Hệ thống lý thuyết căn bản về quản trị nhân sự

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:173

0
302
lượt xem
153
download

Hệ thống lý thuyết căn bản về quản trị nhân sự

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cơ cấu giáo trình quản trị nhân sự: Giáo trình gồm 6 chơng có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thành một cơ cấu hoàn chỉnh. - Chơng đầu: Trình bày khái niệm và hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự. Hệ thống lý thuyết này làm nền tảng cho việc nghiên cứu hành vi của ngời lao động để từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoàn thành mục tiêu....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Hệ thống lý thuyết căn bản về quản trị nhân sự

  1. I Hệ thống lý thuyết căn bản về quản trị nhân sự I. Cơ cấu giáo trình quản trị nhân sự: Giáo trình gồm 6 chơng có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thành một cơ cấu hoàn chỉnh. - Chơng đầu: Trình bày khái niệm và hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự. Hệ thống lý thuyết này làm nền tảng cho việc nghiên cứu hành vi của ngời lao động để từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoàn thành mục tiêu. - Chơng thứ hai: phân tích công việc. Chơng này nhằm xác định cách thức chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, là m cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên. - Chơng thứ ba: tuyển dụng nhân viên. Đây là công việc giữ vay trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân viên là yêu cầu quan trọng quyết định cho hoạt động của doanh nghiệp lâu dài. - Chơng thứ t: Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật. Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. - Chơng thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chơng này cung cấp cho nhà quản trị những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lợng và hiệu quả cao. - Chơng thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu t ở nớc ngoài. Ch- ơng này có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động. Các nhà quản trị nhân sự cần phải biết đợc cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động và các chính sách tiền lơng của các công ty nớc ngoài đầu t vào nớc ta; Đây cũng là những vấn đề cần thiết giúp cho các nhà doanh nghiệp của nớc ta nghiên cứu khi đầu t ra nớc ngoài. Tóm tắt. Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục
  2. đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Sự tồn tại của các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu có hệ thống và ứng dụng tốt trong quản trị và điều hành nhân viên. II. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự: 2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự: Kể từ khi hình thành xã hội loài ngời, con ngời biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phơng thức sản xuất nhất định, xu hớng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật t phong phú, hệ thống máy mó c thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm đợc các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: - Chức năng hoạch định - Chức năng tổ chức - Chức năng lãnh đạo - Chức năng kiểm tra Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình đợc hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trởng phòng, đốc công, giám thị, trởng khoa, giám mục và những ng- ời đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với t cách nhà quản trị tất cả những ngời này phần nào đều tiến hành theo công việc đợc hoàn thành cùng với con ngời và thông qua con ngời. Với t cách nhà quản trị, mỗi ngời trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải đợc thực hiện những nhiệm vụ đặc trng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trị gia đợc việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trờng hợp các chức năng này cũng đợc sử dụng theo trực giác. Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tợng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tợng đó đợc hoàn thành nh thế nào. Khi kế hoạch đã đợc hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng
  3. này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con ngời, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực. Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản. Chức năng của tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: 1. Phân tích công việc 2. Tuyển dụng nhân viên 3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên 4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Nh vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức. Vì vậy việc quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem hình 1.1) Hình 1.1. Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính là thực hiện chức năng tổ chức. Đối với mọ i loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị tài nguyên nhân sự, nhng mức độ phức tạp của các nội dung phụ thuộc vào tính chất và qui mô của từng loại hình kinh doanh. 2.2. Vai trò của quản trị nhân sự: 2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp.
  4. Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nớc qui định đợc thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự đợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngời đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp. 2.2.2. T vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, ngời phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nớc và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và t vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Nh vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò t vấn cho các nhà quản trị. 2.2.3. Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn nh quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nhân sự thực hiện hay t vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thờng không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trờng là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nh- ng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngoài ra, các chơng trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lơng hu, lơng bổng, an toàn lao động. Lu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên. 2.2.4. Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chơng trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không.
  5. Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp. III. Một số lý thuyết về quản trị nhân sự: 3.1. Thuyết hạ tiện của Elton Mayo: Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ làm tăng sản lợng. Ngời ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và nhóm kiểm tra làm việc dới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nhà máy. Khi cờng độ ánh sáng tăng lên, sản lợng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng nh dự đoán. Song, thật không ngờ sản lợng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh sáng. Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm. Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các đồng nghiệp của ông đợc mời đến cộng tác. Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại. Sau hơn 1 năm rỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện làm việc của nữ công nhân, nh qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn tra tại nhà máy và tuần là m việc ngắn hơn. Kết quả cho thấy sản lợng của nhóm này tăng lên. Trớc kết quả thu đợc nhóm nghiên cứu quay lạ i huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện làm việc nh trớc lúc thực nghiệm. Sự thay đổi này dự kiến ảnh hởng đến tiêu cực và làm giảm sản lợng. Thế nhng sản lợng của họ lại tăng lên rất cao. Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà phải xem xét yếu tố con ngời. Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con ngời nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gủi về thể xác. Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau. Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công. Những nhu cầu hiện nay cha đợc thoả mãn nơi làm việc, nay đợc thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trớc. Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn 20 ngàn công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền
  6. phức cho họ. Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất định. 1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của họ đợc thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với t cách cá nhân và t cách nhóm. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực hiện những việc làm không chính đáng. 2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con ngời với con ngời. Qua việc nghiên cứu ngời ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chơng trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, nh công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống. Quan điểm cho rằng con ngời bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện. Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra. 3.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor: Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển "thuyết X và thuyết Y" cổ điển. Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị ngời trên kẻ dới của nó, và sự kiểm soát từ bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con ngời. Những định kiến này tơng tự nh "Thuyết hạ tiện" của Mayo. Thuyết X cho rằng hầu hết mọ i ngời vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn đợc an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin t- ởng rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt. Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽ nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn. Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất con ngời có đúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác và phơng pháp quản trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều ngời cùng làm việc vì mục đích tổ chức. Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phơng pháp còn mờ mịt đối
  7. với việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý và an toàn đợc thoả mãn đúng mức và các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm u thế.
  8. Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động cơ thúc đẩy con ngời, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con ngời gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng và đáng ngờ vực. Con ngời về cơ bản có thể tự định hớng và sáng tạo trong công việc nếu đ- ợc thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con ngời. Những ngời có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hớng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. (xem bảng 1.2) Bảng 1.2. Những giả thuyết về bản chất con ngời làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor Thuyết X Thuyết Y 1. Công việc mang tính chất tự nhiên nh trò 1. Công việc không có gì thích thú đối với chơi nếu điều kiện làm việc tốt. phần lớn mọ i ngời. 2. Việc tự kiểm soát thờng tuyệt đối không 2. Hầu nh mọi ngời không có khát vọng, ít cần thiết khi phấn đấu đạt các mục đích tổ mong muốn trách nhiệm và thích đợc chỉ chức. bảo. 3. Nhiều ngời có khả năng sáng tạo, khi 3. Hầu hết mọ i ngời ít có khả năng sáng giải quyết các vấn đề tổ chức. tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức. 4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, đợc tôn trọng và tự khẳng 4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp định mình cũng nh ở các cấp nhu cầu sinh sinh lý và an toàn. lý và an toàn. 5. Hầu hết mọ i ngời phải đợc kiểm soát 5. Mọi ngời có thể tự định hớng cho mình chặt chẽ và thờng bị buộc phải đạt những và có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc mục tiêu tổ chức. thúc đẩy tốt. Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ và hành vi A và B để bổ sung cho thuyết X và Y. Thể thức A biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết Y. Hành vi của thể thức A đợc đặc trng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Hành vi thể thức B là cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm và giúp đỡ những ngời khác thực hiện hành vi này. XA và YB thờng xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hàng ngày, nhng chúng không nhất thiết phải luôn luôn làm nh vậy. Trong điều kiện nhất định hành vi thể thức A có thể đi với thuyết Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X. Do đó, XA và YB thờng hay đi với nhau, nhng trong từng trờng hợp cụ thể có thể là XB và YA. Khi sử dụng thể thức hành vi A nhà quản trị phải cố tạo ra và làm chuyển hoá XA thành YB. 3.3. Thuyết nhóm ngời của George C.Homans:
  9. Nhà quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do chúng có sức ảnh hởng đến tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả năng suất lao động. Nhóm ngời này có sức mạnh từ đầu để chi phối hành vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị. Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là : 1- Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con ngời thực hiện 2- Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọ i ngời trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy. 3- Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm. Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia. (xem hình 1.3) Hình 1.3. Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm. Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lạ i và tình cảm nhất định là tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thành viên của nó để nó tồn tại đợc. Các công việc (hoạt động) đợc bố trí đòi hỏi mọ i ngời phải làm việc cùng với nhau (tác động qua lại). Những công việc này phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng. Khi mọi ngời tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau. Khi ngời ta tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển. Tình cảm tích cực càng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lạ i với ngời khác. Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cân bằng. Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã làm của họ. Nhóm hớng vào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách xử sự nh thế nào trong hoàn cảnh đặc thù. Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức và hành vi của mọ i ngời là hết sức rõ ràng. Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức. Theo Mayo, các nhóm này có thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức.
  10. 3.4. Tăng cờng năng lực lên nhân cách: Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại là một thực tế phổ biến. Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời. (xem hình 1.4) Hình 1.4. Hai hệ thống quan điểm của Argyris Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ 1. Các mối quan hệ ngời quan trọng các quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên 1. Các quan hệ ngời quan trọng là những quan hệ không những liên quan đến việc quan tới việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải đợc thực đạt đợc các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ hiện. thống bên trong của tổ chức cũng nh giúp nó thích ứng với môi trờng. 2. Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic 2. Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát đợc. hơn. 3. Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ 3. Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, thởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây ảnh hởng một cách hiệu quả nhất qua các quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng nh các chế độ thởng, phạt thích đáng để biểu dơng mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố. hành vi hợp lý và thành tích đạt đợc mục tiêu. 3.4.1. Thuyết cha trởng thành - Trởng thành: Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự. Nếu theo thời gian con ngời phát triển thành những ngời trởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời. 1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên nh ngời lớn. 2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào ngời khác khi là trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi là ngời lớn. 3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhng với t cách ngời lớn, họ có thể xử sự theo nhiều cách.
  11. 4 - Các cá nhân có những ý thích thất thờng, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhng khi là ngời lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn. 5 - Triển vọng về thời gian phía trớc của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhng khi chúng đến độ trởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tơng lai. 6 - Các cá nhân với t cách trẻ con thì thuộc quyền mọ i ngời, nhng khi họ chuyển lên những cơng vi ngang bằng hoặc cao hơn so với những ngời khác khi họ là ngời lớn. 7 - Với t cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhng với t cách ngời lớn họ không chỉ nhận thức đợc "cái tôi" mà còn kiểm soát đợc "cái tôi". Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trởng thành đến trởng thành. (xem bảng 1.5) Bảng 1.5. Diễn biến từ cha trởng thành đến trởng thành. Cha trởng thành Trởng thành - Thụ động - Tích cực - Phụ thuộc - Độc lập - Xử sự theo vài cách - Có khả năng xử sự theo nhiều cách - Những ý thích nông nổi bất thờng - Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn - Nhìn ngắn hạn - Nhìn dài hạn (quá khứ và tơng lai) - Cơng vị phụ thuộc - Cơng vị ngang tầm hoặc bề trên - Thiếu hiểu biết về bản thân - Tự nhận thức và kiểm soát bản thân. Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ nội dung của sự trởng thành. Vì vậy kìm hãm những ngời thiếu sự chính chắn là công việc thờng xuyên của tổ chức chính thức. 3.4.2. Thuyết chuyển thành thực tiễn: Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thờng chiếm u thế, giới quản trị thờng tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những ngời làm công, gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên. Công việc thờng đợc thiết kế ở trình độ thấp nh thế nào đợc minh hoạ rất rõ qua trờng hợp sử dụng thành công những ngời thợ chậm phát triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp. Trong quá trình quản trị việc khó khăn là
  12. tạo ra đợc bầu không khí làm việc trong đó mọi ngời có cơ hội phát triển và trởng thành với t cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức. Phải tin rằng về cơ bản con ngời có thể định hớng và sáng tạo trong công việc, nếu đợc thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, và do đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức. Qua nhiều lần thực nghiệm ngời ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là có lợi cho cả công nhân và doanh nghiệp. Điều đó đem lại cho ngời có cơ hội phát triển và trởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý và an toàn, và đến lợt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. 3.5. Thuyết hệ động cơ - Môi trờng Frederich Herzberg: Những nhu cầu nh tôn trọng, tự khẳng định mình dờng nh trở nên quan trọng hơn khi con ngời trởng thành, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực này. Nhờ những nghiên cứu này, đã phát triển thuyết kích thích động cơ làm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nhà quản trị và những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực. Phân tích dữ liệu thu thập đợc từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con ngời có hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông cho rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trờng họ đang làm việc. Mặt khác, khi cảm thấy hài lò ng về công việc thì con ngời lại quan tâm đến chính công việc. Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên là môi trờng hoặc các nhân tố bảo trì. Môi trờng vì chúng mô tả môi trờng con ngời hoặc bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ đợc thoả mãn hoàn toàn, chúng phái đợc tiếp tục duy trì. Ông gọi là loại nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy vì dờng nh nó có hiệu quả trong việc kích thích con ngời thực hiện công việc tốt hơn. - Các nhân tố môi trờng: Các chính sách của doanh nghiệp và công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế và sự an toàn có thể coi là các nhân tố bảo trì. Các nhân tố môi trờng này chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực hiện công việc. Ông cho rằng, các yếu tố môi trờng không tạo ra sự tăng trởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc. - Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự tr- ởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc và tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy. Gọi là thúc đẩy vì những yếu tố này có khả năng gây ảnh hởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp, thờng dẫn đến nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của ngời đó (xem bảng 1.6) Bảng 1.6. Động cơ thúc đẩy và các nhân tố môi trờng
  13. Động cơ thúc đẩy Các nhân tố môi trờng Bản thân công việc Môi trờng làm việc - Chính sách và quản trị - Thành tích - Sự thừa nhận thành tích đạt đợc - Giám sát - Công việc có tính chất thử thách - Điều kiện làm việc - Trách nhiệm cao - Quan hệ liên nhân cách - Tăng trởng và phát triển - Tiền, vị thế, sự an toàn
  14. IV. Động cơ thúc đẩy và hành vi: Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con ngời nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các nhà quản trị nhân sự có thể hiểu đợc hành vi của con ngời, nhằm hiểu đợc nguyên nhân dẫn đến hành vi mà còn dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. 4.1. Hành vi: Hành vi về cơ bản là hoạt động có hớng đích. Hành vi của chúng ta nói chung là là do mong muốn đạt đợc một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích. Tất cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi "Tại sao mình lại là m nh thế?" lý do là hành vi của chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc. Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là hớng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá. Không phải lúc nào con ngời cũng nhận thức đợc mọ i điều họ muốn, do đó nhiều hành động của con ngời chịu ảnh hởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Động cơ của hầu hết mọ i ngời và kết cấu phức tạp, nhiều lớp và lớn lao. Một phần quan trọng của động cơ của con ngời ẩn dới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng. Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một ngời là có thể thấy rõ đợc hoặc chính ngời đó nhận thức đợc. Điều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình. Đơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là con ngời chúng ta luôn có sự hoạt động nh đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc... Trong nhiều trờng hợp cụ thể chúng ta thờng thực hiện nhiều hành động cùng một lúc nh nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc. Bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu là m việc khác. Điều này dẫn đến một vài câu hỏi quan trọng là: Tại sao chúng ta làm việc này, chứ không làm việc khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động. Với t cách nhà quản trị chúng ta làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí kiểm soát đợc hành động hoặc biết đợc những hành động gì mà một ngời có thể thực hiện vào lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản trị phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định. 4.1.1. Động cơ thúc đẩy: con ngời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi đợc xác định nh là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ hớng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định h- ớng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trờng hợp
  15. này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động. 4.1.2. Mục đích: Mục đích là trạng thái mong muốn đạt đợc là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi mục đích ngụ ý nh là hy vọng đạt đợc phần thởng mà các động cơ hớng tới. Những mục đích này đợc các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Các nhà quản trị thờng có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thờng tạo ra một môi trờng có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng thại mong muốn của cá nhân hay tổ chức hớng tới nhằm đạt đợc. Hình 1.7: Các động cơ hớng tới mục đích 4.1.3. Sức mạnh của động cơ: Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một ngời nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động. Hình 1.8. Động cơ mạnh nhất quyết định hành vi.
  16. 4.1.4. Thay đổi sức mạnh động cơ: Một động cơ có xu hớng yếu đi nếu nó đã đợc thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn. 1 - Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu đợc thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã đợc đáp ứng coi nh đã đợc thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạ nh hơn. Nếu một nhu cầu mạnh là khát nớc, thì việc uống nớc sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu này, và lúc đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn. 2 - Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Đôi lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có thể có xu hớng con ngời lặp lại hành vi. Đây là một cố gắng để vợt qua trở ngại thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử và sửa sai. Ngời ta có thể thử hành vi khác nhau để tìm ra hành vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặc là m giảm sức ép qua trở ngại (xem hình 1.9). Ngời ta có thể thử theo một hớng trớc khi sang hớng 2 và 3, tại đó đã đạt đợc mục tiêu mà phần nào đã thành công. Nếu vì một lý do nào đó không thành công, họ có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu. Ví dụ, một học sinh tốt nghiệp tú tài họ có thể thi vào trờng đại học chính qui, nếu không đậu họ có thể thi vào đại học mở rộng hoặc trung cấp. Hình 1.9. Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt mục đích nào đó 3 - Sự bất hoà có nhận thức. Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lạ i hành vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã phân tích hiện tợng này. Lý thuyết về sự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đến các mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con ngời về chính mình và môi trờng mình đang sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng đợc coi là không liên quan với nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân này có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng đợc coi là có mối quan hệ hoà hợp. Sự bất hoà xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau. Điều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý và làm cho cá nhân đó phải cố gắng thay đổi một trong những hành vi không phù hợp để giảm căng thẳng
  17. hoặc sự bất hoà. Thực chất ngời đó lặp lại hành vi để lấy lại tình trạng hoà hợp hoặc cân bằng. 4 - Sự vỡ mộng. Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu đợc coi là sự tạo ra sự vỡ mộng. Hiện tợng này đợc xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trờng bên ngoài. Một ngời có thể bị vỡ mộng do một vật cản tởng tợng và có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thật. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó có thể làm một hành vi ngổ ngợc. - Sự ngổ ngợc có thể dẫn tới hành vi phá huỷ nh gây ra sự đập phá. Ngời công nhân tức giận có thể xúc phạm tới ngời quản trị, có thể làm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh của ngời quản trị, qua hành động của họ. - Sự lý giải duy lý là đa ra lý do bào chữa. - Thoái lui là không chống lại. - Tính cố hữu xảy ra khi một ngời liên tục thực hiện những hành vi tơng tự lặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt đợc mục đích gì. - Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, ngời ta mất đi hết hy vọng đạt đợc mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lui khỏi sự thật và nguồn gốc gây cho họ sự vỡ mộng. Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngợc, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng. 5 - Tăng cờng sức mạnh của động cơ: Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thành động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hớng mạnh lên hoặc yếu đi theo chu kỳ. Ngời ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ này bằng cách tác động đến môi trờng. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một ngời không thể rất mạnh, trừ khi môi trờng hiện thời thay đổi đến mức ngời ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm của mó n ăn hấp dẫn. Con ngời có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói, khát và mệt mỏi, nh- ng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì. 4.2. Hành động: Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia là m hai loại: Hành động h- ớng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hởng đến việc nghiên cứu hành vi của con ngời.
  18. 4.2.1. Hành động hớng đích: là hành vi đợc hớng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu cầu có cờng độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động nh tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ đợc coi là hành động hớng đích. 4.2.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, do đó ăn là hành động của mục đích. Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, ăn là hành động của mục đích (xem hình 1.10) Hình 1.10. Nhu cầu đa dạng Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh h- ởng tới cờng độ nhu cầu. Trong hành động hớng đích, cờng độ nhu cầu có xu hớng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt đợc hoặc tan vỡ. Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cờng độ của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hởng tới hành vi nữa, lúc đó ngời ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó. Cờng độ của nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng khi ngời ta thực hiện hành động hớng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cờng độ nhu cầu giảm xuống khi ngời ta thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi một ngời ăn ngày càng nhiều, cờng độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phải đợc chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hớng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu nh không để đợi tới khi bữa ăn đợc dọn lên bàn. Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cờng độ nhu cầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu ăn đã hoàn toàn đợc thoả mãn. Hành động của chúng ta chuyển sang nhu cầu khác nh uống nớc, ngủ tra hay nghe một bản nhạc trớc khi đi ngủ. Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định. 4.3. Tình huống thúc đẩy:
  19. Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hớng tới việc đạt đợc mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hớng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt đợc tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh. Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động đợc thể hiện trong sơ đồ 1.11. Hình 1.11. Tình huống thúc đẩy Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hởng đến hành vi của một ng- ời khác, trớc hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với ngời đó vào lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà ngời đó có liên quan. Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành động hớng đích hay hành động thực hiện mục đích. Nếu ngời ta có các hành động hớng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tới mức ngời đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác, nếu một ngời chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hớng giảm động cơ thúc đẩy. Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới đợc làm việc và không có ý nghĩa đối cới ngời công nhân đã làm việc đợc 1 năm và lâu năm. Quá trình diễn ra giữa hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích theo một chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị. Khi ngời công nhân tăng đợc khả năng để đạt đợc mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trờng cho phép thay đổi các mục đích và tạo ra các cơ hội tăng trởng và phát triển. Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản tri không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trờng thuận lợi cho cấp dới có thể thiết lập đợc mục đích riêng của họ. Khi con ngời tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hớng đích.
  20. 4.4. Triển vọng và khả năng sẵn có: Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Triển vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích. Triển vọng đợc hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, nh từ bố mẹ, từ nhóm ngời cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở. Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố. Nh vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tơng đối cao, bởi vậy sức mạ nh nhu cầu là cao. Nhng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu ta tạo ra sản phẩm không có gì là đẹp. Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con ngời mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động. Nhng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, và cuối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay không đợc dành quyền u tiên cao nữa. Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đạt ngời ta có thể từ bỏ mục đích. Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trờng đã đạt đợc nhận thức. Nó đợc xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức nh thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn lốc lớn ngời ta không thể xem truyền hình hay đọc sách. Những hành động thực hiện mục đích này không thể có đợc nữa do hạn chế của môi trờng. Một ngời có thể rất muốn đọc nhng nếu không có gì thắp sáng thì ngời đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác. Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Những mục đích này đợc cá nhân đó hiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều này ảnh hởng đến triển vọng. Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng. Kinh nghiệm có thể ảnh hởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có. Sự tồn tại các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động có. 4.5. Phát triển tính cách: Trong quá trình trởng thành, con ngời có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ. Thói quen a, thói quen b, thói quen c... thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tơng tự với những điều kiện tơng tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của ngời này. Tính cách thờng dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con ngời nhiều tuổi. Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới đợc ngời ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của ngời đó. Chất liệu đó đợc

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản