Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho trung tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015

Chia sẻ: Hgfghff Hgfghff | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:92

Thêm vào BST

Báo xấu

106
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho trung tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015 nêu tổng quan về chiến lược cạnh tranh, xây dựng chiến lược cạnh tranh cho trung tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015. Từ đó đề ra các giải pháp triển khai chiến lược canh tranh cho trung tâm viễn thông thành phố Sơn La.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho trung tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ ---------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN 2010-2015 Sinh viên thực hiện : Lƣơng Nhƣ Ngọc Lớp : Nhật 2 Khóa : 45B Giáo viên hướng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà Hµ Néi - 05/2010
MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH............. 5 1. Những vấn đề chung về chiến lƣợc cạnh tranh ........................................... 5 1.1. Một số khái niệm .................................................................................. 5 1.1.1. Chiến lƣợc ....................................................................................... 5 1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh ..................................................................... 5 1.1.3. Chiến lƣợc cạnh tranh ...................................................................... 6 1.2. Phân loại chiến lƣợc cạnh tranh ............................................................ 7 1.2.1. Chiến lƣợc chi phí thấp .................................................................... 7 1.2.2. Chiến lƣợc khác biệt hoá ................................................................. 8 1.2.3. Chiến lƣợc trọng tâm ....................................................................... 9 2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh ................................................ 10 2.1. Xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc ............................................ 10 2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ........................................................ 12 2.2.1. Phân tích nội bộ doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị ................... 12 2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô (PEST) ....................... 15 2.2.3. Phân tích môi trƣờng ngành kinh doanh theo mô hình 5 yếu tố tác động của Micheal Porter .......................................................................... 18 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh và vị thế cạnh tranh của công ty ........... 24 2.3.1. Ma trận SWOT .............................................................................. 24 2.3.2. Mô hình ma trận McKinsey ........................................................... 25 2.4. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc .......................................................... 27 CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN 2010-2015 .................................................................................................... 29
1. Giới thiệu về Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La ............................. 29 1.1 Các thông tin chung về Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La ......... 29 1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................... 30 1.3. Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh ...................................... 32 1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh trong thời gian qua ........................... 32 2. Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La ................................................................................................................. 33 2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc ............................................. 33 2.1.1. Dịch vụ viễn thông di động............................................................ 34 2.1.2. Dịch vụ viễn thông cố định ............................................................ 34 2.1.3. Dịch vụ Internet và các dịch vụ liên quan đến Internet .................. 34 2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ........................................................ 35 2.2.1. Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp .................................... 35 2.2.2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô ................................... 41 2.2.3. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng ngành ................................... 45 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các loại hình dịch vụ ...................... 58 2.3.1. Phân tích SWOT ............................................................................ 58 2.3.2. Xây dựng mô hình ma trận McKinsey ........................................... 59 2.4. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc............................................................. 62 2.4.1. Dịch vụ viễn thông di động............................................................ 62 2.4.2. Dịch vụ viễn thông cố định ............................................................ 63 2.4.3. Dịch vụ Internet và các dịch vụ liên quan đến Internet .................. 64 CHƢƠNG III CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN 2010-2015 .............................................................................. 65 1. Những giải pháp chung cho toàn bộ doanh nghiệp ................................... 65 1.1. Giải pháp về bộ máy quản trị .............................................................. 65 1.2. Giải pháp về nhân sự ........................................................................... 66 1.3. Giải pháp về tài chính – kế toán .......................................................... 67 1.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ................................................. 67
1.5. Giải pháp về cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin .................................... 68 2. Những giải pháp cạnh tranh cho các loại hình dịch vụ .............................. 69 2.1. Dịch vụ viễn thông di động – chiến lƣợc khác biệt hóa ....................... 69 2.1.1. Giải pháp về cung ứng đầu vào ...................................................... 69 2.1.2. Giải pháp về quản trị chất lƣợng dịch vụ ....................................... 70 2.1.3. Giải pháp về Marketing – bán hàng ............................................... 70 2.1.4. Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng................................................. 72 2.2. Dịch vụ viễn thông cố định – chiến lƣợc chi phí thấp.......................... 73 2.2.1. Giải pháp về cung ứng đầu vào ...................................................... 73 2.2.2. Giải pháp về quản trị chất lƣợng dịch vụ ....................................... 73 2.2.3. Giải pháp về Marketing – bán hàng ............................................... 74 2.2.4. Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng................................................. 74 2.3. Dịch vụ Internet và các dịch vụ liên quan đến Internet – chiến lƣợc tập trung khác biệt hóa .................................................................................... 75 2.3.1. Giải pháp về cung ứng đầu vào ...................................................... 75 2.3.2. Giải pháp về quản trị chất lƣợng dịch vụ ....................................... 75 2.3.3. Giải pháp về Marketing – bán hàng ............................................... 76 2.3.4. Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng................................................. 79 3. Giải pháp gia tăng sức cạnh tranh dựa trên liên kết giữa các loại hình dịch vụ ................................................................................................................. 80 4. Một số kiến nghị....................................................................................... 82 KẾT LUẬN ................................................................................................. 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 86
DANH MỤC HÌNH Hình 1: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter ........................................ 12 Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ......................... 19 Hình 3: Mô hình ma trận SWOT ................................................................. 25 Hình 4: Ví dụ mô hình ma trận McKinsey ................................................... 27 Hình 5: Sơ đồ tổ chức Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La ................... 30 Hình 6: Mô hình ma trận McKinsey đối với 3 dịch vụ của Trung tâm .......... 61 viễn thông thành phố Sơn La ........................................................................ 61 DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Tình hình phát triển doanh thu của Trung tâm viễn thông ............... 32 thành phố Sơn La ......................................................................................... 32 Bảng 2: Tình hình nhân sự Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La ............ 37 đến tháng 3 năm 2010 .................................................................................. 37 Bảng 3: Thị phần viễn thông di động thành phố Sơn La ............................... 47 (tính đến tháng 2/2010) ................................................................................ 47 Bảng 4: Thị phần viễn thông cố định thành phố Sơn La ............................... 51 (tính đến tháng 2/2010) ................................................................................ 51 Bảng 5: Thị phần dịch vụ Internet ADSL thành phố Sơn La......................... 54 (tính đến tháng 2/2010) ................................................................................ 54 Bảng 6: Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng SWOT......... 58 Bảng 7: Bảng đánh giá mức hấp dẫn của ngành ........................................... 60 Bảng 8: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các loại hình dịch vụ............... 60
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT - 3G (Third-generation technology): công nghệ truyền thông thế hệ thứ ba - ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line): mạng Internet băng thông rộng - BTS (Base Transceiver Station): trạm thu phát sóng di động - CDMA (Code Division Multiple Access): hệ thống đa truy cập chia theo mã - DTH (Direct to home): dịch vụ truyền hình kỹ thuật số qua vệ tinh - FTTH (Fiber to the home): dịch vụ Internet cáp quang - GDP (Gross Domestic Product): tổng sản phẩm nội địa - GSM (Global System for Mobile Communications): hệ thống thông tin di động toàn cầu - MyTV: dịch vụ truyền hình tƣơng tác giao thức mạng - SBU (Strategic business unit): đơn vị kinh doanh chiến lƣợc - TTVT: Trung tâm viễn thông - VOIP (Voice over Internet Protocol): truyền giọng nói trên giao thức Internet - VNPT (Vietnam Posts and Telecommunications Corporation): tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam
MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Sơn La là một tỉnh miền núi còn nhiều khó khăn đang trong quá trình hình thành và phát triển nền kinh tế thị trƣờng, từng bƣớc hòa nhập với nền kinh tế của cả nƣớc trong thời buổi hội nhập quốc tế. Với những nét đặc thù về vị trí địa lý, đặc điểm địa hình, văn hóa xã hội, môi trƣờng kinh doanh ở tỉnh Sơn La nói chung và thành phố Sơn La nói riêng có nhiều nét khá phức tạp và khó khăn cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhờ sự đầu tƣ mạnh mẽ từ phía Nhà nƣớc Việt Nam cho các tỉnh khó khăn miền núi phía Bắc, đặc biệt là công trình thủy điện Sơn La chính thức khởi công và tiến tới phát điện tổ máy số 1 vào cuối năm 2010, bộ mặt nền kinh tế của cả tỉnh đã trở nên khởi sắc hơn rất nhiều. Sơn La hứa hẹn sẽ là một thị trƣờng tiềm năng trong tƣơng lai gần. Trong những năm qua, Trung tâm viễn thông (TTVT) thành phố Sơn La (tiền thân là TTVT 1 tỉnh Sơn La) luôn là đơn vị đi đầu trong ngành viễn thông của toàn tỉnh. Trƣớc đây Trung tâm trực thuộc Bƣu điện tỉnh Sơn La và mọi đƣờng lối chính sách kinh doanh đều theo định hƣớng kiểu cũ, hạch toán kế toán theo nhà nƣớc. Từ năm 2006, TTVT thành phố tách khỏi Bƣu điện Tỉnh và thuộc trục dọc của tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam VNPT, hoạt động kinh doanh riêng và không còn phụ thuộc vào nguồn ngân sách nhà nƣớc. Bƣớc đổi mới đó khiến TTVT thành phố Sơn La có nhiều cơ hội để phát triển hơn, tuy nhiên cũng mang lại không ít khó khăn do vẫn là những con ngƣời cũ mà vẫn chƣa có chiến lƣợc phát triển mới. Ở TTVT Sơn La và khá nhiều các doanh nghiệp có gốc nhà nƣớc khác, công việc kinh doanh thƣờng đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, doanh nghiệp thƣờng sản xuất rồi tìm kiếm khách hàng, họ thƣờng ít quan tâm đến việc tìm hiểu khách hàng mong muốn gì. Một cán bộ thuộc phòng kinh doanh của trung tâm cũng đã 1
từng chia sẻ rằng họ đang kinh doanh theo kiểu vừa học vừa làm, từng bƣớc làm quen dần. Môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt hơn với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp khác nhƣ Viettel Telecom, Vietnamobile, EVN Telecom khiến cho thế độc quyền của ngành Bƣu điện cũ không còn nữa, thêm vào đó là tình hình kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn sau khủng hoảng. Trƣớc tình hình đó, đổi mới tƣ duy kinh doanh cũng nhƣ việc học hỏi những kiến thức, phƣơng pháp kinh doanh mới là điều tất yếu mà lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên của TTVT thành phố Sơn La phải làm đƣợc. Với mong muốn đóng góp một chút công sức cho ngành viễn thông của quê hƣơng Sơn La, tôi đã quyết định chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ SƠN LA GIAI ĐOẠN 2010-2015” làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của TTVT thành phố Sơn La, từ đó xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh hợp lý cho từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Xây dựng các giải pháp cụ thể để triển khai thành công các chiến lƣợc đã đề ra. 2.2. Phạm vi nghiên cứu TTVT Sơn La hoạt động trên 3 lĩnh vực chính là dịch vụ viễn thông di động (Vinaphone), dịch vụ viễn thông cố định, dịch vụ Internet và các dịch vụ liên quan đến Internet. Tuy đều thuộc dịch vụ viễn thông nhƣng với mỗi lĩnh vực lại có mức độ cạnh tranh với các đối thủ, đối tƣợng khách hàng, các nhà cung cấp, mức độ đóng góp cho doanh thu, vị thế kinh doanh… khác nhau. Vì vậy trong nghiên cứu này tôi tách rời 3 lĩnh vực kinh doanh đó thành 3 đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) và sẽ xây dựng 3 chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau cho từng loại hình dịch vụ này. 2
3. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phƣơng pháp thu thập dữ liệu + Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ nhiều nguồn nhƣ: TTVT thành phố Sơn La, Sở Thông tin và truyền thông Sơn La, Cục Thống kê tỉnh Sơn La, báo chí và Internet. + Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn một số lãnh đạo TTVT thành phố Sơn La, lãnh đạo Sở Thông tin và truyền thông Sơn La. - Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính toán một số chỉ số tài chính, thống kê đơn giản. 4. Nội dung nghiên cứu + Tìm hiểu và phân tích môi trƣờng bên trong, môi trƣờng ngành và môi trƣờng vĩ mô có ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh trên cơ sở phân tích và đánh giá vị thế cạnh tranh và triển vọng của ngành. + Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lƣợc. 5. Kết cấu nội dung đề tài Đề tài đƣợc chia làm ba phần chính Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc cạnh tranh Chƣơng 1 trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc cạnh tranh, quy trình xây dựng chiến lƣợc, trong đó có giới thiệu các công cụ đƣợc sử dụng trong nghiên cứu. Chƣơng 2: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015 3
Nội dung chƣơng gồm giới thiệu khái quát về doanh nghiệp và trình bày quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho 3 đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Chƣơng 3: Các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh cho Trung tâm viễn thông thành phố Sơn La giai đoạn 2010-2015 Chƣơng gồm một hệ thống các giải pháp đƣợc đƣa ra nhằm thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc chọn ở chƣơng 2 cùng một số kiến nghị với các bên hữu quan. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Bùi Liên Hà – phó khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngoại Thƣơng Hà Nội, ngƣời đã giúp tôi trong từng bƣớc nghiên cứu và hoàn thiện đề tài. Đồng thời tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn đến ông Lƣơng Nhƣ Thủy – giám đốc TTVT thành phố Sơn La và bà Nguyễn Thị Ca – cán bộ Cục Thống kê tỉnh Sơn La đã giúp tôi thu thập những tài liệu, số liệu quan trọng để hoàn thành đề tài này. 4
CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 1. Những vấn đề chung về chiến lƣợc cạnh tranh 1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Chiến lƣợc Khái niệm chiến lƣợc đƣợc bắt nguồn từ nghệ thuật quân sự. Chiến lƣợc là phƣơng cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh. Thời Alexander đại đế (khoảng năm 330 trƣớc Công nguyên), chiến lƣợc quân sự là kỹ năng khai thác các lực lƣợng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Theo cơ sở lý thuyết này, quân đội có thể đè bẹp đối thủ (thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn) nếu có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Giáo trình quản trị chiến lƣợc của Đại học Kinh tế quốc dân đƣa ra định nghĩa “Chiến lƣợc là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt đƣợc”. [8] Năm 1978, McKinsey cũng đƣa ra một khái niệm về chiến lƣợc: “Chiến lƣợc là một tập hợp của các chuỗi hoạt động đƣợc thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”. [2] Năm 1980, Quinn đƣa ra một khái niệm khác về chiến lƣợc: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”. [11] Tóm lại, chiến lƣợc có thể hiểu là tập hợp những hoạt động để khai thác hiệu quả các nguồn lực nhằm mục đích tạo ra lợi thế cho mình. 1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard), chiến lƣợc trong kinh doanh là “tiến trình xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa 5
chọn phƣơng thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đó”.[4] Theo tập đoàn tƣ vấn Boston, “Chiến lƣợc kinh doanh là những xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình”.[4] Theo Micheal E. Porter – giáo sƣ chiến lƣợc hàng đầu của Havard, “Chiến lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện đƣợc các mục tiêu đó”.[6] Tóm lại, có rất nhiều khái niệm đƣợc các nhà nghiên cứu kinh tế đƣa ra, tuy nhiên trong nghiên cứu này, có thể hiểu chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể những quyết định của doanh nghiệp về việc lựa chọn phƣơng tiện và phân bổ các nguồn lực của mình nhằm đạt đƣợc một mục tiêu xác định. 1.1.3. Chiến lƣợc cạnh tranh Theo Michael E. Porter, chiến lƣợc cạnh tranh gồm những hoạt động nhằm mục đích thu hút khách hàng, chống đỡ các sức ép cạnh tranh, gia tăng vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng. [5] Mục tiêu của áp dụng các chiến lƣợc cạnh tranh là để thu đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững, chăm sóc nhóm khách hàng trung thành, giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh một cách lành mạnh và có đạo đức. Chiến lƣợc cạnh tranh có phạm vi hẹp hơn chiến lƣợc kinh doanh, nó tập trung vào các kế hoạch quản trị cụ thể hơn để giành lấy thành công. Tóm lại, chiến lƣợc cạnh tranh là tổng thể những hoạt động phân bổ và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp kết hợp với điều kiện môi trƣờng kinh doanh bên ngoài nhằm đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể trên thị trƣờng. 6
1.2. Phân loại chiến lƣợc cạnh tranh 1.2.1. Chiến lƣợc chi phí thấp Chiến lƣợc chi phí thấp là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực của mình cho một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu chi phí sao cho tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Để có chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải có lợi thế về một hoặc nhiều yếu tố trong các yếu tố sau: - Quy mô sản xuất: phải lớn, hiệu quả - Thị phần lớn - Tiếp cận tốt với nguồn nguyên liệu/nhà cung cấp - Công nghệ, cơ sở hạ tầng tốt - Địa điểm thuận lợi - Kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý tốt - Cách thức khai thác năng lực sản xuất, sự ăn khớp và chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh hiệu quả - Kiểm soát chặt chi phí, tối thiểu hóa chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D), bán hàng, quảng cáo… Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp tự vệ trƣớc cạnh tranh của đối thủ. Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trƣớc các khách hàng hùng mạnh và cả các nhà cung cấp hùng mạnh, không để cho các đối tƣợng này ép giá doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn tạo ra rào cản gia nhập ngành và đặt doanh nghiệp vào vị thế thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ khác trong ngành. Ngƣợc lại, khi chấp nhận sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp, doanh nghiệp cũng phải đối đầu với không ít các nguy cơ. Chiến lƣợc chi phí thấp tạo ra gánh nặng buộc doanh nghiệp phải cố gắng duy trì vị trí của mình, nghĩa là phải tái đầu tƣ vào thiết bị hiện đại, mạnh tay loại bỏ những tài sản 7
lỗi thời, điều này đòi hỏi một lƣợng đầu tƣ rất lớn. Một rủi ro khác có thể xảy ra đó là sự thay đổi trong công nghệ có thể làm vô hiệu hóa các khoản đầu tƣ hay các kinh nghiệm trong quá khứ. Hơn thế các doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc mô hình chi phí thấp này, từ đó làm giảm ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp và nguy cơ dẫn đến chiến tranh giá cả. Ngoài ra, doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp có thể không nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và Marketing cần thiết bởi chỉ quá tập trung vào chi phí, điều này làm giảm sự linh hoạt trƣớc những thay đổi của thị trƣờng. 1.2.2. Chiến lƣợc khác biệt hoá Chiến lƣợc khác biệt hóa là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, đƣợc thị trƣờng thừa nhận và đánh giá cao. Để có khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có lợi thế về một hoặc nhiều yếu tố trong các yếu tố sau: - Đặc điểm của sản phẩm (kiểu dáng thiết kế, chất lƣợng, tính năng, công nghệ…) - Liên kết với các hãng khác - Marketing khách hàng - Thời gian - Địa điểm - Danh tiếng, thƣơng hiệu - Hệ thống phân phối - Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng Khác biệt hóa nếu đạt đƣợc sẽ là một chiến lƣợc bền vững để thu đƣợc lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành. Khác biệt hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với giá cũng nhƣ giảm tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp 8
từ khách hàng. Sự trung thành của khách hàng cộng với tính đặc trƣng của sản phẩm cũng tạo ra những rào cản gia nhập ngành với những doanh nghiệp mới, đồng thời làm giảm sức ép từ các sản phẩm thay thế. Chiến lƣợc khác biệt hóa cũng tiềm ẩn khá nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp. Đầu tiên phải kể đến đó là đòi hỏi lƣợng đầu tƣ rất lớn, ví dụ nhƣ cần phải tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lƣợng cao, dịch vụ hoàn hảo hay hỗ trợ khách hàng tốt, Marketing diện rộng và độc đáo… Điều này dẫn đến giá cả của sản phẩm, dịch vụ sẽ bị tăng lên. Và một khi sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo đuổi khác biệt hóa trở nên quá lớn thì sự trung thành của khách hàng với doanh nghiệp chắc chắn sẽ giảm vì không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hoặc có khả năng trả chi phí cao hơn mức giá trung bình quá nhiều. Khi đó, khách hàng có thể sẵn sàng hy sinh một vài tính năng, dịch vụ hay hình ảnh của sản phẩm khác biệt hóa để tiết kiệm chi phí cho mình. Một nguy cơ nữa đó là khi sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ trở nên quá mức hoặc quá khó nhận biết khiến khách hàng không nhận biết hoặc là không ghi nhận thì khác biệt hóa lúc này lại trở thành một thất bại lớn. Hoặc khi sự khác biệt hóa lại hƣớng vào thị trƣờng mà đa số nhu cầu của khách hàng về những yếu tố đặc trƣng khác biệt thấp thì kết quả thu lại cũng rất xấu. 1.2.3. Chiến lƣợc trọng tâm Chiến lƣợc trọng tâm là chiến lƣợc theo đó doanh nghiệp kiểm soát lợi thế cạnh tranh về chi phí hoặc sự khác biệt trên một hoặc một số phân đoạn thị trƣờng đặc thù. Chiến lƣợc này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lƣợc hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có đƣợc đặc trƣng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc là cả hai. Mặc dù chiến 9
lƣợc trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan điểm toàn thị trƣờng, nhƣng nó cũng giành đƣợc một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trƣờng mục tiêu hẹp của nó. Ƣu điểm của chiến lƣợc khác biệt hóa là doanh nghiệp cũng có thể có triển vọng giành đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành, tránh đối đầu với các doanh nghiệp lớn ở những phân khúc thị trƣờng không thuộc ƣu thế. Hơn nữa chiến lƣợc trọng tâm có thể tạo ra đƣợc sự trung thành cao từ phía khách hàng vì doanh nghiệp đã dành toàn bộ nguồn lực để đáp ứng cho phân đoạn khách hàng/thị trƣờng tiềm năng. Chiến lƣợc trọng tâm cũng tồn tại những nguy cơ, rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Đầu tiên là vì doanh nghiệp tập trung vào một hay một số phân đoạn thị trƣờng nên tiềm năng tăng trƣởng của thị trƣờng nhiều khi không thực sự cao. Tiếp đến là nếu nhƣ chiến lƣợc trọng tâm thành công thì áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên đáng kể. Một nguy cơ lớn nữa là khi có sự thay đổi lớn về công nghệ hay nhu cầu thì có thể thị trƣờng mục tiêu mà doanh nghiệp hƣớng đến sẽ bị thu hẹp, hoặc tồi tệ hơn là sẽ biến mất hoàn toàn làm cho chiến lƣợc trọng tâm bị phá sản. Ngoài ra thì các đối thủ cạnh tranh khác có thể tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ bên trong đối tƣợng chiến lƣợc của doanh nghiệp và thậm chí còn tập trung trọng tâm hơn, tạo một sức ép cạnh tranh lớn đối với doanh nghiệp. 2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh 2.1. Xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc - Nhiệm vụ chiến lƣợc (sứ mạng) đƣợc hiểu là lý do tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Tuyên bố về nhiệm vụ của doanh nghiệp thƣờng phải đề cập đến sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi nhuận, đến hình ảnh cộng đồng, nhân viên, triết lý kinh doanh… Xây dựng nhiệm vụ chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp phải thực hiện, nó là cái gốc rễ và sẽ theo doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động. Để có 10
thể xác định đƣợc nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần trả lời một cách rõ ràng và trung thực một số câu hỏi: + Khách hàng của doanh nghiệp là ai? + Sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì? + Doanh nghiệp tập trung cạnh tranh tại thị trƣờng nào? + Doanh nghiệp có cam kết đạt tăng trƣởng và ổn định tài chính không? + Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp không? + Triết lý kinh doanh là gì? + Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của doanh nghiệp là gì? + Doanh nghiệp đáp ứng những yêu cầu về môi trƣờng và xã hội nhƣ thế nào? + Doanh nghiệp có xem nhân viên của mình là tài sản quý giá hay không? - Mục tiêu chiến lƣợc là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lƣợc có thể chia làm 2 loại: + Mục tiêu ngắn hạn: kết quả cần hoàn thành ngay, đây sẽ là các mốc hoặc các bƣớc để đạt đến kết quả dài hạn. + Mục tiêu dài hạn: kết quả cần đạt đƣợc trong vòng 3-5 năm. Xây dựng đƣợc hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc sẽ giúp cụ thể hóa nhiệm vụ chiến lƣợc thành các mục tiêu kết quả cụ thể, từ đó đƣa ra định hƣớng cho các quyết định quản trị và hình thành nên tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công việc. Yêu cầu bắt buộc đối với mục tiêu chiến lƣợc đó là phải lƣợng hóa cụ thể kết quả đạt đƣợc đến mức độ nào và sẽ hoàn thành mục tiêu trong thời gian nào. Một số nhóm mục tiêu chiến lƣợc mà doanh nghiệp có thể đặt ra đối với các sản phẩm, dịch vụ của mình: 11
+ Thị phần lớn hơn + Vị thế trong ngành cao và ổn định + Chất lƣợng sản phẩm cao + Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ chính + Dòng sản phẩm đa dạng và hấp dẫn + Danh tiếng tốt đối với khách hàng + Chất lƣợng dịch vụ tuyệt hảo + Đƣợc công nhận luôn đi đầu trong kỹ thuật và phát triển sản phẩm mới + Nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế 2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 2.2.1. Phân tích nội bộ doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị Để phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhằm đƣa ra những nhận định, đánh giá về năng lực kinh doanh, điểm mạnh yếu của doanh nghiệp ta có thể phân tích thông qua các yếu tố của mô hình chuỗi giá trị. Hình 1: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter (Nguồn: http://www.openshare.com.vn) 12
* Hoạt động chính - Cung ứng đầu vào: là việc nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh. - Sản xuất: là việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm/dịch vụ cuối cùng. - Cung ứng đầu ra: là việc đƣa sản phẩm/dịch vụ đƣợc sản xuất ra đến với khách hàng. - Marketing và bán hàng: là việc nghiên cứu thiết kế sản phẩm, định giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng… - Dịch vụ: là việc hỗ trợ cho khách hàng sau trong và khi bán hàng. * Hoạt động bổ trợ  Bộ máy quản trị và năng lực quản trị nhân sự: Bộ máy quản trị có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tƣơng lai nhƣ: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lƣợc, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy quyền. Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên ngƣời khác để họ đạt đƣợc các mục tiêu đã định. Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin. Chức năng kiểm tra gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động cụ thể là kiểm soát chất lƣợng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thƣởng phạt. 13
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lƣợc có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con ngƣời làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Các chức năng của quản trị bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hƣớng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thƣởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. Phân tích bộ máy quản trị và năng lực quản trị nhân sự phải làm rõ đƣợc các vấn đề trên, từ đó tổng kết lại để đánh giá xem bộ máy quản lý của doanh nghiệp có năng lực để làm việc hiệu quả hay không, tình hình nhân sự trong doanh nghiệp nhƣ thế nào, bộ phận nào mạnh, bộ phận nào còn yếu, cơ cấu tổ chức đã hợp lý hay chƣa.  Cơ sở hạ tầng – hệ thống thông tin Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, nhà xƣởng kho bãi, phƣơng tiện đi lại, hệ thống thông tin liên lạc trong doanh nghiệp cũng là một yếu tố rất quan trọng và cần đƣợc đầu tƣ một cách thích đáng cũng nhƣ quản lý sử dụng làm sao cho có hiệu quả cao nhất. Nếu cơ sở vật chất tốt thì sẽ phát huy đƣợc khả năng làm việc của hệ thống nhân sự tốt hơn, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ an toàn, nhanh chóng và đạt hiệu suất cao. Một số tiêu chí để đánh giá chất lƣợng của cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin của doanh nghiệp là mặt bằng doanh nghiệp, diện tích các phòng ban có đủ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh không. Chất lƣợng của các trang thiết bị, máy móc phƣơng tiện có đảm bảo không. Hệ thống thông tin liên lạc có thông suốt và nhanh chóng không…  Nghiên cứu và phát triển (R&D) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể đƣợc 14