Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam: Luận án Tiến sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

ĐỖ THỊ HẠNH

ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TỚI HỌC HỎI TỔ CHỨC VÀ SỰ ĐỔI MỚI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

ĐỖ THỊ HẠNH

ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TỚI HỌC HỎI TỔ CHỨC VÀ SỰ ĐỔI MỚI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 9340404

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHẠM THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI - 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày tháng năm 2024 Nghiên cứu sinh

Đỗ Thị Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo, các giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực; Viện đào tạo sau đại học - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đặc biệt là PGS.TS Phạm Thị Bích Ngọc đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu.

Để hoàn thành được luận án, tác giả nhận được sự hỗ trợ về nguồn số liệu và các ý kiến đóng góp quý báu của các nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên phòng/ban đã trả lời bảng hỏi khảo sát và tham gia các cuộc phỏng vấn. Tác giả xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn, hỗ trợ và ý kiến đóng góp quý báu của các giảng viên, các nhà khoa học của các trường đại học giúp hoàn thành luận án này.

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp

đã luôn ủng hộ, tạo điều kiện và đồng hành cùng tác giả trong quá trình nghiên cứu.

Trân trọng cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii

DANH MỤC VIẾT TẮT ............................................................................................ vii

DANH MỤC BẢNG .....................................................................................................ix

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ...............................................................xi

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Sự cần thiết của nghiên cứu .................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................ 3

2.1. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 3

2.2. Câu hỏi nghiên cứu: ........................................................................................... 4

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................... 4

Những đóng góp mới của luận án ............................................................................. 5

5. Kết cấu của luận án ................................................................................................ 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .............................................................. 7

1.1. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới của tổ chức .......................................................................................................... 7

1.1.1. Các nghiên cứu trên thế giới ........................................................................... 7

1.1.2. Các nghiên cứu trong nước ........................................................................... 11

1.2. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới ... 13

1.2.1. Các nghiên cứu trên thế giới ......................................................................... 13

1.2.2. Các nghiên cứu trong nước ........................................................................... 17

1.3. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức ................................................................................................................. 21

1.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới. ........................................................................ 21

1.3.2. Các nghiên cứu trong nước. .......................................................................... 22

1.4. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng đồng thời của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới ............................................................................ 25

1.4.1. Các nghiên cứu trên thế giới ......................................................................... 25

1.4.2. Các nghiên cứu trong nước ........................................................................... 26

1.5. Khoảng trống nghiên cứu ................................................................................. 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 33

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................... 34

2.1. Lý thuyết về sự đổi mới trong tổ chức ............................................................ 34

2.1.1. Khái niệm ..................................................................................................... 34

2.1.2. Các thành phần của đổi mới ......................................................................... 37

2.2. Lý thuyết về học hỏi tổ chức ............................................................................ 38

2.2.1. Khái niệm ..................................................................................................... 38

2.2.2. Quá trình học hỏi tổ chức ............................................................................. 46

2.3. Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi .................................................................... 49

2.3.1. Khái niệm ..................................................................................................... 49

2.3.2. Các thành phần của Lãnh đạo chuyển đổi .................................................... 54

2.4. Lý thuyết về môi trường đổi mới ..................................................................... 55

2.5. Lý thuyết nền tảng về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới.................................................................................................... 55

2.5.1. Lý thuyết Quan điểm dựa trên nguồn lực ..................................................... 56

2.5.2. Lý thuyết quan điểm dựa vào tri thức .......................................................... 56

2.5.3. Lý thuyết năng lực động ............................................................................... 58

2.5.4. Lý thuyết quản trị cấp cao (Upper Echelon Theory). ................................... 59

2.6. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ............................................... 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 69

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 70

3.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 71

3.2. Xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo ban đầu ..................................... 73

3.3. Nghiên cứu định tính ........................................................................................ 74

3.3.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính: .............................................................. 74

3.3.2. Phương pháp thực hiện ................................................................................. 75

3.4. Nghiên cứu tình huống ..................................................................................... 77

3.4.1. Khái quát về Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18.3 .......................... 78

3.4.2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 82

3.4.3. Kết quả nghiên cứu tình huống .................................................................... 82

Nhà máy Minh Đức giai đoạn 2 .................................................................................. 83

3.5. Nghiên cứu định lượng chính thức .................................................................. 92

3.5.1 Tổng thể nghiên cứu ...................................................................................... 92

3.5.2. Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu ...................................................... 92

3.5.3. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ............................................................................ 95

3.5.4. Phát triển thang đo ........................................................................................ 97

3.5.5. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu ..................................................... 103

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 105

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 106

4.1. Tổng quan về doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam ...................................... 106

4.1.1. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp ................................................................ 106

4.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam........................................... 108

4.2 Thực trạng của doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam về sự đổi mới, học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới. .................................. 112

4.2.1 Thực trạng về sự đổi mới ............................................................................. 113

4.2.2 Thực trạng về học hỏi tổ chức ..................................................................... 121

4.2.3. Thực trạng về lãnh đạo chuyển đổi ............................................................ 128

4.2.4. Thực trạng về môi trường đổi mới ............................................................. 131

4.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................. 134

4.3.1. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ........................................................ 134

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................................ 138

4.4. Kiểm định tương quan Pearson giữa các biến ............................................. 142

4.5. Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu .......................... 142

4.5.1. Ảnh hưởng trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới của doanh nghiệp ... 143

4.5.2. Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến học hỏi tổ chức ......................... 144

4.5.3. Ảnh hưởng của học hỏi tổ chức đến sự đổi mới của doanh nghiệp ........... 145

4.5.4. Tác động điều tiết của môi trường đổi mới ................................................ 145

4.5.6. Ảnh hưởng của các biến kiểm soát đến sự đổi mới .................................... 147

4.5.7. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu ..................................................... 148

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 .......................................................................................... 151

CHƯƠNG 5 BÌNH LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ................................................... 152

5.1. Bình luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 152

5.1.1. Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới....... 153

5.1.2. Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới ...... 155

5.1.3. Kết quả nghiên cứu về tác động điều tiết của môi trường đổi mới ............ 157

5.1.4. Bình luận chung về kết quả nghiên cứu ..................................................... 158

5.2. Một số đề xuất và khuyến nghị ...................................................................... 159

5.2.1. Một số đề xuất với nhà quản lý .................................................................. 159

5.2.2. Đề xuất với các cơ quan quản lý nhà nước................................................. 170

5.3. Đóng góp của luận án ..................................................................................... 172

5.4. Hạn chế của luận án ........................................................................................ 173

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 .......................................................................................... 175

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ............................ 176

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 177

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 191

vii

DANH MỤC VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

CFA Confirm Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

CIEM Central Institute for Economic

Management Viên nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương

CN 4.0 Công nghiệp 4.0

CNTT-TT Công nghệ thông tin - truyền thông

DAI Digital Adoption Index Chỉ số áp dụng kĩ thuật số

DN Doanh nghiệp

DNN Doanh nghiệp nhỏ

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DNV Doanh nghiệp vừa

DNSN Doanh nghiệp siêu nhỏ

ĐMST Đổi mới sáng tạo

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

HQTC Hiệu quả tổ chức

IC Innovation climate Môi trường đổi mới

KBV Knowledge based view Quan điểm dựa vào tri thức

KH-CN Khoa học – công nghệ

NASATI National Agency for Science and

Technology Information Cục thông tin khoa học và công nghệ quốc gia

OECD Organization for Economic

Cooperation and Development Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế

OI Organizational innovation Sự đổi mới

OL Organizational learning Học hỏi tổ chức

PCI Provincial Competitiveness Index Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh

QTTT Quản trị tri thức

viii

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

Research and Development Nghiên cứu và phát triển R&D

Socialization - Externalization - SECI

Combination - Internalization Xã hội hóa - Ngoại hóa - Kết hợp - Nội hóa

Transformational leadership Lãnh đạo chuyển đổi TLD

Upper Echelon Theory Lý thuyết quản trị cấp cao UET

VCCI

Vietnam Chamber of Commerce and Industry Phòng thương mại công nghiệp Việt Nam

VHTC Văn hóa tổ chức

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới. ........................................................................... 12

Bảng 1.2: Tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan về tác động của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới ............................................................................................... 18

Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu có liên quan về tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức. ............................................................................................ 23

Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng đồng thời của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới. ............................................. 27

Bảng 2.1: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu ............................................................. 67

Bảng 3.1. Cơ cấu lao động theo trình độ của LICOGI 18.3 năm 2022 ......................... 81

Bảng 3.2: Danh sách các dự án và đối tác của Công ty những năm gần đây ................ 83

Bảng 3.3. Độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu tình huống .................................. 85

Bảng 3.4: Kết quả kiểm định ANOVA mối quan hệ giữa TLD và OI .......................... 86

Bảng 3.5: Kết quả kiểm định tác động của TLD tới OI ................................................ 87

Bảng 3.6: Kết quả kiểm định ANOVA mối quan hệ giữa TLD và OL ......................... 87

Bảng 3.7: Kết quả kiểm định tác động của OL tới OI ................................................... 88

Bảng 3.8: Kết quả kiểm định ANOVA mối quan hệ giữa OL và OI ............................ 88

Bảng 3.9: Kết quả kiểm định tác động của OL tới OI ................................................... 89

Bảng 3.10: Tác động gián tiếp của TLD đến OI thông qua OL .................................... 89

Bảng 3.11: Tác động điều tiết của IC đến mối quan hệ giữa OL và OI, TLD và OI .... 90

Bảng 3.12. Cơ cấu mẫu điều tra phân bố theo địa bàn .................................................. 93

Bảng 3.13. Đặc điểm mẫu nghiên cứu .......................................................................... 95

Bảng 3.14. Đặc điểm đối tượng khảo sát ...................................................................... 96

Bảng 3.15. Thang đo sự đổi mới ................................................................................... 98

Bảng 3.16. Thang đo học hỏi tổ chức .......................................................................... 100

Bảng 3.17. Thang đo lãnh đạo chuyển đổi .................................................................. 101

Bảng 3.18. Thang đo môi trường đổi mới ................................................................... 103

Bảng 4.1: Phân loại doanh nghiệp theo quy mô .......................................................... 107

Bảng 4.2: Quy mô DNNVV Việt Nam 2020 .............................................................. 108

Bảng 4.3: Thống kê mô tả biến Sự đổi mới ................................................................. 120

Bảng 4.4: Thống kê mô tả biến Học hỏi tổ chức ......................................................... 126

Bảng 4.5: Đặc điểm của chủ DNNVV ........................................................................ 130

Bảng 4.6: Thống kê mô tả biến Lãnh đạo chuyển đổi ................................................. 130

Bảng 4.7: Thống kê mô tả biến Môi trường đổi mới .................................................. 133

Bảng 4.8: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Sự đổi mới bằng Cronbach’s Alpha 134

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Quá trình học hỏi tổ chức bằng Cronbach’s Alpha ...................................................................................... 136

Bảng 4.10: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Lãnh đạo chuyển đổi bằng Cronbach’s Alpha ...................................................................................... 137

Bảng 4.11: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Môi trường đổi mới bằng Cronbach’s Alpha .......................................................................................................... 138

Bảng 4.12: Kiểm định KMO và Barlett’s Test của biến phụ thuộc ............................ 139

Bảng 4.13: Kiểm định tích hợp KMO và Barlett’s Test của các biến độc lập và biến điều tiết ....................................................................................................... 139

Bảng 4.14: Ma trận nhân tố xoay cho các biến độc lập và điều tiết ............................ 140

Bảng 4.15: Tương quan của các biến trong mô hình .................................................. 142

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu .................................................... 143

Bảng 4.17: Kiểm định Bootstrap mô hình nghiên cứu ................................................ 144

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định tác động của TLD đến OL .......................................... 144

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định ảnh hưởng điều tiết của IC đến mối quan hệ giữa TLD và OI ........................................................................................................... 146

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định tác động của các biến kiểm soát đến OI ..................... 147

Bảng 4.22: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết .................................................... 148

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu .................................................... 149

Bảng 4.24: Kiểm định Bootstrap mô hình nghiên cứu ................................................ 150

Bảng 5.1. Tổng hợp kết quả nghiên cứu ...................................................................... 152

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết quản trị cấp cao ................................................................ 60

Hình 2.2: Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới của các DNNVV tại Việt Nam .......................................................................... 61

Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu của luận án ................................................................ 71

Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần LICOGI 18.3 ........................................... 80

Biểu đồ 4.1: Số lượng doanh nghiệp bình quân .......................................................... 109

Biểu đồ 4.2: Hiệu suất sử dụng lao động năm 2020 theo khu vực kinh tế, loại hình doanh nghiệp và quy mô doanh nghiệp ................................................. 110

Biểu đồ 4.3: Thu nhập của người lao động bình quân giai đoạn 2016-2020 .............. 111

Biểu đồ 4.4: Lợi nhuận doanh nghiệp năm 2020 theo khu vực kinh tế, loại hình doanh nghiệp và quy mô doanh nghiệp ........................................................... 112

Biểu đồ 4.5: Lợi nhuận bình quân giai đoạn 2016-2020 ............................................. 112

Biểu đồ 4.6: Tỉ lệ đổi mới của một số quốc gia trên thế giới ...................................... 114

Biểu đồ 4.7: Tỉ lệ đổi mới theo các loại hình doanh nghiệp ....................................... 115

Biểu đồ 4.8: Các yếu tố đầu vào cho đổi mới và chi phí theo quy mô doanh nghiệp . 122

Biểu đồ 4.9: Trình độ đào tạo lao động trong các doanh nghiệp ................................ 124

Biểu đồ 4.10: Mức đồ đáp ứng về năng lực của lao động trong DN hiện nay so với yêu cầu của CN 4.0................................................................................ 125

Biểu đồ 4.11: Năng lực của DN trong việc tham gia các dự án hợp tác đào tạo ........ 126

Biểu đồ 4.12: Điểm quản lý trung bình của một số quốc gia trên thế giới ................. 129

Biểu đồ 4.13: Chỉ số áp dụng kĩ thuật số của một số quốc gia.................................... 133

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của nghiên cứu

Dựa trên số liệu của Sách Trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2022, tổng số doanh nghiệp tại thời điểm 31/12/2020 là 684.260, bao gồm tổng số doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là 666.256, chiếm 97,4%. Số lượng DNNVV không ngừng gia tăng trong những năm vừa qua và được dự đoán sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới. Số liệu thực tế trên cho thấy đóng góp rất quan trọng của DNNVV đối với nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, mặt khác có nhiều số liệu báo cáo của các cơ quan quản lý doanh nghiệp cũng như kết quả của nhiều nhà nghiên cứu cho thấy các DNNVV của Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động và phát triển, khiến cho DNNVV chưa phát huy được hết tiềm năng của mình. Bình quân giai đoạn 2016-2020 so với bình quân giai đoạn 2011-2015 mỗi năm doanh nghiệp quy mô lớn tạo ra 882,4 nghìn tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 92,2%; doanh nghiệp quy mô vừa tạo ra 30,2 nghìn tỷ đồng, tăng 88,9%; doanh nghiệp quy mô nhỏ thua lỗ 122 tỷ đồng (bình quân giai đoạn 2011-2015 mỗi năm lỗ 3 nghìn tỷ đồng); doanh nghiệp quy mô siêu nhỏ lỗ 46,9 nghìn tỷ đồng (giai đoạn 20112015 mỗi năm lỗ bình quân 14 nghìn tỷ đồng). (Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, 2022). Với thực tế về nền kinh tế thế giới cũng như ở Việt Nam có sự phát triển mạnh mẽ, sự mở rộng cả về số lượng và quy mô doanh nghiệp như hiện nay sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh rất mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là DNNVV. Bên cạnh đó, sự thay đổi liên tục của thị trường, đặc biệt là sự thay đổi của công nghệ càng làm gia tăng thách thức cho các DNNVV. Chính vì vậy, các DNNVV Việt Nam cần tìm kiếm các giải pháp và chiến lược dài hạn để khắc phục những khó khăn và thách thức trong quá trình tồn tại và phát triển của mình. Trong đó, một trong những giải pháp có ý nghĩa để giúp các DNNVV bứt phá hơn trong tương lai đó là không ngừng học hỏi và đổi mới. Đổi mới sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi được với những biến động của môi trường kinh tế và thúc đẩy khả năng cạnh tranh của mình.

Trong những năm gần đây, vấn đề đổi mới được nhiều nhà quản lý và học giả quan tâm và có nhiều công trình nghiên cứu có giá trị đã được công bố. Khi nghiên cứu về sự đổi mới của doanh nghiệp thì các nhà nghiên cứu mong muốn và tập trung vào tìm kiếm những yếu tố giúp tạo ra hay thúc đẩy sự đổi mới cho các tổ chức. Trong số các nhân tố thúc đẩy sự đổi mới thì học hỏi tổ chức được nhiều nghiên cứu cho thấy là có đóng góp vai trò quan trọng. Trong số đó, Turner và cộng sự (2012) cho rằng quản lý tri thức như một hoạt động để đẩy mạnh hơn nữa kết

quả kinh doanh của doanh nghiệp; hay sự đổi mới trong ngành công nghiệp rượu vang (Doloreux và Lord-Tarte, 2013) đã được kiểm tra, sử dụng khảo sát cấp vi mô trong các công ty rượu nhằm mục đích sử dụng các nguồn bên ngoài kiến thức để đổi mới; báo cáo của Jiménez và cộng sự (2011) đã chỉ ra một lợi ích lớn của học hỏi tổ chức trong một đơn vị đó là khuyến khích và đẩy mạnh các hành vi đổi mới trong doanh nghiệp …

Ngoài ra, khi nghiên cứu về các nhân tố tạo ra hay làm suy yếu đổi mới, có nhiều học giả đã chỉ ra sự liên quan với yếu tố ban lãnh đạo, trong đó cụ thể là phong cách của người lãnh đạo tổ chức. Những phương thức lãnh đạo khác nhau sẽ tạo nên những ảnh hưởng khác nhau đến sự thực hiện đổi mới của nhân viên, động lực thúc đẩy các doanh nghiệp đổi mới; điều này chứng minh sự tác động mạnh mẽ của phong cách lãnh đạo đến sự đổi mới (Harbone và Johne, 2003; Zacher và Rosing, 2015). Trong lý thuyết về lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi được định nghĩa là một phương thức có thể giúp thúc đẩy các nhân viên trong doanh nghiệp cùng cố gắng nỗ lực vì lợi ích chung của tổ chức. Để một tổ chức trở nên đổi mới, nó phải có sự lãnh đạo hỗ trợ, nghĩa là có một nhà lãnh đạo sở hữu một loạt các đặc điểm lãnh đạo, bao gồm là một nhà thiết kế, bậc thầy, người cố vấn, người thách thức và nhà tích hợp giỏi, cũng như có tầm nhìn chung rõ ràng và bền vững. Người lãnh đạo này phải hỗ trợ và khuyến khích sự đổi mới, sáng kiến cá nhân, thông qua việc xây dựng các năng lực tập trung vào học tập, giao tiếp cởi mở nhằm giảm thiểu chi phí thay đổi nội bộ và tạo sự gắn kết trong nhóm. Ngoài ra, trong quá trình tìm hiểu về vấn đề học hỏi, tác giả thấy rằng có minh chứng thực tiễn chứng minh rằng phong cách của nhà lãnh đạo là cũng có mối liên hệ mật thiết đến học hỏi của tổ chức; trong đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến học hỏi tổ chức. Như vậy là có mối liên hệ tác động qua lại giữa ba nhân tố sự đổi mới, học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi.

Từ những mối liên kết trên, tác giả cho rằng việc tìm hiểu đồng thời mối liên hệ của lãnh đạo chuyển đổi đến học hỏi và sự đổi mới của doanh nghiệp là cần thiết; nếu chỉ nghiên cứu đơn lẻ mối quan hệ của từng cặp nhân tố có thể không phân tích được hết sự tác động qua lại giữa các yếu tố với nhau. Nghiên cứu mối quan hệ này giúp chúng ta hiểu rõ được sự ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đối với sự học hỏi và sự đổi mới của tổ chức; cũng như vai trò của học hỏi với sự đổi mới của tổ chức. Trong những năm qua cũng có nhiều nghiên cứu về mối liên kết giữa sự đổi mới và học hỏi tổ chức (của Jiménez, 2011; Aramburu, 2006; Bates và Khasawneh, 2005; …), về mối liên hệ giữa học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi

(ví dụ như Edú-Valsania và cộng sự, 2016; Giang Hoang và Elisabeth Wilson- Evered, 2019), về sự liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi với sự đổi mới trong tổ chức (Chang, 2016; Froehlich, 2014)… Dù vậy số lượng nghiên cứu về mối quan hệ của cả ba yếu tố lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức và sự đổi mới vẫn còn hạn chế và chưa có sự đa dạng ở các bối cảnh nghiên cứu khác nhau; trong đó có phân tích của Aragón-Correaa và cộng sự (2007); Hsiao và Chang (2011).

Về thực tiễn, theo khảo sát của Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương CIEM năm 2015, tỷ lệ DNNVV tiến hành đổi mới quy trình giảm từ 15% vào năm 2005 xuống còn 5% vào năm 2015 (trích dẫn trong Lê Quốc Hội và cộng sự, 2022). Đặc điểm thường thấy ở DNNVV đó là có nhiều hạn chế về vốn và nguồn lực, việc thực hiện hoạt động đổi mới dựa vào các khoản tài chính lớn, ví dụ như đầu tư để thay đổi công nghệ có thể không phù hợp. Vì vậy, việc nghiên cứu và phát hiện các yếu tố tiền đề, sẵn có như học hỏi tổ chức và lãnh đạo để tăng cường các kết quả đổi mới mọi mặt cho DNNVV là thật sự cần thiết.

Từ quá trình nghiên cứu lý thuyết về sự liên hệ giữa học hỏi trong tổ chức, sự đổi mới và lãnh đạo chuyển đổi và nhu cầu hoàn thiện không ngừng của các DNNVV ở Việt Nam hiện nay, tác giả thực hiện luận án “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam” nhằm đưa ra những đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn về lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi của tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV ở Việt Nam.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích đồng thời ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo chuyển đổi đối với học hỏi tổ chức và sự đổi mới, ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới trong bối cảnh là các DNNVV ở Việt Nam. Bên cạnh đó, luận án phân tích tác động của môi trường đổi mới ở vị trí là nhân tố điều tiết mối quan hệ giữa học hỏi tổ chức và sự đổi mới, giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất những kiến nghị để xây dựng phong cách lãnh đạo, thúc đẩy học hỏi tổ chức và thiết kế môi trường tổ chức phù hợp nhằm gia tăng sự đổi mới trong các DNNVV. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

(1). Đề xuất mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV dựa trên nghiên cứu lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu có liên quan;

(2). Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV Việt Nam trên thu thập các dữ liệu thứ cấp và cơ sở dữ liệu khảo sát thực tế.

(3). Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới trong các

DNNVV ở Việt Nam;

(4). Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức tại các

DNNVV của Việt Nam;

(5). Phân tích ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới trong các DNNVV

ở Việt Nam;

(6). Phân tích tác động điều tiết của môi trường đổi mới đến mối quan hệ giữa

học hỏi tổ chức và sự đổi mới, giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới.

(7). Đề xuất các kiến nghị cho các DNNVV tại Việt Nam thúc đẩy đổi doanh

nghiệp thông qua học hỏi tổ chức, xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp cũng như gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo.

2.2. Câu hỏi nghiên cứu:

Những câu hỏi đặt ra để đi tìm câu trả lời trong nghiên cứu này bao gồm:

(1). Thực trạng sự đổi mới, học hỏi tổ chức và phong cách lãnh đạo chuyển đổi

hiện nay trong các DNNVV Việt Nam hiện nay như thế nào?

(2). Lãnh đạo chuyển đổi có tác động thế nào đến học hỏi tổ chức và sự đổi mới

trong các DNNVV ở Việt Nam?

(3). Học hỏi tổ chức ảnh hưởng ra sao đến sự đổi mới trong những DNNVV ở

Việt Nam?

(4). Môi trường đổi mới có điều tiết sự tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới, giữa học hỏi tổ chức với sự đổi mới trong các DNNVV Việt Nam hay không?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học

hỏi của tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV.

Để đảm bảo phù hợp với yêu cầu của luận án, tác giả giới hạn phạm vi dưới đây:

(1). Phạm vi không gian: tác giả chỉ nghiên cứu các DNNVV tại Việt Nam, loại trừ các doanh nghiệp có vốn có đầu tư nước ngoài vì môi trường doanh nghiệp có nhiều khác biệt.

(2). Phạm vi thời gian: thực hiện thu thập dữ liệu thực tế tại các DNNVV trong

5 năm gần nhất (2018-2022).

(3). Phạm vi về nội dung: luận án tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV. Bên cạnh đó, ảnh hưởng điều tiết của môi trường đổi mới cũng được khám phá để làm rõ sự tác động, từ đó đưa ra các đề xuất nhằm đẩy mạnh sự đổi mới trong các DNNVV Việt Nam trong tương lai.

Những đóng góp mới của luận án

Đóng góp về lý luận

Thứ nhất, luận án đã vận dụng lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực, quản trị

dựa trên tri thức, lý thuyết năng lực động và lý thuyết quản trị cấp cao để xây dựng

mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và

sự đổi mới; ngoài ra dựa trên cơ sở tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu có liên

quan, luận án đã đề xuất nhân tố môi trường đổi mới đóng vai trò là biến điều tiết

trong mô hình nghiên cứu.

Thứ hai, trên cơ sở phỏng vấn chuyên gia, các nhà quản lý và người lao động

tại các DNNVV cũng như trên cơ sở nghiên cứu khám phá tại 01 DNNVV tại Việt

Nam, luận án đã hiệu chỉnh các thang đo gốc để xây dựng bộ thang đo phù hợp hơn

với bối cảnh tại các DNNVV của Việt Nam; luận án cũng bổ sung 03 biến quan sát

mới cho thang đo học hỏi tổ chức.

Thứ ba, căn cứ vào kết quả có được từ nghiên cứu định lượng chính thức, luận

án đã chỉ ra minh chứng thực nghiệm củng cố các giả thuyết của mô hình đề xuất là

hoàn toàn được ủng hộ.

Đóng góp về mặt thực tiễn

Thứ nhất, luận án đã chỉ ra bức tranh tổng thể, phản ảnh thực trạng về sự đổi

mới, học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới hiện nay tại các

DNNVV của Việt Nam.

Thứ hai, luận án cung cấp nhiều đề xuất và khuyến nghị với các nhà quản lý

doanh nghiệp và quản lý nhà nước nhằm thúc đẩy hoạt động đổi mới cho các DNNVV

của Việt Nam thông qua việc thúc đẩy học hỏi tổ chức, xây dựng phong cách lãnh đạo

phù hợp và xây dựng môi trường tổ chức hỗ trợ cho đổi mới.

5. Kết cấu của luận án

Nội dung của luận án bao gồm phần mở đầu, phần kết luận và 05 chương được

bố cục như sau:

- Phần mở đầu: sự cần thiết của nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi

nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, những đóng góp của luận án.

- Phần nội dung chính gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị.

- Phần kết luận: Tổng kết những kết quả nghiên cứu của luận án, tổng hợp

các đóng góp và hạn chế của luận án.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới của tổ chức

1.1.1. Các nghiên cứu trên thế giới

Khái niệm đổi mới có một lịch sử lâu đời và có nhiều ý nghĩa khác nhau (Hoeve và Nieuwenhuis, 2003; Merx-Chermin, 2003), chủ yếu dựa trên sự cạnh tranh giữa các công ty và các chiến lược khác nhau có thể được vận dụng để cạnh tranh. Trong bốn thập kỷ qua, nhiều thay đổi đã diễn ra dựa trên sự cạnh tranh, Bolwijn và Kumpe (1998) mô tả bốn khái niệm chính của các tổ chức đổi mới đó là: cách tiếp cận hiệu quả trong những năm 1950, cách tiếp cận chất lượng vào những năm 1970, cách tiếp cận linh hoạt vào những năm 80, và cách tiếp cận đổi mới trong những năm chín mươi trở đi. Trong thời đại ngày nay, chúng ta nhận thấy rằng sự kết hợp của hiệu quả, chất lượng, linh hoạt và đổi mới như quan điểm trên là điều hết sức cần thiết. Sự đổi mới không chỉ là đổi mới về kỹ thuật-tổ chức, nó còn thể hiện trong các chính sách xã hội của tổ chức. Đổi mới là một quá trình trong đó các sáng tạo có giá trị được chuyển đổi thành các hình thức mới của giá trị gia tăng cho tổ chức, khách hàng, nhân viên và các bên liên quan. Sự sáng tạo thường được coi là tài sản của các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, đổi mới tổ chức không chỉ đơn giản là khi các nhân viên trong tổ chức muốn sáng tạo. Sáng tạo nên được coi là một quá trình tập thể để nâng cao mức độ tiềm năng đổi mới của đơn vị. Có thể hiểu là đổi mới được nhìn nhận trên góc độ sự đổi mới của cả tổ chức, mang tính hệ thống, chứ không chỉ là tập hợp những đổi mới của các cá nhân trong tổ chức đó.

Thuật ngữ đổi mới đã có những hình thức khác nhau trong những năm qua do tính phức tạp của chính hiện tượng (Adams, Bessant và Phelps, 2006). Đổi mới được định nghĩa là: “khả năng đổi mới tổng thể của một tổ chức, về việc giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường hoặc tạo ra một thị trường mới thông qua sự kết hợp giữa định hướng chiến lược với hành vi và quy trình đổi mới” (Wang và Ahmed, 2004). Jansen, Van den Bosch và Volberda (2006) đã đóng khung những đổi mới khám phá là những đổi mới triệt để được thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mới nổi của các thị trường. Whittington, OwenSmith và Powell (2009) đã mô tả các mạng và hệ thống đổi mới, và gần đây Quintane và cộng sự (2011, trang 940) đã diễn tả kết quả đổi mới dựa trên các yếu tố kiến thức và giải thích đổi mới là sự tạo lập 'kiến thức mới' cần thiết để nhân rộng quá trình dẫn đến kết quả đổi mới. Đổi mới trong tài liệu tiếp thị

được gọi là quản lý thay đổi (Bolman và Deal, Năm 2003; Kotler, 2000). Theo một nhận thức rộng rãi, quản lý thay đổi đề xuất cho bất kỳ sáng kiến hoặc chiến lược nào được thiết kế để sửa đổi con người của công ty thông qua đào tạo, công nghệ, cấu trúc, quy trình hoặc kết hợp (Mieres, Sánchez, và Vijande, 2012). Hiện nay, quản lý đổi mới được hiểu là một cơ chế khuyến khích và tạo điều kiện thực hiện hiệu quả các thay đổi trong cách tổ chức được quản lý (Barnes và cộng sự, 2004; Pitt, Bruwer, Nel, và Berthon, Năm 1999; Vrontis, Thrassou và Razali, 2010).

Khi tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng tới sự đổi mới của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo cũng là một nhân tố nổi bật, có nhiều nhà nghiên cứu lưu tâm và khám phá mối quan hệ này. Các nhà lãnh đạo trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự đổi mới của nhóm (Anderson và cộng sự, 2014; Jiang & Chen, 2018). Sự tác động của ban lãnh đạo đến đổi mới của tổ chức được nhiều học giả phân tích dưới những góc độ khác nhau như phong cách lãnh đạo, sự ủng hộ của nhà lãnh đạo… Trong đó vấn đề được tập trung quan tâm nhiều nhất đó là các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra những tác động khác nhau tới sự đổi mới của tổ chức (Chan và cộng sự, 2014).

Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau như: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo ủy quyền, lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo dân chủ, lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo tự do, (Anderson và cộng sự, 2014; Hughes và cộng sự, 2018) ...và mỗi phong cách đều có những ưu điểm và hạn chế riêng.

• Phong cách lãnh đạo độc đoán: Với phong cách lãnh đạo độc đoán, nhà quản trị sẽ nắm giữ toàn bộ quyền lực ra ra quyết định. Họ thường giao việc cho nhân viên và chỉ ra cách thực hiện công việc mà không cần nghe ý kiến từ họ. Nhiều người cho rằng phong cách lãnh đạo này sẽ tạo bầu không khí căng thẳng và hạn chế hiệu quả làm việc. Nhưng trong một số trường hợp phong cách này lại mang tới hiệu quả vô cùng lớn. Mặt khác, phong cách này cũng không đồng nghĩa với việc thường xuyên quát tháo và sai bảo nhân viên.

• Phong cách lãnh đạo dân chủ: Những nhà quản lý theo phong cách dân chủ sẽ biết cách phân chia quyền lực quản lý cho nhân viên. Họ luôn khích lệ nhân viên đưa ra ý kiến và cho phép họ cùng thảo luận để đưa ra quyết định. Tuy nhiên, vai trò quyết định sau cùng vẫn là người lãnh đạo. Hiện tại, phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá là phong cách mang lại hiệu quả làm việc cao nhất. Đồng thời đây cũng là phong cách được nhiều nhà quản trị theo đuổi và được nhiều nhân viên yêu thích.

• Phong cách lãnh đạo tự do: Với phong cách lãnh đạo này, nhà quản lý sẽ

chỉ vạch ra kế hoạch chung hoặc giao nhiệm vụ, rất ít khi họ trực tiếp chỉ đạo công việc. Họ giao việc, cho phép nhân viên tự đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. Phong cách lãnh đạo tự do cho phép nhân viên có quyền tự chủ rất cao khi thực hiện công việc. Trong khi đó, nhà quản lý sẽ có nhiều thời gian để nâng cao năng suất làm việc. Tuy nhiên, khi sử dụng phong cách này, nhà quản lý cần hết sức cẩn thận để không gây ra sự mất ổn định trong các đội nhóm.

• Phong cách lãnh đạo phục vụ: Trong phong cách lãnh đạo này, người quản lý sẽ đặt vai trò của từng nhân viên ngang bằng với chính mình. Bởi vì, hơn ai hết họ hiểu rõ sức mạnh của từng cá nhân đối với sự tồn tại và hiệu quả công việc. Những nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng nhân viên của mình tư duy theo cách của một nhà lãnh đạo thực thụ. Khi một nhân viên được trao quyền, họ sẽ càng có thêm động lực để thể hiện năng lực của mình. Đây là phong cách lãnh đạo vô cùng phù hợp với các tổ chức phi lợi nhuận và hướng đến nhân quyền.

• Phong cách lãnh đạo giao dịch: Nguyên tắc của phong cách lãnh đạo này là “Làm tốt được thưởng, làm dở bị phạt”. Nhà lãnh đạo theo phong cách này cần rạch ròi, rõ ràng trong mọi việc và phải xây dựng được một cơ chế thưởng, phạt công bằng, minh bạch. Ưu điểm của phong cách này là có thể đảm bảo tính công bằng trong quá trình làm việc và giảm bớt những phàn nàn từ nhân viên. Nhưng, phong cách này có thể làm tiêu tan động lực của nhân viên nếu họ bị phạt vì những sai sót nhất thời hoặc vô ý.

• Lãnh đạo ủy quyền: Lãnh đạo ủy quyền là người lãnh đạo ủy quyền và trách nhiệm cho các nhân viên để họ đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề, cho phép họ tự quản lý và tự chịu trách nhiệm trong việc hoàn thành các tác vụ và đạt được mục tiêu mà nhà lãnh đạo giao phó. Tuy nhiên nhà lãnh đạo đó vẫn phải chịu mọi trách nhiệm về nhóm của mình.

• Lãnh đạo theo phong cách huấn luyện: Lãnh đạo theo phong cách huấn luyện (Coaching leadership) tập trung vào việc xác định và nuôi dưỡng những điểm mạnh của từng thành viên trong nhóm. Đồng thời phát triển các chiến lược để thúc đẩy sự hợp tác, khuyến khích các thành viên học hỏi và xây dựng mối quan hệ bền chặt. Nhà lãnh đạo có phong cách huấn luyện thường sẽ có kỹ năng giao tiếp tốt, đóng vai trò như một huấn luyện viên, hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực của họ. Người lãnh đạo sử dụng các kỹ thuật

huấn luyện để giúp nhân viên hoàn thiện và nâng cao kỹ năng, tăng cường sự tự tin và động lực trong công việc.

• Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Những người theo phong cách lãnh đạo này thường rất tâm lý, khiêm tốn và đáng tin cậy. Họ cũng là người có tầm nhìn tốt và có khả năng truyền cảm hứng cho mọi nhân viên để tất cả cùng phát triển. Phong cách lãnh đạo này có rất nhiều ưu điểm. Bởi vì, một nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho nhân viên sẽ giúp họ phát huy được tối đa năng lực làm việc của mình. Mọi việc sẽ chỉ tệ đi nếu nhân viên không thể đồng thuận và không hiểu được tầm nhìn của nhà quản lý.

Trong các phong cách lãnh đạo khác nhau thì gần đây nhiều nhà quản trị trong các tổ chức quan tâm nhiều đến lãnh đạo chuyển đổi bởi những đóng góp tích cực và hiệu quả của nó trong quản lý; đặc biệt là khi xã hội có nhiều biến động như hiện nay, mối liên hệ giữa nhà quản lý và cấp dưới trở nên cởi mở hơn, người lao động của chúng ta cũng thể hiện sự vận động không ngừng trong tư duy, nhận thức về vị thế cũng như vai trò của mình trong tổ chức. Theo Bass và Avolio, lãnh đạo chuyển đổi là phong cách mà ở đó các nhà quản lý đóng vai trò mô hình hóa các lý tưởng, khuyến khích hành vi làm việc sáng tạo, truyền cảm hứng và tham gia vào việc hỗ trợ và cố vấn cho cấp dưới nhằm đạt được sứ mệnh và mục tiêu chung của doanh nghiệp. Lãnh đạo chuyển đổi chính là phong cách mà người lãnh đạo khơi dậy cảm hứng cho cấp dưới để họ tự giác thực hiện nhiệm vụ, trao cho cấp dưới sự tự chủ đối với các nhiệm vụ của mình, cũng như quyền đưa ra quyết định trên cơ sở nhân viên đã được đào tạo. Dựa trên đặc điểm trên của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, khi nghiên cứu sự tác động của phong cách lãnh đạo tới sự đổi mới của tổ chức, tác giả dự đoán rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có lẽ là phong cách có tác động tích cực trong việc thúc đẩy đổi mới của tổ chức.

Nhiều học giả trước đây cũng đã chỉ ra sự tác động tích cực này. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra đóng tích cực đối với sự đổi mới của tổ chức (Bass and Avolio, 1994). Alrowwad (2020) chỉ ra được sự ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới hiệu quả hoạt động thông qua biến nguồn lực tri thức và sự đổi mới. Suwanto (2022) chứng minh có sự ảnh hưởng giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả tổ chức; tuy nhiên, cũng thấy rằng không có sự ảnh hưởng giữa lãnh đạo chuyển đổi và năng lực đổi mới công việc, đồng thời lãnh đạo chuyển đổi cũng không có tác động đến hiệu quả doanh nghiệp thông qua biến năng lực đổi mới công việc.

Có nhiều nghiên cứu phân tích ở góc độ ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới

các hành vi đổi mới của các cá nhân trong tổ chức, từ đó sẽ ảnh hưởng tới sự đổi mới của tổ chức. Một số học giả chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo lập môi trường thích hợp cho các cá nhân thực hiện các hành vi đổi mới (Jung và Sosik 2002, Jung và cộng sự 2003). Những người quản lý cần khơi gợi cảm hứng cho nhân viên và khuyến khích nhân viên luôn sáng tạo, đó chính là cơ sở tạo ra sự đổi mới trong tổ chức (Elkins và cộng sự, 2003). Những người mà quản lý những nhân viên giỏi thì cần phải có nhiều kĩ năng hơn là những lãnh đạo một cách truyền thống, đặc biệt là bộ phận RvàD nơi mà đòi hỏi quan trọng về chất lượng công việc (Keller 1992). Lãnh đạo phải thúc đẩy một tầm nhìn mạnh mẽ về đổi mới và tinh thần tự tin vào thành công của sự đổi mới này cho nhân viên (Jung et al. 2003). Hơn nữa, ngoài vai trò nội bộ thì người lãnh đạo chuyển đổi còn có khả năng hiệu quả trong các vai trò bên ngoài như kết nối hợp tác hay thi đua tranh giải (Howell and Higgins 1990). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên tạo ra những sáng kiến có tầm nhìn xa; cố vấn, hỗ trợ người lao động trong sáng tạo (Afsar và cộng sự, 2014).

1.1.2. Các nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam, ảnh hưởng của lãnh đạo tới sự đổi mới của tổ chức cũng là chủ đề có nhiều học giả và nhà quản lý doanh nghiệp khám phá ở những khía cạnh khác nhau trong nhiều năm qua. Nhiều nghiên cứu được triển khai và công bố kết quả trên các tạp chí uy tín trong nước và cả tạp chí nước ngoài.

Nghiên cứu của Ngô Thị Xuân (2011) cho thấy các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo chuyển đổi thể hiện tác động thuận chiều tới sự đổi mới trong các tổ chức giáo dục ở địa bàn Hồ Chí Minh.

Giang Hoàng và cộng sự (2019) khi tìm hiểu tại DNNVV ở các đơn vị du lịch của Việt Nam đã chỉ ra rằng lãnh đạo của doanh nghiệp có ảnh thưởng quan trọng trong việc kiến thiết môi trường ủng hộ cho đổi mới, ngoài ra lãnh đạo cũng tác động tới hành vi và nhận thức về đổi mới của cấp dưới, từ đó làm gia tăng sự đổi mới trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Cao Văn Tâm và Nguyễn Đông Phong (2019) lại đánh giá ảnh hưởng thuận chiều của lãnh đạo toàn diện đến sự đổi mới trong các đơn vị chế biến nông sản và thủy sản; nghiên cứu đồng thời chỉ ra môi trường đổi mới có ảnh hưởng điều tiết lên mối quan hệ này.

Gần đây nhất có nghiên cứu của Bùi Quang Hùng và các cộng sự (2023). Các học giả quan tâm đến tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới năng lực đổi mới trong tổ chức (gồm: Năng lực cảm nhận, năng lực kết hợp, năng lực kết nối mạng

lưới, và năng lực học hỏi), dữ liệu nghiên cứu chỉ ra lãnh đạo chuyển đổi đều tác động dương đến tất cả các thành phần năng lực này.

Bên cạnh đó, tại Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo tới kết quả công việc của người lao động trong tổ chức (Cao Minh Trí, 2017) hay động lực làm việc của họ; hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Đinh Công Thành và cộng sự, 2019);... Những yếu tố này sau đó cũng đóng góp làm xuất hiện và gia tăng đổi mới cho các doanh nghiệp.

Bảng 1.1: Tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.2. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới

1.2.1. Các nghiên cứu trên thế giới

Theo Senge (1990), tổ chức học tập được xem là một mô hình lý thuyết tích hợp về tổ chức học tập nơi mọi người liên tục mở rộng năng lực của mình để tạo ra kết quả mà họ mong muốn, nơi các mô hình tư duy mới và mở rộng được nuôi dưỡng, nơi tập thể khát vọng được thiết lập tự do và nơi mọi người liên tục học cách học cùng nhau; theo quan điểm này học tập được nhìn nhận dưới góc độ tương tác giữa các thành viên trong một tổ chức. Ngoài ra, Huber (1991) cũng chỉ ra rằng học hỏi tổ chức được nhìn nhận là là quá trình trong đó diễn ra sự thay đổi các hành vi hoạt động thực tế bên trong đơn vị đó thể hiện ở giai đoạn: tiếp nhận tri thức, chia sẻ tri thức, diễn giải tri thức và lưu giữ tri thức.

Khi đổi mới được công nhận là một trong những nhân tố chủ đạo tạo ra sự phát triển cho tổ chức thì đã có nhiều học giả trên thế giới tìm hiểu về các yếu tố tác động đến đến phạm vi và đặc tính của đổi mới (Le và Lei, 2019; Abbas và Sagsan, 2019). Tổng quan tài liệu chỉ ra sự phân hóa các yếu tố này thành hai nhóm chính: nhóm yếu tố thuộc phạm vị bên trong gồm những nhân tố thuộc sự kiểm soát của tổ chức và nhóm nhân tố bên ngoài gồm những nhân tố vượt ra khỏi phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp (Edison và cộng sự, 2013). Nhóm yếu tố thuộc phạm vi bên trong DNNVV gồm: (1) Nhân tố liên quan đến tri thức (Soon và Zainol, 2011; Alegre và cộng sự, 2011; Le và Hui, 2019; Abbas và Sagsan, 2019; 2020; Wanyono, 2020); (2) Nhân tố thuộc về đội ngũ quản lý doanh nghiệp (Le và Hui, 2019). Nhóm nhân tố liên quan đến “Tri thức” như “Quy trình quản trị tri thức”; “học hỏi tỏ chức”; “Nguồn tri thức” được coi là tác nhân cốt lõi ảnh hưởng đến kết quả đổi mới của doanh nghiệp DNNVV nói chung và ở các nước đang phát triển và các nước mới nổi như Malaysia, Pakistan, Ấn Độ, Việt Nam nói riêng (Soon và Zainol, 2011; Abbas và cộng sự, 2020; Zhang và cộng sự, 2020; Bhanumathi, 2014). Các quá trình quản trị tri thức tạo ra những thành tựu mới cho tổ chức dựa trên việc cải thiện năng lực đổi mới sáng tạo. Các tổ chức này có thể áp dụng quản trị tri thức để bù đắp những lỗ hổng, thiếu hụt về tri thức, kết hợp kiến thức bên trong và kiến thức bên ngoài tổ chức, bên cạnh đó làm cho khối lượng kiến thức của tổ chức trở nên dễ sử dụng hơn cho quá trình đổi mới. Có những học giả khác đã chỉ ảnh hưởng tích cực của quá trình học hỏi tổ chức vào sự đổi mới trong các tổ chức như: nghiên cứu của McKee 1992; Gerybadze và Reger 1999; Lloréns-Montes và cộng sự, 2005; Aragón-Correa và cộng sự, 2007; Gumusluoglu và Ilsev 2009. Có nghĩa là sự đổi mới của tổ chức là dựa trên quá trình học hỏi của các thành viên, không những vậy nó còn là sự học hỏi ở cấp độ tổ chức đó (Cohen và Levinthal 1990).

Một số nghiên cứu khác phân tích mối liên hệ giữa học hỏi tổ chức và sự đổi mới dựa trên phân tích các thành tố của học hỏi tổ chức và sự đổi mới. Điều mà nhiều

người nhận thấy là động lực của các quá trình đổi mới trong các tổ chức là xã hội học tập. Việc hợp nhất các chức năng tạo lập tri thức mới của nhân viên với các chức năng thu thập và phân phối kiến thức của hệ thống quản lý tri thức đã tạo ra một công cụ mạnh mẽ để đổi mới tổ chức (Turner và cộng sự, 2012). Xem quản lý tri thức như một hoạt động chung chung và việc kết hợp các nhóm như một quy trình phụ cho quản lý tri thức sẽ là sự kết hợp tự nhiên để nâng cao hơn nữa kết quả hoạt động của tổ chức (Turner và cộng sự, 2012). Sự đổi mới trong ngành công nghiệp rượu vang (Doloreux và Lord-Tarte, 2013) đã được kiểm tra thông qua khảo sát, kết quả cho thấy sự đóng góp hữu ích của việc thu nhận các nguồn kiến thức bên ngoài đối với đổi mới. Connell, Kriz và Thorpe (2014) đã tiến hành một cộng đồng dựa trên nghiên cứu có sự tham gia sử dụng các nghiên cứu điển hình và phỏng vấn trong bốn ngành các cụm có trụ sở tại hai quốc gia — Úc và Dubai bằng cách kiểm tra việc tạo thuận lợi cho các hoạt động chia sẻ kiến thức để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh từ việc xác định vị trí trong môi trường cụm. Trái ngược với những nghiên cứu này (Doloreux và Lord-Tarte, 2013; Connell và cộng sự, 2014), nghiên cứu này khám phá cách học tập, quản lý của cá nhân và nhóm kiến thức và đổi mới trên các văn phòng đặt tại các địa bàn khác nhau trên thế giới. Abbas và Sagsan (2019) thu thập số liệu từ những quản lý cấp cao của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ ở Pakistan để đánh giá ảnh hưởng của quy trình quản trị tri thức bao gồm sáng tạo, thu nhập, chia sẻ và ứng dụng tri thức đến đổi mới sáng tạo xanh. Các tác giả nêu khái niệm đổi mới xanh là các phát minh về sản phẩm, quy trình, công nghệ, cách thức quản lý nhằm bảo vệ môi trường tự nhiên bằng cách giảm thiểu tiêu thụ tài nguyên, kiểm soát lượng chất thải gây ô nhiễm. Kết quả phân tích cho thấy rằng tất cả quy trình quản trị tri thức đều có ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược đổi mới xanh; trong khi đó ngành nghề hay quy mô của doanh nghiệp không ảnh hưởng đến mối liên hệ giữa quản trị tri thức và sự đổi mới xanh trong doanh nghiệp.

Theo Lopez và Esteves (2013), quá trình tiếp thu tri thức được kích hoạt thông qua các mạng lưới bên ngoài và nội bộ của tổ chức, tạo ra sự quan tâm của các nhà quản trị hàng đầu, sau đó nâng cao hiệu quả đổi mới trong tổ chức. Tiếp thu tri thức được hiểu là các hoạt động làm gia tăng khối lượng tri thức của tổ chức; là hoạt động tìm kiếm và thu nhận kiến thức mới từ nguồn kiến thức nội bộ hoặc nguồn tri thức bên ngoài tổ chức (Gold, 2001). Egbu và cộng sự (2005) định nghĩa quá trình này xác định kiến thức cần thiết cho công ty cũng như các nguồn có thể thu nhận kiến thức này, từ đó tạo ra các ý tưởng và chiến lược mới và hữu ích. Pinho và cộng sự (2012) cho rằng tiếp thu tri thức bao gồm các hoạt động tìm kiếm, xác định, lựa chọn, thu thập, tổ chức

và lập bản đồ thông tin/kiến thức. Tổ chức có thể tiếp thu tri thức từ việc thuê thêm nhân sự mới, từ các tổ chức liên quan, từ mạng xã hội, từ quá trình đào tạo nhân sự (Rusly và cộng sự, 2012).

Garcia-Muina và cộng sự (2009) chỉ ra ảnh hưởng của quá trình lưu trữ tri thức trong các tổ chức trong ngành công nghệ sinh học. Dữ liệu phân tích chỉ ra việc mã hóa tri thức đóng góp tích cực tới cả đổi mới công nghệ căn bản và nâng cao. Khi tri thức được mã hóa, doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro về việc hiểu sai về các tri thức của tổ chức, do đó, các nguồn tri thức khác nhau trong tổ chức có thể dễ dàng trong việc trao đổi và kết hợp (Nguyen Ngoc Thang và Pham Anh Tuan, 2020). Lưu trữ tri thức có vai trò thúc đẩy sự đổi mới vì nó giúp duy trì tính toàn vẹn của tri thức theo thời gian, tạo thuận lợi cho việc tiếp cận tri thức một cách 32 nhanh chóng (Bermejo và cộng sự, 2016). Majchrzak và cộng sự (2004) cũng có nhận định tương tự khi cho rằng mã hóa tri thức có ảnh hưởng đáng kể và thuận chiều tới đổi mới sáng tạo căn bản trong doanh nghiệp. Một số khác lại đưa ra kết quả minh chứng cách tiếp cận mã hóa không có ảnh hưởng đáng kể đến ĐMST (Swan và Newell, 2000; Nguyen Ngoc Thang và Pham Anh Tuan, 2020). Những nghiên cứu này giải thích về rằng việc mã hóa tập trung vào việc tạo ra các tài liệu để mọi người dễ dàng tiếp cận hơn là việc tạo ra tri thức mới.

Nhiều nghiên cứu chứng minh chia sẻ tri thức đóng góp tích cực đến kết quả đổi mới trong tổ chức (Spender, 1996; Hu và cộng sự, 2009; Wang, 2012; Maes và Sels, 2014; Soto-Acosta và cộng sự, 2014). Spender (1996) kiểm tra và khẳng định rằng việc chia sẻ tri thức thức công nghệ giữa các đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến hiệu suất đổi mới cao hơn so với những người không chia sẻ kiến thức. Darroch và McNaughton (2002) giải thích rằng các công ty thúc đẩy các nhân viên chia sẻ kiến thức trong các nhóm và tổ chức sẽ nâng cao năng lực của nhân viên, nhờ vậy nhân viên có thể đưa ra các ý tưởng mới. Spender (1996) kiểm tra và nhận thấy rằng việc chia sẻ tri thức công nghệ giữa các đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến hiệu suất đổi mới cao hơn so với những người không chia sẻ kiến thức. Do đó, quá trình chia sẻ/chuyển giao kiến thức là cần thiết, hữu ích và quan trọng đối với các tổ chức, và có đóng góp tích cực tới đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.

Những năm gần đây, khi môi trường kinh tế - xã hội trên toàn cầu thể hiện sự thay đổi so với trước đây, các nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục tiến hành nhiều nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của học hỏi tổ chức hay quản lý tri thức với sự đổi mới của tổ chức trên nhiều góc độ khác nhau. Theo Zhang và cộng sự (2020), kết quả phân tích từ 354 DN Hoa Kỳ và 647 DN Trung Quốc đã cho thấy cả ba quá trình quản trị tri thức

chủ đạo gồm tạo lập, phổ biến và ứng dụng tri thức đều có đóng góp tích cực đến tốc độ đổi mới toàn diện của doanh nghiệp. Hay như nghiên cứu của Wahyono (2020), dựa trên kết quả nghiên cứu của 238 DNNVV trong lĩnh vực thực phẩm ở Indonesia đã chỉ ra rằng các quá trình quản trị tri thức có tác động thuận chiều tới sự đổi mới về sản phẩm trong DNNVV. Đổi mới sản phẩm là nhân tố trung gian giữa mối liên hệ thuận chiều của quản trị tri thức và khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Trong phạm vi nghiên cứu là DNNVV, Durst và Edvardsson (2012) tổng hợp các quá trình tri thức thường được thực hiện trong các tổ chức này là nhận diện tri thức, tạo ra tri thức, lưu giữ, chuyển giao và ứng dụng tri thức; nhận định rằng các giai đoạn này đều có tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. DNNVV là thường có đặc điểm như hạn chế ở nguồn lực, chủ yếu là về tài chính. Các DNNV thông thường có lượng dự trữ tiền mặt thấp nên dễ bị ảnh hưởng bởi thị trường hoặc bị ảnh hưởng bởi tiến độ thanh toán của khách hàng. Một đặc điểm khác dễ nhận thấy ở DNNVV đó chính là cấu trúc doanh nghiệp thường đơn giản, linh hoạt, chủ doanh nghiệp thường là người đưa ra các quyết định của doanh nghiệp. Đây chính là nền tảng tạo điều kiện thích hợp cho việc nhận diện, chuyển giao và sử dụng tri thức bên trong doanh nghiệp (Ching và cộng sự, 2013). Một đặc điểm khác của DNNVV đó là cấu trúc quản lý phi chính thức trong tổ chức, do đó ít các quy trình chính sách hơn. Các quy trình hay chiến lược trong doanh nghiệp có thể thiết lập hay điều chỉnh một cách nhanh chóng (DiPasquale và McInerney, 2010).

1.2.2. Các nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, một số năm trở lại đây có nhiều học giả nghiên cứu đến chủ đề

này ở các góc độ tiếp cận và bối cảnh nghiên cứu khác nhau.

Một số nhà nghiên cứu quan tâm đến vai trò của học hỏi tổ chức đối với kết quả chung của tổ chức trong những bối cảnh khác nhau. Trong nghiên cứu của mình, Phan Thị Thục Anh (2007) tiến hành phân tích tại bối cảnh của các đơn vị liên doanh ở Việt Nam. Kết quả chứng minh sự đóng góp tích cực của hoạt động thu nhận tri thức tới kết quả hoạt động của các doanh nghiệp này. Nghiên cứu của Trần Quang Huy và Phạm Thị Bích Ngọc (2018) cho thấy học hỏi tổ chức tạo ảnh hưởng dương đến kết quả của các trường đại học khối công lập ở Việt Nam.

Lê Ba Phong (2021) khám phá mối liên hệ của quản trị tri thức và khả năng đổi mới. Tác giả cho rằng tăng cường năng lực đổi mới được coi là yếu tố nòng cốt giúp cho doanh nghiệp Việt Nam tạo ra và thúc đẩy năng lực cạnh tranh trong điều kiện áp lực trong môi trường kinh doanh ngày càng tăng cao. DNNVV chiếm tỷ lệ trên 98%

tổng số doanh nghiệp ở Việt Nam với đặc điểm thường thấy là sự thiếu hụt về nguồn lực, chủ yếu là nguồn lực tài chính và đổi mới. Do vậy việc đầu tư thay đổi hoặc cải tiến công nghệ sử dụng khoản đầu tư lớn là không thực sự thiết thực đối với DNNVV. Việc phân tích, khám phá phát hiện các yếu tố tiền đề, sẵn có để nâng cao năng lực đổi mới cho tổ chức là vô cùng cần thiết. Số liệu phân tích cho thấy QTTT giúp tổ chức cải thiện và tăng cường hoạt động áp dụng tri thức mới, nhờ vậy làm tăng hiệu quả đổi mới của tổ chức và quản trị tri thức tác động lớn hơn đến đổi mới về mặt quy trình so với về mặt sản phẩm, từ đó mang đến những hiểu biết sâu sắc hơn cho nhà quản trị các tổ chức về cách thức ứng dụng nhằm theo đuổi từng khía cạnh cụ thể về đổi mới.

Nhiều nghiên cứu chỉ ra tacs động dương của học hỏi tổ chức ở nhiều góc độ khác nhau đến đổi mới của tổ chức, hay hành vi đổi mới của các cá nhân trong tổ chức đó. Nguyễn Ngọc Thắng và Pham Anh Tuấn (2020) khi nghiên cứu từ 130 doanh nghiệp Việt Nam, kết quả đã khẳng định tiếp thu tri thức có đóng góp tích cực đến kết quả đổi mới sáng tạo của tổ chức. Phạm Anh Tuấn và Phạm Quốc Trung (2021) đã nghiên cứu trong ngữ cảnh của các DNVVN Việt Nam, kết quả cho thấy các hoạt động thu nhận tri thức có tác động tích cực đến sự đổi mới. Nguyễn Thái Bình (2023) đã đưa ra kết luận rằng các nội dung quản trị nhân sự tạo ra sự tác động tới hành vi đổi mới của các nhân viên trong các doanh nghiệp của Bộ Công An. Hay mới đây nhất có nghiên cứu của Nguyễn Ngân Hà và các cộng sự (2023), khi tìm hiểu các nhân tố có ảnh hưởng đến sự đổi mới của các đơn vị du lịch tại địa bàn Đà Nẵng, dữ liệu nghiên cứu chỉ ra nhân tố năng lực học tập của tổ chức có tác dụng thúc đẩy sự đổi mới; …

Bảng 1.2: Tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan về tác động của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.3. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức

1.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới.

Khi tìm hiểu về vai trò ảnh hưởng của học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới trong tổ chức, tác giả đã khám phá ra rẳng hai biến số này không chỉ ảnh hưởng độc lập tới sự đổi mới mà bản thân hai yếu tố cũng có tác động qua lại với nhau. Học hỏi tổ chức như nhiều nhà học giả đã chứng minh là có đóng góp rất quan trọng tạo ra sự đổi mới cho tổ chức, do vậy điều quan trọng là tìm hiểu những điều kiện để khuyến khích doanh nghiệp học tập không ngừng. Trong đó, ngữ cảnh của doanh nghiệp là vấn đề được khám phá hàng đầu. Ngữ cảnh của tổ chức thường bao gồm những vấn đề như: cơ cấu tổ chức, đặc điểm người lao động, văn hoá, công nghệ và chiến lược như mối liên hệ với những đơn vị khác. Trong những nhân tố thuộc về bối cảnh của tổ chức thì phong cách lãnh đạo đã là chủ đề có nhiều quan tâm và kiểm định mối quan hệ với học hỏi tổ chức trong cả doanh nghiệp (Verra và Crossan, 2004)

và trường đại học (Fattah và cộng sự, 2013). Theo đó, phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng tới nỗ lực thực hiện công việc và cam kết vì mục tiêu hướng tới của tổ chức, ảnh hưởng đến sự khuyến khích đối với nhân viên về thu nhập và khen thưởng hàng năm. Nhờ vậy, hoạt động học tập của tổ chức sẽ tạo ra những biến đổi tương ứng ở các cấp độ khác nhau từ cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức.

Có nhiều nghiên cứu trên toàn cầu đã cho thấy mối liên hệ chặt chẽ của lãnh đạo chuyển đổi và học hỏi tổ chức (Silins et al. 2002). Lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo lập những điều kiện thích hợp để thúc đẩy, hỗ trợ các cá nhân học tập. Nghiên cứu của Chen 2002 và Yukl 2002 đã chứng minh rằng lãnh đạo chuyển đổi có vai trò khuyến khích nhân viên thiết lập mục tiêu cụ thể dựa trên sở trường của mình, từ đó học tập để hoàn thành mục tiêu đó. Với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, những nhà quản trị sẽ khuyến khích các cá nhân học tập thông qua trải nghiệm, giao tiếp (McGill and Slocum 1993). Một vai trò cực kì quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi là họ sẽ góp phần vào với quá trình định hướng giá trị và lòng tự trọng của cấp dưới phù hợp mục tiêu và chiến lược của tổ chức (Kark et al. 2003).

Ngoài ra, nghiên cứu của Bilal Afsar (2019) lại quan tâm đến động lực học hỏi của các cá nhân trong doanh nghiệp. Theo đó, lãnh đạo chuyển đổi có vai trò thúc đẩy nỗ lực học tập ở các cá nhân, Các đơn vị nên chú ý đến việc tạo ra một môi trường ủng hộ sự đổi mới và thúc đẩy các cá nhân học hỏi kiến thức và kỹ năng mới, đồng thời cung cấp cho cấp dưới có cơ hội sử dụng kiến thức và kỹ năng đã học được.

Udin Udin (2023) khi nghiên cứu tại trung tâp chăm sóc sức khỏe cộng đồng Indonesia đã chứng minh rằng lãnh đạo chuyển đổi có ảnhh hưởng tích cực tới văn hóa học hỏi của doanh nghiệp. Lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự tự tin, lạc quan và cam kết tiếp tục học tập tốt của cấp dưới nhằm tạo ra hiệu suất vượt trội. Lãnh đạo chuyển đổi khiến cho nhân viên có niềm tin vào việc phát triển năng lực của họ kiến thức và tham gia vào việc học tập liên tục để gieo trồng thành quả chung và tổ chức nói chung, từ đó khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới ở các thành viên để tạo ra hiệu quả tốt nhất.

1.3.2. Các nghiên cứu trong nước.

Tại Việt Nam, ngày càng có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng yếu tố lãnh đạo tới học hỏi tổ chức ở nhiều phương diện khác nhau, nhiều nghiên cứu đã mang đến những đóng góp tích cực về mặt lý luận và thực tiễn.

Trần Khánh Toàn (2021) khi nghiên cứu tại những tổ chức thuộc ngành công nghệ thông tin ở bố cảnh thành phố Hồ Chí Minh đã chỉ ra phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo ra tác động thuận chiều đến sự học hỏi của các doanh nghiệp. Người quản lý nên trao quyền, động viên và hỗ trợ các nhân viên của mình trong quá trình

học tập mở rộng tri thức.

Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Hưng (2011) chỉ ra sự ảnh hưởng tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới kết quả lao động của nhân viên làm việc trong các DNNVV ở thành phố Hà Nội. Kết quả tương tự được chứng minh trong bối cảnh của các DNNVV ở Cần Thơ trong nghiên cứu của Đinh Công Thành, Phạm Lê Hồng Nhung, (2019).

Nghiên cứu của Cao Văn Tâm và cộng sự (2019) đã chỉ ra phong cách lãnh đạo toàn diện có ảnh hưởng tới việc chia sẻ kiến thức, đổi mới trong các nhóm nhân viên tại các tổ chức nghiên cứu và môi trường cho đổi mới thúc đẩy sự ảnh hưởng này. Hay theo Đỗ Văn Sang (2021), sự chia sẻ tri thức giữa các giảng viên trong các trường đại học công lập ở Hà Nội sẽ mạnh mẽ hơn nếu có sự ủng hộ của ban lãnh đạo.

Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu có liên quan về tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.4. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng đồng thời của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới

Từ những khám phá về mối liên hệ từng cặp giữa ba nhân tố quan trọng trong doanh nghiệp là lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức và sự đổi mới của doanh nghiệp, tác giả nhận thấy có cơ sở để khai thác, nghiên cứu về ảnh hưởng đồng thời của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới bên trong một tổ chức. Những năm gần đây, ở Việt Nam và cả các nước khác trên thế giới, bản thân từng yếu tố trên đều đang là những chủ đề rất được quan tâm đối với cả các học giả và quản lý trong doanh nghiệp vì ảnh hưởng mạnh mẽ của nó đối với sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp.

1.4.1. Các nghiên cứu trên thế giới

Mặc dù sự quan tâm nghiên cứu về đổi mới trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày càng gia tăng, nhưng không có nhiều bằng chứng thực nghiệm giải thích mối quan hệ đa chiều giữa lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức và sự đổi mới, đặc biệt ở bối cảnh Châu Á – Thái Bình Dương (Bagheri, 2017; Hirst và cộng sự, 2018).

Một trong số ít nghiên cứu đồng thời tác động của lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chưc và sự đổi mới trong cùng một mô hình có thể đến nghiên cứu của Hsiao, H.C. và Chang, J.C. (2011). Dựa trên phân tích dữ liệu tại các trường sau trung học, nghiên cứu đã chứng minh rằng phong lãnh đạo chuyển đổi và học hỏi tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ và chắc chắn đối với sự đổi mới, đồng thời lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tới sự đổi mới dựa trên ảnh hưởng trung gian của quá trình học hỏi tổ chức. Bên cạnh đó, Shu-Hsien Liao và các cộng sự (2016) khi tiến hành thực nghiệm tại các doanh nghiệp công nghệ cao ở Đài Loan đã chỉ ra phong cách lãnh đạo khác nhau có ảnh hưởng tới sự đổi mới và học hỏi tổ chức, học hỏi đóng vai trò trung gian giữa ảnh hưởng của lãnh đạo tới đổi mới. Các nhà lãnh đạo nên thiết kế phong cách lãnh đạo hiệu quả để thúc đẩy doanh nghiệp luôn học tập và đổi mới. Kết quả nghiên cứu của García-Morales và cộng sự (2012) cho thấy có mối tương quan tồn tại quan trọng và tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức, đổi mới và hiệu suất tổ chức. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra đóng góp quan trọng vào thành quả của tổ chức bằng việc sự thúc đẩy quá trình học hỏi và sự đổi mới. Trong đó, thông qua việc học tập, các tổ chức có thể cải thiện hành vi và đổi mới, để tránh rơi vào tình trạng trì tuệ và cho phép sự đổi mới tổ chức.

Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu mối quan hệ của ba nhân tố lãnh đạo, học tập tổ

chức và đổi mới trên các cách tiếp cận và bối cảnh nghiên cứu khác nhau. Aragón-

Correaa (2007) đưa ra kết quả dữ liệu trong các tổ chức ở Tây Ban Nha đã khẳng định

rằng lãnh đạo và học hỏi tổ chức có có đóng góp tích cực tới sự đổi mới và thành quả

của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu này mới chỉ phân tích ảnh hưởng của lãnh

đạo nói chung mà chưa phân tích cụ thể ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo. Nghiên

cứu của Swanson và cộng sự (2020) chứng minh năng lực của nhà lãnh đạo ảnh hưởng

tới hành vi chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc của các cá nhân và chia sẻ kiến thức

tác động tích cực tới hiệu suất công việc. Guns và Anundsen (1996); Senge (1990)

từng chỉ ra rằng, các doanh nghiệp nếu thúc đẩy cảm hứng học tập tuy không đạt hiệu

suất ngay lập tức nhưng sẽ đem lại hiệu quả tích cực trong tương lai. Trong khi đó

Bilal Afsar (2019) lại quan tâm đến khía cạnh học tập và đổi mới ở cách tiếp cận cá

nhân. Nghiên cứu của Bilal Afsar tại các DN ở Pakistan khẳng định rằng lãnh đạo

chuyển đổi có vai trò thúc đẩy nỗ lực học tập của các cá nhân, từ đó tăng cường các

hành động hướng tới sáng tạo của người lao động trong doanh nghiệp. Gần đây có

nghiên cứu của Udin Udin (2023), khai thác mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, văn

hóa học hỏi của tổ chức và thành tích làm việc của các cá nhân. Số liệu phân tích chỉ ra

phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo ra tác động cùng chiều đến văn hóa học hỏi của tổ

chức, nhờ vậy làm gia tang thành tích làm việc của các cá nhân; văn hóa học hỏi đóng

vai trò trung gian cho ảnh hưởng từ lãnh đạo chuyển đổi tới kết quả làm việc.

1.4.2. Các nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, một số năm gần đây nhiều nhà học giả bắt đầu khám phá nhiều

hơn về mối quan hệ đồng thời giữa lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức và sự đổi

mới, tuy nhiên số lượng đề tài còn rất hạn chế. Nổi bật trong số đó có các nghiên cứu

của Lê Ba Phong (2021), Đỗ Thị Đông và cộng sự (2023), Nguyễn Ngân Hà và các

cộng sự (2023). Lê Ba Phong (2021) thực hiện nghiên cứu tại bối cảnh các doanh

nghiệp ở Việt Nam, kết quả đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh

hưởng trực tiếp và gián tiếp tới khả năng đổi mới sản phẩm cũng như quy trình của tổ

chức thông qua nhân tố trung gian là quản trị tri thức. Trong khi đó, nghiên cứu của

Đỗ Thị Đông (2023) tập trung vào khía cạnh hành vi cá nhân khi nghiên cứu đối với

các nhân viên trong các tổ chức tại Việt Nam; kết quả nghiên cứu chứng minh hành vi

thực hiện đổi mới của người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam sẽ được thúc

đẩy mạnh mẽ bởi các nhà lãnh đạo chuyển đổi, hơn nữa lãnh đạo chuyển đổi còn tác

động tích cực tới hành vi chia sẻ tri thức giữa các nhân viên, từ đó lại tiếp tục gây ảnh

hưởng giúp cải thiện hành vi đổi mới của các nhân viên. Nguyễn Ngân Hà và các cộng

sự (2023) kết luận rằng sự ủng hộ của nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng thuận chiều đến

năng lực học tập trong tổ chức, nhờ đó gia tăng sự đổi mới trong các doanh nghiệp du

lịch của TP.Đà Nẵng.

Một số học giả khám phá mối quan hệ giữa học hỏi, sự đổi mới và yếu tố lãnh

đạo hay phong cách lãnh đạo; một số khác lại nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo

chuyển đổi tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và các yếu tố liên quan đến

hành vi sáng tạo và học hỏi của cá nhân. Cao Văn Tâm và cộng sự (2019) nghiên

cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo toàn diện, sự chia sẻ kiến thức giữa các

nhân viên và sự đổi mới của nhóm trong những đơn vị chế biến và xuất khẩu nông

sản và thủy sản. Dữ liệu nghiên cứu chỉ ra phong cách lãnh đạo toàn diện ảnh

hưởng tích cực đến sự chia sẻ tri thức của các cá nhân trong nhóm và hành vi sáng

tạo của các thành viên. Mai Ngọc Khương (2022) khi phân tích tại các đơn vị kinh

doanh du lịch vùng Đồng bằng Sông Cửu Long đã khẳng định các thành phần thuộc

về năng lực lãnh đạo như: năng lực hướng đến kết quả, năng lực nhận thức, năng

lực ứng xử đều có ảnh hưởng thuận chiều tới sự học hỏi của tổ chức và hiệu suất

doanh nghiệp trên lĩnh vực du lịch của vùng. Trần Phạm Khánh Toàn, Trương

Trung Trực (2021) nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, tổ chức

học tập và hiệu quả của các đơn vị trong lĩnh vực công nghệ thông tin trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu nghiên cứu chỉ ra lãnh đạo chuyển đổi có ảnh

hưởng đến tổ chức học tập và sự học tập này đóng vai trò cải thiện hoạt động của

doanh nghiệp. Nghiên cứu của Đinh Công Thành, Phạm Lê Hồng Nhung (2019) tại

các DNNVV ở thành phố Cần Thơ cho thấy nhà quản trị sử dụng phong cách lãnh

đạo chuyển đổi đã ảnh hưởng trực tiếp cũng như gián tiếp (với trung gian là tổ chức

học tập) tới hiệu quả tài chính tổ chức. Trần Phạm Khánh Toàn, Trương Trung

Trực (2021) khẳng định rằng lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tới tổ chức học tập

và tổ chức học tập tạo ra sự cải thiện hoạt động của những đơn vị thuộc lĩnh vực

công nghệ thông tin trên địa bàn TP Hồ Chí Minh. Ngoài ra, lãnh đạo chuyển đổi

ảnh hưởng thuận chiều tới sự tự tin và táng tạo của các cá nhân; sự tự tin và sáng

tạo đóng góp tích cực tới thành tích công việc của người lao động. Kết quả này

được thảo luận để làm cơ sở cho các đề xuất với nhà quản lý để cải thiện thành tích

công việc của người lao động trong các đơn vị ngành logistics (Vũ Việt Hằng và cộng

sự, 2021).

Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng đồng thời của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới.

Nguồn: Tác giả tổng hợp.

Qua quá trình tổng quan các đề tài nghiên cứu có liên quan, có thể thấy rằng đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới cũng như tại Việt Nam quan tâm và khám phá tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới của tổ chức, ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và cả ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới. Các nghiên cứu được thực hiện trong nhiều bối cảnh khác nhau như: các doanh nghiệp, các tổ chức công, các cơ sở giáo dục... Điều này chứng tỏ được tầm quan trọng của các nhân tố này trong thực tiễn hoạt động quản trị tổ chức. Các nghiên cứu khám phá tác động của đồng thời cả ba nhân tố trong một tổ chức cũng đã có một số nhà nghiên cứu quan tâm; ngoài ra có nhiều nghiên cứu phân tích tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới quản trị tri thức hay các thành phần của học hỏi tổ chức, kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điều này phản ảnh thực tế rằng các nhân tố không chỉ tác động riêng rẽ tới hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn tác động qua lại với nhau, sau đó mới tác động tới hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Do vậy, việc khám phá các nhân tố này trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau là cần thiết để đóng góp thêm về mặt lý luận và thực tiễn cho mục tiêu cải thiện hoạt động của tổ chức.

Ngoài ra, một câu hỏi đặt ra là liệu có nhân tố nào đóng vai trò tác động điều

tiết tới các mối quan hệ trên hay không cũng cần được nghiên cứu làm rõ. Một số học giả đã cho thấy sự ảnh hưởng điều tiết của môi trường đổi mới tới kết quả đổi mới (Wilson-Evered, E. and H€artel, C. 2001), tới mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả đổi mới (Charbonnier-Voirin và cộng sự, 2010), hay điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo và hành động chia sẻ của nhân viên (Edú-Valsania và cộng sự, 2016). Nghiên cứu của Ashkan Khalili (2016) và Bilal Afsar (2019) chứng minh rằng nếu người lao động cảm nhận môi trường doanh nghiệp ủng hộ hành vi khác biệt và sáng tạo thì sự tác động tích cực của nhà lãnh đạo chuyển đổi tới nỗ lực đổi mới của nhân viên sẽ càng thường xuyên hơn. Chung-Jen Chen và các cộng sự (2010) đã phân tích ảnh hưởng của môi trường tổ chức và kết luận rằng một môi trường mà ủng hộ cho đổi mới sẽ làm gia tăng sự đổi mới của tổ chức, hơn nữa sẽ làm thúc đẩy sự đóng góp tích cực của quản lý tri thức đến đổi mới. Do vậy, tác giả có nghi ngờ rằng môi trường đổi mới có thể tạo ra tác động điều tiết đến mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức và sự đổi mới của doanh nghiệp.

1.5. Khoảng trống nghiên cứu

Qua quá trình tổng quan các công trình nghiên cứu trước đó trên thế giới và tại

Việt Nam, tác giả nhận ra khoảng trống chưa được nghiên cứu đó là:

Thứ nhất, mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới trong tổ chức, ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới, tuy nhiên số lượng các nghiên cứu về tác động đồng thời của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong cùng một mô hình còn hạn chế; hơn nữa, phần lớn các nghiên cứu này phân tích trong môi trường các loại hình tổ chức khác nhau như các cơ sở giáo dục, các doanh nghiệp công nghệ cao, các doanh nghiệp lĩnh vực du lịch, các doanh nghiệp lĩnh vực nông sản... còn trong ngữ cảnh các DNNVV thì chưa có nhiều nghiên cứu; các nghiên cứu được tiến hành ở các quốc gia khác nhau trên thế giới và chủ yếu là nghiên cứu trong các nền kinh tế phát triển do vậy có thể không đồng nhất với ngữ cảnh tại nền kinh tế mới nổi của Việt Nam. Do vậy, việc nghiên cứu tác động đồng thời của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV ở Việt Nam là cần thiết để đóng góp thêm cả về mặt lý luận và thực tiễn.

Thứ hai, khi nghiên cứu tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong doanh nghiệp thì cần phải phân tích xem liệu có nhân tố nào điều tiết đến các tác động này hay không. Quá trình tổng quan các nghiên cứu trước chỉ ra cho tác giả cơ sở nghi ngờ rằng môi trường của tổ chức có thể tạo ra tác động điều tiết đến mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới và mối quan hệ giữa học hỏi

tổ chức và sự đổi mới. Tuy nhiên, những nghiên cứu trên cũng chỉ mới phân tích tác động điều tiết riêng lẻ của yếu tố môi trường đến sự đổi mới, hay đến học hỏi tổ chức; mà chưa có nhiều nghiên cứu phân tích tác động điều tiết đồng thời của môi trường đến các mối quan hệ trong cùng một mô hình. Do đó, luận án này góp phần bổ sung thêm minh chứng thực tiễn để cũng cố lý luận về ảnh hưởng điều tiết của nhân tố môi trường, đặc biệt với ngữ cảnh là các DNNVV thì rõ ràng môi trường có nhiều điểm khác biệt với các doanh nghiệp lớn, do vậy việc nghiên cứu tác động điều tiết của môi trường sẽ có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn.

Thứ ba, các khái niệm và thang đo cho các biến số lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức, sự đổi mới và môi trường đổi mới là tương đối đa dạng; dựa trên nhiều các tiếp cận khác nhau. Luận án này đề xuất sự lựa chọn khái niệm và thang đo phù hợp với ngữ cảnh các DNNVV Việt Nam gồm: thang đo cho lãnh đạo chuyển đổi (thang đo MLQ-5X của Bass and Avolio, 1995), quá trình học hỏi tổ chức (thang đo của P´erez L´opez, 2006), sự đổi mới của doanh nghiệp (theo thang đo của Wang CL, 2004), môi trường đổi mới (theo thang đo của Scott and Bruce, 1994). Ngoài ra, thông qua giai đoạn nghiên cứu tình huống và phỏng vấn chuyên gia tác giả nhận thấy các thang đo này khi áp dụng vào đo lường tại các DNNVV Việt Nam chưa hoàn toàn phù hợp vì có những khác biệt trong văn hóa và bối cảnh; vì vậy luận án đã tiến hành hiệu chỉnh lại các thang đo cho phù hợp hơn.

Như vậy, kết quả nghiên cứu tổng quan chỉ ra rằng còn tồn tại những khoảng trống cần phải được nghiên cứu thêm về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới dưới tác động điều tiết của môi trường đổi mới trong các DNNVV ở Việt Nam. Nghiên cứu thực nghiệm này có đóng góp quan trọng giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp có cơ sở để xây dựng các chính sách nhằm tăng cường hiệu quả học hỏi và sự đổi mới mọi mặt của các doanh nghiệp; đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay, các DNNVV ở Việt Nam đang rất cần những sự hỗ trợ để tăng tốc phát triển hơn nữa, phát huy hết tiềm năng của mình.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong Chương này, luận án đã trình bày tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV; các nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng điều tiết của môi trường đổi mới. Kết quả tổng quan cho thấy có mối quan hệ tác động qua lại giữa ba nhân tố trên, mặc dù có một số nghiên cứu về mối quan hệ đó nhưng các nghiên cứu còn mang tính rời rạc, được phân tích trong phạm vi hẹp; số lượng nghiên cứu về sự điều tiết của môi trường đổi mới đến mối quan hệ trên còn rất hạn chế.

Từ đó, trong Chương 1, tác giả đã chỉ ra những khoảng trống cần phải nghiên cứu thêm để đóng góp thiết thực về mặt lý luận và thực tiễn nghiên cứu. Trong chương tiếp theo, nghiên cứu sẽ làm rõ về cơ sở lý thuyết được vận dụng và đề xuất mô hình nghiên cứu cho luận án.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Lý thuyết về sự đổi mới trong tổ chức

2.1.1. Khái niệm

Khái niệm đổi mới có một lịch sử lâu đời và có nhiều ý nghĩa khác nhau (Hoeve và Nieuwenhuis, 2003; Merx-Chermin, 2003), chủ yếu dựa trên sự cạnh tranh giữa công ty và các chiến lược khác nhau có thể được sử dụng để cạnh tranh. Kể từ những năm 1950, các chiến lược khác nhau đã được sử dụng để cạnh tranh, chẳng hạn như các phương pháp tiếp cận hiệu quả, thay đổi chất lượng , tính linh hoạt và cuối cùng là tính đổi mới (Bolwijn và Kumpe, 1998). Đổi mới bao gồm toàn bộ tổ chức - từ những ý tưởng đầu tiên cho đến khi giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường. Sự liên kết giữa R và D, sản xuất và thị trường là rất quan trọng (Cobbenhagen, 1999), việc thiết kế và triển khai các dây chuyền sản xuất mới, nhà máy, điều kiện lao động và sứ mệnh là một phần của toàn bộ quá trình đổi mới để cung cấp giá trị gia tăng cho các bên liên quan của công ty thông qua kiến thức có giá trị.

Ngày nay, sự kết hợp của hiệu quả, chất lượng, linh hoạt và đổi mới là điều cần thiết. Sự đổi mới còn hơn cả kỹ thuật-tổ chức, nó cũng đòi hỏi một chính sách xã hội. Đổi mới thành công không chỉ là sự nghiên cứu và phát triển; R&D phải được chuyển đổi thành sản phẩm và dịch vụ sẽ được bán trên thị trường và sẽ dẫn đến giá trị gia tăng cho các bên liên quan. Sự liên kết giữa R&D, sản xuất và tiếp thị là rất quan trọng và có thể dẫn đến các thiết kế mới về quy trình sản xuất và làm việc, văn phòng và nhà máy.

Đổi mới là một quá trình trong đó các ý tưởng có giá trị được chuyển đổi thành các hình thức mới của giá trị gia tăng cho tổ chức, khách hàng, nhân viên và các bên liên quan. Quá trình chuyển đổi gần đây được xem là một quá trình học tập cho toàn bộ tổ chức để bảo vệ tính liên tục trên cơ sở đổi mới dựa trên sự sáng tạo. Sự sáng tạo thường được coi là tài sản cá nhân và trong nhiều trường hợp là như vậy. Tuy nhiên, đổi mới tổ chức là chưa đủ khi mọi nhân viên như vậy muốn sáng tạo. Sáng tạo nên được coi là một quá trình tập thể để nâng cao mức độ tiềm năng đổi mới của tổ chức. Sự tinh chỉnh này giữa từng cá nhân và chuyển đổi tập thể là rất hữu ích cho sự đổi mới.

“Đổi mới” (innovation) khác với “phát minh” (invention). Phát minh là một ý tưởng hoặc mô hình cho một sản phẩm, quy trình hoặc công nghệ mới hoặc cải tiến

còn đổi mới có nghĩa là tạo ra tri thức mới để cải tiến kết quả kinh doanh mới, cải thiện các quy trình và cấu trúc kinh doanh nội bộ cũng như tạo ra các sản phẩm định hướng thị trường (Schumpeter, 1949; Plessis, 2007). Nói cách khác, chỉ khi doanh nghiệp biến một phát minh thành sản phẩm, dịch vụ mới bán ra được thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi nhuận thì mới được coi là đổi mới (Phùng Xuân Nhạ & Lê Quân, 2013).

Theo Scott và Bruce (1994), sự đổi mới của cá nhân bắt đầu với sự tái tạo vấn đề nhận thức và hình thành các ý tưởng hoặc giải pháp mới hoặc đã được thông qua. Trong giai đoạn tiếp theo, một cá nhân cố gắng sáng tạo để có giải pháp cho một ý tưởng và cố gắng tạo dựng một nhóm những người ủng hộ nó. Cuối cùng, trong giai đoạn thứ ba của quá trình đổi mới, cá nhân thực hiện ý tưởng bằng cách sản xuất "một nguyên mẫu hoặc mô hình của sự đổi mới ... có thể được chạm vào hoặc trải nghiệm, hiện có thể được khuếch tán, được sản xuất hàng loạt, chuyển sang sử dụng hiệu quả hoặc được thể chế hóa "(Kanter, 1988). Do vậy, đổi mới ở đây được xem như là một quá trình nhiều giai đoạn, với các nội dung và các hành vi cá nhân khác nhau cần thiết trong từng giai đoạn.

Sanz-Valle và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa tạo ra môi trường cho các hành động liên kết xã hội và thêm cơ hội cho các bước tiến trong đổi mới. Đổi mới như là một hiện tượng tổ chức có truyền thống lâu đời và được nghiên cứu ở nhiều ngành khác nhau (Quitaine và cộng sự, 2011). Thuật ngữ đổi mới đã có được định nghĩa dưới những hình thức khác nhau do tính phức tạp của nó (Adams, Bessant vàPhelps, 2006).

Sự đổi mới của một tổ chức phản ánh khả năng mà tổ chức đó tìm kiếm và áp dụng các ý tưởng mới, phương pháp mới hay vật liệu mới để tạo ra kết quả tốt hơn và thích nghi với các cơ hội thị trường mới (Blumentritt and Danis, 2006). Scott and Bruce (1994) nhìn nhận đổi mới như là một quá trình đa giai đoạn với nhiều hoạt động và các hành vi cá nhân khác nhau trong từng bước. Theo định nghĩa này, sự đổi mới được chia thành ba hoạt động tương quan với nhau là: Tạo lập ý tưởng (liên quan đến tìm kiếm ý tưởng mới, phương pháp mới, kĩ thuật hay công cụ mới); Khuyến khích ý tưởng (liên quan đến việc tìm kiếm sự ủng hộ với các ý tưởng mới và chấp thuận chúng); Hiện thực hóa ý tưởng (chuyển đổi ý tưởng thành các ứng dụng trong thực tiễn). Đổi mới được định nghĩa là: “khả năng đổi mới tổng thể của một tổ chức, về việc giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường hoặc phát triển một thị trường mới bằng việc kết hợp giữa định hướng chiến lược với hành vi và quy trình đổi mới” (Wang và Ahmed, 2004). Nghiên cứu của Wang và Ahmed phân chia đổi mới thành 5 nhóm: đổi mới sản phẩm, thị trường, quy trình, đổi mới hành vi và đổi mới chiến lược.

Đổi mới có thể xem xét ở nhiều cấp độ: (1) Cấp độ cá nhân; (2) Cấp độ nhóm; (3) Cấp độ tổ chức; (4) Cấp độ xã hội. Ở cấp độ cá nhân, đổi mới được hiểu là một cá nhân từ ý tưởng sáng tạo của bản thân và hiện thực hóa ý tưởng đó trong thực tiễn. Sáng tạo cá nhân gồm có 3 thành phần chính: Động lực hay là những mong muốn hiện thực hóa ý tưởng đổi mới; Sự thông thạo kiến thức; và Kỹ năng tư duy sáng tạo. đổi mới ở cấp độ cá nhân giúp cá nhân khẳng định giá trị bản thân trong xã hội; được tổ chức tôn trọng; và có khả năng thích nghi cao. Ở cấp độ nhóm thường được chia thành nhóm chính thức và nhóm phi chính thức. Nhóm chính thức có hệ thống, ở dạng phân cấp, các thành viên của nhóm thực hiện đổi mới dựa trên nhiệm vụ được giao và trên cơ sở đóng góp ý tưởng của từng cá nhân trong nhóm. đổi mới nhóm có thể tồn tại dưới hình thức như: Phát triển quy trình làm việc/công nghệ mới, sản phẩm mới,.. Nhóm phi chính thức thường hướng đến thỏa mãn nhu cầu của mỗi thành viên trong nhóm, không mang tính bắt buộc, vì vậy hoạt động đổi mới thường bắt nguồn từ nhu cầu của các thành viên. Ở cấp độ tổ chức, đổi mới thường được phân loại theo các khả năng đổi mới và theo mức độ đổi mới. Trong nghiên cứu này, đổi mới được nghiên cứu ở cấp độ tổ chức, cách phân loại đổi mới ở cấp độ tổ chức theo các khả năng đổi mới và theo mức độ đổi mới sẽ được trình bày cụ thể ở phần tiếp theo. Ở cấp độ xã hội, đổi mới được cấu thành từ mỗi cá nhân, mỗi nhóm, mỗi tổ chức trong xã hội thực hiện hoạt động này.

Các khả năng đổi mới theo khái niệm của OECD (2005) gồm có: đổi mới sản phẩm, quy trình, marketing và tổ chức. Các phân loại này cũng được nhắc đến trong các nghiên cứu gần đây gồm có: Đổi mới sản phẩm/dịch vụ (product/service innovation) đề cập đến việc cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có tính chất khác biệt, mới, đã được cải tiến trên thị trường bằng cách đổi mới triệt để hoặc đổi mới từng bước (Palacios, 2009; Atalay, 2013; Wahyono, 2020). Đổi mới quy trình (process innovation) được hiểu là việc một công ty có thể cung cấp quy trình sản xuất hoặc dịch vụ tốt hơn so với hoạt động hiện tại (Palacios, 2008; Atalay, 2013; Ramadani, 2016). Việc đổi mới quy trình nhằm thúc đẩy công việc được thực hiện nhanh hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn. Ví dụ: đổi mới quy trình chế biến nguyên liệu tại một công ty chế biến thực phẩm hay đổi mới quy trình nhuộm sợi tại một nhà máy dệt. Đổi mới quản lý (organizational innovation) là khả năng thực hiện các quy định, hệ thống, thông lệ, phương pháp quản lý mới, v.v. để tăng hiệu quả quản trị trong tổ chức (Palacios, 2009; Atalay, 2013). Khái niệm đổi mới sáng tạo mở (open innovation) chính là sự phát triển khái niệm của đổi mới sáng tạo phương pháp tổ chức, vốn ban đầu chỉ có sự tham gia bởi nội bộ doanh nghiệp, nay trở nên cởi mở hơn bằng cách có sự tham gia của các đối

tượng bên ngoài. Khi doanh nghiệp thực hiện đổi mới phương pháp tổ chức từ đóng sang mở thì sẽ được bổ sung thêm nguồn lực từ bên ngoài, từ đó tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động. đổi mới mở gồm tìm kiếm công nghệ, hợp tác công nghệ theo chiều dọc, hợp tác công nghệ theo chiều ngang và lựa chọn công nghệ. Đổi mới marketing (marketing innovation) được định nghĩa là việc thực hiện những chính sách marketing mới trong đó thể hiện sự thay đổi quan trọng ở thiết kế, bao bì, định vị thị trường, thiết lập giá bán hay quảng cáo sản phẩm (Palacios và cộng sự, 2009; Atalay và cộng sự, 2013). Đây được xem là một trong những lĩnh vực đổi mới quan trọng, cốt yếu của tổ chức bởi đổi mới chỉ thực sự hoàn thành nếu sản phẩm hay dịch vụ được người tiêu dùng chấp nhận.

Trong luận án này, tác giả sử dụng lý thuyết đổi mới của Wang và Ahmed (2004) làm nền tảng nghiên cứu vì định nghĩa này đảm bảo tính toàn diện của khái niệm đổi mới; theo đó đổi mới được định nghĩa là thay đổi của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ là tổng hợp sự thay đổi của các cá nhân, đổi mới đòi hỏi không chỉ có sản phẩm/dịch vụ mới mà sản phẩm/dịch vụ đó phải được mang ra thị trường và đi kèm với đó là sự thay đổi về chiến lược và hành vi của tổ chức. Theo định nghĩa này, đổi mới trong một doanh nghiệp cũng dễ dàng được đo lường khi Wang và Ahmed thiết kế một bộ thang đo sự đổi mới (OI) gồm 16 chỉ báo rất cụ thể.

2.1.2. Các thành phần của đổi mới

Theo định nghĩa của Wang và Ahmed (2004) có 5 cấu trúc của đổi mới gồm:

đổi mới sản phẩm, thị trường, hành vi, chiến lược và quy trình.

• Đổi mới của sản phẩm: thường được gọi là tính mới, tính mới, tính độc đáo hoặc tính độc đáo được cảm nhận của sản phẩm. Sự mới mẻ được nhận thức này bao gồm hai quan điểm: từ quan điểm của người tiêu dùng và quan điểm của doanh nghiệp .Tính đổi mới của sản phẩm là tính mới và ý nghĩa của sản phẩm mới được đưa ra thị trường một cách kịp thời và có thể được coi là một thành phần chủ đạo của sự đổi mới tổ chức.

• Đổi mới thị trường: có mối gắn kết chặt chẽ với tính đổi mới của sản phẩm và thường được nghiên cứu dưới dạng thị trường sản phẩm, là tính độc đáo hoặc mới lạ của sản phẩm ra thị trường. Ở cấp độ rộng hơn, tính đổi mới của thị trường đề cập đến sự đổi mới liên quan đến thị trường, nghiên cứu, quảng cáo và khuyến mãi, cũng như xác định thị trường mới, cơ hội và thâm nhập vào các thị trường mới. Đối với một số các tổ chức, điều này có nghĩa là họ tiến hành tham gia vào một thị trường hoặc lựa chọn một phân khúc thị trường mới và tung ra những sản phẩm với nội dung công nghệ tiên tiến. Một cách tiếp cận khác sẽ dựa trên các sản phẩm hiện có, nhưng với

việc áp dụng các chương trình quảng bá mới. Sự đổi mới của sản phẩm và thị trường chắc chắn có mối liên hệ gắn bó với nhau.

• Đổi mới của quy trình: nắm bắt và áp dụng các phương pháp sản xuất mới, phương pháp quản lý mới và công nghệ mới có thể được sử dụng để cải tiến sản xuất và các quá trình quản lý. Đổi mới quy trình là bắt buộc khi đổi mới tổ chức, thể hiện năng lực khai thác các nguồn lực và năng lực của tổ chức, khả năng kết hợp lại và cơ cấu lại các nguồn lực của mình để đáp ứng yêu cầu sản xuất sáng.

• Sự đổi mới về hành vi: được thể hiện thông qua các cá nhân, nhóm và quản lý cho phép hình thành một nền văn hóa đổi mới, khả năng tiếp thu tổng thể của nội bộ đối với những ý tưởng và sự đổi mới mới. Đổi mới về hành vi là yếu tố cơ bản tạo nên kết quả đổi mới. Sự đổi mới của cá nhân có thể được coi là “một cấu trúc tính cách cơ bản được phân phối bình thường, có thể được hiểu là sự sẵn lòng thay đổi” (Hurt và cộng sự, 1977). Sự đổi mới của nhóm là khả năng thích ứng của nhóm với sự thay đổi. Nó không chỉ đơn giản là tổng hợp các cá nhân sáng tạo, mà sức mạnh tổng hợp dựa trên sự năng động của nhóm. Trong khi sự đổi mới trong quản lý thể hiện sự sự sẵn lòng thay đổi của ban quản lý và cam kết khuyến khích những cách làm mới, cũng như sẵn sàng nuôi dưỡng những ý tưởng mới.

• Đổi mới chiến lược: là sự phát triển các chiến lược cạnh tranh mới nhằm tạo ra giá trị cho công ty. Các trọng tâm chính của đổi mới chiến lược là đo lường khả năng quản lý của một tổ chức, xây đựng mục tiêu cho tổ chức và chuẩn bị phương án tận dụng các nguồn lực hạn chế một cách sáng tạo.

Đổi mới sản phẩm có mối liên hệ chặt chẽ với đổi mới thị trường và cả tập trung vào các khía cạnh bên ngoài và dựa trên thị trường. Ngược lại, hành vi và quá trình đổi mới tập trung vào các khía cạnh nội bộ. Đổi mới hành vi là yếu tố cơ bản của nhấn mạnh vào sự đổi mới và nó được hình thành bởi các cá nhân, các nhóm nhỏ và tổng thể tổ chức, kết hợp để phát triển văn hóa đổi mới. Đổi mới quy trình thể hiện khả năng của tổ chức để cơ cấu lại và cấu hình lại các nguồn lực và khả năng của nó. Đổi mới chiến lược bao gồm phát triển một chiến lược cạnh tranh mới, mang lại khả năng lớn hơn cho công ty để tạo nên giá trị.

2.2. Lý thuyết về học hỏi tổ chức

2.2.1. Khái niệm

Học hỏi của tổ chức là vấn đề được nhiều nhà khoa học quan tâm và nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam. Các nhà nghiên cứu trên thế giới khi tìm hiểu về bản chất học hỏi tổ chức thường phân tích những cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.

Một số nghiên cứu tiếp cận học hỏi của tổ chức xuất phát trên cơ sở học hỏi của các cá nhân. Argyris và nhóm nghiên cứu (1978) nhận định mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ thực hiện các hoạt động trải nghiệm và học tập, từ học tập của các thành viên xây dựng thành quá trình học tập của cả tổ chức đó. Argyris cũng nói rõ hơn về cơ chế học hỏi của tổ chức chính là quá trình (2006) cũng nhìn nhận quá trình học hỏi của tổ chức như là một vòng lặp của việc phát hiện sai lệch giữa yêu cầu và kết quả thực tế, sau đó tìm biện pháp điều chỉnh. Hedberg (1981) tuy có cùng cách tiếp cận rằng học hỏi tổ chức dựa trên học hỏi của các cá nhân trong tổ chức đó nhưng ông cho rằng học hỏi tổ chức không đơn thuần chỉ là sự tổng hợp của các học hỏi cá nhân. Các các nhân trong tổ chức thu nhập các tri thức mới và mang tri thức mới đó về cho tổ chức của mình, chính những người quản lý cùng với những chính sách và công cụ bên trong tổ chức sẽ lưu giữ những tri thức đó lại để biến chúng trở thành giá trị chung của tổ chức; các nhân viên trong tổ chức sau này có thể thay đổi nhưng các tri thức thu nhận được vẫn còn nguyên và phân phối cho những cá nhân mới chuyển đến.

Một số nhà nghiên cứu tìm hiểu khái niệm học hỏi tổ chức có liên quan tới quản trị tri thức. Trên góc độ tiếp cận này, Lyles (1992) giải thích cho rằng học hỏi tổ chức là quá trình làm thay đổi kho tri thức của mình thông qua một quá trình từ thu nhận và phân phối chúng cho các các nhân trong tổ chức. Nghiên cứu của Nonaka và cộng sự (1995) thì nhấn mạnh ý nghĩa của sáng tạo tri thức trong bản chất của học hỏi tổ chức, sự sáng tạo có được khi có sự chuyển đổi tri thức từ cá nhân này sang các cá nhân khác. Học hỏi tổ chức theo ý nghĩa này được nhận định là một quá trình mà tổ chức dựa trên các tri thức và hiểu biết mới để hoàn thiện hoạt động của mình.

Nhà nghiên cứu Huber (1981), Argote và cộng sự (2011) có quan điểm tiếp cận học hỏi tổ chức như một quá trình nhằm trọng tâm tìm hiểu kết quả cuối cùng của quá trình học hỏi này là gì. Theo đó, các học giả cho rằng học hỏi tổ chức là một quá trình gồm nhiều giai đoạn tiếp nối nhau là thu nhận tri thức mới, duy trì và phân phối tri thức bên trong tổ chức; sản phẩm cuối cùng của quá trình học hỏi là tổ chức có thêm tri thức mới. Một số nghiên cứu khác thì tìm hiểu xem liệu tri thức của tổ chức sau khi thu nhận được thì có bị mất đi hay không; tức là được lưu giữ lại qua thời gian hay mất đi theo thời gian (De Holan và cộng sự, 2004). Huber (1991) đã định nghĩa cụ thể khái niệm học hỏi tổ chức như quá trình gia tăng kết quả hành động thông qua sự nâng cấp thông tin trong tổ chức đó và bao gồm bốn giai đoạn: tiếp nhận tri thức, chia sẻ thông tin,

diễn giải thông tin và lưu giữ tri thức. Cách tiếp cận này được nhiều nhà nghiên cứu đồng ý vì nó giúp nhà quản lý hiểu được cơ chế bên trong của học hỏi tổ chức, nhờ đó tìm ra được những giải pháp cụ thể để thúc đẩy hoạt động này.

Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm học hỏi tổ chức, nhưng tất cả đều thống nhất "Học hỏi tổ chức chính là quá trình thay đổi tri thức của tổ chức thông qua các trải nghiệm thực tế của tổ chức đó" (Argote và Miron-Spector, 2011, tr.4). Học hỏi của tổ chức được tiến hành dựa trên quá trình học hỏi của các thành viên trong tổ chức đó, các thành viên trải nghiệm các hoạt động thực tiễn cũng như quá trình chủ động tìm kiếm và tiếp nhận những tri thức mới đã giúp cho tri thức của mình được bổ sung, cập nhật và đầy đủ hơn. Tri thức là các thông tin và bí quyết mà các cá nhân sở hữu, được thể hiện ra trong các quy tắc hay hoạt động mang tính chất thường xuyên/định kỳ trong một doanh nghiệp - nơi được xem như là cộng đồng xã hội Kogut và Zander (1992). Một tổ chức tồn tại được không phải vì thị trường thất bại mà vì tổ chức đó có quá trình chuyển đổi tri thức hiệu quả hơn một cách tương đối so với các doanh nghiệp khác. Hay nói cách khác, tri thức là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Wiig (1993) giải nghĩa tri thức là những sự thật, định hướng giá trị, quan điểm và thuật ngữ, các dự báo, cách thức làm việc và chiến lược riêng. Nonaka & Takeuchi (1995) lại cho rằng ‘Tri thức’ là một quá trình trong đó con người trải nghiệm để chứng minh nhận định của mình về các thực tiễn. Tri thức cũng có thể được định nghĩa bao gồm những dữ liệu, thông tin, sự mô tả, hay kỹ năng nhờ trải nghiệm hay thông qua giáo dục và đúc rút kinh nghiệm (Davenport, 1998). Quá trình học hỏi còn là sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức với vai trò là người chủ động tìm kiếm tri thức mới, đem tri thức mới về cho người lao động của mình, xây dựng tổ chức cùa mình thành một tổ chức luôn luôn học hỏi.

Nghiên cứu về học hỏi của tổ chức nhìn chung được chia thành các xu hướng nghiên

Quản trị tri thức được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, phụ thuộc vào quan điểm và bối cảnh nghiên cứu khác nhau. Nonaka & Takeuchi (1995) định nghĩa quản trị tri thức là quy trình quản lý các quá trình tạo ra, phổ biến và sử dụng tri thức. Lee và Kim (2001) coi quản trị tri thức như là một nhân tố tương tự như nhân tố văn hóa, nhân tố công nghệ thông tin, nhân tố chiến lược, nhân tố phong các lãnh đạo có tác động đến quá trình sáng tạo sản phẩm. Các tác giả xây dựng khung quản trị tích hợp các năng lực của tổ chức để quản trị tri thức gồm có bốn yếu tố cơ bản: công nghệ thông tin, nền tảng kiến thức, lao động tri thức, và quy trình tri thức. Dựa trên khung quản trị, Lee và Kim (2001) đề xuất mô hình quản trị tri thức gồm các giai đoạn: khởi tạo, truyền bá, tích hợp và kết nối.

cứu sau đây:

Thứ nhất, nghiên cứu về bản chất, khái niệm học hỏi tổ chức và cấu trúc

thành phần của học hỏi tổ chức.

Hedberg (1981) tin rằng tổ chức học tập phát sinh từ các tương tác thích nghi và hoạt động giữa một tổ chức và môi trường của tổ chức, bao gồm cả quá trình thích ứng thụ động của tổ chức với môi trường và ứng dụng tích cực kiến thức và sự thích ứng tích cực của tổ chức với môi trường. Định nghĩa này hình thành khái niệm tổ chức học tập từ quan điểm hệ thống và hành vi. Pedler, một nhà nghiên cứu người Anh, định nghĩa công ty học tập (Pedler và cộng sự, 1991) là một tổ chức tạo ra sự thuận lợi cho hoạt động học tập của tất cả các thành viên và liên tục chuyển đổi chinh no. Từ quan điểm của lý thuyết hệ thống, Marquardt (1996) tuyên bố rằng một tổ chức với một tập thể mạnh mẽ khả năng học tập sẽ không ngừng chuyển đổi để thu thập, quản lý và áp dụng kiến thức. Chen và Ma (2000) tranh luận rằng tổ chức học tập đề cập đến quá trình liên tục của một tổ chức nỗ lực thay đổi hoặc thiết kế lại bản thân để thích ứng với môi trường thay đổi và quá trình đổi mới tổ chức. Ngoài ra, Huber (1991) đã chỉ ra rằng học hỏi của tổ chức là sự thay đổi hoạt động trong tương lai nhờ các giai đoạn: tiếp nhận tri thức, chia sẻ tri thức, diễn giải tri thức và lưu giữ tri thức... Theo Senge (1990), tổ chức học tập đề cập đến một mô hình lý thuyết tích hợp về tổ chức học tập nơi mọi người liên tục mở rộng năng lực của mình để tạo ra kết quả mà họ mong muốn, nơi các mô hình tư duy mới và mở rộng được nuôi dưỡng, nơi tập thể khát vọng được thiết lập tự do và nơi mọi người liên tục học cách học cùng nhau; theo quan điểm này học hỏi tổ chức được nghiên cứu dưới góc độ tương tác giữa các thành viên trong một tổ chức.

Bất kể từ quan điểm nào, học tập tổ chức được xem là đặt ở các cấp độ nhất định. Quan điểm của nhiều học giả (Simon (1991), Argyris and Schön (1978), March and Olsen (1975), Senge (1990), Crossan et al. (1995), Pedler et al. (1991), Duncan and Weiss (1979)) cho thấy học hỏi tổ chức bao gồm các cấp độ: mức độ cá nhân, cấp độ tập thể (nhóm), cấp độ tổ chức và cấp độ liên tổ chức. Trong khi các cấp độ cá nhân, tập thể và cấp độ tổ chức được nhiều người đồng tình thì học tập liên tổ chức bị nhiều học giả bỏ qua.

Thứ hai, nghiên cứu ảnh hưởng của học hỏi tổ chức đối với kết quả hoạt động.

Các yếu tố thể hiện đầu ra quan trọng của một tổ chức như sự hài lòng của nhân viên, kết quả sáng tạo của tổ chức hay kết quả tài chính... là những yếu tố được nhiều nghiên cứu chứng minh rằng là kết quả được tạo ra một phần bởi học hỏi tổ chức.

Những kết quả trên được chứng minh trong các bối cảnh doanh nghiệp như ngành viễn thông, ngành dịch vụ... ở các nước khác nhau (Pe´rez và cộng sự, 2005; Wan Hooi, 2014). Trong nghiên cứu của mình, Pe´rez và cộng sự khẳng định rằng học hỏi tổ chức có đóng góp quan trọng đến sự sáng tạo của các nhân viên trong doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của tổ chức cũng được thúc đẩy nhờ học hỏi; tuy nhiên Pe´rez nhận định học hỏi tổ chức ít ảnh hưởng đến kết quả tài chính. Tiếp nối nghiên cứu của Pe´rez, trong nghiên cứu của mình, nhà nghiên Wang và Ellinger (2011) cũng khẳng định vai trò đóng góp quan trọng của học hỏi tổ chức đến kết quả sáng tạo cá nhân trong tổ chức, Wang và cộng sự còn phân tích chi tiết ảnh hưởng của học hỏi tới từng bộ phận của sáng tạo cá nhân. Một số kết quả hoạt động khác của tổ chức cũng được nhiều nghiên cứu chứng minh là có đóng góp của học hỏi tổ chức như sự đổi mới (Hurley và cộng sự, 1998; Lian Yahui, 2002; Calantone và cộng sự, 2002...); hay đóng góp tới hiệu quả tài chính (Lian Yahui, 2002; Calantone và cộng sự, 2002...)

Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng được rất nhiều nghiên cứu tìm hiểu về mối liên hệ với học hỏi tổ chức. Theo kết quả nghiên cứu, ở những tổ chức nào mà quá trình học hỏi được thực hiện tốt thì sẽ làm gia tăng gia tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Làm gia tăng sự gắn bó, cam kết của nhân viên với tổ chức; Học tập tổ chức có ảnh hưởng gián tiếp đến ý định nghỉ việc của nhân viên, theo đó, những tổ chức nào mà hoạt động học hỏi tổ chức không tốt thì thường có tỉ lệ nhân viên bỏ việc nhiều hơn. (Zheng Jinchang và cộng sự 2001, Yang và cộng sự, 2004...)

Bên cạnh các tác động trực tiếp thì có nghiên cứu chỉ ra việc tác động gián tiếp thông qua khả năng sáng tạo của tổ chức như nghiên cứu của Qingmin Hao và cộng sự (2012). Mối quan hệ này đã được kiểm định trong doanh nghiệp ở các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau như: viễn thông, ngành thép ở các quốc gia khác nhau trên thế giới (Thái Lan, Thổ Nhĩ Kỳ, Úc, Trung Quốc và Malaysia).

Thứ ba, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình học hỏi của tổ chức

Khi nhận thấy được những lợi ích mà học hỏi tổ chức mang lại, các nhà quản lý hiện nay quan tâm đến việc làm sao để quá trình học hỏi được diễn ra thường xuyên liên tục trong tổ chức của mình; làm sao để quá trình học hỏi diễn ra với hiệu quả cao nhất. Trong quá trình đó, họ cần phải tìm hiểu xem những yếu tố nào có tác động tới quá trình học hỏi tổ chức? Đâu là những yếu tố tác động tích cực, và đâu là yếu tố gây cản trở hoặc kìm hãm?

Nghiên cứu về học hỏi của tổ chức sẽ khác nhau ở những bối cảnh và môi trường khác nhau vì nó liên quan tới những trải nghiệm được thực hiện trong quá trình

sáng tạo ra tri thức của tổ chức (Argote và Miron-Specktor, 2011). Các yếu tố thuộc về môi trường có thể ảnh hưởng như: cơ cấu bộ máy, đặc điểm nhân sự, văn hoá tổ chức. Có rất nhiều tác giả chứng minh sự quan trọng của yếu tố văn hóa tổ đến học hỏi tổ chức như: Davenport và Prusak (2000), De Long và Fahey (2000), Spinello (2000), Pérez López et al. (2004), Yang (2007)… De Long và Fahey (2000) xác định bốn cách mà văn hóa ảnh hưởng đến trung tâm hành vi sáng tạo, chia sẻ và sử dụng tri thức. Đầu tiên, cách văn hóa xác định định nghĩa về kiến thức và cách thức quản lý kiến thức. Thứ hai, văn hóa xác định mối quan hệ giữa kiến thức cá nhân và tổ chức, xác định ai dự kiến sẽ kiểm soát kiến thức cụ thể cũng như ai sẽ chia sẻ nó và cho ai đã chia sẻ. Thứ ba, văn hóa tạo ra bối cảnh cho các tương tác xã hội, từ đó sẽ quyết định cách mà những kiến thức đó có thể được sử dụng trong nhiều tình huống khác nhau. Thứ tư, văn hóa tạo ra các quy trình trong đó kiến thức mới được hình thành, hợp pháp hóa và phân phối trong cơ quan. Dưới đây là một số nét văn hóa và ảnh hưởng của nó tới học hỏi tổ chức:

 Chủ nghĩa cá nhân - chủ nghĩa tập thể: Sự khác biệt giữa hai loại hình văn hóa đã được áp dụng trong nhiều nghiên cứu đa văn hóa. Chủ nghĩa cá nhân mô tả xu hướng của một người ưu tiên cho các mục tiêu cá nhân hơn các mục tiêu của một nhóm tập thể lớn hơn. Mặt khác, các cá nhân trong nền văn hóa tập thể có xu hướng ưu tiên cho các mục tiêu của một tập thể lớn hơn nhóm hoặc một nhóm mà họ thuộc về thường dẫn đến các cá nhân thực hiện các hành động phục vụ cộng đồng hoặc xã hội của họ. Các thành viên theo chủ nghĩa cá nhân coi mình là độc lập với những người khác, trong khi các thành viên tập thể coi họ là phụ thuộc lẫn nhau với sự hợp tác văn hóa và hiểu biết chia sẻ nhau. Các thành viên của nền văn hóa chủ nghĩa cá nhân và những thành viên của nền văn hóa tập thể được đặc trưng dựa trên các cách xử lý thông tin và xây dựng kiến thức khác nhau.

 Định hướng trong nhóm và ngoài nhóm: Ý nghĩa của sự khác biệt giữa định hướng trong nhóm và định hướng ngoài nhóm là theo chủ nghĩa tập thể hay cá nhân. Nhóm theo chủ nghĩa tập thể sẽ thích chia sẻ những gì họ biết với các thành viên cùng nhóm. Kết quả là, nó cho ưu tiên lợi ích tập thể hơn lợi ích cá nhân. Khi theo định hướng trong nhóm, các thành viên không quan tâm đến những việc không liên quan đến trong nhóm, có lẽ nhóm không muốn chia sẻ với người khác ngay lập tức. Đồng thời theo thời gian, khuynh hướng mạnh mẽ trong nhóm thường nhìn nhận tiêu cực về nhóm ngoài; chia sẻ kiến thức trong một tổ chức hoặc ở cấp độ liên tổ chức có thể bị cản trở đáng kể bởi định hướng nhóm như vậy.

 Sợ mất mặt: nét văn hóa này khá phổ biến trong các tổ chức, ngụ ý nói về sự tồn tại của một cá nhân để giành lấy thể diện hoặc tránh mất mặt, một cá nhân muốn đạt được thể diện thích sử dụng các kênh giao tiếp chính thức để thể hiện khả năng của họ. Hay có nhiều nhà quản lý không muốn đóng góp vào cơ sở dữ liệu dựa trên mạng nội bộ là họ muốn tránh ấn tượng rằng những gì họ đang làm chỉ đơn thuần là khoe khoang.

 Khoảng cách quyền lực: Ở các tổ chức có khoảng cách quyền lực cao, cấp dưới phụ thuộc nhiều vào cấp trên và coi ý tưởng của cấp cao hơn là sự tin tưởng, là cơ sở để đánh giá. Do đó, mọi người có nhiều khả năng phụ thuộc vào nguồn có thẩm quyền có quyền lực cao văn hóa. Ngược lại, khoảng cách cảm xúc nhỏ hơn giữa cấp cao và cấp dưới ở các tổ chức có khoảng cách quyền lực thấp, dẫn đến nhiều xung đột hơn và như vậy các trường hợp có thể thường xảy ra khi người đàn em cố gắng thách thức sự mâu thuẫn tuyên bố của cấp cao và tìm kiếm các tín hiệu có giá trị hơn từ các nguồn khác. Vì vậy, những người trong nền văn hóa như vậy có xu hướng chọn những nguồn kiến thức có thể cung cấp kiến thức hữu ích và sẵn sàng sử dụng, bất kể thực tế là kiến thức có thể đến từ hoặc các cấp độ giống nhau hoặc thấp hơn. Thứ hai, ở các tổ chức có khoảng cách quyền lực cao, người nhận có nhiều khả năng chấp nhận tất cả các kiến thức bỏ qua sự khác biệt tình huống, có thể ảnh hưởng đến việc sử dụng kiến thức vì tác động của quyền hành hoặc sự phụ thuộc. Do đó, khoảng cách công suất cao có lợi cho truyền tải kiến thức nhưng có hại cho sự đồng hóa kiến thức và sáng tạo kiến thức. Nói cách khác, người nhận chỉ là người nhận hơn là một người sáng tạo. Ngược lại, mức độ phụ thuộc lẫn nhau nhỏ và khoảng cách tình cảm giữa cấp dưới và cấp cao có lợi hơn cho việc hấp thụ và nội bộ hóa kiến thức thông qua thảo luận mang tính xây dựng trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp.

Cơ cấu tổ chức cũng là một trong các yếu tố quan trọng có tác động mạnh tới quá trình học hỏi của tổ chức khi các yếu tố như mức độ tập trung hóa hay thiết kế các công việc trong tổ chức sẽ đặt ra các yêu cầu về năng lực của các thành viên trong tổ chức và qua đó thúc đẩy việc học hỏi của cá nhân cũng như việc học hỏi của tổ chức, mức độ tác động này sẽ phụ thuộc vào quy mô của tổ chức (Maria & Martinez, 2011). Trong các yếu tố thuộc về ngữ cảnh của tổ chức thì phong cách lãnh đạo đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và kiểm định mối quan hệ với học hỏi của tổ chức trong cả doanh nghiệp (Verra và Crossan, 2004) và trường đại học (Fattah và cộng sự, 2013). Theo đó, phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ tác động tới động lực làm việc và cam kết vì mục tiêu phát triển của tổ chức, cũng như tới sự khuyến khích đối với nhân viên về thu nhập và khen thưởng hàng năm. Khi đó, thì quá trình học hỏi

của tổ chức sẽ có những thay đổi tương ứng ở các cấp độ khác nhau từ cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức.

Trong các yếu tố thuộc về ngữ cảnh của tổ chức thì phong cách lãnh đạo đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và kiểm định mối quan hệ với học hỏi của tổ chức trong cả doanh nghiệp (Verra và Crossan, 2004) và trường đại học (Fattah và cộng sự, 2013). Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy việc học hỏi của tổ chức thông qua phát triển văn hóa và thực hành quản lý nguồn nhân lực. Theo đó, phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ tác động tới động lực làm việc và cam kết vì mục tiêu phát triển của tổ chức, cũng như tới sự khuyến khích đối với nhân viên về thu nhập và khen thưởng hàng năm. Khi đó, thì quá trình học hỏi của tổ chức sẽ có những thay đổi tương ứng ở các cấp độ khác nhau từ cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức. Các nghiên cứu thực nghiệm gần đây đã chứng minh vai trò trung tâm của các nhà lãnh đạo tổ chức trong việc xác định tính hiệu quả của việc học tập của tổ chức, khám phá mối quan hệ tương đối giữa các phong cách lãnh đạo khác nhau và việc học hỏi của tổ chức.

Các hoạt động quản lý tri thức có thể cần môi trường tổ chức thích hợp để truy cập vào kiến thức ngầm được nhúng trong từng nhân viên và sau đó sử dụng kiến thức để phát triển sản phẩm mới. Môi trường tổ chức là nơi để chia sẻ nhận thức giữa các thành viên tổ chức về những điểm chung của tổ chức, các hoạt động thực hành, thủ tục và hệ thống giá trị; nhân viên dựa vào môi trường chung để giải thích các sự kiện, phát triển thái độ và hiểu những mong đợi liên quan đến hành vi và hậu quả của chúng. Môi trường tổ chức có thể định hình bối cảnh cho tổ chức để tác động đến nhận thức của nhân viên về quản lý tri thức và đổi mới và để thúc đẩy nhân viên tham gia vào quá trình biến kiến thức thành sản phẩm mới. Môi trường hỗ trợ cho học hỏi tổ chức là môi trường cho thấy các thành viên làm việc hòa đồng, khuyến khích, cởi mở, định hướng mối quan hệ và hợp tác. Kiến thức cá nhân là kiến thức ngầm, cụ thể và mang tính cá nhân cao, và do đó không dễ được chuyển thành kiến thức tổ chức tập thể và sử dụng thực tế. Một môi trường tốt sẽ giúp thúc đẩy các thành viên được chia sẻ, cùng nhau diễn giải tri thức và do đó sẽ nâng cao làm việc theo nhóm thông qua việc tạo ra bầu không khí hợp tác và cởi mở. Đó là động lực để gắn kết mọi người lại với nhau và cho phép họ chia sẻ và đóng góp kiến thức của mình để giúp đạt được mục tiêu chung của họ. Khi nhân viên nhận thấy một môi trường hỗ trợ, họ sẽ có nhiều khả năng trao đổi thông tin một cách cởi mở, hợp tác tập thể và thử đổi mới phương pháp tiếp cận công việc của họ; nhân viên có thể phát triển một quy tắc tinh thần chung để chuyển kiến thức ngầm vào sử dụng thực tế. Do đó, các tổ chức cần thiết phải xây dựng một môi

trường có thể hỗ trợ tốt, cung cấp một bầu không khí quan trọng để tăng cường quá trình học hỏi tổ chức.

Người lao động chính là trung tâm của quá trình học hỏi của tổ chức, vì vậy hiệu quả của học hỏi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các đặc điểm cá nhân của người lao động. Xét về cấu trúc thì học hỏi tổ chức xuất phát từ một thành phần quan trọng là học hỏi của các cá nhân. Những nghiên cứu về ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân người lao động đến học hỏi tổ chức trên thế giới gồm có: Amabile et al., 1994; Mowery et al., 1996; Szulanski, 1996; Cohen and Levinthal, 1990; Mireille Merx-Chermin và Wim J. Nijhof (2004), Minbaeva, 2008; Wang và cộng sự, 2007; Reiche, 2011; Lucas và Ogilvie, 2006; Rhodes và cộng sự, 2008; Zhao và Anand, 2009…

Từ quá trình nghiên cứu những lý thuyết về học hỏi tổ chức đã đề cập ở trên, trong luận án này tác giả sử dụng khái niệm học hỏi tổ chức của Argote và Miron- Spector (2011) vì khái niệm này khái quát hóa được bản chất của học hỏi tổ chức trong một doanh nghiệp, đây cũng là khái niệm được nhiều nhà khoa học đồng tình; theo đó "Học hỏi tổ chức chính là quá trình thay đổi tri thức của tổ chức thông qua các trải nghiệm thực tế của tổ chức đó". Ngoài ra, khi đi sâu vào chi tiết của khái niệm này, luận án đồng thời sử dụng mô hình của Huber (1991) về học hỏi tổ chức, theo đó học hỏi tổ chức là một quá trình gồm 4 giai đoạn là: tiếp nhận tri thức, chia sẻ tri thức, diễn giải thông tin và lưu giữ tri thức. Việc học tập trong tổ chức diễn ra nhiều hơn khi có nhiều các cá nhân, bộ phận của tổ chức có được kiến thức này và nhận ra sự hữu ích của những kiến thức đó. Có nghĩa là việc học tập của tổ chức không chỉ là sự học tập của từng cá nhân riêng lẻ, mà cần chia sẻ rộng rãi cho các cá nhân có liên quan. Ngoài ra, vệc học tập mang tính tổ chức diễn ra nhiều hơn các cá nhân cùng tham gia vào vệc diễn giải, tìm hiểu kiến thức nhận được để có thể đưa ra cách nhận thức chính xác và hiệu quả nhất về tri thức đó; quá trình diễn giải của các bộ phận, cá nhân sẽ giúp các các nhân thống nhất với nhau về tri thức, tránh hiểu theo nhiều cách khác nhau. Cuối cùng, tri thức thu nhận được sẽ mãi là của tổ chức nếu nó được lưu giữ lại một cách chính thống; các nhân viên của tổ chức có thể thay đổi nhưng khi tri thức đã được lưu giữ lại thì sẽ không bị mất đi. Mô hình này thể hiện sự cụ thể hóa khái niệm học hỏi trong một tổ chức, rất phù hợp để sử dụng khi đánh giá hay đo lường thực trạng học hỏi tổ chức trong các DNNVV của Việt Nam.

2.2.2. Quá trình học hỏi tổ chức

Như đã nói ở trên, quá trình học hỏi tổ chức, theo Huber, là một quá trình diễn

ra theo 4 giai đoạn sau:

(1) Tiếp nhận tri thức: Tổ chức và các cá nhân trong tổ chức tìm kiếm, thu nhận những tri thúc cần thiết cho công việc hiện tại, hoặc tương lai. Các tri thức này có thể được tiếp nhận từ những trải nghiệm thực tế công việc, cũng có thể từ việc chủ động tìm kiếm những kiến thức mới hiệu quả hơn. Để quá trình tiếp nhận tri thức được diễn ra thường xuyên và hiệu quả, tổ chức cần tạo ra các điều kiện cần thiết về môi trường, cơ sở vật chất, chính sách khuyến khích ...cho người lao động.

Tri thức của tổ chức có thể thu nhận được bằng nhiều chương trình khác nhau như: học hỏi thu nhận từ các chính sách và thực tế của các đối tác (khách hàng, nhà cũng cấp) hay đối thủ cạnh tranh, tổ chức nghiên cứu và phát triển các chương trình đào tạo mới. Ngoài ra, có thể sử dụng nhiều kênh phi chính thức bên trong đơn vị để thu nhận tri thức. Tiếp nhận tri thức theo Huber thì được phân chia thành những quá trình nhỏ: (1) học hỏi ban đầu, các tổ chức trước khi thành lập thì đều chứa đựng các thông tin về tổ chức và chiến lược phát triển được xây dựng từ người sáng lập, (2) học hỏi trải nghiệm thông qua quá trình hoạt động, (3) học hỏi từ tổ chức khác như khách hàng, nhà cung cấp hay đối thủ cạnh tranh là giai đoạn rất phổ biến, (4) học hỏi từ thành viên mới diễn ra khi tổ chức tuyển dụng nhân viên, hay có thêm đối tác kinh doanh mới và (5) trong quá trình tìm kiếm thông tin giúp tổ chức tiếp nhận được tri thức mới (Huber, 1991).

(2) Chia sẻ tri thức: Tri thức mới được tiếp nhận từ một hoặc một số cá nhân cần phải được chia sẻ rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, làm sao để các cá nhân cần chúng (hoặc có thể cần đến trong tương lai) đều được tiếp cận. Điều này đòi hỏi phải sự tham gia chủ trì từ nhà quản lý. Hoạt động chia sẻ tri thức trong tổ chức cũng sẽ tạo môi trường cho quá trình trao đổi, thảo luận và diễn giải tri thức dễ dàng hơn.

Tri thức của một tổ chức như đã nói ở trên, không phải là tổng hợp kiến thức từ

các thành viên trong tổ chức đó; mà nó đòi hỏi các cá nhân thu nhận tri thức có trách

nhiệm phân phối chúng đến các cá nhân hay bộ phận cần đến chúng và sau đó chúng

trở thành tri thức mới của tổ chức. Sự chia sẻ tri thức giữa các cá nhân sẽ giúp cho quá

trình học hỏi của tổ chức hiệu quả hơn rất nhiều vì giúp tiết kiệm thời gian để tổ chức thu

nhận một khối lượng kiến thức khổng lồ bên ngoài và bên trong, hơn nữa mỗi cá nhân sẽ

có những hiểu biết và thế mạnh khác nhau trong mỗi lĩnh vực vì thế sự chia sẻ giữa các cá

nhân khi thu nhận tri thức mới tạo ra sự đa dạng thông tin và tri thức cho tổ chức.

Vai trò chia sẻ tri thức không đơn thuần là xuất phát từ sự tự nguyện của từng cá

nhân của tổ chức mà nó còn đòi hỏi sự tham gia của người quản lý thông qua việc thiết lập

cơ chế chia sẻ chính thức cho tổ chức. Những yếu tố cần quan tâm đến bao gồm những

quy định và thiết chế, hạ tầng công nghệ, hệ thống khen thưởng và ghi nhận...

(3) Diễn giải thông tin: Tri thức tiếp nhận được cần phải được diễn giải đầy đủ và chính xác để các cá nhân hiểu được và thực hiện đúng, tránh trường hợp hiểu sai, hiểu mơ hồ hoặc thậm chí các cá nhân hiểu theo các nghĩa khác nhau dẫn đến kết quả vận dụng tri thức không có giá trị. Diễn giải thông tin là việc các cá nhân khi nhận được thông tin tìm cách định nghĩa chính xác thông tin đó, các thành viên đều có cùng một cách hiểu thống nhất về một thông tin nhân được (Daft và Weick, 1984).

Trong nhiều trường hợp các thông tin sau khi chia sẻ giữa các cá nhân hay các nhóm nhưng lại được hiểu theo những cách không giống nhau hoặc thậm chí đối lập nhau. Quá trình truyền thông tin liên quan tới người gửi, người nhận hay phương thức truyền tin...; vì thế bất kì một sự sai lệch nào cũng có thể dẫn đến thông tin được hiểu theo những nghĩa khác nhau. Khi đó, học hỏi tổ chức không còn thực sự hiệu quả.

(4) Lưu giữ tri thức: Tổ chức cần tiến hành các cách thức phù hợp để lưu giữ tri thức. Quá trình học hỏi khi được tiến hành thường xuyên và liên tục thì khối lượng tri thức là rất nhiều, có những tri thức mới là một phần phát triển của tri thức cũ nên cần được liên kết với nhau, hoặc có những tri thức mới phủ định hoàn toàn tri thức cũ thì cũng cần phải được thay thế; hoặc một tri thức được sử dụng trong thời gian lâu dài. Do đó, việc lưu trữ và sắp xếp tri thức khoa học có vai trò cực kỳ quan trọng; nó đòi hỏi tổ chức phải có phương pháp và những công cụ hiệu quả.

Có nhiều phương thức để lưu trữ tri thức trong tổ chức được phát triển gần đây. Một số đơn vị sử dụng bản “cứng” theo truyền thống hoặc sử dụng báo cáo định kỳ hay quy trình hoạt động (Feldman, 1989). Gần đây, hình thức lưu giữ dưới dạng các bản“mềm” đã trở lên phổ biến hơn rất nhiều vì tính tiện lợi của nó. Rất nhiều công nghệ mới ra đời giúp các tổ chức cải thiện hệ thống lưu trữ của mình với khối lượng thông tin vô cùng lớn, trở thành tài sản quý giá cho các đơn vị.

Nội dung trên đã giải thích cơ sở lý thuyết về học hỏi tổ chức dựa trên khái niệm của Huber (1991). Học hỏi tổ chức là một quá trình xuất phát từ giai đoạn đầu tiên là thu nhận tri thức, bao gồm cả tri thức bên trong và bên ngoài tổ chức. Sau đó các cá nhân mang tri thức thu nhận được chia sẽ với tất cả các thành viên hay bộ phận cần sử dụng tri thức đó một cách chính thức, đảm bảo thông tin thu nhận được không còn là thông tin của cá nhân mà là thông tin của tổ chức đó. Việc diễn giải thông tin giữa các cá nhân trong giai đoạn tiếp theo giúp xác minh chính xác nội dung và hàm ý của tri thức, nhất là với những nội dung phức tạp hay mang tính chuyên sâu. Cuối

cùng, lưu trữ tri thức là hoạt động để hệ thống lại toàn bộ tri thức có được để có thể dễ dàng sử dụng cho những năm tiếp theo khi cần, các cá nhân trong tổ chức có thể biến động trong tương lai nhưng tri thức vẫn được giữ lại chia sẻ cho những người mới.

2.3. Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi

2.3.1. Khái niệm

Chủ đề lãnh đạo là một trong những chủ đề được nghiên cứu nhiều nhất, sớm

nhất song cho tới nay, sự hiểu biết chi tiết, cụ thể về lãnh đạo vẫn còn nhiều hạn chế. Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau. Hầu hết các nhà lý thuyết tổ chức thống nhất rằng lãnh đạo hiệu quả là một trong những đóng góp quan trọng nhất cho thành công nói chung của tổ chức. Định nghĩa chung về lãnh đạo là "lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự trợ giúp và hỗ trợ của người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung." (Chemers, 1997). Lee và Chuang (2009), phân tích rằng người lãnh đạo giỏi không chỉ truyền cảm hứng cho tiềm năng của nhân viên để thúc đẩy hiệu quả mà còn quan tâm đến mong muốn của cấp dưới để cung cấp cho họ những sự thỏa mãn cần thiết, từ đó sẽ giúp đạt được mục tiêu của tổ chức. Stogdill (1957) đã định nghĩa lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn một nhóm đạt được mục tiêu chung của nhóm đó. Fry (2003) giải thích lãnh đạo như việc sử dụng chiến lược hàng đầu để tạo động lực thúc đẩy và tăng cường tiềm năng của nhân viên cho sự tăng trưởng và phát triển. Sự lãnh đạo đó là một quá trình xã hội và giữa các cá nhân.

Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức nhà lãnh đạo thường sử dụng để tạo ra tác động đến nhân viên của mình (Bryman, A. (2007). Xét trên góc độ cá nhân, phong cách lãnh đạo tức là cách thức quản lý của nhà quản trị. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của nhà lãnh đạo đó thể hiện các nỗ lực ảnh huởng tới hoạt động của những người khác. Xét trên phương diện tổng thể, phong cách lãnh đạo là tổng thể các biểu hiện đặc trưng hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, xuất phát bởi đặc điểm nhân cách của họ. Nghiên cứu chính đầu tiên về phong cách lãnh đạo được thực hiện vào năm 1939 bởi Kurt Lewin, là người dẫn đầu một nhóm các nhà nghiên cứu bao gồm: Lewin, Lippit, White để xác định các phong cách lãnh đạo khác nhau. Kurt Lewin nhận ra rằng một trong những yếu tố quyết định lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp là phong cách đó gắn với môi trường hoạt động của tổ chức. Trong nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo của mình năm 1939, Lewin và cộng sự đã nhận diện ba kiểu phong cách lãnh đạo gồm: phong cách lãnh đạo tự trị, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Tiếp theo

đó, Stogdill (1948) cho rằng phong cách lãnh đạo: “là cách thức hay khả năng của nhà quản lý khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức và sau đó gây tác động tới những công việc khác của đơn vị”. Chia sẻ quan điểm này, Fiedler (1969) cho rằng, “phong cách lãnh đạo là phương thức và nghệ thuật của người quản lý đối với cấp dưới của mình nhằm mục đích khiến họ làm việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. Phong cách lãnh đạo trong một tổ chức là một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự quan tâm và cam kết của các cá nhân với tổ chức (Obiwuru và cộng sự, 2011).

Phong cách lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng đến người khác để đạt được một mục tiêu và chỉ đạo tổ chức theo cách của họ nhằm gắn kết và rõ ràng hơn (Kurt Lewin và Belbin, 2012). Trên cơ sở đó, tác giả nêu ra ba phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do.

 Quá trình ảnh hưởng của cá nhân

 Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên

 Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác

 Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội

 Khả năng liên kết các cá nhân

 Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội

Phong cách lãnh đạo được hiểu là “một quá trình ảnh hưởng mà một người có thể tìm kiếm sự giúp đỡ và hỗ trợ của những người khác nhằm đạt được thành công cho một mục tiêu chung". Cũng xuất hiện nhiều cách lý giải khác sâu hơn, theo Richchard Huges (2009) phong cách lãnh đạo có cùng đặc điểm sau:

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh huởng tới hoạt động của những người khác. Xét trên phương diện tổng thể, phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động và quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi đặc điểm nhân cách của họ.

Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Mỗi nhà quản trị đều có một phong cách lãnh đạo riêng, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống quản trị, điều quan trọng là nhà quản trị biết cách vận dụng phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào mỗi tình huống cụ thể.

Phong cách lãnh đạo là một chủ đề đã được nghiên cứu và có nhiều quan điểm

khác nhau. Senior và Fleming (2006) đã phân loại 6 phong cách lãnh đạo như sau: (1) Định hướng nhiệm vụ; (2) định hướng nhân viên; (3) lãnh đạo độc đoán; (4) lãnh đạo dân chủ; (5) lãnh đạo giao dịch; và (6) lãnh đạo chuyển đổi. Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức có tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức, hiện nay trong quản trị hiện đại có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau như lãnh đạo dân chủ, lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo tự do, lãnh đạo giao dịch, chuyển đổi, lãnh đạo đạo đức, ... Theo tác giả Karin và đtg (2010) cho rằng, thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng nhiều các mô hình phong cách lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động của tổ chức hơn. Do đó, khi vận dụng bất kỳ mô hình phong cách lãnh đạo nào, tổ chức cũng cần phải xem xét kỹ đến các yếu tố đặc thù như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán ... để điều chỉnh cho phù hợp và đạt được mục tiêu của tổ chức.

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi là một căn cứ để xây dựng mô hình nghiên cứu của bài viết. Bass và Ronald (2006) đã đề xuất lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi như một yếu tố tạo sự thay đổi, tạo nên kết quả hoạt động doanh nghiệp. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership theory) xây dựng lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leaders) dựa trên việc tạo ra những cái mới trên nền tảng những cái cũ bằng cách thay đổi các nhân tố căn bản trong hệ thống chính trị và văn hóa (Tichy, Ulrich, 1984). Cụm từ Lãnh đạo Chuyển đổi lần đầu tiên được đề cập đến từ Downton (năm 1973), nhưng chưa được mọi người chú ý nhiều, sau đó khi James Burn phát hành ấn phẩm Lãnh Đạo (Leadership) vào năm 1978 thì thuật ngữ này được thảo luận nhiều hơn. Theo lý giải của Burn lãnh đạo là hoạt động chuyển giao, trao đổi từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại trong mọi công việc có liên quan của tổ chức. Người lãnh đạo chuyển đổi tìm cách tạo ra sự nỗ lực tự nguyện và hào hứng trong khi thực hiện nhiệm vụ của nhân viên, nhờ đó cũng tạo thêm động lực làm viêc cho bản thân mình. Burn mô tả lãnh đạo chuyển đổi là quá trình mà nhờ nó “những người quản lý và nhân viên tác động lẫn nhau để thúc đẩy đạo đức và sự nỗ lực”. Nghiên cứu của Burns nhìn nhận lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách mà các nhà lãnh đạo kích thích cho nhân viên của mình hướng tới các nhiệm vụ và mục tiêu chung của tổ chức. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh vào kĩ năng khơi dậy nhân viên thông qua việc thúc đẩy tầm nhìn, tạo ra sự nỗ lực lớn, từ đó họ sẽ có thể đạt được nhiều hơn các thành tích mà họ kì vọng. Từ đó, tìm cách khơi dậy và đáp ứng các nhu cầu cao hơn. Người lãnh đạo chuyển đổi hoàn thành những nhiệm vụ trên thông qua phương thức chuyển đổi niềm tin, cảm hứng và giá trị đạo đức cũng như tầm nhìn tới các nhân viên dưới quyền (Northouse, 2007). Bennis và Nanus (1985) đã đóng góp thêm cho lý thuyết

lãnh đạo chuyển đổi bao gồm: (1) một tầm nhìn rõ ràng phải được xây dựng của cả người lao động và lãnh đạo; (2) văn hoá của tổ chức được thay đổi thông qua giá trị và những quy chuẩn; (3) người lãnh đạo phải tạo được niềm tin trong tổ chức thông qua niềm tin của người lao động đi từ tư cách đạo đức của mình; (4) người lãnh đạo phải luôn bộc lộ sự tự tin, chịu khó học hỏi, có kỳ vọng và luôn cam kết đạt được mục tiêu của mình.

Sau đó, Tichy và De Vanna (1990) nhận thấy đổi mới tổ chức, tiến hành cần

thông qua 3 bước: Bước thứ nhất, bản thân người lãnh đạo phải nhận dạng được đâu là yếu tố cần phải thay đổi và các tác giả nhận thấy rằng chính người lãnh đạo là những tác nhân thay đổi đầu tiên và phải phát hiện sự cản trở từ hiện trạng cũ. Trong bước này, người lãnh đạo cũng phải khuyến khích người lao động quan tâm đến nhu cầu phải thay đổi của chính bản thân họ. Tichy và De Vanna còn cho rằng đánh giá toàn bộ mục tiêu của tổ chức không chỉ ở thành tích mà còn ở các tác nhân khác của thị trường. Bước thứ hai, tầm nhìn của tổ chức phải được xây dựng trên cơ sở tham gia của cả người lao động và người lãnh đạo. Bước thứ ba, yêu cầu việc thay đổi phải được thể chế hoá, trong đó bao hàm khả năng khuyến khích, động viên người lao động của người lãnh đạo, nhằm tạo và thích nghi với môi trường luôn có tính thay đổi.

Theo định nghĩa của Bass và Avolio (1994), lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự tác động đến: Sự ảnh hưởng bởi lý tưởng, sự truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm về mặt cá nhân. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên đạt được thành tích vượt trội thông qua kích thích những mức nhu cầu cao hơn của họ, tạo dựng lòng tin, đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. Ngoài ra, Bass khuyến khích nhà lãnh đạo phải tạo ra uy tín, hình ảnh về đạo đức trước cấp dưới. Điều này sẽ khiến nhân viên cảm thấy ngưỡng mộ và tôn trọng dành cho cấp trên của họ. Nhân viên nhận được từ những nhà lãnh đạo chuyển đổi sự động viên để làm việc đạt với hiệu quả hơn mong đợi bởi. Do vậy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được hiểu là sự gây ảnh hưởng của nhà quản lý tạo ra sự thay đổi ở các cá nhân. Nếu thực hiện đúng, phong cách này tạo ra các giá trị tích cực ở cấp dưới với mục tiêu hướng tới là phát triển theo nhà lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra động lực, tinh thần và năng suất cao hơn của cấp dưới bằng nhiều hình thức. Chúng bao gồm sự kết nối giữa các thành viên với sứ mệnh mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, nhà lãnh đạo chính là tấm gương cho nhân viên, truyền cảm hứng cho nhân viên, thử thách nhân viên có trách nhiệm lớn hơn với nhiệm vụ của họ. Hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên để nâng cao năng suất của họ.

Các nghiên cứu đề cập đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được các tác giả: House (1977), Bass (1985), Bennis và Nanus (1985), Tichy và DeVanna (1986),

Conger and Kanungo (1987), Boal and Bryson (1988), Howell và Frost (1989), Shamir và cộng sự. (1993, 1998), Yammarino (1994), Podsakoff và cộng sự (1996), Pawar và Eastman (1997), Wofford và các cộng sự (1998), Pillai và Williams (1998), Waldman và Yammarino (1999), và Avolio (1999) đề cập. Tất cả các tác giả đều tiếp cận trên cơ sở chia sẻ quan điểm chung rằng các nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đạt được hiệu quả hoặc làm thay đổi các giá trị cơ bản, niềm tin và thái độ của nhân viên để họ sẵn sàng hoàn thành công việc vượt quá mức tối thiểu do tổ chức quy định. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được khẳng định rất phù hợp với các tổ có môi trường và chiến lược hướng tới những thay đổi to lớn. Các nghiên cứu của các tác giả này đã mở rộng phạm vi đặc điểm lãnh đạo, không chỉ trong các doanh nghiệp kinh doanh mà còn được kiểm nghiệm trong các tổ chức công khác như: y tế, quân sự, giáo dục…

Từ những phân tích về bản chất của phong cách lãnh đạo, vai trò của phong cách lãnh đạo đối với hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức cũng như dựa trên việc tìm hiểu các phong cách lãnh đạo khác nhau, tác giả nhận ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể là một phong cách hiệu quả cho các nhà lãnh đạo DNNVV. Một trong các đặc thù của các DNNVV là cơ cấu gọn nhẹ vì thế mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tương đối chặt chẽ và thường xuyên, do vậy nếu các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì hoàn toàn có hiệu quả để tạo ra ảnh hưởng tích cực tới nhân viên; điều này ở các doanh nghiệp lớn sẽ khó khả thi hơn vì khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên lớn. Các DNNVV thường yếu thế về mặt tài chính hơn so với các doanh nghiệp lớn, do vậy việc sử dụng các kích thích tài chính giống như phong cách lãnh đạo giao dịch sẽ khó khả thi; vì thế các lãnh đạo DNNVV có thể tập trung vào kích thích tinh thần nhân viên thông qua sự ảnh hưởng bởi phẩm chất/trí tuệ hay sự quan tâm của người lãnh đạo.

Nghiên cứu này lựa chọn Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi (TFL) của Bass và Avolio, 1994 để nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi vì nghiên cứu này thể hiện đầy đủ và cụ thể các đặc tính của một nhà lãnh đạo chuyển đổi và đã được rất nhiều nhà nghiên cứu khác kế thừa. Theo Bass và Avolio, lãnh đạo chuyển đổi là quá trình mà ở đó các nhà quản lý đóng vai trò mô hình hóa các lý tưởng, khuyến khích hành vi làm việc sáng tạo, truyền cảm hứng và tham gia vào việc hỗ trợ và cố vấn cho nhân viên để đạt sứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức.

Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự ảnh hưởng tích cực tới sự đổi mới của tổ chức (Bass and Avolio, 1994). Các phong cách lãnh đạo khác nhau (lãnh đạo chuyển đổi hay lãnh đạo giao dịch) tạo ra những chiều hướng tác động khác nhau đối với quá trình học hỏi tổ chức (Mireille Merx-Chermin,2004). Lãnh đạo chuyển đổi chính là phong cách mà người lãnh

đạo tạo cảm hứng cho nhân viên để họ tự giác làm việc, trao cho nhân viên quyền tự chủ đối với các công việc của mình, cũng như quyền đưa ra quyết định trên cơ sở nhân viên đã được đào tạo. Điều này tạo ra thái độ làm việc tích cực của cấp dưới và toàn bộ tổ chức.

2.3.2. Các thành phần của Lãnh đạo chuyển đổi

Theo mô hình của Bass và Avolio, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 4 yếu tố: Ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence); kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS), Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM) và Quan tâm đến cá nhân (Individualized Consideration-IC).

• Ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence) là sự ảnh hưởng của nhà quản lý đối với cấp dưới của mình mà ở đó người nhân viên coi nhà quản lý là hình mẫu lý tưởng về năng lực và đạo được, khiến họ tôn trọng và ngưỡng mộ. Những người lãnh đạo này để tạo ra ảnh hưởng phải là người được nhân viên đánh giá cao về năng lực chuyên môn và quản lý; họ cũng phải là người có đạo đức làm cho nhân viên thực sự kính trọng... Từ sự ngưỡng mộ và tôn trọng, nhân viên có niềm tin vào những triết lý và chiến lược kinh doanh của nhà lãnh đạo, tin tưởng và nỗ lực để đạt đượco mục tiêu của tổ chức.

• Truyền cảm hứng (inspirational motivation) người lãnh đạo phải có khả năng truyền đạt để sao cho người lao động hiểu được mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức, luôn có kỳ vọng cao, tạo cảm hứng đến người lao động và cùng với họ cam kết hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Thể hiện tính mức độ mà người lãnh đạo cung cấp một tầm nhìn, sử dụng những biểu tượng thích hợp và hình ảnh để giúp người lao động tập trung vào công việc của họ và cố gắng làm cho người khác cảm thấy công việc của họ là quan trọng.

• Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) thể hiện một người lãnh đạo luôn hướng tới sự đổi mới, cải thiện không ngừng để tổ chức ngày càng hoàn thiện hơn. Để đạt được những đổi mới và cải tiến, các doanh nghiệp nên tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài hay các hội nhóm chuyên môn. Kích thích trí tuệ thể hiện mức độ mà lãnh đạo khuyến khích cấp dưới không ngừng sáng tạo nhằm tìm kiếm các giải pháp mới cho những vấn đề hiện tại, tạo ra một môi trường khoan dung các vị trí dường như cực đoan và nuôi dưỡng mọi người đặt câu hỏi về các giá trị và niềm tin của người lao động và của cơ quan.

• Quan tâm đến cá nhân (individualized consideration) muốn đề cập đến một mối quan hệ công việc mà mọi người cùng chia sẻ trách nhiệm cũng như đời sống cá nhân với trong trong tổ chức. Nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến mong muốn, nguyện vọng của những người lao động nhằm tìm cách hỗ trợ cho họ và từ đó người lao động sẽ

có nhiều thời gian và động lực nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức. Quan tâm cá nhân thể hiện mức độ lãnh đạo quan tâm đến hạnh phúc của người lao động

2.4. Lý thuyết về môi trường đổi mới

Lý thuyết và nghiên cứu về môi trường tổ chức để đổi mới ngày càng phát triển và là một mối liên kết giữa môi trường tổ chức và sự đổi mới đã được thiết lập (Shanker et al., 2017; Wilson-Evered and H€artel, 2001). Từ nhiều nghiên cứu, các học giả đã chỉ ra mô tả môi trường tổ chức là những nhận thức chung về các chính sách, thông lệ, thủ tục mà nhân viên trải nghiệm trong tổ chức và những hành vi mà họ quan sát nhận được phần thưởng, được hỗ trợ và mong đợi (James và cộng sự, 2007).

Môi trường cho sự đổi mới đề cập đến “các thực tiễn và chuẩn mực được hỗ trợ bởi một tổ chức nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện sáng kiến, khám phá và phát triển cái mới mang lại lợi ích cho tổ chức” (Charbonnier-Voirin và cộng sự, 2010, tr.701). Theo lý thuyết về môi trường đổi mới (Schneideret al., 1996, 2013; Schneider và Reichers, 1983), nhân viên có xu hướng phản ứng vào nhận thức về môi trường hơn là vào môi trường khách quan. Vì thế, hành vi đổi mới của nhân viên phụ thuộc vào cảm nhận của họ về môi trường trong tổ chức.

Từ nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể khái quát lại rằng môi trường đổi mới bao gồm nhiều khía cạnh thuộc về môi trường bên trong của một tổ chức, bao gồm: cơ chế làm việc nhóm và khuyến khích (Yu và cộng sự, 2013; Han và cộng sự, 2020); các chính sách, công việc, thực tiễn và thủ tục của tổ chức (Newman và cộng sự, 2020; Zu và cộng sự, 2022) được các cá nhân nhận thức; từ đó hình thành các động lực, hành vi đổi mới và sáng tạo, quy trình dịch vụ và phương pháp để đạt được các kỹ năng sáng tạo (Patterson và cộng sự, 2004; Malibari & Bajaba, 2022).

Một môi trường đổi mới được dự đoán sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thích ứng với những thay đổi và áp dụng hành vi đổi mới (Ekvall, 1996; West và cộng sự, 2003; Wilson-Evered và H€artel, 2001). Một số nghiên cứu đã xác định rằng môi trường đổi mới sẽ tăng cường sự đổi mới năng lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Dabi c et al., 2018). Để tạo ra môi trường tổ chức này ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự đóng góp của các lãnh đạo cấp cao là được coi là then chốt trong việc tạo điều kiện cho việc chia sẻ ý tưởng, sự tin tưởng, kích thích sáng tạo, hỗ trợ cho sự đổi mới và cởi mở với sự thay đổi (Scott và Bruce, 1994).

2.5. Lý thuyết nền tảng về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới.

Để đánh giá tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong một tổ chức thì việc xác định đúng các lý thuyết nền tảng là điều rất cần thiết. Dựa trên các nghiên cứu tiền nhiệm về cả lý luận và thực nghiệm, lý thuyết nền tảng liên quan đến mối quan hệ này gồm có lý thuyết Quan điểm dựa trên nguồn lực, Lý thuyết quan điểm dựa vào tri thức, Lý thuyết năng lực động, Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi và Lý thuyết quản trị cấp cao.

2.5.1. Lý thuyết Quan điểm dựa trên nguồn lực

Nhiều nghiên cứu về đổi mới sáng tạo dựa trên cơ sở lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV - Resource based view). Lý thuyết này có hai giả thiết chính, gồm có (1) các doanh nghiệp sở hữu các nguồn lực khác nhau; và (2) các nguồn lực này không thể dễ dàng di chuyển tự do (Nguyễn Văn Thắng và cộng sự, 2015). Dựa trên những giả định này, các nhà nghiên cứu đã giả định thêm rằng khi các doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế được (Bromiley và Rau, 2015) thì có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi triển khai các chiến lược tạo giá trị mới và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Huang và cộng sự, 2015).

Nguồn lực của một tổ chức bao gồm nguồn lực con người, nguồn nguyên liệu, công nghệ, nguồn lực tài chính và nguồn lực thông tin. Với môi trường ngày càng hiện đại như hiện nay, một số nguồn lực có thể dễ dàng bắt chước như công nghệ, nguyên vật liệu hay thậm chí là thông tin; trong khi đó một số nguồn lực lại khó bắt chước như tri thức và năng lực của đội ngũ nhân viên, năng lực của nhà lãnh đạo. Dựa vào lý thuyết này, tri thức của tổ chức và nhà lãnh đạo chính là nguồn lực mà tổ chức có thể sử dụng để tạo ra sự đổi mới và khác biệt so với tổ chức khác. Vì vậy, tổ chức nên tập trung vào các nguồn lực có giá trị, hiếm và khó bắt chước như tri thức, năng lực, sự sáng tạo của nhân viên và nhà lãnh đạo để thúc đẩy sự đổi mới cho tổ chức, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Như vậy, luận án dựa trên lý thuyết quan điểm dựa vào nguồn lực để có được một bức tranh tổng quát về vai trò của lãnh đạo chuyển đổi đói với sự đổi mới của tổ chức và vai trò của học hỏi tổ chức đối với sự đổi mới tổ chức.

2.5.2. Lý thuyết quan điểm dựa vào tri thức

Lý thuyết quan điểm dựa vào tri thức (KBV - Knowledge based view) được xem là phát triển từ lý thuyết dựa vào nguồn lực. KBV hình thành và phát triển song song với sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các nền kinh tế tri thức từ những 1980s và cho rằng tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng của tổ chức. Lý thuyết này lấy doanh nghiệp làm đối tượng nghiên cứu chính, và là lý thuyết giải thích sự tồn tại,

hành vi, sự tiến hóa và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp với ba trường phái nổi bật gồm có (1) Kogut và Zander, (2) Nonaka và cộng sự, (3) Grant và cộng sự Quan điểm KBV đại diện bởi Kogut và Zander (1992) cho rằng các công ty tồn tại nhằm tạo điều kiện cho việc tạo ra, chia sẻ và chuyển giao tri thức trong tổ chức. Tri thức là kim chỉ nam dẫn đường cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua các mối quan hệ tương tác thường xuyên lặp đi lặp lại, các cá nhân và nhóm trong một doanh nghiệp phát triển hiểu biết chung để từ đó chuyển đổi tri thức từ ý tưởng thành hoạt động sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường. Lý thuyết doanh nghiệp dưới góc nhìn tri thức của góc nhìn của Grant (1996) đã đưa ra bốn giả định: (1) doanh nghiệp áp dụng tri thức trong quá trình sản xuất hàng hóa và dịch vụ; (2) tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất của một tổ chức; (3) cá nhân là đại lý trong sáng tạo tri thức và là kho lưu trữ tri thức ẩn; (4) doanh nghiệp tồn tại để tạo ra môi trường cho các cá nhân thực hiện công việc chuyên hóa, tạo ra tri thức trong lĩnh vực chuyên môn của mình và tích hợp tri thức chuyên môn của họ để làm sâu sắc thêm cơ sở tri thức của tổ chức. Doanh nghiệp tích hợp tri thức thông qua các cơ chế gồm những quy định, trình tự thực hiện tri thức. Hoặc có thể để mỗi cá nhân tự điều chỉnh, phối hợp, hỗ trợ nhau nhằm hoàn thành công việc chung. Khi nhân sự của một tổ chức có sự thay đổi thường xuyên thì năng lực tổ chức phụ thuộc nhiều vào cơ chế tích hợp tri thức hơn là từng tri thức chuyên biệt mà cá nhân có.

Theo quan điểm KBV của Nonaka và cộng sự, hay còn được biết đến “Lý thuyết động về sáng tạo tri thức” của Nonaka (1994), tri thức trong tổ chức được tạo ra trong quá trình chuyển hóa không ngừng giữa tri thức ẩn và tri thức hiện thông qua mô hình SECI (Socialization - Externalization - Combination - Internalization), gồm 4 công đoạn:

+ Xã hội hóa là quá trình chuyển đổi tri thức tiềm ẩn sang tri thức được truyền đạt thông qua các hoạt động thực hành, hướng dẫn, bắt chước và quan sát. Tri thức ẩn khó có thể chuyển đổi một cách chính thức và thường cần có thời gian và không gian cụ thể.

+ Ngoại hóa là quá trình chuyển đổi tri thức ẩn sang tri thức hiện, đây được xem là cơ chế chuyển đổi đặc biệt khó khăn và quan trọng. Các tri thức phức tạp được thể hiện dưới dạng các tài liệu, sách hướng dẫn, v.v. để các cá nhân trong tổ chức có thể tiếp cận dễ dàng hơn, giải nghĩa tri thức và chia sẻ với nhau.

+ Kết hợp: Tri thức hiện sang tri thức hiện, đây được xem là quá trình đơn giản nhất, các nguồn tri thức đã được mã hóa (ví dụ: tài liệu) được kết hợp để tạo ra tri thức mới.

+ Cá nhân hóa tri thức là quá trình tri thức hiện sang tri thức ẩn. Đây được xem là quá trình cá nhân tiếp thu tri thức thông qua việc học hỏi, dựa trên khả năng phân tích, vận dụng và sang tạo của mình để biến nó thành tri thức ẩn của riêng mình; tri thức này

có thể có những khác biệt, sang tạo so với ban đầu để phù hợp hơn với từng cá nhân.

Có thể hiểu Xã hội hóa chính là quá trình chia sẻ, chuyển giao tri thức; Ngoại hóa chính là quá trình lưu trữ tri thức; Kết hợp chính là quá trình sáng tạo tri thức trong tổ chức; Cá nhân hóa chính là quá trình thu nhận tri thức của tổ chức. Nếu như một trong bốn dạng có thể độc lập tạo ra tri thức thì quá trình sáng tạo tri thức trong tổ chức diễn ra khi cả bốn dạng tương tác một cách năng động. Quá trình này xuất hiện chủ yếu thông qua các mạng lưới quan hệ trong tổ chức, bắt đầu từ cấp độ cá nhân, nâng lên cấp độ nhóm/tập thể và cuối cùng là lên cấp độ tổ chức. Tổ chức chủ động sáng tạo tri thức bằng cách vận hành mô hình SECI cùng với các nhân tố then chốt sáng tạo ra tri thức.

Điểm chung của các trường phái đều cho rằng tri thức là yếu tố trọng tâm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và đều nhận mạnh tầm quan trọng của việc tiếp nhận, lưu trữ, nhân rộng, chuyển giao và sáng tạo tri thức trong tổ chức. Ngày nay, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với môi trường kinh doanh phức tạp, có tính cạnh tranh cao và tính biến động cao (Obeidat và cộng sự, 2016). Các nguồn lực liên quan đến tri thức có vai trò quan trọng và góp phần lớn vào nâng cao hiệu quả tổ chức và làm tăng năng lực cạnh tranh trong bối cảnh kinh doanh biến động và nhiều thử thách (Donate và Guadamillas, 2011; Obeidat và cộng sự, 2016). Martelo-Landroguez và Cepeda-Carrión (2016) cho rằng khả năng tạo ra giá trị của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng tạo, chuyển giao và áp dụng tri thức.

Như vậy, lý thuyết này làm gia tăng cơ sở để lý giải cho sự tác động của học hỏi tổ chức đối với sự đổi mới của doanh nghiệp, ở doanh nghiệp nào mà hoạt động học hỏi cấp độ tổ chức diễn ra mạnh mẽ và hiệu quả thì doanh nghiệp đó có năng lực đổi mới mạnh hơn và ngược lại.

2.5.3. Lý thuyết năng lực động

Teece và cộng sự (1997) đã giới thiệu khung năng lực động (Dynamic Capability) nhằm nghiên cứu hành vi của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh nhiều biến động và các doanh nghiệp cạnh tranh dựa trên đổi mới. Bản chất của năng lực động gắn liền với tên gọi của nó, cụ thể năng lực (capabilities) gắn liền với vai trò chính của quản trị chiến lược trong thích nghi, tích hợp, tái tổ chức các nguồn lực, năng lực, kỹ năng trong doanh nghiệp một cách phù hợp nhất với yêu cầu của thị trường biến động, và động (dynamic) là khả năng đổi mới các năng lực cho phù hợp biến động của môi trường kinh doanh. Như vậy, năng lực động phản ánh khả năng doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh dưới dạng đổi mới hơn và sáng tạo hơn trong điều kiện và vị thế thị trường hiện tại. Một số nghiên cứu định nghĩa năng lực

động là một quy trình sử dụng nguồn lực (Eisenhardt và Martin, 2000; Zollo và Winter, 2002). Eisenhardt và Martin (2000) đề xuất năng lực động là một tập hợp các quy trình cụ thể để tích hợp, tái cấu trúc, xây dựng và phân bổ nguồn lực nhằm bắt kịp những sự kiến tạo nên những biến động thị trường. Zheng và cộng sự (2011) đưa ra khung lý thuyết năng lực động dựa vào tri thức, theo đó năng lực động chính là hệ thống gồm các quy trình “thu nhận tri thức”, “tạo ra tri thức”, và “kết hợp tri thức”. Như vậy, năng lực động cho phép doanh nghiệp liên tục tích hợp, tái cấu trúc, làm mới và tái tạo các nguồn lực tri thức. Nếu không có năng lực động, nguồn lực ban đầu của các doanh nghiệp có thể nhanh chóng bị cạn kiệt, bị loại bỏ và sẽ không hiệu quả khi chuyển đổi các nguồn lực thành lợi thế cạnh tranh (Zollo và Winter, 2002). Do đó, năng lực động chuyển đổi các nguồn lực giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động cho mình và sự thích ứng của mình. Lý thuyết năng lực động đã khắc phục hạn chế của các lý thuyết RBV và KBV. Lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực bị phê phán là bỏ qua biến động của môi trường, bỏ qua sự thay đổi các nguồn lực khi có cú sốc từ bên ngoài (Nguyễn Văn Thắng và cộng sự, 2015) mà chỉ xác định tiêu chuẩn VRIN để xem xét nguồn lực tạo nên kết quả kinh doanh vượt trội và bền vững của doanh nghiệp. Đối với lý thuyết quan điểm dựa vào tri thức (KBV), các học giả đại diện cho lý thuyết này đều cho rằng tri thức là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, nhưng không làm rõ nguồn gốc của cạnh tranh là tri thức (knowledge) hay là các quá trình tri thức (knowledge processes) (Nguyễn Văn Thắng và cộng sự, 2015). Do vậy, quan điểm tri thức dựa trên lý thuyết này đã giải thích chính xác hơn khả năng tái tạo nguồn lực để duy trì cạnh tranh.

Dựa trên quan điểm và nhận định học thuyết năng lực động, luận án giải thích vai trò của nhà lãnh đạo nói chung (trong đó có phong cách lãnh đạo chuyển đổi) đến học hỏi tổ chức và sự đổi mới tổ chức, cũng như vai trò của học hỏi tổ chức với đổi mới. Tri thức là nguồn lực quan trọng cho sự đổi mới của doanh nghiệp, nhưng tri thức của doanh nghiệp không “đứng im” mà nó cần phải được thu nhận thường xuyên, chia sẻ và lưu trữ trong doanh nghiệp một cách chủ động và có tính toán mới có thể đem lại hiệu quả cho chiến lược đổi mới. Lý thuyết năng lực động cũng giải thích cơ sở cho vai trò tác động của phong cách lãnh đạo đối với sự đổi mới của doanh nghiệp. Sự đổi mới của tổ chức xuất phát từ những đổi mới của các cá nhân trong tổ chức đó nhưng không phải lúc nào các cá nhân cũng trong trạng thái sẵn sàng thực hiện hành vi đổi mới, sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể tác động vào các cá nhân làm gia tăng hành vi đổi mới và hiệu quả đổi mới.

2.5.4. Lý thuyết quản trị cấp cao (Upper Echelon Theory).

Lý thuyết quản trị cấp cao (UET) được đề xuất bởi Hambrick và Mason (1984), lý thuyết này giải thích mối tương quan giữa đặc điểm của nhà quản lý và kết quả hoạt động của tổ chức.

Lý thuyết UET cho rằng kết quả của tổ chức được dự đoán một phần bởi các đặc điểm nền tảng quản lý của nhóm quản lý cấp cao. Trong đó, đặc điểm của nhà quản trị cấp cao bị ảnh hưởng bởi điều kiện bên trong và bên ngoài tổ chức, đến lượt mình các đặc điểm này xác định hành vi của nhà quản trị cấp cao và ảnh hưởng đến đầu ra hoặc chiến lược tổ chức. Cuối cùng, chính những quyết định của họ sẽ đưa đến kết quả đạt được hay thành công của chính tổ chức mà họ điều hành

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết quản trị cấp cao

(Nguồn: Hambrick, D.C. và Mason, P.A. (1984). Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers. Academy of Management Review.)

Trọng tâm của UET là đề xuất rằng cơ sở nhận thức và giá trị của các nhà điều hành cấp cao, được phản ánh qua các đặc điểm có thể quan sát được như tuổi tác và trình độ học vấn, ảnh hưởng đến cách họ diễn giải và ứng phó với các tình huống chiến lược thông qua các lựa chọn của họ, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức (Hambrick và Mason, 1984). Các đặc điểm cá nhân của nhà quản trị cấp cao được đề cập trong lý thuyết gồm có đặc điểm tâm lý và nhân khẩu học. Các quyết định càng quan trọng thì các yếu tố về nhân khẩu học như tuổi, giới tính, trình độ và kinh nghiệm... càng ảnh hưởng mạnh đến quyết định của họ về chiến lược (đổi mới, đầu tư vốn, máy móc thiết bị...) vì thế nó sẽ ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. Ngoài ra các đặc điểm thuộc về tâm lý như mức độ chấp nhận rủi ro, tính cách, sự tự tin... cũng tác động tới sự lựa chọn chiến lược của các nhà quản lý và làm ảnh hưởng đến hiệu quả cuối cùng của tổ chức.

Trong luận án này, tác giả dựa vào lý thuyết quản trị cấp cao để giải thích sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới trong các DNNVV của Việt Nam. Trong đó, đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi là yếu tố thuộc về đặc điểm cá nhân của nhà quản lý, sự đổi mới là chính là kết quả của tổ chức; tác giả đề xuất giả thuyết rằng các đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo ra tác động tích cực làm thúc đẩy đổi mới cho các DNNVV. Đặc biệt, trong các DNNVV, khoảng cách quyền lực giữa nhà quản trị cấp cao và nhân viên tương đối gần, do đó ảnh hưởng các đặc tính của nhà quản trị cấp cao như quan điểm, phẩm chất, thái độ hay sự quan tâm đến nhân viên dễ dàng hơn so với các doanh nghiệp lớn, vì vậy các nhà quản trị cấp cao có thể dễ dàng sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi để tạo ra sự ảnh hưởng tới hành vi đổi mới của các cá nhân, từ đó thúc đẩy đổi mới của toàn doanh nghiệp.

2.6. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở tổng quan các lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về lãnh đạo

chuyển đổi, học hỏi tổ chức và sự đổi mới, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu sau đây:

Hình 2.2: Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới của các DNNVV tại Việt Nam

Các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình gồm:

Giả thuyết H1: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực tới sự đổi mới

Cơ sở của giả thuyết: Lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực đã chỉ ra rằng

lãnh đạo và các yếu tố thuộc về lãnh đạo chính là một nguồn lực để các doanh nghiệp

khai thác tạo ra sự đổi mới cho mình. Bên cạnh đó, lý thuyết quản trị cấp cao cho rằng

các đặc điểm của nhà quản trị, trong đó có phong cách lãnh đạo, có tác động đến kết

quả của tổ chức (hiệu quả hoạt động, sự đổi mới ...). Dựa trên đặc điểm của các

DNNVV ở Việt Nam là quy mô nhỏ, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ nên mối quan hệ giữa

lãnh đạo và nhân viên thường chặt chẽ hơn so với các doanh nghiệp lớn; sự ảnh hưởng

của nhà lãnh đạo với nhân viên vì thế cũng mạnh mẽ và thường xuyên hơn. Cuối cùng,

dựa trên những đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tác giả cho rằng có mối

liên hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới trong các DNNVV của

Việt Nam.

Một số nghiên cứu trước chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi sẽ tạo ra môi trường

thuận lợi cho các cá nhân thực hiện các hành vi đổi mới (Jung and Sosik 2002, Jung et

al. 2003), xây dựng những chính sách và cơ chế hiệu quả để thúc đẩy sự đổi mới cho

doanh nghiệp. Lãnh đạo chuyển đổi sẽ thúc đẩy một tầm nhìn mạnh mẽ về đổi mới và

tinh thần tự tin vào thành công của sự đổi mới này cho nhân viên; cố vấn và hỗ trợ

người lao động trong các hoạt động sáng tạo (Alrowwad và cộng sự, 2020).

Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất giả thuyết

H1. Nội dung của giả thuyết H1 cho rằng nếu các nhà quản lý trong các doanh nghiệp

mang những đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì sẽ có thể tạo ra những

tác động tích cực làm thúc đẩy sự đổi mới cho tổ chức.

Ảnh hưởng bởi lý tưởng của nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện sự thu hút của

nhà lãnh đạo với nhân viên bởi năng lực và phẩm chất của mình chuyển đổi, thể hiện

lòng tin và sự tôn trọng của cấp dưới dành cho nhà lãnh đạo. Ảnh hưởng lý tưởng của

nhà lãnh đạo tạo ra niềm tin, sự tôn trọng của các cá nhân trong tổ chức; sự tôn trọng

cả về đạo đức và năng lực, và đặc biệt là niềm tin vào chiến lược, định hướng của nhà

lãnh đạo sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho các cá nhân theo đuổi sự sáng tạo và đổi mới

cho tổ chức.

Ảnh hưởng Truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo chuyển đổi khiến cho nhân viên tin tưởng vào tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức đã xây dựng, tạo cảm hứng cho nhân viên theo đuổi các chiến lược đổi mới của tổ chức.

Sự kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự kích thích mạnh mẽ cho nhân viên trong quá trình làm việc và sáng tạo, thường xuyên tìm kiếm các ý tưởng mới, những giải pháp khác biệt; đây chính là cơ sở quan trọng tạo ra sự đổi mới cho tổ chức. Ngoài ra, sự huấn luyện của nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp hỗ trợ nhân viên dễ dàng hơn trong quá trình tìm kiếm sự sáng tạo và đổi mới.

Sự quan tâm đến các đặc điểm cá nhân của nhân viên mà nhà lãnh đạo chuyển đổi dành cho nhân viên của mình sẽ khiến các cá nhân cảm nhận được sự gắn kết với tổ chức và quản lý; từ đó dành nhiều sự nỗ lực hơn trong quá trình thực hiện chiến

lược đổi mới.

Giả thuyết H2: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực tới học hỏi tổ chức.

Cơ sở của giả thuyết: Xuất phát từ lý thuyết năng lực động và lý thuyết quản trị cấp cao có thể thấy rằng tri thức là một nguồn lực quan trọng của tổ chức trong quá trình hoạt động để đạt được kết quả mong muốn; tuy nhiên trong một môi trường biến động mạnh mẽ thì tri thức của tổ chức ccũng không phải là bất biến, mà nó cần phải thường xuyên thay đổi và phát triển, do vậy cần có sự tham gia của các nhà quản lý. Sự can thiệp, điều hành của các nhà quản lý trong các giai đoạn tiếp nhận tri thức, diễn giải và phân phối tri thức cũng như lưu giữ tri thức sẽ giúp cho quá trình học hỏi của tổ chức sẽ hiệu quả hơn.

Nghiên cứu của Bilal Afsar (2019) quan tâm đến động lực học hỏi của các cá nhân trong doanh nghiệp; theo đó, lãnh đạo chuyển đổi có vai trò thúc đẩy nỗ lực học tập ở các cá nhân. Lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến sự thay đổi, chuyển đổi của doanh nghiệp thông qua sự chuyển đổi cá nhân. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự ảnh hưởng tích cực từ chính lý tưởng và hành vi của mình, kích thích và động viên nhân viên tham gia học tập, phát triển sáng tạo đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh như hiện nay (Dimmock và Walker, 2005; Parolini và cộng sự, 2009). Hơn thế nữa, sự học hỏi của các cá nhân và tổ chức không phải lúc nào cũng dễ dàng, khi đó sự hỗ trợ và huấn luyện từ những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn, dễ dàng hơn trong quá trình thu nhận và diễn giải các tri thức mới. Sự quan tâm của cấp trên đến nhân viên không chỉ trong công việc mà trong cả đời sống cá nhân còn tạo ra sự gắn kết và động lực học hỏi của nhân viên. Udin Udin (2023) khi nghiên cứu tại trung tâp chăm sóc sức khỏe cộng đồng Indonesia đã chứng minh rằng lãnh đạo chuyển đổi có ảnhh hưởng tích cực tới văn hóa học hỏi của doanh nghiệp.

Cuối cùng, dựa trên những đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tác giả cho rằng có mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và quá trình học hỏi tổ chức, do vậy tác giả đề xuất giả thuyết H2.

Giả thuyết H3: Học hỏi tổ chức có tác động thuận chiều tới sự đổi mới

Cơ sở của giả thuyết: Xuất phát từ lý thuyết dựa trên nguồn lực, quan điểm dựa vào tri thức, có thể nhận ra rằng tri thức chính là một nguồn lực quan trọng để các doanh nghiệp khai thác phục vụ cho chiến lược đổi mới tổ chức, tạo ra sự sáng tạo trong tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Lý thuyết năng lực động giải thích rằng, tri thức của doanh nghiệp là tri thức động, nghĩa là tổ chức cần phải thường xuyên tổ chức các hoạt động tiếp thu tri thức mới, phân phối và chia sẻ tri thức cho

toàn thể tổ chức và lưu giữ lại như một tài sản quý giá của tổ chức. Ngoài ra, với các DNNVV của Việt Nam, khi mà các nguồn lực tài chính và công nghệ vẫn được đánh giá là yếu điểm so với các doanh nghiệp lớn thì tri thức sẽ là nguồn lực khả thi và hiệu quả hơn để khai thác.

Sự đổi mới của doanh nghiệp phụ thuộc vào quá trình học hỏi của các cá nhân, và học hỏi của cả tổ chức đó (Cohen và Levinthal, 1990). Các hoạt động tạo ra tri thức, phổ biến tri thức cho các cá nhân và ứng dụng tri thức đó trong tổ chức có tác động tích cực tới tốc độ đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp (Zhang và cộng sự, 2020). Gần đây các tổ chức quan tâm nhiều đến đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp, có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra vai trò quan trọng của tiếp thu tri thức mới đối với kết quả đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp (Nguyễn Ngọc Thắng và Phạm Anh Tuấn, 2020; Wahyono, 2020). Nghiên cứu của Nguyễn Thái Bình (2023) đã đưa ra kết luận rằng các nội dung quản trị nhân sự tạo ra sự tác động tới hành vi đổi mới của các nhân viên trong các doanh nghiệp của Bộ Công An. Hay mới đây nhất có nghiên cứu của Nguyễn Ngân Hà và các cộng sự (2023), khi tìm hiểu các nhân tố có ảnh hưởng đến sự đổi mới của các đơn vị du lịch tại địa bàn Đà Nẵng, dữ liệu nghiên cứu chỉ ra nhân tố năng lực học tập của tổ chức có tác dụng thúc đẩy sự đổi mới.

Trên cơ sở đó, tác giả nhận thấy có mối quan hệ giữa quá trình học hỏi tổ chức và sự đổi mới, vì vậy tác giả đề xuất giả thuyết H3. Quá trình học hỏi của tổ chức nếu được thực hiện tốt sẽ có đóng góp tích cực vào sự đổi mới của các doanh nghiệp, ngược lại nếu tổ chức không quan tâm đến quá trình học hỏi hoặc tthực hiện quá trình học hỏi không hiệu quả thì sự đổi mới của tổ chức cũng sẽ giảm hiệu quả. Thông qua học hỏi tổ chức, các tri thức mới được tiếp nhận và chia sẻ giữa các cá nhân và nhóm, tạo nên tri thức mới cho doanh nghiệp và được lưu giữ lại; chính những tri thức mới này sẽ là nguồn lực chủ đạo để các doanh nghiệp khai thác cho chiến lược đổi mới và cạnh tranh của mình.

H4: Học hỏi tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo

chuyển đổi và sự đổi mới.

Cơ sở giả thuyết: Theo như nội dung phân tích ở trên, lãnh đạo chuyển đổi được cho là có tác động tích cực tới cả sự đổi mới của tổ chức và học hỏi của tổ chức, quá trình học hỏi của tổ chức cũng có tác động tích cực tới sự đổi mới; từ đó tác giả có cơ sở cho rằng quá trình học hỏi tổ chức là yếu tố trung gian hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới trong tổ chức.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích và tạo động lực cho các cá nhân

trong quá trình tiếp nhận và chia sẻ tri thức, những tri thức mới này chính là nguồn lực quan trọng cho sự đổi mới của doanh nghiệp (García – Morale và cộng sự, 2012). Sự ảnh hưởng và hỗ trợ của nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ giúp cho nhân viên tự tin hơn trong quá trình học hỏi, hiệu quả học tập sẽ gia tăng và khả năng vận dụng những tri thức mới để tạo ra sự đổi mới cho doanh nghiệp sẽ cao hơn (Bilal Afsar, 2019). Các tri thức của các cá nhân sẽ không thể trở thành tri thức của tổ chức nếu như không có sự tham gia điều hành của nhà lãnh đạo để các tri thức đó được chia sẻ, diễn giải chính xác và lưu giữ thành tài sản chung của tổ chức; chỉ khi tri thức biến thành tài sản chung của tổ chức thì mới tạo ra động lực cho đổi mới của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích, tạo điều kiện để nhân viên của mình tìm kiếm những giải pháp khác biệt, những ý tưởng mới; từ đó tạo tiền đề cho những đổi mới cho tổ chức về sản phẩm, về quy trình làm việc... Ảnh hưởng lý tưởng mà nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra cho nhân viên niềm tin vào chiến lược đổi mới của tổ chức, niềm tin và động lực để học hỏi tri thức mới phục vụ cho sự nghiệp đổi mới của tổ chức (Nguyễn Ngân Hà và các cộng sự, 2023)

Giả thuyết 5: Môi trường đổi mới điều tiết mối quan hệ giữa học hỏi tổ chức và

sự đổi mới

Các học giả đã mô tả môi trường tổ chức là những nhận thức chung về các chính sách, thông lệ, thủ tục mà nhân viên trải nghiệm trong tổ chức và những hành vi mà họ quan sát nhận được phần thưởng, được hỗ trợ và mong đợi (James và cộng sự, 2007). Một môi trường mà ủng hộ cho đổi mới sẽ làm gia tăng sự đổi mới trong tổ chức (Chung-Jen Chen và các cộng sự, 2010). Khi nghiên cứu về học hỏi tổ chức, nhiều tác giả đã chỉ ra rằng đặc điểm của môi trường trong tổ chức sẽ có tác động tới sự tạo lập tri thức mới (Mireille Merx-Chermin, 2004), tới hoạt động quản lý tri thức trong tổ chức (Chung-Jen Chen, 2020), hơn nữa khi các cá nhân trong tổ chức nhận thấy môi trường của tổ chức thể hiện sự ủng hộ tốt thì học hỏi tổ chức sẽ có kết quả tích cực hơn (Yu Lin Yuang, 2011). Như vậy có cơ sở để đưa ra giả thuyết H5: mối quan hệ giữa học hỏi tổ chức và sự đổi mới bị điều tiết bởi môi trường đổi mới.

Sự tác động tích cực quá trình học hỏi tới sự đổi mới của doanh nghiệp sẽ có những mức độ khác nhau trong các môi trường khác nhau của doanh nghiệp đó. Trước tiên, nếu môi trường của tổ chức thể hiện sự cởi mở với đổi mới, luôn sẵn sàng tiếp nhận những ý tưởng mới hay những sự khác biệt thì tại tổ chức đó các cá nhân sẽ luôn sẵn sàng và không ngại tìm tòi, sáng tạo ra những tri thức mới; nhờ đó tổ chức sẽ có tạo lập được nhiều tri thức mới làm nguồn lực tạo ra sự đổi mới cho tổ chức. Ngược lại, nếu môi trường tổ chức thể hiện sự “bảo thủ”, không khuyến khích nhân viên thay đổi thì các cá nhân trong tổ chức sẽ “sợ” đưa ra ý tưởng mới vì lo lắng cấp trên và

đồng nghiệp phản đối.

Thứ hai, nếu môi trường doanh nghiệp thiết kế đầy đủ các công cụ hỗ trợ tốt cho các hoạt động tiếp nhận, chia sẻ và lưu giữ tri thức; các nguồn lực nhân sự và tài chính cho quá trình tiếp nhận và lưu giữ tri thức mới …thì quá trình học hỏi của doanh nghiệp sẽ mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Doanh nghiệp sẽ có thể tiếp cận được nhiều tri thức mới mẻ và phong phú từ bên trong và bên ngoài, từ đó xây dựng được nguồn tri thức dồi dào để khai thác tạo ra sự đổi mới cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu các yếu tố về công nghệ, nhân lực, tài chính... sử dụng cho nhiệm vụ sáng tạo không cung cấp đầy đủ thì quá trình học hỏi khó tạo ra nhiều tri thức mới cho chiến lược đổi mới của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, ở những doanh nghiệp nào mà chú trọng đến việc xây dựng hệ thống phần thưởng ghi nhận sự đổi mới, các chính sách vinh danh cho các cá nhân có sự sáng tạo thì nhân viên trong tổ chức đó sẽ cảm thấy có động lực mạnh mẽ để nỗ lực học hỏi, tìm kiếm tri thức mới, từ đó có thể sáng tạo ra những sản phẩm hoặc phương pháp làm việc mới cho tổ chức.

Giả thuyết H6: Môi trường đổi mới điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển

đổi và sự đổi mới

Sự tác động tích cực của nhà lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới của doanh nghiệp cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi môi trường của doanh nghiệp đó. Khi môi trường hỗ trợ sự đổi mới cao thì tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên sự đổi mới có ý nghĩa, nhưng khi môi trường hỗ trợ sự đổi mới thấp thì ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên sự đổi mới không còn ý nghĩa (Howell và Avolio, 1993). Nếu nhân viên cảm nhận môi trường của tổ chức hỗ trợ cho đổi mới thì tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới sẽ mạnh mẽ hơn và ngược lại (Ashkan Khaiti, 2016). Nếu môi trường tổ chức thể hiện sự cởi mở, luôn khuyến khích sự khác biệt và sáng tạo thì ảnh hưởng lý tưởng, kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo chuyển đổi tới sự sáng tạo và đổi mới của các cá nhân sẽ thuận lợi hơn; ngược lại, nếu các cá nhân không cảm nhận được sự “chào đón” với các sáng tạo thì dù các nhà quản lý có cố gắng kích thích nhân viên, họ vẫn cảm thấy lo sợ và có xu hướng chọn sự an toàn nhiều hơn. Khi nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng và kích thích nhân viên sáng tạo, nếu môi trường của tổ chức xây dựng đầy đủ các chính sách và nguồn lực hỗ trợ cho đổi mới (gồm nguồn lực về tài chính, công cụ, thời gian, nhân sự...) thì quá trình sáng tạo của nhân viên sẽ đem lại kết quả cao hơn, nhờ đó hiệu quả tạo ra đổi mới của tổ chức sẽ được gia tăng.

Một số nghiên cứu trước đây cũng đã khám phá và kiểm định vai trò điều tiết của môi trường hỗ trợ sự đổi mới trong tổ chức lên mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự đổi mới, chẳng hạn như: Howell và Avolio (1993), Jung và cộng sự (2003), Jung và cộng sự (2008). Trong các DNNVV của Việt Nam, môi trường của tổ chức rõ ràng có những đặc điểm khác biệt hoàn toàn với các doanh nghiệp lớn hay các DNNVV ở các quốc gia khác trên thế giới, vì vậy việc khám phá và phân tích ảnh hưởng điều tiết của môi trường đổi mới là rất cần thiết cả về lý luận và thực tiễn.

Bảng 2.1: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Nội dung

H1 Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực tới sự đổi mới

H2 Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực tới học hỏi tổ chức

H3 Học hỏi tổ chức có tác động thuận chiều tới sự đổi mới.

Học hỏi tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới.

H5 Môi trường đổi mới điều tiết mối quan hệ giữa học hỏi tổ chức và sự đổi mới

Môi trường đổi mới điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Mô hình nghiên cứu được đề xuất trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan đến các biến trong mô hình (Lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức, sự đổi mới, môi trường đổi mới) như đã được trình bày trong phần tổng quan. Mô hình nghiên cứu của tác giả có sự tương đồng với các nghiên cứu của Hsi-Chi Hsiao và Jen- Chia Chang (2011), Shu-Hsien Liao (2016). Tuy nhiên, thang đo cho nhân tố học hỏi tổ chức và sự đổi mới của tác giả khác với thang đo của hai nghiên cứu trên. Ngoài ra, mô hình nghiên cứu của Shu-Hsien Liao (2016) có đánh giá tác động điều tiết của nhân tố Lĩnh vực hoạt động đến các mối quan hệ trong mô hình, mô hình nghiên cứu của Hsi-Chi Hsiao và Jen-Chia Chang (2011) lại không nghiên cứu các nhân tố điều tiết; trong khi đó, thông qua quá trình tổng quan và phân tích thực trạng các DNNVV của Việt Nam, tác giả nhận thấy có cơ sở cho rằng nhân tố Môi trường đổi mới có tác động điều tiết các mối quan hệ và đã đưa nhân tố này vào mô hình để phân tích và kiểm định. Ngoài ra, nghiên cứu của tác giả có sự khác biệt khá rõ ràng về bối cảnh khi thực hiện đối với các DNNVV tại Việt Nam, nền kinh tế có sự khác biệt rất lớn so

với bối cảnh các trường phổ thông của Đài Loan (Hsi-Chi Hsiao và Jen-Chia Chang, 2011) hay bối cảnh các doanh nghiệp công nghệ cao của Đài Loan Shu-Hsien Liao, 2016); môi trường đổi mới của các DNNVV của Việt Nam cũng có nhiều sự khác biệt.

Để tăng mức độ tin cậy của kiểm định, một số biến kiểm soát có ảnh hưởng đến

sự đổi mới của doanh nghiệp được bổ sung như sau:

(1) Quy mô: Quy mô liên quan đến khả năng tài chính đầu tư cho các hoạt động học tập và đổi mới của doanh nghiệp; các doanh nghiệp có quy mô vừa thường sẽ có mức độ đổi mới mạnh mẽ hơn so với các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ. Ngoài ra quy mô càng lớn thì nhu cầu đổi mới càng cao.

(2) Hình thức sở hữu: Hình thức sở hữu phân biệt giữa doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước và doanh nghiệp tư nhân, cổ phần. Các doanh nghiệp tư nhân, cổ phần có xu hướng chú trọng đổi mới hơn và đầu tư cho đổi mới nhiều hơn

(3) Thời gian hoạt động của DN: Những doanh nghiệp có thời gian hoạt động

lâu năm thường sẽ có sự đổi mới tốt hơn so với các doanh nghiệp mới hoạt động.

(4) Lĩnh vực hoạt động: Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm là doanh nghiệp sản xuất/chế tạo sản phẩm và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ; hoặc có những doanh nghiệp hoạt động trong cả hai lĩnh vực. Có thể có sự khác nhau về mức độ đổi mới ở hai lĩnh vực hoạt động này, ví dụ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất/chế tạo thường quan tâm đến đổi mới nhiều hơn do động lực đổi mới sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Nội dung chính của chương 2 là đưa ra cơ sở lý thuyết về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa và giả thuyết nghiên cứu của luận án. Cụ thể:

Thứ nhất, trình bày các khái niệm và giải thích rõ bản chất của các khái niệm nghiên cứu của luận án gồm: sự đổi mới, học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới.

Thứ hai, đề cập đến bốn lý thuyết chính liên quan đến đề tài gồm có lý thuyết quan điểm dựa vào nguồn lực, quan điểm dựa vào tri thức, quản trị cấp cao và lý thuyết năng lực động; trình bày những luận điểm chính của những lý thuyết này từ đó lý giải sự vận dụng lý thuyết để đề xuất các giả thuyết nghiên cứu của luận án.

Thứ ba, dựa trên cơ sở những luận điểm lý thuyết và kết quả nghiên cứu trước, luận án đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu; giải thích cơ sở đề xuất các giả thuyết cũng như nội dung cụ thể của từng giả thuyết nghiên cứu.

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để tiến hành nghiên cứu này, tác giả tiến hành kết hợp giữa phương pháp

nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá nhân tố đặc thù ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam với mục đích để kiểm tra sự phù hợp của mô hình, chỉnh sửa và bổ sung các biến quan sát từ đó hoàn thiện bảng hỏi. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 30 đối tượng, bao gồm: 03 nhà khoa học là các nhà nghiên cứu có nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực quản trị tổ chức, quản trị nhân lực hiện đang công tác tại các trường đại học của Việt Nam, 10 nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa khác nhau mà công việc có liên quan đến sự đổi mới như nhân viên phòng R&D, thiết kế website, marketing…, 05 chuyên gia là những người quản lý có nhiều kinh nghiệm và được đánh giá cao trong các doanh nghiệp, và 03 lãnh đạo của 03 công ty tại Hà Nội, TP.HCM và Đà Nẵng; ngoài ra còn có 9 cán bộ nhân viên công ty Licogi 18.3 trong giai đoạn nghiên cứu tình huống. Từ việc tổng quan lý thuyết về học hỏi của tổ chức, sự đổi mới, lãnh đạo chuyển đổi và tổng quan các nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu định tính cũng được sử dụng trong luận giải các kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất kiến nghị cho các nhà quản lý trong thực tiễn.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện theo 2 bước: Bước 1 là tiến hành nghiên cứu sơ bộ, bước 2 là thực hiện nghiên cứu chính thức. Cả 2 bước này đều sử dụng phương pháp khảo sát nhằm thu thập dữ liệu. Dữ liệu khảo sát ý kiến của cán bộ quản lý, nhân viên về lãnh đạo chuyển đổi, quá trình học hỏi tổ chức và sự đổi mới sẽ là cơ sở để kiểm định giả thuyết nghiên cứu. Các công cụ xử lý dữ liệu được sử dụng gồm phân tích nhân tố khám phá (EFA), hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu trên phần mềm SPSS và macro PROCESS được sử dụng để kiểm định tác động của biến trung gian và biến điều tiết. Từ những số liệu phân tích, tác giả thảo luận các kết quả nghiên cứu để làm rõ thực trạng đổi mới và học hỏi tổ chức trong các DNNVV Việt Nam, kiểm định ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV cũng như kiểm định ảnh hưởng của môi trường đổi mới tới mối liên hệ giữa học hỏi tổ chức với sự đổi mới, giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới.

Tác giả cũng thực hiện nghiên cứu tình huống tại Công ty đầu tư và xây dựng số 18.3. Mục đích của nghiên cứu tình huống là để khám phá rõ hơn về môi trường tổ

chức, sự ảnh hưởng của môi trường đến các mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức tới sự đổi mới của doanh nghiệp. Kết quả từ nghiên cứu tình huống có vai trò quan trọng để xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức, phát triển và hoàn thiện thang đo, cuối cùng là củng cố các giả thuyết nghiên cứu.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình thực tế của các DNNVV ở Việt Nam

Nghiên cứu lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu có liên quan.

Xây dựng mô hình nghiên cứu và các thang đo ban đầu (lần 1)

Điều chỉnh mô hình và thang đo (lần 2)

Nghiên cứu định tính (Phỏng vấn chuyên sâu)

Hoàn thiện mô hình và thang đo chính thức (lần 3)

Nghiên cứu tình huống tại 01 DNNVV ở Việt Nam (Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy)

Nghiên cứu định lượng: Khảo sát diện rộng

(Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy

Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Bình luận kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp

Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu của luận án

Quy trình nghiên cứu được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo ban đầu

Thông qua quá trình tổng quan các lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan, kết

hợp với việc quan sát và tìm hiểu tình hình thực tế tại các DNNVV ở Việt Nam hiện nay, tác giả đã tìm ra khoảng trống trong nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới của doanh nghiệp. Từ đó, tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu cũng như các thước đo ban đầu cho các biến trong mô hình.

Bước 2: Nghiên cứu định tính

Phương pháp phỏng vấn sâu với các chuyên gia, nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp và người lao động trong các DNNVV được tiến hành để thu được những thông tin hữu ích giúp củng cố mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thước đo để phù hợp với bối cảnh các DNNVV của Việt Nam.

Bước 3: Nghiên cứu tình huống

Bộ thang đo đã được điều chỉnh sẽ triển khai khảo sát thực nghiệm tại Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18.3. Tiến hành phỏng vấn 9 đối tượng gồm 01 quản lý cấp cao, 3 quản lý cấp trung và 5 người lao động tại doanh nghiệp về sự phù hợp của mô hình nghiên cứu và các thước đo. Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ thông qua khảo sát 136 người lao động đang làm việc tại đây nhằm đánh giá độ tin cậy của các thước đo, từ đó tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Ngoài ra, kết quả thực nghiệm được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới; kiểm định ảnh hưởng của nhân tố môi trường đổi mới; từ đó tiến hành điều chỉnh mô hình nghiên cứu nếu cần.

Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức chính thức

Nghiên cứu này thực hiện với quy mô mẫu gồm 650 DNNVV ở Việt Nam, mỗi doanh nghiệp gửi tác giả gửi 01 phiếu. Vì trọng tâm nghiên cứu liên quan đến sự đổi mới và học hỏi của tổ chức nên trong mỗi doanh nghiệp, tác giả lựa chọn người được khảo sát là người am hiểu về vấn đề đổi mới và học hỏi của tổ chức; cụ thể là một trong các trưởng bộ phận như nhân sự, R&D, thiết kế, truyền thông, kinh doanh.... Do nghiên cứu về vấn đề học hỏi của tổ chức và đổi mới nên tác giả nghiên cứu tập trung tại các thành phố lớn ở Việt Nam, dải đều 3 miền gồm Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hưng Yên, TP.HCM, Bình Dương, Nghệ An, Đà Nẵng vì đây là những môi trường kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhiều quan tâm đầu tư cho quá trình học hỏi và đổi mới. Nghiên cứu kiểm định các giả thuyết bằng phương pháp hồi quy đa biến trên việc sử dụng phần mềm SPSS 20, macro PROCESS.

3.2. Xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo ban đầu

Trên cơ sở tổng quan các lý thuyết nền tảng, các nghiên cứu trước đây trên thế giới cũng như tại Việt Nam tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như đã trình bày ở Chương 2.

Dựa trên việc tổng quan các lý thuyết về các nhân tố trong mô hình nghiên cứu,

tác giả xây dựng thang đo ban đầu cho các biến như sau:

- Đối với thước đo về “Lãnh đạo chuyển đổi”:

Trong khi nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì các nhà nghiên cứu thường dùng nhất bảng khảo sát gọi là “Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần” (The Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ). MLQ là bảng câu hỏi đo lường các thành phần của “phong cách lãnh đạo tổng thể” mà phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một phần trong đó, được đề ra bước đầu bởi Bass (1985) và các nghiên cứu sau đo lường cũng dựa trên phiên bản đầu tiên này. Có hai dạng MLQ, một dành cho lãnh đạo để tự đánh giá đo lường về phong cách của mình (Leader Form), dạng thứ hai dùng chung cho mọi người để đánh giá lãnh đạo của mình (The MLQ Rater Form), trong nghiên cứu này tác giả sử dụng dạng thứ hai để nhân viên đánh giá về lãnh đạo của mình. Có rất nhiều bảng MLQ với nhiều cấu trúc nhân tố khác nhau tùy vào từng nghiên cứu, tác giả sử dụng thang đo MLQ-5X của Bass and Avolio, 2000; Trong nghiên cứu của mình, Bass và Avolio thiết kế một bộ thang đo lường lãnh đạo chuyển đổi gồm 20 chỉ báo tương đối phù hợp và thuận tiện, dễ dàng khi sử dụng để tác giả khảo sát thực nghiệm trong các DNNVV Việt Nam.

- Đối với thang đo về “Học hỏi tổ chức”,

Học hỏi tổ chức là một vấn đề đa chiều phức tạp, có nhiều nghiên cứu khác nhau được thực hiện dựa trên các góc độ phân tích khác nhau, và do đó hình thành một số thang đo khác nhau cho khái niệm này. Nghiên cứu của Goh và Richards (1997) ân tích về năng lực học hỏi tổ chức đã xây dựng thang đo gồm năm khía cạnh gồm: các mục tiêu (mục đích và sứ mệnh rõ ràng, cam kết của lãnh đạo), tinh thần và trao quyền, thử nghiệm và khen thưởng, chuyển giao kiến thức, làm việc nhóm và giải quyết vấn đề nhóm); tổng số chỉ báo của thang đo học tập gồm 21 mục. Nghiên cứu của Hult và Ferrell (1997) đầy đủ hơn liên quan đến việc xác nhận quy mô mà họ thiết kế, được hình thành bởi 23 mục cố gắng đo lường bốn các khía cạnh mà họ coi là một phần của việc học tập của tổ chức (định hướng nhóm, định hướng hệ thống, định hướng học tập và định hướng bộ nhớ). Jerez-Góomez et al., (2005) đã phát triển bộ thang đo năng lực học tập của tổ chức bao gồm bốn khía cạnh: Cam kết quản lý Quan

điểm hệ thống Cởi mở và thử nghiệm Chuyển giao và tích hợp kiến thức. Tuy nhiên, trong luận án của mình tác giả lựa chọn sử dụng thang đo của Lo´pez và cộng sự (2006; đây là bộ thang đo được thiết kế dựa trên khung khái niệm về học tập tổ chức của Huber (1991), với bốn khía cạnh: tiếp thu tri thức, diễn giải tri thức, chia sẻ tri thức và lưu trữ tri thức với tổng cộng 30 chỉ báo. Bộ thang đo này tương đối dễ hiểu và phù hợp với bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.

- Đối với thang đo về “Sự đổi mới”,

Scott và Bruce (1994) thiết kế thang đo về hành vi đổi mới của nhân viên như một hệ thống gồm ba giai đoạn, cụ thể là tạo ý tưởng, xây dựng liên minh và thực hiện tâm lý. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy rằng thang đo này nhằm đo lường đổi mới ở góc độ cá nhân người lao động nên không phù hợp với nghiên cứu của luận án vì đối tượng nghiên cứu là đổi mới của tổ chức. Tương tự, De Jong and Den Hartog (2010) đã đề xuất thang đo mới gồm 10 chỉ báo để đo lường hành vi đổi mới của người lao động. Friedman (2003) đề xuất thang đo đổi mới gồm 4 chỉ báo để đo lường đổi mới trong các trường học; một số chỉ báo là có ý nghĩa và có thể sử dụng trong luận án, tuy nhiên với bối cảnh là các trường học thì có thể chưa đủ để phản ánh đổi mới tại các doanh nghiệp Việt Nam. Do vậy, trong luận án này, tác giả sử dụng thang đo gồm 20 chỉ báo kế thừa từ Wang và Ahmed (2004) vì đây là bộ thang đo kiểm tra sự đổi mới của một tổ chức, dựa trên khung khái niệm đổi mới của Scott và Bruce thích hợp với bối cảnh các DNNVV tại Việt Nam.

- Đối với thang đo về “Môi trường đổi mới”:

Scott và Bruce (1994) thiết kế thang đo môi trường đổi mới gồm 22 chỉ báo, đây là thang đo được nhiều nhà nghiên cứu kế thừa cho các nghiên cứu sau này. Ngoài ra, Boada-Grau và cộng sự (2011) cũng phát triển bộ thang đo môi trường đổi mới gồm 14 mục chia thành 4 yếu tố là tầm nhìn, sự an toàn khi tham gia, định hướng nhiệm vụ, hỗ trợ đổi mới. Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa thang đo lường của Scott và Bruce làm thang đo đánh giá sự tác động của môi trường đổi mới trong các DNNVV ở Việt Nam vì các chỉ báo trong thang đo tương đối với phù hợp với ngữ cảnh của Việt Nam và đơn vị nghiên cứu là các DNNVV.

3.3. Nghiên cứu định tính

3.3.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính:

 Thứ nhất, quan sát thực trạng các DNNVV tại Việt Nam hiện nay để xây dựng ý tưởng nghiên cứu; tìm hiểu tổng quan sự đổi mới; ảnh hưởng của học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến đổi mới trong DNNVV trên thế giới và ở Việt Nam, tác động giữa lãnh đạo chuyển đổi và học hỏi tổ chức, tác động điều tiết của môi trường tổ

chức. Trên cơ sở tổng quan và các lý thuyết nền, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu cho luận án.

 Thứ hai, phỏng vấn sâu nhằm kiểm tra độ phù hợp của thang đo sử dụng trong nghiên cứu. Các thang đo được sử dụng trong luận án này là những thang đo đã được tác giả kế thừa từ những nghiên cứu được đăng trên các tạp chí uy tín trên thế giới, tuy nhiên trong bối cảnh nghiên cứu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam sẽ có thể có những khác biệt nên những thang đo này cần được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp. Phương pháp phỏng vấn sâu cũng được sử dụng nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu cho đề tài.

3.3.2. Phương pháp thực hiện

3.3.2.1. Đối tượng phỏng vấn sâu

Mẫu nghiên cứu định tính lần 1 là 03 nhà khoa học có nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực đổi mới, quản trị tổ chức, quản trị nhân lực hiện đang công tác tại các trường đại học của Việt Nam. Tác giả tiếp cận các chuyên gia để khám phá những kiến thức, hiểu biết về các vấn đề đổi mới tổ chức, học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi; sau đó, tác giả xin ý kiến đánh giá, góp ý các chuyên gia về sự phù hợp của mô hình nghiên cứu đề xuất trong sự phù hợp với bối cảnh của các DNNVV ở Việt Nam. Các chuyên gia đóng vai trò vô cùng quan trọng vào việc khám phá và đánh giá về mặt lý luận để từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu; đóng góp những phân tích sâu sắc để luận giải các giả thuyết nghiên cứu và lựa chọn các thang đo gốc cho các biến nghiên cứu.

Mẫu nghiên cứu định tính lần 2 là 05 người quản lý có nhiều kinh nghiệm và được đánh giá cao trong các doanh nghiệp, và 03 lãnh đạo của 03 công ty tại Hà Nội, TP.HCM và Đà Nẵng – ba thành phố có tỉ trọng DNNVV lớn trong cả nước. Mục đích của phỏng vấn các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp là nhằm đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu về mặt thực tiễn, đánh giá sự phù hợp của các thang đo cho từng biến nghiên cứu trong mô hình, từ đó có cơ sở để điều chỉnh cho phù hợp. Các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp là những người am hiểu sâu sắc về thực tiễn của các doanh nghiệp, họ có thể đưa ra những đánh giá về tầm quan trọng của các vấn đề về sự đổi mới, lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức để từ đó đánh giá về sự cần thiết và ý nghĩa của mô hình nghiên cứu của luận án. Các nhà quản lý cũng đưa ra những nhận định thực tế để kiểm chứng lại lý thuyết về vai trò của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới, về vai trò của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới trong các DNNVV của Việt Nam.

Mẫu nghiên cứu định tính lần 3 là 10 nhân viên hoặc trưởng bộ phận làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa khác nhau mà công việc có liên quan đến sự đổi

mới như nhân viên phòng R&D, thiết kế website, marketing, nhân viên kinh doanh, IT… Phỏng vấn này tập trung vào đánh giá sự phù hợp của các thang đo, ngôn ngữ diễn đạt của các câu hỏi khảo sát…những góp ý được sử dụng để điều chỉnh lại cho phù hợp. Trong bối cảnh của các DNNVV của Việt Nam; các thang đo gốc tuy được nhiều nghiên cứu ủng hộ và kế thừa, tuy nhiên khi áp dụng vào bối cảnh DNNVV của Việt Nam thì có thể chưa thực sự phù hợp, ngôn ngữ sử dụng có thể khó hiểu đối với các cá nhân được khảo sát. Do vậy, sự góp ý từ các cá nhân là những người trực tiếp trả lời khảo sát là cực kì quan trọng để đảm bảo phiếu khảo sát phù hợp với thực tiễn, thu được những thông tin chính xác nhất. . Ngoài ra, phỏng vấn này cũng là cơ sở để đánh giá lại sự phù hợp của mô hình nghiên cứu. Tác giả lựa chọn các nhân viên hoặc trưởng các bộ phận làm việc về R&D, thiết kế, marketing, nhân sự... vì đây là những bộ phận mà công việc của họ thường xuyên được đổi mới nên họ sẽ am hiểu về sự đổi mới của toàn bộ tổ chức, các bộ phận này cũng là những bộ phận mà các DNNVV có nhiều các chương trình học tập và đào tạo nên sẽ am hiểu về học hỏi của tổ chức; sự góp ý của họ cho thang đo sẽ đảm bảo chính xác và phù hợp.

Các DNNVV được lựa chọn với mục đích đảm bảo sự đa dạng về quy mô (siêu nhỏ, nhỏ, và vừa), loại hình doanh nghiệp (công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp tư nhân), lĩnh vực hoạt động (dịch vụ và thương mại, công nghiệp và xây dựng, nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản), hình thức sở hữu (Nhà nước; Tư nhân) và số năm hoạt động. Trong mỗi doanh nghiệp, đối tượng được phỏng vấn là lãnh đạo của doanh nghiệp.

Phỏng vấn tại tại Hà Nội được thực hiện theo hình thức gặp gỡ trực tiếp, phỏng vấn tại Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh được thực hiện hình thức online qua phần mềm hỗ trợ Google Meeting trong thời gian từ tháng 10/2022 đến tháng 11/2022. Kết quả phỏng vấn được ghi chép, tổng hợp và tóm tắt lại. Thời gian mỗi cuộc phỏng vấn khoảng từ 45 đến 60 phút. Thông tin của đối tượng được phỏng vấn được mã hóa để giữ bí mật theo yêu cầu.

3.3.2.2. Kết quả sau khi phỏng vấn

Tổng số người tham gia phỏng vấn là 21 người, kết quả phỏng vấn thu được

- Về mô hình nghiên cứu:

như sau:

+ Hầu hết các ý kiến đều đồng ý với mô hình nghiên cứu đề xuất về mối quan hệ giữa sự đổi mới, quá trình học hỏi và lãnh đạo chuyển đổi; trong đó có vai trò điều tiết của môi trường đổi mới.

+ Có 01 người chưa thấy rõ tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới

của tổ chức là tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp thông qua quá trình học hỏi.

+ có 01 người không chắc chắn là môi trường đổi mới sẽ điều tiết tác động giữa

- Về các thang đo:

quá trình học hỏi và sự đổi mới.

+ Tất cả các ý kiến đều cho rằng cần phải chỉnh sửa lại cách diễn đạt của các

câu hỏi khảo sát cho phù hợp với bối cảnh tại các doanh nghiệp Việt Nam.

+ Có 20/21 ý kiến cho rằng một số câu hỏi khảo sát không phù hợp, một số câu

hỏi trùng lặp… có thể loại bỏ để thang đo tốt hơn.

+ Tất cả các ý kiến đều cho rằng phần lớn các câu hỏi còn lại trong thang đo là

phù hợp để đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.

+ Nhiều ý kiến đề nghị bổ sung một số câu hỏi khảo sát cần thiết trong bối cảnh

của các DNNVV Việt Nam để thang đo có chất lượng hơn.

Dựa trên kết quả phỏng vấn được thu thập và tổng hợp, tác giả ghi nhận những góp ý của các chuyên gia, các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, và các nhân viên trong các doanh nghiệp. Từ đó, tác giả đã tiến hành điều chỉnh lại các thang đo theo hướng: loại bỏ các câu hỏi không phù hợp, các câu hỏi trùng lặp; bổ sung một số câu hỏi mới; chỉnh sửa lại toàn bộ ngôn ngữ diễn đạt cho phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam. Để có được mô hình và thang đo phù hợp nhất, tác giả tiếp tục thực hiện nghiên cứu tình huống tại 01 DNNVV bao gồm cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để kiểm định lần cuối cùng trước khi tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức.

3.4. Nghiên cứu tình huống

Bước tiếp theo của quá trình nghiên cứu là tác giả tiến hành nghiên cứu tình huống tại một doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Lý do tác giả lựa chọn Công ty cổ phần LICOGI 18.3 để nghiên cứu tình huống là vì đây là một doanh nghiệp có quy mô vừa nên thuộc đối tượng nghiên cứu của luận án. Ngoài ra, LICOGI 18.3 là doanh nghiệp có thời gian hoạt động lâu năm (từ năm 1961 đến nay), trải qua nhiều năm hoạt động Công ty ngày càng phát triển và có nhiều đổi mới về cả quy mô, sản phẩm và thị trường. Sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng bao gồm các sản phẩm truyền thống là xây dựng các nhà máy, văn phòng... đến các sản phẩm mới như công trình nhà chung cư và khách sạn, nhà máy thủy điện... Khách hàng của doanh nghiệp trước đây chủ yếu là các chủ dự án của Việt Nam, những năm gần đây doanh nghiệp đã kí hợp

đồng với nhiều chủ dự án là người nước ngoài như Nhật Bản, Trung Quốc...điều này thể hiện sự đổi mới về thị trường của doanh nghiệp. Công ty LICOGI 18.3 cũng thể hiện sự quan tâm và đầu tư cho việc học hỏi của tổ chức, nhờ đó đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao năng lực, đáp ứng nhu cầu thay đổi của môi trường. Từ những đặc điểm đó của doanh nghiệp, tác giả thấy rằng lựa chọn nghiên cứu tình huống tại Công ty LICOGI 18.3 là phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của luận án.

3.4.1. Khái quát về Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18.3

3.4.1.1. Lịch sử thành lập và hoạt động

Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18.3 (Viết tắt là: LICOGI 18.3) là thành viên của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18 được thành lập vào ngày 19 tháng 5 năm 1961. Từ năm 2007, được cổ phần hóa chuyển thành CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG SỐ 18.3 – LICOGI 18.3. Là một đơn vị chuyên thi công xây lắp, những năm qua Công ty đã tham gia thi công xây lắp nhiều công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy điện, các dự án hạ tầng đô thị, khu công nghiệp... với nhiều kiểu dáng kiến trúc, quy mô kết cấu trên khắp mọi miền của Tổ quốc.

Lĩnh vực hoạt động của Công ty gồm:

1. Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp.

2. Xây dựng công trình hạ tầng kỹ thuật.

3. Xây dựng công trình điện năng.

4. Sản xuất và cung ứng bê tông thương phẩm.

5. Sản xuất và cung ứng ván ép phủ phim.

6. Sản xuất và cung ứng gạch không nung.

7. Sản xuất cấu kiện kim loại, các sản phẩm từ kim loại (Cốp pha định hình,

giàn giáo, nhà công nghiệp).

8. Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng xây dựng.

9. Dịch vụ sửa chữa máy móc, thiết bị.

10. Kiểm tra phân tích kỹ thuật (Thí nghiệm vật liệu xây dựng).

11. Kinh doanh bất động sản.

12. Xây dựng công trình giao thông

13. Đầu tư và xây dựng khác...

Các công trình tiêu biểu công ty đã tham gia thi công như:

- Các nhà máy nhiệt điện: Uông Bí, Phả Lại, Cao Ngạn, Mông Dương, Thái Bình.

- Các nhà máy thủy điện: Hòa Bình, Trị An, Bắc Hà, A Vương, Hương Điền,

Nậm Mức, Sơn La, Lai Châu.

- Các trụ sở: Trung tâm hội nghị Quốc gia (11 Lê Hồng Phong – Hà Nội), Ủy ban dân

tộc, Công an huyện Kinh Môn, Nam Sách, Tòa án nhân dân tỉnh Hải Dương.

- Các Bệnh viện: Bạch Mai, Hải Dương, Thụy Điển (Uông Bí), Đông Triều,

Bắc Ninh.

- Các nhà máy: Nhà máy nước Hải Dương, Nhà máy nước Vân Trì (Hà Nội), Nhà máy may Crystal Martin Bắc Giang, Nhà máy thép Việt – Nhật, Thép Việt – Úc, Thép Vinakansai (Hải Phòng), Thép Việt – Ý (Hưng Yên), Nhà máy thực phẩm Nghĩa Mỹ (Hải Dương), Xi măng Tiên Sơn, Xi măng Bút Sơn, Đóng tàu Bạch Đằng, May Phú Bình, May Cerie Việt Nam (Vĩnh Phúc), Sản xuất bao bì MingShin Việt Nam (Hưng Yên), nhà máy Yvonne Kim Thành (Hải Dương), nhà máy Pacific Yuei Việt Nam (KCN Bình Xuyên - Vĩnh Phúc), Dự án Bao Bì Mys Group (KCN Đồng Văn IV - Hà Nam), Dự án Xây dựng xưởng 6 Công ty TNHH công nghiệp Chính xác Việt Nam (VPIC1 - Tại Vĩnh Phúc).

- Các công trình giao thông: Cầu Phả Lại, cầu Trà Khúc, cầu Thủ Thiêm. Đà

tàu 10.000 tấn và cầu tàu 50.000 tấn số 1 và số 2 Nam Triệu (Hải Phòng).

- Hạ tầng các khu đô thị và khu công nghiệp: Khu công nghiệp Nomura - Hải Phòng, Khu công nghiệp Nội Bài (EPZ), Khu công nghiệp Cầu Sến (Quảng Ninh), Khu công nghiệp Thăng Long II – Hưng Yên.

- Các khu chung cư và khách sạn: Chung cư Hòa Minh (Đà Nẵng), Chung cư CT2 Trung Hòa – Nhân Chính (Hà Nội), Chung cư Học viện quốc phòng (Hà Nội), Chung cư LICOGI 18. Khách sạn 4 sao Asean Hạ Long. Khách sạn 5 sao Horison (40 Cát Linh - Hà Nội).

- Các trường học: Giảng đường Trường Đại học mỹ thuật công nghiệp Hà Nội,

Hạ tầng Đại học FPT, Hiệu bộ Trường Đại học kiến trúc Hà Nội.

Ngoài ngành nghề truyền thống là thi công xây lắp các công trình, LICOGI 18.3 đã dần mở rộng sang đầu tư các dây chuyền: Sản xuất bê tông thương phẩm; Sản xuất gạch không nung; Sản xuất cốp pha ván ép phủ phim... đầu tư xây dựng nhà ở dành cho người có thu nhập thấp và xây dựng công trình thủy điện: Nhà máy Thủy điện Mường Khương (Lào Cai).

Hiện tại LICOGI 18.3 đang thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2015, ISO 14001 – 2015 và OHSAS 18001 – 2007.

Hơn nửa thế kỷ xây dựng và trưởng thành, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18.3 đã góp phần không nhỏ vào truyền thống, thương hiệu và uy tín của công ty mẹ - Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18 và ghi công vào các danh hiệu cao quý của Đảng và Nhà nước trao tặng: Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân (năm 1998); Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới (năm 2000); 2 Huân chương Độc lập hạng nhất; 9 Cờ luân lưu của Chính phủ; cùng nhiều phần thưởng khác của ngành xây dựng, của Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam và của các địa phương nơi công ty thi công công trình.

3.4.1.2. Cơ cấu tổ chức và quy mô lao động

Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần LICOGI 18.3

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Công ty hiện nay có 136 cán bộ quản lý có trình độ đại học trở lên. Tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18.3 luôn đoàn kết, tin tưởng vào sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc công ty, cùng nhau

phấn đấu, vượt qua mọi khó khăn gian khổ vì sự phát triển bền vững, lớn mạnh của doanh nghiệp.

Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18.3 cũng luôn chú trọng tới việc phát triển nguồn nhân lực, thường xuyên tổ chức các khóa học, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Rất nhiều trong số đó đã được cử đi học tập kinh nghiệm quản lý và thực tế công nghệ ở nước ngoài. Trong chiến lược phát triển lâu dài Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 18.3 tiếp tục định hướng và phấn đấu để trở thành doanh nghiệp xây dựng mạnh, có uy tín, thương hiệu với trách nhiệm xã hội cao nhất, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Bảng 3.1. Cơ cấu lao động theo trình độ của LICOGI 18.3 năm 2022

TT Chuyên môn ngành nghề Số Thâm niên công tác Ghi chú lượng ³ 3 năm ³ 5 năm ³ 10 năm ³ 15 năm

A Đại học và trên đại học

1. Thạc sĩ 05 02 03

15 15 2 Kỹ sư xây dựng 13 17 60

3 Kiến trúc sư 1 03 2

4 Cử nhân kinh tế 1 04 3

5 Cử nhân quản trị nhân lực 1 02 1

6 Kỹ sư kinh tế xây dựng 04 2 2

7 Kỹ sư cơ khí 1 01

8 Kỹ sư cấp thoát nước 1 01

9 Kỹ sư trắc địa 5 18 6 7

10 Kỹ sư cầu đường 10 12 2

11 Kỹ sư điện 3 06 3

12 Cử nhân tài chính kế toán 02 2

B Trung cấp, cao đẳng

3 11 8 1 Trung cấp XD

2 5 2 Cao đẳng XD, tài chính - kế toán 7

136

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

3.4.2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tình huống tại 01 doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm làm rõ ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới, học hỏi tổ chức trong doanh nghiệp, tác động của môi trường đổi mới tới mối quan hệ này. Thông qua đó, tác giả có thể kiểm định sơ bộ mô hình nghiên cứu của luận án; đánh giá độ phù hợp của các thang đo được xây dựng sau khi nghiên cứu định tính. Kết quả nghiên cứu tình huống cũng là cơ sở để tác giả luận giải, minh chứng cho kết quả nghiên cứu định lượng chính thức và đưa ra các đề xuất, kiến nghị của luận án.

Với mục tiêu đó, trong nghiên cứu tình huống tại Công ty cổ phần LICOGI

18.3, tác giả sử dụng kết hợp cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

• Nghiên cứu định tính sử dụng hai phương pháp là tổng hợp và phân tích dữ liệu thứ cấp, quan sát và phỏng vấn. Trước tiên, tác giả tiến hành thu thập, tổng hợp các dữ liệu thứ cấp liên quan tới các vấn đề đổi mới, học hỏi tổ chức, môi trường của tổ chức. Thông qua quan sát, tác giả muốn thu được những thông tin cơ bản về bối cảnh thực tiễn của doanh nghiệp; ngoài ra có thể hình thành những đánh giá, nhận định sơ bộ về các vấn đề liên quan đến sự đổi mới, học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới của doanh nghiệp. Cuối cùng, tác giả thực hiện phỏng vấn với các cá nhân có thể đưa ra những đánh giá, nhận định chính xác nhất về các vấn đề trong mô hình nghiên cứu và các thang đo được sử dụng; các cá nhân tham gia phỏng vấn gồm: 01 giám đốc, 01 phó giám đốc, 03 trưởng phòng và 05 nhân viên làm việc trong các phòng Thiết kế và quản lý dự án, Kinh tế kĩ thuật, Tổ chức hành chính, Đội xây dựng. Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30 phút đến 60 phút.

• Nghiên cứu định lượng được tiến hành dựa trên kết quả khảo sát 136 người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. Tổng số phiếu hợp lệ thu về là 112 phiếu. Các số liệu sau khi thu thập đã được làm sạch, mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS, AMOS. Phương pháp phân tích hệ số Cronbach Alpha và nhân tố khám phá (EFA), nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng để đánh giá độ tin cậy và phù hợp của các thang đo; các mối liên hệ giữa các biến trong mô hình được kiểm định bằng phép hồi quy đa biến; cuối cùng là sử dụng macro PROCESS để đánh giá tác động điều tiết trong mô hình.

3.4.3. Kết quả nghiên cứu tình huống

3.4.3.1. Kết quả nghiên cứu khám phá hiện trạng tại Công ty.

Dựa trên quan sát và phân tích số liệu thu thập được từ Công ty, tác giả đã nhận

thấy rõ hiện trạng các vấn đề nghiên cứu tại doanh nghiệp như sau:

+ Về sự đổi mới của doanh nghiệp:

Trong những năm gần đây, Công ty cổ phần LICOGI 18.3 có những bước phát triển mạnh mẽ về mọi mặt: số lượng công trình xây dựng gia tăng, thị trường được mở rộng bao gồm cả công trình của đối tác Việt Nam và các đối tác nước ngoài như Trung Quốc, Nhật Bản; doanh thu và nguồn vốn cũng thể hiện số liệu tăng trưởng nhanh. Đi kèm với sự phát triển chính là sự đổi mới không ngừng của doanh nghiệp về mọi mặt. Doanh nghiệp phải liên tục đổi mới về sản phẩm để có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường, đặc biệt là yêu cầu khắt khe từ phía các đối tác nước ngoài. Các phương pháp, quy trình làm việc của các bộ phận trong công ty đều được yêu cầu phải liên tục thay đổi thích ứng với bối cảnh mới của thị trường và nền kinh tế. Ban lãnh đạo công ty luôn yêu cầu và thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới từ phía nhân viên. Có thể thấy, đổi mới chính là điểm sáng của toàn thể công ty trong những năm gần đây.

Bảng 3.2: Danh sách các dự án và đối tác của Công ty những năm gần đây

STT Dự án Đối tác Quốc gia Năm

1 Nhà máy MingShin Nhật Bản 2020

Công ty TNHH MingSin Việt Nam

2 Nhà máy may CERIE. Trung Quốc 2019

TNHH Quốc Tế CERIE Việt Nam

3 Nhà máy sản xuất Kuwada công ty KuWaNa Nhật Bản 2019

4 Nhà máy Minh Đức giai đoạn 2 Đài Loan 2019

Công ty TNHH in điện tử Minh Đức

5 TOTO Việt Nam Nhà máy ToTo Việt Nam Nhật Bản 2018

6 Nhà máy May YIDA Công ty TNHH YIDA Việt Nam Hồng Kông 2017

Việt Nam

........ Nhiều dự án khác

Nguồn: Phòng thiết kế và quản lý dự án

+ Về học hỏi tổ chức:

Để có được những thành quả về sự phát triển mạnh mẽ và đổi mới như trên, ban lãnh đạo và người lao động của công ty đã phải nỗ lực học hỏi rất nhiều. Về phía ban lãnh đạo công ty, họ luôn khuyến khích và tạo điều kiện (cả về thời gian và tài chính) cho các cá nhân tham gia học tập dưới các hình thức khác nhau. Công ty cũng chú trọng tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn cho người lao động để nâng cao chuyên môn

nghiệp vụ như: Tổ chức lớp tiếng Anh ngay tại doanh nghiệp nhằm phục vụ mục tiêu tiếp tục phát triển thị trường đối tác nước ngoài, tổ chức đào tạo an toàn lao động cho khối cán bộ kỹ thuật và thi công xây dựng, các chương trình cho người lao động thăm quan, trải nghiệm tại văn phòng đối tác bên nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm; các chương trình đào tạo chuyên môn nội bộ trong công ty hay giữa các công ty trong cùng hệ thống Tổng công ty LICOGI 18 cũng thường xuyên được tổ chức nhằm chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và kĩ năng cho nhau; … Về phía các cá nhân người lao động trong doanh nghiệp, họ cũng luôn ý thức về tầm quan trọng của việc tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ do công ty tổ chức; ngoài ra nhiều cá nhân cũng tự nguyện tham gia học tập nâng cao trình độ từ bên ngoài như: các khóa học thạc sĩ với các trưởng phòng, các khóa đào tạo ngắn hạn (kế toán trưởng, Thiết kế website…), tham dự các hội nghị, hội thảo chuyên ngành…

Bên cạnh các ưu điểm trên thì tác giả nhận thấy hoạt động học hỏi tổ chức của công ty cũng còn nhiều hạn chế. Trước tiên, các hoạt động học hỏi được tổ chức riêng lẻ, chưa có sự gắn kết với nhau và chưa được xây dựng bài bản. Công ty chưa triển khai các hoạt động chia sẻ những kết quả học tập giữa các cá nhân với nhau, chưa xây dựng hệ thống lưu giữ những tri thức học hỏi được của từng cá nhân để từ đó biến nó thành tri thức chung của tổ chức; các hoạt động chuyển giao kết quả học tập vào thực tiễn cũng chưa được chú trọng. Sự hỗ trợ từ phía ban lãnh đạo, quản lý cho hoạt động học hỏi mới dừng ở việc hỗ trợ tài chính và ủng hộ về tinh thần, chưa có sự tư vấn và huấn luyện nhân viên để nâng cao hiệu quả học tập, trong khi đây là một vai trò rất quan trọng tác động tới hiệu quả học hỏi. Ngoài ra, nhiều cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty có ý kiến rằng công việc của họ rất nhiều, vì thế mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của việc học tập đối với công việc họ đang đảm nhận nhưng họ không thể sắp xếp thời gian tham các khóa đào tạo bên ngoài công ty; hơn nữa công ty cũng chưa có những chính sách nổi bật để ghi nhận kết quả học tập và đổi mới cho các cá nhân, vì thế họ cũng không thực sự có động lực học hỏi.

+ Về phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

Kết quả khảo sát từ các cán bộ nhân viên trong công ty cho thấy họ đánh giá khá cao những người lãnh đạo trực tiếp của mình. Ban lãnh đạo và các nhà quản lý trong công ty thể hiện sự tự tin, quyền lực và vượt trội so với các cá nhân khác trong tập thể; vì vậy các nhân viên đều cảm thấy tự hào về quản lý của mình. Các nhà lãnh đạo và quản lý của công ty cũng cho nhân viên của họ thấy sự hào hứng và lạc quan về tương lai của công ty, chỉ ra cho nhân viên thấy tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng trong tương lai; những tố chất này giúp truyền cảm hứng cho nhân viên, kích thích nhân viên

không ngừng nỗ lực, học tập và sáng tạo vì sự phát triển của công ty nói chung và của bản thân nói riêng. Tại Công ty LICOGI 18.3, các chương trình phúc lợi được ban lãnh đạo rất quan tâm và đầu tư; do vậy, hàng năm công ty đều tổ chức rất nhiều các chương trình phúc lợi có ý nghĩa cho toàn thể cán bộ nhân viên như: Các chương trình du lịch hè, thi đấu bóng chuyền, các chương trình thi đua vào các ngày lễ 8/3 và 20/10, chương trình du xuân đầu năm, các chương trình thăm hỏi, tặng quà nhân viên và gia đình các dịp đặc biệt… Số liệu về tài chính cũng cho thấy ban lãnh đạo đã dành nguồn tài chính tương đối lớn cho những hoạt động phúc lợi này. Từ những hoạt động đó, hầu hết nhân viên đều cảm nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo, quản lý công ty đến đời sống cá nhân của nhân viên.

Bên cạnh những ưu điểm đó, có nhiều nhân viên được khảo sát cho rằng các quản lý trực tiếp của mình chưa làm tốt vai trò kích thích trí tuệ của nhân viên. Các hoạt động làm việc nhóm để tăng cường sự trao đổi, phát huy tính sang tạo chưa được chú trọng. Trong công ty cũng chưa thực sự có những chính sách, cơ chế để nhân viên tích cực sang tạo, tìm kiếm những giải pháp mới trong công việc; những thói quen và giải pháp cũ vẫn được tin tưởng hơn, chưa có cơ chế thử nghiệm cho những ý tưởng mới lạ. Các quản lý trực tiếp cũng quá nhiều công việc phải làm nên rất ít thời gian để hỗ trợ và huấn luyện nhân viên.

3.4.3.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy của các thang đo

Các thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha. Các thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên được coi là đủ tin cậy, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được, từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt. Hệ số tương quan biến tổng <0.3 sẽ bị loại (Hair và cộng sự, 1998).

Bảng 3.3. Độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu tình huống

Biến Mã biến Số biến quan sát Cronbach's Alpha

Sự đổi mới OI 16 0,992

Học hỏi tổ chức OL 18 0,994

Lãnh đạo chuyển đổi TLD 20 0,995

Môi trường đổi mới IC 11 0,992

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Thang đo Sự đổi mới có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.992, hầu hết hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đảm bảo yêu cầu để sử dụng cho nghiên cứu định lương chính thức.

Thang đo Học hỏi tổ chức có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.994, tất cả hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đảm bảo yêu cầu để sử dụng cho nghiên cứu định lương chính thức.

Thang đo Lãnh đạo chuyển đổi có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.995, tất cả hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đảm bảo yêu cầu để sử dụng cho nghiên cứu định lương chính thức.

Thang đo Môi trường đổi mới có hệ số Cronbach’s Alpha = 0.992, tất cả hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 nên đảm bảo yêu cầu để sử dụng cho nghiên cứu định lương chính thức.

Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ cho thấy tất cả các thang đo trong mô hình nghiên cứu đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Như vậy, toàn bộ các thang đo đều đảm bảo độ tin cậy để sử dụng cho nghiên cứu ở bước tiếp theo.

3.4.3.3. Kết quả phân tích mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu

Để kiểm định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình, tác giả tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS. Nếu mức ý nghĩa nhỏ hơn 5% thì tồn tại mối quan hệ nhân quả còn nếu mức ý nghĩa lớn hơn 5% thì không tồn tại mối quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình. Ngoài ra, sau khi phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS), hệ số Beta chuẩn hóa của biến độc lập nào lớn nhất thì biến đó tác động nhiều nhất tới biến phụ thuộc và hệ số R2 hiệu chỉnh cho biết các biến độc lập giải thích được bao nhiêu phần trăm các biến phụ thuộc (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

- Ảnh hưởng trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới của doanh nghiệp

Bảng 3.4: Kết quả kiểm định ANOVA mối quan hệ giữa TLD và OI

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

57.768

1199.965

.000b

57.768

5.296

110

Residual

.048

63.064

Total

111

a. Dependent Variable: Su doi moi

b. Predictors: (Constant), Lanh dao chuyen doi

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Bảng ANOVA cho kết quả giá trị sig của kiểm định F bằng 0.000 < 0.05, do đó

mô hình hồi quy mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dổi và sự đổi mới của doanh

nghiệp tại Công ty Licogi 18.3 là phù hợp.

Bảng 3.5: Kết quả kiểm định tác động của TLD tới OI

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Sig.

Tolerance

VIF

(Constant)

-.191

-1.347

.142

.181

Lanh dao chuyen doi

1.030

.030

.957

34.641

.000

1.000

a. Dependent Variable: Su doi moi

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả hồi quy cho giá trị β bằng 0.957 (sig=0.000) chứng tỏ phong cách lãnh

đạo chuyển đổi có tác động thuận chiều tới sự đổi mới của doanh nghiệp với giá trị tác

động khá lớn, cụ thể nếu lãnh đạo chuyển đổi tăng lên 1 đơn vị thì sẽ làm cho sự đổi

mới của doanh nghiệp tăng lên 0.957 đơn vị và ngược lại. Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng

- Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến học hỏi tổ chức

0.916 cho thấy mô hình này giải thích được 91,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc.

Bảng 3.6: Kết quả kiểm định ANOVA mối quan hệ giữa TLD và OL

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

55.087

5108.936

.000b

55.087

Residual

1.186

110

.011

Total

56.273

111

a. Dependent Variable: Qua trinh hoc hoi to chuc

b. Predictors: (Constant), Lanh dao chuyen doi

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Bảng ANOVA cho kết quả giá trị sig của kiểm định F bằng 0.000 < 0.05, do đó

mô hình hồi quy mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và học hỏi tổ chức

của doanh nghiệp tại Công ty Licogi 18.3 là phù hợp.

Bảng 3.7: Kết quả kiểm định tác động của OL tới OI

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Toleranc

Model

Std. Error

Beta

Sig.

VIF

(Constant)

-.045

-.673

.067

.502

1.006

.014

.989

71.477

.000

1.000

Lanh dao chuyen doi

a. Dependent Variable: Qua trinh hoc hoi to chuc

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Kết quả cho thấy quá trình học hỏi tổ chức có tác động tích cực đến sự đổi mới ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa (β=0.989, ở mức ý nghĩa 0.1 %). Cụ thể, nếu lãnh đạo chuyển đổi tăng 1 điểm thì mức độ học hỏi tổ chức tăng 0,975 điểm và ngược lại. Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0.979 chỉ ra mô hình giải thích được 97,9% sự thay đổi của biến phụ thuộc.

- Ảnh hưởng của học hỏi tổ chức đến sự đổi mới của doanh nghiệp

Bảng 3.8: Kết quả kiểm định ANOVA mối quan hệ giữa OL và OI

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

59.910

2089.802

.000b

59.910

Residual

3.153

110

.029

Total

63.064

111

a. Dependent Variable: Su doi moi

b. Predictors: (Constant), Qua trinh hoc hoi to chuc

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Bảng ANOVA cho kết quả giá trị sig của kiểm định F bằng 0.000 < 0.05, do đó mô hình hồi quy mối quan hệ giữa học hỏi tổ chức và sự đổi mới của doanh nghiệp tại Công ty Licogi 18.3 là phù hợp.

Bảng 3.9: Kết quả kiểm định tác động của OL tới OI

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Sig.

Tolerance

VIF

(Constant)

-.181

-1.689

.107

.094

Qua trinh hoc hoi to

1.032

.023

.975

45.714

.000

1.000

chuc

a. Dependent Variable: Su doi moi

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Kết quả cho thấy quá trình học hỏi tổ chức có tác động tích cực đến sự đổi mới ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa (β=0.975, ở mức ý nghĩa 0.1 %). Cụ thể, nếu học hỏi tổ chức tăng 1 điểm thì mức độ đổi mới tăng 0,975 điểm. Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0.95 chỉ ra mô hình giải thích được 95% sự thay đổi của biến phụ thuộc.

- Tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới của doanh nghiệp:

Tiếp theo, để đánh giá vai trò trung gian của học hỏi tổ chức trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới, tác giả sử dụng macro PROCESS để chạy Bootstrap; Nếu khoảng tin cậy phép bootstrap chứa giá trị 0, chứng tỏ không có tác động gián tiếp từ từ biến độc lập đến biến phụ thuộc, nếu khoảng tin cậy phép bootstrap không chứa giá trị 0, chứng tỏ có tác động gián tiếp.

Kết quả phân tích được thể hiện trong bảng dưới đây:

************** TOTAL, DIRECT, AND INDIRECT EFFECTS OF X ON Y **************

Total effect of X on Y

Effect se t p LLCI ULCI c_cs

1.0302 .0297 34.6405 .0000 .9713 1.0891 .9571

Direct effect of X on Y

Effect se t p LLCI ULCI c'_cs

-.3706 .1548 -2.3944 .0184 -.6774 -.0638 -.3443

Indirect effect(s) of X on Y:

Effect BootSE BootLLCI BootULCI

OL 1.4008 .4862 .1586 2.1590

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Bảng 3.10: Tác động gián tiếp của TLD đến OI thông qua OL

- Ảnh hưởng điều tiết của môi trường đổi mới:

Với độ tin cậy là 95%, kết quả cho gá trị dưới BootLLCI (Lower-Level Confidence Interval) bằng 0.1586 và giá trị trên BootULCI (Upper-Level Confidence Interval) bằng 2.1590. Khoảng tin cậy [0.1586; 2.1590] không bao gồm giá trị 0, như vậy có tác động gián tiếp từ TLD lên OI qua OL với mức tác động là 1.4008. Như vậy, biến quá trình học hỏi tổ chức có ảnh hưởng trung gian tác động lên mối quan hệ từ lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới trong doanh nghiệp này.

Cuối cùng, tác giả tiến hành phân tích tác động điều tiết của môi trường đổi mới đến mối quan hệ giữa quá trình học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới. Để đánh giá sự tác động này, tác giả tiến hành hồi quy biến điều tiết MMR (Sauders, 1956), kỹ thuật đánh giá Bootstrapping và xử lý biến bằng kỹ thuật Mean Centering.

Kết quả phân tích cho thấy môi trường đổi mới có tác động điều tiết rõ rệt tới sự tác động của học hỏi tổ chức đến sự đổi mới trong doanh nghiệp với mức ý nghĩa là 5%. Môi trường đổi mới cũng làm gia tăng mức độ tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới trong doanh nghiệp này ở mức ý nghĩa 5%.

Bảng 3.11: Tác động điều tiết của IC đến mối quan hệ giữa OL và OI, TLD và OI

Model Summary

R R-sq MSE F df1 df2 p

.9971 .9943 .0033 6281.4844 3.0000 108.0000 .0000

Model

coeff se t p LLCI ULCI

constant -.4189 .1348 -3.1084 .0024 -.6861 -.1518

OL -.0384 .0416 -.9235 .3578 -.1208 .0440

IC 1.1918 .0719 16.5661 .0000 1.0492 1.3344

Int_1 0.3984 .0102 -1.4150 .0160 -.0346 -.0058

Product terms key:

Int_1 : OL x IC

Model Summary

R R-sq MSE F df1 df2 p

.9976 .9953 .0028 7604.9658 3.0000 108.0000 .0000

Model

coeff se t p LLCI ULCI

constant -.5164 .1292 -3.9972 .0001 -.7725 -.2603

TLD -.0694 .0378 -1.8370 .0690 -.1442 .0055

IC 1.2905 .0553 23.3500 .0000 1.1809 1.4000

Int_1 .49800 .0097 -2.4908 .0143 -.0432 -.0049

Product terms key:

Int_1 : TLD x IC

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Như vậy, kết quả nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty LICOGI18.3 đã cung cấp minh chứng ủng hộ các mối quan hệ giữa các nhân tố được đề xuất trong mô hình nghiên cứu ban đầu. Cụ thể, kết quả hồi quy cho thấy, quá trình học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đều thể hiện tác động tích cực tới sự đổi mới của doanh nghiệp; ngoài ra, lãnh đạo chuyển đổi cũng có vai trò trong việc thúc đẩy quá trình học hỏi, sau đó gián tiếp tạo ra sự đổi mới cho doanh nghiệp; ảnh hưởng điều tiết của môi trường đổi mới cũng được chứng minh là có ý nghĩa trong mô hình. Như vậy, kết quả nghiên cứu sơ bộ tại Công ty Licogi 18.3 giúp tác giả củng cố độ tin về mô hình đề xuất ban đầu để tiếp tục sử dụng trong nghiên cứu chính thức tại các DNNVV tại Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu sơ bộ tại Công ty Licogi 18.3 cũng đã giúp tác giả kiểm định lại toàn bộ các thang đo đã được hiệu chỉnh theo góp ý của các chuyên gia, nhà khoa học, các cán bộ nhân viên doanh nghiệp trong quá trình phỏng vấn sâu. Toàn bộ các thang đo được sử dụng đều đảm bảo độ tin cậy để sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức. Ngoài ra, nhiều chỉ báo đã được hiệu chỉnh thêm về ngôn ngữ trình bày vì nhiều nhân viên trong Công ty Licogi 18.3 góp ý rằng ngôn ngữ dịch sang tiếng Việt đôi chỗ khó hiểu và chưa thực sự phù hợp với bối cảnh của công ty. Kết quả này có ý nghĩa quan trọng để tác giả có thể dễ dàng hơn và hiệu quả hơn thu thập dữ liệu khảo sát của các cán bộ nhân viên trên diện rộng. Cuối cùng, các thang đo sau khi kiểm tra ở bước này hoàn toàn đảm bảo độ tin cậy, các thang đo được diễn đạt và mã hóa lại để tiếp tục sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức ở bước tiếp theo.

Ngoài ra, thông qua kết quả nghiên cứu tại Licogi 18.3, tác giả mạnh dạn khuyến nghị công ty nên coi trọng và thúc đẩy các hoạt động học hỏi của tổ chức bao gồm tiếp nhận tri thức, diễn giả và chia sẻ tri thức, lưu giữ lại những tri thức có được;

Công ty nên thiết kế môi trường tổ chức có nhiều yếu tố hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới; từ đó sẽ là cơ sở quan trọng để Công ty không ngừng đổi mới trong tương lai. Tác giả cũng đề xuất với các nhà lãnh đạo công ty Licogi 18.3 nên cân nhắc xây dựng và thực hành phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong quá trình quản lý nhân viên; đây là phong cách lãnh đạo rất hiệu quả để thúc đẩy hành vi đổi mới của các nhân viên và tạo dựng đổi mới cho toàn bộ tổ chức.

3.5. Nghiên cứu định lượng chính thức

3.5.1 Tổng thể nghiên cứu

Tổng thể nghiên cứu của luận án là các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Theo số liệu điều tra của ngành Thống kê tại thời điểm 31/12/2020, cả nước có 684.260 doanh nghiệp đang hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh (SXKD), có 478.601 doanh nghiệp quy mô siêu nhỏ, chiếm 69,9% số doanh nghiệp cả nước, có 163.760 doanh nghiệp quy mô nhỏ, chiếm 23,9%; có 23.895 doanh nghiệp quy mô vừa, chiếm 3,5%; có 18.004 doanh nghiệp quy mô lớn, chỉ chiếm 2,6%. Như vậy tổng sổ DNNVV của Việt Nam tại thời điểm này là 666.256 doanh nghiệp, chiếm 97,4%.

3.5.2. Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu

- Theo Hair và cộng sự (2014), kích thước mẫu tối thiểu để sử dụng EFA là 50, tốt hơn là từ 100 trở lên. Tỷ lệ quy mô mẫu trên một biến quan sát là từ 5-10 lần. Trong nghiên cứu định lượng chính thức của luận án, tổng số biến quan sát là 65, trong đó 20 biến quan sát về lãnh đạo chuyển đổi, 18 biến quan sát về học hỏi tổ chức, 16 biến quan sát về sự đổi mới và 11 biến quan sát về môi trường đổi mới. Do đó quy mô mẫu gấp 5 lần sẽ là 325, đảm bảo yêu cầu phân tích EFA.

- Phương pháp chính được sử dụng để trả lời các câu hỏi nghiên cứu là sử dụng kỹ thuật hồi quy đa biến. Theo Tabachnick và Fidell (2007), cỡ mẫu tối thiểu cần có được tính theo công thức: 50 + 8*m (trong đó m là số biến độc lập). Trong mô hình nghiên cứu của luận án có 02 biến độc lập, nên cỡ mẫu tối thiểu là 66 quan sát.

- Cuối cùng, luận án dựa trên công thức xác định quy mô mẫu của Slovin

Với quy mô tổng thể nghiên cứu là các DNNVV Việt Nam và đối tượng nghiên cứu như phần đầu chương tác giả đã trình bày, việc xác định quy mô mẫu dựa vào những căn cứ dưới đây:

(1960) trong trường hợp biết quy mô của tổng thể:

• n: kích thước mẫu cần xác định.

• N: quy mô tổng thể.

• e: sai số cho phép (=0.05)

Trong đó:

Từ đó tính ra quy mô mẫu là: n=399.8

Dựa vào các căn cứ trên, tác giả đã xác định quy mô mẫu cho nghiên cứu là 400 quan sát. Để đảm bảo thu được số mẫu như trên tác giả đã phát ra 650 phiếu khảo sát, mỗi doanh nghiệp khảo sát 01 phiếu.

Với quy mô tổng thể lớn và có đặc điểm là phân bố rộng khắp cả nước nên tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất kết hợp với chọn mẫu có chủ đích và chọn mẫu theo chỉ tiêu. Do nghiên cứu về vấn đề học hỏi của tổ chức và đổi mới nên tác giả nghiên cứu tập trung tại các thành phố lớn ở Việt Nam, dải đều 3 miền gồm Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hưng Yên, TP.HCM, Bình Dương, Nghệ An, Đà Nẵng; đặc biệt là hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh; vì đây là những môi trường kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhiều quan tâm đầu tư cho quá trình học hỏi và đổi mới. Tác giả tiến hành khảo sát trong thời gian từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2023, tổng số phiếu phát ra là 650 phiếu, gửi tới 650 doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, trong đó gồm: 466 DN siêu nhỏ, 160 DN nhỏ và 23 DN vừa, tỉ lệ này phù hợp với cơ cấu các loại hình doanh nghiệp trong tổng thể các DNNVV của Việt Nam hiện nay. Trong từng tỉnh/thành, tác giả tiến hành lựa chọn ngẫu nhiên để gửi phiếu khảo sát, dựa vào thông tin của doanh nghiệp có được trên cổng thông tin các doanh nghiệp.

Bảng 3.12. Cơ cấu mẫu điều tra phân bố theo địa bàn

Tổng số Tỉ lệ

(n = 650) (100%)

Theo địa bàn

Hà Nội 200 30,8%

TP.HCM 200 30,8%

Đà Nẵng 70 10,8%

Tổng số Tỉ lệ

(n = 650) (100%)

Hải Phòng 70 10,8%

Hưng Yên 60 9,2%

Khác 50 7,6%

Theo quy mô:

DN siêu nhỏ 467 71.9%

DN nhỏ 160 24.6%

Nguồn: Theo dữ liệu khảo sát của tác giả

DN vừa 23 3.5%

Để đảm bảo chất lượng khảo sát, tác giả lựa chọn đối tượng phỏng vấn là trưởng/phụ trách các bộ phận mà công việc có tính chất phải thường xuyên đổi mới và học hỏi như: R&D, kinh doanh, truyền thông, thiết kế, nhân sự... Đây là những người đủ kinh nghiệm và am hiểu về thực trạng các vấn đề liên quan đến đổi mới, học hỏi của doanh nghiệp mình; họ cũng đủ năng lực để đưa ra những đánh giá chính xác và khách quan về thực trạng các vấn đề này. Ngoài ra, đây cũng là những người có sự tiếp xúc nhiều với các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp nên đủ cơ sở để có thể đưa ra những đánh giá chính xác về phong cách lãnh đạo của cấp trên. Trong phiếu khảo sát, tác giả đưa thêm một số biến nhân khẩu học liên quan tới đối tượng khảo sát như: Thời gian làm việc tại doanh nghiệp, vị trí công việc, trình độ học vấn; điều này nhằm sàng lọc và loại bỏ các bảng hỏi không thật sự phù hợp với đối tượng khảo sát.

- Với thời gian làm việc tại doanh nghiệp: Tác giả đưa ra bốn nhóm: (1) Dưới 5 năm, (2) từ 5-10 năm, (3) từ 11-20 năm, (4) Hơn 20 năm. Tác giả chỉ giữ lại các phiếu khảo sát với đối tượng có thời gian làm việc tại doanh nghiệp từ 5 năm trở lên để đảm bảo họ có đủ kinh nghiệm và am hiểu sâu sắc về đơn vị.

- Với vị trí công việc: Tác giả đưa ra 4 vị trí là; (1) Quản lý cấp cao, (2) (3) Quản lý cấp trung, (4) Trưởng nhóm, (5) Nhân viên. Tác giả chỉ giữ lại các phiếu khảo sát với đối tượng đang làm việc ở vị trí quản lý cấp trung và trưởng nhóm để đảm bảo họ vừa có đủ năng lực và kinh nghiệm đánh giá về thực trạng đổi mới, học hỏi tổ chức, môi trường của tổ chức; ngoài ra họ cũng đủ năng lực và cơ sở để đưa ra nhận định về phong cách của người lãnh đạo cấp trên.

- Về trình độ học vấn: tác giả đưa ra 4 cấp độ là: (1) Cao đẳng, đại học và (2) Sau đại học, và (3) Khác. Để đảm bảo chất lượng khảo sát, tác giả chỉ tập trung giữ lại các phiếu khảo sát với hai nhóm: Cao đẳng, đại học và Sau đại học.

Phiếu khảo sát được gửi tới doanh nghiệp theo hai hình thức: phát bảng hỏi trực tiếp với các doanh nghiệp khảo sát tại Hà Nội và Hưng Yên, với các doanh nghiệp ở các tỉnh thành còn lại do khoảng cách địa lý tương đối xa nên tác giả gửi phiếu khảo sát thông qua ứng dụng Google Form.

3.5.3. Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Sau quá trình khảo sát, tác giả thu về và chọn lọc ra 432 bộ phiếu hợp lệ, đảm

bảo độ tin cậy từ 432 doanh nghiệp, đạt tỉ lệ 66% doanh nghiệp khảo sát.

Đặc điểm cụ thể của mẫu nghiên cứu được thể hiện trong Bảng 3.11.

Bảng 3.13. Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Đặc điểm Số lượng Tỉ lệ

(n = 432) (100%)

Số năm hoạt động của DN:

Dưới 5 năm 48 11.1

5-20 năm 312 72.2

Trên 20 năm 72 16.7

Hình thức sở hữu của DN:

Doanh nghiệp Nhà nước 24 5.6

Doanh nghiệp tư nhân, cổ phần 408 94.4

Lĩnh vực hoạt động:

Sản xuất/chế tạo 156 36.1

Thương mại dịch vụ 234 54.2

Cả hai 42 9.7

Quy mô:

Siêu nhỏ 24 5.6

Nhỏ 168 38.9

Nguồn: Theo dữ liệu khảo sát của tác giả

Vừa 240 55.6

Đặc điểm của đối tượng khảo sát được trình bày trong bảng dưới đây:

Bảng 3.14. Đặc điểm đối tượng khảo sát

Đặc điểm Số lượng Tỉ lệ

(n = 432) (100%)

Giới tính:

Nam 144 33.3

Nữ 288 66.7

Độ tuổi:

Từ 30 – 40 tuổi

Dưới 30 tuổi 138 31.9

Từ 41 – 50 tuổi

258 59.7

Trên 50 tuổi

36 8.3

0 0

Trình độ học vấn:

Cao đẳng, đại học 402 93.1

Sau đại học 30 6.9

Khác 42 0

Quản lý cấp trung

Vị trí công việc:

Trưởng nhóm

156 36.1

276 63.9

Thời gian làm việc tại DN:

5-10 năm

11-20 năm

348 80.6

Trên 20 năm

84 19.4

0 0

Bộ phận làm việc:

Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Marketing

48 11.1

Kinh doanh

98 22.7

Nhân sự

119 27.5

Thiết kế

79 18.2

Truyền thông

67 15.6

Nguồn: Theo dữ liệu khảo sát của tác giả

21 4.9

3.5.4. Phát triển thang đo

3.5.4.1. Quy trình phát triển thang đo

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các kết quả nghiên cứu đã công bố trước đây và nghiên cứu ngữ cảnh các DNNVV ở Việt Nam, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu với biến số trọng tâm là sự đổi mới của doanh nghiệp, quá trình học hỏi của tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi. Kết quả tổng quan nghiên cứu cho thấy các biến quan sát đo lường biến học hỏi của tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi, sự đổi mới và môi trường đổi mới đã được các học giả nghiên cứu và công bố. Tuy nhiên phần lớn nghiên cứu trên đều được thực hiện ở nước ngoài, nơi mà ngữ cảnh nghiên cứu có những điểm khác biệt so với ngũ cảnh của nền kinh tế Việt Nam. Do vậy, dựa trên kết quả của quá trình nghiên cứu định tính, tác giả đã cố gắng tiến hành hiệu chỉnh các thang đo bằng cách: loại bỏ những câu hỏi không phù hợp, bổ sung những câu hỏi cần thiết và thích hợp với bối cảnh doanh nghiệp tại Việt Nam, sử dụng ngôn ngữ dịch thuật thích hợp nhất với ngôn ngữ của người Việt Nam mà vẫn đảm bảo đúng nghĩa gốc của câu hỏi.

- Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới các biến nghiên cứu trong mô hình đề xuất, từ đó lựa chọn thang đo phù hợp cho các biến nghiên cứu. Xây dựng bảng hỏi phiên bản tiếng Việt bằng cách dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt và ngược lại để đối chiếu, chỉnh sửa để có được bản dịch tốt nhất.

- Bảng hỏi tiếng Việt được gửi tới và phỏng vấn các nhà khoa học, nhà quản lý doanh nghiệp và người lao động đang làm việc tại các DNNVV để thu thập những đánh giá, nhận xét về thang đo. Thang đo được đánh giá về tính đầy đủ, sự phù hợp về mặt lý luận và phù hợp về mặt thực tiễn, cách diễn đạt có dễ hiểu đối với người được khảo sát hay không, sự thuận tiện và thoải mái khi trả lời, sự trùng lặp giữa các quan sát… Kết quả góp ý được sử dụng để rà soát và hiệu chỉnh các thước đo, từ đó hoàn thiện bảng hỏi.

- Nghiên cứu định lượng sơ bộ thông qua việc nghiên cứu khám phá tại 01 DNNVV tại Việt Nam là Công ty cổ phần Licogi 18.3. Bảng hỏi được gửi đến 136 người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp để khảo sát, kết quả khảo sát được phân tích thống kê mô tả, Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và nhân tố khẳng định (CFA) để đánh giá độ tin cậy, phù hợp của thang đo.

- Hoàn thiện thang đo phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng chính thức.

Quy trình phát triển thang đo cụ thể được thực hiện theo các bước sau:

Kết cấu của bảng hỏi chính thức gồm 3 phần:

 Phần 1: Tiêu đề. Phần này giới thiệu mục đích, ý nghĩa của việc khảo sát và

hướng dẫn cách thực hiện khảo sát.

 Phần 2: Nội dung chính. Phần này bao gồm các câu hỏi khảo sát về các biến trong mô hình nghiên cứu. Tất cả các biến số trong mô hình nghiên cứu trên được sử dụng các câu phát biểu và thang đo likert 5 (1 = Rất không đồng ý, 5 = Rất đồng ý) để đo lường dựa trên cảm nhận của các cán bộ quản lý, các nhân viên ở các DNNVV.

 Phần 3: Các thông tin chung. Gồm các thông tin để định danh các doanh nghiệp được điều tra gồm: quy mô, hình thức sở hữu, số năm hoạt động, lĩnh vực hoạt động; các thông tin về cá nhân người trả lời như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn…

3.5.4.2. Các thang đo sử dụng trong luận án

Sau quá trình nghiên cứu tổng quan và lý thuyết về các biến trong mô hình nghiên cứu, kết hợp với những góp ý từ nghiên cứu định tính; tác giả đã xây dựng được bộ thang đo cho 4 biến nghiên cứu: sự đổi mới, quá trình học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới. Tổng số chỉ báo trong thang đo là 65, cụ thể các thang đo như sau:

 Thang đo cho sự đổi mới

Thang đo sự đổi mới bao gồm 16 chỉ báo, được phát triển và hiệu chỉnh từ thang đo của Wang và Ahmed (2004); các chỉ báo phản ánh sự đổi mới của tổ chức trên năm khía cạnh gồm đổi mới: sản phẩm, thị trường, mới hành vi, đổi mới chiến lược và đổi mới quá trình.

Bảng 3.15. Thang đo sự đổi mới

STT Nội dung Nguồn gốc của thang đo

Người quản lý trực tiếp của tôi có thể hỗ trợ tôi bằng những cách tiếp cận hữu ích trong công việc khi tôi yêu cầu giúp đỡ.

So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi có vai trò dẫn đầu trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới cho thị trường.

Sử dụng và có điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của Wang và Ahmed 3 Công ty của tôi liên tục cải tiến quy trình làm việc. (2004) 4

Sản phẩm / dịch vụ mới do công ty của tôi cung cấp luôn được sửa đổi một chút từ sản phẩm / dịch vụ cũ.

5 Công ty của tôi có khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.

STT Nội dung Nguồn gốc của thang đo

6 Công ty của tôi có văn hóa cởi mở với sự đa dạng của nhân viên.

7 Khách hàng luôn biết về sự phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

của công ty tôi.

Công ty của tôi có phản ứng nhanh hơn trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh.

9 Sản phẩm/dịch vụ của công ty tôi luôn gia nhập thị trường dễ

dàng hơn các đối thủ cạnh tranh.

Công ty của tôi luôn nắm bắt các cơ hội thị trường mới và tránh rủi ro.

So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi luôn cung cấp sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường trong năm năm qua.

Người quản lý cấp cao của tôi luôn thu thập những ý kiến và quan điểm khác nhau từ nhân viên về cách giải quyết vấn đề mới.

13 Công ty của tôi khuyến khích nhân viên suy nghĩ khác biệt.

So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi có tỷ lệ thành công cao hơn trong việc phát triển sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường.

15 Công ty của tôi luôn tìm kiếm giải pháp mới để giải quyết vấn đề.

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả

Công ty của tôi luôn áp dụng các giải pháp kinh doanh mới theo thời gian.

 Thang đo cho học hỏi tổ chức

Thang đo quá trình học hỏi tổ chức bao gổm tổng số 18 chỉ báo, trong đó: 08 chỉ báo phản ánh quá trình “Thu nhận tri thức”, 02 chỉ báo phản ánh quá trình “Phân phối tri thức”, 02 chỉ báo phản ánh quá trình “Diễn giải tri thức” và 06 chỉ báo phản ánh quá trình “Lưu giữ tri thức”.

Hầu hết các chỉ báo được phát triển và có điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của P´erez L´opez, 2006. Ngoài ra, trong quá trình phỏng vấn sâu và ghi nhận sự góp ý từ các chuyên gia, các nhà quản lý và người lao động tại các DNNVV, tác giả đã bổ sung 03 chỉ báo là: “Trong công ty của tôi, các nhân viên được quản lý khuyến khích và hướng dẫn thu nhận tri thức mới.”, “Chúng tôi được yêu cầu trao đổi nhóm hoặc giữa các bộ phận để tạo ra ý tưởng mới.”, “Hạ tầng công nghệ của công ty tôi hỗ trợ tốt cho việc lưu giữ tri thức.”

100

Bảng 3.16. Thang đo học hỏi tổ chức

STT

Nội dung

Nguồn gốc của thang đo

Thu nhận tri thức bên ngoài

Chúng tôi có một hệ thống (quy định, chính sách, cơ sở vật chất,…) cho phép chúng tôi học hỏi các phương pháp thành công từ các tổ chức khác.

Sử dụng và có điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của P´erez L´opez, 2006

Công ty của tôi thường khảo sát ý kiến khách hàng của mình về những gì họ mong muốn.

Trong công ty của tôi, các nhân viên thường xuyên tham dự các hội thảo, tọa đàm chuyên môn.

Trong công ty của tôi, nhân viên được quản lý khuyến khích và hướng dẫn tìm kiếm tri thức mới.

Phát triển từ nghiên cứu định tính

Thu nhận tri thức bên trong

Công ty của tôi có chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm vững chắc và đầu tư đầy đủ nguồn lực cho hoạt động nghiên cứu. Sử dụng và có điều Trong công ty của tôi, những ý tưởng và cách tiếp cận mới về hiệu quả công việc được thử nghiệm liên tục.

chỉnh dựa trên nghiên cứu của P´erez L´opez, 2006

Các hệ thống và thủ tục của công ty có tác dụng trong việc hỗ trợ cho sự đổi mới.

Chúng tôi được yêu cầu trao đổi nhóm hoặc giữa các bộ phận để tạo ra ý tưởng mới.

Phát triển từ nghiên cứu định tính

Phân phối tri thức

Công nghệ thông tin được sử dụng để cải thiện luồng thông tin và khuyến khích giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.

Có những cá nhân trong công ty tham gia vào một số nhóm hoặc bộ phận và những người này cũng đóng vai trò là liên kết giữa các thành viên.

Diễn giải tri thức

Sử dụng và có điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của P´erez L´opez, 2006

Các hoạt động thực tiễn của công ty hiện tại khuyến khích nhân viên giải quyết các vấn đề cùng nhau trước khi thảo luận với người quản lý.

Làm việc nhóm là thực tế rất phổ biến trong công ty

Lưu giữ tri thức

101

STT

Nội dung

Nguồn gốc của thang đo

Công ty có cơ sở dữ liệu để lưu trữ kinh nghiệm và kiến thức của mình để có thể sử dụng chúng sau này.

Công ty có cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình.

Cơ sở dữ liệu của công ty luôn được cập nhật.

Nhân viên trong công ty tôi thường xuyên tra cứu các cơ sở dữ liệu.

Hệ thống tri thức lưu giữ của công ty hiện nay giúp chúng tôi làm việc dễ dàng hơn.

Hạ tầng công nghệ của công ty tôi hỗ trợ tốt cho việc lưu giữ tri thức.

Phát triển từ nghiên cứu định tính

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả

 Thang đo cho lãnh đạo chuyển đổi

Thang đo lãnh đạo chuyển đổi được phát triển từ thang đo MLQ-5X của Bass và Avolio (1995), gồm tổng số 20 chỉ báo, trong đó 08 chỉ báo phản ánh yếu tố “Sự ảnh hưởng lý tưởng hóa”, 04 chỉ báo phản ánh “Sự truyền cảm hứng”, 04 chỉ báo phản ánh “Sự kích thích trí tuệ” và 04 chỉ báo cuối đo lường “Sự quan tâm nhân viên”.

Bảng 3.17. Thang đo lãnh đạo chuyển đổi

STT Nội dung Nguồn gốc của thang đo

Sự ảnh hưởng lý tưởng hóa- Về hành vi

Tạo cho tôi cảm thấy tự hào 1

Thể hiện sự vượt trội so với các cá nhân khác trong nhóm/tập thể 2

Sử dụng và có điều chỉnh dựa trên thang đo MLQ-5X của Bass và 3

Nhận được sự tôn trọng từ người khác thông qua hành động của anh ấy/cô ấy Avolio, 1995

Bộc lộ sự tự tin và quyền lực 4

Sự ảnh hưởng lý tưởng hóa- Về phẩm chất

Truyền đạt cho chúng tôi các giá trị và niềm tin quan trọng 5

Thể hiện một tinh thần mạnh mẽ về mục đích cần đạt được 6

102

STT Nội dung Nguồn gốc của thang đo

7 Quan tâm đến các hậu quả luân lý và đạo đức của các quyết định.

8 Xây dựng và truyền đạt một sứ mệnh thống nhất

Sự truyền cảm hứng

9 Thể hiện sự lạc quan về tương lai.

10 Hào hứng với các nhiệm vụ đang đảm nhiệm

11 Chỉ ra cho chúng tôi thấy một tầm nhìn thống nhất về tương lai

12 Truyền niềm tin cho nhân viên rằng các mục tiêu sẽ được hoàn thành

Sự kích thích trí tuệ

13 Kiểm tra lại các vấn đề/ý tưởng để xác minh tính chính xác

14 Tìm kiếm các quan điểm khác nhau khi giải quyết một vấn đề

15 Nhận ý kiến đóng góp từ những người khác trong việc giải quyết

một vấn đề

16 Đề xuất những cách thức mới để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

Sự quan tâm nhân viên

17 Tận dụng thời gian để giảng dạy và huấn luyện nhân viên

18 Quan tâm đến nhân viên không chỉ trong công việc.

19 Hiểu được rằng các cá nhân có các nhu cầu đa dạng khác nhau

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả

20 Hỗ trợ nhân viên để phát triển thế mạnh của họ

 Thang đo cho môi trường đổi mới

Thang đo môi trường đổi mới bao gổm tổng số 11 chỉ báo, được phát triển và có điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của Scott và Bruce (1994). Trong bộ thang đo này, môi trường đổi mới được đánh giá ở các khía cạnh môi trường của tổ chức có khuyến khích sự đổi mới hay không, tổ chức có hỗ trợ nguồn lực cho đổi mới không và có các chế độ ghi nhận sự đổi mới của nhân viên không.

103

Bảng 3.18. Thang đo môi trường đổi mới

STT Nội dung

Nguồn gốc của thang đo

Sự sáng tạo được khuyến khích trong công ty của tôi

Khả năng hoạt động sáng tạo của chúng tôi được ban lãnh đạo tôn trọng.

Sử dụng và có điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của Scott và Bruce (1994). Xung quanh đây, mọi người được phép cố gắng giải quyết những vấn đề giống nhau theo những cách khác nhau.

Công ty của tôi rất linh hoạt và liên tục thích ứng với sự thay đổi.

Công ty của tôi luôn cởi mở và nhanh nhạy với sự thay đổi

Những người quản lý trong công ty luôn ghi nhận những ý tưởng của người khác.

Công ty tôi luôn sẵn sàng hỗ trợ phát triển các ý tưởng mới.

Công ty của tôi cung cấp đủ nguồn lực dành cho đổi mới.

Chúng tôi luôn có đủ thời gian để theo đuổi các ý tưởng sáng tạo.

Hệ thống khen thưởng của công ty khuyến khích sự đổi mới.

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả

Công ty của tôi luôn công nhận những người có sáng kiến.

3.5.5. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Sau khi thu thập dữ liệu bao gồm các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả thực hiện loại bỏ những bảng hỏi khảo sát không đạt yêu cầu, tiếp theo tác giả thực hiện mã hóa dữ liệu và nhập dữ liệu vào phần mềm. Công cụ Microsoft Excel được sử dụng để tác giả nhập và tổng hợp dữ liệu, sau đó tiến hành xử lý trên phần mềm SPSS version 26. Quá trình phân tích dữ liệu được tiến hành theo các bước: Phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo theo chỉ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS).

Để kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong luận án, tác giả sử dụng phân tích hệ số Cronbach’s Alpha. Những thước đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên được coi là có độ tin cậy tốt, từ 0,7 trở lên là chấp nhận được. Đồng thời, theo

104

nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998) nếu biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 thì sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo. Do vậy, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng các thước đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 trở lên, và có tương quan biến tổng lớn hơn 0,3.

Trước khi tiến hành phân tích EFA, tác giả thực hiện kiểm định hệ số KMO để kiểm tra xem phân tích nhân tố có thực sự phù hợp. Nếu 0,5 < KMO < 1 và giá trị P- value < 0,05 thì việc phân tích nhân tố hoàn toàn phù hợp (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Ngoài ra, tổng phương sai trích phải ≥ 50% (Hoàng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥ 0,5 để đảm bảo mức ý nghĩa của EFA (Hair và cộng sự, 1998). Quá trình phân tích EFA sẽ giúp đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt để đảm bảo mức độ hội tụ của các biến quan sát về khái niệm mà nó đo lường và đồng thời đảm bảo sự khác biệt, không có mối quan hệ tương quan giữa các nhân tố. Phương pháp rút trích nhân tố được sử dụng là phương pháp rút trích các thành phần chính (Principal components), với phép xoay Varimax, giá trị điểm dừng Eigenvalues >1.

Sau khi hoàn thành phân tích khám phá nhân tố (EFA), tác giả đã tiến thành kiểm định mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập, biến trung gian và biến phụ thuộc và biến điều tiết trong mô hình nghiên cứu. Việc kiểm định mối quan hệ tương quan tuyến tính theo hệ số Pearson sẽ giúp lượng hóa mức độ chặt chẽ trong mối quan hệ giữa các biến định lượng. Khi kiểm định mối quan hệ giữa các biến nếu mức ý nghĩa nhỏ hơn 5% thì hai biến này có mối quan hệ với nhau. Đồng thời, hệ số tương quan Pearson của hai biến độc lập càng lớn thì mối quan hệ càng chặt chẽ nhưng không được vượt quá 80%, nếu hai biến độc lập có hệ số tương quan lớn hơn 80% thì sẽ xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng. Cuối cùng để kiểm định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình, tác giả tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS). Nếu mức ý nghĩa nhỏ hơn 5% thì tồn tại mối quan hệ nhân quả còn nếu mức ý nghĩa lớn hơn 5% thì không tồn tại mối quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình. Ngoài ra, sau khi phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS), hệ số Beta chuẩn hóa của biến độc lập nào lớn nhất thì biến đó tác động nhiều nhất tới biến phụ thuộc và hệ số R2 hiệu chỉnh cho biết các biến độc lập giải thích được bao nhiêu phần trăm các biến phụ thuộc (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Bên cạnh đó, để đánh giá thực trạng về quá trình học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi, sự đổi mới và môi trường đổi mới hiện nay trong các DNNVV của Việt Nam, tác giả đã sử dụng phân tích thống kê mô tả, giúp xác định mức độ trung bình cũng như độ lệch chuẩn của các yếu tố trên.

105

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Nội dung của chương 3 trình bày về quy trình nghiên cứu của luận án và các phương pháp mà tác giả sử dụng để thu thập và phân tích dữ liệu. Luận án sử dụng kết hợp cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính sử dụng thông qua quan sát thực tiễn, tổng hợp lý luận và phỏng vấn các chuyên gia, nhà quản lý và nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Các phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu gồm: Xây dựng bảng hỏi, chọn mẫu, thu thập dữ liệu. Trong chương này, tác giả cũng trình bày chi tiết cách xác định cỡ mẫu, lựa chọn đối tượng khảo sát và quy trình xây dựng thang đo cho nghiên cứu định lượng chính thức. Ngoài ra, tác giả cũng trình bày chi tiết phương pháp nghiên cứu tình huống tại một DNNVV của Việt Nam được sử dụng trong luận án.

Về phương pháp phân tích dữ liệu, tác giả sử dụng phân tích thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA), đánh giá độ tin cậy của thang đo theo hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích hồi quy tuyến tính bội theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS). Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy để đánh giá chất lượng thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu.

106

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Tổng quan về doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

4.1.1. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp

Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa được định nghĩa khác nhau tùy theo tiêu

chuẩn của từng quốc gia. Tuy nhiên, DNNVV thường được hiểu là những cơ sở sản

xuất kinh doanh có tư cách pháp nhân, hoạt động vì mục đích lợi nhuận, có quy mô

doanh nghiệp theo các nhóm tiêu chí định tính hoặc định lượng. Nhóm tiêu chí định

tính dựa trên những đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp như chuyên môn hóa, số đầu

mối quản lý, mức độ phức tạp của quản lý. Ưu điểm của tiêu chí định tính là phản ánh

đúng bản chất của vấn đề nhưng lại khó đo lường, chính vì vậy thường dùng các tiêu

chí này làm cơ sở để tham khảo, kiểm chứng là ít được sử dụng để phân loại rõ ràng về

thang bậc (Nguyễn Thị Tuyết Nhung, 2021). Nhóm tiêu chí định lượng thường được

sử dụng để 60 phân loại gồm có số lao động; giá trị tài sản và vốn; doanh thu; lợi

nhuận. Việc sử dụng các tiêu thức để phân loại DNNVV ở các nước trên thế giới

mang tính tương đối, tùy theo giai đoạn phát triển kinh tế - xã hội nhất định và từng

ngành nghề kinh doanh. Zahoor và cộng sự (2020) trong nghiên cứu tổng quan về

DNNVV đã đưa ra ví dụ, tại Liên minh Châu Âu (EU) số lượng nhân viên trong

DNNVV không quá 250 người khác xa so với tiêu chuẩn DNNVV có thể có tối đa

500 nhân sự tại Hoa Kỳ và Trung Quốc, phản ánh sự khác biệt trong quy định pháp

lý và mức độ hỗ trợ tương đối dành cho DNNVV trong phạm vi cụ thể.

Việc phân loại DNNVV cũng có thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ

phát triển kinh tế của đất nước, đặc điểm ngành nghề, vùng lãnh thổ, tính lịch sử,

mục đích phân loại theo giai đoạn phát triển của đất nước. Các giới hạn tiêu chuẩn

này được quy định trong những thời kỳ cụ thể và có sự thay đổi theo thời gian để phù

hợp với trình độ phát triển kinh tế - xã hội theo từng giai đoạn. Ở Việt Nam, tiêu chí

phân loại DNNVV cũng thay đổi qua các thời kỳ. Năm 1998, Công văn 681/CP-KTN

ngày 20/6/1998 đưa ra tiêu chí xác định Doanh nghiệp vừa và nhỏ “là những doanh

nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng và có số lao động trung bình hàng năm dưới

200 người”. Đến năm 2001, tiêu chí xác định Doanh nghiệp nhỏ và vừa có sự điều

chỉnh theo Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/2001, theo đó Doanh nghiệp

nhỏ và vừa “là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp

107

luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình

hàng năm không quá 300 người”.

Theo Nghị định số 80/2021/NĐ-CP ngày 26/8/2021 của Chính phủ, tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa về số lao động, nguồn vốn, tài sản, doanh thu như dưới bảng sau:

Bảng 4.1: Phân loại doanh nghiệp theo quy mô

Thương mại và dịch vụ Lĩnh vực Nông, lâm nghiệp- thủ sản, công nghiệp và xây dựng Loại hình Doanh Doanh

≤ 10 người

≤ 3 tỷ

≤ 10 người

≤ 10 tỷ

≤ 3 tỷ

thu thu Số lao động Nguồn vốn Số lao động Nguồn vốn

≤ 100 người ≤ 50 tỷ

≤ 20 tỷ

≤ 50 người

≤ 100 tỷ ≤ 50 tỷ

DN siêu nhỏ

≤ 200 người ≤ 200 tỷ

≤ 100 tỷ

≤ 100 người

≤ 300 tỷ ≤ 100 tỷ

DN nhỏ

DN vừa

(Nguồn: Nghị định số 80/2021/NĐ)

DNNVV thường điều hành theo phong cách gia đình và hay xung đột trong vấn

đề sở hữu. Nhiều DNNVV được hình thành từ các cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ, kinh

doanh hộ gia đình, nên việc điều hành chủ yếu từ các thành viên gia đình nên sẽ không

có khả năng thu hút những nhà quản lý giỏi nếu không thể thoát ra khỏi kiểu điều hành

gia đình. Đa số các nhà điều hành DNNVV đều thiếu kiến thức quản lý và những kỹ

năng cần thiết để quản lý tổ chức có quy mô lớn. Nên những DNNVV khi phát triển

lớn hơn thì việc chuyển sang công ty cổ phần đại chúng và cần có chính sách thu hút

các nhà quản lý chuyên nghiệp là cần thiết. DNNVV thường bị giới hạn về nguồn lực,

đặc biệt là về tài chính. Theo nghiên cứu của VCCI, có đến 75% doanh nghiệp muốn

tìm vốn bằng hình thức vay ngân hàng nhưng một phần không nhỏ DNNVV không thể

tiếp cận được nguồn vốn này do không đáp ứng được những yêu cầu của ngân hàng

khi vay vốn (Đào Duy Huân, 2012). Các DNNVV có dự trữ tiền mặt thấp, nên dễ bị

tổn thương trước những biến động của thị trường hay sự thanh toán chậm trễ của

khách hàng (I-Ching và cộng sự, 2013). Bên cạnh đó, DNNVV thường gắn liền với

công nghệ lạc hậu và thủ công. Việc thiếu vốn và khó tiếp cận các nguồn vốn chính

thức làm cho DNNVV khó có thể có cơ hội áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất

và kinh doanh. Do đó, năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm không cao, khả

năng cạnh tranh trên thị trường yếu.

108

Bên cạnh những hạn chế những hạn chế kể trên, DNNVV cũng có nhiều lợi thế

hơn so với doanh nghiệp có quy mô lớn. DNNVV với tổ chức bộ máy gọn nhẹ, có tính

linh hoạt trong kinh doanh, đặt trọng tâm ở chủ sở hữu. Đây cũng là nền tảng để tạo

điều kiện cho khám phá, chuyển giao và sử dụng tri thức trong doanh nghiệp (I Ching

& cộng sự, 2013). Nhờ tính linh hoạt trong kinh doanh mà các SMEs dễ lấp vào các

khoảng trống của thị trường, có mặt ở hầu hết mọi ngành nghề, lĩnh vực của nền kinh

tế quốc dân, có khả năng chống đỡ được những cú sốc của khủng hoảng kinh tế. 62

Ngoài ra, DNNVV có chu kỳ kinh doanh ngắn, tốc độ thu hồi vốn cao, đảm bảo cho

doanh nghiệp linh hoạt trong việc điều tiết và huy động vốn.

4.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

- Quy mô doanh nghiệp nhỏ và vừa:

Theo Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2022, tổng số doanh nghiệp vừa

và nhỏ (tại thời điểm 31/12/2020) là 666,256, chiếm 97.4% tổng số doanh nghiệp cả

nước. Trong đó, doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ và nhỏ có số lượng doanh nghiệp

chiếm tỷ lệ cao nhất là 478.601 doanh nghiệp, chiếm 69,9%; có 163.760 doanh nghiệp

quy mô nhỏ, chiếm 23,9%; có 23.895 doanh nghiệp quy mô vừa, chiếm 3,5%; có

18.004 doanh nghiệp quy mô lớn, chỉ chiếm 2,6%.

Nguồn: Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Thống kê, 2022

Bảng 4.2: Quy mô DNNVV Việt Nam 2020

109

Bình quân giai đoạn 2016-2020, doanh nghiệp quy mô siêu nhỏ và nhỏ chiếm

93,7% trong tổng số doanh nghiệp của cả nước, trong đó doanh nghiệp quy mô siêu

nhỏ tăng 70,1% so với bình quân giai đoạn 2011-2015, doanh nghiệp quy mô nhỏ tăng

42,2%; doanh nghiệp quy mô vừa và lớn chiếm lần lượt là 3,5% và 2,8% trong tổng số

doanh nghiệp cả nước, với tốc độ tăng so với bình quân giai đoạn 2011- 2015 tương

ứng là 54,6% và 40,2%.

Biểu đồ 4.1: Số lượng doanh nghiệp bình quân

- Tình hình nguồn lao động:

Nguồn: Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Thống kê, 2022

Tại thời điểm 31/12/2020, doanh nghiệp siêu nhỏ và nhỏ giải quyết việc làm

cho 26,6% tổng số lao động của toàn bộ doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp siêu nhỏ

giải quyết việc làm cho1,4 triệu lao động, doanh nghiệp nhỏ giải quyết việc làm cho

2,5 triệu lao động, doanh nghiệp vừa giải quyết việc làm cho 1,4 triệu lao động, chiếm

9,7%. Trong giai đoạn 2016-2020, bình quân mỗi năm doanh nghiệp có siêu nhỏ thu

hút 1,5 triệu lao động, tăng 46,8% so với bình quân giai đoạn 2011-2015; doanh

nghiệp quy mô nhỏ thu hút 2,6 triệu lao động, tăng 11,4%; doanh nghiệp quy mô vừa

thu hút 1,4 triệu lao động, tăng 14,2%.

110

Năm 2020, doanh nghiệp quy mô vừa có hiệu suất sử dụng lao động cao nhất

với 17,3 lần, tiếp đến là doanh nghiệp có quy mô lớn 16,9 lần; doanh nghiệp quy mô

nhỏ 16,4 lần; thấp nhất là doanh nghiệp siêu nhỏ 9,5 lần. Một số địa phương tập trung

nhiều doanh nghiệp của cả nước có hiệu suất sử dụng lao động năm 2020: Thành phố

Hồ Chí Minh 16,8 lần; Hà Nội 18,2 lần; Bình Dương 11,4 lần; Đồng Nai 12,3 lần; Hải

Phòng 18,8 lần; Bắc Ninh 25,6 lần; Đà Nẵng 11,3 lần; Bà Rịa - Vũng Tàu 17,0 lần.

Một số địa phương có hiệu suất sử dụng lao động năm 2020 cao nhất: Đắk Nông 45,4

lần; Thái Nguyên 43,4 lần; Cà Mau 31,3 lần; Lạng Sơn 28,2 lần; Đồng Tháp 26 lần;

Bắc Ninh 25,6 lần; Hà Tĩnh 25,5 lần; Cần Thơ 24,1 lần.

Nguồn: Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Thống kê, 2022

Biểu đồ 4.2: Hiệu suất sử dụng lao động năm 2020 theo khu vực kinh tế, loại hình doanh nghiệp và quy mô doanh nghiệp

Về thu nhập của người lao động, trong giai đoạn 2016-2020 có thu nhập bình quân tháng của một lao động trong doanh nghiệp có quy mô vừa đạt 8,3 triệu đồng, tăng 53,5% so với bình quân giai đoạn trước; doanh nghiệp có quy mô nhỏ đạt 7,4 triệu đồng, tăng 55%; doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ có thu nhập bình quân thấp nhất với 5,9 triệu đồng, tăng 40,7% so với bình quân giai đoạn 2011-2015.

111

Biểu đồ 4.3: Thu nhập của người lao động bình quân giai đoạn 2016-2020

- Tình hình sản xuất kinh doanh:

Nguồn: Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Thống kê, 2022

Bình quân giai đoạn 2016-2020 doanh nghiệp vừa thu hút 2,9 triệu tỷ đồng vốn cho SXKD, chiếm 7,6%, tăng 113,1% so với giai đoạn trước; doanh nghiệp nhỏ thu hút 4,6 triệu tỷ đồng, chiếm 12%, tăng 69,9%; doanh nghiệp siêu nhỏ thu hút 4,4 triệu tỷ đồng, chiếm 11,4%, tăng 168,9%.

Năm 2020, doanh nghiệp quy mô vừa đạt được 32,6 nghìn tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 20,2% so với năm 2019. Trong khi đó, doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ năm 2020 có kết quả hoạt động thua lỗ (doanh nghiệp nhỏ lỗ 6,7 nghìn tỷ đồng; doanh nghiệp siêu nhỏ lỗ 40,7 nghìn tỷ đồng), dù vậy mức thua lỗ của doanh nghiệp siêu nhỏ có dấu hiệu giảm đi nhiều so với năm 2019 (thua lỗ 71,3 nghìn tỷ đồng). Bình quân giai đoạn 2016-2020 so với bình quân giai đoạn 2011-2015 mỗi năm doanh nghiệp quy mô vừa tạo ra 30,2 nghìn tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 88,9% so với bình quân giai đoạn trước; doanh nghiệp quy mô nhỏ thua lỗ 122 tỷ đồng (bình quân giai đoạn 2011-2015 mỗi năm lỗ 3 nghìn tỷ đồng); doanh nghiệp quy mô siêu nhỏ lỗ 46,9 nghìn tỷ đồng (giai đoạn 2011- 2015 mỗi năm lỗ bình quân 14 nghìn tỷ đồng).

112

Biểu đồ 4.4: Lợi nhuận doanh nghiệp năm 2020 theo khu vực kinh tế, loại hình doanh nghiệp và quy mô doanh nghiệp

Nguồn: Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Thống kê, 2022

Biểu đồ 4.5: Lợi nhuận bình quân giai đoạn 2016-2020

Nguồn: Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, Tổng cục Thống kê, 2022

4.2 Thực trạng của doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam về sự đổi mới,

113

học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới.

Để đánh giá thực trạng các nhân tố trên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, tác giả đã kết hợp việc thu thập và tổng hợp các dữ liệu báo cáo của các cơ quan quản lý, các đơn vị nghiên cứu có uy tín và sử dụng kết quả thống kê mô tả (điểm đánh giá trung bình, lớn nhất, nhỏ nhất, độ lệch chuẩn và khoảng tin cậy 95%) từ kết quả khảo sát của mình tại các doanh nghiệp.

4.2.1 Thực trạng về sự đổi mới

DNNVV thể hiện tiềm năng đổi mới sáng tạo: Dựa trên dữ liệu từ Khảo sát Doanh nghiệp của Ngân hàng Thế giới (World Bank Enterprise Survey), các DNNVV của Việt Nam tương đối sáng tạo về sản phẩm và quy trình, bao gồm cả việc áp dụng tự động hóa. Cuộc khảo sát đổi mới gần đây nhất (NASATI, 2018) nhận thấy rằng 49% doanh nghiệp cho biết đã đổi mới về sản phẩm hoặc quy trình, tương tự như tỷ lệ ở khu vực tư nhân phi nông nghiệp (WBES, 2015). Quá trình sản xuất các nhà đổi mới chủ yếu tiến hành các phương pháp riêng của họ để tạo ra các sản phẩm/quy trình mới hoặc cải tiến thay vì thuê ngoài đổi mới hoặc tham gia kết hợp cả hai.

Tuy nhiên, báo cáo của Ngân hàng thế giới cũng chỉ ra các doanh nghiệp Việt Nam đổi mới ít hơn so với tiềm lực phát triển của đất nước cũng như so với một số quốc gia phát triển trên thế giới. Biểu đồ dưới đây cho thấy mối tương quan nghịch ở các nước đang phát triển giữa các kết quả đổi mới (được đo bằng tỷ lệ doanh nghiệp tham gia vào việc đổi mới sản phẩm hoặc quy trình hoặc giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường) và mức thu nhập. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam đổi mới ít hơn mong đợi đối với nền kinh tế quốc gia, đặc biệt là về đổi mới sản phẩm hoặc quy trình. So với các công ty cùng ngành, các doanh nghiệp ở Việt Nam đổi mới nhiều hơn các doanh nghiệp ở Malaysia, Indonesia, Thái Lan và Thổ Nhĩ Kỳ nhưng ít hơn ở Trung Quốc, Hàn Quốc, Singapore và Philippines. Tuy nhiên, doanh nghiệp Việt Nam tụt hậu các công ty ở mọi quốc gia đều chú trọng đổi mới sản phẩm toàn diện (tức là sản phẩm mới đối với thị trường). Nghĩa là, ít hơn các doanh nghiệp ở Việt Nam (53% số doanh nghiệp đổi mới sản phẩm) cho biết cải tiến chính của họ là mới đối với thị trường của họ, so với Malaysia (75%), Philippines (62%) và Thái Lan (86%). Đồng thời, chi tiêu hạn chế cho RvàD (nghiên cứu và phát triển) ở các DNNVV cho thấy rằng hầu hết các đổi mới đều là “đổi mới tiết kiệm” (frugal innovation), chẳng hạn như thực hiện các sửa đổi nhỏ đối với các sản phẩm hiện tại để dễ tiếp cận hơn với khách hàng có thu nhập thấp. Đối với Công nghệ thông tin và truyền thông (ICT), việc khai thác trang web công ty của các DNNVV Việt Nam đạt ở mức trung bình của ASEAN,

114

trong khi việc sử dụng các chương trình phần mềm như phần mềm nhân sự, lập kế hoạch, quản lý khách hàng...những phần mềm cần sử dung khi các công ty muốn gia nhập kinh doanh quốc tế, vẫn còn rất hạn chế.

Biểu đồ 4.6: Tỉ lệ đổi mới của một số quốc gia trên thế giới

Nguồn: Báo cáo Khoa học, Công nghệ và Đổi mới sáng tạo Việt Nam (2020)- World Bank.

Có những xu hướng đổi mới khác nhau tùy theo đặc điểm doanh nghiệp ở Việt Nam. Các doanh nghiệp liên doanh ở Việt Nam thể hiện khả năng đổi mới sản phẩm hơn các doanh nghiệp nhỏ hơn và các doanh nghiệp trong nước, nhưng không còn có khả năng tạo sản phẩm mới ra thị trường hoặc đổi mới quy trình. Xét ở mặt bằng chung, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ít có khả năng thực hiện đổi mới so với các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất. Các công ty lớn hơn có nhiều khả năng đổi mới ở tất cả các khía cạnh đầu ra của đổi mới. Tuy nhiên, điều thú vị là một doanh nghiệp liên doanh có xu hướng đổi mới ít hơn đáng kể so với doanh nghiệp trong nước về mặt sản phẩm là sản phẩm ‘mới có mặt trên thị trường’ và đang được triển khai ở Việt Nam. Tương tự, các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đổi mới ít hơn các doanh nghiệp trong nước ở hầu hết các kết quả đổi mới. Nhìn chung, kết quả đổi mới yếu ở cả doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn nước ngoài là liên quan đến các loại hoạt động mà các doanh nghiệp này thực hiện ở Việt Nam – tập trung vào các hoạt động ít đổi mới hơn và các công đoạn lắp ráp của sản xuất. Hơn nữa, các hoạt động đổi mới hơn có xu hướng được thực hiện trong địa điểm đặt trụ sở chính của công ty nước ngoài hơn là ở Việt Nam.

115

Biểu đồ 4.7: Tỉ lệ đổi mới theo các loại hình doanh nghiệp

Nguồn: Khảo sát đổi mới của NASATI, 2018

Những phát hiện từ Khảo sát Đổi mới của NASATI (2018) gần đây của các doanh nghiệp ở Việt Nam lĩnh vực sản xuất và chế biến cho thấy các doanh nghiệp lớn hơn và xuất khẩu có nhiều khả năng đổi mới hơn so với các doanh nghiệp nhỏ hơn và không xuất khẩu các công ty tương ứng trên tất cả các thước đo kết quả đổi mới. Các công ty thuộc sở hữu nước ngoài có xu hướng đổi mới ít hơn so với các doanh nghiệp nhà nước (ví dụ: ít hơn khoảng 33% về mặt đổi mới sản phẩm). Về mặt về vị trí địa lý, một công ty ở Hà Nội có thể tham gia vào đổi mới sản phẩm hơn một công ty ở Đà Nẵng hoặc Thành phố Hồ Chí Minh. Theo dữ liệu trong biểu đồ: về sở hữu, 59% doanh nghiệp nhà nước tham gia vào lĩnh vực sản phẩm hoặc đổi mới quy trình, so với các doanh nghiệp có vốn nước ngoài (51%) và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước (48 phần trăm); Về quy mô doanh nghiệp, 44 phần trăm doanh nghiệp quy mô nhỏ tiến hành đổi mới so với các doanh nghiệp vừa (54%) và các doanh nghiệp lớn (60%); Cuối cùng, 55 phần trăm trực tiếp các nhà xuất khẩu đổi mới so với 45% những người không xuất khẩu.

Hệ thống đổi mới sáng tạo quốc gia của Việt Nam mới phát triển ở giai đoạn đầu, phản ánh thực tế của Việt Nam là một quốc gia có thu nhập trung bình thấp. Chi tiêu cho R&D của doanh nghiệp so với GDP đã tăng 8 lần trong giai đoạn 2011- 2017 nhưng vẫn chỉ ở mức 0,4%, thấp hơn so với các nước ASEAN khác như

116

Malaysia và Thái Lan (mức trung bình của OECD là 1,6%). Mối liên kết đổi mới cũng rất yếu, thể hiện ở mức độ hợp tác thấp giữa trường đại học và doanh nghiệp trong nghiên cứu. Tình hình phát triển công nghệ thông tin và truyền thông đưa ra một bức tranh mơ hồ hơn. Những năm 2000, Việt Nam không giữ được vị trí trong Chỉ số Phát triển CNTT-TT quốc tế nhưng lại ghi nhận mức tăng vọt về thuê bao internet và điện thoại di động. Việt Nam đã ban hành một số luật liên quan đến đổi mới sáng tạo để thúc đẩy hệ thống đổimới sáng tạo quốc gia, chẳng hạn như Luật Sở hữu trí tuệ và quy định về Doanh nghiệp Khoa học và Công nghệ, tuy nhiên, cần thực thi hiệu quả hoặc điều chỉnh cho phù hợp hơn. [OECD]

Các nỗ lực hỗ trợ đổi mới sáng tạo quá tập trung vào R&D và Quyền sở hữu trí tuệ, vì vậy đang loại ra ngoài nhiều DNNVV thực chất cần được hỗ trợ Hỗ trợ đổi mới sáng tạo là mục tiêu chung của các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp của Việt Nam, mặc dù ngân sách hỗ trợ còn nhỏ và không có nhiều DNNVV tham gia do đặt trọng tâm vào R&D và phát triển quyền sở hữu trí tuệ (IPR). Ví dụ, Luật Hỗ trợ DNNVV, trong khi dành ưu đãi hỗ trợ đổi mới sáng tạo cho các DNNVV tham gia vào chuỗi và cụm giá trị, thực ra lại loại trừ các DNNVV không đáp ứng yêu cầu này. Tương tự, định nghĩa pháp lý về “Doanh nghiệp Khoa học và Công nghệ” quá chặt chẽ đã gây khó khăn cho việc tuân thủ, ngay cả đối với những DNNVV mà về nguyên tắc, có thể tham gia nhóm đối tượng này. Các chính sách khuyến khích phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo đang được thực hiện, điển hình là “Đề án 844”- hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp ĐMST quốc gia” của Bộ KH-CN, ưu tiên các hoạt động liên kết, đào tạo và ưu tiên hỗ trợ các vườn ươm doanh nghiệp thông qua các hoạt động nâng cao năng lực. Về mặt này, chính phủ có thể đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng quốc gia để đảm bảo các vườn ươm doanh nghiệp hoạt động nhất quán hơn. Nhìn chung, chính sách hỗ trợ đổi mới sáng tạo chủ yếu tập trung vào các biện pháp phía cung, trong khi ít chú ý đến việc xây dựng năng lực đổi mới ở cấp độ doanh nghiệp để tăng cường năng lực của các DNNVV trong việc tiếp thu công nghệ bên ngoài (phía cầu). Các công cụ chính sách đơn giản, chẳng hạn như phiếu tặng (voucher) công nghệ hay đổi mới sáng tạo, có thể giúp khắc phục sự thiên lệch này và biến các chính sách đổi mới sáng tạo trở nên toàn diện hơn.

Khoảng 20% hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn hạn chế do thiếu quy mô, công nghệ và mức độ tinh vi về kinh doanh để có thể tăng năng suất và mở rộng thị trường. Có rất nhiều cơ hội để cải thiện năng suất doanh nghiệp thông qua việc ứng dụng và phổ biến công nghệ tại Việt Nam.

117

Như vậy, tình hình thực tế đổi mới của các DNNVV của Việt Nam cho thấy có nhiều tiềm năng và đang trên đà phát triển. Bên cạnh những thành tựu đó thì kết quả đổi mới của các DNNVV chưa tương xứng với tiềm lực của doanh nghiệp cũng như của quốc gia, hệ thống hỗ trợ đổi mới chưa thực sự tạo ra động lực lớn cho các DNNVV. Do vậy, các DNNVV nói riêng và các nhà quản lý quốc gia nói chung cần tìm kiếm những giải pháp, chính sách để thúc đẩy đổi mới và hiệu quả đổi mới cho các doanh nghiệp.

Cơ hội và thách thức đối với các DNNVV:

- Cơ hội:

Nền kinh tế của tỉnh Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ, có vị trí ngày càng quan trọng trong bản đồ kinh tế - chính trị - xã hội của thế giới. Cơ cấu kinh tế ngày càng chuyển biến theo hướng hiện đại và hiệu quả hơn, thu nhập người dân không ngừng tăng kéo theo chất lương lao động cũng tốt hơn. Đó là cơ hội để thúc đẩy hoạt động đổi mới và phát triển của các doanh nghiệp dễ dàng hơn.

Quy mô nhân lực nhỏ giúp doanh nghiệp gia tăng sự linh hoạt về chiến lược, phản ứng nhanh và ra quyết định nhanh chóng trong tiếp cận và tổ chức các hoạt động học hỏi và đổi mới, dễ dàng thực hiện các hoạt động đào tạo tốt nhất và duy trì đào tạo liên tục. Đây có thể được sử dụng như một chiến lược gia tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô của mình trong tương lai.

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ 4.0 giúp các doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận với những phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, linh hoạt, hiệu quả. Trong những năm gần đây, phát triển nhiều phương thức đào tạo nhân lực mới, đa dạng hình thức và nội dung; chất lượng ngày càng được nâng lên. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp tận dụng, xây dựng một tổ chức học tập thường xuyên, liên tục và hiệu quả cao.

Trong thời gian tới, để phát huy vai trò và sức mạnh của các DNVVN, Chính phủ sẽ tiếp tục xây dựng và thực hiện các chương trình hỗ trợ các doanh nghiệp trên nhiều phương diện. Trong năm 2020, Bộ Tài chính đã đề xuất Chính phủ để trình Quốc hội tại kỳ họp tháng 5 tới về việc giảm thuế thu nhập doanh nghiệp cho doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ. Dự kiến thuế suất với doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ là 15- 17%, tùy thuộc vào quy mô doanh thu và số lượng lao động của doanh nghiệp. Đồng thời cho phép miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 2 năm liên tục kể từ khi có thu nhập chịu thuế đối với doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ được thành lập mới từ hộ kinh doanh; kiến nghị cấp thời gian thực hiện chính sách miễn giảm thuế thu

118

- Thách thức:

nhập cho doanh nghiệp như nêu trên ngay từ ngày 1-7 năm nay, thay vì ngày 1-1-2021 như đề xuất trước đó. Để chia sẻ khó khăn với hoạt động sản xuất kinh doanh, ngoài chính sách trên, Bộ Tài chính cho biết đang sửa thông tư về lệ phí môn bài, thời gian miễn lệ phí này là 3 năm kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp lần đầu. Ngoài ra còn có các chương trình hỗ trợ trực tiếp đối với hoạt động đào tạo lao động cho các doanh nghiệp, là cơ hội rất lớn cho các DNNVV được tiếp cận với các khóa học cần thiết, thường xuyên, liên tục.

Doanh nghiệp siêu nhỏ là những doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, nhưng lại chiếm tỉ lệ lớn trong tổng số các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Với số lượng lớn như vậy nhưng “sức khỏe” của các doanh nghiệp lại không “khỏe”. Vấn đề cần quan tâm là liệu họ có khả năng trụ vững rồi lớn lên thành doanh nghiệp nhỏ và vừa hay vẫn loay hoay ở dạng siêu nhỏ hoặc đuối quá thì thành lập một thời gian rồi giải thể?! Thời gian đầu mới thành lập, nhiều DNSN hoạt động khá tốt và cũng có tầm nhìn chiến lược nhưng sau đó, các doanh nghiệp này thường không mạnh dạn đột phá và thiếu vốn, khó tiếp cận với các nguồn vốn vay. Hơn nữa, các doanh nghiệp cá thể và siêu nhỏ thường thiếu kinh nghiệm về quản lý, điều hành tài chính nên không ít hộ sử dụng không hiệu quả các nguồn vốn huy động được. Các hộ kinh doanh thường bỏ qua các quy luật của thị trường, chưa có chiến lược kinh doanh tốt. Thời gian đầu của nhiều DNSN là những hộ kinh doanh cá thể với kinh nghiệm mua đi, bán lại hàng hóa, sau đó có điều kiện thì đầu tư thêm vào sản xuất. Nhân sự của họ phần lớn là người trong gia đình. Thời gian đầu mới thành lập, nhiều DNSN hoạt động khá tốt và cũng có tầm nhìn chiến lược. Tuy nhiên, thời gian sau, có nhiều DNSN kiểu gia đình lại quen với cách làm cũ và ngại với cách làm mới vì sợ đảo lộn trật tự trong hoạt động doanh nghiệp và thiếu niềm tin khi thay đổi. Điều đáng nói, nhiều DNSN thường có quan điểm bảo thủ rằng khi đầu tư là muốn có ngay doanh số, sớm có lợi nhuận. Trong khi đó, việc đầu tư là phải tính đến dài hạn, thời gian thu hồi lại khá lâu, chưa chắc bảo đảm sớm có lợi nhuận. Chính vì vậy, các DN siêu nhỏ kiểu gia đình thường không mạnh dạn đột phá làm theo cách mới.

Bên cạnh đó, với nguồn lực mỏng, vốn hạn hẹp nhưng có những doanh nghiệp siêu nhỏ và nhỏ lại không có thói quen đi vay vốn ngân hàng vì sợ thiếu nợ. Hơn nữa, nếu đáp ứng nhu cầu vay thì họ phải có bản kế hoạch, chiến lược, phương án sản xuất kinh doanh theo yêu cầu của phía ngân hàng. Ngoài ra, vấn đề công khai minh bạch sổ sách chứng từ là điều mà nhiều doanh nghiệp gia đình không muốn. Vì vậy, việc vay vốn đầu tư mở rộng sản xuất, nâng tầm quy mô đối với các doanh nghiệp

119

này vẫn còn hạn chế lớn. Kết quả là, các doanh nghiệp này rơi vào vòng luẩn quẩn vì tầm nhìn nhỏ nên cứ bé mãi. Không vay vốn nên DNNVV không có công nghệ mới, phương tiện thiết bị cũ kỹ, quy trình làm việc cũng cũ, công thêm việc ít chịu khám phá thị trường mới, khách hàng mới. Trong khi đó, chính bản thân DNNVV còn chủ quan không biết rằng doanh nghiệp mình đang chịu áp lực cạnh tranh dữ dội từ rất nhiều đối thủ tiềm tàng có thể đe dọa sự tồn tại của họ trong tương lai. Năng lực tài chính còn yếu là cản trở lớn đối với doanh nghiệp khi muốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân viên.

Khả năng thu hút và giữ chân những lao động có năng lực cao khó hơn: Uy tín của DNNVV rõ ràng là không có sức hút người lao động so với các doanh nghiệp qui mô lớn; vì thế việc tuyển dụng nhân viên có chất lượng cao và giữ chân họ gắn bó lâu dài với tổ chức là bài toán khó đối với các DNNVV. Bên cạnh đó, các DNNVV có thể có ít hoặc không có cơ hội thăng tiến nội bộ, vì vậy mức độ khuyến khích người lao động học tập, tham gia các khóa học để nâng cao kỹ năng , thúc đẩy các ý tưởng mới là thấp. Kỹ năng của người lao động trong các DNNVV nhìn chung là yếu hơn so với các doanh nghiệp qui mô lớn hơn. Việc thiếu kỹ năng lao động đang cản trở các doanh nghiệp siêu nhỏ liên kết và duy trì quan hệ kinh doanh với FDI. Hạn chế này tồn tại ở nhiều ngành, mặc dù các bộ kỹ năng cụ thể theo yêu cầu của từng ngành có thể khác nhau. Ví dụ, trong lĩnh vực điện tử /ICT, các phàn nàn thường liên quan đến việc thiếu lao động có kỹ năng ngoại ngữ, quản lý và kỹ năng kỹ thuật. Sự bất đối xứng thông tin là một trở ngại quan trọng đối với các nhà cung cấp trong nước. Do thiếu các kênh chính thức để thu thập thông tin về chiến lược mua hàng của FDI, các nhà cung cấp trong nước không có mối quan hệ kinh doanh sẽ bị thiệt thòi về cơ hội liên kết. Hơn nữa, các công ty trong nước ít tương tác trực tiếp với bộ phận thu mua toàn cầu của FDI. Việc thiếu thông tin về các yêu cầu chất lượng, chi phí và giao hàng và các tiêu chuẩn quản lý của nhà cung cấp cũng làm giảm các cơ hội liên kết, vì các nhà cung ứng lớp trên và nhà cung cấp của họ phải tuân thủ quy trình quản lý chất lượng của các công ty đầu chuỗi.

Mức độ cạnh tranh mạnh mẽ với các doanh nghiệp quy mô lớn hơn trong cùng lĩnh vực có thể cản trở tốc độ phát triển của doanh nghiệp siêu nhỏ, thậm chi đe dọa sự tồn tại của những doanh nghiệp mới ra đời. Khi đó, áp lực đối với công tác ĐT&PT NNL nói riêng và nâng cao chất lượng nguồn lao động nói chung càng lớn. Năng lực và trình độ và kinh nghiệm của người lãnh đạo doanh nghiệp siêu nhỏ và nhỏ còn rất hạn chế. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, của các phương thức kinh doanh mới ở trong nước và trên thế giới vừa là cơ hội nhưng cũng là thách thức đối

120

với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nếu họ không thường xuyên cập nhật và đổi mới phương pháp, nội dung.

Kết quả tự đánh giá về thực trạng đổi mới của các DNNVV: Bảng 4.3 dưới đây trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo sự đổi mới tại doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình của các đáp án giao động quanh mức 3,62 đến 3,96, lớn hơn mức trung lập là 3, chứng tỏ đối tượng khảo sát có mức độ đồng ý khá cao với câu hỏi khảo sát. Giá trị tuyệt đối của thống kê Skewness và Kurtosis đều nằm trong khoảng cho phép là ±1 (Skewness) và ±3 (Kurtosis) (theo Hair và cộng sự, 2006).

Bảng 4.3: Thống kê mô tả biến Sự đổi mới

Descriptive Statistics

Trung

Skewness

Kurtosis

Nhỏ nhất

Lớn nhất

bình

Độ lệch chuẩn

Sự đổi mới: Mean = 3.80

DM1

432

3.78

.93

-.476

.117

-.129

.234

DM2

432

3.67

1.06

-.587

.117

-.107

.234

DM3

432

3.75

1.08

-.561

.117

-.449

.234

DM4

432

3.75

.94

-.391

.117

-.697

.234

DM5

432

3.92

1.01

-.724

.117

-.202

.234

DM6

432

3.96

1.01

-.984

.117

.603

.234

DM7

432

3.83

1.04

-.626

.117

-.469

.234

DM8

432

3.62

1.02

-.696

.117

.110

.234

DM9

432

3.69

1.01

-.581

.117

-.117

.234

DM10

432

3.82

.93

-.560

.117

-.032

.234

DM11

432

3.72

.96

-.457

.117

-.307

.234

DM12

432

3.96

.84

-.625

.117

-.037

.234

DM13

432

3.83

1.06 -1.091

.117

.888

.234

DM14

432

3.67

.96

-.625

.117

.201

.234

DM15

432

3.90

1.00

-.884

.117

.434

.234

DM16

432

3.85

.99

-.708

.117

-.151

.234

432

Valid N (listwise)

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

121

Với điểm trung bình các tiêu chí đều giao động trong khoảng 3,62 đến 3,96 chứng tỏ sự đổi mới của các DNNVV đều đạt trên trung bình, không thấp; tuy nhiên chưa thực sự nổi trội vì không có tiêu chuẩn nào đạt điểm trên 4.0. Trong các tiêu chí đánh giá sự đổi mới của các DNNVV của Việt Nam, các tiêu chí được đánh giá cao nhất là “Công ty của tôi có văn hóa cởi mở với sự đa dạng của nhân viên” (DM6, trung bình= 3,96) và “Sản phẩm/dịch vụ của công ty tôi luôn gia nhập thị trường dễ dàng hơn các đối thủ cạnh tranh” (DM9, trung bình= 3,96). Các khía cạnh bị đánh giá thấp nhất là “Công ty của tôi có phản ứng nhanh hơn trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh” (DM8, trung bình = 3.62), “So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi có vai trò dẫn đầu trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới cho thị trường” và “So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi có tỷ lệ thành công cao hơn trong việc phát triển sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường” (DM2 và DM14, đều có trung bình = 3.67). Kết quả này hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu về đổi mới của Ngân hàng thế giới và OECD như đã phân tích ở phần trên.

4.2.2 Thực trạng về học hỏi tổ chức

Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng đánh giá cao và đầu tư nhiều hơn vào các hoạt động R&D, mua sắm công nghệ mới, thu nhận kiến thức mới và các hoạt động giáo dục, đào tạo nhân lực. Theo báo cáo của NASATI (2018), các doanh nghiệp nhỏ và vừa chi khoảng 7,8% (đối với DN nhỏ) và gần 10% (đối với DN vừa) doanh thu thuần vào các yếu tố đầu vào cho đổi mới trong đó nổi bật là hoạt động nghiên cứu và phát triển, công nghệ mới, tri thức mới và đào tạo nhân viên; tỉ lệ này lớn hơn ở các doanh nghiệp có quy mô lớn (khoảng 6,3%).

122

Biểu đồ 4.8: Các yếu tố đầu vào cho đổi mới và chi phí theo quy mô doanh nghiệp

Nguồn: Khảo sát đổi mới của NASATI, 2018

Mặc dù việc mua sắm công nghệ là rất phổ biến ở các doanh nghiệp nhưng cường độ sử dụng việc này lại khác nhau. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa sử dụng ít công nghệ hơn các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam. Nguồn công nghệ cũng khác nhau giữa các doanh nghiệp vì các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng mua sắm nhiều hơn, trong khi các DN lớn thực hiện tự nghiên cứu và phát triển công nghệ nhiều hơn.

Các hoạt động đào tạo, giáo dục để thu nhận tri thức mới ngày càng được chú trọng song bên cạnh đó hiệu quả chưa đạt được như kì vọng. Trong thời đại công nghiệp 4.0 và các công nghệ đột phá, người lao động cũng sẽ ngày càng cần có khả năng sử dụng và tương tác với công nghệ; và nhiều kĩ năng cần thiết. Theo khảo sát của Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI), mặc dù có đến 4/5 doanh nghiệp bắt đầu biết và 1/2 doanh nghiệp quan tâm đến các công nghệ đặc thù cho CN 4.0, tuy nhiên chỉ 1/5 số doanh nghiệp khảo sát đang sử dụng các công nghệ này. Các doanh nghiệp lớn thường có sự quan tâm đến các nhóm công nghệ cao hơn so với các DNNVV, nhất là ở các công nghệ về an ninh mạng, dữ liệu lớn, tích hợp hệ thống và thiết bị điều khiển. Điều này một mặt cho thấy hạn chế và sự bị động của các DNNVV trong việc tiếp cận các công nghệ 4.0, mặt khác cũng đặt ra bài toán hỗ trợ cho các DNNVV trong việc tiếp cận dần với các công nghệ mới để thích ứng với xu hướng phát triển của cuộc CMCN 4.0. Có đến gần 1/2 số doanh nghiệp chưa có sự chuẩn bị gì về lực lượng lao động cho CN 4.0 và 39,4% doanh nghiệp mới dừng lại ở giai đoạn

123

xây dựng kế hoạch và chỉ có 11,8% doanh nghiệp khảo sát đã có kế hoạch về lực lượng lao động nhưng chưa triển khai và 6% doanh nghiệp đã có kế hoạch và đang triển khai có kết quả. Điều này cho thấy sự chuẩn bị chậm trễ của các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị lực lượng lao động cho CN 4.0, nhất là các DNNVV. Gần 1/2 số doanh nghiệp đã nhận thấy rằng lao động của họ đáp ứng yêu cầu của CN 4.0 ở mức độ trung bình và 8,2% doanh nghiệp nhận thấy lao động trong doanh nghiệp vẫn còn rất nhiều hạn chế để có thể đón nhận làn sóng CN 4.0.

Có gần 80% doanh nghiệp đã thực hiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người lao động, trong đó phần lớn là tự đào (chiếm 73,8%) và số ít doanh nghiệp bên cạnh việc đào tạo cho nhân lực trong doanh nghiệp còn thực hiện đào tạo nhân lực cho xã hội (chiếm tỷ lệ 5,7%). Việc tỷ lệ doanh nghiệp đã tiến hành đào tạo bồi dưỡng cao, một mặt cho thấy sự chủ động của doanh nghiệp trong việc xây dựng lực lượng lao động đảm bảo chất lượng của riêng mình, nhưng mặt khác cũng cho thấy chất lượng còn yếu so với nhu cầu và buộc nhiều doanh nghiệp phải đào tạo lại cho người lao động. Báo cáo PCI năm 2020 của VCCI đã cho thấy, trung bình chỉ có khoảng 47% doanh nghiệp đánh giá giáo dục dạy nghề tại các địa phương có chất lượng tốt. Về hình thức, ¾ doanh nghiệp tự tổ chức đào tạo, một số doanh nghiệp đã thành lập hẳn cơ sở đào tạo riêng để đào tạo lao động cho doanh nghiệp. Hơn 1/5 số doanh nghiệp đào tạo lao động thông qua các cơ sở giáo dục nghề nghiệp bên ngoài bằng cách đặt hàng hoặc liên kết với các tổ chức này. Doanh nghiệp dành nhiều sự quan tâm nhất trong việc đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao thêm một số kỹ năng mà người lao động đã sẵn có (chiếm 65,1%), tiếp đó là đào tạo cho lao động chưa có kỹ năng (chiếm 57,6%) và đào tạo kỹ năng mới cho lao động (chiếm 46,1%). Chỉ có 17,6% doanh nghiệp tổ chức đào tạo với mục tiêu nâng cao kỹ năng chuyên biệt cho CN 4.0. Doanh nghiệp coi trọng hơn vai trò của các cơ sở giáo dục nghề nghiệp bên ngoài trong việc bổ sung các kỹ năng mới, hoặc liên quan đến CN 4.0 hơn là đào tạo cho lao động chưa có kỹ năng.

124

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp, VCCI (2021)

Biểu đồ 4.9: Trình độ đào tạo lao động trong các doanh nghiệp

Cũng theo báo cáo của VCCI, xét tương quan giữa hai nhóm quy mô doanh nghiệp, có thể nhận thấy mức độ đáp ứng chung về năng lực của lao động trong doanh nghiệp hiện nay so với yêu cầu của CN 4.0 là tương đồng nhau, tuy nhiên vẫn có một số khác biệt nhất định, thể hiện ở sự phân hóa rõ rệt hơn tại các các DNNVV. Tỷ lệ các DNNVV không hài lòng với chất lượng lao động cao gấp gần 4 lần so với các DN lớn.

Mặc dù tỷ lệ doanh nghiệp có hợp tác với các cơ sở đào tạo bồi dưỡng lao động bên ngoài vẫn còn hạn chế, nhưng 2/3 doanh nghiệp từng thực hiện hợp tác trong đào tạo đánh giá kết quả tương đối khả quan, phần lớn doanh nghiệp đều đặt các lợi ích “sát sườn” như giải quyết được nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho lao động hay giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo lao động của doanh nghiệp lên hàng đầu. Các mục tiêu như thực hiện trách nhiệm xã hội, nâng cao vị thế và hình ảnh của doanh nghiệp. Bên cạnh những lợi ích thúc đẩy, thì việc tham gia vào liên kết cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ ra các khoản chi phí, trong đó chi phí lớn nhất là chi phí về cơ sở vật chất và chi phí thời gian. Ngoài ra, chi phí thuê đội ngũ chuyên gia, giảng viên bên ngoài tạo nên một khoản chi phí lớn khiến đa số doanh nghiệp cảm thấy e ngại. Rào cản bên ngoài hàng đầu ngăn cản doanh nghiệp tham gia liên kết đào tạo là thiếu cơ chế chính sách hỗ trợ, khuyến khích. Một số rào cản khác có thể kể đến như thiếu cơ chế hợp tác lâu dài với các cơ sở đào tạo, sự chồng chéo của nhiều cơ quan quản lý hay thiếu sự tin tưởng vào năng lực đào tạo của các có sở đào tạo. Về rào cản bên trong, hơn một nửa số doanh nghiệp được khảo sát cho biết là do công nghệ sản xuất

125

của họ đơn giản nên chưa cần nâng cao trình độ kỹ năng lao động, tiếp đến là liên quan đến chi phí đầu tư. Nguyên nhân đến từ sự thiếu chuyên gia/nhân lực có khả năng tham gia vào quá trình đào tạo hoăc thiếu máy móc, công nghệ đáp ứng yêu cầu đào tạo là trở ngại khoảng 1/3 doanh nghiệp.

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp, VCCI (2021)

Biểu đồ 4.10: Mức đồ đáp ứng về năng lực của lao động trong DN hiện nay so với yêu cầu của CN 4.0

Nhìn tổng thể, đánh giá về năng lực của doanh nghiệp trong việc tham gia các dự án hợp tác trong đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người lao động phần lớn nằm ở mức trung bình. Trong đó, năng lực tiếp nhận lao động sau khi được đào tạo của doanh nghiệp đạt mức điểm cao nhất với 3,1/5 điểm. Điều này một lần nữa cho thấy các doanh nghiệp vẫn chủ yếu tham gia liên kết đào tạo một cách thụ động thông qua việc tiếp nhận đầu ra của các cơ sở đào tạo. Với một số năng lực để tham gia vào hỗ trợ các khâu triển khai đào tạo, sự khác biệt về điểm số là không lớn và đều nằm ở mức điểm trung bình (3,01-3,05 điểm) bao gồm Năng lực về kĩ thuật, công nghệ; Năng lực tài chính hỗ trợ đào tạo. Năng lực của doanh nghiệp được đánh giá thấp nhất là năng lực đầu tư cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại (2,9 điểm). Trong đó DNNVV được đánh giá thấp hơn hẳn trên tất cả mọi khía cạnh năng lực so với các doanh nghiệp lớn, nhất là năng lực về đầu tư cơ sở vật chất, tài chính, kỹ thuật công nghệ và tiếp nhận lao động sau khi đào tạo. Các DNNVV thiếu khả năng tiếp cận mạng lưới thông tin, trường đại học, chuyên gia lão thành và không có chuyên môn nội bộ để giải quyết vấn

126

đề. Các dịch vụ tư vấn chuyên biệt của khu vực tư nhân có xu hướng nên kém phát triển. Mức độ hợp tác giữa trường đại học và doanh nghiệp diễn ra ở Việt Nam rất thấp. không có đủ các nghiên cứu liên quan đến ngành diễn ra tại Viện Nghiên cứu Chính phủ (GRI).

Biểu đồ 4.11: Năng lực của DN trong việc tham gia các dự án hợp tác đào tạo

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp, VCCI (2021)

Kết quả tự đánh giá về thực trạng học hỏi của các DNNVV: Bảng 4.4 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo quá trình học hỏi tổ chức tại doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình của các đáp án giao động quanh mức 3,65 đến 4,14. Giá trị tuyệt đối của thống kê Skewness và Kurtosis đều nằm trong khoảng chấp nhận được là ±2 (Skewness) và ±3 (Kurtosis) (theo Hair và cộng sự, 2006).

Bảng 4.4: Thống kê mô tả biến Học hỏi tổ chức

Descriptive Statistics

Trung

Skewness

Kurtosis

Nhỏ nhất

Lớn nhất

bình

Độ lệch chuẩn

Học hỏi tdổ chức: Mean = 3.89

HHTNN2

432

3.72

1.03

-.647

.117

-.157

.234

HHTNN5

432

3.75

1.09

-.525

.117

-.780

.234

127

Descriptive Statistics

Skewness

Kurtosis

Nhỏ nhất

Lớn nhất

Trung bình

Độ lệch chuẩn

HHTNN6

432

3.74

1.13

-.858

.117

.185

.234

HHTNN7

432

3.96

.99

-.601

.117

-.712

.234

HHTNT1

432

3.71

1.09

-.511

.117

-.550

.234

HHTNT2

432

3.78

1.02

-.657

.117

-.028

.234

HHTNT3

432

3.79

.99

-.447

.117

-.439

.234

HHTNT4

432

3.90

.95

-.696

.117

.094

.234

HHPP4

432

4.06

.88 -1.335

.117

3.539

.234

HHPP5

432

3.93

.95

-.844

.117

.757

.234

HHDG2

432

3.91

.94

-.843

.117

.735

.234

HHDG3

432

4.10

.97 -1.191

.117

1.284

.234

HHLG1

432

3.94

1.00

-.980

.117

.642

.234

HHLG3

432

4.14

.98 -1.270

.117

1.453

.234

HHLG4

432

4.12

1.00 -1.175

.117

1.044

.234

HHLG6

432

3.65

1.16

-.537

.117

-.670

.234

HHLG7

432

3.81

1.08

-.951

.117

.518

.234

HHLG8

432

4.04

.98

-.888

.117

.207

.234

Valid N

432

(listwise)

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Với điểm trung bình các tiêu chí đều đạt trên trung bình cho thấy quá trình học hỏi tổ chức tại các DNNVV Việt Nam được đánh giá khả quan. Trong đó, có nhiều tiêu chí được đánh giá khá cao khi điểm trung bình trên 4.0 như: “Công ty có cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình” (HHLG3, trung bình= 4.14), “Cơ sở dữ liệu của công ty luôn được cập nhật” (HHLG4, trung bình= 4.12), “Làm việc nhóm là thực tế rất phổ biến trong công ty” (HHDG3, trung bình =4.10), “Công nghệ thông tin được sử dụng để cải thiện luồng thông tin và khuyến khích giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty” (HHPP4 4.06), “Hạ tầng công nghệ của công ty tôi hỗ trợ tốt cho việc lưu giữ tri

128

thức.” (HHLG8 4.04. Có thể thấy các tiêu chí được đánh giá cao chủ yếu tập trung vào công nghệ và cơ sở dữ liệu của các doanh nghiệp, chứng tỏ khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong việc hỗ trợ học hỏi của các DNNVV là rất tốt, công tác thu thập dữ liệu khách hàng và cập nhật dữ liệu tốt. Ngoài ra, làm việc nhóm là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong các doanh nghiệp, điều này sẽ tạo ra hiệu quả rất lớn cho các cá nhân trong tổ chức phân tích và diễn giải các tri thức thu nhận được.

Các khía cạnh bị đánh giá thấp nhất là “Nhân viên trong công ty tôi thường xuyên tra cứu các cơ sở dữ liệu” (HHLG6, trung bình = 3.65). Như vậy, mặc dù các doanh nghiệp đều làm rất tốt trong việc xây dựng cơ sở dữ liệu và lưu giữ tri thức nhưng các cá nhân trong tổ chức lại không tích cực khai thác dữ liệu đó trong quá trình làm việc, học tập. Tiêu chí thấp thứ hai là “Công ty của tôi có chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm vững chắc và đầu tư đầy đủ nguồn lực cho hoạt động nghiên cứu.” (HHTNT1, trung bình = 3.71). Kết quả này chứng tỏ hoạt động nghiên cứu và phát triển tại các DNNVV cho thấy thực trạng chưa thực sự được quan tâm đúng mức so với tầm quan trọng của nó đối với học hỏi nói riêng và sự đổi mới của tổ chức nói chung. Việc thử nghiệm các ý tưởng và cách tiếp cận mới trong quá trình làm việc của người lao động cũng chưa thực sự nổi bật (tiêu chí HHTNT2, trung bình = 3,72); nếu những kiến thức mới thu nhận được mà không được thử nghiệm, không mạnh dán áp dụng trong thực tiễn thì hiệu quả học hỏi của tổ chức sẽ giảm đi rất nhiều, hơn nữa điều này làm giảm đi động lực học hỏi tri thức mới của các cá nhân trong tương lai.

4.2.3. Thực trạng về lãnh đạo chuyển đổi

Khảo sát gần đây của Ngân hàng thế giới về đổi mới và kỹ năng cho thấy Việt Nam có nhiều cơ hội để cải thiện các hoạt động quản lý của mình. Bằng chứng từ công việc khảo sát xuyên quốc gia nhằm đo lường thực tiễn quản lý một cách có hệ thống giữa các công ty và các ngành công nghiệp của Ngân hàng thế giới cung cấp bằng chứng cho thấy sự khác biệt về năng suất ở cấp quốc gia (và ở ở cấp độ công ty) có thể là do sự khác biệt trong thực tiễn quản lý. Các nhà quản lý không chỉ cho phép các doanh nghiệp tiếp thu công nghệ mới, áp dụng các quy trình mới, sử dụng hiệu quả đầu vào và thu được và hành động dựa trên thông tin để hội nhập vào các thị trường mới, họ cũng sẵn sàng đầu tư vào lực lượng lao động hơn đào tạo. Điểm trung bình của Việt Nam trong một cuộc khảo sát thấp hơn so với điểm số của các nước cùng tham vọng ở Châu Á-Thái Bình Dương như Australia và Singapore. Tuy nhiên, điểm quản lý của Việt Nam cũng thấp hơn so với các nước cùng ngành trong cơ cấu như Thổ Nhĩ Kỳ và Trung Quốc, mặc dù cao hơn điểm của Ấn Độ. So với biên giới (Mỹ), Việt Nam tụt hậu về mọi mặt quantile mặc dù kết quả tương tự có thể được tìm thấy

129

cho các bộ so sánh của nó. Điều này cho thấy toàn bộ các doanh nghiệp phải thay đổi để cải thiện năng lực quản lý của mình.

Nguồn: Khảo sát của Ngân hàng thế giới, 2020

Biểu đồ 4.12: Điểm quản lý trung bình của một số quốc gia trên thế giới

Các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các DNNVV có năng lực quản lý và tổ chức yếu kém khiến họ gặp khó khăn trong việc ứng dụng và nâng cấp công nghệ. Các chủ sở hữu DNNVV thường không nhận thức được những hạn chế của mình và cách vượt qua chúng. Khảo sát của Ngân hàng thế giới cũng cho thấy một tỷ lệ lớn của các công ty nhấn mạnh những khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên có trình độ quản lý và kỹ năng lãnh đạo (73%), kỹ năng cảm xúc xã hội (53%), ngoại ngữ (58%) và kỹ thuật và kỹ năng nghề nghiệp (68%). Nhà tuyển dụng xác định kỹ năng quản lý là kỹ năng khó tuyển dụng nhân viên có đủ năng lực quản lý và kỹ năng lãnh đạo.

Trình độ học vấn chung của chủ DNNVV nhìn chung cao và xuất thân đa dạng. Đây là một lợi thế giúp các DNNVV có hoạt động quản trị tốt hơn cũng như nắm bắt kịp thời và phản ứng nhanh nhạy hơn trước các nhu cầu của thị trường. Theo khảo sát PCI 2015, gần

60% chủ DNNVV tốt nghiệp đại học, trong đó 2% chủ DNSN và 4% chủ DNN tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh, tỉ lệ này ở nhóm DNV cao hơn (9%).

130

Bảng 4.5: Đặc điểm của chủ DNNVV

Nguồn: Khảo sát PCI, 2015

Bên cạnh đó, nhiều chủ DNNVV trước đây từng làm việc trong khu vực công, do vậy có có nhiều kinh nghiệm và mối quan hệ giúp họ có lợi thế về sự hợp tác và hiểu biết môi trường chính sách có liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp mình.

Kết quả tự đánh giá về thực trạng lãnh đạo chuyển đổi của các DNNVV: Bảng 4.5 trình bày giá trị thống kê mô tả của thang đo lãnh đạo chuyển đổi. Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình của các đáp án khá cao, thấp nhất là 3,83 đến 4,19. Các giá trị của Skewness và Kurtosis đều nằm trong mức cho phép.

Bảng 4.6: Thống kê mô tả biến Lãnh đạo chuyển đổi

Descriptive Statistics

Trung

Độ lệch

Nhỏ nhất Lớn nhất

Skewness

Kurtosis

bình

chuẩn

Lãnh đạo chuyển đổi: Mean = 4.00

LDHV1

432

3.92

.99

-.931

.117

.555

.234

LDHV2

432

3.83

1.00

-.581

.117

-.349

.234

LDHV3

432

4.03

1.04

-1.095

.117

.617

.234

LDHV4

432

3.99

1.01

-.955

.117

.220

.234

LDPC1

432

3.99

.95

-1.045

.117

1.142

.234

LDPC2

432

4.19

.89

-1.217

.117

1.488

.234

LDPC3

432

4.07

.92

-1.003

.117

.834

.234

LDPC4

432

4.01

1.02

-1.051

.117

.650

.234

LDCH1

432

3.96

1.02

-1.178

.117

1.179

.234

LDCH2

432

4.04

1.05

-1.250

.117

1.186

.234

LDCH3

432

4.07

.98

-1.217

.117

1.331

.234

131

Descriptive Statistics

Trung

Độ lệch

Nhỏ nhất Lớn nhất

Skewness

Kurtosis

bình

chuẩn

LDCH4

432

4.03

1.05

-1.056

.117

.461

.234

LDTT1

432

3.99

1.01

-.955

.117

.548

.234

LDTT2

432

3.97

1.00

-1.033

.117

.743

.234

LDTT3

432

4.00

1.02

-.883

.117

.038

.234

LDTT4

432

3.96

1.02

-1.020

.117

.582

.234

LDNV1

432

3.90

1.02

-.841

.117

.278

.234

LDNV2

432

4.03

.96

-1.010

.117

.610

.234

LDNV3

432

4.04

.98

-.977

.117

.407

.234

LDNV4

432

4.08

.98

-1.226

.117

1.306

.234

432

Valid N (listwise)

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Dữ liệu khảo sát cho thấy phần lớn các biểu hiện (11/20 tiêu chí) của lãnh đạo chuyển đổi tại các DNNVV được đánh giá cao, nhiều tiêu chí có điểm trung bình từ 4.0 trở lên như: “Luôn có mục đích rõ ràng và quyết tâm cao để đạt được mục đích đó.”, “Quan tâm đến khía cạnh luân lý và đạo đức khi đưa ra quyết định.”, “Chỉ ra cho chúng tôi thấy một tầm nhìn thống nhất về tương lai”, “Hỗ trợ nhân viên để phát triển thế mạnh của họ”,... Các tiêu chí được đánh giá cao dải đều ở các khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi gồm Sự ảnh hưởng bởi lý tưởng, Sự truyền cảm hứng, Sự kích thích trí tuệ và Sự quan tâm nhân viên.

Tiêu chí được đánh giá thấp nhất là “Thể hiện sự vượt trội so với các cá nhân khác trong nhóm/tập thể”, nhưng điểm trung bình cũng đạt 3,83. Các tiêu chí còn lại đều có điểm trung bình từ 3,9 đến 3,99.

Như vậy, kết quả khảo sát cho thấy các nhà quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ thể hiện khá tốt vai trò lãnh đạo chuyển đổi của mình đối với nhân viên. Họ khiến cho nhân viên tự hào về phẩm chất và hành vi của người quản lý, họ có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên trong quá trình làm việc, kích thích nhân viên sang tạo và tìm kiếm các giải pháp hiệu quả; ngoài ra các nhà quản lý còn quan tâm đến nhân viên không chỉ trong công việc mà còn trong các vấn đề cá nhân, dành thời gian hỗ trợ và đào tạo nhân viên phát huy năng lực bản thân, nhờ đó đạt được kết quả cao hơn trong tổ chức.

4.2.4. Thực trạng về môi trường đổi mới

132

Nguồn tài chính sẵn có cho đổi mới đang dần được cải thiện nhưng cần phải làm nhiều hơn nữa. Các hoạt động đổi mới vốn có rủi ro và thường đòi hỏi đầu tư vào tài sản vô hình có giá trị tài sản thế chấp hạn chế và chi phí cao chi phí giao dịch khi giải quyết chúng. Tài trợ vốn cổ phần, thay vì nợ, do đó thường được coi là phù hợp hơn cho các hoạt động tài trợ trong các ngành nơi đầu tư vào tài sản vô hình tương đối lớn và mối quan tâm về thông tin là nghiêm trọng (chẳng hạn như công nghệ sinh học, phần mềm máy tính, v.v.). Trong trường hợp khởi nghiệp “thường lệ” (chẳng hạn như nhà hàng, cửa hàng bán lẻ các cửa hàng, v.v.), chúng tương đối dễ dàng được giám sát bởi các trung gian tài chính thông thường. Mặc dù tăng trưởng tín dụng nhanh chóng, việc tiếp cận tài chính đổi mới vẫn là một hạn chế. Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới, Việt Nam có một số đại diện trong hầu hết các giai đoạn của vòng đời khởi nghiệp; tuy nhiên, nó vẫn còn nhỏ. Điều này được cho là do vấn đề cả về phía cung và cầu. Về phía cầu, nhiều các công ty không thể lập kế hoạch kinh doanh để tìm kiếm nguồn tài trợ và thiếu các dự án đầu tư có thể chỉ ra khả năng phát triển. Hơn nữa, nhiều ưu đãi vẫn còn “trên giấy” do hướng dẫn rườm rà, do đó gánh nặng hành chính liên quan làm suy giảm khả năng tiếp cận.

Cơ sở hạ tầng và các quy định liên quan đến kỹ thuật số là trọng tâm để hiện thực hóa lời hứa của Công nghiệp 4.0. Tăng cường cơ sở hạ tầng băng thông rộng cũng sẽ cho phép ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhằm thích ứng với các mô hình kinh doanh mới. Ví dụ, hệ thống thanh toán di động là một phần ngày càng không thể thiếu đảm bảo rằng dịch vụ có thể được gắn vào hàng hóa. Đây sẽ là sự bổ sung quan trọng cho Chương trình nghị sự về Công nghiệp 4.0. ASEAN chứng kiến sự tăng trưởng rõ rệt trong việc sử dụng công nghệ tài chính (Fintech) để cung cấp những cách thức mới để cung cấp dịch vụ tài chính. Năm 2016, đầu tư vào Fintech Đông Nam Á thị trường tăng lên 252 triệu USD, so với mức 190 triệu USD năm 2015, tăng khoảng 33%. Xu hướng tăng trưởng ở ASEAN tiếp tục diễn ra trong năm 2018 (Ngân hàng Thế giới 2018). Việc ứng dụng công nghệ số ở cấp độ tổ chức ở Việt Nam và Đông Nam Á vẫn còn thấp. Việc ứng dụng công nghệ rất quan trọng để tăng năng suất và thúc đẩy đổi mới. Chỉ số áp dụng kỹ thuật số (DAI) của Ngân hàng Thế giới chỉ ra rằng mức độ áp dụng kỹ thuật số của doanh nghiệp và Chính phủ đang tụt hậu so với người dân Việt Nam và khu vực.

133

Biểu đồ 4.13: Chỉ số áp dụng kĩ thuật số của một số quốc gia

Nguồn: Khảo sát của Ngân hàng thế giới, 2018

Kết quả tự đánh giá về thực trạng lãnh đạo chuyển đổi của các DNNVV: Cuối cùng, số liệu trong bảng 4.5 thể hiện giá trị thống kê mô tả của thang đo môi trường đổi mới. Kết quả khảo sát giá trị trung bình của các đáp án cũng đều đạt trên trung bình, giao động từ 3.53 đến 4.14. Các giá trị của Skewness và Kurtosis cũng đều nằm trong mức cho phép.

Bảng 4.7: Thống kê mô tả biến Môi trường đổi mới

Descriptive Statistics

Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

Skewness

Kurtosis

Môi trường đổi mới: Mean= 3.93

MT1

432

4.11

.981

-1.202

.117

1.263

.234

MT2

432

4.14

.977

-1.090

.117

.607

.234

MT3

432

3.99

.980

-.953

.117

.734

.234

MT6

432

3.89

.981

-.843

.117

.511

.234

MT10

432

3.29

.945

-.753

.117

.544

.234

MT11

432

3.99

.966

-1.090

.117

1.119

.234

MT14

432

3.96

.965

-.757

.117

.077

.234

MT15

432

3.53

1.028

-.577

.117

-.165

.234

MT16

432

3.76

1.049

-.462

.117

-.682

.234

MT19

432

3.79

1.014

-.861

.117

.558

.234

MT20

432

4.10

.961

-.763

.117

-.470

.234

Valid N

432

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

134

Trong các khía cạnh thuộc về môi trường đổi mới, có ba khía cạnh được đánh giá cao với điểm trung bình trên 4.0 gồm: “Khả năng hoạt động sáng tạo của chúng tôi được ban lãnh đạo tôn trọng” (4.14), “Sự sáng tạo được khuyến khích trong công ty của tôi” (4.11) và “Công ty của tôi luôn công nhận những người có sáng kiến” (4.10).

Khía cạnh được đánh giá thấp nhất là “Công ty của tôi cung cấp đủ nguồn lực dành cho đổi mới” (3.53), tiếp đến là tiêu chí “Chúng tôi luôn có đủ thời gian để theo đuổi các ý tưởng sáng tạo.”, “Hệ thống khen thưởng của công ty khuyến khích sự đổi mới” (3,79).

Có thể thấy rằng, tại các DNNVV hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều khuyến khích sự sang tạo của các cá nhân, các nhà quản lý đều nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đổi mới và sang tạo. Tuy nhiên, khuyến khích đổi mới và sáng tạo tại các DNNVV mới dừng ở tinh thần mà chưa triển khai các hành động thiết thực để hỗ trợ cho đổi mới, sáng tạo; chưa dành đủ nguồn lực cần thiết (về tài chính, con người, công nghệ, thời gian…) cho hoạt động đổi mới; người lao động phải dành nhiều thời gian cho công việc hàng ngày dẫn đến không có nhiều thời gian để sáng tạo, trong khi hoạt động sáng tạo luôn luôn đòi hỏi sự tập trung cao và mất nhiều thời gian; các doanh nghiệp cũng chưa có những chính sách khen thưởng nổi bật đủ để kích thích các cá nhân có động lực sáng tạo.

4.3. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, tác giả tiến hành phân tích hệ số Cronbach

alpha và thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA.

Đầu tiên tác giả sử dụng tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha, để đảm bảo các chỉ báo được giữ lại đều thỏa mãn hai yêu cầu là Cronbach’s Alpha >0,7 và hệ số tương quan biến tổng >0,3. Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA với phép xoay xiên góc, sử Varimax, phương sai trích Principal components. Kết quả KMO và Bartlett's Test nếu nằm trong vùng giá trị cho phép (0.5

4.3.1. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

- Kết quả kiểm định thang đo Sự đổi mới

Kết quả Cronbach’s Alpha cho Sự đổi mới là 0.968, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn 0.968. Như vậy, đây là thang đo tốt, đảm bảo cho phân tích ở các bước tiếp theo.

Bảng 4.8: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Sự đổi mới bằng Cronbach’s

135

Alpha

Biến quan sát

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted)

Tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)

Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted)

Sự đổi mới – OI- Cronbach’s Alpha = 0.968

DM1

152.544

56.94

.704

.967

DM2

148.535

57.06

.776

.966

DM3

147.869

56.97

.785

.966

DM4

149.735

56.97

.826

.965

DM5

149.169

56.81

.786

.966

DM6

151.225

56.76

.702

.967

DM7

147.663

56.89

.824

.965

DM8

148.264

57.10

.817

.965

DM9

147.535

57.03

.859

.964

DM10

149.183

56.90

.858

.965

DM11

149.039

57.00

.837

.965

DM12

152.450

56.76

.792

.966

DM13

149.667

56.89

.730

.967

DM14

150.512

57.06

.773

.966

DM15

148.520

56.82

.822

.965

DM16

148.537

56.88

.827

.965

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

- Kết quả kiểm định thang đo Quá trình học hỏi tổ chức

Kết quả Cronbach’s Alpha cho thang đo Quá trình học hỏi tổ chức là 0.960, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn 0.960. Như vậy, đây là thang đo có chất lượng tốt, các biến quan sát có tương quan chặt chẽ để đo lường quá trình học hỏi tổ chức tại doanh nghiệp.

136

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Quá trình học hỏi tổ chức bằng Cronbach’s Alpha

Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted)

Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted)

Tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Biến quan sát

Quá trình học hỏi tổ chức – OL- Cronbach’s Alpha = 0.960

HHTNN2

163.176

62.42

.691

.958

HHTNN5

161.834

62.39

.700

.958

HHTNN6

159.025

62.40

.776

.957

HHTNN7

161.049

62.18

.810

.956

HHTNT1

160.951

62.43

.737

.958

HHTNT2

161.549

62.36

.768

.957

HHTNT3

162.464

62.35

.757

.957

HHTNT4

161.610

62.24

.829

.956

HHPP4

164.930

62.08

.740

.958

HHPP5

162.458

62.21

.790

.957

HHDG2

162.464

62.08

.663

.971

HHDG3

162.277

62.04

.774

.957

HHLG1

162.060

62.19

.762

.957

HHLG3

162.710

62.00

.754

.957

HHLG4

161.861

62.01

.770

.957

HHLG6

161.540

62.49

.665

.959

HHLG7

161.958

62.33

.706

.958

HHLG8

163.076

62.10

.737

.957

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

- Kết quả kiểm định thang đo Lãnh đạo chuyển đổi

Thang đo Lãnh đạo chuyển đổi có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.979, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hoặc bằng 0.979. Như vậy, đây là thang đo có chất lượng tốt, đảm bảo độ tin cậy để phân tích các bước tiếp theo.

137

Bảng 4.10: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Lãnh đạo chuyển đổi bằng Cronbach’s Alpha

Biến quan sát

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted)

Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted)

Tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)

Lãnh đạo chuyển đổi – TLD- Cronbach’s Alpha = 0.979;

LDHV1

76.18

256.297

.850

.978

LDHV2

76.26

258.765

.766

.979

LDHV3

76.07

254.348

.873

.978

LDHV4

76.11

260.535

.703

.979

LDPC1

76.11

258.642

.814

.978

LDPC2

75.90

260.775

.793

.978

LDPC3

76.03

258.821

.838

.978

LDPC4

76.08

256.058

.836

.978

LDCH1

76.14

256.296

.829

.978

LDCH2

76.06

253.389

.898

.977

LDCH3

76.03

255.452

.897

.977

LDCH4

76.07

254.404

.859

.978

LDTT1

76.11

257.974

.786

.978

LDTT2

76.12

256.620

.836

.978

LDTT3

76.10

255.095

.873

.978

LDTT4

76.14

255.350

.860

.978

LDNV1

76.19

258.227

.770

.979

LDNV2

76.07

259.332

.784

.978

LDNV3

76.06

257.259

.835

.978

LDNV4

76.01

256.162

.867

.978

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

- Kết quả kiểm định thang đo Môi trường đổi mới

138

Cuối cùng, thang đo Môi trường đổi mới có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.956, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hoặc bằng 0.956. Như vậy, đây là thang đo có chất lượng tốt, các biến quan sát có tương quan chặt chẽ với nhau để đo lường môi trường đổi mới; thang đo đảm bảo độ tin cậy để phân tích các bước tiếp theo.

Bảng 4.11: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Môi trường đổi mới bằng Cronbach’s Alpha

Biến quan sát

Trung bình thước đo nếu loại biến (Scale Mean if Item Deleted)

Phương sai thước đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted)

Tương quan biến tổng (Corrected Item- Total Correlation)

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Môi trường đổi mới – IC- Cronbach’s Alpha = 0.956;

MT1

35.14

56.612

.862

.949

MT2

35.11

56.897

.844

.950

MT3

35.26

56.937

.838

.950

MT6

35.36

57.475

.797

.952

MT10

79.44

56.071

.803

.923

MT11

35.26

57.522

.808

.951

MT14

35.29

56.532

.884

.948

MT15

35.72

57.278

.768

.953

MT16

35.49

57.160

.759

.954

MT19

35.46

57.966

.732

.955

MT20

35.15

57.791

.793

.952

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Tất cả các thang đo và biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện kiểm định Cronbach. Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá thông qua hệ thống kiểm định EFA gồm: sử dụng thước đo KMO kiểm định tính thích hợp của EFA; sử dụng kiểm định Bartlett để kiểm định tính tương quan tuyến tính của các biến quan sát trong mỗi thang đo; sử dụng kiểm định phương sai trích để giải thích % thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát; và sử dụng thước đo hệ số tải số thích hợp với cỡ mẫu.

- Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc:

139

Bảng 4.12: Kiểm định KMO và Barlett’s Test của biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .904

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 8046.826

120 df

.000 Sig.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

- Phân tích nhân tố cho các biến độc lập, biến điều tiết:

Dữ liệu phân tích chỉ ra giá trị KMO = 0.904 và Sig. (Barlett’s Test) = 0.000 (sig.< 0.05) chứng tỏ phân tích nhân tố là hoàn toàn phù hợp, các biến quan sát đảm bảo có tương quan với nhau trong tổng thể. Tỉ lệ phương sai trích được giải thích của biến là 67,744% tại eigenvalue là 10.839 >1. Số liệu phân tích cũng cho thấy các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5.

Bảng 4.13: Kiểm định tích hợp KMO và Barlett’s Test của các biến độc lập và biến điều tiết

KMO and Bartlett's Test

.875 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 31582.380

1081 df

.000 Sig.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Theo kết quả kiểm định, giá trị KMO = 0.875 và Sig. (Barlett’s Test) = 0.000 (sig.< 0.05); tỉ lệ của phương sai trích được giải thích đạt 69,395% tại eigenvalue là 2.233 >1. Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất cho thấy, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 và không có trường hợp nào cùng lúc tải lên cả hai nhân tố với hệ số tải gần nhau; có nghĩa là các biến quan sát đều có ý nghĩa giải thích cho nhân tố và được giữ lại để sử dụng cho phân tích tiếp theo.

140

Bảng 4.14: Ma trận nhân tố xoay cho các biến độc lập và điều tiết

Component

1

2

3

.801

LDCH2

.800

LDTT3

.783

LDNV4

.781

LDTT4

.768

LDPC1

.767

LDPC2

.765

LDPC4

.765

LDPC3

.763

LDCH3

.760

LDTT1

.752

LDHV3

.752

LDCH1

.750

LDTT2

.749

LDNV3

.730

LDCH4

.725

LDHV1

.691

LDHV2

.689

LDNV2

.687

LDNV1

.679

LDHV4

HHTNN6

.825

HHTNT3

.725

HHTNT1

.714

HHLG8

.706

HHTNN5

.693

HHLG1

.687

141

Component

1

2

3

.675

HHTNT4

.663

HHDG3

.648

HHDG3

.642

HHTNN7

.633

HHLG3

.631

HHLG6

.629

HHPP5

.626

HHTNT2

.591

HHPP4

.589

HHLG4

.562

HHLG7

.545

HHTNN2

MT14

.814

MT14

.808

MT3

.780

MT1

.773

MT2

.760

MT11

.726

MT15

.671

MT6

.669

MT20

.666

MT16

.620

MT19

.572

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

142

4.4. Kiểm định tương quan Pearson giữa các biến

Mục đích của phân tích tương quan Pearson là nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa các biến phụ thuộc với các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu.

Bảng 4.15: Tương quan của các biến trong mô hình

Lanh dao Hoc hoi to

Su doi moi chuyen doi chuc

Su doi moi Tương quan Pearson 1

Sig. (2-tailed)

432 N

Lanh dao chuyen doi Tương quan Pearson 1 .694**

Sig. (2-tailed) .000

432 432 N

Tương quan Pearson .788** .739** 1

Qua trinh hoc hoi to chuc Sig. (2-tailed) .000 .000

432 432 N 432

**. hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 1%

Kết quả phân tích trong bảng cho thấy: có mối tương quan rõ rệt giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Sự đổi mới (r=0,694, Sig = 0,000), giữa Học hỏi tổ chức với Sự đổi mới (r=0,788, Sig = 0,000). Ngoài ra, giữa hai nhân tố Lãnh đạo chuyển đổi và học hỏi tổ chức cũng có mối tương quan mạnh với giá trị tương quan là 0,739 ở mức ý nghĩa Sig = 0,000. Các giá trị tương quan đều mang dấu dương cho thấy mối quan hệ giữa các biến tương đối hợp lý cả về hướng và mức độ. Như vậy, hoàn toàn có cơ sở để tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính giữa các biến như trong mô hình nghiên cứu đề xuất.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.5. Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Để kiểm định mô hình nghiên cứu đã đề xuất và các giả thuyết về mối liên hệ giữa các biến nghiên cứu, tác giả tiến hành phân tích bằng công cụ macro PROCESS (mô hình 15), các biến được đồng thời đưa vào mô hình theo phương pháp Enter; cụ thể: biến phụ thuộc (Y) là Sự đổi mới (OI), biến độc lập (X) là Lãnh đạo chuyển đổi

143

(TLD), biến trung gian (M) là Học hỏi tổ chức (OL) và biến điều tiết (W) là Môi trường đổi mới (IC); giá trị của các biến được tính theo phương pháp lấy trung bình giá trị của các biến quan sát.

Tiêu chuẩn kiểm định là tiêu chuẩn được xây dựng dựa vào phương pháp kiểm định giá trị thống kê F, kiểm định mức độ phù hợp giữa mẫu và tổng thể thông qua hệ số xác định R2, phương pháp phân tích Bootstrap.

4.5.1. Ảnh hưởng trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới của doanh nghiệp

Theo như mô hình đề xuất ban đầu, lãnh đạo chuyển đổi có hai hướng tác động đến sự đổi mới của tổ chức: một là lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp làm gia tăng sự đổi mới của tổ chức (Giả thuyết H1), hai là lãnh đạo chuyển đổi có tác động gián tiếp làm gia tăng sự đổi mới thông qua nhân tố trung gian là học hỏi tổ chức (Giả thuyết H4).

Tác động trực tiếp của TLD đến OI được thể hiện trong bảng 4.16. Kết quả kiểm định cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp tích cực tới sự đổi mới khi giá trị F-test có mức ý nghĩa thống kê ở mức 5%. Về mức độ ảnh hưởng, giá trị β= 0,076 cho thấy cứ 1 điểm TLD tăng lên sẽ làm cho OI tăng khoảng 0.076 (p < 0,05).

**************************************************************************

Model : 15

Y : OI

X : TLD

Sample

Size: 432

OUTCOME VARIABLE:

Model Summary

R R-sq MSE F(HC4) df1 df2 p

.919 .844 .105 558.535 5.000 426.000 .000

Model

coeff se(HC4) t p LLCI ULCI

constant 3.737 .019 199.979 .000 3.700 3.773

TLD .076 .031 2.498 .013 .016 .137

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

144

Với độ tin cậy là 95%, kết quả cho gá trị dưới BootLLCI (Lower-Level Confidence Interval) bằng 0.020 và giá trị trên BootULCI (Upper-Level Confidence Interval) bằng 0.137. Khoảng tin cậy [0.020; 0.137] không bao gồm giá trị 0. Do đó, giả thuyết H1 được ủng hộ.

*********** BOOTSTRAP RESULTS FOR REGRESSION MODEL PARAMETERS ************

OUTCOME VARIABLE:

Coeff BootMean BootSE BootLLCI BootULCI

constant 3.737 3.737 .018 3.700 3.772

TLD .076 .076 .030 .020 .137

Bảng 4.17: Kiểm định Bootstrap mô hình nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.5.2. Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến học hỏi tổ chức

Kết quả kiểm định tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến học hỏi tổ chức tại các

DNNVV Việt Nam được thể hiện trong bảng 4.18:

OUTCOME VARIABLE:

Model Summary

R R-sq MSE F(HC4) df1 df2 p

.739 .546 .288 314.524 1.000 430.000 .000

Model

coeff se(HC4) t p LLCI ULCI

constant .000 .026 .000 1.000 -.051 .051

TLD .696 .039 17.735 .000 .619 .773

**************************************************************************

*********** BOOTSTRAP RESULTS FOR REGRESSION MODEL PARAMETERS ************

OUTCOME VARIABLE:

Coeff BootMean BootSE BootLLCI BootULCI

constant .000 .000 .026 -.052 .049

TLD .696 .696 .038 .618 .768

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định tác động của TLD đến OL

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

145

Kết quả trình bày trong bảng cho thấy kiểm định F-test có trị số Sig = 0.001,

như vậy chứng tỏ lãnh đạo chuyển đổi có tác động rõ rệt tới quá trình học hỏi của tổ

chức trong các DNNVV ở Việt Nam.

Giá trị β= 0,696 có giá trị dương chứng tỏ lãnh đạo chuyển đổi có tác động

thuận chiều với quá trình học hỏi tổ chức, cụ thể cứ 1 điểm TLD tăng lên sẽ làm cho

OL tăng 0,696 điểm (p < 0,001). Trị số R2 hiệu chỉnh bằng 0,546 chỉ ra rằng mô hình

này giải thích được 54,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Với độ tin cậy là 95%, kết

quả cho gá trị dưới BootLLCI (Lower-Level Confidence Interval) bằng 0.618 và giá trị

trên BootULCI (Upper-Level Confidence Interval) bằng 0.768. Khoảng tin cậy [0.618;

0.768] không bao gồm giá trị 0. Như vậy, giả thuyết H2 được ủng hộ.

4.5.3. Ảnh hưởng của học hỏi tổ chức đến sự đổi mới của doanh nghiệp

Tương tự, kết quả kiểm định trong bảng 4.15 cho thấy giá trị F-test của mô hình

kiểm định ảnh hưởng của OL đến OI có ý nghĩa thống kê ở mức 0,1%, có nghĩa là học

hỏi tổ chức có tác động tích cực tới sự đổi mới. Về mức độ ảnh hưởng, giá trị β=0.24

chứng tỏ cứ 1 điểm OL tăng lên sẽ làm cho OI tăng khoảng 0,24 (p < 0,001).

Kết quả phân tích Bootstrap cho gá trị dưới BootLLCI (Lower-Level

Confidence Interval) bằng 0.175 và giá trị trên BootULCI (Upper-Level Confidence

Interval) bằng 0.314. Khoảng tin cậy [0.175; 0.314] không bao gồm giá trị 0. Do đó,

giả thuyết H3 được ủng hộ.

4.5.4. Tác động điều tiết của môi trường đổi mới

Tác giả tiếp tục kiểm tra ảnh hưởng điều tiết của nhân tố môi trường đổi mới

đến mối quan hệ giữa hỏi hỏi tổ chức và sự đổi mới, mối quan hệ giữa lãnh đạo

chuyển đổi và sự đổi mới trong các DNNVV ở Việt Nam. Để đánh giá sự tác động

này, tác giả tiến hành hồi quy biến điều tiết MMR (Sauders, 1956), kỹ thuật đánh giá

Bootstrapping và xử lý biến bằng kỹ thuật Mean Centering. Kết quả kiểm định ảnh

hưởng điều tiết đến mối quan hệ giữa quá trình học hỏi tổ chức và sự đổi mới được thể

hiện trong Bảng 4.20, giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới được thể hiện trong

bảng 4.21.

146

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định ảnh hưởng điều tiết của IC đến mối quan hệ

giữa OL và OI

Test(s) of highest order unconditional interaction(s):

R2-chng F(HC4) df1 df2 p

M*W .02 4.532 1.000 426.000 .034

Focal predict: OL (M)

Mod var: IC (W)

Conditional effects of the focal predictor at values of the moderator(s):

IC Effect se(HC4) t p LLCI ULCI

-.838 .164 .052 6.120 .000 .066 .262

.000 .240 .036 6.662 .000 .169 .311

.838 .316 .050 3.296 .001 .214 .417

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích mô hình cho thấy kiểm định F-test có p-value bằng 0.034<0.05; như vậy hệ số tác động điều tiết của môi trường đổi mới có ý nghĩa thống kê (Sig=0.05), nghĩa là khi môi trường của tổ chức ủng hộ cho đổi mới thì tác động tích cực của quá trình học hỏi tổ chức đến sự đổi mới của tổ chức sẽ tăng lên và ngược lại. Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0.02 có nghĩa là ảnh hưởng của biến điều tiết giải thích được 2 % sự biến thiên mối quan hệ giữa OL và OI. Do đó, giả thuyết H5 được hỗ trợ.

Test(s) of highest order unconditional interaction(s):

R2-chng F(HC4) df1 df2 p

X*W .013 25.352 1.000 426.000 .000

Focal predict: TLD (X)

Mod var: IC (W)

Conditional effects of the focal predictor at values of the moderator(s):

IC Effect se(HC4) t p LLCI ULCI

-.838 -.095 .046 -2.096 .037 -.185 -.006

.000 .076 .031 2.498 .013 .016 .137

.838 .248 .046 5.381 .000 .158 .339

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định ảnh hưởng điều tiết của IC đến mối quan hệ giữa TLD và OI

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

147

Kết quả phân tích mô hình cho thấy kiểm định F-test có p-value bằng

0.000<0.001; như vậy hệ số tác động điều tiết của môi trường đổi mới có ý nghĩa

thống kê (Sig=0.01), nghĩa là khi môi trường của tổ chức ủng hộ cho đổi mới thì tác

động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới của tổ chức sẽ tăng lên và

ngược lại. Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0.13 có nghĩa là ảnh hưởng của biến điều tiết

giải thích được 1.3 % sự biến thiên mối quan hệ giữa TLD và OI. Do đó, giả thuyết H6

được ủng hộ.

4.5.6. Ảnh hưởng của các biến kiểm soát đến sự đổi mới

Để kiểm định ảnh hưởng của các biến kiểm soát gồm Loại hình sở hữu của

doanh nghiệp (SOHUU), Quy mô của tổ chức (QUYMO), số năm hoạt động

(SONAM) và lĩnh vực hoạt động (LINHVUC); tác giả tiến hành phân tích mô hình hồi

quy tuyến tính bội các nhân tố đồng thời, các biến đưa vào mô hình theo phương pháp

Enter. Tiêu chuẩn kiểm định là tiêu chuẩn được xây dựng dựa vào phương pháp kiểm

định giá trị thống kê F, kiểm định mức độ phù hợp giữa mẫu và tổng thể thông qua hệ

số xác định R2. Kết quả kiểm định được trình bày trong bảng 4.22:

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định tác động của các biến kiểm soát đến OI

Biến kiểm soát Beta

SOHUU 0.258***

LINHVUC -0.042

QUYMO 0.167***

SONAM -0.066

R 2 hiệu chỉnh 0.065

F 6.104***

Chú ý: ***: hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 0.1%.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích đã tìm ra mối quan hệ tích cực và đáng kể của OI với loại

hình sở hữu của tổ chức (Giá trị β= 0,258, p < 0,001), có nghĩa là có xu hướng đổi mới

cao hơn trong các tổ chức tư nhân hơn là các tổ chức thuộc sở hữu nhà nước. Ngoài ra,

148

số liệu phân tích cũng khẳng định sự đổi mới của tổ chức có mối quan hệ đáng kể và

tích cực với quy mô của tổ chức, nghĩa là quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ đổi

mới của họ càng nhiều (Giá trị β= 0,167, p < 0,001). Ở khía cạnh khác, kết quả phân

tích chưa đủ khẳng định rằ

ng lĩnh vực hoạt động và số năm hoạt động của tổ chức có mối quan hệ với sự

đổi mới của tổ chức đó. Kết hợp lại, các biến kiểm soát dự đoán hơn 6.5% phương sai

của đổi mới tổ chức (F=6.104, p < 0,001).

Bảng 4.22: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

Nội dung Kết quả Giá trị P value-sig Giả thuyết

H1 0.000 Được ủng hộ Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực tới sự đổi mới

Được ủng hộ 0.000 H2 Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực tới quá trình học hỏi tổ chức

Được ủng hộ 0.000 H3 Học hỏi tổ chức có tác động thuận chiều tới sự đổi mới.

Được ủng hộ

H4 0.000

Học hỏi tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới.

Được ủng hộ 0.000 H5 Môi trường đổi mới điều tiết mối quan hệ giữa học hỏi tổ chức và sự đổi mới

Được ủng hộ 0.000 H6 Môi trường đổi mới điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.5.7. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu

Sau khi kiểm định ảnh hưởng riêng lẻ của từng cặp nhân tố trong mô hình, cuối

cùng tác giả tiến hành kiểm định tổng thể mô hình nghiên cứu gồm cả bốn nhân tố để

kiểm tra sự phù hợp của mô hình khi đưa cả bốn nhân tố đồng thời tác động với nhau.

Kết quả phân tích mô hình tổng thể khi đưa vào đồng thời cả 4 biến được thể hiện

trong bảng 4.16.

149

**************************************************************************

Model : 15

Y : OI

X : TLD

M : OL

W : IC

Sample

Size: 432

OUTCOME VARIABLE:

Model Summary

R R-sq MSE F(HC4) df1 df2 p

.919 .844 .105 558.535 5.000 426.000 .000

Model

coeff se(HC4) t p LLCI ULCI

constant 3.737 .019 199.979 .000 3.700 3.773

TLD .076 .031 2.498 .013 .016 .137

OL .240 .036 6.662 .000 .169 .311

IC .733 .035 20.915 .000 .664 .802

Int_1 .205 .041 5.035 .000 .125 .285

Int_2 .091 .043 2.129 .034 .007 .174

Product terms key:

Int_1 : TLD x IC

Int_2 : OL x IC

Test(s) of highest order unconditional interaction(s):

R2-chng F(HC4) df1 df2 p

X*W .013 25.352 1.000 426.000 .000

M*W .002 4.532 1.000 426.000 .034

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Kết quả kiểm định cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất hoàn toàn phù hợp khi kiểm định F có mức ý nghĩa thống kê ở mức 0,1%. Giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0,844 cho thấy kết quả ước lượng của mô hình nghiên cứu giải thích được 84,4% sự biến thiên của OI.

150

*********** BOOTSTRAP RESULTS FOR REGRESSION MODEL PARAMETERS ************

OUTCOME VARIABLE:

Coeff BootMean BootSE BootLLCI BootULCI

constant 3.737 3.737 .018 3.700 3.772

TLD .076 .076 .030 .020 .137

OL .240 .243 .036 .175 .314

IC .733 .731 .035 .659 .796

Int_1 .205 .204 .040 .124 .278

Int_2 .091 .090 .042 .005 .169

Bảng 4.24: Kiểm định Bootstrap mô hình nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Ngoài ra, các kết quả phân tích bootstrap mối quan hệ giữa các nhân tố độc lập, trung gian và điều tiết với biến phụ thuộc trong mô hình đều cho giá trị dưới BootLLCI (Lower-Level Confidence Interval) và giá trị trên BootULCI (Upper-Level Confidence Interval) có khoảng tin cậy không bao gồm giá trị 0; kết quả này càng thêm ủng hộ cho mô hình nghiên cứu đã đề xuất.

Như vậy, kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu cho thấy trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam tồn tại mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhân tố gồm phong cách lãnh đạo chuyển đổi, học hỏi tổ chức, sự đổi mới và môi trường đổi mới đồng thời với nhau. Do vậy, khi xem xét ảnh hưởng của từng cặp nhân tố với nhau chúng ta cần phải xem xét trong bối cảnh có sự tác động đồng thời của các nhân tố còn lại, việc xem xét ảnh hưởng riêng rẽ của từng cặp nhân tố có thể không phản ảnh hết chiều và mức độ tác động của chúng. Ví dụ, khi đánh giá sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới thì lãnh đạo chuyển đổi không chỉ tác động trực tiếp tới sự đổi mới của doanh nghiệp mà nó còn tác động tới học hỏi của doanh nghiệp sau đó gián tiếp tác động tới sự đổi mới; ngoài ra, sự tác động này còn bị điều tiết bởi yếu tố môi trường đổi mới. Hay khi đánh giá ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới thì sự ảnh hưởng này còn chịu sự tác động điều tiết của môi trường đổi mới, do vậy nếu chỉ đánh giá ảnh hưởng riêng rẽ giữa học hỏi tổ chức và sự đổi mới mà không tính đến sự điều tiết của môi trường đổi mới thì chưa phản ánh hết mức độ ảnh hưởng thực tế của nó.

151

Trong chương 4, tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu với các nội dung chính gồm: Thứ nhất, trình bày về một số vấn đề liên quan đến thực trạng đổi mới trong

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

DNNVV ở Việt Nam hiện nay.

Thứ hai, trình bày kết quả nghiên cứu định lượng chính thức bao gồm thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy tuyến tính bằng công cụ macro PROCESS. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất được ủng hộ hoàn toàn, các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận. Nghĩa là trong bối cảnh các DNNVV ở Việt Nam, sự đổi mới của tổ chức được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo chuyển đổi và quá trình học hỏi tổ chức, ngoài ra lãnh đạo chuyển đổi cũng là nhân tố tác động làm gia tăng học hỏi tổ chức; bên cạnh đó, môi trường của tổ chức nếu có sự ủng hộ cho đổi mới sẽ tạo ra tác động làm gia tăng ảnh hưởng tích cực của các nhân tố đến sự đổi mới của tổ chức. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu này, những bàn luận sẽ được trình bày chi tiết hơn trong chương 5 - Bình luận và Kiến nghị

152

CHƯƠNG 5 BÌNH LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1. Bình luận kết quả nghiên cứu

Đổi mới đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành công và bền vững của các doanh nghiệp, khả năng đổi mới giúp tổ chức đưa ra những giải pháp thích nghi với sự biến động của môi trường. Do vậy nghiên cứu về những nhân tố có ảnh hưởng đến đổi mới của doanh nghiệp có ý nghĩa luận và thực tiễn to lớn.

Trên cơ sở quan sát thực tiễn tại các DNNVV tại Việt Nam, kết hợp với tổng quan các cơ sở lý thuyết về sự đổi mới, quá trình học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi, mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nhân tố này đã được đề xuất, phân tích, kiểm định. Mục đích của nghiên cứu này nhằm đánh giá thực trạng các nhân tố sự đổi mới, học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới tại các DNNVV hiện nay; phân tích và kiểm định tác động của các nhân tố trong mô hình đã đề xuất. Với việc kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, luận án đã đưa ra kết quả nghiên cứu như đã trình bày trong chương 4 hoàn toàn phù hợp với mô hình đề xuất ban đầu, phù hợp với những lý thuyết đã vận dụng trong luận án.

Bảng 5.1. Tổng hợp kết quả nghiên cứu

Biến

Mức độ điều tiết

Giá trị trung bình

Mã biến

Hệ số tác động đến biến phụ thuộc (β)

TLDxOI OLxOI Học hỏi tổ chức (OL) Sự đổi mới (OI)

Biến phụ thuộc:

-Sự đổi mới OI 3.80

Các biến độc lập:

-Học hỏi tổ chức OL 3.89 0.24

4.00 -Lãnh đạo chuyển đổi TLD 0.696 0.239

+Tác động trực tiếp 0.076

0.163

+Tác động gián tiếp qua OL

Biến điều tiết:

-Môi trường đổi mới IC 3.93 1.3% 2%

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

153

5.1.1. Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới sự đổi mới

Một phần trong mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi với sự đổi mới của tổ chức. Các kết quả thực nghiệm cung cấp sự hỗ trợ vừa phải cho khung nghiên cứu và giả thuyết được đề xuất. Đúng như dự đoán, những phát hiện này rõ ràng ủng hộ quan điểm cho rằng lãnh đạo chuyển đổi gồm các khía cạnh Sự ảnh hưởng bởi lý tưởng, Sự kích thích trí tuệ, Động lực truyền cảm hứng và Sự quan tâm nhân viên là động lực thúc đẩy sự đổi mới của tổ chức. Sự tác động cụ thể của lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới sẽ được thảo luận ở phần dưới đây.

Ảnh hưởng lý tưởng của nhà lãnh đạo chuyển đổi tác động tới lòng tự hào của các nhân viên về người lãnh đạo của mình, nhân viên cảm thấy tôn trọng lãnh đạo, tin tưởng vào năng lực cũng như phẩm chất tốt đẹp của người lãnh đạo. Chính tinh thần ấy khiến cho họ hào hứng trong quá trình làm việc cùng lãnh đạo nói riêng và tổ chức nói chung, khiến họ mong muốn gắn bó với tổ chức và nỗ lực trong công việc, nỗ lực sáng tạo và đổi mới.

“Tôi thực sự bị ảnh hưởng rất mạnh bởi phong cách và phẩm chất của Giám đốc công

ty tôi. Ông ấy là một người rất nhiều năng lượng, mặc dù đã nhiều tuổi nhưng ông ấy làm việc không ngừng nghỉ. Khi nhìn phong cách làm việc của ông ấy tôi cũng bị cuốn theo, đôi khi cảm thấy hơi “xấu hổ” vì mình trẻ mà mình không nỗ lực, lười đổi mới trong công việc. Không chỉ trong công việc, Giám đốc của tôi còn là một người có phẩm chất đạo đức tốt khiến tôi thấy tin tưởng và rất kính trọng, ông ấy quan tâm và đối xử tốt với nhân viên. Điều này là một yếu tố quan trọng thúc đẩy tôi nỗ lực đổi mới trong công việc để có thể đóng góp cho sự phát triển chung của công ty. Tôi nghĩ, không chỉ tôi mà nhiều nhân viên trong công ty tôi cũng bị ảnh hưởng từ Giám đốc của mình như vậy”

Ý kiến của của một CBNV công ty Licogi 18.3 trong quá trình phỏng vấn sâu.

Nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra tác động kích thích nhân viên của mình suy nghĩ khác biệt, nỗ lực tìm kiếm các ý tưởng mới hay các giải pháp khác nhau cho cùng một vấn đề. Đây chính là cơ sở cực kì quan trọng để tạo ra sự sáng tạo và đổi mới cho tổ chức. Không những vậy, người lãnh đạo chuyển đổi còn truyền cảm hứng cho nhân viên trong quá trình làm việc, nhờ đó hiệu suất đổi mới của nhân viên có thể gia tăng hơn.

Cuối cùng, sự hỗ trợ và huấn luyện nhân viên của người lãnh đạo chuyển đổi có vai trò rất lớn tới hiệu quả làm việc và đổi mới của cấp dưới. Quá trình sáng tạo và đổi mới không hề dàng, không phải mọi nhân viên đều có thể sáng tạo hay vận dụng phương pháp mới, ý tưởng mới vào thực tiễn; vì thế họ cần phải có sự hỗ trợ từ những

154

người có nhiều kinh nghiệm hơn, năng lực cao hơn. Ngoài ra, khả năng phát hiện những năng lực, thế mạnh khác nhau của từng nhân viên sẽ giúp các nhà lãnh đạo chuyển đổi có những chính sách phù hợp trong quá trình sử dụng nhân viên cho công cuộc đổi mới của tổ chức.

Kết quả nghiên cứu này thống nhất với các kết quả của các nhà nghiên cứu trước như Bass và Avolio, 1994; Jung and Sosik 2002, Jung et al. 2003; Chan, I., Liu, A. and Fellows, R. 2014; Alrowwad và cộng sự (2020). Nghĩa là, những nhà lãnh đạo phổ biến các giá trị và niềm tin chủ đạo, thể hiện ý thức mạnh mẽ về mục đích hoặc dành thời gian cho việc giảng dạy và huấn luyện… sẽ dễ dàng kích thích sự đổi mới trong tổ chức của họ hơn.

Ngoài tác động trực tiếp thì lãnh đạo chuyển đổi còn có tác động gián tiếp làm gia tăng sự đổi mới trong các DNNVV ở Việt Nam thông qua nhân tố trung gian là quá trình học hỏi tổ chức. Có nghĩa là tại các DNNVV, lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ảnh hưởng tích cực đến học hỏi của tổ chức, sau đó học hỏi tổ chức lại có tác động thúc đẩy sự đổi mới. Kết luận này đồng nhất với một số nghiên cứu trước đây như Howell and Higgins 1990; Afsar et al., 2014; Chen 2002 và Yukl 2002; Elkins and Keller 2003. 5.1.3. Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức

Một số nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến quá trình học hỏi tổ chức như Silins et al. 2002; Argote và Miron-Specktor, 2011; Kark et al. 2003). Bilal Afsar (2019)Udin Udin (2023). Nghiên cứu thực nghiệm tại các DNNVV ở Việt Nam cũng đã cho thấy kết quả tương tự như các nghiên cứu trên.

Có thể giải thích rằng, các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ảnh hưởng tích cực tới tinh thần học hỏi của các nhân viên mình quản lý, truyền cảm hứng cho nhân viên khiến họ hào hứng và nỗ lực tiếp thu tri thức mới. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng đóng vai trò quan trọng để thúc đẩy sự chia sẻ tri thức giữa các nhân viên, bởi việc chia sẻ tri thức vốn dĩ không dễ thực hiện, nhất là trong văn hóa của người Á Đông. Chính sự khuyến khích, tạo động lực của người lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên của mình sẵn sàng làm việc nhóm, sẵn sàng chia sẻ với nhau.

Ảnh hưởng kích thích trí tuệ của các nhà lãnh đạo chuyển đổi tác động rất mạnh tới việc thúc đẩy nhân viên tìm kiếm các tri thức mới để giải quyết các vấn đề đang tồn tại, không những tạo ra động lực mà còn tạo ra cả áp lực buộc nhân viên phải học hỏi để giải quyết vấn đề. Ngược lại, ở những doanh nghiệp nào nếu lãnh đạo luôn bằng

155

lòng với những cách giải quyết cũ thì nhân viên sẽ không thấy sự cần thiết phải học hỏi tri thức mới.

“Tôi nghĩ đổi mới là điều cần thiết với bất kì doanh nghiệp nào, với công ty tôi cũng vậy. Nhưng đổi mới là nhiệm vụ không dễ dàng, thậm chí khó khăn và vất vả; vì thế nhân viên chúng tôi thường lười đổi mới. Chúng tôi sẽ có động lực và cả áp lực phải đổi mới nếu như cấp trên của mình khuyến khích chúng tôi, ví dụ: trong cuộc họp họ thể hiện sự mong mỏi những đóng góp mới từ nhân viên; còn ngược lại, nếu tôi thấy cấp trên không quan tâm hay thúc đẩy thì tôi sẽ không cố gắng tìm ý tưởng mới làm gì, cứ làm theo thói quen cũ thôi cho nhàn”

“Tôi thấy một số lãnh đạo thường yêu cầu nhân viên phải đổi mới, phải tìm giải pháp mới; nhưng đổi mới hay sáng tạo không phải dễ dàng, thậm chí rất khó. Vậy nên các lãnh đạo cần phải hỗ trợ hay hướng dẫn nhân viên thì chúng tôi mới làm được. Ở công ty tôi, lãnh đạo chỉ yêu cầu thôi chứ không hỗ trợ gì nên nhiều khi chúng tôi không làm được”

Ý kiến của một số CBNV ở các doanh nghiệp khác nhau

trong quá trình phỏng vấn sâu.

Cuối cùng, sự tác động tích cực của lãnh đạo chuyển đổi đến quá trình học hỏi tri thức là do sự quan tâm của họ đối với nhân viên của mình. Học hỏi là quá trình mất nhiều thời gian và công sức, đôi khi là khó khăn nếu tri thức cần học hỏi mang tính phức tạp. Khi đó, sự hỗ trợ và huấn luyện của các nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ giúp nhân viên dễ dàng tiếp thu và diễn giải tri thức hơn. Bằng kinh nghiệm của mình, các nhà lãnh đạo cũng có thể giúp nhân viên định hướng tốt hơn trong quá trình học hỏi nâng cao nghiệp vụ và phát triển bản thân; hiệu quả học hỏi của tổ chức sẽ cao hơn khi nhà quản lý định hướng tốt những vấn đề như: cần học hỏi kiến thức gì, phương pháp nào hiệu quả nhất, cách thức chia sẻ và lưu giữ tri thức thu nhận được ...

5.1.2. Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của học hỏi tổ chức tới sự đổi mới

Giả thuyết nghiên cứu được đề xuất ban đầu là quá trình học hỏi tổ chức có tác động thuận chiều với sự đổi mới của tổ chức. Kết quả nghiên cứu khám phá tại 01 DNNVV cũng như kết quả nghiên cứu định lượng chính thức đều thể hiện sự ủng hộ cho giả thuyết này.

Những phát hiện này ủng hộ mạnh mẽ quan điểm cho rằng học hỏi tổ chức gồm các khía cạnh Thu nhận tri thức, chia sẻ tri thức, diễn giải tri thức và lưu giữ tri thức là

156

động lực của sự đổi mới tổ chức. Có thể giải thích rằng, tri thức mới được thu nhận và chia sẻ trong tổ chức chính là nguồn lực bên trong quan trọng tạo ra sự đổi mới cho tổ chức. Tiếp theo, chính quá trình chia sẻ và diễn giải tri thức giữa các cá nhân lại có thể làm nảy sinh những sáng tạo, ý tưởng mới cho tổ chức. Nguồn lực tri thức luôn là một nguồn lực phong phú, dồi dào để các DNNVV có thể khai thác phục vụ cho quá trình đổi mới.

“Tôi làm ở bộ phận Marketing, công việc thường xuyên phải đổi mới và sáng tạo.

Theo tôi thì để các nhân viên có những đổi mới và sáng tạo, từ đó tạo ra đổi mới cho tổ chức thì việc học tập các kiến thức mới là điều nhất thiết phải có. Ví dụ, tôi và đồng nghiệp thường phải xây dựng các chính sách khuyến mại và truyền thông để thu hút khách hàng; mà đối thủ cạnh tranh của chúng tôi nhiều, họ cũng thường xuyên đưa ra các chương trình mới; vì vậy tôi và các đồng nghiệp thường xuyên phải cập nhật các kiến thức về tình hình thị trường, xu hướng và tâm lý khách hàng, hay các công cụ thương mại điện tử mới... Nếu không như vậy, chúng tôi sẽ không có nguyên liệu gì để mà sáng tạo được. Do vậy, học hỏi các tri thức mới là cực kì quan trọng để đổi mới”

“Tôi làm việc trong bộ phận quản lý nhân sự của công ty, do vậy tôi cũng có khá nhiều kinh nghiệm tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên các bộ phận. Công ty tôi rất chú trọng các chương trình đào tạo vì chúng tôi hiểu việc thu nhận các kiến thức, kĩ năng và phương pháp mới là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp của mình phát triển bền vững, nếu không thường xuyên học tập thì chúng tôi sẽ nhanh chóng lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh và so với thị trường. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm nhiều năm của tôi, để việc học hỏi kiến thức mới có hiệu quả mang lại sự đổi mới cho công ty, thì cần tổ chức một cách bài bản và hệ thống; nghĩa là nó không chỉ là từng cá nhân đi học để thay đổi bản thân mình, mà nó là nhiệm vụ của cả tổ chức; mọi người đi học về thì cần phải chia sẻ cho nhau, cùng nhau phân tích và ứng dụng tri thức mới đó thì mới hiệu quả được”

Ý kiến của một số CBNV ở các doanh nghiệp khác nhau

trong quá trình phỏng vấn sâu.

Như vậy việc học hỏi của tổ chức đã được công nhận là có giá trị giúp các công

ty có thể cạnh tranh trong một môi trường năng động và cạnh tranh thông qua việc

thúc đẩy đổi mới của tổ chức. Trên thực tế, các tổ chức học tập có cơ hội tốt hơn để

học hỏi những gì họ cần và tích hợp các nguồn lực cần thiết để mang lại giá trị mới.

Việc trình bày rõ ràng và hệ thống hóa kiến thức trong các công ty này bắt nguồn từ sự

157

phản ánh chặt chẽ các kinh nghiệm trong quá khứ cho phép họ xác định những thay

đổi trong một môi trường hỗn loạn. Do đó, họ có thể tái cấu trúc lại doanh nghiệp

mình tốt hơn trước những thay đổi bên ngoài.

Kết quả nghiên cứu này phù hợp một phần với các nghiên cứu trước đây của

HernandezEspallardo và cộng sự (2012); Turner (2012); Zhang (2020) khi chỉ ra sự

ảnh hưởng của quản lý tri thức nói chung hay sự chia sẻ tri thức nói riêng đến sự đổi

mới của tổ chức. Ngoài ra, sự khác biệt của nghiên cứu này là ở chỗ bối cảnh nghiên

cứu tại các DNNVV ở Việt Nam, và chưa có nghiên cứu về tác động của quá trình học

hỏi tổ chức đến sự đổi mới tại các DNNVV.

5.1.3. Kết quả nghiên cứu về tác động điều tiết của môi trường đổi mới

Về tá.c động điều tiết của môi trường tổ chức, kết quả phân tích hồi quy chỉ ra

rằng nhìn chung nếu các doanh nghiệp có môi trường đổi mới ở mức độ cao hơn thì

hai yếu tố là quá trình học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi sẽ tạo ra tác động tích

cực đến sự đổi mới của doanh nghiệp mạnh mẽ hơn.

Những doanh nghiệp nào mà môi trường tại đó luôn thể hiện sự khuyến khích,

cởi mở và sẵn sàng với những sự sáng tạo, khác biệt và đổi mới thì sẽ tạo động lực cho

các cá nhân trong tổ chức thường xuyên tìm kiếm, học hỏi tri thức mới để đem lại sự

sáng tạo trong công việc; hơn nữa, nếu doanh nghiệp thiết kế những phần thưởng,

chính sách ghi nhận cho những ý tưởng mới thì động lực đổi mới của nhân viên càng

mạnh mẽ hơn. Bên cạnh đó, các cá nhân chỉ sẵn sàng học hỏi và nỗ lực đổi mới nếu

như được doanh nghiệp cung cấp đủ các nguồn lực gồm: nguồn lực tài chính, cơ sở vật

chất phục vụ học tập và đổi mới, quỹ thời gian cho học tập... Kết quả nghiên cứu này

thống nhất một phần với kết quả nghiên cứu của Scott và Bruce (1994); James và cộng

sự (2007).

“Công ty tôi có nhiều đối tác là các doanh nghiệp nước ngoài, do vậy chúng tôi được ảnh hưởng nhiều từ phong cách làm việc của các nước tiến, trong đó việc tranh luận, thảo luận trong các cuộc họp rất phổ biến, mọi người từ nhân viên đến quản lý đều quen thuộc và khuyến khích việc tranh luận để tìm ra phương án tốt nhất. Tôi nghĩ môi trường như vậy có tác dụng rất tốt trong việc thúc đẩy những đổi mới cho công ty trong những năm qua”

Ý kiến của của một CBNV công ty Licogi 18.3 trong quá trình phỏng vấn sâu.

158

“Tôi làm quản lý một bộ phận có 13 nhân viên, với kinh nghiệm của mình tôi nhận thấy việc một tổ chức có thể đổi mới và phát triển bền vững thì môi trường của tổ chức đó rất quan trọng. Ví dụ, đôi khi tôi rất muốn thúc đẩy nhân viên của mình tham gia các chương trình học tập bên ngoài như tham dự các hội thảo, tổ chức các seminar nội bộ... nhằm có thêm những kiến thức mới, đề xuất được những ý tưởng mới; tuy nhiên công việc của chúng tôi rất nhiều, nhiều nhiệm vụ bắt buộc phải hoàn thành nên không còn thời gian để tham gia các khóa học như vậy. Ngoài thời gian, tôi nghĩ tài chính, cơ sở vật chất cũng là yếu tố ảnh hưởng; ví dụ, tôi khó mà thúc đẩy nhân viên của mình đổi mới nếu như công ty không có hỗ trợ tài chính cho nhân viên đi học ...”.

Ý kiến của của một CBNV doanh nghiệp trong quá trình phỏng vấn sâu.

Về khía cạnh các nhà lãnh đạo chuyển đổi, họ chỉ có thể tạo ra tác động tích cực đến sự đổi mới nếu như toàn bộ tổ chức (bao gồm cả nhân viên và các nhà quản lý khác) luôn sẵn sàng và cởi mở với đổi mới, sáng tạo. Khi trong doanh nghiệp, các yếu tố hỗ trợ cho đổi mới gồm hệ thống chính sách, phần thưởng, các nguồn lực phục vụ cho đổi mới ... được đầy đủ, các nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ càng dễ dàng truyền cảm hứng và kích thích nhân viên sáng tạo và đổi mới mạnh mẽ hơn. Kết luận này đồng nhất một phần với kết quả nghiên cứu của Giang Hoang và Elisabeth Wilson-Evered (2019) khi chỉ ra vai trò tác động của môi trường tổ chức đến mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và đổi mới, hay nghiên cứu của Jaiswal, N. and Dhar, R. (2015) cho thấy tác động của môi trường đổi mới đến mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên.

5.1.4. Bình luận chung về kết quả nghiên cứu

Như vậy, kết quả nghiên cứu đã ủng hộ hoàn toàn mô hình nghiên cứu được đề xuất trong luận án. Có nghĩa là lãnh đạo chuyển đổi có tác động thuận chiều tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV ở Việt Nam, trong đó học hỏi tổ chức còn đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới của tổ chức; môi trường đổi mới đóng vai trò điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi với sự đổi mới và mối quan hệ giữa học hỏi tổ chức với sự đổi mới.

Nhân tố nghiên cứu trọng tâm của luận án là sự đổi mới của tổ chức, một vấn đề được nhiều nhà quản lý và nghiên cứu quan tâm vì vai trò của nó đối với sự tồn tại và phát triển của các DNNVV. Kết quả nghiên cứu chỉ ra quá trình học hỏi tổ chức và phong cách lãnh đạo chuyển đổi là hai nhân tố quan trọng có tác động làm thúc đẩy sự đổi mới trong các doanh nghiệp; bên cạnh đó, giữa hai nhân tố tác động này cũng có

159

mối quan hệ với nhau đó là phong cách lãnh đạo chuyển đổi làm thúc đẩy quá trình học hỏi tổ chức, từ đó lại gián tiếp làm gia tăng sự đổi mới. Do vậy, khi xem xét sự ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi và quá trình học hỏi tổ chức đến đổi mới của doanh nghiệp, chúng ta không chỉ xem xét tác động riêng biệt của từng nhân tố đến sự đổi mới mà nên xem xét chúng trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, sự tác động của lãnh đạo chuyển đổi và quá trình học hỏi tổ chức đến sự đổi mới được điều tiết bởi môi trường đổi mới. Doanh nghiệp nào xây dựng được môi trường có đầy đủ các đặc điểm ủng hộ cho đổi mới của tổ chức thì sự ảnh hưởng tích cực của học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến đổi mới sẽ rõ rệt và mạnh mẽ hơn. Ngược lại, lãnh đạo chuyển đổi và học hỏi tổ chức sẽ ít tạo ra tác động đến đổi mới nếu môi trường tổ chức không sẵn sàng và cởi mở với đổi mới sáng tạo, không cung cấp các điều kiện nguồn lực cho đổi mới, ...

5.2. Một số đề xuất và khuyến nghị

5.2.1. Một số đề xuất với nhà quản lý

Dựa trên kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu, và kết quả đánh giá thực trạng các yếu tố trên trong thực tiễn các DNNVV của Việt Nam; tác giả xin đề xuất một số kiến nghị với các nhà quản lý trong các DNNVV dưới đây.

5.2.1.1. Thúc đẩy học hỏi tổ chức trong doanh nghiệp

Nhiều nghiên cứu trước đây cũng như nghiên cứu này đã cho thấy đóng góp quan trọng của học hỏi tổ chức đối với sự đổi mới của tổ chức, ngoài ra còn có vai trò quan trọng với kết quả hoạt động nói chung của các doanh nghiệp. Thực tế tại các DNNVV cũng cho thấy học hỏi tổ chức hiện nay tuy có tín hiệu khả quan song vẫn chưa phát huy được hết tiềm năng và nội lực của các DNNVV; do vậy các nhà quản lý doanh nghiệp cần quan tâm và đầu tư hơn nữa đến quá trình học hỏi của tổ chức để nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động này.

Những nhiệm vụ cụ thể mà DNNVV cần thực hiện để đẩy mạnh học hỏi tổ

- Tăng cường thu nhận tri thức: Những tri thức mới cần được tiếp cận và thu nhận thường xuyên, liên tục; đây chính là cơ sở đầu tiên cho mục tiêu đổi mới doanh nghiệp, ngoài ra còn là cơ sở quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của tổ chức.

chức trong doanh nghiệp gồm:

Để có thể thu nhận được tri thức mới, một số chiến lược mà các DNNVV có thể

sử dụng gồm:

160

• Liên kết với các cơ sở đào tạo bên ngoài như các trường đại học, các đơn vị nghiên cứu, ... Đây là một nguồn tri thức vô cùng dồi dào mà các DNNVV có thể khai thác, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí hơn so với việc tự nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra, các công ty nên xây dựng danh mục liên hệ với các chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan để có thể hợp tác và tìm kiếm sự hỗ trợ ngay khi cần. Dữ liệu khảo sát thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cho thấy hiện nay sự hợp tác giữa các doanh nghiệp và cơ sở đào tạo, nghiên cứu còn rất hạn chế; phần lớn tập trung vào những doanh nghiệp lớn, tập đoàn đa quốc gia, các DNVVN chưa có lợi thế trong việc xây dựng nguồn lực để liên kết; sự liên kết cũng mới tập trung ở một số lĩnh vực, một số ngành mà chưa phủ rộng ở các lĩnh vực. Khi bối cảnh kinh tế - xã hội thường xuyên biến động, sự cập nhật lý luận và tri thức mới từ các đơn vị đào tạo và nghiên cứu là cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp khai thác để mở rộng tri thức. Vì vậy các doanh nghiệp nên chủ động tìm kiếm và thiết lập mối liên kết này.

• Tham dự các chương trình hội thảo, tọa đàm hay liên kết với các đơn vị trong cùng lĩnh vực ... cũng sẽ là một kênh hiệu quả để thu nhận thêm tri thức từ bên ngoài cho các DNNVV. Các nhà quản lý cũng nên khuyến khích các nhân viên của mình tham gia vào các hội nhóm, tọa đàm... chuyên môn để chia sẻ và thu nhận thêm những kiến thức, kinh nghiệm mới trong công việc. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các hội nhóm doanh nghiệp cùng ngành, cùng khu vực; các đơn vị này có thể liên kết với nhau để tổ chức các hội thảo về những chủ đề chung; đây sẽ là kênh thu nhận tri thức rất hiệu quả và tiết kiệm thời gian cho các doanh nghiệp. Các cá nhân của doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội tham gia các hội nhóm những người cùng chuyên môn để cùng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm... Với hạ tầng công nghệ và mạng xã hội phát triển mạnh như hiện nay, việc tham gia các nhóm chuyên môn trở lên rất dễ dàng và thuận tiện, cũng là cách thu nhận tri thức nhanh và tiết kiêm cho các cá nhân cũng như tổ chức.

• Bên cạnh các tri thức bên ngoài, nhiều tri thức mới có thể được thu nhận được từ ngay bên trong tổ chức bằng cách khuyến khích các nhân viên thường xuyên tìm tòi và sáng tạo, sự suy nghĩ khác biệt có thể đem đến những giải pháp mới, ý tưởng mới từ chính những thứ quen thuộc. Thúc đẩy làm việc nhóm, đặc biệt với những bộ phận có liên quan đến sáng tạo và nghiên cứu như marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, thiết kế... cũng là một phương thức hiệu quả để kích thích sự sáng tạo và cạnh tranh từ các cá nhân.

Xây dựng các chính sách hiệu quả để tạo động lực cho các cá nhân nỗ lực học tập, phát triển năng lực. Chỉ khi người lao động cảm thấy việc tự nâng cao học vấn vừa có lợi ích về mặt kinh tế vừa có lợi ích về mặt trí tuệ và những chứng chỉ bổ sung

161

trong quá trình đào tạo bổ sung của họ sẽ mang lại những thay đổi về lương bổng, chức vụ, triển vọng nghề nghiệp thì họ mới tích cực học tập…. nên doanh nghiệp cần phải xây dựng chế độ đãi ngộ thích hợp sao cho việc tự nâng cao nhu cầu chuyên môn của mọi người lao động trở thành một nhu cầu hữu ích. DNNVV nên tạo ra một môi trường làm việc mà khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp ý tưởng từ tất cả các nhân viên thông qua cuộc họp, cuộc thảo luận, và làm việc nhóm… Doanh nghiệp khuyến khích tinh thần đổi mới bằng cách liên tục tổ chức ra các chương trình, cuộc thi đổi mới. Hoạt động sáng tạo tri thức cần được tích hợp vào văn hóa của tổ chức và được thực hiện một cách liên tục để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi để có sự cạnh tranh trên thị trường.

Tổ chức các khóa đào tạo bên trong doanh nghiệp để mở rộng kiến thức và năng lực cho nhân viên. Doanh nghiệp mời các giáo viên, chuyên gia bên ngoài về đào tạo cho nhân viên ngay tại doanh nghiệp hoặc cử những quản lý/nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia đào tạo. Với giải pháp này, các doanh nghiệp cũng cần chú ý lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp và hiệu quả. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có nhiều nhân viên trong doanh nghiệp nhận thấy mình không có đủ thời gian để tham gia vào các hoạt động học tập nâng cao trình độ bởi họ phải dành toàn bộ thời gian cho công việc. Thực tế này rõ ràng làm hạn chế khả năng học hỏi của cá nhân và tổ chức. Nhất là đối với lao động nữ, họ rất khó để tham gia các hoạt động đào tạo và học tập ngoài giờ làm việc vì phải dành thời gian cho việc chăm sóc gia đình. Các khóa đào tạo online, đào tạo từ xa cộng với sử dụng công nghệ sẽ là những phương thức đào tạo hiệu quả hơn cho các doanh nghiệp; thay thế cho những phương thức đào tạo truyền thống như: tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn, hoặc dài hạn tại các trường chính quy. Những phương thức đào tạo trên có thời gian ngắn, linh động, cập nhật cái mới, tốn ít chi phí nhưng lại có khả năng tập trung trọng tâm vào đúng vấn đề mà doanh nghiệp đang cần. Các doanh nghiệp cũng có thể tận dụng các chương trình hỗ trợ, trong đó có các khóa học được tổ chức miễn phí của các cơ quan nhà nước, tổ chức nghề nghiệp đang triển khai hiện nay. Các chương trình trên nằm trong các dự án hỗ trợ DNVVN của Chính phủ phát động, chất lượng đảm bảo và được hỗ trợ dịch vụ rất thuận tiện cho các doanh nghiệp. Việc học ngày nay không còn bị bó buộc, không bị quy định bởi thời gian hay nơi chốn. Công nghệ đã cho phép mọi người có quyền được học tập ở mọi nơi mọi thời điểm trong ngày. Các nền tảng học trực tuyến cũng nở rộ và đa dạng hơn rất nhiều. Tùy theo chiến lược và thời điểm sẽ có phương thức phù hợp hơn. Các doanh nghiệp cũng không cần phải tốn quá nhiều thời gian chi phí cho những buổi học tập trung, việc tích hợp nền tảng trên hệ thống quản

162

- Tổ chức phân phối tri thức hiệu quả: Những tri thức mới thu nhận được đến từ nhiều nguồn và nhiều kênh khác nhau, sau đó các nhà quản lý cần tổ chức phân phối các tri thức này đến toàn bộ các cá nhân, bộ phận có liên quan để tri thức đó trở thành tri thức của cả tổ chức, không phải là tri thức của một số cá nhân đơn lẻ. Để phân phối tri thức hiệu quả, các DNNVV có thể sử dụng các công nghệ thông tin hỗ trợ giúp quá trình phân phối diễn ra nhanh chóng, thuận tiện và đầy đủ. DNNVV cũng nên tổ chức các chương trình chính thức để công bố các thông tin, tri thức quan trọng đến toàn bộ tổ chức; giao nhiệm vụ cho các cá nhân phụ trách phân phối thông tin trong doanh nghiệp...

trị cũng giảm thiểu các hao tổn về mặt thời gian hay chi phí. Điều quan trọng là mức độ phù hợp cũng như tiện lợi cho ai cũng có thể tham gia.

- Đảm bảo độ chính xác trong giai đoạn diễn giải tri thức: Sau khi những tri thức thu nhận được và chia sẻ cho các cá nhân, nhà quản lý cần phải đảm bảo rằng các cá nhân hiểu chính xác, hiểu đúng nội dung và ý nghĩa của những tri thức đó. Trên thực tế, không phải lúc nào điều này cũng xảy ra, một số nguyên nhân có thể khiến cho tri thức bị hiểu sai như: người phân phối tri thức diễn đạt chưa đúng hoặc chưa đủ, thông tin thu nhận tương đối phức tạp, hay bản thân các cá nhân không phải ai cũng đủ năng lực để phân tích chính xác nội dung của tri thức... Việc hiểu chưa đúng hay chưa đủ về tri thức sẽ khiến toàn bộ quá trình vất vả thu nhận và chia sẻ tri thức bị lãng phí hoặc ít nhất là giảm hiệu quả.

Ngoài ra, sự chia sẻ tri thức giữa các cá nhân đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả phân phối tri thức. Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đều sở hữu những tri thức cá nhân và năng lực tiềm tàng để cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp. Nếu thiếu đi các hoạt động học tập thường xuyên, liên tục, những tri thức đó sẽ đến và đi cùng với nhân viên mà không đem lại giá trị lâu dài. Để tối đa hóa lợi ích của việc học này, doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa mà trong đó nhân viên luôn luôn chia sẻ những tri thức đó với đồng nghiệp, biến tri thức của cá nhân trở thành tài sản chung của doanh nghiệp. Thực tế quan sát các doanh nghiệp hiện nay cho thấy sự chia sẻ tri thức giữa các nhân viên còn hạn chế, có một số nguyên nhân lý giải cho hiện tượng này như: các cá nhân không muốn chia sẻ cho đồng nghiệp vì lo sợ mất lợi ích hoặc ngại chia sẻ do lo sợ sự đánh giá không tốt, các nhà quản lý không thể hiện sự khuyến khích hoặc yêu cầu phải chia sẻ thông tin, hoặc có thể do thiếu phương tiện để chia sẻ hiệu quả... Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng để giải quyết các tồn tại này nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Do vậy, để tổ chức diễn giải tri thức chính xác, các nhà quản lý DNNVV có thể áp dụng các giải pháp gồm: khuyến khích và yêu cầu nhân viên làm việc nhóm với

163

- Thiết kế hệ thống lưu giữ tri thức: Việc lưu giữ lại các tri thức đã thu nhận được đóng vai trò rất quan trọng đến quá trình học hỏi lâu dài của tổ chức, chỉ những tri thức được lưu giữ tốt mới có thể đảm bảo chia sẻ đầy đủ và chính xác cho các cá nhân cần sử dụng, các tri thức cũ đã lưu giữ cũng sẽ là tiền đề để phát triển các tri thức mới sau này.

nhau nhằm thảo luận và diễn giải tri thức chính xác trước khi làm việc với quản lý, tổ chức các buổi thảo luận/chương trình luân chuyển nội bộ để các cá nhân có cơ hội học tập và tìm hiểu công việc của các bộ phận khác có liên quan...Có cơ chế phản hồi thông tin một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời là điều kiện cần thiết để xây dựng và phát triển tổ chức học tập. Phản hồi là một quá trình truyền đạt thông tin nhằm cải thiện kết quả thực thi công việc. Nhờ có các thông tin phản hồi mà mỗi cá nhân trong tổ chức có thêm cơ sở để điều chỉnh hành vi, đồng thời rút ra được nhiều bài học bổ ích (cả những bài học thành công hay thất bại), qua đó mỗi cá nhân vừa cải thiện kết quả làm việc, vừa có thêm động lực để tiếp tục học tập. Vì vậy, muốn xây dựng thành công một tổ chức học tập cần phải xây dựng được các cơ chế phản hồi thông tin trong thực thi công việc của các cá nhân trong tổ chức.

Trong thời đại ngày nay, công nghệ thông tin được coi là công cụ quan trọng thúc đẩy quá trình học tập, quản lý và phát triển tri thức trong bất cứ tổ chức học tập nào. Nếu không có công nghệ, quá trình học tập và quản lý tri thức sẽ gặp nhiều khó khăn.

Ngoài ra, các doanh nghiệp phải tạo điều kiện để các cá nhân trong doanh nghiệp biết cách ứng dụng công nghệ trong quá trình học tập; ngoài ra hệ thống dữ liệu cần thiết cho các cá trong quá trình học tập phải cho phép khai thác mở để nâng cao hiệu suất công việc và học tập. Doanh nghiệp cũng cần xây dựng quy trình lưu giữ và quản lý tri thức chính thức, chặt chẽ để đảm bảo các cá nhân chịu trách nhiệm phải thực hiện thường xuyên và đầy đủ. DNNVV nên áp dụng đo lường và đánh giá hiệu quả của hoạt động lưu trữ tri thức thông qua việc thiết lập các chỉ số và tiêu chí để đo lường hiệu quả của hoạt động này. Bên cạnh đó, thường xuyên cải tiến hệ thống lưu trữ dựa trên phản hồi từ nhân viên trong doanh nghiệp.

Tăng cường vai trò của nhà quản lý DNNVV trong việc khuyến khích quá trình học hỏi. Nhà quản lý DNNVV cần hiểu rõ về ảnh hưởng của học hỏi tổ chức đối với hiệu quả của doanh nghiệp và xem xét các trở ngại/hạn chế khi áp dụng học hỏi tổ chức, để từ đó có những định hướng rõ ràng để tìm hiểu kỹ về cách thức thực hiện và áp dụng vào doanh nghiệp của mình. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng yếu tố lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động học hỏi tổ chức. Chính vì vậy, người quản lý DNNVV phải là người khuyến khích hoạt động học hỏi tổ chức và phải là người cam

164

kết việc thực hiện và duy trì hoạt động học hỏi trong tổ chức. Bên cạnh đó, nhà quản lý doanh nghiệp cần tạo ra và duy trì quy trình để nhân viên chủ động tiếp cận và sử dụng tri thức doanh nghiệp (dưới dạng tri thức hiện) một cách hiệu quả; tạo ra môi trường khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức cá nhân với nhau (tri thức ẩn) để chuyển hóa tri thức cá nhân thành tri thức của tổ chức, hạn chế việc thất thoát tri thức khi có sự biến động về nhân sự, ví dụ như nhân viên nghỉ hưu, nhân việc nghỉ việc đột ngột.

DNNVV cần xây dựng các chiến lược học hỏi tổ chức phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức. Cần phải thừa nhận rằng DNNVV không phải là mô hình thu nhỏ của của doanh nghiệp có quy mô lớn. DNNVV thường không có đủ nguồn lực tài chính để thực hiện tốt tất cả các quá trình quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo, nên các doanh nghiệp này cần phải xác định đâu là hoạt động cần thiết và phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp để có thể cân đối được nguồn lực của tổ chức và đưa ra lựa chọn các hoạt động phù hợp. Các phần tiếp theo sẽ trình bày một số khuyến nghị khi thực hiện từng quá trình quản trị tri thức trong DNNVV tại Việt Nam.

Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đều sở hữu những tri thức cá nhân và tiềm tàng năng lực để cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp. Nếu thiếu đi các hoạt động học tập thường xuyên, liên tục, những tri thức đó sẽ đến và đi cùng với nhân viên mà không đem lại giá trị lâu dài. Để tối đa hóa lợi ích của việc học này, bạn cần xây dựng một văn hóa mà trong đó nhân viên luôn luôn chia sẻ những tri thức đó với đồng nghiệp, biến tri thức của cá nhân trở thành tài sản chung của các doanh nghiệp. Xây dựng một tổ chức thường xuyên học hỏi cần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động sáng tạo, các ý tưởng mới và tạo ra cơ chế mạnh mẽ để các cá nhân sẵn sàng thử nghiệm các ý tưởng vào thực tiễn mà không sợ bị sai lầm hay phê bình. Đây là yếu tố then chốt để duy trì và khuyến khích sự tìm tòi, sáng tạo của người lao động; đồng thời đưa những tri thức sáng tạo đó đóng góp vào sự phát triển lâu dài cho tổ chức.

5.2.1.2. Xây dựng phong cách lãnh đạo chuyển đổi để tạo ảnh hưởng tích cực tới sự đổi mới và học hỏi tổ chức

Sự đổi mới có ý nghĩa rất quan trọng với các DNNVV, là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Xây dựng tổ chức học tập có vai trò quan trọng để tạo ra sự đổi mới cho các doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản lý của các DNNVV phải nhận thức rõ và làm cho các nhân viên trong doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của đổi mới và vai trò của học tập đối với sự đổi mới của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chính các nhà quản lý sẽ là người tạo ra những sự tác động làm cho đổi mới và học hỏi của doanh nghiệp diễn ra mạnh mẽ hơn.

165

Trước tiên, các nhà quản lý cần phải tạo dựng cho bản thân mình những phẩm chất và những hành vi tốt đẹp để có thể tạo ra sự ảnh hưởng lan truyền đến các nhân trong tổ chức. Để tạo ra sự ảnh hưởng tích cực này, các nhà quản lý cần xây dựng cho mình phẩm chất khiến cho nhân viên cảm thấy tự hào, tôn trọng; họ phải là người có sự vượt trội về năng lực và đạo đức, một người tự tin và quyền lực. Bên cạnh đó, các nhà quản lý cần thể hiện một tinh thần quyết tâm và kiên định trong việc xây dựng và theo đuổi mục tiêu của tổ chức, sau đó truyền đạt niềm tin và sự lạc quan này tới toàn thể nhân viên. Những điều này sẽ tạo ra động lực truyền cảm hứng cho nhân viên về sự khát khao đổi mới, sáng tạo; tạo động lực cho nhân viên nỗ lực học hỏi và chia sẻ tri thức mới. Ngoài ra, nhà quản lý, lãnh đạo phải phát huy được vai trò quan trọng trong việc tạo dựng và duy trì một văn hoá học tập và sáng tạo tích cực trong tổ chức.

Thứ hai, các nhà quản lý DNNVV cần kích thích trí tuệ nhân viên trong quá trình học hỏi và sáng tạo. Để kích thích trí tuệ nhân viên, nhà quản lý phải thường xuyên khuyến khích và thậm chí là yêu cầu nhân viên phải tìm kiếm các ý tưởng mới, các giải pháp khác nhau cho cùng một vấn đề. Để cho học tập tổ chức diễn ra, nhà quản trị cấp cao cần cho phép mọi người trong tổ chức phát triển trí tuệ cá nhân của riêng họ. Các nhà quản trị phải trao quyền cho nhân viên và cho phép họ trải nghiệm và sáng tạo và khám phá những gì họ muốn. Bản thân các nhà quản lý cũng luôn sẵn sàng đề xuất các ý tưởng mới, cách thức mới để nhân viên thảo luận. Ngoài ra, các nhà quản lý phải thể hiện sự ghi nhận, trân trọng với mọi ý tưởng và quan điểm khác biệt do nhân viên đề xuất; tránh mọi sự phê bình không cần thiết vì có thể khiến nhân viên lo sợ khi đề xuất những sáng kiến khác biệt. Các nhà lãnh đạo nên thu nhận những cảm nhận và đề xuất của cấp dưới; một hệ thống nhận phản hồi của nhân viên về ban lãnh đạo, các chính sách thực hiện là điều rất cần thiết; ngay cả khi nhà quản trị không thể thực hiện được đề xuất của nhân viên thì cũng nên giải thích để nhân viên hiểu được rằng ý kiến của họ được đã được lắng nghe.

Thứ ba, nhà quản lý cần quan tâm đến các cá nhân trong cả công việc và cuộc sống. Một trong những yếu tố quan trọng của học tập và phát triển cá nhân là quá trình huấn luyện và tư vấn từ các nhà quản lý, chuyên gia và đồng nghiệp có kinh nghiệm. Vì vậy, muốn xây dựng tổ chức học tập, các kỹ năng huấn luyện hay tư vấn cần phải được liên tục phát triển trong tổ chức. Thực tế đã chứng minh, không phải cứ làm quản lý giỏi hay các chuyên gia kỹ thuật giỏi sẽ là những nhà huấn luyện giỏi hay tư vấn giỏi, vì vậy các nhà quản lý, chuyên gia và đồng nghiệp có kinh nghiệm cần phải rèn luyện kỹ năng huấn luyện và tư vấn để có thể hướng dẫn, tư vấn và huấn luyện có hiệu quả cho những người khác trong tổ chức. Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp là những

166

cá thể khác nhau về năng lực, nhu cầu... vì thế, một nhà quản lý giỏi cần phải biết cách khai thác các cá nhân theo những chính sách khác nhau phù hợp với đặc điểm của họ, và hơn nữa là tôn trọng sự khác biệt của họ. Dựa trên sự tôn trọng đó, các nhà quản lý đưa ra những hỗ trợ cần thiết cho các nhân viên của mình phát huy thế mạnh trong học hỏi và đổi mới, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, các nhân viên sẽ nỗ lực hơn trong học tập và đổi mới sáng tạo nếu họ cảm nhận được sự quan tâm và trợ giúp của ban lãnh đạo đến các vấn đề khó khăn trong đời sống cá nhân của mình.

Tăng cường đào tạo và hỗ trợ nhân viên cũng là một chiến lược cần thiết mà nhà quản trị cần chú trọng. Một số hình thức đào tạo, huấn luyện mà các các nhà quản trị có thể sử dụng như: Buổi trò chuyện giữa lãnh đạo và nhân viên chính thức (tọa đàm, hội thảo, thảo luận...); các buổi trò chuyện và chia sẻ trong không gian phi chính thức (buổi liên hoan, ăn trưa,...); mời chuyên gia, giảng viên về đào tạo cho nhân viên ngay tại doanh nghiệp; kèm cặp nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ mới...

Mỗi cá nhân trong tổ chức là một cá thể riêng, với quan điểm, mục tiêu và năng lực khác nhau. Một nhà lãnh đạo giỏi là người biết quan tâm đến những khía cạnh riêng biệt của nhân viên, từ đó lựa chọn nhiệm vụ phù hợp với họ để phân công nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất có thể. Dựa vào đặc điểm riêng của từng nhân viên, các nhà lãnh đạo cũng có thể giúp nhân viên xây dựng lộ trình phát triển cá nhân phù hợp. Thông qua các hoạt động này, các cá nhân sẽ dành sự tin tưởng và tôn trọng đối với người lãnh đạo, từ đó sẽ tin tưởng và nỗ lực với chiến lược đổi mới của ban lãnh đạo doanh nghiệp.

5.2.1.3. Xây dựng môi trường hỗ trợ cho đổi mới.

Kết quả nghiên cứu cho thấy môi trường hay bối cảnh của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến sự tác động tích cực của quá trình học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến sự đổi mới trong các DNNVV. Vì vậy, các doanh nghiệp nên đặc biệt chú ý đến bối cảnh tổ chức, có thể tạo ra một môi trường đổi mới tích cực để khuyến khích và hỗ trợ cho việc thực hiện những hành vi đổi mới.

Đầu tiên, doanh nghiệp cần phải xây dựng bầu không khí học hỏi và đổi mới sáng tạo mạnh mẽ trong tổ chức. Học hỏi và thử nghiệm tri thức mới cần được khuyến khích và tôn trọng từ phía ban lãnh đạo cũng như trong toàn thể các cá nhân của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đảm bảo rằng mỗi cá nhân của tổ chức đều nhận ra giá trị của việc học hỏi và sáng tạo. Đây không phải là lợi ích một chiều, nó hoàn toàn mang đến hiệu quả cho cả hai bên.

167

Thứ hai, các nhà quản lý cần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động sáng tạo, các ý tưởng mới và tạo ra cơ chế mạnh mẽ để các cá nhân sẵn sàng thử nghiệm các ý tưởng vào thực tiễn mà không sợ bị sai lầm hay phê bình. Đây là yếu tố then chốt để duy trì và khuyến khích sự tìm tòi, sáng tạo của CBVC; đồng thời đưa những tri thức sáng tạo đó đóng góp vào sự phát triển lâu dài cho tổ chức. Một môi trường thuận lợi cho tổ chức học tập và đổi mới là môi trường tạo cơ hội cho việc chia sẻ những hiểu biết và kinh nghiệm trong công việc được diễn ra dễ dàng; tạo điều kiện cho làm việc nhóm nhằm phát huy sức sáng tạo của cá nhân và tập thể. Ngoài ra, đó còn là một môi trường làm việc với các cơ chế phản hồi thông tin thực thi công việc có hiệu quả. Tăng cường các hoạt động tập thể, giao lưu giữa các cá nhân, các bộ phận thông qua các chương trình như: Các buổi làm việc nhóm, các chương trình giao lưu văn hóa-văn nghệ-thể thao; tạo lập các nhóm làm việc trên nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin để các cá nhân dễ dàng trao đổi và chia sẻ thông tin với nhau. Doanh nghiệp cũng có thể xây dựng môi trường làm việc cạnh tranh và kèm theo một phần áp lực để thúc đẩy nhân viên nỗ lực đổi mới, sáng tạo; thường xuyên cập nhật kết quả thành tích của các nhóm làm việc, công khai so sánh giữa các nhóm/cá nhân có thể tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và tích cực; tuy nhiên cần chú ý đảm bảo mức độ cạnh tranh phù hợp để không gây ra phản ứng tiêu cực trong nhân viên.

Thứ ba, mọi quá trình học hỏi và đổi mới sáng tạo đều cần được hỗ trợ về nguồn lực từ doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần cung cấp đủ các điều kiện vật chất cần thiết, hạ tầng công nghệ cho quá trình học tập và đổi mới của nhân viên, cung cấp tài chính nếu cần và coi khoản tài chính này như là một khoản đầu tư cho tương lai. Một số hoạt động nghiên cứu đòi hỏi phải có nhiều người tham gia, do vậy, trong một số trường hợp doanh nghiệp cần phải đầu tư cả con người cho các nhiệm vụ đổi mới. Ngoài ra, vấn đề thiếu thời gian cũng là một trong những yếu tố cản trở học tập và đổi mới trong thực tiễn của các DNNVV tại Việt Nam hiện nay; do đó các nhà quản lý cần cho phép nhân viên của mình có đủ thời gian để tham gia học tập và đổi mới sáng tạo, họ không bị sức ép về công việc và thời gian làm hạn chế sự tập trung của mình.

Dành thời gian và cơ sở vật chất cho việc thử nghiệm, triển khai các ý tưởng mới, giải pháp mới là một hoạt động cần được chú trọng. Các sáng kiến mới khi áp dụng có thể không thành công ngay lần đầu do vậy tổ chức cần phải xây dựng lộ trình và phân công nhiệm vụ và dành thời gian cho quá trình ứng dụng sáng tạo; sẵn sàng đón nhận sự thất bại cũng là điều phải được chuẩn bị trước. Ngoài ra, tổ chức cần khuyến khích và động viên các cá nhân trong tổ chức sẵn sàng thử nghiệm các ý tưởng mới, dù có thể mất nhiều thời gian và nỗ lực hơn, đặc biệt là tránh thái độ chống đối hay thể hiện sự từ chối của các nhân viên đối với các cá nhân đề xuất ý tưởng mới.

168

Cuối cùng, môi trường làm việc mà trong đó có những chính sách để ghi nhận đối với những nỗ lực trong quá trình học tập hoặc sáng tạo sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với việc tạo động lực cho các cá nhân. Do đó, muốn đẩy mạnh học tập và đổi mới, doanh nghiệp phải đảm bảo rằng thời gian và nỗ lực đầu tư cho quá trình học tập và đổi mới phải được thừa nhận chính thức. Các hình thức khen thưởng và ghi nhận cho những đóng góp vào quá trình học tập và sáng tạo phải được quan tâm. Việc ghi nhận có thể thông qua tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, tăng thêm thu nhập, nhận phần thưởng hay ghi danh...

Xây dựng môi trường làm việc có những yếu tố hỗ trợ tích cực cho đổi mới là vô cùng quan trọng. Nhân viên trong doanh nghiệp cảm nhận được hạnh phúc khi làm việc, cảm nhận được sự tin tưởng của ban lãnh đạo trong quá trình nỗ lực tìm kiếm và đề xuất các ý tưởng mới, giải pháp mới; bất kì một sự cản trở nào cho sự khác biệt đến từ đồng nghiệp hay cấp trên đều sẽ làm triệt tiêu nỗ lực đổi mới của nhân viên.

Thiết kế những chính sách khen thưởng hợp lý cho những sáng kiến trong doanh nghiệp là một phương thức hiệu quả để thúc đẩy đổi mới. Khuyến khích đổi mới không chỉ đơn giản là phong trào, nó cần phải được thể hiện rõ ràng trong quy chế đánh giá của tổ chức; hợp thức hóa sự khuyến khích của tổ chức và ban lãnh đạo đối với đổi mới giúp nhân viên có niềm tin chặt chẽ vào nhiệm vụ mình đang thực hiện giúp cho tổ chức tạo ra nhiều thay đổi tích cực trong tương lai.

5.2.1.4. Thúc đẩy đổi mới sáng tạo

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới cũng như tại Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, sự lớn mạnh về số lượng và quy mô doanh nghiệp sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự thay đổi liên tục của thị trường, đặc biệt là sự thay đổi của công nghệ càng làm gia tăng thách thức cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy, đổi mới doanh nghiệp sẽ là con đường mà các DNVVV cần phải hướng tới và tập trung nguồn lực để thực hiện. Đổi mới sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi được với những biến động của môi trường kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Các công ty có thể tiến hành đổi mới ở một hay nhiều khía cạnh đổi mới khác nhau gồm: đổi mới sản phẩm/dịch vụ, thị trường, quy trình, đổi mới hành vi và đổi mới chiến lược. Dựa trên thế mạnh của mình, các doanh nghiệp có thể lựa chọn và khai thác khía cạnh nào để đem lại hiệu quả cao nhất, nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

169

• Tăng cường đổi mới sáng tạo, ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến trong

sản xuất kinh doanh, đặc biệt các công nghệ lõi có tính tiên phong.

• Chủ động đổi mới tư duy kinh doanh, nâng cao năng lực quản trị, năng suất, chất lượng, khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ; chuẩn hóa sản xuất kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu, tiêu chí của các thị trường quốc tế.

• Tăng cường liên kết, hợp tác kinh doanh phát triển các chuỗi sản xuất, chuỗi giá trị, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm, dịch vụ, tiến tới nấc thang cao hơn trong chuỗi giá trị khu vực và toàn cầu.

• Đổi mới mô hình sản xuất kinh doanh gắn với mục tiêu phát triển bền vững: sản xuất sạch, xanh, tiết kiệm, sử dụng hiệu quả năng lượng, bảo vệ môi trường, hướng tới nhóm người yếu thế trong xã hội….

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các DNNVV có thể khai thác nguồn lực đổi mới ở cả bên ngoài và bên trong của tổ chức. Trong đó khai thác nguồn lực con người bên trong chính là nguồn lực nội tại bền vững cho sự đổi mới của doanh nghiệp. Dựa trên sự tác động tích cực của học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi đến đổi mới, các DNNVV nên tận dụng sự ảnh hưởng này để thúc đẩy đổi mới cho doanh nghiệp. Nguồn tri thức mới dồi dào được thu nhận, chia sẻ, lưu giữ lại trong doanh nghiệp và các cá nhân chính là nguồn lực nội tại bền vững tạo ra sự đổi mới. Các nhà lãnh đạo do đó phải xây dựng phong cách, phương thức quản lý phù hợp để có thể khai thác nguồn lực này nhằm đạt được mục tiêu của sự nghiệp đổi mới.

Nhà quản lý DNNVV đóng vai trò quan trọng vào chiến lược đổi mới của đơn vị. Các nhà cần hiểu rõ về tác động của hoạt động đổi mới đối với hiệu quả của doanh nghiệp và xem xét các trở ngại/hạn chế khi thực hiện, để từ đó có những định hướng rõ ràng để tìm hiểu kỹ về cách thức thực hiện và áp dụng vào doanh nghiệp của mình. Cần phải thừa nhận rằng DNNVV không phải là mô hình thu nhỏ của của doanh nghiệp có quy mô lớn. DNNVV thường không có đủ nguồn lực tài chính để thực hiện tốt tất cả các hoạt động đổi mới, nên các doanh nghiệp này cần phải xác định đâu là hoạt động cần thiết và phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp để có thể cân đối được nguồn lực của tổ chức và đưa ra lựa chọn các hoạt động phù hợp.

Doanh nghiệp cần cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, nâng cao nhận thức về các

cơ hội công nghệ và truyền thông, thúc đẩy mạnh mẽ đội ngũ nhân lực để thích nghi với công nghệ mới và nâng cao năng lực công nghệ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tự đánh giá hiện trạng công nghệ, điểm mạnh, điểm yếu, từ đó điều chỉnh chiến lược nâng cao năng lực công nghệ theo hướng hiệu quả, bền vững. Thứ hai, doanh

170

nghiệp cần đầu tư bồi dưỡng phát triển đội ngũ lao động của doanh nghiệp theo hướng tăng cường sự chuyên nghiệp và hiệu quả. Doanh nghiệp nên tổ chức các khoá học và đào tạo trong nội bộ hoặc bên ngoài doanh nghiệp để tăng cường khả năng học tập cho nhân viên với mục tiêu chuyển đổi doanh nghiệp thành một tổ chức học tập. Vì vậy, giữa các doanh nghiệp nhỏ và vừa và các cơ sở đào tạo nên có sự liên kết chặt chẽ để phát triển các chương trình đào tạo và giáo dục tuỳ chỉnh nhằm mục tiêu cung cấp kiến thức và kỹ năng bám sát thực tiễn cho lực lượng lao động. Hơn nữa, các nhà quản trị nên tạo ra văn hoá đổi mới trong doanh nghiệp dựa trên cơ sở trao đổi một cách cởi mở để thúc đẩy sự trao đổi ý tưởng, phối hợp và hợp tác của nhân viên, qua đó nâng cao khả năng học hỏi nhiều hơn trong doanh nghiệp và góp phần vào sự đổi mới.

5.2.2. Đề xuất với các cơ quan quản lý nhà nước

Hoạt động đổi mới là một trong những giải pháp cốt lõi trong việc chủ động tham gia Cách mạng công nghiệp lần tư. Việt Nam có thể tận dụng xu hướng thay đổi công nghệ và phương thức kinh doanh mới để có thể đi tắt đón đầu chiếm lĩnh các công nghệ và tiêu chuẩn mới nhất. Ngoài chủ thể doanh nghiệp, là đối tượng trực tiếp thực hiện và thụ hưởng thành tựu, để hoạt động ĐMST hiệu quả thì phải xem xét đến vai trò của cơ quan nhà nước trong việc tạo ra môi trường “hệ sinh thái”, cơ chế thúc đẩy hoạt động đổi mới và tăng năng lực đổi mới của quốc gia. Các cơ quan tham gia quản lý và hỗ trợ các DNNVV ở Việt Nam hiện nay như Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, Bộ Khoa học và công nghệ, Trung tâm đổi mới sáng tạo, Bộ Lao động – thương binh và xã hội, UBND các tỉnh...cần có sự phối hợp đồng bộ và nhất quán để xây dựng “hệ sinh thái” hiệu quả cho chiến lược đổi mới của các DNNVV Việt Nam.

5.2.2.1 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ DNNVV trong quá trình đổi mới sáng tạo.

DNNVV khởi nghiệp sáng tạo hiện nay được hỗ trợ theo nội dung tại Nghị định số 80/2021/NĐ-CP; trong thời gian qua đã có những kết quả khả quan, do vậy cần được tiếp tục phát huy và thực hiện nhiều chương trình hành động cụ thể hơn nữa như: hỗ trợ học viên của DNNVV tham gia đào tạo, huấn luyện chuyên sâu trong nước và nước ngoài; phát triển hạ tầng kỹ thuật số, kết nối số và các nền tảng ứng dụng số phát triển, các yếu tố cần thiết cho quá trình chuyển đổi số của các doanh nghiệp...Nhà nước cần kịp thời ban hành, điều chỉnh các chính sách khả thi để quản lý, định hướng phát triển khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo trong bối cảnh mới như hoàn thiện khung pháp lý về đổi mới sáng tạo thông qua việc thực thi tốt hơn Luật Sở hữu trí tuệ và điều chỉnh quy định về Doanh nghiệp Khoa học & Công nghệ. Bên cạnh đó, nên đưa ra các chính sách hỗ trợ tiếp cận tài chính cho các DNNVV bằng cách hợp thức hóa các hình thức cho vay mới (ví dụ: tổ chức fin-tech).

171

5.2.2.2 Hỗ trợ các DNNVV trong việc kết nối học tập, đào tạo và nghiên cứu.

Hệ sinh thái học tập và đào tạo, nghiên cứu cần có sự tham gia của các doanh nghiệp, các cơ sở đào tạo và nghiên cứu (gồm các trường đại học, các viện nghiên cứu...) và cơ quan quản lý nhà nước; trong đó các cơ quan quản lý nhà nước đóng vai trò kết nối cho các doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo, nghiên cứu. Nhờ đó, các DNNVV có thể tận dụng các kết quả nghiên cứu của các trường đại học, viên nghiên cứu để thử nghiệm vào thực tiễn nhằm tạo ra sự đổi mới. Mặt khác, chính những yêu cầu thực tiễn của các DNNVV là động lực cho các cơ sở đào tạo và nghiên cứu khám phá ra tri thức mới để sau đó cung cấp cho các doanh nghiệp. tăng cường đào tạo và nâng cao năng lực cho người lao động. Theo báo cáo của OECD (2021), giáo dục phổ thông của Việt Nam có chất lượng tốt nhưng các bậc học cao hơn thì chưa được đánh giá cao. Chỉ khoảng 30% số học sinh trung học phổ thông hoàn thành bậc phổ thông và tiếp tục học lên bậc đại học. Bên cạnh với hệ thống giáo dục đại học, hệ thống giáo dục nghề nghiệp vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Báo cáo này cũng đưa ra nhận định giáo dục Việt Nam chưa đáp ứng được yêu cầu về kỹ năng của thị trường lao động, khoảng hơn 40% lao động trẻ ở Việt Nam đang làm những công việc không phù hợp với bằng cấp của họ. Một trong những nguyên nhân lao động không đáp ứng được yêu cầu của thị thường lao động đó là sự chênh lệch giữa kiến thức được dạy ở nhà trường và kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc. Việc hợp tác giữa đơn vị sử dụng lao động và các cơ sở đào tạo hầu hết chỉ dừng lại ở các hình thức cơ bản như chương trình thực tập cho sinh viên mà chưa trực tiếp phối hợp xây dựng các chương trình đào tạo. Chính vì vậy, Chính phủ cần tăng cường đầu tư vào giáo dục và đào tạo để tạo ra một lực lượng lao động có kỹ năng và hiểu biết về các công nghệ mới. Các khuyến nghị chính sách cụ thể liên quan đến nâng cao năng lực cho người lao động: + Hỗ trợ việc đào tạo nội bộ trong DNNVV nhằm nâng cao năng suất lao động bình quân. 151 + Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đa quốc gia tham gia vào các chương trình đào tạo lực lượng lao động của DNNVV để tiếp thu các tiêu chuẩn quốc tế, phù hợp với mục tiêu lâu dài là liên kết các DNNVV trong nước với chuỗi giá trị toàn cầu.

5.2.3 Tạo ra các cơ hội liên kết và hợp tác giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Sự liên kết để chia sẻ kinh nghiệm, hợp tác để cùng hỗ trợ nhau giữa các doanh nghiệp đóng vai trò rất lớn vào công cuộc đổi mới và phát triển của các DNNVV. Vì vậy, các cơ quan quản lý địa nên tạo ra các chương trình giao lưu để các DNNVV gặp mặt, chia sẻ và liên kết với nhau. Các DNNVV cũng có thể liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp lớn hơn để học hỏi kinh nghiệm. Đặc biệt nếu các DNNVV muốn hướng tới đổi mới theo xu hướng và tiêu chuẩn quốc tế, thì vai trò kết nối của cơ quan quản

172

lý nhà nước giữa các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài là không thể thiếu.

5.3. Đóng góp của luận án

Đóng góp về lý luận

Mục tiêu chung của luận án này là khám phá tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi của tổ chức và với sự đổi mới của tổ chức, ảnh hưởng của học hỏi tổ chức với sự đổi mới tổ chức. Ngoài ra, tác động của các nhân tố trên đối với sự đổi mới của tổ chức còn được điều chỉnh bởi môi trường đổi mới. Một số đóng góp cụ thể của nghiên cứu này như sau:

Thứ nhất, xây dựng mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới của các DNNVV tại Việt Nam. Luận án đã vận dụng lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực, lý thuyết quản trị dựa trên tri thức và lý thuyết năng lực động để xây dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự đổi mới, quá trình học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi; ngoài ra dựa trên cơ sở tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan, luận án đã đề xuất nhân tố môi trường đổi mới đóng vai trò là biến điều tiết trong mô hình nghiên cứu.

Thứ hai, xây dựng bộ thang đo cho các nhân tố phù hợp với bối cảnh các DNNVV tại Việt Nam. Trên cơ sở phỏng vấn các chuyên gia, những nhà quản lý và người lao động tại các DNNVV cũng như trên cơ sở nghiên cứu khám phá tại 01 DNNVV tại Việt Nam, luận án đã hiệu chỉnh các thang đo gốc cho phù hợp với bối cảnh tại các DNNVV của Việt Nam; và bổ sung 03 biến quan sát cho thang đo học hỏi tổ chức gồm: “Trong công ty của tôi, các nhân viên được quản lý khuyến khích và hướng dẫn thu nhận tri thức mới.”, “Chúng tôi được yêu cầu trao đổi nhóm hoặc giữa các bộ phận để tạo ra ý tưởng mới.”, “Hạ tầng công nghệ của công ty tôi hỗ trợ tốt cho việc lưu giữ tri thức.”

Thứ ba, cung cấp bằng chứng thực nghiệm chứng minh cho các giả thuyết nghiên cứu. Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, luận án đã chỉ ra bằng chứng thực nghiệm chứng minh các giả thuyết của mô hình nghiên cứu đề xuất là hoàn toàn được ủng hộ. Quá trình học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực làm thúc đẩy sự đổi mới của các DNNVV tại Việt Nam. Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực làm thúc đẩy quá trình học hỏi tổ chức trong các DNNVV, từ đó lại gián tiếp tác động làm gia tăng sự đổi mới tổ chức. Luận án cũng chỉ ra sự ảnh hưởng điều tiết của môi trường đổi mới đến mối quan hệ giữa học hỏi tổ chức với sự đổi mới, giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự đổi mới.

173

Đóng góp về mặt thực tiễn

Thứ nhất, luận án đã chỉ ra bức tranh tổng thể, phản ảnh thực trạng về sự đổi mới, quá trình học hỏi tổ chức, lãnh đạo chuyển đổi và môi trường đổi mới hiện nay tại các DNNVV của Việt Nam. Thông qua tổng hợp các dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo của các cơ quan quản lý, các tổ chức thống kê; luận án đã cung cấp những nét tổng quan về điểm mạnh cũng như hạn chế về các vấn đề trên trong các doanh nghiệp hiện nay. Ngoài ra, thông qua dữ liệu khảo sát các cán bộ nhân viên đang làm việc trong các DNNVV, luận án cung cấp những đánh giá và cảm nhận của người lao động về thực trạng của các doanh nghiệp.

Thứ hai, dựa trên kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới của doanh nghiệp, ảnh hưởng điều tiết của môi trường đổi mới; luận án cung cấp nhiều đề xuất và khuyến nghị với các nhà quản lý doanh nghiệp và quản lý nhà nước nhằm thúc đẩy hoạt động đổi mới cho các DNNVV của Việt Nam. Cụ thể, luận án đề xuất các nhà quản lý doanh nghiệp nên xây dựng phong cách lãnh đạo chuyển đổi vì phong cách lãnh đạo này sẽ có tác dụng thúc đẩy sự đổi mới của doanh nghiệp, ngoài ra phong cách này cũng có tác dụng thúc đẩy quá trình học hỏi của doanh nghiệp và nhờ đó tác động làm gia tăng sự đổi mới. Các doanh nghiệp cần coi trọng và khuyến khích học hỏi ở cấp độ tổ chức vì đây là nguồn lực quan trọng và bền vững đối với đổi mới doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng cần xây dựng môi trường tổ chức mà có nhiều yếu tố hỗ trợ cho đổi mới như tài chính, công nghệ, văn hóa... Đổi mới của các DNNVV tại Việt Nam không chỉ là nhiệm vụ riêng của mỗi doanh nghiệp, mà nó còn là chiến lược mang tầm quốc gia, do vậy cần có sự can thiệp và hỗ trợ từ phía các cơ quan quản lý Nhà nước như Bộ Khoa học và công nghệ Việt Nam, Trung tâm đổi mới sáng tạo quốc gia, Bộ Lao động – thương binh và xã hội...

5.4. Hạn chế của luận án

Mặc dù có những đóng góp nhất định về mặt lý luận và thực tiễn nhưng nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế. Hạn chế đầu tiên là cỡ mẫu nhỏ. Mặc dù những người tham gia nghiên cứu này được chọn từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nhiều khu vực khác nhau từ miền Bắc (Hà Nội, Hưng Yên, Phú Thọ), miền Trung (Nghệ An, Đà Nẵng) và miền Nam (Thành phố Hồ Chí Minh), tuy nhiên, mẫu còn nhỏ nên vẫn chưa thể đảm bảo tốt nhất yêu cầu về tính đại diện, khái quát hóa cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Thứ hai, thang đo dùng để đo lường các biến trong mô hình là thang đo cảm nhận nên có thể bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người trả

174

lời. Thứ ba, nghiên cứu này được thực hiện bằng cách điều tra thực nghiệm các doanh nghiệp Việt Nam. Cần lưu ý những khác biệt về văn hóa có thể dẫn đến những kết quả nghiên cứu khác nhau.

Từ những hạn chế nêu trên, tác giả gợi ý những nghiên cứu trong tương lai nên mở rộng thêm cỡ mẫu và phạm vi rộng hơn ở nhiều tỉnh thành trên cả nước. Ngoài ra, các nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện trong các bối cảnh văn hóa khác nhau để khái quát hóa hoặc sửa đổi các khái niệm, nhằm đóng góp thêm bằng chứng và mở rộng hiểu biết về chủ đề sự đổi mới nói chung và mối quan hệ giữa sự đổi mới, học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi nói riêng.

175

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Trong chương 5 tác giả đã trình bày, phân tích và đưa ra lý giải về những kết quả nghiên cứu đã đạt được về mối quan hệ giữa sự đổi mới, học hỏi tổ chức và lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam. Dựa trên các kết quả nghiên cứu có được, luận án này đề xuất một số khuyến nghị cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam nhằm giúp các doanh nghiệp đẩy mạnh quá trình học hỏi tổ chức, xây dựng phong cách lãnh đạo hiệu quả, xây dựng môi trường đổi mới phù hợp, từ đó thúc đẩy đổi mới của tổ chức. Điều này sẽ góp phần giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam thúc đẩy năng lực cạnh tranh bền vững. Luận án cũng đề xuất một số khuyến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước trong việc hỗ trợ cho các DNNVV đẩy mạnh đổi mới.

Cuối cùng, luận án trình bày những hạn chế của luận án về cỡ mẫu, phạm vi nghiên cứu và bối cảnh nghiên cứu; từ đó tác giả gợi ý một số hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai nhằm phát triển hiểu biết về các chủ đề nghiên cứu.

176

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Do Thi Hanh và Pham Thi Bich Ngoc (2023), “Impact of transformation

leadership on organizational innovation in small and medium sized enterprises in Vietnam”, Kỷ yếu Hội thảo quốc tế lần thứ sáu về Các vấn đề đương đại trong Kinh tế, Quản trị và Kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 11/2023, trang 994-1010

2. Do Thi Hanh và Pham Thi Bich Ngoc (2023), “Impact of organizational learning on organizational innovation in small and medium sized enterprises in Vietnam”, Kỷ yếu hội thảo khoa học quốc tế Phát triển bền vững kinh tế Việt Nam trong bối cảnh mới, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội, 11/2023, trang 548-558

3. Đỗ Thị Hạnh (2024), “The 19th international conference on Socio-economic and environmental issues in development proceedings”, Impact of Transformation Leadership on Organizational Learning in Small- and medium-sized enterprises of Viet Nam', ISBN: 978-604-79-4446-0; NXB Tài chính.

177

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Afsar, B. (2016), “The impact of person-organization fit on innovative work

behavior: the mediating effect of knowledge sharing behavior”, International

Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 29 No. 2, pp. 104-122.

2. Alrowwad, A., Abualoush, S. H., và Masa'deh, R. (2020), “Innovation and

intellectual capital as intermediary variables among transformational leadership,

transactional leadership, and organizational performance”, Journal of

Management Development, 39(2), 196–222. doi: 10.1108/JMD-02-2019-0062.

3. Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014), “Innovation and creativity in

organizations: A state-of the-science review, prospective commentary, and

guiding framework”, Journal of Management, 40(5), 1297–1333.

4. Andersen, J.A. (2015), “Barking up the wrong tree: On the fallacies of the

transformational leadership theory”, Leadership và Organization Development

Journal, Vol. 36, No. 6, pp. 765-777.

5. Anderson, J.E. and Kodate, N. (2015), “Learning from patient safety incidents in

incident review meetings: Organisational factors and indicators of analytic

process effectiveness”, Safety Science, Vol. 80, No. 1, pp. 105-114.

6. Aragón-Correaa, J.A., García-Moralesb, V.J. and Cordón-Pozob, E. (2007),

“Leadership and organizational learning’s role on innovation and performance:

lessons from Spain”, Industrial Marketing Management, Vol. 36, No. 3, pp. 349-359.

7. Avery, D.R., Tonidandel, S., Griffith, K.H. and Quiñones, M.A. (2013), “The

impact of multiple measures of leader experience on leader effectiveness: new

insights for leader selection”, Journal of Business Research, Vol. 56, No. 1, pp.

673-679.

8. Avolio, B.J., Bass, B.M. and Jung, D. (1999), “Reexamining the components of

transformational and transactional leadership using the multifactor leadership

questionnaire”, Journal of Organizational and Occupational Psychology, Vol.

72, No. 4, pp. 441-462.

9. Baba, Y. (2015), “Does learning orientation matter for nonprofit organization

performance? Empirical evidence from Ghana”, Leadership và Organization

Development Journal, Vol. 36, No. 3, pp. 234-252.

178

10. Bagozzi, R.L. and Phillips, L. (1982), “Representing and testing organizational

theories: a holistic construal”, Administrative Science Quarterly, Vol. 27 No. 4,

pp. 459-489, Journal of Management, Vol. 10, No. 1, pp. 2-29.

11. Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance beyond Expectations, Free

Press, New York, NY. Bass, B.M. (1999), “Two decades of research and

development in transformational leadership”, European Journal of Work and

Organizational Psychology, Vol. 8, No. 1, pp. 9-32.

12. Bass, B.M. and Avolio, B.J. (2000), MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

Technical Report, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.

13. Bettis-Outland, H. (2012), “Decision-making’s impact on organizational learning

and information overload”, Journal of Business Research, Vol. 65, No. 6, pp.

814-820.

14. Bhanumathi, P (2014), “Knowledge Management Challenges and Opportunities

in Indian Small and Medium Enterprises (SMEs)”, TSM Business Review, 2(1),

57-64.

15. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2022), Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2022,

Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

16. Bouncken, R. B., & Kraus, S. (2013), “Innovation in knowledge-intensive

industries: The double-edged sword of coopetition”, Journal of Business

Research, 66 (10), 2060-2070.

17. Brockman, B.K. and Morgan, R.M. (2006), “The moderating effect of

organizational cohesiveness in knowledge use and new product development”,

Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34, No. 2, pp. 295-307.

18. Bromiley, P., & Rau, D. (2015), “Operation management and the resource based

view: Another view”, Journal of Operations Management, 1-12.

19. Calantone, R.J., Cavusgil, S.T. and Zhao, Y. (2002), “Learning orientation, firm

Industrial Marketing innovation capability, and firm performance”,

Management, Vol. 31, No. 4, pp. 515-524.

20. Chang, Y.Y. (2016), “Multilevel transformational leadership and management

innovation: intermediate linkage evidence”, Leadership và Organization

Development Journal, Vol. 37, No. 2, pp. 265-288.

179

21. Chính phủ (1998), Công văn của Chính phủ số 681/CP-KTN ngày 20 tháng 6 năm 1998 về việc định hướng chiến lược và chính sách phát triển các doanh

nghiệp vừa và nhỏ.

22. Chính phủ (2001), Nghị định của Chính phủ số 90/2001/NĐ-CP ngày 23 tháng

11 năm 2001 về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa.

23. Chính phủ (2009), Nghị định số 56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển doanh

nghiệp nhỏ và vừa, ban hành ngày 30/06/2009.

24. Chính phủ (2018), Nghị định số 39/2018/NĐ-CP về Quy định chi tiết một số điều

của Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa, ban hành ngày 11 tháng 3 năm 2018.

25. Christie, M.R., Johnson, D.W., Stallings, C.D. and Hixon, M.A. (2010), “Self

recruitment and sweepstakes reproduction amid extensive gene flow in a coral –

reef fish”, Molecular Ecology, Vol. 19, No. 8, pp. 1042-1057.

26. Cosner, S. and Jones, M.F. (2016), “Leading school-wide improvement in low-

performing schools facing conditions of accountability: Key actions and

considerations”, Journal of Educational Administration, Vol. 54, No. 1, pp. 41-57.

27. Darroch, J. & McNaughton, R. (2002), ‘Examining the link between knowledge

management practices and types of innovation’, Journal of Intellectual Capital, 3

(3), 210-222.

28. Darroch, J. (2005), “Knowledge management, innovation and firm performance”,

Journal of Knowledge Management, 9 (3), 101-115.

29. De Jarnett L. (1996), “Knowledge the latest things”, Information Strategy - The

Executives Journal, 12 (2), 3-5.

30. Desouza, K., C., & Awazu, Y. (2006), “Knowledge management at SMEs: five

peculiarities”, Journal of Knowledge management, 10 (1), 32-43.

31. Dibella, A., Nevis, E.C. and Gould, J.M. (1996), “Understanding organizational

learning capability”, Journal of Management Studies, Vol. 33, No. 3, pp. 361-379.

32. Ding, L., Velicer, W. and Harlow, L. (1995), “Effect of estimation methods,

number of indicators per factor and improper solutions on structural equation

modeling fit indices”, Structural Equation Modeling, Vol. 2, No. 2, pp. 119-143.

33. Đỗ Văn Sang (2021), Các nhân tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức giữa các giảng

viên trong các trường đại học công lập khu vực Hà Nội, Luận án Tiến sĩ, Trường

Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

180

34. Donate, M. J., & Sánchez de Pablo, J. D. (2015), “The role of knowledge-

oriented leadership in knowledge management practices and innovation”, Journal of Business Research, 68(2), 360-370.

35. Drucker, P. F. (2006), “Innovation and Entrepreneurship Practice and

Principles”, Harper Business, New York.

36. Durst, S. & Edvardsson, I. R. (2012), “Knowledge management in SMEs: a

literature review”, Journal of Knowledge Management, 16 (6), 879-903.

37. Edú-Valsania, S., Moriano, J.A. and Molero, F. (2016), “Authentic leadership

and employee knowledge sharing behavior: mediation of the innovation climate identification”, Leadership và Organization Development

and workgroup Journal, Vol. 37, No. 2, pp. 487-506.

38. Fernández-Mesa, A. and Alegre, J. (2015), “Entrepreneurial orientation and

export intensity: examining the interplay of organizational learning and innovation”, International Business Review, Vol. 24, No. 1, pp. 148-156.

39. Froehlich, D., Segers, M. and Van den Bossche, P. (2014), “Informal workplace learning in Austrian Banks: the influence of learning approach, leadership style, and organizational learning culture on managers’ learning outcomes”, Human Resource Development Quarterly, Vol. 25, No. 1, pp. 29-57.

40. Gao, F., Li, M., & Nakamori, Y. (2003), ‘Critical systems thinking as a way to

manage knowledge’, Systems Research and Behavioural Science, 20 (1), 3-19.

41. Gao, Fei, Meng Li, & Steve Clarke (2008), “Knowledge, Management, and Knowledge Management in Business Operations”, Journal of Knowledge Management, 12 (2), 3-17.

42. Ganter, A. and Hecker, A. (2013), “Deciphering antecedents of organizational

innovation”, Journal of Business Research, Vol. 66, No. 4, pp. 575-584.

43. García-Morales, V.J., Jiménez-Barrionuevo, M.M. and Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012), “Transformational leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation”, Journal of Business Research, Vol. 65, No. 8, pp. 1040-1050.

44. Gardner, W.L., Lowe, K.B., Moss, T.W., Mahoney, K.T. and Cogliser, C.C.

(2010), “Scholarly leadership of the study of leadership: A review of the leadership quarterly’s second decade, 2000-2009”, The Leadership Quarterly, Vol. 21, No. 6, pp. 922-958.

181

45. Gumusluoglu, L. and Ilsev, I. (2009), “Transformational leadership, creativity,

and organizational innovation”, Journal of Business Research, Vol. 62, No. 4,

pp. 461-473.

46. Haase, H., Franco, M. and Félix, M. (2015), “Organisational learning and

intrapreneurship: evidence of interrelated concepts”, Leadership và Organization

Development Journal, Vol. 36, No. 8, pp. 906-926.

47. Hall, B. H., Lotti, F., & Mairesse, J. (2009), “Innovation and productivity in

SMEs: empirical evidence for Italy”, Small Business Economics, 33, 13-33.

48. Hambrick, D.C. và Mason, P.A. (1984), “Upper Echelons: The Organization as a

Reflection of Its Top Managers”, Academy of Management Review, 9 (2), 193-206

49. Hansen, M.T., Nohria, N. & Tierney, T. (1999), “What’s your strategy for

managing knowledge?”, Harvard Business Review, March-April, pp. 106-16

50. Hauser, J., Tellis, G. J., & Griffin, A. (2006), “Research on innovation: A review

and agenda for marketing science”, Marketing Science, 25(6), 687-717.

51. He, Z. L., & Wong, P. K. (2004), “Exploration vs exploitation: an empirical test

of the ambidexterity hypothesis”, Organization Science, 15 (4), 481-94.

52. Herkema, S. (2003), “A complex adaptive perspective on learning within

innovation projects”, The Learning Organization, 10 (6), 340-6.

53. Harbone, P. and Johne, A. (2003), “Creating project climate for successful product innovation”, European Journal of Innovation Management, Vol. 6, No.

1, pp. 118-132.

54. Hsiao, H.C. and Chang, J.C. (2011), “The role of organizational learning in innovation”, Asia Pacific leadership and organizational

transformational Education Review, Vol. 12, No. 4, pp. 621-631.

55. Hilmi, M. F, Ramayah, T., Mustapha, Y., & Pawanchik (2010), “Product and process innovativeness: evidence from Malaysian SMEs”, European Journal of Social Sciences, 16 (4), 556-565.

56. Hu, M.L.M., Horng, J.S., & Sun, Y.H.C. (2009), “Hospitality teams: knowledge sharing and service innovation performance”, Tourism Management, 30 (1), 41-50.

57. Hu, M.L.M., Ou, T.L., Chiou, H.J., & Lin, L.C. (2012), “Effects of social

exchange and trust on knowledge sharing and service innovation”, Social

Behavior and Personality, 40 (5), 783-800.

182

58. Huang, J.W. & Li, Y.H. (2009), “The mediating effect of knowledge

management on social interaction and innovation performance”, International

Journal of Manpower, 30 (3), 285-301.

59. Hutchinson, V., & Quintas, P. (2008), “Do SMEs do Knowledge Management?

Or Simply Manage what they Know?”, International Small Business Journal,

Vol 26 (2), 131-154.

60. Huber, G. P. (1991), “Organizational learning: The contributing processes and

the literatures”, Organization Science, 2, 88–115.

61. Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., & Legood, A. (2018),

“Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical

recommendations”, The Leadership Quarterly, 29(5), 549–569.

62. Jacobs, B.W., Swink, M. and Linderman, K. (2015), “Performance effects of

early and late Six Sigma adoptions”, Journal of Operations Management, Vol.

36, No. 3, pp. 244-257.

63. Jansen, J., Van Den Bosch, F. & Volberda, H. (2006), “Exploratory innovation,

exploitative innovation and performance: Effects of organizational antecedents

and environmental moderators”, Management Science, 52 (11), 1661-74.

64. Jerez-Góomez, P., Céspedes-Lorente, J. and Valle-Cabrera, R. (2005),

“Organizational learning capability: A proposal of measurement”, Journal of

Business Research, Vol. 58, No. 8, pp. 715-725.

65. Jiang, Y., & Chen, C. C. (2018), “Integrating knowledge activities for team

innovation: Effects of transformational leadership”, Journal of Management,

44(5), 1819–1847.

66. Jiménez-Jiménez, D. and Sanz-Valle, R. (2011), “Innovation, organizational learning,

and performance”, Journal of Business Research, Vol. 64, No. 4, pp. 408-417.

67. Ju, T. L, Li, C., Lee, T. (2006), ‘A contingency model for knowledge

management capability and innovation’, Industrial Management & Data

Systems, 106 (6), 855-877.

68. Knezović, E. và Drkić, A. (2020), “Innovative work behavior in SMEs: the role

of transformational leadership”, Employee Relations, Vol. ahead-of-print No.

ahead-of-print.

183

69. Kolk, A., & Püümann, K. (2008), “Co-Development of Open Innovation Strategy

and Dynamic Capabilities as a Source of Corporate Growth”, Working Papers

Economics, Tallinn University of Technology, 173, 73-83.

70. Lê Ba Phong (2021), “Tăng cường khả năng đổi mới sáng tạo cho các doanh

nghiệp Việt Nam: Tác động điều tiết của văn hóa hợp tác và vai trò trung gian

của năng lực quản trị tri thức”, Tạp chí Khoa học Thương mại, số 153/2021, 96-104.

71. Le, P. B., & Lei, H. (2019), “Determinants of innovation capability: The roles of

transformational leadership, knowledge sharing and perceived organizational

support”, Journal of Knowledge Management, 23 (3), 527-547.

72. Leber, M., Buchmeister, B., & Invanisevic, A. (2015), “Impact of Knowledge on

innovation process”, DAAAM International Scientific Book, 235-248. Lee, J.H.,

& Kim, Y.G. (2001), “A Stage Model of Organizational Knowledge

Management: A Latent Content Analysis”, Expert Systems with Applications, 20

(4), 299-311.

73. Lee, K.C., Lee, S. & Kang, I.W. (2004), “KMPI: Measuring knowledge

management performance”, Information & Management, 42 (3), 469-482.

74. Li, Y., Song, Y., Wang, J., & Li, C. (2019), “Intellectual Capital, Knowledge

Sharing, and Innovation Performance: Evidence from the Chinese Construction

Industry”, Sustainability, 11, 2713; doi:10.3390/su11092713

75. Liao, S., Fei, W., & Chen, C. (2007), “Knowledge sharing, absorptive capacity,

and innovation capability: An empirical study of Taiwan’s knowledge intensive

industries”, Journal of Information Science, 33 (3), 340-359.

76. López, S. P., Peon, J. M. M., và Ordas, C. J. V. (2006), “Human resource

management as а determining factor in organizational learning”, Management

Learning, 37, 215–223.

77. Madhoushi, M., Sadati, A., Delavari, H., Mehdivand, M., & Mihandost, R.

(2011), “Entrepreneurial Orientation and Innovation Performance: The Mediating

Role of Knowledge Management”, Asian Journal of Business Management, 3

(4), 310-316

78. Maes, J., & Sels, L. (2014), “SMEs’ Radical product innovation: the role of

internally and externally oriented knowledge capabilities”, Journal of Small

Business Management, 52 (1), 141-163.

184

79. Majchrzak, A., Cooper, L. P., & Neece, O. E. (2004), “Knowledge reuse for

innovation”, Management Science, 50(2), 174-188.

80. Martelo-Landroguez, S., & Cepeda-Carrión, G (2016), “How knowledge

management processes can create and capture value for firm?”, Knowledge

Management Research & Practice, 1-11.

81. Martinez-Conesa, I., Soto-Acosta, P. & Carayannis, E.G. (2017), “On the path

towards open innovation: Assessing the role of knowledge management

capability and environmental dynamism in SMEs”, Journal of Knowledge

Management, 21 (3), 553-570.

82. Marvel, M. (2012), “Knowledge acquisition asymmetries and innovation

radicalness”, Journal of Small Business Management, 50 (3), 447-468.

83. McAdam, R. & Reid, R. (2001), “SME and large organization perceptions of

knowledge management: comparisons and contrasts”, Journal of Knowledge

Management, 5 (3), 231-41. 95. 96. 97. 98. 99.

84. Molina-Morales, F.X., Garcia-Villaverde, P.M., & Parra-Requena, G. (2014),

“Geographical and cognitive proximity effects on innovation performance in

SMEs: A way through knowledge acquisition”, International Entrepreneurship

and Management Journal, 10 (2), 231-251.

85. Nguyen Ngoc Thang & Pham Anh Tuan (2020), “Knowledge acquisition,

knowledge management strategy and innovation: An empirical study of

Vietnamese firms”, Cogent Business & Management, 1-14.

86. Nguyễn Văn Thắng (Chủ biên, 2015), Giáo trình một số lý thuyết đương đại về

quản trị kinh doanh: Ứng dụng trong nghiên cứu, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế

Quốc dân, Hà Nội.

87. Nonaka I. & H. Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company, Oxford

University Press, New York. 167 105.

88. Nonaka, I. (1991), “The knowledge-creating company”, Harvard Business

Review, 69 (6), 96-104.

89. Nonaka, I. (1994), “A dynamic theory of organizational knowledge creation”,

Organization Science, Vol. 5, No. 1, pp. 14-37.

90. Nonaka, I., Von Krogh, G. Perspective (2009), “Tacit knowledge and knowledge

conversion: Controversy and advancement in organizational knowledge creation

theory”, Organ. Sci. 2009, 20, 635-65

185

91. OECD (2005), Oslo Manual 2005: Guidelines for Collecting, Reporting and

Using Data on Innovation, 3rd, OECD Publishing, Luxembourg.

92. OECD (2018)/Eurostat (2018), Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting,

Reporting and Using Data on Innovation the Measurement of Scientific,

Technological and Innovation Activities, 4th, OECD Publishing, Luxembourg.

93. OECD (2021), OECD Studies on SMEs and Entrepreneurship SME and

Entrepreneurship Policy in Viet Nam.

94. Oyarce (2012), Knowledge-sharing practices among Turkish peacekeeping

officers, University of North Texas, University of North Texas.

95. Palacios, D., Gil, I., Garrigos, F. (2009), “The impact of knowledge management

on innovation and entrepreneurship in the biotechnology and telecommunications

industries”, Small Business Economics, 32 (3), 291-301.

96. Paladino, A. (2008), “Analyzing the effects of market and resource orientations

on innovative outcomes in times of turbulence”, Journal of Product Innovation

Management, Vol. 25, No. 6, pp. 577-592

97. Parida, V., Westerberg, M., & Frishammar, J. (2012), “Inbound Open Innovation

Activities in High-Tech SMEs: The Impact on Innovation Performance”, Journal

of Small Business Management, 50(2), 283-309.

98. Pérez López, S., Peón, J.M.M., Ordás, C.J.V (2004), “Managing knowledge: The

link between culture and organizational learning”, Journal of Knowledge

Management, 8, 93-104

99. Phan Thị Thục Anh (2014), “Characteristics of Innovation in Vietnamese Firms:

An Exploratory Research”, Journal of Economic and Development, 16 (3), 82-95.

100. Scott, S. and Bruce, R. (1994), “Determinants of innovative behavior: a path

model of individual innovation in the workplace”, Academy of Management

Journal, Vol. 137, No. 3, pp. 580-607.

101. Pinho, I., Rego, A. & Cunha, M. (2012), “Improving knowledge management

processes: A hybrid positive approach”, Journal of Knowledge Management, 16

(2), 215-242.

102. Plessis, M. (2007), “The role of knowledge management in innovation”, Journal

of Knowledge Management, 11 (4), 20-29

186

103. Polanyi, M. (1966), The Tacit Dimension, Peter Smith, Gloucester, MA,

University of Chicago Press: Chicago.

104. Popdiuk, S. & Choo, C.W. (2006), “Innovation and knowledge creation: How are

these concepts related?”, International Journal of Information Management, 26

(4), 302-12.

105. Powell, T.H., & Ambrosini, V. (2012), “A Pluralistic Approach to Knowledge

Management Practices: Evidence from Consultancy Companies”, Long Range

Planning 45, no. 2-3 (June 2012): 209.

106. Qandah, R., Suifan, T. S., Masa’sdeh, E., Obeidat, B. Y. (2020), “The impact of

knowledge management capabilities on innovation in entrepreneurial companies

in Jordan”, International Journal of Organizational Analysis, 29 (4), 989-1014

107. Quadros, R., Furtado, A., Bernardes, R., & Franco, E. (2001), “Technological

innovation in Brazilian Industry: An Assessment Based on the São Paulo

Innovation Survey”, Technological Forecasting and Social Change, Volume 67,

Issues 2-3, 203-219

108. Quintane, E., Casselman, R. M., Reiche, B. S., & Nylund, P. A. (2011),

“nnovation as a knowledge-based outcome”, Journal of Knowledge

Management, 15 (6), 928-947

109. Quốc hội (2013), Luật Khoa học và công nghệ số 29/2013/QH13, ban hành ngày

18 tháng 6 năm 2013.

110. Ramadani, V., Abazi - Alili, H., Dana, L.-P., Rexhepi, G., & Ibraimi, S. (2016),

“The impact of knowledge spillovers and innovation on firm-performance:

findings from the Balkans countries”, International Entrepreneurship and

Management Journal, 13 (1), 299-325.

111. Rangus, K., Drnovšek, M., Di Minin, A., & Spithoven, A. (2017), “The role of

open innovation and absorptive capacity in innovation performance: Empirical

evidence from Slovenia”, Journal of East European Management Studies, 22(1),

39-62.

112. Rosenbusch, N., Brinckmann, J., & Bausch, A. (2011), “Is innovation always

beneficial? A meta-analysis of the relationship between innovation and

performance in SMEs”, Journal of Business Venturing, 26 (4),441-457.

187

113. Roxas, B., Battisti, M., & Deakins, D. (2014), “Learning, innovation and firm

performance: knowledge management in small firms”, Knowledge Management

Research & Practice, 443-453.

114. Ruggles, R. (1998), “The State of The Notion: Knowledge Management in

Practice”, California Management Review, 40 (3), 80-9.

115. Ruijrawanich, P., Addison, R., & Smallamn, C. (2011), “The Effects of Cultural

Factors in Innovation in a Thai SME”, Management Research Review, 34 (12),

1264-1279.

116. Rusly, F. H., Corner, J. L. & Sun, P. (2012), “Positioning change readiness in

knowledge management research”, Journal of Knowledge Management, 16 (2),

329-355.

117. Saunila, M. (2017), “Understanding innovation performance measurement in

SMEs”, Measuring Business Excellence, 21(1), 1-39.

118. Schumpeter, J. A. (1939), Business Cycles, McGraw-Hill, New York.

119. Schumpeter, J. A. (1949), “Economic Theory and Entrepreneurial History in

Clemence, Richard V., ed.”, Essays on Entrepreneurs, Innovations, Business

Cycles, and the Evolution of Capitalism, Transaction Publishers, New Jersey,

1991, 253-71.

120. Shamim, S., Cang, S. and Yu, H. (2017), “Impact of knowledge-oriented

leadership on knowledge management behaviour through employee work

attitudes”, The International Journal of Human Resource Management, 30 (16),

1-31. 170

121. Shu, C.L., Page, A.L., Gao, S.X., & Jiang, X. (2012), “Managerial ties and firm

innovation: is knowledge creation a missing link?”, Journal of Product

Innovation Management, 29 (1), 125-143.

122. Soon, T.T. & Zainol, F.A. (2011), “Knowledge management enablers, process

and organizational performance: Evidence from Malaysian enterprises”, Asian

Social Science, 7 (8), 186-202.

123. Soto-Acosta, P., Colomo-Palacios, R. & Popa, S. (2014), “Web knowledge

sharing and its effect on innovation: An empirical investigation in SMEs”,

Knowledge Management Research & Practice, 12 (1), 103-113.

188

124. Spender, J. C. (1996), “Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of the

Firm”, Strategic Management Journal, 17 (Winter 1996), 45-62.

125. Spithoven, A., Vanhaverbeke, W., & Roijakkers, N. (2013), “Open innovation

practices in SMEs and large enterprises”, Small Business Economics, 41(3), 537-562.

126. Subramaniam, M. & Youndt, M. (2005), “The influence of intellectual capital on

the types of innovative capabilities”, Academy of Management Journal, 48 (3),

450-63.

127. Swan, J. & Newell, S. (2000), “Linking knowledge management and

innovation”, In Proceedings of the 8th European Conference on Information

Systems, Trends in Information and Communication Systems for the 21st

Century, ECIS 2000, Vienna, Austria, 3-5 July 2000.

128. Teece, D.J, Pisano, G. & Shuen A. (1997), “Dynamic capabilities and Strategic

Management”, Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

129. Teixeira, E. K., Oliveira, M., & Curado, C. (2020), “Linking knowledge

management processes to innovation A mixed-method and cross-national

approach”, Management Research Review, 43 (3), 2020, 332-349.

130. Thạch Keo Sa Ráte & Lưu Tiến Thuận (2014), “Tác động của quản trị tri thức

đến hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp tại Đồng bằng sông Cửu Long”, Tạp chí

Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 35 (2014), 105-116.

131. Tiwana, A. (1999), Knowledge Management Toolkit: practical techniques for

building a knowledge management system, 1st ed., Prentice Hall PTR, Upper

Saddle River, NJUnited States.

132. Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P. (2003), “Towards a methodology for

developing evidence-informed management knowledge by means of systematic

review”, British Journal of Management, 14 (3), 207-222.

133. Turulja, L., & Bajgorić, N. (2018), “Knowledge acquisition, knowledge

application, and innovation towards the ability to adapt to change”, International

Journal of Knowledge Management, 14(2), 1-15. https://doi.org/

10.4018/IJKM.2018040101

134. UBND TP Hà Nội (2020), Đề án Hỗ Trợ DNNVV trên địa bàn Thành Phố Hà

Nội giai đoạn 2021-2025, ban hành kèm theo Quyết định số 5742/QĐ-UBND

ngày 29 tháng 12 năm 2020 của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội.

189

135. Veiga, P. M., Figueiredo, R., Ferreira, J. J. M., & Ambrósio, F. (2021), “The

spinner innovation model: understanding the knowledge creation, knowledge

transfer and innovation process in SMEs”, Business Process Management, 27(2),

590-614.

136. Vũ Hồng Tuấn (2020), Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo quy trình -

nghiên cứu trong các doanh nghiệp phát điện Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Trường

Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

137. Wahyono (2020), “The mediating effects of product innovation in relation

between knowledge management and competitive advantage”, Journal of

Management Development, 39 (1), 18-30.

138. Wang, Z.N., & Wang, N.X. (2012), “Knowledge sharing, innovation and firm

performance”, Expert Systems with Applications, 39 (10), 8899-8908.

139. Wellman, J., L. (2009), Organizational learning: How companies and institutions

manage and apply knowledge, Palgrave Macmillan in the United States.

140. Wong, K.Y. & Aspinwall, E. (2004), “Characterizing knowledge management in

the small business environment”, Journal of Knowledge Management, 8 (3), 44-61.

141. Wu, I-L., & Hu, Y-P. (2018), “Open innovation based knowledge management

implementation: a mediating role of knowledge management design”, Journal of

Knowledge Management, 22 (8), 1736-1756.

142. Wynarczyk, P. (2013), “Open innovation in SMEs A dynamic approach to

modern entrepreneurship in the twenty-first century”, Journal of Small Business

and Enterprise Development, 20 (2), 258-278.

143. Yip, M.W., Hong Ng, A.H. & Din, S.B. (2012), “Knowledge management

activities in small and medium enterprises/industries: A conceptual framework”,

2012 International Conference on Innovation and Information Management

(ICIIM 2012) IPCSIT, Vol. 36, Singapore, 23-26.

144. Zack, M., McKeen, J., & Singh, S. (2009), “Knowledge management and

organizational performance: An exploratory analysis”, Journal of Knowledge

management, 13 (6), 392-409.

145. Zahoor, N., Al-Tabbaa, O., Khan, Z., & Wood, G. (2020), “Collaboration and

Internationalization of SMEs: Insights and Recommendations from a Systematic

Review”, International Journal of Management Reviews, 22, 427-456.

190

146. Zahra, S.A. & Das, S.R. (1993), “Innovation strategy and financial performance

in manufacturing companies: An empirical study”, Production and Operations

Management, 2 (1), 15-37.

147. Zelaya-Zamora, J., & Senoo, D. (2013), “Synthesizing seeming incompatibilities

to foster knowledge creation and innovation”, Journal of Knowledge

Management, Vol. 17, No. 1, 106-122.

148. Zhang, H., Zhang, X. & Song, M. (2020), “Does knowledge management

enhance impede innovation speed?”, Journal of Knowledge Management, 24 (6),

1393-1424. 169.

149. Zheng, S., Zhang, W., Wu, X., & Du, J. (2011), “Knowledge-based dynamic

capabilities and innovation in networked environment”, Journal of Knowledge

management, 15 (6), 1035-1051.

150. Zhou, K.Z., & Li, C.B. (2012), “How knowledge affects radical innovation:

knowledge base, market knowledge acquisition, and internal knowledge

sharing”, Strategic Management Journal, 33 (9), 1090-1102.

151. Zia, N., U. (2020), “Knowledge-oriented leadership, knowledge management

behaviour and innovation performance in project-based SMEs. The moderating

role of goal orientations”, Journal of Knowledge Management, 24 (8), 1819-1839.

152. Zollo, M., & Winter, S. G. (2002), “Deliberate Learning and the Evolution of

Dynamic Capabilities”, Organization Science, 13 (3), 339-351.

153. Suwanto, S., Denok, S., và Willya, A. (2022), “Effect of transformational

leadership, servant leadership, and digital transformation on MSMEs

performance and work innovation capabilities”, Central European Management

Journal, 30(4), 751–763.

154. Wang, C. L., Ahmed, P. K. (2004), “The Development and Validation of the

Organizational”, European Journal of Innovation Management, 7, 303-313.

155. Wang, C.L. and Ahmed, P.K. (2007), “Dynamic capabilities: a review and

research agenda”, International Journal of Management Reviews, Vol. 9, No. 1,

pp. 31-51.

191

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1A: Hướng dẫn phỏng vấn sâu chuyên gia là giảng viên, nghiên cứu viên về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới của các DNNVV tại Việt Nam.

Phần mở đầu

Kính chào Thầy/Cô, Em đang thực hiện một đề tài nghiên cứu khoa học về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới. Đề tài này thực hiện để đưa ra các đề xuất cho các nhà quản trị nhằm vận dụng những đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi để thúc đẩy học hỏi tổ chức và đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp. Thông tin của buổi nói chuyện hôm nay chỉ đóng góp vào mục đích nghiên cứu và được giữ kín, sử dụng dưới dạng khuyết danh. Tất cả câu trả lời của Thầy/Cô đều hữu ích và quan trọng trong nghiên cứu của em. Kính mong Thầy/Cô trả lời theo suy nghĩ và cảm nhận của bản thân. Em xin phép được ghi âm buổi nói chuyện để làm căn cứ thu thập được đầy đủ và chính xác.

Đầu tiên, em xin phép được ghi lại thông tin cá nhân để tiện trao đổi trong quá

trình nói chuyện, gồm có:

I. Thông tin về Thầy/Cô được phỏng vấn

Họ và tên:

Chức danh:

Tuổi:

Giới tính:

Trình độ học vấn:

Thời gian làm việc:

Thông tin về cơ quan nơi các Thầy/Cô công tác

Tên cơ quan:

Số năm hoạt động:

Phần nội dung

Lĩnh vực đào tạo:

Số lượng nhân sự:

192

II. Nội dung

Câu 1: Theo thầy/cô mô hình nghiên cứu đề xuất của luận án có phù hợp về mặt

lý luận và có ý nghĩa thực tiễn hay không?

Câu 2. Việc sử dụng lý thuyết dựa vào nguồn lực, lý thuyết doanh nghiệp từ góc nhìn tri thức, lý thuyết năng lực động và lý thuyết quản trị cấp cao làm lý thuyết nền tảng có phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của luận án không?

Câu 3. Các thang đo có phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của luận án và thực tiễn của Việt Nam không? Có nên điều chỉnh, loại bỏ, thay thế biến quan sát nào, hoặc bổ sung biến mới vào hay không?

Câu 4: Quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu em dự kiến sử dụng trong luận án có phù hợp hay không? Có cần bổ sung phương pháp nào hay điều chỉnh bước nào trong quy trình nghiên cứu hay không?

193

PHỤ LỤC 1B: Hướng dẫn phỏng vấn sâu chuyên gia là quản lý doanh nghiệp về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong DNNVV tại Việt Nam

Phần mở đầu

và được giữ kín, sử dụng dưới dạng khuyến danh. Tất cả câu trả lời của Ông/bà đều hữu ích và quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Kính mong Ông/bà trả lời trả lời theo suy nghĩ và cảm nhận của bản thân. Tôi xin phép được ghi âm buổi nói chuyện để làm căn cứ thu thập được đầy đủ và chính xác.

Đầu tiên, tôi xin phép được ghi lại thông tin cá nhân và thông tin doanh nghiệp

để tiện trao đổi trong quá trình nói chuyện, gồm có:

I. Thông tin về cá nhân được phỏng vấn:

Họ và tên:

Chức danh:

Tuổi:

Thông tin về cơ quan/doanh nghiệp

Tên cơ quan:

Số năm hoạt động

Phần nội dung

Giới tính:

Trình độ học vấn:

Thời gian làm việc:

Lĩnh vực hoạt động:

Số lượng nhân viên:

194

II. Nội dung:

Câu 1. Theo ông/bà, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tới việc học

hỏi của một doanh nghiệp hay không?

Câu 2. Theo ông/bà, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tới sự đổi

mới của doanh nghiệp hay không?

Câu 3. Theo ông/bà, sự học hỏi của doanh nghiệp ảnh hưởng tới sự đổi mới của

doanh nghiệp hay không?

Câu 4: Mô hình nghiên cứu đề xuất của nghiên cứu này có phù hợp và có ý

nghĩa về mặt thực tiễn đối với các DNNVV tại Việt Nam hay không?

Câu 5: Ông/bà đánh giá như thế nào về thực trạng các vấn đề lãnh đạo chuyển

đổi, học hỏi tổ chức và sự đổi mới trong các DNNVV tại Việt Nam hiện nay?

Câu 6: Các thang đo có phù hợp với thực tiễn tại các DNNVV của Việt Nam

không? Có nên điều chỉnh, loại bỏ, thay thế biến quan sát nào, hoặc bổ sung biến mới vào hay không?

195

PHỤ LỤC 1C: Hướng dẫn phỏng vấn sâu các nhân viên đang làm việc trong các DNNVV tại Việt Nam.

Phần mở đầu

Tôi đang thực hiện một đề tài nghiên cứu khoa học về ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi tới học hỏi tổ chức và sự đổi mới. Đề tài này thực hiện để đưa ra các đề xuất cho các nhà quản trị nhằm vận dụng những đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi để thúc đẩy học hỏi tổ chức và đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp. Thông tin của buổi nói chuyện hôm nay chỉ đóng góp vào mục đích nghiên cứu và được giữ kín, sử dụng dưới dạng khuyến danh. Tất cả câu trả lời của Ông/bà đều hữu ích và quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Kính mong Ông/bà trả lời trả lời theo suy nghĩ và cảm nhận của bản thân. Tôi xin phép được ghi âm buổi nói chuyện để làm căn cứ thu thập được đầy đủ và chính xác.

Đầu tiên, tôi xin phép được ghi lại thông tin cá nhân và thông tin doanh nghiệp

để tiện trao đổi trong quá trình nói chuyện, gồm có:

I. Thông tin về cá nhân được phỏng vấn:

Họ và tên:

Tuổi:

Giới tính:

Trình độ học vấn:

Thông tin về cơ quan/doanh nghiệp

Tên cơ quan:

Số năm hoạt động

Thời gian làm việc:

Vị trí công việc:

II. Nội dung:

Câu 1. Theo ông/bà, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tới việc học

hỏi của một doanh nghiệp hay không?

Câu 2. Theo ông/bà, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tới sự đổi

mới của doanh nghiệp hay không?

196

Câu 3. Theo ông/bà, sự học hỏi của doanh nghiệp ảnh hưởng tới sự đổi mới của

doanh nghiệp hay không?

Câu 4: Mô hình nghiên cứu đề xuất của nghiên cứu này có phù hợp và có ý

nghĩa về mặt thực tiễn đối với các DNNVV tại Việt Nam hay không?

Câu 5: Thang đo lãnh đạo chuyển đổi có phù hợp với thực tiễn tại các DNNVV của Việt Nam không? Có nên điều chỉnh, loại bỏ, thay thế biến quan sát nào, hoặc bổ sung biến mới vào hay không? Ngôn ngữ sử dụng thang đo có dễ hiểu, phù hợp không, có cần điểu chỉnh gì không?

Câu 6: Thang đo sự đổi mới có phù hợp với thực tiễn tại các DNNVV của Việt Nam không? Có nên điều chỉnh, loại bỏ, thay thế biến quan sát nào, hoặc bổ sung biến mới vào hay không? Ngôn ngữ sử dụng thang đo có dễ hiểu, phù hợp không, có cần điểu chỉnh gì không

Câu 7: Thang đo học hỏi tổ chức có phù hợp với thực tiễn tại các DNNVV của Việt Nam không? Có nên điều chỉnh, loại bỏ, thay thế biến quan sát nào, hoặc bổ sung biến mới vào hay không? Ngôn ngữ sử dụng thang đo có dễ hiểu, phù hợp không, có cần điểu chỉnh gì không

Câu 8: Thang đo môi trường đổi mới có phù hợp với thực tiễn tại các DNNVV của Việt Nam không? Có nên điều chỉnh, loại bỏ, thay thế biến quan sát nào, hoặc bổ sung biến mới vào hay không? Ngôn ngữ sử dụng thang đo có dễ hiểu, phù hợp không, có cần điểu chỉnh gì không

197

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CÁC CÁ NHÂN THAM GIA PHỎNG VẤN

DANH SÁCH PHỎNG VẤN LÀ CÁC NHÀ KHOA HỌC

STT Vị trí công việc Học hàm/học vị Chức vụ Đơn vị

1 Giảng viên PGS.TS Trưởng khoa

Đại học Kinh tế quốc dân

2 Giảng viên PGS.TS

Trưởng Bộ môn Đại học Kinh tế quốc dân

3 Giảng viên PGS.TS Phó Hiệu trưởng Đại học Sư phạm kỹ

thuật Hưng Yên

DANH SÁCH PHỎNG VẤN LÀ CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÁC DOANH NGHIỆP

Chức vụ Bộ phận

Số năm công tác Loại hình doanh nghiệp

4 Giám đốc 15 Công ty cổ phần

5 Giám đốc 20 Công ty TNHH

6 Giám đốc 12 Công ty tư nhân

7 Trưởng phòng Nhân sự 15 Công ty cổ phần

8 Trưởng phòng Nhân sự 18 Công ty cổ phần

9 Trưởng phòng Marketing 18 Công ty cổ phần

10 Trưởng phòng Marketing 16 Công ty cổ phần

11 Trưởng phòng 10 Công ty cổ phần

Nghiên cứu phát triển

12 Trưởng phòng Thiết kế 14 Công ty tư nhân

13 Trưởng phòng IT 19 Công ty TNHH

14 Trưởng phòng IT 18 Công ty TNHH

15 Nhân viên Nhân sự 10 Công ty cổ phần

16 Nhân viên Nhân sự 9 Công ty cổ phần

17 Nhân viên Marketing 12 Công ty cổ phần

198

18 Nhân viên Kinh doanh 12 Công ty TNHH

19 Nhân viên Kinh doanh 10 Công ty TNHH

20 Nhân viên IT 9 Công ty TNHH

21 Nhân viên Thiết kế 8 Công ty tư nhân

DANH SÁCH PHỎNG VẤN LÀ CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÔNG TY LICOGI 18.3

Họ và tên Chức vụ/vị trí Bộ phận

22 Lưu Tuấn Khanh Giám đốc

23 Đặng Xuân Hội Trưởng phòng Kế toán

24 Vũ Văn Dũng Trưởng phòng Hành chính nhân sự

25 Đào Mạnh Cường Trưởng phòng Thiết kế dự án

26 Nguyễn Thị Hoài Nhân viên Hành chính nhân sự

27 Trịnh Thị Hương Nhân viên Hành chính nhân sự

28 Trần Văn Nam Nhân viên Thiết kế dự án

29 Hoàng Văn Mạnh Nhân viên Thiết kế dự án

30 Nguyễn Thị Hải Nhân viên Kế toán

Yến

199

PHỤ LỤC 3

BẢNG HỎI

Kính thưa Anh/Chị

Mục đích của khảo sát này là nhằm thu thập thông tin về mối quan hệ tác động qua lại giữa hành vi của ban lãnh đạo, quá trình học hỏi trong tổ chức và sự đổi mới của tổ chức tại đơn vị anh/chị đang công tác; khảo sát cũng muốn thu thập thông tin về tác động điều tiết của môi trường đổi mới đối với mối quan hệ trên. Chúng tôi rất mong muốn nhận được ý kiến của Anh/Chị về các nội dung liên quan dưới đây bằng cách khoanh tròn vào các số tương ứng với mức độ đồng ý của mình (1- Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Đôi chút không đồng ý, 3 – Trung lập/Phân vân, 4- Đôi chút Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý). Ý kiến của các Anh/Chị có đóng góp quan trọng vào kết quả đề tài nghiên cứu này và nhóm nghiên cứu cam kết chỉ sử dụng thông tin khảo sát cho mục đích nghiên cứu.

Cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị!

PHẦN 1: HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Anh/Chị hãy đưa ra mức độ đồng ý của A/C về các phát biểu dưới dây về người quản lý của anh/chị.

Người quản lý của tôi:

Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo

1.1 Tạo cho tôi cảm thấy tự hào 1 2 3 4 5

1.2 1 2 3 4 5

Thể hiện sự vượt trội so với các cá nhân khác trong nhóm/tập thể

1.3 1 2 3 4 5

Nhận được sự tôn trọng từ người khác thông qua hành động của anh ấy/cô ấy

1.4 Bộc lộ sự tự tin và quyền lực 1 2 3 4 5

Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo

1.5 Truyền đạt cho chúng tôi các giá trị và niềm tin quan trọng 1 2 3 4 5

1.6 Thể hiện một tinh thần mạnh mẽ về mục đích cần đạt được 1 2 3 4 5

1.7 Quan tâm đến các hậu quả luân lý và đạo đức của các 1 2 3 4 5

200

quyết định.

1.8 Xây dựng và truyền đạt một sứ mệnh thống nhất 1 2 3 4 5

Sự truyền cảm hứng

1.9 Thể hiện sự lạc quan về tương lai. 1 2 3 4 5

1.10 Hào hứng với các nhiệm vụ đang đảm nhiệm 1 2 3 4 5

1.11 1 2 3 4 5

Chỉ ra cho chúng tôi thấy một tầm nhìn thống nhất về tương lai

1.12 1 2 3 4 5

Truyền niềm tin cho nhân viên rằng các mục tiêu sẽ được hoàn thành

Sự kích thích trí tuệ

1.13 Kiểm tra lại các vấn đề/ý tưởng để xác minh tính chính xác 1 2 3 4 5

1.14 1 2 3 4 5

Tìm kiếm các quan điểm khác nhau khi giải quyết một vấn đề

1 2 3 4 5 1.15

Nhận ý kiến đóng góp từ những người khác trong việc giải quyết một vấn đề

1.16 1 2 3 4 5

Đề xuất những cách thức mới để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

Sự quan tâm nhân viên

1.17 Tận dụng thời gian để giảng dạy và huấn luyện nhân viên 1 2 3 4 5

1.18 Quan tâm đến nhân viên không chỉ trong công việc. 1 2 3 4 5

1.19 1 2 3 4 5

Hiểu được rằng các cá nhân có các nhu cầu đa dạng khác nhau

1.20 Hỗ trợ nhân viên để phát triển thế mạnh của họ 1 2 3 4 5

PHẦN 2: HỌC HỎI CỦA TỔ CHỨC

Anh/Chị hãy đưa ra mức độ đồng ý của A/C về các phát biểu dưới dây về doanh nghiệp của anh/chị.

Thu nhận tri thức bên ngoài

2.1 1 2 3 4 5

Công ty của tôi có một hệ thống (quy định, chính sách, cơ sở vật chất,…) cho phép chúng tôi học hỏi các phương pháp thành công từ các tổ chức khác.

201

2.2 1 2 3 4 5

Công ty của tôi thường khảo sát ý kiến khách hàng của mình về những gì họ mong muốn.

2.3 1 2 3 4 5

Trong công ty của tôi, các nhân viên thường xuyên tham dự các hội thảo, tọa đàm chuyên môn.

2.4 1 2 3 4 5

Trong công ty của tôi, nhân viên được quản lý khuyến khích và hướng dẫn tìm kiếm tri thức mới.

Thu nhận tri thức bên trong 1 2 3 4 5

2.5 1 2 3 4 5

Công ty của tôi có chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm vững chắc và đầu tư đầy đủ nguồn lực cho hoạt động nghiên cứu.

2.6 1 2 3 4 5

Trong công ty của tôi, những ý tưởng và cách tiếp cận mới về hiệu quả công việc được thử nghiệm liên tục.

2.7 1 2 3 4 5

Các hệ thống và thủ tục của công ty có tác dụng trong việc hỗ trợ cho sự đổi mới.

2.8 1 2 3 4 5

Chúng tôi được yêu cầu trao đổi nhóm hoặc giữa các bộ phận để tạo ra ý tưởng mới.

Phân phối tri thức 1 2 3 4 5

2.9 1 2 3 4 5

Công nghệ thông tin được sử dụng để cải thiện luồng thông tin và khuyến khích giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.

1 2 3 4 5 2.10 Có những cá nhân trong công ty tham gia vào một số

nhóm hoặc bộ phận và những người này cũng đóng vai trò là liên kết giữa các thành viên.

Diễn giải tri thức 1 2 3 4 5

2.11 Các hoạt động thực tiễn của công ty hiện tại khuyến 1 2 3 4 5

khích nhân viên giải quyết các vấn đề cùng nhau trước khi thảo luận với người quản lý.

2.12 Làm việc nhóm là thực tế rất phổ biến trong công ty 1 2 3 4 5

Lưu giữ tri thức

1 2 3 4 5

2.13 Công ty có cơ sở dữ liệu để lưu trữ kinh nghiệm và kiến thức của mình để có thể sử dụng chúng sau này.

202

2.14 Công ty có cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình. 1 2 3 4 5

2.15 Cơ sở dữ liệu của công ty luôn được cập nhật. 1 2 3 4 5

2.16 Nhân viên trong công ty tôi thường xuyên tra cứu các 1 2 3 4 5

cơ sở dữ liệu.

2.17 Hệ thống tri thức lưu giữ của công ty hiện nay giúp 1 2 3 4 5

chúng tôi làm việc dễ dàng hơn.

2.18 Hạ tầng công nghệ của công ty tôi hỗ trợ tốt cho việc 1 2 3 4 5

lưu giữ tri thức.

PHẦN 3: ĐỔI MỚI CỦA TỔ CHỨC

3.1 Người quản lý trực tiếp của tôi có thể hỗ trợ tôi bằng 1 2 3 4 5

những cách tiếp cận hữu ích trong công việc khi tôi yêu cầu giúp đỡ.

3.2 So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi có vai trò 1 2 3 4 5

dẫn đầu trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới cho thị trường.

3.3 Công ty của tôi liên tục cải tiến quy trình làm việc. 1 2 3 4 5

3.4 Sản phẩm / dịch vụ mới do công ty của tôi cung cấp luôn 1 2 3 4 5

được sửa đổi một chút từ sản phẩm / dịch vụ cũ.

3.5 Công ty của tôi có khả năng phát triển sản phẩm và dịch 1 2 3 4 5

vụ mới.

3.6 Công ty của tôi có văn hóa cởi mở với sự đa dạng của 1 2 3 4 5

nhân viên.

3.7 Khách hàng luôn biết về sự phát triển sản phẩm và dịch 1 2 3 4 5

vụ mới của công ty tôi.

3.8 Công ty của tôi có phản ứng nhanh hơn trên thị trường so 1 2 3 4 5

với đối thủ cạnh tranh.

3.9 1 2 3 4 5

Sản phẩm/dịch vụ của công ty tôi luôn gia nhập thị trường dễ dàng hơn các đối thủ cạnh tranh.

3.10 Công ty của tôi luôn nắm bắt các cơ hội thị trường mới 1 2 3 4 5

và tránh rủi ro.

3.11 So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi luôn cung 1 2 3 4 5

cấp sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường trong năm năm qua.

203

1 2 3 4 5 3.12 Người quản lý cấp cao của tôi luôn thu thập những ý

kiến và quan điểm khác nhau từ nhân viên về cách giải quyết vấn đề mới.

3.13 Công ty của tôi khuyến khích nhân viên suy nghĩ khác biệt. 1 2 3 4 5

3.14 So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi có tỷ lệ 1 2 3 4 5

thành công cao hơn trong việc phát triển sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường.

3.15 Công ty của tôi luôn tìm kiếm giải pháp mới để giải 1 2 3 4 5

quyết vấn đề.

3.16 Công ty của tôi luôn áp dụng các giải pháp kinh doanh 1 2 3 4 5

mới theo thời gian.

PHẦN 4: MÔI TRƯỜNG ĐỔI MỚI

4.1

Sự sáng tạo được khuyến khích trong công ty của tôi

4.2 Khả năng hoạt động sáng tạo của chúng tôi được ban

lãnh đạo tôn trọng.

4.3 Xung quanh đây, mọi người được phép cố gắng giải quyết những vấn đề giống nhau theo những cách khác nhau.

4.4 Công ty của tôi rất linh hoạt và liên tục thích ứng với

sự thay đổi.

4.5 Công ty của tôi luôn cởi mở và nhanh nhạy với sự

thay đổi

4.6 Những người quản lý trong công ty luôn ghi nhận

những ý tưởng của người khác.

4.7 Công ty tôi luôn sẵn sàng hỗ trợ phát triển các ý tưởng mới.

4.8 Công ty của tôi cung cấp đủ nguồn lực dành cho đổi mới.

4.9 Chúng tôi luôn có đủ thời gian để theo đuổi các ý

tưởng sáng tạo.

4.10 Hệ thống khen thưởng của công ty khuyến khích sự

đổi mới.

4.11 Công ty của tôi luôn công nhận những người có sáng kiến.

204

PHẦN 5: NHỮNG THÔNG TIN CHUNG

☐ Nữ

☐ Từ 30 – 40 tuổi ☐ Từ 41 – 50 tuổi

1. Giới tính: ☐ Nam 2. Độ tuổi ☐ Dưới 30 tuổi

☐ Từ 51 - 60 tuổi ☐ Trên 60 tuổi 3. Trình độ học vấn ☐ Đại học

☐ Thạc sĩ

☐ Tiến sĩ ￹ Khác

4. Thời gian làm việc của Anh/chị tại Công ty:

☐ Dưới 5 năm

☐ 5-10 năm

☐ 11-20 năm

☐ Hơn 20 năm

☐ Quản lý cấp trung

☐ Trưởng nhóm ☐ Nhân viên

5.Vị trí công việc: ☐ Quản lý cấp cao

6. Hình thức sở hữu của DN:

(cid:1) Doanh nghiệp Nhà nước

(cid:1) Doanh nghiệp tư nhân, cổ phần

7. Lĩnh vực hoạt động của Công ty:

(cid:1) Sản xuất/chế tạo

(cid:1) Thương mại dịch vụ

(cid:1) Cả hai

8. Quy mô Công ty:

(cid:1) Siêu nhỏ (≤ 10 người) (cid:1) Nhỏ (≤ 100 người) (cid:1) Vừa (≤ 200 người)

9. Số năm hoạt động của DN:

(cid:1) Dưới 5 năm (cid:1) 5 – 20 năm

(cid:1) Trên 20 năm

205

206

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ CHẠY DỮ LIỆU KHẢO SÁT SƠ BỘ TẠI CÔNG TY LICOGI 18.3

Case Processing Summary

112

100.0

Cases

Valid

Excludeda

112

100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.995

.996

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

LDHV1

4.74

.707

112

LDHV2

4.69

.723

112

LDHV3

4.74

.707

112

LDHV4

4.72

.647

112

LDPC1

4.69

.794

112

LDPC2

4.70

.695

112

LDPC3

4.71

.788

112

LDPC4

4.71

.690

112

LDCH1

4.71

.767

112

LDCH2

4.66

.800

112

LDCH3

4.72

.762

112

LDCH4

4.74

.756

112

LDTT1

4.75

.678

112

LDTT2

4.76

.713

112

LDTT3

4.75

.637

112

LDTT4

4.73

.723

112

LDNV1

4.68

.932

112

LDNV2

4.75

.678

112

LDNV3

4.76

.713

112

LDNV4

4.75

.678

112

207

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

.933

89.72

178.040

.995

LDHV1

.912

89.78

178.013

.995

LDHV2

.933

89.72

178.040

.995

LDHV3

.933

89.74

179.563

.995

LDHV4

.969

89.78

175.130

.995

LDPC1

.968

89.77

177.711

.995

LDPC2

.975

89.75

175.198

.995

LDPC3

.947

89.75

178.225

.995

LDPC4

.970

89.76

175.824

.995

LDCH1

.949

89.80

175.384

.995

LDCH2

.961

89.74

176.122

.995

LDCH3

.951

89.72

176.454

.995

LDCH4

.993

89.71

177.737

.995

LDTT1

.953

89.71

177.525

.995

LDTT2

.950

89.71

179.521

.995

LDTT3

.932

89.73

177.675

.995

LDTT4

.946

89.79

172.134

.995

LDNV1

.993

89.71

177.737

.995

LDNV2

.953

89.71

177.525

.995

LDNV3

.993

89.71

177.737

.995

LDNV4

Case Processing Summary

112

100.0

Cases

Valid

Excludeda

112

100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.994

208

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

112

.846

HHTNN2

4.65

112

.629

HHTNN3

4.77

112

.723

HHTNN5

4.73

112

.723

HHTNN6

4.73

112

.837

HHTNN7

4.70

112

.695

HHTNT1

4.70

112

.870

HHTNT2

4.63

112

.647

HHTNT4

4.72

112

.794

HHPP4

4.69

112

.713

HHDG3

4.76

112

.759

HHDG4

4.73

112

.695

HHLG1

4.70

112

.731

HHLG3

4.71

112

.647

HHLG4

4.72

112

.769

HHLG6

4.70

112

.877

HHLG7

4.65

112

.687

HHLG8

4.72

Case Processing Summary

112

100.0

Cases

Valid

Excludeda

112

100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.992

209

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

4.63

.941

112

DM1

4.62

.819

112

DM2

4.71

.731

112

DM3

4.67

.776

112

DM4

4.65

.846

112

DM5

4.70

.733

112

DM6

4.71

.731

112

DM7

4.66

.812

112

DM8

4.67

.842

112

DM9

4.66

.876

112

DM10

4.63

.850

112

DM11

4.76

.661

112

DM12

4.69

.794

112

DM13

4.68

.726

112

DM14

4.63

.900

112

DM15

4.75

.678

112

DM16

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

70.17

124.521

.954

.991

DM1

70.18

127.067

.959

.991

DM2

70.09

129.325

.938

.991

DM3

70.12

129.516

.868

.992

DM4

70.14

126.069

.982

.991

DM5

70.10

128.738

.972

.991

DM6

70.09

129.325

.938

.991

DM7

70.13

127.631

.936

.991

DM8

70.12

126.489

.963

.991

DM9

70.13

126.820

.905

.992

DM10

70.17

126.142

.973

.991

DM11

70.04

131.638

.881

.992

DM12

70.11

127.430

.969

.991

DM13

70.12

130.302

.882

.992

DM14

70.16

125.037

.973

.991

DM15

70.04

130.367

.944

.991

DM16

210

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.992

.993

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

.993

HHTNN2

75.36

127.637

.950

.993

HHTNN3

75.24

132.473

.942

.993

HHTNN5

75.28

130.148

.961

.993

HHTNN6

75.28

130.148

.961

.993

HHTNN7

75.31

127.838

.950

.993

HHTNT1

75.31

130.775

.959

.993

HHTNT2

75.38

127.137

.949

.993

HHTNT4

75.29

132.170

.937

.993

HHPP4

75.32

128.364

.973

.993

HHDG3

75.25

130.351

.961

.993

HHDG4

75.28

128.959

.985

.993

HHLG1

75.31

130.883

.952

.993

HHLG3

75.30

130.375

.935

.993

HHLG4

75.29

132.278

.929

.993

HHLG6

75.31

129.424

.943

.994

HHLG7

75.36

127.475

.922

.993

HHLG8

75.29

130.764

.972

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.992

.993

211

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

4.79

.556

112

MT1

4.72

.687

112

MT2

4.67

.740

112

MT3

4.73

.723

112

MT4

4.72

.687

112

MT6

4.67

.776

112

MT10

4.71

.767

112

MT11

4.67

.776

112

MT14

4.70

.769

112

MT15

4.65

.877

112

MT16

4.66

.865

112

MT19

4.70

.695

112

MT20

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

51.60

65.738

.909

.993

MT1

51.67

62.908

.996

.991

MT2

51.72

62.562

.951

.992

MT3

51.66

62.893

.945

.992

MT4

51.67

62.908

.996

.991

MT6

51.72

61.860

.965

.991

MT10

51.69

62.451

.924

.992

MT11

51.72

61.860

.965

.991

MT14

51.70

61.817

.978

.991

MT15

51.74

60.212

.974

.992

MT16

51.73

60.360

.977

.991

MT19

51.70

63.547

.921

.992

MT20

Model Summaryb

Adjusted R

Std. Error of the

Model

R Square

Square

Estimate

Durbin-Watson

.957a

.916

.915

.21941

2.069

a. Predictors: (Constant), Lanh dao chuyen doi

b. Dependent Variable: Su doi moi

212

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

57.768

1199.965

.000b

Residual

5.296

57.768 .048

Total

63.064

110 111

a. Dependent Variable: Su doi moi

b. Predictors: (Constant), Lanh dao chuyen doi

Coefficientsa

Standardized

Unstandardized Coefficients

Coefficients

Collinearity Statistics

Toleranc

Std. Error

Beta

VIF

Model

Sig. .181

-1.347

(Constant)

-.191

.142

.957

34.641

.000

1.000

Lanh dao chuyen

1.030

.030

doi

a. Dependent Variable: Su doi moi

Model Summaryb

Adjusted R

Std. Error of the

Model

R Square

Square

Estimate

Durbin-Watson

.975a

.950

.16932

1.944

a. Predictors: (Constant), Qua trinh hoc hoi to chuc

b. Dependent Variable: Su doi moi

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

59.910

2089.802

.000b

Residual

3.153

59.910 .029

Total

63.064

110 111

a. Dependent Variable: Su doi moi

b. Predictors: (Constant), Qua trinh hoc hoi to chuc

Coefficientsa

Standardized

Unstandardized Coefficients

Coefficients

Collinearity Statistics

Toleran

Std. Error

Beta

VIF

Model

Sig.

(Constant)

-.181

-1.689

.107

.094

Qua trinh hoc

1.032

.023

.975 45.714

.000

1.000

hoi to chuc

a. Dependent Variable: Su doi moi

213

Model Summaryb

Adjusted R

Std. Error of the

Model

R Square

Square

Estimate

Durbin-Watson

.989a

.979

.10384

2.001

a. Predictors: (Constant), Lanh dao chuyen doi

b. Dependent Variable: Qua trinh hoc hoi to chuc

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

55.087

5108.936

.000b

Residual

1.186

55.087 .011

Total

56.273

110 111

a. Dependent Variable: Qua trinh hoc hoi to chuc

b. Predictors: (Constant), Lanh dao chuyen doi

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Sig.

Tolerance

VIF

-.045

.067

-.673

.502

(Constant)

1.006

.014

.989

71.477

.000

1.000

Lanh dao chuyen

doi

a. Dependent Variable: Qua trinh hoc hoi to chuc

Run MATRIX procedure: ***************** PROCESS Procedure for SPSS Version 4.2 ***************** Written by Andrew F. Hayes, Ph.D. www.afhayes.com Documentation available in Hayes (2022). www.guilford.com/p/hayes3 ************************************************************************** Model : 1 Y : OI X : OL W : IC Sample Size: 112 ************************************************************************** OUTCOME VARIABLE: OI Model Summary

R R-sq MSE F df1 df2 p .9971 .9943 .0033 6281.4844 3.0000 108.0000 .0000 Model coeff se t p LLCI ULCI constant -.4189 .1348 -3.1084 .0024 -.6861 -.1518 OL -.0384 .0416 -.9235 .3578 -.1208 .0440 IC 1.1918 .0719 16.5661 .0000 1.0492 1.3344 Int_1 -.0144 .0102 -1.4150 .1600 -.0346 .0058 Product terms key: Int_1 : OL x IC Test(s) of highest order unconditional interaction(s): R2-chng F df1 df2 p X*W .0001 2.0021 1.0000 108.0000 .1600 *********************** ANALYSIS NOTES AND ERRORS ************************ Level of confidence for all confidence intervals in output: 95.0000 NOTE: Standardized coefficients are not available for models with moderators. ------ END MATRIX -----

Run MATRIX procedure: ***************** PROCESS Procedure for SPSS Version 4.2 ***************** Written by Andrew F. Hayes, Ph.D. www.afhayes.com Documentation available in Hayes (2022). www.guilford.com/p/hayes3 ************************************************************************** Model : 15 Y : OI X : TLD M : OL W : IC Sample Size: 112 ************************************************************************** OUTCOME VARIABLE: OL Model Summary R R-sq MSE F df1 df2 p .9894 .9789 .0108 5108.9363 1.0000 110.0000 .0000 Model coeff se t p LLCI ULCI constant -.0453 .0672 -.6734 .5021 -.1784 .0879

214

TLD 1.0060 .0141 71.4768 .0000 .9781 1.0339 ************************************************************************** OUTCOME VARIABLE: OI Model Summary R R-sq MSE F df1 df2 p .9978 .9957 .0026 4867.6727 5.0000 106.0000 .0000 Model coeff se t p LLCI ULCI constant -.2286 .1932 -1.1833 .2394 -.6115 .1544 TLD -.4587 .2956 -1.5514 .1238 -1.0448 .1275 OL .4022 .2738 1.4692 .1447 -.1405 .9450 IC 1.1180 .0858 13.0281 .0000 .9479 1.2882 Int_1 .0457 .0720 .6350 .5268 -.0971 .1885 Int_2 -.0493 .0623 -.7913 .4305 -.1728 .0742 Product terms key: Int_1 : TLD x IC Int_2 : OL x IC Test(s) of highest order unconditional interaction(s): R2-chng F df1 df2 p X*W .0000 .4032 1.0000 106.0000 .5268 M*W .0000 .6262 1.0000 106.0000 .4305 ****************** DIRECT AND INDIRECT EFFECTS OF X ON Y ***************** Conditional direct effects of X on Y IC Effect se t p LLCI ULCI 4.0600 -.2730 .0477 -5.7262 .0000 -.3675 - .1785 5.0000 -.2300 .0833 -2.7604 .0068 -.3952 - .0648 5.0000 -.2300 .0833 -2.7604 .0068 -.3952 - .0648 Conditional indirect effects of X on Y: INDIRECT EFFECT: TLD -> OL -> OI IC Effect BootSE BootLLCI BootULCI 4.0600 .2033 .2951 -.2866 .9613 5.0000 .1567 .1921 -.2389 .5273 5.0000 .1567 .1921 -.2389 .5273 Index of moderated mediation: Index BootSE BootLLCI BootULCI IC -.0496 .2871 -.8129 .4533 *********************** ANALYSIS NOTES AND ERRORS ************************ Level of confidence for all confidence intervals in output: 95.0000

215

Number of bootstrap samples for percentile bootstrap confidence intervals: 5000 W values in conditional tables are the 16th, 50th, and 84th percentiles. NOTE: Standardized coefficients are not available for models with moderators. ------ END MATRIX -----

216

217

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ CHẠY ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

A. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo

Case Processing Summary

432

100.0

Cases

Valid

Excludeda

432

100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.968

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

DM1

56.94

152.544

.704

.664

.967

DM2

57.06

148.535

.776

.795

.966

DM3

56.97

147.869

.785

.792

.966

DM4

56.97

149.735

.826

.816

.965

DM5

56.81

149.169

.786

.768

.966

DM6

56.76

151.225

.702

.738

.967

DM7

56.89

147.663

.824

.965

DM8

57.10

148.264

.817

.846

.965

DM9

57.03

147.535

.859

.883

.964

DM10

56.90

149.183

.858

.861

.965

DM11

57.00

149.039

.837

.820

.965

DM12

56.76

152.450

.792

.809

.966

DM13

56.89

149.667

.730

.830

.967

DM14

57.06

150.512

.773

.758

.966

DM15

56.82

148.520

.822

.883

.965

DM16

56.88

148.537

.827

.844

.965

218

Case Processing Summary

432

100.0

Cases

Valid

Excludeda

432

100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.960

.961

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

62.42

163.176

.691

.746

.958

HHTNN2

62.39

161.834

.700

.694

.958

HHTNN5

62.40

159.025

.776

.820

.957

HHTNN6

62.18

161.049

.810

.803

.956

HHTNN7

62.43

160.951

.737

.743

.958

HHTNT1

62.36

161.549

.768

.736

.957

HHTNT2

62.35

162.464

.757

.777

.957

HHTNT3

62.24

161.610

.829

.776

.956

HHTNT4

62.08

164.930

.740

.751

.958

HHPP4

62.21

162.458

.790

.768

.957

HHPP5

62.04

162.277

.774

.731

.957

HHDG3

62.19

162.060

.762

.670

.957

HHLG1

62.00

162.710

.754

.831

.957

HHLG3

62.01

161.861

.770

.803

.957

HHLG4

62.49

161.540

.665

.672

.959

HHLG6

62.33

161.958

.706

.713

.958

HHLG7

62.10

163.076

.737

.722

.957

HHLG8

219

Case Processing Summary

432

100.0

Cases

Valid

Excludeda

432

100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.979

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

LDHV1

76.18

256.297

.850

.849

.978

LDHV2

76.26

258.765

.766

.789

.979

LDHV3

76.07

254.348

.873

.848

.978

LDHV4

76.11

260.535

.703

.781

.979

LDPC1

76.11

258.642

.814

.866

.978

LDPC2

75.90

260.775

.793

.820

.978

LDPC3

76.03

258.821

.838

.784

.978

LDPC4

76.08

256.058

.836

.867

.978

LDCH1

76.14

256.296

.829

.793

.978

LDCH2

76.06

253.389

.898

.868

.977

LDCH3

76.03

255.452

.897

.872

.977

LDCH4

76.07

254.404

.859

.855

.978

LDTT1

76.11

257.974

.786

.769

.978

LDTT2

76.12

256.620

.836

.833

.978

LDTT3

76.10

255.095

.873

.865

.978

LDTT4

76.14

255.350

.860

.858

.978

LDNV1

76.19

258.227

.770

.828

.979

LDNV2

76.07

259.332

.784

.861

.978

LDNV3

76.06

257.259

.835

.893

.978

LDNV4

76.01

256.162

.867

.910

.978

220

Case Processing Summary

432

100.0

Cases

Valid

Excludeda

432

100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's

Standardized

Alpha

Items

N of Items

.956

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Multiple

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

MT1

35.14

56.612

.862

.811

.949

MT2

35.11

56.897

.844

.798

.950

MT3

35.26

56.937

.838

.772

.950

MT4

35.72

57.278

.768

.603

.953

MT6

35.36

57.475

.797

.786

.952

MT11

35.26

57.522

.808

.712

.951

MT14

35.29

56.532

.884

.815

.948

MT16

35.49

57.160

.759

.636

.954

MT19

35.46

57.966

.732

.669

.955

MT20

35.15

57.791

.793

.780

.952

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Comp

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

onent

Total

Variance

Total

Variance

Total

Variance

27.947

57.034

27.947

57.034

14.100

28.775

3.739

7.631

64.665

3.739

7.631

64.665

10.242

20.902

49.676

2.428

4.954

69.619

2.428

4.954

69.619

9.772

19.943

69.619

1.614

3.293

1.172

2.392

.990

2.020

.907

1.850

.858

1.750

.822

1.677

.782

1.596

.708

1.446

.651

1.328

.601

1.226

.511

1.043

.475

.969

.458

.934

.414

.845

.375

.765

.330

.673

.303

.619

.293

.599

.262

.536

.241

.493

.233

.476

.211

.431

.171

.350

.170

.346

.153

.312

.142

.289

.128

.261

.118

.241

.103

.209

.099

.202

.086

.176

.076

.155

.074

.151

.061

.125

.044

.090

.042

.085

72.912 75.304 77.323 79.174 80.924 82.601 84.197 85.642 86.970 88.196 89.239 90.208 91.142 91.987 92.752 93.425 94.043 94.642 95.178 95.670 96.146 96.576 96.926 97.272 97.585 97.874 98.135 98.376 98.586 98.787 98.964 99.119 99.270 99.395 99.485 99.570

221

.036

.074

.035

.071

.030

.061

.025

.051

.022

.044

.018

.037

.014

.029

.013

.027

.011

.023

.007

.014

99.644 99.715 99.776 99.826 99.871 99.908 99.936 99.963 99.986 100.000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

222

Rotated Component Matrixa

Component

LDCH2

LDTT3

LDNV4

LDTT4

LDPC1

LDPC2

LDPC4

LDPC3

LDCH3

LDTT1

LDHV3

LDCH1

LDTT2

LDNV3

LDCH4

LDHV1

LDHV2

LDNV2

LDNV1

LDHV4

.801 .800 .783 .781 .768 .767 .765 .765 .763 .760 .752 .752 .750 .749 .730 .725 .691 .689 .687 .679

HHTNN6

HHTNT3

HHTNT1

HHLG8

.825 .725 .714 .706

HHTNN5

HHLG1

HHTNT4

HHDG3

HHTNN7

HHLG3

HHLG6

HHPP5

HHTNT2

HHPP4

HHLG4

HHLG7

.693 .687 .675 .648 .642 .633 .631 .629 .626 .591 .589 .562 .545

HHTNN2

.808

MT14

.780

MT3

.773

MT1

.760

MT2

.726

MT11

.671

MT4

.669

MT6

.666

MT20

.620

MT16

.572

MT19

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser

Normalization.a

a. Rotation converged in 5 iterations.

223

b. Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu:

Size: 432 ************************************************************************** OUTCOME VARIABLE: OL Model Summary R R-sq MSE F(HC4) df1 df2 p .739 .546 .288 314.524 1.000 430.000 .000 Model coeff se(HC4) t p LLCI ULCI constant .000 .026 .000 1.000 -.051 .051 TLD .696 .039 17.735 .000 .619 .773 ************************************************************************** OUTCOME VARIABLE: OI Model Summary R R-sq MSE F(HC4) df1 df2 p .919 .844 .105 558.535 5.000 426.000 .000 Model coeff se(HC4) t p LLCI ULCI constant 3.737 .019 199.979 .000 3.700 3.773 TLD .076 .031 2.498 .013 .016 .137 OL .240 .036 6.662 .000 .169 .311 IC .733 .035 20.915 .000 .664 .802 Int_1 .205 .041 5.035 .000 .125 .285 Int_2 .091 .043 2.129 .034 .007 .174 Product terms key: Int_1 : TLD x IC Int_2 : OL x IC Test(s) of highest order unconditional interaction(s): R2-chng F(HC4) df1 df2 p X*W .013 25.352 1.000 426.000 .000 M*W .020 40.532 1.000 426.000 .034 ---------- Focal predict: TLD (X) Mod var: IC (W) Conditional effects of the focal predictor at values of the moderator(s): IC Effect se(HC4) t p LLCI ULCI -.838 -.095 .046 -2.096 .037 -.185 - .006 .000 .076 .031 2.498 .013 .016 .137 .838 .248 .046 5.381 .000 .158 .339 Moderator value(s) defining Johnson-Neyman significance region(s): Value % below % above

224

-.798 18.056 81.944 -.078 37.500 62.500 Conditional effect of focal predictor at values of the moderator: IC Effect se(HC4) t p LLCI ULCI -2.725 -.482 .115 -4.204 .000 -.707 - .257 -2.525 -.441 .107 -4.128 .000 -.651 - .231 -2.325 -.400 .099 -4.039 .000 -.595 - .205 -2.125 -.359 .091 -3.931 .000 -.539 - .180 -1.925 -.318 .084 -3.799 .000 -.483 - .154 -1.725 -.277 .076 -3.636 .000 -.427 - .127 -1.525 -.236 .069 -3.430 .001 -.371 - .101 -1.325 -.195 .062 -3.165 .002 -.316 - .074 -1.125 -.154 .055 -2.817 .005 -.262 - .047 -.925 -.113 .048 -2.348 .019 -.208 - .018 -.798 -.087 .044 -1.966 .050 -.174 .000 -.725 -.072 .042 -1.710 .088 -.155 .011 -.525 -.031 .037 -.841 .401 -.104 .042 -.325 .010 .033 .296 .768 -.055 .075 -.125 .051 .031 1.642 .101 -.010 .112 -.078 .060 .031 1.966 .050 .000 .121 .075 .092 .031 2.982 .003 .031 .152 .275 .133 .033 4.059 .000 .068 .197 .475 .174 .036 4.773 .000 .102 .245 .675 .215 .041 5.189 .000 .133 .296 .875 .256 .047 5.412 .000 .163 .349 1.075 .297 .054 5.524 .000 .191 .402 Data for visualizing the conditional effect of the focal predictor: Paste text below into a SPSS syntax window and execute to produce plot. DATA LIST FREE/ TLD IC OI . BEGIN DATA. -.843 -.838 3.203 .000 -.838 3.122 .843 -.838 3.042 -.843 .000 3.672

225

.000 .000 3.737 .843 .000 3.801 -.843 .838 4.142 .000 .838 4.351 .843 .838 4.561 END DATA. GRAPH/SCATTERPLOT= TLD WITH OI BY IC . ---------- Focal predict: OL (M) Mod var: IC (W) Conditional effects of the focal predictor at values of the moderator(s): IC Effect se(HC4) t p LLCI ULCI -.838 .164 .052 6.120 .000 .066 .262 .000 .240 .036 6.662 .000 .169 .311 .838 .316 .050 3.296 .001 .214 .417 There are no statistical significance transition points within the observed range of the moderator found using the Johnson-Neyman method. Conditional effect of focal predictor at values of the moderator: IC Effect se(HC4) t p LLCI ULCI -2.725 .487 .123 3.969 .000 .246 .728 -2.544 .470 .115 4.079 .000 .244 .697 -2.363 .454 .108 4.202 .000 .242 .666 -2.182 .438 .101 4.341 .000 .239 .636 -2.001 .421 .094 4.497 .000 .237 .605 -1.820 .405 .087 4.675 .000 .235 .575 -1.639 .388 .080 4.876 .000 .232 .545 -1.458 .372 .073 5.105 .000 .229 .515 -1.277 .356 .066 5.365 .000 .225 .486 -1.096 .339 .060 5.657 .000 .221 .457 -.915 .323 .054 5.978 .000 .217 .429 -.735 .306 .049 6.314 .000 .211 .402 -.554 .290 .044 6.630 .000 .204 .376 -.373 .274 .040 6.863 .000 .195 .352 -.192 .257 .037 6.913 .000 .184 .330 -.011 .241 .036 6.685 .000 .170 .312

226

.170 .225 .036 6.155 .000 .153 .296 .351 .208 .038 5.408 .000 .132 .284 .532 .192 .042 4.584 .000 .110 .274 .713 .175 .046 3.793 .000 .084 .266 .894 .159 .051 3.092 .002 .058 .260 1.075 .143 .057 2.494 .013 .030 .255 Data for visualizing the conditional effect of the focal predictor: Paste text below into a SPSS syntax window and execute to produce plot. DATA LIST FREE/ OL IC OI . BEGIN DATA. -.795 -.838 2.871 .000 -.838 3.122 .795 -.838 3.373 -.795 .000 3.546 .000 .000 3.737 .795 .000 3.927 -.795 .838 4.221 .000 .838 4.351 .795 .838 4.482 END DATA. GRAPH/SCATTERPLOT= OL WITH OI BY IC . ****************** DIRECT AND INDIRECT EFFECTS OF X ON Y ***************** Conditional direct effects of X on Y IC Effect se(HC4) t p LLCI ULCI -.838 -.095 .046 -2.096 .037 -.185 - .006 .000 .076 .031 2.498 .013 .016 .137 .838 .248 .046 5.381 .000 .158 .339 Conditional indirect effects of X on Y: INDIRECT EFFECT: TLD -> OL -> OI IC Effect BootSE BootLLCI BootULCI -.838 .114 .036 .055 .195 .000 .167 .027 .119 .225 .838 .220 .036 .152 .294 Index of moderated mediation: Index BootSE BootLLCI BootULCI IC .163 .029 .004 .117 *********** BOOTSTRAP RESULTS FOR REGRESSION MODEL PARAMETERS ************ OUTCOME VARIABLE:

227

OL Coeff BootMean BootSE BootLLCI BootULCI constant .000 .000 .026 -.052 .049 TLD .696 .696 .038 .618 .768 ---------- OUTCOME VARIABLE: OI Coeff BootMean BootSE BootLLCI BootULCI constant 3.737 3.737 .018 3.700 3.772 TLD .076 .076 .030 .020 .137 OL .240 .243 .036 .175 .314 IC .733 .731 .035 .659 .796 Int_1 .205 .204 .040 .124 .278 Int_2 .091 .090 .042 .005 .169 *********************** ANALYSIS NOTES AND ERRORS ************************ Level of confidence for all confidence intervals in output: 95.0000 Number of bootstrap samples for percentile bootstrap confidence intervals: 5000 W values in conditional tables are the mean and +/- SD from the mean. NOTE: A heteroscedasticity consistent standard error and covariance matrix estimator was used. NOTE: The following variables were mean centered prior to analysis: IC TLD OL ------ END MATRIX -----

228

229

PHỤ LỤC 6: THANG ĐO GỐC

Bản gốc

Phần I. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Sử dụng thang đo MLQ-5X của Bass and Avolio, 1995) STT 1

Idealized Influence: Behaviors

Bản dịch lần đầu của tác giả Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo Anh/Chị hay đưa ra mức độ đồng ý của A/C về các phát biểu dưới dây về người quản lý của anh/chị. Người quản lý của tôi: Tạo cho tôi cảm thấy tự hào

Instill pride Goes above and beyond for the group Thể hiện sự vượt trội so với các cá nhân khác

Gains respect through actions

2 Exhibits confidence and power Idealized Influence: Attributed

Communicates important values and beliefs Expounds a strong sense of purpose

3 trong nhóm/tập thể Nhận được sự tôn trọng từ người khác thông qua hành động của anh ấy/cô ấy Bộc lộ sự tự tin và quyền lực Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo Truyền đạt cho chúng tôi các giá trị và niềm tin quan trọng Thể hiện một tinh thần mạnh mẽ về mục đích cần đạt được Quan tâm đến các hậu quả luân lý và đạo đức của các quyết định. Xây dựng và truyền đạt một sứ mệnh thống nhất Sự truyền cảm hứng Thể hiện sự lạc quan về tương lai.

4

5 Considers the moral and ethical consequences of decisions Creates and communicates a unified mission Inspirational Motivation Communicates positively about the future Excited about the tasks at hand Articulates a unified vision of the future Conveys a confidence that goals will be accomplished Intellectual Stimulation Examines assumptions to questions to verify accuracy Seeks varying perpectives when solving a problem Gains input from others in solving a problem Suggests new ways to completing assignments Individualized Consideration Ultilizes time to teaching and coaching Treats all employees as individuals

Hào hứng với các nhiệm vụ đang đảm nhiệm Chỉ ra cho chúng tôi thấy một tầm nhìn thống nhất về tương lai Truyền niềm tin cho nhân viên rằng các mục tiêu sẽ được hoàn thành Sự kích thích trí tuệ Kiểm tra lại các vấn đề/ý tưởng để xác minh tính chính xác Tìm kiếm các quan điểm khác nhau khi giải quyết một vấn đề Nhận ý kiến đóng góp từ những người khác trong việc giải quyết một vấn đề Đề xuất những cách thức mới để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Sự quan tâm nhân viên Tận dụng thời gian để giảng dạy và huấn luyện nhân viên Quan tâm đến nhân viên không chỉ trong công việc. Hiểu được rằng các cá nhân có các nhu cầu đa dạng khác nhau

Understands that all individuals have varying needs

Assists others in developing their strengths

Hỗ trợ nhân viên để phát triển thế mạnh của họ

230

Phần II. Quá trình học hỏi tổ chức (P´erez L´opez, 2006)

Bản gốc

Bản dịch lần đầu của tác giả

STT 1

External knowledge acquisition V1 Cooperation agreements with other companies, universities, technical colleges, etc.are fomented. V2 We have a system that allows us to learn successful practices from other organizations.

V3 The company is in touch with professionals and expert technicians. V4 The organization encourages its employees to join formal or informal nets madeup by people from outside the organization. V5 We often ask our customers what they want or need V6 The employees attend fairs and exhibitions regularly. Internal knowledge acquisition V7 There is a consolidated and resourceful R&D policy. V8 New ideas and approaches on work performance are experimented continuously. V9 Organizational systems and procedures support innovation. Knowledge distribution

10 V10 All members are informed about the aims

of the company.

11 V11 Meetings are periodically held to inform all the employees about the latest innovations in the company.

12 V12 The company has formal mechanisms to

guarantee the sharing of the best practices among the different fields of the activity.

Thu nhận tri thức bên ngoài Các thỏa thuận hợp tác với các công ty khác, các trường đại học, cơ sở đào tạo kĩ thuật… được xây dựng. Chúng tôi có một hệ thống cho phép chúng tôi học hỏi các phương pháp thành công từ các tổ chức khác. Công ty kết nối với các chuyên gia và kỹ thuật viên chuyên nghiệp Tổ chức khuyến khích nhân viên của mình tham gia mạng lưới chính thức hoặc không chính thức do những người bên ngoài tổ chức tạo ra. Chúng tôi thường hỏi khách hàng của mình về những gì họ mong muốn. Các nhân viên thường xuyên tham dự các hội thảo, tọa đàm chuyên môn. Thu nhận tri thức bên trong Có một chính sách R&D vững chắc và được cung cấp đầy đủ nguồn lực. Những ý tưởng và cách tiếp cận mới về hiệu quả công việc được thử nghiệm liên tục. Các hệ thống và thủ tục của tổ chức có ý nghĩa trong việc hỗ trợ cho đổi mới. Phân phối tri thức Tất cả các thành viên đều được thông báo về các mục tiêu, chiến lược của công ty. Các cuộc họp được tổ chức định kỳ để thông báo cho tất cả nhân viên về những đổi mới gần nhất trong công ty. Công ty có các cơ chế chính thức để đảm bảo chia sẻ những phương pháp tốt nhất giữa các bộ phận khác nhau. Công nghệ thông tin được sử dụng để cải thiện luồng thông tin và khuyến khích giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.

13 V13 Information technology is used to improve the flow of information and to encourage communication between individuals within the company.

14 V14 There are within the organization

Có những cá nhân trong tổ chức tham gia vào một số nhóm hoặc bộ phận và những người này cũng đóng vai trò là liên kết giữa các thành viên.

individuals who take part in several teams or divisions and who also act as links between them.

15 V15 There are individuals responsible for

Có các cá nhân chịu trách nhiệu thu thập, tổng hợp và phân phối các đề xuất nội bộ của nhân viên.

collecting, assembling and distributing internally employees’ suggestions. Knowledge interpretation

Diễn giải tri thức

16 V16 All the members of the organization share

the same aim to which they feel committed.

17 V17 Current organizational practice

Tất cả các thành viên trong tổ chức đều có mục tiêu giống nhau trong những vấn đề mà họ cảm thấy có liên quan. Các hoạt động thực tiễn của tổ chức hiện tại khuyến khích nhân viên giải quyết các vấn đề cùng nhau trước khi thảo luận với người quản lý.

encourages employees to solve problems together before discussing them with a manager.

18 V18 Teamwork is a very common practice in

the company.

19 V19 The company is able to rid itself of

obsolete knowledge and seek new alternatives.

Làm việc nhóm là thực tế rất phổ biến trong tổ chức. Công ty có thể loại bỏ những kiến thức lỗi thời và tìm kiếm những giải pháp thay thế mới. Công ty xây dựng các chương trình luân chuyển nội bộ để tạo thúc đẩy cho việc di chuyển của nhân viên từ bộ phận, chức năng này sang bộ phận khác.

20 V20 The company develops internal rotation programmes so as to facilitate the movement of employees from one department or function to another.

21 V21 The company offers other opportunities to

learn (visits to other parts of the organization, internal training programmes, etc.) so as to make individuals aware of other people or departments’ duties. Organizational memory

22 V22 The company has databases to stock its experience and knowledge so as to be able to use them later on.

Công ty cung cấp các cơ hội khác để học hỏi (thăm quan các bộ phận khác của tổ chức, các chương trình đào tạo nội bộ, v.v.) để các cá nhân nhận thức được nhiệm vụ của những người hoặc bộ phận khác. Lưu giữ tri thức Công ty có cơ sở dữ liệu để lưu trữ kinh nghiệm và kiến thức của mình để có thể sử dụng chúng sau này. Công ty có các danh bạ website hoặc e-mail được gửi theo lĩnh vực, để có thể tìm chuyên gia về một vấn đề cụ thể bất cứ lúc nào.

23 V23 The company has directories or e-mails filed according to the field they belong to, so as to find an expert on a concrete issue at any time.

24 V24 The company has up-to-date databases of

its customers.

25 V25 Experience has taught us what questions

to ask our customers.

26 V26 There is access to the organization’s

databases and documents through some kind of network (Lotus Notes, Intranet, etc.)

27 V27 Databases are always kept up to date. 28 V28 All the employees in the organization

have access to the organization’s databases. 29 V29 Employees often consult the databases. 30 V30 The codification and knowledge

Công ty có cơ sở dữ liệu cập nhật về khách hàng của mình. Kinh nghiệm đã dạy cho chúng tôi những câu hỏi để hỏi khách hàng của chúng tôi. => ko có ý nghĩa Có quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu và tài liệu của tổ chức thông qua một số loại mạng (Lotus Notes, Intranet, v.v.)=> Không cần thiết vì trùng với ở dưới Cơ sở dữ liệu luôn được cập nhật. Tất cả nhân viên trong công ty có quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu của tổ chức. Nhân viên thường tra cứu các cơ sở dữ liệu. Hệ thống mã hóa và quản trị tri thức giúp công việc của nhân viên trở nên dễ dàng hơn.

administration system makes work easier for the employees

231

Phần III. Sự đổi mới của tổ chức (Wang CL, 2004)

Bản gốc

Bản dịch lần đầu của tác giả

STT 1

Your immediate supervisor can support you with useful approaches on your work when you ask for helps.

Người giám sát trực tiếp của bạn có thể hỗ trợ bạn bằng những cách tiếp cận hữu ích trong công việc khi bạn yêu cầu giúp đỡ.

So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của bạn có vai trò dẫn đầu trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới cho thị trường. Công ty của bạn liên tục cải tiến quy trình làm việc.

Sản phẩm / dịch vụ mới do công ty của bạn cung cấp luôn được sửa đổi một chút từ sản phẩm / dịch vụ cũ.

Comparing to competitors, your firm has a leading role on providing new product and service to the market. Your firm is continuous to improve working procedures. New products/service provided by your firm is always slightly modified by old product/service. Your firm is capable of developing new product and service. Your firm has an inclusive culture on employees’ diversity. Customers are always aware of your firm’s new product and service development. Your firm has a faster reaction on market you’re your competitors. Your firm’s product/service is always to entry on the market easier than your competitors. Your firm is always to catch new market opportunities and to avoid risk. Your firm is always to seek advanced approaches for problem solving. Comparing with competitors, your firm is always to provide new product/service on the market in the past five years. Your firm has developed some new problem solving solutions in the past five years.

Comparing with competitors, your firm has new product/service proposals leading on the market. Your higher order manager is always to collect different ideas and opinions from employees in terms of new problem solving. Your firm encourages employees to think differently. Comparing with competitors, your firm has a higher success rate of new product/service development on the market. Your firm is always to seek new solution to solve problems. Your firm’s new product/service is always to lead other firms on the market. Your firm is always to adopt new business solutions from time to time.

Công ty của bạn có khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ mới. Công ty của bạn có văn hóa hòa nhập về sự đa dạng của nhân viên. Khách hàng luôn biết về sự phát triển sản phẩm và dịch vụ mới của công ty bạn. Công ty của bạn có phản ứng nhanh hơn trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh của bạn. Sản phẩm/dịch vụ của công ty bạn luôn gia nhập thị trường dễ dàng hơn các đối thủ cạnh tranh của bạn. Công ty của bạn luôn nắm bắt các cơ hội thị trường mới và tránh rủi ro. Công ty của bạn luôn tìm kiếm các phương pháp tiếp cận tiên tiến để giải quyết vấn đề.=> BỎ So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của bạn luôn cung cấp sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường trong năm năm qua. Công ty của bạn đã phát triển một số giải pháp giải quyết vấn đề mới trong năm năm qua.=> Bỏ do trùng với 18 So sánh với các đối thủ cạnh tranh, công ty của bạn có các đề xuất sản phẩm / dịch vụ mới dẫn đầu trên thị trường. => bỏ vì trùng lặp Người quản lý cấp cao của bạn luôn thu thập những ý kiến và quan điểm khác nhau từ nhân viên về cách giải quyết vấn đề mới. Công ty của bạn khuyến khích nhân viên suy nghĩ khác biệt. So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của bạn có tỷ lệ thành công cao hơn trong việc phát triển sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường. Công ty của bạn luôn tìm kiếm giải pháp mới để giải quyết vấn đề. Sản phẩm / dịch vụ mới của công ty bạn luôn dẫn đầu các công ty khác trên thị trường.=> BỎ Công ty của bạn luôn áp dụng các giải pháp kinh doanh mới theo thời gian.

232

Phần IV. Môi trường đổi mới trong tổ chức (Scott and Bruce (1994).

Bản gốc

Bản dịch lần đầu của tác giả

STT 1

1. Creativity is encouraged here.

Sự sáng tạo được khuyến khích ở đây

2. Our ability to function creatively is respected by the leadership. 3. Around here, people are allowed to try to solve the same problems in different ways.

4. The main function of members in this organization is to follow orders which come down through channels. 5. Around here, a person can get in a lot of trouble by being different. 6. This organization can be described as flexible and continually adapting to change. 7. A person can't do things that are too different around here without provoking anger.

8. The best way to get along in this organization is to think the way the rest of the group does. 9. People around here are expected to deal with problems in the same way. 10. This organization is open and responsive to change 11. The people in charge around here usually get credit for others' ideas. 12. In this organization, we tend to stick to tried and true ways 13. This place seems to be more concerned with the status quo than with change. 14. Assistance in developing new ideas is readily available 15. There are adequate resources devoted to innovation in this organization. 16. There is adequate time available to pursue creative ideas here. " 17. Lack of funding to investigate creative ideas is a problem in this organization" 18. Personnel shortages inhibit innovation in this organization. 19. This organization gives me free time to pursue creative ideas during the workday.

20. The reward system here encourages innovation. 21. This organization publicly recognizes those who are innovative. 22. The reward system here benefits mainly those who don't rock the boat

Khả năng hoạt động sáng tạo của chúng tôi được ban lãnh đạo tôn trọng. Xung quanh đây, mọi người được phép cố gắng giải quyết những vấn đề giống nhau theo những cách khác nhau. Chức năng chính của các thành viên trong tổ chức này là tuân theo các mệnh lệnh được đưa xuống thông qua các kênh. Xung quanh đây, một người có thể gặp rất nhiều rắc rối bởi sự khác biệt. Tổ chức này có thể được mô tả là linh hoạt và liên tục thích ứng với sự thay đổi. Một người không thể làm những điều quá khác biệt xung quanh đây mà không kích động sự tức giận. Cách tốt nhất để hòa hợp trong tổ chức này là nghĩ theo cách mà những người còn lại trong nhóm làm. Mọi người xung quanh đây đều được kì vọng là giải quyết các vấn đề theo cách giống nhau Tổ chức này cởi mở và nhanh nhạy với sự thay đổi Những người phụ trách xung quanh đây luôn ghi nhận những ý tưởng của người khác. Trong tổ chức này, chúng tôi có xu hướng gắn bó với những cách đã thử và đúng Nơi này dường như quan tâm đến hiện trạng hơn là sự thay đổi. Sự hỗ trợ phát triển các ý tưởng mới luôn sẵn sàng Có đủ nguồn lực dành cho đổi mới trong tổ chức này. Có đủ thời gian để theo đuổi các ý tưởng sáng tạo ở đây. Thiếu kinh phí để nghiên cứu các ý tưởng sáng tạo là một vấn đề nan giải trong tổ chức này. Sự thiếu hụt nhân sự kìm hãm sự đổi mới trong tổ chức này. Tổ chức này cho tôi thời gian rảnh để theo đuổi những ý tưởng sáng tạo trong ngày làm việc.=> bỏ vì trùng với 17 Hệ thống khen thưởng ở đây khuyến khích sự đổi mới. Tổ chức này công nhận những người có sáng kiến. Hệ thống phần thưởng ở đây chủ yếu mang lại lợi ích cho những người không làm xáo trộn tình hình

233

234

PHỤ LỤC 7: ĐÓNG GÓP HIỆU CHỈNH THANG ĐO TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Biến

Thước đo

Góp ý chỉnh sửa

HÀNH VI LÃNH ĐẠO

1.1

1.2

Mã hóa LDHV1 LDHV2

1.3

LDHV3

1. Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo

1.4

1.5

LDHV4 LDPC1

1.6

LDPC2

1.7

LDPC3

2. Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo

1.8

LDPC4

1.9

1.10

LDCH1 LDCH2

1.11

LDCH3

3 Sự truyền cảm hứng

1.12

LDCH4

Tất cả các chỉ báo của thang đo lãnh đạo chuyển đổi đều được các chuyên gia đánh giá là phù hợp và có ý nghĩa để sử dụng trong nghiên cứu. Tuy nhiên cần chỉnh sửa lại bản dịch cho dễ hiểu hơn với người được khảo sát.

1.13

LDTT1

1.14

LDTT2

1.15

LDTT3

4. Sự kích thích trí tuệ

1.16

LDTT4

1.17

LDNV1

1.18

LDNV2

1.19

5. Sự quan tâm nhân viên

LDNV3

1.20

LDNV4

Tạo cho tôi cảm thấy tự hào Thể hiện sự vượt trội so với các cá nhân khác trong nhóm/tập thể Nhận được sự tôn trọng từ người khác thông qua hành động của anh ấy/cô ấy Bộc lộ sự tự tin và quyền lực Truyền đạt cho chúng tôi các giá trị và niềm tin quan trọng Luôn có mục đích rõ ràng và quyết tâm cao để đạt được mục đích đó. Quan tâm đến khía cạnh luân lý và đạo đức khi đưa ra quyết định. Xây dựng một sứ mệnh thống nhất và truyền đạt cho toàn thể nhân viên Thể hiện sự lạc quan về tương lai. Hào hứng với các nhiệm vụ đang đảm nhiệm Chỉ ra cho chúng tôi thấy một tầm nhìn thống nhất về tương lai Truyền niềm tin cho nhân viên rằng các mục tiêu sẽ được hoàn thành Thường xuyên kiểm tra lại các vấn đề/ý tưởng để xác minh tính chính xác Luôn tìm kiếm các quan điểm khác nhau khi giải quyết một vấn đề. Luôn ghi nhận ý kiến đóng góp từ những người khác trong việc giải quyết một vấn đề Tích cực đề xuất những cách thức mới để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Luôn cố gắng tận dụng thời gian để giảng dạy và huấn luyện nhân viên Quan tâm đến nhân viên không chỉ trong công việc. Hiểu được rằng các cá nhân có các nhu cầu đa dạng khác nhau Hỗ trợ nhân viên để phát triển thế mạnh của họ

HỌC HỎI CỦA TỔ CHỨC

HHTNN1

2.1

1.Thu nhận tri thức bên ngoài

Công ty của tôi có những thỏa thuận hợp tác với các công ty khác, các trường đại học, cơ sở đào tạo kĩ thuật… Công ty của tôi có một hệ thống (quy

HHTNN2

2.2

HHTNN3 Nên loại bỏ chỉ báo này

2.3

định, chính sách, cơ sở vật chất,…) cho phép chúng tôi học hỏi các phương pháp thành công từ các tổ chức khác. Công ty của tôi kết nối với các chuyên gia và kỹ thuật viên chuyên nghiệp

2.4

vì nội dung có phần trùng lặp với chỉ báo 2.1 HHTNN4 Nên loại bỏ chỉ báo này vì không thực sự có ý nghĩa trong thực tế

HHTNN5

2.5

HHTNN6

2.6

HHTNN7

2.7

HHTNT1

2.8

HHTNT2

2.9

2. Thu nhận tri thức bên trong

HHTNT3

2.10

HHTNT4

2.11

HHPP1

2.12

HHPP2

2.13

HHPP3

2.14

Nên loại bỏ các chỉ báo này vì nội dung không thực sự có liên quan tới phân phối tri thức; việc rút gọn chỉ báo sẽ giúp thang đo tập trung hơn

3. Phân phối tri thức

HHPP4

2.15

HHPP5

2.16

Công ty của tôi khuyến khích nhân viên của mình tham gia mạng lưới (nhóm/tổ chức…) chính thức hoặc không chính thức do những người bên ngoài tổ chức tạo ra. Công ty của tôi thường khảo sát ý kiến khách hàng của mình về những gì họ mong muốn. Trong công ty của tôi, các nhân viên thường xuyên tham dự các hội thảo, tọa đàm chuyên môn. Trong công ty của tôi, nhân viên được quản lý khuyến khích và hướng dẫn tìm kiếm tri thức mới. Công ty của tôi có chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm vững chắc và đầu tư đầy đủ nguồn lực cho hoạt động nghiên cứu. Trong công ty của tôi, những ý tưởng và cách tiếp cận mới về hiệu quả công việc được thử nghiệm liên tục. Các hệ thống và thủ tục của công ty có tác dụng trong việc hỗ trợ cho sự đổi mới. Chúng tôi được yêu cầu trao đổi nhóm hoặc giữa các bộ phận để tạo ra ý tưởng mới. Tất cả các nhân viên đều được thông báo về các mục tiêu, chiến lược của công ty. Các cuộc họp được tổ chức định kỳ để thông báo cho tất cả nhân viên về những đổi mới gần nhất trong công ty. Công ty có các cơ chế chính thức để đảm bảo chia sẻ những phương pháp tốt nhất giữa các bộ phận khác nhau. Công nghệ thông tin được sử dụng để cải thiện luồng thông tin và khuyến khích giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty. Có những cá nhân trong công ty tham gia vào một số nhóm hoặc bộ phận và những người này cũng đóng vai trò là liên kết giữa các thành viên.

235

HHPP6

2.17

Trong công ty có các cá nhân chịu trách nhiệm thu thập, tổng hợp và phân phối các đề xuất, phản hồi của nhân viên.

HHDG1

2.18

Tất cả các thành viên trong công ty đều có mục tiêu giống nhau trong những vấn đề mà họ cảm thấy có liên quan.

Nên loại bỏ chỉ báo này vì nội dung không thực sự có liên quan tới phân phối tri thức; việc rút gọn chỉ báo sẽ giúp thang đo tập trung hơn Nhiều nhân viên trong các DN góp ý nên loại bỏ vì nội dung câu hỏi chưa thực sự có ý nghĩa

HHDG2

2.19

HHDG3

2.20

2.21

Các hoạt động thực tiễn của công ty hiện tại khuyến khích nhân viên giải quyết các vấn đề cùng nhau trước khi thảo luận với người quản lý. Làm việc nhóm là thực tế rất phổ biến trong công ty Công ty có thể loại bỏ những kiến thức lỗi thời và tìm kiếm những giải pháp thay thế mới.

4. Diễn giải tri thức

HHDG4 Nhiều nhân viên trong các DN góp ý nên loại bỏ vì nội dung câu hỏi chưa thực sự có ý nghĩa

HHDG5

2.22

HHDG6

2.23

Nhiều nhân viên trong các DN góp ý nên loại bỏ vì nội dung câu hỏi chưa thực sự có ý nghĩa

HHLG1

2.24

2.25

HHLG2 Nhiều nhân viên trong các DN góp ý nên loại bỏ vì nội dung câu hỏi chưa thực sự có ý nghĩa

HHLG3

2.26

HHLG4

2.27

5. Lưu giữ tri thức

2.28

Công ty xây dựng các chương trình luân chuyển nội bộ để tạo thúc đẩy cho việc di chuyển của nhân viên từ bộ phận, chức năng này sang bộ phận khác. Công ty cung cấp các cơ hội khác để học hỏi (thăm quan các bộ phận khác của tổ chức, các chương trình đào tạo nội bộ, v.v.) để các cá nhân nhận thức được nhiệm vụ của những người hoặc bộ phận khác. Công ty có cơ sở dữ liệu để lưu trữ kinh nghiệm và kiến thức của mình để có thể sử dụng chúng sau này. Công ty có các danh bạ website hoặc e- mail được gửi theo lĩnh vực, để có thể tìm chuyên gia về một vấn đề cụ thể bất cứ lúc nào. Công ty có cơ sở dữ liệu về khách hàng của mình. Cơ sở dữ liệu của công ty luôn được cập nhật. Tất cả nhân viên có quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu của công ty.

HHLG5 Nên loại bỏ vì nội dung có phần trùng lặp với các câu khác

HHLG6

2.29

HHLG7

2.30

Nhân viên trong công ty tôi thường xuyên tra cứu các cơ sở dữ liệu. Hệ thống tri thức lưu giữ của công ty hiện nay giúp chúng tôi làm việc dễ dàng hơn.

236

HHLG8

2.31

Hạ tầng công nghệ của công ty tôi hỗ trợ tốt cho việc lưu giữ tri thức.

Nhiều chuyên gia và người lao động trong DN góp ý bổ sung chỉ báo này vì hiện nay hạ tầng công nghệ có vai trò quan trọng đối với việc lưu giữ tri thức của DN

237

SỰ ĐỔI MỚI CỦA TỔ CHỨC

3.1

DM1

3.2

DM2

3.3 3.4

DM3 DM4

3.5

DM5

3.6

DM6

3.7

DM7

3.8

DM8

3.9

DM9

3.10

DM10

3.11

DM11

Người quản lý trực tiếp của tôi có thể hỗ trợ tôi bằng những cách tiếp cận hữu ích trong công việc khi tôi yêu cầu giúp đỡ. So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi có vai trò dẫn đầu trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới cho thị trường. Công ty của tôi liên tục cải tiến quy trình làm việc. Sản phẩm / dịch vụ mới do công ty của tôi cung cấp luôn được sửa đổi một chút từ sản phẩm / dịch vụ cũ. Công ty của tôi có khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ mới. Công ty của tôi có văn hóa cởi mở với sự đa dạng của nhân viên. Khách hàng luôn biết về sự phát triển sản phẩm và dịch vụ mới của công ty tôi. Công ty của tôi có phản ứng nhanh hơn trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm/dịch vụ của công ty tôi luôn gia nhập thị trường dễ dàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Công ty của tôi luôn nắm bắt các cơ hội thị trường mới và tránh rủi ro. So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi luôn cung cấp sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường trong năm năm qua.

3.12 Người quản lý cấp cao của tôi luôn thu thập những ý kiến

DM12

3.13

DM13

3.14

DM14

3.15

DM15

3.16

DM16

và quan điểm khác nhau từ nhân viên về cách giải quyết vấn đề mới. Công ty của tôi khuyến khích nhân viên suy nghĩ khác biệt. So với các đối thủ cạnh tranh, công ty của tôi có tỷ lệ thành công cao hơn trong việc phát triển sản phẩm / dịch vụ mới trên thị trường. Công ty của tôi luôn tìm kiếm giải pháp mới để giải quyết vấn đề. Công ty của tôi luôn áp dụng các giải pháp kinh doanh mới theo thời gian.

MÔI TRƯỜNG ĐỔI MỚI

4.1

Sự sáng tạo được khuyến khích trong công ty của tôi

MT1

4.2

MT2

4.3

MT3

4.4

MT4

4.5

MT5

Trong công ty của tôi, một người có thể gặp rất nhiều rắc rối nếu có sự khác biệt với những người khác.

4.6

MT6

Đây là câu hỏi ngược, nội dung về bản chất trùng lặp với các câu hỏi khác, do vậy chỉ cần giữ lại 1 câu để kiểm tra độ tin cậy trong câu trả lời. Câu hỏi ngược, Nên loại bỏ để thang đo tập trung hơn

4.7

MT7

Công ty của tôi rất linh hoạt và liên tục thích ứng với sự thay đổi. Một người không thể làm những điều quá khác biệt trong công ty mà không kích động sự tức giận.

4.8

MT8

Cách tốt nhất để hòa hợp trong công ty của tôi là nghĩ theo cách mà những người còn lại trong nhóm làm.

4.9

MT9

Mọi người trong công ty đều được kì vọng là giải quyết các vấn đề theo cách giống nhau

Câu hỏi ngược, Nên loại bỏ để thang đo tập trung hơn Câu hỏi ngược, Nên loại bỏ để thang đo tập trung hơn Câu hỏi ngược, Nên loại bỏ để thang đo tập trung hơn

4.10

MT10

Công ty của tôi luôn cởi mở và nhanh nhạy với sự thay đổi

4.11 Những người quản lý trong công ty luôn ghi nhận những

MT11

4.12

MT12

ý tưởng của người khác. Trong công ty này, chúng tôi có xu hướng gắn bó với những cách đã thử và đúng

4.13

MT13

Công ty của tôi dường như quan tâm đến hiện trạng hơn là sự thay đổi.

Câu hỏi ngược, Nên loại bỏ để thang đo tập trung hơn Câu hỏi ngược, Nên loại bỏ để thang đo tập trung hơn

4.14

MT14

4.15 4.16

4.17

MT17

Công ty tôi luôn sẵn sàng hỗ trợ phát triển các ý tưởng mới. Công ty của tôi cung cấp đủ nguồn lực dành cho đổi mới. MT15 Chúng tôi luôn có đủ thời gian để theo đuổi các ý tưởng MT16 sáng tạo. Thiếu kinh phí để nghiên cứu các ý tưởng sáng tạo là một vấn đề nan giải trong công ty của tôi.

4.18

MT18

Sự thiếu hụt nhân sự kìm hãm sự đổi mới trong công ty của tôi.

Câu hỏi ngược, Nên loại bỏ để thang đo tập trung hơn Câu hỏi ngược, Nên loại bỏ để thang đo tập trung hơn

4.19 Hệ thống khen thưởng của công ty khuyến khích sự đổi

MT19

mới. Công ty của tôi luôn công nhận những người có sáng

4.20

MT20

238

kiến.

4.21 Hệ thống phần thưởng trong công ty tôi chủ yếu mang lại