intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Luận văn - Báo cáo chiến lược NH Đông Á - Phần 2

Chia sẻ: Vu Dinh Hiep | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Thêm vào BST
Báo xấu
113
lượt xem 41
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiềm lực tài chính: +Yếu tố tài chính là cực kỳ quan trọng đối với ngành ngân hàng, vì ngân hàng là một ngành kinh doanh về tiền tệ, chuyên lưu chuyển tiền đầu tư và kinh doanh các tài sản khác. Vì vậy nếu vốn ít so với mặt bằng chung thì ngân hàng đó có nguy cơ bị phá sản.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn - Báo cáo chiến lược NH Đông Á - Phần 2

  1. Luận văn chiến lược 1.3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 1.3.1.Chuỗi giá trị: NHU CẦU KHÁCH HÀNG Chất lương dịch vụ/ đa đang dịch vụ/ thời gian dịch vụ/ chi phí dịch vụ Thời gian phục vụ Tính tiện lợi Tính đa dạng Phí dịch vụ Thanh toán tự động trên Internet banking Internet banking Nhận tiền tại nhà Thẻ VNBC các Công nghệ loại Làm việc suốt Tài chính tuần SMS banking Gold ATM Mobile banking ATM Vay trong 24 Sự sẵn sàng phút Thủ tục Phone banking POS Giá Home banking Trung tâm dịch vụ Chi nhánh giao Dong A eBanking ATM/POS Marketing Phòng Dịch vụ khách hàng dịch Chuỗi giá trị của ngân hàng Đông 39
  2. Luận văn chiến lược 1.3.2.Tiềm lực tài chính +Yếu tố tài chính là cực kỳ quan trọng đối với ngành ngân hàng, vì ngân hàng là một ngành kinh doanh về tiền tệ, chuyên lưu chuyển tiền đầu tư và kinh doanh các tài sản khác. Vì vậy nếu vốn ít so với mặt bằng chung thì ngân hàng đó có nguy cơ bị phá sản. Bảng 1.1: tình hình tài chính của Đông Á Bank từ 2007-2009: ĐVT: TỶ ĐỒNG. +/- 2008/2007 +/- 2009/2008 Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Số tiền % Số tiền % 27.376 34.713 42.520 7.337 26,80 7 .807 22,49 Tổng tài sản 3 .229 3.515 4 .200 286 8 ,86 685 19,49 Vốn chủ sở hữu Lợi nhuận trước 454 703 788 249 54,85 85 12,09 thuế 332 539 588 207 62,35 49 9,09 Lợi nhuận sau thuế 20,89 18,01 18,06 -2,88 0,05 ROE (%) 2 ,05 1,69 1 ,49 -0,36 -0,2 ROA (%) 14,36 11,30 10,64 -3,06 -0,66 Hệ số CAR (%) Nguồn: Báo cáo thường niên của ngân hàng Đông Á 2009. 40
  3. Luận văn chiến lược Tài chính của EAB có xu hướng tăng đều qua 3 năm, vốn chủ sở hữu tăng 971 tỷ từ năm 2007 đến năm 2009. Đến cuối năm 2009, tổng tài sản của EAB đạt mức 42.520 tỷ đồng, tăng 22.5% so với năm 2008, đạt 105% kế hoạch. Ngân hàng Đông Á sử dụng vốn hiệu quả, lợi nhuận trước thuế từ 2007 đến 2009 tăng 334 tỷ đồng( tăng 74%), lợi nhuận sau thuế năm 2009 tăng 49 tỷ đồng so với năm 2008 là 539 tỷ đồng. Các chỉ số như ROE, ROA của EAB luôn đạt mức cao so với trung bình của ngành, ROE trung bình là 19% và ROA trung bình trên 1,71%. Hệ số an toàn vốn của EAB luôn ở mức trên 10% so với mức tối thiểu của ngành là 8%. Điều này cho thấy EAB hoạt động hiệu quả và ổn định. 1.3.3.Các sản phẩm dịch vụ 1.3.3.1.Tín dụng: Bả ng 2.1 – Các chỉ tiêu chính về hoạ t động tín dụng của EAB từ 2007 - 2009 Chỉ tiêu tín d ụng 2007 2008 2009 18.010 25.570 34.687 Tổng dư nợ tín dụng (tỷ đồng) 11.513 23.463 29.464 Dư nợ cho vay bình quân (tỷ đồng) 112% 43% 36% Tăng trưởng tín dụng (%) 0,64% 4 ,10% 2,02% Tỷ lệ nợ quá hạn qua các năm (% / Tổng dư nợ) 0,44% 2 ,55% 1,33% Tỷ lệ xấu qua các năm (% / Tổng dư nợ) Nguồn: Báo cáo tài chính 3 năm 2007 – 2009 của EAB Tổng dư n ợ của hoạt động tín dụng tăng đều qua các năm, mức độ gia tăng luôn lớn hơn m ức 30% - lớn hơn tốc độ tăng trưởng của ngành NH (Tốc độ tăng trưởng tín dụng của ngành NH trong 3 năm lần lượt là 40%, 21% và 36%), mang lại nhiều doanh thu cho EAB. Tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu của EAB cũng đang được giảm 41
  4. Luận văn chiến lược dần tỷ lệ nợ quá hạn đã giảm xuống 2,02% (giảm 2,08% so với m ức 4,10% của năm 2008). Tỷ lệ nợ xấu cũng được khống chế ở mức 1,33% (giảm 1,22% so với năm 2008). Điều n ày thể hiện sự nỗ lực trong công tác điều hành, quản trị rủi ro của Ban tổng giám đốc EAB. Mặc dù chỉ bằng một nửa so với tỷ lệ nợ xấu của to àn ngành NH vào năm 2009 (Tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành năm 2009 là 2,46%) nhưng nếu so với hai NHTMCP lớn khác là ACB (0,41%) và Sacombank (0,64%) thì tỷ lệ n ày vẫn chưa thể hiện hiệu quả lắm. Còn theo bảng so sánh dưới đây, dư nợ tín dụng nhiều nhất thuộc về ACB và Sacombank với 62.357.978 triệu đồng và 31.310.489 triệu đồng. SCB có tỷ lệ nợ quá hạn nhiều nhất với 8,64%, tỷ lệ nợ xấu lớn nhất thuộc về OCB với nợ quá hạn chiếm tới 2,64% tổng dư nợ. Các chỉ tiêu này đối với DAB lần lượt là 34.355.544 triệu đồng, 2.02% và 1,33%. Một NH khác cùng nhóm với EAB nhưng không đưa vào đây (do chưa đủ số liệu về tỷ lệ các loại nợ) đó là MB có dư nợ trong năm 2009 vừa qua là 23.871.616 triệu đồng. Nh ư vậy, xét về chỉ tiêu dư nợ tín dụng th ì EAB có phần nhỉnh hơn SCB và MB nhưng mức chênh lệch là không nhiều. Mặt khác, tỷ lệ nợ xấu của EAB lại lớn hơn SCB (1,33% so với 1,28% của SCB). Tỷ lệ nợ xấu càng cao thì NH ph ải trích lập dự phòng càng nhiều đồng thời cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro không thu hồi được nợ, có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của EAB. Trong thời gian sắp tới, EAB cần phấn đấu cải thiện hơn nữa trong hoạt động tín dụng của m ình (tỷ lệ nợ xấu
  5. Luận văn chiến lược Nguồn: Báo cáo tài chính của các ngân hàng năm 2009. 1.3.3.2.Huy động vốn: Tính đến năm 2009, tổng vốn huy động từ tiền gửi của EAB đã đạt mức 27.973.540 triệu đồng, tăng 13.644.229 triệu đồng so với năm 2007, tăng gần 100%. Từ bảng số liệu ta nhận thấy rằng cơ cấu của việc huy động vốn từ nguồn tiền gửi của EAB đ ã có nhũng sự thay đổi đáng kể qua các năm và sự thay đổi này đ ến từ sự chuyển dịch của nguồn tiền từ các tổ chức kinh tế sang huy động từ các cá nhân. Nếu như năm 2007, tiền gửi của các cá nhân chỉ đạt mức 77,42% thì sang năm 2008, 2009, tỷ lệ n ày đ ã đ ạt mức 87,25% và 85,57%. Tính chung từ năm 2007 đ ến năm 2009, tỷ trọng của tiền gửi cá nhân trong tổng tiền gửi đã tăng 8,15%, tương ứng với số tiền là 12.843.126 triệu đồng. Đây có thể gọi là sự thành công trong việc huy động của EAB, vì nguồn vốn đi “vay” từ các khách hàng cá nhân này thường mang tính ổn định, lâu dài hơn. Còn nguồn tiền gửi của các DN thường là tiền gửi không kỳ hạn, dùng để thanh toán tiền h àng ho ặc nếu có cơ hội thường dùng được đem ra để đầu tư. Nguyên nhân của sự chuyển dịch này có thể được giải thích:  Thứ nhất là do trong giai đo ạn n ày, kinh tế có nhiều bất ổn, các kênh đầu tư như vàng, chứng khoán, bất động sản đều chứa đựng nhiều rủi ro. Lãi suất mà NH đưa ra cũng ở mức phù hợp nên việc người dân gửi tiền NH nhiều cũng là hợp lý vì vừa hạn chế được rủi ro vừa để đồng tiền trong trạng thái vận động, có th ể sinh lời. Bả ng 2.3 – Tiền gửi theo đố i tượng khách hàng của EAB 2007 – 2009 ĐVT: Triệu đồng 2007 2008 2009 Chỉ tiêu Số tiền % Số tiền % Số tiền % 43
  6. Luận văn chiến lược Tiền gửi của tổ chức 22,57 12,74 14,42 3 .234.615 2 .932.007 4.034.725 kinh tế DN quốc doanh 590.522 782.271 1.138.098 DN ngoài quốc doanh và các đối tượng 2 .438.003 1 .942.770 2.708.419 khác DN vốn đầu tư nước 206.090 206.966 188.208 ngoài Tiền gửi cá nhân 11.093.474 77,42 20.076.577 87,25 23.936.600 85,57 Tiền gửi các đối 0 ,01 0,01 0 ,01 1 .222 1 .853 2.215 tượng khác Tổng tiền gửi 14.329.311 100 23.010.437 100 27.973.540 100 Nguồn: Báo cáo tài chính của EAB 3 năm 2007 – 2009  Thứ hai là do chính sách marketing của EAB. Việc tăng cường các chương trình khuyến m ãi và đ ẩy mạnh phát hành Thẻ đa năng Đông Á với nhiều chức năng (như vắn tin số dư, có thể gửi tiền trực tiếp tại máy ATM, internet banking, miễn phí phát h ành th ẻ và phí thường niên… - đẩy số người sử dụng thẻ của EAB lên con số kỷ lục – 4 triệu ngư ời) cũng đã đem lại những tác động tích cực, thúc đẩy các khách hàng cá nhân gửi nhiều tiền vào NH để thực hiện các giao dịch, qua đó gián tiếp gia tăng nguồn vốn huy động từ cá nhân của EAB. Để có thể xem xét rõ ràng hơn ho ạt động huy động vốn của EAB, ta cùng lập một bảng so sánh: 44
  7. Luận văn chiến lược Bả ng 2.4 – Tình hình huy động vốn qua 3 năm 2007 – 2009 của các NH ĐVT: Tỷ đồng Huy động vốn các NH qua các năm 2007 2008 2009 Ngân hàng EAB 14.007 27.543 33.392 17.370 26.616 49.801 SCB 7 .624 15.245 35.421 MB 26.226 42.378 67.383 TECHCOMBANK 66.891 80.971 113.501 ACB 54.791 58.635 86.335 SACOMBANK 22.915 32.331 46.989 EXIMBANK 7 .772 12.455 17.119 HDBANK 1 .672 1 .075 3 .390 NAMABANK 9 .877 8 .262 10.046 OCB Nguồn: Báo cáo tài chính các NH 3 năm 2007 - 2009 45
  8. Luận văn chiến lược Không xét đến các NH nhỏ như HDbank, NamAbank hay OCB, ch ỉ xét những NH cùng nhóm với EAB và nhóm trên thì hiệu quả hoạt động huy động vốn của EAB mặc dù có tăng trư ởng theo hướng tích cực. Tuy nhiên, mức tăng trư ởng n ày vẫn chưa xứng đáng với quy mô cũng như những gì mà Ban lãnh đạo đ ã đ ặt ra. Năm 2009, tổng huy đ ộng vốn bình quân của EAB đạt mức 33.392 tỷ đồng, xếp thứ 3 trong số 3 NH cùng nhóm, thua xa so với những NH có lượng khách hàng gửi tiền lớn như ACB (113.501 tỷ đồng), Sacombank (86.335 tỷ đồng), chỉ h ơn các NH nhóm dưới. Quan tâm đến việc marketing, nâng cao chất lượng dịch vụ và đa d ạng hóa th êm nhiều sản ph ẩm là điều EAB cần quan tâm nhiều hơn nữa để thực hiện hiệu quả công tác huy động vốn từ khách hàng. Như vậy, để đảm bảo được các hệ số an toàn mà NHNN đặt ra đồng thời gia tăng các ho ạt động tín dụng, mở rộng các mạng lưới hoạt động của m ình (thông qua việc mở th êm các chi nhánh) thì việc tăng thêm vốn điều lệ của các NH là một điều bắt buộc phải làm. Trong xu hướng chung đó, từ năm 2007 – 2009, EAB đã qua 3 lần tăng vốn, tính chung từ năm 2007 đến năm 2009, vốn điều lệ của EAB đ ã tăng 189%, tăng 1.800 tỷ đồng (từ 1.600 tỷ đồng năm 2007 lên 3.400 tỷ đồng năm 2009), điều này đ ã giúp EAB nâng cao được tỷ lệ an toàn vốn của mình vào năm 2009 là 10,64% - vượt 2,64% so với mức tối thiểu là 8%. Tuy nhiên, một điều chưa được đó là so với vốn điều lệ của các NH khác như ACB, Techcombank, SCB, Sacombank – những đối thủ cạnh tranh chính trên mảng bán lẻ th ì quy mô của EAB vẫn chưa thể gọi là cao. Dẫn đầu là những NH đang có số vốn từ khoảng 5.000 – 10.000 tỷ đồng, đang trong quá trình tăng trưởng vượt bậc trong những năm vừa qua đó là Techcombank, Eximbank và đặc biệt là Sacombank, ACB – 2 NH được đánh giá là có lợi thế cạnh tranh khá lớn về nhiều mặt từ vốn điều lệ, quan hệ khách hàng cũng như hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh. 46
  9. Luận văn chiến lược Bảng 2.5 – Bả ng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của EAB với các NH khác ĐVT: Tỷ đồng Vốn điều lệ qua các năm 2007 2008 2009 Ngân hàng (Tỷ đồng) 1.600 2 .880 3 .400 EAB 1.970 2 .180 3 .635 SCB 1.500 1 .500 3 .000 MB 2.521 3 .642 5 .400 TECHCOMBANK 2.630 6 .355 7 .814 ACB 4.449 5 .116 6 .700 SACOMBANK 2.800 7 .220 8 .800 EXIMBANK 619 1 .550 1 .550 HDBANK 576 1 .253 1 .253 NAMABANK 1.111 1 .474 2 .000 OCB Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài chính của các NH  Tiếp theo là những NH có vốn điều lệ từ 3.000 – 5.000 tỷ đồng, đây là những NH có vốn điều lệ vừa đủ đáp ứng điều kiện 3.000 tỷ đồng của NHNN. EAB 47
  10. Luận văn chiến lược nằm trong nhóm n ày, ngoài ra còn một số NH khác như SCB, MB, NH An Bình...  Sau cùng là nh ững NH đang trong tình trạng cảnh báo khi vốn điều lệ vẫn chưa đáp ứng được mức tối thiểu 3.000 tỷ đồng bao gồm những gương m ặt như NamABank, OCB… Nhóm này hiện nay theo thống kê còn kho ảng 20 NH, nếu như trong năm 2010, các NH này không tăng đ ủ vốn lên 3.000 tỷ đồng thì có thể sẽ bị NHNN buộc phải sáp nhập hoặc giải thể. Như vậy, nếu so sánh về mặt vốn điều lệ, EAB đang nằm trong nhóm khá trong nhóm tăng trưởng khá trong tổng thể ngành ngân hàng. Từ bảng so sánh chúng ta có thể thấy là cùng một xuất phát điểm như nhau nhưng các ngân hàng như ACB hay SACOMBANK lại bỏ xa EAB gần như gấp đôi, nguyên nhân là vì các ngân hàng này có các liên minh chiến lược rất mạnh và niêm yết trên sàn chứng khoán khá sớm nên họ đ ã huy động vốn tốt hơn EAB. 1.3.3.3.Kiều hối: Kiều hối là một trong những điểm mạnh có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho EAB so với các NH khác. Công ty kiều hối Đông Á đư ợc th ành lập vào năm 2001 hoạt động độc lập với bề dày kinh nghiệm, uy tín cũng như mối quan hệ, mạng lưới rộng khắp với các quốc gia trên thế giới, đã luôn giữ được mức doanh thu cao qua các năm, luôn chiếm thị phần dẫn đầu so với to àn ngành. Bảng 2.6 – Doanh số chi trả kiều hố i và thị phần của EAB qua các năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Doanh số chi trả kiều hối (Triệu USD) 1.000 1.200 991 20 % 18% 16% Thị phần Nguồn: Báo cáo thường niên EAB qua 3 năm 2007 - 2009 Vào năm 2009, do lượng kiều hối chuyển về Việt Nam có sự sụt giảm khá mạnh, giảm gần 25%, chỉ còn 6 tỷ USD, do đó doanh số và th ị phần vào th ời điểm năm 2009 - doanh số đạt 991 triệu USD, chiếm 16% th ị phần, giảm so với 48
  11. Luận văn chiến lược mức 1.200 triệu USD và 18% th ị phần của năm 2008 - nhưng so với toàn ngành, đây vẫn là m ức cao. Để giữ vững thành tích này, trong những năm qua Công ty kiều hối Đông Á, đã thực hiện khá nhiều hoạt động cải tiến, đặc biệt là mặt quy trình nghiệp vụ. Những bước đi mà Công ty đã thực hiện gồm có:  Gia tăng số lượng đối tác mới tại các thị trường kiều hối phát triển mạnh như Mỹ, Canada, Úc và các thị trường tiềm năng như Malaysia, Trung Đông, Đài Loan. Đặc biệt trong năm 2009, Công ty đã khai thác thành công thị trường Úc, gia tăng đáng kể doanh số chi trả.  Rút ngắn thời gian chi trả, hoàn thiện dịch vụ thu chi tại nhà: Khách hàng trong khu vực nội thành đã được nhận tiền trong vòng 3 giờ thay vì 6 giờ như trư ớc đây. Riêng các tỉnh th ành khác đã được rút ngắn còn 6 giờ thay vì 3 giờ. Dịch vụ thu chi tại nh à - dịch vụ tạo nên sự khác biệt cho Công ty trong những n ăm qua cũng đã được phát triển hoàn chỉnh h ơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty còn chủ động triển khai các dịch vụ m ới nhằm tăng tiện ích cho khách h àng như phối hợp với EAB thực hiện dịch vụ chuyển tiền từ Việt Nam sang các nước Mỹ, Canada, Úc… Số điểm giao d ịch tại quầy đã đạt con số 174, tăng 16% so với năm 2008, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại. 1.3.3.4.Thẻ thanh toán: Một trong những sở trường nhỏ của EAB là hoạt động phát h ành th ẻ. Bên cạnh con số ấn tượng về tổng số thẻ phát hành trong năm 2009 là 1,5 triệu thẻ, nâng tổng số thẻ phát h ành của EAB lên 4 triệu thẻ (chiếm gần 20% thị phần thẻ) thì việc gia tăng tiện ích cho sản phẩm Thẻ đa năng và đa dạng hóa các loại thẻ khác cũng là những bước đi chiến lược mà EAB đã thực hiện trong thời gian qua nhằm gia tăng thị phần trong hoạt động phát hành thẻ của mình. Những tiện ích đáng chú ý mà Thẻ đa năng Đông Á gồm có: Nạp tiền trực tiếp trên ATM và báo có tức th ì. Đổi ngoại tệ trên ATM: USD và EUR. Sản ph ẩm chi lương điện tử với h ơn 1.000 DN sử dụng và 83.000 lượt chi lương mỗi tháng trong đó có NHNN, các đơn vị DN thuộc quân đội, bưu điện, các cơ quan hành chính sự nghiệp và hàng ngàn các công ty lớn nhỏ khác. Kênh giao dịch 49
  12. Luận văn chiến lược EAB điện tử hiện đại với các giao dịch nổi trội nh ư chuyển khoản (tối đa lên đến 500 triệu/ngày, thanh toán hóa đơn, thanh toán trực tuyến (khi mua hàng trên mạng), nạp tiền điện tử. Ngoài ra, Thẻ đa năng còn kết nối thành công với Sàn giao d ịch vàng Đông Á, Công ty chứng khoán Đông Á và các Công ty chứng khoán hàng đ ầu Việt Nam như BVSC, GLS, EPS, ORS… Điều này khiến cho Thẻ đa năng Đông Á không chỉ là một chiếc thẻ chỉ đề rút tiền mặt thông thường mà đã trở thành một công cụ đầu tư m ạnh mẽ phục vụ cho khách hàng th ực hiện các giao dịch của mình, mang lại th ành công cho khách hàng và cũng là thành công cho NH. Các sản phẩm thẻ khác phù hợp với nhu cầu của khách hàng như Thẻ tín dụng Quốc tế VISA DongA Bank – sản phẩm thẻ hoàn toàn tín ch ấp với hạn mức cao nhất trên thị trường, Thẻ liên kết sinh viên, thẻ đa năng hưu trí, thẻ Vip Banking, thẻ đa năng Richland Hill, các thẻ liên kết cùng Manulife, Mai Linh, Việt Tiến… 1.3.3.5.Các d ịch vụ khác: +Hoạt động thanh toán quốc tế: Trong những năm qua, hoạt động thanh toán quốc tế của EAB luôn tăng trưởng ổn định, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của NH. Điều n ày là do EAB đã không ngừng lựa chọn và duy trì m ối quan hệ với những định chế tài chính lớn, ổn định trên thế giới. Doanh số thanh toán quốc tế năm 2009 của EAB đạt 2.533 triệu USD, tăng 6,3% so với năm 2008 và đạt 105% so với kế hoạch đề ra. + Công ty ch ứng khoán Đông Á (DongA Securities - DAS) và Côn g ty Qu ản lý qu ỹ đầu tư chứng khoán (DongA Capital - DAC): DAS đã hoàn thiện và đưa vào sử dụng DataCenter và hệ thống Core Securities đảm bảo cho các hoạt động vận hành một cách chính xác nhanh chóng 24/24 giờ, cung cấp nhiều tiện ích online cho khách hàng như giao dịch, ứng trước và chuyển khoản online. Tổng lợi nhuận mà DAS và DAC mang lại cho NH trong năm 2009 là 25 tỷ đồng. Hoạt động theo mô hình nhóm công ty, áp dụng các mô hình vận hành nội bộ thống nh ất n ên DAS và DAC có khả năng cung cấp các dịch vụ chứng khoán và quản lý qu ỹ trọn gói cho khách hàng. + Công ty cổ phần thẻ thông minh Vi Na (V.N.B.C): V.N.B.C là một trong số ít các công ty hoạt động trong lĩnh vực hệ thống chuyển mạch, cung cấp các thiết bị,dịch vụ cho ngành NH như ATM/Máy Deposit/POS/Thiết bị kiểm đếm, dịch 50
  13. Luận văn chiến lược vụ bảo trì – bảo dưỡng chăm sóc máy ATM… V.N.B.C là hệ thống duy nhất có các thành viên là NH nước ngoài và có các chức năng chuyển khoản giữa các NH – tiện ích vượt trội m à chưa có hệ thống n ào tại Việt Nam triển khai. Ngày 3/12/2009, chính thức kết nối hai hệ thống chuyển mạch VNBC và Smartlink, giai đoạn đầu sẽ gồm có 3 NH là EAB, Vietcombank và Techcombank. 1.3.4.Nhân sự 1.3.4.1.Cán bộ và công nhân viên: Ngày nay nhân lực là yếu tố quyết định th ành công của mọi tổ chức. Vì vậy EAB đ ã đề ra những chính sach đúng đắn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Cùng với sự gia tăng số lượng các chi nhánh, mở rộng các hoạt động, EAB đ ã tăng cường tuyển dụng nhân viên từ các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành tài chính ngân hàng. Một con số ấn tượng đối với đội ngũ nhân lực của EAB đó là 72% cán bộ, công nhân viên đ ều có tuổi đời dưới 30 tuổi (tương đương 2.658 nhân sự) – m ột đội ngũ nhân lực trẻ, năng động sáng tạo sẽ là n ền tảng cho EAB vươn tới những đỉnh cao mới. Ngoài ra EAB còn tổ chức nhiều cuộc tập huấn về nghiệp vụ. Trong năm 2009, đã có h ơn 160 cán bộ lãnh đ ạo Chi nhánh, Phòng giao dịch đ ược đào tạo tập trung trong các khóa học. Ngoài ra, EAB còn thực hiện đ ào tạo b ên ngoài thông qua việc cử nhân sự tham gia các khóa học trong và ngoài nước cho các lãnh đ ạo cấp cao, cấp trung và nhân viên. EAB còn th ực hiện tốt chế độ lương, thưởng cho nhân viên. Thu nhập bình quân người lao động trong năm là hơn 74 triệu đồng/người/năm, tăng 9% so với năm 2008. EAB còn cho ra đời chương trình “Thi trực tuyến” và chương trình “Quản trị nhân sự trực tuyến iHRP” từng bước nâng cao chất lượng nhân viên. 1.3.4.2.Đội ngũ cán bộ lãnh đạo: “Nét văn hóa lớn trong công tác lãnh đạo, điều hành Ngân hàng Đông Á là tập thể đo àn kết, nhất trí cao và đồng lòng thực hiện mục tiêu chung” (Trích kỷ yếu 15 năm EAB). Với thành viên là những ngư ời đã gắn bó với EAB từ những ngày đầu, Ban lãnh đạo NH đã không ngừng nỗ lực vượt bậc đề lèo lái “con tàu Đông Á” trên con đường trở thành tập đoàn tài chính đa năng. Đặc biệt, chỉ trong năm 2008, EAB đ ã bổ nhiệm th êm các phó tổng giám đốc từng học tập và làm việc ở các công ty nước ngoài như UNILEVER, GENERAL ELECTRIC. . Qua đó, ta thấy đ ược trình độ cũng như những nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của EAB. Một nét văn hóa lớn khác của EAB là việc thực hiện các 51
  14. Luận văn chiến lược chương trình từ thiện, xã hội giúp đỡ các ho àn cảnh khó khăn trong xã hội cũng được thực hiện thường xuyên. Chính nh ững điều này đã tạo một không khí làm việc thân thiện, năng động cho các thành viên trong ngôi nhà chung Đông Á. 1.3.5.Marketing: Từ năm 2007-2009 EAB đã th ực hiện marketing trên nhiều khía cạnh khác nhau. Phát triển thương hiệu EAB thông qua các hoạt động: Các chương trình khuyến m ãi như mở thẻ đa năng miễn phí thườn g niên, chương trình Đông Á cảm ơn vào năm 2010, mua k ỳ phiếu tặng ba lô, túi xách trong d ịp h è… cũng đã đạt được những thành qu ả nhất định. Xây dựng logo mới cho NH vào năm 2007. Logo mới thể hiện sự tin cậy, sự năng động, không ngừng sáng tạo vì khách hàng thân yêu của EAB đồng thời cũng thể hiện định hướng xây dựng một NH đa năng, một tập đoàn tài chính vững mạnh Công tác PR thông qua việc tham gia đóng góp nhiều vào các hoạt động công tác xã hội mang tính nhân văn sâu sắc cũng đã đạt được nhiều thành quả. Những việc này một mặt, thể hiện trách nhiệm đối với xã hội của EAB, mặt khác cũng giúp cho thương hiệu EAB ngày càng trở nên thân thuộc với khách hàng. Tuy nhiên, chất lượng phục vụ của đội ngũ bán hàng của EAB vẫn còn ch ưa tốt lắm, thời gian giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng vẫn còn khá lâu. 1.3.6.Công nghệ: Công nghệ luôn là yếu tố chủ lực quyết định tính bảo mật, bảo đảm cho các giao d ịch chính xác. Vì vậy yếu tố công nghệ đang trở th ành một nhân tố cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các NH trong quá trình kinh doanh. Một số NH đi đầu trong lĩnh vực này có thể kể đến ACB khi vào năm 2001, NH này đ ã triển khai hệ thống Core Banking TCBS và hiện đang hợp tác tiếp với Open Solutions – Thiên Nam để nâng cấp phần mềm n ày. Một số các NH khác cũng đang áp dụng các hệ thống Core Banking như Techcombank với hệ thống của Teminos, Sacombank thì đ ã chuyển đổi từ Smartbank R5 lên T24 R8 vào cuối năm 2009, HDbank thì lựa chọn hệ thống Corebanking Symbols để triển khai trên toàn h ệ thống vào năm 2007. Nằm trong xu hướng hiện đại hóa công nghệ NH chung đó, từ năm 2001, EAB đã áp dụng thành công h ệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 và vào năm 2006, thông qua sự hợp tác với I-Flex, EAB đã chuyển sang sử dụng phần mềm Core Banking (Ngân hàng lõi) 100%. Việc chuyển đổi này là m ột trong những bước đi mang tính quyết định để EAB triển khai các sản phẩm dịch vụ NH hiện đại như Phone Banking hay Internet Banking… EAB còn tiến hành xây dựng và đưa vào hoạt động song song thêm một trung 52
  15. Luận văn chiến lược tâm dữ liệu dự phòng hiện đại theo chuẩn quốc tế vào năm 2008 (Tier III – độ sẵn sàng là 99,99%), điều này nâng cao m ức độ an toàn h ệ thống cho EAB trong những trường hợp khẩn cấp. Bên cạnh đó, đội ngũ công nghệ của EAB còn tiến h ành nghiên cứu ứng dụng công nghệ triển khai trên các sản phẩm thẻ của NH, điển hình là các tính năng nổi trội của Thẻ đa năng, Thẻ tín dụng quốc tế Visa DongA Bank, thẻ DongA Bank Stock Service kết nối với các công ty chứng khoán. NH cũng đang hoàn thiện hơn nữa về hệ thống bảo mật tối ưu nhất cho khách hàng khi sử dụng Ngân hàng điện tử: Thẻ xác thực – Token card. Nhờ những nỗ lực đó m à trong năm 2009, số lượng khách hàng Ngân hàng Đông Á điện tử đã tăng 173%, số giao dịch tăng 105%, đạt nhiều giải thưởng có giá trị như Giải thưởng Ví điện tử, cổng thanh toán đư ợc ưa thích nhất dành cho website http://ebanking.dongabank.com.vn trong chương trình bình chọn “Website và Dịch vụ thương mại điện tử đ ược người tiêu dùng ưa thích nhất” năm 2009. 1.3.7.Mạng lư ới chi nhánh: Với tư tư ởng đưa ngân hàng đến với mọi người mọi nh à, đ ến nay EAB đ ã xây dựng đ ược một mạng lưới chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. EAB cũng đã có mặt ở những vùng sâu vùng xa như các tỉnh Đắk Lắk, Lâm Đồng… EAB còn mở rộng độ bao phủ mạng lưới ATM/POS của m ình với h ơn 1200 máy ATM và 1.500 điểm chấp nhận thẻ ATM (POS) trên toàn quốc. Trong năm 2009, EAB đã phát triển th êm 26 chi nhánh, phòng giao dịch, nâng tổng số đơn vị giao dịch trong toàn hệ thống là 173. Dẫn đầu trong khối NHTM. Đặc biệt là mô hình giao dịch thành công của hệ thống giao dịch 24h của EAB. Được đặt tại các trạm xăng, với ph ương thức giao d ịch nhanh chóng, gọn lẹ, mô h ình đang ngày càng tạo đư ợc niềm tin trong lòng khách hàng. Tóm lược các điểm mạnh và yếu của EAB: a )Những điểm mạnh:  Tiềm lực tài chính của công ty ở mức khá, tăng trưởng đều qua các năm, đặc biệt các chỉ tiêu như ROE, ROA, h ệ số an toàn vốn CAR luôn ở mức cao so với mức trung bình của ngành.  Mảng kiều hối và phát hành th ẻ của EAB đang rất khởi sắc, vị trí dẫn đầu khối NHTMCP trong suốt nhiều năm liền. 53
  16. Luận văn chiến lược  Đội ngũ cán bộ công nhân viên còn trẻ, năng động. Trình độ Ban lãnh đạo cũng đang được nâng cao qua việc tham gia các khóa học, đ ào tạo và tuyển thêm nh ững nh à lãnh đạo trẻ, xuất sắc từ bên ngoài.  Tích cực trong hoạt động đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng số lượng cũng như chất lượng thẻ nhanh chóng qua các năm.  Thương hiệu EAB được nhiều người nhận biết.  Mạng lưới chi nhánh rộng khắp, mạng lưới điểm chấp nhận thẻ ATM/POS củ a EAB bao phủ hầu hết các tỉnh th ành.  Thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 từ năm 2001, triển khai công nghệ Corebanking trên toàn h ệ thống từ năm 2006, xây dựng trung tâm dữ liệu dự phòng hiện đại (hệ thống Tier 3), EAB đã nâng cao kh ả năng về công nghệ cũng như đ ảm bảo sự an toàn cho hệ thống.  Am hiểu thị trường trong nước  Môi trường pháp lý thuận lợi. b)Những điểm yếu:  Hoạt động bảo thủ, ít liên kết với các cổ đông lớn.  Tỷ lệ nợ xấu năm 2009 đạt mức 1,33%, vẫn chưa khống chế được dư ới mức 1%, công tác quản trị rủi ro chưa thành công.  Văn hóa tổ chức đặc biệt là văn hóa bán hàng vẫn chưa m ạnh.  Mặc d ù kinh doanh hiệu quả nhưng tiềm lực tài chính chưa mạnh, chỉ ở mức khá, các ch ỉ tiêu như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản vẫn ch ưa đ ạt mức để có thể mang tính cạnh tranh cao trong ngành NH.  Mặc d ù kinh doanh có hiệu quả nhưng tiềm lực tài chính vẫn còn ở mức khá, các ch ỉ tiêu như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản vẫn chưa đạt mức có thể gọi là mang tính cạnh tranh cao trong ngành NH. 54
  17. Luận văn chiến lược CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 2.1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯ ỢC CHO NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 2.1.1.Phân tích SWOT: Ma trận SWOT cho ngân hàng Đông Á Cơ hội: Điểm mạnh : 1.Chính trị ổn định ,với các chính sách 1. Trình độ đội ngũ lãnh đạo, ban lãnh tiền tệ và chính sách tài khóa như đạo tâm huyết ,tầm nhìn chiến lược hiện nay của nhà nước thì vấn đề phát triển dài h ạn, có kế hoạch kinh kiềm chế lạm phát sẽ giúp giảm doanh rõ ràng và khả thi chỉ số CPI, xu hướng giúp giảm lãi su ất đẩy mạnh sản xuất, tăng tính thanh kho ản giúp tăng cao chỉ số quay vòng vốn tạo lợi nhuận nhanh cho EAB 2. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin càng cao , công nghệ càng phát triển gồm các công nghệ về 2.Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, mức sống cao, thu nhập cao nên  internetbanking khả năng tiếp cận với ngành ngân hàng d ễ d àng, khả năng có nguồn  sms banking tiền nh àn rỗi nhiều sự huy động  mobile banking vốn rất thuận lợi ngành ngân hàng phát triển thuận lợi.  home banking 3.Người dân quen dần và ngày càng tin vào các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều 4.Khoa học công nghệ càng ngày càng 3. Độ nhận biết, uy tín thương hiệu phát triển nâng cao chất lượng EAB phục vụ (Internet banking, phone banking và SMS banking,Sự phát triển mạnh của các loại Card) 4. Đa dạng hóa sản phẩm ,Dịch vụ 5.Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân phát triển mạnh, hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên  trả tiền điện , n ước kết mạnh mẽ và hiệu quả ,internet tự động ,đóng 55
  18. Luận văn chiến lược học phí tự động 6. Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống  nhận tiền tại nhà (ít ngân h àng làm được) 7.Khí hậu tương đối ôn hòa,ít thiên tai,vị trí địa lý chiến lược  vay tiền trong 24 phút 8.Nguồn nhân lực khá dồi dào và được đào tạo chuyên nghiệp 5. Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh 6. Mạng lưới chi nhánh: Hiệu quả hoạt động các công ty con, Chi nhánh giao d ịch nhanh gọn và làm việc suốt tuần Mạng lưới của ngân h àng đông á được mở rộng nhiều nơi ở gần công ty ,bệnh viện trư ờng học , và ngày càng gần gũi với người giao dịch hơn, các trạm atm ngày càng tăng thêm và có ở nhiều nơi xa xôi hơn 7.Tích cực trong việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế 8.Am hiểu khách hàng trong nước và có một lượng lớn khách h àng truyền thống 56
  19. Luận văn chiến lược 9.Phí dịch vụ của Đông Á là tương đối th ấp so với các ngân hàng trong nước và nước ngo ài Nguy cơ : Điểm yếu : 1. Đối thủ hiện tại :Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện tại ngày càng khốc liệt , 1 . Tiềm lực tài chính h ạn chế, qui mô vốn còn khá khiêm tốn so với yêu 2. Đối thủ tiềm ẩn : Cạnh tranh của các cầu hội nhập NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO 2 .Công tác quản trị rủi ro 3.Sản phẩm thay thế : Sự phát triển của các kênh đ ầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, 3 .Văn hóa tổ chức, văn hóa bán h àng vàng chưa mạnh 4.Người mua : Doanh nghiệp và người 4 .Công tác marketing về sản phẩm dịch dân ít đi vay hơn do lãi su ất cao vì vụ chưa thật sự hiệu quả, chưa tạo ảnh hư ởng của lạm phát được điểm khác biệt 5 .Có đ ịnh hướng đúng đắn đầu tư cho 5.Các quy định của NHNN tạo áp lực hoạt động dịch vụ nh ưng hiệu quả lên các NHTM như: vốn điều lệ chưa cao tối thiểu khiến các NHTM tăng vốn dù chưa cần, xây dựng các chi nhánh không cần thiết làm gia tăng chi phí ,cấm kinh doanh vàng miếng,kinh doanh đô … 57
  20. Luận văn chiến lược 2 .1.1.1.Xu hướng trong ngành ngân hàng Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân h àng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này d ẫn đến tình trạng các ngân h àng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong ho ạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đ ã không thể duy trì đ ược mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đ ến gần. Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng m ột, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO. 2 .1.1.2.Phân tích cơ hội và nguy cơ: CƠ HỘI NGUY CƠ Về chính trị: -Với các chính sách tiền tệ và chính sách -Một số chính sách của chính phủ gây khó tài khóa như hiện nay của nhà nước khăn cho ngành ngân hàng như: cấm với sự cố vấn của NHNN thì vấn đề kinh doanh vàng miếng, chế độ 2 tỷ kiềm chế lạm phát sẽ giúp giảm chỉ giá, sự ch ênh lệch giá so với thế số CPI, xu hư ớng giúp giảm lãi suất giới, mức trần lãi suất đẩy mạnh sản xuất, tăng tính thanh khoản giúp tăng cao chỉ số quay -Các quy định của NHNN tạo áp lực lên các NHTM như: vốn điều lệ tối vòng vốn tạo lợi nhuận nhanh cho thiểu khiến các NHTM tăng vốn dù EAB chưa cần, xây dựng các chi nhánh -Các chính sách điều tiết thị trường của không cần thiết làm gia tăng chi NHNN đang tỏ ra có hiệu quả phí… -Quyết tâm giải quyết khủng hoảng và -Những quyết định khá độc đoán của điều tiết nền kinh tế mau chóng NHNN đôi khi gây khó cho các phục hồi NHTM như b ắt buộc tăng hay giảm lượng cung tiền, vàng, ngoại tệ… -Nghị quyết 11: mức lãi suất hấp dẫn 58
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh
81 tài liệu
1643 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2