GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 23

Chia sẻ: Hanguyenthuy Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
199
lượt xem
65
download

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 23

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

II. Những đặc điểm của việc quản trị nhân lực ở nớc ngoài. 2.1 Sự mở rộng trung tâm đầu não và các vệ tinh (chi nhánh) của các công ty ở nớc ngoài. Các nhà quản trị trung tâm đầu não của công ty gốc phải luôn luôn tính đến lợi ích quốc gia và lợi ích toàn cầu. Đội ngũ nhân viên quản trị quốc tế có hai cấp:

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 23

  1. II. Những đặc điểm của việc quản trị nhân lực ở nớc ngoài. 2.1 Sự mở rộng trung tâm đầu não và các vệ tinh (chi nhánh) của các công ty ở nớc ngoài. Các nhà quản trị trung tâm đầu não của công ty gốc phải luôn luôn tính đến lợi ích quốc gia và lợi ích toàn cầu. Đội ngũ nhân viên quản trị quốc tế có hai cấp: Thú nhất: Cấp vệ tinh (chi nhánh) phải sử dụng những ai có đủ khả năng quản trị các hoạt động kinh doanh tại các quốc gia mà họ chịu trách nhiệm. Thú hai: Đội ngũ nhân viên tại cơ quan trung tâm công ty gốc phải có khả năng quản trị, kiểm soát và phối hợp với các chi nhánh ở tại địa phơng khác nhau trên thế giới. Hai đội ngũ nhân viên này có nhiều quan hệ với nhau, đặc biệt là khi nhân viên ở cơ quan đầu não thờng chọn lựa và đánh giá những ai trực tiếp điều khiển các chi nhánh tại các nớc ngoài. Hai đội ngũ nhân viên này cũng có quan hệ với nhau khi nhân viên ở cơ quan trung tâm và chi nhánh phải đợc nhận thức đầy đủ về việc sẵn sáng chấp nhận sự cân đối giữa nhu cầu thích ứng với các khác biệt về môi trờng địa phơng và nhu cầu đạt đợc tính hiệu quả ở nớc ngoài. Cán cân của sự cân đối này là phức tạp, lệ thuộc và những yếu tố nh: Quan điểm, chính sách hoạt động của công ty; và vào việc các hoạt động tại các nớc khác nhau của công ty có thể đợc lợi ích bao nhiêu từ sự độc lập so với sự hoạt động liên kết đa phơng hoá ở n- ớc ngoài. Các chí nhánh của công ty hoạt động khá độc lập ở nớc ngoài thì công ty ít phải nổ lực nhiều hơn trong việc đa ra các hoạt động tiêu chuẩn, hay những thể chế, những chính sách có tính chất rộng áp dụng ở nhiều nớc. Bất cứ ở một công ty đa quốc gia nào khi tổ chức một hệ thống vệ tinh thì nó cũng có thể gặp phải những khó khăn do kỹ thuật, chính sách và phông cách quản trị mà nó sử dụng ở nơi này nhng sang nơi khác nó chỉ có thể áp dụng đợc một phần. Các nhà quản trị của các công ty đa quốc gia tại nơi trung tâm, hay chi nhánh, phải chịu trách nhiệm giới thiệu các hoạt động mới của mình cho quốc gia có chi nhánh nhằm là m tăng thêm sự hiểu biết và quan hệ tốt lẫn nhau. 2.2 Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao ở nớc ngoài. 2.2.1 Quản trị các chi nhánh. Các nhà quản trị cấp cao ở các chi nhánh ở nớc ngoài thờng có nhiều nhiệm vụ và phức tạp hơn so với những nhà quản trị có cùng qui mô hoạt động ở nớc nhà. Dù các chi nhánh ở nớc ngoài thờng có qui mô nhỏ hơn nhiều so với công ty mẹ của chúng, những nhà quản trị cấp cao thờng phải thực hiện những nhiệm vụ quản trị cấp cao. Các nhà quản trị cấp cao ở các chi nhánh là những ngời điều hành nhiệm vụ tổng quát hơn là các chuyên gia, chịu trách nhiệm về những chức năng vo cùng khác nhau, mất nhiều thời gian hơn cho công việc, mất nhiều thời gian cho việc duy trì các mối quan hệ với bên ngoài nh quần chúng nhân dân, Chính phủ và các hoạt động công cộng khác. Những nhà quản trị
  2. chi nhánh với trách nhiệm về chi phí và lợi nhuận phải đảm bảo đợc về chi phí phải thấp hơn và lợi nhuận phải cao hơn ở nội địa vẫn đang thực hiện. 2.2.2 Chuyển đi của cơ quan trung tâm. Đội ngũ nhân viên cơ quan đầu não của công ty ở nớc ngoài phải có nhiệm vụ: 1. Quan hệ với những nhà chức trách cấp cao ở nhiều quốc gia. 2. Trải qua những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoài. 3. Đối với những khó khăn, nếu họ đợc thăng chức hoàn toàn phải thông qua lãnh đạo của trung tâm công ty ở nớc nhà của họ. Đội ngũ nhân viên của công ty gốc chịu trách nhiệm về những hoạt động kinh doanh quốc tế, cần phải thờng xuyên phối hợp với các nhà chức trách cấp cao ở nớc ngoài. Những hoạt động nh xây dựng hay mở rộng nhà máy, buôn bán công nghệ, đánh giá các hoạt động tiền tệ, đòi hỏi phải có nhiều sự phối hợp của đội ngũ nhân viên của công ty gốc trong suốt các chuyến đi ra nớc ngoài của họ. Tuy nhiên trờng hợp, nhiệm vụ của họ còn khó khăn hơn nhiệm vụ của các nhà quản trị tại chi nhánh, do họ phải rời khỏi nớc nhà trong một thời gian dài để cố tìm đợc mối quan hệ tốt và sự tin tởng của nhân viên chính quyền ở nhiều nớc. Ngay cả khi họ không gặp phải những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoài thì họ cũng có thể lúng túng trong những trách nhiệm ở nớc ngoài, và việc thăng chức của họ lại phụ thuộc và hoạt động ở trong nớc. 2.3 Những khó khăn về liên lạc trong công việc. 2.3.1 Sự diễn dịch. Quá trình quan hệ quốc tế phức tạp và thờng bị hiểu sai nhiều so với hoạt động quan hệ liên lạ c nội địa. Các nhà quản trị quốc tế phải liên lạc nhiều với nhau để đảm bảo rằng thông tin về các hoạt động trong nớc và chi nhánh đều đợc hiểu đúng. Điều này phức tạp do chi phí gọi điện thoại và gởi điện tín ra nớc ngoài, các vùng thuộc muỳi giờ khác nhau và sự trao đổi bằng th từ chậm hơn. Hoạt động liên lạc giữa các nhà quản trị có ngôn ngữ bản xứ khác nhau và bị tác động của nhiều ngôn ngữ. Quá trình liên lạc, các chỉ thị và sổ sách có thể đợc dịch điều này làm mất thời gian và chi phí. Nếu đồng ngôn ngữ thì nội dung có thể đợc hiểu đúng hoàn toàn ở nớc ngoài, nếu dùng ngon ngữ thứ hai thì thời gian hiểu sẽ chậm hơn. Do nhiều khó khăn trong vấn đề thông tin liên lạc mà một nhà quản trị khi làm việc ở nớc ngoài phải làm việc nhiều hơn đối với những công việc có cùng tính chất và trình độ ở trong n- ớc. Công ty mẹ thờng không nhìn thấy những tính không hiệu quả vốn có này. nhng nhà quản trị tại các chi nhánh lại luôn gánh chịu. Do những nhận thức, ý tởng thuộc màu sắc văn hoá khác nhau về cái đợc chuyển giao và tiếp nhận trong hoạt động liên lạc chính thúc. Các nhà quản trị quốc tế thờng lầm tởng
  3. rằng ngời ngoại quốc sẽ phản ứng giống nh đồng bào của họ đối với những vấn đề nh phong cách lãnh đạo và ra quyết định. Điều này thực sự khó khăn khi các dân tộc khác nhau tập trung lại đối với những dự án liên doanh. Những khó khăn này có thể đợc giảm đi nhờ sự hiểu biết văn hoá chung giữa các bên qua nhiều năm làm việc ở nớc ngoài. 2.3.2 Sử dụng tiếng Anh. Ngày nay tiếng Anh là ngôn ngữ kinh doanh quốc tế vì: 1. Rất nhiều hoạt động kinh doanh quốc tế đợc thực hiện bởi các công ty các quốc gia nói tiêng Anh. 2. Tiếng Anh đã và đang trở thành ngôn ngữ thứ hai quan trọng trên thế giới. 3. Hơn nữa các nhà kinh doanh không thể học đợc tất cả các ngôn ngữ của nơi công ty của họ hoạt động. Tuy nhiên, sự hiểu biết về ngôn ngữ trong phạm vi công việc của nơi mà nhà quản trị hoạt động có thể giúp họ thích nghi với môi trờng nớc ngoài cũng nh đợc quần chúng ở đấy chấp nhận. Nhng dù họ rất thông thạo ngôn ngữ chung thì các nhà quản trị cũng nên tuyển dụng một thông dịch viên giỏi khi họ có những cuộc thảo luận quan trọng, nh trong các cuộc đàm phán, thơng lợng. 2.4 Sự cô lập. Các nhà quản trị quốc tế bị cô lập và có ít phơng tiện để gần gũi các chuyên gia và đội ngũ nhân viên. Một nhà quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoài phải có khả năng hoạt động độc lập vì nhiều chức năng của các nhân viên đợc ủng hộ ở nớc ngoài để giảm chi phí. Tại các công ty mẹ, các nhà quản trị có thể dễ dàng đi bộ tới văn phòng kế tiếp hay gọi điện thoại một lần để xin lời khuyên của chuyên gia. Nhng nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài phải tin tởng rất cao vào sự đánh giá độc lập của bản thân. Khi ra nớc ngoài, các nhân viên của công ty mẹ có thể cùng gặp phải sự cô lập nh các nhà quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoài, nhng họ lại có thêm sự cách ly trong cuộc sống riêng t của họ. Dù nhiều vị trí làm việc trong nớc cũng yêu cầu phải đi xa, nhng các chuyến đi trong nớc thờng diễn ra trong khoảng thời gian ngắn hơn, họ đợc thoải mái nhiều hơn khi trở về nhà sau vài tuần đi xa. III. Chuyển giao các hoạt động quản trị ở nớc ngoài. 3.1. Khái niệm nhà quản trị ở nớc ngòai.
  4. Các công ty quốc tế thờng phân loại các nhà quản trị ra thành hai loại: Nhà quản trị ngời địa phơng, là công dân quốc gia mà họ đang hoạt động và nhà quản trị nớc ngoài (xa xứ), là ngời không phải là ngời công dân nớc đó. Nhóm ngời quản trị xa xứ còn đợc phân làm hai loại: Nhà quản trị của công ty mẹ (ngời nớc chủ nhà) và nhà quản trị thuộc nớc thứ ba. Nhà quản trị nớc chủ nhà là ngời công dân của công ty ở đó, còn nhà quản trị nớc thứ ba là những ngời công dân không thuộc quốc gia của công ty mẹ và chi nhánh. Ngời địa phơng và ngời xa xứ có thể đợc thuê tại địa phơng của chi nhánh, và cũng có thể đợc thuê ở các cơ sở nớc ngoài khác của công ty. 3.2 Ngời xa xứ. Hầu hết các vị trí quản trị đều đợc chiếm giữ bởi những ngời địa phơng hơn là những ng- ời xa xứ trong cả các hoạt động tại chi nhánh ở nớc ngoài và tại các công ty mẹ. Tuy nhiên trong một số trờng hợp nh quản trị dự án ở một số quốc gia đang phát triển, nơi thiếu trầm trọng các ứng củ viên quản trị ngời địa phơng. Ngời xa xứ chiếm thiểu số trong các nhà quản trị. 3.2.1 Sự chuyển dịch. Trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh khó có thể đầy đủ đợc các nhà quản trị giỏ i bởi vì: 1. Nhiều ngời không muốn di chuyển sang nớc khác. 2. Sử dụng những nhà quản trị xa xứ sẽ tốn kém hơn nhiều. 3. Có những khó khăn về luật pháp trong việc sử dụng những ngời xa xứ. Nhiều ngời không kể thuộc quốc gia nào, đều không muốn làm việc ở nớc ngoài trừ những quốc gia nền kinh tế kém phát triển, điều này có lý do của nó, vì khi họ nhận thức là phải xa gia đình, không thích hợp với các điều kiện tự nhiên, văn hoá, xã hội... Vì vậy ở nhiều nớc đã thành lập ra các văn phòng nghiên cứu và phát triển việc cung cấp nhân viên địa phơng. Mặt khác đứng về phía công ty sử dụng nhân lực đều phải tính đến phí tổn sử dụng ngời xa xứ khi họ thuê mớn các nhà quản trị. Các công ty thờng phải trả chi phí di chuyển bao gồm: Thuế hải quan đối với những tài sản trong gia đình; chi phí thay đổi các dụng cụ máy mó c cho phù hợp với hệ thống điện ở nớc ngoài; phí tổn lu trữ những hàng hoá không đợc chuyển ra nớc ngoài khi họ không muốn di chuyển đàn piano, những món đồ cổ, thuyền và những mó n đồ giải trí khác. Thông thờng thì công ty sẽ tốn kém hơn trong việc duy trì những ngời xa xứ so với ngời địa phơng. Ngoài ra còn có những khó khăn về pháp luật, chẳng hạn nh việc xin cấp giấy phép đã ngăn cản việc sử dụng các kế toán viên và luật s ở nớc ngoài; những han chế về nhập c của một số nớc nhận đầu t. Do những quy định của Chính phủ và việc thi hành các quy định này có thể thay đổi nhanh chóng, các công ty phải chịu nhiều sự bấp bênh và rủi ro. 3.2.2 Nhà quản trị ngời địa phơng.
  5. Nhu cầu thích nghi với địa phơng càng lớn thì công ty càng có lợi nếu sử dụng các nhà quản trị ngời địa phơng, vì họ có thể hiểu các điều kiện địa phơng hơn những ngời nớc ngoài. nhu cầu này có thể nảy sinh do những điều kiện khác biệt về môi trờng, những hàng rào đối với hàng nhập khẩu, hay sự tồn tại các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ ở địa ph- ơng và ngời tiêu thụ. Các nhà quản trị ngời địa phơng có thể thúc đẩy doanh số bán hàng và tinh thần của những ngời làm công. Đôi khi các công ty nớc ngoài nên tạo ra những nhà quản trị địa phơng đợc xem là những công dân tốt hơn vì họ có thể đặt lợi ích của địa phơng lên trên các mục đích quốc tế của công ty. hình ảnh địa phơng còn có thể đóng vai trò tinh thần đối với những ngời làm công vì nhiều nhân viên ở chi nhánh làm việc cho những ngời bản xứ. Khuyến khích các nhân viên địa phơng: Nếu các công việc ở vị trí cao chỉ dành cho những ngời xa xứ thì công ty khó mà thu hút và giữ đợc những ngời địa phơng có khả năng. Đôi khi những ngời đề ra chính sách sử dụng những ngời địa phơng cho rằng khả năng thăng tiến sẽ khuyến khích các nhân viên làm việc tốt. Không có sự khuyến khích này, họ có thể tìm kiếm việc làm với những công ty khác. Các đối thủ của họ lại cho rằng sự hạn chế những ngời có nhiều khả năng nhất, không kể thuộc quốc gia nào, nắm giữ những vị trí này sẽ là điều có hại hơn đối với động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Họ cho rằng bất cứ ngời nào trong tổ chức cũng nên có cơ hội đợc đề bạt lên bất kỳ vị trí nào, kể cả những vị trí nhà quản trị cao cấp. Những mục tiêu lâu dài: Những ngời xa xứ có thể có tiền đề yếu hơn. Vì những ngời đợc chuyển sang làm việc tại các chi nhánh thờng muốn là m việc ở đó chỉ trong một vài năm, họ thờng mong muốn hơn so với những ngời địa phơng, đợc chọ lựa các dự án ngắn hạn. Với những kết quả rõ ràng và đáng kể có thể thoả mãm nhu cầu thăng tiến cá nhân khi thời gian làm việc ở nớc ngoài đã chấm dứt, họ có thể không đóng góp tốt nhất cho các mục tiêu dài hạn của công ty mẹ. Những ngời địa phơng đã trụ lại trong những khoảng thời gian dài hơn để các mục tiêu để các mục tiêu dài hạn có khả năng là họ vẫn làm việc ở đó sau khi các nhiệm vụ đợc giao cho họ đã hoàn thành. 3.3 Sử dụng những nhà quản trị xa xứ. Dù những nhà quản trị thuộc loại xa xứ chỉ chiếm thiểu số trong tổng số các nhà quản trị của các công ty đa quốc gia nhng họ cũng có vai trò quan trọng nhất định trong hoạt động kinh doanh quốc tế. 3.3.1 Khả năng chuyên môn. Tại các quốc gia đang phát triển ngời ta thờng thiếu nhiều nhà quản trị và nhân viên chuyên môn có kinh nghiệm. Lý do chủ yếu mà công ty sử dụng nhà quản trị và nhân viên xa xứ đó là họ không thể tìm ra những ứng cử viên địa phơng có khả năng quản trị và chuyên môn có thể đáp ứng đợc yêu cầu công việc. Điều này một phần là do trình độ phát triển kinh tế của quốc gia đó, do đó những ngời xa xứ chiếm một tỷ lệ nhỏ hơn nhiều trong tổng số các nhà quản trị ở chi nhánh tại các nớc công nghiệp so với các nớc đang
  6. phát triển. Đó cũng là sự chuyển giao sự phát triển mới ở nớc có t bản ra nớc ngoài. Chẳng hạn khi chuyển giao những sản phẩm mới, hay phơng pháp sản xuất mới, đặc biệt đối với những hoạt động khởi đầu, thì các công ty thờng có nhu cầu chuyển các nhà quản trị và nhân viên kỹ thuật ở trong nớc ra các chi nhánh và rồi, để chuyển trở lại các nhà quản trị và nhân viên kỹ thuật từ chi nhánh vào nớc nhà khi các hoạt động trở nên nhịp nhàng. 3.3.2 Khả năng quản trị. Kinh nghiệm ở nhiều quốc gia có sự phát triển trình độ quản trị của các nhà quản trị ngày một cao. Các công ty đa quốc gia chuyển những ngời ngoại quốc vào nớc nhà hay các chi nhánh ở địa phơng, và chuyển những ngời trong nớc ra nớc ngoài để huấn luyện kiến thức tổng quát hay chuyên sâu về quản trị. Tại các công ty chỉ hoạt động tập trung vào những quốc gia nào đó mà sự hoạt động đảm bảo lâu dài, trên cơ sở đó mà điều động, sắp xếp và bố trí các nhà quản trị hợp lý nhất. Sự bổ nhiệm các nhà quản trị lâu dài là điều kiện kết hợp tốt nhất các chuyên gia quản trị với các nhà quản trị nớc nhà. Sự di chuyển các nhà quản trị cũng nhằm nâng cao khả năng quản trị để họ có thể làm việc trong các hệ thống xã hội khác nhau, và đây cũng là cách huấn luyện quý báu sự gánh vác nhiệm vụ của công ty với các hoạt động trong nớc và ngoài nớc.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản