intTypePromotion=3

Giáo trình quản trị part 10

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

0
57
lượt xem
8
download

Giáo trình quản trị part 10

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

a. Thay đổi phản ứng lại Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Giáo trình quản trị part 10

  1. Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 289 - a. Thay đổi phản ứng lại Thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại một vài sự kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại. Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để. Nếu tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường mà không phải thực hiện những định hướng lại mang tính quan trọng trong chiến lược và các giá trị, thì thay đổi se diễn ra theo cách phản ứng lại và dần dần. Đôi khi, những sự thay đổi phản ứng lại tạo nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp ứng lại một cuộc khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp cận của họ và quyết định những thay đổi cơ bản. b. Thay đổi đón đầu Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức nhằm đón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức b ước vào chu kỳ đầu của một xu hướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm kiếm cách tốt hơn để thực hiện công việc nhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ th ường thực hiện những cải thiện về công nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng. II. HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC Thay đổi tổ chức có thể không được hoạch định trước và đôi khi lộn xộn, hỗn loạn hoặc có thể được hoạnh định. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy ra mà không có những biến động lớn. Do vậy, để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các tổ chức thường nỗ lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá trình thay đổi. Sự thay đổi thường có trật tự khi nó được hoạch định. 1. Đánh giá những thay đổi của môi trường Như đã trình bày trong các chương trước, cả mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường có liên quan đến tổ chức. Bốn yếu tổ môi trường quan trọng nhất quyết định sự thay đổi tổ chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi này cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng và phân tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức đề ứng phó. 2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và những gì nó thực sự làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có thể đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra? 3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức Mục đích của việc chẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của vấn đề trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại sao chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không chính thức ... thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 318
  2. - 290 - Quản trị học 4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai. Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục những người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng. 5. Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến l ược của tổ chức có thể khá ph ức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân vi ên vì nó bao gồm những kiến nghị cho tất cả các cấp và tất cả các đ ơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Kế hoạch chiến l ược nên đư ợc tiếp nhận chỉ sau khi xem xét h àng loạt các phương án khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi. a. Đánh giá các phương án Khi phát tri ển một kế hoạch chiến l ược cho sự thay đổi, nh à qu ản trị phải xem xét t ất cả ph ương án kh ả thi, c ùng v ới những ưu đi ểm và như ợc điểm của chúng. Những vấn đề phức tạp th ường đ òi h ỏi những giải pháp theo nhiều h ướng. Tất cả các giải pháp này thư ờng không thể thực hiện c ùng m ột thời điểm, do vậy phải thiết lập trật tự ưu tiên và tính đ ến cả những nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. b. Thiết lập mục tiêu Để sự thay đổi hiệu quả, các mục ti êu ph ải đ ược thiết lập tr ước khi các nỗ lực thay đ ổi bắt đầu. Nếu có thể, các mục ti êu ph ải (1) có thể đạt tới một cách thiết thực, (2) đư ợc phát biểu một cách r õ ràng và có thể đo l ư ờng đ ư ợc, (3) h ài h òa với các chính sách và m ục ti êu chung c ủa tổ chức và (4) có th ể đạt đ ược. 6. Dự đoán sự chống đối và hành động để hạn chế nó R ất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức đ ược hoạch định vận h ành suôn s ẻ nh ư các nhà quản trị mong muốn. Hầu hết đều đ ư ợc thực hiện với m ột số sự chống đối. V ì vậy, để vượt qua và gi ải quyết th ành công s ự chống đối, các nh à quản trị phải học để dự ph òng chúng và sau đó ch ặn tránh chúng, nếu có thể. Các nhà qu ản trị cần nhận thức đ ược các h ình thức khác nhau của sự chống đối: s ự ph ê phán n gay l ập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, v à s ự kháng cự ra m ặt ... l à m ột số ví dụ về sự chống đối. Một số nh à qu ản trị thậm chí không dám khởi động sự thay đổi bởi v ì h ọ cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có th ể xảy ra. Cá c nhà qu ản trị th ành công ph ải nhận thức rằng tại sao ng ười ta phản đối s ự thay đổi và c ần phải l àm gì để chế ngự những sự phản đối đó. Nhìn chung, các cá nhân, và đôi khi th ậm chí cả tổ chức, đều có khuynh h ướng chống đối lại sự thay đổi vì b ốn nguyên nhâ n sau: s ợ h ãi, l ợi ích đang đ ược h ưởng, hi ểu sai và tính hoài nghi. a. Sự sợ hãi Để giảm sự chống đối lại sự thay đổi, các nh à qu ản trị tr ước hết phải không sợ hãi s ự chống đối, và sau đó giúp các nhân viên không s ợ sự thay đổi hoặc các hậu quả c ủa nó. Cản t rở th ường gặp trong thay đổi tổ chức l à s ự miễn c ưỡng của các nh à qu ản trị và nhân viên khi thay đ ổi thái độ của họ v à h ọc hỏi những h ành vi m ới m à t ổ chức yêu c ầu. Thậm chí ngay khi các nhân vi ên đ ã hi ểu và ch ấp nhận l à h ọ cần phải thay đổi, th ì vi ệc thực hi ện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả. b. Lợi ích đang được hưởng
  3. Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 291 - Sự sợ h ãi th ư ờng đi liền với lo ngại về các lợi ích đang đ ư ợc h ưởng. Những ai đang đư ợc h ư ởng lợi với những thứ đang tồn tại th ì h ọ th ường phản đổi lại sự thay đổi. Con ngư ời vẫn t i ếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ tin rằng nó mâu thuẫn với lợi ích c ủa bản thân họ. M ột số nh à qu ản trị khởi đầu sự thay đổi tin rằng mỗi ng ười với một l ượng thông tin như nhau ph ải ra quyết định nh ư nhau. Gi ả thuyết n ày không ph ải luôn luôn đúng. Nh ững nh à quản trị cấp cao th ường nh ìn s ự thay đổi nh ư là m ột cách thức để cải tiến tổ chức. Họ cũng tin rằng sự thay đổi sẽ đ ưa đ ến cho họ những c ơ h ội mới để phát triển năng l ực cá nhân cũng nh ư kh ắc phục những thách thức mới. Ng ược lại, các nhân vi ên có t h ể xem những thay đổi đ ược đ ưa ra như s ự phá vỡ thỏa thuận giữa họ v à nh ững người chủ. Đặc biệt, họ có thể nghĩ rằng khối l ượng công việc tăng l ên và gi ờ l àm vi ệc nhi ều h ơn là k ết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức. c. Sự hiểu lầm N gư ời ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu r õ tác dụng của nó. Nếu không được quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm v à thi ếu tin t ưởng sẽ h ình thành s ự chống đối. Các nh à qu ản trị cấp cao phải hiện diện trong quá tr ình thay đổi để giải thích rõ rà ng đ ịnh h ướng mới của tổ chức v à nó có ý ngh ĩa nh ư th ế n ào đ ối với những người có li ên quan. Tập hợp mọi ng ười lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở là n ền tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi. d. Sự nghi ngờ Trong m ột số tổ chức, việc bắt đ ầu các nỗ lực thay đổi d ường nh ư c ũng đ ơn gi ản như vi ệc một nh à qu ản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua thời gian, các nhân viên nhìn th ấy các nỗ lực thay đổi đến v à đi gi ống nh ư các mùa trong năm. Cu ối cùng, s ự nghi ngờ xuất hiện và các nhân v iên t ừ chối hỗ trợ những ch ương tr ình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ của nhân vi ên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, v à nó l ại góp phần cho sự nghi ngờ. 7. Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi Trong quá trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của nhân viên cũng như kết quả của họ. Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và khách hàng, của việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải được kết nối với nhau nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát và theo dõi phải được kết nối chặc chẽ với các mục tiêu và lịch trình được thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi. Thêm nữa, các kết quả của quá trình thay đổi phải được giám sát một cách liên tục. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian, việc đánh giá mẫu sẽ được thực hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước. III. THỰC THI SỰ THAY ĐỔI Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần áp dụng một số phương pháp để thực hiện nó. Ở đây chúng ta sẽ thảo luận bốn phương pháp cơ bản, và mặc dù việc mô tả được thực hiện riêng cho mỗi phương pháp, nhưng các nỗ lực thay đổi tổ chức lớn nhất cần sử dụng những kết hợp của các phương pháp đó. 1. Phương pháp dựa trên công nghệ Khi m ột tổ chức lựa chọn ph ương pháp d ựa tr ên công ngh ệ để tạo ra sự thay đ ổi, th ì nó s ẽ tập trung sự chú ý v ào lưu lư ợng công việc, ph ương pháp s ản xuất, nguyên v ật liệu v à h ệ thống thông tin. Ngày nay, các t ổ chức hiện đại sử dụn g công ngh ệ thông tin để đạt đ ư ợc
  4. - 292 - Quản trị học nh ững sự thay đổi ngoạn mục t ương t ự. V ì công ngh ệ thông tin vẫn tiếp tục tiến tri ển v à ngày càng d ễ d àng hơn cho các t ổ chức trong việc xây dựng sự li ên k ết gi ữa các nh à cung ứng, nh à s ản xuất, nh à phân ph ối v à khách hàng . V ới các tổ chức có web sites, công ngh ệ thông tin cũng cung cấp ph ương pháp hi ệu quả để thông tin v ới khách h àng. Ngoài vi ệc cung cấp những nhận xét v à ph ản hồi cho công ty, các web site còn có th ể đ ư ợc sử dụng để thông tin cho khách h àng v ề sự thay đổi v ề sản ph ẩm dịch vụ của tổ chức. Công nghệ thông tin cũng hữu dụng trong việc dỡ bỏ các rào c ản giữa các ph òng ban, c ải thiện việc kiểm tra chất l ư ợng, giảm thiểu chi phí và tăng tính hi ệu năng... 2. Phương pháp thiết kế lại tổ chức Phương pháp này tập trung vào nh ững thay đổi về c ơ cấu bên trong: t ổ chức lại các phòng ban, thay đổi người phụ trách và h ợp nhất hoặc tổ chức lại các bộ phận bán h àng của tổ chức. Ph ương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đ ơn giản chỉ có nghĩa là di chuyển từ một hình thức c ủa tổ chức này sang m ột hình th ức khác. Đôi khi nhu cầu của vi ệc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện một công nghệ mới. Hai cách tiếp cận c ơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức l à thay đổi cơ cấu của tổ chức và thay đ ổi qui trình của tổ chức. a. Thiết kế lại cơ cấu Cơ c ấu lại có nghĩa là đ ịnh dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm v à sự kiểm soát trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm v à s ự kiểm soát thay đổi một cách sâu sắc khi toàn bộ bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều h ướng kết hợp lại hoặc tách ra để phát triển hay loại bỏ và sắp xếp lại do chồng chéo nhiệm vụ ... Giảm qui mô là m ột cách tiếp cận quen thuộc trong các ph ương pháp thiết kế lại cơ cấu. Việc giảm qui mô th ường là s ự phản ứng đáp lại với kết quả hoạt động ké m c ỏi của tổ chức. Không tính đến tính hiệu quả của nó trong d ài hạn, ph ương pháp giảm qui mô là một kinh nghiệm khó khăn cho cả những th ành viên ra đi và c ả những người còn t ồn tại. Những người còn lại th ường khó khăn trong việc duy trì s ự tận tâm đối với tổ ch ức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm đ ược tuyên bố. b. Thiết kế lại qui trình Phương pháp này còn được gọi là tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào việc tạo ra cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan đến các tổ chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại qui trình hiệu quả nhất để sản xuất và phân phối sản phẩm. Qui trình hiệu quả là qui trình mà chi phí thấp nhất với thời gian sản xuất hàng hóa và cung ứng dịch vụ nhanh với chất lượng tuyệt hảo. Việc thiết kế lại có thể làm giảm số lượng “công việc không được can thiệp” giữa các bộ phận bằng cách tăng cường số lượng các nguồn lực được nhóm gọp lại cùng một lúc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các lợi ích có thể bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, sự quảng cáo chính xác hơn và ít sản phẩm phẩm chất thấp bị trả lại hơn. 3. Phương pháp dựa trên công việc Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công vi ệc cụ thể của nhân viên. Bất cứ khi nào công vi ệc thay đổi, dù là do công nghệ mới hay nỗ lực thiết kế lại, công việc cũng thay đổi. Hai cách thức thay đổi công việc ho àn toàn khác nhau là đơn giản hóa công việc và làm phong phú công vi ệc. a. Đơn giản hóa công việc
  5. Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 293 - Cách tiếp cận công việc cũ x ưa nhất để thay đổi là đơn giản hóa công việc. Đ ơn gi ản hóa công việc liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công việc đ ược thực hiện bởi các nhân vi ên nhằm khám phá ra tiến trình sản xuất tối ưu đầu ra với đầu vào ít nhất. Sự chuyên môn hóa công việc chỉ ra công việc cần phải thực hiện, các phương pháp làm vi ệc cần sử dụng và lưu lư ợng công việc cần đạt đ ược. Việc đ ơn giản hóa hướng đến giảm sự nỗ lực của nhân vi ên và tăng thu nhập. Hầu hết những thách thức cạnh tranh hiện tại đ òi hỏ i m ột đội ngũ nhân viên nhiệt t ình và tận tâm để có thể ra quyết định và th ử nghiệm cách thức mới trong thực hiện công việc. b. Làm phong phú công việc Việc làm tăng ý ngh ĩa của công việc v à làm cho công việc thêm thách th ức cho công việc nhằm tăng năng suất được gọi là làm phong phú công vi ệc. Có bốn phương diện của làm phong phú công vi ệc cần chú ý. Trước hết, nó thay đổi mối quan hệ c ơ bản gi ữa nhân viên và công vi ệc của họ; Thứ hai, việc làm phong phú công vi ệc thay đổi một cách tr ực tiếp hành vi của nhân viên theo cách dần dần hướng đến những thái độ tích c ực h ơn về tổ chức và m ột hình ảnh của bản thân tốt đẹp hơn; Thứ ba, việc làm phong phú công việc cung cấp nhiều c ơ h ội cho việc bắt đầu n hững loại thay đổi tổ chức khác; Cuối cùng, việc làm phong phú công việc có thể giúp tổ chức mang tính nhân văn h ơn. 4. Phương pháp định hướng vào con người Phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động nhằm cải thiện các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích. Cách tiếp cận định hướng vào con người được sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức của nhân viên, thái độ, năng lực của họ cũng như sự kỳ vọng của họ. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công nghệ, thiết kế tổ chức và công việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những người dẫn đầu sự thay đổi, chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi. Nhiều phương pháp định hướng vào con người cho các tổ chức đang thay đổi thường được nhóm gộp lại dưới một tên gọi rộng hơn là sự phát triển của tổ chức. Sự phát triển của tổ chức (OD) là một chiến lược khoa học hành vi dài hạn và được hoạch định để nhận thức, thay đổi và phát triển đội ngũ nhân viên cho tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả của nó. Mặc dầu các phương pháp OD thường bao gồm những sự thay đổi công việc, công nghệ và thiết kế, sự tập trung hàng đầu của chúng là thay đổi con người. Ba nhóm giá trị nòng cốt định nghĩa cách tiếp cận OD cho sự phát triển tổ chức bao gồm:  Các giá trị của cá nhân.  Các giá trị nhóm.  Các giá trị của tổ chức. 5. Kết hợp các phương pháp thay đổi Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, những nỗ lực thay đổi trên phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Vì thông tin được tích hợp để vận hành ở hầu hết các tổ chức, nên bất kỳ những nỗ lực tái cơ cấu nào cũng có liên đới đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ thống thông tin. Thật vậy, một thuật ngữ mới, e- engineering, mới đây đã được đề nghị như là một sự mô tả của các nỗ lực tái lập tổ chức, sử dụng công nghệ trình duyệt như phương pháp hàng đầu để quản trị các quá trình B2B (quản trị việc mua hàng và khách hàng).
  6. - 294 - Quản trị học IV. VAI TRÒ ĐỔI MỚI TRONG THAY ĐỔI TỔ CHỨC Sự đổi mới l à m ột tiến trình sáng tạo và th ực hiện những ý t ưởng mới. Khi Jeff Bezos sáng lập Amazon.com, ông đã phát minh ra cách thức mới để mọi người mua sách, đó là qua mạng Internet. Mặc dầu chúng không hẳn nh ư nhau nhưng thay đ ổi và s ự đổi mới quan hệ chặt chẽ với nhau. Sự thay đổi th ường liên quan đến những ý tưởng m ới. Ý t ưởng mới có thể l à s ự sáng tạo ra một qui tr ình hoặc một sản phẩm mới, hoặc nó có thể là m ột ý tưởng về làm thế nào để thay đổi hoàn toàn cách thức kinh doanh hiện tại. Những tổ chức thành công hiểu rằng cả sự thay đổi và sự đổi mới đều đ òi hỏi phải thỏa mãn nh ững nhân tố quan trọng nhất của tổ chức. 1. Các loại đổi mới Vì các ý t ưởng mới có thể tồn tại d ưới nhiều h ình th ức, nên có rất nhiều loại đổi m ới. Chúng ta sẽ xem xét ba loại đổi mới c ơ bản là k ỹ thuật, qui trình và quản trị. a. Kỹ thuật: Sự sáng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là m ột trong những kiểu đổi mới và nó thường dựa vào s ự đổi mới và k ỹ thuật. b. Qui trình: Sự đổi mới qui trình liên quan đến việc tạo ra cách thức mới về sản xuất , bán h àng và phân phối những sản phẩm và dịch vụ hiện có. c. Quản trị: Sự đổi mới về quản trị xuất hiện khi sự sáng tạo ra một thiết kế tổ chức mới hỗ trợ t ốt hơn cho s ự sáng tạo, sản xuất và cung ứng hàng hóa và dịch vụ. d. Sự hội tụ của các hình thức: Nhiều dạng đổi mới thường đi liền với nhau. Ví dụ, sự phát t riển nhanh chóng của thương mại điện tử cho B2B l à điển hình cho sự đổi mới qui trình. Những qui trình m ới này đ òi hỏi nhiều sự đổi mới về kỹ thuật trong phần cứng v à phần mềm máy tính. V ì t ổ ch ức bắt đầu sử dụng th ương mại điện tử, những đổi mới về quản t rị nhanh chóng nối tiếp. Hơn n ữa, việc thực hiện những đổi mới qui tr ình đòi hỏi những thay đổi tổ chức. Làm m ột việc gì đó mới cần thiết phải đồng nghĩa với l àm cái gì đó khác biệt. Do vậy sự đổi mới và thay đ ổi tổ chức gắn liền với nhau. 2. Cấu trúc của sự đổi mới Vì s ự đổi mới là rất quan trọng đối với sự th ành công của nhiều ngành, nên các nhà quản trị ở các tổ chức cần có khả năng để xây dựng những c ơ sở hạ tầng nhằm khuyến khích và hỗ trợ cho sự đổi mới v à thay đ ổi. Nếu c ơ sở hạ tầng nền tảng của tổ c hức được thiết lập tr ước khi những nỗ lực thay đổi cụ thể đ ược vạch ra, thì tổ chức sẽ đ ược chuẩn bị để tự chuyển đổi theo nhu cầu. Một trong những sự quan tâm h àng đầu của nhà quản trị là đảm bảo rằng tổ chức duy tr ì được t ình trạng luôn sẵn sàng để có thể vận động một cách nhanh chóng và hiệu quả khi cần phải đổi mới. Xây dựng một c ơ s ở hạ tầng và duy trì tình trạng sẵn sàng đ òi hỏi mộ t cấu trúc cho sự đổi mới. M ột cách ngắn gọn, các nhà quản trị phải:  Phát triển một định h ướng học tập trong đội ngũ nhân viên  C ổ vũ tính kiên cường của đội ngũ nhân vi ên, và  Cung ứng một hệ thống hỗ trợ cho sự đổi mới
  7. Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 295 - V. TỔ CHỨC HỌC TẬP 1. Sự thay đổi và tổ chức học tập M ột tổ chức học tập có cả sự nỗ lực v à khả năng cải thiện năng lực của nó một cách liên tục. Tổ chức học tập t ừ những kinh nghiệm quá khứ, từ khách h àng, từ nhiều bộ phận của công ty và học tập từ những công ty khác. Trong các tổ chức học tập, những s ự đổi mới và thay đ ổi thành công không phải là các s ự kiện với việc bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Th ực tế chúng l à một tiến trình không có kết thúc và trở thành một phần của công việc hàng ngày trong tổ chức. Sự đổi mới và thay đổi là không ngừng và được xem là m ột cách sống của tổ chức, cách sống n ày giúp t ổ chức học tập tránh đ ược sự ngớ ngẩn của tổ chức. Thông qua sự thay đổi và đổi mới liên tục, tổ chức học tập tạo ra những lợi thế cạnh tranh lâu dài trong ngành. Năm đặc điểm khác biệt của tổ chức học hỏi đ ược mô tả trong hình XIII-5 (ở trang sau)  Sự lãnh đạo chia sẻ  Văn hóa c ủa sự đổi mới  Chiến l ược tập trung vào khách hàng  Thiết kế tổ chức hữu c ơ  Cường độ sử dụng thông tin Lãnh đạo chia sẻ Chiến lược định Văn hoá của sự Tổ chức hướng khách đổi mới hàng học tập Cường độ sử Thiết kế tổ chức dụng thông tin hữu cơ Hình XIII-3: Các đặc điểm của tổ chức học tập1 2. Sự lãnh đạo chia sẻ Trong các t ổ chức học tập, trách nhiệm ra quyết định, điều khiển các hoạt đ ộng v à hoàn thành m ục ti êu c ủa tổ chức đ ư ợ c chia s ẻ bởi tất cả các nhân vi ên.. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 335
  8. - 296 - Quản trị học 3. Văn hóa của sự đổi mới Phong cách lãnh đ ạo chia sẻ đi liền với sự đổi mới. Đối với các tổ chức học t ập, sự đổi mới th ành công là m ột tiến tr ình không có đo ạn kết m à nó tr ở th ành m ột ph ần của hoạt đ ộng h àng ngày. Thay vì th ỉnh thoảng hoặc thậm chí dịp đặc biệt mới thu hút s ự quan tâm của mọi ng ư ời đối với sự đổi mới nh ư v ới một công việc tập trung c ủa tổ chức, th ì nó ph ải l à m ột công việc trung tâm th ư ờng xuy ên c ủa tổ chức. a. Cộng đồng: Các t ổ chức h ọc tập phát triển ý thức cộng đồng v à ni ềm tin. Mọi ng ư ời l àm vi ệc c ùng v ới nhau, tôn trọng lẫn nhau v à có th ể giao tiếp một cách cởi mở v à th ẳng th ắn. Các vấn đề cần giải quyết th ì không th ể tránh né hoặc h ành x ử theo cách chuy ển cho các bộ phận khác hoặc đ ưa lên c ấp tr ên. Các mâu thu ẫn v à tranh c ải đư ợc chấp nhận nh ư m ột h ình th ức có trách nhiệm của giao tiếp. b. Sự học hỏi liên tục: Rõ ràng rằng, một tổ chức học tập không thể th ành công nếu không có các nhân viên sẵn sàng học hỏi và thay đổi. Do đó các tổ chức học tập khuyến khích việc học hỏi của cá nhân bằng nhiều cách. Một trong những cách th ành công nhất là thông qua việc trao quyền, theo đó giao trách nhiệm cho nhân vi ên tìm kiếm và giải quyết vấn đề. Việc đào tạo chính thức là một cách khác để đảm bả o việc học hỏi liên tục. Đặc biệt, đối với các nhà quản trị, việc học hỏi liên tục là quan trọng để phát triển năng lực cần thiết cho các nhà quản trị tổng quát, người hiểu biết trên nhiều lĩnh vực, trái ngược với các nhà chuyên môn, người hiểu chỉ một chức năng như tài chính, sản xuất, marketing hoặc một vài chức năng khác. 4. Chiến lược định hướng khách hàng Các tổ chức học tập tăng giá trị cho khách h àng bằng việc xác định nhu cầu, trong một vài trường hợp, thậm chí trước khi khách hàng yêu c ầu, và sau đó phát triển cách thức thỏa mãn những nhu cầu này của họ. Chiến l ược định hướng khách hàng phản ánh một sự hiểu biết rõ ràng về khách hàng quan trọng như thế nào đối với sự thành công trong dài hạn của tổ chức. 5. Thiết kế tổ chức hữu cơ Việc thiết kế tổ chức h ọc tập thường thể hiện sự tập trung vào phần hữu cơ hơn là hệ thống cơ học. Đặc biệt, tổ chức học tập nhấn mạnh việc sử dụng các nhóm l àm việc, các liên kết chiến lược và các mạng lưới không biên giới. a. Nhóm làm việc Trong các tổ chức học tập, các nhân vi ên với kinh nghiệm không giống nhau sẽ h ình thành các nhóm đa chuyên môn. Để khuyến khách các dòng ý tưởng tự do, các nhóm làm việc này có thể được hình thành chỉ khi cần thiết, trên cơ sở các dự án. b. Các liên minh chiến lược Ngoài việc thử nghiệm trên chính tổ chức, nhiều tổ chức học tập c òn sử dụng các liên minh chiến lược với các nhà cung c ấp, khách hàng và thậm chí đối thủ cạnh tranh nh ư một phương pháp học hỏi. c. Mạng lưới không biên giới Cấu trúc mạng nh ư chúng tôi mô tả trong chương VI tối đa hóa các m ối liên kết trong các tổ chức. Những mối liên kết đó ngược lại cung cấp những c ơ hội học hỏi và tạo ra những sự đổi mới cho sản phẩm và dịch vụ. Bản thân cấu trúc mạng d ường như cũng
  9. Chương XIII- Quản trị sự thay đổi - 297 - làm việc một phần vì chúng tạo ra ý thức cộng đồng trong những nhóm người để chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm đa dạng của họ, sử dụng mạng l ưới để tìm ra những phương án sáng tạo cho những vấn đề khó khăn. 6. Cường độ sử dụng thông tin Thông tin là nhân tố quyết định đối với các tổ chức học tập, v à chúng chỉ trở nên hiệu quả khi phải cam kết một sự r à soát trên diện rộng, được định hướng cho việc đo lường và thúc đẩy chia sẻ các giải pháp và các vấn đề. a. Rà soát môi trường Trong các tổ chức học tập, các nhà quản trị cố gắng để trở thành những nhà sáng tạo đối với sự thay đổi. Để đảm bảo rằng họ không bỏ qua những xu hướng và thay đổi quan trọng, các tổ chức học tập chủ động khảo sát cả môi tr ường bên trong và bên ngoài để thu thập thông tin. Kết quả thu đ ược là một số lượng lớn các thông tin đ ã được thu thập từ môi trường bên ngoài về việc khách hàng phản ứng như thế nào đối với những hàng hóa và dịch vụ hiện tại, khách hàng so sánh như thế nào những sản phẩm của công ty với những đối thủ cạnh tranh khác và liệu các đối thủ cạnh tranh mới có thể sắp xuất hiện hay không ... Những thông tin như vậy là nền tảng của những ý t ưởng liên quan đến đòi hỏi sáng tạo ra những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách h àng. Những thông tin thu được từ môi trường bên trong chỉ ra các nhân vi ên cảm nhận thế nào về tổ chức, liệu sự chú ý của họ có tập trung vào khách hàng hay không, liệu họ có cảm thấy được tiếp sức để giải quyết những vấn đề khó khăn và liệu rằng những nhân viên nòng cốt có khả năng đào ngũ sang các đối thủ cạnh tranh không ... b. Định hướng theo sự đo lường Các tổ chức học tập để cải tiến hoạt động. Để phán đoán sự cải tiến, tổ chức cần phải biết mình đã ở đâu trước đây và hiện tại đang ở đâu. Sự đo l ường một cách hệ thống làm cho việc đánh giá các cải tiến trở n ên khả thi. Trong các tổ chức học tập, các nhân vi ên có thể tiếp cận với những dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng, tình hình lợi nhuận và lỗ lãi, thị phần, sự cam kết của nhân vi ên và chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng nh ư những vấn đề khác. Các dữ liệu đ ược thu thập, kiểm soát, đ ược phổ biến và sử dụng trong khắp tổ chức. Các nhân vi ên tin rằng có quá nhiều thông tin là tốt hơn là có quá ít, do vậy họ có thể mổ xẻ và chọn những gì họ cần để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả nhất. c. Truyền thông Những thông tin số hóa không chỉ là loại thông tin duy nhất đ ược xem là quan trọng trong các tổ chức học tập. Các thông tin “mềm”, đôi khi li ên quan đến những kiến thức ngầm định và những chuyện lượm lặt, cũng có giá trị. Các nhân vi ên phục vụ khách hàng hàng ngày cũng có thể không cần phải đọc các kết quả của các cuộ c thăm dò hàng tháng về sự hài lòng của khách hàng để biết vấn đề đang ở đâu. Những chứng cứ vặt v ãnh, mang tính giai thoại mà họ thu thập được thông qua hàng loạt các va chạm khi cung ứng dịch vụ cũng có thể đủ để bắt đầu xem xét một mảng của các bộ phận mà tất cả chúng dường như kết nối với nhau và kiến nghị những sự cải tiến cần thiết. Bằng việc chia xẻ thông tin về các vấn đề mà họ phải đối mặt và các giải pháp mà họ tìm ra, các nhân viên giảm thiểu thời gian đi vòng vòng và tăng tốc độ của quá trình học hỏi của tổ chức.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản