LUẬN VĂN: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. -----(cid:91)(cid:92)(cid:9)(cid:91)(cid:92)-----

Báo cáo tốt nghiệp

Đề tài:

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 1

MỤC LỤC

* Môi trường kinh tế chính trị......................................................... 6 *Môi trường văn hoá xã hội............................................................ 8 Văn hoá xã hội nhìn chung ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trên các mặt sau:....................................................... 8 Văn hoá hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân cư, từ đó hình thành nên thói quen, sở thích, cách cư sử của khách hàng trên thị trường. ....................................................................... 8 Văn hoá ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển nền văn hoá bên trong của doanh nghiệp............................................................ 8 Văn hoá quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài. .......................................................................... 8 Như vậy, có thể thấy rằng những tác động của văn hoá đến doanh nghiệp là rất lớn, đó chính là những cách thức về văn hoá mà doanh nghiệp luôn phải đối đầu...................................................... 8 * Khách hàng:................................................................................. 8 *Nhà cung ứng.............................................................................. 10 2.1.2.1. Chức năng: ..................................................................... 42 2.1.2.2. Nhiệm vụ:........................................................................ 42 Thực hiện tốt các ngành nghề kinh doanh như: ............................ 42 Các phòng ban của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà - Nội ................................................................................................ 43 -Phòng kế toán tài chính : Có trách nhiệm theo dõi , quản lý mọi hoạt động tài chính trong xí nghiệp giúp cho ban lãnh đạo xí nghiệp điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các thông tin kinh tế tài chính đã được kế toán phản ánh , kiểm tra, giám sát , xử lý , tổng hợp , phân tích .......................................... 43 2.1.4.3. Thị trường xuất khẩu chính của Xí nghiệp................... 48 2.1.4.4. Nguồn cung ứng. ............................................................ 49

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 2

CHƯƠNG 1

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU

THỤ HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP.

* * * * *

1.1.Doanh nghiệp và môi trường kinh doanh của doanh nghiêp

1.1.1.Khái niệm và đặc điểm chung của doanh nghiệp.

1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp.

Trong quá trình hình thành và phát triển kinh tế ở bất kì quốc gia nào,

doanh nghiệp cũng là đơn vị cơ sở, một tế bào của nền kinh tế tạo ra của cải

vật chất cho xã hội, trực tiếp phối hợp các yếu tố sản xuất một cách hợp lý

nhằm tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ một cách có hiệu quả nhất.

Cùng với quá trình phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công

nghệ thông tin các hình thức tổ chức doanh nghiệp cũng ngày càng đa dạng

và các loại hình sở hữu của doanh nghiệp cũng ngày càng phong phú hơn.

Do đó, nếu đứng trên quan điểm khác nhau chúng ta có thể định nghĩa về

doanh nghiệp cũng khác nhau:

Nếu đứng trên quan điểm tổ chức có thể hiểu: Doanh nghiệp là một

tổng thể các phương tiện, máy móc thiết bị và con người được tổ chức lại

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 3

nhằm thực hiện mục đích đề ra.

Nếu đứng trên quan điểm chức năng có thể hiểu: Doanh nghiệp là một

đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện một hoặc một số hoặc tất cả

công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực

hiện dịch vụ nhằm mục đích kiếm lời.

Từ các định nghĩa nêu trên chúng ta có thể đưa ra một khái niệm toàn

diện hơn về doanh nghiệp như sau:

Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức nhằm tạo

ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu trên thị trường, thông qua đó để

tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nước và quyền lợi

chính đáng của người tiêu dùng.

1.1.1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp:

*Doanh nghiệp có chức năng sản xuất và kinh doanh, hai chức năng

này liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau và tạo thành chu trình khép kín trong

hoạt động của doanh nghiệp.

*Doanh nghiệp có mục tiêu kinh tế cơ bản là lợi nhuận tối đa muốn

đạt được điều đó doanh nghiệp phải tìm cách thoả mãn nhu cầu người tiêu

dùng ngày càng tốt hơn.

*Doanh nghiệp làm ăn kinh doanh trong cơ chế thị trường, chấp nhận

cạnh tranh tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều đó phải chú ý đến

chiến lược kinh doanh thích ứng với điều kiện và hoàn cảnh trong từng giai

đoạn.

1.1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

1.1.2.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp.

a. Các yếu tố vật chất.

*Tiền vốn:

Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 4

doanh. Nhưng vấn đề quan trọng là nhà quản trị phải biết sử dụng có hiệu

quả đồng vốn đầu tư của mình, nó được phản ánh trên các chỉ tiêu sau: Tốc

độ hoàn trả vốn hiệu quả sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm thu được.

*Nhân sự:

Con người là yếu tố quyết định mọi sự thành bại của hoạt động sản

xuất kinh doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý tới việc sử dụng con

người, phát triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hoá và nề nếp tổ chức

của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm tới các chỉ tiêu

rất cơ bản như: Số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao

động, thu nhập bình quân, năng lực của cán bộ quản lý...

b.Các yếu tố tinh thần:

*Truyền thống, thói quen:

Các truyền thống, thói quen là những yếu tố mang tính rất riêng của

doanh nghiệp. Nó được hình thành, tồn tại và phát triển vừa khách quan vừa

chủ quan trong quá trình vận động của doanh nghiệp.

*Nền văn hoá:

Như ta đã biết những doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển sẽ có

không khí làm việc say mê luôn đề cao sự chủ động sáng tạo. Ngược lại,

những doanh nghiệp có nền văn hoá thấp kém sẽ phổ biến sự bàng quang,

thờ ơ và bất lực trước đội ngũ lao động của doanh nghiệp

Biện pháp quan trọng tạo nên nền văn hoá doanh nghiệp mạnh là phải

tăng cường các mối liên hệ giao tiếp trao đổi thông tin giữa các thành viên

của các tổ chức với nhau thông qua con đường chính thức và đặc biệt là con

đường không chính thức. Vì con đường không chính thức cho phép vượt qua

được những cách biệt về cấp bậc, về tuổi tác...cho phép hạn chế tác hại của

căn bệnh trì truệ quan liêu.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 5

*Giá trị ước vọng của lãnh đạo:

Lãnh đạo theo cách lãnh đạo dân chủ lắng nghe ý kiến đóng góp của

của mọi người. Ước vọng đó được thể hiện qua các quyết định của ban lãnh

đạo. Cùng với sự phấn đấu của cán bộ công nhân viên.

1.1.2.2. Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:

a. Môi trường vĩ mô.

* Môi trường kinh tế chính trị.

Môi trường này bao gồm: luật pháp các chính sách và cơ chế của nhà

nước đối với nghành kinh doanh. Nhà quản trị phải lưu ý tới các yếu tố trên

nhằm tiên đoán những thay đổi quan trọng về chính trị trong nước, khu vực

và trên thế giới để có những quyết sách đúng đắn trong kinh doanh. Chúng

ta có thể xem xét một số khía cạnh ảnh hưởng của môi trường chính trị đến

hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn, mối quan tâm hàng đầu của nhà

nước được thể hiện trong sự thay đổi của luật kinh doanh là bảo vệ các

doanh nghiệp, nhưng đồng thời nó lại kích thích tính chất cạnh tranh và giữ

thái độ trung gian khi phải đối phó với những xung đột trong cạnh tranh.

Điều này bắt buộc mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển phpải biết bám

chặt hành lang pháp luật để hành động.

Sự ổn định chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì rủi

ro do môi trường chính trị là rất lớn. Khi chính phủ thay thế nhau có thể dẫn

đến những thay đổi đáng kể về chính sách kinh tế, như chính phủ có thể

quốc hữu hoá, tịch thu tài sản, ngăn cấm di chuyển ngoại tệ hoặc can thiệp

vào chính sách tài chính tiền tệ.

*Môi trường công nghệ kỹ thuật.

Hầu như tất cả các hàng hoá sản phẩm được tạo ra hiện nay đều gắn liền với

những thành tựu khoa học kỹ thuật -công nghệ. Có thể nói rằng, chúng ta

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 6

đang sống trong thời kỳ kỹ thuật công nghệ phát triển. Thực tế đã chứng

minh rằng doanh nghiệp nào nắm vững kỹ thuật - công nghệ và sớm ứng

dụng nó vào sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển.

Kỹ thuật - công nghệ với tư cách là một bộ phận của môi trường kinh

doanh bên ngoài tác động tác động đến doanh nghiệp trên hai mặt:

Thứ nhất, công nghệ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp thông qua

công nghệ bên trong. Đó chính là tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật thể

hiện thông qua phát minh, ứng dụng chúng vào cuộc sống đã làm cho công

nghệ bên trong của doanh nghiệp nhanh chóng lạc hậu. Doanh nghiệp nào

kinh doanh trong các nghành, các lĩnh vực có sự đổi mới công nghệ cao thì

sẽ dễ rơi vào tình trạng lạc hậu về công nghệ.

Thứ hai, công nghệ làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đó

là những đối thủ kinh doanh các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm mà

doanh nghiệp đang kinh doanh. Công nghệ phát triển càng nhanh thì chu kỳ

sống của sản phẩm càng ngắn.

* Môi trường tự nhiên :

Bao gồm các yếu tố liên quan: Tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu

thời tiết ... Thực tế cho thấy sự ô nhiễm không khí và môi trường xung

quanh đã đến mực báo động. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp và

chính phủ là không thể thờ ơ với công việc này. Hiện nay, người ta đanh

tìm cách đối phó với tình trạng ô nhiễm bằng những cách riêng của mình.

Ngoài việc đóng thuế môi trường ra đã có nhiều nhà kinh doanh chủ động

tìm cách thay thế nguyên liệu, vật liệu sử dụng năng lượng sạch hoặc nghiên

cứu chế tạo, áp dụng các kỹ thuật xử lý chất thải.

Các yếu tố môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp trên các mặt

sau:

-Tạo ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 7

- Tác động đến dung lượng và cơ cấu thị trường hàng tiêu dùng.

-Tác động đến việc làm và thu nhập của dân cư, do đó ảnh hưởng đến sức

mua và khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp.

*Môi trường văn hoá xã hội.

Các yếu tố văn hoá xã hội có liên quan với nhau nhưng tính chất tác

động của chúng có thể khác nhau. Thực tế người ta luôn sống trong môi

trường văn hoá đặc thù, tính đặc thù của mỗi nhóm người vận động theo hai

khuynh hướng là giữ lại các tinh hoa văn hoá dân tộc, một khuynh hướng

khác là hoà nhập với các nền văn hoá khác.

Nhà quản trị là người phải biết nắm vững cả hai khuynh hướng đó để

có giải pháp thâm nhập sản phẩm của nhà sản xuất một cách thích hợp vào

từng loại thị trường có nền văn hoá khác nhau. Đối với sản phẩm có tính

quốc tế thì chỉ có thể thâm nhập từng bước nếu không chúng sẽ bị từ chối và

như thế nhà sản xuất rất khó có cơ hội thành công.

Văn hoá xã hội nhìn chung ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh

nghiệp trên các mặt sau:

Văn hoá hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân cư, từ

đó hình thành nên thói quen, sở thích, cách cư sử của khách hàng trên thị

trường.

Văn hoá ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển nền văn hoá bên

trong của doanh nghiệp.

Văn hoá quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp

với bên ngoài.

Như vậy, có thể thấy rằng những tác động của văn hoá đến doanh

nghiệp là rất lớn, đó chính là những cách thức về văn hoá mà doanh nghiệp

luôn phải đối đầu.

b. Môi trường vi mô:

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 8

* Khách hàng:

Khách hàng là người đang và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với bất

cứ một doanh nghiệp nào khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, quyết

định nhất tới sự sống còn của doanh nghiệp. Tính chất quyết định của khách

hàng thể hiện trên các mặt sau:

Khách hàng quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được

bán theo giá nào. Trên thực tế, doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người

tiêu dùng chấp nhận.

Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào.

Phương thức bán và phương thức phục vụ khách hàng là do khách hàng lựa

chọn, vì trong nền kinh tế thị trường phát triển, người mua có quyền lựa

chọn người bán theo ý thích của mình và đồng thời quyết định phương thức

phục vụ của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định của khách

hnàg làm cho thị trường chuyển từ thụ trường người bán sang thị trường

người mua, khách hàng trở thành thượng đế.

* Đối thủ cạnh tranh:

Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Vấn

đề quan trọng ở đây là không được coi thưòng bất kỳ đối thủ nào, nhưng

cũng không coi tất cả đối thủ là thù địch. Cách sử lý khôn ngoan nhất không

phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác

định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hưóng suy nghĩ và sự quan tâm của

mình vào khách hàng. Phải luôn đặt câu hỏi khách hàng muốn gì? Khi ta

thoả mãn được ước muốn của khách hàng, có nghĩa là ta đã thành công một

phần trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán tương

lai và định hướng tới khách hàng. Mỗi sản phẩm đều tuân theo một quy luật

nhất định, đó là sự phát sinh, phát triển và suy thoái. Người tiêu dùng là

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 9

người đi sau sự phát sinh nhưng lại đi trước sự suy thoái. Do vậy, nhà quản

trị là người phải biết được khi nào sản phẩm của mình sẽ hết sự hấp dẫn để

chuẩn bị ngay sản phẩm thay thế.

*Nhà cung ứng.

Người cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó

bảo đảm cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế

hoạch đã định trước. Trên thực tế người cung cấp thường được phân thành

ba loại chủ yếu: Loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu; loại cung cấp nhân

công; loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy, mỗi

doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ tới nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba

loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ về số

lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả.

Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với người cung cấp là ảnh hưởng tới hoạt

động kinh doanh của bản thân doanh nghiệp. Điều này lưu ý với các nhà

quản trị là phải biết tìm cách đến được các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá

cả hợp lý. Phương châm là đa dạng hoá nguồn cung cấp, thực hiện nguyên

tắc “không bỏ tiền vào một ống”. Mặt khác, trong quan hệ doanh nghiệp cần

thiết tìm một người cung cấp chủ yếu có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn

tránh sự lệ thuộc và chủ động xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình.

1.1.3. Mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

Đó là mối quan hệ hai chiều.

Một mặt môi trường kinh doanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp, nếu

doanh nghiệp tận dụng các thuận lợi đó thì sẽ dễ dàng hoạt động hơn ngược

lại nó cũng có những ràng buộc đè nặng lên doanh nghiệp kìm hãm sự phát

triển của doanh nghiệp nếu như doanh nghiệp không có sự thích ứng với môi

trường.

Mặt khác doanh nghiệp cũng có những tác động lên môi trường kinh

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 10

doanh có thể gây dựng nên những phản ứng tích cực cho môi trường như tạo

việc đóng góp ngân sách đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng ...tuy nhiên nó cũng

có thể huỷ hoại môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bằng sự ô nhiễm,

gây ra nạn thất nghiệp, các tệ nạn xã hội, tham ô tiêu cực...

1.2. Tiêu thụ hàng hoá và vai trò của tiêu thụ hàng hoá

trong doanh nghiệp:

1.2.1.Khái niệm tiêu thụ hàng hoá.

Trong nền kinh tế thị trường, mọi sản phẩm sản xuất ra đều nhằm để

bán, hoạt động mua bán hàng hoá thực hiện trên thị trường thông qua sự trao

đổi tiền hàng. Trong thực tế, ta có nhiều cách phân loại khác nhau đối với

tiêu thụ hàng hoá.

Nếu xét tiêu thụ hàng hoá là một hoạt động thì nó là một quá trình bao

gồm nhiều bước từ nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu mua, viên

chuyển, dự trữ cho đến việc thực hiện hoạt động bán hàng. Theo phạm trù

kinh tế ta có thể hiểu tiêu thụ hàng hoá là một qúa trình chuyển hoá hình thái

của hàng hoá từ hiện vật sang giá trị. Trong doanh nghiệp thương mại tiêu

thụ hàng hoá được hiểu là hoạt động bán hàng. Hoạt động bán hàng trong

doanh nghiệp là quá trình thực hiện chuyển quyền sở hữu hàng hoá cho

khách hàng và thu tiền về hay được quyền thu tiền về do bán hàng.

Dưới dạng hiện vật thì tiêu thụ hàng hoá là một số lượng hàng hoá, là

doanh thu mà doanh nghiệp đạt được trong một thời gian nhất định.

Theo nghĩa đầy đủ nhất thì tiêu thụ hàng hoá được hiểu là quá trình

bao gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu

dùng, đặt hàng và tổ chức sản xuất, lựa chọn và xác lập kênh phân phối các

chính sách và hình thức bán hàng, tiến hành các hoạt động xúc tiến thương

mại, và cuối cùng thực hiện công việc bán hàng tại điểm bán, nhằm mục

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 11

đích đạt hiệu quả cao nhất.

1.2.2.Tầm quan trọng của tiêu thụ hàng hoá.

Tiêu thụ hàng hoá là chức năng, là hoạt động đặc trưng chủ yếu, là

đầu ra của doanh nghiệp thương mại, là khâu cuối cùng của hoạt động kinh

doanh hàng hóa. Nó có vai trò quyết định tính sống còn đối với sự tồn tại

phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tiêu thụ hàng hoá là một trong

những hoạt động quan trọng nhất đối với đời sống kinh tế của một đất nước,

một phần lớn những tài sản và dịch vụ cần thiết của cuộc sống được cung

cấp từ hoạt động tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp.

Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện để doanh nghiệp thực hiện các mục

tiêu và chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi trong từng giai đoạn phát triển

của doanh nghiệp. Như mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu

chiếm lĩnh thị trường và tạo vị thế, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường

hay chiến lược mở rộng thị phầncủa doanh nghiệp.

Đối với đa số các doanh nghiệp thì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận được

coi là mục tiêu quan trọng hàng đầu, mà chỉ thực hiện tốt khâu tiêu thụ thì

doanh nghiệp mới có thể thu được lời nhuận qua đó duy trì được sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp.

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện

nay thì tiêu thụ hàng hoá càng trở nên quan trọng hơn. Thực hiện tốt khâu

tiêu thụ hàng hoá giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí tăng khả năng

cạnh tranh và nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện để kết hợp hài hoà ba mặt lợi ích: Lợi

ích xã hội, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích người lao động.

Tiêu thụ hàng hoá góp phần đẩy nhanh tốc độ vòng quay vốn, vòng

quay sản xuất và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Muốn

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 12

vậy, doanh nghiệp khi lập kế hoạch tiêu thụ phải tính đến các yếu tố căn bản

như: Nhu cầu thị trường, tình hình cung ứng, khả năng của các đối thủ cạnh

tranh...Bên cạnh đó cần phải đặc biệt coi trọng những tiềm năng mà doanh

nghiệp có thể tác động tới thị trường hàng hoá, tăng cường quảng cáo và

khuyến mại, nâng cao chất lượng hạ giá bán, cải tiến hình thức mẫu mã, sử

dụng các hình thức phương thức bán hàng, kênh tiêu thụ, chính sách tiêu thụ.

Tóm lại, trong nền kinh tế thị trương mà khách hàng là thượng đế,

khách hàng là yếu tố trung tâm của mọi quá trình kinh doanh, doanh nghiệp

bán cái khách hàng cần chứ không phải bán cái mình có thì tiêu thụ hàng

hoá có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển. Còn ngược lại

doanh nghiệp sẽ đi đến chỗ phá sản nếu hoạt động tiêu thụ hàng hoá của

doanh nghiệp bị ngưng truệ, kém hiệu quả. Bởi vậy ngày nay các doanh

nghiệp chỉ tiến hành kinh doanh khi đã đảm bảo chắc chắn rằng sẽ bán được

hàng.

Đối với các nền kinh tế quốc dân,chúng ta biết rằng,thương mại ra đời

vơi chức năng chủ yếu là tổ chức lưu thông bán hàng hoá,là cầu nối giữa sản

xuất và tiêu dùng, đưa hàng hoá đên tay người tiêu dùng cuối cùng để thoả

mãn nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của họ đồng thời qua đó kích

thích cho sản xuất phát triển.Trên cơ sở đó,chúng ta có thể khái quát vai trò

tầm quan trọng của tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại đối với

nền kinh tế quốc dân như sau:

Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện để ổn định và cải thiện đời sống dân

cư. Bởi vì thông qua hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì hàng hoá sẽ đến tay

người tiêu dùng đồng thời qua hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì hàng hoá sẽ đi

từ nơi có giá trị thấp đến nơi có giá trị cao điều đó làm cho giá cả được

“trung hoà”.

Tiêu thụ hàng hoá là điều kiện thực hiện chu chuyển tiền tệ trong xã

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 13

hội, ổn định và củng cố giá trị đồng tiền, thúc đẩy vòng quay của quá trình

tái sản xuất, qua đó sản xuất sức lao động góp phần thực hiện các mục tiêu

kinh tế xã hội và nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội của các hoạt động kinh

doanh.

1.2.3.Các hình thức tiêu thụ hàng hoá.

Kết quả tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại phụ thuộc

vào việc sử dụng các hình thức, phương pháp và thủ thuật bán hàng,

thành lập và sử dụng hợp lý các kênh tiêu thụ của doanh nghiệp.

Các hình thức tiêu thụ được áp dụng chủ yếu hiện nay.

1.2.3.1. Bán lẻ.

Bán lẻ là bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn các

nhu cầu của các cá nhân và tập thể. Bán lẻ có các đặc điểm sau.

Khối lượng bán thường nhỏ, lẻ, đơn chiếc, hàng hoá phong phú đa

dạngcả về chủng loại và mẫu mã.

Hàng hoá sau khi bán đi vào tiêu dùng trực tiếp tức là đã được xã hội

thừa nhận. Kết thúc khâu lưu thông, hàng hoá đã đi vào lĩnh vực tiêu dùng,

giá trị hàng hoá được thực hiện, bắt đầu vòng chu chuyển mới của hàng hoá.

Từ những đặc điểm trên đây bán lẻ có các ưu điểm:

Không sợ khủng hoảng thừa, vì sau khi bán hàng hoá thì doanh

nghiệp mới bắt đầu chu kỳ kinh doanh mới. Doanh nghiệp có điều kiện tiếp

xúc với người tiêu dùng nên nắm bắt nhanh sự thay đổi của nhu cầu, của thị

hiếu người tiêu dùng từ đó có được những đối sách, những sự thay đổi

nhanh chóng, kịp thời, hữu hiệu.

Bên cạnh những ưu điểm trên thì bán lẻ có nhược điểm là thời gian

thu hồi vốn chậm vì do khối lượng một lần bán thường nhỏ đơn chiếc.

1. 2.3.2. Bán buôn.

Bán buôn là hình thức bán hàng mà doanh nghiệp bán hàng cho

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 14

khách hàng không phải là người tiêu dùng cuối cùng mà họ là các trung gian

để họ bán cho người sản xuất tiếp tục sản suất ra sản phẩm, hoặc tiếp tục

chuyển bán kiếm lời, bán buôn có đặc điểm là.

Khối lượng hàng bán thường lớn, hàng hoá không phong phú như bán

lẻ, hình thức thanh toán chủ yếu là thanh toán không bằng tiền mặt.

Bán buôn là khâu khởi đầu của lưu thông, mặc dù hàng hoá đã được

bán nhưng chưa được xã hội thừa nhận, giá trị hàng hoá chưa được thực hiện

một cách triệt để.

Trong hình thái bán buôn, người mua thường là những đơn vị kinh

doanh mua với mục đích chuyển bán hoặc là những doanh nghiệp sản xuất

mua để phục vụ nhu cầu sản xuất. Do đó lượng khách hàng thường ít và

tương đối ổn định về cả số lượng lẫn nhu cầu.

Từ những đặc điểm trên đây bán buôn có ưu điểm là:

Thời hạn thu hồi vốn nhanh, có điều kiện đổi mới kinh doanh nhanh

chóng, điều này là do khối lượng hàng hoá một lần bán thường lớn.

Bên cạnh những ưu điểm thì bán buôn có nhược điểm là do cách biệt

với người tiêu dùng nên chậm nắm bắt được những diễn biến của nhu cầu thị

trường, dẫn đến khả năng bị tồn đọng hàng hoá hoặc tiêu thụ chậm.

1.2.3.3.Tiêu thụ hàng hoá theo uỷ thác.

Đây là hình thức tiêu thụ hàng hoá được sử dụng trong doanh nghiệp

thương mại, đặc biệt là tiêu thụ hàng hoá xuất nhập khẩu, đối với tổ chức

không được quyền xuất nhập trực tiếp. Người được uỷ thác thực hiện dịch

vụ mua bán hàng hoá và trả tiền với danh nghĩa của mình theo yêu cầu của

người uỷ thác và nhận được chi phí uỷ thác của họ, phí uỷ thác do hai bên

thoả thuận theo hợp đồng trong đó ghi rõ hàng hoá được uỷ thác bán, số

lượng chất lượng, quy cách giá cả và điều kiện khác. Trong quá trình tiêu

thụ hàng hoá theo uỷ thác, người được uỷ thác phải thông báo cho người uỷ

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 15

thác các vấn đề nảy sinh có liên quan. Bảo quản các tài liệu, tài sản được

giao, phải giữ bí mật các thông tin có liên quan tới hợp đồng và thực hiện

giao tiền khi bán (sau khi mua) theo đúng thoả thuận hợp đồng. Bên uỷ thác

không chịu trách nhiệm về hàng hoá đã được giao, có quyền đòi bồi thường

thiệt hại do bên được uỷ thác gây ra, song cũng phải bồi thường thiệt hại cho

bên được uỷ thác nếu vi phạm hợp đồng.

1.2.3.4.Tiêu thụ hàng hoá qua đại lý

Đại lý tiêu thụ hàng hoá là việc người đại lý nhận hàng hoá của bên

giao đại lý ( doanh nghiệp thương mại, tổ chức kinh doanh, thương nhân) để

bán lại cho họ và hưởng thù lao do việc bán hàng mang lại trên cở sở hai bên

thoả thuận. Bên giao đại lý là chủ sở hữu về tiền và hàng giao cho các bên

đại lý. Trong thực tế các doanh nghiệp hoặc các tổ chức kinh tế thường sử

dụng các hình thức đại lý sau.

-Đại lý hoa hồng: Là hình thức đại lý mà người làm đại lý thực hiện

bán hàng theo giá cả bên giao đại lý ấn định để hưởng hoa hồng( tính trên tỷ

lệ phần trăm trên giá bán hàng hoá).

-Đại lý bao tiêu: Là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện bán trọn

vẹn khối lượng hàng hoá theo giá cho bên giao đại lý ấn định để hưởng thù

lao dưới dạng chênh lệch giá bán thực tế của người làm đại lý với người giao

đại lý ấn định trước.

-Đại lý độc quyền: Là hình thức đại lý mà người làm đại lý được giao

toàn quyền bán hay một số hàng hoá trong một vùng nhất định của người

được giao đại lý.

- Tổng đại lý: Là hình thức đại lý mà người làm đại lý tổ chức một hệ

thống các đại lý con trực thuộc để tiến hành việc tiêu thụ hàng hoá theo yêu

cầu của người giao đại lý.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 16

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp.

Thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá tìm kiếm biện pháp nâng cao hiệu quả

hoạt động tiêu thụ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung của doanh

nghiệp, luôn là điều mong muốn của các nhà quản trị.

Để tìm biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trước hết

cần nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá. Có nhiều

nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến tiêu thụ hàng hoá và có nhiều

cách để phân chia nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá theo cách thức

khác nhau.

1. 2.4.1. Nhân tố khách quan.

a.Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế vĩ mô.

Đó là các chủ trương, chính sách của đảng, nhà nước can thiệp vào thị

trường tuỳ theo điều kiện của nhiều quốc gia, từng giai đoạn phát triển của

nền kinh tế mà nước có sự can thiệp ở mức độ khác nhau. Các biện pháp chủ

yếu thường được dùng là thuế, quỹ bình ổn giá cả, trợ giá, lãi suất tín dụng.

b Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên xã hội, pháp luật và công

nghệ.

-Môi trường chính trị pháp luật.

Môi trường chính trị pháp luật bao gồm luật pháp, các chính sách và

cơ chế của nhà nước đối với việc kinh doanh nói chung và tiêu thụ hàng hoá

nói riêng. Tình hình chính trị xã hội ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho

nền kinh tế phát triển một hành lang pháp luật bao gồm các chính sách, công

cụ của nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành giám sát của chính phủ có ảnh

hưởng lớn đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp.

-Môi trường tự nhiên:

Bao gồm các yếu tố liên quan như đất đai khí hậu, thời tiết đặc biệt là

môi trường ô nhiễm xung quanh. Các yếu tố tự nhiên đó ảnh hưởng đến

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 17

nguồn lực đầu vào từ đó ảnh hưởng đến khâu tiêu thụ hàng hoá.

-Môi trường công nghệ kỹ thuật.

Hầu như tất cả các hàng hoá sản phẩm được tạo ra hiện nay đều gắn

với thành tựu khoa học kỹ thuật phát triển tiên tiến. Do đó đã tạo ra những

sản phẩm mới với chất lượng cao, đa dạng phong phú về chủng loại mẫu mã.

Cho nên người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn trong việc mua sắm tiêu dùng

hàng hoá do đó đẩy mạnh quá trình tiêu thụ hàng hoá.

c. Nhân tố về thị trường khách hàng đối thủ cạnh tranh.

-Thị trường là nơi doanh nghiệp thực hiện việc tìm kiếm đầu vào,đầu

ra cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình, vì vậy bất cứ sự biến động

của thị trường cũng ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp, mà trực tiếp là công tác tiêu thụ hàng hoá. Quy mô thị trường ảnh

hưởng đến công tác tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp theo tỉ lệ thuận, quy

mô thị trường lớn thì khả năng tiêu thụ sản phẩm cao, khả năng thu lợi

nhuận lớn, cơ hội chiếm lĩnh thị trường tăng lên, ngược lại nếu quy mô thị

trường nhỏ thì khả năng tiêu thụ hàng hoá thấp, khả năng thu lợi nhuận bị

giảm xuống.

Ảnh hưởng của thị trường đến công tác tiêu thụ hàng hoá còn thể hiện

ở mức độ xã hội hoá của nó ( thị trường toàn quốc hay khu vực) tính chất

của loại thị trường( thị trường sản xuất hay tiêu dùng, độc quyền hay cạnh

tranh)tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng rất lớn đến số lượng, giá cả sản

phẩm mà doanh nghiệp tung ra trên thị trường. Như vậy sẽ ảnh hưởng đến

kết quả tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp.

-Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ là yếu tố quyết

định thành công hay thất bại của doanh nghiệp vì khách hàng là yếu tố tạo

nên thị trường khách hàng, thị trường khách hàng bao gồm nhu cầu vì vậy

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 18

doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng, sự biến động nhu cầu

của họ. Để từ đó có những quyết định đúng đắn về quá trình tiêu thụ hàng

hoá của doanh nghiệp.

- Đối thủ cạnh tranh là yếu tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá của

doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra thị trường sản phẩm cùng

loại với giá cả thấp hơn mà chất lượng như nhau thì sản phẩm của doanh

nghiệp sẽ khó bán hơn. Vì vậy để tiến hành hoạt động kinh doanh, doanh

nghiệp cần tìm hiểu nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, để từ đó đưa ra chính

sách giải pháp phù hợp nhằm kích thích hoạt động tiêu thụ hàng hoá của

mình.

1.2.4.2. Nhân tố chủ quan:

a.Giá cả hàng hoá:

Là một nhân tố chủ yếu tác động đến tiêu thụ hàng hoá, giá cả hàng

hoá có thể kích thích hay hạn chế cung cầu và do đó ảnh hưởng đến tiêu thụ

hàng hoá.

b. Chất lượng hàng hoá:

Trong cơ chế hiện nay, chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của

doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải coi trọng vấn đề

chất lượng có như vậy mới tạo uy tín trong tiêu thụ.

c.Mặt hàng và chính sách mặt hàng kinh doanh.

Luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiêu thụ lựa chọn đúng mặt

hàng và có chính sách mặt hàng và có chính sách mặt hàng và đảm bảo được

mục tiêu của doanh nghiệp.

d. Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp.

Lựa chọn và thành lập đúng đắn mạng lưới các kênh tiêu thụ có ý

nghĩa to lớn đến việc tiêu thúc đẩy tiêu thụ, kênh tiêu thụ là đường đi của

hàng hoá từ doanh nghiệp đến tiêu dùng, doanh nghiệp sử dụng ba loại kênh

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 19

cực ngắn, kênh ngắn và kênh dài.

1.3.Quản trị tiêu thụ hàng hoá và nội dung của quản trị

tiêu thụ hàng hoá.

1.3.1.Khái niệm quản trị tiêu thụ hàng hoá.

Quản trị tiêu thụ thực chất là hoạt động quản trị bán hàng trong doanh

nghiệp,quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều

hành và kiểm soát hoạt động bán hàng(hoạt động tiêu thụ sản phẩm)nhằm

thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp.

Quản trị bán hàng là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể

của quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.

Theo hoạt động tác nghiệp thì quản trị bán hàng được hiểu là hoạt động

bao gồm ba công việc chủ yếu sau:

- Các hoạt động trước bán hàng( chuẩn bị bán hàng )

- Các hoạt động trong khi bán( triển khai bán hàng)

- Các hoạt động sau bán ( dịch vụ sau bán)

1.3.2.Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá.

Trong nền kinh tế thị trường, công tác quản trị có vị trí vô cùng quan

trọngtrong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp thương mại,

công tác quản trị bán hàng được áp dụng công nghệ khoa học công nghệ tiên

tiến và hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.

Vai trò của nó được thể hiện ở các mặt sau:

*Đối với quá trình tái sản xuất xã hội.

Việc tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá là hoạt động quản trị nhằm

thực hiện giá trị hàng hoá nhằm thông qua trao đổi mua bán tiền hàng đưa

giá trị sử dụng của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng kết thúc quá trình lưu

thông, tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất mở rộng.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 20

*Đối với nền kinh tế, hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá góp phần.

- Đáp ứng nhu cầu dân cư, phục vụ sản xuất và đời sống xã hội.

- Tạo điều kiện cung cầu về hàng hoá.

- Thực hiện các chính sách tài chính nhà nứơc.

Đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp thương mại

nói riêng hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá là hoạt động cụ thể hoá các

mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là tấm gương phản ánh tính đúng đắn

của các hoạt động khác đồng thời nó còn thể hiện tài năng, năng lực của nhà

quản trị trong hoạt động tác nghiệp, việc tổ chức chỉ đạo, kiểm soát hoạt

động bán hàng phải làm thế nào để không chỉ tạo ra được doanh thu và lợi

nhuận cho từng thương vụ cụ thể mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra được

ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì không có khách hàng thì

không có doanh nghiệp. Quản trị tốt hoạt động bán hàng sẽ góp phần nâng

cao hiệu quả hoạt động của khâu khác, các boọ phận khác trong doanh

nghiệp.

1.3.3.Nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá.

1.3.3.1. Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng.

a. Hoạch định tiêu thụ hàng hoá.

Trước tiên các nhà quản trị tiêu thụ phải xác định mục tiêu của vieecj

tiêu thụ hàng hoá, từ đó xây dựng lên một phương án, một chiến lược cho

hoạt động tiêu thụ đó, xác định được các giai đoạn phải trải qua, phải tổ

chức tiêu thụ như thế nào để có thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Hoạch định

tiêu thụ không phải là quyết định trong tương lai mà là quyết định trong hiện

tại với những triển vọng về những kết quả trong tương lai.

Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp thương mại có năm mục

tiêu chính là thu lợi nhuận, cung cấp hàng hoá và dịch vụ phát triển, trách

nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh trong đó việc thực hiện mục tiêu này là

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 21

phương diện để đạt mục tiêu khác và vị trí ưu tiên của từng mục tiêu trong

từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có sự thay đổi nhưng khi hoạch

định tiêu thụ thì cần phải bổ sung thêm mục tiêu an toàn. Nhà quản trị tiêu

thụ không thể đánh cuộc sự nghiệp và cuộc đời của mình với những rủi ro và

những khả năng không chắc chắn.

*.Xây dựng kế hoạch bán hàng.

Nội dung quan trọng nhất của quản trị bán hàng là xây dựng các kế

hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng trình bày các mục tiêu và các biện pháp

để đạt được những mục tiêu và các biện pháp để đạt được những mục tiêu

bán hàng.

Trong doanh nghiệp thương mại kế hoạch bán hàng có vai trò hết sức

quan trọng vì nó là xuất phát điểm của các kế hoạch khác. Nói như vậy có

nghĩa là các kế hoạch khác của doanh nghiệp và các bộ phận phải được xây

dựng trên cơ sở của kế hoạch bán hàng nhằm mục đích hỗ trợ cho các kế

hoạch bán hàng.

Quá trình xây dựng các kế hoạch bán hàng cũng bao gồm các giai

đoạn cơ bản của hoạch định nói chung chuẩn đoán( phân tích môi trường

kinh doanh và dự báo)xác định các phương án và lựa chọn phương án. Các

mục tiêu bán hàng thường được lượng hoá thành các chỉ tiêu. Một số chỉ tiêu

cơ bản trong kế hoạch bán hàng bao gồm: Khối lượng bán hàng, doanh số

(doanh thu bán hàng),chi phí, lãi gộp và lợi nhuận.

*Xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hoá.

-Chính sách mặt hàng kinh doanh: Đối với các hoạt động tiêu thụ

hàng hoá thì chính sách mặt hàng kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp lựa

chọn được các mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh

nghiệp, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Từ đó đảm bảo thực hiện

hoạt động tiêu thụ hàng hoá hiệu quả nhất cũng như việc thực hiện các mục

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 22

tiêu đặt ra. Trong kinh doanh hiện đại thì hầu như không có một doanh

nghiệp thương mại nào kinh doanh một mặt hàng duy nhất, bởi vì trong khi

nền kinh tế luôn biến động điều đó dễ dẫn đến rủi ro trong kinh doanh, cho

nên các doanh nghiệp thương mại muốn duy trì sự an toàn trong kinh doanh

thì phải luôn tìm cách kinh doanh nhiều chủng loại cơ cấu mặt hàng kinh

doanh hay dịch vụ. Câu hỏi đầu tiên khi doanh nghiệp bắt tay vào kinh

doanh là doanh nghiệp sẽ bán cái gì? cho đối tượng tiêu dùng nào?Khi xây

dựng chính sách mặt hàng kinh doanh cần căn cứ vào các yếu tố sau.

Thứ nhất, căn cứ vào thái độ của khách hàng đối với hàng hoá, thái độ

khách hàng phản ánh nhu cầu thị trường về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, ảnh

hưởng trực tiếp đến khối lượng mua. Vì vậy, thái độ của khách hàng đối với

hàng hoá là căn cứ quyết định đối với khối lượng hàng hoá tiêu thụ. Dựa

trên thái độ, hành vi mua của khách hàng có thể chia hàng hoá tuỳ hứng.

Thứ hai, căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm xác định đúng sản

phẩm kinh doanh trên thị trường hiện đang ở giai đoạn nào giúp cho doanh

nghiệp lựa chọn mặt hàng kinh doanh có hiệu quả thông thường một sản

phẩm có bốn giai đoạn: triển khai, phát triển, bão hoà,suy thoái. Nắm vững

chu kỳ sống của sản phẩm cho phép doanh nghiệp có những phản ứng kịp

thời trong việc lựa chọnvà xây dựng quy mô mặt hàng kinh doanh đồng thời

đưa ra các biện pháp hỗ trợ bán ra phù hợp cho từng giai đoạn.

Thứ ba, căn cứ vào chất lượng của sản phẩm. Vấn đề đặt ra là chất

lượng sản phẩm của doanh nghiệp đạt tới mức độ nào khi so sánh với chất

lượng của đối thủ cạnh tranh. Nếu chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

thấp thì doanh nghiệp khó có thể đưa ra thị trường khối lượng hàng hoá lớn.

Ngược lại nếu chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn được nhu

cầu tiêu dùng thì doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô thị trường tiêu thụ.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 23

Như vậy, việc phân tích và đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm với

thụ trường là yêu cầu quan trọng trong việc xây dựng chính sách mặt hàng

kinh doanh của doanh nghiệp.

-Chính sách giá cả:

Trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá giá cả hàng hoá được coi là yếu tố

quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ hàng hoá nói riêng và

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Để có được lời

nhuận hiển nhiên là giá bán phải cao hơn giá mua cộng với các chi phí phát

sinh khi dự trữ và bán hàng. Nhưng mức độ “cao hơn” đó là bao nhiêu?

trong nhiều doanh nghiệp, để có giá bán ra người ta cộng vào giá mua lãi

bán hàng nghĩa là cộng thêm vào một tỉ lệ phần trăm nhất định. Nhưng vấn

đề không dừng lại ở đó, khi đã tìm được tỷ lệ phần trăm thêm vài đó, một

vấn đề khác mà các nhà định giá cần phải giải quyết là nên áp dụng một giá

bán duy nhất hay áp dụng giá linh hoạt.

-Chính sách có hiệu quả khi nó là một sự kết hợp phân tích các yếu tố:

chi phí sản xuất tiêu thụ sản phẩm bao gồm chi phí sử dụng máy móc thiết

bị, chi phí nguyên vật liệu, chi phí tiền lương, chi phí quản lý...Từ đó để xác

định mức giá có thể chấp nhận được. Khi xác định chính sách giá cần xác dự

đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh với từng mức giá trị mà doanh

nghiệp đưa ra để từ đó xác định được giá trị phù hợp cho sản phẩm tung ra

thị trường.

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần dự đoán khối lượng hàng hoá bán, dựa

vào tình hình thị trường kết hợp với phân tích điểm hoà vốn để xác định

doanh số bán có khả nănh thực hiện là bao nhiêu, từ đó có sự điều chỉnh giá

cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Tóm lại, việc định giá sản phẩm

luôn phải linh hoạt theo sự biến động của thị trường, của nhu cầu khách

hàng mà có sự điều chỉnh giá hợp lý.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 24

-Chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá.

chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá thể hiện cách thức mà

doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho khách hàng của mình trên khoảng thị

trường xác định. Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng dónh nghiệp cần sử

dụng các kênh phân phối khác nhau, vì thế doanh nghiệp cần phải xây dựng

được hệ thống các kênh phân phối hoàn chỉnh để thực hiện tốt khâu tiêu thụ

hàng hoá của doanh nghiệp. Việc thành lập kênh phân phối căn cứ vào chính

sách, chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn

lực của doanh nghiệp ( sức mạnh tài chính, nhân sự...) đặc tính của khách

hàng( số lượng khách hàng, và sự phân bổ khách hàng trên vùng đại lý, thói

quen tiêu dùng, khả năng thanh toán) và đặc tính của sản phẩm, các kênh

phân phối của đối thủ cạnh tranh, mặt hàng, quy chế pháp luật, các loại kênh

phân phối thường được sử dụng hiện nay.

+Kênh ngắn: Người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng

cuối cùng thông qua hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp ưu thế rõ rệt của kênh

này đẩy nhanh tốc độ lưu thông, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của doanh

nghiệp trong kênh phân phối, tăng cường trách nhiệm thị trường và đảm bảo

tính chủ đạo của sản xuất trong kênh phân phối. Nhưng hạn chế của kenh

phân phối này là: Chi phí tiêu thụ lớn, hạn chế trình độ chuyên môn hoá sản

xuất, không đảm bảo trình độ xã hội hoá của lưu thông hàng hoá.

+Kênh rút gọn: Người sản xuất - người bán lẻ- người tiêu dùng cuối

cùng. Ưu điểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy được những ưu

thế của loại kênh trực tiếp, mặt khác giải phóng cho nhà sản xuất chức năng

lưu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất.

Tuy nhiên, loại kênh này vẫn chưa phát huy được những ưu thế của

phân công lao động xã hội trình độ cao, làm hạn chế trình độ xã hội hoá của

lưu thông, hạn chế chất lượng vận động vật lý của hàng hoá phân phối dự trữ

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 25

trong kênh không cân đối hợp lý.

+Kênh dài: Người sản xuất- người bán buôn- người bán lẻ- người tiêu

dùng cuối cùng. Đây là loại kênh phân phối phổ biến nhất trong phân phối

hàng hoá công nghiệp tiêu dùng. Loại kênh này phát huy khá đầy đủ ưu thế

của hai loại kênh trước đồng thời cũng triệt để phát huy những ưu thế của

phân công lao động xã hội ở trình độ cao.

+Kênh dài đầy đủ: Người sản xuất- người bán độc quyền- người bán

buôn- người bán lẻ - người tiêu dùng cuối cùng. Kênh này đáp ứng yeu cầu

tốt nhất phân công lao động xã hội về lao động cả giữa sản xuất lưu thông và

trong nội bộ lưu thông. Tuy nhiên loại hình kênh này cũng chứa đựng những

mạo hiểm và hạn chế trên nhiều mặt, nếu không được tổ chức và điều hành

tinh vi, hợp lý và khoa học, kéo dài gây bất hợp lý về thời gian lưu thông.

-Chính sách giao tiếp khuyếch trương.

Đây là chính sách bổ trợ rất đắc lực trong hoạt động bán hàng. Mục

đích của chính sách này là kích thích, lôi kéo thu hút khách hàng, biến khách

hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu và

khách hàng quen thuộc thành khách hàng truyền thống của doanh nghiệp.

Hiệu quả của quảng cáo phụ thuộc rất nhiều vào việc sử dụng kỹ thuật (

phương tiện)và nghệ thuật ( ngôn ngữ, hình ảnh..)để làm sao có thể tác động

đến khách hàng là nhiều nhất.

b.Tổ chức tiêu thụ hàng hoá:

Đây là một trong những chức năng quản trị bán hàng quan trọng liên

quan đến việc xây dựng mạng lưới bán hàng xây dựng rõ chức năng, nhiệm

vụ, quyền hạn phân công đối với mỗi cá nhân và bộ phận thâm gia vào hoạt

động bán hàng.

*Xác định rõ chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên.

Để hoạt động tiêu thụ hàng hoá được tiến hành một cách thuận lợivà

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 26

cóa hiệu quả, cá nhà quản trị cần có phân quyền từ trên xuống dưới theo cấp

bậc cụ thể để xác định chính xác vị trí mỗi nhân viên trong guồng máy hoạt

động của doanh nghiệp. Qua đó thấy được người là người đứng đầu và điều

hành mọi hoạt động trong khâu tiêu thụ, các nhân viên cáp dưới thực hiện

những nhiệm vụ gì, có quyền hạn như thế nào, chịu sự quản lý của ai, phòng

ban nào. Có như vậy mỗi thành viên sẽ phát huy hết khả năng sáng tạo của

mình trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

*Phân công nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải tổ chức, bố trí phân công lao động

xã hội tiến hành thu thập thông tin về thị trường ( giá cả,tình hình cạnh

tranh, thị hiếu tiêu dùng...) Từ đó phân tích và xử lý các thông tin thu thập

được để thiết lập báo cáo về thị trường, tìm ra thị trường tiềm năng để tiêu

thụ hàng hoá đồng thời làm căn cứ xác định, xây dựng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp trong tương lai.

*Tổ chức hoạt động tiêu thụ:

Sử dụng kênh tiêu thụ phù hợp với khả năng cũng như mục đích của

doanh nghiệp.

Tuyển chọn và bố trí lao động, lao động làm việc vào các kênh tiêu

thụ tại các khu vực thị trường khác.

Bố trí, sắp xếp các nhóm nhân viên vào các vị trí cụ thể như thực hiện

kế hoạch thu mua đầu vào, xây dựng kế hoạch quảng cáo, thực hiện kế

hoạch quảng cáo.

*Triển khai hoạt động tiêu thụ.

-Đưa hàng hoá ra thị trường theo các phương thức và kênh tiêu thụmà

doanh nghiệp đã lựa chọn. Thông qua thị trường doanh nghiệp có thể tìm

kiếm được khách hàng lớn kể cả khách hàng nước ngoài nhằm thúc đẩy quá

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 27

trình tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp ngày càng phát triển.

-Tổ chức thực hiện các dịch vụ hỗ trợ trong và sau khi bán như dịch

vụ bảo hành, vận chuyển đóng gói hàng hoá, đặc biệt là đối với loại hàng

hoá có giá trị cao, kích thước lớn, cồng kềnh...tạo điều kiện thuận lợi và tin

tưởng cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp.

c.Lãnh đạo trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá.

Lãnh đạo là một trong bốn chức năng của quản trị. Nghệ thuật lãnh

đạo là một trong những kỹ năng khó nhất đối với nhà quản trị. Một nhà quản

trị giỏi là phải biết kết hợp khéo léo giữa quyền lợi của doanh nghiệp và

quyền lợi của nhân viên dưới quyền, thưởng phạt phải rõ ràng phân minh

đồng thời nhà quản trị phải có khả năng điều khiển chính mình, hạn chế tối

đa quyết định sai lầm.

Hậu quả

Nhà quản trị

Nhân viên bán hàng -Các đặc tín riêng -Nhu cầu và động cơ -Trạng thái Hành vi lãnh đạo -Trực tiếp -Hỗ trợ -Hoànthành -Tham gia

Mô hình lãnh đạo đối với quản trị tiêu thụ.

T rong mô hình lãnh đạo của nhà quản trị bán hàng trình bày bốn loại

hành vi lãnh đạo của nhà quản trị bán hàng. Các hành vi này phụ thuộc vào

đặc tính của nhân viên dưới quyền và hoàn cảnh môi trường.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 28

-Lãnh đạo trực tiếp:

Các hành vi lãnh đạo tr ực chế và thái độ của nhân viên bán hàng chú

ọng tr vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn

định, vì vậy các tiêu chuẩn được xác định rõ ràng. Tính chuyên quyền của

các hành vi lãnh đạo này rất rõ nét.

-Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ:

h đạo dân chủ, lôi cuốn và tham gia. Thể hiện một phong cách lãn

Nhóm hành vi lãnh đạo này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân

viên nhờ đó mà tạo được sự hăng say trong công việc.

-Lãnh đạo theo định hướng thành tích:

các mục tiêu tương đối cao, Các nhà quản trị bán hàng có thể đề ra

hoàn thiện kết quả đạt được của bộ phận và hy vọng các nhân viên có khả

năng hoàn thành các mục tiêu đề ra.

-Lãnh đạo có tham gia:

Cơ sở của các hành vi lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân

viên tham gia vào quá trình ra quyết định, họ cảm thấy có liên đối nhiều hơn

tới quyết định về mặt tâm lý, họ coi đó là quyết định của chính mình, vì vậy

sức ép phải hoàn thành tất cả các quyết định tăng lên.

-Trả công và tạo động cơ cho nhân viên bán hàn g.

Đố hích vật chất, i với nhà quản trị thì ngoài vai trò như một yếu tố kích t

lương còn là công cụ để duy trì và phát triển nhân sự có lợi cho doanh tiền

nghiệp. Vì vậy, bên cạnh tiền lương- giá cả sức lao động trong các doanh

nghiệp, người lao động còn nhận được những khoản tiền lương do hoàn

thành xuất sắc công việc, đạt năng suất cao, có sáng kiến cải tiến mang lại

nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đảm bảo đủ ngày công, trung thành với

doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã và đang sử dụng chính sách tiền

lương cao để thu hút những người có trình độ làm việc hay động viên tinh

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 29

thần làm việc của nhân viên.

Để phát huy vai trò kích thích của tiền lương, các nhà quản trị cần

quan tâm đến công tác tổ chức tiền lương trên nguyên tắc công bằng và hợp

lý .

Làm tốt công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp sẽ tạo nên bầu

khô ng khí tin tưởng lẫn nhau, một động cơ thúc đẩy mọi người mang hết khả

năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp và từng nhân

viên. Tuy nhiên như trên đã đề cập con người làm việc không phải vì mục

tiêu kiếm tiền, vì vậy không nên coi tiền lương là công cụ cao nhất để nâng

cao hiệu suất lao động. Các doanh nghiệp cần phải tạo đoọng cơ cho nhân

viên bán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất

khác nhau. Đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên trả công bằng

thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng

lực để họ thể hiện mình ...tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên

phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp hơn.

d.Kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá.

Để có thể theo sát được mục tiêu đề ra trong hoạt độ ng tiêu thụ hàng

hoá thì nhà quản trị cần phải kiểm soát những hoạt động trong quá trình tiêu

m bảo phù hợp với những điều kiện thay đổi của các nhân tố khác tác thụ đả

động đồng thời phải có biện pháp điều chỉnh nếu như thấy chưa phù hợp với

việc thực hiện các mục tiêu. Để có được những quyết định hợp lý kịp thời thì

các nhà quản trị phải nắm bắt được tại thời điểm này các kênh phân phối

hoạt động có tốt không? Tình hình tiêu thụ tại các cửa hàng như thế nào.

Đặc biệt là thái độ ứng sử với người tiêu dùng đối với hàng hoá của doanh

nghiệp bán ra. Từ kết quả thức tế đó nhà quản trị phải khuyến khích động

viên những khâu nhóm hàng làm tốt nhiệm vụ được giao và điều chỉnh kịp

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 30

thời nếu thấy không hợp lý.

Nhưng quan trọng nhất vẫn là vấn đề kiểm soát con người, bởi vì

trong một doanh nghiệp, luôn có rất nhiều cán bộ công nhân viên với những

iệc khác nhau và có mối quan hệ với nhau rất phức tạp. Mọi hoạt công v

động tiêu thụ hàng hoá đều được giải quyết bởi những cá nhân trong doanh

nghiệp. Do vậy, việc kiểm soát con người vô cùng quan trọng và khi mà đã

kiểm soát thì gần như đã kiểm soát được toàn bộ hoạt động của doanh

nghiệp nói chung và hoạt động tiêu thụ hàng hoá nói riêng. Sau mỗi chu kỳ

kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải đánh giá kết quả của hoạt động tiêu

thụ hàng hoá với mục tiêu đặt ra để hoạch định cho các chu kỳ kinh doanh

tiếp theo. Các chỉ tiêu mà doanh nghiệp thường dùng để đánh giá kết quả

hoạt động kinh doanh cũng như việc kiểm soát các hoạt động tiêu thụ hàng

hoá thường là:

- Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch lưu chuyển.

án hàng và tỉ lệ lãi bán hàng. - Lãi b

- Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường

- Lãi gộp và tỷ lệ lãi gộp

- Tỷ lệ phần trăm chiết giảm.

- Tỷ lệ chi phí.

- Tỷ suất lợi nhuận.

.Q ản trị tiêu thụ 1.3.3.2 u hàng hoá theo hoạt động tác nghiệp.

a.Qu ản trị hàng hoá trước k hi tiến hành thương vụ.

* Xác định lý do thực hiện thương vụ:

-Việc xác định lý do thực hiện thương vụ rất qu an trọng vì nó sẽ quyết

định đến quy mô thương vụ, cách bán và giá bán hàng trong thương vụ đó.

Có thể hoàn toàn không có lý do nào sâu xa mà tiến hành thương vụ đó chỉ

đơn thuần là để thu lợi nhuận nhưng trong nhiều trường hợp khác lại có thể

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 31

có những lý do chiến lược, chiến thuật khác nhau.

- Tiến hành thương vụ để áp dụng một biện pháp phòng vệ ngăn cản

không cho đối thủ cạnh tranh tiếp cạn với khách hàng của doanh nghiệp

hoặc để dành thế chủ động so với đối thủ cạnh tranh.

- Thương vụ được tiến hành để thực hiện theo đuổi một cơ hội kinh

doanh có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp.

- Thương vụ thực hiện nhằm “ra mắt” với thị trường với khách hàng

hay đem lại uy tín cho doanh nghiệp.

- Thương vụ được thực hiện giải quyết sự tồn đọng hàng hoá, thu hồi

n để doanh nghiệp tiến hành một hoạt vốn cho doanh nghiệp hoặc bổ sung vố

đoọng kinh doanh quan trọng hơn.

* Công việc chuẩn bị triển khai thương vụ.

hông có moọt kế hoạch kinh doanh hoàn Một ý đồ tốt nhưng nếu như k

hực hiện thất bại. Các phương án hảo thì vẫn không thể thực hiện được hoặc t

thực thi phải thực hiện một cách công phu, nghiêm túc cân nhắc đến mọi mặt

của vấn đề. Nó chỉ cần được trình bày ngắn gọn, rõ ràng có tác dụng như chỉ

dẫn, báo hiệu cho các bộ phận có liên quan trong quá trình triển khai thực

hiện.

Đối với nhân viên bán hàng phải được chuẩn bị kỹ để không bị bất

ngờ đ ối với khách hàng, phải nghiên cứu những biến động của thị trường,

u tâm lý khách hàng đồng thời phải am hiểu về sản phẩm và ngành n hu cầ

nghề kinh doanh để có thể trả lời chính xác, dễ hiểu tất cả các câu hỏi của

khách hàng. Ngoài ra người bán, người bán hàng cần được trang bị hàng loạt

các kiến thức khác nhiều khi khó tìm thấy sự liên quan đến việc bán hàng,

thương vụ nhưng lại giúp ích nhiều cho việc giữ được chủ động trong khi

tiếp xúc với khách hànghay thực hiện thương vụ nói chung.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 32

*Xác định phương thức và thời gian thanh toán.

Trong buôn bán nhiều khi chỉ chú trọng đến việc bán nhiều hàng và

càng nhiều càng tốt. Từ đó mà có rất nhiều nhượng bộ nguy hiểm cho doanh

nghiệp. Trong kinh doanh một thương vụ có doanh lớn luôn là điều vô cùng

hấp dẫn đối với đối với mọi doanh nghiệp nhưng thời gian thanh toán cũng

là vấn đề cần phải xem xét. Bởi vì nếu không xác định đúng thời gian thanh

toán thì doanh nghiệp sẽ không có lực để nắm thời cơ sẽ bị khách hàng

chiếm dụng vốn trong thời gian quá dài. Điều đó có thể biến doanh nghiệp từ

một người làm ra tiền thành một người bị mất tiền.

trong thương vụ. *Thiết lập các tuyến liên lạc và xác định quyền hạn

Phải xác định tuyến liên lạc và quyền hạn trách nhiệm cho t ừng bộ

phận của doanh nghiệp trong quá trình triển khai thương vụ sẽ giúp cho mỗi

người, mỗi bộ phận biết rõ mọi công việc mình cần phải làm, phải liên lạc

với ai khi cần thiết như vậy sẽ tránh được tình trạng chồng chéo, dẫm đạp

lên nhau trong quá trình tổ chức và hoạt động bán hàng.

hách hàng giúp cho Phải xác lập tuyến liên lạc rõ ràng và hợp lý với k

việc củng cố mối liên hệ giữa hai bên, tránh được những hiểu lầm không cần

thiết, đảm bảo cho thương vụ được thực hiện và các mối quan hệ kinh doanh

không bị sụp đổ.

Như vậy m ới mong được thành công.

b.Quản trị hàng hoá trong khi thực hiện thươ ng vụ.

Việc triển khai thương vụ thành công phụ thuộ c nhiều vào công tác

chuẩn bị. Nói như vậy không có nghĩa là khi triển khai thương vụ các nhà

quản trị ‘có quyền nghỉ ngơi” hay “ đứng ngoài xem xét”. Vai trò tổ chức,

điều phối, hướng dẫn động viên của nhà quản trị lúc này đặc biệt quan trọng.

Tình hình thị trường có thể có những biến động không lường trước, khách

hàng có thể có những thay đổi hay gặp khó khăn ảnh hưởng đến việc thực

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 33

hiện hợp đồng, bản thân doanh nghiệp cũng có thể có những vấn đề nảy

sinh. Vì vậy nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi chỉ đạo để có thể nắm

chắc tiến trình thực hiện thương vụ.

Đối với những thương vụ lớn, dài ngày, việc theo dõi thương vụ cần

ược đ thực hiện bởi một số kỹ thuật như dùng biểu đồ Gantt hay sơ đồ

PEERT, ... Đối với những thương vụ nhỏ chỉ cần sử dụng các chỉ số theo dõi

nhanh như các tỉ số tài chính thường dùng: Tỷ lệ chi phí trên doanh số, tỷ lệ

phần trăm chiết giảm, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số, tỷ lệ nợ trên doanh số,...

c.Quản trị hàng hoá sau khi thực hiện thương vụ.

án hàng là những hoạt Trong điều kiện hiện nay, các dịch vụ sau b

động có ý nghĩa quan trọng trên cả hai góc độ: Nâng cao uy tín cho doanh

nghiệp do đó giữ được khách hàng và góp phần tăng doanh số.

h hàng được Các dịch vụ sau bán hàng rất đa dạng, có dịch vụ khác

cung cấp miễn phí và có dịch vụ thu tiền:

uất thông qua người bán cung cấp -Bảo hàng là dịch vụ mà nhà sản x

miễn p hí cho khách hàng. Dịch vụ này đảm bảo cho khách hàng yên tâm khi

mua hàng của nhà sản xuất hay của những người bán các sản phẩm của họ.

Thời gian bảo hành càng dài thì khách hàng càng tin rằng sản phẩm họ mua

càng có chất lượng và độ bền cao.

- Bảo trì, bảo dưỡng và sửa ch ữa ( là những dịch vụ thu tiền ) với

thợ lành nghề và dụng cụ chuyên dùng, các phụ tùng thay thế chính những

hiệu không chỉ giúp người bán tăng thêm doanh số mà còn tạo niềm tin đối

với khách hàng, nhất là khi hàng hoá là những sản phẩm đắt tiền, sản phẩm

kỹ thuật cao...

- Vận ch uyển, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng có thể được cung cấp miễn

phí ch o khách hàng hoặc là những dịch vụ thu tiền tuỳ theo từng doanh

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 34

nghiệp hay từng thời kỳ khác nhau. Những dịch vụ này đặc biệt cần thiết khi

sản phẩm cần được vận chuyển trên các phương tiện chuyên dùng, việc lắp

đặt và sử dụng đòi hỏi phải có hiểu biết chuyên môn.

- Tư vấn tiêu dùng. Càng ngày càng có nhiều sản phẩm mới (về nguồn

gốc, công dụng, cách sử dụngvà bảo quản...) mà người tiêu dùng chưa có sự

chuẩn bị đầy đủ cho việc tiêu dùng chúng. Vì vậy họ rất cần một lời khuyên

hay chỉ dẫn từ phía nhà sản xuất và trực tiếp từ người bán sản phâm đó. Điều

này làm cho tư vấn tiêu dùng trở nên một dịch vụ hết sức cần thiết mà người

bán phải cung cấp (miễn phí) cho khách hàng.

Nhìn chung các dịch vụ sau bán hàng dù miễn phí hay thu tiền đều

góp phần làm cho chi phí tiêu dùng giảm xuống, điều này có lợi cho khách

hàng. Chính vì vậy dịch vụ sau bán hàng có khả năng giúp cho doanh nghiệp

thực hiện được mục tiêu giữ khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành

khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu thành khách hàng quen, biến

khách hàng quen thành khách hàng truyền thống.

Như vậy, cần phải tổ chức dịch vụ sau bán hàng ( loại hình dịch vụ,

địa điểm, thiết bị, lao động...) theo nguyên tắc có lợi cho khách hàng. Ở đây

vấn đề hoạch toán kinh doanh chỉ để tham khảo, để lựa chọn cân nhắc khi

phân bố mạng lưới tổ chức dịch vụ, vì với nhiều loại hình dịch vụ sau bán

hàng, không thể đặt yêu cầu có lãi ngay ra được. Cái lãi ở đây là số lượng

khách hàng tăng lên, doanh số tăng lên và uy tín của doanh nghiệp tăng lên.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải nâng

cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá.

1.4.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản trị tiêu thụ

hàng hoá.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 35

1.4.1.1.Các yếu tố khách quan.

Hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào ràng buộc của

môi trườn kinh doanh. Các ảnh hưởngnày có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó chính là nhân tố vĩ mô mang tính

khách quan.

a.Nhân tố chính trị pháp luật.

Đây là nhân tố khá nhạy cảm và biến động nhanh chóng, nó nhiều khi

nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chúng ta thường thấy hiện

tượng này diễn ra ở nhiều nước trên thế giới như đảo chính, sự trả đũa của

các quốc gia chiến tranh ... nó nằm ngoài vòng kiểm soát của doanh nghiệp.

b.Nhân tố môi trường văn hoá xã hội:

Trình độ văn ho, lối sống, tập quán có ảnh hưởng đến doanh số bán ra

của doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tỉ mỉ chính xác

nhân tố này nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ hàng hoá.

c.Nhân tố kinh tế.

Sự phát triển ổn định của mỗi quốc gia là một nền tảng cho sự phát

triển ổn định cho các doanh nghiệp. Băng chứng cho thấy cuộc khủng hoảng

tài chính Châu Á đến nay đã làm nhiều doanh nghiệp phải phá sản làm ăn

thua lỗ tại nước này.

d.Tình trạng cạnh tranh trên thị trường.

Nhân tố này vừa có ảnh hưởng tích cực vừa có ảnh hưởng tiêu cực đối

với doanh nghiệp phải đổi mới sản phẩm nâng cao chất lượng phục vụ khách

hàng chuyên môn hoá sản xuất, ngược lại làm giảm doanh số bán ra của

doanh nghiệp.

e. Nhân tố thu nhập dân cư.

Nhân tố này ảnh hưởng đến sức mạnh chung của doanh nghiệp, có

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 36

ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tiêu thụ các doanh nghiệp, thu nhập của

công chúng ổn định, nhu cầu tiêu dùng tăng lên, sản phẩm của doanh nghiệp

được tiêu thụ dễ dàng hơn và ngược lại.

1.4.1.2.Các nhân tố chủ quan.

a.Nguồn lực của doanh nghiệp:

Nguồn lực của doanh nghiệp nó chính là vốn, nguyên liệu sức lao

động của con người ... có đủ nhu cầu đáp ứng hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp và nhu cầu phục vụ khách hàng hay không. Các nguồn lực này

phải đủ mạnh để chớp lấy cơ hội khi xuất hiện trên thị trường, đúng là yếu tố

cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

b.Quy mô doanh nghiệp:

Cơ sở hạ tầng máy móc, trang thiết bị công nghệ, bộ máy quản lý gọn

nhẹ kinh hoạt sẽ giúp cho doanh nghiệp điều hành một cách dễ dàng hiệu

quả các thông tin, các quyết định của nhà quản trị.

c. Chất lượng sản phẩm dịch vụ:

Theo quy định kinh doanh hiện đại chất lượng hàng hoá mà doanh

nghiệp đưa ra không nhất thiết phải là loại tốt nhất và tối ưu, phải là loại đáp

ứng được thị hiếu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Đi kèm với

hàng hoá là các loại dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra cho khách hàng như

vận chuyển, phương thức thanh toán, hướng dẫn sử dụng, cũng hấp dẫn

người tiêu dùng đến với doanh nghiệp.

e.Gía cả hàng hoá:

Nói chung nếu giâ bán giảm thì lượng hàng hoá tiêu thụ tăng lên

nhưng trong kinh doanh không phải bao giờ giá cũng như vậy vì nhiều khi

giâ cả cao lại tạo nên sự yên tâm về chất lượng uy tín của doanh nghiệp

trước khách hàng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải điều chỉnh giá hợp lý

đối với từng loại sản phẩm ở các vùng dân cư khác nhau trong những thời

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 37

điểm khác nhau nhằm khuyến khích nhu cầu tieu dùng đẩy mạnh tiêu thụ.

g.Quảng cáo tiếp thị:

Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ làm cho nhiều người biết

đến doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp.

Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay quản cáo đóng vai trò

quan trọng đến mức tiêu thụ cho doanh nghiệp, có rất nhiều cách thức, nội

dung quảng cáo nên doanh nghiệp phải lựa chọn quảng cáo cho phù hợp, ấn

tượng quảng cáo thì mới có thể đẩy nhanh tiêu thụ tiết kiệm chi phí kinh

doanh hiệu quả.

h.Khâu tổ chức quản lý doanh nghiệp.

Trong công tác tiêu thụ hàng hóa thì yếu tố tổ chức và chỉ đạo phải

linh hoạt, nhanh nhẹn cùng với việc sắp xếp một bộ máy quản lý có hiệu quả

thì nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích người lao động làm

việc với nhiệt tình và trách nhiệm cao.

1.4.2.Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá

trong doanh nghiệp.

Trải qua thời gian tương đối dài của nền kinh tế thị trường cho đến

nay, quan điểm nhận thức về vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đã trở

nên thay đổi chủ nghĩa trọng sản xuất được thay thế bằng chủ nghĩa trọng

tiêu thụ, vau trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm được nâng cao và có ý

nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, từ đó làm nảy sinh vai trò của hoạt

động quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. Hiện nay nâng cao chất

lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá mà doanh nghiệp có thể:

a. Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

- Góp phần tăng lợi nhuận: Đây là mục đích chung của các hoạt động

sản xuất kinh doanh nói chung hay hoạt động bán hàng nói riêng. Nó là chỉ

tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh, có lợi nhuận thì mới

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 38

tái sản xuất mở rộng được.

- Thúc đẩy quá trình lưu thông hàng hoá tái sản xuất mở rộng và tạo

môi trường cạnh tranh cho các doanh nghiệp, nâng cao năng lực sản xuất và

góp phần tăng trưởng của nền kinh tế đất nước trong thời kỳ đổi mới, thời kỳ

công nghiệp hoá hiện đại hoá, hội nhập và phát triển, thời kỳ gia nhập khối

AFTA cũng như khối mậu dịch tự do thế giới WTO.

b. Nhằm mở rộng quy mô:

Mở rộng thêm quy mô thị trường thì mức độ ảnh hưởng của thị trường

nó phụ thuộc rất nhiều vào công tác tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế mà

doanh nghiệp nào có thị phần lớn, có tập khách hàng đông sẽ được ưu thế

trên thị trường.

c.Nhằm đáp ứng thoả mãn nhu cầu tiêu dùng.

Do đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng nâng cao và nhu cầu tiêu dùng của họ cũng tăng theo. Các sản phẩm ngoài tính năng công dụng cao, có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng nhưng tổ chức mạng lưới tiêu thụ không hợp lý, công tác hoạch định tiêu thụ không sát với thực tế, việc phân bổ nhân sự không đáp ứng cho việc thực hiện các hoạt động tiêu thụ hoặc việc kiểm soát tiêu thụ lỏng lẻo...Thì việc tiêu thụ không đạt kết quả mong muốn.

CHƯƠNG2

KHẢO SÁT TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC

TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 39

HOÁ TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THUỶ ĐẶC SẢN

XUẤT KHẨU - HÀ NỘI.

* * * * *

2.1.Khái quát chung về Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản

xuất khẩu Hà Nội.

2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp chế biến thuỷ

đặc sản xuất khẩu- Hà Nội.

Trong quá trình chuyển sang cơ chế thị trường, việc mở rộng quan

hệ hợp tác giao lưu buôn bán là một yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp

nói riêng và toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung. Với bờ biển dài chạy

dọc theo đất nước và hệ thống kênh rạch chằng chịt đó là điều kiện thuận

lợi để phát triển ngành thuỷ sản. Mặt khác, bên cạnh nhu cầu xuất khẩu,

ngành thuỷ sản có nhiệm vụ là giải quyết nhu cầu tiêu dùng ở thị trường nội

địa, đặc biệt là các thành phố lớn. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và để thực

hiện chương trình kinh tế lớn của Đảng và Nhà nước đề ra là ngành thuỷ

sản phía bắc phảiđẩy mạnh hơn nữa công tác xuất khẩu, phấn đấu đưa

ngành thuỷ sản phát triển mạnh cùng các ngành kinh tế khác .Trong khi đó

miền Bắc chưa có doanh nghiệp chế biến thuỷ sản tiên tiến nào, chính vì

vậy Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội ra đời để đáp ứng

những nhu cầu trên.

Xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 545/TS-QĐ Ngày

24/09/1987 của bộ trưởng Bộ Thuỷ Sản Xuất Khẩu Hà Nội với tên giao

dịch là F37, Địa điểm : Phường Nhân Chính - Thanh Xuân- Hà Nội , với số

vốn đầu tư ban đầu của xí nghiệp là 11.964.000.000( mười một tỉ chín trăm

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 40

sáu mươI bốn triệu đồng )

Sau thời gian xây dựng, đến năm 1990 xí nghiệp bước đầu vừa sản

xuất vừa hoàn thiện chương trình với khuôn viên 30.000 m²trong đó tổng

diện tích xây dựng 6111m² bao gồm:

Phân xưởng chế biến đông lạnh 1670m²

Kho lạnh 1000 tấn (-25°C)

Kho vật tư hàng hóa 1.090 m²

Phân xưởng hàng khô có dây chuyền mực cán tấm gia vị có công

suất 100 tấn / năm

Và các công trình phụ trợ khác

Từ khi bắt đầu sản xuất đến nay xí nghiệp luôn cố gắng hoàn thành tốt

nhiệm vụ được giao bằng nỗ lực không ngừng cùng với sự năng động của

ban giám đốc và các phòng ban khác. Xí nghiệp đã tồn tại và phát triển

ngày càng lớn mạnh. Trong một vài năm tới đây hy vọng xí nghiệp sẽ là

một trong những lá cờ đầu trong ngành thuỷ sản nước ta

Qúa trình hình thành và phát triển của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản

xuất khẩu Hà Nội có thể chia làm hai giai đoạn và mỗi giai đoạn có một số

đặc điểm chi phối hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu của Xí nghiệp.

Giai đoạn 1(từ năm 1987 đến năm 1993)

Đây là giai đoạn doanh nghiệp mới thành lập nên xí nghiệp gặp rất

nhiều khó khăn trong việc sản xuất hàng xuất khẩu vì do cơ sở vật chất kỹ

thuật còn thiếu thốn và vốn kinh doanh hạn chế nhiều

Giai đoạn 2 (từ năm 1993 đến nay)

Giai đoạn này xí nghiệp được nhà nước cấp vốn đầu tư thêm vốn và kĩ

thuật nên phần nào đã tháo gỡ được khó khăn về cơ sở vật chất kĩ thuật và

Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày càng có hiệu quả trong hoạt động sản xuất

kinh doanh.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 41

2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của xí nghiệp

Xí nghiệp thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội là một Xí nghiệp nhà nước

được phép thực hiện chế độ tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân , hoạt

động bằng nguồn vốn ngân sách cấp và tự bổ xung. Xí nghiệp hoạch toán

độc lập, có con dấu riêng và hoạt động theo đúng pháp luật.

2.1.2.1. Chức năng:

Thông qua hoạt động xuất khẩu trực tiếp đẩy mạnh xuất khẩu thuỷ

sản phù hợp với nhu cầu thị trường quốc tế, tăng kim nghạch xuất khẩu,

kinh doanh có lãi nhằm phát triển toàn ngành thuỷ sản.

Thông qua xuất khẩu để thu ngoại tệ phục vụ cho nhập khẩu máy

móc, thiết bị phụ tùng vật tư, chuyển giao công nghệ mới tiên tiến, hiện đại

hoá nhằm trang thiết bị kỹ thuật công nghệ cho ngành thuỷ sản.

Tăng thu nhập ngân sách nhà nước và làm tròn các nghĩa vụ của một

xí nghiệp đối với xã hội.

2.1.2.2. Nhiệm vụ:

Thực hiện tốt các ngành nghề kinh doanh như:

-Khai thác, thu mua, chế biến hải sản.

-Xuất khẩu thuỷ sản.

-Cung ứng vật tư cho ngành thuỷ sản.

-Xuất khẩu tổng hợp.

Nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp là chủ yếu xuất khẩu các mặt hàng

thuỷ sản và các mặt hàng nông sản khác. để hỗ trợ nhiệm vụ trên xí nghiệp

được phép nhập khẩu máy móc thiết bị, kỹ thuật công nghệ nhằm phát triển

khai thác , nuôi trồng thuỷ sản . Từ đó nâng cao chất lượng hàng thuỷ sản

đáp ứng nhu cầu thị trường quốc tế và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Ngoài ra, Xí nghiệp cũng thực hiện nhập khẩu các mặt hàng tư liệu sản xuất,

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 42

tư liệu tiêu dùng khác theo nhu cầu của thị trường trong nước.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu

HàNội:

Cơ cấu tổ chức tại văn phòng xí nghiệp

- Giám đốc xí nghiệp: Là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động

sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cũng như chịu trách nhiệm với Seaprodex

Việt Nam và bộ thuỷ sản về hiệu quả họat động sản xuất kinh doanh cuả xí

nghiệp .Đồng thời giám đốc là ngươì xác đình phương hướng và bước đi của

chiến lược cuẩ Xí nghiệp trong từng thời kỳ.Trên cơ sở tham khảo ý kiến

của các bộ phận

. Phó giám đốc: Có hai phó giám đốc chịu trách nhiệm các phần việc sau :

- Một phó giám đốc phụ trách sản xuất: Có nhiệm vụ quản lý và giám

sát các hoạt động sản xuất của phân xưởng

- Một phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm đầu ra của

sản phẩm và đầu vào của nguyên liệu một cách phù hợp để duy trì họat

động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp

-Kế toán trưởng: Đồng thời là trưởng phòng kinh tế tài chính, là người

trợ giúp giám đốc khi ra quyết định cũng như tham gia công tác quản lý về

tài chính . Nhưng nhiệm vụ của kế toán trưởng không chỉ giới hạn ở phạm vi

khối văn phòng mà quản lý toàn bộ hoạt động kinh tế tài chính của toàn bộ

Xí nghiệp

Văn phòng Xí nghiệp:

Các phòng ban của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà - Nội

-Phòng kế toán tài chính : Có trách nhiệm theo dõi , quản lý mọi hoạt

động tài chính trong xí nghiệp giúp cho ban lãnh đạo xí nghiệp điều hành

tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các thông tin kinh tế tài

chính đã được kế toán phản ánh , kiểm tra, giám sát , xử lý , tổng hợp ,

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 43

phân tích .

-Phòng kế hoạch vật tư: Nghiên cứu thị trường vật tư hàng hoá trong

và ngoài nước để tìm cách duy trì, tìm kiếm được tốt hơn những nguồn hàng

và có chất lượng tốt, mở rộng thị trường sản phẩm, cung cấp kịp thời đầy đủ

nhu cầu thị trường, lập kế hoạch cho sản xuất. Như vậy phòng kế hoạch và

đầu tư có vai trò quan trọng trong quá trình tìm kiếm thị trường đầu vào và

đầu ra, thúc đẩy hoạt động thương mại của Xí nghiệp ngày một tốt hơn để

tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm của xí nghiệp trên thị trường nhằm thu

lợi nhuận cao cho xí nghiệp.

-Phòng hành chính: Giúp ban giám đốc xí nghiệp điều hành, tổ chức

con người đúng vị trí, khả năng công tác, theo dõi giải quyết các chính sách

kinh tế xã hội.

-Xưởng chế biến: Thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh chính ,

sản xuất các mặt hàng xuất khẩu theo hợp đồng và các mặt hàng tiêu thụ nội

địa .

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất

GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

XƯỞNG CHẾ BIẾN

PHÒNG KẾ TOÁN VẬT TƯ

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

khẩu - Hà Nội

PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

2.1.4. Đặc điểm hoạt động của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 44

khẩu- Hà Nội

2.1.4.1. Về lao động của Xí nghiệp.

Cơ cấu chất lượng.

Bảng 1 : Đơn vị: người

Chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh So sánh

2003/2002 2004/2003

CL TL(%) CL TL(%)

Đại học 18 17 20 -1 -5,5 3 17,6

Cao đẳng 23 18 10 5 21,7 -8 -44,4

Trung cấp 38 30 13 -8 -21,5 -17 -44,7

Công nhân 72 65 46 -7 -9,7 -19 -29,2

89 -41 -31,5 Chung 151 130 -21 -13,9

Nhận xét:

Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động của Xí nghiệp giảm dần qua

các năm 2002 - 2004. Năm 2003 so với năm 2002 giảm 21 lao động tỉ lệ là

13,9% còn năm 2004 so với năm 2003 giảm 41 lao động tỉ lệ 31,5%.

Tuy nhiên ta có thể dễ dàng nhận thấy số lượng lao động giảm chủ yếu là

các công nhân phân xưởng và các lao động có trình độ Trung cấp, số lượng

các kĩ sư và cử nhân tăng lên. Điều này được lý giải do Xí nghiệp mua mới

các loại máy móc thiết bị công nghệ tiên tiến cho nên không cần nhiều lao

động phổ thông.

Số lượng công nhân có sự giảm nhanh chóng năm 2003 so với 2002

giảm 7 người tỉ lệ 9,7%, năm 2004 so với năm 2003 giảm 19 người tỉ lệ

tương ứng là 29,2%.

Số lượng nhân viên có trình độ Trung cấp và Cao đẳng giảm khá lớn

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 45

trong năm 2003, năm 2003 so với 2002 số lao động trình độ Trung cấp giảm

8 người tương ứng với tỉ lệ 21,05%, năm 2004 so với 2003 giảm 17 người

tương ứng với tỉ lệ là 44,7%.

Số lượng nhân viên có trình độ Đại học năm 2003 so với 2002 giảm 1

người tương ứng với tỉ lệ là 5,5%, năm 2004 so với 2003 tăng 3 người tỉ lệ

là 17,6%.

Ta thấy mặc dù có sự giảm sút về số lượng lao động tại Xí nghiệp qua

các năm song trình độ lao động của Xí nghiệp lại có sự gia tăng, đây có thể

nói là tốt vì chất lượng lao động cao đồng nghĩa với hiệu quả sử dụng lao

động có xu hướng tăng trong thời gian tới.

2.1.4.2.Mặt hàng kinh doanh:

-Mặt hàng tôm:

Đây là mặt hàng chiếm tỉ trọng trong cơ cấu xuất khẩu của xí nghiệp.

Năm 1998, lượng tôm xuất khẩu chiếm 71% tổng sản lượng xuất khẩu, năm

1999 là 83%, năm 2000 là 75%. Tôm thường được xuất khẩu ở dạng nguyên

liệu hoặc cấp đông, hấp luộc, phơi khô dưới hình thức nguyên con còn vỏ,

bỏ đầu còn vỏ, bóc đầu bóc vỏ. Mặt hàng xuất khẩu của xí nghiệp có rất

nhiều loại, nhiều cỡ khác nhau như:

-Tôm sú bỏ đầu (cỡ 8/12; 13/15; 16/20; 21/25;26/30;31/41)

-Tôm sú PD (cỡ 26/30; 31/40; 41/50)

-Tôm sú nguyên con (cỡ 6/8; 8/12; 16/20; 21/30; 31/40)

-Tôm sú con bỏ đầu (cỡ 4/6; 6/8;8/12; 13/15)

-Tôm sú PTO hấp chín (cỡ 13/15; 16/20; 21/25; 31/40)

-Tôm sắt PUD (cỡ 90/120; 100/200; 300/500; vụn)

Do có giá trị kinh tế cao nên trong lĩnh vực xuất khẩu tôm đông lạnh

có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các nước trong khu vực như

Inđônêxia, Thái Lan, Trung Quốc. Các nước này ngoài việc tôm có kích cỡ

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 46

lớn ra họ còn là những quốc gia có tiềm lực kinh tế mạnh có điều kiện đầu tư

cơ sở vật chất cho hoạt động khai thác lớn, chế biến những sản phẩm thuỷ

sản có giá trị kinh tế cao.

-Mặt hàng mực:

Mực hiện nay là nguồn hải sản có tiềm năng rất lớn để phát triển thị

trường. Đây là mặt hàng tiêu thụ đứng thứ hai sau tôm. Năm 2000, trong

tổng sản lượng xuất khẩu của xí nghiệp thì mặt hàng mực chiếm 10%. Các

thị trường tiêu thụ chủ yếu là: Nhật Bản, Trung Quốc và Nam Âu. Mặt hàng

hàng mực chủ yếu của xí nghiệp hiện nay chủ yếu là mực File cấp đông

lạnh, mặt hàng mực cũng có rất nhiều loại, nhiều kích cỡ khác nhau như:

Mực ống nguyên con, cấp đông IQF,Mực ống tube, Mực ống philê block,

Mực ống còn đầu, Mực philêkhi tham gia vào thị trường quốc tế , mặt hàng

mực của xí nghiệp cũng như của Việt Nam có hạn chế vì mực là loài động

vật nhuyễn thể dễ bị phân huỷ, chi phí bảo quản cao, giá thành chế biến lại

cao trong khi đó kỹ thuật chế biến của nước ta còn kém. Mặt khác, nguồn

nguyên liệu tự nhiên phụ thuộc vào thời vụ, điều kiện thời tiết, khí hậu. Hơn

nữa hiện nay ta chưa tổ chức nuôi để duy trì nguồn nguyên liệu làm hàng

xuất khẩu.

-Mặt hàng cá:

Cá nước ta chủ yếu như: Cá Song, Cá Thu, Cá Nụ, Cá Chim. Xuất

khẩu chủ yếu dưới dạng nguyên con hoặc philê ướp đông (đã làm sạnh nội

tạng hoặc lọc nguyên thịt)

Mặt hàng cá trong danh mục hàng thuỷ sản xuất khẩu của Xí nghiệp

thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội tương đối đa dạng như: Cá hồng philê IQF,

cá hồng philê đông lạnh, Cá Thu Philê, Cá Bơn bỏ đầu bỏ ruột IQF, Cá Basa

Philê để da IQF

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 47

-Mặt hàng khác:

Các mặt hàng khác giá trị gia tăng: Sushimi, Nem, Chả, Cua, Sứa ,

Ngao lụa, Vây cá mập, Bạch tuộc nguyên con sạch Block, Bạch tuộc cắt.

2.1.4.3. Thị trường xuất khẩu chính của Xí nghiệp.

Bên cạnh đó trong hoạt động kinh doanh quốc tế Xí nghiệp có một số

thị trường trọng điểm như:

a.Thị trường Trung Quốc (bao gồm cả Hồng kông )

Năm 2000 kim ngạch xuất khẩu thuỷ sản sang thị trường này chiếm

61% (Trung Quốc chiếm 41%, Hồng Kông chiếm 21%). Hệ thống luật pháp

của Trung Quốc vừa rất cởi mở vừa rất chặt chẽ. Chính sách thương mại của

Trung Quốc được áp dụng theo quan hệ song phương (thoả thuận giữa hai

nước) Việt Nam và Trung Quốc có quan hệ bạn bè lâu năm. Ngày nay quan

hệ bạn bè đó càng phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty, Xí

nghiệp thuỷ sản Việt Nam xuất khẩu sang Trung Quốc Trung Quốc và Việt

Nam lại có chung đường biên giới nên việc xuất khẩu giữa hai nước dễ dàng

thuận tiện hơn.

b. Thị trường Mỹ

Mỹ là nước có nền kinh tế lớn mạnh vào bậc nhất trên thế giới. Đồng

tiền sử dụng là đồng tiền USD - một trong những đồng tiền mạnh của thế

giới, mức lạm phát của Mỹ lại không cao nên đây là cơ hội rất tốt cho Việt

Nam xâm nhập thị trường này. Mỹ là một thị trường có nhiều triển vọng, sức

mua lớn, gía cả tương đối ổn định, đang có xu hướng tăng cả về sức mua lẫn

mặt bằng giá cả. Đặc biệt ưa chuộng là tôm sú cỡ lớn (16-20 con / found trở

lên), tôm sú xuất khẩu vào thị trường Mỹ giá cao hơn xuất vào thị trường

Nhật. Mà sản phẩm chính của Xí nghiệp lại là tôm. Tuy nhiên sức cạnh tranh

của hàng thuỷ sản Việt Nam so với một số nước khác còn thấp và mới có

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 48

một số ít Xí nghiêp bán được sang thị trường Mỹ. Xí nghiệp thuỷ đặn sản

xuất khẩu Hà Nội rất vinh dự là một trong những Xí nghiệp này nhưng tỷ

trọng còn nhỏ bé chiếm 0,3 kim ngạch xuất khẩu cuả công ty.

c.Thị trường Nhật Bản:

Thị trường Nhật Bản là nơi có mức tiêu thụ thuỷ sản lớn nhất thế giới

và với mức tiêu thụ thuỷ sản tính trên đầu người là 70 kg/ năm. Đây là thị

trường xuất khẩu lớn nhất của hàng thuỷ sản Việt Nam, trong đầu những

năm 90 chiếm khoảng 65-75% tổng giá trị xuất khẩu của hàng thuỷ sản Việt

Nam, năm 1997 giảm xuống còn 43% do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng

tài chính tiền tệ làm đồng yên Nhật bị mất giá chế biến thực phẩm chưa phát

triển

d.Thị trường EU:

Đây là thị trường xuất khẩu chủ yếu của xí nghiệp nhưng số lượng

xuất khẩu không nhiều, xí nghiệp cần đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa vào thị

trường này.

2.1.4.4. Nguồn cung ứng.

Các nguồn hàng, cung ứng hàng hoá trong nước tương đối ổn định

phong phú đa dạng, phát triển góp phần làm ổn đinh thị trường và tạo điều

kiện cho các Công ty nói chung và cho Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất

khẩu Hà Nội nói riêng phát triển. Tuy nhiên thị trường chưa ổn định, giá cả

biến động của luật cung cầu, nguồn vốn kinh doanh còn hạn hẹp nên gây

không ít khó khăn trong việc nhập hàng .Nhất là tư vụ kiện cá basa cùng với

vụ kiện tôm đã ảnh hưởng không nhỏ đến Xí nghiệp nói riêng và các Công

ty thuỷ sản của Việt Nam nói chung khi xuất khẩu sang EU, Mỹ tuy là bây

giờ đã dần đi vào ổn định.

2.1.4.5. Khách hàng của xí nghiệp.

Thị trường tiêu thụ trong nước của Xí nghiệp đây là thị trường khách

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 49

hàng truyền thống với các mặt hàng tiêu thụ là các sản phẩm thuỷ sản đóng

hộp, khách hàng bao gồm các đơn vị, cá nhân trong và ngoài thành phố Hà

Nội hợp đồng mua bán. Xí nghiệp tiến hành phân phối các đại lý đơn vị,

khách hàng tư nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. Ngoài ra Xí

nghiệp có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu

dùng.

2.1.4.6. Đối thủ cạnh tranh.

Xí nghiệp luôn phải đối đầu với hàng loạt đối thủ cạnh tranh, đó là

những công ty cũng sản xuất những hàng thuỷ sản như Xí nghiệp trên khắp

địa bàn Hà Nội nói riêng và trên địa bàn cả nước nói riêng.

2.1.4.7. Qúa trình sản xuất chế biến.

Sản phẩm

Thu mua nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu phụ

Xưởng chế biến

2.1.4.8. Đặc điểm về cơ cấu tài chính của Xí nghiệp.

Là một doanh nghiệp nhà nước có quy mô hoạt động sản xuất kinh

doanh lớn, do vậy cũng như bất kỳ doanh nghiệp nhà nước khác. Xí nghiệp

chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội được nhà nước cung cấp ngân sách

để hoạt động. Với vốn đầu tư ban đầu là 11.964.000.000 đ, hiện nay là

17.675.563.382đ. Đây cũng là nguyên nhân dẫn tới việc giảm lợi nhuận của

Xí nghiệp do chi phí sử dụng vốn lớn.

Trong đó: Vốn cố định: 10.134.633.256đ

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 50

Vốn lưu động:7.540.930.126đ

2.2. Tình hình kinh doanh ở Xí nghiệp chế biến thuỷ

đặc sản xuất khẩu- Hà Nội trong ba năm 2002-2003-

2004.

2.2.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp trong ba

năm 2002-2003-2004

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của Xí nghiệp

tăng dần qua các năm, đặc biệt là năm 2003 so với năm 2002 tăng lên

4,16% tương ứng với số tiền là 2702870900, còn năm 2004 so với năm

2003 tăng lên 10,23% tương ứng với số tiền là 6.917.155100đ .

Tổng chi phí bán hàng qua các năm tăng và tổng doanh thu cũng tăng

qua các năm, nhưng tốc độ tăng của chi phí bán hàng nhỏ hơn tốc độ tăng

của doanh thu , nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn nhiều tốc độ tăng

của chi phí dẫn đến tỉ suất chi phí bán hàng trên doanh thu giảm xuống ,

năm 2003 giảm so với năm 2002 là 0,09% tương ứng giảm -3,49% làm tiết

kiệm chi phí , năm 2004 so với năm 2003 giảm xuống 0,17% tương ứng

giảm 6,83% . Như vậy là hợp lý.

Chi phí quản lý cũng tăng, tổng doanh thu tăng nhưng tốc độ tăng của

tổng chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu năm2004 là 6,08%

trong khi của tổng doanh thu 10,23% .

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng lên qua các năm, năm2004

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 51

tăng 16,51% tương ứng tăng 431.033.570 đ.

Do lợi nhuận tăng qua các năm nên thuế thu nhập cũng tăng năm 2004 thuế

thu nhập tăng 120.689.400 đ. Điều này có nghĩa Xí nghiệp luôn hoàn thành

tốt nghĩa vụ nhà nước.

Lợi nhuận sau thuế của Xí nghiệp cũng không ngừng tăng, năm 2004

tăng 310344170đ.

2.2.2.Phân tích tình hình tiêu thụ theo kết cấu sản phẩm.

Qua biểu ta thấy.

Mặt hàng tôm là mặt hàng chủ yếu của Xí nghiệp, doanh thu từ mặt

hàng tôm tăng đều qua các năm với mức tăng đáng kể. Năm 2003 so với

năm 2002 là 5102838370đ với tỉ lệ 15,14%. Năm 2004 so với năm 2003

tăng 5914380600đ tương ứng với tỉ lệ 15.24%. Tổng doanh thu tăng lên

qua các năm.

Tình hình doanh thu mặt hàng mực không tốt năm 2003 so với năm

2002 tăng 96381760đ với tỉ lệ 0,59% . Nhưng năm 2004 so với năm 2003

giảm 166640đ với tỉ lệ 13,86%. Xí nghiệp cần có biện pháp đẩy mạnh tiêu

thụ mặt hàng này, qua đó tăng doanh thu toàn Xí nghiệp.

Mặt hàng cá: Doanh thu mặt hàng này không ổn định, năm 2003 so

với năm 2002 giảm 2496349230đ với tỉ lệ 17,87%. Năm 2004 so với năm

2003 tăng 3409941140đ với tỉ lệ 29,72%.

Xí nghiệp cần có biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng này hơn

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 52

nữa.

2.2.3.Phân tích tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường.

Nhận xét: Qua bảng số liệu bảng ta thấy về thị trường tiêu thụ thì sản phẩm

do xí nghiệp sản xuất ra chủ yếu là xuất khẩu phần còn lại tiêu thụ trong

nước.

Tổng doanh thu của Xí nghiệp tăng đều qua các năm, năm 2003 so với

năm 2002 tăng 2.702.870.900đ tương ứng với mức tăng 4,16% và đặc biệt là

năm 2004 doanh thu toàn Xí nghiệp tăng đáng kể lên 10,23% so với năm

2003 tức là tăng lên 6.917.155.100đ.

Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu bán

hàng toàn Xí nghiệp và đều tăng qua các năm đặc biệt năm 2004 tăng

11,67% so với năm 2003 làm tổng doanh thu toàn Xí nghiệp tăng lên

5.491.715.000đ.

Qua phân tích ta thấy doanh thu tiêu thụ mà các thị trường này mang

lại là cao nhất và cũng chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của Xí

nghiệp qua các năm vừa qua. Doanh thu xuất khẩu tăng do ảnh hưởng của

các quy định, các luật định, hàng rào phi thuế quan của các tổ chức kinh tế,

những thị trường nước ngoài khắt khe làm cho doanh thu xuất khẩu năm sau

tăng so với năm trước nhưng lượng tăng giảm đi. Xí nghiệp cần chú trọng ở

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 53

thị trường này bởi đây là thị trường chính, chủ đạo của mình.

Thị trường tiêu thụ trong nước của Xí nghiệp đây là thị trường khách

hàng truyền thống với các mặt hàng tiêu thụ là các sản phẩm thuỷ sản đóng

hộp, khách hàng bao gồm các đơn vị , cá nhân trong và ngoài thành phố Hà

Nội hợp đồng mua bán

Doanh thu nội địa thì chiếm tỷ trọng bé trong tổng cơ cấu doanh thu

toàn Xí nghiệp và tốc độ tăng doanh thu nội địa thị còn chậm. Năm 2004 so

với năm 2003 tăng 6,93% tương ứng với số tiền tăng lên là 1425440100đ.

Tóm lại Xí nghiệp cần tìm kiếm thêm thị trường trong và ngoài nước.

2.2.4. Phân tích tình hình tiêu thụ theo phương thức bán.

Qua bảng ta thấy:

Tổng doanh thu bán hàng của Xí nghiệp tăng đều qua các năm. Năm

2003 tăng so với năm 2002 là 2702870900đ với tỉ lệ 4,162%. Năm 2004 so

với năm 2003 tăng 6917155100đ với tỉ lệ 10,22%.

Cụ thể:

Bán buôn: Năm 2003 so với năm 2002 tăng 3752123560đ với tỉ lệ

8,02%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 6529482610đ với tỉ lệ 12,92%.

Doanh thu của Xí nghiệp trong bán buôn nói chung là tương đối tốt.

Bán lẻ: Năm 2003 so với 2002 giảm 104925260đ với tỉ lệ 5,77%.

Năm 2004 so với năm 2003 tăng 387672490đ với tỉ lệ 2,26%. Xí nghiệp nên

có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa về bán lẻ để tổng doanh thu tăng lên ổn định

qua các năm.

Qua phân tích ta thấy doanh thu bán buôn tăng đều qua các năm và ổn

định. Xí nghiệp nên có biện pháp ổn định và tăng cả doanh thu bán buôn và

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 54

bán lẻ hơn nữa.

2.2.5.Đánh giá tình hình kinh doanh của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc

xuất khẩu- Hà Nội.

2.2.5.1.Những thành công:

Trong thời gian qua Xí nghiệp hoạt động kinh doanh trong giai đoạn

nền kinh tế có nhiều thay đổi, cạnh tranh khốc liệt vì vậy việc tổ chức hoạt

động kinh doanh gặp nhiều khó khăn, mặc dù vậy Xí nghiệp đã đạt được

những thành công nhất định.

Từ khi thành lập đến nay Xí nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng

thuỷ sản có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước,

có bạn hàng xuất khẩu ổn định. Xí nghiệp ổn định kinh doanh, ngày càng

phát triển, nâng cao thu nhập người lao động.

2.2.5.2.Những hạn chế:

Tình hình tiêu thụ theo kết cấu sản phẩm về doanh thu từ mực của Xí

nghiệp không tốt lắm vẫn còn thấp, doanh thu từ cá không ổn định. Doanh

thu từ nội địa vẫn còn thấp. Doanh thu từ bán lẻ vẫn còn rất thấp so với

doanh thu từ bán buôn.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 55

2.2.5.3.Nguyên nhân:

Doanh thu các mặt hàng tăng mạnh và tăng đều qua các thời kỳ, đặc

biệt là mặt hàng mực. Nguyên nhân chính là do Xí nghiệp luôn nắm bắt

được nhu cầu thị trường, tổ chức nguông hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ

vì vậy doanh thu bán hàng có sự tăng trưởng qua các năm.

Doanh thu xuất khẩu tăng do ảnh hưởng của các quy định, các luật

định, hàng rào phi thuế quan của các tổ chức kinh tế, những thị trường nước

ngoài khắt khe làm cho doanh thu xuất khẩu năm sau tăng so với năm trước

nhưng lượng tăng giảm đi. Xí nghiệp cần chú trọng ở thị trường này bởi đây

là thị trường chính, chủ đạo của mình.

Do Xí nghiệp sản xuất chủ yếu là để xuất khẩu nên thường là xuất

khẩu và bán cho các đơn vị kinh doanh là chính, mỗi lần bán là từng lô hàng

lớn, dẫn đến doanh thu chủ yếu của Xí nghiệp là từ bán buôn.

2.3. Thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại

Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu

Hà Nội.

2.3.1. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng.

2.3.1.1. Công tác hoạch định.

Hoạch định bán hàng là giai đoạn đầu của quá trình hoạt động bán

hàng, nó mang tính quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động

của doanh nghiệp thương mại. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động

trong nền kinh tế thị trường hết sức gay gắt để có thể tồn tại và đứng vững

trên thị trường đòi hỏi lãnh đạo Xí nghiệp phải luôn thực hiện tốt các chức

năng quản trị của mình.

Trước tiên Xí nghiệp đề ra mục tiêu hoạt động tiêu thụ hàng hoá của

từng năm, trên cơ sở đó Xí nghiệp tổ chức nghiên cứu thị trường và xây

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 56

dựng các chính sách tiêu thụ của từng thời kỳ. Mục tiêu hoạt động của Xí

nghiệp là tăng doanh thu bán ra, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh

tranh và sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của Xí nghiệp. Trên cơ sở

các mục tiêu đó Xí nghiệp tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường đã

hoạt động từ đó xây dựng chính sách, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp. Việc

nghiên cứu thị trường sẽ quyết định kết quả hoạt động tiêu thụ ra ngoài còn

ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất của Xí nghiệp. Những câu

hỏi mà việc nghiên cứu cần giải đáp là:

Thị trường của Xí nghiệp?

Tập khách hàng của Xí nghiệp?

Khả năng tiêu thụ của Xí nghiệp trên mỗi khu vực thị trường?

Yêu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ kèm theo?

Nhìn chung việc nghiên cứu thị trường của Xí nghiệp thực hiện chưa

được tốt. Việc nghiên cứu mới có tính chất bị động thiếu tính dự báo cụ thể.

Nguyên nhân chủ yếu do Xí nghiệp chưa có bộ phận riêng chuyên nghiên

cứu thị trường mà chỉ dựa vào những báo cáo riêng lẻ của các nhân viên

kinh doanh nên tính chính xác và hiệu quả chưa cao.

Dựa trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra. Xí nghiệp tiến hành nghiên cứu

các khu vực thị trường mà công ty hoạt động từ đó xác định chính sách tiêu

thụ, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp khu vực thị trường. Sau khi thực hiện

công tác nghiên cứu thị trường, căn cứ vào kết quả của việc nghiên cứu thị

trường, bước tiếp theo trong công tác hoạch định là Xí nghiệp tiến hành xây

dựng các chính sách tiêu thụ.

a.Chính sách về mặt hàng kinh doanh: Được xây dựng trước tiên vì nó

giúp Xí nghiệp chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của Xí

nghiệp, phù hợp với tình hình tiêu thụ của thị trường. Từ đó đảm bảo tiêu

thụ mặt hàng có hiệu quả cao nhất và đạt được các mục tiêu đề ra. Phải tiến

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 57

hành xây dựng chính sách về mặt hàng kinh doanh theo tính chất nhu cầu

lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo từng hướng cạnh tranh để từ đó tiếp tục

tăng cường hay giảm bớt một số mặt hàng kinh doanh tuỳ theo nhu cầu thị

trường.

b. Chính sách giá: Với chính sách giá này Xí nghiệp tập trung vào hai

mục tiêu chính là lợi nhuận và khối lượng bán ra. Trước hết, Xí nghiệp xác

định kinh doanh là phải có lãi nên định giá là phải bù đắp đầy đủ chi phí

kinh doanh và sau đó là mục tiêu tăng dần khối lượng bán nhằm xây dựng vị

thế của Xí nghiệp trên thị trường và giảm bớt rủi ro.

Giá cả hàng hóa được xác định dựa trên việc tính đầy đủ chi phí phát

sinh. Chiến lược giá của Xí nghiệp là với từng mặt hàng cụ thể, dựa trên nhu

cầu tốc độ tiêu thụ của thị trường mà Xí nghiệp có thể điều chỉnh lãi mức

cho phù hợp. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng về giá cả mà Xí nghiệp cung

cấp hàng hoá có chất lượng phù hợp.

Tuy nhiên, chính sách định giá của Xí nghiệp còn nhiều hạn chế. Xí

nghiệp không có định hướng rõ ràng mới chỉ chủ yếu nhằm giải quyết tốt

việc bán hàng, không có chính sách định giá bán lâu dài nhằm vào mục tiêu

đã chọn, cùng với đó là công tác dự đoán, dự báo khối lượng hàng hoá tiêu

thụ và giá cả của Xí nghiệp chưa được tiến hành chu đáo còn mang tính bị

động thiếu chính xác.

c.Đối với chính sách phân phối của Xí nghiệp mới chỉ tập trung ở thị

trường nước ngoài trong đó chủ yếu là thị trường Trung Quốc, EU. Thị

trường xuất khẩu Xí nghiệp chủ động ký kết hợp đồng xuất khẩu với đối tác,

một phần Xí nghiệp xuất khẩu qua trung gian đó là công ty xuất nhập khẩu

thuỷ sản Hà Nội. Đối với thị trường trong nước Xí nghiệp tiến hành phân

phối các đại lý đơn vị, khách hàng tư nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ

đã ký kết. Ngoài ra Xí nghiệp có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 58

trực tiếp tới người tiêu dùng.

d.Chính sách giao tiếp khuyếch trương: Được thực hiện chủ yếu qua các

nhân viên bán hàng và lực lượng nhân viên kinh doanh. Nó có ưu điểm là

chi phí thấp, linh hoạt và giúp Xí nghiệp tiếp cận tốt với khách hàng với thị

trường.

Cuối cùng là việc lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm

trên cơ sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm.

Xí nghiệp tiến hành phân tích lựa chọn để đưa ra một phương án tiêu

thụ sản phẩm tối ưu như:

Phương án đảm bảo tính khả thi.

Phương án tiêu thụ tối ưu phải đưa ra các tiêu chuẩn định tính, định

lượng có thể so sánh, lựa chọn.

Qua phân tích ta thấy công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá của Xí

nghiệp được thực hiện tốt. Tuy nhiên còn một số nhược điểm cần khắc phục

như tính thụ động trong việc định hướng, chính sách giá thiếu định hướng.

2.3.1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá.

Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong môi trường kinh

doanh có nhiều diễn biến phức tạp, có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều thành

phần kinh tế nên đòi hỏi Xí nghiệp phải có biện pháp tổ chức tiêu thụ hàng

hoá sao cho có hiệu quả, tính cạnh tranh là rất bức súc.

Với mục tiêu chung là đưa hàng hoá đến tay người khách hàng nhanh

nhất với chi phí thấp nhất nên Xí nghiệp phải xác định cung cấp hàng hoá

cho thị trường kịp thời, đủ số lượng đảm bảo chất lượng tạo uy tín với khách

hàng, nâng cao chất lượng phục vụ. Công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ của

Xí nghiệp được tập trung ở phòng kế hoạch Xí nghiệp.

Hình thức bán hàng của Xí nghiệp là bán hàng trực tiếp được tiến

hành ở các cửa hàng và bán hàng qua điện thoại với nghững khách hàng

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 59

mua

buôn, thường xuyên quen thuộc. Qua giao dịch với khách hàng trong và

ngoài nước, qua đơn đặt hàng của Xí nghiẹp tiến hành sản xuất.

Là mặt hàng thực phẩm nên Xí nghiệp luôn phải đảm bảo chất lượng

sản phẩm đến tay người tiêu dùng, còn các dịch vụ sau bán thì ít được Xí

nghiệp chú trọng.

Các hội nghị khách hàng, hội trợ thương mại, hội trợ tiêu dùng đều

được Xí nghiệp chú ý để tìm kiếm khách hàng mới, nhận ý kiến đóng góp

của khách hàng.

Nhìn chung về việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp đã thực

hiện tốt doanh số bán ra nhưng một số nhược điểm cần khắc phục như chưa

tổ chức tốt hoạt động quảng cáo, xúc tiến yểm trợ bán chưa thực hiện tốt.

Kênh phân phối cho khách hàng ngoại tỉnh còn kém hiệu quả.

2.3.1.3.Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá.

Như ta đã biết, hoạch định và toỏ chức mang lại những công cụ cần

thiết để đạt được mục đích của quản trị tiêu thụ hàng hoá. Nhưng để làm tốt

mục đích này thì cần phải làm tốt công tác lãnh đạo, tạo ra bầu không khí

thoái mái, có chế độ thưởng phạt phân minh để kích thích người lao động

làm việc có hiệu quả.

Đối với xí nghiệp các nhà quản trị thường áp dụng phong cách lãnh

đạo dân chủ, các nhà quản trị của xí nghiệp thường tham khảo ý kiến của các

nhân viên trước khi ra quyết định nhưng quyết đoán, có chủ kiến và chịu

trách nhiệm về quyết định của mình. Hàng tháng, hàng quý xí nghiệp theo

dõi kế hoạch bình xét, khen thưởng kịp thời. Từ đó mối quan hệ giữa lãnh

đạo xí nghiệp với nhân viên được cải thiện, tạo được sự khuyến khích, phát

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 60

huy năng lực mỗi cá nhân.

Bên cạnh đó công tác lãnh đạo của xí nghiệo còn có một số hạn chế

cần khắc phục như:

Việc quyết đoán ra quyết định nhanh nhiều khi thiếu tính hoàn thiện,

không có lợi cho việc tiêu thụ hàng hoá.

Lực lượng lãnh đạo của xí nghiệp có nhiều kinh nghiệm nhưng còn

hạn chế do thiếu tư duy định hướng lâu dài gây khó khăn cho công tác tiêu

thụ.

Hình thức khuyến khích vật chất của xí nghiệp còn chưa được phù

hợp với từng loại hình lao động. Vì vậy chưa khai thác được tối đa tính sáng

tạo cũng như khả năng của các công nhân viên.

2.3.1.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ.

Để theo sát mục tiêu đề ra trong quá trình hoạch định chúng ta cần

phải kiểm tra, kiểm soát theo việc thực hiện có đúng mục tiêu đề ra hay

không và có những điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những biến động

của thị trường.

Xí nghiệp thường tiến hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát thường

xuyên, liên tục lập báo cáo hàng tồn kho, báo cáo định kỳ hàng tháng, quý

về doanh thu, tỉ lệ lãi bán hàng ... để giám đốc xí nghiệp và các phòng ban

chức năng liên quan kịp thời đièu chỉnh nhằm đảm bảo hoạt động tiêu thụ

hàng hoá của xí nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Mặt khác xí nghiệp có

những sai xót kịp thời xử lý.

Tuy nhiên công tác kiểm tra, kiểm soát cũng gặp khó khăn như sự rải

rác của khách hàng trên thị trường rộng lớn vì vậy ngoài các hình thức kiểm

soát thì công tác kiểm soát muốn làm tốt phải khơi dậy được tinh thần lao

động tự giác của các nhân viên xí nghiệp.

2.3.2. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 61

2.3.2.1. Các hoạt động trước khi thực hiện thương vụ.

Việc đầu tiên mà xí nghiệp thường làm là điều hành xác định mục tiêu

của việc bán lô hàng cho khách. Mục tiêu đó thường là thu lợi nhuận, tăng

doanh số bán, cạnh tranh hoặc mở rộng thị trường. Tiếp theo là kế hoạch

mua hàng, nhập hàng để giao hàng đúng thời điểm và địa điểm khách hàng

yêu cầu.

Khi xây dựng thương vụ cần đảm bảo tính cụ thể, chi tiết cần thiết.

Phải tiến hành giao trách nhiệm phân công các bộ phận tham gia thực hiện

thương vụ, phải xác định phương thức thanh toán để vừa bán được hàng, vừa

chắc chắn thu được tiền.

Trong xí nghiệp thường là phòng kinh doanh có kế hoạch đối với

khách hàng về mặt giá cả, khối lượng, thời điểm giao hàng, hình thức, thời

điểm thanh toán, dịch vụ vận chuyển sản phẩm. Khi hai bên đã thoả thuận

xong thì đi đến kí kết hợp đồng giữa bên mua và bên bán. Hợp đồng tiêu thụ

hàng hoá của xí nghiệp thường gồm những khoản mục sau:

Các bên tham gia ký kết hợp đồng.

Tên hàng, chủng loại, số lượng, giá cả.

Hình thức chi phí vận chuyển.

Thời hạn thực hiện hợp đồng.

Nơi giải quyết có tranh chấp xảy ra.

Việc xây dựng kế hoạch triển khai thương vụ giúp xí nghiệp thực hiện

tốt các mục tiêu của hoạt động bán hàng. Tuy nhiên xí nghiệp còn gặp phải

một số khó khăn như việc thu mua nguyên liệu đôi lúc không thuận tiện do

điều kiện ngoại cảnh, thời tiết xấu, địa điểm thu mua cách xa xí nghiệp dẫn

đến tình trạng thiếu hàng làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của một

số thương vụ.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 62

2.3.2.2. Các hoạt động triển khai thực hiện thương vụ.

Sau khi ký kết hợp đồng, Xí nghiệp tiến hành giao hàng theo những

điều khoản đã thoả thuận và ký kết. Xí nghiệp thường xuyên có chế độ theo

dõi sản phẩm hàng hoá bán ra cả về số lượng, chất lượng, chủng loại mặt

hàng. Nếu có những sai lệch thì có kế hoạch khắc phục kịp thời hay điều

chỉnh cho đúng với thoả thuận. Xí nghiệp luôn có biện pháp theo dõi tình

hình thanh toán của khách hàng tránh tình trạng không thu hồi được vốn.

Khi khách hàng thanh toán xong tiền thì tiến hành quyết toán lỗ, lãi để có kế

hoạch thu hồi vốn, tiếp tục cho thương vụ tiếp theo.

2.3.2.3. Các hoạt động sau khi thực hiện thương vụ.

Sau mỗi thương vụ Xí nghiệp tiến hành kiểm soát số lượng, mặt hàng nào kinh doanh có nhiều lợi nhuận, hiệu quả cao, không bị ứ đọng vốn, khu vực thị trường nào có nhiều tiềm năng để từ đó có kế hoạch, phương hướng khai thác trong các thương vụ tiếp theo.

Nhìn chung việc tổ chức các hoạt động sau bán của Xí nghiệp chưa được thực hiện tốt. Các dịch vụ sau bán của Xí nghiệp chưa thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng, Xí nghiệp cần phải có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa hoạt động dịch vụ sau bán.

2.3.3.Đánh giá chung công tác quản trị tiêu thụ.

2.3.3.1. Những kết quả đạt được.

Xí nghiệp đã thực hiện tốt các mục tiêu đề ra trong thời gian qua. Xí nghiệp đã dần mở rộng mạng lưới kinh doanh, tăng doanh thu, tăng thu nhập bình quân của người lao động, việc giao nhận nghĩa vụ cho nhà nước ngày càng tăng. Những kết quả đã đạt được chứng tỏ khả năng hoạch định của ban giám đốc và các phàng ban có liên quan trong ngắn hạn.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 63

Xí nghiệp đảm bảo được những các hoạt động kinh doanh diễn ra một cách thương xuyên, không bị gián đoạn và tăng tốc độ vòng quay của vốn lưu động.

a. Về mặt tổ chức lao động.

Với cơ cấu tổ chức tương đối gọn nhẹ, linh hoạt, khá hợp lý đã tạo điều kiện khơi động tính năng động, sáng tạo trong điều hành, linh hoạt trong hoạt đọng tiêu thụ. Xí nghiệp đang hoàn thiện chế độ khoán trả lương theo kết quả kinh doanh đến từng tổ, người lao động, kết hợp linh hoạt các hình thức trả lương cho phù hợp với từng bộ phận, từng loại hình lao động từ đó kích thích người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của chính mình. Mặt khác Xí nghiệp có đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng tương đối phù hợp, năng lực cán bộ được bổ xung kịp thời, cùng với sự đoàn kết, nhất trí một lòng, thống nhất về mặt lợi ích góp phần cùng nhau xây dựng Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh.

b. Về mặt lãnh đạo kiểm soát:

Có nhiều mặt tích cực như trong thời gian qua, các nhà quả trị của Xí nghiệp đã quả lý tốt hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ hàng hoá, tạo được bầu không khí lao động tích cực, các mối quan hệ giữa lao động và cấp dưới được khuyến khích, động viên có lợi cho việc phát triển các kênh thông tin trong Xí nghiệp. Bên cạnh đó, việc nâng cao thu nhập bình quân, cải thiện đời sống cho nhân viên đã kích thích người lao động, tạo sự tin tưởng vào công việc, mỗi người cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

c.Về quản trị dự trữ:

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 64

Xí nghiệp đã thực hiện tốt quả trị dự trữ hàng hoá nhằm mục đích giữ gìn hàng hoá về giá trị và giá trị sử dụng, tránh được thất thoát, hư hỏng hàng hoá trong kho. Mặt khác quản trị dự trữ ở Xí nghiệp giúp cho việc chất xếp, xuất nhập hàng hóa trong kho được dễ dàng, các nhà quản trị của Xí nghiệp luôn nắm được số lượng từng loại hàng trong kho để kịp thời ra những quyết định đúng đắn về cung ứng hàng hoá. Xí nghiệp luôn đảm bảo hệ thốngkho tàng phù hợp với việc bảo quản và bảo vệ hàng hoá. Không những thế phương pháp và phương tiện chất xếp trong kho của Xí nghiệp

rất khoa học. Bên cạnh đó Xí nghiệp thực hiện tốt chế độ theo dõi hàng trong kho về mặt hiện vật.

d.Về công tác quả trị nhân sự:

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào yếu tố con người là yếu tố không thể

thiếu, yếu tố con người có thể coi là yếu tố quyết định tới sự sống còn của

doanh nghiệp, có thể nói sự khác nhau giữa các doanh nghiệp không phải

là máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ mà chính là yếu tố con người.

Chính vì vậy mà Xí nghiệp đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng cũng

như đào tạo và phát triển nhân sự cho cán bộ công nhân viên trong Xí

nghiệp. Thường xuyên có các chương trình đào tạo cho công nhân tại

xưởng, cử cán bộ đi học tại các trường chính quy tổ chức thi tay nghề lao

động, có các biện pháp chấm công cũng như khen thưởng và phạt thoả

đáng...các nhà lãnh đạo của Xí nghiệp theo phong cách dân chủ, lắng nghe

ý kiến đóng góp của cán bộ công nhân viên tạo bầu không khí làm việc

thoải mái, năng cao năng suất lao động, đạt hiệu quả cao trong công việc

tạo điều kiện cho mọi người phát huy hết khả năng của mình và xem Xí

nghiệp như mái nhà thứ hai của mình.

e.Về quản trị tài chính:

Trong thời gian vừa qua Xí nghiệp đã thực hiện chế độ hạch toán độc

lập cho nên đã thúc đẩy việc bán hàng có hiệu quả, bên cạnh đó tài chính

của Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh có tính chủ động cao. tuy nhiên vẫn

chưa thực sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu của Xí nghiệp, nhưng nhìn chung

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 65

công tác quản trị tài chính của Xí nghiệp đã có những bước tiến triển rõ rệt.

f. Về quản trị marketing.

Do chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm vai trò nghiên cứu thị

trường nên Xí nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế trong vấn đề nghiên cứu nhu

cầu biến động của thị trường.

Xí nghiệp phân phối hàng hoá chủ yếu qua các khâu trung gian, các

cửa hàng bán buôn, bán lẻ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưa hàng hoá

đến tay người tiêu dùng. Công tác khuếch trương sản phẩm: Do ngân sách

dành cho hoạt động này còn eo hẹp nên Xí nghiệp tuy là có tham gia các hội

chợ triển lãm nhưng còn chưa nhiều, chủ yếu là nhờ vào đội ngũ bán hàng

trực tiếp cho Xí nghiệp do đó mà hiệu quả kinh doanh chưa thật cao, chưa

thật xứng đáng với tiềm năng của Xí nghiệp.

g. Quản trị mua.

Ngày nay sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, số lượng đối thủ cạnh

tranh ngày càng gia tăng, để có thể thắng được đối thủ cạnh tranh của mình

thì tốt nhất là hướng sự quan tâm vào khách hàng, thoả mãn tốt nhất nhu cầu

của khách hàng, lấp đầy những khoảng trống thị trường mà ở đó nhu cầu

chưa được khai thác thoả mãn là ta thắng một phần trong cạnh tranh

Với phương trâm “ Khách hàng là thượng đế ” Xí nghiệp đã nổ lực

hết mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng nhất là yêu cầu về

đảm bảo chất lượng. Xí nghiệp luôn đề cao công tác mua hàng bởi lẽ nếu

công tác mua hàng ổn định, hợp lý sẽ hạn chế được tình trạng thừa thiếu, ứ

đọng hàng hoá, tạo uy tín với khách hàng, vốn luân chuyển nhanh Doanh

nghiệp bù đắp được chi phí mở rộng qui mô kinh doanh tăng lợi nhuận …

Xí nghiệp luôn quan tâm tìm kiếm các nguồn hàng trong nước với

chất lượng cao để bù đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khi tổ

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 66

chức thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh,

Xí nghiệp cũng đã tìm đến những nguồn cung ứng hàng hoá thân quen

nhưng cũng luôn quan tâm tìm kiếm những nguồn cung ứng mới thực hiện

tốt nguyên tắc kinh doanh “không bỏ tiền vào một ống ”. Tuy nhiên công

tác mua hàng vẫn chưa tốt, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của Xí

nghiệp chủ yêu do thời tiết khắc nghiệt, nguồn nguyên liệu lúc có, lúc dồn

dập khi lại không đủ …

h. Quản trị bán.

Với việc tổ chức tốt công tác quản trị mua hàng tạo đầu vào ổn định

cho Xí nghiệp, thì Xí nghiệp cần quan tâm đến vấn đề đầu ra để đảm bảo đạt

được mục tiêu kinh doanh của mình thu được lợi nhuận cho Xí nghiệp. Để

đẩy mạnh công tác tiêu thụ hàng hoá thì Xí nghiệp đã thực hiện hoạt động

bán buôn khá mạnh mẽ với các kênh phân phôí trung gian đưa sản phẩm đến

các nhà hàng, khách sạn trong nước, tham gia các hội chợ triển lãm để

khuếch trương sản phẩm …Đẩy mạnh tiêu thụ nâng cao được hiệu quả kinh

doanh. Xí nghiệp có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưa sản phẩm gần

hơn đến khách hàng. Chủ yếu là bán hàng qua điện thoại, hợp đồng với qui

mô lô hàng lớn … Trong thời gian tới Xí nghiệp nên quan tâm hơn nữa đến

việc bán hàng qua các đại lý và bán lẻ, đưa hàng hoá đến bán ở các siêu

thị…

2.3.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân.

Bên cạnh những kết quả đạt được thì công tác quản trị tiêu thụ hàng

hoá của Xí nghiệp còn một số điểm cần khắc phục như:

- Việc tổ chức nghiên cứu thị trường của Xí nghiệp được tiến hành

chưa tốt, độ chính xác chưa cao, việc nghiên cứu nhu cầu mới còn mang tính

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 67

thụ động.

Nguyên nhân: Là do việc nghiên cứu thị trường chưa được uỷ nhiệm

cho một bộ phận chuyên trách tiến hành nên không có bộ phận cụ thể nào

chịu trách nhiệm về việc này.

- Chính sách mặt hàng của Xí nghiệp cò sơ lược thiếu cụ thể, mặt

hàng chưa phong phú đa dạng.

- Chính sách giá của Xí nghiệp chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán

hàng hoá, tăng doanh thu mà không có chính sách định hướng lâu dài vào

mục tiêu đã định.

- Chưa đa dạng hoá hình thức bán hàng, mạng lưới trung gian, việc tổ

chức tiêu thụ còn chồng chéo phân bổ chưa hợp lý làm giảm tính cạnh tranh

của Xí nghiệp trên thị trường.

- Hoạt động tổ chức kinh doanh còn bộc lộ hạn chế, chưa kết hợp tốt

các khâu, các bộ phận trong Xí nghiệp dẫn tới việc nhập hàng và bán hàng

còn thiếu tính chủ động nên hiệu quả kinh doanh chưa cao.

- Hình thức trả lương chưa được phù hợp với đặc thù lao động củ từng

bộ phận trong Xí nghiệp, chưa gắn bó chặt chẽ lợi ích của người lao động

với hiệu quả công việc của họ, chưa kích thích được nhân viên phát huy tối

đa năng lựoc của họ. Việc tuyển và đào tạo nhân viên mới chưa được chú

trọng đúng mức để tạo ra lực lượng nhân viên có năng lực học tập đáp ứng

kịp thời nhu cầu mở rộng của Xí nghiệp.

- Về hoạt động lãnh đạo, tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá chưa có

qui định rõ ràng, thiếu sự cân đối giữa nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn

được giao gây ra khó khăn cho người được giao nhiệm vụ trong việc ra

quyết định trong phạm vi công việc được giao.

CHƯƠNG 3

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 68

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG

HOÁ TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THUỶ ĐẶC SẢN

XUẤT KHẨU- HÀ NỘI

* * * * *

3.1. Phương hướng và nhiệm vụ phát triển sản xuất

kinh doanh của Xí nghiệp năm 2005.

3.1.1. Những thuận lợi và khó khăn.

3.1.1.1. Thuận lợi:

Xí nghiệp đóng tại Hà Nội là thị trường tiêu thụ lớn, là đầu mối giao

thông nên có lợi thế tiêu thụ hàng nội địa. Xí nghiệp là đơn vị chuyên sản

xuất kinh doanh mặt hàng thuỷ sản từ khi thành lập đến nay có uy tín trên thị

trường, có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, có bạn hàng xuất khẩu ổn

định. Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh cũng như một số vấn đề

khác nhưng Xí nghiệp vẫn ổn định kinh doanh, ngày càng phát triển, nâng

cao thu nhập của người lao động.

3.1.1.2. Khó khăn:

-Do thời tiết khó khắc nghiệt, nguyên liệu không ổn định lúc có khi

don dập.

-Việc huy động lao đông đã giải phóng nguyên liệu từ 3 – 5 ngày

không huy động được.

-Sự ép mặt bằng giá thị trưòng thường xuyên cao không cân đối , về

yêu cầu chât lượng sản phẩm của thị trường xuất khẩu đòi hỏi rất khắc

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 69

nghiệt

Với những khó khăn trên nhưng với sự quan tâm tạo điều kiện giúp đỡ

của công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản - Hà Nội , toàn bộ công nhân viên xi

nghiệp đã từng bước thoai gỡ khó khăn tổ chức tốt hoạt động kinh doanh

cũng như hoạt động tiêu thụ hàng hoá .

3.1.2. Định hướng phát triển của xí nghiệp trong thời gian tới .

Đơn vị : 1000 đ

Chỉ tiêu 2004 2005 2005 / 2004

Doanh thu 74559721,1 82015693,21 7455972,11

Chi phí 68833534,52 72275211,25 3441676,726

Lợi nhuận 5726186,580 6184281,506 458094,9264

Chỉ tiêu xí nghiệp đề ra năm 2005

Doanh thu tăng 10% tương ứng tăng 7455972110 đ

Chi phí tăng 5% tưong ứng tăng 3441676726 đ

Lợi nhuận tăng 8% tương ứng tăng 455094926,4 đ

3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công

tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại xí nghiệp chế biến

thuỷ đặc sản xuất khẩu -Hà Nội

Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ

hàng hoá theo chức năng tiêu thụ là một khâu quan trọng, là khâu quyết định

kết quả mọi nỗ lực của các khâu trong doanh nghiệp, quản trị doanh nghiệp .

Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ hàng hoá rất khó khăn, có nhiều doanh

nghiệp bị ứ đọng vốn do không tiêu thụ được hàng hoá phải chấp nhận thua

lỗ. Do vậy, viêc phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh từng thời kỳ để

rút ra kinh nghiệm, đưa ra giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 70

quản

trị tiêu thụ hàng hoá la rất quan trọng cháiự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp. Qua việc đánh giá va phân tích chung về tình hình tiêu thụ hàng hoá

của xí nghiệp chế biến thuỷ sản đặc biệt xuất khẩu - Hà Nội tôi xin mạnh

dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu

thụ hàng hoá trong thời gian tới ở xí nghiệp như sau:

3.2.1.1.Nâng cao chất lượng công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá ở Xí

nghiệp.

Nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá thì vấn đề cơ

bản là phải tìm được những thông tin, căn cứ đó sẽ là cơ sở xây dựng các

chiến lược kế hoạch kinh doanh, các biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ

hàng hoá. Theo tôi vấn đề cần xem xét là làm sao nắm bắt được nhu cầu về

khối lượng, giá cả...rồi từ đó lựa chọn đoạn thị trường mà Xí nghiệp có khả

năng đáp ứng tốt, có hiệu quả nhất để từ đó xây dựng kế hoạch chiến lược

kinh doanh, tiêu thụ hàng hoá chiếm lĩnh thị trường. Từ đó Xí nghiệp mới

tiến hành sản xuất và cung ứng cho khách hàng đầy đủ, thúc đẩy hoạt động

tiêu thụ hàng hóa.

Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường thì Xí nghiệp nên tổ

chức riêng một bộ phận chuyên trách việc này. Bộ phận này có thể chỉ cần

từ hai đến ba người chuyên tổng hợp, phân tích, tổ chức các nguồn thông tin

sau khi xử lý sẽ cung cấp cho ban lãnh đạo cũng như các bộ phận khác để

phối hợp có kế hoạch thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá một cách hợp lý nhất.

Bộ phận này có thể tiến hành công việc của mình dựa trên một số phương

pháp nghiên cứu thị trường sau đây:

-Phương pháp 1: Nghiên cứu nhu cầu đã thoả mãn

Mục đích phương pháp: Tìm ra tính quy luật trong tiêu thụ hàng hoá,

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 71

tốc độ tiêu thụ hàng hoá trong từng giai đoạn thời gian và căn cứ vào tính

chất thời vụ đã xác định được nhu cầu mở rộng thị trường vừa tránh được ứ

đọng hàng hoá.

Hình thức nghiên cứu chủ yếu:

Thống kê qua các nghiệp vụ bán hàng.

Thống kê thời gian chu chuyển hàng hoá thông qua tốc độ chu chuyển

hàng hoá.

Đối với phương pháp này, bộ phận nghiên cứu thị trường của Xí

nghiệp có thể tiến hành theo từng chu kỳ kinh doanh như theo tháng, theo

quý để có thể đưa ra kế hoạch kinh doanh cho kỳ kinh doanh tiếp theo phù

hợp với từng mặt hàng kinh doanh của Xí nghiệp.

-Phương pháp 2: Nghiên cứu nhu cầu chưa thoả mãn.

Mục đích phương pháp: Nhằm nắm bắt được những mặt hàng không

đủ bán và không có bán. Từ đó có kế hoạch bổ xung kịp thời, hoàn thiện hơn

nữa nghành hàng, mặt hang kinh doanh.

Hình thức nghiên cứu: Dùng phiếu hoặc ghi sổ hàng thiếu do người

bán ghi về số lượng, quy cách của từng loại hang thiếu.

Ghi nhanh các mặt hàng thiếu sau từng ngày bán.

Thu nhập góp ý kiến của khách hàng.

Đối với phương pháp này, bộ phận nghiên cứu thị trường có thể tiến

hành nghiên cứu khảo sát trực tiếp tại các cửa hàng để bổ sung hàng thiếu

kịp thời.

-Phương pháp 3: Nghiên cứu nhu cầu mới hình thành.

Mục đích của phương pháp: Nhằm xác định khả năng tiêu thụ mặt

hàng mới, yêu cầu của khách hàng với mặt hàng mới về chất lượng, số

lượng, quy cách, phẩm chất như thế nào.

Hình thức nghiên cứu: Tổ chức bán mặt hàng mới kết hợp thu nhập ý

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 72

kiến của khách hàng.

Trưng bày giới thiệu mặt hàng mới tại cửa hàng, hội nghị khách hàng

hoặc triển lãm.

Trưng cầu ý kiến của khách hàng về mặt hàng mới qua phỏng vấn

hoặc câu hỏi trên phiếu điều tra.

Đối với phương pháp này, Xí nghiệp có thể xác định kế hoạch nhập

hàng cụ thể cho từng mặt hàng đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu thụ hàng hoá

phục vụ tốt nhất nhu cầu mới của thị trường.

Nhìn chung việc thực hiện phương pháp này cụ thể phải được nghiên

cứu tiến hành sao cho phù hợp với điều kiện môi trường, đặc thù nghành

hàng, chi phí tiến hành để từ đó lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương

pháp nghiên cứu cho từng mặt hàng kinh doanh để Xí nghiệp chủ động trong

việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá.

-Chính sách mặt hàng kinh doanh:

Để làm tốt nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới thì Xí nghiệp cần

phối hợp phòng kế hoạch với các cửa hàng, đại lý phân phối để khai thác

những tiềm năng sẵn có đồng thời cải tiến, xây dựng những phương thức bán

hàng mới để mở rộng thị trường cả về chiều rộng và chiều sâu.

Liên kết với các thành phần kinh tế mở các cửa hàng giới thiệu sản

phẩm, văn phòng đại diện, đại lý cung tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ ra địa

bàn các tỉnh, lựa chọn một số tỉnh, thành phố là địa bàn tiêu thụ lớn, có ảnh

hưởng rộng lớn để mở rộng văn phòng đại diện hoặc cửa hàng để giảm bớt

chi phí cho nhân viên đi lại, chi phí giao dịch.

Phòng kế hoạch kết hợp với các cửa hàng, chi nhánh tăng cường công

tác tiếp thị, đi sâu nghiên cứu thị trường khẳng định chắc chắn nhu cầu trên

một số địa bàn kinh doanh trọng điểm, những khách hàng có nhu cầu lớn. Từ

đó xây dựng các kế hoạch, chính sách mặt hàng linh động, phù hợp với địa

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 73

bàn cụ thể.

Thông qua bán hàng trực tiếp cho các đại lý cửa hàng bán lẻ, người

tiêu dùng, tìm hiểu phát hiện những xu hướng tiêu dùng nhu cầu về sản

phẩm mới. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng lớn để từ đó tiêu thụ sản

phẩm hàng hoá và thu thập thông tin trên thị trường. Dựa trên các thông tin

đó kết hợp với các nguồn khác Xí nghiệp sẽ xây dựng chiến lược sản phẩm

phù hợp để bán ra được liên tục có hiệu quả. Việc xây dựng chiến lược sản

phẩm phải có hệ thống đảm bảo tính khoa học, hợp lý, căn cứ trực tiếp vào

nhu cầu thị trường và năng lực của Xí nghiệp.

Xí nghiệp nên có kế hoạch kinh doanh theo nguyên tắc 80/20 tức là

những mặt hàng chỉ chiếm 20% tổng số mặt hàng kinh doanh nhưng chiếm

80% lợi nhuận thì tăng cường mở rộng kinh doanh, đầu tư nhiều hơn. Còn

những mặt hàng chiếm 80% tổng số các mặt hàng kinh doanh, nhưng đem

lại 20% lợi nhuận thì phải điều chỉnh cho phù hợp hơn.

-Về chính sách giá cả:

Xí nghiệp nên áp dụng chính sách gí cả theo mức giá thị trường do

tính chất thường xuyên biến động của thị trường. Tức là với những mặt hàng

có mức tiêu thụ lớn, khan hiếm Xí nghiệp có thể bán với giá thấp so với giá

thị trường để tăng khối lượng bán ra. Còn những mặt hàng phổ biến trên thị

trường, tiêu thụ bình thường thì bán bằng giá thị trường. Trong việc áp dụng

chính sách này cần chú ý giá cả của các đơn vị kinh doanh cùng mặt hàng,

trong cùng khu vực tiêu thụ để từ đó có thể điều chỉnh giá cả cho phù hợp

với đặc điểm kinh doanh của đơn vị trong từng giai đoạn, phù hợp với sự

biến động của thị trường khu vực.

-Về chính sách phân phối:

Mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hoá là thoả mãn tối đa nhu cầu

của người tiêu dùng, khai thác triệt để các thị trường hiện có, mở rộng thị

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 74

trường tiềm năng trong tương lai. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm

cho quá trình kinh doanh an toàn, làm cho quá trình lưu thông hàng hoá

nhanh và có hiệu quả. Chính sách phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính

sách sản phẩm và chính sách giá cả. Do đó khi thiết kế kênh phân phối Xí

nghiệp phải đảm bảo sao cho kênh ngắn nhất, tiếp thu và phản ứng nhanh

nhậy với nhu cầu thị trường làm sao cho hàng hoá đến tay người tiêu dùng

qua ít khâu trung gian nhất từ đó giảm được giá bán và kích thích người tiêu

dùng.

Hoàn thiện kênh tiêu thụ trực tiếp từ Xí nghiệp đến tay người tiêu

dùng: Hầu hết khách hàng ở kênh này của Xí nghiệp là các nhà hàng, khách

sạn. Lượng khách hàng này thường tiêu thụ sản phẩm với khối lượng vừa và

nhỏ, ở kênh này Xí nghiệp là người điều khiển trực tiếp nên cần tìm hiểu

nhu cầu thị trường, kí kết hợp đồng tiêu thụ. Bên cạnh việc giảm giá bán Xí

nghiệp cần phải giữ chữ tín đối với bạn hàng về chất lượng cũng như thời

gian địa đieemr giao hàng, số lượng, chủng loại sản phẩm.

Hoàn thiện kênh tiêu thụ gián tiếp: Bên cạnh hoàn thiện kênh tiêu thụ

trực tiếp Xí nghiệp đặc biệt chú ý đến kênh tiêu thụ gián tiếp. Kênh này tiêu

thụ sản phẩm với khối lượng lớn, chủ yếu gồm ba luống chính sau.

Luồng 1: Các đối tácư nước ngoài mà Xí nghiệp thường xuất sang

như thị trường Trung Quốc, thị trường EU và các nước lân cận. Ở luồng này

Xí nghiệp chủ động ký kết hợp đồng xuất khẩu với các đối tác, một phần Xí

nghiệp xuất qua trung gian đó là công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản Hà Nội.

Luồng 2: Các đại lý buôn bán ở thành phố Hà Nội và các tỉnh sẽ đưa

cho những người bán lẻ và những người bán lẻ tiếp tục bán lại cho người

tiêu dùng.

Luồng 3: Xí nghiệp lập thêm các cửa hàng bán lẻ làm khâu trung gian

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 75

để đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng.

Từ khi đi vào hoạt động sản xuất cho đến nay việc tìm kiếm thị

trường, bạn hàng tiêu thụ hầu hết qua các trung gian. Việc nghiên cứu kênh

phân phối hiện có và lựa chọn kênh phân phối phù hợp nhất với sản phẩm

của Xí nghiệp chính là vấn đề Xí nghiệp cần quan tâm giải quyết.

Như vậy biến số phân phối cũng đóng vai trò quan trọng trong chiến

lược marketing của Xí nghiệp. Một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ tiết

kiệm được chi phí, giảm tối đa các khâu trung gian trong quá trình vận động

của hàng hoá, tránh được tình trạng thừa và thiếu giả tạo các khu vực thị

trường khác nhau. Trong chiến lược phân phối của Xí nghiệp không những

phải đảm bảo doanh số bán và thị phần trong thời gian trước mắt mà cũng

cần đi trước nắm bắt quy luật của thị trường để có hướng đầu tư phát triển

đúng đắn.

-Về chính sách giao tiếp khuyếch trương.

Trong thời gian qua tôi thấy hoạt động quảng cáo của Xí nghiệp còn

hạn chế, chưa linh hoạt về hình thức, cần phải tăng thêm công tác quảng cáo

để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Về tình hình hiện nay Xí nghiệp

có thể áp dụng các hình thức quảng cáo ngay tại cửa hàng, qua cách trình

bày, qua đội ngũ bán hàng và nhân viên kinh doanh am hiểu về hàng hoá có

thể giới thiệu về các sản phẩm của Xí nghiệp. Hoặc Xí nghiệp có thể tiến

hành quảng cáo bằng cách tham gia vào các hội chợ tiêu dùng để có thể vừa

quảng cáo vừa tìm kiếm bạn hàng. Muốn đạt được sự chú ýcủa khách hàng

thì các hình thức quảng cáo, thồng tin đem lại cho người tiêu dùng đầy đủ

gây ấn tượng, nêu bật tính năng, công dụng địa chỉ liên hệ rõ ràng khi khách

hàng yêu cầu.

3.2.1.2. Nâng cao chất lượng công táctổ chức tiêu thụ hàng hoá.

Để đảy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì bên cạnh việc phát huy

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 76

các ưu điểm trong tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá theo phương thức bán

buôn Xí nghiệp cần phát triển hơn nữa hoạt động bán lẻ và bán hàng qua đại

lý.

Về phương thức bán buôn, để đẩy mạnh hơn nữa Xí nghiệp cần mở

rộng quan hệ giao dịch kinh doanh với các đơn vị kinh doanh trong và ngoài

nước qua đó có thể thu thập thông tin, tận dụng các khách hàng và mối quan

hệ của họ để thực hiện các hợp đông ftêu thụ lớn. Trong quan hệ giao dịch

cần năng cao uy tín của Xí nghiệp hơn nữa thông qua việc tạo thuận lợi cho

các bên liên kêtd thực hiện tốt các hợp đồng kinh tế, đảm bảo nguyên tắc

“đôi bên cùng có lợi” trong quan hệ làm ăn. Trong thời gian tới Xí nghiệp

nên tiến hành các phương thức bán buôn qua đại diện thương mại và bán

buôn qua hội chợ.

-Bán buôn qua đại diện thương mại: Tức là thông qua các đại diện

thương mại hoặc nhân viên kinh doanh của Xí nghiệp gửi danh mục hàng

hoá, mẫu hàng đến các đơn vị có nhu cầu để từ đó có thể nắm bắt diễn biến

thị trường một cách nhanh chóng mở rộng thị trường tiêu thụ. Khi lựa chọn

người môi giới nhân viên kinh doanh cần lựa chọn kỹ về mặt uy tín, khả

năng kành nghề, hiểu biết về mặt hàng kinh doanh, khả năng kiểm soát của

Xí nghiệp với hoạt động của họ vì là người trực tiếp giao dịch với khách

hàng vì vậy có ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh của Xí nghiệp đối với khách

hàng.

- Bán buôn qua hội chợ: Đây là phương thức thực hiện được nhiều

doanh nghiệp sử dụng thông qua hội chợ. Từ đây Xí nghiệp có thể mở rộng

được quan hệ kinh tế, tìm được các khách hàng có nhu cầu, kết hợp với việc

quản bá hình ảnh Xí nghiệp. Tuy nhiên thực hiện phương thức tiêu thụ này

đòi hỏi có sự đầu tư lớn về mặt con người, chi phí,... việc điều động nhân

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 77

viên có ảnh hưởng đến các hoạt động khác của Xí nghiệp.

Đối với công tác tiêu thụ qua đại lý, Xí nghiệp cần phải cử người đi

nghiên cứu thị trường ở các tỉnh tìm kiếm các đối tác để có thể làm đại lý

cho Xí nghiệp. Xí nghiệp nên tăng cường xâm nhập vào các vùng kinh tế

trọng điểm của miền Bắc, rồi từ đó mở rộng mạng lưới cửa hàng, đại lý ra

các tỉnh khác. Hình thức này có thể giúp Xí nghiệp tiếp xúc tốt hơn với

khách hàng, giảm được chi phí đi lại của nhân viên, chỉ phải chi phí hoa

hồng vì vậy Xí nghiệp nên cân nhắc phát triển.

-Đối với hoạt động bán lẻ: Xí nghiệp cần đẩy mạnh hơn nữa, trước

mắt nên tổ chức cơ cấu cửa hàng phù hợp làm tăng hiệu quả kinh doanh.

3.2.1.3. Nâng cao chất lượng công tác lãnh đạo.

Để làm tốt công tác lãnh đạo thì nhà quản trị bao giờ cũng phải đặt

mình vào trong quá trình hành động thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Muốn thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức thì nhà quản trị cần phải gắn

được mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.

Nhà quản trị Xí nghiệp phải làm cho mọi nhân viên hiểu được rằng

nếu như chúng ta cùng nhau hành động để giúp Xí nghiệp hoàn thành mục

tiêu phát triển thì họ cũng thu được lợi ích như tăng thu nhập, có việc làm ổn

định từ đó giúp họ đạt được nguyện vọng của mình. Xí nghiệp phải xây

dựng cách trả lương, thưởng cho phù hợp với từng loại hình lao động cụ thể

để kích thích họ bằng cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần.

Cần có sự phân công rõ ràng giữa các bộ phận, các cấp bậc và tạo ra

sự thông hiểu và đồng cảm trong công việc. Mỗi bộ phận, mỗi nhân viên đều

làm việc theo đúng chức trách của mình và quyền hạn của mình. Lãnh đạo

phải bằng uy tín, sức mạnh tổ chức buộc các cá nhân, các nhà quản trị cấp

dưới thực hiện các công việc theo phạm vi chức trách theo những quy định

theo những hướng dẫn thống nhất áp dụng trong Xí nghiệp chứ không làm

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 78

việc, giải quyết công việc tuỳ thuộc sở thích và ý muốn cá nhân của mình.

Lãnh đạo Xí nghiệp nên mạnh dạn uỷ quyền cho cấp dưới để họ hoàn

thành tốt công việc được giao. Việc uỷ quyền và uỷ nhiệm phải có thời hạn

rõ ràng để tránh tình trạng lạm dụng chức quyền. Mặt khác phải đảm bảo sự

tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

3.2.1.4.Nâng cao chất lượng công tác kiểm soát.

Công tác kiểm soát của Xí nghịêp trong thời gian qua được tiến hành

khá tốt, tuy nhiên đang gặp một số vấn đề khi quy mô kinh doanh được mở

rộng. Để phù hợp với sự phát triển này theo tôi hệ thống giám sát nên có một

số điều chỉnh như sau:

Sau khi lập kế hoạch cho từng bộ phận, cửa hàng kinh doanh thì Xí

nghiệp cần xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn trong khi tiến hành kinh

doanh và mức chuẩn cần đạt được các tiêu chuẩn này.

Công tác kiểm soát nên tiến hành theo hai cấp. Các trưởng phòng,

trưởng bộ phận sẽ tiến hành lập báo cáo định kỳ hàng tháng hoặc hàng tuần

tuỳ theo yêu cầu đối với mỗi bộ phận. Các nhà quản trị này sẽ đồng thời tiến

hành việc theo dõi quá trình hoàn thành công việc của các nhân viên nhưng

không cần thiết phải tiến hành can thiệp, điều chỉnh hoạt động của họ ngay

lập tức mà nên đánh giá dựa theo kết quả kinh doanh từng quý của họ. Phó

giám đốc Xí nghiệp sẽ tiến hành tổng kết so sánh kết quả từ đó báo cáo với

các tiêu chuẩn, mục tiêu đã đề ra và tiến hành hoạt động điều chỉnh đến các

nhà quản trị cấp dưới.

Việc phân tích, so sánh tìm ra nguyên nhân làm cho hoạt động đi

chệch hướng mục tiêu cần phải kết hợp giữa việc đánh giá qua giấy tờ và

việc đi tìm hiểu nguyên nhân thực tế. Có làm đựoc như vậy thì hoạt động

điều chỉnh mới có thể tiến hành chính xác, giúp cho hoạt động của Xí nghiệp

trong thời gian tới được tốt hơn và tránh gây tâm lý ức chế ở các nhân viên,

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 79

bộ phận điều chỉnh.

Hoạt động cần phải được tiến hành sau khi phân tích, so sánh là

thường xuyên bình xét thi đua công khai cho các nhân viên để họ thấy được

thành tích công tác của nhau, tạo không khí thi đua lành mạnh.

Bên cạnh đó cần uốn nắn, sửa chữa kịp thời các sai xót xảy ra, có hình

thức kỷ luật đối với các nhân viên vi phạm nhiều lần trong công tác tiêu thụ.

3.3. Kiến nghị của cá nhân.

3.3.1.Đối với doanh nghiệp.

3.3.1.1. Về mặt tăng cường cơ sở vật chất phù hợp với điều kiện kinh

doanh của Xí nghiệp.

Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những nhân tố dẫn đến thành

công của mỗi xí nghiệp, nếu thiếu cơ sở vật chất kỹ thuật thì không chỉ gây

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 80

khó khăn cho hoạt động kinh doanh, dự trữ , bảo quản hàng hoá mà còn gây

khó khăn cho công tác kiểm tra đánh giá tình trạng hàng hoá. Xí nghiệp có

mạng lưới kinh doanh tương đối rộng lớn và khá hiện đại tuy nhiên vẫn cần

nâng cấp, cải tạo kho chứa hàng hoá tốt hơn bởi mặt hàng xí nghiệp kinh

doanh là là thực phẩm khó bảo quản và thời gian bảo quản có hạn.

3.3.1.2.Về vốn kinh doanh:

Hoạt động kinh doanh nâng cấp cơ sở vật chất của xí nghiệp còn hạn

chế . Nguyên nhân chủ yếu là vốn quay vònh chậm, thiếu vốn. Đây cũng là

nguyên nhân dãn đến việc giảm lợi nhuận của xí nghiệp do chi phí sử dụng

vốn lớn. Xí nghiệp cần phải có những biện pháp phát huy vốn nội lực của

các thành viên trong xí nghiệp hoặc huy động vốn vay ngân hàng và các tổ

chức tín dụng khác.

Việc vay vốn cần chú ý tới lãi suất cũng như khả năng thanh toán và

nhu cầu của Xí nghiệp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn vay, đảm bảo vốn

đúng thời hạn tạo uy tín tốt tới các đơn vị cho vay, tạo điều kiện để huy động

vốn tốt hơn trong thời gian tới.

3.3.1.3. Về trình độ các nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh.

Những nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh là những người

tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì vậy mà hình thức và cách ứng xử của họ

với khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của Xí nghiệp. Vì vậy

xí nghiệp cần phải nâng cao trình bán hàng và khả năng nghiệp vụ của họ

bằng cách tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày vào cuối tuần cho họ, mời một

số chuyên gia, người kinh doanh, bán hàng có uy tín, thành đạt về giảng dạy.

Có thể kết hợp sự quen biết của lãnh đạo cũng như các thành viên trong Xí

nghiệp để giảm chi phí trong việc mời người giảng dạy.

Bên cạnh đó có thể tổ chức thành lập một thư viện nhỏ trong Xí

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 81

nghiệp để nâng cao trình độ, sự hiểu biết của các nhân viên bằng các sách

bái bổ ích. Cách làm này có thể mang lại kết quả cao mà chi phí bỏ ra

không nhiều.

Trên đây là một số ý kiến đề suất của tôi để nhằm mục đích góp phần

nâng cao hơn nữa chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Xí nghiệp. Các đề

suất này từ quá trình thực tập của tôi tại Xí nghiệp. Các đề suất này có nhiều

hạn chế do trình độ và thời gian có hạn. Tuy nhiên tôi mang ý kiến của mình

có thể giúp ích nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp

kinh doanh trong thời gian tới.

3.3.1. 4. Giải pháp về nghiên cứu thị trường.

Thị trường sản phẩm thuỷ hải sản ở nước ta hiện nay vẫn còn ít nhưng

do tính chất mặt hàng và sản phẩm chế biến không phải ai cũng cần sử dụng

và sử dụng thường xuyên mà lại còn rất nhiều công ty khác cũng sản xuất

mặt hàng này. Nên để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi công

ty phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc

sản xuất khẩu -Hà Nội cũng không nằm ngoài quy luật đó, Xí nghiệp cần

tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường để có những hiểu biết về thị

trường mà mình đang konh doanh. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường Xí

nghiệp sẽ đưa ra những chính sách kinh doanh hợp lý. Nghiên cứu thị trường

giúp Xí nghiệp dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường để đáp ứng tốt hơn

nhu cầu đó. Nếu Xí nghiệp không tiến hành tốt công tác này sẽ có thể gây ra

tình trạng ứ đọng hàng hoá, hiệu quả kinh doanh giảm sút. Xí nghiệp cần

tiến hành dự báo để xác định lượng yếu tố của thị trường, từ điều tra tiếp cận

khách hàng để xác lập mối quan hệ mua bán

Qua phân tích trên ta thấy hoạt động nghiên cứu thị trường đối với

một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng nhưng

ở Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu -Hà Nội trong những năm qua

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 82

hoạt động này hầu như chưa nhận được sự đầu tư đúng mức của Xí nghiệp.

3.3.1.5. Giải pháp về hoàn thiện tổ chức nhân sự và quản trị bán hàng tại

Xí nghiệp.

Tổ chức bộ máy quản lý ở mỗi doanh nghiệp phải đảm bảo tính tối ưu,

đáp ứng yêu cầu kinh doanh và đặc biệt phải phù hợp với khả năng tài chính

của mỗi doanh nghiệp. Dù vậy đối với Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất

khẩu - Hà Nội phải tổ chức bộ máy gọn nhẹ, chuyên môn hoá không có khâu

trung gian, quy định rõ chức năng của từng bộ phận và mối liên hệ giữa

chúng nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ và hoạt động thống nhất giữa các

mặt công tác của Xí nghiệp.

Quản trị bán hàng thiết lập trên cơ sở những yêu cầu của chiến lược

tiêu thụ được thành công đem lại hiệu quả cao. Tuỳ theo chiến lược tiêu thụ

mà quản trị bán hàng mới có những thay đổi. Xí nghiệp mới chỉ xử dụng lực

lượng bán hàng trực tiếp, các cửa hàng, đại lý bán theo hợp đồng. Để hoàn

thiện quản trị bán hàng ở Xí nghiệp theo tôi Xí nghiệp nên có những lực

lượng bán hàng bên trong Xí nghiệp và lực lượng bán hàng bên ngoài Xí

nghiệp.

Lực lượng bán hàng bên trong Xí nghiệp chủ yếu là những người làm

công tác xúc tiến bán, hay theo dõi đơn đặt hàng, dự trữ, tồn kho. Nét đặc

trưng để phân biệt lực lượng bán hàng bên trong và lực lượng bán hàng bên

ngoài Xí nghiệp là ở chỗ gần như không tiếp xúc với khách hàng.

Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp: Họ không ngồi cố định

trong Xí nghiệp mà không đi ký kết hợp đồng với khách hàng ở vùng địa lý.

Họ chỉ có mặt khi cần chế biến sản phẩm mới hoặc thay đổi giá cả. Để lực

lượng bán hàng bên ngoài Xí nghiệp hoạt động có hiệu quả thì cần phải có

một lượng khách hàng đủ lớn.

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 83

3.3.2.Đối với nhà nước.

Kiến nghị với nhà nước về việc tạo lập môi trường thuận lợi cho các

doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế.

Nền kinh tế nước ta do chủ trương phát triển theo hướng quy luật

khách quan của thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước nên đã thu

được những thành quả đáng kể. Để phát triển nền kinh tế nhiều thành phần,

Đảng và nhà nước ta có những chính sách kêu gọi đầu tư liên doanh, liên kết

phát triển kinh tế và công nghệ, tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh để

cho hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh thực sự thành động lực

phát triển nền kinh tế. Tôi xin đưa ra những kiến nghị và đề xuất sau đối với

các cơ quan nhà nước để nhằm tạo lập môi trường tiêu thụ hàng hoá thuận

lợi cho Xí nghiệp.

-Nhà nước đã đưa ra nhiều chủ trương và các biện pháp tích cực năng

động để giúp các thành phần kinh tế nói chung và doanh nghiệp nhà nước

nói riêng thực hiện tốt hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên hệ thống pháp luật

của nước ta còn nhiều kẽ hở gây ra hoạt động gian lận thương mại. Vì vậy

nhà nước phải luôn hoàn thiện hơn nữa các hệ thống chính sách và pháp luật.

Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, các hoạt

động kinh tế nói chung và kinh doanh nhập khẩu nói riêng đều nằm trong sự

kiểm soát và hướng dẫn của nhà nước ngoài sự nỗ lực của của các doanh

nghiệp nhà nước cần có những biện pháp, cơ chế điều hành xuất nhập khẩu

để Xí nghiệp phát huy hết khả năng của mình hơn nữa nhà nước cũng cần

điều chỉnh một số chính sách sau để cho phù hợp với xu thế chung của thị

trường. Nhà nước nên có chính sách thuế ổn định, cụ thể đối với từng mặt

hàng để đảm bảo khuyến khích trong nước và lợi ích của các doanh nghiệp

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 84

kinh doanh xuất nhập khẩu.

-Các quy định về tỷ giá hối đoái khi tỷ giá biến động làm cho giá cả

hàng hoá biến động theo do đó gây tâm lý lo ngại cho người tiêu dùng, gây

bất lợi cho nhà kinh doanh.

- Nhà nước cần quy định rõ ràng trong việc thực thi các luật định

thương mại, luật đầu tư, quy chế hợp lý chặt chẽ tạo được môi trường kinh

doanh bình đẳng.

-Với mọi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng

đương đầu với cạnh tranh là một quy luật tất yếu khi muốn tồn tại và phát

triển. Các doanh nghiệp nói chung đều gặp phải những trở ngại là thiếu vốn,

quy mô nhỏ, tổ chức hoạt động thiếu hiệu quả, thiếu kinh nghiệm và vẫn còn

bị ảnh hưởng bởi tinh thần doanh nghiệp có được thôngtin một cách nhanh

chóng và chính xác về tình hình thị trường trong và ngoài nước để các doanh

nghiệp hoạt động tiêu thụ hàng hoá có hiệu quả hơn. Bên cạnh việc ban hành

các quy định mà nhà nước cần chú trọng đến chiến lược phát triển nhân tài.

3.3.3.Đối với người lao động.

Trong không khí sôi động của nền kinh tế thị trường đã vẽ nên bức

tranh toàn cảnh nền kinh tế, với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học

kỹ thuật cùng với sự bình đẳng của mọi quốc gia trước những tiến bộ của

khoa học trên thế giới, bên cạnh đó là xu thế mở cửa hội nhập giao lưu kinh

tế giữa các nước càng làm cho đường biên giới giữa các quốc gia bị xoá

nhoà trong giao lưu thương mại. Vị thế của các quốc gia không còn phụ

thuộc chủ yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó nữa mà

nó phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực trong quốc gia đó và Xí

nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu –Hà Nội cũng không nằm ngoài quy

luật đó. Chính vì vậy người lao động trong Xí nghiệp cần phải phát huy hơn

nữa năng lực của bản thân mình, cần phải tự giác làm việc. Bên cạnh đó

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 85

người lao động trong Xí nghiệp cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và

tay nghề của mình giúp cho Xí nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa, tăng

doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng cao hơn nữa. Từ

đó nâng cao đời sống của chính bản thân mỗi cán bộ công nhân trong Xí

Khoa qu¶n trÞ doanh nghiÖp 86

nghiệp.