GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 2

Chia sẻ: Hanguyenthuy Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
186
lượt xem
95
download

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 2

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động cơ thúc đẩy con ngời, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con ngời gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng và đáng ngờ vực. Con ngời về cơ bản có thể tự định hớng và sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 2

  1. Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động cơ thúc đẩy con ngời, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con ngời gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng và đáng ngờ vực. Con ngời về cơ bản có thể tự định hớng và sáng tạo trong công việc nếu đ- ợc thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con ngời. Những ngời có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hớng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. (xem bảng 1.2) Bảng 1.2. Những giả thuyết về bản chất con ngời làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor Thuyết X Thuyết Y 1. Công việc mang tính chất tự nhiên nh trò 1. Công việc không có gì thích thú đối với chơi nếu điều kiện làm việc tốt. phần lớn mọ i ngời. 2. Việc tự kiểm soát thờng tuyệt đối không 2. Hầu nh mọi ngời không có khát vọng, ít cần thiết khi phấn đấu đạt các mục đích tổ mong muốn trách nhiệm và thích đợc chỉ chức. bảo. 3. Nhiều ngời có khả năng sáng tạo, khi 3. Hầu hết mọ i ngời ít có khả năng sáng giải quyết các vấn đề tổ chức. tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức. 4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, đợc tôn trọng và tự khẳng 4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp định mình cũng nh ở các cấp nhu cầu sinh sinh lý và an toàn. lý và an toàn. 5. Hầu hết mọ i ngời phải đợc kiểm soát 5. Mọi ngời có thể tự định hớng cho mình chặt chẽ và thờng bị buộc phải đạt những và có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc mục tiêu tổ chức. thúc đẩy tốt. Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ và hành vi A và B để bổ sung cho thuyết X và Y. Thể thức A biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết Y. Hành vi của thể thức A đợc đặc trng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Hành vi thể thức B là cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm và giúp đỡ những ngời khác thực hiện hành vi này. XA và YB thờng xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hàng ngày, nhng chúng không nhất thiết phải luôn luôn làm nh vậy. Trong điều kiện nhất định hành vi thể thức A có thể đi với thuyết Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X. Do đó, XA và YB thờng hay đi với nhau, nhng trong từng trờng hợp cụ thể có thể là XB và YA. Khi sử dụng thể thức hành vi A nhà quản trị phải cố tạo ra và làm chuyển hoá XA thành YB. 3.3. Thuyết nhóm ngời của George C.Homans:
  2. Nhà quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do chúng có sức ảnh hởng đến tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả năng suất lao động. Nhóm ngời này có sức mạnh từ đầu để chi phối hành vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị. Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là : 1- Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con ngời thực hiện 2- Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọ i ngời trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy. 3- Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm. Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia. (xem hình 1.3) Hình 1.3. Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm. Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lạ i và tình cảm nhất định là tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thành viên của nó để nó tồn tại đợc. Các công việc (hoạt động) đợc bố trí đòi hỏi mọ i ngời phải làm việc cùng với nhau (tác động qua lại). Những công việc này phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng. Khi mọi ngời tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau. Khi ngời ta tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển. Tình cảm tích cực càng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lạ i với ngời khác. Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cân bằng. Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã làm của họ. Nhóm hớng vào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách xử sự nh thế nào trong hoàn cảnh đặc thù. Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức và hành vi của mọ i ngời là hết sức rõ ràng. Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức. Theo Mayo, các nhóm này có thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức.
  3. 3.4. Tăng cờng năng lực lên nhân cách: Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại là một thực tế phổ biến. Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời. (xem hình 1.4) Hình 1.4. Hai hệ thống quan điểm của Argyris Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ 1. Các mối quan hệ ngời quan trọng các quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên 1. Các quan hệ ngời quan trọng là những quan hệ không những liên quan đến việc quan tới việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải đợc thực đạt đợc các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ hiện. thống bên trong của tổ chức cũng nh giúp nó thích ứng với môi trờng. 2. Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic 2. Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát đợc. hơn. 3. Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ 3. Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, thởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây ảnh hởng một cách hiệu quả nhất qua các quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng nh các chế độ thởng, phạt thích đáng để biểu dơng mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố. hành vi hợp lý và thành tích đạt đợc mục tiêu. 3.4.1. Thuyết cha trởng thành - Trởng thành: Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự. Nếu theo thời gian con ngời phát triển thành những ngời trởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời. 1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên nh ngời lớn. 2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào ngời khác khi là trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi là ngời lớn. 3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhng với t cách ngời lớn, họ có thể xử sự theo nhiều cách.
  4. 4 - Các cá nhân có những ý thích thất thờng, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhng khi là ngời lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn. 5 - Triển vọng về thời gian phía trớc của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhng khi chúng đến độ trởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tơng lai. 6 - Các cá nhân với t cách trẻ con thì thuộc quyền mọ i ngời, nhng khi họ chuyển lên những cơng vi ngang bằng hoặc cao hơn so với những ngời khác khi họ là ngời lớn. 7 - Với t cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhng với t cách ngời lớn họ không chỉ nhận thức đợc "cái tôi" mà còn kiểm soát đợc "cái tôi". Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trởng thành đến trởng thành. (xem bảng 1.5) Bảng 1.5. Diễn biến từ cha trởng thành đến trởng thành. Cha trởng thành Trởng thành - Thụ động - Tích cực - Phụ thuộc - Độc lập - Xử sự theo vài cách - Có khả năng xử sự theo nhiều cách - Những ý thích nông nổi bất thờng - Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn - Nhìn ngắn hạn - Nhìn dài hạn (quá khứ và tơng lai) - Cơng vị phụ thuộc - Cơng vị ngang tầm hoặc bề trên - Thiếu hiểu biết về bản thân - Tự nhận thức và kiểm soát bản thân. Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ nội dung của sự trởng thành. Vì vậy kìm hãm những ngời thiếu sự chính chắn là công việc thờng xuyên của tổ chức chính thức. 3.4.2. Thuyết chuyển thành thực tiễn: Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thờng chiếm u thế, giới quản trị thờng tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những ngời làm công, gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên. Công việc thờng đợc thiết kế ở trình độ thấp nh thế nào đợc minh hoạ rất rõ qua trờng hợp sử dụng thành công những ngời thợ chậm phát triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp. Trong quá trình quản trị việc khó khăn là
  5. tạo ra đợc bầu không khí làm việc trong đó mọi ngời có cơ hội phát triển và trởng thành với t cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức. Phải tin rằng về cơ bản con ngời có thể định hớng và sáng tạo trong công việc, nếu đợc thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, và do đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức. Qua nhiều lần thực nghiệm ngời ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là có lợi cho cả công nhân và doanh nghiệp. Điều đó đem lại cho ngời có cơ hội phát triển và trởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý và an toàn, và đến lợt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. 3.5. Thuyết hệ động cơ - Môi trờng Frederich Herzberg: Những nhu cầu nh tôn trọng, tự khẳng định mình dờng nh trở nên quan trọng hơn khi con ngời trởng thành, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực này. Nhờ những nghiên cứu này, đã phát triển thuyết kích thích động cơ làm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nhà quản trị và những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực. Phân tích dữ liệu thu thập đợc từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con ngời có hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông cho rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trờng họ đang làm việc. Mặt khác, khi cảm thấy hài lò ng về công việc thì con ngời lại quan tâm đến chính công việc. Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên là môi trờng hoặc các nhân tố bảo trì. Môi trờng vì chúng mô tả môi trờng con ngời hoặc bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ đợc thoả mãn hoàn toàn, chúng phái đợc tiếp tục duy trì. Ông gọi là loại nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy vì dờng nh nó có hiệu quả trong việc kích thích con ngời thực hiện công việc tốt hơn. - Các nhân tố môi trờng: Các chính sách của doanh nghiệp và công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế và sự an toàn có thể coi là các nhân tố bảo trì. Các nhân tố môi trờng này chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực hiện công việc. Ông cho rằng, các yếu tố môi trờng không tạo ra sự tăng trởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc. - Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự tr- ởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc và tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy. Gọi là thúc đẩy vì những yếu tố này có khả năng gây ảnh hởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp, thờng dẫn đến nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của ngời đó (xem bảng 1.6) Bảng 1.6. Động cơ thúc đẩy và các nhân tố môi trờng
  6. Động cơ thúc đẩy Các nhân tố môi trờng Bản thân công việc Môi trờng làm việc - Chính sách và quản trị - Thành tích - Sự thừa nhận thành tích đạt đợc - Giám sát - Công việc có tính chất thử thách - Điều kiện làm việc - Trách nhiệm cao - Quan hệ liên nhân cách - Tăng trởng và phát triển - Tiền, vị thế, sự an toàn

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản