GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 8

Chia sẻ: Hanguyenthuy Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

126
lượt xem 42
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

2.1.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: 1. Thu nhận hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có: - Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 8

2.1.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: 1. Thu nhận hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có: - Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào. Đơn xin việc là bớc đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạ nh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các công ty thờng sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tợng nh: các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn... Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các công nhân là m việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn. - Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp. - Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình. Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên. 2. Nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên báo gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. - Khả năng tri thức, mức độ tinh thần. - Sức khoẻ. - Trình độ tay nghề. - Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng. 2.1.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên:
Đây là bớc khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dới dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc nh đánh máy, sử dụng máy vi tính, th ký... áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phơng diện cá nhân nh các đặc điểm về tính cách, khí chất, diện mạo. 2.1.5. Kiểm tra sức khoẻ: Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trớc khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định đợc sức khoẻ của ngời dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng. 2.1.6. Quyết định tuyển dụng: Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động (xem phần phụ lục). Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc. Các nhân viên mới đợc doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thởng, kỷ luật, an toàn lao động. Nhân viên mới đợc giới thiệu với ngời phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và những ngời có quan hệ công tác sau này. - Bớc đầu của một nhân viên mới nhận việc thờng có cảm giác lo lắng, hồi hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị và các đồng nghiệp là do: 1. Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con ngời, máy mó c, thiết bị, giờ gấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen với công việc mới. 2. Một số nhân viên mới thờng có những mong muốn không thực tế, mong muốn của họ thờng cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế. 3. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc mắc thờng đ- ợc tích tụ lại khi những mong đợi về một ngời nào đó, một sự kiện nào đó. Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm
cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệp thờng tổ chức "Chơng trình định h- ớng đối với nhân viên mới". Chơng trình định hớng là chơng trình đặc biệt dành riêng để hớng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của nhân viên. Thông thờng doanh nghiệp trao cho nhân viên mới đến cuốn sổ tay "Đón mừng bạn mới đến" và thực hiện các nội dung hớng dẫn trong cuốn sổ tay đó với nhân viên mới. III. Tuyển chọn các nhà quản trị: 3.1. Yêu cầu chung đối với các nhà quản trị: Nhà quản trị là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những yếu tố quan trọng và quyết định nhất sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Yêu cầu đối với nhà quản trị nh sau: 1. Phẩm chất chính trị: Nhà quản trị phải là ngời có phẩm chất chính trị vững vàng, chấp hành đúng đờng lối, chính sách và pháp luật. Đề ra mục tiêu của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu kinh tế - xã hội của đất nớc, tích cực góp phần là m cho dân giàu nớc mạnh, xã hội công bằng và văn minh. 2. Phẩm chất cá nhân: Nhà quản trị phải là những ngời trung thực, công bằng, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của ngời khác. Nhà quản trị phải luôn luôn nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trớc tập thể, để từ đó khẳng định chỗ đứng cho bản thân mình. 3. Năng lực tổ chức và trình độ chuyên môn: Nhà quản trị phải là ngời toàn diện, ngoài các yêu cầu về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, nhà quản trị phải là ngời giỏi về tổ chức và có trình độ chuyên môn nhất định. Đối với các cấp quản trị khác nhau yêu cầu về kỹ năng khác nhau. 3.2. Tuyển chọn nhà quản trị điều hành và cấp trung: ứùng viên vào chức vụ quản trị điều hành và cấp trung thờng là những ngời đã có kinh nghiệm quản trị, đã có những thành tích nhất định trong công tác hoặc là những học viên xuất sắc đợc đào tạo ở các trờng quản trị kinh doanh, quá trình tuyển chọn đợc tiến hành cẩn thận, kỹ lỡng và chính xác.
Các ứng viên vào chức vụ quản trị đợc yêu cầu ra quyết định trong các tình huống giống nh trong thực tế. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các quyết định của các ứng viên phải đợc hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm. Các ứng viên thờng phải làm các bài tập thực hành kiểm tra các dạng sau đây. 1. Bài tập tổng hợp: Bài tập tổng hợp đòi hỏi các ứng viên đợc giao trách nhiệm tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại th tín điện thoại, tổ chức hội họp và rất nhiều vấn đề khác đợc thu thập nh trong thực tế nhà quản trị phải điều hành hàng ngày. 2. Hội thảo nhóm không có ngời đứng đầu: Các ứng viên vào chức vụ quản trị đợc tổ chức thành nhóm, nhóm này không có ngời đứng đầu và phụ trách. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn phải đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng đợc nhóm chấp hành, khả năng lãnh đạo và ảnh hởng cá nhân của các thành viên trong nhóm. 3. Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải tham gia vào việc giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tiễn. Họ thờng phải đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty cạnh tranh trên thơng trờng. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề nh cần phải sản xuất ra sao, quảng cáo nh thế nào, cần kiểm soát đợc bao nhiêu cổ phần... Loại bài tập này các ứng viên đợc đánh giá về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh. 4. Trình diễn cá nhân: Trình diễn cá nhân yêu cầu các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu một vấn đề nhất định. Thông qua thuyết trình hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trớc tập thể và cách trình bày rõ ràng mạch lạc hay không. 5. Trắc nghiệm có mục đích: Trắc nghiệm có mục đích là bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên. 6. Phỏng vấn kết luận: Phỏng vấn lần cuối yêu cầu các ứng viên phải trải qua kỳ phỏng vấn trớc hội đồng tuyển chọn để tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản công việc làm trớc đây và động
cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố quyết định những ngời đợc tuyển chọn. 3.3. Tuyển chọn nhà quản trị cấp dới: ứùng viên vào chức vụ quản trị cấp dới thờng là những ngời cha có qua công việc quản trị. Nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu là những nhân viên xuất sắc, có khả năng đợc đề bạt, và có thể có một số ứng viên ở các trờng quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn nhà quản trị cấp dới không đòi hỏi phải chi tiết và yêu cầu cao nh đối với việc tuyển chọn quản trị gia cấp trung và cấp điều hành. Yêu cầu khi tuyển chọn nhà quản trị cấp dới: 1. Tham vọng quản trị: Nhà quản trị cấp dới phải là ngời ham thích, say mê công việc quản trị. Đây là yếu tố tiên quyết để nhà quản trị có thể thành công trong bớc đầu tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Hội đồng tuyển chọn nên hỏi ứng viên về các vấn đề quản trị và những nguyên nhân khiến ứng viên ham muốn nghề này. 2. Thông minh: Tiêu chuẩn này thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợp với sự nhận xét của những ngời xung quanh về ứng viên. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá mức độ thông minh của ứng viên. 3. Khả năng phân tích và giao tiếp: Đánh giá khả năng phân tích và giao tiếp của ứng viên thông qua bản phúc trình, th từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặc thể thức, một ch- ơng trình hành động. Lu ý cách diễn đạt một vấn đề của ứng viên. 4. Cá tính: Đánh giá cá tính thông qua bài kiểm tra, trắc nghiệm và quan sát sinh hoạt của ngời đó. Trong môi trờng làm việc, có thể xét đoán t cách cá nhân thông qua cách sử dụng thời gian làm việc, các báo cáo chi phí, các giao thiệp với bạn bè đồng nghiệp, cách giải quyết các công việc đợc giao phó, sự chân thật trong công việc, đợc tín nhiệm trớc tập thể. Ngoài ra các ứng viên có thể còn đợc kiểm tra thêm về tinh thần công tác, khả năng lãnh đạo, diện mạo.
IV. Phơng pháp kiểm tra trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên. 4.1. Quá trình xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm: 4.1.1. Yêu cầu của kiểm tra trắc nghiệm: Các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng đợc hai yêu cầu cơ bản là: giá trị và tin cậy. 1. Yêu cầu về giá trị: Yêu cầu về giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là trả lời câu hỏi: Bài kiểm tra trắc nghiệm này đo lờng đánh giá cái gì? Kết quả của một bài kiểm tra trắc nghiệm có giá trị cho phép dự đoán về khả năng, mức độ thực hiện công việc sau này của một nhân viên. Trong kiểm tra trắc nghiệm nhân viên có hai cách thể hiện tính giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là giá trị tiêu chuẩn và giá trị nội dung. - Giá trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh r ằng kết quả điểm số thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm liên hệ chặt chẽ với khả năng thực hiện công việc. - Giá trị về nội dung: Các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra, thực chất là một đoạn mẫu trong nhiệm vụ hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết của nhân viên. Ví dụ bài kiểm tra đánh máy áp dụng đối với nhân viên đánh máy. 2. Yêu cầu về tính tin cậy: Bài kiểm tra trắc nghiệm đợc gọi là có tính tin cậy, xác thực khi ngời thực hiện có xu h- ớng đạt đợc cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra trắc nghiệm tơng đơng.