Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh – TKV

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI VIEN ĐÀO TẠO QUỐC TẺ
KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP
ĐÈ TÀI: HOÀN THIỆN CƠ CÂU TỎ CHỨC VÀ PHẦN QUYÊN CỦA CÔNG TY THAN QUANG HANH - TKV
Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện: ThS. Nguyễn Thị Nguyệt Nga Nguyễn Văn Quân TS. Dương Thị Thúy Nương Mã sinh viên: 18D107159
Lớp: K54QT3
Hà Nội, 2021
 TÓM LƯỢC
Trong nên kinh tế có nhiều biến động và phát triên không ngừng như hiện nay, doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp, kế hoạch hoạt động cụ thẻ, đặc biệt là có sự nhạy bén đề thay đổi chiến lược phù hợp với thị trường vè nền kinh tế, từ đó thích ứng với thị trường, đưa doanh nghiệp phát triển. Đề làm được những công việc đó, doanh nghiệp cần phải có cơ cầu tô chức bộ máy và phân quyền phù phủ hợp, không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức giúp doanh nghiệp hoạt động được trơn tru và diễn ra liên tục. Quá trình thực tập tại Công ty Than Quang Hanh -TKV, phân tích, tìm hiểu cơ cầu tô chức và phân quyên của Công ty, em nhận ra rằng cơ cầu tô chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh — TKV vẫn còn nhiều vẫn đề bất cập và cần hoàn thiện. Do đó em lựa chọn để tài “Hoàn thiện cơ câu tổ chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh — TKV”, nhằm đưa ra những giải pháp và hướng đi phù hợp hơn, giúp công ty Than Quang Hanh - TKV hoàn thiện được cơ cầu tổ chức và phân quyền, từ đó giúp Công ty phát triển và hoạt đọng hiệu quả hơn trong quá trình sản xuất và kinh doanh.
Đề tài “Hoàn thiện cơ cầu tô chức và phản quyền Công ty Than Quang Hanh - TKV” được dựa trên tải liệu và số liệu của Công ty trong ba năm gần đây (năm 2018 — năm 2020) và ba quý đầu năm 2021. Đề tải bao gồm 3 nội dung chính như sau:
Chương l1: Một số lý luận cơ bản về cơ cầu tô chức và phân quyên của doanh nghiệp
Nội dung của chương là một số khái niệm cơ bản liên quan đến cơ cầu tổ chức và phân quyên của doanh nghiệp. Đặc điểm, nguyên tắc và quy trình xây dựng cơ cầu tô chức, nguyên tắc phân quyền, những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cầu tô chức và phân quyên. Ngoài ra, chương còn đề cập đến một số mô hình cơ cầu tổ chức bộ máy và phân quyền phô biển hiện nay.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cầu tổ chức và phân quyên của Công ty Than Quang Hanh — TKV
Chương này đi sâu vào phân tích thực trạng cơ cầu tô chức và phân quyền của Công ty hiện nay, dựa trên cơ sở ứng dụng các phương pháp nghiên cứu: thu thập, phần tích, xử
lý kết quả điều tra trắc nghiệm, điều tra phỏng vẫn cán bộ công nhân viên của công ty, kết  Ï
quả phân tích dữ liệu thứ cấp, Ciới thiệu khái quát, tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gân đây, cơ cầu tô chức bộ máy, nguyên tắc phân quyên, thực trạng phân quyên tại công ty hiện nay. Đông thời, phân tích các yếu tô ảnh hưởng đến công tác tỗ chức và phân quyên tại Công ty Than Quang Hanh — TKV. Từ đó đưa ra những đánh giá về những thành công, những hạn chế trong cơ cầu tổ chức và phân quyên của côn ty và nguyên nhân của những thành công, hạn chế đó.
Chương 3: Đẻ xuất và kiến nghị hoàn thiện cơ cầu tô chức và phần quyền của Công ty Than Quang Hanh - TK
Chương nảy nêu ra các mục tiêu, phương hướng hoạt động của Công ty Than Quang Hanh — TKY trong thời gian tới. Bên cạnh đó từ những phân tích và đánh giả từ chương 2, những thành công và hạn chế còn tôn tại trong cơ cầu tô chức của công ty, chương nảy sẽ đưa ra các quan điểm đề hoàn thiện cơ cầu tô chức. Đồng thời cũng để xuất các giải pháp và kiến nghĩ nhằm hoàn thiện cơ câu tô chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh
— TKV trong thời gian tới.  HI
LỜI CẢM ƠN
Đề hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện cơ cầu tô chức vả phần quyền của Công ty Than Quang Hanh — TRE” ngoài sự cỗ găng của bản thần trong quả tình học tập, em còn nhận được sự hỗ trợ giúp đỡ rất lớn từ phía nhà trường, thầy cô, các anh chị cán bộ trong công ty. Lời cảm ơn đầu tiên em xin gửi cảm ơn đến Trường Đại học Thương mại, Viện Đào tạo Quốc, Khoa Quản trị kinh doanh - Tiếng Trung thương mại đã tạo điều kiện học tập, rèn luyện và thực tập đây đủ mặc dù chịu ảnh hưởng của dịch bệnh.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới giảng viên hướng dẫn ThS. Nguyễn Thị Nguyệt Nga và TS. Dương Thị Thúy Nương Trong thời gian làm khóa luận tốt nghiệp đã hướng dẫn tận tình. Nhờ sự giúp đỡ của các cô mà em mới có thê nhận ra được những lỗi sai, bổ sung những kiến thức còn thiểu và hoàn thiện bài đề tài tốt nghiệp một cách tốt nhất.
Em cũng xin cảm ơn tới ban lãnh đạp Công ty Than Quang Hanh — TKV, và đặc biệt là phòng kế hoạch đã giúp em tiếp cận, thu thập tải liệu, gặp gỡ và tiếp xúc các phòng ban, các cán bộ công nhân viên trong công ty để tìm hiểu tình hình thực tế cũng như quá trình phát triển của công ty.
Tuy nhiên do nguồn thông tin và sự hiểu biết còn có hạn nên trong quá tình tìm hiểu và phân tích đưa ra để xuất giải quyết còn nhiều thiểu sót nhất định. Em mong nhận được sự hóp ý của các thầy cô để khỏa luận được hoàn thiện hơn.
Em xm trần thành cảm ơn!  IV MỤC LỤC TÓM LƯỢC...........................- 2-22: 22252 EE32 1222121517132 1121121E1711.2111117.11711E111111.1E.1x xe
HOT CAN ỮN-::ccccsbiotieeiieatitietatltxliiigidtotliitxi)arsiioiiicattesttaiatieediqisasa
DANH MỤC BẢNG BIÊU ............................- Sàn TH H1 21H n1 21001 1x 1 HH xong gàu
DANH MỤC SƠ ĐỎ HÌNH VẼ............................- 52-5 St vn T111 E121 111 xe erkcree
ĐĂNH KIÚC TỪ ViET TŒẤT tu iitacuiititddititG08600/0413GNIA0182440au x8 EHẨNM BHỞ DĐ cúccaninnhcgha inch kg Hit 4 E0 LàtÙa hãy Siqù Gãikia diyäN3HAiLdiSiA Nhau GhợNG GãIlãgtdisigo
1. Tính cấp thiết của đề tài........................- - ng TT n1 ng 1 c1 01211015 11xerrre
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu để tài........................
j.:.MiuctiEnnnphiEECỨN 200210004IGUBGIHEWSI-WfjOtfttligttitdsttftfleraiidiuvuua
4. Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu.................................---2- 22 +7z£tse 221221. 2212EErxcctree S.Phr0ing phấn phi CÚI các eo go eneceodoiloiE Go 0101 0i80 2s
5,1. Phương pháp thu thập dữ liệu....................... ... SH nh HH nhà gà te
5. FHƯƠng nhân xử IV dÍ HỆ 1100600702401120100 6010511000011 AL041Á00 A010 10124: 0061410 104310 S121. 0n
E.KếF Cần Hễ ĐH... ¡is te ckbi1D0n C02012 005012100016103130001080080000510010108003028,2 088 s8
CHƯƠNG 1: MỘT LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ CƠ CÁU TỎ CHỨC VÀ PHÁN
GIYEN TRSEHBSNH NGHI uaaaedonioatibktieinitoettEtitoiillttglSSENGSiM800 06010 1.1. Các khái niệm về cơ cầu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp........................... Í;11; KH niệm: về lỗ chứpgiittroidtsginiitoriggynatatioggitobNiygdiltatlbigtutindiadiqgihisa 1š KbHšf All %6 BH bï1GT6 KHỈế LieosetrioovionitiEatttivDSì GEAN10140330880GESI4S01400042010830004980 0n 1.1.3. Khái niệm phân quyễn..........................s- 52222 S22222222222322312112712131221E21127132712211211 21111. cee
1.2. Các nội dung của cơ cầu tổ chức và phân quyền............................2- 2 552cc.
L.1- Ca củu tô chức: doanh: nghiỆP: ¿co 2o tá 0t tu: gGiá c0 giác 0 Ni hưng
1-2-2. Phân quyền trong doanh nghiện.......................-:--..-262-02222L2222211122122.02L2A 010.2.
ce.ee VI]  V 1.3. Các nhân tô ảnh hưởng đến cơ cầu tổ chức và phần quyền trong doanh nghiệp l9 T33: Ì; Các nhấn (Ô bên trung:doanh:ngÏHẾN c5:G16t6:0001G010000U0351itduSiIBGVilhbcitesuna I9 15% 4 CC BRAH(ỗ bên HöNb HGERh HỆHBÍỀB:cácsibLbiiAildbOtiic Gia gia Giác lá GA gio Ga ghúgg 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CÁU TỎ CHỨC VÀ PHẦN QUYÈN TẠI CÔNG THAN QUANG HANH - TKYV................................23
2.1. Khải quát về Công ty Than Quang Hanh — TKY...........................àẶàĂẶcẶccco.3 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Than Quang Hanh — TKV..........................-.-..c.-.......23 3:123; Ôii8SGf- BH ii Hành Và BRBE HHỂP cccissiacdiuitilistiduiidDaisuastagidotaagiaaearaaaacaaualE 2.1.3. Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh .......................- 555552 5ccsscrerersserrrrrrrrrrc....24 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh...........................:-:ccscccccirererrtrsrseererrrrrrrrrrrrrrrrrrrosrsree 75
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Than
tiuunir Hanh:- TY '-::-::‹:sss:cccsc cốc gọitia bác tt0tpui bict0806i06l0iVG416648000531616161623g0áã0,IL2508 2.2.1. Cơ cầu tô chức của Công ty Than Quang Hanh — TKV..........................-.- - sc7c5xv2s= 28 2.2.2. Thực trạng phân quyên của Công ty Than Quang Hanh — TKV.........................---se-. 36 2.2.3. Các nhân tô ảnh hưởng đến việc tô chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hhùnh== TN::ot10/001-0610061A00X0-00A4A0098AãEUAGSANWGESjiivttixtloiiqtzwprwut2 2.3. Kết luận về cơ cầu tô chức và phân quyền Công ty Than Quang Hanh - TKYV .47 2.3.1. Những thành công và nguyên nhân thành công ................................. 2c... đ7 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân hạn chề............................-- ¿55c 5ss+ssssserseesesr--....đ8 CHƯƠNG 3: ĐÈ XUẤT VÀ KIÊN NGHỊ HOÀN THIỆN CƠ CÁU TỎ CHỨC VÀ PHẦN QUYÊN CÔNG TY THAN QUANG HANH ~ TKV...................................... 50 3.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty Than Quang Hanh — TK trứng thời Pinh TẾÍ......:.-ccc các rác bác g on Gà hao 10014206 G01ui0150814s0GG18K¿GHVESSi46/4GLE.18EkicS0E1esdb0na 50 3.1.1. Mục tiêu của Công ty Than Quang Hanh — TKV..........................-...---.... 0 3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty Than Quang Hanh — TKY trong thời gian tới  vI
3.2. Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Than Quang ;L01 9.1... ................................ 3 3.2.1. Hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyền phù hợp với chiến lược của công ty...... 52 3.2.2. Hoàn thiện cơ cầu tổ chức theo xu hướng gọn nhẹ, tiết kiệm chỉ phỉ...................... 33 3.2.3. Hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyền đề đảm bảo bố trí và sử dụng hợp lý "A18 Ti :ïì)11ƒHđaaaiađiiaiiii.ít{ẢẮắỶẦẮỶẮẳẦẢỶỒỶỒẮỒẮỒẮ...... 3.2.4. Hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyên góp phần xây dựng mỗi trường văn hóa EŨH:CDDHEWGG E078 GIBBIIRIRRGGWUNgitiigttttqsftinyttttsRitst,ogjfsqtttgsWrqetsa
3.3. Các đề xuất, kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Than Quang Hạnh - TEY.....:..---.:.- ca? oi itooinoiidibisdkddadoigiaiaissiasaoaaTE
3.3.1. Đề xuất với công ty nhằm hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyền...................... 54 3.3.2. Kiến nghị đối với nhà hướC................... 65c 3 tt x1 21313 211111111. E171111111.11131e xe 58 KẾT DU ccuoacciiediititibctiiddiddgtcbttiatiitdättcitltalisetiiGtaioiilitätGiGtaigiliasticiaitiacsssÐD TẠI LIẾN THAM NHÀ: .¡‹oubiaoiniiniibodivboidindddiiadguatliatbigiasdqusisiavagsasscrcsrsoauJlÌ PHỤ LỤC 1......................222222222222222222222 22222222 rxrreeeeeeeeeeeeeseeeo.6Ä
PHỤ LỤC 2.........................-.s- 222sc 32146 S2151E12111112151E12111e12111e1.11xe11 1e. ÔỔ  vil DANH MỤC BẢNG BIÊU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Than Quang Hanh — TKV năm 2018- Bảng 2.2: Kết quả phân tích cơ câu lao động theo độ tuôi và giới tính của Công ty Than Cinhp HTáNHh:—- TRẾY ninh 7 LÀ (| :ccricincnitctud1(Gu G00 (0T 0008 00080010tIBIÀG106008tN18RiguueusuniSẢ Bảng 2.3: Chức năng nhiệm vụ các phòng ban, đơn vỊ........................---Ăcckceeeseese | Bảng 2.4: Sự phối hợp nhiệm vụ các phòng ban, đơn vị ..............................--5-5ccccc.c....35 Bảng 2.5: Bảng cơ cầu tô chức theo trình độ học vẫn của Công ty Than Quang Hanh - TKV L2 Q2 seo nentrennieadenitg die eng1g121080100<0440600809181300403404883416/80800130014n53400818E/4192E18110181040546583010008 36 Bảng 2.6: Cấp trên thường căn cử vào đâu để giao nhiệm vụ cho nhân viên .................... 37 Bảng 2.7: Số lượng nhân viên trong các phỏng ban.........................à cĂccccieeeeeeeecoo8 Bảng 2.8: Việc phần cấp thâm quyền giữa các cấp trong Công ty hiện nay đã cụ thể, rõ
rìng, kiông chồng chế: 0100 g0 cdtodtdacgieiclong 0A0 ác sisaexegrdsasaazaetl  vIIl DANH MỤC SƠ ĐỎ HÌNH VẼ Hình 1. 1: Mô hình tổ chức trực tuyẾn............................ ¿s22 22EEExEE2271121215.21112.2121ec xe Hình 1.2: Mô hình cơ cầu tô chức theo chức năng........................---¿- ¿22-52 Sz222EErcxskrrrkrkerree
Hình 1.3: Mõ hình tổ chức theo sản phẩm ................................¿-cc co cSc2ctS E112 na Hình 1. 4: Mõ hình tô chức theo khu vực địa lý.......................... 5 5c So 2 Sv n2 01121111121211 x6
Hinh 1.5: Mô hình cơ cầu tô chức theo định hướng khách hàng .........................- 2-5-5555
Hình 1.6: Mô hình tổ chức theo ma trận .......................à 2 2222222221212 1H rrrreeeree
EHHRZX7:.NIGHIGHiG%6801tTCHUE TÔNE HỘ esensntenoeidintktidhtdoaiitostEokodsdndiesistniaeai Hình 2.1: Cơ cầu tô chức bộ máy Công ty Than Quang Hanh — TKV............................--.
Hình 3.1: Sơ đô cơ cầu tô chức mới của Công ty Than Quang Hanh......................- s5.  TKV MST
VHQC
HDỌT HDBTV TNHH MTV CHCNV
NQT
IX
DANH MỤC TỪ VIẾT TÁT
Tập đoàn Công nghiệp Than Khoảng sản Việt Nam Mã số thuế
Công ty Than Quang Hanh - TKV
Quyết định
Hội đồng quản trị
Hội đồng thành viên
Trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên
Căn bộ công nhãn viên
Nhà quản trị  PHÁN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm vừa qua, nên kinh tế Việt Nam không ngừng phát triển và thuộc nhóm những nước tăng trưởng kinh tế cao nhất thế giới. Theo bao cáo của Chính phủ về tình hình kinh tế - xã hội năm 2020 và 5 năm 2016-2020, tốc độ tăng trường giai đoạn 2016- 2019 đạt khả cao, bình quân 6,853⁄2/năm. Năm 2020 mặc dủ chịu ảnh hưởng nặng nẺ của dịch bệnh Covid-19, làm gián đoạn hoạt động kinh tế - xã hội, nhưng tốc độ tăng trưởng GDP năm 2020 vẫn đạt 2,91%. Nền kinh tế tăng trưởng cũng kèm theo thêm nhiều sự hợp tác quốc tế và các hiệp định quốc tế mà Việt Nam có tham gia như: Hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh Châu ÂU EU (EVETA), Việt Nam trở thành thành viên không thường trực của Hội đồng Bảo an Liên Hợp Quốc.... Những sự hợp tác và hiệp định này ảnh hưởng trực tiếp đến nên kinh tế trong nước, xóa bỏ hàng rào thuế quan giữa Việt Nam, thị trường tiêu thụ hàng hóa được mỡ rộng cho các doanh nghiệp. tiếp cận được với những tiễn bộ của khoa học và kỹ thuật,... Nhưng bên cạnh đó cũng là những thách thức rất lớn đôi với các doanh nghiệp trong nước như áp lực đến tử các đối thủ quốc tế, yêu cầu khát khe hơn về chất lượng sản phẩm, đòi hỏi người lao động phải có tay nghề cao, công tác quản lý và điều hành cũng cần phải được cải thiện và nâng cao....
Công ty Than Quang Hanh — TKYV là công ty hoạt động trong lĩnh vực khai thắc và chế biến khoảng sản. Trải qua nhiều năm xây dựng vả phát triên, tuy rằng không phải là một công ty lâu năm trong lĩnh vực khai thác khoáng sản nhưng với chiến lược hợp lý và sự chuyển biến thay đôi phù hợp với nên kinh tế, công ty đã liên tục đạt được những thành công và phát triên không ngừng. Tuy nhiên, bên cạnh những sự thành công và phát triển đó, công ty vẫn còn những hạn chế, thiểu sót và bất cập. Qua thời gian thực tập tại Công ty Than Quang Hanh — TKV, cũng là thời gian công ty thay đổi bộ máy lãnh đạo, cũng như quá trình tính giản và sáp nhập bộ máy nhân sự của công ty đang được điển ra, em thấy rằng việc tinh giản và sáp nhập bộ máy nhân sự của công ty là rất cần thiết, tuy nhiên việc thực hiện còn chưa đồng bộ giữa các phòng ban, cơ cầu tô chức có sự thay đôi lớn nhưng một số bộ phản phòng ban vẫn còn bất hợp lý, hoạt động phân quyền còn quá cứng nhắc.
Điều nảy gây hạn chế đến năng lực của các các bộ công nhân viên trong công ty. Ciây cản  2
trở đến hoạt động thông suốt và liên tục của công ty, và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của công ty.
Xuất phát từ những vẫn đề cấp thiết trên nên em đã quyết định chọn đề tải:" Hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh - TKV” để nghiên cứu và làm khóa luận tốt nghiệp. Từ đó đề xuất, kiến nghị những giải pháp làm cơ sở đề công
ty có thể phát triển trong tương lai.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu để tài
Cơ cầu tô chức và phân quyền là một trong những yếu tố ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đến họat động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt với tình hình kinh tế không ngừng biến động hiện nay, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có sự thích nghi kịp thời với những sự thay đôi đó, cần phải nâng cao hiệu quả sử dụng và phân bố nguồn nhân lực hợp lý. Do đó, doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền. Thực tế đã có không ít những đẻ tài nghiên cứu về vẫn đề hoàn thiện cơ cầu tổ chức và phân quyền.
Luận án Tiến sỹ: “Tái cơ cầu tô chức các đoanh nghiệp may của tập đoàn đệt may Việt Nam” của Ngô Thị Việt Nga (2013). Luận án đã nghiên cứu. phân tích thực trạng của một mô hình doanh nghiệp Nhà nước và đề xuất một số giải pháp mang tính định hướng đối với việc hoàn thiện cơ cầu tô chức bộ máy của doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mồ hình công ty mẹ-con nói riêng và của doanh nghiệp kinh doanh nói chung.
Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 193(IT): “Vận dụng mô hình sao trong tái câu trúc cơ cầu tô chức đoanh nghiệp (áp dụng nghiên cứu với doanh nghiệp may)” của tác giả Ngô Thị Việt Nga (7/2013). Bải bảo trình bày tóm lược một số nguyên tắc vận dụng lý thuyết về mô hình sao trong xây dựng và hoàn thiện cơ cầu tô chức bộ máy vào áp dụng đỗi với doanh nghiệp ngành may Việt Nam,
Sinh viên Vũ Thùy Dung, khóa luận: “ Hoàn thiện tổ chức và phần quyền lại công ty cô phần công nghệ Silicom chỉ nhánh Hà Nội” khoa quản trị doanh nghiệp, trường ĐH Thương Mại thực hiện năm 2016. Khóa luận đã đưa ra được một SỐ giải pháp nhằm hoản thiện cơ cấu tỏ chức và phân quyền tại công ty như sau: Tái cấu trúc công ty theo hướng
hình thành cơ câu tô chức mới có thể đáp ứng được yêu câu của chiên lược trong thời gian  ko
tới, tăng tính tiêu chuẩn hóa và giảm mức độ tập trung đang quá cao trong cơ cầu tổ chức của công ty, xác định lại cụ thê chức năng của ban kinh tế tông hợp và tăng cường chức năng của ban tô chức nhân sự. tiễn hành cơ cầu lại nhân viên trong công ty và một số giải pháp .
Sinh viên Bùi Thị Thơm, luận văn: “#oàn thiện cơ cấu tô chức của Công ty Cô phần điện công nghiệp Sess ”, khoa quản trị doanh nghiệp, trường ĐH Thương Mại thực hiện năm 2017. Đề tài đã nêu ra được các vẫn đề còn tốn tại và đưa ra các giải pháp cho công ty : xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợp hoạt động giữa ban lãnh đạo và các phỏng ban trong công ty.
Mỗi nghiên cứu đều chỉ ra và phan tích thực trạng của mỗi doanh nghiệp trong công tác cơ cầu tô chức và phân quyền. Những thành công và những mặt còn tồn đọng trong cơ câu tô chức và phân quyên tại daonh nghiệp, từ đó đưa ra những đẻ xuất, kiến nghị đê hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyền của doanh nghiệp đó. Đã lựa chọn đẻ tài: “Hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyên của Công ty Than Quang Hanh — TKYV” đề tiếp tục, thừa kế những thành công tỏng công tác nghiên cứu và để góp phần thêm cho những kết quả
nghiên cứu.
3. Mục tiêu nghiên cứu Đè tài tập trung nghiên cứu, phân tích đê đề xuất, khiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh - TKV
s* Mục (iêu cụ thẻ:
Hệ thông hóa các cơ sở lý luận về cơ cấu tô chức và phân quyên của doanh nghiệp: các khái niệm, đặc điểm, nội dụng cơ cầu tô chức và phần quyền để làm cơ sở khao học cho việc nghiền cửu và phân tích.
Phân tích đánh giá thực trạng cơ cầu tô chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh - TKV, từ đó rút ra được những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những thành công hạn chế đó.
Đẻ xuất và kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cầu tổ chức và phân quyên tại
Công ty Than Quang Hanh — TKYV.  4. Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu + Đối tượng nghiên cứu: Cơ cầu tổ chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh — TEKYV s* Phạm vi nghiên cửu: - _ Về không gian nghiên cứu: Công ty Than Quang Hanh - TKV - Vẻ thời gian nghiên cứu: Khóa luận nghiên cứu thực trạng cơ cầu tô chức phần phân quyền của Công ty Than Quang Hanh từ năm 2018 đến năm 2020. Từ đó đẻ xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền
của công ty từ năm 2022 đến năm 2024.
5. Phương pháp nghiên cứu 5,1. Phương pháp thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp - Phương pháp điêu tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi:
Mục đích của phương pháp: nhằm đánh giá chung về bộ máy quản trị công ty, về cơ cầu tô chức và phân quyền đối với nhả quản trị và công nhân viên trong công ty.
Đối tượng điều tra khảo sát: Toàn bộ viên trong Công ty Than Quang Hanh - TK
Cách thức tiễn hành; Xây dựng bảng hỏi và gửi trực tiếp đến công nhân viên trong Công ty Than Quang Hanh — TKV nhằm thu thập các thông tin liên quan đến để tài nghiên cứu và thông qua xử lý dữ liệu, số liệu thu thập được để giải quyết các vẫn đề đặt ra. Số phiêu phát ra 100 phiêu, số phiếu thu về 100 phiêu, số phiêu hợp lệ 100 phiếu. Nội dung chỉnh của phiếu điều tra được trình bảy ở phụ lục Ì.
- Phương pháp phỏng vẫn:
Mục đích của phương pháp: được thực hiện cùng với phương pháp điều tra bằng phiêu điêu tra trắc nghiệm nhằm bố sung và làm rõ một số vẫn đề mà phiếu điều tra trác nghiệm
không thẻ thu thập đây đủ và chỉ tiết.  5
Đôi tượng phỏng vấn: gồm 6 người phỏng vẫn bao gồm 2 người trong ban giám đốc là 2 Phỏ giảm đốc, trưởng phòng kế hoạch, quản đốc phân xưởng xây dựng vả mỗi trường, 2 cũng nhãn tại các phòng ban, phần xưởng.
Thời gian phỏng vẫn mỗi người là 15-20 phút.
Các thức tiên hành: Phỏng vẫn gặp mặt trực tiếp.
Thời gian phỏng vẫn: từ ngày 13/10 — 15/10
Nội dung phỏng vẫn được thực hiện theo những nội dung được trình bày ở Phụ lục 2.
Phương pháp thu thập sữ liệu thứ cấp
Việc thu thập dữ liệu được thực hiện trong quả trình thực tập vả thu thận từ các phòng ban như phòng tô chức lao động và tiền lương, phòng kế hoạch, và ban giám đốc. Những dữ liệu thu thập như: Báo cáo tài chính, bảo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong các năm 2018, 2019, 2020 và các tài liệu liên quan đến cơ cầu tô chức và phân quyên lại công ty.
Ngoài ra việc thu thập dữ liệu thứ cấp còn được thu thập từ các nguồn bên ngoài như các giáo trình liên quan đến quản trị, các trang web, báo cáo liên quan đến công ty, khỏa
luận liên quan đến đề tải nghiên cứu,...
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp
Tông hợp các ý kiến của người được phỏng vấn người điền phiêu khảo sát, tập hợp lại và so sánh kết quả của hình thức phỏng vẫn và kết quả định tính của việc phát phiếu điều tra khảo sát.
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp:
Phương pháp phân tích, thông kế: Thống kê các số liệu, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ năm 2018 đến năm 2020, từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty. Thu thập các số liệu thứ cấp bao gôm các tải liệu, báo cáo của phòng Tô chức lao động và tiên lương và phòng kế hoạch đề xác định cơ cầu lao động. trình độ, độ tuôi, giới
tính,... từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá.  6
Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu về kết quả hạot động kinh doanh của đoanh nghiệp giữa các năm của công ty, để đánh giá các chênh lệch của các chỉ tiêu đó nhằm giải quyết các vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp phân tích tông hợp vả đánh giá số liệu: từ các số liệu và thông kê thu được, tông hợp lại, phân tích đề rút ra được những đánh giá, nhận xét và có cái nhìn tổng
quan vẻ cơ cầu tô chức vả phân quyền tại Công ty Than Quang Hanh — TKV.
6. Kết cầu đề tài Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, đanh mục bảng biểu, danh mục sơ đỗ
hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tải liệu tham khảo và các phụ lục, phân mử đầu, nội dung của luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyền của Công ty Than Quang Hanh - TKV" gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cầu tô chức và phân quyền trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cầu tổ chức và phân quyên tại Công ty Than Quang Hanh — TKV.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện cơ cầu tổ chức và phần quyền Công ty
Than Quang Hanh — TKV.  1
CHƯƠNG 1: MỘT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CÁU TỎ CHỨC VÀ PHÂN QUYÊN TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về cơ cầu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm về tổ chức
Trong một doanh nghiệp việc xây dựng một cơ cầu quản lý tốt luôn là một trong những vấn đề được đưa lên hàng đầu. Việc xây dựng một cơ cầu quản lý tốt không những giúp cho các hoạt động của công ty được diễn ra ồn định mà nó còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Do đó đã có rất nhiều quan, khái niệm được vẻ tô chức được đưa ra:
Theo triết học: Tô chức chỉnh là cơ cầu tôn tại của sự vật. Mọi sự vật không thê tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định của các yêu tố thuộc nội dung. Vì vậy vì vậy chính lả thuộc tính của bản thân sự vật.
Tô chức theo tiếng Hy Lạp “Organon” có nghĩa là “Hài Hòa”, đó là hoạt động đem lại bản chất thích nghi với sự sống, còn để chỉ một cơ quan nào đó của cơ thể người, có chức năng nhất định, là kết cầu tự nhiên trong chỉnh thê người.
Theo Chester Barnard (1995): “Tổ chức là một hệ thông các hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người một cách có ý thức”. Hay như Harold Koontz (“Những vẫn đề cốt yếu của quản lý”, năm 1993, trang 267)”: “Công tác tô chức là việc nhóm góp các hoại động cân thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhằm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giảm sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và đỌC IFOHE Cơ cầu của tổ chức `.
“Tổ chức là các cả nhân riêng lẻ tương tác lân nhau, cùng làm việc hưởng tới mục tiêu chung và mỗi quan hệ việc làm của họ được xác định theo cơ cấu nhất định (Ducan, 1981) ” (Giáo trình hành vi tô chức của TS. Bùi Anh Tuần — nhà xuất bản thông kê 2003, trang 207): “Tổ chức các cá nhân riêng lẻ tương tác lần nhau, cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung và mối quan hệ việc làm của họ được xác định theo cơ cấu nhất định `.
Như vậy từ những quan điểm khác nhau đó, ta có thê hiểu tô chức là quá trình xác định các công việc cân phải làm và những người làm các công việc, định rõ trách nhiệm,
nhiệm vụ, quyên hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mỗi liên hệ hệ các bộ phận và  8
cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tô chức. Có thê nói bản chất của tô chức là việc phân công lao động một cách khoa học. Có rất nhiều hình tức của tô chức như tô chức kinh tế xã hội, tổ chức đoàn thê, tô chức chính trị, tổ chức kinh tế... phân theo tùy chức năng của tô chức.
1.1.2. Khái niệm về cơ cấu tổ chức
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về cơ câu tô chức. Có thê kẻ đến một số quan niệm cơ câu tổ chức như sau:
Theo Griffin và Moorhead (2001): cơ cầu tô chức là hệ thông các nhiệm vụ mỗi quan hệ bảo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức.
Theo Robbin (1988): cơ cầu tô chức xác định các công việc được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như nào.
Theo PGS.TS Lê Văn Tâm và PGS.TS Ngõ Kim Thanh (2006) — Giáo trình quản trị doanh nghiệp - NXB Đại học Kinh tế quốc dân: “Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có môi liên hệ và quan hệ phụ thuộc lần nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn và bồ trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiện. ”
Với quan niệm trên có thể răng cơ câu tô chức là một chủ thê gồm các bộ phận. chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau. Trong cơ câu tô chức đó được chia thành nhiều tầng, nhiều cấp bậc khác nhau.
Theo lame H.Donnelly Ír, lame L.Gibson & lone M.Ivancench (2001) — Quản trị học căn bản - NXB Thống Kê: “Cơ cẩu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống tạo ra một khuôn khô trong đó sẽ điển ra các hoạt động sôi nồi và các quả trình làm VIỆC Của C0H Hgười. ``
Theo quan niệm nảy ta có thể hiểu cơ cầu tổ chức là một thể thông nhất bao gồm nhiều bộ phận có liên hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi bộ phận giống như một một cơ quan trong cơ thê con người. Mỗi cơ quan trong cơ thê con người: hệ tuần hoàn, cơ quan thần kinh, cơ quan tiêu hóa,... đều đảm nhiệm một vai trò, nhiệm vụ khác nhau: như trao đồi chất, điều khiến, theo đõi, phản ứng đối với các tác nhân bên trong cơ thê cũng như từ bên ngoài,
chúng sẽ phối với nhau để duy trì sự sống, sự phát triển và khỏe mạnh của cơ thể. Tương  9
tự như vậy, mỗi bộ phận trong cơ cầu tô chức đều đảm nhiệm một cai trò, nhiệm vụ khác nhau trong tô chức, phối hợp các hoạt động để thực hiện mục tiêu chung của tô chức, giúp tô chức duy trì sự tồn tại và phát triền.
Trên cơ sở tiếp cận những quan niệm đó, có thê thấy rằng bản chất của cơ cầu tô chức là việc phân công nhiệm vụ, điều phối, giám sát các hoạt động trong tô chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tô chức là tập hợp bao gồm các bộ phận khác nhau, có mỗi quan hệ chặt chẽ và phụ thuộc lẫn nhau, mỗi bộ phận đều đảm nhận một vai trò nhiệm vụ, quyên hạn khác nhau nhằm đảm bảo mục tiêu chung của tô chức.
1.1.3. Khái niệm phân quyền
Theo TS Đoản Thị Thu Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền: “Phản quyên là xu hướng phần tán quyền lực ra quyết định cho những cáp quản trị thấp hơn trong hệ thông thứ bạc. Phân quyên là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản trị) không thể đảm đương mọi công việc quản tr ”
Phân quyền là hoạt động phân chia quyên lực, quyên hạn, quyên đưa ra quyết định của nhà quản trị cấp cao hơn cho nhà quản trị cấp thấp hơn nhằm đạt được mục tiêu của tô chức, đoanh nghiệp. Khi tô chức đạt đến sự phát triển nhất định về quy mô. trình độ, năng lực thì việc phân quyền là việc làm tất yếu và quan trọng trong doanh nghiệp. Vì khi đạt được tới sự phát triển đó đòi hỏi daonh nghiệp phải có những sự thay đồi, thích ứng để có thể tiếp tục phát triển. Nếu việc đưa ra quyết định chỉ nằm trong một nhà quản trị cấp cao nhất thì việc truyền đạt các thông tin, mệnh lệnh xuống các cấp thấp sẽ vị chậm chế không chỉ trong việc thông báo và việc phản hồi từ cấp đưới đến cấp cao cũng bị chậm chế theo. Điều nảy sẽ gầy ảnh hưởng đến chất lưoøn] côg việc, và doanh nghiệp sẽ có những sự biến đôi kịp thời trước những tác động khác nhau. Do đó, việc phân quyền là công việc tất yếu, nó giúp cho việc đưa ra quyết định và phản hỏi trong doanh nghiệp được diễn ra nhanh chóng và kịp thời, ngoài ra nó còn giảm tải số lượng côgn việc cho nhà quản trị cấp cao, từ đó giúp nhả quản trị cấp cao tập trung vào công việc gaiir quyết các vấn đề hơn, đưa ra phương hướng phù hợp với daonh nghiệp. Từ đó giúp cho đoanh nghiệp để dàng kiểm soát,
quản lý vận hành tốt hơn, tiếp tục phát triển trong tương lai.  10
1.2. Các nội dung của cơ cầu tổ chức và phân quyền
1.2.1. Cơ cầu tổ chức doanh nghiệp 1.2.1.1. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức
Cơ cầu tô chức của doanh nghiệp có 3 đặc điểm cơ bản sau:
Tính tập trung: phản ánh mức độ tập trung hay phân tán quyên lực của tô chức cho các bộ phận hay cá nhân. Nó chỉ sự phân bố quyền hạn ra quyết định trong hệ thống thứ bậc của tô chức.
Tính phức tạp: phản ánh mức số lượng các cấp. các khâu trong cơ cầu tô chức. Nếu có nhiều cấp, nhiêu khâu với nhiều mối liên hệ phức tạp thì tính phức tạp càng cao và ngược lại. Doanh nghiệp nảo có cơ cấu tổ chức nhiều tằng trung gian thì càng phức tạp và ngược lại.
Tính tiêu chuẩn hóa: phản ánh mức độ rằng buộc các hoạt động, các hàng vi của mỗi bộ phận, quy chế... Nếu mức độ ràng buộc cảng cao và chặt chẽ thì tiêu chuân hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh của tô chức. Tiêu chuẩn hóa là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các thành viên có thê hoàn thành công việc của họ theo một cách thông nhất thích hợp. 1.2.1.2. Một số mô hình cơ cầu tổ chức doanh nghiệp
+ Mô hình tô chức trực tuyến
Tông giám đốc Giám đốc tuyến l Giám đốc tuyến 2 Giám đốc tuyến 3
Hình 1. 1: Mô hình tổ chức trực tuyến



Đặc điểm: Đây là mô hình tô chức đơn giản nhất, với mô hình này quyên hành tập trung chủ yếu vào một người, thông tin đều tập trung vẻ cho người lãnh đạo cấp cao nhất đề xử lý và đưa ra các quyết định. Người lãnh đạo phải chịu hoản toàn trách nhiệm và kết
quả của người dưới quyền. Cơ cấu tô chức trực tuyển được dùng đề chỉ các bộ phận có mỗi  II
quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tô chức như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ. sản xuất và phân phôi sản phâm. Người đứng đầu bộ phận trực tiếp được gọi là nhả quản trị trực tiếp hay quản trị tác nghiệp.
Lu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, nhanh chóng, linh hoạt, chỉ phí vận hành thấp. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, tập tủng, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy, linh hoạt với sự thay đổi của môi trường. Việc kiểm soát của nhà lãnh đạo bên trong doanh nghiệp được đễ dàng vì có sự thông nhất mệnh lệnh phát ra.
Nhược điểm:Mô hình này chỉ được áp dụng tại những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, nhưng đến khi doanh nghiệp phát triển lớn hơn thì mô hình tô chức này không còn phù hợp. Với mô hình này, nhà lãnh đạo phải có kiến thức toàn điện và toàn diện, điều này dễ gây quá tải trong việc vận hành doanh nghiệp.
** Mö hình cơ câu tö chức theo chức năng
Tổng giám đốc
Giảm đốc chức năng 2




Ciám đốc chức năng |

Giám đốc chức năng 4

Hình 1.3: Mô hình cơ cầu tô chức theo chức năng
Đặc điểm: Cơ câu tô chức này doanh nghiệp sẽ được chia thành các tuyến chức năng, mỗi tuyến là một đơn vị bộ phận đảm nhiệm một nhiệm vụ hay chức năng giống hoặc tương đồng nhau. Nhà lãnh đạo sẽ chia bớt công việc cho nhà quản trị cấp thấp hơn là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý: Marketing, Kinh doanh, tải chính,... giúp việc quản lý doanh nghiệp hiệu quả và chuyên sâu hơn.
Ưu điểm: Có sự chuyên môn hóa cao, cho phép các thành viên trong đoanh nghiệp tập trung vào một chuyên môn. Từ đó có thê pháp huy được những ưu thể của từng bộ phận, từng nhân viên. Tạo điều kiện tuyên dụng nhân viên có kỹ năng phủ hợp với từng bộ phận
chức năng.  12
Nhược điểm: Do mỗi bộ phần thực hiện một chức năng nên đễ khiến cho các bộ phận chỉ tâp trung vào việ choàn thành công việc của mình mà có thê quên đi mục tiêu chung của doanh nghiệp, và dễ gây ra cái nhìn hạn hẹp cho nhà quả trị tại bộ phận đó. Mô hình nảy còn thường dẫn đến mâu thuẫn các đơn vị chức năng khi để ra các mục tiêu và phương thức hoạt động, không có sự phỗi hợp giữa các bộ phận.
* Mô hình tô chức theo sản phẩm
Tổng giám đốc
Giám đốc sản Giám đốc sản Giám đốc sản Giám đốc sản phâm À phẩm B phâm C phäm D

Hình 1.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: Đây là mô hình cơ câu tô chức tiêu biểu, hiện đại với những đặc điểm cơ bản là chia doanh nghiệp thành các nhảnh và mỗi nhánh sẽ đảm nhận kinh doanh theo mỗi hảnh hảng hay mặt hàng nhất định. Phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô toản cầu, hện điện đây đủ các chức năng phục vụ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm.
Ưu điểm: Cơ cầu tô chức theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh sẽ hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyên sản phâm, rên luyện kỹ năng tông hợp cho các nhà quản trị. Các ngành hàng, mặt hành kinh doanh có thê dễ đàng đôi mới và thích hợp với sự thay đổi của môi trường. Cơ cầu tô chức này tạo điều kiện cho giám đốc bộ phận có thê linh hoạt khi xử lý các tình huống kinh doanh hoặc có thể phản ứng nhanh chóng khi gặp các khó khăn trong quả trinh thực hiện mục tiêu kinh doanh do mình phụ trách.
Nhược điểm: Trong nhiều hoạt động hay công việc để bị trùng lặp trong các bộ phận khác nhau dẫn đến gia tăng chỉ phí quản lý và sản xuất, giá thành sản phẩm tăng lên, điều này sẽ gây lãng phi lớn. Với mô hình này có thê gặt nhiều khó khăn trong công tác quản trị nhân sự nhưung không cung cấp một nên chung cho các cá nhân có đảo tạo chuyên sâu vả kinh nghiệm tốt đề giải quyết các vẫn đề. Không phát huy được hết năng lực sở trường của
nhân viên.  l3
+ Mô hình cơ cấu tô chức theo khu vực địa lý
Tổng giám đốc

Hình 1. 4: Mô hình tô chức theo khu vực địa lý
Đặc điểm: Cơ câu tô chức theo khu vực địa lý chia doanh nghiệp thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực hiện hoạt động khu vực kinh doanh của doanh nghiệp theo từng vị trí địa lý, đứng đầu mỗi khu vực là giám đốc khu vực.
Ưu điểm: Giảm bớt phạm vi công việc cần phải điêu hành trực tiếp của nhà quản trị cấp cao nhất, giúp cho cấp này có thêm điều kiện để đâu tư cho hạot động chiến lược và các nhà quản trỊ cấp thâp thấy rõ trách nhiệm của mình. Tiết kiệm chỉ phí đi lại cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên bản hàng. Tận dụng thuận lợi do mỗi tường đại lý tự nhiên tạo ra, nhất là trong việc tạo ra các yêu tố đầu vào với chỉ phí và ít rủi ro.
Nhược điểm: Cơ câu tô chức theo khu cực địa lý đòi hỏi nhiều nhà quản trị tông hợp và sự phần tán nguồn lực của doanh nghiệp tại các khu vực khác nhau. Dẫn đến việc khó kiêm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Công việc cũng có thẻ bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, gây lãng phí nguồn lực.
Mô hình cơ cầu tô chức theo định hướng khách hàng
Tổng giám đốc
Giám đốc khách Giám đốc khách Giám đốc khách hàng Á hàng B hàng C

Hình I.5: Mô hình cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng  l4
Đặc điểm: Cơ câu tô chức này chia doanh nghiệp thành các nhánh mà mỗi bộ phận (hay đơn vị) đảm nhận toàn bộ hoạt động lanh doanh nhằm phục vụ một đỗi tượng khách hàng nhất định.
Vu điểm: Toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hướng vào mục tiêu cuỗi cùng là khách hàng, và phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này cho phép bộ phận quản tị cao nhất không phải bận tâm đến việc điều hành các sự việc hằng ngày mà có thẻ tập trung vào chiến lược đải hạn.
Nhược điểm: Cơ cầu tô chức này tạo ra nhiều trùng lặp vẻ các hoạt động, chức năng và sử dụng các nguồn lực. Điều này sẽ dẫn tới việc lãng phí, gây ra tốn kém và giảm hiệu quả. Cần nhiều nhà quản trị tông hợp, khó kiểm soát và để xảy ra hiện tượng cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
4% Mô hình tô chức theo ma trận
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc bản hảng nhân sự tài chính Marketing
Quản trị dự án Í
Quản trị dự án 2

Hình 1.6: Mô hình tổ chức theo ma trận
Đặc điểm:Câu trúc ma trận là loại cơ cầu dựa tren những hệ thông quyền lực và hỗ trợ nhiều chiều. Cơ cầu ma trận được tạo bởi sự kết hợp của hai cơ cầu tô chức khác nhau, cơ cầu theo chức năng và theo mặt hàng hoặc theo chức năng và theo cơ cấu khách hàng hay theo khu vực lãnh thô.
Ưu điểm: Tô chức linh động, ít tốn kém, sử dụng nhãn lực cỏ hiệu quả, đáp ứng được
tỉnh hình sản xuất kinh doanh nhiều biến đông, hình thành và giải thể dễ đảng nhanh chóng.  l5 Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng người lãnh đạo và các bộ phận, cơ cầu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn, phạm vi sử dụng còn hạn chế vì trình độ nhất định.
+ Môi hình cơ cầu tô chức hỗn hợp
Tổng giám đốc
doanh nghiệp
PCT Sản xuất PCT Kỹ thuật PCT Marketing |PCT Tài chính Tông giám đốc Tông giám đốc Sản phầm Á sản phầm B Giám đốc khu|_ | Giám đốc khu| | Giám đốc khu| | Giám đốc khu vực Ì vực 2 vực 3 vực 4
Hình 1.7: Mô hình cơ cầu tổ chức tông hợp

Đặc điểm: Câu trúc tô chức hỗn hợp cho phép kết kết hợp các loại câu trúc để khai thắc hiệu quả mọi nguồn lực trong tô chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục những hạn chế của các câu trúc khác.
Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cầu trúc tổ chức và rèn luyện cho nhà quản trị kỹ năng tông hợp.
Nhược điểm: Câu trúc tô chức trở lên phức tạp, quyền lực và trách nhiệm của các nhà
quản trỊ có thê bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát.  lồ
1.2.2. Phân quyền trong doanh nghiệp l.2.2.L Đặc điểm, yêu cẩu của phần quyền
Phân quyên là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. Nhiệm vụ được hiểu là những cũng việc hay những phần công việc mà các thành viên trong tô chức phải thực hiện đẻ đạt mục tiểu.
Quyên hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguôn lực của tê chức đề thực hiện các nhiệm vụ.
Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng với yêu cầu của người giao.
Trong trường hợp quyên hạn không được giao phó, người ta nói đến tập quyên. Tập quyền là quá trình thâu tóm quyên ra quyết định vào trong tay một người.
- Trong mỗi tô chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sự phân quyền tuyệt đối.
- Quyên hạn được giao cho các chức vụ chử không phải giao cho cá nhân, nhưng vì mỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm gIữ trong một thời gian nhất định, vì vậy quyền hạn luôn gắn liền với cá nhân.
- Nhà quản trị có thê và cần phải giao quyền hạn xuống cho nhân viên đề họ có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ những vẫn phải gánh chịu trách nhiệm.
Nhãm giúp quá trình phân quyên được thực hiện có hiệu quả, đồng thời thể hiện nghệ thuật sử đụng quyền hạn của nhà quản trị thì các nhà quản trị cần quan tâm đến những yêu cầu sản:
e Nhà quản trị cần phải biết rộng rãi với cấp dưới, không nên khắt khe quá với họ. Tuy nhiên, sự rộng rãi này không làm mất đi uy nghiêm của nhà quản trị.
e Phải biết tin tưởng ở cấp đưới, có tin tưởng thì nhà quản trị mới tạo điều kiện cho họ làm việc và cập dưới sẽ làm việc hết mình đề đạt hiệu quả cao trong công việc.
e Nhà quản trị phải biết sẵn sàng trao cho cấp đưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyên ra quyết định.
e Phải biết chấp nhận sự thất bại của cấp dưới, nêu không chấp nhận thất bại của cấp
dưới thì nhà quản trị sẽ mắt lòng tin ở họ, mặt khác lại gây ức chế cho người dưới quyên.  17
® Phải biết các tô chức kiểm tra theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ vả sử dụng
quyên hạn của cấp dưởi.
1.2.2.2. Nguyên tắc phân quyền
Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người quản lý cần phải tương xứng, nhăm đảm bảo răng họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn.
Nguyên tắc xác định theo chức năng: một cương vị được giao quyền phải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động tiền hành, về quyền hạn được giao trong tô chức và về sự hiểu rõ quyên lực và mỗi quan hệ về thông tin.
Nguyên tặc bậc than g: tuyến quyên hạn từ người quản trị cao nhất tron Ø tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới cảng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về VIỆC ra quyết định sẽ cảng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
Nguyên tắc quyên hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không đây được lên trên hoặc xuông dưới theo cơ câu tổ chức.
Nguyên tặc thông nhất theo mệnh lệnh: việc một người có mỗi quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất cảng hoàn thiện bao nhiêu thì vẫn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ cảng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn.
Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp dưới đổi với cấp trên của mình vẻ việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Một khi họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới vả cấp trên không thê lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tô chức.
Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm về các hành động không thê lớn hơn trách nhiệm năm trong quyền hạn được giao phó, cũng như không thể
nhỏ hơn.  1.2.2.3. Các bước phân quyển
Dựa trên cơ cầu tô chức của đoanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ tiền hành giao việc cho các thành viên. Đồng thời với đó thì các nhà quản trị phải giao cho các nhân viên dưới quyền nhứng quyên hạn cần thiết để họ có thê hàn thành nhiệm vụ được giao. Đề phân quyên hợp lý, đúng người đùng việc thì các nhà quản trị cần thực hiện quá trình giao quyền theo 4 bước sau:
e Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền.
Các mục tiêu chính của phân quyên trong doanh nghiệp:
Cho phép NQT cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định mang tính chiến lược. Các NQT cấp cao giao quyên hạn cho NQT trung gian, và các NQT cơ sở, họ giảm được sự quả tải của thông tin, tập trung vào các quyết định chiến lược, do đó năng cao hiệu quả các quyết định của họ.
Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ câu tô chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của NỌT cấp thấp hơn, NỢT khu vực. cho họ được quyên quyết định một cách tức thời, nhanh chóng.
Giảm chỉ phí quản lý. Khi các NQT cấp thấp hơn được giao quyên ra các quyết định quan trọng sẽ có ít NỌT giám sát họ và nói họ là phải làm gì. Ít NỌT hơn kéo theo giảm chi phí quản lý.
Như vậy phân quyền giúp NQT giảm nhẹ được công việc phải làm đề tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thân trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn.
e Bước 2: Tiên hành giao nhiệm vụ.
NQT tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ thay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.
e Bước 3: Giao quyên hạn cho người được giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho người đó thấy được trách nhiệm của mình.
Mỗi NỌT trong hệ thống tổ chức đều có quyên, trách nhiệm theo quy định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vị chức trách của mình. Sử dụng quyền lực phải trảnh xu
hướng lạm dụng hay nẻ tránh quyền lực đều có thê hậu quả xâu.  I9
s Bước 4: Tiên hành kiểm tra theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm.
Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: Thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự kiêm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhệm vụ của người được giao quyền đê đánh giả các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không. Nhữ đó thực hiện hành động sửa chữa đẻ cải tiễn sự thực hiện nêu không thực sự hữu hiệu.
Trong quá trình phân quyên như trên không thê tách rời các bước, vì điều khó khăn nhất với các nhả quản trị là làm sao giao quyền cho đúng người, phù hợp với năng lực đối với người được giao quyền. Các nhả quản trị phải tạo lòng tin đối với người dưới quyền, rèn luyện khả năng làm việc của họ vả đề họ tôn trọng vả tín nhiệm mình. Giao quyền cần phải rõ ràng nhằm giúp cho người tiếp nhận quyền hạn phân biệt được rõ ràng giữa cấp trên
với cấp dưới, hay cùng cấp.
1.3. Các nhân tô ảnh hưởng đến cơ cầu tổ chức và phân quyền trong đoanh nghiệp 1.3.1. Các nhân tổ bên trong doanh nghiệp 1.3.1.1. Chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn của doanh nghiệp
Nguyên tắc cơ bản trong xây dựng cơ cầu tổ chức là” Cơ cầu tô chức phải đi theo và đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh”. Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh của mỗi doang nghiệp mà daonh nghiệp có thê thiết lập cơ cầu tô chức khác nhau sao cho phù hợp. Những thay đổi trong chiến lược sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong cơ cầu tô chức cũng phải có sự thay đôi phù hợp theo. Tuy nhiên sự tahy đôi về chiến lược không phải bao giờ cũng có
sự thay đối vẽ cơ cầu tô chức.
1.3.1.2. Chức nững và nhiệm vụ của hoạt động sản xuất
Các hoạt động của doanh nghiệp được thể hiện bằng những công việc, chức năng cụ thể, Những công việc chức nãg này đòi hỏi những ký năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn nhân lực cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng đề hoàn thành. Một điều rõ ràng là doanh nghiệp thương mại có mô hình tô chức khác nhau với một daonh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ. Do đó,
việc xây dựng cơ cầu tô chức ở mỗi đaonh nghiệp sẽ khác nhau.  20
I.3.I.3. Quy mô doanh nghiệp Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tô chức của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, cơ cầu tổ chức quản trị càng phức tạp, phải hình thành
nhiều cấp quản trị hơn, nhiều bộ phận. đơn vị hơn.
1.3.1.4. Công nghệ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Công nghệ sản xuất kinh doanh đòi hỏi thành một bộ phận tương ứng với những nhiệm vụ và có sự kết hợp giữa các đơn vị khác. Mỗi doanh nghiệp với đặc trưng sản phẩm, ngành nghề kinh doanh sẽ cân một kỹ thuật công nghệ với mức tự động hóa khác nhau. Do đó việc sắp xếp bó trí công việc cũng như sử dụng và quản lý lao động ở các bộ phận chức năng cũng khác nhau. Tất cả các yếu tổ đó đều ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình tổ
chức của doanh nghiệp.
l.3.I.5. Trình độ lao động và trang thiết bị của doanh nghiện
Trình độ lao động đang ngày càng được để cao tại các doanh nghiệp. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn mình có những nhân viên có trình độ cao trong tổ chức. Với mỗi daonh nghiệp phụ thuộc vào ngành nghề kinh doanh sẽ có những đòi hỏi yêu cầu khác nhau về trình độ lao động và đặc biệt trình độ của các nhà quản trị sẽ cảng có những yêu cầu khất khe hơn. Cùng với yếu tô con người, thì trang thiết bị hiện đại cũng là yếu tô tác động đến việc tổ chức bộ máy có hiệu quả hay không. Việc sử dụng trang biết bị sẽ giúp tiết kiệm
thời gian và tăng cửng sự sáng tạo của các nhân viên.
1.3.2. Các nhân tổ bên trong doanh nghiệp 1.3.2.L. Mỗi trưởng vĩ mô
s* Môi trường kinh tế
Với môi trường kinh tế không ngừng thay đối và có nhiều biến chuyên bất ngờ, việc doanh nghiệp phải thay đôi và thích nghỉ với nền kinh tế là điều tất yếu. Đại địch Covid-19 vừa qua cho ta thấy sự cần thiết phải có sự thích ứng với sự thay đôi của kinh tế. Bên cạnh
việc thay đổi chiến lược thì doanh nghiệp phải kêm theo đó là sự linh hoạt cơ cầu tô chức  21
quản trị là điều tất yêu đề có thê giúp doanh nghiệp tiếp tục phát triển và đối đầu với những sự thay đồi lớn của nên kinh tế.
s* Môi trường chỉnh trị- pháp luật
Với nên chính trị ôn định, hệ thông văn bản pháp luật được quy định chặt chẽ tạo một môi trường bình đăng cho các doanh nghiệp, đảm bảo sự bình đăng trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp cho daonh nghiệp an tâm sản xuất và kinh doanh. Ngược lại, nếu nèn chínhh trị bất ôn, hệ thống pháp luật luôn có sự thay đỗi và không chặt chẽ thĩe ảnh hưởng rất lớn tới doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải nắm rõ và chấp hành tốt quy định pháp luật, hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh, muốn vậy doanh nghiệp phải không ngừng xậy dựng, củng cô hoàn thiện cơ cẫu tô chức của mình, nhằm tận dụng được các cơ hội từ nên chính trị ôn định và từ các điều khoản pháp lý mang lại, đồng thời có những đối sách ứng phó kịp thời trước những nguy cơ, rủi ro có thể xảy đến, tránh được những thiệt hại, tôn thất cho đoanh nghiệp.
** Mỗi trường văn hóa - xã hội
Văn hóa lả yếu tố tồn tại từ rất lãu và có phạm vi ảnh hưởng rất rộng. Các kía cạnh của văn hóa xã hội ảnh hưởng rất lớn đến các hạot động của doanh nghiệp như: quan niệm về đạo đức, tôn giáo, những phong tục tập quán, trình độ học vấn.... Tất cả những yếu tố đó tác động đến nhu cầu, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của khách hàng ảnh hưởng đếne chiến lược của daonh nghiệp. Ngoài ra còn ảnh hướng đén cả văn hóa làm việc của nhân viên trong công ty. Vì vậy doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết thật kỹ về các vẫn đề
văn hóa — xã hội đê có thể điều chỉnh cơ cầu tô chức cho phủ hợp.
1.3.2.2. Môi trường ví mô ** Khách hàng
Khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng mà bất kỳ công ty nào cân phải quan tâm. Khách hàng là người đưa ra các quyết định mua hàng. tiêu thụ đầu ra của sản phẩm, giúp doanh nghiệp có thê duy trì và hoạt động. Do đó, khách hàng ảnh hưởng trực
tiếp đến yếu tô chất lượng sản phâm, dịch vụ hỗ trợ, giá cả. Vì vậy, việc lựa chọn cơ câu tô  22
chức phù hợp đề có thể thay đôi kịp thời với những yêu cầu khác nhau của khách hàng là rất quan trọng.
** Nhà cung ứng
Các yêu tô đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị sản xuất,.. cảu doanh nghiệp được quyết định bởi nhà cung ứng. Các yếu tô như số lượng nhà cung ứng, chất lượng, giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyết định quản trị bao gồm cả về cơ cầu tổ chức và phân quyền.
* Di thủ cạnh tranh
Là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại yêu cầu của khách hàng, đó có thê là đôi thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng. Mỗi đổi thủ cạnh tranh đều có những lợi thế riêng và đều cố găng đáp ứng được tốt và đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ câu tổ chức có thể khai tốt lợi
thể cạnh.  23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CÁU TÓ CHỨC VÀ PHẦN QUYÈN TẠI CÔNG THAN QUANG HANH - TKV
2.1. Khái quát về Công ty Than Quang Hanh - TKV 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Than Quang Hanh - TKV
Tên đây đủ viết bằng tiếng việt: Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam - Công ty than Quang Hanh - TKYV.
Tên viết bằng tiếng nước ngoài: Vinacomin - Quang Hanh Coal company
Tên viết tắt: VQHC
Điện thoại: 0333 862282 - FAX: 0333 862739
MST: 5700101588
Email: quanghanh(öquanghanhcoal.vn
Website: www.quanghanhcoal.vn
Trụ sở chính của Công ty Số 302 đường Trần Phú, phường Cảm Thành, thành phố Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh.
Công ty than Quang Hanh - TK là chỉ nhánh của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV), Công ty hoạt động theo ủy quyên của TKV.
Công ty được thành lập theo quyết định số 359 NL/TCCB Ngày 19/06/1993 của Bộ trường Bộ năng lượng về việc thành lập lại Doanh nghiệp nhà nước Công ty Địa chất và
khai thác khoảng sản.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Đề đáp ứng với tình hình kinh tế phát triển chung của toàn ngành, tập trung chuyên môn hoá sản xuất khai thác than, tăng khả năng đầu tư phát triển, đổi mới kỹ thuật công nghệ theo định hướng nhát triển của ngành than, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới trong giai đoạn đây mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, ngày 24/04/2003 Tông Công ty than Việt Nam ra quyết định số 6] T/QÐ - HDỌT về việc đồi tên Công ty Địa chất và khai thác khoáng sản thành Công ty than Bái Tử Long.  24
Quyết định số 2021/QĐ-HĐQT ngày 08/11/2004 của HĐQT Tổng Công ty than Việt Nam đổi tên Công ty than Bái Tử Long thành Công ty than Quang Hanh - TKV.
Quyết định số 1949 /QÐ - HĐTV ngày 19/8/2010 của Hội đồng thành viên Tập đoản công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV) về việc đổi tên Công ty than Quang Hanh-TKYV thành Công ty TNHH MTV than Quang Hanh-Vinacomin
Quyết định số 1180/QĐ-VINACOMIN ngày 01/7/2015 của Hội đồng thành viên TKV về việc đôi tên Công ty TNHH MTV than Quang Hanh-Vinacomin thành Công ty than Quang Hanh-TKV theo quyết định số 4360/QĐ-BCT ngày 27/6/2015 của Bộ trưởng Bộ Công Thương về việc phê duyệt đẻ án chuyên đôi Công ty TNHH MTV than Quang Hanh- ViInacomm thành Công ty than Quang Hanh-TKV chỉ nhảnh của TK.
Từ khi thành lập đến nay, dưới sự lãnh đạo của ban giảm đốc cùng với sự có găng của tập thẻ Cán bộ công nhân viên (CBCNV), Công ty đã phát triển không chỉ về chiều rộng mà cả về chiều sâu.
Từ năm 2015 đến nay với hướng đi đúng là phát huy nội lực, CBCNV có trình độ lành nghẻ vả tập thê công nhân viên chức cỏ tỉnh thần thï đua lao động khắc phục mọi khó khăn, Công ty than Quang Ilanh-TKV đã và đang phát triên mạnh mẽ vả thực hiện thành công,
công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá trong sản xuất.
2.1.3. Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh: Lĩnh vực kinh daonh của công ty là sản xuất và kinh doanh Ngành nghề kinh doanh: Hoạt động chỉnh của công ty là:
Tư vấn thiết kế các công trình cầu, hầm, giao thông đường bộ
- Tìm kiểm thăm đò khai thác khoảng sản khác
- Sản xuất chế biến kinh doanh than và các khoáng sản khác
- Sản xuất vật liệu xây dựng và chế tạo sửa chữa cơ khí địa chất
- Phục vụ điều đưỡng bằng nguồn tắm khoáng nóng
- Dịch vụ ăn uống, nhà nghĩ, vui chơi giải trí
- Xây dựng công trình mỏ, công nghiệp, dân dụng
- Đại lý xăng dầu khí đốt - Kinh doanh chế biến lâm sản  25 - Dịch vụ khoan, thăm đò, bốc xúc, câu - Dịch vụ cho thuế tải sản - Dịch vụ du lịch, lữ hành - Trồng rừng, khoanh nuôi tái sinh rừng
- Sản xuât nước lọc tỉnh khiết
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh đoanh
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Than Quang Hanh - TKY năm 2018-2020
Đưn vị: Tỷ đồng | | | | So sánh | So sánh ă : ỉ 2018/2019 2019/2020 Chỉ tiêu | Doanh thu bản hàng 4.175,8 14.4659 |3.674.1 và cung cấp dịch vụ
Doanh thu thuận bán hàng và cung cấp 41758 |44659|3.6741| 2901 dịch vụ
c.a | TYlệ Số tiên %
(791,8) | (17,7)
Lợi nhuận gộp và bán hàng và cung cập 2934 | 1823 „6 |(III.l)|(379)|L (4.7) (2.6) dịch vụ Doanh thu hoạt động
0.6 0,6 0,7 0,0 0,1 16,7 tài chỉnh
Chỉ phí tài chính (44.6) | (13.0) | (24.1)
Trong đó: (446) | (13.0) | (24.1) Chi phí lãi vay
 2ñ Chi phí quản lý a8 š 84,9 (2.7) (3.4) 92 12,2 doanh nghiện Lợi nhuận thuần từ 105.6 39,6 340 | (66/0) |(625)[| (5,6) | (14.1) hoạt động kinh doanh

Lợi nhuận khác (770) | (0.5) (0.6) 765 |(99/4)[ (0,1) 20
Tông lợi nhuận kê toán trước thuế Lợi nhuận sau thuê TNDN
(Nguồn: Phòng Kế toán, Tài chính thông kê)
Qua bảng 2.1 ta thấy, doanh thu và lợi nhuận của Công ty Than Quang Hanh — TKV không ôn định và có xu hướng giảm vào năm 2020 so với sự tăng trưởng trong năm 2018 và năm 2019.
Trong 3 năm gân nhất, Năm 2018 là năm Công ty có lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh đoanh là lớn nhất nhưng do đầu tư vào các chỉ phí khác (hệ thông thoát nước hâm lò, chung cư cho công nhân - Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty Than Quang Hanh - TKV) nên đã làm giảm lợi nhuận sau thuế của công ty xuống thấp nhất và công ty đã có những điều chỉnh và giảm bớt vẻ chỉ phí khác cho các năm sau đó. Cụ thẻ chỉ phí khác năm 2019 so với năm 2018 ít hơn 70,1 tỷ đồng, tương đương với tỷ lệ giảm 87.894.
Năm 2019 là năm hoạt động tốt nhất của công ty với mức doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng vượt bậc. Cụ thê doanh thu của công fy sơ với năm 2018 tăng 290, ty đồng, tương đương tỷ lệ tăng 6,9% so với năm 2018. Ta cũng có thê thấy trong năm 2019 công ty bắt đã bắt đầu cắt giảm các chỉ phí khác từ đó tăng lợi nhuận của công ty lên so với năm 2018,
Đối với năm 2020, do chịu ảnh hưởng của Covid-19, doanh thu và lợi nhuận tuy có phản sụt giảm. Cụ thể doanh thu năm 2020 giảm 791,8 tý đồng so với năm 2019, tương
đương với tỷ lệ giảm 17.7%; lợi nhuận năm 2020 giảm 5,7 tỷ đồng, tương đương tỷ lệ giảm  27 14.6% so với năm 2019. Nhưng nhờ việc giảm bớt các chỉ phí quản lý doanh nghiệp, chì phí khác so với các năm 2019 và năm 2020 nên nhờ đó lợi nhuận của công ty không quá
giảm sâu và vẫn tốt hơn so với năm 2018.  28
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cầu tô chức và phân quyền của Công ty Than
Quang Hanh — TRKY
2.2.1. Cơ cầu tô chức của Công ty Than Quang Hanh - TKV
2.2.1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Than Quang Hanh - TK
GIÁM ĐÓC CÔNG TY

Phòng Phòng Kỹ
Điều thuật - khiên sản Công
xuât nghệ mỏ
Ì Phòng Lao động



Phòng

Bảo vệ,
thanh tra —' Tiền
và kiêm lương toán
Phòng Trắc địa = Địa chất
Phòng Kế hoach Văn phòng

Phòng KC€S và tiêu thụ

Phó giám đốc An toàn, đầu tư

Phòng Phòng Cơ Phòng An Eẽ toản, điện — Toàn và Tài Vận tải BHLĐ chỉnh, thông kê Phòng : Đãu tƯÉ = | Mi trưởng
Cúc đơn vị: 11 phần xưởng khai thắc 04 phản xưởng đảo lò 02 phần xưởng vận tải lò
01 phân xưởng chế biến than 01 phần xưởng xây dựng và mỗi lrường 03 phần xưởng phục vụ 02 phân xưởng đời sống

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Than Quang Hanh - TKV  29
Qua hình 2.1, có thể thấy bộ máy tổ chức của Công ty Than Quang Hanh - TKV được tô chức theo mô hình trực tuyến chức năng với sự phân cấp rõ ràng đó là: Giám đốc Công ty, Quản đốc phân xưởng, Tô trưởng sản xuất. Giám đốc Công ty thực hiện chỉ đạo và điều hành các quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty thông qua các mệnh lệnh sản xuất. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Công ty đề chỉ đạo và điều hành giám sát các quá trình tổ chức sản xuất kinh đoanh của Công ty đến các phân xưởng đề hoạt động sản xuất kinh đoanh của Công ty đạt hiệu quả cao.
Các phân xưởng sản xuất của Công ty được chia thành 02 khối chính đỏ là: khối sản xuất chính (gôm các phân xưởng các phần xưởng sản xuất than hằm lò, các phản xưởng sản xuất than lộ thiên, các phân xưởng chế biến sàng tuyên than) và khối phục vụ phụ trợ (gồm các phân xưởng: cơ điện, Thông gió, vận tải, cơ khí, đời sông, phục vụ, xây dựng).
Ưu điềm:
Đây là mô hình giúp chuyên môn hóa các công việc theo chức năng. Cho phép các nhân viên trong công ty có thê phát huy tôi đa các năng lực sở trường của ban thân vào trong công việc từ đó tăng được hiệu quả, năng suất công việc. Đồng thời thu hút được các kỹ sư có trình độ chuyên môn cao phù hợp với từng vị trí bộ phận mà công còn thiếu.
Việc bố trí các phân xưởng theo các khôi ở trên là tương đối hợp lý, đảm bảo việc làm theo chuyên môn và có sự hợp tác hoá cao giữa các khối và giữa các đơn vị trong khối, các phân xưởng trong khối theo chuyên môn hoá sản xuất độc lập. Do đó, thúc đây được công tác hạch toán kinh tế phân xưởng cũng như toàn Công ty.
Nhược điểm:
Do mỗi phòng ban và phân xưởng trong công ty đều thực hiện nhiệm vụ riêng nên thường chỉ tập trung vào công việc mỉnh và thường Ít quan tầm đến công việc mục tiêu chung của công ty đã đê ra. Điều nảy gây khó khăn không ít trong quá trình làm việc lao động làm giảm tiên độ công việc.
Trong quả trình nghiên cửu tại công ty, việc phân xưởng khai thắc và phân xưởng xây dựng và mỗi tường thường xuyên có sự mẫu thuần với nhau trong quá trình thực hiện công việc. Đôi với phân xưởng khai thác cần thực hiện mục tiêu sản lượng sản xuất than mà công ty đã đề ra, tuy nhiên đối với phân xưởng xây dựng trong quá trình làm việc cần hoàn thiện
cảng nhanh các công việc được để ra cảng tốt. Khi thực hiện các công trình dưới hãm lò,  40
các công việc của phân xưởng dựng thường ảnh hưởng đến thời gian xuống lò và thời gian vận chuyên than từ dưới hầm lò lên mặt đất làm chậm quá trình khai thác của phân xưởng khai thác, tử đỏ làm giảm tiễn độ trong công việc.
Hiện nay, Ban giám đốc Công ty vẫn còn phải đảm đương quá nhiều việc. Đặc biệt là vào tháng 10, khi công ty có sự thay đôi giám đốc mới, thì hằu hết các công việc trong công ty đều được Giám đốc công ty đảm nhiệm. Ngoài ra, năm 2020 công ty đã thực hiện việc tỉnh giản bộ máy nhưng vẫn còn quá nhiều phòng ban và phân xưởng với số lượng nhân viên ít như phân xưởng đời sống, phân xưởng phục vụ, phòng bảo vệ... điều này gây tốn
kém cho việc vận hành của công ty.
2.2.1.2. Tình hình bố trí và sử dụng lao động của Công ty Than Quang Hanh —- TK
Bảng 2.2: Kết quả phân tích cơ câu lao động theo độ tuổi và giới tính của Công ty Than Quang Hanh — TK năm 2020
2. Giới tính
Nam 2908 89 Nữ 362 1Í 3. Độ tuôi
Dưới 25 555 | 17 25-35 | 1472 | 45
(Nguôn: Phòng Lao động — Tiên lương)
Qua bảng số liệu 2.2: Đa số độ tuôi lao động tại các phân xưởng của Công ty là từ 25- 35 tuổi chiếm 25%, sau đó là độ tuổi trên 35 tuổi chiếm 38% số lượng nhân viên công ty. Số lượng lao động nam cũng chiếm đa số. Có thê thấy lao động từ 25-35 tuôi của Công ty không quả trẻ nhưng cũng không giả, phù hợp với đặc thù công việc cần nhiều sức khỏe và
kinh nghiệm trong công việc. Ngoài ra, ngoài ra độ tuôi trên 35 tuôi cũng chiếm tỷ lệ rất  3]
lớn và hầu hết là các nhân viên thuộc các phòng ban và chủ yếu là những nhân viên đã gắn bó rất lâu với công ty. Ngược lại đối với độ tuôi trên 35 tuôi tại các phân xưởng sản xuất ít hơn đó môi tường làm việc thường rất phức tạp và gây ảnh hưởng xấu đến sức khỏe, do đỏ khi đạt độ tuôi phù hợp hoặc sức khỏe không còn đảm bảo thì người lao động tại các phân
xưởng sản xuất khai thác tiếp xúc trực tiếp với hầm lò thường tìm đến công việc khác.
2.2.1.3. Đánh giá về sự chuyên môn hóa công việc các phòng ban, đơn vị Bảng 2.3: Chức năng nhiệm vụ các phòng ban, đơn vị
STT . Phòng ban, đơn vị Chức năng, nhiệm vụ Mức độ chuyên mỗn
húa
Phòng Điều khiên | Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc sản xuất trong lĩnh vực điều hành sản xuất, phối hợp các hoạt động của các đơn vị trong
Công ty.
Phòng Bảo vệ, Tham mưu, giúp việc cho Giảm đc thanh tra và kiêm trong lĩnh vực bảo vệ trật tự, trị an khu
tra vực sản xuất và sinh hoại của công ty.
Phòng KCS và tiêu | Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc
thụ trong lĩnh vực quản lý giao nhận sản phẩm than với khách hàng, quản lý chất lượng sản phẩm các đơn vị sản xuất và
chất lượng sản phẩm tiêu thụ. Phòng Kỹ thuật Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc
Công nghệ mỏ trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật và công nghệ khai thắc than
 Phòng Lao động —
Tiên lương
Phòng Trắc địa — Địa chất
Phòng Kê hoạch
Văn phòng
Phòng Kê toán, Tài
chính, thống kê
Phòng Cơ điện —
Vận tải
32
tham mưu, giúp việc cho Giám đốc
trong lĩnh vực tô chức sản xuất, đào tạo phát triên nguồn nhân lực. công tác cán bộ, công tác lao động và tiền lương, chế
độ, chính sách đổi với người lao động
Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác cơ điện, công tác bốc xúc, vận tải băng ö tô, xe máy và vận tải Mỏ
Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác kế
hoạch; quản lý chí phí; hợp đồng kinh tế
Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực văn phòng và thị đua,
tuyên truyền
Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe ban đầu, khám chữa bệnh, y tế dự phòng và
an toản vệ sinh thực phẩm
Tham mưu, giúp việc cho Giảm đc trong lĩnh vực quản lý công tác thông kê — kế toản — tải chính, vốn và thu chi các
loại
Tham mưu, giúp việc cho Giảm đốc trong lĩnh vực quản ly công tác cơ điện, công tác bốc xúc, vận tải băng ö tô, xe
máy và vận tải Mỏ
 Phòng An toàn và
Bảo hộ lao động
Phòng Đầu tư — Môi trường
Phòng Thông gió —
Thoát nước
Phân xưởng Khai
thắc
Phân xưởng Đảo lò
Phân xưởng Vận
tải lò
Phần xưởng Chê
biển than
Phân xưởng Xây dựng và mỗi
trường
33
Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong chỉ đạo, giám sát công tác an toàn
vệ sinh lao động
Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản, xây dựng công trình Mỏ, môi trường sản xuất, quản lý các dự án xây dựng cơ bản, các công trình hằm
lò
Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý kiểm soát công tác thông giỏ, khi, thoát nước Mỏ Quản lý nguồn lực được giao và trực tiếp khai thác than
Quản lý nguồn lực được giao và trực tiếp đảo lò xây dựng cơ bản và đảo lò
chuân bị sản xuất
Quản ly hệ thông đường lö cơ bản, vận tải than; đất đá cho các đơn vị sản xuất
hầm lò toàn Công ty
Sàng tuyển, phân loại sản phẩm than đề
tiêu thụ, chế biên các loại sản phẩm than
theo yêu cầu của công tác tiêu thụ
Xây dựng các công trình thuộc Mỏ, công
trình thuộc Công ty
 34
Phân xưởng phục | Tham mưu, giúp việc cho Giảm độc vụ trong lĩnh vực quản lý vệ sinh các khu tập thế và khu làm việc; phục vụ tăm,
giặt, sây quần áo cho CBCNV.
' Phân xưởng đời Phục vụ ăn ca và bồi dưỡng cho công
sũng nhân.

Thông qua việc điều tra phiêu khảo sát. Có đến 95% số lượng công nhân viên được khảo sát cho rằng công việc tại phòng ban, đơn vị của mình không chỗng chéo với chức năng nhiệm vụ của các phòng ban đơn vị khác. Có thê thấy việc chuyên môn hóa công việc giữa các phòng ban, đơn vị trong công ty Than Quang Hanh đều rất rõ ràng. Công việc của phòng ban, đơn vị này không chồng chéo với công việc phòng ban, đơn vị khác. Tạo được sự chuyên trách công việc của mỗi phòng ban, công nhân viên tại mỗi phòng ban đều tập trung vào một công việc tại phòng ban đó, nâng cao kỹ năng trong công việc. Do đó có thê phát huy được sự sáng tạo của mỗi công nhân viên đỗi với công việc họ đảm nhiệm, họ có thê chia sẻ kinh nghiệm làm việc cho nhau, tăng hiệu quả công việc lên cao.
Ngoài ra công ty cũng có các văn bản quy định rất rõ về nhiệm vụ và trách nhiệm mả mỗi phòng ban đơn vị đều phải đảm nhiệm. Những nhiệm vụ, trách nhiệm này đều được đa phân các công nhân viên trong công ty cảm thấy phù hợp với công việc thự tế mà họ đảm nhận. Điều nảy được thê hiện qua việc có có 98 người tương đương với 98% số người được khảo sát đều đồng ý với các các quy định về chức năng và nhiệm mà công ty đã giao cho
các phòng ban và đơn vị đêu phù hợp với thực tế.
2.2.1.4. Mỗi quan hệ của các bộ phận phòng ban, đơn vị
Mặc dù mỗi phòng ban, đơn vị trong công ty đều đảm nhận một công việc, nhiệm vụ riêng, nhưng vần cân có sự liên hệ và hỗ trợ trong việc đề có thê hoàn thành được công việc
và nhiệm vụ.  345
Bảng 2.4: Sự phối hợp nhiệm vụ các phòng ban, đơn vị
Nhiệm vụ Phòng ban thực hiện Mức độ phôi hợp
- Phòng Kỹ thuật - Công nghệ mỏ Kiểm sát điều kiện - Phòng Trắc địa — Địa chất khai thắc an toàn - Phòng An toản và BHLĐ - Phòng thông gió thoát nước ¡ Các đơn vị sản xuất: Thực hiện quả trình ( - Phần xưởng khai thắc
khai thắc - Phân xưởng đảo lò

- Phân xưởng vận tải lò
- Phòng Kế hoạch
Lên kế kế hoạch | - Phòng Lao động - Tiền lương E 3 : : „ao hoạt động - Phòng Kê toán, Tài chính, Thông
kẻ
Khi nhận được nhiệm vụ từ Ban giám đốc, các phòng ban, đơn vị phụ trách các nhiệm vụ đó sẽ có sự trao đôi. Các cán bộ quản lý các phòng ban đơn vị đó sẽ có cuộc họp đề có thê thông báo vẻ tình hình của phòng ban, đơn vị của mình, thời gian hoàn thành dự kiến công việc, nguôn nhân lực hiện có, thiết bị máy móc phù hợp. Từ đó, đưa ra kế hoạch thực hiện nhiệm vụ hợp lý và đảm bảo kết quả hoàn thành là tốt nhất. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ các phòng ban, đơn vị cũng luôn phải có sự trao đôi vả liên hệ với nhau đề thông báo vẻ tình hình làm việc hiện tại. Từ đó các phòng ban, đơn vị sẽ có sự thay đôi và hỗ trợ
nhau trong việc thực hiện kế hoạch.  36 2.2.2. Thực trạng phân quyền của Công ty Than Quang Hanh - TKV 2.2.2.L. Đặc điểm phân quyền ca Công tp Than Quang Hạnh — TKE
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu tổ chức theo trình độ học vẫn của Công ty Than Quang Hanh — TEY năm 2020
Phòng chức năng Các đơn vị sản xuất
568 |
Cán bộ quản ly (trương phòng, phó phòng, quản đốc, phó quản đốc) Công nhân viên mm ——— Đại học Cao đăng »
(Nguồn: Phàng Lao động — Tiên lương)

Từ bảng 2.5 ta có thẻ trình độ của các đơn vị sản xuất chủ yếu là lao động phỏ thông chuyên môn nghẻ nghiệp thường không cao 2406 người tương đương với 98,29% tổng số lượng công nhân viên tạo các đơn vị sản xuất, trong khi đó nhân viên tạo các phòng ban đa phân đều là trình độ đại học chiếm 67,3% tông số lượng nhân viên tại các phòng chức năng. Số lượng nhân viên có trình độ học vẫn cao thường là các cản bộ quản lý như trưởng phòng, phó phòng, quản đốc, phó quản đốc. Ngoài ra dựa vào bảng trên số lượng công nhân viên công ty chủ yếu tại các đơn vị sản xuất nơi mà đòi hỏi khối lượng công việc lớn, SỐ lượng nhân viên phải đảm bảo có thê thay ca cho nhau liên tục. Còn đổi với các phòng ban chức năng số lượng nhân viên tuy có phần hạn chế nhưng trình độ chuyên môn và học vẫn yêu
cầu thường rất cao chủ yếu lả trinh độ đại học.  37
Có thê thấy răng việc phân công lao động của Công ty Than Quang Hanh - TKV hiện nay được phân công theo trình độ chuyên môn của công nhân viên. Các cán bộ quản lý của công ty đều phải có trình độ đại học và có kinh nghiệm trong công tác quản lý và lãnh đạo. Tuy nhiên đay cũng đã phát sinh ra vẫn đề trong công ty khi số lượng công việc tại một số đơn vị quá lớn nhưng số lượng công nhân viên lại đáp ứng không kịp. Cụ thê:
Qua việc phân tích phiếu điều tra: Đỗi với câu hỏi '*Cấp trên của anh/chị thường giao
nhiệm vụ cho nhân viên căn cứ vào đâu”.
Bảng 2.6: Cấp trên thường căn cứ vào đâu dễ giao nhiệm vụ cho nhân viên
Mỗ tả công việc của vị trí chức danh nhân : 8 20% viên đảm nhiệm
Nhu câu của đơn vị, của công ty

I0⁄4

Quan điểm của lãnh đạo ____ 1 | 39%
20 3 Thâm niên công tác 5 5% Năng lực 29 29% | Khác |
Trình độ 309% |
(Nguôn: Phân tích phiếu điều tra khảo sái) Có đến 29% số lượng người được khảo sát cho rằng cấp trên tại phòng ban đơn vị giao nhiệm vụ căn cứ năng lực của nhân viên, và có đến 39% số lượng người được khảo sát nhận định cấp trên giao nhiệm vụ cho nhân viên căn cứ vào trình độ lao động. Và trong số nhận định đó có 50 phiếu khảo sát tương đương với 50 cản bộ công nhân viên trong công ty hiện tại đang làm việc tại các phòng chức năng trong công ty. VÌ vậy, việc phần công lao động lại công ty Than Quang Hanh — TKY hiện tại đang được phân công theo trình độ và năng lực của công nhân viên. Đặc biệt đối với Giám đốc hiện tại của công ty đang thực hiện việc trẻ hóa công ty bằng các yêu cầu cũng như đãi ngộ đề khích lệ các công nhân viên trẻ tuôi tự tin thực hiện được công việc được giao. Bên cạnh đó, việc chỉ tập trung phần công lao động dựa theo trình độ mà bỏ quên đi
nhu cầu của đơn vị, của công ty đã khiên cho khôi lượng công việc của phòng ban, đơn vị  34ể sản xuất tuy lớn nhưng thời gian hoàn thành thường quá gấp và không phù hợp. Có đến 57 người tương ứng với tỷ lệ 57% số người được khảo sát không đồng ý với ý kiến “Thời gian
quy định hoàn thành kế hoạch công việc được giao có hợp lý không?”.
2.2.2.2. Nguyên tắc phân quyên của Công ty Than Quang Hanh - TK
Nguyên tắc điều hành của Công ty Than Quang Hanh - TKV: ai khi được phân công và chỉ đạo công việc gì thì phải chịu trách nhiệm về công việc đó từ đầu đến cuối. Trong quá trình thực hiện nêu có vướng mắc không giải quyết được thì phải xin ý kiến của cấp trên thông qua phòng điều hành sản xuất hoặc báo cáo xin ý kiến trực tiếp với Giám đốc tại
các cuộc họp giao ban hội ý hàng ngày đề thực hiện. Báng 2.7: Số lượng nhân viên trong các phòng ban STT | Phòng ban, đơn vị Số nhân viên Mức độ phù hợp | Phòng Điều khiên sản xuất 34 Cao
Phòng Bảo vệ, thanh tra và kiểm 03 Cao
Phòng Kỹ thuật - Công nghệ mỏ
Phòng Trắc địa - Địa chất
li mnnsnmm
Phòng Kế toán, Tài chính, thông kê
 Phòng Cơ điện — Vận tải
Phòng Án toàn và Bảo hộ lao
động
' Phân xưởng Vận tải lò
Phân xưởng Chê biến than
Phân xưởng Xây dựng và mỗi
trường Phân xưởng phục vụ
Phân xưởng đời sông

Với nguyên tắc trên việc phân quyên tại Công ty Than Quang Hanh — TKV đảm bảo các nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trắc nhiệm khi được phân công và chi đạo công việc thì phải chịu trách nhiệm đối với công việc đó từ đầu đến cuối.
Nguyên tác thông nhất theo mệnh lệch điều này được thể hiện qua khi có vướng mắc hay sự cô trong công việc xảy ra thì đều phải xin ý kiến cấp trên trước khi được thực hiện hoặc đưa ra các quyết định tiếp theo đỗi với công việc.
Nguyên tắc tương xứng giữa quyên hạn và trách nhiệm Quyền hạn và nghĩa vụ trong tại từng vị trí trong phòng ban chức năng. đơn vị sản xuất trong công ty đêu được quy định
rõ răng đẻ các nhân viên trong công ty năm rõ hơn về trách nhiệm của mình.  40 2.2.2.3. Thực trạng quá trình phân quyền
Với mỗ hình trực tuyển theo chức năng công ty Than Quang Hanh —- TKYV đã xác định nhiệm vụ, chức năng cho các phòng ban, đơn vị sản xuất và cách thức tô chức, triển
khai hoạt động của công ty. Cụ thê:
Giám đốc cùng với sự tham mưu của các phó giám đốc và các trưởng phòng chức năng sẽ dựa trên khối lượng và yêu cầu mà Tập đoàn đã đề ra đề có thê xác định mục tiêu, nhiệm vụ. Sau đó, Giám đốc sẽ giao các mục tiêu, nhiệm vụ đó cho các phỏ giám đốc, các phòng chức năng tương ứng và các đơn vị sản xuất. Sau đó các phòng ban chức năng và đơn vị sản xuất sẽ xây dựng kế hoạch, tô chức triển khai thực hiện các nhiệm vụ đã nhận. Theo cơ cầu này, Giám đốc công ty được sự giúp đỡ của các phó giám đốc, các trưởng phòng chức năng cũng như là các quản đốc của các đơn vị sản xuất để đưa ra được các quyết định, định hướng và thực hiện việc giám sát, kiêm tra việc thực hiện các quyết định.
Các trưởng phòng chức năng và quản đốc các đơn vị sản xuất sau khi các kế hoạch và nhiệm vụ được phân công sẽ trực tiếp thông báo đến các công nhân viên tại phòng ban, đơn vị của mình tại cuộc họp giao ban vào mỗi buổi sáng hàng ngảy và trực tiếp quản lý, giám sát, kiểm tra để đảm bảo kế hoạch được thực hiện theo đúng tiễn độ, yêu cầu.
Đổi với các phân xưởng sản xuất, ngoài sự quản lý, giám sát của các quản đốc, phó quản đốc thì còn có sự giám sát, chịu trách nhiệm của các tổ trưởng tô sản xuất trong thời gian lao động thực tế, sau đó sẽ có báo cáo cuỗi ngày đối với các quản đốc và phó quản đốc phân xưởng sản xuất đó.
Thông qua việc khảo sát băng phiêu điều tra
Việc phân cấp thâm quyền của Công ty Than Quang Hanh — TKV hiện tại rõ ràng, cụ thể và không có sự chồng chéo thảm quyền giữa các cấp và các phòng ban. Và các chức danh đều được mô tả rõ ràng bằng các văn bản đo đó việc vượt tuyên thâm quyền hay vượt quá phạm vi quản lý rất kiếm. Cụ thể: 100% số người được khảo sát đều đồng ý với ý kiến '“Việc phân cắp thẩm quyên giữa các cấp trong Công ty hiện nay đã cụ thê, rõ ràng, không chồng chéo?” và có đến 87 người được khảo sát tương ứng với tý lệ §7%⁄ tông số người đều khăng định các phòng ban, đơn vị có mỗ tả công việc và quyên hạn cho các vị trí, chức
danh công việc băng văn bản.  41 Bảng sau thê hiện rõ hơn kết quả
Bảng 2.8: Việc phân cấp thấm quyền giữa các cấp trong Công ty hiện nay đã cụ
thể, rõ ràng, không chồng chéo
Sự đồng ý về nhận định trên _— Sốlượng Tỷ lệ
Số câu trả lời Không đồng ý
Tông cộng 100 100%

| | 0% | | | |
Ngoài ra có 99% SỐ lượng người được khảo sát đồng ý với ý kiến “ Anh/echị luôn được chỉ dẫn đầy đủ trong công việc từ cấp trên khi cần” cho thấy việc chỉ đạo và phân công công việc, nhiệm vụ tại Công ty Than Quang Hanh — TKV là rất sát sao và được hướng dẫn cụ thê từ cấp trên đến các công nhân viên trong công ty.
Tuy nhiên, đối với số lượng quản lý tại các phòng ban và đơn vị thì vẫn còn nhiều. Khi được khảo sát, có đến 69 người tương đương với 69% số lượng nhân viên được khảo sát cho rằng SỐ lương cán bộ quản lý tại phòng ban, đơn vị của mình là không phù hợp với công việc. Điều này cũng được Phó Giám đốc Kỹ thuật cũng như Quản đốc Phân xưởng xây dựng khẳng định khi được hỏi “* Theo Ông/Bàả. cơ cầu tổ chức bộ máy và phân quyên của công ty đã hợp lý chưa? Nếu chưa thì bất cập đang năm ở đâu?”, cả hai đều đưa ra câu trả lời răng số lượng các bộ quản lý tại các phòng ban và đặc biệt là tại các phân xưởng sản xuất hiện tại còn nhiều cụ thể là số lượng các Phó Quản đốc, có phân xưởng có đến 2 hay thậm chí là 3 phó quản đốc. Điều này sẽ gây ảnh hương đến việc phân công việc bên trong các phòng ban, đơn vị sản xuất khi cấp phó giám sát và kiểm tra hiện tại còn nhiều và chưa được được hiệu quả. Việc này còn đễ gầy ra việc một công việc trong phòng ban đơn vị mả
phải làm đi làm lại mà vẫn không thê hoàn thành do có sự bất đồng quan điềm.  42
2.2.3. Các nhân tô ảnh hưởng đến việc tổ chức và phân quyên của Công ty Than Quang Hanh - TEY
2.2.3.1. Nhân tố bên trong
d/ Chiến lược kinh doanh của công ty
Chiến lược của Công ty Than Quang Hanh — TKV sẽ được hoạch định và thực thi dựa theo mục tiêu đài hạn mà Tập đoàn Than Khoảng sản Việt Nam để ra. Do đó chiến lược thường bị động tuy nhiên dựa trên mục tiêu dải hạn do đó việc xây dựng cơ cầu tô chức của công ty cũng được thực hiện đài hạn. Mọi việc thay đôi cơ cầu tô chức và phân quyền đều cần phải được thông báo trước và thực hiện theo lộ trình thời gian cụ thê để tránh việc thay đôi đôi đột ngột gây ảnh hưởng đến các hoạt động của công ty.
Hiện tại chiến lược của công ty là thực hiện và duy trì việc khai thác than ôn định và lâu đài hướng kết hợp với việc bảo vệ mỗi trường đảm bảo mọi khối lượng và yêu cầu mà tập giao hàng năm, tỉnh giản bộ máy nhân sự theo hướng gọn nhẹ, tiết kiệm chỉ phí quản lý sản xuất, khai thác, nâng cao chất lượng than từ đó nâng cao độ uy tín và thương hiệu của công ty. Vì thế mà bên cạnh những phòng ban, đơn vị đang hoạt động tốt thì công ty cần sát nhập hoặc cắt giảm đề có thê tiết kiệm được chi phí duy bộ máy. Bên cạnh đó công ty cũng cần phải có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có sự am hiểu về khoáng sản và địa chất, và có thể bố trí một số phòng ban chuyên nghiên cứu về than để có thể nâng cao chất lượng than sản xuất.
b/ Chức năng nhiệm vụ của hoạt động sản xuất
Hoạt động sản xuất than chiếm hâu hết nguồn nhân lực của công ty do đó cơ cầu của côg ty cũng xoay quanh việc khai thác và sản xuất than. Vì vậy công ty luôn có các phòng ban, phân xưởng đề có thê đảm bảo quá tình sản xuất của công ty được diễn ra thông suốt vả an toàn. Việc công ty có một phó Giảm đốc kỹ thuật đảm nhiệm mọi vấn đề và đảm bảo an toản trong quả trình sản xuất có thể thấy chức năng nhiệm vụ của hoạt động sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến cơ cầu tô chức và phân quyền tại Công ty.
c Quy mô công fy Mặc dù đã trải qua nhiều năm hình thành và phát triển, nhưng Cũng ty Than Quang
Hanh - TK không phải là một công ty lớn so với các công ty thuộc lĩnh vực khai thác  43
khoáng sản. Tuy nhiên công ty vẫn luôn mở rộng quy mô không chỉ sản xuất mà còn cả trong kinh doanh, cạnh tranh trực tiếp với các công ty lớn khác trong cùng khu vực và trong nước.
Về địa bàn sản xuất công ty không thê mở rộng thêm điện tích khai thác than và chỉ có thê thăm dỏ và khai thác trên đại phận và diện tích sẵn có đề tiếp tục quá trình khai thác. Nhưng về việc tiêu thụ và chế biến than thì công fy có sự mở rộng lớn, vào cuỗi năm 2021 công ty mở rộng việc chế biến than cho các công ty khai thác than khác trong cùng khu vực. Sự mở rộng quy mô tuy không ảnh hưởng nhiều đến cơ cầu tô chức của công ty nhưng về vẫn để phân quyên lại ảnh hưởng rất rõ rệt. Khi đó giám đốc công ty phải thực hiện việc đảm nhiệm công việc nhiều hơn, cần phải có sự phân công công việc và quyền hạn giữa các cấp lãnh đạo tốt hơn, hợp lý hơn.
Do chịu sự chỉ đạo chính đến từ phía tập đoàn nên mọi quyết định kinh doanh khoảng sản của công ty đều phải thông qua tập đoàn , và còn đảm bảo sự công băng cho các công ty con, chỉ nhánh khác thuộc tập đoàn do đó việc mở rộng quy mô kinh doanh của công ty Than Quang Ilanh —- TKV rất hạn chế và hầu như không được thực hiện. Về địa bàn khai thác và sản xuất vì là ngành khai thác khoáng sản và chỉ được khai thác trên địa bàn đã đăng ký nên việc mở rộng phạm vi khai thác là không thê. Vì vậy, có thê nói việc mở rộng quy mô tại Công ty Than Quang Hanh là không có và nó không có ảnh hưởng đến cơ cầu tô chức tại công ty.
d/ Trình độ lao động và trang thiết bị
Với đặc thù là ngành khai thác khoáng sản đôi hỏi đội ngũ công nhân không quá yêu cầu cao về bằng cấp vả trinh độ, chủ yếu là người trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông. Do đó đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải là người am hiểu về công việc và có khả năng truyền đạt tốt, đễ hiểu. Do đó công ty luôn có các lớp tổ chức huấn luyện và đào tạo kỹ năng đề có thê đưa người lao động vào cơ cầu tô chức một cách phù hợp nhất.
Trang thiết bị được công ty đầu tư rất lớn vào trong sản xuất: Máy Combai phụ vụ cho quá trình khai thác than chỉ cần một người điều khiến là có thể thực hiện được công việc đào hầm lò, khai thác than cho thiết bị khoan cũ; Hệ thống cột giá thủy lực chịu đỡ lực hầm lò, máy bơm nước công suất lớn phục vụ cho việc bơm nước dưới hầm lò, ngoài ra
còn băng tải vận chuyển than để quá trình vận chuyên được nhanh chóng mà chỉ cần một  44
đội ngũ điều khiển cho cả quá trình, máy sàng tự động sàng lọc than theo cỡ. Những sự đầu tư trên đều góp phản giúp giảm thiêu số lượng công nhân than gia vào sản xuất, từng bước cắt giảm nhân sự, nẵng cao năng suất và hiệu quả khai thác. Vì vậy công ty cần phải có sự điều chỉnh thích hợp trong cơ cầu tô chức sao cho phù hợp vừa đảm bảo quá trình sản xuất được diễn ra mà không gây hoang mang cho người lao động, vừa phải đảo tạo đội ngũ kỹ sự và người lao động có chuyên môn cao hơn để có thê sự dụng và sửa chữa trang thiết bị
khi xảy ra sự cỗ
2.2.3.2. Nhân tô bên ngoài
q¿ Môi Irưởng vĩ mô
s* Môi trường kinh tế
Việt Nam là quốc gia đang phát triển mạnh mẽ trong khu vực và trên thể giới. Việc Việt Nam liên tiếp khí kết các hiệp định thương mại, tham gia vào các tổ chức thương mại quốc tế khiến cho Việt Nam trở thành môi trường kinh tế rất cạnh tranh và hấp dẫn sự đầu tư không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn cả các doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó Việt Nam cũng là một trong những thành viên tham gia vào hội nghị thượng định vẻ biến đổi khí hậu của Liên Hiệp Quốc 2021 COP26, và đã ký kết hiệp định giảm thiểu sử dụng khai thác nhiên liệu hóa thạch. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của Công ty, đòi hỏi công ty phải có những sự thay đôi phù hợp không chỉ về chiến lược mả còn về cả mặt cơ cầu tô chức đề có thê thích nghi được với những thay đôi của nên kinh tế đang rất phát triển như hiện nay.
“+ Môi trường chỉnh trị - pháp luật
Việt Nam là một trong số những quốc gia có nền chính trị ôn định vả hệ thông pháp luật chặt chẽ, bên cạnh đó là một loạt những chính giúp đỡ doanh nghiệp, thu hút đầu tư. Đây dường như là một lợi thể giúp các doanh nghiệp có thê phát triển ôn định. Tuy nhiên, hệ thống pháp luật của Việt Nam luôn có sự thay đôi để phù hợp với nền kinh tế và thúc đây kinh tế - xã hội. Do đó công ty cần có những tìm hiểu thật kỹ trong hoạt động tô chức đề thay đổi kịp thời với luật pháp.
s* Môi trường văn hóa — xã hội:  45
Mỗi vùng miễn, mỗi dân tộc lại có những nét phong tục tập quán riêng biệt. Đặc biệt là khu vực khai thác của công ty là nhưng nơi vùng núi, nơi tập trung của những địa bản người dân tộc, hiểu rõ phong tục tập quán của họ sẽ giúp cho công ty thuận tiện hơn trong quả trình khai thắc và sản xuất, Trong những năm trở lại đây, số lao động là người dẫn tộc trong công ty cũng tăng, do đó công ty cũng cần có những chính xách, thay đồi trong cơ cầu tô chức, đặc biệt là trong công tác thực hiện quyết định nghỉ phép. nghỉ lễ, khen thưởng đẻ phù hợp với những cơ cầu lao động này.
b/ Mỗi trưởng vì mô:
% Khách hàng
Khách hàng là nhân tổ quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động và kinh doanh mà bắt kỳ công ty nào cũng phải quan tâm. Tuy nhiên, với đặc thù là công ty khai thác khoáng sản khác với những doanh nghiệp kinh doanh khác, khách hàng chủ yếu của Công ty Than Quang Hanh — TKV là khách hàng đoanh nghiệp và đêu phải qua công ty trung gian thuộc Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam để vận chuyên than đến được với khách hàng. Khách hảng lớn nhất mà công ty đang hợp tác đó là Công ty Nhiệt Điện Mông Dương. Tuy nhiên, đây không chỉ là khách hàng của công ty mả còn là khách hàng của Tận đoàn mẹ nên Công ty bị hạn chế trông việc kinh doanh trực tiếp khoảng sản đến Nhiệt điện Mông Dương. Nên mọi sự thay đổi vẻ yêu cầu của Nhiệt điện Mông Dương đều do tập đoàn đứng ra xử lý và thương lượng.
Bên cạnh đó Công ty còn cung cấp than cho Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả là công ty chuyên vận chuyển vả cung cấp than cho các nơi có nhu câu vẻ than. Tuy nhiên, đây lại là công ty thuộc Tập đoàn nên sự ảnh đến cơ cầu và phân quyền của công ty này đối với Công ty Than Quang Hanh — TKYV là không có sự ảnh hưởng.
Có thê nói đối với Công ty Than Quang Hanh - TKV khi mọi khách hàng lớn mà công ty hợp tác đều trực thuộc hoặc là đối tác thuộc Tập đoàn mẹ là Tập đoàn Than Khoảng sản Việt Nam nên việc thay đổi cơ cầu tô chức của công ty để phù hợp với các khách hàng thường không có vả không gây ảnh hưởng.
** Nhà cung ứng  4ó
Các thiết máy móc, vật liệu, thiết bị sản xuất,... hiện tại công ty Than Quang Hanh — TKV đang nhập từ các đối tác nước ngoài. Đặc biệt là các thiết bị tự động hóa áp dụng công nghệ 4.0 vào trong sản xuất, các thiết bị này sẽ giúp giảm thiêu số lượng tham gia vào sản xuất trực tiếp, tăng năng suất lao động. Trực tiếp ảnh hưởng đến số lượng công nhân viên trong công ty, từ đó công ty cần phải có những thay đôi phù hợp trong cơ cầu tô chức và phân quyền đẻ tránh việc làm lãnh phí tiền vả nhân lực của công ty.
Đối tác ảnh hưởng lớn nhất đến công ty có thê kế đến là Công ty GaoFeng là một công ty thuộc Trung Quốc chuyên cung cấp các thiết bị, máy móc mỏ, là đỗi tác mà công ty Than Quang Hanh — TKV đặt mua thiết bị. Với việc đặt mua thiết bị từ đối tác nảy, công ty hoàn toàn phải phụ thuộc lớn vào thời gian vận chuyên thiết bị và việc giao thương thương mãi giữa Việt Nam và Trung Quốc. Vào năm 2020, khi đại địch Covid-19 kéo dải, dẫn đến việc cung cấp thiết bị máy móc vẻ Việt Nam bị chậm chế do bên Công ty GaoFeng phải hạn chế thời gian làm việc và số lượng nhân viên làm việc của công ty, ngoài ra việc siết chặt biên giới giảm thiểu lây lan địch bệnh đã khiến cho quá trình vận chuyên máy móc về đến Việt Nam bị chậm 6 tháng so với dự kiến, khiến cho quả trình tỉnh gian bộ máy nhân sự giai đoạn I của Công ty Than Quang Hanh —- TKV, vả trong thời gian đó công ty không thê thực hiện tiếp tục việc tính giản mà chỉ thê cắt giảm một phần cơ cấu tổ chức.
s Đối thủ cạnh tranh
Không chỉ một mà có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mà Công ty Than Quang Hanh — TKV phải đối mặt có thể kế đến các đối thủ cũng đang cung cấp than cho Nhà máy nhiệt điện Mông Dương như Công ty cô phần than Cao Sơn, Công ty cô phần Than Núi Béo, Công ty cỗ phần than Vàng Danh đêu là những công ty không trực thuộc tập đoàn và đều đã cô phần hóa. Do là các doanh nghiệp tự chủ trong hoạt động kinh doanh nên việc đưa ra các lơi ích cho khách hàng cũng như, việc thương lượng về số lượng và giá cả cũng để đảng hơn. Ngoài ra, chế độ uy đãi và thu hút lao động cũng rất lớn thu hút rất nhiều công ty, đặc biệt là Công ty Cô phần Than Cao Sơn còn bán các cổ phiêu của công ty cho người lao động đề tạo niềm tin và sự quyết tâm của công ty về việc đảm quyên lợi và hoạt động dựa trên lợi ích của người lao động.
Nếu nhìn qua các doanh nghiệp đối thủ ta có thê đễ đảnh thấy các doanh nghiệp này
thưởng có cơ cầu tô chức và phân quyên đơn giản hơn, hiệu quả hơn trong hoạt động với  4T
các mô hình tỗ chức sáng tạo và khác biệt tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực có môi trường phát triển bản thân từ đó đưa doanh nghiệp phát triển. Vì vậy, Công ty Than Quang Hanh - TKV cần phải có những thay đổi phù hợp trong cơ cấu tô chức và phân quyền học hỏi các đối thủ, tránh được những sai lầm. Ngoài ra, cần nâng cao công tác đãi ngộ đề giữ được người lao động có trình độ chuyên môn cao ở lại với công ty tránh gây
thiệt hại về mặc nhần sự cho cơ cầu tô chức của công ty.
2.3. Kết luận về cơ cầu tổ chức và phân quyền Công ty Than Quang Hanh - TKV 2.3.1. Những thành công và nguyên nhân thành công 3.3.I.L Những thành công
Thứ nhất, hoạt động sản xuất của Công ty được đảm bảo ôn định, sự tăng trưởng qua [ỨHŒ HẦM.
Mặc dù trong năm 2020 chịu ảnh hưởng rất lớn từ địch bệnh Covid-1Ø kéo dài nhưng hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty vẫn điển ra liên tục, ôn định, thông suốt. Ngoài ra, các hoạt động như chăm lo cho đời sống đời công nhân viên trong công ty, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước và địa phương, các chính sách khen thưởng, thi đua lao động..... được công ty quan tâm và đảm bảo thực hiện đầy đủ. Những thành công này đạt được là do cơ cầu tổ chức của công ty được hình theo cơ sở phân tích các hoạt động, chức năng của từng phòng ban đề giải quyết các vẫn đề. Cơ cầu tê chức này phần nào đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh giúp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh được ôn định và tiếp tục tăng trưởng.
Thứ hai, cơ cấu tổ chức góp phần tạo điêu kiện động lực giúp công ty phát triển
Việc thực hiện cơ cầu tô chức theo mô hình trực tuyến chức năng, giúp cho các nhân viên trong công ty phát huy được hết những năng lực của bản thân vào công việc hiện tại, tử đó nâng cao chất lượng vả năng xuất lao động, thúc đây sự phát triển của công ty. Ngoài ra, Giám đốc công ty năm bắt được đa phần các hoạt động của công ty từ đó có thể trực tiếp đưa ra quyết định đến những cấp thấp nhất để có những sự thay đổi phù hợp.
Thứ ba, đội ngũ quan trị ngày cảng trẻ hóa và có trình độ chuyên môn, trình độ văn
hảa cao  48
Trình độ học vẫn cao, có kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực quản lý. đó là các yếu tố mà công ty yếu cầu đối với các nhà quản trị. Bên cạnh việc trọng dụng những nhân tải trẻ, giúp cho môi trưởng làm việc của công ty tươi trẻ năng động hơn. có những đột biến trong công tác quản trị, công tác sản xuất,
Thứ tư, hệ thẳng các phòng ban chức năng rõ ràng, không chẳng chéo trong quản H
Các bộ phận, phòng ban, phân xưởng trong công ty được phân chia rất rạch ròi đo đó tránh được sự chồng chéo trong quản lý, hạn chế việc giao quyền vượt cấp. Mỗi thành viên trong công ty ứng với các vị trí tương ứng được giao và quyên hạn nhất định. Quyên hành được giao cho từng cấp, từ cấp công ty đến cấp phòng ban, phân xưởng sau cùng là đến các
nhân viên trong từng bộ phận, không hè có sự giao quyên vượt cấp.
3.3.1.3. Nguyên nhân của những thành công
Cơ cầu tổ chức của Công ty Than Quang Hanh — TKV đạt được những thành công trên là do những nguyên nhân sau:
Sự lãnh đạo vả chỉ đạo hợp ly từ bộ máy quản lý, sự đóng góp sức lực, trí tuệ, tư duy đổi mới sáng tạo, trọng dụng nhân tài trẻ, thay đổi suy nghĩ “lỗi mòn” của những lãnh đạo công ty qua nhiều năm.
Công ty xây dựng được đội ngũ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, xây dựng nguôn lao động từ các sơ sở giáo dục định hướng nghẻ nghiệp. Việc tuyến chọn nhân viên cũng được chú trọng và quan tâm đến những người có kinh nghiệm, phù hợp với công VIỆC.
Công ty cũng tạo mọi điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên an tâm làm việc như: xây dựng trung cư cho công nhân, trợ cấp hàng năm với các công nhân viên có hoàn
cảnh khó khăn, khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc trong lao động.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế 2.3.2.1. Những hạn chế Cơ cầu tô chức hiện tại của công ty vẫn chưa phù hợp với chiến lược kinh doanh trong
thời điểm hiện tại. Trong tương lại với mục tiểu trở thành công ty trong top 10 công ty khai  49
thác than lớn tại khu vực địa phương thì công ty cần có những điều chỉnh phù hợp.
Một số phân xưởng phòng ban hiện tại của công ty còn phụ thuộc vào công việc của nhau mới cỏ thê thực hiện được. công việc cảu một số phân xưởng còn chồng chéo lên nhau, chưa có sự linh hoạt trong quá trình lao động, sản xuất.
Nguồn nhân lực tại một số phòng ban còn nhiều gây lăng phí cho công ty, đặc biệt là các phó quản lý cấp phòng ban và phân xưởng còn quá nhiều trong khi nhiệm vụ đảm đương chỉ cần một người là có thể đảm nhiệm và hoàn thành tốt.
Sự thay đôi đột ngột trong việc tính giản bộ máy quản trị của công ty vào năm 2020 gầy hoang mang cho người lao động, khiển họ mất tận trung vào quả trình lao động, ảnh hưởng xâu đến hiệu quả làm việc. Công nhân viên lo lắng đến việc bộ phận làm việc của mình sẽ bị cắt giảm trong tương lai mà lơ đăng trong công việc hiện tại. Một số phân xưởng phòng ban vẫn còn hiện tượng cán bộ quản lý đi muộn về sớm từ đó hình thành văn hóa
doanh nghiệp không tốt và thiếu đi sự kỷ luật trong doanh nghiệp.
2.3.2.2. Nguyễn nhân của những hạn chế
Do công ty có sự thay đồi trong bộ máy quản trị cụ thể là vị trí giám đốc có sự thay đồi, nên vì thể mà chiến lược của công ty cũng có sự thay đôi trong khi việc thực hiện thay đồi cơ cầu tổ chức thì được thực hiện theo tiên tình và trong quá trình đài hạn nên vẫn chưa thể đáp ứng được chiến lược hiện tại.
Công ty có thực hiện việc thay đối tỉnh giản bộ máy nhân sự, giảm bớt và sáp nhập một số bộ phận vào với nhau, những nhân viên không còn phủ hợp sẽ nghỉ việc tại công ty hoặc được thuyên chuyên sang bộ phận khác, điều nảy không được thực hiện đồng loạt mả thực hiện từ từ, đặc biệt là không có văn bản thông báo sớm nên gây ra nhiều bất cập và hoang mang cho cần bộ công nhân viên,
Thói quen làm việc với cập quản lý cũ, con người cũ, suy nghĩ làm việc trong đoanh nghiệp nhà nước vẫn còn tên động. Công việc là việc chung không phải của mình làm nhiều cũng không được gì hơn đã gây ảnh hưởng xấu đến thái độ làm việc của nhiều nhân viên
trong công ty.  50
CHƯƠNG 3: ĐÈ XUẤT VÀ KIÊN NGHỊ HOÀN THIỆN CƠ CÁU TÓ CHỨC VÀ PHÂN QUYÈN CÔNG TY THAN QUANG HANH - TKV
3.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty Than Quang Hanh — TKV
trong thời gian tới 3.1.1. Mục tiêu của Công ty Than Quang Hanh — TKV
Công ty Than Quang Hanh — TKV là một công ty than thuộc Tập đoàn Than Khoảng sản Việt Nam nên mọi mục tiêu đều phải đảm bảo mục tiều mà tập đoàn đã giao, như đảm bảo sản lượng than đã bàn giao, doanh thu phải đạt yêu cầu.... Ngoài ra công ty cũng đề ra những mục tiêu riêng để công ty hướng tới việc phát triển và tự chủ trong tương lai.
Thứ nhất, về yêu câu từ phía tập đoàn, đỗi với sản lượng than khai thác sẽ được yêu cầu theo từng năm tùy thuộc vào lượng tiêu thụ than của cả nước và sự phân phối phủ hợp đến từng công ty trong tập đoàn. Năm 2021, Tập đoàn đã đẻ ra chỉ tiêu khai thác 1.780.000 tân than. Ngoài ra trong những năm gần đây, tập đoàn yêu cầu các công ty bên cạnh việc đây mạnh sản xuất còn phải quan tâm đến vẫn để bảo vệ môi trường, giữ gìn cảnh quan và ứng phó với biến đổi khí hậu.
Thứ hai, mục tiêu riêng của công ty công ty được để ra luôn theo phương châm an toàn — phát triển - ôn định. Công ty luôn đặt mục tiêu không đề xảy ra tai nạn lao động tỏng quả trình sản xuất đây là mục tiêu hàng đầu và là quan trọng nhất. Ngoài ra, với mục tiêu trong vòng 5 năm tới, Công ty hướng tới phát triên và trở thành một trong LŨ công ty khai thác than lớn thuộc Tập đoàn than khoảng sản Việt Nam. Bên cạnh đó, công ty luôn đảm bảo mục tiêu phát triển ôn định và giá thành hợp lý, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Giảm thiểu các hầm khai thác lộ thiên tiễn đề tập trung khai khác các hầm lò sâu dưới
lòng đất. Đảm bảo cải thiện điều kiện lao động và tăng thu nhập cho người lao động.  3]
3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty Than Quang Hanh — TKYV trong thời gian tới
Trên cơ sở kế hoạch phối hợp kinh doanh hàng năm được Tập đoàn giao, ngay từ đầu năm, Công ty đã triên khai lập và giao kế hoạch chi tiết cho từng đường lò, lò chợ kẻm theo kế hoạch giao khoán chỉ phí cho các đơn vị. Đông thời, Công ty đã tô chức ký hợp đồng trách nhiệm giữa Ciảm đốc công ty với các đơn vị trực thuộc trong việc thực hiện kế hoạch. Công ty đã triển khai các giải pháp chủ yêu chỉ đạo điều hành kế hoạch, trong đó có các giải pháp nhằm tiết kiệm chỉ phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh đoanh đó là:
1. Tập trung các biện pháp đảm bảo an toàn: Tăng cường chỉ đạo quản lý, kỹ thuật an toàn đề đảm bảo an toàn tuyệt đối trong quá trình sản xuất; Mục tiêu không để sảy ra sự cố loại Ì và tai nạn lao động nghiêm trọng; thực hiện quan điểm “An toàn là số I- Sản xuất là số 2”,
2. Công tác Kỹ thuật- Công nghệ:
(1) Lấy mục tiêu và quan điểm chỉ đạo của công tác an toàn, đồng thời gắn liên mục tiêu tạo năng suất, hiệu quả cao hơn lảm nguyễn tắc chỉ đạo công tác kỹ thuật xuyên SUỐI.
(2). Giải pháp thực hiện:
- Về cũng nghệ mới, cơ giới hoá, tự động hoá: Cần triển khai tích cực để giải quyết các vân đề cấp bách vẻ năng suất lao động.
+ Đây mạnh nghiên cứu, áp dụng cơ giới hóa đào lò và khai thác tại các khu vực có điều kiện phù hợp để tăng năng suất lao động, giảm số người làm việc trong hâm lò.
+ Tiếp tục mở rộng việc vận chuyên người từ cửa lò vào gân vị trí làm việc và vận chuyền vật liệu, thiết bị thị công tới gân vị trí làm việc ở tắt cả các khu VỰC sản xuất,
- Thường xuyên tê chức xây dựng, rả soát tiễn độ các lịch biểu thi công chuẩn bị diện sản xuất gối đầu cho các phân xưởng đề chủ động có các phương án điều hành kế hoạch, tiền độ thi công hợp lý, không đề nhỡ điện sản xuất. Đây là nội dung quan trọng để hoàn thành kế hoạch sản lượng hầm lò tăng so với năm 2020 trên 20%;
- Tiếp tục triển khai đẻ tài khai thác trụ bảo vệ các mức đề giam tỷ lệ tôn thất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh; quyết liệt chỉ đạo xây dựng các phương án kỹ thuật áp dụng công nghệ khai thác phủ hợp. áp dụng các biện nhập khai thắc trụ bảo vệ... đề giảm ty lệ
tôn thất, tiết kiệm tải nguyên; các giải pháp điều hành tiết kiệm các chỉ tiêu công nghệ đặc  32
biệt là các giải pháp quản lý chất lượng than để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; Duy trì và tiếp tục đầu tư thiết bị công nghệ đề quản lý sản phẩm than.
- Quản lý chất lượng than: Tiếp tục rả soát, sửa đôi, bố sung quy chế quản lý chất lượng than cho phù hợp với điều kiện sản xuất. Chủ động từ xây dựng kế hoạch kỹ thuật công nghệ, xây dựng biện pháp chỉ đạo sản xuất đảo lò khai thác huy động sản lượng ở các vỉa hợp lý đề điều chỉnh được chất lượng than theo kế hoạch; Tăng cường công tác chỉ đạo, giám sát chất lượng cả 3 công đoạn: sản xuất than nguyên khai, sàng tuyến chế biên và tiêu thụ; Thực hiện nghiêm minh chế độ thưởng phạt chất lượng than.
- Tăng cường chỉ đạo công tác chuẩn bị thiết bị sẵn sảng huy động phục vụ sản xuất; chủ động trong công tác bảo dưỡng, sửa chữa thường xuyên thiết bị phục vụ thi công trong hầm lò ngoài mặt bằng đặc biệt là hệ thông vận tải tời trục, băng tải, máng cảo, xe õ tô vận tải và hệ thông cung cập khí nén, cung cấp nước phục vụ sinh hoạt và sản xuất;
- Lập và triển khai phương án áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý xuất nhập than, vật tư và các mặt công tác khác góp phân bảo vệ sản phẩm, giảm nhân công, nâng cao hiều quả quản lý. Đặc biệt là khẩn trương phối hợp với Tập đoàn để quản lý sản phẩm than
bảng các ứng dụng tin học.
3.2. Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Than Quang
Hanh — TKV 3.2.1. Hoàn thiện cơ cầu tổ chức và phân quyền phù hợp với chiến lược của công ty
Chiến lược có thê dải hạn, có thể ngăn hạn nhưng nó đều phải dựa trên những mục tiêu mà công ty hướng tới, điều này ảnh hưởng trực tiếp cơ cầu tổ chức của công fy cũng cần phải phù hợp với từng chiến lược đã đẻ ra. Với việc mục tiêu chính của Công ty Than Quang Hanh — TKV đến từ tập đoàn nhưng yêu cầu mỗi năm một khác và không có yêu cầu mục tiêu nào đài đạn nên việc công ty cần có một cơ cầu tô chức phải thật linh hoạt, đáp ứng được với những thay đôi bất thường của từng giai đoạn chiến lược, nhưng vẫn cần phải đảm bảo phủ hợp với chiến lược hiện tại của công ty.
Đối với chiến lược mả công ty đẻ ra là giảm thiểu lao động, áp dụng công nghệ, máy
móc vào quả trình sản xuất bên cạnh đó là việc đảm bảo đời sông lao động và giúp người  33
lao động yên tâm vào quá trình sản xuất. Do đó, công ty cần cơ cấu lại một cách thật hợp lý sao cho vừa đảm bảo chiến lược vừa đảm bảo người lao động không quay lưng hay tạo
điều lo Sợ.
3.2.2. Hoàn thiện cơ cầu tổ chức theo xu hướng gọn nhẹ, tiết kiệm chỉ phí
Một cơ cầu tô chức tỉnh giản, gọn nhẹ, khoa học hợp lý luôn giúp cho doanh nghiệp vận hành một cách trơn tru vả hiệu quả nhất từ đó nâng cao được chất lượng sản phâm, cũng như năng suất lao động. Bên cạnh đó cơ cầu tô chức theo hướng gọn nhẹ sẽ giúp cho các công việc của công ty tránh được sự chồng chẻo đặc biệt là trong công tác quản trị, thông nhất việc chỉ đạo, giảm được sự sai sót trong công tác thực hiện các chiến lược.
Với quan điểm cơ cầu tô chức dựa trên xu hướng gọn nhẹ nhưng vẫn phải phù hợp với quy mô của công ty sẽ giúp cho đoanh nghiệp tôi ưu được cơ cầu tổ chức của mình sao cho hợp lý nhất phù hợp với đặc điêm của từng doanh nghiệp. Mọi các nhân trong công ty đều nắm rõ được công việc, nhiệm vụ của bản thân, biết rõ được những quyết định, thông tin của ban lãnh đạo, từ đó hoàn thành tốt công việc được giao, góp phân thực hiện được
mục tiêu chung của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát triển bên vững,
3.2.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền để đảm bảo bố trí và sử dụng hợp lý nguồn lao động
Phân bố lao động sao cho hợp lý, tránh việc dư thùa, hay thiểu nhân sự tại các bộ phận quan trọng được coi là yếu tổ tiên quyết đến hiệu quả làm việc của một doanh nghiệp. Cơ cầu tô chức bộ máy dựa trên việc đam bảo bó trí và sử dụng hợp lý lao động sẽ giúp cho các công việc trong công ty được đảm bảo tiễn độ, các phòng ban trong công ty cũng sẽ có sự phôi hợp nhịp nhàng với nhau đề giải quyết các vẫn để, tránh việc nhân thừa thãi khiến cho công việc ít nhưng quá nhiều người lảm gây ảnh hưởng đến chất lượng cũng việc.
Bồ trí và sử dụng lao động muôn hợp lý cũng cần có những quy chuân, yêu câu riêng đối với từng vị trí. Đối với nhà quản trị cần có kiến thực chuyên sâu và bao quát được nhiều vấn đẻ, khả năng nhạy bén đối với những biến đôi có thê xảy ra. Đối với công nhân viên
trong công ty cân có khiến thức chuyên sâu về lĩnh vực mình đang đảm nhiệm, có ý thức  34
tỉnh thần trách nhiệm cao. Và đaonh nghiệp cũng cần phải tạo điều kiện cho cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp có môi trường đề phát triên bản thân.
3.2.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền góp phần xây dựng môi trường văn
hóa của cũng ty
Văn hóa doanh nghiệp được coi là bộ mặt của một doanh nghiệp, nó phản ảnh trách nhiệm, thải độ làm việc hay cả độ uy tín của doanh nghiệp đó. Đề có được văn hóa mạnh doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, chỉnh chu, có quy chuẩn thê hiện để thể hiện được văn hóa doanh nghiệp nhưng vẫn cần phải thoải mái và tạo môi trường thuận lợi cho nhân viễn làm việc.
Do đó, xây dựng bộ máy tô chức sao cho phù hợp đề tạo một môi trường làm việc thật tốt cho nhân viên trong công ty cũng là điều vô cùng quan trọng. Không quá cứng nhắc trong công tác phần công và giao nhiệm vụ, nhưng cũng không lỏng lẻo trong việc giảm sát kết quả công việc sẽ khiển cho các nhân viên tạo được niêm hăng hái, hứng khởi trong công việc. Bên cạnh đỏ cũng cần quan tâm đến công tác đời sông tỉnh thần của các nhân viên để
họ có thể an tâm làm việc hiệu quả nhất.
3.3. Các đề xuất, kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Than Quang Hanh — TK
3.3.1. Đề xuất với cũng fy nhằm hoàn thiện cư cầu tổ chức và phân quyền 3.3.1.1. Đề xuất hoàn tHHIỆH cơ cầu tổ chức
Cơ cầu tô chức phải phù hợp với chiến lược của công ty, tuy nhiên đối với chiến lược ngăn hạn mà Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam đề ra mỗi năm thì công ty cần có sự thay đôi về cơ cầu tô chức sao cho linh hoạt và đảm bảo được những chiến lược ngắn hạn đö.
Chiến lược mà công ty luôn muỗn hướng tới và cũng dựa trên yêu cầu từ phía tập đoàn để ra là tăng sản lượng than thành phẩm. Với cơ cầu tô chức hiện tại cộng thêm việc sắp tới công ty sẽ nhận việc chế biến và sảng tuyển than từ các công ty khác trong tập đoản thì việc một số phân xưởng sẽ không thê đáp ứng được tiễn độ công việc mà công ty giao
cho. Cụ thể là phân xưởng chế biến than, vì với công việc hiện tại là sàng tuyển, chọn lọc  35
và chế biến thanh thành phẩm là quá nhiều gây ra hiện tượng quá tải trong quá trình làm việc. Do đó, công ty cần nên tách riêng phân xưởng chế biến than thành phân xưởng sàng tuyển than và phân xưởng chế biến than đề có thể đáp ứng được nhu cầu, số lượng công việc trong thời gian tới.
Cùng với quan điểm cơ cầu tô chức theo hướng gọn nhẹ, tiết kiệm chỉ phí, nhưng vẫn đảm bảo bố trí nguồn nhân lực một cách hợp lý và môi trường làm việc được cải thiện tốt. Công ty nên cất giảm bớt phân xưởng xây dựng và môi trường đề giảm tải được áp lực phải duy trì. Hiện tại các phần việc hoàn thiện công trình của công ty hiện đã hoàn thành, các công trình lớn đội ngũ phân xưởng xây dựng không thể đáp ứng được. Nhìn sang các công ty lớn khác họ đã cắt giảm đi phân xưởng xây dựng đề giảm thiểu chỉ phí và tối giản công tác thi công công trình. Thay vào đó công ty sẽ thuê các doanh nghiệp ngoài công ty với trình độ cao hơn. Ngoài ra, cần hợp nhất phân xưởng phục vụ và phân xưởng đời sống thành phân xưởng phụ vụ và đời sông, vì công việc của hai phân xưởng này đều có nhiệm vụ chung là phục vục và đảm bảo mỗi trường làm việc việc của công nhân viên công ty,
giúp công nhân viên trong công ty yên tâm làm việc. 
Phó giám đốc Sản xuất
Phòng Điều khiển sản xuất

Phòng Bảo vệ, thanh tra và kiểm toán
Phòng KCS và tiêu thụ
Phó giám đốc Kỹ thuật
Phòng Kỹ
thuật - Công nghệ mỏ
Phòng Lao động ~ Tiên lương
Phòng Trắc địa = Địa chãt
CHẾ Tớ |

Phòng Kẻ
hoạch
Văn
phỏng
36
GIÁMĐÓC _ CÔNG TY

Phó giám Phó giám đốc Cơ đốc An điện toàn, đầu tư
Kế toán trưởng

Phòng Phòng Có Kê toán, điện — Tải Vận tải chính, thông kê
Phòng An Toàn và BHLĐ
Các đơn vị: LÌ phần xưởng khai thác, 04 phân xưởng đào lò, 02 phần xưởng vận
tải lò, 0I phân xưởng chế biên than,01 phân xưởng sảng tuyên than, 03 phần xưởng phục vụ và đời sống

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cầu tô chức mới của Công ty Than Quang Hanh
Phân xưởng chế biến than: Với nhiệm vụ chính là chế biến các loại sản phẩm than
theo yêu cầu của công tác tiêu thụ, đảm bảo than thành phẩm phải đạt chất lượng theo yêu
cầu đã quy định. Số lượng nhân viên bao gồm 50 dưới sự quản lý của I Quản đốc và Ï Phó  37
quản đốc phụ trách quản lý phân xưởng, giám sát và chịu trách nhiệm với hoạt động của phân xưởng chế biến than.
Phân xưởng tuyến than: Sàng tuyên than, phân loại sản phâm than đề đưa đi tiêu thụ hoặc đưa vào quy trình chế biến và sản xuất than. Đảm bảo chất lượng than đầu vào, phân loại từng loại than với mục đích khác nhau của công ty. Số lượng nhân viên bao gồm 30 người đưới sự lãnh đạo của Quản đốc và Phó Quản đốc phụ trách quản lý phân xưởng, giám sát và chịu trách nhiệm với hoạt động của phân xưởng tuyên than.
Phân xưởng phục vụ và đời sống: Với nhiệm vụ là tham mưu, giúp việc cho giảm đốc trong các lĩnh vực quản lý vệ sinh các khu tập thể, các khu làm việc, phục vụ tắm giặt sây quần áo cho cán bộ công nhân viên trong công ty, phục vụ ca ăn và bồi đưỡng cho công nhân. Số lượng nhân bao gồm 100 người dưới sự quản lý của của Quản đốc phân xưởng và 2 Phó Quản đốc phụ trách quản lý phân xưởng, giám sát và chịu trách nhiệm với hoạt động
của phân xưởng phục vụ vả đời sông.
3.3.1.2. Đề xuất hoàn thiện công tác phân quyên
Phân chia nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty Than Quang Hanh - TKV hiện nay tuy rất rõ rằng và được sự tín nhiệm tử các công nhân viên trong công ty tuy nhiên còn tôn động một vải bất cập sau: Số lượng cán bộ quản lý tại một số đơn vị còn nhiều, cụ thê là số lượng phó quản đốc còn nhiều, quy định về thời gian đối với công nhân hoàn thành công việc còn chưa hợp lý, đo các phòng ban không có sự trao đôi thường xuyên với nhau về tiền độ hoàn thiện công việc dẫn đến đơn vị nảy phải chờ đơn vị khác.
Do đó công ty cần giảm thiêu cán bộ lãnh đạo, cụ thê là các Phó Quản đốc tại một SỐ phần xưởng. Cần có những quy định rõ răng trong việc phần công quyền hạn vả phân công lao động đối với các phân xưởng có 2 hoặc 3 phó quản đốc đề tránh việc chồng chéo trong công tác quản lý trong một phần xưởng.
Tăng cường sự trao đổi thông tin giữa các phòng ban: Cần xây dựng một hệ thông thông tin chung cho công ty để các phòng ban, phân xưởng có thể thông báo cho nhau một cách để dàng vẻ thông tin thời gian và công việc đang làm giúp cho các phòng ban, phân
xưởng khác có thê chủ động lảm việc, theo kịp tiến độ và tránh sai sót có thê xảy ra.  38
3.3.1.3. Một số giải pháp khác
Bồi dưỡng nâng cao trình độ cắn bộ công nhân viên
Ngoài những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ. công ty cần chú trọng bồi dưỡng cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng về quản trị giúp nhân viên có hiểu biết sâu rộng về môi trường quản lý, điều hành doanh nghiệp.
Công tác đảo tạo cân có kế hoạch cụ thể, rõ ràng, kết hợp chặt chẽ giữa đảo tạo vả tuyên dụng đề giảm chỉ phí đào tạo.
Công ty cần tổ chức các khóa đảo tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ. công nhân viên, giúp họ tiếp cận nhanh với công nghệ, thiết bị. Đồng thời công ty cần đầu tư, nâng cấp những phần mềm quản lý hiện đại hỗ trợ cho nhân viên trong việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản lý một cách hiệu quả.
Hoàn thiện công tác đãi ngõ công nhân viÊn
Đẻ hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyên của công ty. công ty cũng nên xem xét hoàn thiện công tác đãi ngộ công nhân viên nhằm nâng cao tỉnh thần trách nhiệm cho nhân viên với công việc, tạo động lực cho các cản bộ công nhân viên trong công ty an tâm lamf việc, hoản thanh tốt các nhiệm vụ được giao. Ciữ chân các nhân viên có trình độ chuyên môn cao đề tránh gây tồn thất nguồn nhân lực chất lượng trong cơ cầu tô chức của công ty.
Cải thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng của công ty. Chú trọng định kỳ xét tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên theo năng lực, kết quả làm việc. Gia tăng các khoản trợ cấp, phúc lợi khác như hỗ trợ ăn trưa, gửi xe, nghỉ mát, du lịch hàng năm.....
Quan tâm đến đời sông vật chất và tinh thần người lao động : tô chức thăm hỏi cán bộ nhân viên và người nhà khi bị ốm đau, bệnh tật; tặng quả hiện kim cho cán hộ nhân viên
nhân ngày sinh nhật và nhân ngày kết hôn...
3.3.2. Kiến nghị đối với nhà nước
Nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các daonh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành khai thác khoáng sản, cân cải cách và giảm thiểu các thủ tục hành chính đơn giản, gộn nhẹ, hướng tới mục tiêu chính phủ điện điện tử giúp cho các
doanh nghiệp giảm bớt các gánh nặng về giấy tờ và thủ tục.  59
Nhà nước xem xét giảm thuế, phí một cách hợp lý phù hợp với đặc điểm của khai thác than, vừa đề tạo điều kiện cho ngành Than có lợi nhuận đủ trích lập quỹ đầu tư phát triển, vừa khuyến khích khai thác tận thu tối đa tải nguyên theo đúng chính sách về khai thác tải nguyên khoáng sản. Trước hết, Nhà nước cần bỏ khoản tiền cấp quyền khai thắc vì thực chất khoản thu nảy trùng với thuê tài nguyên. Tiếp theo, cần xem xét giảm thuế tải nguyên xuống mức tôi thiểu để khuyến khích khai thác tận thu tài nguyên, cụ thẻ đối với than hằm lò là 4% và than lộ thiên là 6%.
Cho phép ngành Than xuất khâu một cách ôn định, lâu dài một số loại than không phụ thuộc vào hạn ngạch mả trong nước không hoặc có nhu cầu thấp theo nguyên tắc đảm bảo hiệu quả kinh tế và ưu tiên đáp ứng như cầu than trong nước khi cần thiết. Ban hành Quy chuân môi trường ngành Than phù hợp với đặc điểm của khai thác than (thay cho việc áp dụng chung Quy chuẩn môi trường công nghiệp hiện nay).
Ban hành chính sách sử dụng than hợp lý, nhất là về chủng loại và chất lượng phù hợp cho các hộ sử dụng than: điện, xi măng, phân hón. giấy vả các hộ khác; đặc biệt ưu tiên sử dụng than khai thác trong nước nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ngành Than ồn
định sản xuất than và đầu tư phát triển than bên vững trong lâu dài.  á0
KẾT LUẬN
Hiện nay với nên kinh kinh tế tăng trưởng không ngừng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, không chỉ doanh nghiệp trong nước mà cả doanh nghiệp nước ngoài. Việc tiếp cận với các công cụ và kỹ thuật tiên tiến cũng giúp cho doanh nghiệp có những bước tiền trong sản xuất và kinh doanh. Nhưng đó cũng là thử thách rất lớn đối với các doanh nghiệp kinh phải đối mặt với nhiều thử thách khác nhau đề đáp ứng được với nên kinh tế tăng trưởng đó, bên cạnh đó ngày càng nhiều các đối thủ hơn cũng sẽ khiến doanh nghiệp phải tìm ra các chiến lược cạnh tranh mới và sáng tạo hơn để tạo sự khác biệt
với đôi thủ và thu hút nguồn lực cho doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức và phân quyền là vẫn đề quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Đây là một trong những yêu tổ quyết định đến việc thành công hay thất bại của đoanh nghiệp trong trên thị trường trong nên kinh tế. Công ty Than Quang Hanh — TK cũng không ngoại, với đặc thủ là công ty khai thắc khoảng sản trực thuộc Tập đoàn Than Khoảng sản Việt Nam. Cơ cầu tô chức và phân quyên đặc biệt quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình kinh doanh, sản xuất của công ty, Công ty cũng đã có những sự thay đôi cơ câu tổ chức sao cho phù hợp với những yêu cầu, khôi lượng và tập đoàn giao, ngoài ra công ty cũng hướng tới sự thay đổi sao cho cơ cầu tô chức linh hoạt nhất và có thể thích ứng được với sự thay đổi của nên kinh tế và điển biến phức tạp của môi trưởng xung quanh. Tuy rằng việc thay
đôi đỏ có hiệu quả những vẫn còn nhiều hạn chế cân phải khăc phục.
Do đó, công ty vẫn phải cần hoàn thiện, điều chỉnh cơ cẫu tô chức và phân quyền sao cho phù hợp nhất và đạt hiệu quả tốt nhất trong việc điều hanh, sản xuất và kinh doanh của công ty. Nên phát huy những thành công đã đạt được và giảm thiểu, loại bỏ những hạn chế
còn tôn động.
Vì thời gian và kiến thức còn hạn chế nên bải luận văn của em không thể trảnh được những thiểu sót, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô để bải luận
văn được hoản thiện hơn nữa.
Xin trần trọng cảm ơnÏ  úl
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Gregory Kesler và Amy Kates (2013), Thiết kế cơ câu tô chức sử dụng mô hình sao đề giải quyết trở ngại điền hình của quá trình thiết kẻ.
2. Jame H.Donnelly Ir, lame L.Gibson và lonh M.lanelevich (2001), Quản trị học căn bản, NXB thống kê, Hà Nội.
3. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Đỗ Thị Hải Hà (2012). Giáo trình Quản lý học, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
4.PGS. TS Lê Văn Tâm & PGS.TS Ngô Kim Thanh, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, Hà Nội.
5. PGS.TS Mai Văn Bưu & PGS.TS Phan Kim Chiến (2005), Lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB Khoa học- kĩ thuật.
6. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội.
7. Ths. Vũ Thị Thùy Dương & Ts. Hoàng Văn Hải, (2008), Quản trị nhân lực, NXBH Thống kê, Hà Nội.
8, “Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Than Quang Hanh — TK tử năm 2018- 2020"
9. “Bản chức năng, nhiệm vụ và phòng ban của Công ty Than Quang Hanh — TKV”
10. “Danh sánh lao động trong biến chế của Công ty Than Quang Hanh — TKV”
II. Website Công ty than Quang Hanh - TK: quanhanhcoal.com.vn
Tiếng Anh
12. Amy Kates & lay R. Galbraith (2007), Designing your organization using the Star Model to solve 5 critical design Challenge, lossey-Bass Publishers, Sanfacisco,
I3. Gregory Kesler & Amy Kates (2010), Leading Organizaton Design: How to Make Organization Design DecIstons to Drive the Results You Want, John WIley & Sons Publishers.
14. J. D. Mooney and A, C, Reilcy, The Principles of Organization (New York:  ú2 Harper, I939). I5. Management by Stephen P. Robbins (1998-08-04) Hardcover 1803
l6. Organizatlonal Behavior: Managing People and Organmizatlons by Moorhead, South-Western Publishing Co., Ricky \W.,Griffin and Cregorv  ñ3 PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT Đánh giá cơ cầu tổ chức bộ máy tại Công ty Than Quang Hanh - TKV Chúng tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của anh/chị cho điều tra đánh giả thực trạng cơ cầu tê chức bộ máy thuộc về đề tải: '' Hoàn thiện cơ cầu tô chức và phân quyên tại Công ty Than Quang Hanh - TKV” Xm trên thành cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị NỘI DUNG KHẢO SÁT Trong phần này chúng tôi muốn hỏi về thực trạng cơ cầu tô chức bộ máy của Công ty. Mỗi câu hỏi chỉ có một phương án trả lời, xin mời anh/chị chọn một câu trả lời phù hợp nhất với thực trạng hiện tại của đơn vị mà anh/chị đang công tác và đánh dẫu (x) vào trước câu trả lời: I. Đơn vị anh/chị đã có văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của đơn vị mình? L] Có 1 Không (nêu không, anh/chị không phải trả lời cầu số 2 và 3)
2. Hệ thông văn bản quy định chức năng nhiệm vụ của đơn vị anh/chị đã được xây dựn phù hợp thực tế? L] Đông ý Không đồng ý 1 Không có ý kiến 3. Chức năng, nhiệm vụ của đơn vị anh/chị không chồng chéo với chức năng nhiệm vụ của đơn vị khác? 1 Đồng ý E1 Không đồng ý 1 Không có ý kiến 4. Việc phân cấp thẳm quyền giữa các cấp trong Công ty hiện nay đã cụ thê, rõ rằng, không chồng chéo? 1 Đồng ý  04
L1 Không đồng ý 1 Không cỏ ý kiến 5, Đơn vị anh/chI có mô tả công việc cho các vị trí chức danh công việc bằng văn bản không? L] Có LÌ Không E1 Không biết
6. Số lượng trong nhân viên tại đơn vị anh/chị đã phù hợp, đảm bảo hoàn thành tốt công việc? L] Đúng LI Không đúng E1 Không ý kiến 7. Thời gian quy định hoàn thành kế hoạch công việc được giao có hợp lý không? L] Cá L] Không Không ý kiến 8. Số lượng cán bộ quản lý tại đơn vị phù hợp với yêu cầu công việc không? LÌ Có LI Không 1 Không ý kiến 9. Anh chị luôn được chỉ dẫn đầy đủ trong công việc từ cấp trên khi cần? L] Cá L]Ì Không 1 Không ý kiến Đỗi với các câu sau, xin mời anh/chị lựa chọn câu trả lời phù hợp với thực trạng hiện nay tại đơn vị anh/chị và đánh dẫu (x) vào trước cầu trả lời đó (có thê lựa chọn nhiều phương ản).
1. Cầp trên của anh/chị thường giao nhiệm vụ cho nhân viên căn cứ vào đầu  đá5
L] Mõ tả công việc cảu vị trí chức danh nhân viên đảm nhiệm 1 Nhu cầu của đơn vị, của công ty
1 Quan điểm của lãnh đạo
L] Thâm niên công tác
LI Khác:
2. Số lượng nhân viên tại đơn vị được quyết định vào: LÌ Đánh giả nhụ cầu nhân lực của đơn vị 1 Quan điểm của lãnh đạo 1 So sánh số lượng nhân sự với các đơn vị khác L] Khác:
Thông tin cá nhân người trả lời
Xin anh/chị cho biết một số thông tin: I. Chức danh/ chức vụ:
2, CHới tính:
3. Tuôi:
4. Trinh độ:
$5, Phòng ban/ phân xưởng công tác:
Xim trân thành cảm ơn những ý kiến đóng góp của anh/chị!  do PHỤ LỤC 2 NỘI DUNG CÂU HỎI PHÒNG VẤN Giới thiệu: Tôi đang thực hiện đẻ tìa nghiên cứu: Hoàn thiện cơ cầu tổ chức và phân quyền tại Công ty Than Quang Hanh - TKY, có một số nội đung trong nghiên cứu cần được
gợi ý và bỗ sung từ các cán bộ lãnh đạo công ty đề kết quả có tỉnh khách quan và mang ý
nghĩa khoa học hơn.
Vì vậy, rất mong Ông/Bà có thê đưa ra ý kiến của mình về một số nội dung dưới đầy. Cuộc phỏng vẫn chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu, làm sâu sắc hơn các nhận định đánh giá về tình hình cơ cầu tô chức và phân quyền tại Công Ty Than Quang Hanh — TKYV.
Thông tin cá nhân người được phỏng vẫn
Họ vả tên: Chức danh:
Trình độ học vẫn: Thời gian làm việc ở vị trí hiện tại:
Phân nội dung
I. Theo Ông/Bà, cơ cầu tô chức bộ máy và phân quyên của công ty đã hợp lý chưa? Nếu chưa thì bắt cập đang năm ở đâu?
2. Theo Ông/bà, yếu tô nào ảnh hưởng chủ yếu đến cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty?
3. Theo Ông/Bà, hiện nay cơ câu tổ chức bộ máy và phân quyền tại công ty đựa trên những nguyên tắc nào?
4. Theo Ông/Bà, việc tôi giản và sáp nhập cơ câu tô chức hiện tại của công ty có hợp lý không?
5. Theo Ông/Bà, với cơ cầu tô chức và phân quyền như hiện tại, thì công ty đang gặp
phải những khó khăn gì?