Hôm nay lại nghỉ làm!

Chia sẻ: Anhtu Anhtu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

60
lượt xem 10
download

Hôm nay lại nghỉ làm!

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một ông sếp phàn nàn rằng có hôm hơn 10% số nhân viên của ông nghỉ làm. Tất nhiên, hôm sau ông ta nổi cáu và tra hỏi nguyên nhân, nhưng có nhiều lí do theo ông là "vớ vẩn" và không chính đáng. Tình trạng đó vẫn tiếp diễn và ông hoàn toàn không biết phải làm thế nào. Thực ra, nhân viên thường xuyên nghỉ làm không phải là vấn đề của riêng một tổ chức nào.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hôm nay lại nghỉ làm!

Hôm nay lại nghỉ làm! Một ông sếp phàn nàn rằng có hôm hơn 10% số nhân viên của ông nghỉ làm. Tất nhiên, hôm sau ông ta nổi cáu và tra hỏi nguyên nhân, nhưng có nhiều lí do theo ông là "vớ vẩn" và không chính đáng. Tình trạng đó vẫn tiếp diễn và ông hoàn toàn không biết phải làm thế nào. Thực ra, nhân viên thường xuyên nghỉ làm không phải là vấn đề của riêng một tổ chức nào. Nó có thể được giải quyết tốt nhất bằng các động thái tích cực thay vì cách xử sự tiêu cực như ông sếp ở trên. Động thái đầu tiên là thay đổi phong cách quản lý. Lãnh đạo nên biết rằng, khi nhân viên đưa ra lí do là họ bị ốm không có nghĩa là họ bị ốm về thể chất. Có thể những nhân viên này bị căng thẳng quá mức do mối quan hệ của họ với các sếp. Ở tổ chức nào có nhiều ông sếp có kiểu quản lý độc đoán thì tần số vắng mặt của nhân viên cũng tăng lên. Những ông sếp độc đoán là những người không có kỹ năng lắng nghe, lập những mục tiêu không thể đạt tới, kỹ năng truyền thông nghèo nàn và thiếu linh hoạt. Nói cách khác, họ thích la hét, đổ lỗi cho người khác và khiến mọi người phải nhất nhất đi theo con đường của họ. Những ông sếp độc đoán chính là người gây ra tỉ lệ nghỉ làm cao. Do đó, lãnh đạo các tổ chức có thể tiến hành một bước tích cực bằng cách xác định xem có sếp nhỏ dưới quyền nào của mình áp dụng phong cách quản lý độc đoán hay không. Sau đó tăng cường cho họ những kỹ năng quản lý thông qua việc truyền đạt hoặc cho phép họ tham gia các lớp đào tạo quản lý... Chắc chắn động thái này không chỉ làm giảm tỉ lệ nghỉ làm mà còn giảm tỉ lệ nhân viên bỏ việc và giảm số lần phải thay thế nhân viên, đồng thời cũng giảm những vấn đề về sức khoẻ do sự căng thẳng gây ra. Tiếp đến là thay đổi điều kiện làm việc. Nhân viên của bạn có thể được làm việc trong một toà nhà với đầy đủ những tiện nghi làm việc. Tuy nhiên điều kiện làm việc được nhắc tới trong trường hợp này có liên quan đến mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau. Căng thẳng không chỉ nảy sinh giữa lãnh đạo và nhân viên mà nó cũng tồn tại giữa các nhân viên. Có thể một số nhân viên không đi làm bởi vì họ sợ hãi hoặc tức giận với nhân viên khác. Họ chỉ báo cáo lí do nghỉ làm là bị ốm. Do đó, tổ chức nào có các chính sách thúc đẩy sự tôn trọng giữa các nhân viên và tôn trọng nghề nghiệp chuyên môn của nhau, có thủ tục giải quyết xung đột nội bộ, thì tổ chức đó sẽ giảm được sự căng thẳng giữa các nhân viên. Điều này cũng đồng nghĩa với việc giảm tỉ lệ nghỉ làm. Khích lệ cũng là một cách làm tích cực nhằm giảm tỉ lệ nghỉ làm ở nhân viên. Khích lệ để nhân viên giảm ngày nghỉ làm không giống như khen ngợi hay thưởng cho nhân viên vì đi làm đầy đủ. Một lời khích lệ sẽ mang lại cho nhân viên sự thúc đẩy để tránh những lần nghỉ không cần thiết. Đơn giản, nó giúp nhân viên quyết định đi làm thay vì ở nhà xem ti vi chẳng hạn. Các loại chương trình khích lệ mà các tổ chức đang sử dụng thì rất nhiều. Một số tổ chức cho phép nhân viên được nghỉ theo số ngày nghỉ ốm mà họ không sử dụng cuối mỗi quý. Một số tổ chức thì cho một nhân viên đi làm đầy đủ được nghỉ thêm hai tiếng mỗi tháng. Một số tổ chức thưởng cho nhân viên một bữa liên hoan, một giấy chứng nhận, hoặc thậm chí một cái thẻ cào trúng thưởng. Loại chương trình khuyến khích mà tổ chức của bạn sử dụng nên là chương trình được thiết kế một cách phù hợp với tổ chức. Bạn có thể lấy ý tưởng từ nhân viên. Ví dụ, nhân viên có thể không quan tâm đến việc nhận thêm một, hai trăm tiền thưởng vì đi làm đầy đủ mỗi tháng nhưng họ có thể chú ý đến việc có thể được nghỉ sớm một, hai tiếng vào ngày thứ sáu mỗi tuần...
Khoảng thời gian giữa mỗi kỳ khuyến khích cũng rất quan trọng. Một lần nữa, hãy để nhân viên của bạn giúp bạn xác định nó. Một số tổ chức cứ một năm mới đưa ra hình thức khích lệ nhân viên đi làm đầy đủ, trong khi nhiều tổ chức cho rằng một tháng một lần là tốt nhất, và vẫn có tổ chức cho rằng một tuần một lần là tốt hơn cả. Việc khích lệ càng thường xuyên thì các việc khó càng được hoàn thành nhiều hơn. Do đó, tốt nhất là bắt đầu với sự khích lệ nhỏ và tăng dần nếu cần thiết. Cuối cùng, cần phát triển một chính sách đi làm đầy đủ. Mọi tổ chức nên có chính sách này, nó cho phép nhà quản lý được can thiệp vào chuyện một nhân viên thường xuyên nghỉ làm. Ngoài lí do đầu tiên là căng thẳng, các nguyên nhân khác có thể liên quan đến việc nghiện ngập, bạo lực hoặc các vấn đề về gia đình. Nếu bạn đối diện với một nhân viên thường xuyên vắng mặt và anh ta nói lí do là các vấn đề cá nhân, hãy gợi ý cho nhân viên đó tham khảo các chương trình hỗ trợ nhân viên. Nếu sự vắng mặt của nhân viên liên quan đến những vấn đề về sức khoẻ hoặc một người trong gia đình anh ta bị ốm chẳng hạn, gợi ý tổ chức công đoàn và các hội, các nhóm trong tổ chức.. xem xét để giúp nhân viên này trở lại làm việc đầy đủ trong thời gian sớm nhất. Cuối cùng, hãy đảm bảo rằng bạn có một luật sư xem xét các chính sách, quy định về việc nghỉ làm này để đảm bảo nó không vi phạm luật lao động. Bằng việc kết hợp các chiến thuật trên vào tổ chức, bạn sẽ không chỉ giảm tỉ lệ nghỉ làm của nhân viên mà còn giảm số lần thay thế lao động, hạn chế sự uể oải tinh thần của nhân viên và giảm những tiêu cực ở nơi làm việc. Nguyệt Ánh Theo employer - employee

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD