Phát triển nguồn nhân lực quản trị tại Ngân hàng Thương mại có vốn nhà nước: Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh

VIỆN HÀN LÂM

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIÊN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐÀO TRỌNG HIẾU

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội- 2023

VIỆN HÀN LÂM

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIÊN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐÀO TRỌNG HIẾU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9.34.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. Lê Phước Minh

2. PGS.TS. Nguyễn Thường Lạng

HÀ NỘI - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu

nêu trong luận án là trung thực. Những kết luận khoa học của luận án chưa

từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Nghiên cứu sinh

Đào Trọng Hiếu

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ......... 6

1.1. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các

ngân hàng thương mại .............................................................................................. 6

1.1.1. Các nghiên cứu liên quan nội dung phát triển nguồn nhân lực và

phát triển nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại ................................. 6

1.1.2 Tổng quan nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn

nhân lực và nguồn nhân lực quản trị ................................................................ 13

1.2 Nhận xét về các công trình nghiên cứu liên quan và khoảng trống

nghiên cứu của luận án ........................................................................................... 15

1.2.1 Nhận xét về các công trình nghiên cứu ................................................... 15

1.2.2. Khoảng trống nghiên cứu của luận án .................................................... 16

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 18

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN

TRỊ TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU ......................................................................................................... 19

2.1. Những khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực quản trị

trong ngân hàng thương mại .................................................................................. 19

2.1.1. Nguồn nhân lực và nguồn nhân lực quản trị .......................................... 19

2.1.2. Nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại có vốn nhà nước ........ 21

2.1.3. Phát triển nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại .............. 22

2.2. Nội dung và các hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản trị

trong ngân hàng thương mại có vốn nhà nước..................................................... 25

2.2.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực quản trị.......................................... 25

2.2.2. Hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản trị .......................... 28

2.3. Chỉ tiêu đánh giá và nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị trong ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước ..................................... 39

2.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị

trong ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước. ............................................... 39

2.3.2. Nhân tố ảnh hưởng phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các

ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước ......................................................... 42

2.4. Kinh nghiệm một số ngân hàng quốc tế và bài học rút ra cho các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam trong phát triển nguồn

nhân lực quản trị ..................................................................................................... 49

2.4.1. Ngân hàng Công thương Trung Quốc .................................................... 49

2.4.2. Ngân hàng Deutsche Bank của Đức ....................................................... 52

2.4.3. Ngân hàng ANZ ..................................................................................... 54

2.4.4. Bài học đối với ngân hàng thương mại có vốn nhà nước của Việt Nam ...... 56

2.5 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 56

2.5.1 Quá trình thực hiện nghiên cứu ............................................................... 56

2.5.2 Thiết kê thang đo và xác định cỡ mẫu nghiên cứu .................................. 57

2.5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu.................................................................. 64

2.5.4 Phương pháp phân tích định lượng ......................................................... 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 72

Chương 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN

TRỊ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ NƯỚC TẠI

VIỆT NAM .............................................................................................................. 73

3.1. Khái quát thực trạng nguồn nhân lực và nguồn nhân lực quản trị của

NHTM có vốn nhà nước tại Việt Nam .................................................................. 73

3.2. Thực trạng nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương mại

có vốn nhà nước của Việt Nam .............................................................................. 77

3.2.1. Về số lượng ............................................................................................ 77

3.2.2. Về chất lượng ......................................................................................... 81

3.3. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị trong ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước .................................................................................. 91

3.3.1. Xây dựng văn bản quản lý và phát triển nguồn nhân lực quản trị ......... 91

3.3.2. Tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực quản trị các NHTM có

vốn Nhà nước ................................................................................................... 96

3.3.3. Phát triển cá nhân và đề bạt nhân lực quản trị...................................... 102

3.3.4. Công tác đánh giá và kiểm soát phát triển nguồn nhân lực .................. 105

iii

3.4 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản

trị trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam. ............... 108

3.4.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha ................................. 108

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................................... 109

3.5. Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam ............................................... 111

3.5.1. Những kết quả đạt được ....................................................................... 111

3.5.2 Những hạn chế ....................................................................................... 113

3.5.3. Nguyên nhân của hạn chế ..................................................................... 115

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 119

Chương 4: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC QUẢN TRỊ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ

NƯỚC TẠI VIỆT NAM ....................................................................................... 120

4.1 Bối cảnh mới trong nước và quốc tế .............................................................. 120

4.2. Định hướng và quan điểm phát triển nguồn nhân lực quản trị của các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam ...................................... 121

4.2.1. Định hướng phát triển .......................................................................... 121

4.2.2. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực quản trị ..................................... 123

4.3. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị ............................................ 126

4.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược, quy hoạch phát

triển nguồn nhân lực quản trị.......................................................................... 126

4.3.2. Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng tổ chức quản lý phát triển

nguồn nhân lực quản trị .................................................................................. 131

4.2.3 Nhóm giải pháp về phát triển văn hóa ngân hàng nền tảng cho phát

triển nguồn nhân lực quản trị.......................................................................... 145

4.4. Một số kiến nghị ............................................................................................. 146

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ...................................................................................... 148

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 149

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ............................ 151

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 152

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 164

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NGHĨA ĐẦY ĐỦ

CHỮ VIẾT

TẮT

TIẾNG ANH

NGHĨA TIẾNG VIỆT

Vietnam Bank for Agriculture and

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển

Agribank

Rural Development

nông thôn Việt Nam

Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một

ANZ

Australia And Newzealand Bank

thành viên Australia And Newzealand

Bank for Investment and

Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt

BIDV

Development of Vietnam

Nam

Balance ScoreCard

Thẻ điểm cân bằng

BSC

Corporate and Investment Banking Kinh doanh ngân hàng và đầu tư

CIB

Doanh nghiệp

Global Petro Joint Stock

Ngân hàng TNHH MTV Dầu khí toàn

GP Bank

Commercial Bank

cầu

HongKong and Shanghai Banking

Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một

HSBC

Corporation Limited

thành viên Hồng Kông-Thượng Hải

Industrial and Commercial Bank of

Ngân hàng công thương Trung Quốc

ICBC

China

Key Performance Indicator

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

KPI

NNL

Nguồn nhân lực

NHNN

Ngân hàng nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NLCT

Năng lực cạnh tranh

NLQT

Nhân lực quản trị

SXKD

Sản xuất kinh doanh

Sản xuất

Strengths, Weaknesses,

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách

SWOT

Opportunities, Threats

thức

Private Clients and Asset

PCAM

Quản lý khách hàng và tài sản

Management

PEST

Political, Economic, Social,

Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ

Technology

TCNTD

Tổ chức tín dụng

Ngân hàng Thương mại TNHH MTV

VNCB

Construction Bank of VietNam

Xây dựng Việt Nam

Joint Stock Commercial Bank for

Vietcombank

Ngân hàng ngoại thương Việt Nam

Foreign Trade of Vietnam

Vietnam Joint Stock Commercial

Viettinbank

Ngân hàng công thương Việt Nam

Bank for Industry and Trade.

WTO

World Trade Organization

Tổ chức thương mại thế giới

Bảng 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị của ngân

hàng thương mại ............................................................................................... 48

Bảng 2.2 Thang đo yếu tố xã hội ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị ..... 58

Bảng 2.3 Thang đo yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phát triển nhân lực quản trị........ 60

Bảng 2.4 Thang đo yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị .............................................................................................................. 61

Bảng 2.5 Thang đo các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị .............................................................................................................. 62

Bảng 2.6 Thang đo về phát triển nguồn nhân lực quản trị ........................................ 63

Bảng 2.7. Thông tin mẫu nghiên cứu ........................................................................ 68

Bảng 3.1. Danh sách các ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước .......................... 76

Bảng 3.2. Số lượng nhân lực quản trị (chỉ tính tại khối ngân hàng) tại các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước ................................................................... 78

Bảng 3.3. Cơ cấu nguồn nhân lực quản trị theo trình độ học vấn tại các NHTM

có vốn nhà nước ............................................................................................. 79

Bảng 3.4. Cơ cấu nhân lực quản trị theo giới tính tại các NHTM có vốn nhà nước ....... 80

Bảng 3.5. Cơ cấu nhân lực quản trị theo độ tuổi tại các NHTM có vốn nhà nước ... 81

Bảng 3.6. Năng lực thực hiện nhiệm vụ nguồn NLQT cấp cao ................................ 82

Bảng 3.7. Đánh giá năng lực hiện có của nguồn NLQT cấp cao .............................. 85

Bảng 3.8. Năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn NLQT cấp trung ...................... 86

Bảng 3.9. đánh giá năng lực hiện có của nguồn NLQT cấp trung ............................ 88

Bảng 3.10. Năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn NLQT cấp cơ sở .................... 89

Bảng 3.11. Đánh giá năng lực hiện có nguồn NLQT cấp cơ sở ............................... 90

Bảng 3.12. Chất lượng nguồn NLQT giai đoạn 2020-2025 ..................................... 95

Bảng 3.13. Nhu cầu NLQT của các ngân hàng giai đoạn 2020-2025 ...................... 95

Bảng 3.14. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn NLQT ................................................. 98

Bảng 3.15. Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn NLQT .......................................... 101

Bảng 3.16. Phát triển cá nhân nhân lực quản trị ..................................................... 103

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.17 Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha .................... 108

Bảng 3.18 Kiểm định KMO và Bartlett’s – Thang đo các nhân tố ảnh hưởng

đến phát triển nguồn nhân lực quản trị ........................................................... 109

Bảng 3.19 Kết quả EFA thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn

nhân lực quản trị ............................................................................................. 109

Bảng 3.20. Kết quả hồi quy ..................................................................................... 111

Bảng 4.1. Số liệu giao dịch của hệ thống thanh toán quốc gia ............................... 120

Bảng 4.2. Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo ............................................................... 133

Bảng 4.3. Phiếu điều tra đánh giá của người học đối với chương trình đào tạo ..... 140

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 57

Hình 3.1. Phân loại các NHTM có vốn nhà nước hiện nay ...................................... 74

Hình 3.2. Năng lực của NLQT giai đoạn 2015-2019 ................................................ 90

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh mới hiện nay, các ngân hàng thương mại có vốn Nhà

nước có vai trò hết sức quan trọng, không chỉ cung ứng tín dụng cho nền kinh tế

mà hơn thế là góp phần thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ổn định kinh tế vĩ mô,

kiểm soát lạm phát thông qua điều hành chính sách tiền tệ…

Những thành tựu của hệ thống ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước

nhất là nhóm bốn ngân hàng lớn như: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam (BIDV), Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

(Vietcombank), Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank),

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) càng

khẳng định được vị thế và tầm quan trọng của hệ thống ngân hàng thương

mại có vốn Nhà nước đối với sự phát triển kinh tế của Việt Nam trong thời

gian qua. Để đạt được những thành công đó, không thể không nhắc đến đóng

góp của đội ngũ nhà quản trị từ cấp phòng đến cấp cao nhất. Với chiến lược

khai thác và sử dụng tốt yếu tố nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực quản

trị đã tạo cho các ngân hàng có lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động vượt

trội trong nhiều năm qua.

Tuy nhiên, những biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và

những đòi hỏi từ thực tiễn, cần chiến lược bồi dưỡng, đào tạo và phát triển

đội ngũ nhân lực quản trị của hệ thống ngân hàng thương mại có Vốn Nhà

nước hiệu quả. Hơn nữa, trong bối cảnh Việt Nam đang đứng trước thềm

CMCN 4.0, các ngân hàng nói chung và ngân hàng thương mại có vốn Nhà

nước nói riêng sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc bồi dưỡng và đào tạo lại để

đội ngũ cán bộ, nhân viên trong ngành Ngân hàng có đủ trình độ vận hành,

làm chủ công nghệ mới. Ngoài ra, các ngân hàng Việt Nam sẽ phải chịu áp

lực lớn hơn với việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, đối mặt với nguy

cơ dịch “chảy máu” chuyển nguồn nhân lực chất lượng cao sang các TCTD

nước ngoài. Theo khảo sát toàn cầu của PwC cho thấy, gần 80% các CEO

trong ngành ngân hàng và thị trường vốn quan ngại về tình trạng nguồn nhân

lực ngân hàng bị thiếu hụt kỹ năng, đặc biệt là những kỹ năng cần thiết để đổi

mới sáng tạo và nâng cao trải nghiệm khách hàng, 4,84% nhân lực ngành

ngân hàng tại Việt Nam đã trên 50 tuổi, 60% nhân lực ngân hàng dưới 30

tuổi. Trong khi đó, sự thay đổi nhân sự quản trị ở các NHTM thực ra chỉ là

việc chuyển đổi lãnh đạo từ hệ thống này sang hệ thống kia, chưa có sự đột

phá mạnh mẽ. Những hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực của hệ thống các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước xuất phát từ công tác phát triển

nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực quản trị chưa được triển khai một

cách bài bản từ: tuyển dụng, đào tạo, quản lý và phát triển nguồn nhân lực

quản trị. Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó đề tài “Phát triển nguồn

nhân lực quản trị tại Ngân hàng Thương mại có vốn nhà nước” được NCS

chọn làm chủ đề của Luận án tiến sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục tiêu

Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về nguồn nhân lực và phát triển nguồn

nhân lực quản trị, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản trị tại

các Ngân hàng Thương mại có vốn Nhà nước tại Việt Nam. Từ đó, đặt cơ sở

khoa học đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam đến năm 2025 và tầm

nhìn 2030.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, hệ thống hóa và phát triển những vấn đề lý luận về nguồn

nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương mại.

Thứ hai, xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu về các

nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân

hàng thương mại.

Thứ ba, điều tra thực tế, sử dụng và phân tích kết quả số liệu điều tra

thực tế để xác định hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị và các nhân

tố ảnh hưởng cũng như mức độ tác động của các nhân tố đến phát triển nguồn

nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước.

Thứ tư, đề xuất giải pháp và khuyến nghị cho các ngân hàng thương

mại có vốn nhà nước trong việc phát triển nguồn nhân lực quản trị nhằm đáp

ứng yêu cầu phát triển đến năm 2025.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực quản trị và hoạt động phát triển

nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng thương mại.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung: Luận án chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề

liên quan trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực quản trị, những nhân tố

chính ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị của Ngân hàng

thương mại.

Phạm vi về không gian: vì văn hóa vùng miền và điều kiện môi trường

kinh doanh của các vùng miền khác nhau nên luận án chỉ tập trung nghiên

cứu nguồn nhân lực quản trị trong ngân hàng thương mại có vốn nhà nước,

tập trung phân tích tại Hội sở chính và các chi nhánh, phòng giao dịch tại Hà

Nội của bốn ngân hàng thuộc nhóm big four (Viettinbank, Vietcombank,

BIDV, Agribank).

Phạm vi về thời gian: giai đoạn 2015-2022

4. Phương pháp nghiên cứu

Được thực hiện bằng cách kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên

cứu định lượng (được trình bày cụ thể trong chương 2)

Nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn

nghiên cứu khám phá: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với nguồn

NLQT của các ngân hàng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan

sát, xây dựng thang đo sơ bộ về nội dung và nhân tố ảnh hưởng đến phát triển

nguồn NLQT. Phương pháp này được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu

theo một nội dung được chuẩn bị trước.

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào

nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trước khi được phát đi để thu thập số

liệu sẽ được tham khảo ý kiến chuyên gia (các nhà nghiên cứu, hoạt động

trong lĩnh vực liên quan tới phát triển NNL cho ngân hàng) và thu thập thử để

kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày.

Nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm định thang

đo và đo lường công tác phát triển nguồn NLQT trong các NHTM có vốn nhà

nước tại Việt Nam.

5. Đóng góp mới về khoa học của luận án

Thứ nhất, luận án góp phần hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về

nguồn nhân lực quản trị, đưa ra được khung phân tích các nhân tố ảnh hưởng

đến phát triển nguồn nhân lực quản trị tại hệ thống các ngân hàng thương

mại. Xác định tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc phát triển nguồn nhân lực

của ngân hàng thương mại. Xây dựng được các nhân tố ảnh hưởng đến phát

triển nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại.

Thứ hai, luận án đã đánh giá, phân tích được thực trạng nguồn nhân lực

quản trị của hệ thống ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước; khám phá và

đo lường được các nhân tố và mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng

đến phát triển nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại có vốn Nhà

nước tại Việt Nam.

Thứ ba, luận án đã vận dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu truyền

thống và hiện đại như: phân tích so sánh, đối chứng, điều tra xã hội học,

phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm tập trung, phân tích Cronbach’s alpha, phân

tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi qui tuyến tính…phân tích các nhân

tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng thương

mại có vốn Nhà nước Việt Nam theo hướng tiếp cận phát triển nguồn nhân

lực xanh. Do đó, luận án sẽ trở thành nguồn tài liệu cho những nhà nghiên

cứu cùng chủ đề về thiết kế nghiên cứu, thang đo, mô hình nghiên cứu và xử

lý dữ liệu nghiên cứu.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án

Về mặt lý luận: luận án cung cấp cơ sở khoa học trong lĩnh vực nghiên

cứu về quản trị nhân lực (nguồn nhân lực quản trị), tổng kết được lý thuyết

các khái niệm liên quan đến đề tài nghiên cứu; phát triển hệ thống thang đo,

kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố chính

ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại

có vốn Nhà nước. Do đó, kết quả nghiên cứu sẽ góp phần vào việc phát triển

lý thuyết và bổ sung vào hệ thống thang đo còn thiếu tại các nước đang phát

triển để thiết lập hệ thống như: Bangwal and Tiwari, 2015; Cherian and

Jacob, 2012; Jackson et al., 2011; Mandip, 2012; Munasinghe, 1993; Road

and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011 đã khẳng định; đồng thời

hình thành khung nghiên cứu để triển khai các nghiên cứu khác tương tự.

Về mặt thực tiễn, kết quả của nghiên cứu giúp cho các Ngân hàng

thương mại có cách nhìn đầy đủ và toàn diện về thực trạng nguồn nhân lực

quản trị và các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị của

ngân hàng thương mại, đặt cơ sở cho việc hoạch định chiến lược đào tạo, bồi

dưỡng và phát triển nguồn nhân lực quản trị trong thời gian tới.

7. Kết cấu của luận án

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận

án gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến luận

án; Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản trị tại ngân

hàng thương mại và phương pháp nghiên cứu; Chương 3. Thực trạng về phát

triển nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

tại Việt Nam; Chương 4. Quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lực

quản trị tại các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam.

Chương 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1.1. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các

ngân hàng thương mại

1.1.1. Các nghiên cứu liên quan nội dung phát triển nguồn nhân lực và

phát triển nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại

Md.Farid Hossain Talukder, Md.Yahin Hossain and Md. Nahin

Hossain [109]. Nghiên cứu được thực hiện khám phá phạm vi (HRM)

thường thực hành bởi năm ngân hàng thương mại nổi bật của Bangladesh.

Các hoạt động khảo sát được thực hiện bởi kết hợp các câu hỏi cấu trúc,

phương pháp phỏng vấn và quan sát không có cấu trúc để kiểm tra các vấn đề

liên quan đến tuyển chọn và tuyển dụng nhân viên, tiền lương và tiền công,

phương pháp phân tích công việc, đánh giá hiệu suất, kế hoạch xúc tiến kiểm

toán, chương trình đào tạo và phát triển. Trong bài báo này một điểm năm

thang đo Likeert được sử dụng để đo lường các vấn đề lớn của HRM trong

Ngân hàng thương mại và cũng ghi nhận các nhân viên. ý kiến về tám chỉ số

để đo lường mức độ thỏa mãn công việc của họ.

Justice Owusu Antwi, Antwi Collins Opoku, Ampadu Seth1 and Osei-

Boateng Margaret [103]. Nghiên cứu này cho rằng có mối liên hệ giữa thực

tiễn quản lý nguồn nhân lực (HMR) và tác động của chúng đối với hiệu suất

của nhân viên thông qua nghiên cứu trường hợp tại bốn chi nhánh được lựa

chọn của Ngân hàng Thương mại Ghana (GCB).

Naukhez Sarwar[110]. Luận án này phân tích bằng chứng thực nghiệm

về trạng thái của chức năng nhân sự và sự hiện diện của vai trò chiến lược

của chức năng nhân sự trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan. Trọng tâm của

phân tích là các thành phần chính của chức năng nhân sự ảnh hưởng đến định

hướng vai trò của nó, cụ thể là các mẫu của phân chia trách nhiệm nhân sự,

cấu trúc của chức năng nhân sự và bộ kỹ năng nhân sự nhân viên. Các tài liệu

hiện có về HRM và vai trò của chức năng HR là phần lớn được bối cảnh hóa

trong các quốc gia Anglo-Saxon và do đó, không đủ nổi bật các yếu tố ảnh

hưởng đến vai trò và định hướng chiến lược của Chức năng nhân sự ở các

nước đang phát triển

Olalekan Anthony Sotunde [111], đã chỉ ra rằng trong thời gian gần

đây, thuật ngữ Quản lý nhân sự, đã thay thế quản lý nhân sự thành nhấn mạnh

thực tế rằng những người làm việc trong tổ chức là một tài nguyên nên được

sử dụng để toàn bộ năng lực theo cách mà các nguồn lực tài chính và vật chất

được quản lý để sản xuất tối đa lợi ích. Có bốn nguồn lực chính có sẵn cho

bất kỳ tổ chức nào là nhân lực (men), tiền bạc (money), vật liệu (Materials)

và máy móc (Machines), thường được gọi là 4M. Xem xét bốn nguồn lực

này, nhân lực là quan trọng nhất trong khi những người khác là tài nguyên

thụ động. Thành tựu của mục tiêu hoặc mục tiêu của tổ chức sẽ không thể có

được nếu không có nhân lực. Vì vậy, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng

nhất trong bất kỳ tổ chức nào.

Subrahmanyam [114], Tạp chí Ngân hàng, số Chuyên đề/2004, tr.98 -

99. Tác giả đánh giá khái quát lịch sử phát triển của Hiệp hội các ngân hàng

hợp tác Nhà nước Ấn Độ từ năm 1964 - 2004 và tầm nhìn 2020. Trong đó,

tác giả làm rõ mô hình, tổ chức ngân hàng, mục tiêu phát triển, nâng cao năng

lực hoạt động của ngân hàng. Đặc biệt tác giả chỉ rõ đội ngũ cán bộ phải

được đào tạo chuyên môn, có lòng nhiệt huyết, đạt được các chuẩn mực cao

hơn nữa về chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.

K C Chakrabarty [100].Bài tham luận tại Hội thảo Ngành Ngân hàng

Công tại Ấn Độ, tháng 6/2012 của Phó thống đốc ngân hàng Reserve Bank.

Tác giả nhấn mạnh về quản lý NNL và tầm quan trọng của NNL trong việc

phát triển hệ thống ngân hàng nói chung và ngân hàng công nói riêng. Quản

lý con người và quản lý rủi ro là hai thách thức lớn mà bất cứ ngân hàng nào

cũng gặp phải, làm thế nào để quản lý tốt con người và rủi ro là chìa khóa

thành công mà trong đó, yếu tố con người đóng vai trò quan trọng hơn cả.

Benjamin O. Akinyemi [46]. Công trình khoa học này nhấn mạnh đến

con người - nguồn lực quan trọng nhất của mọi sự phát triển, vai trò của NNL

đối với sự phát triển của quốc gia nói chung và phát triển ngân hàng nói riêng;

đồng thời, đưa ra những quan điểm, giải pháp riêng để nâng cao chất lượng

NNL nhằm đáp ứng với nhu cầu phát triển của chính các quốc gia và ngân hàng

đó. Khi bàn đến NNL, nghiên cứu đã nhấn mạnh đến việc phát triển NNL đặc

biệt là NNL chất lượng cao là một trong những yếu tố tất yếu và bền vững nhằm

đem lại sự phát triển ổn định của tổ chức.

Karen Higginbottom [101], tác giả nói về những thách thức, khó khăn

mà ngành ngân hàng tài chính nói chung đã, đang và sẽ phải đối mặt trong tình

hình hiện nay. Xu thế thị trường nhân lực đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng

ngày càng tăng và đòi hỏi cao về chất lượng. Các ngân hàng lo lắng khi phải

đối mặt với việc chảy máu chất xám, những cán bộ quản lý giỏi luôn được mời

chào với mức lương và đãi ngộ cao hơn từ các Ngân hàng đối thủ. Tiếp nữa,

thời gian gần đây, có rất nhiều biến cố xảy ra đối với ngành, nhân lực cũng vì

thế mà phần nào thiếu hụt và hơn nữa, các ngân hàng đều tập trung vào việc ổn

định và lấy lại thương hiệu của họ. Việc này phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân

lực cả về chất và lượng. Yếu tố tiếp theo ảnh hưởng tới hoạt động của ngành

ngân hàng và thách thức đối với nguồn nhân lực ngành ngân hàng phải kể đến

luật lệ, quy tắc và quy trình. Các luật về tài chính, quy trình quản lý nhân sự,

quy trình nghiệp vụ cần phải nghiêm hơn, chặt chẽ hơn, chính vì thế, việc quản

lý làm sao để nhân sự ngân hàng làm tốt chức năng, nhiệm vụ của họ, giảm

thiểu sai sót, rủi ro nghề nghiệp cũng là một trong những thách thức lớn.

David Rae và cộng sự [96], Báo cáo phân tích tầm quan trọng của các

công cụ thúc đẩy nhân viên. Kết quả cho thấy sự đa dạng trong việc sử dụng

cách thức khuyến khích nhân viên trong các ngân hàng ở Ba Lan. Hơn nữa,

cho thấy các ngân hàng thương mại sử dụng nhiều ưu đãi nhân viên đa dạng

hơn so với các ngân hàng hợp tác, nhân viên nữ trong ngân hàng được

khuyến khích kém đa dạng hơn so với nam giới và nhân viên quản lý được

thúc khuyến khích đa dạng hơn so với nhân viên ở các vị trí không quản lý.

AFDV [45]. Báo cáo đánh giá hệ thống quản lý nhân sự của Ngân hàng

Phát triển Châu Phi trên các phương diện như: Lập kế hoạch về lao động;

Tuyển dụng; Quản lý nhân tài; Quản lý hiệu quả công việc; Khuyến khích và

động viên nhân sự. Từ những phân tích trên, báo cáo đưa ra một số khuyến

nghị để cải thiện hiệu quả hoạt động quản lý nhân sự của ngân hàng này.

Donna Hickey, Geof Mortlock (2002). Bài viết phân tích những thay đổi

trong phương thức của Ngân hàng Trung ương New Zealand để quản trị

nguồn nhân lực, trong bối cảnh đã có nhiều thay đổi trong cơ cấu và phương

thức điều hành trong những năm gần đây. Những thay đổi được phân tích bao

gồm các hoạt động: Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự; Đánh giá công việc;

Đào tạo và phát triển nhân sự; Khuyến khích và động viên nhân sự.

Hoàng Ngọc Hải [18], cho rằng chất lượng nguồn nhân lực là một

trong những yếu tố cơ bản và quan trọng không thể thiếu đối với mỗi doanh

nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng trong quá trình tồn tại và phát

triển. Sau giai đoạn tăng đột biến khi số lượng các ngân hàng tại Việt Nam

được thành lập mới và mở rộng phạm vi hoạt động giai đoạn từ năm 2000

đến năm 2012, do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và tái cơ cấu, hệ

thống các ngân hàng đã có xu hướng biến đổi giảm dần theo hướng giảm số

lượng, tăng chất lượng.

Vũ Văn Thực [71], thời gian qua, trước sự đổi mới toàn diện của đất

nước, ngành ngân hàng đã có bước phát triển mạnh mẽ về công nghệ, trình

độ quản lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực, qua đó từng bước đáp ứng

yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Song khách quan mà nói, trong khi nguồn

nhân lực được đào tạo từ các trường đại học là rất lớn nhưng đang thiếu đi

nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong một số lĩnh vực như quản lý,

quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế, hoạch định chiến lược. Do đó, tìm ra giải pháp

cơ bản, lâu dài nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu

cho ngành ngân hàng vẫn là bài toán nan giải đối với hệ thống ngân hàng ở

Việt Nam. Bài viết này đã đánh giá khái quát thực trạng nguồn nhân lực

ngành ngân hàng trong giai đoạn vừa qua, tìm ra những nguyên nhân hạn

chế, đồng thời đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

ngành ngân hàng trong giai đoạn tới.Ngân hàng được coi là mạch máu của

nền kinh tế quốc dân, vì vậy nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống ngân

hàng là vấn đề luôn được xã hội đặc biệt quan tâm.

Tô Ngọc Hưng và Nguyễn Đức Trung có bài “Phát triển nguồn nhân

lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng giai đoạn 2010-2020” tiếp cận toàn

diện việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho

ngành Ngân hàng Việt Nam, tập trung vào 3 nhóm vấn đề sau: Quan điểm và

mục tiêu về nguồn nhân lực chất lượng cao trong chiến lược phát triển nguồn

nhân lực; Nêu lên thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành

Ngân hàng Việt Nam; Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân

lực chất lượng cao. Tuy nhiên, bài viết chỉ mới tập trung vào nguồn nhân lực

chất lượng cao, phạm vi nghiên cứu rộng toàn bộ ngành Ngân hàng.

Nguyễn Tám [61] đã khái quát về Ngân hàng Chính sách xã hội và vai trò

của nó đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Trong đó, tập trung

phân tích, đánh giá về công tác cán bộ và vai trò của công tác cán bộ ở Ngân

hàng chính sách xã hội; trình bày một số kinh nghiệm về công tác cán bộ như

tuyển chọn nguồn đào tạo, thi tuyển, đào tạo và sử dụng…

Ngọc Kha [29] đã tổng quan một số vấn đề về NNL Ngành ngân hàng

như nhu cầu NNL Ngành ngân hàng Việt Nam; tốc độ mở rộng chi nhánh và

phòng giao dịch, chính sách thu hút NNL, thuê nhân sự cao cấp Ngành ngân

hàng. Song tác giả, chưa đưa ra được những giải pháp để phát triển NNL lĩnh

vực này.

Nguyễn Thị Kim Nhung [51]. Tác giả đánh giá khái quát thị trường

nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ - ngân hàng - chứng khoán; động

thái tăng nhân lực, thu hút NNL ngân hàng chất lượng cao đang gia tăng gần

đây; cuộc cạnh tranh khốc liệt NNL ngân hàng như Tập đoàn Ngân hàng

HSBC, Ngân hàng Thương mại cổ phần Á châu - ACB, Ngân hàng Thương

mại cổ phần quốc tế - VIB, Ngân hàng Thương mại cổ phần kỹ thương Việt

Nam - Techcombank, Ngân hàng Thương mại cổ phần quân đội - MB… Tác

giả đánh giá hiện trạng NNL, xu hướng dịch chuyển NNL và dự báo nhu cầu

NNL Ngành ngân hàng thời gian tới.

Nguyễn Thị Minh Hạnh [19]. Tác giả đánh giá thực trạng NNL Ngành

Tài chính - Ngân hàng và đề xuất giải pháp phát triển NNL Ngành Tài chính

- Ngân hàng; trong đó, tác giả nhấn mạnh đến tính kế hoạch, chiến lược đào

tạo, phát triển NNL và nội dung, chương trình, chính sách, hợp tác quốc tế

trong phát triển NNL Ngành Tài chính - Ngân hàng Việt Nam thời gian tới.

Nguyễn Thị Tuyết Nga [44]. Theo tác giả, các ngân hàng thương mại

Việt Nam hiện đang phải lo đối mặt với sự thiếu hụt NNL chất lượng cao;

nhà quản lý cấp cao để phát triển các nghiệp vụ, phòng ngừa rủi ro vì những

yêu cầu của ngân hàng ngày càng trở nên khắc nghiệt hơn. Tác giả chỉ ra

những tố chất cần thiết để phát triển đối với một nhân viên ngân hàng; đồng

thời, tác giả chỉ ra một số vấn đề mà các ngân hàng thương mại Việt Nam

phải giải quyết trong thời gian tới nhằm phát triển NNL chất lượng cao,

chuyên gia cao cấp.

Quý Long [39]. Theo tác giả, để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế hiện nay, hệ thống ngân hàng Việt

Nam đã có những đổi mới mạnh mẽ và linh hoạt. Hệ thống các ngân hàng

thương mại Việt Nam có sự phát triển nhanh và đạt được kết quả đáng khích

lệ cả về quy mô, chất lượng dịch vụ, các sản phẩm, dịch vụ, các nhân tố quan

trọng như NNL, công nghệ của ngân hàng được quan tâm. Điều này cho thấy

định hướng phát triển kinh tế nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng

đang đi đúng hướng, phù hợp với các quy luật phát triển của nền kinh tế thị

trường. Để hoàn thiện hơn về công tác quản lý, chiến lược phát triển ngân

hàng, đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế cũng như kịp thời nắm bắt

khung pháp lý điều chỉnh hoạt động ngân hàng của Chính phủ là công việc

cần thiết, quan trọng giúp lãnh đạo ngân hàng và các tổ chức tín dụng điều

hành hoạt động kinh doanh của đơn vị đạt hiệu quả cao. Vì vậy, cuốn sách đã

tập trung làm rõ những vấn đề cốt yếu mà các nhà lãnh đạo ngân hàng cần

phải quan tâm. Cuốn sách trình bày các vấn đề như: Phần 1. Tổng quan về

quản trị ngân hàng trong nền kinh tế hội nhập. Phần 2. Quản trị nguồn vốn,

thanh khoản, đầu tư của ngân hàng thương mại. Phần 3. Quản trị rủi ro, lợi

nhuận và tái cơ cấu trong kinh doanh ngân hàng. Phần 4. Quá trình lập kế

hoạch và tiến hành thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Phần 5.

Phân tích chiến lược phát triển sản phẩm và đối thủ cạnh tranh trong ngân

hàng. Phần 6. Hệ thống văn bản pháp luật chỉ đạo về tổ chức, quản trị, điều

hành trong các ngân hàng và tổ chức tín dụng. Cuốn sách là kinh nghiệm quý,

cẩm nang cho các nhà lãnh đạo ngân hàng nghiên cứu và vận dụng trong lãnh

đạo, chỉ đạo hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Trong đó, vấn đề nổi bật là

quản trị nguồn nhân lực, vai trò của nhân tố con người đối với sự thành công

của ngân hàng hiện nay.

Lý Hoàng Ánh [01]. Tác giả tổng quan nhân lực ngành ngân hàng

Việt Nam; đánh giá thực trạng nhân lực và đào tạo nhân lực cấp cao ngành

ngân hàng; đồng thời, tác giả đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo

NNL Ngành ngân hàng thời gian tới.

Phạm Thị Tuyết [89]. Tác giả khái quát một số nét chung nhất tư tưởng

Hồ Chí Minh về “cần, kiệm, liêm, chính” trong đạo đức công vụ; từ lời bác

dạy về “cần, kiệm, liêm, chính” đến chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp của cán

bộ, đảng viên Cơ quan Ngân hàng Trung ương.

Khuất Duy Tuấn [30]. Tác giả phân tích, luận giải về sự cần thiết phải

tu dưỡng, nâng cao đạo đức cách mạng cho đội ngũ cán bộ, nhân viên ngành

ngân hàng. Tác giả đi từ tư tưởng Hồ Chí Minh về thi đua ái quốc, đạo đức

cách mạng; vận dụng tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về thi đua ái quốc

vào xây dựng đội ngũ cán bộ ngân hàng thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại

hóa đất nước và kết quả đạt được từ các phong trào đó. Trên cơ sở đó, tác giả

đề xuất giải pháp để đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao đạo đức cách mạng cho

cán bộ, công chức tại đơn vị trong thời kỳ mới.

Phạm Hoài Bắc [02]. Tác giả nêu quan điểm của Đảng về phát triển

NNL; những thách thức về NNL Ngành Tài chính - Ngân hàng ở Việt Nam;

đồng thời, tác giả chỉ ra những yêu cầu đối với NNL chất lượng cao Ngành

ngân hàng trong thời gian tới.

Đào Minh Phúc [54]. Tác giả trình bày một số vấn đề như công tác đào

tạo, bồi dưỡng cán bộ ngân hàng; trong đó, khẳng định các ngân hàng phải

giải quyết và giải quyết tốt việc nâng cao trình độ, năng lực và phẩm chất của

cán bộ ngân hàng qua công tác đào tạo, bồi dưỡng. Đồng thời, tác giả đưa ra

một số khuyến nghị đối với đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên ngân hàng

ở cả ngân hàng nhà nước và các ngân hàng thương mại nhằm lành mạnh hóa

và phát triển bền vững Ngành ngân hàng Việt Nam.

Nghiêm Xuân Thành [63]. Bài viết phân tích thực tiễn quản lý chất

lượng nguồn nhân lực ngành Ngân hàng dưới góc độ nhà quản lý và nhà sử

dụng nguồn nhân lực cho thấy, Nhiều ngân hàng thiếu đội ngũ quản trị điều

hành, lãnh đạo có trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, am hiểu luật

pháp và độc lập xử lý các vấn đề thực tế. Trình độ chuyên môn, khả năng lập

dự án, tầm nhìn chiến lược, của đội ngũ giám đốc chưa đáp ứng yêu cầu cạnh

tranh và hội nhập.

Nguyễn Thu Hiền [22]. Bài viết nhận định nhiều ngân hàng thiếu đội

ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo có trình độ chuyên môn, khả năng phân tích,

am hiểu luật pháp và độc lập xử lý các vấn đề thực tế. Trình độ chuyên môn,

khả năng lập dự án, tầm nhìn chiến lược, của đội ngũ giám đốc chưa đáp ứng

yêu cầu cạnh tranh và hội nhập. Một trong những nguyên nhân chính dẫn tới

tình trạng này là chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu xã

hội. Phần lớn các ngân hàng đều than phiền khi nhận sinh viên ra trường đều

phải đào tạo lại.

1.1.2 Tổng quan nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn

nhân lực và nguồn nhân lực quản trị

Nguồn nhân lực quản trị có vai trò quan trọng trong phát triển nền kinh

tế nói chung và hệ thống các ngân hàng thương mại nói riêng. Phát triển

nguồn nhân lực quản trị chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong đó có yếu tố

về sự ổn định và phát triển kinh tế của mỗi quốc gia, khu vực. Theo Rosso,

2015 tính ổn định và sự phát triển của nền kinh tế tác động đến việc phát triển

nguồn nhân lực, tạo sự hiệu quả trong công tác phát triển nhân lực cả về số

lượng và chất lượng. Trong khi đó, Munasinghe, 1993 cho rằng sự ổn định và

phát triển nền kinh tế sẽ liên quan đến chi phí và hiệu quả của quá trình hình

thành nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực đối

với các doanh nghiệp. Copus và Crabtree, 1996; Youndt và cộng sự, 1996 khi

phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực đề cập đến

cách thức quản lý chất lượng tổng thể đối với nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa

quy trình tham gia hoạt động của nhân viên, tăng động lực làm việc cho nhân

viên, chuẩn hóa chương trình đào tạo cho nguồn nhân lực nói chung và

nguồn nhân lực quản trị nói riêng. Bên cạnh đó, việc tái thiết kế trong phát

triển nguồn nhân lực và nguồn nhân lực quản trị cũng là yếu tố được các nhà

nghiên cứu quan tâm, Love và Gunasekaran, 1997 tiêu chuẩn hóa lộ trình

phát triển nguồn nhân lực trong tái thiết kế sẽ tạo tính hiệu quả cao khi hình

thành nguồn nhân lực quản trị trong tương lai. Khi tái thiết kế cần xác định

và ưu tiên những mục tiêu mang tính trọng điểm, xác định cấu trúc và thực

hiện điều phối quá trình hình thành nguồn nhân lực quản trị chất lượng cao.

Cùng với đó, chi phí phát triển nguồn nhân lực quản trị được Hanegraaf và

Biewinga, 1998; Youndt và cộng sự, 2015 đề cập đến trong nghiên cứu của

mình là một nhân tố tác động mạnh đến phát triển nguồn nhân lực nói chung

và nguồn nhân lực quản trị nói riêng. Theo các nhà nghiên cứu, trong quá

trình hình thành và phát triển nguồn nhân lực quản trị cần chú trọng đến việc

sử dụng chi phí sao cho gia tăng doanh thu từ việc phát triển nhân lực và

giảm chi phí phát sinh để đạt được tính hiệu quả cao. Tính bền vững của

nguồn nhân lực quản trị còn chịu ảnh hưởng từ những cam kết đến từ nhà

quản trị cấp cao. Theo Glaser và Diele, 2004; Tisdell, 1996 sự cam kết từ nhà

quản trị cấp cao sẽ là động lực để đội ngũ nhân viên nâng cao trình độ chuyên

môn nghiệp vụ và phấn đấu để trở thành thành viên của đội ngũ nhân lực

quản trị nhằm thu được nhiều lợi ích về vật chất và tinh thần. Khi kinh tế phát

triển, chất lượng cuộc sống tốt hơn sẽ dẫn đến nhu cầu, thị hiếu, sở thích của

mỗi nhân lực cũng thay đổi, điều này tác động rất lớn đến công tác phát triển

nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực quản trị. Vì vậy, doanh nghiệp cần có sự

cam kết về sự thăng tiến và các yếu tố vật chất để cho người lao động nói

chung và nguồn nhân lực quản trị nói riêng cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn

bó với doanh nghiệp. Đồng thời, đây cũng là yếu tố thu hút nguồn nhân lực

quản trị từ những doanh nghiệp khác. Cùng với đó, sự phát triển về cơ sở vật

chất trang thiết bị phục vụ công việc cũng là yếu tố ảnh hưởng đến phát triển

nguồn nhân lực và nguồn nhân lực quản trị (Tisdell, 1996; Vincent, 1997).

Hơn thế nữa, nhu cầu và sự kỳ vọng của xã hội cũng ảnh hưởng đến sự phấn

đấu của mỗi nhân lực và sẽ ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực

quản trị của các doanh nghiệp (Tisdell, 1996; Vincent, 1997). Hệ thống chính

sách vĩ mô sẽ thúc đẩy nhân lực quản trị phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn

cạnh tranh mạnh mẽ (Copus và Crabtree, 1996; Epstein, 2009). Ngoài những

yếu tố trên thì yếu tố văn hóa vùng miền cũng ảnh hưởng lớn đến công tác

phát triển nguồn nhân lực quản trị của các doanh nghiệp và hệ thống các ngân

hàng thương mại. Đó là nền tảng để hình thành hệ thống các giá trị, đạo đức,

tính nhân văn và là yếu tố thôi thúc người lao động phấn đấu trở thành thành

viên của đội ngũ nhân lực quản trị.

1.2 Nhận xét về các công trình nghiên cứu liên quan và khoảng trống

nghiên cứu của luận án

1.2.1 Nhận xét về các công trình nghiên cứu

Tổng quan các công trình khoa học trực tiếp nghiên cứu về NNL và

phát triển NNL ngân hàng trên đây hết sức đa dạng, phong phú cung cấp cho

nghiên cứu sinh bức tranh nhiều màu sắc. Thông qua nguồn tài liệu này giúp

nghiên cứu sinh hiểu rõ hơn về vị trí, vai trò của NNL ngành Ngân hàng Việt

Nam hiện nay. Trong đó, nhiều bài viết quan tâm đến phát triển NNL ngành

Ngân hàng có chất lượng cao, các chuyên gia tài chính, ngân hàng; về cơ chế đào

tạo, tuyển dụng, khai thác và sử dụng cũng như cơ chế thuê giám đốc, chuyên gia

cao cấp ngành Ngân hàng ở các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay. Như

vậy, tổng quan các công trình khoa học ở trong nước liên quan đến đề tài đã

nghiên cứu về NNL và phát triển NNL NHTM Việt Nam; cả hai nhóm trên

đều đưa ra quan niệm về NNL nói chung và NNL ngân hàng nói riêng; đều

khẳng định vai trò của NNL đối với sự phát triển của đất nước, sự phát triển

nhanh, bền vững của các ngân hàng, đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế

quốc tế ngày càng sâu rộng. Tuy nhiên, các công trình khoa học này đã không

đề cập đến phát triển NNL quản trị ở những lĩnh vực riêng của hoạt động

ngân hàng và cũng chưa nghiên cứu một cách có hệ thống về phát triển NNL

quản trị. Mặt khác, các công trình đó được nghiên cứu ở các quốc gia khác

nhau, với những thể chế khác nhau và trình độ phát triển của nền kinh tế khác

nhau… nên không trùng lặp với đề tài luận án. Mặc dù vậy, các công trình

khoa học này đã cho nghiên cứu sinh cách nhìn tổng quát, đa dạng, phong

phú về phát triển NNL ở các quốc gia trên thế giới, khu vực.

Các tác giả đã tiếp cận một cách có hệ thống những vấn đề lý luận cơ

bản như: ý nghĩa và tầm quan trọng mang tính quyết định của vấn đề nhân

lực và phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại; Vai trò

quan trọng và quyết định của nguồn nhân lực trong phát triển nguồn nhân lực

trong các ngân hàng thương mại, quy mô lớn và hợp lý về cơ cấu ngành nghề

phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế Việt Nam.

Các tác giả đã phân tích ở những khía cạnh và góc độ khác nhau về

thực trạng nguồn nhân lực ngân hàng ở Việt Nam và một số ngân hàng trên

thế giới. Những thực trạng đó liên quan tới số lượng, cơ cấu và khả năng đáp

ứng yêu cầu của những công việc đòi hỏi trình độ ngày càng cao. Tất cả

những nghiên cứu đều khẳng định nguồn nhân lực ngân hàng của Việt Nam

chưa đáp ứng được yêu cầu của quá trình CNH,HĐH và quá trình hội nhập

quốc tế ở Việt Nam

Những tài liệu trong và ngoài nước trên đã phát hoạ được bức tranh

phát triển nguồn nhân lực ngân hàng của Việt Nam nói chung, với nét chủ

yếu là thực trạng và nhu cầu nguồn nhân lực, cũng như hạn chế của hệ thống

giáo dục và đào tạo cần được khắc phục một cách hiệu quả để từ đó đưa ra

những giải pháp về nguồn nhân lực ngành ngân hàng cho Việt Nam. Các tác

giả qua những nghiên cứu của mình đều cho rằng nguồn nhân lực tại các

ngân hàng nói chung và ngân hàng thương mại có vốn nhà nước nói riêng

hiện nay tại Việt Nam đang thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo có

trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, am hiểu luật pháp và độc lập xử lý

các vấn đề thực tế. Trình độ chuyên môn, khả năng lập dự án, tầm nhìn chiến

lược của nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng, đặc biệt là vị giám đốc

chưa đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập. Đây chính vấn đề cần phải tập

trung giải quyết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng.

1.2.2. Khoảng trống nghiên cứu của luận án

Thứ nhất, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề phát

triển nguồn nhân lực, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa. Tuy nhiên, một

phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu, hoặc của nước

ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối đối khác biệt so với điều

kiện hiện tại ở Việt Nam.

Thứ hai, các công trình nghiên cứu chủ yếu tập trung vào các nghiên cứu

về phát triển nguồn nhân lực nói chung ở các ngân hàng thương, chưa có

công trình nào nghiên cứu đề cập một các cụ thể đến vấn đề phát triển nguồn

nhân lực quản trị ở các ngân hàng thương mại nói chung và đặc biệt tại các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước nói riêng. Đây chính là khoảng trống

trong các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng hiện nay.

Thứ ba, Hướng nghiên cứu của luận án

Với khoảng trống trong các nghiên cứu kể trên, hướng nghiên cứu của

luận án sẽ tập trung vào một số vấn đề cụ thể sau:

Cơ sở lý luận phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam, trong đó tập trung làm rõ nội hàm

các khái niệm; vị trí, vai trò; đặc trưng lao động của đội ngũ quản trị viên; mô

hình nhân cách của đội ngũ quản trị viên các cấp; các yếu tố ảnh hưởng đến

công tác phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương mại

có vốn nhà nước tại Việt Nam hiện nay.

Thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam hiện nay, trong đó nêu bật lên vai

trò, sự nhận thức của các chủ thể phát triển nguồn nhân lực quản trị; chất

lượng, số lượng và cơ cấu của nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước.

Đề xuất những giải pháp có tính khả thi nhằm phát triển nguồn nhân lực

quản trị phù hợp với yêu cầu phát triển của các ngân hàng thương mại có vốn

nhà nước trong bối cảnh hội nhập quốc tế cũng như đáp ứng các tiêu chuẩn

Basel II và tiêu chuẩn của KPI đang áp dụng, đồng thời đề xuất các tiêu chí,

tiêu chuẩn cụ thể về các chức danh quản trị và chương trình bồi dưỡng phong

cách quản lý cho nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng thương mại có

vốn nhà nước tại Việt Nam.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã tiến hành khảo cứu các nghiên cứu cả trong và ngoài

nước về các vấn đề liên quan đến phát triển phát triển nguồn nhân lực nói

chung và nguồn nhân lực quản trị nói riêng như các nghiên cứu về vốn nhân

lực, về phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức. Từ đó kế thừa giá trị của

các nghiên cứu này cũng như tìm ra lỗ hổng nghiên cứu qua đó đề xuất mục

tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cho luận án. Tất cả các nghiên cứu

trên ở một góc độ nhất định đã cung cấp cho tác giả những kiến thức để

nghiên cứu vấn đề phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam.

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU

2.1. Những khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực quản trị

trong ngân hàng thương mại

2.1.1. Nguồn nhân lực và nguồn nhân lực quản trị

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con

người được xem xét như nguồn lực phát triển. Tuy nhiên, theo từng cách tiếp

cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan

điểm khác nhau. Tiếp cận theo phạm vi rộng về nguồn nhân lực (NNL) Nguyễn

Tiệp cho rằng “NNL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. Như

vậy, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho thị trường lao động, bao gồm

nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Còn theo Trần

Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh đưa ra khái niệm “NNL là nguồn lực con người

có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu

hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”[5].

Tiếp cận theo phạm vi hẹp, NNL của tổ chức, trong doanh được Bùi Văn

Nhơn đưa ra “NNL trong doanh nghiệp là lực lượng lao động của doanh

nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp

trả lương”[50]. Trong khi đó, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân: “NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc

trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà

nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [78].

Trong cơ cấu nguồn nhân lực, nguồn nhân lực quản trị đóng vai trò

quan trọng. Nguồn nhân lực quản trị bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao

động có trình độ quản lý [52]. Nguồn nhân lực quản trị được hiểu theo nghĩa

tổng số lao động có trình độ quản lý, khả năng lao động chính của xã hội.

Nhân lực quản trị không phải đơn giản là phép cộng số người làm quản lý lại

với nhau mà phải là sự gắn kết chặt chẽ giữa họ với nhau để có thể phát huy

tối đa khả năng về nguồn lực con người cho mục tiêu phát triển [5].

Theo chức năng quản lý, lao động quản lý gồm nhân lực quản lý kỹ

thuật, quản lý kinh tế và nhân viên hành chính. Nhân lực kỹ thuật được đào

tạo tại các trường kỹ thuật, làm công việc kỹ thuật, hay chịu trách nhiệm

hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Nhân lực quản lý kinh tế thực hiện

việc lãnh đạo, tổ chức, quản lý hoạt động SXKD của DN. Nhân lực quản lý

hành chính gồm những người làm công tác nhân sự, hành chính, văn thư...

chịu trách nhiệm chỉ dẫn và thực hiện các vấn đề thuộc lĩnh vực hành chính

của doanh nghiệp.

Theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý gồm lãnh

đạo, các chuyên gia và nhân viên kỹ thuật. Nhóm lãnh đạo gồm những người

đứng đầu các cấp của doanh nghiệp như lãnh đạo cấp cao (giám đốc, phó

giám đốc), quản lý cấp trung (trưởng/phó phòng ban chức năng) và các quản

lý tác nghiệp (quản đốc, trưởng bộ phận kinh doanh) chịu trách nhiệm trực

tiếp đưa ra quyết định và thực hiện quyết định quản lý trong bộ phận của

mình theo mục tiêu của doanh nghiệp. Các chuyên gia là những người thuộc

phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý, thực hiện các công việc thuộc

chuyên môn như nghiên cứu, xây dựng, phát triển và đưa vào áp dụng các

phương pháp quản lý và tổ chức SXKD mới để tư vấn cho lãnh đạo ra các

quyết định quản lý, giúp tổ chức thực hiện kiểm tra để đảm bảo thực hiện các

quyết định có hiệu quả. Nhân viên kỹ thuật (người làm công tác hạch toán và

kiểm tra, hành chính văn thư lưu trữ) với nhiệm vụ thu thập, chuẩn bị, xử lý

thông tin ban đầu nhằm cung cấp cho nhóm chuyên gia và nhóm lãnh đạo

doanh nghiệp, chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính. Cùng với tiến

bộ khoa học kỹ thuật số lượng nhân viên kỹ thuật giảm xuống đáng kể do áp

dụng một số phần mềm xử lý thay cho công việc thủ công. Sự kết hợp hài

hòa ba nhóm lao động quản lý trên theo đặc điểm của mỗi doanh nghiệp sẽ

giúp cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp hoạt động tốt để nâng cao hiệu

quả doanh nghiệp.

Theo giáo trình Lý thuyết Quản lý Kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc

dân [78], “ Nhân lực quản trị hay cán bộ quản lý là người nắm giữ một chức

vụ trong bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp hoặc các đơn vị trực tiếp tham

gia sản xuất kinh doanh trên thị trường”. Như vậy, nhân lực quản trị là người

có chức vụ từ quản đốc, trưởng phòng hoặc phụ trách một bộ phận đến chức

vụ cao nhất là giám đốc, tổng giám đốc, đây sẽ là khái niệm nguồn nhân lực

quản trị được sử dụng trong luận án.

2.1.2. Nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

Có nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng thương mại có vốn nhà. Tuy

nhiên, các khác biệt chủ yếu nằm ở cách diễn đạt, còn bản chất là tương đồng.

Theo quan điểm của NCS, các thuật ngữ trên được hiểu theo quy định tại Điều 4

của Luật các tổ chức tín dụng (2017) và Khoản 2 Điều 5 Nghị định 59/2009/NĐ-

CP về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Thương mại, cụ thể như sau:

Theo quy định tại Điều 4 Luật các tổ chức tín dụng (2010): Ngân hàng

là loại hình tổ chức tín dụng có thể thực hiện tất các hoạt động ngân hàng

theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng. Theo tính chất và mục tiêu hoạt

động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng

chính sách, ngân hàng hợp tác xã. Ngân hàng thương mại là loại hình ngân

hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh

doanh khác theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi

nhuận. Có thể hiểu, ngân hàng thương mại là doanh nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực chính là kinh doanh tiền tệ. Nó được xem là một tổ chức kinh tế đặc

biệt với mức độ rủi ro cao, cùng sức ảnh hưởng dây chuyền tới sức khoẻ

nhiều doanh nghiệp khác cũng như tới sức khoẻ nền kinh tế. Do đó, hoạt

động ngân hàng thương mại luôn chịu sự giám sát chặt chẽ nhất từ các thiết

chế quản lý. Đồng thời, tự bản thân nó cũng đòi hỏi bộ máy tổ chức quản lý

vận hành hiệu quả nhất và liên tục được hoàn thiện.

Theo quy định tại Khoản 2 Điều 5 Nghị định 59/2009/NĐ-CP về tổ

chức và hoạt động của Ngân hàng Thương mại, khái niệm ngân hàng thương

mại Nhà nước được quy định cụ thể như sau: Ngân hàng thương mại Nhà

nước là ngân hàng thương mại trong đó Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều

lệ. Ngân hàng thương mại Nhà nước bao gồm ngân hàng thương mại do Nhà

nước sở hữu 100% vốn điều lệ và ngân hàng thương mại cổ phần do Nhà

nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ.

Như vậy, kết hợp thuật ngữ “ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

“vào khái niệm “nguồn nhân lực quản trị” kể trên, có thể hiểu về “nguồn

nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại có vốn nhà nước” như sau:

“Nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại có vốn nhà nước được

hiểu là những người nắm giữ chức vụ trong bộ máy quản lý ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước, bao gồm nhân lực quản trị cấp cao (Tổng

giám đốc, Phó tổng giám đốc, kế toán trưởng), nhân lực quản trị cấp trung

gian (chức danh quản lý các phòng, ban đối với hội sở chính và ban giám

đốc chi nhánh), nhân lực quản cấp cơ sở (trưởng phòng giao dịch) để phát

huy tối đa khả năng nguồn lực con người phục vụ mục tiêu phát triển của

ngân hàng thương mại có trên 50% vốn điều lệ thuộc sở hữu Nhà nước”

2.1.3. Phát triển nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại

Phát triển NNL theo nghĩa rộng là tổng thể hoạt động học tập có tổ

chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay

đổi về hành vi nghề nghiệp người lao động được thực hiện bởi Ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước. Theo cách hiểu của Tổ chức Liên hợp quốc

(UN) [114], Phát triển NNL được xác định là nâng cao giá trị con người bằng

cách bồi dưỡng năng lực để cải thiện chất lượng cuộc sống của họ và gia

đình, cộng đồng, doanh nghiệp và xã hội. Khái niệm về phát triển NNL đã

được phát triển và tập trung chủ yếu vào năng lực cá nhân. Phát triển NNL

được coi như tạo điều kiện cho sự phát triển năng lực của NNL quốc gia để

đạt được phát triển công bằng và bền vững, đồng thời nâng cao phúc lợi cá

nhân . Tổ chức Lương thực và nông nghiệp Liên hợp quốc (FAO) cho rằng

Phát triển NNL là cả một quá trình và mục tiêu, liên quan đến kế hoạch tiếp

cận để học tập nhằm thay đổi kiến thức, kỹ năng, sự hiểu biết, thái độ và giá

trị trong hành vi một học viên hoặc một nhóm học viên. Các mục tiêu của

phát triển NNL sẽ thay đổi theo bối cảnh và các học viên, thường được kết

hợp với mục tiêu kỹ thuật để cung cấp lực lượng lao động được đào tạo cho

xã hội để đạt được sự thịnh vượng. Trong khi đó, tổ chức Lao động Thế giới

(ILO) lại cho rằng: Phát triển NNL là quá trình lập kế hoạch và kiểm soát mà

trong đó hiệu suất và tiềm năng con người được phát triển bởi các chương

trình phát triển giáo dục và đào tạo[116]. Còn Trần Xuân Cầu quan niệm

“phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) NNL và nâng cao

chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý. Cả ba mặt số lượng,

chất lượng và cơ cấu trong phát triển NNL gắn chặt với nhau, trong đó yếu tố

quyết định nhất của phát triển là chất lượng NNL phải được nâng cao. Với

cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển NNL là quá trình làm

cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách)

và tính năng động xã hội cao”[5].

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về phát triển NNL, tác giả sẽ tiếp cận

theo hướng; phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) NNL

và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý.

Cả ba mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu trong phát triển NNL gắn chặt với

nhau, trong đó yếu tố quyết định nhất của phát triển là chất lượng NNL phải

được nâng cao. Phát triển NNL là quá trình liên tục từ đào tạo, đến bồi dưỡng

và đào tạo lại kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ cần thiết; đồng thời, giáo dục

nâng cao phẩm chất, nhân cách cần thiết đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của công

việc ở tổ chức, doanh nghiệp, hội nhập quốc tế. Bên cạnh đó, việc sử dụng,

quy hoạch phát triển NNL cũng phải được các chủ thể sử dụng quan tâm

đúng mức nhằm tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để phát triển NNL có

chất lượng cao.

Phát triển nguồn nhân lực quản trị là một hoạt động của phát triển

NNL. Phát triển nguồn nhân lực quản trị là cho đảm bảo số lượng nhân lực

quản trị, nâng cao chất lượng nhân lực quản trị giúp họ hoàn thành tốt vai trò,

nhiệm vụ người quản trị. Như vậy, phát triển nguồn quản trị trong các tổ chức

sẽ bao gồm các hoạt động sau:

Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực quản trị là thực hiện quy hoạch, kế

hoạch hóa nguồn nhân lực quản trị.

Thứ hai, thực hiện đào tạo, bồi dưỡng, phát triển năng lực và phẩm

chất nhân lực quản trị.

Thứ ba, thực hiện phát triển cá nhân và đề bạt nhân lực quản trị.

Hệ thống các ngân hàng thương mại luôn đòi hòi cần phát triển phát

triển nguồn nhân lực quản trị. Đó là quá trình của sự biến đổi số lượng và

chất lượng nguồn nhân lực quản lý và điều hành các NHTM về thể lực, trí

lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần cùng với quá trình tạo ra những tiến bộ

về cơ cấu nguồn nhân lực. Nói một cách khái quát nhất, phát triển nguồn

nhân lực quản trị của NHTM chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực

toàn diện con người nhằm nâng cao kiến thức và thể lực của người quản lý và

điều hành nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển NHTM ở các giai đoạn phát triển

khác nhau.

Các NHTM có vốn Nhà nước được xác định là những NHTM trong đó

Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ như đã phân tích ở những nội dung

trên. Theo đó, phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại có vốn

nhà nước là tổng thể những cách thức, biện pháp mà các chủ thể sử dụng để

thúc đẩy quá trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực quản trị

đủ về số lượng, cao về chất lượng và hợp lý về cơ cấu, đáp ứng yêu cầu,

nhiệm vụ của các ngân hàng thương mại có sở hữu vốn nhà nước từ 50% trở

lên trong từng giai đoạn phát triển.

2.2. Nội dung và các hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản

trị trong ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

2.2.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực quản trị

Hiện trạng nguồn nhân lực quản trị của mỗi ngân hàng ở mỗi thời điểm

được đặc trưng bởi quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực quản trị.

Hiện trạng nguồn Nhân lực quản trị phụ thuộc vào kết quả phát triển nguồn

Nhân lực quản trị ở giai đoạn trước, nhưng có ảnh hưởng đến yêu cầu phát

triển phục vụ mục tiêu chung của Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

trong giai đoạn tiếp.

Ngoài mục tiêu đạt được cơ cấu nguồn Nhân lực quản trị hợp lý phát

triển nguồn Nhân lực quản trị trong Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

cần đáp ứng yêu cầu chất lượng, nghĩa là nâng cao năng lực mỗi vị trí công

tác thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng. Nhu cầu cần đào tạo, bồi dưỡng được

xác định cho mỗi vị trí chính là “khoảng trống” giữa yêu cầu về năng lực cần

thiết ở thời kỳ nhất định so với năng lực hiện có.

2.2.1.1. Phát triển số lượng

Khía cạnh số lượng đề cập tới số lượng nhân lực hiện tại và số lượng

này sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai. Số lượng phản ánh quy mô

nguồn nhân lực quản lý trong một Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

được xem xét gắn với cơ cấu nguồn Nhân lực quản trị. Theo đó, số lượng và

cơ cấu nguồn nhân lực quản trị cần phù hợp với cơ cấu hoạt động kinh doanh

của Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước, đồng thời phản ánh mức sử

dụng lao động ở mỗi công đoạn, mỗi khâu hoạt động tương ứng với trình độ

công nghệ và tổ chức kinh doanh hiện tại. Sự phát triển nguồn nhân lực quản

trị dựa trên các yếu tố như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi, sự phát triển

quy mô Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước… Đối với Ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước, đặc trưng cơ bản trước tiên của một nguồn

nhân lực quản trị là số lượng Nhân lực quản trị được phân bố tại các bộ phận

trong Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước nhằm thực hiện mục tiêu và

nhiệm vụ của Ngân hàng trong từng giai đoạn.

Việc đảm bảo nguồn nhân lực quản trị đủ về số lượng phụ thuộc vào

hoạch định, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực quản trị đảm bảo cho Ngân

hàng thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch kinh doanh.

2.2.1.2. Phát triển chất lượng

Chất lượng nguồn Nhân lực quản trị được đánh giá thông qua năng lực

thực hiện, thể hiện ở trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, phẩm chất, sức

khỏe…của nhân lực quản trị. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản trị là

một yêu cầu quan trọng để phân tích, đánh giá nhu cầu nâng cao năng lực của

từng vị trí công tác đáp ứng mục tiêu phát triển của Ngân hàng thương mại có

vốn nhà nước. để hoàn thành một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực

tạo nên khung năng lực cần thiết cho vị trí công việc.

Nâng cao chất lượng nguồn Nhân lực quản trị là phát triển nguồn Nhân

lực quản trị về chất lượng. Trong Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước,

nâng cao chất lượng nguồn Nhân lực quản trị là việc thực thi các giải pháp

một cách toàn diện và đồng bộ nhằm nâng cao thể lực, trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, đạo đức và tác phong của Nhân lực quản trị.

Về thể lực: Có sức khỏe chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình

làm việc liên tục, kéo dài. Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần, phát huy

cao độ năng lực sáng tạo. Do vậy, để nâng cao thể lực của nguồn Nhân lực

quản trị, Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước cần những tiêu chuẩn về

mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động.

Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản trị. Để nâng cao trình độ chuyên

môn nghiệp vụ, Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước cần thực hiện các kế

hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao

và cập nhật kiến thức cho đối tượng nhân viên và nhà quản trị.

2.2.1.3. Cơ cấu nguồn cán bộ quản lý

Cơ cấu nguồn nhân lực quản trị là yếu tố không thể thiếu khi xem xét,

đánh giá nguồn nhân lực quản trị. Cơ cấu nguồn nhân lực quản trị thể hiện

trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu theo trình độ đào tạo, giới tính,

độ tuổi... Cơ cấu nguồn nhân lực quản trị phản ánh mối quan hệ giữa các bộ

phận trong tổng thể NNL của Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước.

Những mối quan hệ này bao hàm cả chất lượng và số lượng phản ánh tình

trạng nguồn nhân lực quản trị của Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

vào một thời điểm nhất định. Cơ cấu quan trọng nhất phản ánh chất lượng

tổng thể nguồn nhân lực quản trị trong Ngân hàng thương mại có vốn nhà

nước là cơ cấu theo lĩnh vực hoạt động, trình độ chuyên môn, năng lực theo

vị trí công tác. Mối quan hệ về tỷ lệ giữa các bộ phận quản lý rất quan trọng,

tỷ lệ tương đối ổn định ở mỗi thời điểm nhưng cũng có sự thay đổi tùy thuộc

vào từng giai đoạn phát triển của Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

Phân loại:

Phân loại theo trình độ chuyên môn: Không qua đào tạo, qua đào tạo:

sơ cấp, trung cấp, đại học, trên đại học.

Thực tế cho thấy trong một tổ chức, việc bố trí lao động không phù

hợp với trình độ chuyên môn, kỹ thuật được đào tạo gây nhiều thiệt thòi và

lãng phí rất lớn cho tổ chức và làm mất đi khả năng cạnh tranh. Việc bố trí

lao động chưa qua đào tạo tay nghề vào công việc đòi hỏi tay nghề cao sẽ là

không phù hợp, thậm chí gây nguy hại đến tổ chức. Việc bố trí lao động được

đào tạo ở trình độ cao như thạc sỹ, tiến sỹ trong khi nhu cầu chỉ cần trình độ

trung cấp .... Việc bố trí sai chất lượng sẽ gây lãng phí rất nhiều cho tổ chức.

Phân loại theo giới tính:

Vấn đề này liên quan đến tính chất công việc và môi trường làm việc.

Những môi trường độc hại, nặng nhọc hạn chế việc bố trí lao động nữ. Những

môi trường làm việc nào đòi hỏi sự khéo léo, tỷ mỷ của người phụ nữ thì việc bố

trí lao động nữ là phù hợp. Hay việc tuyển chọn lao động trong một tổ chức

cũng cần lưu ý đến vấn đề về giới tính, tỷ lệ nam, nữ phải phù hợp; không nhất

thiết phải chọn hoàn toàn là nam mà không chọn lao động nữ.

Phân loại theo độ tuổi: độ tuổi lao động nam từ 15 đến 60, nữ từ 15

đến 55. Độ tuổi của người lao động thể hiện khả năng và kinh nghiệm trong

công việc nên việc bố trí lao động phù hợp với từng độ tuổi sẽ đem lại hiệu

quả rất lớn cho tổ chức. Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong một tổ chức phù

hợp với chức năng và nhiệm vụ là nhân tố quyết định, đảm bảo thực hiện

mục tiêu tổ chức.

2.2.2. Hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản trị

2.2.2.1. Xây dựng hệ thống văn bản quản lý về phát triển nguồn nhân lực

quản trị các NHTM có vốn Nhà nước

Hệ thống văn bản quản lý về phát triển nguồn nhân lực quản trị các

NHTM có vốn Nhà nước bao gồm xây dựng và triển khai thực hiện nội dung

các cấp độ văn bản từ chiến lược, đến quy hoạch và kế hoạch.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến

lược phát triển chung của ngân hàng thương mại. Chiến lược giúp định

hướng hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn ở những vấn đề

trọng điểm, góp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu tổng quát của ngân hàng.

Trong khi đó, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực với tư duy dài hạn, nhưng

chuyển hoá mục tiêu tổng quát thành những mục tiêu cụ thể và những

chương trình hành động lớn. Và ở cấp độ thấp hơn nữa, các kế hoạch phát

triển nguồn nhân lực trung và ngắn hạn là sự phân kỳ hay chia nhỏ các mục

tiêu, với các dự án chi tiết để chuyển hoá những mục tiêu đó thành hiện thực.

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển nguồn nhân lực của các

NHTM có vốn Nhà nước là hoạch định chiến lược. Cần tiến hành phân tích

tổng thể thực trạng. Căn cứ vào các định hướng và mục tiêu chiến lược chung

của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá chiến lược phát triển nguồn nhân lực

thời kỳ trước, cùng phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức liên quan tới

nguồn nhân lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lược.

Mối liên hệ lý tưởng nhất, giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực

với chiến lược chung của các NHTM có vốn Nhà nước là sự thống nhất tổng

thể và căn cứ vào định hướng chung. Cần thống nhất từ tư duy làm chiến

lược với vai trò trung tâm của nguồn nhân lực. Nó không đơn thuần chỉ là

nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu nặng về tài chính hay vị thế của tổ chức.

Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

thời kỳ trước cũng khá quan trọng. Cần xem xét mục tiêu hay chương trình

nào chưa hoàn thành và có cần tiếp tục thực hiện nữa hay không. Việc đánh

giá nhằm rút ra kinh nghiệm xây dựng chiến lược và nhìn nhận lại năng lực

đội ngũ làm hoạch định chiến lược. Nhưng để làm tốt công việc này cần xây

dựng được thang đo hiệu quả.

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức liên quan tới

nguồn nhân lực, đôi khi, được xem xét tương đối kĩ lưỡng và toàn diện khi

xây dựng chiến lược chung của các NHTM có vốn Nhà nước. Trường hợp

còn lại, có nhiều cách thức khác nhau để tiến hành bước này. Có thể kể tới

những phương pháp đơn giản nhưng hữu ích và được sử dụng rộng rãi như:

phân tích SWOT (điểm mạnh - Strengths, điểm yếu - Weaknesses, cơ hội -

Opportunities, thách thức - Threats), hoặc phân tích PEST (chính trị -

Political, kinh tế - Economic, xã hội - Social, công nghệ - Technology).

Sau cùng, để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các

NHTM có vốn Nhà nước đạt hiệu quả không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ

quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực, cần có sự thảo luận dân chủ

và sâu rộng để phát huy được trí tuệ tập thể, cũng như, kích hoạt người lao

động hăng hái tham gia các chương trình ngay từ ban đầu. Mặt khác, xây

dựng chiến lược có thể cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu

tố kỹ thuật xây dựng chiến lược.

Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực

Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu gần như là kế hoạch

thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở trên hay một kế hoạch dài hạn

của tổ chức. Nói cách khác, đó là bước đệm giữa chiến lược với các kế hoạch

trung và ngắn hạn. Do đó, khi quy hoạch phát triển nguồn nhân lực không được

các tổ chức quá xem trọng, nó thường được lồng ghép luôn vào chiến lược.

Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là một ý tưởng hay nhưng trong

thực tế, việc xây dựng bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản. Bởi trong

một môi trường biến đổi nhanh, liên tục và khó lường như ngày nay, việc đưa

ra các dự báo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp. Khi chất lượng dự báo

không thể đảm bảo, việc xây dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch

nguồn nhân lực gặp rất nhiều rủi ro. Nếu vậy, vẫn có thể ứng xử với các bản

quy hoạch theo quy trình gồm các bước sau: xây dựng => triển khai thực hiện

=> giám sát kiểm tra => điều chỉnh => tiếp tục thực hiện theo phương án điều

chỉnh. Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hoá thẳng từ chiến

lược thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại.

Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực thực hiện từng mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành

mục tiêu chiến lược. Do đó, trước hết cần xác định nhu cầu nhân lực của tổ

chức (số lượng, chất lượng, cơ cấu) để hoàn thành được công việc. Đồng

thời, cần xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn

cung thị trường). Việc cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp đề

ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở

rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân

lực), hay bố trí ai vào việc gì (đúng người, đúng việc)…

Bên cạnh đó, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng phải gắn với

biện pháp tạo động lực. Động lực giúp nhân viên hứng thú với phát triển,

động lực giúp nhân viên chuyển hoá thành tựu phát triển thành các giá trị

mới, và động lực giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Nếu không công tác

phát triển nguồn nhân lực chỉ mang tính hình thức, hoặc mang lợi ích cho cá

nhân mà ít đem lại lợi ích cho tổ chức, thậm chí có thể làm hại tổ chức (như

trường hợp nhân viên sau khi được phát triển chuyển sang làm việc cho đối

thủ cạnh tranh).

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng cần được dự trù kinh phí, các

cam kết thời hạn, cũng như định hình cách thức đo lường giúp đánh giá và

kiểm soát quá trình phát triển nguồn nhân lực. Sau cùng, mọi kế hoạch trước

khi được triển khai vào thực tế cần sự phê chuẩn của tổ chức cũng như được

giới lãnh đạo cam kết sát sao.

2.2.2.2. Tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực quản trị các NHTM có

vốn Nhà nước

Việc tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực quản trị các NHTM có

vốn Nhà nước thể hiện ở các nội dung: Tuyển dụng; Đào tạo, bồi dưỡng nâng

cao trình độ năng lực; Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả và đánh

giá phát triển.

Tuyển dụng nguồn nhân lực quản trị

Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút ứng

viên phù hợp làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn nhân lực

phục vụ yêu cầu phát triển tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển” (tuyển mộ, tuyển

chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có bước đi phù hợp để nhân viên mới, làm

quen với tổ chức, làm quen với công việc (đào tạo và định hướng nhân viên mới).

Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các NHTM có vốn Nhà nước cần có

một chiến lược tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, kế hoạch

chi tiết, đội ngũ nhân sự đảm nhận công tác có nghiệp vụ cao. Các tổ chức

trong giai đoạn đẩy mạnh mở rộng quy mô hoạt động hay theo đuổi chính

sách đổi mới nhân lực liên tục sẽ có tần suất tuyển dụng lớn. Trong khi đó,

các tổ chức hình thành nguồn nhân lực với quy mô ổn định và ưu thích sự

trung thành có ít hoạt động tuyển dụng hơn.

Trong công tác này, vai trò “bản mô tả công việc” và “bản tiêu chuẩn

chức danh” vô cùng quan trọng để đưa ra các thông tin tuyển dụng, quyết

định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên tiêu chuẩn

nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tác

tuyển dụng hiện đại.

Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các NHTM có vốn Nhà

nước thường có tính chuyên nghiệp khá cao. Quy trình kỹ thuật các bước

tuyển dụng ở các ngân hàng có thể không có quá nhiều sự khác biệt (vì sự

học hỏi liên tục lẫn nhau), nhưng từng ngân hàng vẫn luôn cố gắng tạo bản

sắc riêng. Ở những tổ chức lớn như vậy, tuyển dụng còn là hoạt động truyền

thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Tổ chức cần có thương hiệu tuyển

dụng cho riêng mình.

Điểm nhấn cuối cùng về hoạt động tuyển dụng hiện nay tại các NHTM

có vốn Nhà nước là ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet

và liên lạc di động. Thông tin tuyển dụng có thể được đăng trên các website

về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì chỉ đăng trên báo in hoặc

phát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì nộp hồ sơ trực tiếp;

thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình

thức đó đều ngày càng trở lên phổ biến và thông dụng hơn.

Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực

quản trị

Các NHTM có vốn Nhà nước vẫn có những lựa chọn khác để tăng

cường chất lượng nguồn nhân lực như “thay máu” nguồn nhân lực (cho một

số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới một số lượng tương ứng có trình

độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu người” (thu hút nhân tài từ các tổ chức

khác về với tổ chức). Tuy nhiên, các cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi

nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động. Giữa bối cảnh thị trường bị

thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao; trong khi, các tổ chức khác

cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân người tài; sẽ không dễ để thực hiện

những chiến lược phát triển như vậy. Mặt khác, môi trường thay đổi con

người cần thay đổi để thích ứng theo. Môi trường kinh doanh công nghệ đang

ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm

bảo sự ổn định hoạt động. Đó là chưa nói tới ảnh hưởng của thay đổi nhân sự

đến xây dựng văn hoá, thương hiệu hay bảo vệ bí mật kinh doanh. Đây khía

cạnh mà ngân hàng thương mại có vốn nhà nước luôn cần quan tâm. Rõ ràng,

đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực là giải pháp trọng tâm và bền

vững nhất để phát triển nguồn nhân lực về chất lượng.

Trước hết, cần xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở so sánh và cân đối

những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực

thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả

đánh giá thực hiện công việc). Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu

học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng

tác nghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích tổ chức. Nhu cầu phát

triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn

cần được tổ chức quan tâm. Mặt khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu

đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu

cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu

riêng lẻ. Đồng thời, cần thiết lập được thứ tự ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu

nào cần được cân nhắc để tiến hành đào tạo trước.

Tiếp theo, cần xây dựng kế hoạch đào tạo. Việc tổ chức đào tạo không

chỉ phụ thuộc vào mỗi nhu cầu đào tạo mà còn phụ thuộc vào năng lực về tài

chính cũng như thời gian. Do đó, mỗi kế hoạch đào tạo có thể chỉ đề cập

được một hay một số chương trình xếp thứ tự ưu tiên (có dự trù kinh phí); với

sự phân bổ thời gian khoa học nhằm giảm tối đa ảnh hưởng tới công việc

cũng như sức ép tới những người tham gia. Kế hoạch cũng cần xác định được

mục tiêu và hình thức đào tạo làm cơ sở cho các đánh giá sau đó.

Trường hợp cử đi đào tạo trong nước hay ngoài nước, cần xác định rõ đối

tượng và điều kiện áp dụng; tính toán chi tiết khả năng hỗ trợ tài chính và số

lượng chỉ tiêu cho phép; phương án bố trí nhân sự thay thế (nếu cần thiết). Đồng

thời, tiến hành thảo luận về cam kết vị trí làm việc sau khi được đào tạo.

Nếu đơn vị tự tiến hành đào tạo, cần phải xây dựng cơ sở vật chất phục

vụ đào tạo, tập hợp đội ngũ giảng viên, hình thành khung chương trình, chuẩn

bị nội dung và tài liệu, kiểm tra; trước khi tiến hành đào tạo. Tuy nhiên, nội

dung và tài liệu có thể được sử dụng lại nhiều lần với nhiều khoá đào tạo.

Khi các khâu chuẩn bị được hoàn tất, việc tổ chức thực hiện kế đào tạo

được tiến hành theo kế hoạch xây dựng. Trong bước này cần chú ý việc kiểm

soát tiến độ và duy trì kỷ luật khóa học. Sau khi hoàn tất chương trình đào

tạo, phải tiến hành đánh giá kết quả đào tạo.

Những người được đào tạo, cần có cam kết sẽ tiếp tục làm việc cho

ngân hàng. Do đó, cần quan tâm đến việc sử dụng nhân lực sau đào tạo. Tạo

điều kiện để người lao động phát huy được các kiến thức được học, mang lại

những giá trị mới cho ngân hàng.

Đánh giá hiệu quả đào tạo là khâu cần thiết gần như cuối cùng trong

một quy trình đào tạo cơ bản. Kết quả đánh giá phục vụ việc cân nhắc và điều

chỉnh các chương trình đào tạo tương lai. Tuy nhiên, việc đánh giá này đôi

khi chỉ có thể dừng lại ở mức độ tương đối. Hầu hết các giá trị bồi đắp được

cho nguồn nhân lực thông qua đào tạo là các giá trị vô hình. Trong khi, giá trị

hữu hình mà người lao động đem lại từ đào tạo, có thể sẽ tập trung ở giai

đoạn sau đó khá lâu (như đào tạo đội ngũ kế cận).

Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực quản trị

Đây là đòi hỏi tất yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá

trình tuyển dụng hay đào tạo nhân lực phát huy một cách hiệu quả nhất. Để

làm được điều đó cần một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng hoạt động

cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Người lao động được bố trí công

việc phù hợp chuyên môn, đúng sở trường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát

huy kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo, giúp hoàn thành tốt công việc được

giao. Những thành tích khả quan đó có tác động khích lệ ngược lại, giúp

người lao động say mê hơn với công việc, vì vậy, tích cực tìm tòi, học hỏi

nhiều hơn. Chất lượng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần được nâng cao.

Việc bố trí sử dụng nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị

trí công tác, mà còn quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành

các nhóm làm việc hiểu quả. Các thành viên trong cùng một êkip không nhất

thiết phải được đào tạo để thông thạo tất cả mọi việc, mà có thể bổ khuyết tốt

cho nhau. Hơn nữa, thông qua quá trình cùng làm việc tự hình thành cơ chế

học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần như không mất thêm chi phí cho đào tạo.

Bên cạnh đó, việc bố trí sử dụng nhân lực cần gắn liền với xây dựng lộ

trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy hoạch nhân sự cấp chiến lược. Cần

hoàn thiện quy trình điều động, đề bạt và bổ nhiệm, chuẩn bị tốt thế hệ kế cận.

2.2.2.3. Phát triển cá nhân và đề bạt nhân lực quản trị

Phát triển cá nhân nhân lực quản trị

Phát triển cá nhân là một thuật ngữ mô tả kinh nghiệm đào tạo, thực

hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp Nhân lực quản trị tiến bộ.

Bất kỳ Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước nào có mục đích giữ

chân những Nhân lực quản trị giỏi, thay thế những vị trí đang trống do về

hưu, rời bỏ Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước, thăng tiến từ trong Ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước… đều phải thực hiện các chương trình

phát triển cá nhân . điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những Nhân lực

quản trị mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt Ngân hàng thương mại có vốn nhà

nước với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cấp cao.

Nghiên cứu định hướng và phát triển cá nhân nhằm giúp cho cá nhân

phát hiện ra khả năng cá nhân, có quyết định lựa chọn đúng nghề. Nghiên

cứu định hướng cá nhân, giúp nhà quản trị tạo ra giá trị cho mỗi Nhân lực

quản trị và tuyển dụng được cán bộ, nhân viên có năng khiếu phù hợp với

công việc, khai thác đúng khả năng của họ.

Giá trị tạo ra cho Nhân lực quản trị

+ Phát hiện khả năng cá nhân.

+ Quyết định chọn lựa cá nhân đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào

giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm.

+ Thỏa mãn mục tiêu cá nhân, tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho NHTM

có vốn nhà nước.

Tuyển nhân lực quản trị có năng lực phù hợp với công việc

+ Khuyến khích nhân lực quản trị trung thành, tận tụy với tổ chức

+ Động viên nhân lực quản trị thực hiện công việc tốt hơn.

+ Khai thác và giúp nhân lực quản trị phát triển tiềm năng.

Đề bạt nhân lực quản trị

Theo Lê Thanh Hà [80], “đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao

động vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn

hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn”.

Mục đích của đề bạt là bố trí nhân lực quản trị vào một vị trí việc làm

còn trống mà vị trí đó được tổ chức đánh giá là cao hơn so với vị trí cũ nhằm

đáp ứng nhu cầu cán bộ và phát triển của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu

phát triển cá nhân của người lao động.

Như vậy, đề bạt không đồng nghĩa với việc bổ nhiệm người lao động

vào vị trí chức vụ cao hơn, đề bạt có các dạng sau:

Đề bạt ngang: Là việc chuyển người lao động sang một vị trí làm việc

khác có chức vụ hoặc vai trò tương đương, song có tiền lương cao hơn, có

điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn.

Đề bạt lên: Là việc thăng chức cho người lao động từ chức vụ hiện tại

lên chức vụ cao hơn có thể trong cùng một bộ phận hoặc chức vụ cao hơn ở

bộ phận khác. Chức vụ cao hơn này đi kèm với thù lao lao động cao hơn,

công việc uy tín và trách nhiệm lớn hơn, nhiều cơ hội phát triển hơn.

Đề bạt có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức và người

lao động. Đề bạt giúp tổ chức đáp ứng được nhu cầu về nhân lực trong từng

giai đoạn phát triển. Với một chính sách đề bạt tốt, tổ chức có thể giữ chân

được cán bộ nhân viên giỏi và thu hút được người tài đến làm việc cho tổ

chức. Bên cạnh đó, đề bạt được thực hiện tốt giúp cho cá nhân có cơ hội

khẳng định mình, củng cố và thúc đẩy ý chí phấn đấu vươn lên của họ.

Để việc đề bạt thực hiện tốt, cần đảm bảo các yêu cầu sau: (1) Dựa trên

yêu cầu công việc và có tiêu chuẩn rõ ràng; (2) Được thực hiện công khai,

minh bạch, đúng quy trình; (3) Chú ý đến hướng phát triển trong tương lai;

(4) Chính sách phải nhất quán, quy định cụ thể, rõ ràng và có biện pháp đào

tạo cho người dự kiến đề bạt; (5) Chính sách khuyến khích sự quan tâm của

cán bộ nhân viên trong tổ chức. Cần xây dựng được thang tiến bộ nghề

nghiệp để giúp người lao động thấy được khả năng, giúp họ xây dựng kế

hoạch đào tạo và tích lũy kinh nghiệm để đạt được những mục tiêu nghề

nghiệp cụ thể; (6) Cần quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của những

người liên quan đến đề bạt.

2.2.2.4. Đánh giá và kiểm soát hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị

Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết giúp các

NHTM có vốn nhà nước nhận biết được mức độ hoàn thành các mục tiêu

phát triển nguồn nhân lực đề ra. Đo lường hiệu quả đầu tư cho phát triển

nguồn nhân lực. Từ đó, làm tài liệu để báo cáo, sử dụng phân tích chiến lược

cũng như hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực tương lai.

Căn cứ vào đòi hỏi của từng chiến lược, kế hoạch hay chương trình

phát triển nguồn nhân lực mà đặt ra yêu cầu và mức độ phức tạp trong đánh

giá khác nhau. Đơn giản nhất chỉ là việc đánh giá về quy mô, cơ cấu và chất

lượng nguồn nhân lực. Ở mức độ cao hơn, cần thang đo cho mức độ hài lòng

của nhân viên, quản lý trực tiếp hay khách hàng để phản ánh lợi ích mà công

tác phát triển đem lại. Việc đo lường chính xác các lợi ích là một vấn đề phức

tạp. Nhưng sau đó, việc phân bổ các lợi ích đó cho các nhân tố ảnh hưởng để

đánh giá hiệu quả thật sự của hoạt động riêng lẻ như phát triển nguồn nhân

lực còn phức tạp hơn.

Kiểm soát hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị

Nếu như đánh giá là công việc mang tính thời điểm thì thanh tra, kiểm

tra và xử lý vi phạm lại đòi hỏi tính liên tục nhiều hơn. Thanh tra, kiểm tra và

xử lý vi phạm có thể dựa vào thông tin được báo cáo định kỳ, việc kiểm tra

đột xuất hay hình thành cơ chế kiểm soát chéo nội bộ.

Nhờ nỗ lực thanh tra, kiểm tra và xử lý vi phạm khoa học và hiệu quả,

các NHTM có vốn nhà nước có thể hạn chế hay ngăn chặn kịp thời các biểu

hiện tiêu cực xảy ra trong công tác phát triển nguồn nhân lực.

Ở cấp chiến lược, việc tranh tra, kiểm tra và xử lý vi phạm còn đòi hỏi

duy trì được sự cân bằng trong phát triển nguồn nhân lực với sự phát triển

chung của tổ chức. Đảm bảo tổ chức không bị rơi vào tình trạng thiếu hụt về

nhân sự, hay bị dư thừa nguồn nhân lực sau một thời gian tăng trưởng quá

nóng về quy mô.

Trong điều kiện kinh doanh thay đổi liên tục, diễn biến thị trường ngày

càng khó lường, nhu cầu thanh tra, kiểm tra và xử lý vi phạm phục vụ điều

chỉnh chiến lược, kế hoạch kịp thời ngày càng quan trọng.

Xuất phát từ đòi hỏi đó, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số

20/2019/QĐ-TTg quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ

chức của Cơ quan Thanh tra, giám sát ngân hàng trực thuộc Ngân hàng Nhà

nước Việt Nam. Một trong những nhiệm vụ của cơ quan này là trình Thống

đốc Ngân hàng Nhà nước quyết định, phê duyệt hoặc ban hành quyết định

chấp thuận danh sách những người được bầu, bổ nhiệm làm Hội đồng thành

viên, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Tổng Giám đốc (Giám đốc) của tổ

chức tín dụng, trừ nhân sự của ngân hàng thương mại do Nhà nước nắm giữ

100% vốn điều lệ, nhân sự do chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại ngân Nhà nước

nắm giữ trên 50% vốn điều lệ cử hoặc giới thiệu; chấp thuận người dự kiến bổ

nhiệm làm Tổng Giám đốc (Giám đốc) chi nhánh ngân hàng nước ngoài.

2.3. Chỉ tiêu đánh giá và nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân

lực quản trị trong ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước

2.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị

trong ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước.

2.3.1.1 Năng suất lao động

“Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người

trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản

xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản

phẩm [2, tr.119]. Thực chất nó là giá trị đầu ra do một lao động tạo ra trong

một khoảng thời gian nhất định. Đây là một trong những chỉ tiêu cơ bản nhất

trong đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực nói riêng, hiệu quả hoạt động của tổ

chức, doanh nghiệp nói chung.

Tổng đầu ra

Năng suất lao động=

Tổng lao động

Tổng đầu ra có thể biểu hiện bằng tổng sản lượng hoặc giá trị sản

phẩm, doanh thu…Năng suất lao động càng cao phản ánh hiệu quả của công

tác phát triển nguồn nhân lực quản trị của các ngân hàng thương mại có vốn

Nhà nước.. Tuy nhiên, để đánh giá đúng chỉ tiêu này cần xem xét các yếu tố

khác: hoạt động tài chính (lợi nhuận, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên

vốn đầu tư, …); (2) hoạt động thị trường (doanh thu, thị phần,…); và (3) suất

sinh lời của cổ đông (lợi tức của cổ đông, giá trị thị trường của cổ phiếu,…)

2.3.1.2 Chi phí nhân sự

Theo Davis và đồng nghiệp (1985) cho rằng: một trong những tiêu chí

đánh giá hiệu quả phát triển nguồn nhân lực nói chung là chi phí nhân sự mà

tổ chức đó sử dụng trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực nói chung và

nguồn nhân lực quản trị nói riêng. Nếu như năng suất lao động chỉ tiêu phản

ánh khả năng tạo ra của cải người lao động thì chi phí nhân sự phản ánh số tiền

mà tổ chức chi tiêu cho nhân sự. Chi phí nhân sự bao gồm lương và các chi phí

khác ngoài lương như: phụ cấp, trợ cấp, thưởng, phúc lợi, chi phí tuyển dụng,

đào tạo, phương tiện làm việc….

Để đánh giá chỉ tiêu Chi phí nhân sự trong hoạt động phát triển nguồn

nhân lực quản trị tại hệ thống các ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước. Từ

đó, đưa ra những nhận định về tính hiệu quả của công tác phát triển nguồn nhân

lực quản trị, có thể sử dụng 2 chỉ tiêu sau: Chi phí bình quân cho 1 nhân sự, tỷ

số chi phí nhân sự với tổng đầu ra.

- Chi phí trung bình cho 1 nhân sự:

Tổng chi phí nhân sự

Chi phí trung bình cho 1 nhân sự =

Tổng lao động

Chỉ tiêu này đánh giá số tiền trung bình tổ chức chi cho một nhân sự quản

trị, nó phản ánh chế độ ưu đãi của tổ chức dành cho người quản lý của ngân

hàng. Chỉ tiêu này cao cho thấy tổ chức đang tập trung đầu tư phát triển lao

động quản lý và người lao động quản lý được hưởng nhiều đãi ngộ từ tổ chức,

và ngược lại.

Tuy nhiên, khi đánh giá chỉ tiêu này, cần có sự đánh kết hợp với chỉ

tiêu năng suất lao động để thấy được chi phí có xứng đáng với hiệu quả đạt

được không.

- Tỷ số tổng đầu ra/ chi phí nhân sự

Chỉ tiêu này phản ánh một đồng chi tiêu cho nhân sự sẽ tạo được ra bao

nhiêu giá trị đầu ra của tổ chức.

Xét ở góc độ quản lý, nhà quản trị thường mong muốn tỷ số này càng cao

càng tốt vì khả năng tạo ra giá trị gia tăng của tổ chức từ một đồng chi phí cao.

Tuy nhiên, ở góc độ khác, nếu tỷ số này cao phản ánh việc phân chia thành quả

cho nhân lực quản trị không công bằng. Nếu tỷ số này quá thấp, thể hiện chi phí

nhân sự cao không xứng với giá trị được tạo ra.

2.3.1.3 Sự hài lòng của nhân viên

Để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức,

doanh nghiệp thì không chỉ đánh giá qua các chỉ tiêu về lợi ích tổ chức nhận

được từ nguồn nhân lực, hay chi phí tổ chức đầu tư cho nhân lực mà cần phải

đánh giá từ cảm nhận của người lao động hay nhân viên. Vì vậy, đánh giá

hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực cũng cần đánh giá được mức độ hài

lòng của nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp.

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của nhân viên trong

công việc và nó thường thiên về trạng thái cảm xúc hoặc tinh thần của một

con người. Theo E.A. Locke (1976) cho rằng "Sự hài lòng của nhân viên

trong công việc là một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả

thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người." Còn theo

Andrew Brin, sự hài lòng chính là việc yêu thích trong công việc “Nếu bạn

thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng trong công việc cao.

Nếu bạn không thích công việc của mình một cách mạnh mẽ, bạn sẽ cảm thấy

không hài lòng về công việc ".

Như vậy nói một cách đơn giản, sự hài lòng của nhân viên trong công

việc có thể được hiểu là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá

nhân có đối với công việc của họ. Khi một người nói rằng anh ấy có sự hài

lòng công việc cao, nó có nghĩa là anh ấy thực sự thích công việc của mình.

Cảm thấy tốt về nó và đánh giá cao công việc của mình.

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi

kết quả công việc đối với kỳ vọng như thế nào. Đáp ứng được hay vượt quá

mong đợi. Theo Davis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân

viên trong công việc được liên kết chặt chẽ với hành vi của cá nhân ở nơi làm

việc. Điều này có nghĩa là nếu một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà

họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làm việc. Nếu

nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ

hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi

nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực

đối với công việc, với người quản lý và đồng nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm

thấy họ được trả lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng

với công việc và thể hiện bằng những hành vi tích cực.

Tuy sự hài lòng của nhân viên là một trong chỉ tiêu quan trọng đánh

giá hiệu quả hoạt động quản trị nhân sự nhưng không dễ dàng để đánh giá bởi

nó liên quan đến cảm xúc của nhân viên đối với công việc của họ. Thông

thường để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, ngoài việc xem xét về tỷ

lệ thuyên chuyển, nghỉ việc của nhân viên, các tổ chức, doanh nghiệp thực

hiện bằng các cuộc phỏng vấn, khảo sát để lấy ý kiến của nhân viên về môi

trường làm việc, chế độ đãi ngộ,….

2.3.1.4 Nhóm chỉ tiêu đánh giá sự chuyển biến về số lượng, cơ cấu và chất

lượng nguồn nhân lực quản trị

Tỷ trọng nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học trở lên qua các năm,

tỷ trọng càng cao thì chất lượng nhân lực càng tốt. Tuy nhiên, khi xem xét chỉ

tiêu này cần đối chiếu với nội dung quy hoạch phát triển NNL CLC và kế

hoạch sản xuất kinh doanh theo từng thời kỳ hoặc đào tạo chưa sát với nhu

cầu sử dụng nhân lực của hệ thống ngân hàng. Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý

theo trình độ qua các năm. Đội ngũ cán bộ quản lý phải được nâng cao trình

độ chuyên môn theo lĩnh vực quản lý để nâng cao năng lực quản lý, khả năng

xác định và giải quyết vấn đề phức tạp. Các chỉ tiêu đánh giá nâng cao trình

độ nghề nghiệp cho nhân lực: có thể sử dụng các chỉ tiêu như: số lượng và tỷ

lệ nhân lực của tập đoàn được gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong và ngoài

nước; đào tạo đại học và sau đại học; được bồi dưỡng về lý luận chính trị, về

kiến thức quản lý... Nếu các chỉ tiêu trên tăng tức là trình độ nghề nghiệp của

nhân lực được nâng lên.

2.3.2. Nhân tố ảnh hưởng phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các

ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước

Các nghiên cứu của Chan and Lee, 2008; Chiu, 2003; Daly, 1973;

Dobson, 1999; Dyllick and Hockerts, 2002; Enyedi, 2002; Gladwin et al.,

1995; Hinrichsen, 1987; Melorose et al., 2015; Omann and Spangenberg,

2002.cho rằng có các nhóm nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến phát triển nguồn

nhân lực quản trị trong các ngân hàng tương mại có vốn nhà nước như nhóm

nhân tố bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài cụ thể như:

Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của các

ngân hàng.

Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang

tính tham vọng nhưng có thể đạt được của một định chế tài chính, giúp thúc

đẩy, khuyến khích tất cả thành viên của tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm

vụ được giao. Tầm nhìn là định hướng mà một ngân hàng tạo dựng nhằm

phát triển và củng cố hoạt động kinh doanh, là cơ sở để hoạch định đường lối

chiến lược của ngân hàng trong tương lai. Trong khi đó, các giá trị cốt lõi

phản ánh những chuẩn mực mà ngân hàng theo đuổi bất chấp mọi thay đổi.

Phát triển nguồn nhân lực cũng tuân theo đúng hệ thống giá trị mà tạo dựng

cá tính và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Các yếu tố này chính là căn cứ

để các ngân hàng xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản trị về kiến thức, kỹ năng

và thái độ. Chiến lược ngân hàng được xây dựng để mô tả tập hợp các hành

động nhằm thực thi sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi trong giai đoạn

dài hạn. Việc diễn giải chiến lược tổng thể thành chiến lược đơn vị thành

viên, chiến lược chức năng (trong đó có chiến lược phát triển nguồn nhân

lực), rồi tiếp đến là các chương trình, kế hoạch cụ thể là những tấm “bản đồ”

chi tiết hơn trong tổ chức. Các yếu tố trên đòi hỏi các NHTM có vốn nhà phải

luôn nỗ lực tự hoàn thiện chính mình, do đó đều có ảnh hưởng đến định

hướng lớn công tác phát triển nguồn nhân lực.

Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp

cao trong các NHTM có vốn Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực

Thị trường tài chính - ngân hàng cạnh tranh ngày càng mạnh, vì vậy

trình độ quản trị của đội ngũ lãnh đạo cần được nâng cao, việc quản trị ngân

hàng đòi hỏi yêu cầu mang tính hệ thống mới mẻ hơn so với trước đây. Là

những người nắm quyền quyết định lớn nhất, những vị trí cao cấp luôn có

khả năng tác động mãnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay kìm hãm

và thậm chí bác bỏ các chương trình, dự án phát triển nguồn nhân lực trong

ngân hàng. Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của

người lãnh đạo có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo.

Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực trong NHTM có vốn

Nhà nước

Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì phát triển nguồn nhân lực

trong NHTM có vốn nhà nước. Năng lực xây dựng chiến lược, xây dựng

chương trình, kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực; khả năng vận động

hành lang để thuyết phục giới lãnh đạo phê chuẩn và bảo trợ các dự án này;

khả năng điều phối, kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực

hiện; tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại của công tác phát triển

nguồn nhân lực.

Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nguồn nhân lực ở các NHTM

có vốn Nhà nước

Ở đây có thể kể tới: cơ sở vật chất (trung tâm đào tạo của ngân hàng,

hạ tầng công nghệ thông tin, cho đến những chi tiết nhỏ như phương tiện di

chuyển); nguồn kinh phí; chất lượng của đội ngũ giảng viên bán chuyên trách

nội bộ; hay mức độ cộng tác của các bộ phận, đơn vị trong công tác phát triển

nguồn nhân lực.

Văn hoá doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân lực trong các NHTM

có vốn Nhà nước

Nếu coi trọng văn hoá doanh nghiệp, đời sống của người lao động

được quan tâm nhiều hơn, mong muốn được đáp ứng dễ dàng hơn, do đó ảnh

hưởng tích cực đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của chính

ngân hàng đó. Ở một mức độ phát triển cao, phát triển nguồn nhân lực trở

thành một nét đẹp văn hoá được toàn thể tập thể lao động cam kết, tự giác và

nỗ lực thực thi. Ngược lại, với ngân hàng thương mại chưa xây dựng được

văn hoá phát triển nhân lực, hoạt động liên quan rất mang tính hình thức,

chống đối, hiệu quả thấp.

Chính sách của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực

Với chức trách quản lý xã hội, Nhà nước ban bố các chính sách để thúc

đẩy sự phát triển ở một số mặt nhất định, trong khi, hạn chế các yếu tố được

cho là bất lợi nhằm giúp xã hội phát triển cân bằng và bền vững. Về vấn đề

phát triển nguồn nhân lực, hầu hết các quốc gia đều ý thức được tầm quan

trọng và giá trị của việc phát triển. Chính sách Nhà nước về phát triển nguồn

nhân lực tác động đến các tổ chức cũng như công tác đào tạo phát triển nguồn

nhân lực theo các hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng

có thể gây trở ngại cho hoạt động của các tổ chức. Nhìn chung, các chính

sách tác động đến nguồn nhân lực quốc gia cũng như nguồn nhân lực các

vùng, các ngành, các tổ chức, trong đó có các NHTM có vốn Nhà nước. Ví

dụ: nhà nước ban hành luật lao động để điều chỉnh quan hệ lao động giữa

người lao động và người sử dụng lao động và các quan hệ xã hội liên quan

trực tiếp với quan hệ lao động. Trong phạm vi tổ chức nói chung và NHTM

có vốn nhà nước nói riêng, quan hệ lao động là mối quan hệ giữa người lao

động, đại diện của người lao động (công đoàn cơ sở) và người sử dụng lao

động trong việc thực hiện các quy định của pháp luật lao động và các cam kết

của tổ chức về hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, tiền lương, bảo

hiểm xã hội, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, an toàn vệ sinh lao động

và các điều kiện khác nhằm bảo đảm quyền và lợi ích của 2 bên tại tổ chức.

Khi quan hệ lao động trong ngân hàng được thực hiện theo đúng luật lao

động sẽ tạo sự yên tâm, động lực người lao động tích cực làm việc cũng như

thu hút được những nhân lực quản trị tốt tham gia vào tổ chức.

Nguồn cung nhân lực và sự phát triển thị trường lao động

Trong trường hợp nguồn cung nhân lực dồi dào và có trình độ cao,

ngân hàng dễ dàng tập hợp đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đặc biệt ở vị trí

nhân lực quản trị. Tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân sự mới, mở ra nhiều

triển vọng phát triển đột phá hơn nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu nguồn cung

nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, khi thị trường lao động phát triển

chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho ngân hàng thương mại, bao gồm

các NHTM có vốn Nhà nước.

Tình hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng nhanh, nhu cầu tín dụng trong xã

hội cao cũng là lúc ngân hàng thương mại có nhu cầu mở rộng quy mô hoạt

động. Khi đó, nguồn nhân lực ngân hàng thương mại thường gia tăng quy

mô. Trong giai đoạn kinh tế gặp khó khăn, ngân hàng có xu hướng tập trung

tái cấu trúc, phát triển theo chiều sâu cho nên thu hẹp quy mô nhân lực. Bên

cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là môi trường tốt cho các nỗ lực

phát triển.

Phát triển khoa học - công nghệ

Tiến bộ khoa học - công nghệ cung cấp cho ngân hàng thương mại

những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ và thân thiện, giúp xử lý các quy

trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác. Tuy nhiên, sự phát triển

nhanh chóng của khoa học - công nghệ đòi hỏi nhà quản trị phải linh hoạt

hơn, tư duy đổi mới hơn khi tác nghiệp. Hơn nữa, các nền tảng công nghệ có

vòng đời ngày càng thấp phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho

nguồn nhân lực cũng ngày càng ngắn đi. Hiện nay, thế giới đang bước vào kỷ

nguyên của cách mạng khoa học lần thứ 4 và nó đang có tác động sâu rộng

đến mọi ngành nghề, trong đó ngành ngân hàng là một trong những ngành bị

tác động lớn nhất. Trong tương lai, với những thành tựu về kỹ thuật công

nghệ của CMCN 4.0 làm thay đổi cấu trúc, phương thức hoạt động của các

ngân hàng và cung cấp nhiều dịch vụ hiện đại của hệ thống ngân hàng, hình

thành những sản phẩm dịch vụ tài chính mới như M-POS, Internet banking,

Mobile Banking, công nghệ thẻ chip, ví điện tử…; tạo thuận lợi cho người

dân trong việc sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiết kiệm được chi phí

giao dịch. Trong bối cảnh đó, chất lượng nguồn nhân lực được xem là vấn đề

cốt lõi quyết định sự thành công và phát triển bền vững trước những thay đổi

của CMCN 4.0 và quá trình hội nhập của ngành Ngân hàng hiện nay. Chất

lượng nguồn nhân lực không chỉ là về trình độ nghiệp vụ ngân hàng, mà đi

liền với đó là kỹ năng về vận hành công nghệ số, tính tuân thủ về quy trình

vận hành cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong môi trường CNTT…

Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng

Qúa trình toàn cầu hoá làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong mọi

ngành nghề. Các NHTM có vốn Nhà nước dù đang hoặc chưa vươn ra thế

giới, vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế ngay tại thị trường trong

nước. Để cạnh tranh có hiệu quả, ngân hàng thương mại buộc phải tìm kiếm

giải pháp để thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất hoạt động, trong đó giai pháp

chủ yếu là tập trung đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực, gồm cả

thu hút và giữ chân người tài và đặc biệt áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế trong

lĩnh vực ngân hàng như tiêu chuẩn Basel I, II, III. Trong quá trình áp dụng

tiêu chuẩn Basel, vấn đề nhân lực có thể xem là khó khăn, thách thức lớn

nhất đối với các NH Việt Nam. Tiêu chuẩn Basel, đặc biệt là tiêu chuẩn II và

III đòi hỏi nhu cầu nhân lực cho một kế hoạch kéo dài qua nhiều năm, NH sẽ

phải đối mặt với vấn đề số lượng, chất lượng tuyển dụng, đào tạo nhân lực để

đáp ứng với yêu cầu đặt ra. Điều này cho thấy, yếu tố nhân lực là một trong

những yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại trong việc áp dụng

tiêu chuẩn Basel tại các ngân hàng hàng.

Yếu tố văn hoá

Các NHTM có vốn Nhà nước trong quá trình mở rộng địa bàn hoạt

động (gắn với toàn cầu hoá và dịch chuyển lao động), có thể phải đối mặt với

hiện tượng đa văn hoá trong nguồn nhân lực. Chính sách phát triển nguồn

nhân lực, vì vậy, đôi khi cần điều chỉnh để tương thích với văn hoá từng cộng

đồng, vùng miền hay từng nhóm nhân lực trong tổ chức.

Văn hoá của Ngân hàng quy định mối quan hệ giữa các thành viên

trong đó. Nếu ngân hàng coi trọng giá trị là sự phấn đấu của các cá nhân hiển

nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản trị được chú trọng.

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để Ngân hàng có điều kiện thuận

lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực quản trị

chất lượng cao. Để môi trường làm việc thực sự thân thiết, gắn bó và được

duy trì bền vững thì việc xây dựng và phát triển văn hóa Ngân hàng thương

mại có vốn nhà nước là hết sức cần thiết.

Trong công tác quản lý điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng

phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp.

Nó dần bị thay thế bởi phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân

văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ

môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực quản trị, văn hóa Ngân

hàng được phân tích trên các tiêu chí cơ bản như: tác phong làm việc, phong

cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

Nguồn nhân lực quản trị có đặc thù riêng, trong bối cảnh cạnh tranh

giữa hệ thống các ngân hàng thương mại diễn ra khốc liệt như hiện nay, việc

hình thành nguồn nhân lực quản trị có chất lượng cao tạo ra lợi thế cạnh tranh

rất lớn. Khi bối cảnh có sự thay đổi, hướng tiếp cận phát triển nguồn nhân lực

quản trị cũng cần có sự thích ứng. Trên cơ sở tổng quan các nhân tố ảnh

hưởng và cơ sở lý luận cùng với đặc thù của nguồn nhân lực quản trị, trong

phạm vi luận án tác giả sẽ tập trung đánh giá các nhóm nhân tố ảnh hưởng

đến nguồn ngân lực quản trị theo bảng 2.1 sau:

Bảng 2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị

của ngân hàng thương mại

Các yếu tố

STT 1

Các yếu tố xã hội

tố môi

Các yếu trường

Các yếu tố kinh tế

Nguồn Chan and Lee, 2008; Chiu, 2003; Daly, 1973; Dobson, 1999; Dyllick and Hockerts, 2002; Enyedi, 2002; Gladwin et al., 1995; Hinrichsen, 1987; Melorose et al., 2015; Omann and Spangenberg, 2002 Arulrajah, 2015; Bramley et al., 2009; Dempsey et al., 2011; Han et al., 2013; Hopwood et al., 2005; Littig and Griessler, 2005; Peneda Saraiva and Silva Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008 Bangwal and Tiwari, 2015; Cherian and Jacob, 2012; Jackson et al., 2011; Mandip, 2012; Munasinghe, 1993; Road and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011

Các yếu tố văn hóa Tác giả đề xuất

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Trong các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị, tác giả nhận thấy rằng các yếu tố văn hóa có tác động mạnh nhưng

chưa được đề cập đến trong các nghiên cứu trước đây.

2.4. Kinh nghiệm một số ngân hàng quốc tế và bài học rút ra cho các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam trong phát triển

nguồn nhân lực quản trị

2.4.1. Ngân hàng Công thương Trung Quốc

Ngân hàng Công Thương Trung Quốc (ICBC) là một trong 3 ngân

hàng Nhà nước lớn nhất Trung Quốc đồng thời cũng là ngân hàng lớn nhất

thế giới xét về tổng tài sản. Ngân hàng này có vai trò quan trọng trong hệ

thống tài chính tiền tệ của quốc gia này. ICBC đã mở rộng mạng lưới hoạt

động lên tới 20 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới, Số phòng giao

dịch trên toàn cầu của ICBC là 162 điểm giao dịch khắp thế giới. Đến năm

2016, Ngân hàng ICBC đã trở thành ngân hàng thương mại có giá trị vốn hóa

trên thị trường cao nhất, mang về nhiều lợi nhuận nhất, được xem là ngân

hàng có tổng số khách hàng gửi tiết kiệm tại ngân hàng nhiều nhất [106].

Chính thức hoạt động tại thị trường Việt Nam kể từ năm 2010, đây là

ngân hàng đầu tiên của Trung Quốc mở rộng chi nhánh tại Việt Nam. Cho đến

năm 2018, ngân hàng Công thương Trung Quốc đã mở rộng chi nhánh hoạt

động tại 3 thành phố lớn của Việt Nam là Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng.

Với 36 năm kinh nghiệm tài chính và ngân hàng vượt qua nhiều thách thức vào

những thời điểm khó khăn nhất của nền kinh tế, cũng như khả năng nắm bắt cơ

hội kinh doanh trên thị trường toàn cầu, ICBC đã có nhiều kinh nghiệm, bài học

quý về chiến lược kinh doanh, nhất là vấn đề phát triển NNL.

Những tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực trước khi

ICBC cổ phần hóa

Thứ nhất, thiếu nguồn nhân lực quản lý chuyên sâu do thiếu các cơ chế

khuyến khích và có xu hướng chỉ tập trung vào cách giảm và kiểm soát chi

phí lao động, trong khi bỏ qua phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nhân lực

chủ yếu dựa vào thâm niên và mối quan hệ.

Thứ hai, việc lập chiến lược và kế hoạch phát triển nhân lực lực dài

hạn không được chú trọng và mang tính hình thức.

Thứ ba, phương pháp đào tạo lạc hậu, tập trung vào các bài giảng ngắn hạn.

Thứ tư, chương trình đào tạo và phát triển nhân lực đơn giản và phạm

vi bó hẹp chỉ tập trung vào nhóm quản trị cấp cao và các chuyên gia trong khi

bỏ các các cấp quản trị còn lại và người lao động.

Cuối cùng, thiếu kiểm tra đánh giá công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực.

Những kết quả đạt được khi ICBC thực hiện chiến lược phát triển

nguồn NLQT

Một là, tuyển chọn, hợp nhất và thúc đẩy tiến bộ của đội ngũ lao động

ở tất cả các địa bàn kinh doanh của ICBC. Tuyển chọn là một hoạt động

chiến lược của ICBC, song hành với sự tăng trưởng của ICBC trên toàn cầu

và trong các lĩnh vực kinh doanh mới mở. Phương châm “Thu hút, tôn vinh

và giữ chân mọi nhân tài, nam và nữ”. Những phẩm chất ưu tiên ở ứng viên:

cởi mở dễ tiếp thu; ham học hỏi; dễ thích nghi; độc lập tự chủ; khả năng làm

việc nhóm; quyết đoán; thích ứng với thay đổi công việc và di chuyển địa

điểm; biết ngoại ngữ. Các vị trí cần người đều được thông báo công khai trên

trang web của công ty, nội dung công việc, yêu cầu về trình độ của người

đảm trách những vị trí này, thời gian dự định tuyển lựa v.v… .Mọi người lao

động đều có thể đăng kí ứng cử nhờ vậy bộ phận nhân sự phát hiện được

những ứng viên sáng giá trước đây có khi bị bỏ sót.

Hai là, xác định đào tạo là đòn bẩy để nâng cao trình độ chuyên

nghiệp, cải thiện độ an toàn trong sản xuất và tạo thuận lợi cho nhân viên

thăng tiến. Mục tiêu chủ yếu là lấp khoảng cách giữa trình độ năng lực của

nhân lực quản trị với đòi hỏi của ngành ngân hàng đáp ứng hiện tại và tương

lai, tạo thuận lợi cho nhân lực quản trị phát triển. Ngân hàng bám sát quá

trình làm việc của nhân lực làm công tác quản trị, có kế hoạch đào tạo liên

tục cho nhân lực quản trị mới tuyển cũng như cho các nhân lực quản trị lớn

tuổi. Đào tạo về an toàn là ưu tiên số một, đào tạo về ngành nghề là tối cần

thiết để gia tăng trình độ chuyên nghiệp của người lao động.

Thứ ba, quốc tế hóa bộ máy quản trị.

ICBC khuyến khích việc tuyển dụng các nhân lực bản xứ có triển vọng

trở thành nhà lãnh đạo các chi nhánh. Họ tiến bộ dần qua các chức vụ được

giao ngày càng cao, tham dự các lớp huấn luyện, hội thảo được ICBC tổ chức

khắp thế giới. Khuyến khích đa dạng hóa, tạo cơ hội đồng đều cho mọi

người. Đào tạo tại địa phương để tuyển chọn tại địa phương. Ở một số nước

thường khó có thể tìm ra những ứng viên đủ tiêu chuẩn, vì thế ICBC có

những chương trình cấp học bổng, tập việc, thậm chí học bổng đi du học đại

học. Mỗi năm có 200 sinh viên của 30 nước được cấp học bổng sang Pháp

làm luận án thạc sĩ, tiến sĩ ngành tài chính ngân hàng. Năm 2011 tỉ lệ lao

động người nước ngoài: 64% tổng số lao động.

Thứ tư, đánh giá đúng năng lực người lao động và có chính sách đãi

ngộ tương xứng.

Chế độ tiền lương vừa phải có tính cạnh tranh với các ngân hàng khác

vừa phải đảm bảo công bằng trong ngân hàng. Ngoài tiền lương còn được

tặng cổ phiếu của ngân hàng. 91% người lao động hưởng lương cao hơn mức

lương tối thiểu của quốc gia nơi họ làm việc. Nam nữ bình đẳng trong công

việc và đãi ngộ. Lao động nữ: chiếm 30% trong tổng số đội ngũ lao động,

trong đó 23% là cán bộ với 15% là cán bộ lãnh đạo chủ chốt.

Thứ năm, thường xuyên điều tra mức hài lòng của nguồn nhân lực

quản trị.

Hai năm một lần tổ chức điều tra mức hài lòng, mức gắn bó với công

ty, các kiến nghị cải thiện mối quan hệ. Kết quả điều tra được công bố cho

toàn thể người lao động. Năm 2011 có 70.000 người của 324 cơ sở trong 90

quốc gia được phỏng vấn, 65% đã trả lời trong đó 80% tỏ ra hài lòng. Trong

10 người có 7 cho biết công việc đang làm giúp họ cảm thấy thỏa mãn.

Tháng 9/2008, ICBC thành lập cơ quan Khảo sát Xã hội chuyên nghiên cứu

dư luận người lao động về các vấn đề như: sự cân bằng giữa công việc với

đời sống riêng; sự bình đẳng về vận hội; hậu quả của làm việc xa tổ quốc;

làm gì để thụ hưởng tối đa những quyền lợi đã có, cần bổ sung thêm những

gì? Phải làm gì để áp dụng những phương thức lao động mới? v.v…

Thứ sáu, chú trọng an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe người lao

động, liên tục kiểm tra và cải thiện.

Hai năm một lần cơ quan ICBC Survey làm cuộc điều tra dư luận về văn

hóa an toàn, kết quả lần vừa rồi cho thấy 90% người lao động có ý thức thực

2.4.2. Ngân hàng Deutsche Bank của Đức

Deutsche Bank hay Deutsche Bank AG (theo tiếng Đức tức là Công

ty cổ phần Ngân hàng Đức) là tập đoàn ngân hàng tư nhân lớn nhất nước

Đức có trụ sở chính đặt tại Frankfurt am Main, được thành lập năm 1870.

Deutsche Bank là một trong ngân hàng có quy mô lớn nhất trên thế giới -

Với tổng tài sản 1501 tỷ Euro và 77.050 nhân viên, Deutsche Bank cung cấp

những dịch vụ tài chính hoàn hảo tại 72 quốc gia khắp thế giới, và Deutsche

Bank điều hành 75% khoản lợi nhuận ở thị trường nước ngoài. Ngân hàng

luôn cạnh tranh để trở thành nhà cung cấp hàng đầu trên thế giới về các giải

pháp tài chính đáp ứng yêu cầu khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng cho các

cổ đông, khách hàng và nhân viên. Tại Việt Nam, Deutsche Bank đã có mặt

từ năm 1992; là ngân hàng nước ngoài đầu tiên có chi nhánh tại Việt Nam

được cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử và là một trong ba ngân hàng

nước ngoài dẫn đầu trong việc cung cấp các sản phẩm phức hợp và dịch vụ

cho vay xuất nhập khẩu. Deutsche Bank có sàn giao dịch tại Việt Nam; là

nhà cung cấp tính thanh khoản hàng đầu cho hệ thống tài chính Việt Nam.

Riêng về lĩnh vực phát triển NNL quản trị của Deutsche Bank cho thấy

những kinh nghiệm sau:

Một là, xây dựng đội ngũ nhân lực quản trị chuyên nghiệp

Hai lĩnh vực chủ chốt của là kinh doanh ngân hàng và đầu tư (CIB);

quản lý khách hàng và tài sản (PCAM). Để phát triển hai lĩnh vực này, Deustche

Bank tập trung vào đội ngũ nhân lực quản trị chuyên nghiệp. Deustche Bank

hiểu rằng việc làm cho nhân lực quản trị của họ giỏi hơn làm tăng doanh thu

cũng như sự thỏa mãn của khách hàng. Deustche Bank cam kết xây dựng môi

trường làm việc dựa trên tinh thần học hỏi [84, tr.71, 72].

Hai là, Deustche Bank thực hiện phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

phù hợp với chi phí thấp và hiệu quả cao. Ngân hàng tìm ra cách thức, phương

pháp học tập hiệu quả để đạt mục tiêu trên với chi phí thấp. Quá trình học tập

không dựa trên nền tảng lớp học truyền thống mà còn tổ chức thành lập Trung

tâm Học tập điện tử dưới sự hỗ trợ của tổ chức DigitalThink. Qua đó, nhân lực

quản trị của ngân hàng có thể học tập hiệu quả ở bất kỳ lúc nào, từ bất kỳ máy

tính nào trên thế giới chỉ với một trình duyệt WEB và kết nối mạng toàn cầu.

Giải pháp học trên mạng này đã giúp cho Deustche Bank có thể sử dụng nguồn

lực bên ngoài 100%, nghĩa là không làm nặng thêm nguồn tài nguyên công nghệ

thông tin của ngân hàng mà sự triển khai lại nhanh chóng và việc cập nhật khóa

học thuận lợi vào bất kỳ lúc nào.

Ba là, chính sách tiền lương của Deustche Bank ưu đãi những lao động

có tay nghề cao đang giữ những vị trí then chốt, ổn định chế độ tăng phụ cấp

cho những lao động có trình độ kĩ thuật chuyên môn. Năm 2010 hãng tiếp tục

cải tiến các chế độ tiền lương, an sinh xã hội và bảo hiểm. Bằng cách thực

hiện rộng khắp chế độ giá trị kinh tế gia tăng, kiểm tra năng suất của mọi

người lao động, thực hiện những cuộc kiểm tra, đánh giá năng lực theo những

tiêu chí thống nhất, thực hiện với cấp dưới cũng như cấp trên, với người có

trình độ cao và thấp, với các chuyên viên kĩ thuật cũng như người thừa hành.

Bốn là, thực hiện nguyên tắc “dân chủ, công khai, đua tranh và xứng

đáng”, Deustche Bank chọn lựa và tuyển mộ trong nội bộ cũng như ở bên

ngoài những nam và nữ tài năng nhằm có đủ nguồn NLQT đảm bảo sự phát

triển của ngân hàng. Năm 2016, ngân hàn đã tuyển mộ 192 chuyên viên cao

cấp đồng thời nghiên cứu nhu cầu tuyển mộ nhân tài người nước ngoài để

đáp ứng các hoạt động sắp tới. Hãng đã có đầy đủ dữ liệu về nhân tài nước

ngoài trong đó mười người đã có tên trong “đề án nhiều nghìn” của đất nước.

Năm là, Deustche Bank ra sức củng cố các bộ phận làm công tác quản

lí, chuyên môn kĩ thuật và quốc tế hóa. Dựa trên nguyên tắc quản lí đa cấp,

Ngân hàng có chương trình đào tạo cơ bản và nhiều chương trình đào tạo

chuyên ngành nên tất cả mọi người đều được đào tạo. Trong năm 2018 hãng

lập ra 133 chương trình đào tạo về quản lý.

Cuối cùng, Deustche Bank tăng mạnh việc sử dụng và quản lí nguồn

NLQT địa phương, tạo nên một đội ngũ quản trị nhiều màu sắc do hoạt động

ngoài nước phát triển nhanh, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về nhân

tài, nhờ vậy mà tạo được khung cảnh làm việc hài hòa và đa văn hóa.

2.4.3. Ngân hàng ANZ

Bên cạnh nguyên tắc chung, mỗi ngân hàng cũng có những phương thức

và biện pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị riêng, phù hợp với điều kiện

và đặc điểm thực tế của đơn vị. Một trong những trường hợp tiêu biểu là ngân

hàng ANZ. Ban lãnh đạo ngân hàng luôn xác định ưu tiên theo đuổi chiến

lược chọn người giỏi nhất và đối đãi ứng viên tốt nhất cho từng công việc với

những yêu cầu rất cụ thể.

Ngân hàng ANZ là ngân hàng của Úc có trụ sở chính tại Melbourn được

thành lập vào năm 1951 với sự hợp nhất của Ngân hàng Trung Ương và The

Union Bank của Úc. Trong quá trình hình thành và phát triển, ngân hàng

ANZ đã khẳng định được sự trưởng thành với lực lượng lao động lên tới

51.000 và phục vụ khoảng chín triệu khách hàng trên toàn thế giới. Tại Úc,

ngân hàng phục vụ khoảng sáu triệu khách hàng tại hơn 570 chi nhánh. Từ

năm 1993, ANZ đã có mặt ở thị trường Việt Nam và đến năm 2008, ngân

hàng này chính thức được Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam cấp giấy phép

thành lập ngân hàng thương mại có 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam.

Ngân hàng ANZ cung cấp các sản phẩm tài chính cho khách hàng cá nhân và

tổ chức tại thị trường Việt Nam. Nhằm phát triển bền vững, trong những năm

qua ngân hàng ANZ có sự đầu tư phát triển mạnh mẽ về nguồn nhân lực.

Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ANZ khá linh động

và đa dạng như: đăng báo, thông tin nội bộ, đăng trên mạng, thông báo qua ANZ

network, thậm chí nhân viên đang công tác tại ANZ sẽ nhận được phần thưởng

xứng đáng khi giới thiệu được người phù hợp với vị trí tuyển dụng...

ANZ còn có chính sách tuyển dụng đa dạng, ví dụ tuyển người tại khu

vực ANZ đang hoạt động phối hợp với tuyển người trong cả nước, tuyển

chuyên gia nước ngoài phối hợp với Việt kiều và người được đào tạo tại Việt

Nam, tuyển cả nam lẫn nữ....

Về đào tạo, những chương trình đào tạo của ANZ không dàn trải mà

thực tế, tập trung và sắp xếp khoa học thông qua mạng truyền thông nội bộ,

và các lớp được tổ chức trong và ngoài nước khá thường xuyên cho từng cấp

bậc cụ thể.

Chương trình đào tạo “Đón chào thành viên mới” (Induction) được đặc

biệt chú trọng nhằm gây ảnh hưởng và tạo ấn tượng tốt đầu tiên cho nhân

viên, giúp họ tự tin và dễ dàng hội nhập, phấn đấu.

Ngoài ra, các chương trình hoạt động đội, nhóm cũng được xem là một

chiến lược nhân sự lâu dài, vì họ tin những ai có thể vui chơi cùng nhau sẽ

dễ làm việc chung với nhau cũng như dễ cùng nhau tạo nên thành công bằng

sức mạnh tập thể và trí tuệ tổng hợp.

Khi làm việc theo nhóm dự án, các thành viên từ nhiều phòng, ban khác

nhau có dịp làm quen, hiểu nhau hơn, và những kỹ năng ra quyết định, xử lý

mâu thuẫn cũng như giải quyết khó khăn có cơ hội tiếp cận với nhu cầu thực tế

sẽ mang lại kỷ niệm gắn kết nhân viên với công ty dưới một màu cờ sắc áo...

Cuối cùng, nếu cần thiết, ANZ sẵn sàng thuyên chuyển nhân viên sang

một vị trí phù hợp khác theo nguyện vọng và yêu cầu của họ nhằm giữ nhân

tài và giúp nhân viên phát triển toàn diện.

2.4.4. Bài học đối với ngân hàng thương mại có vốn nhà nước của Việt Nam

Qua nghiên cứu kinh nghiệm phát triển NNL quản trị của một số ngân

hàng trên thế giới, có thể rút ra một số bài học phát triển NNL quản trị cho

các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước của Việt Nam như sau:

Thứ nhất, các nhà lãnh đạo, quản lý cần nhận thức rằng NNL QT là

nguồn lực vô cùng to lớn và quan trọng của các tập đoàn, doanh nghiệp, cần

có các chính sách riêng thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ này.

Thứ hai, liên kết chiến lược phát triển NNL QT với chiến lược kinh

doanh. Tuyển dụng NNL có kỹ năng không chỉ cho công việc hôm nay mà

còn cho ngày mai.

Thứ ba, trong sử dụng và đãi ngộ cần đánh giá đúng năng lực và có

chính sách đãi ngộ tương xứng, chế độ đãi ngộ vừa phải có tính cạnh tranh

với các công ty khác vừa phải đảm bảo công bằng trong công ty.

Thứ tư, quốc tế hóa bộ máy quản trị, khuyến khích đa dạng hóa, tạo cơ

hội đồng đều cho mọi người. Thường xuyên điều tra mức hài lòng của người

lao động, mức gắn bó với công ty, các kiến nghị cải thiện mối quan hệ.

Cuối cùng, không ngừng nâng cao trình độ mọi mặt của NNL QT, các

chương trình phát triển toàn diện cả về thái độ, về kỹ năng và các năng lực

toàn diện. Khuyến khích và nuôi dưỡng một môi trường học tập liên tục để

khai thác các khả năng và tiềm năng của NNL. Sử dụng công nghệ thông tin

trong xây dựng và phổ biến các chương trình đào tạo để người lao động có

thể học tập mọi lúc, mọi nơi.

2.5 Phương pháp nghiên cứu

2.5.1 Quá trình thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu này gồm ba bước chính: (1) nghiên cứu thăm dò, (2) nghiên

cứu sơ bộ và (3) nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu thăm dò được thực hiện

thông qua nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu thăm dò với mục đích xác định

đối tượng phù hợp với yêu cầu nghiên cứu của đề tài. Đồng thời, xác định đối

tượng nghiên cứu để thực hiện nghiên cứu sơ bộ và chính thức. Từ đó, xây

dựng 04 bước trong quy trình để thực hiện nghiên cứu như:

Bước 1: Tác giả tổng hợp các nghiên cứu đi trước để xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị nói chung, từ đó xác định được

các biến cũng như định nghĩa và thang đo của từng biến.

Bước 2: Tác giả dựa vào các biến được xác định trong bước 1 từ đó xây dựng

thang đo cho nghiên cứu của mình.

Bước 3: Tác giả căn cứ vào thang đo được xây dựng trong bước 2 thực hiện

nghiên cứu định tính, đưa ra bảng phân tích tổng quát về các yếu tố.

Bước 4: Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên

1. Nghiên cứu thăm dò

Xác định các biến và định nghĩa, thang đo

2. Xây dựng thang đo

Thang đo (nháp)

Bảng hỏi (nháp)

3. Nghiên cứu định tính và

Bảng hỏi chính thức

4. Nghiên cứu định lượng chính thức

cứu định lượng sơ bộ với bảng hỏi chính thức.

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: tác giả đề xuất)

2.5.2 Thiết kê thang đo và xác định cỡ mẫu nghiên cứu

2.5.2.1 Thiết kê thang đo

(1)Yếu tố xã hội

Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến đặc điểm tính cách và hành vi ứng xử của

nhân lực trong xã hội, đặc biệt là ảnh hưởng đến nhu cầu mong muốn thành

đạt của cá nhân, ảnh hưởng đến mức độ tự tin và quyền lực của cá nhân và

thể hiện sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Thang đo yếu tố xã hội được phát triển

dựa trên thang đo của Chan and Lee, 2008; Chiu, 2003; Daly, 1973; Dobson,

1999; Dyllick and Hockerts, 2002; Enyedi, 2002; Gladwin et al., 1995;

Hinrichsen, 1987; Melorose et al., 2015; Omann and Spangenberg, 2002.

Bảng 2.2 Thang đo yếu tố xã hội ảnh hưởng đến phát triển

nguồn nhân lực quản trị

Thang đo

Tiêu chí đo lường

Mã hóa

Nguồn

Sự tôn trọng của xã hội đối

XH1

Chan and Lee, 2008; Chiu,

Các yếu tố xã

với cống hiến và vị trí của đội

2003; Daly, 1973; Dobson,

hội

ngũ nhân lực quản trị ngân

1999; Dyllick and Hockerts,

hàng ảnh hưởng đến sự phát

2002; Enyedi, 2002

triển nguồn nhân lực quản trị

trong các ngân hàng thương

mại có vốn Nhà nước.

Sự phát triển của các nhu cầu

XH2

Chan and Lee, 2008; Chiu,

xã hội ảnh hưởng mạnh đến

2003; Daly, 1973; Dobson,

phát triển đội ngũ nhân lực

1999; Dyllick and Hockerts,

quản trị

2002; Enyedi, 2002

Tôi thấy công bằng xã hội đã

XH3

Dyllick and Hockerts,

được thực hiện trong hoạt

2002; Enyedi, 2002; Gladwin

động phát triển đội ngũ nhân

et al., 1995; Hinrichsen, 1987;

lực quản trị của các ngân hàng

Melorose et al., 2015; Omann

thương mại có vốn Nhà nước.

and Spangenberg, 2002.

Tôi thấy tiến bộ xã hội ảnh

XH4

Dyllick and Hockerts,

hưởng đến phát triển đội ngũ

2002; Enyedi, 2002; Gladwin

nhân lực quản trị của các ngân

et al., 1995; Hinrichsen, 1987;

hàng thương mại có vốn Nhà

Melorose et al., 2015; Omann

nước

and Spangenberg, 2002.

Tôi thấy trách nhiệm xã hội

XH5

Chan and Lee, 2008;

của các ngân hàng thương mại

Chiu, 2003; Daly, 1973;

có vốn Nhà nước trong xã hội

Dobson, 1999; Dyllick and

đang được thực hiện đầy đủ.

Hockerts, 2002; Enyedi, 2002;

Gladwin

al.,

1995;

Hinrichsen, 1987; Melorose et

al.,

2015; Omann

and

Spangenberg, 2002.

Tôi thấy sự sẵn có của cơ hội

Chan and Lee, 2008;

XH6

nghề nghiệp làm quản lý trong

Chiu, 2003; Daly, 1973;

hệ thống ngân hàng ảnh hưởng

Dobson, 1999; Dyllick and

đến phát triển đội ngũ nhân

Hockerts, 2002; Enyedi, 2002;

lực quản trị của các ngân hàng

Gladwin

al.,

1995;

thương mại có vốn Nhà nước.

Hinrichsen, 1987; Melorose et

al.,

2015; Omann

and

Spangenberg, 2002.

Tôi thấy dễ tiếp cận nguồn

Chan and Lee, 2008;

XH7

nhân lực quản trị các ngân

Chiu, 2003; Daly, 1973;

hàng thương mại.

Dobson, 1999; Dyllick and

Hockerts, 2002; Enyedi, 2002;

Gladwin

al.,

1995;

Hinrichsen, 1987; Melorose et

al.,

2015; Omann

and

Spangenberg, 2002.

(Nguồn: tác giả tổng hợp và đề xuất)

(2) Yếu tố môi trường

Thang đo này được phát triển trên cơ sở khái niệm về thái độ đối với

hành vi của Ajzen (1991) – đó là sự đánh giá tích cực hay tiêu cực, ủng hộ

hay phản đối của một cá nhân về hành vi dự định thực hiện. Thang đo được

thiết kế trên cơ sở kế thừa và phát triển của nghiên cứu Arulrajah, 2015;

Bramley et al., 2009; Dempsey et al., 2011; Han et al., 2013; Hopwood et al.,

2005; Littig and Griessler, 2005; Peneda Saraiva and Silva Serrasqueiro,

2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008.

Bảng 2.3 Thang đo yếu tố môi trường ảnh hưởng đến phát triển

nhân lực quản trị

Thang đo

Tiêu chí đo lường

Mã hóa

Nguồn

Saraiva

and

Các yếu tố môi trường

MT1 Arulrajah, 2015; Hopwood et al., 2005; Littig and Griessler, 2005; Peneda Silva Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008.

MT3

and

MT2 Arulrajah, 2015; Bramley et al., 2009; Dempsey et al., 2011; Han et al., 2013; Hopwood et al., 2005;. Silva Saraiva Peneda Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008.

MT4 Arulrajah, 2015; Bramley et al., 2009; Dempsey et al., 2011.

Ngân hàng của tôi đã thiết kế công việc vì con người và hài hòa với tự nhiên) cho các thành viên trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực quản trị Ngân hàng của tôi đã hoạch định chiến lược nguồn nhân lực quản trị vì con người và hài hòa với tự nhiên Ngân hàng của tôi đã tạo được việc làm vừa kết hợp với vì con người vừa làm hài hòa với tự nhiên từ đó thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực quản trị Ngân hàng của tôi có lựa chọn xanh từ đó tác động tích cực đến phát triển nguồn lực quản trị Ngân hàng của tôi đang thực hiện chính sách xanh hóa từ đó ảnh hưởng tích cực đến phát triển nguồn nhân lực quản trị

Saraiva

MT6

and

MT5 Arulrajah, 2015; Bramley et al., 2009; Dempsey et al., 2011; Han et al., 2013; Hopwood et al., 2005; Littig and Griessler, 2005; Peneda Saraiva and Silva Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008. Peneda Silva Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008.

Ngân hàng của tôi đang đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động theo hướng bảo vệ môi trường Ngân hàng của tôi đã xây dựng chương trình đào tạo xanh cho đội ngũ nhân lực quản trị

MT7 Arulrajah, 2015; Bramley et al., 2009; Dempsey et al., 2011; Han et al., 2013; Hopwood et al., 2005; Littig and Griessler, 2005; Peneda Saraiva and Silva Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008.

Ngân hàng của tôi đã xây dựng hệ thống quản lý khuyến khích xanh hóa đối với đội ngũ nhân lực quản trị

MT8 Hopwood et al., 2005; Littig and Griessler, 2005; Peneda Saraiva and Silva Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008.

MT9 Arulrajah, 2015; Peneda Saraiva and Silva Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008.

Ngân hàng của tôi đã xây dựng cơ chế kỷ luật nhân viên minh bạch, công bằng tạo điều kiện phát triển mạnh mẽ nguồn nhân lực quản trị Ngân hàng của tôi đang xây dựng các mối quan hệ xanh với đội ngũ nhân lực quản trị

MT10 Littig and Griessler, 2005; Peneda Saraiva and Silva Serrasqueiro, 2007; Randolph, 2004; Teck Hui, 2008. (Nguồn: tác giả tổng hợp và đề xuất)

(3) Yếu tố kinh tế

Thang đo này được kí hiệu là KT được đo lường thông qua các thang đo

từng được sử dụng trong các nghiên cứu của Bangwal and Tiwari, 2015;

Cherian and Jacob, 2012; Jackson et al., 2011; Mandip, 2012; Munasinghe,

1993; Road and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011.

Bảng 2.4 Thang đo yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến phát triển

nguồn nhân lực quản trị

Thang đo

Nguồn

Mã hóa KT1

Tiêu chí đo lường Ngân hàng của tôi đã sử dụng nguồn nhân lực quản trị hiệu quả

and

Jacob,

Các yếu tố kinh tế

Bangwal and Tiwari, 2015; 2012; Cherian Jackson et al., 2011; Mandip, 2012; Munasinghe, 1993; Road and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011.

Ngân hàng của tôi đã sử dụng chi phí phát triển nguồn nhân lực hiệu quả

KT2 Munasinghe, 1993; Road and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011.

and

KT3 Cherian

Ngân hàng của tôi đảm bảo công việc và cơ hội thăng tiến cho nguồn nhân lực quản trị

Jacob, 2012; Jackson et al., 2011; Mandip, 2012; Munasinghe, 1993; Road and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011.

KT4

Bangwal and Tiwari, 2015; Mandip, 2012; Munasinghe, 1993; Road and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011.

KT5

Bangwal and Tiwari, 2015; Cherian and Jacob, 2012; Jackson et al., 2011; Mandip, 2012

Ngân sách đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị của Ngân hàng được đầu tư đúng mức và thực hiện thường xuyên. Với tư cách là nhà quản lý, tôi đã thực hiện cam kết của mình đầy đủ với các thành viên trong doanh nghiệp

KT6 Mandip, 2012; Munasinghe, 1993; Road and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011.

Ngân hàng của tôi trang bị đảm bảo cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại cho đội ngũ nhân lực quản trị làm việc đạt hiệu quả cao. Ngân hàng của tôi luôn chủ động cập nhật các chính sách kinh tế vĩ mô để nâng cao kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ nhân lực quản trị

KT7 Munasinghe, 1993; Road and Kingdom, 2013; Wright and Mcmahan, 2011.

(Nguồn: tác giả tổng hợp và đề xuất)

(4) Yếu tố văn hóa

Yếu tố văn hóa tác động mạnh đến hành vi ứng xử và nền văn hóa

doanh nghiệp của hệ thống các ngân hàng. Từ đó, tác động đến cách thức,

phương pháp và nội dung phát triển nguồn nhân lực quản trị của các ngân

hàng. Đặc thù văn hóa của mỗi quốc gia khác nhau ảnh hưởng khác nhau đến

nhận thức và phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng.

Bảng 2.5 Thang đo các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến phát triển

nguồn nhân lực quản trị

Tiêu chí đo lường

Mã hóa

Nguồn

Thang đo

Ngân hàng của tôi đã xây dựng sứ mệnh, tầm

VH1

Tác giả đề xuất

Các yếu

nhìn, các giá trị cốt lõi tác động tích cực đến hoạt

tố văn

động phát triển nguồn nhân lực quản trị

hóa

Ngân hàng của tôi đã xây dựng văn hoá doanh

VH2

Tác giả đề xuất

nghiệp tác động tích cực để phát triển nguồn nhân

lực quản trị

Văn hóa vùng miền ảnh hưởng đến công tác phát

VH3

Tác giả đề xuất

triển nguồn nhân lực quản trị

Ngân hàng của tôi đã có chế độ đãi ngộ tốt với

VH4

Tác giả đề xuất

đội ngũ nhân lực quản trị

Văn hóa tuyển dụng, bổ nhiệm của ngân hàng của

VH5

Tác giả đề xuất

tôi dành cho đội ngũ nhân lực quản trị đã có tác

động tích cực đến phát triển đội ngũ nhân lực

quản trị.

Tác động của văn hoá đến nguồn nhân lực quản

VH6

Tác giả đề xuất

trị không chỉ tập trung ở nhu cầu mong muốn của

họ mà còn được thể hiện qua thái độ của con

người đối với bản thân mình, đối với người khác,

đối với các chủ thể tồn tại trong xã hội…

(Nguồn: tác giả tổng hợp và đề xuất)

(5) Phát triển nguồn nhân lực quản trị

Bảng 2.6 Thang đo về phát triển nguồn nhân lực quản trị

Tiêu chí đo lường

Mã hóa

Thang

đo

Phát triển

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị của Ngân

NL1

nguồn

hàng thương mại có vốn Nhà nước hiệu quả

nhân

lực

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị của các

NL2

quản trị

Ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước theo hướng

nhân lực xanh

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị của các

NL3

Ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước cần có lộ trình

và giải pháp phù hợp

(Nguồn: tác giả tổng hợp và đề xuất)

2.5.2.2 Xác định cỡ mẫu

Để đảm bảo độ tin cậy và khách quan của dữ liệu thu thập được, tác giả

sử dụng công thức lấy mẫu theo phân tích nhân tố khám phá EFA và công

thức lấy mẫu theo phân tích hồi quy đa biến

Công thức lấy mẫu theo phân tích nhân tố khám phá EFA

N = 5 * số biến đo lường tham gia EFA

Theo Hair và cộng sự (2014) để sử dụng EFA thì kích thước mẫu tối thiểu

phải đạt 50 và muốn tốt hơn thì kích thước mẫu cần đạt từ 100 trở lên. Tỷ lệ số

quan sát trên một biến phân tích là 5:1 hoặc 10:1, một số nhà nghiên cứu cho rằng

tỷ lệ này nên là 20:1. “Số quan sát” ở đây chính là số phiếu khảo sát hợp lệ; “biến

đo lường” là một câu hỏi đo lường trong bảng khảo sát.

Trong luận án, bảng khảo sát chia làm 3 phần, trong đó phần thứ 3 của

bảng hỏi có 32 câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (tương ứng với 31

biến quan sát thuộc các nhân tố khác nhau), 32 câu hỏi này được sử dụng để

phân tích trong một lần EFA. Áp dụng tỷ lệ 5:1, cỡ mẫu tối thiểu sẽ là 32 × 5

= 160, nếu tỷ lệ 10:1 thì cỡ mẫu tối thiểu là 32 × 10 = 320. Kích thước mẫu

này lớn hơn kích thước tối thiểu 50 hoặc 100, vì vậy bài nghiên cứu này cần

cỡ mẫu tối thiểu để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA là 160 hoặc

320 tùy tỷ lệ lựa chọn dựa trên khả năng có thể khảo sát được của tác giả.

Công thức lấy mẫu theo phân tích hồi quy đa biến

N = 50 + 8 * số biến độc lập tham gia hồi quy

Đối với kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích hồi quy, Green (1991)

cho rằng để thực hiện phân tích hồi quy thì kích thước mẫu tối thiểu cần phải

có được tính theo hai trường hợp sau:

Thứ nhất, nếu mục đích của phép hồi quy trong nghiên cứu chỉ đánh giá

mức độ phù hợp tổng quát của mô hình như R2, kiểm định F,... thì cỡ mẫu tối

thiểu là 50 + 8m (m là số biến độc lập tham gia vào hồi quy). Như vậy, kích

thước tối thiểu của luận án được tính theo công thức 50 + 8 x 5 = 90.

Thứ hai, nếu mục đích của phép hồi quy trong nghiên cứu muốn đánh giá

các yếu tố của từng biến độc lập như kiểm định t, hệ số hồi quy,… thì cỡ mẫu

tối thiểu nên là 104 + m (m là số biến độc lập tham gia vào hồi quy). Như vậy,

kích thước mẫu tối thiểu của luận án được tính theo công thức 104 + 5 = 109.

Trong phân tích dữ liệu, cỡ mẫu của nghiên cứu càng lớn thì sai số trong

các ước lượng sẽ càng thấp và khả năng đại diện cho tổng thể càng cao. Sau

một thời gian khảo sát các nhà quản trị của Agribank, Viettinbank,

Vietcombank và BIDV, tác giả đã thu được 197 kết quả phản hồi, trong đó có

193 kết quả hợp lệ. Với 4 biến độc lập, 1 biến phụ thuộc, 32 biến quan sát và

dựa trên các cách tính cỡ mẫu tối thiểu đã nêu ở trên, cỡ mẫu của bài nghiên

cứu là 193 hoàn toàn phù hợp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

2.5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Phát triển nguồn nhân lực quản trị tại ngân hàng thương mại có vốn Nhà

nước có tính đặc thù riêng, bên cạnh những số liệu thứ cấp, nhằm luận giải

các vấn đề đặt ra trong luận án và đạt được mục tiêu nghiên cứu tác giả tập

trung thu thập dữ liệu sơ cấp. Các bước thu thập dữ liệu sơ cấp như sau:

Bước 1: Xác định đối tượng điều tra

Đối tượng điều tra của luận án là các nhà quản trị cấp bộ phận, cấp

trung gian và cấp cao của bốn ngân hàng: Agribank, Viettinbank,

Vietcombank và BIDV tại Hà Nội bằng bảng câu hỏi chi tiết. Các nhà quản

trị của 4 ngân hàng trên tại Hà Nội là đủ mang tính đại diện vì:

- Phương thức hoạt động các chi nhánh trong hệ thống ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước ở các tỉnh, thành trên cả nước là giống nhau.

- Hội sở chính của các ngân hàng được chọn nghiên cứu tập trung ở Hà Nội.

- Bốn ngân hàng kể trên đang quản lý trực tiếp 3 ngân hàng trong nhóm

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước. Cụ thể: ngân hàng nhà nước chỉ định

ngân hàng Vietcombank quản trị - điều hành ngân hàng VNCB còn VietinBank

quản trị - điều hành ngân hàng Ocean Bank và ngân hàng GP Bank.

Bước 2: Xác định cỡ mẫu

Quy mô mẫu được xác định nhằm đảm bảo độ tin cậy và tính đại diện

của dữ liệu thu thập được. Do đó, tác giả dựa trên hai phương pháp chọn cỡ

mẫu theo EFA và hồi quy đa biến để xác định cỡ mẫu tối thiểu. Kết quả sau

khi phát bảng hỏi online đến đối tượng nghiên cứu thu về 193 bản khảo sát

hợp lệ sử dụng trong quá trình phân tích.

Bước 3: Thiết kế bảng hỏi

Sau khi phát triển các thang đo đo lường cho từng nhân tố trong mô hình

nghiên cứu, tác giả tiếp tục xây dựng bảng câu hỏi điều tra thực nghiệm. Dựa

trên việc tham khảo các nghiên cứu trước đó, ý kiến của giảng viên hướng

dẫn và các chuyên gia (được trình bày tại phụ lục 5), bảng câu hỏi được thiết

kế gồm 3 phần.

Phần 1: Thông tin cơ bản của đối tượng tham gia

Bao gồm những thông tin về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, hệ thống

ngân hàng. Những thông tin này sẽ phân chia tổng thể nghiên cứu theo các chiều

khác nhau giúp tác giả dễ dàng so sánh và đưa ra những quyết định, đề xuất.

Phần 2: Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các

Ngân hàng thương mại có Vốn nhà nước

36 câu hỏi đánh giá nguồn nhân lực quản trị trong NHTM có vốn Nhà nước

28 câu hỏi hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị trong NHTM có

vốn nhà nước.

Phần 3: Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân

lực quản trị tại các Ngân hàng có vốn Nhà nước

Sử dụng thang đo Likert 5 điểm chỉ các mức độ đồng ý đối với các câu

hỏi về các nhóm yếu tố có tác động theo thang đo đã đề xuất. Phiếu khảo sát

được thực hiện trên cơ sở thang đo đã chọn thông qua việc tham khảo ý kiến

chuyên gia, tổng hợp từ lý thuyết, tài liệu liên quan đến phát triển nguồn nhân

lực quản trị trong NHTM có vốn nhà nước cũng như thảo luận nhóm về các

nhân tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực quản trị trong

NHTM có vốn nhà nước tại Việt Nam. Nội dung và các biến quan sát trong

các thành phần được hiệu chỉnh phù hợp. Tất cả các biến quan sát trong các

thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm được sắp xếp từ nhỏ đến lớn

với số càng lớn là càng đồng ý với nhận định đưa ra (1: Hoàn toàn không

đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Tạm đồng ý, 4: đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý).

07 câu hỏi về tác động của xã hội đến phát triển nguồn nhân lực quản trị

của các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

10 câu hỏi về tác động của môi trường đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị của các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

06 câu hỏi về tác động của yếu tố kinh tế đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị của các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

06 câu hỏi về tác động của yếu tố văn hóa đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị của các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

03 câu hỏi về phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các Ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

Bước 4: Điều tra thử

Nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của dữ liệu thu thập. Sau

khi thiết kế xong bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra thử đối với 15 nhà quản

trị của ngân hàng một cách ngẫu nhiên. Điều tra thử sẽ giúp tác giả hiệu

chỉnh bảng hỏi thông qua đánh giá độ dễ hiểu của câu hỏi và những khó khăn

của người trả lời trong quá trình điền bảng khảo sát và thời gian để điền một

khảo sát.

Bước 5: Chỉnh sửa phiếu hỏi

Sau cuộc điều tra thử, lắng nghe phản ứng và ý kiến của người tham gia

điều tra, tác giả đã quyết định giữ nguyên số câu hỏi như thiết kế ban đầu, chỉ

chỉnh sửa nội dung sao cho người tham gia điều tra có thể hiểu một cách dễ

dàng hơn cũng như hoàn thành được phiếu điều tra nhanh hơn. Phiếu hỏi

chỉnh sửa về câu từ và cách diễn đạt nhằm làm rõ thuật ngữ và vấn đề nghiên

cứu nhằm chuẩn hóa nội dung, giúp người tham gia khảo sát hiểu vấn đề

nghiên cứu, đồng thời đảm bảo nội dung nghiên cứu hiệu quả, kết quả nghiên

cứu đảm bảo mức độ tin cậy.

Bước 6: Tiến hành phát phiếu điều tra chính thức

Tác giả tiến hành phát công khai phiếu điều tra online thông qua công

cụ google biểu mẫu đã thiết kế sẵn. Đường link khảo sát được gửi đi thông

qua các lớp đào tạo lãnh đạo tương lai, phòng nhân lực của 04 ngân hàng

Agribank, Viettinbank, Vietcombank và BIDV.

Bước 7: Lọc phiếu điều tra

Sau khi kiểm tra thấy có 04 bản khảo sát không hợp lệ và bị loại do một

bộ phận người tham gia khảo sát điền qua loa và thiếu nhiều mục dẫn đến

việc sai lệch thông tin. Tổng số bản khảo sát hợp lệ là 193 phiếu.

Theo kế hoạch lấy mẫu, cỡ mẫu cần thu về là 200 mẫu với tổng số bảng câu

hỏi phát ra để khảo sát là 197 tương ứng với tỷ lệ trả lời dự kiến đạt 98,5%. Sau

khi kiểm tra các bảng câu hỏi thu về có 04 bảng không hợp lệ do chưa được hoàn

thành xong, kết quả còn lại 193 bảng hợp lệ được sử dụng để phân tích dữ liệu.

Thống kê thông tin của các mẫu điều tra được trình bày ở bảng 3.17.

Bảng 2.7. Thông tin mẫu nghiên cứu

Số lượng (người) 193

Thông tin mẫu Giới tính

Nam Nữ

103 92

Loại hình ngân hàng

193

NHTM cổ phần NHTM nhà nước Khác

77 111 5

Số lượng lao động trong ngân hàng

193

Dưới 5.000 Trên 10.000 5.000 - 10.000

50 115 29

Trình độ học vấn

193

Đại học Cao Đẳng Sau Đại học Trung cấp

Tỉ lệ (%) 100% 52.82 47.18 100% 39.90 57.51 2.59 100% 25.77 59.28 14.95 100% 52.60 2.60 42.90 1.50

103 5 84 3

Số năm công tác quản lý

193

1 - 3 năm 4 - 5 năm Dưới 1 năm Trên 5 năm

30 23 26 11

193 Cấp độ quản trị

125 53 15

Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp trung Quản trị cấp cao

193 Độ tuổi

100% 15.31 11.73 13.27 56.63 100% 64.77 27.46 7.77 100% 14.80 52.55 25.51 5.61 1.02

29 103 50 11 2

25 - 30 31 - 40 41 - 50 Dưới 25 Trên 50

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Bước 8: Phân tích dữ liệu Dựa vào số liệu đã được thu thập, tác giả tiến hành phân tích trên phần mềm SPSS.20 để kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố, mức độ phù hợp của mô hình, từ đó đưa ra được những nhận xét cụ thể về sự tương quan, sự ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước; sử dụng phần mềm AMOS để xây dựng các mô hình cấu trúc tuyến tính, từ đó phân tích các mô hình với độ

chính xác hơn các kỹ thuật thống kê đa biến tiêu chuẩn.

2.5.4 Phương pháp phân tích định lượng 2.5.4.1. Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả được tác giả sử dụng nhằm mô tả, tóm tắt tập dữ liệu nhất định từ đó đại diện cho toàn bộ hoặc một mẫu của một tổng thể mẫu nghiên cứu. Sử dụng phương pháp này giúp tác giả hiểu được tính chất cũng như mô tả được một bộ dữ liệu cụ thể bằng cách đưa ra các tóm tắt ngắn về mẫu và các thông số của dữ liệu. Loại thống kê mô tả phổ biến nhất là các thông số xu hướng tập trung gồm: giá trị trung bình, trung vị và yếu vị, các thông số này được sử dụng ở hầu hết các cấp độ toán học và thống kê.

Trong luận án này, nhằm mô tả các đặc điểm về mẫu nghiên cứu nhằm thấy được sự khác nhau về giới tính, độ tuổi, vị trí, ngân hàng tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả. Từ đó, cung cấp những thông tin định lượng phức tạp của bộ dữ liệu lớn thành các mô tả đơn giản về các đặc điểm của mẫu để nhận xét xem trong mẫu nghiên cứu có bao nhiêu người phân theo các biểu hiện như nam-nữ hay các độ tuổi khác nhau,… 2.5.4.2 Phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo

Để xác định và loại bỏ biến quan sát không có những đóng góp nhiều cho thang đo, từ đó tăng độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụng hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation). Hệ số này có ý nghĩa quan trọng trong phân tích độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, giúp nhà nghiên cứu xác định được biến quan sát nào ít đóng góp cho thang đo và từ đó, cân nhắc việc loại bỏ biến quan sát để tăng độ tin cậy cho thang đo.

Cronbach’s alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái niệm nghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát (các câu hỏi) trong thang đo. Nó cho biết trong các biến quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường khái niệm nhân tố, biến nào không. Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố tốt thể hiện rằng các biến quan sát chúng ta liệt kê là rất tốt, thể hiện được đặc điểm của nhân tố mẹ, chúng ta đã có được một thang đo tốt cho nhân tố mẹ này. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cùng nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach’s alpha có giá trị từ 0.8 trở lên đến gần 1.0 là thang đo tốt; từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Song, cũng có nhiều nhà nghiên cứu (Nunnally,

1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) đề nghị hệ số Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

Hệ số Cronbach’s Alpha chỉ đo lường độ tin cậy của thang đo (bao gồm từ 3 biến quan sát trở lên) chứ không tính được độ tin cậy cho từng biến quan sát. Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1]. Về lý thuyết, hệ số này càng cao càng tích cực (thang đo càng có độ tin cậy cao). Tuy nhiên điều này không hoàn toàn chính xác. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là trùng lắp trong thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2013) 2.5.4.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA-Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà dựa vào mối tương quan giữa các biến, được sử dụng phổ biến để đánh giá giá trị thang đo (tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) hay rút gọn một tập biến. Trong nghiên cứu này, phân tích nhân tố được ứng dụng để tóm tắt tập các biến quan sát vào một số nhân tố nhất định đo lường các thuộc tính của các khái niệm nghiên cứu. Mục đích của phương pháp này là để xác định các thành tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị bằng phần mềm SPSS 20.0. Đây là một phương pháp định lượng dùng để đánh giá giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo. Nghiên cứu sử dụng phương pháp trích yếu tố principal components và phép quay varimax để xem xét các thuộc tính quan trọng bên dưới thỏa mãn yêu cầu: Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của EFA. Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể) bị bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi: 0.5 ≤ KMO ≤ 1 và Sig < 0.05. Trường hợp KMO < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy) > 0,50 (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Tiêu chí eigenvalue để xác định số lượng nhân tố được dừng ở nhân tố có eigenvalue tối thiểu bằng 1 (≥1) (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Số lượng nhân tố trích được đáp ứng được giả thuyết ban đầu về số lượng

(thang đo giá trị phân biệt) (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Trọng tải nhân tố của biến quan sát trên nhân tố mà biến đó đo lường phải

cao và các trọng tải trên các nhân tố khác mà biến đó không đo lường phải thấp

(thang đo đạt giá trị hội tụ). Trọng tải nhân tố ≥ 0,5 hoặc chênh lệch giữa hai

trọng số cùng đo lường một biến quan sát > 0,3 (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Tổng phương sai trích (TVE) thể hiện thang đo giải thích được bao nhiêu

phần trăm sự biến thiên của dữ liệu. TVE ≥ 50%, nghĩa là phần chung phải lớn

hơn phần riêng và sai số, nếu ≥ 60% là tốt (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

2.5.4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy tuyến

tính bội

Tác giả sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý

nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình, biết được

mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Ta có phương

trình hồi qui như sau.

Y = β0 + β1.X1 + β2.X2 + β3.X3 + β4.X4 + ε

Y: Phát triển nguồn nhân lực quản trị (Biến phụ thuộc)

X (X1, X2, X3,X4): Các nhân tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị (biến độc lập)

β (β1, β2, β3,… β7): hệ số hồi quy riêng phần

ε : biến độc lập ngẫu nhiên

Mong đợi kỳ vọng của các biến độc lập biến thiên cùng chiều với biến

phụ thuộc và mang dấu dương (+). Nghĩa là giá trị phân tích các biến độc lập

có giá trị dương (+) thì mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến dự

định khởi sự kinh doanh của sinh viên là tác động thuận chiều.

Ngoài ra, trong một mô hình nghiên cứu, ngoài biến độc lập và biến phụ

thuộc, mô hình có thể có thêm một hoặc nhiều biến điều tiết. Biến điều tiết là

biến làm thay đổi độ mạnh (strength) và dạng (form) của mối quan hệ giữa

biến độc lập và phụ thuộc (Baron & Kenny 1986; Saunders 1956; Sharma &

cộng sự 1981; Zedeck 1971).

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Để có căn cứ cần thiết để đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân

lực quản tại các ngân hàng thương mại có vốn nhà của Việt Nam ngoài phần

lý luân, trong chương này còn phân tích kinh nghiệm phát triển NNL quản trị

của một số ngân hàng lớn trên thế giới. Với vị thế là những NHTM hàng đầu

Việt Nam, NHTM có vốn nhà nước của Việt Nam từ buổi sơ khai, bắt đầu

hình thành trong giai đoạn đầu với rất nhiều khó khăn, số lượng nhân sự ít,

chất lượng không cao và cơ cấu bất hợp lý đến nay NNL nói chung và nhân

lực quản trị nói riêng của các ngân hàng này đã từng bước được bổ sung,

hoàn thiện và phát triển mạnh mẽ. Công tác phát triển NNL quản trị đã hướng

lên tầm cao mới là phục vụ xây dựng mô hình một NHTM hiện đại theo

chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Vì vậy, nghiên cứu kinh nghiệm phát triển

NNL quản trị của một số NHTM lớn trên thế giới, bao gồm cả những kinh

nghiệm thành công và chưa thành công để rút ra những bài học kinh nghiệm

cho NHTM có vốn nhà nước của Việt Nam là việc làm đặc biệt cần thiết góp

phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và vị thế của NTTM

có vốn nhà nước trên thị trường trong nước và quốc tế. Với việc kế thừa, sử

dụng và phát huy kinh nghiệm phát triển NNL quản trị tại các NHTM trên

thế giới cộng với việc luôn tự học hỏi, đổi mới công tác tổ chức, quy mô

nhân sự, mạng lưới chi nhánh… NHTM có vốn nhà nước tự tin trở thành

một trong những NHTM hàng đầu Việt Nam.

Chương 2 cũng tập trung làm rõ phương pháp nghiên cứu, cách thức

tiến hành xây dựng bảng khảo sát, thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu. Luận giải

cách thức lấy mẫu và kích thước mẫu nghiên cứu để đảm bảo kết quả nghiên

cứu khách quan và có độ tin cậy cao.

Chương 3

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ

CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

TẠI VIỆT NAM

3.1. Khái quát thực trạng nguồn nhân lực và nguồn nhân lực quản trị

của NHTM có vốn nhà nước tại Việt Nam

Sau một thời gian tiến hành làm thử việc chuyển hoạt động ngân hàng

sang kinh doanh XHCN, ngày 26/3/1988 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị

định 53/HĐBT với định hướng cơ bản là “chuyển hẳn hệ thống ngân hàng

sang hoạt động kinh doanh”. Tổ chức, bộ máy của Ngân hàng Nhà nước được

kiện toàn, sắp xếp lại để thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tiền tệ, tín

dụng, đồng thời làm chức năng ngân hàng của ngân hàng; ngân hàng chuyên

doanh thực hiện nhiệm vụ kinh doanh tín dụng và dịch vụ ngân hàng.

Theo đó, bốn ngân hàng chuyên doanh được thành lập trên cơ sở chuyển

và tách ra từ Ngân hàng Nhà nước, gồm: Ngân hàng Công thương Việt Nam,

Ngân hàng Phát triển nông nghiệp, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt

Nam, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam.

Cho đến trước khi Pháp lệnh Ngân hàng ra đời (1990), ở Việt Nam chỉ

có 4 NHTM nhà nước với cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động của các ngân

hàng này hoàn toàn do nhà nước bổ nhiệm và quản lý. Điều này đ dẫn đến

hạn chế không tận dụng ưu thế của các đối tác khác, khó đổi mới quản lý,

nâng cao hiệu quả hoạt động.

Năm 1997, Quốc hội thông qua Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và

Luật Các tổ chức tín dụng, tạo nền tảng pháp lý căn bản cho hệ thống Ngân

hàng tiếp tục đổi mới hoạt động phù hợp với cơ chế thị trường và hội nhập

quốc tế. Đến đầu những năm 2000, Chính phủ có kế hoạch cổ phần hóa

NHTM nhà nước nhằm đưa lĩnh vực tài chính - ngân hàng phát triển ngang

tầm với các nước trong khu vực.

Cổ phần hóa các ngân hàng thương mại nhà nước được thực hiện theo

các nguyên tắc nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối; nâng cao năng lực tài

chính, năng lực quản trị điều hành phù hợp với tiêu chuẩn và thông lệ quốc

tế; tạo điều kiện để các ngân hàng thương mại nhà nước phát triển nhanh,

nâng cao năng lực cạnh tranh, tiếp tục là nòng cốt trong cung cấp dịch vụ

ngân hàng và nắm giữ thị phần lớn, chi phối.

Trong gần 50 ngân hàng tại Việt Nam hiện nay có 7 ngân hàng có vốn

nhà nước chi phối, được chia thành 2 nhóm như sau:

- Các ngân hàng quốc doanh: Là những ngân hàng thương mại được mở

bằng 100% nguồn vốn từ ngân sách nhà nước. Ngân hàng quốc doanh bao

gồm: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank);

Ngân hàng TNHH MTV Dầu khí toàn cầu (GP Bank); Ngân hàng TNHH

MTV Đại Dương (Oceanbank); Ngân hàng TNHH MTV Xây dựng (CB).

- Các ngân hàng Thương mại cổ phần sở hữu vốn nhà nước trên 50%:

Đây là những ngân hàng được thành lập dưới sự góp vốn của hai hay nhiều

cá nhân hoặc công ty cổ phần, trong đó nguồn vốn nhà nước chiếm hơn 50%

cổ phần của ngân hàng đó. Ngân hàng Thương mại Cổ phần bao gồm các

ngân hàng: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV); Ngân

hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank); Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam (VietinBank).

Hình 3.1. Phân loại các NHTM có vốn nhà nước hiện nay

Nguồn:https://tbck.vn/phan-loai-ngan-hang-thuoc-so-huu-nha-nuoc-

hien-nay-40783.html

Như vậy, các NHTM có vốn nhà nước tại Việt Nam gồm 7 ngân hàng

là: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank);

Ngân hàng TNHH MTV Dầu khí toàn cầu (GP Bank); Ngân hàng TNHH

MTV Đại Dương (Oceanbank); Ngân hàng TNHH MTV Xây dựng (CB).

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV); Ngân hàng TMCP

Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank); Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam (VietinBank).

Thuộc nhóm các NHTM có vốn nhà nước, nhưng trong giai đoạn tái cơ

cấu hệ thống ngân hàng giai đoạn 2011 - 2015, NHNN Việt Nam chọn

phương án mua 03 ngân hàng, bao gồm: Ngân hàng TMCP Xây dựng

(VNCB), Ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu (GP Bank), Ngân hàng TMCP

Đại Dương (Ocean Bank) với giá 0 đồng. Đây là những giải pháp hoàn toàn

phù hợp với thông lệ quốc tế và khu vực trong quá trình tái cơ cấu NHTM và

các TCTD. Trường hợp của Ngân hàng TMCP Xây dựng (VNCB), Ngân

hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu (GP Bank) và Ngân hàng TMCP Đại Dương

(Ocean Bank). Đây đều là ngân hàng yếu kém được đặt vào trường hợp phải

áp dụng biện pháp kiểm soát đặc biệt theo quy định tại khoản 3, Điều 146 về

“áp dụng kiểm soát đặc biệt”, Luật các TCTD. Ngoài ra, cả 3 ngân hàng này

tiếp tục bộc lộ nhiều yếu kém, mất tính thanh khoản, kinh doanh thua lỗ…

Đối với 3 NHTM được NHNN mua lại, NHNN chỉ định Vietcombank

và VietinBank quản trị điều hành các NHTM được giao tiếp quản

(Vietcombank quản trị - điều hành VNCB và VietinBank quản trị - điều hành

Ocean Bank và GP Bank). Sau khi “thanh lọc” tài sản xấu từ các ngân hàng 0

đồng, lộ trình tiếp theo là NHNN sẽ giảm vốn sở hữu của mình bằng cách

bán ra cho tư nhân vì kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới cho thấy, lộ

trình “tiếp quản ngân hàng - tái cấu trúc - bán ra lại thị trường” giúp giảm

thiểu chi phí giải cứu các ngân hàng.

Bảng 3.1. Danh sách các ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước

(Đến 30/6/2020) Đơn vị: Tỷ đồng

Số giấy phép,

Vốn

Số CN &

TT

Tên ngân hàng

ngày cấp

điều lệ

SGD

Công

thương Việt Nam

142/GP-NHNN

37.234

155

(Vietinbank)

ngày 03/7/2009

Ngoại Thương Việt Nam

286/QĐ-NH5

35.978

101

(Vietcombank)

ngày 21/9/1996

Đầu tư và Phát triển Việt Nam

84/GP-NHNN

34.187

190

(BIDV)

ngày 23/4/2012

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

280/QĐ-NH5

triển Nông

thôn Việt Nam

30.473

939

ngày 15/01/1996

(Agribank)

Ngân hàng TNHH MTV Đại

663/QĐ-NHNN

4.000

Dương (OceanBank)

ngày 6/5/2015

1304/QĐ-

Ngân hàng TNHH MTV Dầu khí

NHNN

ngày

3.018

toàn cầu (GP Bank)

7/7/2015

Ngân hàng TNHH MTV Xây

250/QĐ-NHNN

3.000

dựng (CBBank)

ngày 5/3/2015

Nguồn:https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal

Thống kê được đại diện Vụ Tổ chức cán bộ NHNN đưa ra tại buổi tọa

đàm cho biết, tính đến thời điểm ngày 1/6/2020, toàn ngành Ngân hàng ước

tính có 346.614 người, với cơ cấu trình độ gồm: 569 người là tiến sĩ (chiếm

0,16%), 20.286 người có trình độ thạc sĩ (chiếm 5,85%), 263.927 người có

trình độ đại học (chiếm 76,16%), 23.453 người có trình độ cao đẳng (chiếm

6,77%), 20.054 người có trình độ trung cấp (chiếm 5,79%), 18.325 người có

trình độ sơ cấp hoặc chưa qua đào tạo (chiếm 5,79%).

Về cơ cấu nhân lực theo các hệ thống, số nhân lực làm việc trong hệ

thống Ngân hàng Nhà nước là 6.871 người; hệ thống các TCTD là 339.723

người, bao gồm các nhóm TCTD như sau: Nhóm NHTM nhà nước là

110.947 người, khối NHTM cổ phần là 161.211 người, quỹ tín dụng nhân

dân là 14.500 người, công ty tài chính là 41.937 người…

Tuy nhiên, trong những năm gần đây hệ thống ngân hàng nói chung và

các ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước nói riêng đang thiếu hụt nghiêm

trọng nguồn nhân lực quản trị có trình độ chuyên môn nghiệp vụ then chốt,

có năng lực nghiên cứu, dự báo, xây dựng chiến lược, định hướng phát triển

hệ thống ngân hàng, tái cơ cấu ngân hàng, xây dựng chính sách vĩ mô về tiền

tệ ngân hàng, thanh tra giám sát an toàn hệ thống và thanh toán.

3.2. Thực trạng nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương

mại có vốn nhà nước của Việt Nam

Việc đánh giá hiện trạng nguồn NLQT giúp xác định những điểm

mạnh và điểm yếu của đội ngũ cán bộ trong các NHTM có vốn nhà nước, từ

đó chỉ ra năng lực, kỹ năng còn thiếu so với yêu cầu, công việc trong hiện tại

và tương lai, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển

nguồn NLQT. Kết hợp với việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nâng

cao năng lực của đội ngũ NLQT giúp cho việc xây dựng kế hoạch phát triển

nguồn NLQT trong các NHTM có vốn nhà nước phù hợp với yêu cầu phát

triển của các ngân hàng cũng như từng cá nhân.

3.2.1. Về số lượng

Số lượng nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương mại có vốn

nhà nước trong giai đoạn 2015-2019 có sự gia tăng đáng kể, đặc biệt NLQT cấp

trung và cấp cơ sở để đáp ứng yêu cầu phát triển của các ngân hàng.

Qua Bảng 3.2, cho thấy tổng NLQT cấp cao tại 4 ngân hàng tăng

6,49% nhưng nếu xét từng ngân hàng có sự tăng giảm khác nhau. Cụ thể:

Vietcombank tăng 20%, trong khi đó tại BIDV giảm 21,7% và Viettinbank

giảm 18,1%. Nguyên nhân sự thay đổi này do quá trình tái cơ cấu tại BIDV

sau khi ông Trần Bắc Hà (nguyên chủ tịch HĐQT) bị bắt cũng quá trình tái

cơ ban kiểm soát tại Viettinbank cũng như việc bổ nhân sự mới do xuất phát

từ việc NHNN đưa một loạt nhân sự mới vốn là các lãnh đạo cấp Vụ của

Ngân hàng Nhà nước vào đại diện phần vốn NHNN tại các ngân hàng như:

Vietcombank, BIDV, VietinBank và những người đại diện này được bầu bổ

sung vào HĐQT. Theo đại diện NHNN, điều này nhằm nâng cao tính giám

sát và quản trị vốn Nhà nước tại các ngân hàng.

Đối với NLQT cấp trung và cấp cơ sở có sự gia tăng nhiều nhất do

việc mở thêm chi nhánh và phòng giao dịch của các ngân hàng. Cụ thể:

NLQT cấp trung v tăng 13,79% và NLQT cấp cơ sở tăng 10,47%. Trong 4

ngân hàng được chọn nghiên cứu, NLQT cấp trung và cấp cơ sở tăng nhiều

nhất tại Agribank lần lượt là 36% và 17,48%, tiếp đến là Vietcombank tăng

lần lượt là 14,85% và 17,8%, hai ngân hàng Viettinbank và BIDV đang trong

quá trình cải tổ để gia tăng tính hiệu quả điều hành nên có xu hướng tinh gọn

lại bộ máy quản trị cho nên mức độ tăng thấp, cụ thể: BIDV tăng lần lượt là

4,24% và 5,08%, Viettinbank tăng lần lượt là 4% VÀ 3,55% (xem Bảng 3.2).

Bảng 3.2. Số lượng nhân lực quản trị (chỉ tính tại khối ngân hàng) tại các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước (đơn vị: người)

2019

2015 CT

Ngân hàng

Tăng/ giảm

Vietcombank

404

2.096

464

Tăng/ giảm (%) 14,85

Tăng/ giảm (%) 20

2.470

17,8

BIDV

566

5.168

-21,7

590

4,24

5.431

5,08

Viettinbank

625

3.320

-18,1

650

3.438

3,55

Agribank

500

5.043

680

5.925

17,48

Tổng

77 2.095 15.627

6,49

2.384 13,79 17.264 10,47

82

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên 2015 và 2019 của các ngân hàng

Để đánh giá đúng thực chất khía cạnh số lượng nguồn nhân lực quản

trị tại các ngân hàng, cần phải xem xét thêm các vấn đề khác có liên quan

như: cơ cấu nguồn nhân lưc quản trị theo trình độ học vấn, theo giới tính và

theo độ tuổi.

Thực tế hiện nay cho thấy tại các NHTM có vốn nhà nước, khi tuyển

dụng cũng như đề bạt và bổ nhiệm các vị trí quản lý rất coi trọng yếu tố trình

độ học vấn, chính vì vậy toàn bộ NLQT đều có trình độ đại học trở lên. Qua

Bảng 3.3, cho thấy nguồn NLQT của cả 4 ngân hàng đều có trình độ đại học

trở lên, tập trung nhiều ở đại học chuyên ngành tài chính ngân hàng và có sự

gia tăng đáng kể trong giai đoạn 2015-2019. Cụ thể: NNQT có trình độ đại

học năm 2015 là 11.577 người chiếm 65% tổng NNLQT và sau đại học là

6.232 người chiếm 35%. Đến năm 2019, NLQT tăng 2,27% lên 11.840 và

sau đại học tăng 2,26% lên 7.890. Điều này cho thấycơ cấu nguồn NLQT

theo trình độ chuyên môn các NHTM có vốn nhà nước hiện nay vẫn chịu tác

động mạnh bởi nguyện vọng cá nhân và tâm lý sính bằng cấp. Những người

có bằng cấp cao về trình độ đào tạo (đại học, thạc sĩ, tiến sĩ) thường có vị trí

làm việc tốt. Ngoài ra, chế độ tiền lương và đãi ngộ vẫn đang ưu tiên nhiều

hơn cho lực lượng lao động quản lý so với lao động trực tiếp cũng góp phần

làm cho số nhân lực quản lý có trình độ bậc đại học tăng nhanh thời gian qua

trong giai đoạn vừa qua. Bên cạnh đó, sự gia tăng số lượng NLQT có trình độ

học vấn từ đại học trở lên cũng cho thấy các NHTM có vốn nhà nước đã có

sự đầu tư rất lớn về trình độ học vấn cho nguồn NLQT của mình để đáp ứng

với yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế cũng như cuộc cách mạng công

nghệ lần thứ tư.

Bảng 3.3. Cơ cấu nguồn nhân lực quản trị theo trình độ học vấn tại các

NHTM có vốn nhà nước (Đơn vị tính: người)

2015

2019

ĐH

SĐH

ĐH

SĐH

Năm

Vietcombank BIDV Viettinbank Agribank Tổng

1.775 882 1.638 3.624 2.014 3.743 2.464 1.388 2.579 3.617 3.977 1.948 11.577 6.232 11.840

Tăng/ giảm (%) 8,36 -3,17 -4,45 9,95 2,27

Tăng/ giảm (%) 34,12 19,91 18,29 36,03 2,26

1.183 2.415 1.642 2.650 7.890

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên 2015 và 2019 của các ngân hàng

Ngành ngân hàng là một trong những ngành có tỷ lệ nữ giới chiếm tỷ

lệ cao nhất và tỷ lệ nữ giới ngày càng gia tăng theo từng năm. Cụ thể: Qua

bảng 3.4 cho thấy, trong giai đoạn 2015-2019, mặc dù tỷ lệ NLQT nam giới

vẫn chiếm tỷ lệ lớn nhưng NLQT nữ đang ngày càng có xu hướng gia tăng.

Cụ thể: năm 2015, NLQT nữ giới là 5.345 người chiếm 30% đến năm 2019

NLQT nữ giới là 6.906 người chiếm 35% tổng NLQT tại các ngân hàng

tương ứng với mức tăng 29,2% về số lượng. Điều này cho thấy các ngân

hảng ngày càng chú trọng nhiều hơn tới bình đẳng giới cũng như coi trọng

vai trò của nữ giới trong công tác điều hành và quản lý và nó phù hợp với xu

thế chung của thế giới hiện nay.

Bảng 3.4. Cơ cấu nhân lực quản trị theo giới tính tại các NHTM có vốn

nhà nước (Đơn vị tính: người)

2015

2019

Năm

Nam

Nữ

Nam

Tăng/

Nữ

Tăng/

giảm

(%)

Vietcombank

1.764

756

1.922

8,95

1.036

37,03

BIDV

4.029

1.728

3.926

-2,55

2.113

22,2

Viettinbank

2.776

1.191

2.669

-3,85

1.437

20,65

Agribank

3.895

1.670

4.307

3,64

2.320

38,92

Tổng

12.464 5.345 12.824

2,88

6.906 29,2

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên 2015 và 2019 của các ngân hàng

Về độ tuổi, qua Bảng 3.5 cho thấy, nguồn nhân lực quản trị tại các

ngân hàng chủ yếu tập trung ở lứa tuổi từ 45 cho đến 60 và tỷ lệ này có xu

hướng gia tăng. Cụ thể: năm 2015, NLQT ở lứa tuổi từ 45 đến 60 là 13.266

người chiếm 74,5% đến năm 2019 đã tăng 14,68% tương ứng với 14.681

người chiếm 74,4%. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế, đây là lứa tuổi

có độ chín về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cũng như kỹ năng quan hệ

mà những yếu tố này rất cần thiết cho nhà quản trị.

Bảng 3.5. Cơ cấu nhân lực quản trị theo độ tuổi tại các NHTM có vốn

nhà nước (Đơn vị tính: người)

2015 2019

Năm <45 45-60 >60 <45 45-60 >60

Tăng/ giảm (%)

979 BIDV

Vietcombank 1.008 1.512 4.781 Viettinbank 1.388 2.577 1.169 4.396 Agribank 4.544 13.266 Tổng 0 0 2 0 2 Tăng/ giảm (%) 1.272 26,19 1.685 11.44 -0,23 1.268 29,51 4.770 8,3 2.791 -5,4 1.313 1.192 1,96 5.435 23,63 5.045 11.02 14.681 10,66 1 1 2 0 4 Tăng/ giảm (%) 100 100 0 0 100

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên 2015 và 2019 của các ngân hàng

Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy, đa số NHTM có vốn nhà nước đều

nhận xét số lượng và cơ cấu nguồn NLQT của ngân hàng phù hợp giữa tỷ lệ

giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn. Các NLQT trong ngân hàng không

phải kiêm nhiệm nhiều công việc, chức danh cùng lúc. Bộ máy quản lý của

ngân hàng không bị chồng chéo giữa các bộ phận, phòng ban chức năng.

3.2.2. Về chất lượng

Chất lượng nguồn NLQT của các NHTM có vốn nhà nước được đánh

giá thông qua khung năng lực thực hiện nhiệm vụ ở 3 cấp độ quản lý trong

ngân hàng: NLQT cấp cao, NLQT cấp trung và NLQT cấp cơ sở. Năng lực

thực hiện nhiệm vụ phụ thuộc vào sự hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật, kỹ

năng lãnh đạo và giải quyết công việc hàng ngày của các NLQT và đặc biệt

còn phụ thuộc vào thái độ, phong cách làm việc của họ. Nghiên cứu này sẽ

đưa ra những đánh giá năng lực hiện có của NLQT ở 3 cấp trong NHTM có

vốn nhà nước.

3.2.2.1. NLQT cấp cao

Đối với NLQT cấp cao, phiếu đánh giá gồm 4 tiêu chuẩn lớn (Năng

lực tư duy, Năng lực quản lý, Năng lực chuyên môn, Quan hệ giao tiếp và

ứng xử), với 14 tiêu chí cụ thể:

Bảng 3.6. Năng lực thực hiện nhiệm vụ nguồn NLQT cấp cao

STT

Năng lực nguồn NLQT

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Hoàn toàn đồng ý và đồng ý (%)

Hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý (%)

Năng lực tư duy

Khả năng phân tích tổng hợp

3.20

0.615

10.7

30.7

3.16

0.717

18.7

34.7

Khả năng hoạch định chiến lược, sách lược

1 2

Năng lực quản lý và điều hành 3.53

0.697

18.7

30.7

2.93

0.502

9.3

3 4

3.15

0.730

34.7

5

3.37

0.785

42.7

6

Đánh giá cán bộ, khuyến khích động viên Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với định hướng phát triển Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và được sự đồng thuận của cán bộ Tạo lập được môi trường làm việc đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác 7 Ra quyết định quản lý phù hợp

3.19

0.748

38.7

và kịp thời

Năng lực chuyên môn 3.21

0.684

14.7

36

8

3.09

0.738

22.7

32

9

3.53

0.977

50.7

Hoạch định chiến lược và kế hoạch PT chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng PT đội ngũ cán bộ chuyên môn phù hợp với sự phát triển chuyên ngành Đề ra và thực hiện đúng chính sách khen thưởng, kỷ luật

10 Năng lực giao tiếp, ứng xử 3.17

0.724

18.7

11

Thiết lập và phát triển các mối quan hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế, các đối tác 12 Có kỹ năng đàm phán, thương

2.87

0.502

6.7

3.44

0.904

18.7

53.3

3.19

0.711

17.3

13 14

thuyết Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị Có khả năng tiếp cận và đánh giá chính xác thông tin liên quan đến thị trường

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Về năng lực tư duy, có 2 tiêu chí cụ thể là khả năng phân tích tổng hợp

và khả năng hoạch định chiến lược, sách lược. Hai tiêu chí này được đánh giá

không cao, cụ thể: với tiêu chí về khả năng phân tích tổng hợp được đánh giá

với điểm trung bình 3,20 và 30,7% người được hỏi nhận định rằng NLQT cấp

cao có tầm nhìn dài hạn về sự phát triển của ngân hàng. Với tiêu chí khả năng

hoạch định chiến lược và sách lược được đánh giá với điểm trung bình là

3,16 và có 34,7% người được hỏi khẳng định rằng NLQT cấp cao đề ra được

kế hoạch thực hiện được mục tiêu chiến lược (có khả năng tổng hợp và phân

tích môi trường hoạt động; hiểu được đặc điểm điều kiện và khả năng phát

triển của ngành).

Trong một môi trường luôn biến động thì việc nhận rõ cơ hội, thách

thức và những ảnh hưởng có thể có của môi trường tác động đến hoạt động

của ngân hàng là hết sức quan trọng. Do vậy, năng lực phân tích tổng hợp và

kỹ năng phân tích môi trường hoạt động cho NLQT cần được nâng cao hơn

nữa trong tương lai gần.

Việc xác định mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và xây dựng kế hoạch để đạt

được mục tiêu dựa trên định hướng chiến lược là yêu cầu cần để tổ chức duy

trì và phát triển. Vì vậy, ngân hàng cần thiết phải nâng cao năng lực đó của

các NLQT trong thời gian tới.

Về năng lực quản lý và điều hành, nói chung của NLQT được đánh giá

ở mức trung bình (điểm từ 2,93 đến 3,53). Trong đó, hai tiêu chí là” đánh giá

cán bộ, khuyến khích động viên” và “tạo lập được môi trường làm việc đoàn

kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác” được cho điểm cao nhất

(lần lượt là 3,53 và 3,37). Đây là điểm mạnh của đội ngũ NLQT cấp cao

trong các NHTM có vốn nhà nước tiếp tục được phát huy. Trong khi đó thì

tiêu chí “Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với định hướng

phát triển của ngân hàng” được đánh giá thấp nhất với điểm trung bình =

2,93. Điều này cho thấy, cho thấy việc đánh giá cán bộ và khuyến khích động

viên cán bộ nhân viên đã được thực hiện khá tốt theo đúng quy định của pháp

luật và quy chế của các ngân hàng. Song để phát huy cao hơn nữa tinh thần

làm việc hăng say của NLQT, để giữ lại những người tài, lãnh đạo các

NHTM có vốn nhà nước cần có những cơ chế động viên, chế độ thưởng phù

hợp cũng như kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ phù hợp hơn.

Về năng lực chuyên môn: Ngoài năng lực tư duy, quản lý điều hành nói

trên, một quản lý giỏi cũng cần hiểu biết sâu, nắm vững kiến thức chuyên

ngành phụ trách. Kết quả khảo sát cho thấy đội ngũ NLQT có chuyên môn

trên mức trung bình như so với những yêu cầu của thị trường hiện nay vẫn

còn chưa đủ (điểm trung bình dao động trên 3,0). Cụ thể: với tiêu chí “hoạch

định chiến lược và kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc

phạm vi phụ trách” được đánh giá mức 3,21 là không cao. Cũng thấy trong

tiêu chuẩn về năng lực tư duy, việc xác định và xây dựng kế hoạch thực hiện

mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cũng chỉ ở mức 3,16. Cho nên kỹ

năng xây dựng và kế hoạch thực hiện mục tiêu đặt ra rất cần được đội ngũ

NLQT của ngân hàng chú trọng và có biện pháp nâng cao trong thời gian tới.

Về quan hệ giao tiếp và ứng xử, Khả năng giao tiếp, ứng xử được đánh

giá trên mức trung bình với các tiêu chí cụ thể trong nhóm này là thiết lập và

phát triển các mối quan hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế, đối tác, giải

quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị) đều được cho điểm trên 3,0.

Khả năng đàm phán, thương thuyết và ra quyết định được đánh giá ở

mức thấp nhất (điểm trung bình = 2,87). Chỉ có 6,7% người được hỏi trả lời

NLQT có kỹ năng này khá tốt. Việc nắm bắt kỹ năng đàm phán và thương

thuyết phục vụ rất nhiều cho hoạt động và phát triển ngân hàng. Đây là một

đòi hỏi cấp thiết, cần được đội ngũ lãnh đạo ngân hàng chú trọng.

Tóm lại, qua bảng đánh giá năng lực hiện có của đội ngũ NLQT trong

các NHTM có vốn nhà nước, có thể thấy một số mặt mạnh cần phát huy và

một số hạn chế cần khắc phục trong tương lai.

Bảng 3.7. Đánh giá năng lực hiện có của nguồn NLQT cấp cao

Các điểm mạnh

Một số hạn chế

- Đánh giá cán bộ và khuyến khích động viên

- Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

- Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong

cán bộ phù hợp với định hướng

đơn vị

phát triển của NH còn yếu.

- Tạo lập được môi trường làm việc đoàn kết,

- Kỹ năng đàm phán, thương

khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác

thuyết và ra quyết định còn hạn

chế

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

3.2.2.2. NLQT cấp trung

Đối với NLQT cấp trung, phiếu đánh giá gồm 3 tiêu chuẩn lớn (Năng

lực quản lý, Năng lực chuyên môn, Quan hệ giao tiếp và ứng xử), với 16 tiêu

chí (Bảng 3.8)

Về năng lực quản lý, các tiêu chí trong nhóm này được đánh giá khá

đồng đều và ở mức trên trung bình. Trong đó khả năng tạo lập môi trường

làm việc đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác được đánh

giá cao nhất (điểm trung bình = 3,35) với 45,3% số người được hỏi tán thành.

Tuy nhiên tiêu chí xây dựng quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và được sự đồng

thuận của cán bộ có mức điểm trung bình = 3,09, thấp nhất trong nhóm năng

lực này.

Kỹ năng đánh giá cán bộ và khuyến khích động viên nhận được mức

điểm tương đối tốt so với các tiêu chí khác. Đây là kỹ năng rất quan trọng và

cần thiết vì thế các ngân hàng cần phải quan tâm hơn nữa để trang bị kỹ năng

này cho đội ngũ nhân sự quản trị.

Bảng 3.8. Năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn NLQT cấp trung

STT

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Hoàn toàn đồng ý và đồng ý (%)

Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%)

Năng lực quản lý

1 Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức

3.20

0.697

năng, nhiệm vụ

3.20

0.735

18.7

38.7

2 Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng

3.09

0.841

30.7

3 Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và được sự đồng thuận của cán bộ

3.35

0.668

10.7

45.3

4 Tạo lập môi trường làm việc đoàn kết, khuyến khích sáng tạo, đổi mới và hợp tác

5 Ra quyết định quản lý phù hợp và kịp

3.27

0.741

17.3

6

3.29

0.632

9.3

38.7

thời Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh, đề xuất điều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

7 Kỹ năng đánh giá cán bộ và khuyến

3.32

0.640

9.3

khích động viên

8 Đề ra và thực hiện đúng chính sách

3.25

0.660

khen thưởng, kỷ luật

41.3 37.3

Năng lực chuyên môn

9 Có chuyên môn sâu về chuyên ngành

3.49

0.760

9.3

phụ trách

0.727

3.23

17.3

11

0.627

3.28

9.3

37.3

12

0.759

3.13

22.7

36

10 Có kiến thức, hiểu biết rộng về lĩnh vực chuyên môn khác liên quan Hoạch định được chiến lược và kế hoạch phát triểnchuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp định hướng chung

13 Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát

3.16

0.736

triển đội ngũ cán bộ chuyên môn phù hợp i chuyên ngành

Năng lực giao tiếp, ứng xử

14 Có kỹ năng đàm phán, thương thuyết 15 Giải quyết, điều hoà tốt các mâu

0.669 0.688

3.11 3.35

17.3 12

28 46.7

thuẫn trong đơn vị

0.844

3.33

18.7

46.6

16 Có khả năng tiếp cận và đánh giá chính xác thông tin liên quan thị trường

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Về năng lực chuyên môn, Có 52% số người được hỏi đều khẳng định

NLQT của mình có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách (điểm trung

bình cao nhất nhóm = 3,49). Các NLQT của ngân hàng còn có kiến thức, hiểu

biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác có liên quan để thực hiện tốt

công việc (ngoại ngữ, công nghệ thông tin, pháp luật, kinh tế) và có khả năng

vận dụng vào công việc thực tiễn.

Khả năng hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển chuyên môn

chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách của NLQT cấp trung được đánh

giá cao hơn so với NLQT cấp cao (điểm trung bình = 3,28 so với 3,21). Mặc

dù vậy mức điểm này cũng chỉ ở mức trên trung bình. Vì vậy các ngân hàng

cần phải có kế hoạch nâng cao khả năng này trong thời gian tới. Các NLQT

cấp trung có khả năng khuyến khích, tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, hướng

dẫn chi tiết và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội tham gia thử sức. Các

NLQT cấp trung phải hình thành cơ chế, quy trình thúc đẩy học tập liên tục

trong bộ phận theo kế hoạch đề ra, đảm bảo việc đánh giá kết quả công việc

công bằng, nhất quán và phù hợp với hoạt động trong bộ phận phụ trách.

Về quan hệ giao tiếp và ứng xử, khả năng đàm phán và thương thuyết

với các đối tác được đánh giá ở mức 3,11, thấp nhất so với các tiêu chí cụ thể

khác trong nhóm này. Tuy nhiên khả năng này của NLQT cấp trung cũng

được đánh giá tốt hơn NLQT cấp cao (điểm trung bình = 2,87).

Ngoài khả năng đàm phán và thương thuyết các NLQT cấp trung của

các ngân hàng lại làm xử lý khá tốt các mối quan hệ trong nội bộ ngân hàng.

Họ giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị (điểm trung bình =

3,35 và được sự đồng tình của 46,7% số người được phỏng vấn).

Tóm lại, đánh giá năng lực nguồn NLQT cấp trung đã chỉ ra những thế

mạnh cũng như một số mặt hạn chế sau:

Bảng 3.9. đánh giá năng lực hiện có của nguồn NLQT cấp trung

Các điểm mạnh

Các điểm còn hạn chế

- Có chuyên môn sâu về chuyên

- Chưa xác định được các quy chế

ngành phụ trách

quản lý rõ ràng, hợp lý và được sự

- Giải quyết, điều hoà tốt các mâu

đồng thuận của cán bộ

thuẫn trong đơn vị

- Kỹ năng đàm phán, thương thuyết

- Tạo lập được môi trường làm việc

và ra quyết định còn hạn chế

đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi

- Chưa chủ động tổ chức thực hiện

mới và hợp tác

kế hoạch phát triển chuyên môn

chuyên ngành phù hợp với định hướng

chung

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

3.2.2.3. NLQT cấp cơ sở

Đối với NLQT cấp cơ sở, phiếu đánh giá gồm 3 tiêu chuẩn lớn (Năng

lực quản lý, Năng lực chuyên môn, Quan hệ giao tiếp và ứng xử), với 6 tiêu

chí (Bảng 3.10)

Về năng lực quản lý, NLQT cấp cơ sở chỉ thực hiện nhiệm vụ giám sát,

kiểm tra và đánh giá kết quả công việc. Kỹ năng này được đánh giá khá tốt

với mức điểm trung bình = 3,33. Đây là điểm mạnh của đội ngũ NLQT cấp

cơ sở trong các ngân hàng và cần tiếp tục được phát huy hơn nữa.

Về năng lực chuyên môn, 41,3% số người được hỏi đánh giá các

NLQT cấp cơ sở có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách. Ngoài ra họ

còn có kiến thức, hiểu biết rộng về lĩnh vực chuyên môn khác như: ngoại

ngữ, công nghệ thông tin, pháp luật, kinh tế và vận dụng khá tốt vào công

việc. Tuy nhiên khả năng tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn

chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của ngân hàng lại có điểm thấp

nhất nhóm (3,16). NLQT cấp cơ sở trong các NH mới chỉ tập trung vào năng

lực chuyên môn, chưa xác định được việc lập kế hoạch đào tạo phát triển

nhân sự cũng là việc quan trọng cần phải làm. Đặt ra cho các NHTM có vốn

nhà nước yêu cầu cấp bách nâng cao năng lực này hơn nữa của đội ngũ

NLQT cấp cơ sở.

Bảng 3.10. Năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn NLQT cấp cơ sở

Hoàn toàn đồng ý và đồng ý (%)

STT

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%)

Năng lực quản lý

3.33

0.723

10.7

40

1

3.17

0.623

10.7

36.6

Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh, đề xuất điều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời Sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực hiện một cách rõ ràng, có tính thuyết phục

Năng lực chuyên môn

0.688

9.3

41.3

3.35

0.648

10.7

38.7

3.28

5

0.717

18.7

34.7

3.16

Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác có liên quan Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của NH

Năng lực giao tiếp, ứng xử

3.35

0.726

10.7

41.3

Giải quyết, điều hoà tốt mâu thuẫn trong đơn vị

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2019)

Về quan hệ giao tiếp và ứng xử, các NLQT cấp cơ sở cũng như cấp cao

và cấp trung của NHTM đều thực hiện khá tốt việc giải quyết, điều hoà mâu

thuẫn trong đơn vị. Việc này giúp cán bộ nhân viên, phòng ban, chi nhánh

đoàn kết và hăng say hơn trong công việc.

Tóm lại, qua phân tích năng lực của đội ngũ NLQT cấp cơ sở, chỉ ra

được những ưu điểm nổi trội và hạn chế cần khắc phục, bao gồm:

Bảng 3.11. Đánh giá năng lực hiện có nguồn NLQT cấp cơ sở

Các điểm mạnh

Các điểm hạn chế

- Giám sát, kiểm tra thực hiện công

- Sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả

thực hiện chưa rõ ràng, thiếu tính thuyết phục

việc thường xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh hoặc đề xuất điều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

- Chưa chủ động tổ chức thực hiện kế

- Giải quyết, điều hoà tốt các mâu

thuẫn trong đơn vị

- Có chuyên môn sâu về chuyên

hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của NH

ngành phụ trách

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Sự thay đổi năng lực thực hiện công việc NLQT trong các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước của Việt Nam trong 5 năm qua

Năng lực tư duy Trong tổng số 75 phiếu khảo sát phù hợp để đánh giá thực trạng phát triển nguồn NLQT tại ngân hàng có đến 50,67% khẳng định năng lực tư duy của NLQT tăng 20% - 50% trong vòng 5 năm qua. Chỉ có 2,66% số người được hỏi cho rằng năng lực này tăng nhiều hơn 50%.

Năng lực quản lý Về năng lực quản lý có 56% người được hỏi cho rằng NLQT đã tăng năng lực từ 20% - 50% và có đến 40% người được hỏi cho rằng năng lực tăng ít hơn 20%. Điều này chứng tỏ trong năm 5 qua năng lực quản lý của nguồn NLQT trong ngân hàng đã phát triển nhanh hơn năng lực tư duy (xem hình 3.2).

Hình 3.2. Năng lực của NLQT giai đoạn 2015-2019

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Năng lực chuyên môn

Phần lớn số người được hỏi (64%) cho năng lực chuyên môn của

NLQT chỉ tăng ít hơn 20%, trong khi chỉ có 21,33% số người được hỏi cho

năng lực này của NLQT tăng từ 20%-50%. Điều này cho thấy, trong tương

lai lãnh đạo các ngân hàng và các cán bộ phụ trách nhân sự nên chú ý phát

triển năng lực này nhiều hơn nữa để nâng cao trình độ chuyên môn sâu cho

nguồn NLQT.

Năng lực giao tiếp, ứng xử

Kết quả đánh giá năng lực giao tiếp, ứng xử của NLQT trong 5 năm

gần nhất của 75 người tham gia khảo sát được trình bày ở Hình 2.2. Thực tế

việc phát triển năng lực giao tiếp, ứng xử được đánh giá khá cao với 54,67%

người được hỏi cho rằng nguồn NLQT đã tăng năng lực này từ 20% -50%

trong vòng 5 năm qua, chỉ sau phát triển năng lực quản lý.

3.3. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị trong ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước

3.3.1. Xây dựng văn bản quản lý và phát triển nguồn nhân lực quản trị

Trải qua quá trình phát triển với nhiều giai đoạn khác nhau, hệ thống

văn bản quản lý phát triển nguồn nhân lực quản trị các NHTM có những

bước phát triển và từng bước hoàn thiện.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Văn bản ở cấp độ chiến lược, có phạm vi quy định bao quát nhất là

Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam. Ngày 8/8/2018, Chính phủ

ban hành Quyết định số 986/QĐ-TTg về Chiến lược phát triển ngành Ngân

hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030. Chiến lược nêu rõ

quan điểm của Chính phủ coi hệ thống tiền tệ, ngân hàng và hoạt động của

các tổ chức tín dụng là huyết mạch của nền kinh tế, tiếp tục giữ vai trò trọng

yếu trong tổng thể hệ thống tài chính Việt Nam... Chiến lược cũng đề ra mục

tiêu cụ thể với các giải pháp và lộ trình thực hiện cho từng giai đoạn, kỳ vọng

mở ra thời kỳ mới của ngành Ngân hàng.

Một trong những quan điểm được chiến lược này đề cập là: “Kịp thời

nắm bắt cơ hội và thách thức từ tác động của cách mạng công nghiệp để định

hướng hoạt động ngành Ngân hàng. Nhận thức sâu sắc ứng dụng khoa học,

công nghệ hiện đại và đổi mới sáng tạo đi đôi với phát triển nguồn nhân lực

có chất lượng cao là những thành tố chính, then chốt cho sự phát triển nhanh

và bền vững, nâng cao sức cạnh tranh, rút ngắn khoảng cách về trình độ phát

triển của ngành Ngân hàng Việt Nam so với khu vực và thế giới”. Để thực

hiện được quan điểm đó, một trong những nhiệm vụ và giải pháp được nêu

là: “Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát

triển của ngành Ngân hàng và hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là đội ngũ

lãnh đạo, chuyên gia đầu ngành để đạt trình độ ngang tầm khu vực và quốc

tế, bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ chuyên gia, chuyên sâu trong các lĩnh vực của

ngành Ngân hàng như Chính sách tiền tệ, quản lý dự trữ ngoại hối, thanh

toán, thanh tra, giám sát ngân hàng, phân tích, dự báo, quản trị rủi ro...;”

Văn bản pháp lý trực tiếp và có phạm vi bao quát nhất về phát triển

nguồn nhân lực của các NHTM có vốn Nhà nước gần đây nhất là Quyết định

số 1537/QĐ-NHNN mgày 17/7/2019 của NHNN Việt Nam về việc Phê duyệt

Ban hành Kế hoạch triển khai Chương trình hành động của ngành Ngân hàng

thực hiện Chiến lược phát ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định

hướng đến năm 2030 trong phát triển nguồn nhân lực.

Theo đó, kế hoạch bao gồm các nội dung: Xây dựng các tiêu chuẩn

nghề nghiệp, áp dụng chứng chỉ hành nghề đối với một số vị trí cốt lõi trong

ngành Ngân hàng; tăng cường hợp tác giữa đơn vị đào tạo và đơn vị sử dụng

lao động trong ngành Ngân hàng.

Kế hoạch cũng tập trung đào tạo lực lượng cán bộ nắm bắt được tiến

bộ khoa học công nghệ và ứng dụng vào thực tiễn của Ngành, đồng thời trang

bị, đào tạo kỹ năng mới cho đội ngũ cán bộ hiện hữu, đảm bảo các cán bộ

nghiệp vụ của NHNN có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin, phương

thức làm việc tiên tiến, có năng lực đề xuất, tham mưu xây dựng chính sách,

thực hiện quản lý Nhà nước về hoạt động tiền tệ, tín dụng, ngân hàng, phù

hợp với những đòi hỏi của nền kinh tế trong điều kiện hội nhập quốc tế sâu

rộng và phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ; tăng cường tính tự chủ

và trách nhiệm của cá nhân.

Đồng thời xây dựng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin tại các tổ chức

tín dụng có trình độ nghiệp vụ giỏi, tính chuyên nghiệp cao, đáp ứng nhu cầu

quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện đại; tăng cường

hợp tác, tận dụng hỗ trợ, chuyển giao kỹ thuật, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu

từ các tổ chức quốc tế như: Ngân hàng Thế giới, Quỹ tiền tệ quốc tế, Cơ quan

Hợp tác Quốc tế Nhật Bản, Ngân hàng Phát triển Châu Á, Ngân hàng Trung

ương các nước phát triển… để nâng cao trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng

chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, đội ngũ

quản lý và nhân viên của ngành Ngân hàng.

Quyết định trên cũng nêu rõ, các đơn vị được giao chủ trì thực hiện nội

dung công việc tại Kế hoạch chủ động phối hợp với các cơ quan, tổ chức,

đơn vị có liên quan tổ chức triển khai thực hiện đúng tiến độ, có hiệu quả,

định kỳ báo cáo NHNN về tiến độ, kết quả đạt được, khó khăn, vướng mắc

trong quá trình thực hiện và đề xuất giải pháp xử lý; hoặc báo cáo đột xuất

theo yêu cầu.

Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước

Đối với nhóm nhân tài, việc phát triển nguồn NLQT tại các NHTM

được quy hoạch theo 3 cấp độ chính là lãnh đạo cấp cao, cấp trung và cấp

phòng như sau:

+ Với nguồn NLQT cấp cao, các NHTM có vốn Nhà nước có quy định

chương trình đào tạo bắt buộc (qua các khóa đào tạo) và đào tạo qua thực tế

công việc như luân chuyển công tác, thực tập tại các ngân hàng nước ngoài.

Trên thực tế, các đối tượng này được quan tâm, cử tham gia các Chương trình

đào tạo quản trị ngân hàng thương mại hiện đại tại các nước phát triển như

Luxembourg, Australia, Mỹ, Thụy Sỹ… trong thời gian ngắn hạn, khoảng 1-

2 tuần. Đồng thời, cán bộ trong diện quy hoạch cũng được luân chuyển công

tác theo kế hoạch nhằm phát triển qua thực tế tại các vị trí khác nhau phù hợp

với lộ trình phát triển.

+ Với quy hoạch nguồn NLQT cấp trung (giám đốc/phó giám đốc các

ban/trung tâm/chi nhánh), các NHTM có vốn Nhà nước đã thực hiện thành

công chương trình đào tạo lãnh đạo Ngân hàng tương lai.

+ Với quy hoạch nguồn nhân lực cấp cơ sở, việc đào tạo chủ yếu thực

hiện trong công việc, luân chuyển vị trí công tác và chương trình đào tạo để

phát triển năng lực quản lý cần thiết cho vị trí quy hoạch.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực quản trị tại các ngân hàng thương mại

có vốn nhà nước

Kế hoạch hóa nguồn NLQT sẽ dự báo nhu cầu nguồn NLQT sau khi đã

đánh giá thực trạng nguồn NLQT và sẽ là cơ sở định hướng phát triển nguồn

NLQT của các ngân hàng.

Về số lượng

Dự báo số lượng NLQT trong 5 năm tới, có 18,7% ngân hàng sẽ không

tăng. Phần lớn ngân hàng (70,7%) tăng số lượng NLQT ít hơn 20% và chỉ có

10,7% ngân hàng đồng ý tăng nhiều hơn 20%. Kết quả này cho thấy các ngân

hàng đều căn cứ vào thực tế hoạt động KD và dựa trên số lượng NLQT thực

tế của các ngân hàng qua các năm để dự báo nhu cầu này.

Về chất lượng

Bảng 3.12 cho thấy mức độ thay đổi năng lực của nguồn NLQT trong

5 năm tới. Về năng lực quản lý thì có 40% các ngân hàng cho rằng năng lực

quản lý thực sự rất cần thiết phải được nâng cao cho NLQT trong thời gian

tới. Năng lực quản lý tốt sẽ giúp cho NLQT cả 3 cấp trong bộ máy quản lý sẽ

vận hành nhịp nhàng, mang lại hiệu quả KD cao. Nâng cao năng lực tìm kiếm

thông tin, năng lực đàm phán thương thuyết, năng lực thích ứng được với

những thay đổi của môi trường sẽ giúp cho các ngân hàng phát triển ổn định.

Đây là yếu tố được các NTTM có vốn nhà nước đánh giá là quan trọng trong

việc xác định chất lượng và giá các dịch vụ tín dụng ngân hàng mà mình

cung cấp sẽ yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Phần lớn ngân hàng trong nghiên cứu này (64%) trả lời năng lực

chuyên môn của NLQT cần được nâng cao trong thời gian tới. Các ngân

hàng cho rằng năng lực chuyên môn của các NLQT hiện nay khá tốt, tuy

nhiên ban lãnh đạo ngân hàng và các cán bộ phụ trách nhân sự nên chú ý

phát triển năng lực này nhiều hơn nữa để nâng cao trình độ chuyên môn

sâu cho nguồn NLQT.

Bảng 3.12. Chất lượng nguồn NLQT giai đoạn 2020-2025

Năng lực

Tăng 20% - 50% Tăng nhiều hơn

Tăng ít hơn 20% 40%

56%

50% 4%

Năng lực quản lý

64%

21,3%

14,7%

Năng lực chuyên môn

41,3%

54,7%

Năng lực giao tiếp, ứng xử

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả dự báo sự thay đổi năng lực giao tiếp, ứng xử của NLQT

trong 5 năm tới của 7 NHTM có vốn nhà nước tham gia khảo sát cho thấy

việc phát triển năng lực giao tiếp, ứng xử được đánh giá khá cao, 41,3%

ngân hàng cho rằng NLQT của họ rất cần tăng năng lực này, chỉ sau phát

triển năng lực quản lý.

Về cơ cấu

Khi dự báo cơ cấu nguồn NLQT theo chức năng trong 5 năm tới, có

đến 86,7% ngân hàng sẽ tăng số lượng NLQT cấp cao và 57,3% ngân hàng

tăng số lượng NLQT cấp trung ít hơn 20% so với tổng số. Ngân hàng tăng số

lượng NLQT cấp cơ sở nhiều nhất, 68% ngân hàng tham gia phỏng vấn

khẳng định họ sẽ tăng số lượng NLQT cấp cơ sở.

Bảng 3.13. Nhu cầu NLQT của các ngân hàng giai đoạn 2020-2025

Không tăng

Tăng ít hơn 20% so với tổng số

NLQT cấp cao

6,7%

Tăng 20% - 50% so với tổng số 5,3%

Tăng nhiều hơn 50% so với tổng số 1,3%

86,7%

NLQT cấp trung

34,7%

57,3%

NLQT cấp cơ sở

68%

13,3%

18,7%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

3.3.2. Tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực quản trị các NHTM có vốn Nhà nước

Để phát triển nguồn nhân lực quản trị, các NHTM có vốn Nhà nước đã xây dựng và ban hành hệ thống đầy đủ và toàn diện văn bản chính sách, quy định như tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch bổ nhiệm, luân chuyển điều động biệt phái, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, kiểm tra năng lực, quy chế quản lý lao động, tiền lương… Đây là hệ thống cơ sở pháp lý để công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện đồng bộ, thống nhất trong toàn hệ thống. Dựa vào đó, các ngân hàng đã có kế hoạch và biện pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực quản trị, thể hiện trên một số phương diện sau: a. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực quản trị.

Công tác tuyển dụng được xây dựng và thực hiện bài bản với hệ thống văn bản quy định rõ ràng, đầy đủ, chi tiết. Hiện nay, công tác tuyển dụng của nhiều ngân hàng được thực hiện tập trung tại một đơn vị đầu mối (Ban/bộ phận tổ chức cán bộ) xem xét, trình phê duyệt định biên lao động của từng đơn vị trên cơ sở kế hoạch kinh doanh/hoạt động hàng năm của hệ thống cũng như của từng đơn vị và tổ chức tuyển dụng tập trung thành 1-2 đợt/năm. Ngoài ra, các ngân hàng cũng tổ chức tuyển dụng theo vị trí chức danh đối với một số vị trí đặc thù như chuyên gia, lãnh đạo cấp trung tại một số nghiệp vụ cốt lõi của ngân hàng.

Việc triển khai công tác tuyển dụng hiệu quả chỉ là bước đầu để hướng tới mục tiêu chuyên nghiệp, hiện đại và chuẩn hóa trong tuyển dụng của các NHTM có vốn Nhà nước. Bên cạnh đó, các ngân hàng cũng hệ thống hóa và hoàn thiện bảng tiêu chí dùng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Bảng tiêu chí số lượng, chất lượng tuyển dụng, vào tất cả các thời điểm trước, trong và sau tuyển dụng. Hình thức đánh giá thông qua đa dạng các tiêu chí: Thời gian thực hiện tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, mức độ hài lòng quy trình tuyển dụng, chất lượng cán bộ mới, công tác tiếp nhận cán bộ mới… Triển khai đánh giá hiệu quả định kì, theo năm, phương thức đánh giá đa dạng, nhiều chiều thông qua: Khảo sát nội bộ, khảo sát bên ngoài, theo dõi thời gian thực hiện từng đợt tuyển, thống kê số liệu…

Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, ngân hàng từng bước kế hoạch hóa công tác tuyển dụng trên cơ sở phối hợp chặt chẽ từ xây dựng công tác định biên

phù hợp với kế hoạch kinh doanh trung hạn, xác định khoảng trống năng lực cần bổ sung và kế hoạch thực hiện công tác cán bộ, luân chuyển, điều động.

Kế hoạch tuyển dụng trung hạn được chi tiết hơn theo từng năm và từng quý, hướng tới mục tiêu phân bổ đều số lượng đăng kí nhu cầu tuyển dụng thành nhiều đợt nhỏ trong năm, nâng cao hiệu quả trong từng đợt tuyển dụng và ưu tiên tuyển dụng trước đối với các đơn vị khó khăn và khó thu hút ứng viên. Việc kế hoạch hóa tuyển dụng cũng nhằm mục tiêu rút ngắn thời gian của các đợt tuyển dụng tập trung để đáp ứng tốt hơn nhu cầu nhân sự của các đơn vị.

Tuy nhiên trong công tác tuyển dụng, các ngân hàng thương mại có

vốn nhà nước cũng bộc lộ nhiều hạn chế như:

Một số NHTMVN chưa xây dựng được một chiến lược/chương trình

quản trị nhân lực tổng thể, bài bản, nhất quán.

Công tác lập kế hoạch tuyển dụng ở một số NHTMVN chưa đáp ứng

được nhu cầu nhân sự dài hạn đơn vị.

Tiêu chí tuyển dụng cán bộ ở một số NHTM chưa phù hợp với đặc

điểm của từng khu vực/địa bàn, yêu cầu thực tế của vị trí cần tuyển.

Tiêu chuẩn tuyển dụng ở một số NHTM vẫn nặng về bằng cấp với những tiêu thức định tính như trình độ học vấn, tin học, ngoại ngữ, sức khoẻ, các tiêu chí khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc tập thể… chưa được đề cập chi tiết cụ thể.

Phương thức tuyển dụng: Phương thức tuyển dụng chưa thật đa dạng, linh hoạt; chưa thu hút được ứng viên có kinh nghiệm từ các ngân hàng, công ty lớn.

Đánh giá sau tuyển dụng của một số NHTM: chưa bám sát khung năng lực của ngân hàng đối với từng vị trí; tỷ lệ nghỉ việc sau mỗi đợt tuyển dụng cao và có chiều hướng tăng. b. Công tác đào nguồn nhân lực quản trị

Xác định nhu cầu đào tạo nguồn NLQT Xác định nhu cầu đào tạo NLQT là một trong những bước quan trọng nhất của các ngân hàng về xây dựng kế hoạch đào tạo. Nhu cầu đào tạo phải được xác định chính xác dựa trên yêu cầu kinh doanh tránh gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian.

Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo là việc phân tích công việc tổ chức, phân tích công việc cá nhân, đánh giá kết quả thực hiện công việc, phân tích các yêu cầu trong công việc đòi hỏi và kế hoạch kinh doanh từng thời kỳ. Kết quả khảo sát cho thấy hoạt động phân tích công việc được đánh giá khá tốt.

Bảng 3.14. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn NLQT

STT

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Hoàn toàn đồng ý và đồng ý (%)

1

3.16

0.638 Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%) 13.3

70,6

2

3.84

0.760

14.6

70.6

3

3.97

0.753

0

70.6

3.44

0.721

13.3

57.3

5

4.13

0.644

0

85.3

3.28

0.708

14.6

42.6

7

3.60

0.853

13.3

44.0

Hàng năm ngân hàng căn cứ vào chiến lược kinh doanh xây triển dựng kế hoạch phát nguồn NLQT Ngân hàng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (kể cả không đánh giá chính thức) để tìm ra nhu cầu phát triển kiến thức, kỹ năng cho nguồn NLQT Ngân hàng căn cứ nhu cầu công việc và sự phát triển tương lai ngân hàng để xác định số lượng NLQT cần phát triển Thảo luận và thống nhất về các yêu cầu đào tạo cá nhân với NLQT của ngân hàng Phát hiện nội dung và hình thức phát triển quan trọng cho thành công ngân hàng Thiết kế hệ thống để thu thập chứng cứ về năng lực NLQT Ngân hàng xây dựng cơ chế và chính sách để quản lý và triển khai phát triển nguồn NLQT

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Qua khảo sát cho thấy 70,6% số người được hỏi cho biết ngân hàng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (kể cả không đánh giá chính thức) để tìm ra nhu cầu phát triển những kiến thức, kỹ năng còn thiếu nguồn NLQT. Các ngân hàng căn cứ nhu cầu công việc và phát triển tương lai của ngân hàng để xác định số lượng NLQT cần phát triển. Cụ thể: nhu cầu đào tạo phải đáp ứng về chất lượng và số lượng NLQT của ngân hàng hiện tại, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngân hàng trong tương lai. Việc thảo luận và

thống nhất yêu cầu đào tạo cá nhân với NLQT của ngân hàng chỉ được 57,3% số người được hỏi cho rằng ngân hàng có áp dụng và chỉ tiêu này đạt điểm trung bình = 3,44. Điều này cho thấy, ngân hàng cần quan tâm hơn nữa đến hoạt động này trong tương lai để lập kế hoạch phát triển nguồn NLQT chính xác.

Đặc điểm riêng công việc quản lý là không thể định lượng được khối lượng công việc một cách cụ thể. Do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển lao động quản lý có những nét đặc thù riêng. Nó phụ thuộc vào đặc điểm KD, chiến lược chính sách của ngân hàng, đặc biệt là chính sách quản trị NNL như chính sách về thăng tiến, thuyên chuyển… Các ngân hàng quan tâm thường xuyên đến đào tạo và phát triển nguồn NLQT, nhất là trong thời đại môi trường kinh doanh luôn biến động.

Để xác định được nhu cầu đào tạo lao động quản lý, trưởng bộ phận, phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch, đánh giá nhân viên dưới quyền, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc và dự đoán khả năng thăng tiến lên chức vụ cao hơn. đồng thời cũng so sánh khả năng hiện tại của người lao động quản lý với yêu cầu công việc tương lai. Qua đó xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn NLQT giúp hoàn thành tốt công việc trong tương lai, phát huy các khả năng còn chưa được sử dụng.

Thực tế hiên nay tại các NHTM có vốn nhà nước cho thấy chưa đến

50% số ngân hàng xây dựng cơ chế và chính sách quản lý và triển khai phát

triển nguồn NLQT và thiết kế hệ thống để thu thập số liệu về năng lực của

NLQT. Phần lớn ngân hàng chưa thực hiện việc phân tích cá nhân để tìm ra

nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc, chưa xây dựng khung

năng lực làm việc cho từng vị trí, chức danh NLQT cụ thể để từ đó có thể

phát hiện ra kiến thức, năng lực nào yếu kém cần phát triển. Việc xác định

lĩnh vực và cá nhân NLQT cần được đào tạo trong ngân hàng thường dựa

trên ý kiến đánh giá chủ quan lãnh đạo ngân hàng.

Tuy nhiên ngân hàng thực hiện “Việc phát hiện nội dung và hình thức

phát triển cần thiết cho sự thành công ngân hàng” rất tốt. Kết quả khảo sát chỉ

ra có 85,3% số người được hỏi cho rằng ngân hàng thực hiện hoạt động này

(điểm bình quân = 4,13).

Thực hiện đào tạo nâng cao chất lượng nguồn NLQT Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, các ngân hàng thực hiện đào tạo nâng cao chất lượng nguồn NLQT. Kết quả khảo sát ở Bảng 2.12 cho thấy có 57,14% tổng số người được hỏi cho rằng ngân hàng có quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cá nhân, bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn NLQT. Điều này được khẳng định ở trong kết quả phỏng vấn sâu. Phần lớn các NHTM có vốn nhà nước đều coi trọng việc này và thành lập bộ phận chuyên trách về nhân sự để thực hiện phát triển nguồn NLQT.

Trong hoạt động thực hiện đào tạo nâng cao chất lượng nguồn NLQT, ngân hàng cần thận trọng lựa chọn phương pháp đào tạo hợp lý. Phương pháp đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của toàn bộ kế hoạch đào tạo. Các NHTM có vốn nhà nước thực hiện khá tốt đào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp nội bộ ngân hàng và thiết kế chương trình đào tạo phù hợp đáp ứng nhu cầu NLQT (có sự đồng ý hơn 70% số người tham gia khảo sát). Tuy nhiên, ngân hàng lại được đánh giá thấp trong phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài trong thiết kế nội dung, chương trình đào tạo và tổ chức khóa đào tạo (có 13,3% người được hỏi cho rằng ngân hàng thực hiện hoạt động này) làm cho điểm trung bình của chỉ tiêu này thấp nhất trong cả nhóm = 2,99.

Hiệu quả chương trình đào tạo luôn là mối quan tâm hàng đầu trong

xây dựng chương trình đào tạo. đào tạo và phát triển được tiến hành liên tục

vì vậy phải đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo xem nó có đạt được mục

tiêu đặt ra chưa, kiến thức mà học viên thu thập được và ứng dụng kiến thức

đó vào thực hiện công việc, khâu nào tốt, khâu nào chưa tốt, lý do khâu chưa

tốt để rút kinh nghiệm lần đào tạo tiếp theo. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho

thấy ngân hàng không quan tâm nhiều đến việc giám sát, xem xét và đánh giá

hiệu quả chương trình đào tạo (chỉ có 28% ngân hàng thực hiện việc này).

Những người tham gia khảo sát cũng đánh giá cao về sự nâng cao năng

lực thực hiện công việc của NLQT hiện tại và cán bộ trong diện quy hoạch

sau khi được thực hiện kế hoạch phát triển. Có 89,3% người trả lời cho rằng

100

NLQT nâng cao năng lực chút ít và 10,7% người trả lời họ có sự cải thiện

năng lực rõ rệt. Họ tự tin hơn, làm việc hiệu quả hơn, doanh số tăng lên. Sau

quá trình phát triển, đội ngũ NLQT đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.

Bảng 3.15. Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn NLQT

STT

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

1

3.44

0.740 Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%) 0

Hoàn toàn đồng ý và đồng ý (%) 57,14

2

4.13

0.644

0

85.3

3.31

0.697

13.3

57,14

3.56

0.919

14.7

56.0

4.00

0.753

72.0

3.85

0.651

70.7

3.43

0.498

42.7

8

2.99

0.533

14.7

13.3

3.60

0.900

13.3

58.7

10

3.12

0.636

14.7

26.7

Ngân hàng quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cá nhân, bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn NLQT Phát hiện hình thức và nội dung đào tạo phù hợp nâng cao kết quả thực hiện công việc của NLQT Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện đào tạo tại các trường đào tạo cán bộ ngân hàng Hỗ trợ và hướng dẫn phát triển cá nhân người NLQT Thực hiện đào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp trong ngân hàng Thiết kế hoạt động đào tạo phù hợp để đáp ứng nhu cầu của NLQT Gửi cán bộ, NV đi học ở các tổ chức đào tạo bên ngoài ngân hàng Phối hợp các tổ chức đào tạo bên ngoài thiết kế nội dung, chương trình đào tạo và tổ chức các khóa đào tạo Giám sát và xem xét đánh giá tiến bộ của NLQT trong quá trình thực hiện đào tạo Thường xuyên trao đổi với NLQT và người hướng dẫn để nâng cao hiệu quả đào tạo trong công việc

28.0

11 Đánh giá hiệu quả đào tạo thực

2.99

0.762

29.3

hiện tại ngân hàng

28.0

3.13

0.644

14.7

12 Hoàn thiện quyết định, cơ chế để đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả PT nguồn NLQT

101

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

3.3.3. Phát triển cá nhân và đề bạt nhân lực quản trị

3.3.3.1. Phát triển cá nhân

Phát triển cá nhân bao gồm nâng cao nhận thức, phát triển tài năng và

tiềm năng, xây dựng NNL và tạo điều kiện việc làm, nâng cao chất lượng

cuộc sống và góp phần thực hiện khát vọng. Khi phát triển cá nhân diễn ra

trong bối cảnh tổ chức, nó được đề cập đến phương pháp, chương trình, công

cụ, kỹ thuật và hệ thống đánh giá hỗ trợ phát triển con người ở cấp độ cá

nhân trong tổ chức.

Phát triển cá nhân là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc cho

cán bộ, nhân viên:

- Khuyến khích cán bộ, nhân viên trung thành, tận tụy với NH, giảm

bớt tỷ lệ nghỉ việc.

- Động viên cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp người lao động phát triển kỹ năng tiềm tàng, bộc lộ

rõ ràng khả năng thăng tiến và cơ hội phát triển cá nhân.

Hiện nay, người lao động có xu hướng lựa chọn nơi làm việc không

chỉ quan tâm nhiều đến môi trường làm việc như văn hóa ngân hàng, cách

quản lý, điều kiện làm việc, mà còn quan tâm đến môi trường để học hỏi và

thấy rõ lộ trình thăng tiến. Các ngân hàng thương mại nước ngoài luôn có

chiến lược phát triển nhân sự một cách bài bản, có ngân hàngcòn thông báo

rõ lộ trình cho nhân viên biết để phấn đấu.

Bảng 2.13 sẽ đánh giá hoạt động phát triển cá nhân trong các NHTM

có vốn nhà nước của Việt Nam.

Theo kết quả khảo sát có gần 90% số người được hỏi trả lời ngân hàng

coi trọng đóng góp của mỗi NLQT để có chế độ đãi ngộ kịp thời. Tuy nhiên

khi đánh giá tình hình ngân hàng có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với

kế hoạch phát triển của từng ngân hàng cho từng NLQT để có kế hoạch học

tập nâng cao năng lực chỉ có 13,3% số người tham gia khảo sát đồng ý.

102

Nguyên nhân là do ngân hàng lo sợ nhân viên chuyển việc, nhảy việc khi

phát triển hiệu quả. Điều này là bằng chứng khẳng định rõ hơn kết quả phỏng

vấn sâu là phần lớn ngân hàng tuyển dụng bổ sung thêm NLQT theo nhu cầu

thực tế.

Bảng 3.16. Phát triển cá nhân nhân lực quản trị

STT

Nội dung

Trung bình

độ lệch chuẩn

Hoàn toàn đồng ý và đồng ý (%)

Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%) 0

4.16

0.638

86.7

2.84

0.638

29.3

13.3

2

3.31

0.885

13.3

29.4

57.4

3.72

0.708

0

4

1 NH rất coi trọng sự đóng góp của mỗi NLQT để khích lệ, đãi ngộ kịp thời Ngân hàng có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của ngân hàng cho từng NLQT để họ có kế hoạch học tập nâng cao năng lực 3 Có chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, nhân viên của mình có cơ hội phát triển NLQT nhận được những phản hồi thường xuyên từ phía lãnh đạo của ngân hàng về công việc họ đang đảm nhận

70.7

3.85

0.651

5 Ngân hàng có cam kết về làm việc lâu dài dành cho cán bộ, nhân viên

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát ở Bảng 2.13 chỉ ra 29,4% người được hỏi khẳng định

ngân hàng có chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, nhân viên có cơ

hội phát triển và được đề bạt lên vị trí quản lý nếu thực hiện tốt công việc

(điểm trung bình = 3.31). Hoạt động này cần được ban lãnh đạo ngân hàng

quan tâm hơn nữa để tạo động lực làm việc tốt nhất cho NLQT.

Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cho thấy ngân hàng thực hiện tương đối

tốt cung cấp thông tin phản hồi từ phía lãnh đạo ngân hàng công việc NLQT

103

đảm nhận (điểm trung bình = 3,72; độ lệch chuẩn = 0,708). Việc cung cấp

thông tin phản hồi thường xuyên và đúng lúc giúp NLQT nhận ra điểm yếu

để khắc phục, nâng cao năng lực và trình độ. Có đến 70,7% người được hỏi

cho rằng ngân hàng có cam kết làm việc lâu dài dành cho cán bộ nhân viên

(điểm trung bình = 3.85). Cam kết này khiến NLQT yên tâm cống hiến cho

công việc và phát triển của ngân hàng.

Khi đánh giá về hiệu quả phát triển cá nhân NLQT của ngân hàng qua

khảo sát có đến 28% người được cho rằng hiệu quả thấp và 61,3% cho rằng

hiệu quả đạt mức trung bình. Vì vậy, ngân hàng cần tìm hiểu nguyên nhân

chính của hiệu quả phát triển cá nhân thấp để tìm giải pháp khắc phục.

3.3.3.2. Đề bạt nhân lực quản trị

Việc đề bạt NLQT sau khi thực hiện đào tạo và phát triển tạo được

nguồn động viên đáp ứng nhu cầu và động cơ phát triển nguồn NLQT cũng

như toàn bộ người lao động trong ngân hàng, tạo nhận thức đầy đủ quyền lợi

lâu dài khi làm việc cho ngân hàng, không gây xáo trộn lớn trong tổ chức.

Hơn nữa, cán bộ được tuyển chọn để đề bạt, bổ nhiệm lên vị trí cao hơn dễ

dàng hòa nhập nhanh với nhiệm vụ mới, được sự đồng tình hỗ trợ của đồng

nghiệp và hiểu được ý tưởng lãnh đạo nên có nhiều thuận lợi trong thực hiện

mục tiêu của ngân hàng.

Hơn 70% người tham gia khảo sát cho rằng ngân hàng thực hiện đề bạt

dựa trên yêu cầu công việc và kiến thức, năng lực, thái độ của cán bộ nhân

viên. Theo kết quả khảo sát có gần 40% người được hỏi trả lời rằng ngân

hàng có chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên có cơ hội phát triển

và được đề bạt lên vị trí quản lý nếu thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên, việc

đánh giá cán bộ không đơn thuần vào kết quả còn vào cách thức tiến hành.

Trên cơ sở kết quả đánh giá, ngân hàng vẫn chưa thực hiện đề bạt, bổ nhiệm

cán bộ theo đúng nguyên tắc “đúng người, đúng việc, đúng chỗ và đúng sở

trường”. Ngoài ra, các ngân hàng chưa xây dựng được tiêu chuẩn cũng như

quy trình rõ ràng để thực hiện đề bạt. Gần 70% người được hỏi cho rằng các

ngân hàng thực hiện đề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo cơ chế cấp trên bổ nhiệm

104

cấp dưới. Trong cơ chế này, quyền bổ nhiệm NLQT cấp dưới thuộc về cấp

trên song còn có tham gia ý kiến của tất cả mọi người trong tập thể để đảm

bảo tính minh bạch, rõ ràng.

3.3.4. Công tác đánh giá và kiểm soát phát triển nguồn nhân lực

3.3.4.1. Về công tác đánh giá nhân lực.

Để đánh giá toàn diện cán bộ, nhiều ngân hàng đang trong quá trình

chỉnh sửa và hoàn thiện bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân viên. Trong đó,

công tác đánh hiệu quả công việc NLQT là hoạt động được triển khai chủ yếu

và lấy Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và Hệ số hiệu quả cốt yếu (KPI)

làm phương pháp cốt lõi. Bên cạnh đó, trong 3 năm trở lại đây một số ngân

hàng triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn

khung năng lực và kết quả khảo thí đã được sử dụng làm cơ sở xem xét quy

hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại.

Tất cả kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, đánh giá từ

đồng nghiệp, cấp trên… vẫn chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống

và khoa học để khai thác dễ dàng, kịp thời nhằm đánh giá toàn diện cán bộ,

làm cơ sở cho xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ.

3.3.4.2. Công tác kiểm soát hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị

Mỗi NHTM có vốn Nhà nước tiến hành kiểm soát hoạt động phát triển

nguồn nhân lực quản trị dựa trên việc ban hành quy trình thanh tra, kiểm tra,

xử lý vi phạm về phát triển nguồn nhân lực, các bộ quy tắc ứng xử và đạo

đức nghề nghiệp để hướng dẫn nhân viên bảo đảm lợi ích tổ chức. Theo đó,

tùy theo những vị trí chuyên môn khác nhau mà có quy định, quy chuẩn riêng

phù hợp với nhu cầu thực tế công việc. Muốn đảm nhận vị trí nhất định, ứng

viên phải đáp ứng tiêu chuẩn quy định. Tuy nhiên, hiện chưa có bộ quy tắc

ứng xử và tiêu chuẩn đạo đức chung cho toàn ngành ngân hàng do cơ quan có

thẩm quyền hoặc hiệp hội nghề nghiệp ban hành.

Vì vậy, yêu cầu đặt ra là cơ chế, quy chế, quy định của NHNN cũng

như quy trình thanh tra, kiểm tra, xử lý vi phạm, quy định nội bộ của từng

105

ngân hàng về phát triển nguồn nhân lực cần rà soát, hoàn thiện, đảm bảo yêu

cầu chặt chẽ, minh bạch, xác định rõ trách nhiệm từng cá nhân, bộ phận trong

các hoạt động nghiệp vụ; nâng cao phẩm chất đạo đức, trách nhiệm nghề

nghiệp, nâng cao tinh thần cảnh giác, ngăn ngừa mọi diễn biến phức tạp xảy

ra ảnh hưởng đến cán bộ, tài sản và uy tín hoạt động ngân hàng. Đồng thời,

đặc biệt coi trọng trách nhiệm người đứng đầu đơn vị trong công tác đảm bảo

an ninh, an toàn hoạt động ngân hàng. Chú ý tới việc tăng cường vai trò,

trách nhiệm bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ nhằm phòng ngừa, ngăn chặn

và phát hiện kịp thời sai phạm trong giao dịch ngân hàng. Đặc biệt coi trọng

việc nghiên cứu triển khai áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế ngày càng

cao hơn. Tiếp tục phối hợp chặt chẽ, hiệu quả với cơ quan bảo vệ pháp luật

trong công tác phòng ngừa, đấu tranh, phát hiện, ngăn chặn và xử lý các hành

vi vi phạm pháp luật và tội phạm trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là tội

phạm công nghệ cao.

Nguyên tắc cao nhất trong hoạt động ngân hàng là phải “thượng tôn

pháp luật”, điều này đòi hỏi hệ thống thực hiện đồng bộ, ý thức tự giác, sự

nhất trí cao. Tuy nhiên, dù có bao nhiêu quy định đi nữa vẫn không thể kiểm

soát hết mọi hành vi nếu đạo đức nghề nghiệp không được xem là văn hóa

doanh nghiệp trong kinh doanh ngân hàng.

Để nêu cao phẩm chất đạo đức cần thiết của người cán bộ ngân hàng,

xây dựng hình ảnh đẹp của ngân hàng đối với xã hội, đáp ứng tốt yêu cầu

phát triển của ngành ngân hàng, Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam ban hành Bộ

chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử cán bộ ngân hàng. Sau

khi ban hành đã được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước công bố rộng rãi và

giao tổ chức thực hiện toàn ngành.

Bộ chuẩn mực tổng hợp, chắt lọc yêu cầu có tính cốt lõi của một người

cán bộ ngân hàng gồm 6 chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và 2 quy tắc ứng

xử. Đó là:

+ Tính tuân thủ: Yêu cầu bắt buộc hàng đầu cán bộ ngân hàng phải

106

luôn ghi nhớ và thực hiện nghiêm túc như tuân thủ pháp luật về ngân hàng và

các quy định pháp luật khác; Tuân thủ quy trình nghiệp vụ chung của Ngân

hàng Nhà nước, của riêng từng ngân hàng. Không làm tắt, không bỏ khâu nào

trong quy trình nghiệp vụ để tránh sai sót.

+ Sự cẩn trọng: Cùng với tính tuân thủ, cẩn trọng mọi công việc là yêu

cầu không thể thiếu, nhằm tránh sai sót, gây hậu quả khó lường. Các thao tác

trong giao dịch ngân hàng không cho phép mạo hiểm, cần đảm bảo chắc chắn

trong từng khâu.

+ Sự liêm chính: Đây là yêu cầu đối với mọi ngành nghề; song đối với

đặc thù của nghề ngân hàng - gắn với đồng tiền, càng đòi hỏi cán bộ phải rèn

luyện phẩm chất này, tránh cám dỗ của đồng tiền.

+ Sự tận tâm và chuyên cần: Có tận tâm chuyên cần mới hoàn thành tốt

được nhiệm vụ, không ngừng nâng cao năng lực bản thân, ngày càng tinh thông

nghiệp vụ, từ đó càng đam mê, yêu nghề, gắn bó với nghề và cống hiến được

nhiều nhất cho nghề. Có chu đáo, tận tâm trong quan hệ với khách hàng mới tạo

ra chất lượng dịch vụ và sự hài lòng, chiếm được lòng tin khách hàng.

+ Tính chủ động, sáng tạo, thích ứng: Đây là yêu cầu mới đặt ra nhằm

đáp ứng đòi hỏi của bối cảnh công nghệ ngân hàng phát triển nhanh, mô hình

hoạt động của ngân hàng đang trong thời kỳ chuyển đổi từ mô hình truyền

thống sang ngân hàng số ứng dụng công nghệ mới. Cần có tinh thần sẵn sàng

thay đổi, tiếp thu cái mới, mạnh dạn đổi mới sáng tạo cả tư duy và phong

cách làm việc. Cùng đó, áp lực cạnh tranh gia tăng, cán bộ ngân hàng cần

nâng cao khả năng thích nghi với điều kiện, môi trường xung quanh.

+ Ý thức bảo mật thông tin: Bảo mật thông tin ngân hàng và khách

hàng là trách nhiệm của cán bộ. Thông tin bị rò rỉ có thể gây tổn hại đến tài

sản, tuy tín hoạt động ngân hàng. Trong thời đại thông tin, dữ liệu là nguồn

http://www.vnba.org.vn/index.php?option=com_k2&view=item&id=9474:bo-chuan-muc-dao-duc-nghe-

1 nghiep-va-quy-tac-ung-xu-cua-can-bo-ngan-hang&lang=vi

107

tài nguyên quý báu như hiện nay, yêu cầu bảo mật thông tin của khách hàng, ngân hàng và từng người trở nên hệ trọng và cấp thiết1.

3.4 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản

trị trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam.

3.4.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Biến số

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Cronbach's Alpha

Bảng 3.17 Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Xã hội

0.907

0.979 Môi trường

Kinh tế

0.945

0.972 Văn hóa

0.932 Nguồn lực

XH1 XH2 XH3 XH4 XH5 XH6 XH7 MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 MT6 MT7 MT8 MT9 MT10 KT1 KT2 KT3 KT4 KT5 KT6 VH1 VH2 VH3 VH4 VH5 VH6 NL1 NL2 NL3

Scale Variance if Item Deleted 21.839 22.165 22.445 22.232 22.729 22.46 22.85 73.434 72.630 72.583 72.749 72.717 73.010 72.935 72.804 74.188 73.426 19.323 19.493 19.185 19.101 19.521 19.164 21.464 21.977 21.749 22.059 22.035 22.227 3.284 3.000 3.179

22.98 23.03 23.02 22.97 22.89 22.97 23.01 31.032 30.989 31.065 31.032 31.011 31.032 31.011 30.989 30.886 30.941 16.606 16.637 16.658 16.689 16.731 16.756 17.473 17.473 17.603 17.582 17.641 17.554 7.063 7.125 7.063

0.885 0.891 0.901 0.887 0.891 0.891 0.902 0.978 0.977 0.977 0.977 0.976 0.977 0.977 0.977 0.979 0.976 0.936 0.936 0.933 0.931 0.937 0.933 0.966 0.966 0.964 0.967 0.967 0.967 0.893 0.895 0.916

0.787 0.737 0.655 0.773 0.737 0.733 0.636 0.873 0.910 0.899 0.911 0.927 0.915 0.908 0.894 0.829 0.924 0.818 0.815 0.844 0.861 0.812 0.839 0.904 0.911 0.923 0.902 0.902 0.899 0.873 0.869 0.842 (Nguồn: khảo sát của tác giả)

Các biến số trong bốn biến văn hóa, môi trường, kinh tế và văn hóa

đều có Cronbach’s Alpha (CA) nếu loại biến đều trên 0.8 ở mức độ rất tốt.

108

Thêm vào đó, CA nếu loại biến của 29 biến số đều nhỏ hơn CA tổng của từng

biến và hệ số trên 0.3. Như vậy nghiên cứu sẽ giữ lại cả 29 biến cho kiểm

định phía sau.

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi xác định 29 biến đều có sự phù hợp, nghiên cứu tiếp tục thực

hiện kiểm định nhân tố khám phá EFA cho 4 nhân tố độc lập: văn hóa (VH),

môi trường (MT), kinh tế (KT), và xã hội (XH). KMO của 4 nhân tố đạt

0.909 ở mức độ rất tốt. Đồng thời hệ số Eigenvalues của 4 nhân tố đạt tổng

2.211 >1 cho thấy 4 nhân tố với 29 biến số đều thỏa mãn kiểm định nhân tố

khám phá EFA. Do vậy, nghiên cứu sẽ giữ lại cả 4 biến số cùng 29 biến số

cho mô hình hồi quy.

Bảng 3.18 Kiểm định KMO và Bartlett’s – Thang đo các nhân tố

ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.909

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi- 6,168.485

Square

406.000 df

0.00 Sig.

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Bảng 3.19 Kết quả EFA thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển

nguồn nhân lực quản trị

Rotated Component Matrixa

MT6 MT10 MT7 MT5 MT4 MT2 MT3 MT1 MT8

Component 1 0.894 0.885 0.885 0.875 0.863 0.861 0.850 0.842 0.842

109

0.740

0.881 0.868 0.867 0.831 0.829 0.825

0.888 0.883 0.881 0.881 0.880 0.843

0.773 0.762 0.755 0.751 0.715 0.690 0.683

MT9 VH1 VH3 VH2 VH4 VH5 VH6 KT1 KT6 KT5 KT4 KT3 KT2 XH1 XH6 XH4 XH5 XH3 XH7 XH2 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Mô hình hồi quy:

Sau kiểm định CA và EFA, nghiên cứu thực hiện chạy mô hình hồi

quy cho 4 nhân tố. Kết quả cho thấy rằng cả 4 nhân tố đều có ảnh hưởng tới

nguồn nhân lực của NHTM. Cụ thể, cả 4 nhân tố đều có tác động tới biến phụ

thuộc NL ở mức 1%. Trong đó, nhân tố môi trường (MT) có tác động mạnh

nhất ở mức 46,7%. Kế đó là nhân tố văn hóa với mức ảnh hưởng 43,5%.

Nhân tố kinh tế chỉ có tác động 11,1% tới nguồn nhân lực, nhưng cũng lớn

110

hơn khá nhiều với nhân tố xã hội khi dừng lại ở mức ảnh hưởng là 0.9%.

Bảng 3.20. Kết quả hồi quy

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics Tolerance VIF

Beta

Model (Constant) 1 XH

0.702

0.090

0.520

0.467

0.889

0.111

0.531

0.435

B (0.234) 0.110 0.444 0.113 0.410

Std. Error 0.191 0.050 0.045 0.037 0.044

t (1.223) 2.203 9.808 3.049 9.219

1.425 1.922 1.125 1.884

Sig. 0.223 0.029 0.000 0.003 0.000

(Nguồn: tác giả khảo sát)

Qua bảng kết quả, tất cả giá trị Sig. của các biến XH, MT, KT, VH lần lượt

là 0,029; 0,000; 0,003; 0,000 đều nhỏ hơn 0,05. Do vậy, có thể khẳng định các

biến số này có ý nghĩa trong mô hình và phương trình hồi quy chuẩn hóa có dạng:

NL = 0.09XH + 0.467MT + 0.111KT + 0.435VH

Qua phương trình trên có thể nhận thấy rằng, với một cấp độ thay đổi về

“yếu tố văn hóa” thì phát triển nguồn nhân lực quản trị sẽ tăng lên 0,435 cấp

độ. Tương tự, với một sự thay đổi trong “yếu tố môi trường” ; “yếu tố xã

hội”,“yếu tố kinh tế” tốt hơn thì phát triển nguồn nhân lực quản trị sẽ tăng

lên tương ứng 0,467; 0,09; 0,111 cấp độ. (Các biến độc lập và biến phụ thuộc

được đo lường bởi 5 sự lựa chọn hay cấp độ với (1) là hoàn toàn không đồng

ý và (5) là hoàn toàn đồng ý).

3.5. Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

3.5.1. Những kết quả đạt được

Thứ nhất, cơ cấu nhân lực về số lượng và chất lượng đã có những

chuyển biến theo hướng tích cực trong những năm qua.

Về số lượng và cơ cấu: Ngân hàng đánh giá và nhận xét là đủ số lượng

111

và phù hợp với bộ máy quản lý, chiến lược KD ngân hàng. Cơ cấu nguồn

NLQT hiện có theo chức năng, trình độ chuyên môn, giới tính và độ tuổi đều

khá hợp lý, không có sự phân cấp chồng chéo và bộ máy quản lý có hiệu quả.

Về chất lượng: Ngoài những năng lực cần thiết NLQT trong các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước cần phải phải phát triển sâu bao gồm: năng

lực tư duy, năng lực quản lý, năng lực chuyên môn và quan hệ giao tiếp, ứng

xử. Cụ thể cho từng cấp quản lý như sau:

NLQT cấp cao: Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với

định hướng phát triển ngân hàng; Kỹ năng đàm phán, thương thuyết và ra

quyết định.

NLQT cấp trung: Chưa xác định được các quy chế quản lý rõ ràng,

hợp lý và được sự đồng thuận của cán bộ; Kỹ năng đàm phán, thương thuyết

và ra quyết định hạn chế; Chưa chủ động tổ chức thực hiện kế hoạch phát

triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung ngân hàng.

NLQT cấp cơ sở: Sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực hiện chưa

rõ ràng, không có tính thuyết phục; Chưa chủ động tổ chức thực hiện kế

hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung

của ngân hàng.

Thứ hai, đã chú trọng trong hoạt động động đào tạo từ xác định nhu

cầu đào tạo, thực hiện đào tạo cũng như đánh giá kết quả đào tạo nguồn

nhân lực quản trị đáp ứng yêu cầu và bối cảnh mới tại các Ngân hàng

thương mại có vốn Nhà nước.

Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả khảo sát cho thấy 70,6% số người

được hỏi cho rằng các ngân hàng dựa trên đánh giá kết quả thực hiện công

việc của NLQT. Chỉ có 42,6% người được hỏi cho rằng các ngân hàng có

thiết kế hệ thống thu thập chứng cứ về năng lực thực tế của NLQT. Các ngân

hàng chưa xây dựng khung năng lực làm việc cho từng vị trí, chức danh

NLQT cụ thể để phát hiện năng lực yếu kém cần phát triển.

Thực hiện đào tạo: Kết quả khảo sát cho thấy có 44% số người được

hỏi cho rằng ngân hàng đã có kế hoạch đào tạo và 56% cho rằng chưa có kế

hoạch đào tạọ. Đây là một vấn đề cần phải giải quyết hàng đầu của các ngân

112

hàng thương mại có vốn nhà nước hiện nay. Thực hiện tốt phương pháp đào

tạo thông qua hướng dẫn, kèm cặp trong công việc và thiết kế các hoạt động

đào tạo phù hợp để đáp ứng nhu cầu của NLQT thông qua các trường đào tạo

của ngân hàng mình (72% người được khảo sát đồng ý). Đánh giá thấp việc

phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài trong thiết kế nội dung, chương

trình và tổ chức các khóa đào tạo (chỉ có 13,3% người được hỏi cho rằng

ngân hàng thực hiện).

Đánh giá đào tạo: Hiệu quả chương trình đào tạo luôn là mối quan

tâm hàng đầu nhưng kết quả khảo sát cho thấy các ngân hàng không quan

tâm nhiều đến giám sát, xem xét và đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

(chỉ có 28% người được hỏi cho rằng ngân hàng thực hiện).

Thứ ba, các ngân hàng đã triển khai việc phát triển cá nhân nhân lực

quản trị và thực hiện đề bạt nhân lực quản trị thúc đẩy công tác phát triển

nhân lực quản trị đạt hiệu quả cao. Theo kết quả khảo sát chỉ ra có 86,7%

người được hỏi cho rằng ngân hàng coi trọng đóng góp của mỗi NLQT để có

chế độ đãi ngộ kịp thời.

3.5.2 Những hạn chế

Ngân hàng chưa chủ động triển khai xây dựng chiến lược tổng thể về NNL

đặc biệt là NNL quản trị ở một số vị trí nghiệp vụ quan trọng.

Những bất cập trong phát triển NNL ở các NHTM có vốn nhà nước đó là

thiếu sự quan tâm, đầu tư thỏa đáng để phát triển không chỉ kiến thức chuyên

ngành mà còn cả kỹ năng làm việc chuyên nghiệp. Đặc biệt là khả năng giao

tiếp, kỹ năng chăm sóc khách hàng, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng lắng

nghe, kỹ năng ứng xử... có mặt còn yếu kém. Đâu đó không đáp ứng được về

kiến thức chuyên ngành, quản trị, quản lý và đầu tư. Khối kiến thức bổ trợ về

ngoại ngữ, tin học vẫn còn hạn chế, chưa đáp ứng tiêu chuẩn. Nội dung chương

trình đào tạo còn nặng về lý thuyết, chưa mang tính ứng dụng thực tiễn cao. Các

ngân hàng mới dừng ở việc xây dựng chuẩn về NNL nói chung nhưng việc dự

báo về NNL quản trị, đặc biệt lĩnh vực, ngành, dịch vụ thời gian tới chưa hiệu

quả. Khi các ngân hàng mở rộng thêm quy mô và đa dạng hóa kinh doanh,

nhiều dịch vụ mới xuất hiện thì việc đảm bảo NNL quản trị cho các lĩnh vực này

113

cũng gặp nhiều khó khăn.

Bộ quy tắc chuẩn mực về chức danh công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp

đội ngũ cán bộ ngân hàng chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng

Mặc dù ngân hàng xây dựng bộ quy tắc chuẩn mực chức danh công

việc (khung năng lực) và tiêu chuẩn nghề nghiệp đối với đội ngũ cán bộ

ngân hàng song chưa tính hết được nhu cầu phát triển nên quá trình tổ

chức thực hiện xuất hiện những bất cập. Việc tuyển dụng NNL quản trị,

có mặt còn chưa thực sự khách quan, công tâm; cơ chế thi đua khen

thưởng chưa thực sự là động lực thúc đẩy người lao động thi đua hoàn

thành nhiệm vụ.

- Mặt khác, muốn phát triển NNL quản trị cần phải có cơ chế, chính sách

đặc thù. Mặc dù ngân hàng có những chính sách ưu đãi nhất định để thu hút

và sử dụng NNL có chất lượng tốt, song chủ yếu là các giải pháp tình thế.

Khối Nhân sự và Ban Điều hành cần đề xuất nhiều cơ chế, chính sách , chiến

lược tạo ra sự thay đổi căn bản. Hiện tại, chính sách cụ thể chưa tạo ra sự đột

phá, chưa quan tâm đồng bộ đến vấn đề tạo môi trường làm việc tối ưu nhất,

ưu đãi, đãi ngộ, trọng dụng tốt nhất để NNL quản trị có cơ hội phát huy hết

năng lực, cống hiến cao nhất cho sự nghiệp phát triển.

Bên cạnh đó, chưa chú trọng đến lập kế hoạch phát triển cá nhân

NLQT phù hợp với kế hoạch phát triển của ngân hàng. Chưa xây dựng được

hệ thống mục tiêu cụ thể để NLQT có kế hoạch học tập nâng cao năng lực (chỉ

có 13,3% người được hỏi cho rằng ngân hàng hiện)..Chỉ có 29,4% người

được hỏi cho rằng ngân hàng thực hiện chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho

cán bộ, nhân viên có cơ hội phát triển và đề bạt lên vị trí quản lý nếu thực

hiện tốt công việc.

Ngoài ra, Chính sách đề bạt chưa được quy định rõ ràng tiêu chuẩn,

quy trình, quyền hạn và trách nhiệm của người được đề bạt.

Khi phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị tại hệ thống các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước yếu tố môi

trường và yếu tố văn hóa đang có tác động mạnh, tích cực nhưng vấn đề này

chưa được quan tâm và có chiến lược dài hạn nhằm hỗ trợ cho hoạt động phát

114

triển nguồn nhân lực quản trị.

3.5.3. Nguyên nhân của hạn chế

Thứ nhất, tác động cơ chế, chính sách, văn bản pháp luật trong và ngoài

nước đến phát triển NNL quản trị trong các ngân hàng thương mại có vốn

nhà nước

Hiện nay, môi trường pháp lý ngân hàng trên thế giới và Việt Nam thay

đổi theo hướng chặt chẽ, thận trọng hơn trướ những rủi ro hệ thống ngân

hàng, đặc biệt các định chế tài chính toàn cầu. Theo đó, nhiều quốc gia trên

thế giới đang áp dụng chuẩn mực an toàn hoạt động ngân hàng theo Basel III

(lộ trình 2013-2019), tại Việt Nam là Thông tư 36 (hiệu lực từ 1/3/2015) và

10 ngân hàng lựa chọn áp dụng chuẩn mực theo Basel II (đến 2018), châu Âu

có chỉ thị riêng về thị trường tài chính - ngân hàng, trong khi Mỹ quản lý thận

trọng theo Đạo luật Dodd-Frank từ năm 201. Bên cạnh thuận lợi ngân hàng

phải tăng chi phí tuân thủ áp dụng Basel II, có ngân hàng phải chi hàng chục

triệu USD. Chất lượng nguồn NNLQT luôn được quan tâm hàng đầu; xây

dựng bộ máy, con người để tổ chức thực hiện theo quy chuẩn của Basel II.

Trên cở sở đó, các NHTM có vốn nhà nước mới có được đội ngũ NNL để

chủ động nghiên cứu kỹ lưỡng, định hình cơ cấu danh mục tín dụng phù hợp

với yêu cầu mới của NHNN, đảm bảo mục tiêu tối ưu hiệu quả kinh doanh,

sử dụng hiệu quả vốn tự có, giảm thiểu chi phí vốn của các ngân hàng.

Ở trong nước, mặc dù hệ thống cơ chế, chính sách, văn bản pháp quy

ngày càng hoàn thiện, chặt chẽ, tuy nhiên, quá trình này vẫn còn nhiều bất

cập ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng. Các quy định của

NHNN như Thông tư 36/2014/TT-NHNN quy định về hạn mức, tỷ lệ bảo

đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng, Quy định phân loại nợ

theo nhóm nợ cao nhất do Trung Tâm Thông Tin Tín Dụng (CIC) trực thuộc

Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam cung cấp có hiệu lực từ ngày 1/1/2015 và

việc cơ cấu nợ giữ nguyên nhóm nợ hết hiệu lực ngày 31/3/2015 (Thông tư 02,

09), yêu cầu ngân hàng tuân thủ chặt chẽ yêu cầu về quản lý rủi ro. Điều có tác

động nhất định đến kết quả phân loại nợ và trích lập dự phòng, ảnh hưởng đến

hoạt động điều hành cũng như kết quả kinh doanh của cả các ngân hàng nếu

115

không được nhận diện, đánh giá đầy đủ tác động và có biện pháp quản lý hiệu

quả. Theo đó, vấn đề nhân sự, chất lượng NNL quản trị ngành Ngân hàng tiếp

tục được đòi hỏi cao hơn dẫn đến thiếu hụt nguồn NNQT có trình độ.

Sự liên kết giữa các cơ sở đào tạo và ngân hàng thiếu chặt chẽ. Suy cho

cùng, đào tạo nguồn NLQT cũng để đáp ứng nhu cầu ngân hàng, doanh

nghiệp và xã hội. Bởi vậy, NNL được đào tạo ra phải đáp ứng được yêu cầu

phát triển ngân hàng. Thời gian qua, chưa có sự tham gia sâu rộng của ngân

hàng, doanh nghiệp vào quá trình đào tạo, phát triển NNL quản trị ngành

Ngân hàng.

Hai là, tác động của cách mạng khoa học công nghệ đến phát triển NNL

quản trị tại các NHTM có vốn nhà nước

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (4.0) là cuộc cách mạng số,

thông qua công nghệ như Internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo, thực tế ảo, tương

tác thực tại ảo, mạng xã hội, điện toán đám mây, di động, phân tích dữ liệu

lớn... để chuyển hóa toàn bộ thế giới thực thành thế giới số. Hiện đại hóa công

nghệ ngành ngân hàng nói riêng và hệ thống Công nghệ thông tin nói chung

(IT) làm thay đổi cuộc sống con người nhanh chóng. Theo báo cáo Digital

2020 của We are social, Việt Nam có 96,9 triệu dân; số lượng thuê bao di động

là 145,8 triệu thuê bao (chiếm tỷ lệ 150% so với tổng dân số cả nước); số

lượng người dùng internet là 68,17 triệu người (chiếm tỷ lệ 70% số dân); số

lượng người dùng mạng xã hội là 65 triệu người (chiếm tỷ lệ 67% số dân).... Xu

thế này vừa tạo ra cơ hội và thách thức đối với hệ thống ngân hàng. Đó là cơ hội

nâng cao năng lực cạnh tranh, tiết giảm chi phí, tăng quảng bá, bán hàng; song

cũng gây ra thách thức về nguồn tài chính đầu tư, nhân lực có khả năng quản lý,

khai thác công nghệ và rủi ro hoạt động (nhất là rủi ro công nghệ).

Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tích cực tái cơ cấu toàn diện với

việc đổi mới mô hình hoạt động, cơ cấu bộ máy tổ chức. Theo đó, nhiều công

nghệ hiện đại được triển khai và đưa vào khai thác, sử dụng nhằm tăng hiệu

quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các ngân hàng đang thiếu

NNL quản trị cho hoạt động này. Điều này gây khó khăn và cản trở sự phát

triển của các ngân hàng, trong đó nhiều tiềm năng chưa được khai thác hiệu

116

quả. Thời gian tới, các ngân hàng tiếp tục đẩy mạnh áp dụng khoa học, công

nghệ vào quản lý để tiếp cận với chuẩn quốc tế. Do đó, ngân hàng cần chủ

động nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu NNL theo các lĩnh vực công nghệ trên.

Ba là, thay đổi dân số học và hành vi của khách hàng cũng tác động đến

phát triển NNL quản trị của các ngân hàng

Tốc độ thay đổi dân số, cơ cấu gia đình thay đổi, cơ cấu tôn giáo, tín

ngưỡng thay đổi, tình trạng già hóa dân số, thu nhập tăng nhanh… có tác

động đến dịch vụ ngân hàng. Theo đó, NNL quản trị ngân hàng cũng phải

thay đổi để thích nghi. Khi dân số già hóa, ngân hàng cần thiết kế dịch vụ

quản lý lương hưu như thế nào, giao dịch qua chi nhánh và ngân hàng điện tử

phải có cấu trúc phù hợp. Đồng thời, với dân số già hóa, người dân tiết kiệm

nhiều hơn, vay mượn ít hơn nhưng nhu cầu quản lý tài sản tăng, nhu cầu dịch

vụ tư vấn có trả phí tăng, cùng với đó là sự gia tăng nhu cầu tiếp cận dịch vụ

tài chính, ngân hàng. Ngân hàng cần chuẩn bị NNL quản trị đáp ứng các dịch

vụ này. Mặc dù có nhiều cố gắng, song NNL quản trị tại các ngân hàng chưa

đáp hiệu quả nhu cầu phát triển của xã hội. Sự thay đổi hành vi của khách

hàng theo hướng yêu cầu cao, thông minh và thông thạo công nghệ hơn. Thế

hệ trẻ ít đến chi nhánh ngân hàng hơn và chủ yếu giao dịch qua Mobile

Banking, Internet Banking, bởi vậy hệ thống ngân hàng phải thay đổi để đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Theo đó, NNL quản trị phát triển

dịch vụ Mobile Banking, Internet Banking có cơ phát triển mạnh.

Bốn là, cạnh tranh và hội nhập cũng tác động đến phát triển NNL quản

trị của các ngân hàng

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, không những giữa ngân hàng

với nhau mà còn từ các tổ chức phi ngân hàng (công ty làm dịch vụ trung

gian thanh toán, cho vay, công ty viễn thông như Vnpay, MoMo, Payoo…).

Các công ty trung gian cung cấp dịch vụ thanh toán, tiền gửi, cho vay nhanh

chóng, thuận tiện, cạnh tranh trực tiếp với các NHTM nói chung và NHTM

có vốn nhà nước nói riêng. Cùng với đó là quá trình hội nhập quốc tế và liên

kết được thể hiện rất rõ ở Việt Nam trong giai đoạn tới. Hội nhập quốc tế

mang lại cả cơ hội và thách thức. Cơ hội sẽ là mở rộng thị trường, khách

117

hàng, đối tác; có điều kiện giảm chi phí và nâng cao sức cạnh tranh (chia sẻ

kinh nghiệm, chuyển giao công nghệ, kỹ năng quản trị…); tăng cơ hội huy

động vốn, đầu tư và phân bổ vốn hiệu quả hơn… Thách thức từ hội nhập

cũng rất lớn. Đó là, cạnh tranh ngày càng khốc liệt dẫn đến mất thị phần; rủi

ro lan truyền (trường hợp công ty mẹ của tổ chức nước ngoài gặp khó khăn);

rủi ro dòng vốn luân chuyển nhanh hơn (nếu không quản lý tốt sẽ gây khủng

hoảng); rủi ro chảy máu chất xám; thách thức quản lý do mức độ khác nhau

về trình độ phát triển, văn hóa, tập quán và cơ sở hạ tầng; giảm tính tự chủ,

độc lập trong xây dựng cơ chế, chính sách; sự phối hợp giữa các cơ quan

chức năng ở các nước không phải dễ dàng… Trong khi đó, thị trường ngân

hàng ngày càng phức tạp, tinh vi. Sự phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng

diễn ra mạnh mẽ, cho dù tại ngân hàng lớn có danh mục hàng trăm sản phẩm,

dịch vụ bán buôn, bán lẻ nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu. Thế giới còn

bắt đầu xuất hiện những sản phẩm cực kỳ tinh vi như ví điện tử, onecoin,

bitcoin, chứng khoán hóa, phái sinh… Rõ ràng, hệ thống ngân hàng nếu

không sáng tạo, không có những sản phẩm, dịch vụ mới cùng với mô hình

quản lý mới sẽ không theo kịp xu hướng phát triển. Những thuận lợi, khó

khăn trên cho thấy tác động to lớn của các vấn đề này đến phát triển NNL

118

quản trị tại các ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực quản trị nói riêng là chìa

khóa để mở cánh cửa thành công của hoạt động ngân hàng trong tiến trình

hội nhập. Nhận thức đúng vấn đề này, các NHTM có vốn nhà nước ngày

càng quan tâm đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực

quản trị. Điều này được thể hiện qua: Về số lượng và cơ cấu: Ngân hàng

đánh giá và nhận xét là đủ số lượng và phù hợp với bộ máy quản lý, chiến

lược phát triển ngân hàng. Cơ cấu nguồn NLQT hiện có theo chức năng, trình

độ chuyên môn, giới tính và độ tuổi đều khá hợp lý, không có sự phân cấp

chồng chéo và bộ máy quản lý có hiệu quả. Về chất lượng: Ngoài những năng

lực cần thiết NLQT trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước cần

phải phải phát triển sâu bao gồm: năng lực tư duy, năng lực quản lý, năng lực

chuyên môn và quan hệ giao tiếp, ứng xử.

Những thành tựu, hạn chế trong phát triển NNL quản trị tại các NHTM

có vốn nhà nước vừa qua có nhiều nguyên nhân bao gồm cả nguyên nhân

khách quan và nguyên nhân chủ quan, cụ thể: Thứ nhất, tác động cơ chế,

chính sách, văn bản pháp luật trong và ngoài nước đến phát triển NNL quản

trị trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước ; Hai là, tác động của

cách mạng khoa học công nghệ đến phát triển NNL quản trị tại các NHTM

có vốn nhà nước ; Ba là, thay đổi dân số học và hành vi của khách hàng cũng

tác động đến phát triển NNL quản trị của các ngân hàng; Bốn là, cạnh tranh

và hội nhập cũng tác động đến phát triển NNL quản trị của các ngân hàn ;

Năm là, ngân hàng chưa chủ động triển khai xây dựng chiến lược tổng thể về

NNL đặc biệt là NNL quản trị ở một số vị trí nghiệp vụ quan trọng ; Sáu là, bộ

quy tắc chuẩn mực về chức danh công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp đội

ngũ cán bộ ngân hàng chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng . Nhận

thức đúng và giải quyết tốt các mâu thuẫn trên sẽ trực tiếp góp phần phát

119

triển NNL quản trị của các ngân hàng đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của xã hội.

Chương 4

QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN

NHÀ NƯỚC TẠI VIỆT NAM

4.1 Bối cảnh mới trong nước và quốc tế

Kinh tế số đang là xu hướng toàn cầu và ảnh hưởng lớn đến ngành ngân hàng nói chung và phát triển nguồn nhân lực quản trị của các ngân hàng thương mại nói riêng. Công nghệ về trí tuệ nhân tạo (AI), kết nối internet vạn vật (IoT) và dữ liệu lớn cùng với chuỗi khối (Big Data, Blockchain) được coi là nền tảng của kinh tế số. Theo đó, ngành Ngân hàng Việt Nam đã có nhiều biến chuyển trong cơ cấu tổ chức, phương thức hoạt động, quản lý và điều hành nguồn nhân lực quản trị chất lượng cao nhằm gia tăng hiệu quả cung ứng dịch vụ nhằm thích ứng với thời đại kinh tế số. Kinh tế số đã làm thay đổi hành vi mua của người tiêu dùng, sự bùng nổ của cách mạng công nghiệp 4.0 cùng với tỷ lệ người dùng internet chiếm gần 70% dân số sẽ tạo đà phát triển mạnh mẽ trong việc sử dụng hệ thống dịch vụ và thanh khoản trực tuyến cũng như các giao dịch khác qua ngân hàng điện tử của các ngân hàng thương mại. Hơn thế nữa, kinh tế số sẽ thúc đẩy thương mại điện tử phát triển và đây là nền tảng quan trọng hướng tới thị trường tiêu dùng hạn chế sử dụng tiền mặt mà gia tăng thực hiện các giao dịch điện tử từ các ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, đại dịch Covid 19 cũng đã làm thay đổi hành vi sử dụng tiền mặt của người tiêu dùng và thúc đẩy các giao dịch online cũng như thanh toán qua các ứng dụng trên điên thoại thông minh tăng cao (bảng 4.1). Để gia tăng năng lực cạnh tranh trong bối cảnh mới, đòi hỏi các ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực quản trị có chất lượng cao.

Bảng 4.1. Số liệu giao dịch của hệ thống thanh toán quốc gia

120

Nguồn: Vụ Thanh toán - Ngân hàng Nhà nước

Như vậy, bối cảnh mới (cách mạng công nghiệp 4.0, ảnh hưởng của

đại dịch covid 19…) đòi hỏi hệ thống ngân hàng thương mại có vốn Nhà

nước cần có đội ngũ nhân lực quản trị để triển khai, tổ chức thực hiện và vận

hành hoạt động đạt được hiểu quả cao. Muốn phát triển nền kinh tế số cần có

sự gắn kết với chất lượng nguồn nhân lực nói chung và chất lượng nguồn

nhân lực quản trị nói riêng đảm bảo về trí lực, thể lực, trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ và năng lực chiếm lĩnh, thích ứng và vận hành được hệ thống công

nghệ, chủ động tiếp cận nắm bắt sự biến đổi của khoa học, kỹ thuật và công

nghệ trong nền kinh tế số với tốc độ nhanh. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực

quản trị là cần thiết và khách quan trong bối cảnh mới. Để thích ứng với bối

cảnh mới, trước sự cạnh tranh gay gắt và những thách thức do Cách mạng

công nghiệp 4.0 tạo ra đòi hỏi các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

cần sớm có những thay đổi để phát triển, thu hút và giữ chân nhân tài cùng

với đó là chính sách đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức về nghiệp vụ và

công nghệ, nâng cao kỹ năng mềm, kỹ năng tư duy, suy nghĩ sáng tạo, đột

phá, khả năng giải quyết vấn đề trong tình huống vượt ngoài phạm vi của quy

định và tiền lệ đã có. Điều này cần được đặc biệt chú trọng ở cán bộ quản lý

cấp trung và cấp cao, bởi đây là lực lượng then chốt cho việc triển khai kế

hoạch cải cách và thích ứng với sự thay đổi.

4.2. Định hướng và quan điểm phát triển nguồn nhân lực quản trị của

các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

4.2.1. Định hướng phát triển

Xuất phát từ đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản trị

ngành ngân hàng trong gần hai thập kỷ qua, cũng như nhận định cơ hội, thách

thức bối cảnh kinh tế - xã hội trong và ngoài nước những năm tiếp theo và

đứng trên quan điểm phát triển ngành, Chính phủ và NHNN đã xác định định

hướng phát triển nguồn nhân lực của các NHTM có vốn Nhà nước như sau:

“Nhận thức sâu sắc ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại và đổi mới sáng

tạo đi đôi với phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là những thành tố

121

chính, then chốt cho sự phát triển nhanh và bền vững, nâng cao sức cạnh

tranh, rút ngắn khoảng cách về trình độ phát triển của ngành Ngân hàng Việt

Nam so với khu vực và thế giới”.

Để thực hiện định hướng và mục tiêu trên, NHNN đã đề ra những giải

pháp cụ thể đối với các NHTM có vốn Nhà nước như sau:

Thứ nhất, các ngân hàng thương mại cổ phần đảm bảo các điều kiện về

vốn, cơ sở dữ liệu và nguồn nhân lực để áp dụng đầy đủ Basel II theo phương

pháp tiêu chuẩn; lựa chọn ngân hàng thương mại cổ phần đã hoàn thành áp

dụng Basel II theo phương pháp tiêu chuẩn và có chất lượng quản trị tốt để

áp dụng thí điểm Basel II theo phương pháp nâng cao; khuyến khích ngân

hàng thương mại cổ phần đủ điều kiện thực hiện niêm yết trên thị trường

chứng khoán nước ngoài;

Thứ hai, trong giai đoạn 2021 - 2025, các ngân hàng thương mại Nhà

nước tiếp tục đóng vai trò là lực lượng chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị phần,

khả năng điều tiết thị trường; đi đầu trong việc triển khai và áp dụng Basel II theo

phương pháp nâng cao và hội nhập quốc tế; đảm bảo tỷ lệ sở hữu Nhà nước ở

mức 51%; thực hiện niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán nước ngoài

(riêng đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, thực

hiện niêm yết cổ phiếu của trên thị trường chứng khoán trong nước);

Sau đó, ngày 17/07/2019, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN)

ban hành Quyết định số 1537/QĐ-NHNN phê duyệt kế hoạch triển khai

Chương trình hành động của ngành Ngân hàng thực hiện Chiến lược phát

triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030

trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực.

Kế hoạch bao gồm các nội dung sau: (i) Xây dựng các tiêu chuẩn nghề

nghiệp, áp dụng chứng chỉ hành nghề đối với một số vị trí cốt lõi trong ngành

Ngân hàng; (ii) Tăng cường hợp tác giữa đơn vị đào tạo và đơn vị sử dụng

lao động trong ngành Ngân hàng; (iii) Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực chất

lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam và

hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo, chuyên gia đầu ngành

để đạt trình độ ngang tầm khu vực và quốc tế. Bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ

122

chuyên gia, chuyên sâu trong các lĩnh vực của ngành Ngân hàng như: Chính

sách tiền tệ, quản lý dự trữ ngoại hối, thanh toán, thanh tra, giám sát ngân

hàng, phân tích, dự báo, quản trị rủi ro…; (iv) Đào tạo lực lượng cán bộ nắm

bắt được tiến bộ khoa học công nghệ và ứng dụng vào thực tiễn của Ngành,

đồng thời trang bị, đào tạo kỹ năng mới cho đội ngũ cán bộ hiện hữu, đảm

bảo các cán bộ nghiệp vụ của NHNN có khả năng ứng dụng công nghệ thông

tin, phương thức làm việc tiên tiến, có năng lực đề xuất, tham mưu xây dựng

chính sách, thực hiện quản lý Nhà nước về hoạt động tiền tệ, tín dụng, ngân

hàng, phù hợp với những đòi hỏi của nền kinh tế trong điều kiện hội nhập

kinh tế quốc tế sâu rộng và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ;

tăng cường tính tự chủ và trách nhiệm của cá nhân; (v) Xây dựng đội ngũ cán

bộ công nghệ thông tin tại các TCTD có trình độ nghiệp vụ giỏi, tính chuyên

nghiệp cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công

nghệ hiện đại; (vi) Tăng cường hợp tác, tận dụng hỗ trợ, chuyển giao kỹ

thuật, đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu từ các tổ chức quốc tế như: Ngân hàng

Thế giới (WB), Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật

Bản (JICA), Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), ngân hàng trung ương các

nước phát triển… để nâng cao trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn,

nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, đội ngũ quản lý và nhân

viên của Ngành; (vii) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Ngành đến

năm 2025, định hướng đến năm 2030.

Trong thời gian đến năm 2025, khi Việt Nam phải tiếp tục thực hiện

các cam kết của hội nhập kinh tế, các hệ thống ngân hàng nói chung và các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước nói riêng của Việt Nam sẽ gặp còn

rất nhiều khó khăn, thách thức trong kinh doanh khi phải đáp ứng các tiêu

chuẩn của quốc tế cũng bị áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt của khối ngân

hàng ngoại. Với những hạn chế về chất lượng nguồn NLQT, việc phát triển

nguồn NLQT đáp ứng nhu cầu hội nhập rất quan trọng và cấp bách.

4.2.2. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực quản trị

Từ lý luận phát triển NNL quản trị của ngân hàng và các yêu cầu phát

123

triển nguồn quản trị đối với ngân hàng thương mại có vốn nhà nước trong

những năm tới, phát triển nguồn NLQT tại các ngân hàng cần xuất phát từ

các quan điểm sau đây:

Một là, phát triển nguồn NNL quản trị phải có tầm nhìn dài hạn và

bước đi thích hợp theo yêu cầu phát triển của từng giai đoạn. Trước những

thay đổi về môi trường hoạt động và xu hướng sử dụng dịch vụ tài chính -

tiền tệ của người dân, hệ thống các ngân hàng ở Việt Nam nói chung và

NHTM có vốn nhà nước nói riêng cần phải có chiến lược phát triển phù hợp

nhằm đáp ứng cả yêu cầu trước mắt và lâu dài. Theo đó, nội dung của chiến

lược phải phản ánh được những vấn đề chung nhất, nhất là nội dung mang

tính đột phá như NNL quản trị. Để phát triển NNL quản trị để đáp ứng nhu

cầu nội tại của mình, các ngân hàng cần phải bảo đảm được cả trước mắt và

lâu dài, có tầm nhìn dài hạn và bước đi thích hợp theo yêu cầu phát triển của

từng giai đoạn. Theo đó nội dung của quan điểm là: Trong xây dựng kế

hoạch, quy hoạch, chiến lược phát triển NNL quản trị, các ngân hàng cần

phải đảm bảo NLQT của các đơn vị thành viên cũng như trong toàn bộ hệ

thống đủ về số lượng, chất lượng cao và cơ cấu hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu

NNL cả trước mắt, lâu dài và có tầm nhìn dài hạn với bước đi thích hợp theo

yêu cầu phát triển của từng giai đoạn

Hai là, phát triển nguồn NLQT trên cơ sở xem đội ngũ NLQT là nguồn

tài sản quý giá, là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy ngân hàng phát triển. Vì

vậy, ngân hàng phải tạo ra được sự gắn bó bền chặt của NLQT, đồng thời

lãnh đạo cần cam kết tạo mọi cơ hội về vật chất và tinh thần để NLQT được

học tập, phát huy triệt để năng lực và khả năng của mình hoàn thành nhiệm

vụ, làm cho mỗi NLQT phải quán triệt quan điểm này và quyết tâm tích cực

tham gia vào hoạt động phát triển, phục vụ cho mục tiêu phát triển

Ba là, phát triển nguồn NLQT phải thực hiện đồng bộ, toàn diện, lấy

chất lượng làm chính. Điều này có nghĩa là NLQT phải đủ cả số lượng, chất

lượng và cơ cấu với phẩm chất đạo đức tốt, năng lực chuyên môn giỏi; đồng

thời thực hiện đồng bộ ở tất cả các đơn vị trong toàn hệ thống, trong đó đặc

124

biệt coi trọng chất lượng

Bốn là, phát triển nguồn nhân lực quản trị phải gắn với hội nhập quốc

tế. Hội nhập là cơ hội để ngân hàng tiếp cận được với nguồn vốn, công nghệ,

kinh nghiệm và trình độ quản lý của các định chế tài chính trên thế giới, đặc

biệt là khi Việt Nam ký kết các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như

EVFTA hay CPTPP thì các ngân hàng có cơ hội tiếp cận được nguồn vốn ủy

thác với chi phí thấp. Điều này sẽ tạo năng lực tài chính cao hơn để

VietinBank đồng hành hỗ trợ vốn, cũng như cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho

doanh nghiệp Việt Nam cả ở trong và ngoài nước. Do đó, NNL phải được phát

triển theo hướng này để chủ động, tích cực hơn trong hội nhập. Phát triển

NNL quản trị đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế, trong đó cần tập trung vào

năng lực chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng theo chuẩn của khu vực

và thế giới. Nâng cao chất lượng NNL cho các hoạt động tái cơ cấu, kiểm

soát chất lượng hiệu quả tín dụng, nâng cao năng lực tài chính, phát triển dịch

vụ ngân hàng kỹ thuật số, dịch vụ tư vấn cho khách hàng... Đây là một trong

những nội dung quan trọng nhằm khẳng định vị thế và thương hiệu của

VietinBank không chỉ trong nước mà sẽ tiếp tục mở rộng ra các thị trường

nước ngoài; phục vụ tốt thị trường trong nước đồng thời mở rộng ra thị

trường nước ngoài có tiềm năng mà trước hết là các nước trong khu vực có

lợi thế trong quan hệ kinh tế với Việt Nam. Với nguồn nhân lực quản trị

chuyên nghiệp, có năng lực và nghiệp vụ ngân hàng theo chuẩn khu vực và

quốc tế sẽ là cầu nối quan trọng để giúp cho các doanh nghiệp tăng cường và

hiện thực hóa các cơ hội hợp tác đầu tư với nước ngoài cũng như đưa các

doanh nghiệp nước ngoài đến với Việt Nam đầu tư kinh doanh.

Năm là, phát triển nguồn NLQT phù hợp với diễn biến thị trường nhân

lực và chiến lược phát triển của ngân hàng. Sự phát triển ngày càng sôi động

của thị trường tài chính ngân hàng sẽ dẫn đến cạnh tranh thu hút nhân lực

chất lượng cao ngày càng khốc liệt, không chỉ từ các công ty tài chính, ngân

hàng mà còn từ các tổ chức phi tài chính, đặc biệt là công nghệ trong tài

chính; cơ hội thu hút nhân tài đến từ các thị trường trong khu vực sẽ kéo theo

những thách thức trong việc quản lý đội ngũ này do những khác biệt về văn

125

hóa, tính cách…Dù nguồn cung nhân sự trong các ngành tài chính - ngân

hàng lớn song nhân sự chất lượng cao, đội ngũ chuyên gia trong nước vẫn

luôn khan hiếm, nguồn cung chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Những thách thức trên

cho thấy, nếu ngân hàng không kịp thời xây dựng các chiến lược nhân sự quản

trị phù hợp, dòng luân chuyển trong lao động tài năng sẽ trở thành vấn đề bức

bối, ảnh hưởng đến mọi mặt trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

4.3. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị

4.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược, quy hoạch phát

triển nguồn nhân lực quản trị

Thời gian qua, các NHTM có vốn nhà nước Việt Nam đã đạt được

những thành tựu nhất định, song trong giai đoạn phát triển tới, cần phải tập

trung phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động bắt kịp tốc

độ phát triển của ngân hàng một số nước phát triển trong khu vực. Phấn đấu

phát triển các ngân hàng trở thành một trong những ngân hàng vững mạnh, cạnh

tranh và năng động, hỗ trợ và đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh

tế; hướng tới một nền tảng công nghệ ngân hàng sẵn sàng đối mặt với những

thách thức từ quá trình toàn cầu hóa. Tập trung đột phá vào khâu nhân lực, tăng

số lượng cán bộ có kỹ năng nghiệp vụ cũng như quản trị điều hành và hoạch

định chính sách tốt, đạo đức nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm cao. Để thực

hiện giải pháp này, các ngân hàng cần làm tốt một số biện pháp sau:

Một là, nâng cao nhận thức của lãnh đạo ngân hàng trong phát triển

nguồn nhân lực quản trị

Việc phát huy tối đa năng lực tổng thể của NLQT, nhân viên giúp cho

các ngân hàng đạt được hiệu quả công việc cao, qua đó giảm tỷ lệ luân

chuyển công việc đáng kể. Do đó hoạt động tạo động lực, khơi dậy và phát

huy năng lực tiềm ẩn cho nguồn NLQT cần phải được các lãnh đạo của ngân

hàng quan tâm, chú trọng đặc biệt.

Theo kết quả nghiên cứu có 2 nguyên nhân dẫn đến tình trạng lãnh đạo

ngân hàng chưa quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn NLQT:

Đầu tiên, lãnh đạo ngân hàng chưa nhận thức đúng đắn tầm quan trọng

126

phát triển năng lực tổng thể nguồn NLQT, đặc biệt là những năng lực ngầm

không bộc lộ rõ ràng. Điều này dẫn tới đầu tư chưa đúng mức cho các hoạt

động này.

Thứ hai: lãnh đạo ngân hàng gặp khó khăn trong xây dựng và thực

hiện kế hoạch, chương trình phát triển năng lực làm việc cho nguồn NLQT.

Thực tế cho thấy, chính nhận thức không đúng của một bộ phận cán

bộ lãnh đạo ngân hàng về vai trò của đào tạo, bồi dưỡng NNL quản trị nên

kinh phí, quỹ dành cho đào tạo không tương xứng. Dẫn đến tình trạng, NNL

quản trị không được quan tâm đầy đủ, bất cập cả về số lượng, chất lượng và

cơ cấu; cơ hội phấn đấu, môi trường đào tạo, bồi dưỡng người lao động không

được chú trọng và hệ quả của nó là tình trạng chảy máu chất xám diễn ra hết sức

nghiêm trọng. Đối với lãnh đạo ngân hàng và cán bộ chủ chốt nếu có được

cách nhìn mới về vai trò của NNL quản trị, theo đó, quan điểm và chính sách

phát triển NNL quản trị mà đặc biệt là hoạt động động tái cấu trúc NNL quản

trị được thực sự quan tâm và tổ chức thực hiện tốt hơn, người lao động có

được môi trường, điều kiện phấn đấu tốt hơn, nhận được sự quan tâm của lãnh

đạo ngân hàng họ sẽ nhận thức rõ trách nhiệm trong sự nghiệp phát triển chung

của ngân hàng. Trên cơ sở đó, họ tự giác, chủ động, tích cực nỗ lực phấn đấu, tự

đào tạo và bồi dưỡng, trau dồi chuyên môn nghiệp vụ để tồn tại và phát triển.

Lãnh đạo các ngân hàng đều phải nhận thức được rằng:

- Nguồn NLQT được coi là yếu tố quan trọng nhất để xây dựng chiến

lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh.

- Kết quả kinh doanh của ngân hàng được tạo dựng do con người và

cũng là vì con người.

- Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế của nguồn NLQT.

Lãnh đạo các ngân hàng cần tìm hiểu nguồn NLQT dựa trên các kỳ

đánh giá hiệu quả làm việc. Một chu trình đánh giá riêng biệt không những

xác định được NLQT tiềm năng mà còn đánh giá nguy cơ bỏ việc. Khi xác

định nguồn NLQT này, các ngân hàng cần có biện pháp nhằm giữ chân nhân

tài. Việc tăng lương hay tạo cơ hội phát triển là giải pháp lãnh đạo thường sử

dụng để giữ lại nhân tài, nhưng mỗi cá nhân được khích lệ theo một cách

127

khác nhau. Các ngân hàng cần sử dụng kết quả đánh giá để lập kế hoạch giữ

chân nhân tài riêng biệt, đảm bảo được rằng phải tập trung vào yếu tố khích

lệ NLQT cống hiến cao nhất cho công việc.

Lãnh đạo các ngân hàng cần thường xuyên theo dõi, hướng dẫn, đôn

đốc, kiểm tra xây dựng, lập kế hoạch cũng như quá trình thực hiện phát triển

nguồn NLQT. Phát triển nguồn NLQT chính là phát triển các nhóm NLQT

không chỉ ở mỗi cá nhân. Thông qua xác định năng lực riêng biệt và cốt lõi,

sau đó phát triển đội ngũ cán bộ của mình, chắc chắn các ngân hàng sẽ có

được đội ngũ NLQT để cạnh tranh và thành công như mong đợi.

Lãnh đạo ngân hàng cần đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền, nâng

cao nhận thức cho toàn thể cán bộ, nhân viên của ngân hàng nhằm tạo sự

chuyển biến sâu sắc và trở thành hành động thiết thực góp phần nâng cao

hiệu quả kinh doanh, phát triển bền vững và hội nhập quốc tế.

Muốn vậy, công tác tuyên truyền phải được đổi mới với hình thức và

phương pháp đa dạng, sát điều kiện thực tế của ngân hàng nhằm đem lại hiệu

quả cao. Tổng kết và phổ biến kinh nghiệm, mô hình phát triển NNL hay ở

một số ngân hàng ở trong và ngoài nước để cán bộ nghiên cứu, vận dụng vào

từng điều kiện hoàn cảnh, công việc cụ thể mà có kế hoạch phấn đấu vươn

lên. Các ngân hàng phải chỉ ra được những yếu kém của cán bộ, nhân viên

ngân hàng như chuyên môn, ngoại ngữ, tác phong lao động, kỷ luật lao động,

đạo đức, áp lực công việc... để cán bộ nhân viên nhận thức được và phấn đấu

theo từng nội dung còn khiếm khuyết.

Lượng thông tin, tuyên truyền phải phù hợp và có chọn lọc; thông tin đúng

đủ, kịp thời, nêu gương điển hình để mọi người noi theo, phấn đấu học tập. Quá

trình thông tin phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và có chiều sâu; trong đó

cần đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền sâu rộng về chức trách, nhiệm vụ của từng

bộ phận, từng cán bộ, nhân viên đã được ban hành đến toàn thể cán bộ, nhân viên.

Thông tin tuyên truyền phải chính thức, chính xác, đầy đủ, kịp thời và thông tin

phải có tính hai chiều; tránh tình trạng tô hồng, mập mờ, thiếu chính xác gây nên

những hiểu lầm lệch lạc và nhận thức không đúng về chiến lược, nhu cầu phát triển

NNL quản trị của ngân hàng hiện nay và tương lai. Đồng thời, dành nguồn kinh phí

128

đầu tư hợp lý cho đào tạo, bao gồm cả hệ thống nhà trường của các ngân hàng và

các trường liên kết đào tạo; đồng thời, hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo, bồi dưỡng

cho các cá nhân tham gia đào tạo ở các cơ sở đào tạo ngoài ngành.

Hai là, xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả chiến lược phát triển

nguồn nhân lực quản trị

Hệ thống ngân hàng ổn định, vững mạnh và an toàn; có thể chịu được

những cú sốc đột ngột bất lợi về kinh tế và tài chính xảy ra từ bên trong và

bên ngoài hệ thống mà không gây ảnh hưởng đáng kể các chức năng trung

gian và chức năng của nền kinh tế là mong muốn của nhiều ngân hàng. Tuy

nhiên, muốn có được một hệ thống ổn định, hoạt động có hiệu quả thì các

ngân hàng phải xây dựng được chiến lược phát triển chung và chiến lược

phát triển ở từng lĩnh vực cụ thể, trong đó có chiến lược phát triển NNL quản

trị. Chiến lược phát triển NNL quản trị phải giúp ngân hàng có được đội ngũ

nhân lực quản trị có chuyên môn giỏi, tinh thông về nghiệp vụ và phẩm chất

đạo đức tốt cũng như khả năng hội nhập quốc tế. Đặc biệt trong điều kiện

hiện nay cần phát triển năng lực quản lý rủi ro, kỹ năng tín dụng cũng như

quản trị doanh nghiệp vững mạnh, đề cao tính tự chịu trách nhiệm trong quản

lý của cán bộ, nhân viên ngân hàng các cấp.

Thực tế cho thấy, NNL quản trị có vị trí, vai trò quan trọng đối với sự

phát triển của các ngân hàng. Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực

cạnh tranh và phát triển bền vững cần phải xây dựng chiến lược phát triển

NNL quản trị và triển khai, tổ chức thực hiện có hiệu quả trên thực tế. Trong

đó, nội dung chiến lược cần phải đưa ra được quy trình quy hoạch cán bộ

khoa học, sát với thực tiễn hoạt động của ngân hàng cũng như ở từng bộ phận

trong hệ thống. Phát hiện người có khả năng phát triển tốt để bồi dưỡng; lựa

chọn nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý theo tiêu chí cụ thể và có sàng lọc. Phân

chia các lớp cán bộ quản lý theo chức danh và kinh nghiệm công việc; chuẩn

hóa chức danh quản lý các cấp và có chương trình đào tạo kỹ năng quản lý

cho từng chức danh. Hàng năm, các ngân hàng phải thực hiện tốt việc đánh

giá chất lượng NLQT; luân chuyển cán bộ giữa các phòng/ban và giữa hội sở

chính với các chi nhánh và có cơ chế lương thưởng, đãi ngộ, khuyến khích

129

cán bộ quản lý, chế độ lương cứng, lương mềm, thưởng… Đồng thời, đặc

biệt quan tâm, đầu tư và xây dựng chiến lược quản trị NNL quản trị. Tuyển

chọn cán bộ quản lý vào những vị trí xứng đáng, phù hợp với năng lực, sở

trường chuyên môn. Bên cạnh đó, các ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu, rà

soát, nắm chắc tình hình thực tế của ngân hàng cũng như ở từng phòng giao

dịch để tuyển dụng ngoài một số vị trí quản lý, luân chuyển cán bộ. Mặt

khác, các ngân hàng cần tiếp tục đẩy mạnh đào tạo, đào tạo lại ở cả trong và

ngoài nước; mở rộng và nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế về đào tạo NNL.

Trên cơ sở chiến lược phát triển của cả hệ thống ngân hàng Việt Nam đến

năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030, các ngân hàng xây dựng chiến lược

phát triển NNL quản trị trung và dài hạn. Xây dựng cơ chế với trách nhiệm

và quyền lợi rõ ràng trong việc huy động chuyên gia/cán bộ giỏi ở các chi

nhánh, phòng giao dịch... tham gia công tác đào tạo cả chính khóa và ngoại

khóa. Coi việc tiếp nhận sinh viên về thực tập ở các chi nhánh, phòng giao

dịch trong toàn hệ thống là nhiệm vụ của cơ sở, đơn vị kinh doanh. Khuyến

khích các chi nhánh, phòng giao dịch... hàng năm căn cứ vào nhu cầu cần

tuyển dụng để đặt hàng cho các cơ sở đào tạo cả ở trong và ngoài VietinBank

theo đơn đặt hàng với số lượng chất lượng và mức kinh phí kèm theo. Chuẩn

hóa tiêu chuẩn cán bộ ở các vị trí trọng yếu trong hoạt động ngân hàng, chú

trọng đến tiêu thức cấp độ kiến thức phải đạt được.

Ba là, thực hiện công tác quy hoạch để phát triển nguồn nhân lực quản trị

Để thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển NNL quản trị thì công tác

quy hoạch phát triển NNL quản trị là một trong những nội dung đặc biệt

quan trọng, công tác quy hoạch phải đi trước một bước. Trên cơ sở kết quả

nghiên cứu đánh giá khách quan, khoa học về thực tế hoạt động và xu

hướng phát triển trong tương lai để có quy hoạch phát triển NNL quản trị

phù hợp, tương xứng cả về quy mô, số lượng, chất lượng và cơ cấu, trực

tiếp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Trong đó, các ngân hàng phải quán triệt và tích cực triển khai tổ chức thực

hiện tốt Quy hoạch Phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 của

Thủ tướng Chính phủ; quy hoạch của Ngành ngân hàng. Tuy nhiên, quá

130

trình tổ chức và triển khai đến cơ sở, các đơn vị cần tiếp tục nghiên cứu,

quán triệt và triển khai tổ chức thực hiện tốt công tác quy hoạch; kịp thời

tham mưu, đề xuất với lãnh đạo ngân hàng cả về nội dung và biện pháp tổ

chức thực hiện có hiệu quả quy hoạch.

Các bộ phận, lĩnh vực, đơn vị thành viên của ngân hàng cần nghiên

cứu, rà soát và nắm chắc thực tế nhu cầu NNL quản trị, đặc biệt những vị

trí thiếu mà không có khả năng bổ sung, khó tuyển dụng để lập quy

hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL quản trị đáp ứng

nhu cầu phát triển của ngân hàng cả trước mắt và lâu dài.

4.3.2. Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng tổ chức quản lý phát triển

nguồn nhân lực quản trị

4.3.2.1. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực quản trị

Kế hoạch phát triển nguồn NLQT cần tập trung đạt được ba mục tiêu:

đạt tới số lượng và cơ cấu nguồn NLQT hợp lý, đáp ứng yêu cầu nâng cao

năng lực của mỗi vị trí công tác trong từng giai đoạn, đồng thời chiến lược,

chính sách phát triển nguồn nhân lực quản cần phù hợp với chiến lược kinh

doanh của các ngân hàng trong từng giai đoạn hoạch định.

Việt Nam ngày hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, cạnh tranh giữa

các ngân hàng ngày càng gay gắt, yêu cầu công việc đòi hỏi trình độ ngày

càng cao đối với nguồn NLQT. Điều đó đặt ra bài toán nâng cao trình độ cho

nguồn NLQT ngày càng cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Việc xây dựng

chương trình đào tạo và phát triển năng lực phù hợp, đảm bảo nguồn NLQT

được trang bị những kỹ năng và kiến thức phù hợp với những yêu cầu nhiệm

vụ của là những quan tâm hàng đầu của các ngân hàng. Thông qua các

chương trình đào tạo, ngân hàng nâng cao trình độ của đội ngũ NLQT của

mình, tạo điều kiện phát triển, gắn bó chặt chẽ với ngân hàng và tạo động lực

cho họ cống hiến cao nhất. Các giải pháp và chính sách phát triển nhân lực

giúp cho các ngân hàng không rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân sự khi thay

đổi chiến lược kinh doanh.

Cần thực hiện các bước sau để xây dựng kế hoạch phát triển nguồn

131

nhân lực quản trị:

Bước đầu tiên, phải đánh giá năng lực đội ngũ NLQT.

Bước thứ hai, xác định chiến lược phát triển của ngân hàng

Bước thứ ba, xác định nhu cầu phát triển nguồn NLQT

Bước thứ tư, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực quản trị

Bước thứ năm, thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực quản trị

Bước cuối cùng, đánh giá hiệu quả các chương trình phát triển

Chính sách quy hoạch nguồn NLQT lâu dài từ những cán bộ, nhân

viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động

cần được quan tâm và đưa vào quy hoạch dài hạn. Những cán bộ thuộc diện quy

hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn và quản lý để

điều hành các hoạt động của ngân hàng trong những năm tiếp theo.

4.3.2.2. Hoàn thiện hoạt động đạo tạo nguồn nhân lực quản trị

Xác định nhu cầu đào tạo

Để nâng cao hiệu quả đào tạo việc xác định đúng nhu cầu rất cần thiết

và phải được tính toán chính xác nếu không sẽ dẫn đến lãng phí về cả thời

gian lẫn tiền bạc. Tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược kinh doanh c trong từng

thời điểm, từng thời kỳ để xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác và có

hiệu quả tối ưu nhất.

Phần lớn các ngân hàng đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch

kinh doanh của năm, ý kiến của lãnh đạo về một vị trí nào đó, nguyện vọng

học tập của NLQT và kinh phí đào tạo, phát triển. Lấy kế hoạch kinh doanh

hàng năm để xác định kế hoạch của từng bộ phận, sau đó xác định nhu cầu

NLQT tại các cấp của đơn vị. Tuy nhiên đó mới chỉ là đánh giá từng đơn vị

riêng lẻ, nhiều ngân hàng cũng chưa có một quy chế, quy định cụ thể về cách

tính nguồn NLQT cần thiết đáp ứng khối lượng công việc cụ thể. Các ngân

hàng cần xây dựng một quy chế mới xác định chính xác nhu cầu đào tạo.

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần được tiến hành bài bản, có cơ sở

khoa học. Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các tiêu chí cụ thể sau: nhu

cầu nguồn NLQT trong tương lai, một số chỉ tiêu thống kê về nguồn NLQT

tại ngân hàng, mong muốn và nguyện vọng nhân lực quản trị. Nhu cầu đào

132

tạo không chỉ căn cứ vào yêu cầu nguồn NLQT mà còn phân tích nguồn lực

này để ra quyết định về điều kiện tham gia đào tạo. Các ngân hàng có thể xác

định nhu cầu đào tạo theo 3 bước sau:

Bước 1: Thu thập thông tin bằng cách xem xét các tài liệu thứ cấp, quan sát

xác định nhu cầu đào tạo về kỹ năng, phỏng vấn để cá nhân thảo luận về nhu cầu

đào tạo, lập phiếu điều tra nhu cầu đào tạo, chuyển cho từng cá nhân, để thu thập

được thông tin chính xác nhu cầu đào tạo hiện tại và trong những năm tiếp theo.

Phiếu khảo sát được thiết kế với 2 nội dung (xem Bảng 4.1).

133

Bảng 4.2. Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo

Bước hai: Phân tích thông tin bằng cách lập bảng so sánh kiến thức, kỹ

năng, thái độ hiện tại hiện có và cần phải có trong tương lai.

Bước cuối cùng: đề xuất các khóa tập huấn, bồi dưỡng trong đó cần

quan tâm đến các hoạt động đào tạo trước đây, những khóa đào tạo đã có

trong kế hoạch và những điều kiện nhất định cần có để cải thiện hoạt động

của NLQT sau khi được đào tạo.

Các ngân hàng cần phải xác định đối tượng đào tạo và nội dung đào

tạo chính xác, nên thực hiện phân tích công việc cho các vị trí để xác định đối

tượng đào tạo tương ứng với các vị trí cần được đào tạo trong cả hiện tại và

tương lai. Việc xác định đối tượng đào tạo của các ngân hàng thường do

trưởng các đơn vị trong ngân hàng xác định cho chính đơn vị của mình phụ

trách nên kết quả khá chính xác vì họ là những người hiểu rõ nhất về công

việc cũng như khả năng của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình

xác định đối tượng đào tạo thì vấn đề đặt ra là NLQT đang đảm nhận vị trí

cần được đào tạo lại quá bận rộn, không ai có thể thay thế nên không thể

tham gia và đối tượng đào tạo lại được dành cho các vị trí ít cần thiết hơn.

Vấn đề này là không thể tránh khỏi, nhưng thực tế các ngân hàng lại có nhiều

trường hợp cần được đào tạo và phát triển ngay lại không được sắp xếp công

việc để tham gia đào tạo trong một thời gian dài hoặc người được đào tạo lại

xuất phát từ nguyện vọng cá nhân, không do yêu cầu công việc đòi hỏi hoặc

khả năng phát triển cá nhân. Các ngân hàng cần xây dựng một quy chế cụ thể

hơn quy định rõ thứ tự các yếu tố để dựa vào đó xác định rõ nhân sự được

đào tạo trong kỳ và thứ tự của yếu tố đó phải dựa trên mục tiêu, chiến lược

đào tạo để xác định đúng đối tượng cần đào tạo.

Đối với các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước thì đối tượng cần

đào tạo là NLQT các cấp (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở) có các yêu cầu khác

nhau về nội dung cần đào tạo dựa trên những cơ hội và thách thức của ngành

trong thời gian tới. Cụ thể:

NLQT cấp cao: Năng lực tư duy và năng lực quản lý là đòi hỏi quan

trọng nhất. Qua kết quả nghiên cứu năng lực tư duy và năng lực quản lý nói

134

chung của nhân sự quản trị cấp cao chỉ được đánh giá ở mức trung bình,

trong đó năng lực tổ chức, quản lý và điều hành được đánh giá thấp hơn.

Năng lực tư duy của nhân sự cấp cao thể hiện họ phải xây dựng được chiến

lược cạnh tranh cho ngân hàng. Việc sử dụng nguồn quản trị cấp trung và cấp

cơ sở của nhân sự cấp cao chưa hợp lý, họ chưa có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

cán bộ phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng. Ngoài ra, khả năng đàm

phán, thương thuyết và ra quyết định của các nhân sự cấp cao cũng được đánh giá

ở mức thấp. Vì vậy, nhân sự cấp cao cần được đào tạo, tham gia vào các chương

trình phát triển chuyên sâu hoặc tọa đàm, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm.

NLQT cấp trung: các ngân hàng cần phải nâng cao khả năng tổ chức

thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi

phụ trách của nhân sự quản trị cấp trung trong thời gian tới. NLQT cấp trung

phải có khả năng khuyến khích, tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, hướng dẫn

chi tiết và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội tham gia thử sức. NLQT cấp

trung phải hình thành cơ chế, quy trình thúc đẩy việc học tập liên tục trong bộ

phận theo kế hoạch, đảm bảo đánh giá kết quả công việc công bằng, nhất

quán và phù hợp với hoạt động đơn vị phụ trách. NLQT cấp trung cũng gặp

phải khó khăn trong kỹ năng đàm phán, thương thuyết và ra quyết định. Thực

tế này đưa ra một yêu cầu cấp bách cho ngân hàng cần phải tổ chức các khóa

đào tạo để nâng cao và phát triển kỹ năng này cho nguồn NLQT cấp trung.

NLQT cấp cơ sở: NLQT cấp cơ sở trong các ngân hàng mới chỉ tập

trung vào năng lực chuyên môn, đã triển khai thực hiện công việc đúng như

yêu cầu từ NLQTcấp cao và cấp trung. Tuy nhiên NLQTcấp cơ sở còn có vai

trò thu thập thông tin phản hồi trực tiếp từ cấp dưới hoặc từ khách hàng nên

năng lực tổng kết, phân tích và đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách

rõ ràng là rất cần thiết. điều này đặt ra cho các ngân hàng thương mại có vốn

nhà nước một yêu cầu cấp bách cần phải nâng cao năng lực này hơn nữa của

đội ngũ NLQT cấp cơ sở.

Cụ thể hóa mục tiêu, mô hình đào tạo với nội dung, chương trình,

phương pháp đào tạo khoa học, hợp lý.

Trước sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế và hội nhập quốc tế đòi

135

hỏi NNL quản trị ngân hàng phải từng bước hoàn thiện với cơ cấu và chất

lượng cao, với những kỹ năng cần thiết để tối đa hoá khả năng của người lao

động. Đó là khả năng thu nhận và xử lý thông tin, khả năng tư duy sáng tạo, khả

năng hội nhập, làm việc nhóm, khả năng tự học tập suốt đời, giúp cho người lao

động thích ứng với thị trường lao động, những biến đổi không ngừng của công

nghệ và sự phát triển của ngân hàng trong thời kỳ mới. Thực tế này, đặt ra cho

các ngân hàng phải xây dựng mô hình, mục tiêu đào tạo NNL quản trị phù hợp

với hoạt động kinh doanh; mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng vị trí công việc, từng

trình độ đào tạo theo yêu cầu của xã hội. Đồng thời, xây dựng chương trình, nội

dung, phương pháp đào tạo hợp lý góp phần nâng cao chất lượng, hoạt động hoạt

động kinh doanh của VietinBank trong điều kiện nền kinh tế thị trường định

hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập kinh tế quốc tế. Đặc biệt quan tâm đến phát

triển NNL chất lượng cao cũng như hoàn thiện tiêu chí đối với NNL chất lượng

cao. Đổi mới phương pháp, cách thức đào tạo phù hợp, đủ sức cung cấp NNL

quản trị đạt chuẩn.

Do đó, hiện đại hoá đào tạo không chỉ là đưa phương tiện kỹ thuật, công

nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin vào giảng dạy, mà quan trọng hơn

là phải đổi mới tư duy đào tạo, xác định lại quan niệm về mục tiêu, yêu cầu đào

tạo của nhà trường đáp ứng với yêu cầu, nhiệm vụ của ngân hàng, từ đó thay đổi

cách thức dạy học cũng như phương pháp, nội dung tổ chức và quản lý giáo dục.

Xác định rõ kiến thức cần có, kiến thức hiện tại và tương lai để lấp đầy khoảng

trống giữa cung đào tạo và cầu về NNL quản trị của ngân hàng.

Thực hiện đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo việc tổ chức

thực hiện đào tạo là rất quan trọng. Khi tổ chức thực hiện đào tạo cần linh

hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo,

chương trình đào tạo, đảm bảo các điều kiện về thời gian và địa điểm để hoạt

động đào tạo được tiến hành.

Hình thức đào tạo có vai trò lớn quyết định đến hiệu quả của khoá đào

tạo và cả chi phí dành cho khoá đào tạo. Việc kết hợp các phương pháp đào

tạo khác nhau là rất cần thiết, giúp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và

136

phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng. Vì mỗi phương pháp đào tạo

có những ưu, nhược điểm khác nhau việc kết hợp các phương pháp đào tạo

chính là để tận dụng những ưu điểm của phương pháp này và hạn chế nhược

điểm do chỉ sử dụng một phương pháp đào tạo nhất định.

Với nội dung đào tạo khác nhau cho các cấp quản trị sẽ cần những

phương pháp đào tạo sao cho hiệu quả và phù hợp, các hàng nên áp dụng các

phương pháp đào tạo sau đây:

- Với NLQT cấp cơ sở nên mở các lớp bồi dưỡng cán bộ chuyên môn

tại ngân hàng, do chính những cán bộ có chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm

lâu năm kết hợp với những cán bộ có trình độ, những giảng viên từ các

trường đại học được ngân hàng mời tham gia giảng dạy. Phương pháp này có

ưu điểm là ít tốn kém về thời gian do cán bộ của ngân hàng không phải mất

nhiều thời gian đi lại và hiệu quả đào tạo thu được cao nhưng tốn kém về chi

phí trả lương cho cán bộ giảng dạy.

- Kết hợp hơn nữa đào tạo trong nước với đào tạo quốc tế vì ở nước

ngoài hệ thống đào tạo tốt hơn so với trong nước. Hình thức đào tạo này thích

hợp với NLQT có nhu cầu đào tạo cấp cao như cao học, nghiên cứu sinh. đặc

biệt đối với những nhân sự cấp cao trong ngân hàng.

- Các ngân hàng có thể sử dụng các phương pháp hội nghị, hội thảo,

tham luận… để nhân sự quản trị cấp trung có dịp thảo luận, trao đổi những

sáng kiến và học hỏi các kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ tiên tiến qua các

báo cáo tham luận của các ngân hàng khác và cũng thông qua đó họ có tìm

được cách thức phối hợp công tác sao cho có hiệu quả đặc biệt là nghiệp vụ

tư vấn, công tác khách hàng.

- Và cũng có thể sử dụng phương pháp đào tạo có sự hỗ trợ của máy vi tính.

Vì thời đại khoa học công nghệ thông tin, có sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp

học viên tiếp thu những kiến thức mới qua những kiến thức minh họa thực tế.

Đối với các lớp do ngân hàng tổ chức đào tạo thì cần có sự kết hợp của

giảng viên của các trường đại học với ngân hàng để tạo ra tài liệu giảng dạy

phù hợp nhất cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản trị.

Trong đó cán bộ chuyên trách NNL có trách nhiệm hoàn thiện bản mô tả

137

công việc và yêu cầu công việc chính xác. Sau đó, trưởng các đơn vị trong

ngân hàng sẽ báo cáo tình hình kinh doanh của đơn vị mình cho biết điểm

mạnh, điểm yếu. Trưởng các đơn vị có đối tượng được đào tạo cần có được

những thông tin đầy đủ của người được cử đi đào tạo đặc biệt là những thông

tin về thực hiện các kỹ năng cần được đào tạo. Sau đó người giảng viên sẽ

dựa vào cơ sở đó để biên soạn tài liệu. Hai bên sẽ thống nhất nội dung đào

tạo, yêu cầu của khoá đào tạo và thù lao cho giảng viên. Nếu chỉ là khoá học

đào tạo kỹ năng chung cho cán bộ về tiếng anh, vi tính thì không cần có tài

liệu riêng.

Đối với những cán bộ được cử đi học ở các cơ sở đào tạo cũng cần có

được các thông tin như mục tiêu đào tạo, yêu cầu đào tạo, bản mô tả công việc sẽ

làm sau khi được đào tạo và thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu của họ.

Sau đó lựa chọn khoá đào tạo có nội dung có thể đáp ứng được mục tiêu đào tạo.

Nếu có nhiều cơ sở đào tạo và các khoá học có nội dung tương tự thì có thể hỏi ý

kiến các chuyên gia để có thể tìm được khoá đào tạo thích hợp.

Đánh giá hoạt động đào tạo

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo, các ngân hàng sẽ phải đánh giá

những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo và hiệu quả kinh tế của

đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình có đạt được

như mục tiêu đào tạo đã đề ra. Có 4 mức đánh giá kết quả của đào tạo: 1)

đánh giá mức độ tham gia của học viên, được tổ chức thường xuyên với giả

định là nếu học viên hứng thú với lớp học sẽ không bỏ lớp; 2) đánh giá phản

ứng nhanh của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội

dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học thông qua các phiếu điều tra,

với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường tiếp thu được

nhiều hơn; 3) đánh giá sự thay đổi trong công việc của học viên, thường thực

hiện sau khóa học vài ba tháng với giả định rằng nếu học viên tiếp thu tốt các

kiến thức được trang bị trong lớp học thì công việc sẽ được thực hiện tốt hơn; và

138

4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của ngân hàng.

Hiện nay việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực quản

của các ngân hàng mới chỉ dừng lại ở đánh giá định tính thông qua bài kiểm

tra cuối khoá và kết quả thực hiện công việc của các học viên. Hai phương

pháp đánh giá bài kiểm tra và kết quả thực hiện công việc còn nhiều tồn tại.

Đối với hình thức kiểm tra cuối khoá phần lớn các ngân hàng thiếu quy chế

cho điểm cụ thể để đánh giá kết quả học tập của học viên và kết quả này cũng

chưa đảm bảo bí mật trình giám đốc phê duyệt trước khi công bố. Vẫn còn có

tình trạng học viên được giảng viên cho điểm thấp nhưng sau đó lại được sửa

lại kết quả bài kiểm tra. Cùng với tiêu thức để đánh giá kết quả thực hiện

công việc sau khoá đào tạo còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được thực chất

chất lượng công việc của người lao động và đó mới chỉ là ý kiến đánh giá của

riêng người phụ trách bộ phận mà người lao động chưa được tham gia vào

quá trình đánh giá, điều này cũng xuất phát từ khó khăn trong đánh giá kết

quả thực hiện công việc của ngân hàng. Việc đánh giá đúng hiệu quả luôn là

cần thiết ở bất cứ nơi nào nếu sai hoặc không công bằng sẽ gây ra nhiều phản

ứng của các học viên ảnh hưởng đến động lực học tập của học viên. Trong

thời gian tới để chấn chỉnh công tác đánh giá không chỉ cần xây dựng một

quy chế cho điểm cụ thể với từng loại hình đào tạo cho các đối tượng khác

nhau và quy chế xử lý nếu làm lộ bí mật kết quả bài kiểm tra. đồng thời cuối

quý, người lao động cũng phải nhận được kết quả đánh giá mức độ hoàn

thành công việc của mình và bộ phận Tổ chức - Hành chính cũng phải thu

thập thông tin phản hồi của người lao động trước đánh giá của người phụ

trách đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo tính khách quan cho công tác đánh giá.

Để có thể phát hiện được những khâu tốt và chưa tốt của khoá đào tạo

cần phải dựa vào đánh giá của các học viên sau mỗi khoá học, tức là sử dụng

phương pháp bảng hỏi. Với mẫu bảng hỏi được thiết kế phù hợp, bộ phận phụ

trách về đào tạo không chỉ có thể thu thập thông tin về hiệu quả của khoá đào

139

tạo mà còn có thể thu thập được những giải pháp cải tiến chương trình đào

tạo trong tương lai, thúc đẩy người lao động nhiệt tình tham gia vào hoạt

động xây dựng chương trình đào tạo.

Bảng 4.3. Phiếu điều tra đánh giá của người học đối với chương trình

đào tạo

TT

Nội dung đánh giá

Mức độ đánh giá

Ý kiến của người học

Kém

Khá

Giỏi

Trung bình

1 Anh/chị đánh giá chung về chương trình đào tạo như thế nào?

2 Anh/chị có nhận

thấy chương trình đào tạo xứng đáng với công sức mình bỏ ra không? Chương trình đào tạo có ý nghĩa thực tiễn không? Chương trình đào tạo có nhiều thông tin hữu ích cho công việc của mình không? Chương trình đào tạo có phù hợp với công việc anh/chị đang làm không?

4.3.2.3. Thực hiện hoạt động phát triển cá nhân và đề bạt cán bộ quản lý

Thực tế qua khảo sát của tác giả đối với 4 ngân hàng (BIDV,

Vietcombank, Vietinbank và Agribank) cho thấy các ngân hàng thương mại

có vốn nhà nước của Việt Nam hiện nay chỉ phát triển tốt khi có thực hiện

chiến lược phát triển kinh doanh và có nhân lực đủ năng lực cam kết thực

hiện chiến lược phát triển của ngân hàng. Vì vậy lãnh đạo các ngân hàng phải

thay đổi nhận thức về phát triển nguồn nhân lực quản trị. Lãnh đạo các ngân

hàng cần hiểu rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa phát triển cá nhân và phát triển

của ngân hàng. Một ngân hàng không thể phát triển nếu nguồn NLQT của

mình không tâm huyết và không đủ năng lực.

Các ngân hàng cần thực hiện hoạt động phát triển cá nhân một cách

chính thức vì nó sẽ động viên, khuyến khích tốt hơn đối với cán bộ nhân

viên. DN cần động viên cán bộ nhân viên tự nhìn nhận về bản thân và cung

140

cấp thông tin phản hồi từ người quản lý trực tiếp để họ hiểu rõ mình hơn.

Các ngân hàng phải làm cho mọi cán bộ nhân viên hiểu rằng phát triển

năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên là điều hết sức quan trọng, luôn quan

tâm tạo điều kiện cho mọi người phát huy khả năng sáng tạo và được thăng

tiến. Ngoài các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề và trình độ, nên có

thêm những biện pháp khác, ví dụ tổ chức câu lạc bộ sách, câu lạc bộ sáng

kiến để khuyến khích cán bộ nhân viên cùng tham gia.

Các ngân hàng cần tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên tiếp xúc và trau

dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm

trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển cá

nhân như họ mong muốn.

Mặt khác, các ngân hàng cần khuyến khích cá nhân có trách nhiệm

trong phát triển cá nhân của mình. Cần hướng dẫn họ cách tự đánh giá điểm

mạnh, điểm yếu của cá nhân từ đó đề ra mục tiêu cá nhân phù hợp và biết

cách đưa ra những biện pháp để đạt được mục tiêu đó.Các ngân hàng cũng

cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm

làm việc. điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm,

trong phòng ban, chi nhánh trong ngân hàng. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết

giữa các cán bộ nhân viên, lòng trung thành của cán bộ nhân viên với ngân

hàng thêm gắn kết hơn.

Xây dựng môi trường làm việc chia sẻ thông tin, thân thiện, hợp tác và

cùng phát triển Doanh nghiệp nào có một môi trường làm việc thân thiện,

hợp tác thì luôn có sức hút đối với người lao động. Bên cạnh đó nhu cầu

thông tin của nhân viên là rất lớn và việc nắm bắt được thông tin sẽ giúp họ

hiểu được định hướng phát triển, những khó khăn cần chia sẻ cũng như dập

tắt được những tin đồn ảnh hưởng xấu đến tâm lý chung. Đồng thời để tăng

tính hiệu quả của việc trao đổi thông tin, cần lưu ý về việc đầu tư thích đáng

cho hệ thống thông tin của ngân hàng, đảm bảo việc trao đổi thông tin được

thông suốt trong suốt quá trình tác nghiệp. Những thông tin có thể chia sẻ bao

gồm: Chia sẻ những thông tin mà đơn vị nắm bắt được về môi trường bên

ngoài có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh; trao đổi kiến thức

141

và kinh nghiệm về tiến trình thực hiện những nhiệm vụ chủ chốt (với những

chỉ tiêu chủ chốt: KPI). Đảm bảo thông tin đến được với nhân viên chính xác

và đầy đủ thông qua các buổi tọa đàm trực tiếp, trang thông tin của ngân

hàng, báo giấy, email, facebook, fanpage,.. Bên cạnh đó nếu người lãnh đạo

luôn ủng hộ tích cực, đặt kỳ vọng cao cho người lao động thì sẽ tạo động lực

cao cho người lao động phấn đấu và chủ động học hỏi. Đôi khi, một công

việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của người làm thì có thể công việc đó

thật nhàm chán, tuy nhiên nếu người lãnh đạo biết làm “giàu” công việc đó

lên bằng những thách thức mới, bằng những yêu cầu mới thì nhân viên sẽ

phải nỗ lực để hoàn thành, nỗ lực để học hỏi, phát triển bản thân để đáp ứng

được với nhu cầu mới. Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các

nhân viên khác nhau trong cùng bộ phận của các nhà quản lý cần được quan

tâm. Nó thể hiện trong cách đánh giá, khen thưởng, phê bình nhân viên của

các nhà lãnh đạo, thậm chí còn thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi

thông thường với nhau

Các nhà quản lý cần đánh giá đúng thành tích mà một nhóm hay một

cá nhân đã đạt được để có biện pháp biểu dương, khen thưởng kịp thời. Hàng

quý, lãnh đạo ngân hàng nên tổ chức họp để bình chọn những cá nhân xuất

sắc trong việc thực hiện các giá trị cốt lõi của ngân hàng. Kết quả đánh giá

NLQT phải được sử dụng không chỉ trong trả lương, bố trí lao động mà còn

cần được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển và bổ nhiệm. để cho

việc đánh giá NLQT trở thành một yếu tố động viên thực sự, các ngân hàng

cần thực hiện chuẩn xác kết quả đánh giá của mỗi NLQT phải được thông

báo công khai, minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục

đích khen thưởng, quy hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo cán bộ

quản lý chính xác và kịp thời.

Các ngân hàng cần lập kế hoạch đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, có kế hoạch

hỗ trợ họ thực hiện kế hoạch cá nhân. Tạo hướng đi cho những cán bộ nhân

viên xuất sắc là tạo cho chính ngân hàng một NNL mạnh, duy trì sự ổn định

về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự. Việc cất nhắc, tạo những cơ hội

thăng tiến cho cán bộ nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để

142

phát triển cá nhân, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi

họ ở phía trước. Luân chuyển cán bộ nhân viên sang những vị trí mới, vai trò

mới còn giúp các ngân hàng lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp, tận

dụng tối đa khả năng làm việc của những cán bộ nhân viên xuất sắc trong nội

bộ các ngân hàng.

4.2.3.4 Nhóm giải pháp liên quan đến tổ chức bộ máy quản lý và triển khai

hoạt động quản lý

Để nâng cao hiệu quả phát triển nguồn NLQT trong bối cảnh mới, các

NHTM có vốn Nhà nước cũng cần thực hiện tốt nhóm giải pháp liên quan

đến tổ chức bộ máy quản lý và triển khai hoạt động quản lý, cụ thể như sau:

Thứ nhất, cần cải tiến quy trình tuyển dụng và tạo điều kiện làm việc

theo hướng linh hoạt, nhất là đối với hoạt động tuyển dụng theo vị trí chức

danh, nhân sự cấp cao. Cần tập trung nhiều hơn vào xây dựng những nhóm

phản ứng nhanh, nhằm khuyến khích người quản lý trung gian hạn chế ban

hành những hướng dẫn, thay vào đó hướng dẫn người tham gia tự tư duy, cho

phép mọi người làm việc theo nhóm nhỏ và nhiều nhóm.

Đặc biệt là với thế hệ Z, những người cực kỳ năng động và nhiều năng

lượng, công việc chỉ là một phần cuộc sống và họ luôn có rất nhiều sự lựa

chọn công việc trong tay. Theo khảo công ty kiểm toán Ernst & Young (EY),

có 75% người được hỏi muốn công việc linh hoạt mà vẫn có thể được thăng

tiến trong công việc. Để thu hút họ đã khó, giữ họ càng khó hơn. Khi đi làm,

ngoài lương và các lợi ích khác, họ còn muốn có môi trường làm việc vui vẻ,

được học tập liên tục, được tôn trọng cá tính bản thân, được thăng tiến. Do

đó, bộ phân nhân sự buộc phải dung hòa những thứ tưởng như không thể với

nhau, vừa tôn trọng, hỗ trợ từng nhân viên thể hiện cá tính của bản thân,

nhưng đồng thời phải hướng họ tôn trọng những chuẩn, quy định hay kỹ luật

chung nhất định. Làm sao để môi trường làm việc vừa linh hoạt và đa dạng,

thay đổi song vẫn phải bền vững. Quan trọng nhất, phải giữ được những giá

trị cốt lõi truyền thống hàng trăm năm làm nên giá trị/sứ mệnh của công ty

trong thời buổi tất cả mọi thứ đều đang rất khác.

Thứ hai, cần xây dựng được một chiến lược/chương trình quản trị nhân

143

lực tổng thể, bài bản, nhất quán. Bản chiến lược/chương trình và các kế hoạch

phát triển nguồn nhân lực cần bám sát kế hoạch kinh doanh; dịch chuyển cơ cấu

nhân sự đảm bảo cân đối, hiệu quả giữa nhân sự kinh doanh và nhân sự hỗ trợ,

nhân sự chiến lược và nhân sự tác nghiệp. Đảm bảo sự gắn kết giữa hoạt động

đào tạo cán bộ với các quy trình nhân sự khác; đa dạng hóa hình thức đào tạo

đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả đối với các đơn vị, cán bộ.

Thứ ba, hiện đại hóa công tác đánh giá cán bộ, xây dựng các quy trình

quản trị bao gồm Hệ thống Quản lý và Đánh giá Hiệu quả làm việc (KPI/

Balanced Score Card), Hệ thống Lương thưởng gắn kết với hiệu quả làm việc

cá nhân, công bằng nội bộ và cạnh tranh so với bên ngoài, tạo cơ sở vững

chắc để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu chiến lược; Xây dựng

văn hóa đánh giá là cơ hội để thấu hiểu nhu cầu đào tạo, phát triển cán bộ.

Đẩy mạnh hoạt động truyền thông, đào tạo, hỗ trợ các hoạt động nhằm củng

cố và thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp trong suy nghĩ và hành động của

mỗi cán bộ.

Thứ tư, phối hợp với Ngân hàng Nhà nước, với Hiệp hội Ngân hàng

thực hiện xây dựng các tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng ứng với các chức

danh quản lý, cán bộ chuyên môn. Thực hiện việc quy hoạch phát triển nhân lực

của mình, triển khai các hoạt động liên quan đến hoạt động quy hoạch phát triển

nhân lực trong nội bộ hệ thống. Tập trung hoàn thiện và nâng cao chất lượng

quy trình tuyển dụng nhằm sàng lọc được các ứng viên tốt nhất, phù hợp nhất

cho các vị trí, chú trọng đến công tác đào tạo mọi cấp, từ cán bộ quản lý cho đến

chuyên viên, nhân viên. Triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực

cán bộ theo chuẩn khung năng lực và kết quả khảo thí đã được sử dụng như một

cơ sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ.

Thứ năm, hoàn thiện cơ chế tạo động lực cho cán bộ gắn với đánh giá

hiệu quả công việc, công tác quy hoạch, bổ nhiệm… nhằm khuyến khích cán

bộ không ngừng nỗ lực, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Công tác

đào tạo cần được đẩy mạnh gắn với khuyến khích sáng tạo, nghiên cứu khoa

học, đề ra các sáng kiến, giải pháp để áp dụng vào thực tiễn, mang lại nhiều kết

quả cho hoạt động kinh doanh, nhờ đó cải thiện thu nhập của nhân viên, chế độ

144

đãi ngộ được luôn được quan tâm với nhiều hoạt động hướng tới nâng cao chất

lượng đời sống tinh thần, sự sẻ chia, lan tỏa các giá trị truyền thống, văn hóa,

thương hiệu. Điều này sẽ góp phần tạo cho tập thể cán bộ nhân viên một môi

trường làm việc gắn bó, đoàn kết, đồng lòng nhất trí trong hành động vì mục

tiêu chung, hướng đến trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân

lực, ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng.

4.2.3 Nhóm giải pháp về phát triển văn hóa ngân hàng nền tảng cho phát

triển nguồn nhân lực quản trị

Văn hóa của một ngân hàng thương mại là cách tư duy và hành động

hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều

phải tuân theo để được chấp nhận vào doanh nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này

bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến

thức kỹ thuật, quan điểm về kỷ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục

tiêu của những người liên quan, cách trả lương, quan điểm về các công việc khác

nhau, niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận và những quy ước,

những điều cấm kỵ. Văn hóa ngân hàng là nền tảng để thu hút nguồn nhân lực

quản trị có chất lượng cao, giúp hệ thống các ngân hàng thương mại có vốn nhà

nước phát triển nguồn nhân lực quản trị đạt hiệu quả cao.

Phát triển văn hóa ngân hàng nhằm hỗ trợ cho phát triển nguồn nhân

lực quản trị tập trung vào các điểm sau: (1) Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro;

(2) Sự quan tâm tới chi tiết; (3) Sự định hướng vào kết quả; (4) Sự định

hướng tới con người; (5) Sự định hướng làm việc nhóm; (6) Sự quyết liệt và

(7) Sự ổn định.

Để phát triển văn hóa ngân hàng cần thay đổi nhận thức về vai trò cũng

như hiểu biết của lãnh đạo và nhân viên về văn hóa ngân hàng, từ đó thúc đẩy

các hoạt động tạo dựng và bồi dưỡng chuyên môn, nhân cách và kỹ năng của

nhà quản trị hiện tại và tương lai. Hệ thống ngân hàng thương mại có vốn nhà

nước cần xây dựng và triển khai các chương trình về văn hóa doanh nghiệp

và đặc biệt là văn hóa doanh nhân. Bên cạnh đó, việc thành lập bộ phận

nghiên cứu và triển khai văn hóa ngân hàng để đưa các tiêu chí văn hóa ngân

hàng vào quá trình đánh giá và bồi dưỡng nguồn nhân lực quản trị. Văn hóa

145

kinh doanh, văn hóa ứng xử, việc tuân thủ các quy tắc, các quy trình, thủ tục,

thái độ,… cần được hệ thống ngân hàng có vốn nhà nước ban hành các chuẩn

mực và làm căn cứ để đánh giá, xét khen thưởng, kỷ luật,… Điều này giúp

doanh nghiệp tạo dựng hình ảnh thương hiệu đẹp, ấn tượng cho khách hàng,

đối tác, gia tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các tiêu chí bao gồm:

hành vi cá nhân tại nơi làm việc, bài trí công sở, việc thực hiện các cam kết

đã tuyên bố, thực hiện triết lý kinh doanh, văn hóa trong giao tiếp, nghi thức,

lễ hội, các hoạt động khác,… Quá trình thực hiện văn hóa ngân hàng cần

đồng bộ từ trên xuống dưới, công khai và công tâm trong đánh giá.

4.4. Một số kiến nghị

Sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn,

năng lực hoạt động tốt hơn. Đồng nghĩa với đó yêu cầu tạo ra cho NLQT cao

hơn, năng lực lớn hơn. Đồng thời, một số ngân hàng vướng đến đến vấn đề

pháp lý, hoạt động không đúng quy định của Nhà nước khiến một bộ phận

nhân viên không yên tâm làm việc nên chuyển việc sang ngân hàng khác.

Ngoài ra, với việc phần lớn các nhà quản lý ngân hàng đã ở độ tuổi trên 50,

nếu không có một kế hoạch bồi dưỡng những ứng viên kế cận phù hợp, nhiều

NHTM sẽ thiếu hụt trầm trọng đội ngũ NLQT đủ năng lực trong tương lai.

Bên cạnh đó, tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và xu

hướng Ngân hàng Kỹ thuật số (Digital Banking) dẫn tới sự phát triển ngày

càng sôi động của thị trường tài chính ngân hàng, làm cạnh tranh trong thu

hút nhân lực chất lượng cao ngày càng khốc liệt, không chỉ từ ngân hàng và

công ty tài chính, mà còn từ các tổ chức phi tài chính, đặc biệt là công nghệ

trong tài chính. Công nghệ mới được dự đoán sẽ làm cho thị trường lao động

trong ngành ngân hàng trong thời gian tới thay đổi theo hướng giảm giao dịch

viên, giao dịch chi nhánh và gia tăng nguồn nhân lực chất lượng cao, giỏi cả

chuyên môn nghiệp vụ tài chính, ngân hàng và công nghệ thông tin. Dù

nguồn cung nhân sự trong các ngành tài chính - ngân hàng lớn song nhân sự

chất lượng cao, đội ngũ chuyên gia trong nước vẫn luôn khan hiếm, nguồn

cung chưa đáp ứng đủ nhu cầu.

Hơn nữa, để giải quyết vấn đề nhân sự cấp cao của ngành ngân hàng

146

không hề đơn giản và cũng chẳng thể làm một sớm một chiều, mà cần có sự

phối hợp đồng bộ ở nhiều cấp, cần phải có thời gian và quy trình đào tạo,

nuôi dưỡng, phát hiện nhân tài một cách bài bản.

Căn cứ thực trạng và xu hướng của phát triển nguồn NLQT tại các

NHTM Việt Nam, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm phát triển nguồn

NLQT tại các NHTM có vốn nhà nước tại Việt Nam, cụ thể như sau:

Đối với Chính phủ, cần tiếp tục tích cực hoàn thiện hành lang pháp lý hỗ

trợ cho hoạt động của các NHTM nói chung, đặc biệt là khâu đào tạo, tuyển

dụng và nguồn NLQT để có thể thích ứng được yêu cầu rất cao của bối cảnh

hội nhập quốc tế ngày càng cao và tác động của cuộc CMCN 4.0. Theo đó,

cần nhất quán về khung chính sách theo hướng đảm bảo quản trị tốt rủi ro

nhân sự, tăng cường tính chuyên môn hóa trong công tác nhân sự, tối ưu hóa

giá trị hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là là phải tiếp tục hướng

tới các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cán bộ, phát triển nhân tài, nâng

cao năng lực quản lý, sắp xếp, kiện toàn lại lao động, phát triển văn hóa

doanh nghiệp, xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng, và hướng tới người

lao động, xây dựng môi trường làm việc tối ưu, ưu tiên mọi nguồn lực cho

công tác đào tạo, phát triển nhân tài tại các NHTM tại Việt Nam.

Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, cần xây dựng chiến lược phát

triển nguồn nhân lực của các ngân hàng có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức,

đặc biệt là cán bộ quản lý cấp cao theo hướng vững vàng về chuyên môn và

thường xuyên cập nhật các kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp theo chuẩn quốc

tế; tăng khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quá trình quản trị,

vận hành và cung cấp dịch vụ của hệ thống ngân hàng. Đồng thời, cần dự báo

nguồn nhân lực trong từng thời kỳ để có kế hoạch đào tạo; xây dựng chương

trình đào tạo khung trên cơ sở chuẩn mực quốc tế; xây dựng bộ giáo trình

chuẩn theo tiêu chuẩn ở những quốc gia phát triển có chỉnh sửa cho phù hợp

trong điều kiện cụ thể ở Việt Nam; chuẩn hóa đội ngũ giảng viên, cán bộ viên

chức ngành Ngân hàng....

Đối với các NHTM có vốn nhà nước, trước hết cần nâng cao nhận thức

của toàn thể cán bộ, nhân viên ngân hàng. Cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan

147

trọng, ảnh hưởng của cuộc cách mạng số đến ngành ngân hàng. Điều này đặt

ra yêu cầu đối với mỗi cá nhân phải nỗ lực học tập nâng cao trình độ khoa

học công nghệ, ứng dụng những tiến bộ về kỹ thuật để nâng cao năng suất lao

động và chất lượng công việc. Đồng thời, phải thường xuyên cập nhật thông

tin, đổi mới, sáng tạo và thích ứng với những yêu cầu mới. Những tiến bộ từ

cuộc Cách mạng số chính là động lực giúp các ngân hàng trong nước phát

triển và cạnh tranh với các ngân hàng tiên tiến trong khu vực và trên thế giới

trong điều kiện nắm bắt và thay đổi kịp thời để thích nghi với công nghệ mới.

Bên cạnh đó, các NHTM có vốn Nhà nước cần xây dựng giải pháp phù

hợp, hợp tác với các công ty công nghệ, để các ngân hàng có thể tiếp nhận

được các công nghệ mới cùng với nhân lực có chuyên môn về công nghệ cao,

giúp các ngân hàng giảm được thời gian cũng như chi phí nghiên cứu các sản

phẩm công nghệ mới. Sự ra đời của những sản phẩm dịch vụ tài chính mới

cũng sẽ tạo thuận lợi cho việc sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại và góp

phần tiết kiệm được chi phí giao dịch cho người dân.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Căn cứ vào những định hướng phát triển nguồn NLQT tại các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước của Việt Nam đến năm 2025 và tầm nhìn

2030, đồng thời làm rõ quan điểm phát triển nguồn NLQT trong các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước. Chương đề đưa ra các giải pháp để phát

triển nguồn NLQT và hoàn thiện hoạt động này tại các ngân hàng thương mại

có vốn nhà nước. Các giải pháp tập trung vào 3 nhóm nội dung: Nhóm giải

pháp nâng cao nhận thức trong việc xây dựng chiến lược, quy hoạch phát

triển nguồn nhân lực quản trị; Nhóm giải pháp nâng cao hiểu hoạt động phát

triển nguồn nhân lực quản trị; Nhóm giải pháp liên quan đến tổ chức bộ máy

quản lý và triển khai hoạt động quản lý. Đồng thời tác giả đưa ra các kiến

nghị với Chính phủ, ngân hàng nhà nước và các ngân hàng thương mại có

148

vốn nhà nước trong việc phát triển nguồn nhân lực quản trị.

KẾT LUẬN

Các ngân hàng thương mại (NHTM) có vốn nhà nước có những đóng

góp rất quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế Việt nam kể từ khi đổi

mới đến nay. Trong quá trình hội nhập kinh tế, các NHTM có vốn nhà nước

với những đặc điểm còn nhiều hạn chế về quy mô, trình độ công nghệ, năng

lực quản lý...sẽ gặp rất nhiều khó khăn để có thể tồn tại và phát triển. Phát

triển NNL nói chung và nguồn NLQT nói riêng là một giải pháp quan trọng

giúp các ngân hàng thực hiện được các mục tiêu chiến kinh doanh, đáp ứng

yêu cầu phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong bối cảnh ngày càng hội

nhập sâu, rộng vào sân chơi quốc tế. Trên cơ sở nghiên cứu và tiếp cận đối

tượng nghiên cứu, luận án tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận về phát triển NNL và nguồn

NLQT; đã tổng hợp lý thuyết về nội dung, hoạt động phát triển nguồn NLQT

trong NHTM có vốn nhà nước.

Thứ hai, luận án đã thu thập thông tin, phân tích thực trạng về nguồn

NLQT và các hoạt động phát triển nguồn NLQT trong các NHTM có vốn nhà

nước tại Việt Nam. Luận án đã chỉ ra những năng lực còn yếu của NLQT và

những hạn chế trong hoạt động phát triển nguồn NLQT. Nghiên cứu nhận

thất rằng hầu hết lãnh đạo ngân hàng đều nhận thức được tầm quan trọng của

hoạt động phát triển nguồn NLQT nhưng họ chưa thực hiện có hiệu quả. Các

NHTM có vốn nhà nước chưa có quy trình cụ thể để đánh giá hiệu quả phát

triển nguồn NLQT; không có bộ phận chuyên trách về phát triển NNL quản

trị; hoạt động phát triển NNL và nguồn NLQT không được thực hiện thường

xuyên. Vì vậy mà các NHTM có vốn nhà nước chưa có kế hoạch phát triển

cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của ngân hàng cho từng NLQT để

họ có kế hoạch học tập nâng cao năng lực.

Thứ ba, hoàn thiện tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng phát

triển nguồn nhân lực quản trị của ngân hàng thương mại có vốn nhà nước,

trong đó đề xuất nhóm nhân tố văn hóa là nhóm nhân tố tác động mạnh đến

149

phát triển nguồn nhân lực quản trị.

Thứ tư, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp và kiến

nghị nhằm phát triển nguồn NLQT trong các NHTM có vốn nhà nước tại

Việt Nam. Các giải pháp cho NHTM là: lãnh đạo các NHTM cần hiểu rõ tầm

quan trọng của phát triển nguồn NLQT và vai trò của mình trong phát triển

nguồn NLQT; Xây dựng chính sách, chiến lược phát triển nguồn NLQT; Xây

dựng các chương trình hỗ trợ cho đào tạo và phát triển NNL và nguồn

NLQT; Thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển cá nhân cho nguồn NLQT;

Bên cạnh sự nỗ lực của các ngân hàng, Chính phủ, ngân hàng nhà nước cần

hoàn thiện các chính sách vĩ mô nhằm khuyến khích phát triển NHTM có vốn

nhà nước.

Mặc dù, học đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu nhưng vẫn không

thể tránh được một số hạn chế trong quá trình nghiên cứu, cụ thể:

Hạn chế về cỡ mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu định lượng chỉ tập trung

chủ yếu vào một số chi nhánh và các hội sở chính tại Hà Nội mà chưa nghiên

cứu cho cho các chi nhánh trong cả nước.

Hạn chế về phương pháp thu thập dữ liệu: Trong quá trình phỏng vấn

trực tiếp nguồn NLQT tại các hội sở chính và một số chi nhánh của các ngân

hàng tại Hà Nội, NCS gặp một số khó khăn là có những thông tin mong

muốn không thể khai thác hết.

Hạn chế về phạm vi nghiên cứu: Đề tài mới chỉ nghiên cứu về phát

triển nguồn NLQT ở các NHTM có vốn nhà nước, chưa mở rộng được ra

toàn bộ các ngân hàng thương mại.

Đề tài mới chỉ giới hạn nghiên cứu các giải pháp chủ yếu giúp ngân

hàng tự phát triển nguồn NLQT, chưa nghiên cứu các giải pháp mang tính

chất tổng thể, vĩ mô, đòi hỏi sự tham gia của Chính phủ, của Ngân hàng nhà

nước cũng như các Bộ, ngành có liên quan trong việc phát triển nguồn NLQT

150

cho hệ thống ngân hàng thương mại.

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ

1. Đào Trọng Hiếu, Cách mạng công nghiệp lần thứ tư: Cơ hội và thách thức

đối với nguồn nhân lực của các ngân hàng Thương Mại Việt Nam, Hội thảo

quốc tế

2. Đào Trọng Hiếu (2018), Tầm quan trọng của việc kiểm soát tập trung kinh

tế trên thị trường bán lẻ, Tập chí Công thương số 11

3. Dao Trong Hieu (2021), Human Resource Development At Management -

Level In State - Owned Commercial Banks in Vietnam, International Journal

of Research in Commerce and Management Studies, Vol 3, No.04.

4. Dao Trong Hieu (2021), Employee Motivation in Vietnammese State -

Owned Commercial Banks, Business and Management Horizons, Vol 9,

151

No.02.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tiếng Việt

1. Lý Hoàng Ánh (2013), “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cấp cao

ngành ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng, số 8/2013, tr.12 - 15.

2. Phạm Hoài Bắc (2014), “Nguồn nhân lực chất lượng cao trong quá

trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngành ngân hàng Việt Nam”, Tạp

chí Ngân hàng, số 9/2014, tr.24 - 26.

3. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Huấn luyện và truyền kinh

nghiệm, Nxb Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

4. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Quản lý hiệu suất làm việc của

nhân viên, Nxb Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

5. Trần Xuân Cầu (2009), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Khoa Kinh

tế và Quản lý nguồn nhân lực - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,

Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.

6. Nguyễn Thị Diệu Chi (2014), “Nợ xấu của hệ thống ngân hàng Việt Nam

và giải pháp”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 23 tháng 12/2014, tr.35 - 37.

7. Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (1992), Báo cáo phát triển con

người, 1992.

Thái Mạnh Cường (2006), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng

thương mại khi gia nhập WTO”, Tạp chí Ngân hàng, số 24 năm 2006.

8. Nguyễn Xuân Dũng (2009). “Đào tạo nghề: Tiếp tục đổi mới cho mục tiêu

phát triển bền vững”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, số 140 tháng 2/2009.

9. Đinh Thị Hồng Duyên (2015), Đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp thuộc ngành Công nghiệp nội dung số 1 Việt Nam, Luận án tiến sỹ

kinh tế, Trường

10. Đàm Hữu Đắc (2008), “Đổi mới đào tạo nghề để nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hiện

152

đại hóa đất nước”, Tạp chí Lao động và Xã hội, số 333/2008.

11. Nguyễn Thành Độ (2008), Xây dựng mô hình trung tâm ươm tạo doanh

nghiệp trong các trường đại học ở Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa

học và công nghệ trọng điểm cấp bộ, Mã số: B2006-06-33.

12. Trần Khánh Đức (2010), “Giáo dục và phát triển nguồn nhân lực

trong thế kỷ XXI”, Nxb Giáo dục Viện Nam

13. Nguyễn Vĩnh Giang (2002), Nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý

trong các doanh nghiệp quốc doanh ở Hà Nội, Luận án Tiến sĩ, trường

đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

14. Nguyễn Vân điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị

nhân lực, Nhà xuất bản lao động – xã hội

15. Nguyễn Thị Lâm Hà (2007), “Kinh nghiệm xây dựng và phát triển

vườn ươm doanh nghiệp ở Trung Quốc và bài học cho Việt Nam”, Tạp

chí Quản lý kinh tế, số 16/200).

16. Phạm Minh Hạc (1996), Vấn đề con người trong sự nghiệp công nghiệp

hóa - hiện đại hóa, Nxb Khoa học Xã hội, H, 1996, tr.285

17. Phạm Minh Hạc (2007), Phát triển văn hóa con người và nguồn nhân

lực thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Nxb Chính trị

Quốc gia, H

18. Hoàng Ngọc Hải (2012), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương

mại Việt Nam trong thực hiện cam kết gia nhập WTO, Luận án Tiến sĩ Kinh

tế, Học viện Chính trị - Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh.

19. Nguyễn Thị Minh Hạnh (2009), “Phát triển nhân lực Tài chính - Ngân

hàng hiện nay ở Việt Nam”, Tạp chí Thương mại, số 11/2009, tr.9 - 11.

20. Phan Thị Hạnh (2013), Hiện đại hóa hoạt động của các ngân hàng

thương mại Việt Nam, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Chuyên ngành Kinh tế

tài chính Ngân hàng, Đại học Kinh tế quốc dân.

21. Nguyễn Thị Hiên (2004), “Tăng cường cán bộ, giải pháp cấp bách để

nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ trong hệ thống

153

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam”, Tạp chí

Ngân hàng, số 2/2004, tr.49 - 51.

22. Nguyễn Thu Hiền (2012), Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân

hàng thương mại nhà nước Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế

quốc tế, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Học viện Ngân hàng.

23. Bùi Tôn Hiến (2008), Thị trường lao động việc làm của lao động qua

đào tạo nghề, Nxb Khoa học và Kỹ thuật.

24. Trần Xuân Hiệu (2009), Định hướng và giải pháp phát triển dịch vụ ngân

hàng tại Ngân hàng cổ phần Công thương Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh

tế, Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh.

25. Phạm Xuân Hoan (2014), “Đánh giá mức độ hợp lý của học phí đại học

công lập thí điểm”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 210 tháng

12/2014, tr.73 - 80.

26. Hồ Đức Hùng (2007), Kinh tế Việt Nam hội nhập và phát triển bền

vững, Nxb Thông tấn.

27. Nguyễn Việt Hùng (2008), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả

hoạt động của các Ngân hàng Thương mại ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ

28. Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010), Phát triển nguồn nhân lực

chất lượng cao cho ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020.

29. Ngọc Kha (2006), “Ngân hàng trong nước sẽ phải "nhập khẩu" nhân

lực”, Tạp chí Đầu tư chứng khoán, số 46/2006, tr.20

30. 31. Nguyễn Văn Khách (2006), Giải pháp đổi mới hoạt động Ngân

hàng nhà nước Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Luận

án Tiến sĩ Kinh tế, Học viện Ngân hàng, H, 2006.

31. Bùi Thị Ngọc Lan (2007), “Một số bổ sung, phát triển trong chiến lược

phát triển nguồn nhân lực Việt Nam”, Tạp chí Lý luận chính trị,

02/2007, tr. 66 - 70.

32. Đoàn Đỉnh Lam (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân

154

hàng thương mại cổ phần ở thành phố Hồ Chí Minh trong xu thế hội

nhập, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh, Hồ Chí Minh, 2007.

33. Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb CTQG.

34. Lê Thị Phương Liên (2007), “Chất lượng nhân lực - thách thức của các

ngân hàng thương mại Việt Nam trong quá trình hội nhập”, Tạp chí

Ngân hàng, số 28 năm 2007.

35. Bích Liên (2015), “VietinBank: Yếu tố nào tạo nên giá trị?”, Báo Tiền

phong, thứ năm ngày 2/4/2015, tr.12.

36. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án Tiến

sĩ, chuyên ngành Kinh tế lao động.

37. Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý của

doanh nghiệp nhỏ và vừa trong điều kiện kinh tế hội nhập qua điều tra”,

Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 144 tháng 6/2009, tr.132-135.

38. Trương Thị Hoài Linh (2012), Nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân

hàng phát triển Việt Nam, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Trường đại học

Kinh tế Quốc dân.

39. Quý Long (2011), Những vấn đề cốt yếu dành cho lãnh đạo ngân hàng,

Nxb Tài chính, H, 2011.

40. Tạ Đình Long (2014), “Để giảm thiểu rủi ro tín dụng tại các ngân hàng

thương mại”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 23 tháng 12/2014, tr.41 - 43.

41. Nguyễn Lộc (2010), Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển Nguồn nhân

lực ở Việt Nam, Đề tài khoa học B2006 – 37 – 02TĐ.

42. Phạm Thị Bích Lương (2007) Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của

các ngân hàng thương mại nhà nước Việt Nam hiện nay, Luận án Tiến sĩ Kinh

155

tế, Đại học Kinh tế quốc dân, H, 2007.

43. Phạm Thị Ngọc Mỹ (2008), “Nâng cao năng lực đào tạo nhân lực để

đáp ứng nhu cầu của xã hội ở nước ta hiện nay”, Tạp chí Phát triển

kinh tế, số 208 tháng 2/2008.

44. Nguyễn Thị Tuyết Nga (2009), “Một vài suy nghĩ về vai trò của cán bộ

quản lý ngân hàng cấp cao thời hậu khủng hoảng”, Tạp chí Ngân hàng,

số 14/2009, tr.29 - 32.

45. Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên (HSBC) Việt Nam

(2014), “Chiến dịch Marketing HSBS”, HSBC, tháng 5/2014.

46. Nguyễn Đình Nguộc (2004), “Bàn về đào tạo và bồi dưỡng phát triển

nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại ở nước ta hiện nay”,

Tạp chí Ngân hàng, số 8 năm 2004.

47. Võ Kim Nhạn (2014), “Ngân hàng thương mại Việt Nam: các yếu tố của năg

lực canh tranh”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 23 tháng 12/2014, tr.38 - 40.

48. Huỳnh Thị Nhân (2007), “Nâng cao chất lượng nguồn lao động đáp

ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Lao động và Xã hội, số

304+305 tháng 2/2007.

49. Phạm Công Nhất (2008), “Nâng cao chất lượng NNL đáp ứng yêu cầu đổi

mới và hội nhập quốc tế”, Tạp chí Lý luận chính trị, số 03/2008, tr.21 - 25.

50. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội.

Nxb Tư pháp.

51. Nguyễn Thị Kim Nhung (2007), “Cạnh tranh nhân lực tài chính - ngân

hàng”, Tạp chí Thương mại, số 34/2007, tr.22 - 24.

52. Nguyễn Ngọc Phú (2010), Nguồn nhân lực và nhân tài cho phát triển

xã hội và quản lý xã hội ở Việt Nam trong tiến trình đổi mới - những

vấn đề lý luận; thực trạng nguồn nhân lực, nhân tài của đất nước hiện

nay. Những vấn đề đặt ra - giải pháp, Nxb Đại học Quốc gia.

53. Nguyễn Văn Phúc (2006), “Về vấn đề phát triển thị trường sức lao

156

động có trình độ cao”, Tạp chí Cộng sản, số 21 (11), tr. 21 - 25.

54. Nguyễn Văn Phúc (2012), Khai thác và phát triển tài nguyên nhân lực

Việt Nam, Nxb CTQG.

55. Đào Minh Phúc (2014), “Đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực

cán bộ đáp ứng yêu cầu đổi mới và phát triển hệ thống ngân hàng an

toàn, hiệu quả”, Tạp chí Ngân hàng, số 5/2014, tr. 9 – 13

56. Nguyễn Thị Hoài Phương (2012), Quản lý nợ xấu tại ngân hàng thương mại

Việt Nam, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Trường đại học Kinh tế quốc dân.

57. Nguyễn Thanh Phương (2015), Phát triển bền vững Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Tài

chính ngân hàng, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, H.

58. Nguyễn Mạnh Quân (2006), Chuyên đề Văn hóa doanh nghiệp và việc tạo

ra bản sắc văn hóa doanh nghiệp, Chương trình trợ giúp đào tạo NNL cho

các Ngân hàng thương mại có vốn nhà nướcNVV giai đoạn 2004 - 2008,

Cục phát triển Ngân hàng thương mại có vốn nhà nướcVVV, Nxb Phụ nữ.

59. Subrahmanyam (2004), “Tầm nhìn 2020 và mục tiêu chiến lược trong

quản lý tại Hiệp hội các ngân hàng hợp tác Nhà nước Ấn Độ, Tạp chí

Ngân hàng, số Chuyên đề/2004, tr.98 - 99.

60. Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều

kiện toàn cầu hóa, Nxb Lao động.

61. Nguyễn Tám (2004), “Kinh nghiệm về việc triển khai xây dựng và tổ

chức bộ máy của một chi nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội”, Tạp chí

Ngân hàng, số 4/2004, tr.49 - 50.

62. Lê Trung Thành (2006), Hoàn thiện mô hình đào tạo cán bộ quản lý

doanh nghiệp theo địa chỉ trên địa bàn Hà Nội, Đề tài nghiên cứu khoa

học cấp bộ, trường đại học kinh tế quốc dân.

63. Nghiêm Xuân Thành (2006), “Giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro trong

hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong

157

bối cảnh hội nhập quốc tế”, Tạp chí Ngân hàng, số 21 năm 2006.

64. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay,

Nxb CTQG.

65. Nguyễn Thị Thanh Thảo (2004), “Giải pháp nào cho hệ thống ngân

hàng thương mại nhà nước trước thềm hội nhập”, Tạp chí Ngân hàng,

số 10 năm 2014.

66. Trần Thị Thu (2008), “Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 132, tháng

6/2008.

67. Nguyễn Thị Sương Thu (2013), “Làm cán bộ tín dụng hiện nay - Dễ

hay khó”, Tạp chí Ngân hàng, số 2+ 3/2013, tr.96 - 102.

68. Thủ tướng Chính phủ (2006), Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24

tháng 5 năm 2006 về việc phê duyệt Đề án phát triển nguồn nhân lực

ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.

69. Thủ tướng Chính phủ (2010), Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực

Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020.

70. Anh Thư (2015), “VietinBank dành trên 5.000 tỷ đồng cho an sinh xã hội,

đền ơn đáp nghĩa”, Báo Tiền phong, số 96 thứ hai, ngày 06 tháng 4 năm

2015.

71. Vũ Văn Thực (2015), “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

ngành Ngân hàng”, Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 26 (36), tháng 1 -

2/2016.

72. Dương Đình Thuần (2010), Hoạt động ngân hàng trong sự kết hợp kinh tế với

quốc phòng an ninh, Lớp Quốc phòng an ninh Khóa 12, Học viện Chính trị.

73. Kim Thúy (2008), Những qui định mới của chính phủ về phát triển

nguồn nhân lực thời kỳ hội nhập, Nxb Lao động.

74. Nguyễn Tiệp (2006), Giáo trình kế hoạch nhân lực, Trường đại học

158

lao động xã hội, Nxb Lao động - Xã hội.

75. Nguyễn Tiệp (2007), “Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Việt

Nam trong quá trình hội nhập WTO”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số

117, tháng 3/2007.

76. Nguyễn Tiệp (2009), “Cần đào tạo và phát triển đội ngũ lao động quản

lý kinh doanh”, Tạp chí Lao động và Xã hội, số 351+352 tháng 2/2009.

77. Tô Khánh Toàn (2014), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân

hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam, Luận án Tiến sĩ

kinh tế, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh.

78. Trường đại học Kinh tế Quốc dân (1999), Giáo trình Lý thuyết quản lý

kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội

79. Trường đại học Kinh tế Quốc dân (2004), Giáo trình Quản trị nguồn

nhân lực, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.

80. Trường đại học Lao động Xã hội (2009), Giáo trình Quản trị nhân

lực (Tập 2),Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà nội

81. Tôn Thất Trúc (2006), “Đôi điều suy nghĩ về chiến lược giáo dục đại học

ngân hàng đến năm 2010 của Học viện Ngân hàng và trường Đại học Ngân

hàng thành phố Hồ Chí Minh”, Tạp chí Ngân hàng, số 4/2006, tr.7 - 9.

82. Nguyễn Tú (2012), Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM cổ phần

Quốc tế trên thị trường Việt Nam, Luận án Tiến sĩ kinh tế, ngành Tài

chính - Ngân hàng, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

83. Nguyễn Đức Tú (2012), Quản lý rủi ro tín dụng tại Ngân hàng Thương

mại cổ phần Công thương Việt Nam, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, chuyên

ngành Kinh tế tài chính - Ngân hàng, Đại học Kinh tế Quốc dân.

84. Nguyễn Đình Tự (2004), “Một số vấn đề về tăng cường năng lực hoạt

động của hệ thống Ngân hàng Việt Nam trong điều kiện hội nhập”, Tạp

chí Ngân hàng, số 02 năm 2004.

85. Vũ Anh Tuấn (2008), “Những thách thức cần vượt qua sau một năm

Việt Nam chính thức là thành viên của WTO”, Tạp chí Phát triển Kinh

159

tế, số 208, tháng 2/2008.

86. Bùi Sỹ Tuấn (2011), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng

nhu cầu xuất khẩu lao động của Việt Nam đến năm 2020, Luận án Tiến sĩ

kinh tế, Chuyên ngành Kinh tế lao động, Đại học Kinh tế Quốc dân, H.

87. Khuất Duy Tuấn (2013), “Vận dụng tư tưởng Chủ tịch Hồ Chí Minh về

thi đua ái quốc vào xây dựng đạo đức cách mạng của người cán bộ

ngân hàng trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”, Tạp

chí Ngân hàng, số 12/2013, tr.57 – 60

88. Phạm Gia Túc (2006), “Thị trường dịch vụ phát triển kinh doanh và

việc trợ giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí Lao động và Xã hội,

số 283 tháng 3/2006).

89. Phạm Thị Tuyết (2013), “Chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp cán bộ công

chức ngân hàng theo lời dạy của Chủ tịch Hồ Chí Minh”, Tạp chí Ngân

hàng, số 10/2013, tr.57

90. Trần Kiều Trang (2012), Phát triển ngăng lực quản lý của đội ngũ chủ

doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay-nghiên cứu điển hình

trên địa bàn Hà Nội, Luận án tiến sĩ, Đại học Ngoại Thương, Hà Nội

91. Nguyễn Thị Anh Trâm (2014), Phát triển nguồn cán bộ quản lý trong

các doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi

Việt nam, Luận án tiến sĩ, đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

92. Nguyễn Thị Hải Vân (2009). “Thực trạng và giải pháp phát triển hệ

thống thông tin thị trường lao động”, Tạp chí Lao động và Xã hội, số

350 từ 1- 15/1/2009.

93. Phạm Thị Thúy Vân (2014), “Hệ thống ngân hàng thương mại Việt

Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số

23 tháng 12/2014, tr.44 - 46.

94. VCCI (2009), Phát huy vai trò của doanh nhân trong thời kỳ công

160

nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, Đề án

Tiếng Anh

95. Benjamin O. Akinyemi (2014), “Canadian Center of Science and Education,

Human Resource Development Climate in Banking Sector”, International

Journal of Business and Management, Tr80, Vol. 9, No. 10, 2014

96. David Rae (2000), “Understanding entrepreneurial leaning: a question

of how?” International Journal of Entrepreneurial Behavior and

Research. Vol 6. iss 3 page 145.

97. Gary S. Baker (1964), “National Bureau of Economic Research”, 2nd

ed., 1975, 3rd.

98. Hatcher, T. (2003), World views that inhibit HRD’s social

responsibility, in: M. Lee (ed.) HRD in a Complex World (London:

Routledge).

99. Holton, E. F., Swanson, R. A., & Naquin, S. (2001), Andragogy in

practice: Clarifying the andragogical model of adult learning.

Performance Improvement Quarterly. 14(1), 118 – 143.

100. K C Chakrabarty (2012), “Human Resource management in banks -

need for a new perspective”.

101. Karen Higginbottom (2015), “HR Challenges Facing The Banking

Sector In 2015”, Forbes

102. Kristine Sydhagen – Peter Cunningham (2007), “Human Resource

Development International”. The Academy of Human Resource

Development, Volume 10, No. 2. June 2007

Boateng Margaret, Assessing the human resource management practices

103. Justice Owusu Antwi, Antwi Collins Opoku, Ampadu Seth1 and Osei-

of public banks from employees’ perspective: case study of selected

branches of ghana commercial bank, kumasi.

104. Janice Jones (2004), “Training and Development, and Business

Growth: A study of Australian Manufacturing Small – Medium Size

161

Enterprises”. Asia Pacific Journal of Human Resources. Page 42-96

105. Janson Cope, Gerald Watts. (2000), “Learning by doing-an exploration

of experience, critical incidents and reflection in entrepreneurial

learning”.

106. Lengrick-Hall, C.A., Lengrick-Hall, M.L., 1988, ‘Strategic human

resource management: a review of the literature and a proposed

typology”. Academy of Management Review Journal 13, 454–470.

107. Li Nan (2014), “Research on Employee Training of State-owned

Commercial Banks---Industrial and Commercial Bank of China as an

Examp”, International Journal of Business and Social Science, Vol. 5,

No. 6; May 2014

108. Mintzberg, Henry (2004), “Managers, not MBAs: a hard look at the

soft practice of managing and management development”, Berrett-

Koehler, pp. 464

109. Md.Farid Hossain Talukder, Md.Yahin Hossain and Md. Nahin

Hossain HRM practice in commercial banks: A case study of

Bangladesh.

110. Naukhez Sarwar, The strategic role of the HR function in the banking

sector of Pakistan : analysis of evidence and influencing factors, 2013.

111. Olalekan Anthony Sotunde, Human resources development in Nigerian

commercial banks: An empirical investigation, ISSN 1923-934(Online)

- ISSN 1923-9335 (Print)Quarterly Publication Volume 2 Issue 5 pp.

1795-1806 , 2012.

112. Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2001), “The science of training: A

decade of progress”. Annual Review of Psychology, 52, 471−499.

113. Sambrook, S., 2004, “A“critical” time for HRD?”. Journal of European

Industrial Training 28, 611–624.

114. Schultz T.W, (1961), “Investment in Human Capital”, The American

162

Economic Review, Vol, 51.

115. Simmonds, D., Pedersen, C., (2006), “HRD: the shapes and things to

come”.

116. Subrahmanyam - “Tầm nhìn 2020 và mục tiêu chiến lược trong quản lý

tại Hiệp hội các ngân hàng hợp tác Nhà nước Ấn Độ” [80], Tạp chí

Ngân hàng, số Chuyên đề/2004, tr.98 – 99

117. The World Bank independent evaluation group (2007), - 2006 annual

report on operations evaluation, Washington, D.C. The World Bank, 2007.

Trang web

118. http://www.un.org/en/development/desa/oesc/about/index.shtml

119. http://www.fao.org/sd/exdirect/exan0015.htm

120. http://www.ilo.org/public/english/iira/documents/congresses/

163

regional/lagos2 011/4thsession/session4b/hrd.pdf

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

BẢNG HỎI VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

Chúng tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của ông/ bà cho

cuộc điều tra đánh giá thực trạng về phát triển nguồn cán bộ quản lý thuộc đề

tài nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước”.

Chúng tôi xin đảm bảo tính bí mật của các thông tin được cung cấp. Từ

những dữ liệu thu thập được, chúng tôi sẽ phân tích, tổng hợp, và bình luận một

cách tổng quát, không nêu một cá nhân hoặc doanh nghiệp nào trong báo cáo.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà!

I. Thông tin chung về ngân hàng

1. Ngân hàng của ông/bà đã hoạt động được bao nhiêu năm?

20 năm 20-25 năm trên 25 năm

2. Loại hình của ngân hàng

NHTM nhà nước NHTM Cổ phần NHTM liên doanh

Khác (cụ thể)………………………………………………..

3. Tổng số lao động hiện có?

– 10.000

4. Số lao động quản lý?

Thông tin chung về cá nhân người được phỏng vấn

1. Xin vui lòng cho biết giới tính của ông/bà?: Nam Nữ

2. Xin vui lòng cho biết tuổi của ông/bà?

Dưới 25 25 - 30 30 – 40 40 – 50 Trên 50

164

3. Xin ông/bà vui lòng cho biết trình độ học vấn

PTTH Trung cấp Cao đẳng đại học Sau đại học

4. Xin vui lòng cho biết cấp độ quản trị của ông/bà trong ngân hàng

Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung Quản trị cấp cơ sở

5. Xin vui lòng cho biết số năm làm công tác quản lý của ông/bà

Dưới 1 năm 1 – 3 năm 3- 5 năm Trên 5 năm

II. Nội dung và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị trong

các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

Xin mời ông/bà đánh giá về nội dung phát triển nguồn cán bộ quản lý

trong doanh nghiệp bằng cách khoanh tròn vào số phù hợp nhất với ý kiến của

mình. Số càng cao mức độ đồng ý càng lớn (1: hoàn toàn không đồng ý; 2:

không đồng ý; 3: không có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý)

A. ĐÁNH GIÁ NGUỒN NLQT

Đánh giá năng lực thực hiện nhiệm vụ nguồn nhân lực quản trị

Nhân lực quản trị cấp cao

Năng lực tư duy

1 NLQT của NH có tầm nhìn dài hạn về sự phát triển của 1 2 3 4 5

ngành, cơ quan, đơn vị

2 NLQT của NH đề ra được kế hoạch thực hiện được mục

tiêu chiến lược (có khả năng tổng hợp và phân tích môi 1 2 3 4 5

trường hoạt động; hiểu được đặc điểm điều kiện và khả

năng phát triển của ngành)

Năng lực quản lý

3 NLQT của NH bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức

năng, nhiệm vụ (tuyển dụng, bổ nhiệm và bố trí, sắp xếp 1 2 3 4 5

NLQT)

4 NLQT của NH lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ 1 2 3 4 5

165

phù hợp với định hướng phát triển của NH

5 NLQT của NH xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, 1 2 3 4 5

hợp lý và được sự đồng thuận của cán bộ

6 NLQT của NH tạo lập được môi trường làm việc đoàn 1 2 3 4 5

kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác

7 NLQT của NH ra quyết định quản lý phù hợp và kịp thời 1 2 3 4 5

Năng lực chuyên môn

8 NLQT của NH hoạch định được chiến lược và kế hoạch

phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi 1 2 3 4 5

phụ trách

9 NLQT của NH lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển

đội ngũ cán bộ chuyên môn phù hợp với sự phát triển 1 2 3 4 5

chuyên ngành

10 NLQT của NH đề ra và thực hiện đúng chính sách khen

thưởng, kỷ luật 1 2 3 4 5

Năng lực giao tiếp, ứng xử

11 NLQT của NH thiết lập và phát triển các mối quan hệ hợp 1 2 3 4 5

tác với các tổ chức quốc tế, các đối tác

12 NLQT của NH có kỹ năng đàm phán, thương thuyết và ra 1 2 3 4 5

quyết định

13 NLQT của NH giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn 1 2 3 4 5

trong đơn vị

14 NLQT của NH có khả năng tiếp cận và đánh giá chính 1 2 3 4 5

xác các thông tin liên quan đến thị trường

Nhân lực quản trị cấp trung

Năng lực quản lý

15 NLQT của NH bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức

năng, nhiệm vụ (tuyển dụng, bổ nhiệm và bố trí, sắp 1 2 3 4 5

166

xếp NLQT)

16 NLQT của NH lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ 1 2 3 4 5

phù hợp với định hướng phát triển của NH

17 NLQT của NH xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, 1 2 3 4 5

hợp lý và được sự đồng thuận của cán bộ

18 NLQT của NH tạo lập được môi trường làm việc đoàn 1 2 3 4 5

kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác

19 NLQT của NH ra quyết định quản lý phù hợp và kịp thời 1 2 3 4 5

20 NLQT của NH giám sát, kiểm tra việc thực hiện công

việc thường xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh hoặc đề 1 2 3 4 5

xuất điều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

21 NLQT của NH sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực 1 2 3 4 5

hiện một cách rõ ràng, có tính thuyết phục

22 NLQT của NH đề ra và thực hiện đúng chính sách khen 1 2 3 4 5

thưởng, kỷ luật

Năng lực chuyên môn

23 NLQT của NH có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ 1 2 3 4 5

trách

1 2 3 4 5

24 NLQT của NH có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác có liên quan để thực hiện tốt công việc (ngoại ngữ, công nghệ thông tin, pháp luật, kinh tế) và có khả năng vận dụng vào công việc thực tiễn

1 2 3 4 5 25 NLQT của NH hoạch định được chiến lược và kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách

1 2 3 4 5

26 NLQT của NH tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của NH

27 NLQT của NH lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển 1 2 3 4 5

167

đội ngũ cán bộ chuyên môn phù hợp với sự phát triển chuyên ngành

Năng lực giao tiếp, ứng xử

28 NLQT của NH có kỹ năng đàm phán, thương thuyết và ra 1 2 3 4 5

quyết định

29 NLQT của NH giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn 1 2 3 4 5

trong đơn vị

30 NLQT của NH có khả năng tiếp cận và đánh giá chính 1 2 3 4 5

xác các thông tin liên quan đến thị trường

Nhân lực quản trị cấp cơ sở

Năng lực quản lý

31 NLQT của NH giám sát, kiểm tra việc thực hiện công

việc thường xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh hoặc đề 1 2 3 4 5

xuất điều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

32 NLQT của NH sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực 1 2 3 4 5

hiện một cách rõ ràng, có tính thuyết phục

Năng lực chuyên môn

33 NLQT của NH có chuyên môn sâu về chuyên ngành 1 2 3 4 5

phụ trách

34 NLQT của NH có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh

vực chuyên môn khác có liên quan để thực hiện tốt công 1 2 3 4 5

việc (ngoại ngữ, công nghệ thông tin, pháp luật, kinh tế)

35 NLQT của NH tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển 1 2 3 4 5

chuyên môn chuyên ngành phù hợp với định hướng

chung của NH

Năng lực giao tiếp, ứng xử

36 NLQT của NH giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn 1 2 3 4 5

168

trong đơn vị

B. HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NLQT

Đào tạo NLQT

1 Hàng năm NH đều căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh 1 2 3 4 5

doanh để xây dựng kế hoạch phát triển nguồn NLQT

2 Hàng năm NH sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công

việc (kể cả không đánh giá chính thức) để tìm ra nhu cầu 1 2 3 4 5

đào tạo những kiến thức, kỹ năng cho nguồn NLQT

3 NH căn cứ vào nhu cầu công việc và sự phát triển trong 1 2 3 4 5

tương lai của NH để xác định số lượng NLQT cần đào tạo

4 Thảo luận và đi đến thống nhất về các yêu cầu đào tạo cá 1 2 3 4 5

nhân với NLQT của NH

5 Phát hiện những nội dung và hình thức phát triển quan 1 2 3 4 5

trọng cho sự thành công của NH

6 Thiết kế hệ thống để thu thập chứng cứ về năng lực của 1 2 3 4 5

NLQT

7 NH có xây dựng các cơ chế và chính sách để quản lý và 1 2 3 4 5

triển khai phát triển nguồn NLQT

8 NH quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho cá 1 2 3 4 5

nhân, bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn NLQT

9 Phát hiện loại hình và nội dung đào tạo phù hợp để nâng 1 2 3 4 5

cao kết quả thực hiện công việc của NLQT

10 Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện đào tạo tại NH 1 2 3 4 5

11 Hỗ trợ và hướng dẫn về phát triển cho cá nhân người 1 2 3 4 5

NLQT

12 Thực hiện đào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp trong NH 1 2 3 4 5

13 Thiết kế các hoạt động đào tạo phù hợp (ví dụ: hội thảo, 1 2 3 4 5

lớp học…) để đáp ứng nhu cầu của NLQT

169

14 Gửi cán bộ, nhân viên đi học ở các tổ chức đào tạo bên 1 2 3 4 5

ngoài NH

15 Phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài trong thiết kế 1 2 3 4 5

nội dung, chương trình đào tạo và tổ chức các khóa đào

tạo

16 Giám sát và xem xét đánh giá tiến bộ của NLQT trong 1 2 3 4 5

quá trình thực hiện đào tạo

17 Thường xuyên trao đổi với NLQT và người hướng dẫn để 1 2 3 4 5

nâng cao hiệu quả đào tạo trong công việc

18 đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn NLQT của NH 1 2 3 4 5

19 Hoàn thiện các quy định, cơ chế nhằm đảm bảo tính hiệu 1 2 3 4 5

lực và hiệu quả đào tạo nguồn NLQT

Phát triển cá nhân NLQT

20 NH rất coi trọng sự đóng góp của từng NLQT để khích lệ, 1 2 3 4 5

đãi ngộ họ kịp thời

1 2 3 4 5 21 NH của có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của NH cho từng NLQT để họ có kế hoạch học tập nâng cao năng lực

22 NH có chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên 1 2 3 4 5

của mình có cơ hội phát triển

23 Các NLQT đều nhận được những phản hồi thường xuyên 1 2 3 4 5

từ phía lãnh đạo của NH về công việc họ đang đảm nhận

24 NH có cam kết về làm việc lâu dài dành cho nhân viên 1 2 3 4 5

đề bạt NLQT

25 NH thực hiện việc đề bạt dựa trên yêu cầu công việc 1 2 3 4 5

26 NH thực hiện việc đề bạt dựa trên kiến thức, năng lực, 1 2 3 4 5

thái độ của cán bộ, nhân viên

27 NH thực hiện việc đề bạt công khai theo tiêu chuẩn rõ 1 2 3 4 5

ràng và đúng quy trình

28 NH thực hiện việc đề bạt theo cơ chế cấp trên bổ nhiệm 1 2 3 4 5

170

cấp dưới

29. Số lượng cán bộ quản lý của NH trong 5 năm qua có tăng lên hay

không?

Không tăng Tăng ít hơn Tăng 20% - Tăng nhiều hơn

20% so với 50% so với tổng 50% so với tổng

tổng số số số

NLQT cấp cao

NLQT cấp trung

NLQT cấp cơ sở

30. NH của ông/bà có kế hoạch tăng thêm cán bộ quản lý trong 5 năm tới

không?

Không tăng Tăng ít hơn Tăng 20% - Tăng nhiều hơn

20% so với 50% so với tổng 50% so với tổng

tổng số số số

NLQT cấp cao

NLQT cấp trung

NLQT cấp cơ sở

31. Năng lực thực hiện công việc của NLQT của NH ông/bà trong 5 năm

qua có thay đổi không?

Không tăng Tăng ít hơn Tăng 20% - Tăng nhiều

20% so với 50% so với hơn 50% so

tổng số tổng số với tổng số

Năng lực tư duy

Năng lực quản lý

Năng lực chuyên môn

Năng lực giao tiếp ứng

171

xử

III. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản trị trong

các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước

Xin mời ông/bà đánh giá về nội dung phát triển nguồn cán bộ quản lý

trong doanh nghiệp bằng cách khoanh tròn vào số phù hợp nhất với ý kiến của

mình. Số càng cao mức độ đồng ý càng lớn (1: hoàn toàn không đồng ý; 2:

không đồng ý; 3: không có ý kiến; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý)

Các yếu tố xã hội

1 Sự tôn trọng của xã hội đối với cống hiến và vị trí của đội 1 2 3 4 5

ngũ nhân lực quản trị ngân hàng ảnh hưởng đến sự phát

triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương

mại có vốn Nhà nước.

2 Sự phát triển của các nhu cầu xã hội ảnh hưởng mạnh đến 1 2 3 4 5

phát triển đội ngũ nhân lực quản trị

3 Tôi thấy công bằng xã hội đã được thực hiện trong hoạt 1 2 3 4 5

động phát triển đội ngũ nhân lực quản trị của các ngân hàng

thương mại có vốn Nhà nước.

4 Tôi thấy tiến bộ xã hội ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ 1 2 3 4 5

nhân lực quản trị của các ngân hàng thương mại có vốn Nhà

nước

5 Tôi thấy trách nhiệm xã hội của các ngân hàng thương mại 1 2 3 4 5

có vốn Nhà nước trong xã hội đang được thực hiện đầy đủ.

6 Tôi thấy sự sẵn có của cơ hội nghề nghiệp làm quản lý

trong hệ thống ngân hàng ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ 1 2 3 4 5

nhân lực quản trị của các ngân hàng thương mại có vốn Nhà

nước.

172

7 Tôi thấy dễ tiếp cận nguồn nhân lực quản trị các ngân hàng

thương mại. 1 2 3 4 5

Các yếu tố môi trường

8 Ngân hàng của tôi đã thiết kế công việc xanh (vì con người

và hài hòa với tự nhiên) cho các thành viên trong doanh 1 2 3 4 5

nghiệp nhằm thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực quản trị

9 Ngân hàng của tôi đã hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 1 2 3 4 5

xanh (vì con người và hài hòa với tự nhiên)

10 Ngân hàng của tôi đã tạo được việc làm xanh hóa từ đó thúc 1 2 3 4 5

đẩy phát triển nguồn nhân lực quản trị

11 Ngân hàng của tôi có lựa chọn xanh từ đó tác động tích cực 1 2 3 4 5

đến phát triển nguồn lực quản trị

12 Ngân hàng của tôi đang thực hiện chính sách xanh hóa từ đó 1 2 3 4 5

ảnh hưởng tích cực đến phát triển nguồn nhân lực quản trị

13 Ngân hàng của tôi đang đánh giá việc thực hiện công việc 1 2 3 4 5

của người lao động theo hướng bảo vệ môi trường

14 Ngân hàng của tôi đã xây dựng chương trình đào tạo xanh 1 2 3 4 5

cho đội ngũ nhân lực quản trị

15 Ngân hàng của tôi đã xây dựng hệ thống quản lý khuyến 1 2 3 4 5

khích xanh hóa đối với đội ngũ nhân lực quản trị

16 Ngân hàng của tôi đã xây dựng cơ chế kỷ luật nhân viên 1 2 3 4 5

minh bạch, công bằng tạo điều kiện phát triển mạnh mẽ

nguồn nhân lực quản trị

17 Ngân hàng của tôi đang xây dựng các mối quan hệ xanh 1 2 3 4 5

với đội ngũ nhân lực quản trị

18 Ngân hàng của tôi xây dựng được chiến lược phát triển

nguồn nhân lực quản trị xanh rõ ràng, khoa học và hợp lý.

Các yếu tố kinh tế

173

19 Ngân hàng của tôi đã sử dụng nguồn nhân lực quản trị hiệu

quả 1 2 3 4 5

20 Ngân hàng của tôi đã sử dụng chi phí phát triển nguồn nhân

lực hiệu quả 1 2 3 4 5

21 Ngân hàng của tôi đảm bảo công việc và cơ hội thăng tiến

cho nguồn nhân lực quản trị 1 2 3 4 5

22 Ngân sách đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị

của Ngân hàng được đầu tư đúng mức và thực hiện thường

xuyên.

23 Với tư cách là nhà quản lý, tôi đã thực hiện cam kết của 1 2 3 4 5

mình đầy đủ với các thành viên trong doanh nghiệp

24 Ngân hàng của tôi trang bị đảm bảo cơ sở vật chất tiện nghi, 1 2 3 4 5

hiện đại cho đội ngũ nhân lực quản trị làm việc đạt hiệu quả

cao.

25 Ngân hàng của tôi luôn chủ động cập nhật các chính sách 1 2 3 4 5

kinh tế vĩ mô để nâng cao kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ

nhân lực quản trị

Các yếu tố văn hóa

26 Ngân hàng của tôi đã xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, các giá 1 2 3 4 5

trị cốt lõi tác động tích cực đến hoạt động phát triển nguồn

nhân lực quản trị

27 Ngân hàng của tôi đã xây dựng văn hoá doanh nghiệp tác 1 2 3 4 5

động tích cực để phát triển nguồn nhân lực quản trị

28 Văn hóa vùng miền ảnh hưởng đến công tác phát triển 1 2 3 4 5

nguồn nhân lực quản trị

29 Ngân hàng của tôi đã có chế độ đãi ngộ tốt với đội ngũ nhân 1 2 3 4 5

174

lực quản trị

30 Văn hóa tuyển dụng, bổ nhiệm của ngân hàng của tôi dành 1 2 3 4 5

cho đội ngũ nhân lực quản trị đã có tác động tích cực đến

phát triển đội ngũ nhân lực quản trị.

31 Tác động của văn hoá đến nguồn nhân lực quản trị không 1 2 3 4 5

chỉ tập trung ở nhu cầu mong muốn của họ mà còn được thể

hiện qua thái độ của con người đối với bản thân mình, đối

với người khác, đối với các chủ thể tồn tại trong xã hội…

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị của các ngân hàng thương mại có

vốn Nhà nước

30 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị của Ngân

hàng thương mại có vốn Nhà nước hiệu quả

31 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị của các Ngân

hàng thương mại có vốn Nhà nước theo hướng nhân lực

xanh

32 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị của các Ngân

hàng thương mại có vốn Nhà nước cần có lộ trình và giải

pháp phù hợp

175

Cảm ơn ông/bà đã dành thời gian cung cấp thông tin cho tôi!

PHỤ LỤC 2

PHỎNG VẤN SÂU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

I. GIỚI THIỆU

Xin chào Ông/bà!

Tôi là nghiên cứu sinh khóa…, chuyên ngành quản trị kinh doanh, Học viện

KHXH Việt Nam. Tôi đang làm đề tài "Phát triển nguồn nhân lực quản trị

trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước". Buổi trao đổi ngày hôm

nay tập trung về vấn đề phát triển nguồn nhân lực quản trị (NLQT) và xác

định những nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn NLQT trong các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước của Việt nam. Những thông tin mà

ông bà cung cấp cho chúng tôi sẽ là tài liệu quý giá để chúng tôi đề xuất

những phương hướng, giải pháp giúp các ngân hàng thương mại có vốn nhà

nước phát triển bền vững trong bối cảnh mới.

Xin cám ơn sự hợp tác của ông/bà!

II. NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Họ và tên người được phỏng vấn :………………………………………

Chức vụ :………………….

Ngân hàng: ..............................................................................................................

Địa chỉ ngân hàng: .............................................................................................

Ngày phỏng vấn:.................................................Thời gian: ...............................

III. Câu hỏi phỏng vấn:

176

1. Ngân hàng của ông/bà được thành lập từ khi nào?

2. Hiện nay ngân hàng của ông/ bà có bao nhiêu cán bộ quản lý? (HĐQT,

Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, Trưởng, phó các ban thuộc hội sở chính,

ban giám đốc các chi nhánh và công ty con). Tỷ lệ NLQT có trình độ đại học

trở lên khoảng bao nhiêu %

3. Theo ông/bà, số lượng NLQT hiện nay của ngân hàng đã đáp ứng được yêu

cầu phát triển kinh doanh của ngân hàng chưa? Ông/bà cho biết cụ thể về mức

độ được và chưa được của NLQT đối với vị trí công việc họ đảm nhận.

4. Ngân hàng của ông/bà có bộ phận/phòng quản trị nhân sự không? Bộ phận

đó có bao gồm cả hoạt động phát triển nguồn nhân lực không?

5. Theo ông/bà, cơ cấu cán bộ quản lý của ngân hàng đã hợp lý chưa? Ông/bà

có thể đánh giá qua các tiêu chí sau đây:

Tỷ lệ NLQT nam/nữ, độ tuổi, trình độ học vấn;

Mức độ phù hợp giữa chuyên ngành được đào tạo và yêu cầu của công

việc;

Mối quan hệ giữa chất lượng và số lượng NLQT trong từng bộ phận;

6. Ngân hàng của ông/bà có kế hoạch phát triển nguồn NLQT không?

Nếu có: Kế hoạch phát triển nguồn cán bộ quản lý đó được xây dựng

như thế nào?

Nếu không: Ngân hàng đã thực hiện các hoạt động phát triển nguồn cán

bộ quản lý như thế nào ?

7. Theo ông/bà, những nhân tố cơ bản nào ảnh hưởng đến phát triển nguồn

NLQT của ngân hàng? Mức độ ảnh hưởng của những nhân tố đó?

Chính sách của Nhà nước, Bộ, ngành

Khả năng đáp ứng của các cơ sở đào tạo

Chiến lược sản xuất kinh doanh của ngân hàng

Mức độ quan tâm của lãnh đạo ngân hàng

Chính sách quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng

Khả năng tài chính

177

Các yếu tố khác...

8. Nhận xét của ông/bà về quan điểm, chính sách quản lý, chính sách hỗ trợ

cho đào tạo và phát triển nguồn cán bộ quản lý của Nhà nước, các Bộ, ngành?

9. Cần có thêm chính sách, quy định gì về phát triển nguồn nhân lực nói

chung và nguồn NLQT nói riêng cho các ngân hàng thương mại có vốn nhà

nước.

10.Theo ông/bà, thực tế cán bộ quản lý sau khi được đào tạo và phát triển có

nâng cao năng lực không? Kết quả làm việc của họ có tăng lên không? Tại

sao có /không; cho ví dụ cụ thể?

11. Theo ông/bà vấn đề phát triển nguồn NLQT của ngân hàng còn tồn tại

những khó khăn, bất cập gì? Xin ông/bà cho biết phương hướng và giải pháp

cụ thể để giải quyết những vấn đề đó?

178

Cảm ơn ông/bà đã dành thời gian cung cấp thông tin cho chúng tôi!

PHỤ LỤC 3

Diễn đạt và mã hóa thang đo

Thang đo Mã hóa Biến

Năng lực tư duy

III.A.1 1. Có tầm nhìn dài hạn về sự PT của ngành, ngân hàng

III.A.2 2. đề ra được kế hoạch thực hiện mục tiêu chiến lược

Năng lực quản lý

Năng lực 3. Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ III.A.3

thực hiện 4. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với định III.A.4

nhiệm vụ của hướng PT của NH

NLQT cấp 5. Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và được sự III.A.5

cao đồng thuận của cán bộ

6. Tạo lập được môi trường làm việc đoàn kết, khuyến khích III.A.6

sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác

7. Ra quyết định quản lý phù hợp và kịp thời III.A.7

Năng lực chuyên môn

8. Hoạch định chiến lược và kế hoạch PT chuyên môn III.A.8

chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách

9. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng PT đội ngũ cán bộ III.A.9

chuyên môn phù hợp với sự PT chuyên ngành

10. đề ra và thực hiện đúng chính sách khen thưởng, kỷ luật III.A.10

Năng lực giao tiếp ứng xử

11. Thiết lập và phát triển các mối quan hệ hợp tác với các III.A.11

tổ chức quốc tế, các đối tác

12. Có kĩ năng đàm phán, thương thuyết III.A.12

13. Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị III.A.13

179

14. Có khả năng tiếp cận và đánh giá chính xác các thông tin III.A.14

liên quan đến thị trường

Năng lực quản lý

1. Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ III.A.15

2. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với định III.A.16

hướng PT của NH

3. Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và được sự III.A.17

Năng lực đồng thuận của cán bộ

thực hiện 4. Tạo lập được môi trường làm việc đoàn kết, khuyến khích III.A.18

nhiệm vụ của sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác

NLQT cấp 5. Ra quyết định quản lý phù hợp và kịp thời III.A.19

trung 6. Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường III.A.20

xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh, đề xuất điều chỉnh kế

hoạch thực hiện kịp thời

7. Sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực hiện một cách rõ III.A.21

ràng, có tính thuyết phục

8. đề ra và thực hiện đúng chính sách khen thưởng, kỷ luật III.A.22

Năng lực chuyên môn

9. Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách III.A.23

10. Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên III.A.24

môn khác có liên quan

11. Hoạch định được chiến lược và kế hoạch PT chuyên III.A.25

môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách

12. Tổ chức thực hiện kế hoạch PT chuyên môn chuyên III.A.26

ngành phù hợp với định hướng chung của NH

13. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng PT đội ngũ cán bộ III.A.27

chuyên môn phù hợp với sự PT chuyên ngành

Năng lực giao tiếp ứng xử

180

14. Có kĩ năng đàm phán, thương thuyết III.A.28

15. Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị III.A.29

16. Có khả năng tiếp cận và đánh giá chính xác các thông tin III.A.30

liên quan đến thị trường

Năng lực quản lý

1. Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường III.A.31

xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh, đề xuất điều chỉnh kế

hoạch thực hiện kịp thời

2. Sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực hiện một cách rõ III.A.32

ràng, có tính thuyết phục

Năng lực chuyên môn

Năng lực 3. Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách III.A.33

thực hiện 4. Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên III.A.34

nhiệm vụ của môn khác có liên quan

NLQT cấp cơ 5. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn III.A.35

sở chuyên ngành phù hợp với định hướng chung của NH

Năng lực giao tiếp ứng xử

6. Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn trong đơn vị III.A.36

1. Căn cứ vào chiến lược KD để xây dựng kế hoạch phát III.B.1

triển nguồn NLQT

2. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để tìm ra III.B.2

Hoạt động nhu cầu đào tạo cho nguồn NLQT

phát triển 3. Căn cứ vào nhu cầu công việc và sự phát triển trong III.B.3

nguồn NLQT tương lai của NH để xác định số lượng NLQT cần phát triển

4. Thảo luận và đi đến thống nhất về các yêu cầu đào tạo cá III.B.4

nhân với NLQT của NH

5. Phát hiện những nội dung và hình thức phát triển quan III.B.5

trọng cho sự thành công của NH

181

6. Thiết kế hệ thống để thu thập chứng cứ về năng lực của III.B.6

NLQT

7. Xây dựng các cơ chế và chính sách để quản lý và triển III.B.7

khai phát triển nguồn NLQT

8. Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho cá nhân, III.B.8

bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn NLQT

9. Phát hiện loại hình và nội dung đào tạo phù hợp để nâng III.B.9

cao kết quả thực hiện công việc của NLQT

10. Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện đào tạo tại NH III.B.10

11. Hỗ trợ và hướng dẫn về phát triển cho cá nhân người III.B.11

NLQT

12. Thực hiện đào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp trong NH III.B.12

13. Thiết kế các hoạt động đào tạo phù hợp (ví dụ: hội thảo, III.B.13

lớp học…) để đáp ứng nhu cầu của NLQT

14. Gửi cán bộ, nhân viên đi học ở các tổ chức đào tạo bên III.B.14

ngoài NH

15. Phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài trong thiết III.B.15

kế nội dung, chương trình đào tạo và tổ chức các khóa đào

tạo

16. Giám sát và xem xét đánh giá tiến bộ của NLQT trong III.B.16

quá trình thực hiện đào tạo

17. Thường xuyên trao đổi với NLQT và người hướng dẫn III.B.17

để nâng cao hiệu quả đào tạo trong công việc

18. đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn NLQT của NH III.B.18

19. Hoàn thiện các quy định, cơ chế nhằm đảm bảo tính hiệu III.B.19

lực và hiệu quả đào tạo nguồn NLQT

20. NH rất coi trọng sự đóng góp của từng NLQT để khích III.B.20

lệ, đãi ngộ họ kịp thời

182

21. NH của anh/chị có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp III.B.21

với kế hoạch phát triển của NH cho từng NLQT để họ có kế

hoạch học tập nâng cao năng lực

22. NH có chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên III.B.22

của mình có cơ hội phát triển

23. NLQT nhận được những phản hồi thường xuyên từ phía III.B.23

lãnh đạo của NH về công việc họ đang đảm nhận

24. NH có cam kết về làm việc lâu dài dành cho nhân viên III.B.24

25. NH thực hiện việc đề bạt dựa trên yêu cầu công việc III.B.25

26. NH thực hiện việc đề bạt dựa trên kiến thức, năng lực, III.B.26

thái độ của CB nhân viên

27. NH thực hiện việc đề bạt công khai theo tiêu chuẩn rõ III.B.27

ràng và đúng quy trình

28. NH thực hiện việc đề bạt theo cơ chế cấp trên bổ nhiệm III.B.28

183

cấp dưới

PHỤ LỤC 4

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if Cronbach's

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted Alpha

XH1 22.98 21.839 0.787 0.885

XH2 23.03 22.165 0.737 0.891

XH3 23.02 22.445 0.655 0.901

XH4 0.887 22.97 22.232 0.773 0.907

XH5 22.89 22.729 0.737 0.891

XH6 22.97 22.46 0.733 0.891

XH7 23.01 22.85 0.636 0.902

MT1 31.032 73.434 0.873 0.978

MT2 30.989 72.630 0.910 0.977

MT3 31.065 72.583 0.899 0.977

MT4 31.032 72.749 0.911 0.977

MT5 31.011 72.717 0.927 0.976 0.979 MT6 31.032 73.010 0.915 0.977

MT7 31.011 72.935 0.908 0.977

MT8 30.989 72.804 0.894 0.977

MT9 30.886 74.188 0.829 0.979

MT10 30.941 73.426 0.924 0.976

KT1 16.606 19.323 0.818 0.936

KT2 16.637 19.493 0.815 0.936

KT3 16.658 19.185 0.844 0.933 0.945 KT4 16.689 19.101 0.861 0.931

KT5 16.731 19.521 0.812 0.937

184

KT6 16.756 19.164 0.839 0.933

17.473 21.464 0.904 0.966 VH1

17.473 21.977 0.911 0.966 VH2

17.603 21.749 0.923 0.964 VH3 0.972 17.582 22.059 0.902 0.967 VH4

17.641 22.035 0.902 0.967 VH5

17.554 22.227 0.899 0.967 VH6

7.063 3.284 0.873 0.893 NL1

7.125 3.000 0.869 0.895 NL2 0.932

7.063 3.179 0.842 0.916 NL3

Cronbach’s Alpha

Dưới 20 năm 40 20.73

Trên 25 năm 140 72.54

20-25 năm 13 6.74

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.909

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi- 6,168.485

Square

406.000 df

185

0.00 Sig.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4

MT6 0.894

MT10 0.885

186

MT7 0.885

MT5 0.875

MT4 0.863

MT2 0.861

MT3 0.850

MT1 0.842

MT8 0.842

MT9 0.740

0.881 VH1

0.868 VH3

0.867 VH2

0.831 VH4

0.829 VH5

0.825 VH6

KT1 0.888

KT6 0.883

KT5 0.881

KT4 0.881

KT3 0.880

KT2 0.843

XH1 0.773

XH6 0.762

XH4 0.755

XH5 0.751

XH3 0.715

XH7 0.690

XH2 0.683

187

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Coefficientsa

Unstandardized Standardized Collinearity

Coefficients Coefficients Statistics

Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF

1 (Constant) (0.234) 0.191 (1.223) 0.223

0.702 xh 0.090

0.110 0.050 2.203 0.029 1.425

0.520 mt 0.467

0.444 0.045 9.808 0.000 1.922

0.889 kt 0.111

0.113 0.037 3.049 0.003 1.125

0.531 vh 0.435

191

0.410 0.044 9.219 0.000 1.884

PHỤ LỤC 5

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM KHẢO Ý KIẾN

STT HỌ VÀ TÊN NƠI CÔNG TÁC CHỨC VỤ

(Mã hóa)

1 PTT Học viện ngân hàng Chủ nhiệm bộ môn

2 ĐT T T Học viện ngân hàng Giảng viên bộ môn kinh doanh

ngân hàng

3 NVD Đại học ngoại Trưởng khoa

thương

4 ĐT T V Đại học kinh tế, đại Phó trưởng khoa

học quốc gia

5 LĐ A Trưởng phòng tín dụng Ngân hàng

Agribank

6 BHQ Ngân hàng Thành viên Ban kiểm soát

Agribank

7 LTT Đại học kinh tế quốc Trưởng bộ môn

dân

8 ĐH L Đại học kinh tế quốc Giảng viên bộ môn ngân hàng

thương mại dân

9 PTQ Ngân hàng Phó giám đốc chi nhánh

Vietcombank

10 NT T H Ngân hàng Phó giám đốc chi nhánh

Vietcombank

11 NTTH Trường đào tạo và Giảng viên

phát triển nguồn

nhân lưc

Viettinbank

12 NXQ Viện đào tạo và Phó giám đốc

192

nghiên cứu BIDV

13 NTL Trường đào tạo và Giảng viên

phát triển nguồn

nhân lưc

Viettinbank

PXH Viện chiến lược Phó viện trưởng 14

Ngân hàng

HTG Vụ tín dụng các Phó Vụ trưởng 15

ngành kinh tế

PMH Viện nghiên cứu Phó trưởng phòng 16

khoa học ngân hàng

CKL Viện nghiên cứu Phó viện trưởng 17

khoa học ngân hàng

KHG Đại học ngoại Trưởng khoa 18

thương

VNĐ Đại học thương mại Giảng viên khoa tài chính ngân 19

hàng

PTA Đại học thương mại Giảng viên khoa tài chính ngân 20

193

hàng

Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực quản trị tại Ngân hàng Thương mại có vốn nhà nước

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ kinh tế

Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực

VIỆN HÀN LÂM

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIÊN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐÀO TRỌNG HIẾU

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội- 2023

ĐÀO TRỌNG HIẾU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9.34.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. Lê Phước Minh

2. PGS.TS. Nguyễn Thường Lạng

HÀ NỘI - 2023

Nghiên cứu sinh

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ......... 6

1.1. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực quản trị tại các

ngân hàng thương mại .............................................................................................. 6

1.2 Nhận xét về các công trình nghiên cứu liên quan và khoảng trống

nghiên cứu của luận án ........................................................................................... 15

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 18

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN

TRỊ TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU ......................................................................................................... 19

2.1. Những khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực quản trị

trong ngân hàng thương mại .................................................................................. 19

2.2. Nội dung và các hoạt động chủ yếu phát triển nguồn nhân lực quản trị

trong ngân hàng thương mại có vốn nhà nước..................................................... 25

2.3. Chỉ tiêu đánh giá và nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

quản trị trong ngân hàng thương mại có vốn Nhà nước ..................................... 39

2.4. Kinh nghiệm một số ngân hàng quốc tế và bài học rút ra cho các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam trong phát triển nguồn

nhân lực quản trị ..................................................................................................... 49

2.5 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 72

Chương 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN

TRỊ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ NƯỚC TẠI

VIỆT NAM .............................................................................................................. 73

3.1. Khái quát thực trạng nguồn nhân lực và nguồn nhân lực quản trị của

NHTM có vốn nhà nước tại Việt Nam .................................................................. 73

3.2. Thực trạng nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương mại

có vốn nhà nước của Việt Nam .............................................................................. 77

3.3. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực quản trị trong ngân hàng

thương mại có vốn nhà nước .................................................................................. 91

3.4 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực quản

trị trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam. ............... 108

3.5. Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân

hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam ............................................... 111

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 119

Chương 4: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC QUẢN TRỊ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÓ VỐN NHÀ

NƯỚC TẠI VIỆT NAM ....................................................................................... 120

4.1 Bối cảnh mới trong nước và quốc tế .............................................................. 120

4.2. Định hướng và quan điểm phát triển nguồn nhân lực quản trị của các

ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam ...................................... 121

4.3. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản trị ............................................ 126

4.4. Một số kiến nghị ............................................................................................. 146

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ...................................................................................... 148

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 149

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ............................ 151

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 152

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 164

NGHĨA ĐẦY ĐỦ

CHỮ VIẾT

TẮT

TIẾNG ANH

NGHĨA TIẾNG VIỆT

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 57

Các yếu tố

STT 1

Thang đo

Tiêu chí đo lường

Mã hóa