intTypePromotion=3

Lãnh đạo đích thực cũng là nhà quản lý

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
63
lượt xem
6
download

Lãnh đạo đích thực cũng là nhà quản lý

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việc ngồi một chỗ mà tưởng tượng rồi bắt mọi người hiện thực hóa cái sự tưởng tượng đó dễ gấp bội phần việc thực sự bắt tay vào thực hiện.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo đích thực cũng là nhà quản lý

  1. Lãnh đạo đích thực cũng là nhà quản lý Việc ngồi một chỗ mà tưởng tượng rồi bắt mọi người hiện thực hóa cái sự tưởng tượng đó dễ gấp bội phần việc thực sự bắt tay vào thực hiện. Tác giả Robert Sutton, GS ĐH Stanford Robert Sutton, tác giả bài viết, là giáo sư môn khoa học quản lý tại ĐH Stanford. Ông rất nổi bật trong giới nghiên cứu quản trị kinh doanh Hoa Kỳ với nhiều cuốn sách và công trình nghiên cứu độc đáo. Trong bài viết sau, ông phê phán mẫu lãnh đạo luôn giao cho nhân viên những
  2. nhiệm vụ "trên trời" do sự ngây thơ và tự tin thái quá của họ. Thực tế trên không chỉ diễn ra ở Mỹ mà còn có ở nhiều tổ chức Việt Nam. Mời bạn đọc cùng tranh luận. Trong 5 năm qua, tôi đã hai lần thực hiện đánh giá chuyên sâu về các công trình nghiên cứu hàn lâm và thực tiễn về nghệ thuật lãnh đạo. Phải thú thực là tôi không thể đọc hết tất cả khối lượng nghiên cứu khổng lồ đó. Đã có hàng chục nghìn cuốn sách viết về nghệ thuật lãnh đạo cùng một số tạp chí khoa học dành riêng cho lĩnh vực này, trong đó phải kể đến tờ The Leadership Quarterly (Quý san Lãnh đạo) và tạp chí The Journal of Leadership and Organizational Studies (Các nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo và tổ chức). Có lẽ tài liệu đánh giá toàn diện nhất về các công trình nghiên cứu trên là cuốn Handbook of Leadership (Sổ tay lãnh đạo) dày 1.200 trang của Bass và Stogdill xuất bản năm 1990 (và theo tôi, cuốn sách này vẫn còn nguyên giá trị tới ngày nay). Còn nếu bạn muốn đọc một cuốn sách dài thật sự về chủ đề này, hãy tìm cho trọn bộ 4 quyển Encyclopedia of Leadership (Bách khoa toàn thư về thuật lãnh đạo) dài 2.120 trang nặng 7kg với giá ngất ngưởng 800USD. Như vậy có thể thấy việc đánh giá các công trình nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo và vận dụng chúng trong công tác lãnh đạo, không phải
  3. nhằm mục đích hiểu cho bằng được từng công trình một. Đó là một điều không tưởng, chỉ nên xây dựng một góc nhìn về một số vấn đề quan trọng nhất trong đó. Khi tiến hành đánh giá các bài viết và công trình nghiên cứu, tôi liên tục gặp phải cách phân biệt tuy cũ kỹ song rất phổ biến giữa hai hoạt động lãnh đạo và quản lý. Thú thực là cách làm này luôn khiến tôi bực mình. Nhà nghiên cứu xuất sắc và đầy lôi cuốn Warren Bennis có lẽ là người "có công" nhất trong việc phổ biến sự phân biệt này. Trong cuốn Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader (Học cách lãnh đạo: Bài tập làm lãnh đạo), ông viết: "Có một sự khác biệt lớn giữa công tác quản lý và lãnh đạo, và cả hai hoạt động này đều rất quan trọng. Quản lý nghĩa là thực hiện, hoàn thành, chịu trách nhiệm, thừa hành. Còn lãnh đạo là tác động, là chỉ đạo theo một đường hướng, hành động, và quan điểm nhất định. Điểm khác biệt này có vai trò thiết yếu". Một trong những câu nói nổi tiếng nhất của ông là: "Người quản lý là những người làm việc đúng, còn người lãnh đạo là những người làm đúng việc". Tuy sự phân biệt này cũng ít nhiều có điểm đúng, và nó cũng tỏ ra hữu ích ở một cấp độ nào đó, song nó lại vô tình gây ra những tác động tiêu cực trong cách nhìn nhận và thực hiện công việc của một số nhà lãnh đạo.
  4. Ngày nay nhiều nhà lãnh đạo cho rằng nhiệm vụ của họ là đưa ra những ý tưởng lớn và mơ hồ; còn việc thực hiện, hay thậm chí là việc bàn luận và lên kế hoạch chi tiết cho những ý tưởng đó, thuần túy là trách nhiệm của cấp quản lý. Tệ hơn nữa, dường như các vị lãnh đạo lại lợi dụng sự phân biệt này làm lý do để lẩn tránh một công việc hết sức gian nan là tìm hiểu về những người mà họ lãnh đạo, về các công nghệ mà công ty họ sử dụng, và về những đối tượng khách hàng mà họ hướng tới. Tôi nhớ có lần được nghe kể về vị CEO của một công ty sản xuất điện thoại di động; ông này chưa từng một lần bước chân vào các cửa hàng có bán sản phẩm của công ty, bởi cho rằng đó là nhiệm vụ của các quản lý dưới quyền ông. Các chiến lược ông đưa ra thể hiện rằng ông hoàn toàn hiểu sai về công tác phục vụ khách hàng. (Ắt hẳn vị này chưa từng nghe chuyện Steve Jobs thường xuyên vi hành tới các cửa hàng của Apple như thế nào.) Những chuyện như trên chẳng hề thiếu. Các lãnh đạo "chỉ quan tâm tới toàn cục" thường đưa ra quyết định mà không cần tính đến những cản trở ảnh hưởng tới chi phí và thời gian cần thiết để thực thi các quyết định đó.
  5. Thậm chí khi đã có nhiều bằng chứng hiển hiện cho thấy không thể hay không nên theo đuổi những ý tưởng vĩ đại đó của họ, họ vẫn khăng khăng làm theo ý mình. Tôi đánh giá cao những ước mơ; thật ra, một số những điều tưởng như bất khả và rất ấn tượng lại đã và đang do những người biết mơ ước tạo nên. Thế nhưng một đặc điểm của những "kẻ mơ mộng" đó như Francis Ford Coppola, Steve Jobs, Ed Catmull và Brad Bird. Đó cũng là đặc điểm tôi đề cao, tất cả họ đều có những hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực chuyên môn của mình cũng như về những người mà họ lãnh đạo. Họ cũng sẵn lòng xắn tay áo lên làm việc. Khả năng di chuyển linh hoạt giữa chi tiết và toàn cục cũng được thể hiện rõ ở những vị lãnh đạo mà tôi ngưỡng mộ nhất, và không phải họ bao giờ cũng suy nghĩ như những người mơ mộng. Thành công của Anne Mulcahy trong việc phát triển Xerox cũng một phần là nhờ kiến thức sâu rộng của bà về hoạt động của công ty; trong những năm đầu tiên trong cương vị lãnh đạo, bà đã dành sự quan tâm rất lớn cho những chi tiết. Còn Bill George, một trong những lãnh đạo cấp độ 5 của Jim Collins, nói với tôi rằng trong 9 tháng đầu tiên làm CEO ở công ty thiết bị y tế Medtronic, ông đã bỏ ra khoảng 75% thời gian của mình chỉ để quan sát các bác sĩ đặt những thiết bị do Medtronic cung cấp vào bệnh nhân và
  6. trao đổi với các y bác sĩ, bệnh nhân, gia đình bệnh nhân cùng các cấp điều hành ở bệnh viện nhằm hiểu rõ tình hình. Hình như đây là một trong những chủ đề mà tôi đã có lần đề cập tới. Nhưng gần đây nó lại tiếp tục khiến tôi băn khoăn sau khi tiếp xúc với một số quản lý dự án và thấy rằng họ phải đối mặt với nhiều nhiệm vụ "trời ơi đất hỡi" do các lãnh đạo ngây thơ và tự tin thái quá rót xuống, chẳng hạn như triển khai hệ thống IT và thiết kế phần mềm. Và khi họ không thể hoàn thành được những nhiệm vụ đó do thời hạn không hợp lý, nhân lực ít, ngân sách hạn hẹp, và trong nhiều trường hợp, có khi lý do chỉ đơn giản là không thể thực thi được những mong muốn của ban lãnh đạo, bao nhiêu lỗi lầm sẽ bị trút hết lên đầu họ. Những thực tế buồn đó càng củng cố thêm cho quan điểm của tôi rằng việc ngồi một chỗ mà tưởng tượng rồi bắt mọi người hiện thực hóa cái sự tưởng tượng đó dễ gấp bội phần việc thực sự bắt tay vào thực hiện. Nói như vậy không có nghĩa là tôi phản đối việc phân biệt rạch ròi giữa hai khái niệm lãnh đạo và quản lý, song theo tôi, những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất đều biết kết hợp hài hòa giữa hai khía cạnh trên. Chí ít họ cũng thực hiện công tác lãnh đạo trong sự đề cao vai trò của hoạt động quản lý. Ngược lại, những lãnh đạo kém cỏi lại thường lôi sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý ra làm bức bình phong để trốn tránh
  7. trách nhiệm tìm hiểu những kiến thức cụ thể, giúp họ nhìn nhận toàn cục rõ nét hơn, từ đó đưa ra những chiến lược đúng đắn hơn. Do đó, quay trở lại với quan điểm của Bennis mà tôi trích dẫn ở trên, tôi xin mạn phép đưa ra một hệ luận như sau: Để làm đúng việc, nhà lãnh đạo phải hiểu rõ cần phải làm gì để làm mọi việc một cách đúng đắn, và để bảo đảm rằng chúng được thực hiện trên thực tế. Khi quá đề cao vai trò của lãnh đạo mà hạ thấp vai trò của quản lý, chúng ta sẽ khó có thể thực hiện được thông điệp rõ ràng và đúng đắn này.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản