GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 4

Chia sẻ: Hanguyenthuy Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
71
lượt xem
25
download

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 4

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

4.4. Triển vọng và khả năng sẵn có: Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Triển vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích. Triển vọng đợc hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 4

  1. 4.4. Triển vọng và khả năng sẵn có: Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Triển vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích. Triển vọng đợc hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, nh từ bố mẹ, từ nhóm ngời cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở. Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố. Nh vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tơng đối cao, bởi vậy sức mạ nh nhu cầu là cao. Nhng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu ta tạo ra sản phẩm không có gì là đẹp. Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con ngời mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động. Nhng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, và cuối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay không đợc dành quyền u tiên cao nữa. Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đạt ngời ta có thể từ bỏ mục đích. Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trờng đã đạt đợc nhận thức. Nó đợc xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức nh thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn lốc lớn ngời ta không thể xem truyền hình hay đọc sách. Những hành động thực hiện mục đích này không thể có đợc nữa do hạn chế của môi trờng. Một ngời có thể rất muốn đọc nhng nếu không có gì thắp sáng thì ngời đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác. Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Những mục đích này đợc cá nhân đó hiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều này ảnh hởng đến triển vọng. Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng. Kinh nghiệm có thể ảnh hởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có. Sự tồn tại các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động có. 4.5. Phát triển tính cách: Trong quá trình trởng thành, con ngời có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ. Thói quen a, thói quen b, thói quen c... thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tơng tự với những điều kiện tơng tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của ngời này. Tính cách thờng dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con ngời nhiều tuổi. Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới đợc ngời ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của ngời đó. Chất liệu đó đợc
  2. dựa vào càng sớm thì ảnh hởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn. Bởi vì trong tổng số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống nh vậy diễn ra sau này. Hành vi càng đợc củng cố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi. Điều này cho ta một bài học là đào tạo những ngời trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn mà khả năng sử dụng lao động dài hơn so với việc đào tạo ngời lớn. V. Công nhân muốn gì từ công việc của họ. Do nhu cầu phát triển ngày càng cao của nên kinh tế xã hội, nhà quản trị cần phải có đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thành với chế độ xã hội và nhà quản trị. Nhng mặt khác ngời công nhân cũng cần đòi hỏi những gì ở công việc của họ. Con ngời có rất nhiều nhu cầu luôn luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Có một số ngời cần ở nhu cầu vật chất, nhng một số ngời khác cần sự an ninh và an toàn... Trong khi chúng ta phải nhận ra sự khác nhau giữa các cá nhân, điều này có nghĩa là nhà quản trị phải biết đợc ngời công nhân muốn gì ở họ. Nhà quản trị tự đặt chính mình vào hoàn cảnh của ngời công nhân để tìm hiểu thực sự xem ngời công nhân cần gì ở công việc của họ. (xem bảng 1.12). Kết quả đợc đa ra 1 là cao nhất, 10 là thấp nhất Bảng 1.12. Công nhân muốn gì từ công việc của họ. Giám sát viên Công nhân Điều kiện làm việc tốt. 4 9 Cảm giác làm chủ sự vật. 10 2 Rèn luyện kỷ luật. 7 10 Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm. 8 1 Sự trung thành về quản lý đối với công nhân. 6 8 Lơng cao. 1 5
  3. Triển vọng và sự phát triển công ty. 3 7 Sự đồng cảm đối với những vấn đề cá nhân. 9 3 Đảm bảo công việc. 2 4 Công việc thú vị. 5 6 Kết quả cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lơng cao, đảm bảo công việc, triển vọng và điều kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Còn công nhân cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ dờng nh liên quan tới sự hội nhập và nhận biết. Dờng nh giám sát viên nghĩ rằng những tác nhân kích thích nhằm thoả mãn động cơ sinh lý và an toàn có xu hớng là quan trọng nhất đối với công nhân. Thực ra công nhân muốn gì từ công việc của họ còn phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của một quốc gia (Bảng 1.11) không thể sử dụng chung cho tất cả. Có thể khái quát rằng, các cá nhân hành động trên cơ sở thực tế. Chúng ta đa nhận thức của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hởng đến thực tế càng cao bấy nhiêu. Do đó làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản trị càng có thể tăng đ- ợc hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công nhân. Chất lợng giao tiếp mà nhà quản trị nhận đợc từ công nhân, phải dựa trên quan hệ thiết lập sự gần gũi và thân thiện một thời gian dài. oOo II PHÂN TíCH CÔNG VIệC Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọ i nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sơ cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngời vào đúng vào một việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngời nh thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
  4. I. Nội dung cơ bản của phân tích công việc: 1.1. Khái niệm: - Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. - Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. - Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đợc trong quá trình thực hiện công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của ngời thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đợc sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọ c và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. 1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc: Để thực hiện phân tích công việc đợc chích xác cần phải sử dụng các loại thông tin dới đây: 1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin đợc thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, nh phơng pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc. 2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc nh học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. 3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lợng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ đợc sử dụng trong quá trình sử dụng công việc. 4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lợng, chất lợng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên. 5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc nh sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời
  5. gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lơng bổng, quần áo đồng phục... 1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc: Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tơng tự nh nhau. Bớc 4: áp dụng các phơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bớc 4 cần đợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. II. Các phơng pháp thu Thập thông tin để phân tích công việc: Việc thu thập thông tin để phân tích công việc thờng do các chuyên gia về nhân sự, công nhân, nhân viên trực tiếp thực hiện công việc và các giám viên trực tiếp tiến hành. 2.1. Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc: 2.1.1. Các hình thức phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc: - Phỏng vấn cá nhân với từng công nhân viên. - Phỏng vấn với nhóm công nhân, nhân viên thực hiện cùng một loại công việc. - Phỏng vấn các giám thị và những ngời có hiểu biết sâu sắc về công việc.
  6. * Nên phỏng vấn các nội dung sau: - Nhiệm vụ của công việc - Quyền hạn thực hiện - Đặc điểm của công việc 2.1.2. Ưu điểm chủ yếu của phỏng vấn: 1. Ưu điểm: - Phát hiện đợc nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc mà các phơng pháp khác không thể tìm ra đợc. - Cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu và chức năng của phân tích công việc - Nhanh chóng và đơn giản khi thực hiện. 2. Nhợc điểm: - Sự bóp méo thông tin: Những ngời đợc phỏng vấn thờng ngụ ý rằng việc phân tích công việc là nhằm thay đổi tiền lơng, nâng cao định mức, giảm bớt số lợng lao động, do đó họ thờng có xu hớng đề cao trách nhiệm và những khó khăn của mình và giảm bớt mức độ trách nhiệm và khó khăn của ngời khác. 2.1.3. Những câu hỏi điển hình trong phỏng vấn phân tích công việc: - Công việc đợc thực hiện nh thế nào? - Các nhiệm vụ, quyền hạn chính trong công việc là gì? - Những bộ phận hay vị trí khác nhau trong cơ thể trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện công việc? - Trình độ văn hoá, kinh nghiệm, các văn bản chứng chỉ tốt nghiệp cần có theo yêu cầu thực hiện công việc? - Những cơ sở tính toán và các tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc? - Yêu cầu về tinh thần và thể lực của nhân viên khi thực hiện công việc? - Có sự may rủi hay yếu tố bất thờng trong thực hiện công việc? 2.1.4. Các chỉ dẫn phỏng vấn phân tích công việc:
  7. Để phỏng vấn công việc có hiệu quả cần chú ý các chỉ dẫn sau: - Trớc hết cần xác định ngời thực hiện công việc giỏi nhất và ngời có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất. - Nhanh chóng thiết lập quan hệ với ngời bị phỏng vấn, sơ bộ nhắc lại mục đích phỏng vấn và giải thích vì sao lại chọn họ để phỏng vấn. - Thực hiện phỏng vấn theo hớng dẫn của các bảng chỉ dẫn, xem lại các câu hỏi cần thiết. Lu ý hớng dẫn nhân viên trả lời theo yêu cầu và bổ sung thêm những điều bị bỏ sót. - Đề nghị nhân viên liệt kê các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện không theo qui định thông thờng về tầm quan trọng và mức độ thờng xuyên xảy ra. - Xem xét và kiểm tra lại các thông tin thu thập đợc với viên giám thị hoặc với chính ngời đợc phỏng vấn.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản