BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------
NGUYỄN HOÀNG KIÊN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CHO THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ TẠI VIỆT NAM THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. TRẦN VIỆT HÀ
Hà Nội – Năm 2014
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CHO THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ ..................................................................................................................................... 4
Nguyễn Hoàng Kiên
Viện Kinh tế và Quản lý
1.1. Tổng quan và đặc điểm của thị trường sản phầm dinh dưỡng trẻ nhỏ 4 1.1.1. Giới hạn thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ trong phạm vi luận văn…. .................................................................................................................. 4 1.1.2. Khái niệm về thị trường ............................................................................ 4 1.1.3. Tổng quan về cách phân loại sản phẩm trên thị trường ............................ 5 1.1.4. Giới thiệu về sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ và cách phân loại ................ 7 1.2. Tổng quan về kênh phân phối ................................................................... 9 1.2.1. Khái niệm phân phối ................................................................................. 9 1.2.2. Khái niệm kênh phân phối ........................................................................ 9 1.2.3. Vai trò và chức năng của kênh phân phối .............................................. 10 1.3. Chiến lược phát triển kênh phân phối ................................................... 16 1.3.1. Khái niệm chiến lược kênh phân phối .................................................... 16 1.3.2. Vai trò và sự cần thiết của chiến lược phát triển kênh phân phối hiệu quả . ............................................................................................................... 18 1.3.3. Các vấn đề quan trọng trong phát triển chiến lược kênh phân phối ....... 22 1.3.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối ....................................... 30 1.4. Các loại hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ ở Việt Nam hiện nay ....................................................................................................... 32 1.4.1. Kênh truyền thống (GT: Grocery Traditional) ....................................... 32 1.4.2. Kênh thương mại hiện đại (MT: Modern Trade).................................... 33 1.4.3. Kênh y tế ................................................................................................. 34 1.4.4. Kênh thương mại điện tử ........................................................................ 34 1.4.5. Kênh phân phối đa cấp. .......................................................................... 36
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC TIỄN CÁC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ TẠI VIỆT NAM VÀ BA CÔNG TY: ABBOTT, VINAMILK, HIPP ....................................................... 39
2.1. Phân tích đánh giá về thị trường kinh doanh sản phẩm dinh dưỡng tại Việt Nam ............................................................................................................... 39 2.1.1. Tổng quan và đặc trưng sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam .... 39 2.1.2. Phân tích thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ ở Việt Nam ............................. 42 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh ........................................................... 63 2.2.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm .................................................................. 63 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh và khả năng của Doanh nghiệp ................................ 64 2.2.3. Khách hàng ............................................................................................. 65 2.2.4. Yếu tố môi trường vĩ mô ........................................................................ 65 2.3. Thực trạng kênh phân phối của các công ty tại Việt Nam ................... 68 2.3.1. Mô hình chung kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của DN . 68 2.3.2. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Abbott ............... 72 2.3.3. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Vinamilk ........... 75 2.3.4. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Hipp .................. 80 2.3.5. Lựa chọn nhà phân phối trong hệ thống phân phối ................................ 82
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ TẠI VIỆT NAM VÀ BA CÔNG TY THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ .................................. 87
3.1. Định hướng chiến lược phát triển kênh phân phối chung cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam ........................................ 87 3.2. Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ cho Abbott (Công ty 3A ) ........................................................... 94 3.3. Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ cho Công ty Vinamilk ................................................................ 96 3.4. Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ cho Hipp (Công ty Vạn An) ..................................................... 106
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nguyễn Hoàng Kiên
Viện Kinh tế và Quản lý
PHỤ LỤC
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân.
Trong quá trình viết luận văn, em có tham khảo và sử dụng những thông tin, số liệu
từ một số cuốn sách chuyên ngành, đề tài nghiên cứu khoa học, tạp chí, báo điện
tử... Theo danh mục tài liệu tham khảo. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là
trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2014
Tác giả luận văn
Nguyễn Hoàng Kiên
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. Danh mục viết tắt tiếng Việt
Doanh nghiệp DN
Người tiêu dùng NTD
Nhà sản xuất NSX
Nhà phân phối NPP
SPDDTN Sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
TTHTD Thị trường hàng tiêu dùng
TTSPDDTN Thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
2. Danh mục viết tắt tiếng Anh
Business - To – Business B2B
Business - To - Customer B2C
Euromonitor ERC
FMCG Fast Moving Consumption Goods
Grocery Traditional GT
Key Performance Indiacator KPI
Modern Trade MT
Tổ chức Thương mại Thế giới WTO
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu Tên bảng Trang
Nhà máy sản xuất sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ năm Bảng 2.1 44 2012
Quy mô thị trường dự kiến năm 2016 và tốc độ tăng Bảng 2.2 44 trưởng từ 2012 - 2016
Bảng 2.3 46
Bảng 2.4 Giá trị thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ, giá hiện tại, 2007 - 2012 Xu hướng thị phần sản xuất trên thị trường 2008 - 2012 48
Bảng 2.5 Thị phần nhà sản xuất theo ngành, giá trị gia tăng 2012 49
Bảng 2.6 Thị phần sản xuất sữa theo giai đoạn (giá trị) năm 2012 51
Thị phần nhà sản xuất các sản phẩm theo giá trị năm Bảng 2.7 51 2008 - 2012
Thị phần nhà sản xuất các sản phẩm theo khối lượng Bảng 2.8 52 năm 2008 - 2012
Ngũ cốc và bữa ăn khô theo xu hướng ngành 2007 - Bảng 2.9 53 2012
Ngũ cốc và các bữa ăn khô theo thị phần nhãn hiệu ước Bảng 2.10 54 tính 2009 – 2012
Bữa ăn ướt và thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ khác theo Bảng 2.11 55 xu hướng ngành 2007 - 2012
Bữa ăn ướt và thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ khác theo Bảng 2.12 57 thị phần nhãn hiệu ước tính 2009 - 2012
Bảng 2.13 Xu hướng cửa hàng bán lẻ 2009 - 2012 58
Xu hướng doanh số bán lẻ theo loại cửa hàng hiện đại Bảng 2.14 59 2009 - 2012
Bảng 2.15 Giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2012 60
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 2.16 Giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2013 62
Bảng 2.17 Dự đoán giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2016 88
Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo giá trị thị trường, đô Bảng 2.18 Phụ lục 1 la Mỹ, năm 2007 - 2012
Bảng 2.19 Phụ lục 2
Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo khối lượng thị trường, năm 2007 - 2012 Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo chi tiêu bình quân Bảng 2.20 Phụ lục 3 đầu người, giá hiện tại 2007 - 2012
Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo chi tiêu bình quân Bảng 2.21 Phụ lục 4 đầu người, đô la Mỹ năm 2007 - 2012
Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo Tiêu thụ bình quân Bảng 2.22 Phụ lục 5 đầu người năm 2007 - 2012
Bảng 2.23 Thị phần nhà sản xuất theo ngành, tập đoàn 2012 Phụ lục 6
Thị phần sản xuất sữa giai đoạn đầu theo khối lượng và Bảng 2.24 Phụ lục 7 giá trị năm 2008 - 2012
Thị phần sản xuất sữa giai đoạn thứ 2 theo khối lượng Phụ lục 7 Bảng 2.25 và giá trị năm 2008 - 2012
Thị phần sản xuất sữa giai đoạn thứ 3 theo khối lượng Bảng 2.26 Phụ lục 8 và giá trị năm 2008 - 2012
Bảng 2.27 Phụ lục 8
Thị phần sản xuất Chế độ sữa đặc biệt theo khối lượng và giá trị năm 2008 - 2012 Ngũ cốc và bữa ăn khô theo chi tiêu bình quân đầu Bảng 2.28 Phụ lục 9 người và tiêu thụ năm 2007 - 2012
Bữa ăn ướt và thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ khác theo
Bảng 2.29 chi tiêu bình quân đầu người và tiêu thụ năm 2007 - Phụ lục 9
2012
Phụ lục Bảng 2.30 Xu hướng bán lẻ thực phẩm 2006 - 2012 10
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu Tên hình vẽ, đồ thị Trang
Hình 1.1 Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix 11
Hình 1.2 Các kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng 14
Hình 1.3 Chi phí phân phối theo các kiểu kênh phân phối khác nhau 27
Hình 2.1 Quy mô thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ từ năm 2007 – 2012 42
Hình 2.2 Cơ cấu thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ năm 2012 42
Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu thị phần các sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ 61 năm 2012
Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu thị phần các sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ 62 năm 2013
Hình 2.5 Mô hình chung kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ 69 nhỏ của Doanh nghiệp
Hình 2.6 Biểu đồ cơ cấu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ 71 kênh truyền thống và hiện đại năm 2012
Hình 2.7 Mô hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của 73 Công ty sữa Abbott
Hình 2.8 Biểu đồ cơ cấu thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ kênh truyền 74 thống và kênh hiện đại của DN sữa Abbot 2012
Hình 2.9 Mô hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của 76 Công ty sữa Vinamilk.
Hình 2.10 Biểu đồ cơ cấu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
kênh truyền thống và kênh hiện đại của DN sữa Vinamilk 80
năm 2012
Hình 2.11 Mô hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ 81 HIPP
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hình 2.12 Biểu đồ cơ cấu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
kênh truyền thống và kênh hiện đại của DN sữa Hipp năm 81
2012
Hình 2.13 Biểu đồ cơ cấu thị phần các sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ 88 năm 2016
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, xu thế quốc tế và toàn cầu hóa nền kinh tế ngày một mở rộng, môi
trường kinh doanh mang tính cạnh tranh cao hơn. Mỗi ngành, mỗi DN cần phải tìm
cho mình hướng đi riêng sao cho vừa phù hợp với xu thế chung của thị trường, vừa
phát huy được thế mạnh của DN nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và phát triển
hơn nữa trong tương lai. TTSPDDTN vốn là thị trường có mức độ cạnh tranh gay
gắt, khả năng thay thế nhanh, việc tiếp cận được khách hàng để tối đa hóa nguồn
lực không phải là việc đơn giản. Chính vì thế chiến lược phát triển kênh phân phối
là một trong những chiến lược quan trọng của một DN kinh doanh SPDDTN.
Thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn mới phát triển sau một thời gian dài
theo hướng phân phối tập trung bao cấp, không đi theo mô hình của kinh tế thị
trường. Nếu như trước đây, các DN sản xuất và cung ứng ra thị trường theo chỉ tiêu
pháp lệnh do nhà nước giao xuống mà không chấp nhận các quy luật cung – cầu,
quy luật giá trị, quan hệ hàng hóa tiền tệ, quy luật canh tranh... Thì ngày nay, khi
chuyển sang cơ chế thị trường chúng ta đã chấp nhận những quy luật đó như một sự
tất yếu khách quan. Chính điều này làm cho môi trường kinh doanh rất sôi động và
phức tạp, đòi hỏi các DN phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ về môi trường
kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển được. Quản trị chiến lược hiện đại giúp
DN làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi
trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.
Sau khi Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), việc giao
thương ngày càng phát triển hơn, các kênh phân phối SPDDTN ngày càng được
quan tâm và biết đến. Tuy thị trường kinh doanh SPDDTN rất tiềm năng nhưng các
DN Việt Nam luôn phải cạnh tranh một cách mạnh mẽ với các đối thủ từ bên ngoài;
tầm nhìn chiến lược và kỹ năng hệ thống còn hạn chế.
Xuất phát từ tình hình trên, em đã đi nghiên cứu và quyết định chọn đề tài:
“Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng
trẻ nhỏ tại Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế”.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 1
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kênh phân phối và vai trò của kênh
phân phối đối với DN kinh doanh SPDDTN trong thời kỳ hội nhập.
Đánh giá tình hình thực tiễn các kênh phân phối và chiến lược kênh phân phối
SPDDTN tại ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp; từ đó đưa ra các nhận định về
thực trạng và xu thế phát triền chiến lược kênh phân phối của SPDDTN tại Việt
Nam trong thời kỳ hội nhập.
Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kênh phân phối SPDDTN tại
Việt Nam và ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá định hướng xây dựng
chiến lược kênh phân phối đối với DN kinh doanh SPDDTN dựa trên những lý luận
chung về xây dựng chiến lược kênh phân phối của DN.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại
ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như: Phân tích, tổng
hợp, thống kê, so sánh, phương pháp quan sát thực tế để khái quát vấn đề cần
nghiên cứu.
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về kênh phân phối áp dụng cho
thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ.
- Làm rõ đánh giá tình hình thực tiễn các kênh phân phối và chiến lược kênh
phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam và ba Công ty: Abbott;
Vinamilk; Hipp.
- Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm dinh
dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam và ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 2
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
6. Kết cấu của luận văn
Nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết chung về chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị
trường sản phầm dinh dưỡng trẻ nhỏ.
Chương 2: Phân tích và đánh giá tình hình thực tiễn các kênh phân phối sản phẩm
dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam và ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp.
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kênh phân phối
sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam và ba Công ty thời kỳ hội nhập quốc tế.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 3
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KÊNH
PHÂN PHỐI CHO THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ
1.1. Tổng quan và đặc điểm của thị trường sản phầm dinh dưỡng trẻ nhỏ
1.1.1. Giới hạn thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ trong phạm vi luận
văn
Dinh dưỡng cho trẻ nhỏ là các sản phẩm được chế biến với sự tính toán và
nghiên cứu của các chuyên gia dinh dưỡng, đáp ứng nhu cầu phát triển của trẻ nhỏ
theo từng giai đoạn tuổi. Thông thường trẻ sơ sinh từ 0 – 6 tháng tuổi là bú mẹ hoàn
toàn. Trong trường hợp người mẹ không có sữa thì bắt buộc phải bổ sung thêm các
chế phẩm chế biến bên ngoài (sữa công thức). Từ 6 tháng tuổi trở đi thì trẻ bắt buộc
phải ăn thức ăn bổ sung. Trong số các thức ăn bổ sung có thể chế biến được hoặc có
những sản phẩm không thể chế biến được nên đã xuất hiện các DN cung cấp các
SPDDTN.
Dinh dưỡng là sự cần thiết của quá trình cơ thể sử dụng thức ăn để duy trì sự
sống, sinh trưởng và phát triển bình thường của các mô và cơ quan, để sinh năng
lượng, cũng như các phản ứng của cơ thể đối với ăn uống, sự thay đổi của khẩu
phần ăn và các yếu tố khác có ý nghĩa bệnh lý.
Do đó nhu cầu dinh dưỡng cho mỗi cơ thể là rất quan trọng. Để đảm bảo sự
sinh trưởng và phát triển của trẻ sơ sinh một cách tốt nhất thì cần phải cung cấp đầy
đủ các chất dinh dưỡng. Chính vì vậy nhu cầu dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh, trẻ nhỏ là
rất quan trọng và cần quan tâm.
TTSPDDTN thuộc phân khúc trong thị trường hàng tiêu dùng nhanh. Trong
phạm vi giới hạn nghiên cứu, em đã lựa chọn TTSPDDTN làm đề tài luận văn.
1.1.2. Khái niệm về thị trường
Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm ẩn cùng có một nhu
cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn
nhu cầu hay mong muốn đó.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 4
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Như vậy quy mô của thị trường phụ thuộc vào một số người có nhu cầu và có
những tài nguyên được người khác quan tâm, và sẵn sàng đem lại những tài nguyên
đó để đổi lấy cái mà họ mong muốn.
Khái niệm thị trường đã đưa ta quay lại điểm xuất phát là khái niệm
Marketing. Marketing có nghĩa là hoạt động của con người diễn ra trong mối quan
hệ với thị trường. Marketing có nghĩa là làm việc với thị trường để biến những trao
đổi tiềm ẩn thành hiện thực với mục đích là thỏa mãn những nhu cầu và mong
muốn của con người.
Nếu một bên tích cực tìm kiếm cách trao đổi hơn bên kia, thì ta gọi bên thứ
nhất là người làm Marketing còn bên thứ hai là khách hàng triển vọng. Người làm
Marketing là người tìm kiếm tài nguyên từ một người khác và sẵn sàng đưa ra một
thứ gì đó có giá trị trao đổi. Người làm Marketing tìm kiếm một phản ứng từ phía
bên kia để bán hoặc mua một thứ gì đó. Nói cách khác, người làm Marketing có thể
là người bán hay người mua. Giả sử, có một số người muốn mua một ngôi nhà hấp
dẫn vừa mới xây xong. Như vậy là những người mua đó cũng đang làm Marketing!
Trong trường hợp cả hai bên đều tích cực tìm cách trao đổi, thì ta nói rằng cả hai
bên đều là người làm Marketing và gọi trường hợp đó là Marketing lẫn nhau.
Trong trường hợp bình thường người làm Marketing là một DN phục vụ thị
trường người sử dụng cuối cùng đối mặt với các đối thủ cạnh tranh. DN và các đối
thủ cạnh tranh đều gửi sản phẩm tương ứng và thông điệp cho người sử dụng cuối
cùng một cách trực tiếp hay thông qua các định chế trung gian Marketing (những
người trung gian và những người xúc tiến thương mại). Hiệu quả tương đối của họ
chịu ảnh hưởng của những người cung ứng tương ứng cũng như của những lực
lượng chính của môi trường (nhân khẩu học, kinh tế, vật chất, kỹ thuật, chính trị
pháp lý, xã hội/văn hóa).
1.1.3. Tổng quan về cách phân loại sản phẩm trên thị trường
Có nhiều cách phân loại sản phẩm, trong đó có hai cách phân loại chủ yếu:
Theo độ bền của sản phẩm (hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ) và mục đích
sử dụng sản phẩm (hàng tiêu dùng, hàng tư liệu sản xuất).
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 5
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
a) Hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ
- Hàng lâu bền: Là những hàng hóa cụ thể thường được sử dụng rất nhiều lần.
Ví dụ như máy móc, quần áo, xe máy… Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và
dịch vụ nhiều hơn, sinh lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn.
- Hàng không bền: Là những hàng hóa cụ thể thường chỉ qua được một vài lần
sử dụng. Ví dụ như bia, xà phòng... Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm
thường xuyên, nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể kiếm được chúng
ở nhiều nơi, tiến hành quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và
tạo sở thích.
- Các dịch vụ: Là những hoạt động hay cách thỏa mãn nhu cầu khác nhau được
đưa ra chào bán. Các dịch vụ có tính đa năng, dễ thay đổi, không cụ thể, không
phân chia được, sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa, hớt
tóc… Đối với loại hàng này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung
cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng cao hơn.
b) Hàng tiêu dùng
Căn cứ vào thói quen mua sắm của NTD, có thể chia hàng tiêu dùng thành các
loại: Hàng dễ mua, hàng mua có lựa chọn, hàng đặc biệt và hàng mua theo nhu cầu
thụ động.
- Hàng dễ mua: Là những thứ hàng mà NTD thường hay mua, không cần đắn
đo suy nghĩ và mất ít thời gian để so sánh chúng. Bao gồm: Hàng sử dụng thường
xuyên được mua đều đặn để thõa mãn nhu cầu thiết yếu (lương thực, thực phẩm…).
Hàng mua ngẫu hứng không có kế hoạch trước và thường được bán ở nhiều nơi,
NTD không bao giờ phải để công tìm kiếm (thuốc lá, các loại báo, tạp chí…). Hàng
mua khấn cấp khi xuẩt hiện nhu cầu cấp bách (ô dù, áo mưa…).
- Hàng mua có lựa chọn: Là những thứ hàng mà trong quá trình lưạ chọn và
mua sắm NTD thường so sánh mức độ phù hợp, cân nhắc các chỉ tiêu công dụng,
chất lượng, giá cả và kiểu dáng… Ví dụ như đồ trang trí nội thất, quần áo, xe
máy… Người bán phải đảm bảo có nhiều chủng loại đa dạng để đáp ứng những thị
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 6
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
hiếu cá nhân khác nhau và cần có những nhân viên bán hàng được huấn luyện tốt để
cung cấp thông tin và tư vấn cho khách hàng.
- Hàng đặc biệt: Là loại hàng có tính độc đáo hay nhãn hiệu đặc biệt mà mgười
mua sẵn sàng bỏ công sức tìm kiếm nó. Ví dụ như các kiểu hàng thời thượng, dàn
âm thanh nổi, thiết bị nghề ảnh… Hàng đặc biệt thường không làm cho người mua
phải so sánh mà họ chỉ tìm đến những người bán có thứ hàng đó. Vì vậy, người bán
phải tìm cách dể cho người mua tương lai biết được địa điểm của mình.
- Hàng mua theo nhu cầu thụ động: Là những thứ hàng mà NTD không biết tới,
hay biết nhưng không nghỉ tới việc mua. Ví dụ: Bảo hiểm nhân thọ…
c) Hàng tư liệu sản xuất
Phân loại hàng tư liệu sản xuất đúng đắn sẽ giúp cho việc thiết kế các chiến
lược Marketing thích hợp trên thị trường tư liệu sản xuất. Hàng tư liệu sản xuất có
thể phân loại theo sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuất và giá trị tương đối
của chúng. Bao gồm: vật tư và các bộ phận rời, trang thiết bị, vật tư phụ và dịch vụ.
- Vật tư và các bộ phận rời: Là các hàng hóa tham gia toàn bộ vào sản phẩm
của NSX. Chúng gồm hai loại: Nguyên liệu, vật liệu và phụ tùng.
- Trang thiết bị: Là những loại hàng có thời gian sử dụng dài phục vụ cho quá
trình sản xuất sản phẩm hay quản lý thành phẩm (máy phát điện, máy tính…).
- Vật tư phụ và dịch vụ: Là những thứ hàng không đi vào sản phẩm hoàn thành.
Các vật tư phụ như giấy in và mực in… Thường đưọc bán qua trung gian và NSX
thường mua theo cách đặt hàng lại. Các dịch vụ như bảo trì và sửa chữa, tư vấn về
luật pháp và tư vấn về quản lý thường được thực hiện theo hợp đồng.
1.1.4. Giới thiệu về sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ và cách phân loại
SPDDTN thực sự là rất cần thiết cho trẻ nhỏ vì trong giai đoạn này trẻ nhỏ
với hệ tiêu hóa chưa phát triển hoàn toàn. Theo nghiên cứu khoa học đã chứng minh
rằng năm đầu tiên cuộc sống của trẻ nhỏ quan trọng nhất là quá trình dinh dưỡng.
Lượng calo và nhu cầu trên mỗi kg trọng lượng cơ thể của trẻ sơ sinh sẽ cao hơn
trong những năm đầu tiên so với bất kỳ các giai đoạn khác trong cuộc sống. Trong
nghiên cứu lâm sàng đã chứng minh rằng trong sáu tháng đầu đời, sữa mẹ là hình
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 7
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thức dinh dưỡng lý tưởng cho trẻ sơ sinh. Sữa mẹ chứa đủ lượng vitamin, khoáng
chất, kháng thể, sắt, và vitamin D là chất dinh dưỡng cần thiết cho trẻ sơ sinh.
Trong trường hợp các bà mẹ không muốn hoặc không có sữa cho trẻ thì sữa công
thức có sẵn như là một sự thay thế.
Thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ chia làm hai giai đoạn khác nhau: Công thức
cho trẻ sơ sinh và thực phẩm dành cho trẻ nhỏ. Công thức cho trẻ sơ sinh được tách
ra làm ba giai đoạn chính như sau dựa vào thời gian chăm sóc.
- Giai đoạn đầu của sản phẩm công thức / sữa công thức (dành cho trẻ 0 tháng
tuổi đến 6 tháng tuổi)
- Giai đoạn 2 của sản phẩm công thức (dành cho trẻ 6 tháng đến 12 tháng tuổi)
- Giai đoạn 3 của sản phẩm công thức (dành cho trẻ từ 12 tháng tuổi đến 24
tháng tuổi)
Các thành phần của công thức cho trẻ sơ sinh được tinh chỉnh thông minh
nhằm cung cấp sản phẩm phù hợp với nhu cầu của trẻ nhỏ. SPDDTN có thể làm từ
sữa hoặc Protein dựa trên đậu nành. Công thức đặc biệt của các loại sản phẩm hoàn
toàn khác nhau của công thức cho trẻ sơ sinh, trong đó được thiết kế để đáp ứng các
yêu cầu đặc biệt của trẻ nhỏ mà đang có vấn đề về sức khỏe như: Sinh non, dị ứng
với các điều kiện khác nhau, rối loạn tiêu hóa, tình trạng viêm, hoặc miễn dịch kém.
SPDDTN chủ yếu có sẵn như: Ngũ cốc, trái cây, rau, thức ăn chế biến, nước
trái cây và đồ ăn nhẹ. Với mục đích của các loại thực phẩm mà các chuyên gia đã
nghiên cứu và phân thành các loại ngũ cốc dành cho bé, đồ ăn nhẹ, thức ăn đóng
chai và hộp, và các thực phẩm cho trẻ nhỏ khác.
Với nỗ lực nhằm khai thác vào số trẻ sơ sinh có tình trạng sức khỏe đặc biệt,
chìa khóa của thị trường chính là tung ra các sản phẩm mới. Trong những năm gần
đây người ta quan tâm nhiều hơn đến thức ăn bổ sung của trẻ từ sáu tháng tuổi trở đi
khi người mẹ không còn đủ sữa để hỗ trợ sự tăng trưởng và phát triển tối ưu cho trẻ.
Chính vì thế mà các DN sản xuất SPDDTN nhằm cung cấp sự lựa chọn cho các bà
mẹ có điều kiện để mua chúng và những kiến thức, phương tiện để chuẩn bị bữa ăn
một cách an toàn.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 8
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
TTSPDDTN của Việt Nam hiện đang cung cấp nhiều loại sản phẩm và được
phân thành ba loại như sau:
- Sữa: Bao gồm sữa bột công thức thay thế cho sữa mẹ, chủ yếu là giai đoạn bắt
đầu và giai đoạn tiếp theo. Ngoài ra các sản phẩm cho trẻ nhỏ với các yêu cầu về
dinh dưỡng đặc biệt. Không bao gồm sản phẩm sữa nước.
- Ngũ cốc và bữa ăn khô: Bao gồm các loại ngũ cốc pha với nước hoặc sữa để
bổ sung cho trẻ mà có thể ăn nóng hoặc lạnh và các ngũ cốc khô được chế biến
bằng cách đổ thêm nước nóng vào để ăn ngay.
- Bữa ăn ướt và khác: Bao gồm tất cả các bữa ăn mềm/ ướt (ngọt hoặc mặn), đồ
uống (nước trái cây và trà), và bánh bít cốt và bánh quy cho trẻ nhỏ.
1.2. Tổng quan về kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm phân phối
Phân phối (Placement or distribution) là quá trình kinh tế và những điều kiện
tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất /kinh
doanh đến nơi tiêu dùng.
Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian
nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất/kinh doanh đến tay NTD cuối cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: Người cung cấp, người trung
gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin
thị trường…
1.2.2. Khái niệm kênh phân phối
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của
NSX, nhà trung gian và của một số tác giả như là:
Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân mà qua đó người bán
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc khách hàng cuối cùng. Nói cách
khác, kênh phân phối là là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân
độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ NSX đến
khách hàng cuối cùng. Các kênh phân phối tạo lên dòng chảy hàng hóa và dịch vụ
từ NSX hoặc nhập khẩu qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 9
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
người sử dụng cuối cùng (cá nhân và tổ chức). Các kênh phân phối có thể so sánh
với các đường ống dẫn nước từ nguồn cung cấp đến những nơi sử dụng.
Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các Công ty hay cá nhân
tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng
hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ NSX đến NTD.
Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các Công ty và cá nhân
có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản
xuất đến NTD.
Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống
hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến
tay NTD ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài, DN để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm
nhằm đạt các mục tiêu của DN trên thị trường.
Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phối
đóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Hệ thống phân phối... Là một
nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng
được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì
những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất,
nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ.
1.2.3. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.2.3.1. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix
Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động của
các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của DN. Vai trò của phân
phối trong hoạt động Marketing- Mix được thể hiện qua sơ đồ sau:
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 10
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hình 1.1: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời
việc xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu
của chiến lược Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Như vậy nhân
tố P (place) trong Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:
Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhu
cầu thị trường là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt được điều này đòi
hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: Sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu NTD, chất
lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho NTD biết về sản phẩm và
điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi
vào tiêu dùng.
Hoạt động phân phối giúp DN liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.
Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ NTD đến NSX giúp cho
NSX kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng với thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu
giúp DN đứng vững trên thương trường.
Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi cho thích hợp.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 11
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.3.2. Chức năng của kênh phân phối
Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trường đòi
hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối. Các dịch vụ này phụ
thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối được sử dụng, vào người sử
dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân phối trên
thị trường. Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:
Một: Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài sản
từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua bán.
Hai: Di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc dỡ…).
` Các chức năng phân phối cụ thể sau:
Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,
thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên, những lực lượng bán hàng khác. Truyền đạt thông tin từ NSX
đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết NSX với các nhà trung gian
bán sỉ, bán lẻ và NTD, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.
Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các
thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với
khách hàng và trung gian.
Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các DN phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc
để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo
cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các
đơn đặt hàng.
Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt
động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn
thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung
cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá cả
và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu
hay quyền sử dụng.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 12
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho
hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu
vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm
các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt
động của kênh.
Tùy theo tình hình thị trường mà DN sẽ quyết định mức độ chuyển giao các
chức năng. Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí
và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn.
1.2.3.3. Cấu trúc của kênh phân phối
a) Chiều dài của kênh phân phối
Các loại hình kênh phân phối có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh.
Mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến
gần người mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn
khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh.
Kênh không cấp (kênh Marketing trực tiếp): Là kênh trực tiếp do người sản
xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ
chức năng của kênh.
Kênh một cấp: NSX đưa sản phẩm của mình đến NTD thông qua các nhà bán
lẻ hoặc các NPP, đại lý.
Kênh hai cấp: Có 2 người trung gian. Trong TTHTD thường là nhà bán sỉ và
bán lẻ. Trong thị trường đó là một bộ phận phân phối của DN và các nhà bán buôn.
Kênh ba cấp (kênh dài suốt): Thường đầy đủ các thành phần trung gian tham
gia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 13
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hình 1.2: Các kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng
b) Chiều rộng của kênh phân phối
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, DN phải quyết định số lượng các
trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. DN sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phương thức
phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại tham
gia vào kênh khác nhau.
Phân phối rộng rãi: DN bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở mỗi
cấp độ phân phối. Trong trường hợp này DN cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của
nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối rộng rãi thường sử dụng cho các
sản phẩm và dịch vụ thông dụng.
Phân phối duy nhất (độc quyền): Là mỗi khu vực thị trường, DN chỉ bán sản
phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất. Việc này thường đi đôi với bán
hàng độc quyền, nghĩa là NSX yêu cầu các nhà bán buôn của mình không bán các
mặt hàng cạnh tranh khác. Qua việc giao độc quyền phân phối, NSX mong muốn
người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung
gian về việc định giá bán, quảng cáo và các dịch vụ khác.
Phân phối chọn lọc: Nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền,
nghĩa là DN bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo
những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. NSX có thể tập trung nỗ lực
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 14
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
mở quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc để đạt được quy mô thị
trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối.
c, Các trung gian trong kênh phân phối
Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại
tham gia phân phối sản phẩm.
Ngoài cấu trúc chính thức với các thành viên tham gia mua, bán và sở hữu
hàng hóa, các kênh phân phối còn có cấu trúc bổ trợ, đó là các tổ chức và cá nhân
trợ giúp cho các thành viên kênh thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung
cấp cho các thành viên kênh các dịch vụ phân phối chuyên môn hóa.
1.2.3.4. Trung gian và tầm quan trọng của trung gian
Trung gian là một bộ phận của kênh phân phối. Mỗi người trung gian làm một
công việc nhằm đem sản phẩm đến gần NTD hơn, mỗi người trung gian sẽ tạo
thành một cấp của kênh phân phối, vì thế số cấp kênh trung gian còn biểu thị độ dài
của kênh phân phối.
Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một
phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình
bày ngắn gọn như sau:
Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo
được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách
nhanh chóng.
Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt
động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho NSX nhiều hơn như là: Giảm bớt
lượng tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng.
Trung gian giúp các DN điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách về địa
lý giữa sản xuất với tiêu dùng.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 15
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3. Chiến lược phát triển kênh phân phối
1.3.1. Khái niệm chiến lược kênh phân phối
Theo Philip Kotler: Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ
đó DN có thể thực hiện được các mục tiêu tại thị trường mục tiêu.
Định nghĩa khác về chiến lược kênh phân phối theo quan điểm mục đích:
Chiến lược kênh phân phối là quá trình xem xét để lựa chọn phương án phân phối
tốt nhất, giảm tối đa chi phí phân phối trong điều kiện cụ thể của chiến lược
Marketing hỗn hợp và trong sự tác động của môi trường vĩ mô, vi mô nhằm đảm
bảo chỉ tiêu về mức độ thỏa mãn nhu cầu trên một thị trường mục tiêu nhất định.
Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho khách
hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng
hàng. Chiến lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược
Marketing. Chiến lược phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo nên
“bí quyết giành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing.
Chiến lược kênh phân phối trong mục tiêu của chiến lược Marketing: Việc xác
lập chiến lược kênh phân phối cần được đạt trong mối quan hệ với mục tiêu các
chiến lược marketing của DN. Các DN với vị thế khác nhau trên thị trường, sẽ có
những mục đích Marketing khác nhau, dẫn đến thực hiện chiến lược phân phối cũng
sẽ khác nhau.
DN dẫn đầu thị trường: Là những DN chiếm vị thế hàng đầu trên thị trường,
có nguồn lực mạnh mẽ về tài chính, khả năng sản xuất hàng hóa, dịch vụ cao, thị
trường rộng lớn. Thông thường, nhiệm vụ của họ là giữ vững vị trí số 1 thị trường,
nên các chiến lược phân phối họ áp dụng được đặt trong từng mục tiêu cụ thể như.
- Tăng tổng nhu cầu thị trường: Việc tăng tổng nhu cầu sẽ tăng khả năng và sức
phục vụ thị trường của các DN dẫn đầu. Các DN tăng tổng nhu cầu bằng các cách.
+ Tìm kiếm NTD mới: Thực hiện chiến lược xúc tiến kênh và phát triển kênh
phân phối trong thị trường mới.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 16
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
+ Phát triển công dụng mới của sản phẩm: Thu hút khách hàng, bằng cách tung
ra các sản phẩm với công dụng mới tốt hơn, dẫn đến hệ thống phân phối cần tái cấu
trúc để thích hợp với những sản phẩm mới.
+ Tăng tổng mua của khách hàng.
- Giữ vững thị phần: Đổi mới liên tục để phụ vụ khách hàng tốt hơn, tránh ngủ
quên trên chiến thắng.
- Tăng thị phần.
DN thách thức thị trường: Là những DN đứng ở vị thế thứ 2, 3, 4 trên thị
trường, có khả năng phát triển để trở thành DN đứng đầu. Nhiệm vụ của họ là bảo
vệ thứ hạng, cố gắng tăng hạng và tranh giành vị trí thứ nhất.
- Tấn công người dẫn đầu: Để tăng vị thế, cách họ lựa chọn mang tính may rủi
nhất là tấn công người dẫn đầu. Tuy độ rủi ro cao, nhưng phần thưởng là vô cùng
xứng đáng.
- Tấn công các DN đồng hạng, đối thủ cạnh tranh.
- Tấn công và thôn tính các DN nhỏ lẻ.
DN theo sau: Là những DN nằm hạng thấp, nhỏ lẻ trên thị trường, những
chiến lược của họ thường xoay quanh việc copy sản phẩm, bắt chước hoặc nhái sản
phẩm.
DN nép góc: Là những DN thay vì đương đầu với những DN, đối thủ trên thị
trường, họ chọn cách tìm kiếm thị trường nhỏ lẽ ít đối thủ cạnh tranh để kinh doanh.
Các chiến lược phân phối tiêu biểu:
- Chiến lược về các loại trung gian.
+ Chiến lược sử dụng kênh phân phối trực tiếp.
+ Chiến lược sử dụng kênh phân phối gián tiếp.
+ Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện có.
+ Chiến lược xây dựng kênh phân phối mới.
+ Chiến lược khác biệt hóa kênh phân phối.
- Chiến lược về số loại trung gian ở các cấp.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 17
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Chiến lược về điều kiện, trách nhiệm phân phối của các thành viên trong kênh.
+ Chính sách giá của DN dành cho thành viên.
+ Điều kiện bán hàng.
+ Quyền hạn về lãnh thổ phân phối.
+ Xác định các dịch vụ hỗ trợ và điều kiện, trách nhiệm giữa NSX và trung gian.
1.3.2. Vai trò và sự cần thiết của chiến lược phát triển kênh phân phối hiệu
quả
Các tập đoàn đa quốc gia mặc dù có nhiều kinh nghiệm quản trị kênh phân
phối tại nhiều quốc gia trên thế giới nhưng vẫn rất băn khoăn về giải pháp tốt nhất
cho thị trường Việt Nam vốn có những đặc thù rất riêng. Vấn đề kênh phân phối lại
càng trở nên nóng bỏng khi các DN nhận thức được tầm quan trọng của thị trường
nội địa .
DN không thiếu cơ hội mở rộng mạng lưới ở cả hai kênh phân phối truyền
thống và hiện đại. Chuyển hướng về nông thôn là một hướng đi đầy tiềm năng. Khu
vực nông thôn vốn chiếm đến 74% dân số và đóng góp 47% doanh số hàng tiêu
dùng. Thu nhập bình quân đầu người ở khu vực nông thôn dù chưa cao bằng khu
vực thành thị nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh hơn (178% so với ở thành thị là
158% -2008).
NTD nông thôn cũng đem đến cơ hội vô cùng lớn cho các DN muốn đạt tăng
trưởng doanh thu trong bối cảnh hiện nay khi xét trên cơ cấu hàng tiêu dùng.
Cơ hội thứ hai nằm ở việc cải thiện các kênh bán hàng hiện đại. Mục tiêu là tối
đa hóa doanh số thông qua hệ thống siêu thị tại các đô thị lớn. Số lượng và loại hình
các kênh phân phối hiện đại ngày càng mở rộng tại Việt Nam.
1.3.2.1. Quản lý kênh phân phối hiệu quả
Mỗi DN, mỗi ngành hàng có kênh phân phối khác nhau dựa trên các tiêu chí:
Đặc điểm sản phẩm, mục tiêu của DN, chiến lược phân phối và mức độ đầu tư vào
kênh phân phối. Ở kênh phân phối truyền thống có 4 mô hình phân phối cơ bản:
NSX- NPP chính-siêu thị/cửa hàng – NTD, NSX- Siêu thị/cửa hàng-NTD, NSX –
NTD.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 18
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Kênh phân phối hiện đại có 2 mô hình và có cơ chế quản lý khác nhau: NSX-
NPP chính– NTD, NSX- Siêu thị/cửa hàng-NTD. Mô hình thứ 2 yêu cầu ít NPP
hơn vì DN chỉ phải quản lý một số ít các NPP chính.
Tiêu chí quản lý hiệu quả kênh phân phối bao gồm 4 yếu tố chính: Đội ngũ
kinh doanh, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, NPP và quản lý NPP. Quản lý tốt
đảm bảo 80% thành công cho DN.
Trong đó, vấn đề được nhiều DN quan tâm nhất hiện nay là quản lý nhân viên
bán hàng. Một trong những vấn đề là làm sao tìm nhân viên kinh doanh tốt và giữ
nhân viên gắn bó lâu dài với DN. Phải xác định vai trò, kế hoạch và chi phí để sử
dụng hiệu quả. Vai trò của nhân viên kinh doanh trong hai hệ thống phân phối
truyền thống và hiện đại cũng có nhiều điểm khác biệt. Nhân viên bán hàng truyền
thống chịu trách nhiệm đưa sản phẩm của DN đến NPP. Nhân viên bán hàng hiện
đại có nhiệm vụ trưng bày sản phẩm, giới thiệu sản phẩm cho NTD, thuyết phục
khách mua hàng.
Một vấn đề nữa mà các DN khá quan tâm là làm sao quản lý được số lượng
cửa hàng và số lượng nhân viên. Chúng ta cần bán ở bao nhiêu cửa hàng? Chi phí
đầu tư ra sao? Mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn?
Phần lớn DN khó đảm đương được số lượng nhân sự lớn như thế này nếu mở
rộng kênh bán hàng ở 63 tỉnh thành trên cả nước. Đôi khi chỉ cần đầu tư vào một số
cửa hàng trọng điểm nhưng doanh thu cao. Bên cạnh đó, với các DN lớn, ban đầu
có thể đầu tư chi phí lớn để phát triển hệ thống bán hàng tại nông thôn, sau nhiều
năm mới có thể thu lời. DN nhỏ có thể đầu tư vào hệ thống phân phối hiện đại để
thu lợi nhanh.
Không có một mô hình cố định để xác định kênh phân phối thích hợp mà tùy
vào đặc điểm của từng DN cũng như đặc điểm đối tượng khách hàng. Quản lý kênh
phân phối hiệu quả cũng rất cần sự am hiểu về khách hàng mục tiêu, thị trường
cũng như văn hóa mua sắm của người Việt.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 19
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3.2.2. Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối
Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin
thông suốt từ nhà sản xuất đến NTD cuối cùng: DN phải xác định rõ các thông
tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh và nhanh chóng sử dụng các phương
tiện thông tin hiện đại trong quản lý các dòng chảy của kênh phân phối. Những
phương tiện thông tin này sẽ làm giảm chi phí của các dòng chảy Marketing, xác
định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở cạnh tranh, xác
định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới. Mỗi thành viên
của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng
ở phía dưới. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp
trong kênh và chi phí điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác.
Quản lý dòng phân phối sản phẩm dựa trên các thông tin và các phương
tiện vận tải, lưu kho: DN cần chuyển dần sang sử dụng các phương tiện vận tải có
năng suất cao, chi phí thấp và tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có
tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu. Hiện tại, các DN thường áp dụng phương
thức dự báo trong phân phối: Sản xuất sản phẩm trên cơ sở dự tính nhu cầu sau đó
chuyển hàng trước đến các thị trường để chờ tiêu thụ. Phương thức phân phối này
chứa đựng rủi ro lớn, dễ gây tổn thất chi phí. DN có hai cách để chủ động phân phối
sau khi đã xác định nhu cầu:
- Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh, khi đó trong
kênh đã có sự phân chia các công việc phân phối dựa trên một nguyên tắc phân
công lao động mới.
- Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các kho trung
tâm, việc phân phối chỉ được thực hiện khi biết chắc về nhu cầu thị trường.
Hệ thống thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dự
trữ trong kênh. Các phương thức phân phối “ngay lập tức”, “đáp ứng khách hàng
hiệu quả” có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phí đặt hàng, và tránh được
những rủi ro, tổn thất cho DN.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 20
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Tăng cường dòng xúc tiến: DN cần xác định hoạt động xúc tiến thương mại
không chỉ là hoạt động của bộ phận quản trị kênh phân phối mà là trách nhiệm
chung của mọi thành viên trong kênh. Các DN sản xuất nên phối hợp với thành viên
kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến, nâng cao hiệu quả xúc tiến qua
kênh phân phối.
Đổi mới dòng đàm phán: Do sử dụng các kỹ thuật thông tin khác nhau nên
đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi. Để thiết lập các quan
hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để
phân chia công việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo từng
thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lại của
cả hệ thống.
Hoàn thiện dòng thanh toán: Các DN khi tham gia vào kênh phải thiết lập
một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý, cần có thông tin đầy đủ
về tình hình tài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh, thiết lập cơ chế kiểm
soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Chi phí và
rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh
toán điện tử trong kênh.
Dòng đặt hàng: Để thực hiện tốt hoạt đông phân phối hàng ngày, các DN cần
phải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Vận
dụng công nghệ thông tin tiên tiến sẽ giúp DN xây dựng các hệ thống đặt hàng tự
động và quản lý tồn kho bằng máy tính, thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao hàng
cần được rút ngắn.
Dòng chuyển quyền sở hữu: Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại
trong kênh, DN cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của mình trên
thị trường, tránh buôn bán lòng vòng.
Cải thiện dòng tài chính: DN cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh.
Mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn
hoạt động. Các DN có tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần phát triển một chương
trình giúp đỡ tài chính cho các thành viên khác có quy mô nhỏ hơn trong kênh.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 21
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dòng san sẻ rủi ro: Khi rủi ro được san sẻ giữa các thành viên trong kênh,
trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro đó sẽ được xác định rõ, giúp cho
việc thực hiện trách nhiệm được diễn ra nhanh chóng và tránh gây mâu thuẫn.
Dòng thu hồi bao gói: Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi
bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho. Cần điều hành quá trình thu hồi hợp lý
về thời gian và không gian.
1.3.3. Các vấn đề quan trọng trong phát triển chiến lược kênh phân phối
1.3.3.1. Xây dựng mục tiêu và một số yêu cầu cơ bản của kênh phân phối
a) Xây dựng mục tiêu
- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu
tổng chi phí của kênh.
- Kênh phân phối sản phẩm của DN nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thông
hàng hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.
- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa
các kênh phân phối.
- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà
hoạt động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của DN trong cạnh tranh
trên thị trường.
b) Một số yêu cầu cơ bản kênh phân phối
Đặc điểm của kênh phân phối
- Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm: Tùy sản phẩm
mà có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị
trường thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn
phát triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, DN cần có những
kênh phân phối khác nhau. Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm DN cần phải sử dụng
những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sản phẩm một cách
rộng rãi. Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệ thống phân phối trên
nhiều kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy thoái nên sử dụng kênh và trung
gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 22
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Đặc điểm phù hợp với các trung gian phân phối: Thiết kế kênh tính đến
những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian. Tùy theo năng
lực của các trung gian mà DN có thể giao những chức năng phân phối khác nhau
thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ.
Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: Khả năng
tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng, khả năng
tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh...
- Đặc điểm phù hợp với DN: Những đặc điểm riêng của DN như: Quy mô, khả
năng tài chính, chủng loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối… Và chiến lược
Marketing, năng lực quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như:
Quy mô của DN quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách
hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của DN. Khả năng
tài chính quyết định việc chia chức năng giữa DN và người trung gian…
- Đặc điểm phù hợp với thị trường, môi trường kinh tế: Đối với những thị
trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn
thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng mua số
lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh.
Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi tình
hình kinh tế tồi tệ NSX quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với chi phí thấp.
Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không cần thiết. Vì
thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp.
- Phù hợp với các quy định và ràng buộc của pháp luật: Những quy định và hạn
chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Các kênh phân phối phải thích
nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát, pháp luật. Nếu luật pháp
không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế
độc quyền thì DN không được thiết kế kênh như vậy.
Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng
mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào. Người quản trị
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 23
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong
muốn. Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: Là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng
cụ thể mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo
càng cao.
- Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ
để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng
nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
- Địa điểm thuận tiện: Là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng
cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa
khi sử dụng Marketing trực tiếp.
- Sản phẩm đa dạng: Là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối
đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm
lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
- Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Người thiết
kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch vụ.
Xác định những phương án chính của kênh
Sau khi DN đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong
muốn, thì phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô
tả bằng 3 yếu tố: Loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian,
điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
- Các loại hình trung gian: Lực lượng bán hàng của DN: Phát triển lực lượng
bán hàng trực tiếp của DN phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những
địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây
dựng những lực lượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.
+ Đại lý, cửa hàng sản xuất: Thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác
nhau để bán hàng.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 24
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
+ Những người phân phối tư liệu sản xuất: Tìm những người phân phối ở các
khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân
phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.
- Số lượng các trung gian: DN phải quyết định số người trung gian cần sử dụng
ở mỗi cấp kênh. Tất cả có ba chiến lược.
+ Phân phối độc quyền: Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt
số người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của DN. Nó được áp dụng
trong trường hợp NSX muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo
dịch vụ và khối lượng dịch vụ cho những người bán lại thực hiện. Thông thường nó
đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các
nhãn hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa người bán và người bán
lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được phương
thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.
+ Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không
phải toàn bộ những trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó được cả những
DN ổn định lẫn những DN mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng. DN không
phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng
nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã
được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương
thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách
thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức
phân phối ồ ạt.
+ Phân phối ồ ạt: Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng
hóa và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi NTD đòi hỏi địa điểm phải
hết sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn.
Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn
lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình.
Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hại cho
kết quả lâu dài.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 25
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh: Người sản xuất phải
xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh.
Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều kiện
bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên
phải thực hiện.
+ Chính sách giá cả: Người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết
khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.
+ Điều kiện bán hàng: Là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất.
Như khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn, bảo
đảm cho NPP khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong trường
hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn.
+ Địa bàn giao quyền: Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản
xuất sẽ trao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn
quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không.
+ Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là
những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu
- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi
phí khác nhau, câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của DN hay đại lý
tiêu thụ nào sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.
Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông
qua từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý
tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của DN. Nhưng chi
phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được
hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của DN.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 26
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hình 1.3: Chi phí phân phối theo các kiểu kênh phân phối khác nhau
Q = Sb: Cpdl = Cpcn - Chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ.
Q < Sb: Cpdl < Cpcn - Chọn đại lý tiêu thụ.
Q > Sb: Cpdl > Cpcn - Chọn chi nhánh tiêu thụ.
Cpdl: Chi phí của đại lý Cpcn: Chi phí của chi nhánh
Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những DN nhỏ
hay DN lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để
nuôi một lực lượng bán hàng của DN.
- Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề
kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý
tiêu thụ là DN độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của
đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất
thiết là hàng hóa của NSX đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm
vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của DN hay không xử lý hiệu quả
vật phẩm khuyến mãi của mình.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có
cam kết với nhau ở một mức độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song những
cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một
thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng,
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 27
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn người sản xuất cần tìm những cấu
trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh
chóng chiến lược Marketing.
1.3.3.2. Tạo sự hợp tác, tránh mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh
a) Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh
Kênh phân phối là một hệ thống gồm NSX, tổ chức trung gian và NTD, tất cả
đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích về thời gian và không
gian. Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là một tổng thể gắn kết.
Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, nhưng trên thực tế
việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa những thành viên cùng
tham gia một kênh. Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơn là hợp tác giữa các thành
viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu
khác nhau về lợi nhuận, doanh số… Và không phải lúc nào cũng phù hợp với nhau.
Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau:
Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): Phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác
nhau trong kênh như: NSX - người bán sỉ, người bán sỉ - người bán lẻ, NSX -
người bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi NSX muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòng
sản phẩm đến người bán lẻ, không thực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra.
Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal): Phát sinh giữa các thành viên cùng cấp
trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẩn như
vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh
tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng
bách hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai
phổ biến hơn. Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh
tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng
cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất
lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uy
tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 28
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Xung đột đa kênh tồn tại khi NSX đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh
với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể
trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp
hơn (mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
b) Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh
Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có
mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù
hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.
- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: NSX bán hàng trực tiếp cho
những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng
khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về
vai trò giữa NSX với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán
hàng… Là những nguyên nhân gây xung đột.
- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử
dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi… Đã làm cho sự phối
hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược
nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.
- Khó khăn về thông tin: Một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể
chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.
- Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản
xuất: Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do
người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không
bán hàng.
c) Xử lý mâu thuẫn của kênh
Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải
nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp
chủ động xử lý khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 29
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất
khó giải quyết.
Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng
năng động hơn với môi trường thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây
lộn xộn. Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh
được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển.
Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tượng. Các
thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà
họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng cao hay thỏa
mãn khách hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa.
Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay
nhiều cấp của kênh.
Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và
giữa các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề giữa
những người sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị
quyết chung.
Khi mâu thuẫn mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên
có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh. Nên
các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn
của kênh. Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất nhiều và
tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức.
1.3.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối
1.3.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối
Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trường Việt Nam.
- Đường ra thị trường của nhãn hàng.
- Nhóm kênh phân phối.
- Kênh phân phối.
- Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 30
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối
- Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát thị
trường.
- Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của kênh
phân phối trên thị trường.
1.3.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong
khoảng thời gian nhất định
- Căn cứ trên số liệu phân tích
- Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của DN trong cùng một khoảng
thời gian và xác định những kênh phân phối cần ưu tiên tập trung đầu tư phát triển.
1.3.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối
- Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.
- Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Xác định điểm tương đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
- Tổng quan thị trường kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu cần phải đạt được của DN trong kênh phân phối.
1.3.4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối
Chiến lược tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối. Xác định mục tiêu nhãn
hàng bao gồm:
- Dung lượng thị trường.
- Mục tiêu thị phần.
- Mục tiêu Marketing.
- Chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tương quan với đối
thủ cạnh tranh.
- Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối.
- Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.
- Xác định mức đầu tư vào kênh phân phối .
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 31
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3.4.6. Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động
- Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban Giám
Đốc.
- Xác định đường ra thị trường của nhãn hàng.
- Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trưng bày; Khuyến mãi và
chính sách giá.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.
1.3.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối
- Mẫu khảo sát điểm bán hàng.
- Sơ đồ tuyến bán hàng.
- Phân loại điểm bán hàng.
- Kế hoạch Phân phối, trưng bày, khuyến mãi và giá của nhãn hàng.
1.4. Các loại hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ ở Việt Nam
hiện nay
1.4.1. Kênh truyền thống (GT: Grocery Traditional)
Kênh truyền thống là một phần gắn kết DN với thị trường, kênh phân phối là
một phần tất yếu phải có trong quá trình sống của DN, đó là phạm trù mô tả cách
thức DN tiếp cận với thị trường và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng. Hệ
thống kênh phân phối càng hiệu quả thì việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ ra thị
trường càng tốt. Như vậy phát triển kênh phân phối là một trong những điều kiện
quan trọng để DN tạo ra lợi nhuận, tồn tại và phát triển. Đối với TTSPDDTN , việc
phát triển kênh phân phối là một trong những yếu tố kiên quyết để phát triển.
Kênh phân phối truyền thống là phương tiện trực tiếp đưa SPDDTN đến khách
hàng chủ yếu dựa trên sức người lao động trực tiếp.
Những bộ phận của kênh phân phối truyền thống hàng dinh dưỡng trẻ nhỏ:
- Chuỗi bán lẻ: Người bán lẻ là người chuyên bán một số chủng loại SPDDTN
nhất định cho NTD để họ sử dụng vào mục đích cá nhân.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 32
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Trong chuỗi giá trị, nhà bán lẻ là mắt xích cuối cùng nối NSX với NTD. Vai
trò của nhà bán lẻ là cực kỳ quan trọng bởi vì chính ngay tại điểm bán lẻ NTD có cơ
hội chọn mua sản phẩm và có thương hiệu ưa chuộng. Người bán lẻ là người am
hiểu nhất nhu cầu của NTD, đồng thời người bán lẻ cũng chính là người nắm bắt
được sát thực nhất những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng của khách hàng.
+ Sử dụng điểm bán lẻ làm kênh truyền thông tương tác với NTD. Những điểm
bán lẻ do NSX trực tiếp tổ chức thường chọn ở những vị trí rất quan trọng và được
đầu tư rất lớn về hệ thống nhận diện thương hiệu. Cửa hàng được xem như là một
điểm quảng cáo cố định, phần lớn diện tích mặt tiền được sử dụng với mục đích
truyền thông xây dựng thương hiệu.
+ Làm kênh kiểm chứng giá và chất lượng sản phẩm kiêm dịch vụ khách hàng.
Giá bán ở những cửa hàng do NSX trực tiếp tổ chức là giá chuẩn cố định và thường
cao hơn giá do các nhà bán lẻ khác.
Nhiều nhà bán lẻ lớn thay vì mua lại sản phẩm của các NPP hoặc nhà bán sỉ,
họ tiếp xúc thẳng với NSX để mua hàng và làm luôn chức năng phân phối. Nhiều
nhà bán lẻ thậm chí còn tham gia vào việc phát triển sản phẩm.
Nhờ vào lợi thế kinh tề về qui mô, hiệu quả kinh doanh của chuổi hệ thống
cửa hàng bán lẻ thường cao hơn so với những của hàng bán lẻ đơn độc, do vậy
chuổi hệ thống cửa hàng bán lẻ ngày càng trở nên phổ biến. Kết quả là kinh doanh
bán lẻ trở thành một trong những nghành kinh doanh lớn nhất trên thế giới.
1.4.2. Kênh thương mại hiện đại (MT: Modern Trade)
Kênh thương mại hiện đại bao gồm các trung tâm thương mại, Siêu thị và Đại
Siêu thị quản lý theo mô hình bán lẻ hiện đại.
Hiện nay các DN đã bắt đầu hướng các SPDDTN vào trong các siêu thị, các
trung tâm thương mại. Đây là loại hình đang rất phát triển hiện nay do các trung tâm
thương mại hay siêu thị đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn như diện tích kinh doanh, có
nhân viên của DN tư vấn cho NTD, có phương thức quản lý, tổ chức, phục vụ thuận
tiện, có các trang thiết bị bảo quản sản phẩm hiện đại... Đã đem đến sự thỏa mãn
nhu cầu của NTD.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 33
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Với kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập bình quân đầu người tăng cao. NTD
đã thường xuyên vào các trung tâm thương mại, siêu thị để mua sắm thay vì ra chợ
hoặc vào các cửa hàng độc lập mua sắm như trước kia. Họ tin tưởng vào nguồn gốc,
chất lượng SPDDTN được đặt trong các siêu thị hay các trung tâm thương mại.
Đồng thời do sự phong phú về chủng loại sản phẩm mà NTD có nhiều sự lựa chọn
và so sánh các SPDDTN được sản xuất bởi các hãng khác nhau, giá cả các mặt hàng
này cũng đã được niêm yết giá. Do đó mà doanh thu SPDDTN kinh doanh trong
siêu thị, trung tâm thương mại tăng trưởng rất mạnh theo từng năm.
1.4.3. Kênh y tế
Các DN có thể hợp tác với các trung tâm y tế, bệnh viên hoặc các quầy thuốc
có uy tín để tư vấn và bán các SPDDTN. Việc sử dụng kênh y tế để bán hàng ở Việt
Nam chưa thực sự phát triển nên nó chỉ đóng góp một phần rất nhỏ trong việc bán
hàng thông qua kênh này.
1.4.4. Kênh thương mại điện tử
Sự phát triển nhanh và mạnh của hệ thống phân phối SPDDTN tại Việt Nam
hiện nay đang từng bước thỏa mãn nhu cầu đa dạng của NTD, tác động tích cực đến
sự phát triển của nền kinh tế thị trường và không thể không nhắc đến những ứng
dụng của thương mại điện tử trong việc phát triển của hệ thống phân phối.
Trong cuộc cạnh tranh ở bối cảnh Việt Nam đang tập trung phát triển kinh tế
thị trường, mở cửa và hội nhập với kinh tế khu vực và thế giới, hệ thống phân phối
hàng hóa với vai trò liên kết giữa NSX và NTD, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận
của NSX và lợi ích của NTD. Vì lẽ đó, bản thân hệ thống phân phối SPDDTN đã và
đang trở thành lĩnh vực kinh doanh mang tính cạnh tranh cao độ.
Hiện nay, hệ thống phân phối SPDDTN ở nước ta đã phát triển tương đối
mạnh cả về số lượng và quy mô. Trong quá trình ấy, thương mại điện tử hỗ trợ rất
hiệu quả cho các quá trình quản lý hệ thống phân phối hàng hóa, do đó, để phát
triển các hệ thống phân phối SPDDTN, cần thúc đẩy nhanh việc ứng dụng thương
mại điện tử .
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 34
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thương mại điện tử là tất cả những hoạt động kinh doanh, các giao dịch, trao
đổi, thảo luận, đàm phán, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa diễn ra giữa nhà cung
cấp và NTD được thực hiện bằng phương pháp điện tử trên mạng truy cập toàn cầu
Internet hoặc các mạng thông tin khác. Thực chất của thương mại điện tử là sự mở
rộng, kết nối và hội nhập giữa các DN và NTD. Với thương mại điện tử, các NTD
không còn bị giới hạn về mặt địa lý hay thời gian làm việc. Họ có thể thoải mái tìm
kiếm và lựa chọn cho con em mình các SPDDTN đảm bảo về chất lượng, phù hợp
về giá cả. Còn đối với NSX và toàn bộ kênh phân phối SPDDTN, thương mại điện
tử giúp tăng doanh thu, cắt giảm được các chi phí quảng cáo, Maketing toàn cầu
một cách hiệu quả, truyền đạt thông tin sản phẩm tới NTD chi tiết nhất và có khả
năng cạnh tranh cao với các thương hiệu khác. Tuy nhiên giá cả và chất lượng của
sản phẩm dinh dưỡng phải đảm bảo. Nếu không, kênh thương mại điện tử cũng
không giúp ích gì được.
Theo tính chất của thị trường khách hàng, thương mại điện tử được phân ra
làm hai loại hình chủ yếu là: Thương mại điện tử B2B (Business - To - Business)
bao gồm các giao dịch thương mại trên internet mà trong đó khách hàng là các DN
mua hàng; thương mại điện tử B2C (Business - To - Customer) bao gồm các giao
dịch thương mại trên Internet giữa DN với khách hàng là các cá nhân mua hàng.
Loại hình này áp dụng cho bất kỳ DN nào bán các SPDDTN cho khách hàng tiêu
dùng cá nhân qua internet, hàng hóa được chuyển trực tiếp từ các DN tới NTD mà
không qua trung gian.
Việc phát triển các kênh phân phối qua mạng sẽ giúp DN thuận tiện, giảm chi
phí trong tìm kiếm, giao dịch, đàm phán với các thành viên; cung cấp kịp thời cho
NTD những thông tin về giá cả, dịch vụ...
Tuy nhiên, bên cạnh những bước đầu khả quan đó, vẫn còn một khoảng cách
lớn từ việc sử dụng Internet tìm kiếm hàng hóa đến việc giao dịch trực tuyến thật
sự. Thương mại điện tử ở Việt Nam còn đang mang tính “cưỡi ngựa xem hoa”, chưa
có sự phát triển chiều sâu và tạo thành sự đột phá về thị trường như: tại Mỹ, Nhật
Bản, Trung Quốc…
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 35
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Sở dĩ có tình trạng này do một số nguyên nhân như: Hàng hóa trong các siêu
thị trực tuyến chưa đủ đa dạng để đáp ứng nhu cầu của NTD, hầu hết các hàng hóa
bày bàn trên mạng đều có giá trị lớn, giới hạn về phạm vi phục vụ, các siêu thị điện
tử ở Việt nam vẫn còn xem hình thức kinh doanh qua mạng chỉ là thử nghiệm, chưa
quan tâm đến việc đầu tư và quảng bá. Bên cạnh đó việc mua sắm hàng hóa theo
cách vừa nhìn ngắm, lựa chọn, mặc cả hàng hóa trong không gian thị trường rộng
rãi, đông đúc với cách phục vụ trực tiếp của người bán hàng vẫn là thói quen thu hút
NTD đến siêu thị, chợ hoặc cửa hàng.
Như vậy, mặc dù đã có bước phát triển, song việc áp dụng thương mại điện tử
của các DN trong quá trình tổ chức và điều phối hệ thống phân phối SPDDTN chưa
thật sự phát triển.
1.4.5. Kênh phân phối đa cấp.
Bán hàng đa cấp hay kinh doanh đa cấp (multi-level marketing) hoặc
kinh doanh theo mạng (network marketing) là thuật ngữ chung dùng để chỉ một
phương thức tiếp thị sản phẩm. Đây là hoạt động kinh doanh bán các SPDDTN trực
tiếp đến tay NTD, NTD có thể trực tiếp đến mua hàng tại DN mà không phải qua
các đại lý hay cửa hàng bán lẻ. Nhờ vậy, hình thức này còn tiết kiệm rất nhiều chi
phí từ việc quảng cáo, khuyến mại, tiền sân bãi, kho chứa, vận chuyển hàng hóa. Số
tiền này được dùng để trả thưởng cho NPP và nâng cấp, cải tiến sản phẩm tiếp tục
phục vụ NTD. Đây là phương thức kinh doanh tận dụng chính thói quen của NTD:
Khi NTD mua các SPDDTN sử dụng tốt thường đem chia sẻ cho người thân, bạn bè
và những người xung quanh. Kinh doanh đa cấp gây ra nhiều tranh cãi trong xã hội,
và thường được quy kết với hình tháp ảo.
NPP có vai trò như những đại lý. Họ dùng những kết quả từ việc sử dụng các
SPDDTN cho con em mình và những người quen biết để thu hút NTD. Qua việc
làm đó họ đem về lượng khách hàng cho DN và bản thân họ. Ngoài ra họ còn có thể
tìm kiếm những đối tác khác để có thể trở thành NPP cùng làm việc với mình, việc
này được quản lý bằng mã số. Khi đó, mã số của một NPP mới được kết nối với mã
số của người bảo trợ (sponsor).
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 36
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Trong Nghị định về quản lý hoạt động bán hàng đa cấp do Chính phủ ban
hành, tại Điều 2 đã định nghĩa: Bán hàng đa cấp là một phương thức tổ chức kinh
doanh của DN thông qua nhiều cấp khác nhau, trong đó người tham gia sẽ được
hưởng tiền hoa hồng, tiền thưởng và/hoặc lợi ích kinh tế khác từ kết quả bán hàng
hóa của mình và của người khác trong mạng lưới do người đó tổ chức ra và được
DN bán hàng đa cấp chấp thuận.
SPDDTN đánh giá sự tồn tại lâu dài của một DN kinh doanh, vì vậy sản phẩm
trong kinh doanh đa cấp phải có chất lượng tốt (do sản phẩm được lan truyền từ
người này đến người khác, nên nếu chất lượng không tốt thì sẽ không có sức lan
truyền - trong thực tế, người kinh doanh theo mạng thành công, đầu tiên phải đam
mê sản phẩm của mình), cần thiết cho hầu hết NTD và được sử dụng thường xuyên.
Sản phẩm đáp ứng nhu cầu hầu hết của NTD và sẽ được sử dụng liên tục sau đó.
Ngoài ra, sản phẩm phải đảm bảo tính độc quyền, nghĩa là chỉ bán thông qua
các NPP của DN, không bán rộng rãi trên thị trường, tức là trên thị trường không có
sản phẩm tương tự.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 37
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Hệ thống kênh phân phối chính là cầu nối giữa DN với NTD. Việc tổ chức
kênh phân phối phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của DN. “Nếu các nông trại và nhà máy là trái tim của ngành công nghiệp
Mỹ thì các mạng lưới phân phối chính là hệ thống tuần hoàn của nước này” (corey
et al, 1989). Câu nói trên miêu tả tầm quan trọng của hệ thống phân phối đối với
DN và sản phẩm. Kênh phân phối hoạt động tốt sẽ như những mạch máu lưu thông,
mang hàng hóa của DN đến tận tay NTD. Kênh phân phối là một nguồi lực then
chốt bên ngoài và không dễ thay đổi, tầm quan trọng của nó không thua kém các
nguồn lực nội bộ của DN, nó là một cam kết lớn của DN đối với các nhà Trung gian
và khách hàng. Để thấy được tầm quan trọng của kênh phân phối, sau đây em đi vào
phân tích thực trạng của chiến lược phát triển kênh phân phối thị trường sản phẩm
dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 38
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC TIỄN CÁC KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ TẠI VIỆT NAM VÀ BA
CÔNG TY: ABBOTT, VINAMILK, HIPP
2.1. Phân tích đánh giá về thị trường kinh doanh sản phẩm dinh dưỡng tại
Việt Nam
2.1.1. Tổng quan và đặc trưng sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam
2.1.1.1. Tổng quan sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
Sản phẩm dinh dưỡng dùng cho trẻ nhỏ là sản phẩm sữa thay thế sữa mẹ và
thức ăn bổ sung dùng cho trẻ đến 24 tháng tuổi được sản xuất theo phương thức
công nghiệp, bảo đảm tiêu chuẩn theo quy định, phù hợp với từng giai đoạn phát
triển hay tình trạng sinh lý đặc biệt của trẻ nhỏ.
Sản phẩm sữa thay thế sữa mẹ là:
- Sữa công thức hoặc sản phẩm dinh dưỡng công thức có sữa dùng cho trẻ đến
12 tháng tuổi (infant formula).
- Sữa công thức hoặc sản phẩm dinh dưỡng công thức có sữa dùng cho trẻ từ 6
tháng đến 24 tháng tuổi (follow up formula).
Thức ăn bổ sung là sản phẩm được chế biến sẵn có nguồn gốc động vật, thực
vật (không có thành phần sữa) bao gồm: Thực phẩm bổ sung, thực phẩm dinh
dưỡng bổ sung, thực phẩm chức năng, đồ uống dạng trà, nước ép trái cây, nước
uống đóng hộp hoặc các loại đồ uống, thực phẩm khác được chế biến sẵn để ăn bổ
sung thêm cùng với sữa mẹ hoặc sữa công thức, sản phẩm dinh dưỡng công thức
dùng cho trẻ đến 24 tháng tuổi.
Trẻ nhỏ là trẻ từ khi sinh ra đến 24 tháng tuổi.
2.1.1.2. Đặc điểm của thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
Sản phẩm dinh dưỡng cho trẻ nhỏ là sản phẩm nhạy cảm có khả năng ảnh
hưởng đến sức khỏe con người, đặc biệt nhạy cảm khi đối tượng là trẻ sơ sinh và trẻ
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 39
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nhỏ nên các điều kiện để được phân phối sản phẩm cũng phức tạp hơn. Do đó quy
trình để được lưu hành phân phối SPDDTN bao gồm các bước sau:
- Làm hồ sơ xin cấp giấy chứng nhận tiêu chuẩn và công bố tiêu chuẩn sản
phẩm của NSX phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn của Việt Nam. Cơ quan chịu trách
nhiệm là Sở Y tế đối với hàng sản xuất trong nước và Bộ Y tế đối với hàng nhập
khẩu từ nước ngoài. Đối với hàng sản xuất trong nước thì cơ quan thú y (nếu sản
phẩm có liên quan đến nguồn gốc động vật) và cơ quan kiểm nghiệm Bộ Y Tế sẽ
lấy mẫu tại Nhà máy để kiểm nghiệm và cấp giấy kiểm nghiệm thực tế cho từng lô
hàng trước khi sản phẩm được lưu hành ở thị trường trong nước.
- Đối với hàng nhập khẩu, ngay khi hàng về tới cảng, nếu là các sản phẩm có
nguồn gốc động vật như sữa bột, thực phẩm dinh dưỡng công thức chế biến từ sữa,
các thực phẩm cho trẻ nhỏ chế biến từ thịt, cá, hoặc các động vật khác phải qua
khâu kiểm dịch thú y của cơ quan thú y vùng thuộc địa phận cảng trực thuộc Bộ
Nông nghiệp và phát triển nông thôn; chỉ sau khi có Chứng thư đạt tiêu chuẩn kiểm
dịch do cơ quan thú y vùng cấp thì sản phẩm mới được thông quan về kho của Nhà
nhập khẩu.
- Tại kho hàng của nhà nhập khẩu, cơ quan kiểm nghiệm thuộc Bộ Y Tế sẽ lấy
mẫu trực tiếp và kiểm nghiệm các chỉ tiêu do Nhà nước yêu cầu và SPDDTN chỉ
được lưu hành tại thị trường Việt Nam sau khi có giấy kiểm nghiệm chứng nhận sản
phẩm đạt yêu cầu chất lượng nhập khẩu.
- Chỉ khi có đủ hồ sơ công bố tiêu chuẩn sản phẩm và các giấy kiểm nghiệm
yêu cầu thì DN mới được nhập khẩu và lưu hành sản phẩm trên thị trường VN.
- Các nhãn hiệu trong nước khi phân phối sản phẩm thì NSX là người trực tiếp
phải hoàn tất các thủ tục về công bố tiêu chuẩn cơ sở về sản phẩm cũng như xin cấp
các giấy chứng nhận kiểm dịch thú y và kiểm nghiệm chỉ tiêu chất lượng.
NSX trong nước có thể tự thiết lập hệ thống phân phối và tự điều hành dưới
thương hiệu của mình, cũng có thể thiết lập một NPP là một DN độc lập có đủ năng
lực phân phối để chuyên trách về thiết lập các kênh phân phối và quản lý toàn bộ
kênh phân phối.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 40
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đối các nhãn hiệu nước ngoài, thông thường NSX sẽ lựa chọn một NPP là một
DN Việt Nam đủ tiêu chuẩn về tài chính, hệ thống phân phối và hệ thống quản lý
làm NPP chính thức cho thị trường toàn lãnh thổ Việt Nam. Khi đó, NPP được NSX
nước ngoài ủy quyền thực hiện mọi khâu xin cấp giấy chứng nhận tiêu chuẩn và
công bố tiêu chuẩn sản phẩm, các giấy tờ kiểm dịch thú y và kiểm nghiệm chỉ tiêu
chất lượng. Quan hệ giữa NPP và NSX hay xuất khẩu nước ngoài không chỉ là quan
hệ mua bán thương mại thông thường mà là quan hệ đối tác chặt chẽ. Trong đó NPP
có trách nhiệm tự thiết lập và quản lý toàn bộ kênh phân phối để phân phối hàng
hóa thuộc quyền sở hữu thương hiệu của NSX nước ngoài nhằm đạt được những
mục tiêu về doanh số, thị phần mà hai bên đã thống nhất đưa ra.
Người mua không phải là người tiêu dùng cuối cùng.
Người mua chủ yếu là bố mẹ hoặc người thân trong gia đình mua các sản
phẩm dinh dưỡng dành cho trẻ nhỏ. Họ mua các sản phẩm nhưng không phải là
NTD cuối cùng. Họ là người đưa ra quyết định lựa chọn dùng các sản phẩm của
Hãng nào mà họ tin tưởng thông qua việc đánh giá, tìm hiểu về chất lượng: Thương
hiệu của NSX, thành phần dinh dưỡng trong sản phẩm, thị yếu của người mua, phù
hợp với điều kiện kinh tế trong gia đình... Ngoài ra người mua còn quyết định lựa
chọn sản phẩm thông qua việc: Sản phẩm có phù hợp với trẻ, kích thích trẻ ăn...
NTD cuối cùng chính là trẻ nhỏ. Trẻ nhỏ chưa đủ lớn để tự nhận thức, chưa tự
làm ra tiền và chưa thể tự mua sản phẩm cho mình dùng. Chính vì thế mà sản phẩm
dinh dưỡng của trẻ nhỏ phụ thuộc hoàn toàn vào việc lựa chọn sản phẩm của bố mẹ
hay người thân trong gia đình.
Hoạt động thị trường bị ràng buộc chặt chẽ bởi pháp luật của nhà nước.
Các DN Việt Nam hay các DN nước ngoài khi tham gia vào thị trường trong
nước phải tuân thủ đầy đủ các quy chế và pháp luật của Việt nam như: Luật DN,
luật quản lý thị trường… Đặc biệt là từ khi Việt Nam tham gia vào thị trường WTO,
bên cạnh các cơ hội để DN có thể phát triển thì cũng là vô vàn những khó khăn về
hàng rào thuế quan và các quy định luật pháp. Riêng các DN khi tham gia vào thị
trường phối SPDDTN tại Việt Nam phải đảm bảo và thực thi các quy định về luật
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 41
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
an toàn vệ sinh thực phẩm. TTSPDDTN Việt Nam là một thị trường khó tính, chỉ
cần bất cứ một sai phạm nào không đảm bảo chất lượng sản phẩm là ngay lập tức
thị trường sẽ tẩy chay mặt hàng đó. Điều đó khiến các DN muốn tồn tại và phát
triển tốt trong thị trường cần phải đảm bảo được các quy định của luật pháp VN.
2.1.2. Phân tích thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ ở Việt Nam
2.1.2.1. Phân tích quy mô thị trường
Hình 2.1: Quy mô thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ từ năm 2007 – 2012
Hình 2.2: Cơ cấu thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ năm 2012
TTSPDDTN ở Việt Nam đã phát triển nhanh chóng trong vài năm qua. Thu
nhập gia đình đã tăng lên đó là kết quả của nền kinh tế phát triển. Bán hàng tập
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 42
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
trung vào hai thành phố lớn nhất là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, trong khi tiêu thụ
trong khu vực nông thôn vẫn còn rất thấp. Sữa chiếm phần lớn thị trường, chiếm
khoảng 85,8% giá trị doanh số bán hàng trong năm 2012. Tiêu thụ sữa trong năm
2007 và 2008 bị làm giá nên giá tăng cao khiến cho thị trường có chiều hướng đi
xuống. Nhưng mức tiêu thụ đã tăng trưởng trở lại trong năm 2009 và 2010. Nhìn
chung, thị trường tiềm năng tăng trưởng rất lớn, không chỉ trong lĩnh vực sữa mà
còn trong các loại ngũ cốc nhỏ / bữa ăn khô và bữa ăn ướt / thực phẩm khác dành
cho trẻ nhỏ. Trung bình tiêu thụ mỗi trẻ nhỏ đứng ở mức chỉ 10.9kg trong năm
2012, tổng khối lượng sản xuất bán hàng đạt 16.366 tấn (phụ lục 2) , tương đương
với doanh số bán lẻ khoảng 4.615 tỷ đồng (241.2 triệu USD) (phụ lục 1).
SPDDTN được bán chủ yếu ở các cửa hàng tạp hóa. Bao gồm các cửa hàng
tạp hóa truyền thống và siêu thị hiện đại trong các khu đô thị phát triển của Hà Nội
và TP. Hồ Chí Minh và một số tỉnh thành khác. Một số cửa hàng chuyên bán
SPDDTN. Ngoài ra còn được bán ở các hiệu thuốc, mặc dù khối lượng bán thông
qua này kênh là rất nhỏ. Quầy thuốc từng là một kênh quan trọng để phân phối
SPDDTN nhưng tầm quan trọng của các hiệu thuôc những năm gần đây đã giảm.
Sản phẩm nhập khẩu đã dần dần lấy thị phần ngày càng tăng trên thị trường
Việt Nam, và chiếm hơn 80% doanh thu giá trị. Thị trường được dẫn dắt bởi
FrieslandCampina của Dutch Lady, nhờ vào thành công trong việc tiếp thị sữa bột
giá cả phải chăng. Vinamilk là DN trong nước, trước đây giữ vị trí dẫn đầu, bây
giờ nằm ở vị trí thứ ba, do 2 hãng Dutch Lady và Abbott vượt qua về mặt giá trị với
thành công là sản phẩm sữa bột cao cấp nhập khẩu. Vinamilk dẫn đầu về khối
lượng. Nestlé và Vinamilk có mặt trong lĩnh vực sản xuất ngũ cốc cũng như sữa.
Hipp chiếm ưu thế trong các bữa ăn ướt và thực phẩm khác dành cho trẻ nhỏ.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 43
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 2.1: Nhà máy sản xuất sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ năm 2012
Hãng sản xuất % Giá trị % Khối lượng
Friesland Campina (Dutch Lady) Abbott Vinamilk Nestlé Mead Johnson Danone (Dumex) Hipp Khác 25.3 19.3 13.6 12.3 11.8 5.1 2.1 10.5 23.3 11.2 26.3 15.1 7.3 3.3 2.1 11.4
Tổng 100.0 100.0
Nguồn: ERC ước tính http://www.euromonitor.com/
Trong bối cảnh thuận lợi do điều kiện thu nhập của người dân Việt Nam ngày
càng tăng thì dự kiến từ năm 2010 đến năm 2016 doanh thu từ SPDDTN sẽ tăng
gấp đôi về giá trị theo giá hiện hành, tương đương với tốc độ tăng trưởng giá trị
thực khoảng 34% vào năm 2016. ERC dự kiến doanh số bán hàng tăng 31% trên
5) trong năm 2012. Sữa của trẻ nhỏ sẽ tiếp tục chiếm lĩnh thị trường, và sẽ tăng
mức tiêu thụ dự đoán của mỗi bé là 14.1kg trong năm 2016 so với 10.9 kg (phụ lục
trưởng đáng kể, mặc dù các lĩnh vực khác dự kiến sẽ mở rộng nhanh chóng hơn.
Bảng 2.2: Quy mô thị trường dự kiến năm 2016 và tốc độ tăng trưởng từ 2012 - 2016
Giá trị Khối lượng Sản phẩm % Thay đổi
Tấn Tỷ VND Giá hiện % Thay đổi tại Giá điều chỉnh
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Khác 15,007 5,310 1,127 + 23.1 + 55.9 + 45.9 8,903 1,319 438 + 124.9 + 172.9 + 155.0 + 30.7 + 58.6 + 48.2
Tổng 21,444 +31.0 10,660 +131.0 +34.3
Nguồn: ERC ước tính http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 44
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các bà mẹ Việt Nam thường chuẩn bị thực phẩm tươi cho bữa ăn của trẻ,
nhưng do nền kinh tế phát triển nên một số phụ nữ ngày càng cảm thấy họ có ít thời
gian dành cho việc chuẩn bị các bữa ăn cũng như có ít thời gian dành cho con cái
của họ. Mà ngày nay cùng với sự sẵn có một lượng lớn SPDDTN đã chuẩn bị sẵn
sàng trong cửa hàng bán lẻ hiện đại, đã thúc đẩy thị trường tăng trưởng mạnh mẽ
trong thức ăn dành trẻ nhỏ. Một nghiên cứu gần đây của 900 gia đình ở đô thị được
tiến hành bởi Trung tâm đô thị và Phát triển cộng đồng tại Đại học TP. Hồ Chí
Minh, cho thấy 17,8% cha mẹ quá bận rộn để nói chuyện hoặc chăm sóc con cái
của họ, và 35,2% chỉ có thể dành 5-15 phút mỗi ngày cho con cái của họ.
NTD quan tâm về dinh dưỡng, an toàn thực phẩm và chất lượng thực phẩm,
đặc biệt là một số thực phẩm không được đảm bảo trong những năm gần đây.
Nghiên cứu cho thấy họ có xu hướng trung thành với các sản phẩm mang thương
hiệu, nhưng họ cũng tiếp nhận sản phẩm mới, đặc biệt là khi chúng được hỗ trợ bởi
quảng cáo hiệu quả và chương trình khuyến mãi. Một báo cáo gần đây báo chí trích
dẫn một nghiên cứu thị trường nói rằng khoảng 18% doanh số bán hàng tại các cửa
hàng bán lẻ hiện đại là do kết quả của quảng cáo và các chương trình khuyến mãi.
Với thu nhập thấp của đa số người Việt Nam, giá cả là một yếu tố ảnh hưởng
chính tới lựa chọn sản phẩm, và các siêu thị cung cấp đã giảm giá mạnh hoặc
khuyến mãi đặc biệt để thu hút khách hàng.
Thị trường thức ăn dành cho trẻ nhỏ ở Việt Nam còn kém phát triển, mặc dù
đã phát triển nhanh chóng trong vài năm trở lại đây, nhờ thu nhập cao hơn trong
khu vực đô thị, sự đa dạng về các sản phẩm nhiều hơn và việc phân phối bán lẻ tốt
hơn. Thị trường tiêu thụ sản phẩm không có phương tiện thống nhất: Mức tiêu thụ ở
hai trung tâm đô thị chính, Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, cao hơn nhiều so với khác
thành phố nhỏ hơn hoặc các vùng nông thôn của đất nước.
Trong tổng số, ERC ước tính rằng thị trường đã trị giá khoảng 4.615 tỷ đồng
(241,2 triệu USD) trong năm 2012. Đại đa số doanh số bán hàng từ sữa dành cho trẻ
nhỏ được ước tính chiếm 85,8% doanh thu giá trị và đến năm 2016 là giảm xuống
còn 82%. Ngũ cốc chiếm 10,5% và các bữa ăn ướt & thức ăn khác dành cho trẻ nhỏ
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 45
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
chỉ chiếm 3,7%. Về khối lượng, thị trường đứng ở mức 16.366 tấn trong năm 2012.
Sữa chiếm một tỷ lệ thấp hơn so với khối lượng giá trị bán hàng, do đơn giá sữa
cao: Sữa trong năm 2012 được ước tính đã chiếm 74,5% khối lượng tiêu thụ, trong
khi ngũ cốc đã tăng 20,8% và các thức ăn khác dành cho trẻ nhỏ chiếm 4,7%.
Sau đà giảm nhẹ trong năm 2007 và 2008, có thể là do sự tăng giá mạnh mẽ đã
khiến sữa công thức thoát khỏi tầm với của một số gia đình, tiêu thụ bắt đầu tăng
trưởng trở lại từ từ trong năm 2009 và 2010. Tăng giá đảm bảo nên về mặt giá trị
sữa tăng đáng kinh ngạc 164% giữa năm 2005 và 2012 là 3.959 tỷ đồng (206,9 triệu
USD), năm 2013 là 4.974,0 tỷ đồng (236,86 triệu USD). Năm 2012 Cả hai nhãn
hàng ngũ cốc và các bữa ăn ướt chứng kiến doanh số tiếp tục tăng cả về khối lượng
và giá trị với doanh thu ngũ cốc tăng lên 484 tỷ đồng (25,3 triệu USD), và các bữa
ăn ướt và thực phẩm khác dành cho trẻ nhỏ là 172 tỷ đồng (9 triệu USD).
Bình quân tiêu thụ đầu người của tất cả các loại sữa và thực phẩm tăng đạt
10.9kg mỗi trẻ trong năm 2012. Bình quân tiêu thụ sữa trên đầu người là 8.13kg,
tiêu thụ ngũ cốc và các bữa ăn sấy khô là 2.27kg và tiêu thụ của các bữa ăn ướt và
thực phẩm khác dành cho trẻ nhỏ, đồ uống là 515g mỗi bé. Chi tiêu bình quân mỗi
bé đạt tổng số là 3,1 triệu (phụ lục 3) đồng trong năm 2012 (160,8 USD) (phụ lục 4).
Bảng 2.3: Giá trị thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ, giá hiện tại, 2007 - 2012
Tỷ đồng
Sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 1,500 163 75 1,760 208 90 2,150 274 109 2,980 368 139 3,462 426 155 3,959 484 172
Tổng 1,738 2,058 2,533 3,487 4,043 4,615
%
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 86.3 9.4 4.3 85.5 10.1 4.4 84.9 10.8 4.3 85.5 10.6 4.0 85.6 10.5 3.8 85.8 10.5 3.7
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 46
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Chỉ số 2007 = 100.0
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 100.0 100.0 100.0 117.3 127.6 120.0 143.3 168.1 145.3 198.7 225.8 185.3 230.8 261.4 207.3 263.9 296.7 229.1
Tổng 100.0 118.4 145.7 200.6 232.6 265.5
% thay đổi hàng năm
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác na na na + 17.3 + 27.6 + 20.0 + 22.2 + 31.7 + 21.1 + 38.6 + 34.3 + 27.5 + 16.2 + 15.8 + 11.8 + 14.4 + 13.5 + 10.5
Tổng na + 18.4 + 23.1 + 37.7 + 16.0 + 14.1
Nguồn: ERC ước tính http://www.euromonitor.com/
Mặc dù thị trường Việt Nam vẫn còn tương đối nhỏ và kém phát triển, nhưng
tiềm năng cho sự phát triển của thị trường trong tương lai đã thu hút được một số
lượng lớn các DN đa quốc gia. Phần lớn được tập trung vào sản phẩm sữa, hiện
chiếm phần lớn của thị trường.
Trong tám NSX hàng đầu, chiếm tới hơn 90% giá trị bán hàng, chỉ có
Vinamilk là Công ty của Việt Nam và mặc dù nó dẫn đầu thị trường trong năm
2008 nhưng đến năm 2010 nó đã rơi xuống vị trí thứ ba.
Trong năm 2012 các NSX hàng đầu về giá trị là Dutch Lady. Nó chiếm ưu thế
trong ngành sữa chiếm 25,3% thị phần tổng thể. Hãng Sữa Abbott chiếm 19,3% thị
phần ở vị trí thứ hai. Tiếp theo là Vinamilk, có thị phần giảm từ 23,1% trong năm
2008 xuống còn 13,6% trong năm 2012. Dutch Lady và Abbott chỉ hoạt động trong
lĩnh vực sữa, còn Vinamilk ngoài lĩnh vực sữa ra còn sản xuất các loại ngũ cốc và
thức ăn khô. Ba NSX cùng nhau chiếm 58,2% doanh số bán lẻ trong năm 2012.
Sau ba NSX trên là Nestlé, ở vị trí thứ tư với giá trị thị phần là 12,3% trong
năm 2010. Cũng như Vinamilk, Nestlé cũng đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
ngũ cốc và sản xuất sữa. Mead Johnson ở vị trí thứ năm, chiếm 11,8% thị phần.
Dumex, từ năm 2007 thuộc sở hữu bởi Danone ước tính đạt 5,1% thị phần trong
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 47
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
năm 2012, giảm nhẹ so với năm 2010. Các đối thủ khác như Hipp chỉ chiếm một
phần rất nhỏ. Sức mạnh của Hipp là cung cấp các bữa ăn ướt và bữa ăn khác dành
cho trẻ nhỏ, đây lĩnh vực mà hiện nay chưa thực sự phát triển. Một số NSX khác
trên thị trường thức ăn dành cho trẻ nhỏ, như Công ty Hàn Quốc Namyang, Arla với
thương hiệu MILEX của sữa em bé và các Công ty Nga Babushkino Lukoshko và
Wimm-Bill-Dann, nhưng thị phần của họ đến nay tương đối nhỏ.
Bảng 2.4: Xu hướng thị phần sản xuất trên thị trường 2008 - 2012
% Giá trị
Hãng sản xuất 2008 2010 2012
19.3 16.5 23.1 12.2 12.8 3.2 2.5 10.4 26.2 18.4 14.8 12.2 11.9 5.5 2.6 8.4 25.3 19.3 13.6 12.3 11.8 5.1 2.1 10.5 Dutch Lady Abbott Vinamilk Nestlé Mead Johnson Danone (Dumex) Hipp Khác
100.0 100.0 100.0 Tổng
Nguồn: ERC ước tính http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 48
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 2.5: Thị phần nhà sản xuất theo ngành, giá trị gia tăng 2012
%
Hãng sản xuất Sữa Tổng Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác
Dutch Lady Abbott Vinamilk Nestlé Mead Johnson Danone (Dumex) Hipp Heinz Khác 29.5 22.5 10.4 9.0 13.8 6.0 * * 8.8 - - 45.0 44.0 - - * - 11.0 - - * - - - 55.0 20.0 25.0 25.3 19.3 13.6 12.3 11.8 5.1 2.1 0.7 9.8
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: ERC ước tính *: Sản xuất nhỏ hoặc ít http://www.euromonitor.com/
Vinamilk tiếp tục dẫn đầu thị trường về khối lượng, do giá trung bình sản
phẩm của mình thấp. Trong năm 2012 Vinamilk chiếm tỷ lệ 26,3% (Phụ lục 6), cao
hơn so với hãng sữa Dutch Lady. Nestlé cũng chiếm một tỷ lệ cao hơn về khối
lượng so với giá trị, như sữa trẻ nhỏ của nó đang ở mức giá thấp hơn so với các
NSX Abbott Hoa Kỳ và Mead Johnson .
Các NSX ở nước ngoài tiếp tục đầu tư vào thị trường sữa Việt Nam, do thu hút
bởi lượng dân số trẻ và sự phát triển của đất nước ngày càng lớn mạnh. Mặc dù vậy,
doanh số bán hàng vẫn còn bị chi phối bởi sáu Công ty, với tỷ trọng ước tính 91,2%
doanh thu về giá trị trong năm 2012.
Trong số sáu NSX hàng đầu, chỉ có Vinamilk là DN trong nước, và điều đó đã
ảnh hướng đến sự cạnh tranh của Vinamilk khiến Công ty đã bị mất thị phần trong
những năm gần đây. Trong năm 2012, lĩnh vực này được dẫn dắt bởi Dutch Lady
(FrieslandCampina), trong đó chiếm 29,5% tỷ lệ về giá trị và 31,3% tỷ lệ về khối
lượng. Nó đi đầu trong tất cả các các lĩnh vực, từ các loại sữa và các loại dinh
dưỡng dành cho trẻ nhỏ... Và đặc biệt phát triển mạnh mẽ các loại sữa từ 0 – 3 tuổi,
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 49
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nơi mà nó hiện chiếm 35,5% về giá trị. Dutch Lady cung cấp một loạt các sản phẩm
thuộc cô gái Hà Lan, Dutch Lady, Friso và Frisolac thương hiệu, đã thực hiện rất tốt
trong những năm gần đây vượt qua Vinamilk về khối lượng trong năm 2009. Trong
số các thương hiệu nhập khẩu, Dutch Lady và Nestlé cung cấp mức giá trung bình
thấp nhất cho mỗi kg, kết hợp với việc phân phối mạnh và tiếp thị đã góp phần vào
sự thành công của Dutch Lady.
Vinamilk đứng vị trí thứ hai về khối lượng trong năm 2012 với thương hiệu
Dielac, nhưng từ năm 2012 Vinamilk chỉ còn đứng vị trí thứ tư về giá trị. Vinamilk
đã bị mất thị phần thường xuyên trong những năm gần đây, phần lớn là do nhận
thức của những bà mẹ Việt Nam cho rằng các sản phẩm nhập khẩu có chất lượng
cao hơn. Lady của Hà Lan và chiến lược giá của Nestlé đã đặt một số sản phẩm của
họ trong cuộc cạnh tranh gay gắt với Vinamilk. Mặc dù chiến dịch quốc gia nhằm
mục đích khuyến khích NTD mua sản phẩm sản xuất tại Việt Nam, Vinamilk tiếp
tục phải gánh vác trong lĩnh vực này. Abbott và Mead Johnson đứng vị trí thứ hai
và thứ ba về giá trị, với thị phần tương ứng là 22,5% và 13,8%. Sản phẩm của
Abbott có giá trung bình cao hơn trong số các đối thủ chính trên thị trường, nhưng
Công ty đã quản lý để lượng bán hàng cao nhất trong tất cả các phân đoạn, và có
một vị trí thống trị trong phân khúc chế độ ăn uống đặc biệt (46% doanh thu giá trị
trong năm 2012). Mead Johnson đã thực hiện tốt ở Hà Nội và phân phối yếu hơn so
với Abbott tại TP. Hồ Chí Minh và các thành phố lớn khác.
Trong năm 2011, Mead Johnson đã giới thiệu một công thức sản phẩm được
cải thiện trong phạm vi của Enfa ở Việt Nam, ra mắt sau ở châu Á và Nam Mỹ, bao
gồm beta glucan hỗ trợ hệ thống miễn dịch.
Đứng ở vị trí thứ năm và thứ sáu là Nestlé và Dumex (nay thuộc sở hữu của
Danone) với thị phần tương ứng là 9% và 6%. Danone là phát triển mạnh mẽ trong
phân khúc giai đoạn đầu của trẻ, với thương hiệu Dulac của nó. Giá trung bình thấp
của Nestlé cho thương hiệu Lactogen để cạnh tranh với Dutch Lady, trong khi đối
thủ của Danone là Abbott và Mead Johnson.
Một số lượng lớn các đối thủ khác cũng đang hoạt động trên thị trường. Bao
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 50
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
gồm Công ty Wyeth (nay thuộc sở hữu của Pfizer), Hipp và Humana, các NSX châu
Á khác như Meiji (Nhật Bản) và Namyang (Hàn Quốc) và một số đối thủ trong
nước, trong đó Nutifood và Hanco (với thương hiệu Dollac) là nổi bật nhất.
Bảng 2.6: Thị phần sản xuất sữa theo giai đoạn (giá trị) năm 2012
% Nhà sản xuất Tổng Giai đoạn đầu Giai đoạn tiếp theo Giai đoạn thứ 3 Chế độ đặc biệt
25.0 23.5 15.5 11.0 10.0 7.5 7.5 24.0 22.0 11.5 18.0 10.5 6.0 8.0 35.5 21.5 14.0 6.0 7.5 5.5 10.0 9.5 46.0 22.5 * 17.0 * 5.0 29.5 22.5 13.8 10.4 9.0 6.0 8.8 Dutch Lady Abbott Mead Johnson Vinamilk Nestlé Danone (Dumex) Khác
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: AC Nielsen và ERC ước tính. * = Rất nhỏ http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Dữ liệu chỉ bao gồm TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần
Thơ và Nha Trang.
Bảng 2.7: Thị phần nhà sản xuất các sản phẩm theo giá trị năm 2008 - 2012
% Nhà sản xuất 2008 2009 2010 2012
28.5 20.9 14.4 14.0 9.5 5.5 7.2 22.6 19.3 15.0 20.8 10.1 3.7 8.5 30.7 21.5 13.9 11.4 9.1 6.4 7.0 29.5 22.5 13.8 10.4 9.0 6.0 8.8 Dutch Lady Abbott Mead Johnson Vinamilk Nestlé Danone (Dumex) Khác
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: AC Nielsen và ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Dữ liệu chỉ bao gồm TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 51
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thơ và Nha Trang.
Bảng 2.8: Thị phần nhà sản xuất các sản phẩm theo khối lượng năm 2008 - 2012
% Nhà sản xuất 2008 2009 2010 2012
Dutch Lady Abbott Mead Johnson Vinamilk Nestlé Danone (Dumex) Khác 30.5 23.1 13.5 10.2 10.6 3.8 8.3 25.3 31.7 10.9 10.1 9.8 2.6 9.6 32.7 20.8 14.1 9.9 10.0 4.7 7.9 31.3 19.9 15.0 9.9 9.8 4.4 9.7
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: AC Nielsen và ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Dữ liệu chỉ bao gồm TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần
Thơ và Nha Trang.
Tiêu thụ ngũ cốc và các bữa ăn khô đã tăng lên nhanh chóng ở Việt Nam trong
những năm gần đây, và các loại sản phẩm dự kiến có thể sẽ tăng hơn nữa và phổ
biến trong những năm tới. Tăng trưởng kích thích giá tăng theo: Bột ngũ cốc có giá
rẻ hơn đáng kể so với sữa dành cho trẻ nhỏ trên cơ sở mỗi kg. Ngoài ra, bột ngũ cốc
và các bữa ăn khô hầu như chưa phải đối mặt và không có sự cạnh tranh từ các bữa
ăn mềm, nên các bà mẹ đang tìm kiếm một sự thay thế cho một bữa ăn tự nấu cho
trẻ sơ sinh của họ. Mặt khác, nhiều bà mẹ vẫn thích sự chuẩn bị thực phẩm riêng
cho trẻ sơ sinh của mình, và nhiều người khác không có đủ khả năng để mua các
sản phẩm làm sẵn, hoặc ở tất cả hoặc một cách thường xuyên.
ERC ước tính giá trị doanh thu của các loại ngũ cốc và các bữa ăn khô đã tăng
lên 484 tỷ đồng (25,3 triệu USD) trong năm 2012, và chiếm 10,5% tổng doanh thu
bán lẻ của thức ăn trẻ em. Tương đương với khối lượng bán hàng của 3.405 tấn.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 52
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 2.9: Ngũ cốc và bữa ăn khô theo xu hướng ngành 2007 - 2012
Năm Tấn Giá hiện tại (Tỷ đồng) % Giá trị chia sẻ Giá không đổi (Tỷ đồng) % Khối lượng chia sẻ
2007 2008 2009 2010 2011 2012 163 208 274 368 426 484 9.4 10.1 10.8 10.6 10.5 10.5 163 194 236 257 278 290 1,960 2,269 2,664 3,010 3,247 3,405 14.1 15.3 17.5 19.4 20.1 20.8
Chỉ số 2007 = 100.0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 100.0 127.6 168.1 225.8 261.4 296.7 100.0 118.8 144.5 157.7 170.6 177.6 100.0 115.8 135.9 153.6 165.7 173.7
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
ERC ước tính tiêu thụ bình quân của các loại ngũ cốc và bữa ăn khô là 2.27 kg
mỗi bé trong năm 2012. Về chi tiêu bình quân đầu người tương đương với mức
322.000 đồng (16.8 USD) (Phụ lục 9) cho mỗi bé.
Thị trường bao gồm các loại bột ngũ cốc bằng (lúa mì, yến mạch, gạo, kể cả
gạo đỏ), ngũ cốc với trái cây và các thức ăn hương liệu khô, trong đó bao gồm chủ
yếu là các loại bột ngũ cốc. ERC ước tính khoảng 70-75% của doanh số bán hàng
bao gồm bột ngũ cốc trơn hoặc với trái cây, với còn lại 25-30% bởi các thức ăn
hương liệu khô.
Gần như tất cả các sản phẩm được nhắm vào trẻ em trong độ tuổi từ sáu đến
24 tháng.
Hai NSX Vinamilk và Nestlé chiếm lĩnh thị trường, chiếm ước tính 92%
doanh số bán hàng trong năm 2012. Vinamilk ở vị trí dẫn đầu do phân phối rộng rãi
và giá thành thấp, và có ước tính khối lượng khoảng 55%. Sản phẩm được bán trên
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 53
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thị trường với thương hiệu Ridielac Alpha bao gồm bột ngũ cốc và một số thức ăn
hương liệu khô với ngũ cốc và thịt lợn hoặc thịt bò cộng với rau. Vinamilk đã giảm
một chút thị phần, do sự tin tưởng cao của NTD trong các sản phẩm xuất xứ từ nước
ngoài, mặc dù thị trường bột ngũ cốc không phải là thức ăn nhạy cảm như sữa.
Ở vị trí thứ hai là Nestlé với 37% thị phần ước tính về khối lượng, mặc dù nó
giữ một phần khoảng 44% về giá trị, do giá trung bình sản phẩm cao hơn so với
Vinamilk. Nestlé phân đoạn phạm vi Cerelac của mình vào sản phẩm giai đoạn đầu
tiên, thứ hai, thứ ba và thứ tư. Phần lớn các sản phẩm của nó là các loại ngũ cốc có
hoặc không có trái cây, và cho ra thị trường cũng hạn chế một loạt các sản phẩm
mặn, bao gồm lúa mì và cá cơm.
Tháng 10 năm 2010 cũng đưa ra Cerelac với đậu xanh cho trẻ sơ sinh từ sáu
tháng tuổi. Ngoài hai Công ty dẫn đầu thị trường đều có mạng phân phối toàn quốc,
một số NSX khác cũng cung cấp các sản phẩm ngũ cốc nhưng ít phổ biến rộng rãi
(sản phẩm Humana phần lớn chủ yếu phân phối ở Hà Nội). Ở top cuối của thị
trường, cả Hipp và Humana đều nhập khẩu ngũ cốc có và không có hoa quả. Giá
trung bình của hai Công ty này cao hơn so với các Công ty dẫn đầu thị trường 2-3
lần, làm cho các Công ty này khó có thể tiếp cận với phần lớn các gia đình VN.
Bảng 2.10: Ngũ cốc và các bữa ăn khô theo thị phần nhãn hiệu ước tính 2009 – 2012
% Khối lượng % Giá trị Nhãn hiệu 2009 2010 2012 2009 2010 2012
60.0 33.0 7.0 58.0 35.0 7.0 55.0 37.0 8.0 50.0 40.0 10.0 48.0 42.0 10.0 45.0 44.0 11.0 Vinamilk Nestlé Khác
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Bữa ăn khác của SPDDTN: Bao gồm chủ yếu là các thực phẩm ướt đóng lọ,
một vài đồ uống dành cho trẻ nhỏ và bánh bít cốt, bánh quy bé cũng đang được bán.
Doanh số bán hàng của tất cả các sản phẩm này thấp và phần lớn phân phối ở Hà
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 54
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Nội và TP. Hồ Chí Minh. Phần lớn các bà mẹ Việt Nam đều tự tay chuẩn bị các bữa
ăn cho trẻ sơ sinh của mình, và chỉ có số ít bà mẹ ở xem xét việc mua các thực
phẩm đóng lọ. So với thực phẩm dinh dưỡng dành cho trẻ nhỏ khác, chẳng hạn như
thực phẩm khô, bữa ăn ướt tốn kém và ngoài tầm với của hầu hết các hộ gia đình.
ERC đã ước tính tổng thị trường cho các bữa ăn ướt và thức ăn dành cho trẻ
nhỏ khác là 172 tỷ đồng (9 triệu USD) trong năm 2012. Điều này tương đương
khoảng 773 tấn khối lượng thị trường. Tốc độ tăng trưởng được cho là cao, với
doanh số bán lẻ đã tăng 129% kể từ năm 2007 và khối lượng bán hàng 41%.
Bảng 2.11: Bữa ăn ướt và thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ khác theo xu hướng ngành 2007 - 2012
Năm Tấn Giá hiện tại (Tỷ đồng) % Giá trị chia sẻ Giá không đổi (Tỷ đồng) % Khối lượng chia sẻ
2007 2008 2009 2010 2011 2012 75 90 109 139 155 172 4.3 4.4 4.3 4.0 3.8 3.7 75 84 94 97 101 103 547 596 651 707 750 773 3.9 4.0 4.3 4.6 4.6 4.7
Chỉ số 2007 = 100.0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 100.0 120.0 145.3 185.3 207.3 229.1 100.0 111.7 125.0 129.4 135.3 137.2 100.0 109.0 119.0 129.3 137.2 141.2
Nguồn: ERC dựa trên các nguồn thương mại. http://www.euromonitor.com/
Chi tiêu bình quân đầu người cho bữa ăn ướt và các sản phẩm khác được ước
tính là khoảng 115.000 đồng (6 USD) trong năm 2012, mặc dù như phần lớn các gia
đình không mua các sản phẩm này, thì chi phí trung bình tự tay chế biến thực phẩm
dành cho bé là cao hơn đáng kể.
Về khối lượng, tiêu thụ ước tính khoảng 515g mỗi em bé trong năm 2012,
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 55
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
tương đương với chỉ 3-4 lọ mỗi trẻ mỗi năm (phụ lục 9)
Thị trường phần lớn về cả khối lượng và giá trị, bao gồm các bữa ăn ướt. ERC
ước tính rằng các Công ty chiếm 82% về khối lượng và 85% doanh thu về giá trị
trong năm 2012.
Thức ăn cầm tay (chủ yếu là Bánh bít cốt) chiếm hơn 10% về khối lượng, mặc
dù chỉ có 5% về giá trị, và thức uống chiếm phần còn lại 8% doanh thu khối lượng
và 10% giá trị bán.
Trong phân khúc bữa ăn ướt, thức ăn hương liệu khô phổ biến hơn các bữa ăn
ngọt. ERC ước tính rằng các thức ăn hương liệu khô cho ít nhất hai phần ba doanh
số bán hàng, so với một phần ba cho các bữa ăn ngọt. Bữa ăn hương vị bao gồm
một loạt các món ăn gồm thịt (thịt bò, gà, giăm bông, thịt bê), hoặc trong trường
hợp cá hiếm (cá ngừ chủ yếu), với một lựa chọn khác là rau. Bữa ăn ngọt chủ yếu là
táo, lê hoặc chuối xay nhuyễn mặc dù Hipp cũng cung cấp sữa chua.
Giá của nước uống dành cho trẻ nhỏ quá cao đối với các bà mẹ nên họ không
thể đủ khả năng chi trả. Cả nước trái cây và các loại trà có sẵn cũng chỉ giới hạn
trong các cửa hàng đô thị.
Một lựa chọn hạn chế về Bánh bít cốt dành cho trẻ nhỏ (bột và hương vị) được
bán, nhưng một lần nữa sản phẩm này có phân phối và bán hàng hạn chế.
Bữa ăn ướt không được sản xuất tại Việt Nam. Chỉ có hai thương hiệu đã bán
phổ biến rộng rãi ở Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh trong năm 2007: Hipp, trong đó
nhập khẩu các sản phẩm từ châu Âu, chủ yếu là từ Hungary giống bột, và Heinz,
trong đó nhập khẩu các sản phẩm từ nhà máy sản xuất tại Úc. Hipp cho ra thị
trường là các sản phẩm cho các nhóm tuổi khác nhau (từ 4, 6, 8, 10 và 12 tháng), và
cung cấp một loạt các sản phẩm của cả hai loại thức ăn hương liệu khô và bữa ăn
ngọt. Trong phân khúc đồ ăn ngọt, ngoài bột nhuyễn, Hipp còn bán nước uống trái
cây, sữa chua dành cho trẻ nhỏ. Heinz xuất hiện bán trong phạm vi giới hạn, bao
gồm một vài món ăn hương liệu của Heinz và công thức Heinz của mẹ, và một vài
bột nhuyễn ngọt và món sữa trứng. Gần đây sản phẩm Heinz không được tìm thấy
trong cửa hàng, mặc dù Công ty đã đưa Việt Nam là một quốc gia mà nó muốn mở
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 56
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
rộng, vì vậy điều này có thể chỉ là một sự vắng mặt một thời gian ở các cửa hàng
nhất định. Nestlé gần đây đưa ra một loại sữa chua, có hương vị dâu tây, chuối và
cam phù hợp cho trẻ sơ sinh trở lên. Trong các cửa hàng năm 2011, một loạt các sản
phẩm được sản xuất tại Nga dưới thương hiệu Babushkino Lukoshko cũng đã được
xác định. Bao gồm cả bột hương liệu và sản phẩm ngọt.
Trong cửa hàng tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh vào cuối năm 2007, các bé sử
dụng rất nhiều các sản phẩm của Hipp. Chúng bao gồm các loại trà khác nhau bán
lẻ trong hộp 200g, và một số nước trái cây hữu cơ.
Các Bánh bít cốt và bánh quy có phân khúc thị trường rất ít người mua. Hipp
nhập khẩu bánh quy dành cho trẻ nhỏ từ Thụy Sĩ, và Heinz nhập khẩu Bánh bít cốt
dưới thương hiệu của Farley đến từ Anh.
ERC ước tính rằng Hipp chiếm khoảng 45% về khối lượng và tăng 55% về giá
trị. Heinz chiếm 29% về khối lượng, gần một phần ba trong số đó bao gồm Bánh bít
cốt và bánh quy.
Bảng 2.12: Bữa ăn ướt và thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ khác theo thị phần nhãn hiệu ước tính 2009 - 2012
% Khối lượng Giá trị Nhãn hiệu 2009 2010 2012 2009 2010 2012
Hipp Heinz Khác 51.0 43.0 6.0 55.0 35.0 10.0 45.0 29.0 26.0 60.0 35.0 5.0 65.0 27.0 8.0 55.0 20.0 25.0
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Doanh số bán lẻ thực phẩm đã phát triển nhanh chóng trong những năm gần
đây, ước tính đạt 16,2 tỷ USD năm 2012 (phụ lục 10), tăng hơn gấp đôi mức năm
2006. Chỉ một phần nhỏ tỷ lệ bán hàng thông qua các cửa hàng hiện đại. Trong năm
2012, các cửa hàng hiện đại được ước tính đạt 17% doanh thu, tương đương với
2,75 tỷ USD, mặc dù trong bốn thành phố lớn nhất (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải
Phòng và Đà Nẵng) cửa hàng hiện đại bán lẻ chiếm gần 25% doanh số bán hàng
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 57
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thực phẩm trong năm 2012. Nhìn chung, doanh số bán hàng tại các cửa hàng hiện
đại đã phát triển với hơn hai lần tốc độ bán hàng tại các cửa hàng truyền thống. Sản
phẩm nhập khẩu không tương xứng bán thông qua các cửa hàng hiện đại, ước tính
đạt gần 25% sản phẩm nhập khẩu được bán ở siêu thị và các cửa hàng tương tự vào
khoảng 75% tại các cửa hàng truyền thống.
Phần lớn người Việt Nam hay mua sắm trong cửa hàng truyền thống và trong
các cửa hàng thuộc sở hữu của gia đình nhỏ. Khoảng 9.000 cửa hàng vẫn đang hoạt
động, 75% trong số đó là ở các vùng nông thôn. Việc lựa chọn thực phẩm là hạn
chế, chủ yếu là thiếu điện lạnh, công nghệ hiện đại không có. Ngoài Hà Nội và TP.
Hồ Chí Minh, các cửa hàng như vậy vẫn là kênh phân phối chính cho sản phẩm. Vài
năm nay, chúng ta nhìn thấy sự tăng trưởng đáng kể về số lượng các siêu thị, các
cửa hàng tiện lợi, đại siêu thị và cửa hàng bách hóa. Phần lớn các cửa hàng hiện đại
chủ yếu nằm trong hai khu đô thị chính là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, mặc dù cũng
có hoạt động đáng kể tại Hải Phòng và Đà Nẵng trong vài năm qua.
Bảng 2.13: Xu hướng cửa hàng bán lẻ 2009 - 2012
Số lượng cửa hàng
2009 2010 2011 2012
Siêu thị/đại siêu thị Cửa hàng bách hóa Cửa hàng độc lập 451 180 619,038 571 250 625,766 683 300 626,200 659 320 627,000
Tổng 619,669 626,587 627,183 627,979
Nguồn: ERC dựa trên các nguồn thương mại. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 58
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 2.14: Xu hướng doanh số bán lẻ theo loại cửa hàng hiện đại 2009 - 2012
% Bán hàng thực phẩm
2009 2010 2011 2012
Siêu thị Đại siêu thị Cửa hàng độc lập 56 24 20 57 24 19 58 24 18 59 24 17
Tổng 100 100 100 100
Nguồn: ERC dựa trên các nguồn thương mại. http://www.euromonitor.com/
Vào 1 tháng 1 năm 2009, Việt Nam mở cửa cho các nhà bán lẻ nước ngoài vào
hoạt động trong nước không cần có một đối tác nội địa. Cho đến nay, các nhà bán lẻ
đã không vội vã xâm nhập vào thị trường: Bao gồm các vấn đề thủ tục hành chính
và những khó khăn của việc tìm kiếm cơ sở phù hợp với giá bán phù hợp. Cho đến
nay, số lượng các nhà bán lẻ nước ngoài vẫn rất hạn chế, mặc dù tin đồn vẫn tồn tại
mà các nhà bán lẻ lớn toàn cầu, bao gồm Tesco và Wal-Mart, đang chuẩn bị gia
nhập thị trường trong tương lai gần và một số những nhà bán lẻ khác, chủ yếu là các
công ty châu Á, bây giờ đã bắt đầu chuyển khai.
Metro Cash & Carry của Đức là NPP ở nước ngoài đầu tiên mở cửa hàng tại
Việt Nam. Metro hoạt động với 19 trung tâm bán buôn tại các thành phố lớn. Tiếp
theo là các nhà bán lẻ Casino của Pháp, bắt đầu hoạt động tại Hà Nội vào cuối năm
2004. Hệ thống siêu thị Big C hiện tại có 25 cơ sở trên toàn quốc.
Cho đến nay các nhà khai thác châu Á thực hiện quan tâm nhiều hơn trên thị
trường so với nhà khai thác châu Âu và Mỹ. Trung tâm mua sắm hàng đầu của
Malaysia là tập đoàn Parkson, mở ra một cửa hàng bách hóa ở lớn TP. Hồ Chí Minh
vào năm 2005 và sau đó đã mở thêm 9 trung tâm nữa. Dairy Farm (Hồng Kông) đã
mở siêu thị đầu tiên tại Việt Nam vào tháng Mười năm 2007 theo các biểu ngữ
Wellcome, và bây giờ điều hành ba siêu thị. NTUC FairPrice Singapore có thành
lập một liên doanh với Sài Gòn Co.op đã mở đại siêu thị kết hợp phân phối với số
lượng lớn đầu tiên tại TP. HCM vào tháng 5 năm 2013 với tên gọi Co.opXtra Plus.
Lotte của Hàn Quốc hoạt động sáu trung tâm thương mại, và E-Mart cũng từ Hàn
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 59
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Quốc, gần đây đã thành lập một liên doanh với Công ty Việt Nam U & I, và đang có
kế hoạch mở 52 siêu thị và thuận tiện cửa hàng vào năm 2020.
Trong một nỗ lực để tồn tại trước sự xuất hiện của các Công ty, tập đoàn quốc
tế, các siêu thị như vậy như Coop Mart đang hình thành các nhóm kinh doanh và
tìm cách xây dựng và sắp xếp lại các hoạt động của mình.
SPDDTN được bán chủ yếu ở các cửa hàng tạp hóa. Bao gồm các cửa hàng
tạp hóa truyền thống hoặc trong các siêu thị hiện đại tại khu đô thị phát triển của Hà
Nội và TP. Hồ Chí Minh. Một số cửa hàng đặc trưng cũng bán các loại SPDDTN.
Ngoài ra, sữa bột dành cho trẻ nhỏ được bán ở các hiệu thuốc, mặc dù khối lượng
bán qua kênh này là rất nhỏ. Quầy thuốc là từng một kênh quan trọng để bán thực
phẩm dành cho trẻ nhỏ, nhưng với sự chuyển động chung ở các thành phố xa và
hướng tới hình thức các cửa hàng bán lẻ hiện đại thì doanh số bán hàng thông qua
thị trường này đã giảm đáng kể, và trong các khu đô thị không còn được coi là một
kênh chính bán thực phẩm dành cho trẻ nhỏ.
2.1.2.2. Phân tích thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam
Bảng 2.15: Giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2012
Sản phẩm Giá trị (Tỷ VNĐ) %
Sữa (Milk) 85.8 3,959.0
Thực phẩm đóng lọ (Jars) 109.9 2.4
Đồ uống (kể cả nước) (Beverages) 9.5 0.2
Bột dinh dưỡng (Paps) 457.6 9.9
Trà (Tea) 19.4 0.4
Sản phẩm khác (Other) 49.6 1.3
Tổng (Total) 4,615.0 100.0
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 60
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu thị phần các sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ năm 2012
Nhìn vào biểu đồ, thấy được rằng sản phẩm là Sữa chiếm rất lớn 85,8%. Sữa
là SPDDTN chủ đạo trong thức ăn của trẻ nhỏ. Sữa là SPDDTN được bổ sung cho
trẻ từ lúc sinh ra cho đến khi trưởng thành. Chính vì thế các DN đặc biệt chú ý đến
việc phát triển và phân phối các sản phẩm Sữa ra ngoài thị trường.
Sản phẩm dinh dưỡng được đóng lọ chiếm 2,4%. Đầy là những sản phẩm giàu
dinh dưỡng dành cho trẻ nhỏ từ 6 tháng tuổi trở lên. Giúp cho các gia đình tiện
chăm sóc mà cũng bổ sung được nhiều dinh dưỡng cho trẻ nhỏ. Sản phẩm đồ uống
dinh dưỡng chiếm 0,2% thị phần cung cấp các sản phẩm dinh dưỡng cho trẻ nhỏ.
Sản phẩm bột dinh dưỡng chiếm 9.9%. Đây là sản phẩm cung cấp năng lượng cho
trẻ trong giai đoạn tăng trưởng, bổ sung công thức hỗn hợp khoáng chất và vi lượng
sắt ở dạng dễ hấp thụ nhất đảm bảo phát triển thể chất và trí tuệ. Chất xơ từ kiều
mạch giúp trẻ nhuận tràng. Ngày nay các DN cũng phát triển thêm trà dinh dưỡng
giúp cho trẻ nhỏ ăn ngủ ngon hơn, bổ sung thêm các Vitamin cần thiết giúp cơ thể
trẻ có thể hấp thụ được các dinh dưỡng cần thiết hiện đang chiếm 0,4%. Các sản
phẩm bổ sung dinh dưỡng khác cho trẻ nhỏ chiếm 1,3% thị phần.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 61
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 2.16: Giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2013
Sản phẩm Giá trị (Tỷ VNĐ) %
Sữa (Milk) 4,974.0 85.2
Thực phẩm đóng lọ (Jars) 145.9 2.5
Đồ uống (kể cả nước) (Beverages) 17.5 0.3
Bột dinh dưỡng (Paps) 583.8 10.0
Trà (Tea) 29.2 0.5
Sản phẩm khác (Other) 87.6 1.5
Tổng (Total) 5,838.0 100.0
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu thị phần các sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ năm 2013
TTSPDDTN năm 2013 có mức tăng trưởng về doanh thu giá trị sản phẩm.
Điều đáng chú ý đến năm 2013 là thị phần sản phẩm sữa giảm xuống còn 85,2% so
với năm 2012 là 85,8%, nhưng sản lượng sữa lại tăng đáng kể từ 3.959,0 tỷ đồng
năm 2012 lên thành 4.974,0 tỷ đồng năm 2013.
Thị phần của thực phẩm đóng lọ tăng từ 2.4% trong năm 2012 lên thành 2.5%
năm 2013 đạt 145,9 tỷ đồng. Thị phần đồ uống, bột dinh dưỡng và trà cũng tăng lên
lần lượt là 0,3%, 10.0% và 0,5%. Đáng lưu ý là thị phần sản phẩm khác cũng tăng
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 62
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
trưởng đáng kể đạt 87,6 tỷ đồng chiếm 1,5% thị phần. Như vậy có thể thấy thị phần
mặt hàng sữa giảm là do mức tăng trưởng thị phần của các mặt hàng khác tăng lên.
Có thể thấy đó là sự thành công của DN trong việc giới thiệu các SPDDTN tới
NTD, và họ cũng nhận thấy đây là các sản phẩm tốt mà họ có thể mua về .
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Hiện nay, xu hướng tiêu dùng các SPDDTN ngày càng tăng lên làm cho ngành
công nghiệp SPDDTN ngày càng phát triển, trong đó ba Công ty: Abbott; Vinamilk
và Hipp là ba Công ty hàng đầu trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, hiện nay nền kinh tế
của cả thế giới nói chung và cả Việt Nam nói riêng đều khá bất ổn. Thêm vào đó,
với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự ra đời của nhiều Công ty cùng ngành đã
ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển của các Công ty. Vậy, để có thể tồn tại và
duy trì sự phát triển thì các DN sản xuất và kinh doanh SPDDTN cần phải đánh giá
và phân tích các ảnh hưởng, các yếu tố từ môi trường bên ngoài cũng như nội bộ
Công ty để làm căn cứ quan trọng giúp các nhà quản trị có thể có các chiến lược
phát triển kênh phân phối của Công ty.
2.2.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm
Yếu tố quy mô hay tốc độ gia tăng dân số đặc biệt ảnh hưởng quan trọng đến
cơ cấu thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Quy mô và tốc độ gia tăng dân số ảnh hưởng đến quy mô của nhu cầu tiêu
dùng: Việt Nam có quy mô dân số khá lớn, theo số liệu cục thống kê, dấn số của
Việt Nam năm 2011 là 87,84 triệu người, dân số trung bình năm 2012 là 88,78 triệu
người, tốc độ gia tăng dân số là 1,06% so với năm 2011. Do đó ta có thể thấy thị
trường tiêu thụ sản phẩm dinh dưỡng là khá lớn. Mặt khác, cơ cấu dân số Việt Nam
là cơ cấu dân số trẻ; nhu cầu về SPDDTN ngày càng tăng cao. Đây là cơ hội để các
đơn vị mở rộng quy mộ thị trường để đáp ứng nhu cầu gia tăng của người dân.
Theo cơ cấu dân số, năm 2011, dân số khu vực thành thị là 26,88 triệu người
chiếm 30,6%, trong khi đó dân số trong khu vực nông thôn là 60,96 triệu người
chiếm 69,4%. Qua đó, có thể thấy dân số ở khu vực nông thôn chiếm tỷ trọng lớn.
Vì vậy, các Công ty cần đặc biệt quan tâm đến thị trường ở khu vực này bằng việc
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 63
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
mở rộng các kênh phân phối bán lẻ, nghiên cứu các sản phẩm có giá thành hợp lý
phù hợp với thu nhập của người dân ở khu vực này.
Theo cơ cấu độ tuổi: từ 0 – 14 chiếm 24%, từ 16 – 64 chiếm 70%, trên 64 là
6% vào năm 2012 và Việt Nam được đánh giá là đang trong thời kỳ dân số vàng.
Như vậy Công ty cần chú ý đến việc phát triển và phân phối SPDDTN.
Sự thay đổi cơ cấu và quy mô hộ gia đình cũng là một vấn đề đáng bàn. Xu
hướng gia đình trẻ ngày càng phổ biến thay thế gia đình truyền thống nhiều thế hệ.
Cùng với vận động sinh đẻ có kế hoạch, mỗi gia đình chỉ có từ 1 đến 2 con. Do đó,
các nhà nghiên cứu cần phải thay đổi hình thức thanh toán hiện đại hơn, dịch vụ
mua sắm sản phẩm tại gia phát triển, cần phải thay đổi mẫu mã sản phẩm. Công ty
cũng nên tích cực phát triển các chuỗi cửa hàng, siêu thị, trung tâm mua sắm với các
dịch vụ hiện đại, phát triển kênh phân phối thương mại điện tử.
Về vấn đề đô thị hóa và sự phân phối lại dân cư, các DN cũng cần quan tâm để
phát triển chiến lược kênh phân phối. Được biết, tốc độ đô thi hóa năm 2013 là 30%
cùng với đó là cơ sở hạ tầng, ngàng nghề kinh doanh phát triển. Đây là cơ hội cho
Công ty chuyển hướng phân phối SPDDTN vào khu dân cư với mẫu mã, chất lượng
sản phẩm và đi kèm giá cả hợp lý.
2.2.2. Đối thủ cạnh tranh và khả năng của Doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là xu thế tất yếu mà các DN đều phải
chấp nhận. Mỗi một Công ty thì phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Đó có thể là những lực lượng, các Công ty, tổ chức đang hoặc có khả năng tham gia
vào thị trường làm ảnh hưởng đến thị trường và khách hàng của Công ty. Vì vậy,
xác định đúng đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng đối với các DN sản xuất và kinh
doanh SPDDTN nói chung.
Hiện nay, khi mà đời sống người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu tiêu
dung các SPDDTN cũng ngày càng tăng cao, tốc độ tăng trưởng hàng năm cao và
vẫn đang tiếp tục tăng. Vì thế, thị trường SPDDTN là một thị trường đang có sự
cạnh tranh mạnh mẽ.
Năm 2012, thực trạng khối lượng phân phối trên thị trường SPDDTN thuộc về
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 64
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
một số “ông trùm” như Vinamilk chiếm 26,3%; Dutch Lady 23,3%, Abbott chiếm
11,2%...
Do đó, nắm bắt và hiểu biết được về đối thủ cạnh tranh cùng với những điểm
mạnh của mình, Công ty cần phải biết phát huy điểm mạnh hơn so với đối thủ canh
tranh, và hạn chế những điểm yếu để có thể tăng được thị phần trong nước và xâm
nhập thị trường thế giới.
2.2.3. Khách hàng
Khách hàng là đối tượng mà Công ty cần phục vụ và là yếu tố quyết định sự
thành công hay thất bại của Công ty. Khách hàng bao gồm khách hàng cá nhân và
NPP như siêu thị, đại lý…
Khi cung cấp các SPDDTN, Công ty phải chịu rất nhiều sức ép từ phía khách
hàng đặc biệt:
- Sức ép về giá cả
- Sức ép về chất lượng
2.2.4. Yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố chính trị:
Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc
phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng
nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cức trong việc tạo lập và
triển khai chiến lược của các DN sản xuất và kinh doanh SPDDTN.
Từ sau thời kỳ đồi mới, Việt Nam gia nhập khối ASEAN năm 1995, đã thiết
lập được quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia và chính thức trở thành thành viên
thứ 150 của WTO. Những điều này tác động không hề nhỏ đến sự mở rộng thị
trường, cũng như thu hút các nhà đầu tư, tăng doanh thu, tiếp cận các công nghệ
tiên tiến, dây truyền sản xuất hiện đại… Của các Công ty sản xuất và kinh doanh
SPDDTN. Tuy nhiên điều này cũng mang lại những thách thức khi phải cạnh tranh
với các sản phẩm cùng loại của các Công ty nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam.
Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khi vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành
và tiếp tục hoàn thiện các bộ luật về SPDDTN. Một thể chế chính trị ổn định và
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 65
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
pháp luật rõ ràng sẽ tạo cơ sở đảm bảo thuận lợi và bình đẳng cho các DN cạnh
tranh hiệu quả, lành mạnh. Điều này giúp các DN xác định được hành lang pháp lý,
từ đó đưa ra các quyết định thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Yếu tố kinh tế:
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và phát triển của
thị trường và hoạch đính chiến lược kênh phân phối sản phẩm. Có sức mua mới có
thị trường, tổng sức mua phụ thuộc vào sự tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc
làm, tùy thuộc vào sự phát triển kinh tế của các lĩnh vực khác nhau, tình hình lạm
phát, sự thay đổi kết cấu tiêu dùng cũng như sự thay đổi sức mua của các vùng miền
khác nhau, do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động Maketing và chiến lược
phân phối SPDDTN của DN. Việc tìm hiểu môi trường kinh tế giúp DN qua đó có
thể tìm hiểu được mong muốn, nhu cầu của con người và khả năng chi tiêu của họ
như thu nhập người dân, nhu cầu tiết kiệm, điều kiện tài chính…
Thu nhập trung bình của người dân tăng lên ngoài việc sẽ tạo ra một sức mua
cao hơn trên thị trường thì còn dẫn đến những nhu cầu và mong muốn khác biệt từ
phía NTD. Họ có thể đòi hỏi nhiều hơn hay sẵn sàng bỏ ra một số tiền cao hơn cho
các yếu tố chất lượng, sự đa dạng, tính tiện dụng… Ngoài ra, một xu hướng khác là
sự phân bổ về thu nhập có nhiều sự phân hóa trong dân chúng cũng là một vấn đề
mà các DN cần quan tâm. Chính sự phân hóa này làm đa dạng hơn về nhu cầu,
mong muốn của NTD và tạo ra trên thị trường nhiều phân khúc khác biệt.
Cơ sở hạ tầng kinh tế cũng là yếu tố ảnh hưởng đến sức mua của thị trường.
Nếu cơ sở hạ tầng yếu kém làm tăng chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, làm tăng
giá cả sản phẩm, từ đó giảm sức cạnh tranh trên thị trường. Một sản phẩm được
phân phối và xúc tiến chậm chạp trên thị trường do ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng sẽ
làm cho sản phẩm khó tiếp cận hoặc tiếp cận chậm chạp với các sản phẩm của DN.
Yếu tố văn hóa xã hội:
Đối với Việt Nam, thói quen dần sử dụng các sản phẩm đồ ngọt cũng như thói
quen sử dụng các sản phẩm đóng hộp hay các sản phẩm sữa cho trẻ em. Sự tiếp cận
các nguồn thông tin về SPDDTN trở lên dễ dàng, qua loa đài. Báo chí, tivi, tranh
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 66
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
ảnh… Khiến con người cảm thấy nhu cầu ngày càng cao đối với việc chăm sóc và
thỏa thuận các nhu cầu về thể chất. Một trong những đặc điểm trong quan niệm của
người Việt là thường dùng những gì mà mình cảm thấy yên tâm tin tưởng và ít thay
đổi. Vì thế, một khi DN đã tạo được niềm tin về uy tín và chất lượng về SPDDTN
mình thì rất dễ khiến khách hàng trung thành sử dụng sản phẩm đó của DN.
Cũng phải nói thêm rằng, một trong những đặc điểm về hình thể của người
Việt là câng nặng cũng như chiều cao là thất hơn so với trên thế giới. Vì thế các sản
phẩm dinh dưỡng của các DN luôn nhấn mạnh trong quảng cáo sản phẩm là hình
thành nên một phong cách sống khỏe mạnh, phát triển hoàn toàn về thể chất và trí
tuệ, con người năng động và sang tạo, một hình mẫu lý tưởng và dĩ nhiên hiệu quả
hoạt đạt được là vô cùng lớn.
Yếu tố địa lý:
Dân cư Việt Nam phân bố không đồng đều, tập trung chủ yếu ở các thành thị,
còn các vùng nông thôn hoặc vùng cao thì dân cư lại rất thưa thớt. Do nắm bắt được
sự phân bổ dân cư này, nên chú yếu các SPDDTN phát triển kênh phân phối ở các
thành phố lớn, đô thị, khu đông dân cư... Ngày này, cơ sở hạ tầng ở các vùng nông
thôn cũng được cải thiện, đời sống người dân ngày một tăng cao, nhu cầu dinh
dưỡng trẻ nhỏ ở các vùng miền này ngày càng được quan tâm. Các Công ty sản xuất
và kinh doanh SPDDTN nên tập trung mở rộng và phát triển hệ thống phân phối các
SPDDTN về các vùng miền này. Đây sẽ là một thị trường đầy tiềm năng trong
tương lai.
Yếu tố khoa học công nghệ:
Đây là các yếu tố tạo ra nhiều cơ hội cũng như tồn tại nhiều thách thức buộc
DN phải tìm hiểu kỹ các vấn đề để đưa ra các chiến lược phân phối. Khoa học công
nghệ tác động tới khâu quảng cáo và mức độ truyền thông tin về sản phẩm trong
chiến lược phân phối, giúp phát triển kênh thương mại điện tử. Đây cũng là một
trong số những thách thức tìm hiểu thị trường nhanh hơn thông qua các kênh tư vấn
về chính sách khoa học công nghệ.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 67
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.3. Thực trạng kênh phân phối của các công ty tại Việt Nam
Hiện nay, thị trường SPDDTN ở Việt Nam là một thị trường có quy mô lớn,
tốc độ tăng trưởng rất cao, vì thế nó đã trở thành một thị trường đầy triển vọng. Thị
trường SPDDTN đã thu hút một số lượng lớn các DN đa quốc gia tham gia vào thị
trường bởi Việt Nam là nước có dân số đông, nền kinh tế ngày càng phát triển, thu
nhập đầu người cao hơn.
Để DN có thể tiếp tục tồn tại và phát triển thì cần có một mô hình kênh phân
phối sao cho phù hợp với DN của mình nhất. Sau đây em xin đưa ra mô hình chung
kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của DN:
2.3.1. Mô hình chung kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của DN
Các DN hiện nay đang kinh doanh và cạnh tranh trong một môi trường toàn
cầu hóa đầy biến động đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển kênh phân phối phù
hợp để có thể khai thác một cách hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với
những thách thức đặt ra để đảm bảo đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bên vững.
Chính vì thế cần phải xây dựng một mô hình chung cho các DN cung cấp SPDDTN
để từ đó các DN xây dựng cho mình một mô hình kênh phân phối SPDDTN riêng
phù hợp với DN của mình. Việc xây dựng mô hình kênh phân phối giúp các DN có
thể phân tích và đánh giá thực trạng tại các kênh phân phối của mình dựa trên việc
đánh giá các thành viên trong kênh và dựa vào bộ chỉ số KPI. Để từ đó giúp DN có
thể khắc phục các yếu kém trong hệ thống kênh phân phối và phát huy mở rộng
kênh phân phối sao cho phù hợp với năng lực của từng DN.
Xây dựng mô hình kênh phân phối giúp DN định hình và xác định được các
mục tiêu chủ yếu dài hạn. Lựa chọn phương thức hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu đó. Ngoài ra việc xây dựng mô
hình kênh phân phối giúp cho DN có thể nhắm tới việc thực hiện các mục tiêu cốt
lõi của DN là đưa nhiều sản phẩm tới tay NTD và thu được lợi nhuận tối đa. Mô
hình kênh phân phối giúp DN giải quyết được bài toán trong việc phân tích chiến
lược kinh doanh và xác định được kênh phân phối nào giúp DN phát triển.
- Phân tích và nghiên cứu về thị trường.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 68
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Xây dựng cách thức phân phối sản phẩm tối ưu.
- Xác định được kênh phân phối chủ đạo của DN
- DN xác định được nên tập trung cung cấp sản phẩm, nhãn hàng nào ở từng thị
trường khác nhau.
- Tổ chức phân bổ vốn kinh doanh cho hợp lý.
- Phân tích và giải quyết mâu thuẫn, ngăn chặn các xung đột xảy ra trong kênh.
- Lựa chọn và quản lý được thành viên kênh tối ưu.
- Xây dựng được lợi thế cạnh tranh của DN.
Hình 2.5: Mô hình chung kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của
Doanh nghiệp
Đây là mô hình chung của kênh phân phối SPDDTN mà các DN thường áp
dụng. Có thể thấy đây là mô hình kênh phân phối đã được các NSX như Vinamilk,
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 69
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Abbott, Hipp… Áp dụng rất thành công trong việc phân phối và phát triển kênh
phân phối của mình. Nhìn vào mô hình thấy được rằng để sản phẩm tới tay NTD,
DN đã phân phối chủ yếu qua ba kênh: Kênh phân phối trực tiếp đến điểm bản,
Kênh phân phối thông qua các tổ chức, cơ sở y tế, trường học..., Kênh phân phối
gián tiếp qua các NPP, các đại lý. Thông qua các kênh phân phối này DN có thể đưa
SPDDTN đến tay NTD một cách nhanh chóng và tiện lợi. Tùy theo từng địa bàn mà
DN có thể bao phủ các thị trường đó.
- Kênh phân phối hiện đại (kênh phân phối trực tiếp đến các điểm bán): Hiện
nay các DN rất biết tận dụng lợi thế từ các siêu thị, các trung tâm thương mại để
đưa các SPDDTN của mình đến tay NTD. Bởi đây là nơi rất thu hút lượng khách
hàng đến mua sắm. Ưu điểm của loại hình này là các sản phẩm trong siêu thị và các
trung tâm thương mại có sự tín nhiệm hơn, có nhiều chủng loại hàng hóa từ các DN
để so sánh.
- Kênh phân phối y tế (kênh phân phối thông qua các trung tâm, các cơ sở y tế,
trường học...): Các DN hiện nay đã đàm phán và kết hợp với các cơ sở này để đưa
sản phẩm của mình đến tay NTD. Ở đây, NTD sẽ được những người tư vấn cho biết
những SPDDTN nào có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn cho trẻ nhỏ. Chính vì vậy
các cơ sở này sẽ tạo được lòng tin từ NTD.
- Kênh phân phối truyền thống (kênh phân phối gián tiếp thông qua các NPP,
các đại lý): Đây là kênh phân phối mà các DN vẫn áp dụng phổ biến nhất. Nó vẫn
đảm bảo mang lại cho DN những doanh số và lợi nhuận đều đặn. Ưu điểm của loại
hình này có thể quảng bá sâu rộng đến NTD, thông qua các điểm bản của mình mà
các DN có thể khảo sát NTD đã đang mong muốn những sản phẩm như thế nào, để
DN có thể cải thiện sao cho phù hợp nhất.
- Kênh thương mại điện tử (kênh phân phối thông qua các website...): Đây là
kênh phân phối sử dụng website để bán hàng, giới thiệu tư vấn sản phẩm của DN.
Mặc dù kênh phân phối này mang lại lợi nhuận thông qua việc bán hàng trực tiếp
đến tay NTD không được cao. Nhưng nó lại có ý nghĩa hết sức quan trọng trong
việc quảng bá các sản phẩm đến NTD. Các khách hàng có thể dễ dàng tìm hiểu các
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 70
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thông tin về DN, về cách sử dụng hay thông tin chi tiết về các SPDDTN của DN
cung cấp.
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
kênh truyền thống và hiện đại năm 2012
Trước đây, kênh phân phối các sản phẩm của Việt Nam chủ đạo là kênh phân
phối truyền thống. Kênh này đã mang lại doanh thu và lợi nhuận về cho các DN, tuy
nhiên mức độ kỳ vọng việc phát triển các sản phẩm ra thị trường còn thấp, việc
quản lý kênh gặp nhiều khó khăn. Ngày nay, sau khi Việt Nam đã gia nhập WTO,
thị trường Việt Nam ngày càng mở cửa, các DN nước ngoài cùng tham gia vào thị
trường đầy tiềm năng phát triển. Sự cạnh tranh trong ngành ngày càng khốc liệt
hơn. Các DN cần đưa ra các kế sách để phát triển kênh phân phối của mình sao cho
hiệu quả nhất.
Do tỷ trọng doanh thu từ các kênh y tế, kênh đa cấp, kênh thương mại điện tử
mang lại trong ngành là không lớn, nên ở đây chỉ so sánh hai kênh truyền thống và
kênh hiện đại là hai kênh đem lại doanh thu lớn cho ngành cung cấp SPDDTN .
Nhìn vào biểu đồ cơ cấu SPDDTN kênh phân phối truyền thống và hiện đại
năm 2012 thì kênh truyền thống vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối
sản phẩm và chiếm tỷ trọng 65%. Thị trường Việt Nam ngày nay đã sôi nổi hơn rất
nhiều khi mà các DN nước ngoài cũng tham gia vào. Họ đã có những cách thức
cũng như cách tiếp cận thị trường mới hơn. Mở ra một hình thức phân phối theo
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 71
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
kênh hiện đại khi họ đầu tư rất nhiều vào các chuối Siêu thị hay các trung tâm
thương mại. Nhìn vào biểu đồ thấy được rằng kênh phân phối hiện đại chiếm 35%.
Đó là sự gia tăng đáng kể so với kênh phân phối truyền thống trước kia.
Hầu hết các DN chỉ hoạt động trong lĩnh vực sữa, hiện chiếm khoảng 85,2%
doanh số bán lẻ. Trong tám NSX hàng đầu chỉ có Vinamilk là Công ty trong nước
hiện chiếm 13,6% thị phần trong năm 2012 và đứng ở vị trí thứ ba. Vị trí thứ hai
thuộc về Abbott là DN nước ngoài cung cấp SPDDTN tại Việt Nam với 19,3% thị
phần. Ngoài ra trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp SPDDTN thì không thế không
nhắc tới Hipp. Sức mạnh của Hipp chính là các bữa ăn ướt và các bữa ăn khác, mặc
dù nó cũng sản xuất cả sữa và ngũ cốc.
Để việc quản lý hệ thống kênh phân phối SPDDTN hiệu quả hơn, các DN đã
đưa ra mô hình kênh phân phối để đảm bảo yêu cầu cung ứng sản phẩm ra thị
trường một cách nhanh chóng tiện lợi và sản phẩm đạt chất lượng tốt đến tay NTD.
Sau đây em xin giới thiệu mô hình của ba DN lớn cung cấp SPDDTN là: Abbott,
Vinamilk, Hipp…
2.3.2. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Abbott
Hãng Abbott có một hệ thống kênh phân phối dày đặc, có NPP chính thức tại
thị trường Việt Nam là Công ty TNHH Dược phẩm 3A có trụ sở chính tại TP. Hồ
Chí Minh và có tất cả 6 chi nhánh trong toàn quốc: Hà Nội, Hải Phòng, Vinh, Đà
Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ. Việc phát triển các kênh phân phối mạnh mẽ trên toàn
quốc sẽ đem lại hiệu quả trong việc đưa SPDDTN tới tay NTD.
Hệ thống kênh phân phối SPDDTN của Công ty Abbott chủ yếu phân phối
theo hai loại hình: Kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại. Ngoài
ra Công ty Abbott còn phân phối sản phẩm của mình thông qua kênh y tế nhưng tỷ
lệ thị phần của kênh này mang lại lợi nhuận thấp.
- Kênh truyền thống: Hiện nay Công ty cũng đã thực hiện phân phối hơn 2000
cửa hàng lớn nhỏ trên toàn quốc. Tuy nhiên số lượng các cửa hàng bán lẻ vẫn chưa
đáp ứng được nhu cầu thực tế ngày càng tăng của thị trường. Sức cầu của thị trường
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 72
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
ngày một lớn vì thế tương lai Công ty dự kiến đầu tư hơn nữa để phát triển kênh
phân phối, kịp thời cung cấp các SPDDTN tới tay NTD.
- Kênh hiện đại: Các SPDDTN hiện nay đã có mặt trong hầu hết các siêu thị,
trung tâm thương mại trên toàn quốc. Đáp ứng được nhu cầu mua sắm của NTD khi
mà điều kiện kinh tế xã hội ngày một cải thiện. Chính vì thế mà Abbott sẽ đầu tư
mạnh mẽ hơn nữa vào các trung tâm thương mại, các siêu thị để tạo được sức hút
của NTD. Đây là loại kênh phân phối mà Abbott muốn hướng tới để nâng cao
doanh thu hơn nữa chứ không chỉ chiếm thị phần là 7% như bây giờ so với kênh
truyền thống là 93%.
Hình 2.7: Mô hình kênh phân phối SPDDTN của Công ty sữa Abbott
- Kênh y tế: Abbott cũng đã hợp tác với các trung tâm y tế, bệnh viện, trường
học... Để cung cấp các sản phẩm đến tay NTD. Công ty cũng đã cho các đội ngũ
nhân viên bán hàng nhóm y tế chia sẽ các kiến thức về sản phẩm cho các nhân viên
tại hệ thống các trung tâm y tế, bệnh viện, trường học... Tại các hệ thống này sản
phẩm dinh dưỡng sẽ được bán cho NTD cuối cùng. NTD ở đây sẽ được tư vấn hoặc
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 73
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
mua theo sự chỉ dẫn của các bác sỹ. Vì thế các bác sỹ cũng là trung gian mà Abbott
đặc biệt quan tâm để chia sẻ những ưu điểm mà sản phẩm mang lại. Tuy nhiên,
kênh y tế chưa mang lại nhiều doanh thu như sự kỳ vọng, nó chiếm một tỷ lệ rất nhỏ
so với kênh bán hàng truyền thống và hiện đại, gần như không đáng kể.
- Với mạng lưới cung ứng rộng khắp hơn 3.400 nhân viên, bên cạnh trách nhiệm
bảo quản và phân phối sản phẩm Abbott đến 63 tỉnh thành, 3A còn giúp Abbott
nắm bắt thị hiếu người dân Việt Nam tốt hơn, tạo tiền đề cho hãng Abbott tiếp tục
nghiên cứu, mang đến những sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NTD
Việt Nam.
Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
kênh truyền thống và kênh hiện đại của DN sữa Abbot năm 2012
Để có thể phát triển và mở rộng kênh phân phối SPDDTN của mình thì
Abbott đã vận dụng việc quản lý dòng lưu chuyển trong kênh như sau:
Quản lý hàng hóa trong kênh: Sản phẩm sẽ được vận chuyển từ Công ty
đến tất cả các NPP, đại lý, các cửa hàng, siêu thị và các hệ thống nhà thuốc có quan
hệ kinh doanh thông qua nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng phải luôn
giám sát kiểm tra các sản phẩm tại nơi bán để tránh tình trạng sản phẩm hết hạn sử
dụng hay hàng bị bóp méo, bung nắp. Nếu có các trường hợp trên thì phải nhanh
chóng khắc phục.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 74
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Quản lý tiền tệ trong kênh: Đội ngũ nhân viên bán hàng có nhiệm vụ thu
công nợ của khách hàng để thanh toán với Công ty trong vòng 3 ngày kể từ ngày
giao hàng. Riêng đối với kênh y tế thì Công ty gia hạn công nợ là 15 ngày kể từ
ngày xuất hàng.
Quản lý phương thức giao nhận: Do nhu cầu khách hàng hiện nay mong
muốn nhận sản phẩm nhanh chóng, an toàn, đầy đủ nên khâu giao nhận sản phẩm
trở nên không kém phần quan trọng. Bên cạnh việc cạnh tranh về giá, chất lượng,
mẫu mã thì giao nhận cũng là một vấn đề cạnh tranh. Công ty luôn cố gắng giao
hàng đúng giờ, đúng số lượng, chủng loại sản phẩm với đơn đặt hàng.
Quản lý nhân sự của kênh: Nhân viên của Công ty được hưởng mức lương
thỏa thuận và hưởng thêm lương hiệu quả công việc. Ngoài ra, Công ty luôn đưa ra
các mức thưởng khác nhau cho từng quý đối với những nhân viên hoàn thành xuất
sắc công việc của mình. Đây là hình thức làm đòn bẩy thúc đẩy và kích thích năng
suất lao động.
Quản lý và mở rộng kênh phân phối: Phương thức hoạt động kênh phân
phối của Công ty 3A là chính sách chiết khấu trên từng sản phẩm. Vì vậy việc quản
lý kênh phân phối được tiến hành trực tiếp giữa Công ty và đội ngũ bán hàng. Việc
ràng buộc các thành viên trong kênh phân phối (trừ đại lý và NPP) là yếu tố lợi
nhuận của các thành viên, nên việc mở rộng kênh phân phối sẽ chịu ảnh hưởng tác
động của các hoạt động Marketing trên thị trường. Tuy nhiên điều này không có
nghĩa là Công ty bỏ mặc các thành viên trong kênh phân phối tự xoay sở với kế
hoạch của mình mà bằng tiếp xúc trực tiếp của đội ngũ bán hàng được huấn luyện
chuyên nghiệp sẽ giúp cho các thành viên trong kênh biết được sức tiêu thụ của
NTD trong từng thời kỳ và việc dự trữ tồn kho của mình, việc tiếp xúc trực tiếp này
luôn được tiến hành hằng ngày.
2.3.3. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Vinamilk
Công ty Vinamilk là một DN sản xuất SPDDTN tại thị trường Việt Nam. Là
một trong những DN lớn, nên Công ty Vinamilk đã từng bước định hình cho mình
một kênh phân phối để có thể tiêu thụ được sản phẩm ngay tại thị trường Việt Nam
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 75
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
một cách hiệu quả. Việc sản xuất và phát triển kênh phân phối SPDDTN được
Vinamilk hết sức coi trọng, bởi Công ty phải cạnh tranh rất khốc liệt với các NSX
SPDDTN nước ngoài đã hết sức bài bản trong việc lựa chọn kênh phân phối.
Hiện nay hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty trải rộng khắp lãnh thổ
Việt Nam, từ các tỉnh thành đến những quận huyện vùng sâu duyên hải, miền núi.
Hình 2.9: Mô hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
của Công ty sữa Vinamilk.
Hệ thống phân phối của Công ty Vinamilk thông qua các kênh chủ yếu sau:
- Kênh Truyền thống: Đây là kênh phân phối chủ lực, hiện đang phân phối hơn
90% sản lượng của Công ty. Kênh Truyền thống được thực hiện thông qua các
NPP đến các điểm bán lẻ trên cả nước. Hiện nay Công ty có 240 NPP với hơn
140.000 điểm bán lẻ trên hệ thống toàn quốc.
- Kênh hiện đại: Thông qua hệ thống các siêu thị, các trung tâm thương mại...
Hiện nay kênh phân phối này chiếm khoảng 10% thị phần.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 76
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm Vinamilk: Cho đến nay Công ty đã
phát triện được 16 cửa hàng giới thiệu SPDDTN tại các thành phố lớn như Hà nội,
TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng...
Để kênh phân phối sản phẩm của mình đạt hiệu quả thì Vinamilk đã quản lý
dòng chảy trong kênh.
- Dòng thông tin: Hệ thống thông tin ở Vinamilk được thiết kế dựa trên sự tích
hợp giải pháp quản lý ERP trong đó tích hợp nhiều giải pháp công nghệ thông tin
khác nhau. Hệ thống này đảm bảo thông tin được lưu chuyển thông suốt và kịp thời
giữa Vinamilk và các nhà phân phối.
- Dòng vận chuyển: Để sản phẩm tới tay NTD một cách nhanh chóng và tiện lợi
thì Vinamilk đã thành lập riêng một xí nghiệp kho vận phụ trách việc vận chuyển
hàng hóa.
- Dòng đặt hàng: Các thành viên kênh của Vinamilk có thể dễ dàng đặt hàng
mà không gặp khó khăn. Họ có thể đặt hàng trực tiếp với bộ phận order tại các chi
nhánh hoặc có thể đặt hàng thông qua các nhân viên bán hàng.
- Dòng xúc tiến: Dòng xúc tiến được Vinamilk thiết kế theo mục tiêu chiến lược
của từng thời kỳ. Gồm có hai chiến lược chính là kéo và đẩy.
+ Khi sử dụng chiến lược đẩy, Vinamilk tích cực khuyến khích và hỗ trợ NPP
trong việc bán sản phẩm.
+ Khi sửa dụng chiến lược kéo, Vinamilk tác động đến NTD biết đến và mua
sản phẩm của họ thông qua các biện pháp như quảng cáo…
- Dòng đàm phán: Bằng sức mạnh Vinamilk đàm phán với các NPP để họ có
thể bán các sản phẩm của hãng theo đúng giá cũng như áp dụng đầy đủ các chương
trình xúc tiến, mục tiêu của Công ty đề ra.
- Dòng tài chính: Trong kênh của Vinamilk, các thành viên được phép trả chậm
theo hạn mức công nợ của Công ty và có sự bảo lãnh của ngân hàng.
- Dòng chia sẻ rủi ro: Các quy định trong hợp đồng đã chỉ rất rõ trách nhiệm
của mỗi bên với hàng hóa. Khi hàng hóa được chuyển đến kho của NPP, họ sẽ có
trách nhiệm bảo quản hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn đã định. Đối với các sản phẩm
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 77
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
sắp hết date thì NPP có trách nhiệp thông báo cho Công ty để thu hồi và sử dụng
vào các mục đính như khuyến mại hoặc sau cùng là tiêu hủy.
- Dòng thanh toán: Hoạt động thanh toán giữa Vinamilk với NPP, đại lý, siêu
thị được thực hiện thông qua trung gian là các ngân hàng. Đối với nhà bán buôn,
bán lẻ thì họ có thể thanh toán trực tiếp với NPP bằng tiền mặt.
Công ty Vinamilk đánh giá các thành viên kênh của mình dựa trên các tiêu chí
sau: Doanh số, Độ bao phủ, phân phối, hàng tồn kho, nhân viên bán hàng, khả năng
cạnh tranh… Để đánh giá các chỉ tiêu này thì Vinamilk dựa trên các báo cáo hàng
ngày, hàng tuân, hàng tháng hay theo chu kỳ được thực hiện bởi nhân viên bán
hàng, NPP…
Một số ưu điểm về chiến lược phân phối của Vinamilk
Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các NPP, đại lý trong mạng
lưới kênh phân phối của mình mà hiện giờ Vinamilk đã xây dựng thành công mạng
lưới kênh phân phối mở rộng và bao phủ hết 63 tỉnh thành phố. Ngoài ra Vinamilk
đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại NPP, đại lý. Điều đó đã khuyến khích nhân
viên mở rộng thêm các đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của Công ty len lỏi khắp
mọi ngõ ngách.
- Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của Công ty là yếu tố thiết yếu
dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép Công ty chiếm được số lượng lớn
khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị
hiệu quả trên cả nước.
- Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm đã hỗ trợ cho các NPP phục vụ tốt hơn
các cửa hàng bán lẻ và NTD đồng thời quảng bá được sản phẩm của Công ty.
- Đội ngũ bán hàng kiêm luôn nhiệm vụ hỗ trợ các hoạt động phân phối và phát
triển các quan hệ với các NPP và bán lẻ mới.
- Ngoài ra Công ty còn tổ chức nhiều hoạt động quảng bá, tiếp thị với các NPP
địa phương nhằm quảng bá sản phẩm và xây dựng thương hiệu trên toàn quốc.
- Có các hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. Việc đầu tư hệ thống bán
hàng hiện đại là một rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh muốn tham gia vào thị
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 78
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
trường thực phẩm và thức uống bởi vì việc trang bị hệ thống này đòi hỏi một khoản
đầu tư rất lớn.
Một số hạn chế về mạng lưới phân phối của Vinamilk:
Có thể nói hệ thống đại lý là một trong những lợi thế rất lớn củaVinamilk
trước các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên việc quản lý tốt các đại lý này đặc biệt tại
các tỉnh nhỏ vùng sâu vùng xa lại đặt ra một thách thức rất lớn đối với Vinamilk.
Điểm yếu của Vinamilk là có những sản phẩm tốt, thậm chí có những thương
hiệu mạnh, nhưng khâu Marketing yếu, dẫn đến chưa tạo được một thông điệp hiệu
quả để quảng bá đến NTD về những điểm mạnh của Công ty.
- Hạn chế trong vận chuyển: Quy định về vận chuyển SPDDTN thì chỉ được
chất tối đa là 8 thùng chồng lên nhau, nhưng nhiều đại lý phân phối của Vinamilk
nhỏ lẻ lại chất đến 15 thùng, rồi đến việc bốc dỡ, quăng quật làm tổn thương bao bì.
- Hạn chế trong bảo quản: Nhiều SPDDTN của Vinamilk chưa được bảo quản
đúng cách. Dẫn đến tình trạng các SPDDTN nhanh hỏng.
+ Thị trường của Vinamilk rất rộng, bao quát cả nước nên việc quản lý, giám sát
cũng chỉ tới những NPP, các đại lý chính, uy tín. Còn những các quầy tạp hoá, NPP
nhỏ lẻ ở “cấp dưới” thì Vinamilk không có đủ nhân lực để giám sát. Nên việc liên
hệ giữa các kênh chưa thực sự chặt chẽ dẫn đến một số kênh hoạt động không có
hiệu quả, làm trì trệ quá trình luân chuyển trong hệ thống kênh. Điều đó tạo cơ hội
cho những đối thủ cạnh trạnh khiến cho hiệu quả kênh phân phối giảm xuống.
+ Thực tế, không chỉ ở thành phố mà sản phẩm của Vinamilk còn có mặt ở tận
những vùng quê của các tỉnh lẻ và đa phần được bán trong cửa hàng tạp hoá. Nhiều
cửa hàng ở nông thôn không có máy lạnh hoặc thiết bị làm lạnh cũng rất hạn chế.
+ Vinamilk chỉ chịu trách nhiệm vận chuyển hàng đến những đại lý tổng, còn
việc phân phối đến “cấp dưới” thì chủ yếu là các phương tiện không có hệ thống
làm lạnh nên việc đảm bảo chất lượng bị bỏ ngỏ.
Như vậy, từ khâu vận chuyển cho đến bảo quản sữa Vinamilk không được
đảm bảo, thế nhưng NSX lại không có 1 phương án nào mới hơn để thay đổi hiện
trạng, điều đó ảnh hưởng rất nhiều uy tín và lòng tin của khách hàng vào NSX.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 79
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hình 2.10: Biểu đồ cơ cấu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
kênh truyền thống và kênh hiện đại của DN sữa Vinamilk năm 2012
2.3.4. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Hipp
Hipp có các SPDDTN được sản xuất từ Đức và đạt tiêu chuẩn chất lượng của
EU đang được cung cấp tại thị trường Việt Nam. Đây là sản phẩm được phân phối
bởi Công ty Vạn An. Giá thành SPDDTN do Hipp cung cấp còn cao do sản phẩm
có xuất xứ từ các nhà cung cấp của EU (đa phần là Đức và Áo) nên giá cả tương đối
cao so với mức thu nhập bình quân của người dân Việt Nam. Tuy nhiên với lợi thế
của mình là sản phẩm siêu sạch, dinh dưỡng đạt tiêu chuẩn EU và chất lượng thật sự
tốt nên những người có thu nhập từ khá trở lên mua khá nhiều cho con cái họ. Vài
năm gần đây, khi Việt Nam gia nhập WTO và mức sống của người dân Việt Nam
có phần tăng lên thì giá mà Công ty Vạn An đưa ra không phải là quá cao như trước
đây, mà đã hợp lý hơn nhiều. Dẫn chứng cụ thể chính là việc lợi nhuận sau thuế của
Công ty tăng lên sau từng năm và đặc biệt những năm trở lại đây.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 80
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Hình 2.11: Mô hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ HIPP
Hình 2.12: Biểu đồ cơ cấu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
kênh truyền thống và kênh hiện đại của DN sữa Hipp năm 2012
Có thể thấy được tỷ trọng doanh thu từ kênh truyền thống và kênh hiện đại của
DN sữa Hipp có sự khác biệt lớn so với các hãng sữa khác như Abbot, Vinamilk...
Công ty Vạn An đã tận dụng SPDDTN của mình có xuất xứ từ các nước EU, đồng
thời giá thành cao nên họ thường đặt các sản phẩm của mình trong các trung tâm
thương mại hay siêu thị... Bởi ở đây các gia đình có điều kiện về kinh tế sẽ để ý
nhiều đến sản phẩm Hipp hơn. Chính vì thế mà tỷ lệ doanh thu từ kênh hiện đại có
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 81
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
sự cải thiện đáng kể so với các DN khác, chiếm tỷ trọng 33%. Ngoài ra kênh truyền
thống cũng là một kênh hết sức quan trọng và phổ biến tại Việt Nam, nên cũng như
các DN khác, Công ty Vạn An ngày một phát triển và mở rộng các đại lý phân phối
của mình để có thể phân phối được nhiều SPDDTN tới NTD. Chính vì thế kênh
truyền thống vẫn góp một tỷ lệ lớn là 67%.
2.3.5. Lựa chọn nhà phân phối trong hệ thống phân phối
Một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân phối sản phẩm đến tay
NTD thì cần phải có các NPP.
Với địa lý trải dài như Việt Nam, để thiết lập hệ thống phân phối với độ phủ
tối ưu toàn quốc, tất cả các DN đều phải thiết lập hệ thống các NPP chính thức ở
các địa bàn.
Đối với các DN nhỏ chưa có khả năng vươn xa về độ phủ ở phạm vi toàn quốc
thì hầu hết sẽ chọn Hà Nội và/hoặc TP Hồ Chí Minh cùng các thành phố trực thuộc
Trung ương như Hải Phòng, Đà Nẵng để tập trung thiết lập kênh phân phối và quản
lý trực tiếp kênh phân phối. Các khu vực vùng ven và các tỉnh thành phố thuộc tỉnh
sẽ không có khả năng thiết lập kênh phân phối tại đó vì việc thiết lập và duy trì hệ
thống kênh phân phối dày đặc cần có thời gian và khá tốn kém về chi phí.
Đối với các DN vừa và lớn, thông thường đều thiết lập các NPP ở vùng ven
Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh (địa bàn huyện của TP. Hà Nội và TP. HCM) xa về địa
lý; mỗi tỉnh sẽ thiết lập từ 1 đến một vài NPP để đảm bảo độ phủ và thực hiện tốt
khâu phân phối và cung ứng kịp thời về hàng hóa đến các outlet bán hàng; giảm tải
khâu quản lý tập trung của DN nếu duy trì sự quản lý trực tiếp đối với mọi kênh bán
hàng.
Đối với một số DN lớn như Vinamilk, 3A (phân phối chính thức nhãn hàng
Abbot) thì họ còn thiết lập thêm các văn phòng chi nhánh tại các thành phố lớn và
chia nhỏ địa bàn toàn quốc hơn để quản lý và đào sâu về các chân rết phân phối:
Trụ sở tại TP HCM, Chi nhánh tại Hà Nội, Hải Phòng, Vinh, Đà Nẵng, Cần Thơ,
Nha Trang. Mỗi văn phòng lại phụ trách chi tiết cho một khu vực (region) gồm
nhiều tỉnh lân cận, trong đó mỗi tỉnh lân cận lại có một đến hai NPP.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 82
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các tiêu chí để lựa chọn NPP
- Tiêu chí năng lực tài chính: NPP đều phải đặt cọc và trả tiền mua hàng trước,
hầu hết sẽ không có tín dụng từ NSX hoặc Nhà nhập khẩu và phân phối chính thức
cấp quốc gia nên bắt buộc phải có năng lực về tài chính. Hơn nữa NPP phải duy trì
đủ số lượng tồn kho tương đương với 10 ngày bán hàng để đảm bảo cung ứng trên
thị trường kịp thời. Việc thiếu hụt tồn kho trên mỗi SKU (mã sản phẩm) không đủ
cung ứng là một trong những tiêu chí quản lý của DN đối với NPP của mình.
- Hệ thống và kinh nghiệm phân phối: Chỉ có NPP đã thiết lập và có kinh
nghiệm thiết lập hệ thống kênh phân phối, am hiểu về địa bàn và đặc thù các kênh
phân phối mới có khả năng giúp DN nhanh chóng tăng độ phủ (coverage) trên thị
trường và thiết lập được mối quan hệ với các outlet bán hàng để đưa thương hiệu
nhanh chóng gia nhập và duy trì tốt trên thị trường
- Hệ thống kho tàng, logistics: Đảm bảo hàng hóa sau khi được nhập kho từ
DN sản xuất hoặc nhập khẩu chính thức được lưu trữ và bảo quản trong điều kiện
tốt để khi phân phối ra thị trường đảm bảo các tiêu chí về chất lượng mà NSX đã
đưa ra. Kho chứa SPDDTN phải đảm bảo đủ rộng, khô thoáng mát, có biện pháp
hạn chế chuột và côn trùng xâm nhập, có biện pháp đảm bảo quản lý về date hạn vì
sản phẩm dinh dưỡng bắt buộc có date hạn sử dụng và hạn sử dụng thường ngắn từ
9 đến 24 tháng.
- Năng lực quản lý hệ thống: Giúp phối hợp tốt giữa NPP và NSX trong việc
triển khai chính sách bán hàng, chính sách khuyến mãi và các định hướng phát triển
kinh doanh cho thương hiệu.
Đối với các hệ thống phân phối chuyên nghiệp, DN sẽ đầu tư hệ thống nhân
viên và chính sách bán hàng thống nhất. NPP sẽ phối hợp quản lý nhân viên (thuộc
quyền quản lý nhân sự và sở hữu của DN) và triển khai chính sách bán hàng đến các
outlet bán lẻ thống nhất. NPP không có quyền quyết định thay đổi các chính sách
bán hàng cơ bản của DN, không được cắt giảm các chế độ đãi ngộ, quyền lợi của
DN dành cho các outle bán lẻ.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 83
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đối với một số các khu vực nhỏ lẻ như miền núi, độ phủ thị trường thấp, DN
có thể không đầu tư nhân viên cụ thể mà chỉ hỗ trợ suất lương hoặc hỗ trợ tài chính,
việc tuyển dụng và quản lý nhân sự bán hàng tại địa bàn phân phối thuộc trách
nhiệm của NPP. DN có thể hỗ trợ đào tạo các kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán
hàng cho nhân viên để đảm bảo việc bán hàng hiệu quả.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 84
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Việt Nam gia nhập thị trường WTO đã tạo điều kiện thuận lợi cho các DN
nước ngoài có thể tham gia vào thị trường trong nước, đồng thời thúc đẩy nền kinh
tế của Việt Nam đi lên. Các DN nước ngoài và trong nước đều nhận thấy tiềm năng
của TTSPDDTN sẽ rất phát triển mạnh mẽ trong vài năm tới. Đây là cơ hội cũng
như thách thức cho các DN khi tham gia vào thị trường này, sự cạnh tranh giữa các
DN sẽ trở lên khốc liệt hơn. Các DN thường xuyên đẩy mạnh sáng tạo tung ra thị
trường các SPDDTN chất lượng hơn, qua đó tạo được sự tin dùng của NTD khi mà
bây giờ họ có ít thời gian để tự tay chuẩn bị các bữa ăn cho trẻ nhỏ. Sự phong phú
về chủng loại SPDDTN giúp NTD có thể so sánh và có nhiều sự lựa chọn quyết
định SPDDTN nào phù hợp với trẻ nhỏ. Vì thế đòi hỏi DN phải thiết kế một hệ
thống kênh phân phối sao cho tối ưu nhất.
Ưu điểm của hệ thống kênh phân phối:
- Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc giúp
DN có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho khách hàng.
- Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp DN có
điều kiện tập trung vào sản xuất do toàn bộ công việc tiêu thụ (từ việc tìm kiếm
trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các chi nhánh đảm nhận tiến hành.
- Với việc buộc các chi nhánh và NPP, đại lý thuộc Công ty phải nộp báo cáo
hàng tháng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho trong tháng, DN có điều kiện để đánh
giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời.
- Việc DN sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất, đào tạo và cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp DN thu hút được một đội ngũ trung gian nhiệt
tình trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Nhược điểm của hệ thống kênh phân phối:
- Việc thiết kế kênh phân phối hiện nay của DN là chưa thực sự hợp lý.
- Chưa xem xét hết đầy đủ các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu, còn xảy ra các mâu
thuẫn, xung đột trong kênh.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 85
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Việc phối hợp chính sách trong chiến lược Marketing – Mix chưa thực sự tốt
và hiệu quả.
Nhưng làm sao để DN có thể phát triển và mở rộng hệ thống kênh phân phối
hơn nữa để không chỉ đưa các SPDDTN tới các khu đô thị, các thành phố lớn như là
Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Cần Thơ, Đà Nẵng… Mà còn giúp NTD ở
các tỉnh thành ven đô, vùng quê, vùng sâu có thể tiếp cận được sản phẩm. Chính vì
thế các DN nên đưa ra các giải pháp nhằm thiết lập, xây dựng và quản lý một mạng
lưới kênh phân phối sâu và rộng để nó có thể hoạt động một cách hiệu quả nhằm
mang lại lợi nhuận cao nhất.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 86
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ TẠI VIỆT NAM
VÀ BA CÔNG TY THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ
3.1. Định hướng chiến lược phát triển kênh phân phối chung cho thị trường
sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam
Thị trường mục tiêu của DN: SPDDTN trước đây chủ yếu là nhằm vào các đối
tượng khách hàng có thu nhập khá và cao. Nhưng trong thời kỳ hội nhập quốc tế,
các DN cạnh tranh hết sức khốc liệt, tạo cơ hội cho NTD có thể mua được các sản
phẩm có giá thành thấp mà chất lượng cao. Chính vì thế mà thị trường mục tiêu của
các DN cũng thay đổi, các đối tượng nhắm tới trong tương lai có cả các khách hàng
có thu nhập thấp và trung bình. Do đó thị trường mà các DN hướng tới là sẽ bao
phủ từ thành phố đến nông thôn, đến các tỉnh thành ven đô, vùng quê, vùng sâu và
đến khắp các tỉnh thành trong cả nước với mạng lưới phân phối rộng khắp. Tuy
nhiên để có được sự thành công trong việc phát triển kênh phân phối thì tùy vào
tình hình của từng DN như: Tài chính của DN, nhân lực để xây dựng kênh phân
phối, nhãn hàng mục tiêu của DN, đối thủ cạnh tranh, nhãn hàng cạnh tranh… Để từ
đó, mỗi DN có thể phát triển kênh phân phối sao cho phù hợp và có hướng đi riêng.
Trong năm 2016 ERC có mức dự đoán tổng doanh thu giá trị toàn
TTSPDDTN đạt 8.736,76 tỷ đồng. Trong đó nhãn hàng Sữa tăng trưởng rất mạnh
mẽ đạt 7.164,14 tỷ đồng vào năm 2016 so với năm 2013 là 4.974,0 tỷ đồng và tăng
gần gấp đôi so với năm 2012. Nhưng nhãn hàng sữa lại giảm mạnh thị phần từ
85,2% năm 2013 xuống còn 82% năm 2016. Điều đó cho thấy được sự tin dùng của
NTD vào các sản phẩm khác. Điều đáng chú ý là sản phẩm dinh dưỡng đóng lọ và
sản phẩm bột dinh dưỡng cũng phát triển mạnh mẽ lần lượt chiếm 3% và 12% thị
phần. Các sản phẩm như Trà và đồ uống cùng chiếm tỷ lệ 0.5 thị phần. Các sản
phẩm dinh dưỡng khác chiếm 2%.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 87
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 2.17: Dự đoán giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2016
Sản phẩm Giá trị (Tỷ VNĐ) %
Sữa (Milk) 7,164.14 82.0
Thực phẩm đóng lọ (Jars) 262.10 3.0
Đồ uống (kể cả nước) (Beverages) 43.68 0.5
Bột dinh dưỡng (Paps) 1048.41 12.0
Trà (Tea) 43.68 0.5
Sản phẩm khác (Other) 174.74 2.0
Tổng (Total) 8,736.76 100.0
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu thị phần các sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ năm 2016
Nhìn chung từ khi gia nhập thị trường WTO, TTSPDDTN ở Việt Nam ngày
càng phát triển mạnh mẽ. Do điều kiện kinh tế xã hội Việt Nam ngày càng cải thiện.
Việt Nam lại là nước có tỷ lệ dân số trẻ đông, nên tiềm năng phát triển của thị
trường này là rất lớn. Chính vì thế các DN nước ngoài cũng như của Việt Nam
thường cạnh tranh rất gay gắt. Họ thường xuyên đưa các sản phẩm mới tung ra thị
trường đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm. NTD thì ngày càng ít thời gian để
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 88
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
có thể tự tay chuẩn bị các bữa ăn cho các bé. Họ đã bắt đầu tin tưởng hơn vào các
sản phẩm dinh dưỡng dành cho trẻ nhỏ.
Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của DN yêu cầu có sự phối
hợp giữa các chính sách chiến lược Marketing - Mix.
Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi
nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác như: Sản phẩm, giá cả,
khuyếch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một
hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của
Marketing - Mix.
- Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính
sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của DN đưa ra thị trường không có hoặc có rất
ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với DN.
- Tạo sản phẩm chiến lược trong DN, DN luôn tìm cho mình những sản phẩm
có lợi thế rẻ, chất lượng bởi vì chiến lược kinh doanh của DN chủ yếu là những sản
phẩm hợp túi tiền với nhiều khách hàng và vừa thông dụng, kể cả những sản phẩm
mà DN đang phân phối song song cùng với một số DN khác.
- Tạo hệ thống kênh phân phối lâu dài, uy tín.
Việc lưa chọn kênh phân phối lâu dài, uy tín rất quan trọng nó tạo cho uy thế
của DN cũng như đảm bảo cho đối tác yên tâm làm ăn. Sự làm ăn sổi rất dễ bị phá
vỡ bởi vì đối tác cũng chỉ xác định chỉ làm mang tính tập dược như thế vô hình
dung DN phải mất khoảng thời gian rất dài để lấy được thị trường đó, thực tế cho
thấy kể cả có lấy được thị trường đó cũng không ít đối tác cảm thấy không an tâm
để làm lâu dài, như thế cho biết để tạo được kênh phân phối lâu dài uy tín thì quả là
không khó nhưng giữ được kênh phân phối đó quả là khó, điều này hoàn toàn do từ
phía DN, chính sách ưu đãi của DN và phía kênh phân phối. Qua đó, cần tìm hiểu
đối tác phân phối trung gian cho mình theo những cách sau:
Thứ nhất tìm hiểu cụ thể quá trình hoạt động của đối tác và tìm hiểu bản than
cũng như gia đình để từ đó xác định đối tác có thể quan hệ lâu dài được hay không.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 89
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thứ hai tìm hiểu kênh phân phối mà trước kia dối tác phân phối cũng như
nhân viên trước kia làm việc cho đối tác đó. Để từ đó xác định được phong cách
làm việc của đối tác.
Thứ ba tìm hiểu những mối quan hệ, bạn hàng mà đối tác phân phối.
Thứ tư tìm hiểu cách làm việc của đối tác, đưa ra chiến lược cụ thể để phát
triển hàng của DN mình.
Tìm kiếm thành viên trong kênh:
Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để
người quản lý tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm:
Tổ chức bán theo khu vực: Đối với DN có lực lượng bán sẵn có của chính họ
ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin
tốt nhất về trung gian. Nhiều DN xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ
chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của
lực lượng bán hàng của họ.
Các nguồn thương mại: Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí
thương mại, các Công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các
cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng, chúng đều là những
nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà DN mong muốn.
Các điều tra người bán lại
Các khách hàng: Qua khách hàng mà DN có thể có những thông tin về các NPP
và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ.
Các quảng cáo: Qua các quảng cáo mà DN có thêm được nhiều thông tin về
các thành viên kênh tiềm năng để DN có thể lựa chọn.
Các hội thương mại hoặc hội nghị: Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm
ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại DN sẽ thấy các
thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh.
Mở rộng thị trường tiềm năng. Đây cũng là vấn đề cho tất cả các DN muốn
phát triển mạnh, nên cần xem xét những sản phẩm mà phù hợp với thị trường nào?
Liên doanh liên kết với những DN uy tín.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 90
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn :
Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của
kênh công việc tiếp theo đối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa
chọn để đánh giá khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành
viên kênh là :
Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần
như mọi Công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng
là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai.
Khả năng bán hàng: Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt, quan trọng nhất, nó nói
lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn
là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán,
của người trung gian.
Danh tiếng của các trung gian: Đây là tiêu chuẩn cũng được coi trọng, hình
ảnh của trung gian phải đạt được mức độ nào đó tương ứng với sản phẩm nếu không
Công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian
phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng của Công ty.
Khả năng bao phủ thị trường: Thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới
những vùng thị trường địa lý mà DN muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị
trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này
chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành
viên kênh.
Khả năng quản lý: Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt
và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó
khăn nhưng nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh.
- Củng cố các thành viên kênh:
Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. DN lựa chọn
các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các
trung gian cũng phải lựa chọn DN mà mình sẽ làm đại diện phân phối. Quan hệ này
phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 91
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở các DN phải cố
gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh cho họ thấy triển vọng trong tương lai
cho sự thành công của các thành viên kênh.
Nói chung DN có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được DN ủng hộ trợ
giúp những gì. Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh.
Đa số các thành viên kênh đánh giá cao những lĩnh vực trợ giúp sau:
Dòng sản phẩm: DN đề nghị cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt,
có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao. Rõ ràng các loại hàng hoá nổi tiếng có
độ tin cậy cao mang lại niềm tin lớn đối với thành viên kênh. Điều quan trọng là
DN phải cho các thành viên kênh thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu
thụ sản phẩm của DN.
Sự ủng hộ về quảng cáo, xúc tiến: Các trung gian muốn được các Công ty ủng
hộ giúp đỡ trong xúc tiến. Trên TTHTD, một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một
trong những sự lôi cuốn có ảnh hưởng nhất để chiếm được các trung gian bán lẻ.
Sự trợ giúp về quản lý: Sự trợ giúp về quản lý thể hiện sự quan tâm của DN
tới các thành viên kênh, điều này sẽ mang lại sự tin tưởng của các thành viên kênh
đối với DN, đến sự thành công của họ trong phân phối hàng hoá của DN. Sự trợ
giúp này có thể gồm nhiều lĩnh vực như: Hỗ trợ đào tạo, phân tích thị trường, giúp
đỡ trong phân loại đánh giá khách hàng, các phương pháp xúc tiến
Khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh
Khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh là một quyết định quan trọng,
nó tạo động lực để các thành viên kênh cố gắng để đạt được mục tiêu phân phối đã
đề ra. Do đó người quản lý kênh cần nghiên cứu rất kỹ các phương thức khuyến
khích động viên để đảm bảo cho sự hợp tác của các thành viên kênh mạnh mẽ hơn
để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra.
Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhưng nhà quản
lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đưa ra hình thức động viên có kết
quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trường, điều kiện của DN.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 92
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Để đạt được sự hợp tác từ phía trung gian DN có thể đưa ra các hình thức
khuyến khích như chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu
đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng chung, tổ chức thi bán
hàng giỏi.
Sau đây là một số chiến lược các DN thường sử dụng để thúc đẩy các thành
viên kênh :
- Tập trung thưởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiện nhiều
công việc phân phối.
- Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh.
- Cung cấp cho các thành viên kênh sản phẩm có chất lượng cao cải tiến và
phân biệt, giúp họ tiêu thụ tốt hàng hoá đạt lợi nhuận cao.
- Ngoài ra các DN thường căn cứ vào kết quả phân phối đạt được của các thành
viên kênh mà đưa ra các hình thức khen thưởng kịp tời, các lý do để DN đưa ra hình
thức khen thưởng là :
- Hoàn thành chỉ tiêu khoán của DN.
- Thanh toán đúng thời hạn
- Sự hỗ trợ cộng tác của các thành viên kênh đối với các hoạt động của Công ty
trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách như: Hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm mới…
- Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với DN.
Các hình thức mà các DN thường sử dụng khen thưởng đối với các thành viên
kênh là:
+ Tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dương những thành viên kênh hoàn thành
tốt nhiệm vụ đồng thời có khen thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền… Mức khen
thưởng thường được công bố công khai và phần thưởng có giá trị.
+ Đưa ra các chỉ tiêu thực hiện và mức khen thưởng khi thực hiện được các chỉ
tiêu để các thành viên kênh căn cứ vào đó phấn đấu thực hiện. Một điều cần chú ý ở
đây là các chỉ tiêu đưa ra phải sát với thực tế không quá cao mà cũng không quá
thấp, điều đó sẽ giúp cho các thành viên kênh thường xuyên phấn đấu để đạt được
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 93
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
các mục tiêu đã đề ra, nó cũng không được quá dễ bởi vì nếu dễ quá thì cũng không
khuyến khích được sự cố gắng của họ.
Phần thưởng cho các thành viên kênh phải có giá trị tương ứng với mức thực
hiện của các thành viên kênh, bởi vì DN không thể đưa ra mức thưởng vượt quá khả
năng của mình nhưng phần thưởng cũng không được quá ít vì khi đó nó không có
tính khuyến khích. Thông thường trong trường hợp này các DN thưởng bằng phần
trăm doanh số đạt được.
Các hình thức động viên, khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của
các thành viên kênh, tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh với DN.
Tuy vậy các DN không chỉ sử dụng hình thức khen thưởng mà đôi khi đối với
những thành viên kênh hoạt động yếu kém, DN còn sử dụng các biện pháp cảnh
cáo để các thành viên kênh chú ý hoàn thành tốt công việc của mình như: Giảm
chiết khấu, giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá thậm chí có thể cắt đứt quan hệ nếu
như sau một thời gian quy định các thành viên kênh không có biện pháp khắc phục
những yếu kém của mình.
3.2. Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh
dưỡng trẻ nhỏ cho Abbott (Công ty 3A )
Thị trường mục tiêu của Abbott: Trong những năm gần đây Abbott đặc biệt
quan tâm tới TTSPDDTN tại Việt Nam vì đây là một thị trường đầy tiềm năng với
khả năng phát triển cao vì tỷ lệ sinh ở Việt Nam vẫn đang ở mức cao. Để khẳng
định chất lượng sản phẩm của mình nên Abbott nhắm đến khách hàng mục tiêu chủ
yếu là khách hàng có thu nhập khá và cao vì họ luôn có tâm lý muốn tìm loại sản
phẩm có chất lượng cao để phát triển tốt hơn cho con họ.
Để làm được điều đó thì Abbott cần coi việc phát triển chiến lược kênh phân
phối cho thị trường SPDDTN thì một trong những điều quan trọng đó là Abbott cần
giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
Mâu thuẫn chủ yếu của các thành viên trong kênh là sản phẩm lộn xộn làm
ảnh hưởng đến uy tín Abbott cũng như không an tâm cho các thành viên trong kênh.
Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua, Abbott đã đề ra một số
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 94
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân
phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà các kênh phải thực hiện là :
- Phạt tiền với các đại lý hay NPP đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp
đồng với Abbott đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá
của Abbott. (Khi ký kết hợp đồng với đại lý hay NPP, Abbott đã soạn thảo các điều
kiện trên). Trong trường hợp đại lý hay NPP còn tái phạm Abbott cảnh cáo có thể
chấm dứt hợp đồng và phạt tiền theo qui định trong hợp đồng.
- Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá.
Để làm việc này Abbott chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, NPP;
giảm chiết khấu đối với đại lý, NPP để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được
luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại trụ sở hay các chi nhánh nhưng phân
phối tại địa phương không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh
hưởng rất lớn tới hoạt động của Abbott bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách
giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp có một số hạn chế.
Abbott nên trực tiếp đánh mã số sản phẩm của từng nơi, ngày xuất hàng, nơi
nhận hàng, thành viên giao hàng… Để từ đó xác minh cụ thể nơi nào làm ảnh
hưởng trực tiếp đến vấn đề lộn xộn hàng để trừng trị đúng người đúng tội theo đúng
qui định của Abbott đề ra.
Thứ hai, Abbott cần xác định những kênh phân phối trên nhãn hàng trong chu
kỳ sống của sản phẩm.
Trong hệ thống phân phối việc sử dụng những người trung gian đem lại hiệu
quả cao hơn trong việc bảo đảm hàng phân phối rộng khắp và đưa hàng đến các thị
trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và qui
mô hoạt động, những người trung gian sẽ làm lợi cho Abbott nhiều hơn là việc
Abbott tự làm lấy, điều này góp phần quan trọng trong việc tạo nên hiệu quả hoạt
động của kênh phân phối. Người trung gian sẽ điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ,
việc làm này sẽ làm giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm, dịch vụ do
người sản xuất làm ra và chủng loại mà NTD cần. Và bất kỳ Công ty sản xuất nào
cũng muốn đa dạng hóa sản phẩm để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng,
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 95
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nên khi mỗi dòng sản phẩm mới ra đời cần có chiến lược phát triển nhãn hàng trong
kênh phân phối một cách hiệu quả.
Mỗi dòng sản phẩm, nhãn hàng có chu kỳ sống của nó nên mỗi dòng sản phẩm
nên thiết lập chiến lược kênh phân phối thay đổi và thích ứng với nhu cầu thị
trường. Abbott cần xác định mục tiêu nhãn hàng mang lại như: Dung lượng thị
trường, mục tiêu thị phần, mục tiêu Marketing, mục tiêu lợi nhuận… Trong mối
tương quan với đối thủ cạnh tranh. Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của
Abbott mà đưa ra các kênh phân phối hiệu quả như là phân phối độc quyền dòng
sản phẩm này bao phủ một phạm vi thị trường trọng điểm để ít phân tán lực lượng
và tốn kém chi phí tồn kho. Còn đối với các dòng sản phẩm cũ thì nên có quy trình
đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối dựa trên sản lượng sản phẩm
tiêu thụ và chi phí bỏ ra hàng quý… Và nên lựa chọn kênh phân phối thông qua
trung gian hơn là trực tiếp nó sẽ làm giảm chi phí bỏ ra, tăng lợi nhuận cho Abbott.
Hiệu quả mang lại của hình thức này đó là:
- Hoàn thiện hơn chiến lược kênh phân phối, tăng hiệu quả hoạt động xúc tiến
bán hàng.
- Tăng sự lựa chọn cho khách hàng, quảng bá hình ảnh sản phẩm của Abbott tốt
hơn.
- Tăng doanh thu, giảm chi phí từ đó gia tăng lợi nhuận cho Công ty 3A.
- Không phân tán, tốn công sức của nhân viên bán hàng.
Nguồn lực của Abbott: Hiện nay Abbott có 83.000 nhân viên, 7.000 nhà khoa
học, 100 nhà máy và hiện đang phân phối tại 130 quốc gia. Đây là một trong những
yếu tố giúp Abbott có thế phát triển kênh phân phối SPDDTN tại thị trường Việt
Nam. Trong những năm gần đây thu nhập của người dân được nâng cao hơn chính
vì thế Abbott muốn mở rộng kênh phân phối của mình tại các đô thị, các vùng nông
thôn, và trên các tỉnh thành trong toàn quốc.
3.3. Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh
dưỡng trẻ nhỏ cho Công ty Vinamilk
Công ty Vinamilk cần hoàn thiện tổ chức hệ thống kênh Marketing đối với thị
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 96
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
trường nội địa bao gồm: Lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh phân
phối tối ưu, lựa chọn thành viên kênh, phát triển mô hình tổ chức hệ thống kênh
phân phối liên kết dọc, đổi mới quản lý kênh phân phối, hoàn thiện quản lý các
dòng chảy của hệ thống kênh phân phối, quản lý hành vi của các thành viên kênh,
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh và cả hệ thống kênh.
a) Xây dựng mục tiêu, xác định cấu trúc kênh tối ưu của Vinamilk
- Mục tiêu của Vinamilk:
+ Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của NTD Việt Nam
+ Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các
thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và
các đô thị nhỏ.
+ Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu
dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm
lĩnh ít nhất là 35% thị phần.
+ Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm nhằm hướng tới một lượng khách
hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có
giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty;
+ Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp;
+ Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và
hiệu quả.
- Cấu trúc kênh phân phối của Vinamilk phải phù hợp với đặc điểm của sản
phẩm: Các SPDDTN của Vinamilk là sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, danh mục sản
phẩm rất đa dạng, mỗi loại SPDDTN phù hợp cho một đối tượng khách hàng mục
tiêu nhất định, do đó hệ thống phân phối của Vinamilk phổ biến nhất phải là kênh
có cấu trúc dài, có nhiều cấp độ nhằm mục tiêu phân phối rộng rãi và mang lại lợi
ích tối đa cho NTD như: Cung cấp thông tin cho họ qua việc trưng bày sản phẩm tại
cửa hàng, tuyên truyền và bán hàng cá nhân, tiện lợi cho việc mua, giảm thời gian
mua và tăng sự hấp dẫn cho NTD bởi sự đa dạng sản phẩm ở các điểm bán lẻ.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 97
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Tuy nhiên cần làm tăng mức độ liên kết trong kênh nhiều cấp độ của Vinamilk
để có thể chi phối từ NPP, trung gian bán buôn hay điểm bán lẻ. Vinamilk cần tiến
hành điều tra, đánh giá mạng lưới bán lẻ hiện tại trên toàn quốc, lập danh sách các
nhà bán lẻ có khả năng và nhiệt tình tiêu thụ sản phẩm Vinamilk. Mặt khác để khắc
phục tình trạng việc phân chia công việc phân phối giữa các thành viên khác nhau
trong kênh chưa rõ ràng. Vinamilk phải có biện pháp tạo khả năng lợi nhuận cao
cho mỗi thành viên kênh và toàn kênh cũng như tổng chi phí phân phối là thấp nhất.
b) Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối
Vinamilk cần đưa ra một tập hợp các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh
phân phối tiềm năng tùy theo mục tiêu phân phối và điều kiện cụ thể:
- Điều kiện tài chính, tín dụng nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn, an
toàn.
- Uy tín và sự tín nhiệm cũng là yếu tổ đảm bảo quan hệ kinh doanh vững chắc.
- Dòng sản phẩm và phương thức kinh doanh: Nên sử dụng các trung gian đang
bán các sản phẩm tương hợp hoặc các sản phẩm có chất lượng tương đương.
- Khả năng kinh doanh và phạm vi chiếm lĩnh thị trường.
- Lực lượng bán hàng, khả năng và trình độ của họ.
- Khả năng quản lý, quy mô kinh doanh, đạo đức kinh doanh.
c) Phát triển mô hình tổ chức kênh phân phối liên kết dọc
Các kênh phân phối liên kết dọc không có sẵn trên thị trường để Vinamilk
tham gia, Vinamilk phải làm các quyết định tổ chức kênh phân phối. Để phát triển
được hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, Vinamilk cần đặt vấn đề phân phối ở vị
trí trọng tâm trong chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing, coi phân phối là
biên số Marketing tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn và đầu tư nguồn lực đầy đủ cho
phân phối.
- Cần phân chia hợp lý công việc phân phối giữa các thành viên tham gia vào
kênh theo nguyên tắc chuyên môn hóa và phân phối lao động đồng thời đảm bảo lợi
ích thỏa đáng cho tất cả các thành viên kênh.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 98
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Cần xác lập mức độ và kiểu liên kết giữa các thành viên trong kênh. Nên phát
triển mức độ liên kết theo nguyên tắc từ phấp đến cao, từ liên kết ở cấp độ Công ty
– NPP đến liên kết toàn trong toàn hệ thống.
- Tổ chức các kênh liên kết dọc theo hợp đồng
- Vinamilk cần tổ chức ký kết hợp đồng ràng buộc giữa các thành viên kênh làm
cơ sở để quản lý điều hành hoạt động của kênh và các kênh sẽ cùng có lợi ích dài
hạn.
- Với các trung gian bán buôn là nhỏ và vừa, Vinamilk có thể phát triển kênh
phân phối liên kết dọc hợp đồng kiểu tổ chức hợp tác bán lẻ để tạo ra sức mạnh đàm
phán trong kênh. Vinamilk sẽ bán cho tổ chức với giá ưu đãi khi họ ký hợp đồng
mua với số lượng lớn và họ có thể cùng hợp tác để thực hiện xúc tiến trên thị
trường.
- Các trung gian bán buôn cần phát triển các hợp đồng cung cấp sản phẩm cho
một tập hợp bán lẻ nhất định trong khu vực thị trường mà họ được phân vùng để
đảm bảo kinh doanh ổn định.
- Vấn đề quan trọng trong quản lý các kênh phân phối liên kết dọc theo hợp
đồng là có quy hoạch tổng thể các thành viên trong toàn hệ thống. Mỗi NPP, trung
gian bán buôn hay nhà bán lẻ tham gia vào kênh phân phối đều phải nằm trong kế
hoạch phát triển của Vinamilk để hàng hóa chảy tới đúng thị trường mục tiêu, để
các thành viên không dẫm chân lên nhau. Nội dung hợp đồng phải chia sẻ được
trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên.
d) Đổi mới quản lý kênh phân phối của Vinamilk
Vinamilk cần nhận thức rõ rằng để điều hành được hoạt động hệ thống kênh
phân phối thì tổ chức phải có các biện pháp quản lý kênh. Đặc biệt là hướng tới hệ
thống kênh phân phối liên kết dọc.
e) Hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối
Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông
suốt từ Vinamilk – NSX đến NTD cuối cùng.
Những công nghệ thông tin mới đã tạo nên cuộc cách mạng trong tổ chức và
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 99
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
phối hợp các hoạt động kênh phân phối cũng như làm giảm chi phí các dòng chảy
trong kênh phân phối. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh sẽ tác động lớn đến sự
phối hợp giữa các thành viên trong kênh, chi phí điều hành kênh và là cơ sở để hoàn
thiện các dòng chảy khác.
Bằng việc sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại nhất là từng bước thiết
lập mạng máy tính để có thể liên lạc trực tiếp với các nhân viên kênh và NTD cuối
cùng. Vinamilk và các thành viên khác không chỉ thông tin cho nhau về những hoạt
động phân phối hằng ngày mà còn về những thông tin khác quan trọng hơn về thị
trương mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh, về ý kiến của NTD đối với sản phầm và hiệu
quả của các hoạt động xúc tiến. Khi mạng thông tin được hoàn thiện, mỗi thành
viên kênh không chỉ liên hệ mật thiết với nhà cung ứng ở phía trên mà còn liên hệ
mật thiết với khách hàng ở phí dưới kênh.
Vinamilk cần từng bước vận dụng thương mại điện tử, trước hết là thực hiện
thông tin, xúc tiến, tìm kiếm khách hàng, đặt hàng và bán hàng qua mạng.
Đổi mới dòng vận động vật chất của sản phẩm dựa trên dòng thông tin tiên
tiến.
Cần vận dụng những kiến thức hậu cần kinh doanh hiện đại vào công tác tổ
chức và quản lý phân phối sản phẩm.
- Đảm bảo mức sự trữ hợp lý theo yêu cầu cảu thị trường
- Sử dụng phương tiện vận tải tiên tiến, có năng suất cao, chi phí phấp.
- Nhờ vào hệ thống thông tin hiện đại trong kênh, việc dự trữ và vận chuyển
được tính toán sao cho tổng chi phí phân phối sản phẩm là tối ưu. Các phương thức
phân phối “ngay lập tức”, “đáp ứng khách hàng hiệu quả” có thể thực hiện được,
giảm dự trữ tồn kho ở các cấp trung gian trong kênh. Chi phí đặt hàng cũng sẽ giảm
nhờ sử dụng hiệu quả dữ liệu tại các điểm bán.
Đổi mới dòng đàm phán: Bằng việc sử dụng các kỹ thuật và phương tiện
thông tin hiện đại, việc đàm phán giữa các thành viên trong kênh sẽ thay đổi, chẳng
hạn tự động hóa dần các chức năng Marketing để giảm chi phí cho các công việc
giấy tờ. Mặt khác nhờ có đủ thông tin nên cả hai bên mua và bán đều có thể xác lập
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 100
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
được những hợp đồng đầy đủ và chính xác. Tuy nhiên giữa các thành viên kênh,
năng lực đàm phán phải được nâng cao để phân chia công việc phân phối hợp lý.
Các điều khoản được ký kết trong hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hàn và
toàn diện của kênh.
Tăng cường dòng xúc tiến: Vinamilk cần làm sao cho mọi thành viên trong
kênh xác định được họ có trách nhiệm trong hoạt động xúc tiến - một công cụ cạnh
tranh quan trọng trên thị trường. Muốn vậy Vinamilk phải lập kế hoạch chia sẻ trách
nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến chung cho các thành viên kênh. Cần
dành ngân quỹ thích đáng cho các thành viên kênh khi thực hiện chiến lược đẩy cho
những sản phẩm phù hợp.
Hoàn thiện dòng đặt hàng: Để thực hiện tốt hoạt động phân phối, Vinamilk
cần nghiên cứu để xây dựng quy trình thu nhập, tập hợp và giải quyết đơn đặt hàng
tối ưu. Cần nhanh chóng vận dụng công nghệ thông tin tiên tiến bừng bước xây
dựng các hệ thống đặt hàng tự đồng và quản lý tồn kho bằng máy tính. Cần rút ngắn
thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao hàng trong cả hệ thống.
Dòng tài chính, thanh toán: Trên cơ sở thiết lập cơ chế thanh toán với phương
thức và thời gian hợp lý để kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán Vinamilk
cần luôn nắm được thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viên chủ
yếu trong kênh và thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh thực hiện tượng nợ quá dài
hoặc mất khả năng thanh toán.
Chuyển phương thức thanh toán bằng tiền mặt sang thanh toán bằng chuyển
khoản và các phương thức thanh toán hiện đại qua mạng máy tính trong toàn bộ hệ
thống kênh.
Chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẻ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt
hàng và thanh toán điện tử trong kênh.
Vinamilk cần tiếp tục có cơ chế giúp đỡ tài chính cho các thành viên kênh một
cách hợp lý. Mặt khác các trung gian thương mại trong kênh cần tích cực vay vốn
ngân hàng, tăng cường các hoạt động giao dịch thong qua hệ thống ngân hàng.
Đối với dòng san sẻ rủi ro: Vinamilk cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 101
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thành viên trước những rủi ro gặp phải. Mặt khác các thành viên kênh phân phối
cần tăng cường mua bảo hiểm của các Công ty bảo hiểm nhằm giảm nhẹ các hậu
quả do rủi ro gây nên.
f) Đổi mới quản lý hành vi của các thành viên kênh
Việc quản lý kênh của Vinamilk cần được thực hiện trên cơ sở phối hợp các
công cụ kinh tế với quyền lực và sự tin cậy lẫn nhau của các thành viên kênh.
Tăng cường sử dụng sức mạnh trong quản lý kênh: Để giữ vai trò lãnh đạo
kênh, tăng khả năng điều khiển các hành vi và các hoạt động của kênh, Vinamilk
cần tăng cường sức mạnh của mình bằng các biện pháp sau:
- Sử dụng sức mạnh của phần thưởng: Các phần thưởng (có thể dưới dạng tài
chính hoặc tinh thần) có tác dụng kích thích sự cố gắng hoạt động của các thành
viên kênh trong dài hạn. Hiện tại chế độ thưởng ở nhiều mức khác nhau của
Vinamilk cho các NPP đã được công bố thường xuyên. Song cân phân bổ kinh phí
thưởng này sao cho hợp lý hơn tới các trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ mới
tạo được mối quan hệ tốt đẹp của họ với Vinamilk.
- Sử dụng sức mạnh áp đặt: Để quản lý kênh phân phối được tốt, có thể sử dụng
việc trừng phạt khi các thành viên khác trong kênh phân phối không tuân theo ảnh
hưởng của mình.
- Tạo sức mạnh pháp luật: Khi phát triển những kênh liên kết dọc hợp đồng,
Vinamilk sẽ có cơ sở sức mạnh hợp phát ảnh hưởng đến các thành viên kênh.
- Tạo lập và tăng cường sức mạnh thừa nhận: Bằng việc nâng cao sức mạnh sản
phẩm, định vị sản phẩm tốt, tạo vị thế và uy tín cao trên thị trường, Vinamilk sẽ có
được sức mạnh thừa nhận cao đối với các thành viên trong kênh. Thực hiện hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong toàn hệ thống Công ty hay việc đầu
tư vào quảng cáo và hoạt động quan hệ công chúng sẽ nâng cao khả năng chấp nhận
từ NTD.
- Phát triển khả năng chuyên môn để quản lý kênh: Sự phát triển lòng tin và
cam kết hợp tác giữa các thành viên kênh mang lại lợi ích rất lơn là giảm những sự
hiểu lầm, tăng cường hợp tác và giảm khả năng từ bỏ của các thành viên.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 102
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các cam kết trong kênh thường dẫn đến hình thành các kênh liên kết dọc như
hệ thống hợp đồng, các quan hệ dài hạn, các sắp xếp chiến lược.
Sự tin tưởng và cam kết ảnh hưởng lớn tới hiệu quả và sự bền vững của hệ
thống kênh nên Vinamilk cần quan tâm đến vấn đề này ngay khi tổ chức kênh.
Tăng cường khả năng đàm phán, xây dựng cơ chế hợp đồng: Để quản lý kênh
thành công, Vinamilk phải làm sao tạo được sự hợp tác thực sự của các thành viên
kênh. Muốn vậy phải thực hiện được chuyên môn hóa công việc phân phối cho các
thành viên kênh, làm tăng hiệu quả hoạt động của các dòng chảy trong kênh và
giảm được chi phí hoạt động tổng thể.
Thông qua hoạt động đàm phán nghiêm túc và khoa học để xây dựng các hợp
đồng toàn diện, hợp lý về tất cả các mặt hoạt động của kênh, tạo cơ sở quản lý hiệu
quả.
Xây dựng cơ chế phát hiện và giải quyết các xung đột trong kênh: Cần sớm
phát hiện ra các xung đột tiềm tàng thông qua việc xem xét thường xuyên các quan
hệ của các thành viên kênh phân phối. Sau khi đánh giá ảnh hưởng của xung đột
đến hiệu quả hoạt động của kênh thì phải có biện pháp giải quyết ngay nếu nó ảnh
hưởng không tốt đên hiệu quả kênh.
g) Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh và cả hệ thống kênh phân
phối
- Thành công trong kinh doanh của Vinamilk lệ thuộc lớn vào việc các thành
viên độc lập của Công ty hoạt động tốt tới đâu. Do đó đánh giá hoạt động của các
thành viên kênh cũng quan trong như đánh giá việc làm của nhân viên Công ty.
Ngoài việc giám sát thường xuyên hoạt động hàng ngày của thành viên kênh dựa
vào lượng bán, Vinamilk cần quan tâm tới việc đánh giá một cách tổng hợp mang
tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên kênh.
- Để đo lường hoạt động của các thành viên kênh, Vinamilk có thể sử dụng các
tiêu chuẩn sau:
- Hoạt động bán: Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng và hay được dùng nhất
để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Nếu hoạt động bán không tốt thì có
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 103
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thể có vấn đề nảy sinh.
Cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh:
+ Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
quá khứ.
+ So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán hàng của
tất cả các thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các tiêu chí đã được xác định
trước.
Các dữ liệu càng chi tiết càng giúp Vinamilk nhận biết được cơ cấu bán hàng
của các thành viên kênh. Lượng bán hàng còn phải được so sánh đánh giá theo khu
vực địa lý.
Khi so sánh tình hình kinh doanh số bán của các thành viên kênh Vinamilk có
thể xác định bộ phận thành viên kênh nào kém hiệu quả. Còn việc so sánh giữa hoạt
đồng bán thực tế với chỉ tiêu đã định ra, sẽ giúp Vinamilk xác định chỉ tiêu không
đạt ở dòng sản phẩm nào, nguyên nhân do hoạt động của thành viên kênh kém hiệu
quả hay do chỉ tiêu cao không sát với thực tế.
Duy trì tồn kho một cách hợp lý
Duy trì mức độ tồn kho hợp lý cũng là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt
động của các thành viên kênh.
Muốn thành viên kênh thực hiện dự trữ hàng hóa đều đặn, Vinamilk cần đưa
vào thỏa thuận trong hợp đồng từ đầu. Sự kiểm tra mức độ tồn kho của thành viên
kênh có thể thực hiện được thông qua lực lượng nhân viên bán lẻ của Vinamilk.
Thái độ các thành viên trong kênh: Thái độ tích cực của thành viên kênh đối
với Vinamilk và các sản phẩm Vinamilk hay không cùng có tầm quan trọng trong
việc đánh giá thành viên kênh.
Cạnh tranh: Vinamilk cần xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động
của thành viên kênh.
+ Sự cạnh tranh từ phí những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay
địa bàn phục vụ.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 104
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Việc đánh giá ở khía cạnh này giúp cho Vinamilk xem xét xem một thành viên
kênh cụ thể nào đó có thích ứng được với hoàn cảnh cạnh tranh không và giúp
Vinamilk quyết định có mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường thành
viên kênh mới hoặc nếu cần thì thay đổi những thành viên kênh hiện tại.
+ Sự cạnh tranh từ dòng sản phẩm cạnh tranh được các thành viên kênh kinh
doanh. Đánh giá căn kẽ khía cạnh cạnh tranh này, Vinamilk sẽ xác đinh được sử
ủng hộ Vinamilk nhiều hay ít từ các thành viên kênh. Doanh số bán hàng giảm sút
do tập trung bán các sản phẩm cạnh tranh cần được phát hiện sớm.
+ Các tiêu chuẩn khác:
Triển vọng tăng trưởng tương lại của thành viên kênh giúp cho việc xây dựng
các mục tiêu cho năm tới hoặc dự thảo vai trò của các thành viên kênh trong các
chiến lược phân phối tương lai của Vinamilk.
Tình trạng tài chính, đặc tính và uy tín, chất lượng phục vụ khách hàng cũng là
những tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh.
Việc đánh giá các thành viên kênh cần được thực hiện bằng cách sử dụng đa
phương các tiêu chuẩn trên. Nhờ đó Vinamilk sẽ đánh gia hoạt động mang định tính
chung cho mỗi thành viên kênh.
h) Nguồn nhân lực
Đội ngũ lao động là yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh của DN. Với sự phát triền ngày càng cao của khoa học kỹ thuật công nghệ
hiện đại song một số khâu không thế thiếu bàn tay, óc sáng tạo của người lao động.
Do đó, Vinamilk cần phát huy và khơi dậy sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi lao động.
Công nghệ kỹ thuật kết hợp với óc sáng tạo của con người sẽ là nguồn lực to lớn
nhất giúp Vinamilk hoạt động ngày càng hiệu quả. Để đạt được hiểu quả trên,
Vinamilk cần có những chính sách đào tào đội ngũ lao động hợp lý cụ thể:
+ Vinamilk cần tuyển chọn những lao động lành nghề có ý thức học hỏi kinh
nghiệm sáng tạo trong đổi mới sản xuất. Khuyến khích lao động phấn đấu nâng cao
tay nghề trao đổi kinh nghiệm cho nhau cùng tiến bộ.
+ Vinamilk cần có những chính sách khuyến khích thù lao cho người lao động
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 105
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
một cách hợp lý tương thích với trình độ khả năng của mỗi lao động. Làm được như
vậy sẽ thúc đẩy người lao động nâng cao trình độ năng lực cải thiện hiệu suất làm
việc ngày càng cao.
+ Vinamilk cần thường xuyên mở có lớp học miễn phí nhằm nâng cao tay nghề
cho đội ngũ lao động. Hay tổ chức các đợt thì đua lao động giỏi nhằm khuyến khích
tinh thần ý chí thi đua trong đội ngũ lao động. Bên cạnh đó cần nâng cao trình độ
quản lý của đội ngũ quản lý của Vinamilk đặc biệt là các bộ phận bán hàng,
Marketing... Cán bộ quản lý có năng lực sẽ biết bố trí đúng người đúng việc để hiệu
suất làm việc được nâng cao.
i) Nguồn tài chính
Vinamilk cần xây dựng một cơ cấu vốn linh động phù hợp theo mỗi giai đoạn
kinh doanh để tạo tiềm lực tài chính vững mạnh hơn cho công ty. Vinamilk có thể
thực hiện một số chính sách huy động vốn hiệu quả như sau:
+ Chính sách huy động tập trung: Nghĩa là Vinamilk chỉ tập trung vào một số ít
nguồn. Ưu điểm của chính sách này là chi phí hoạt động có thế giảm song sẽ làm
Vinamilk phụ thuộc hơn vào một số chủ nợ.
+ Chiếm dụng vốn của nhà cung cấp: Đây là hình thức mua chịu, mà các nhà
cung cấp lớn hơn bán chịu vốn. Hình thức này khả phổ biến nó có thể sự dụng đối
với các doanh nghiệp không đủ khả năng vay ngân hàng. Nguồn vốn từ các tổ chức
tín dụng: Đây là một trong những nguồn huy động vốn hiệu quả.
Sử dụng hợp lý chính sách bán chịu để tăng doanh thu gồm: Xác định mục
tiêu bán chịu, xây dựng các điều kiện bán chịu, tính toán có hiệu quả các chính sách
bán chịu. Đồng thời, kết hợp chặt chẽ chính sách bán nợ với chính sách thu hồi nợ
trong thời gian ngắn nhất.
3.4. Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh
dưỡng trẻ nhỏ cho Hipp (Công ty Vạn An)
Mục tiêu chiến lược của Hipp là tiếp tục ổn định thị trường và phát triển mở
rộng các thị trường mục tiêu đó là các tỉnh thành ven đô.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 106
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Để thực hiện được mục tiêu đề ra thì Công ty Vạn An cần phải thiết lập và
quản lý kênh phân phối thật hiệu quả. Phân phối phổ biến của Công ty Vạn An
trong nhiều năm là qua kênh phân phối truyền thống tức là hàng hóa sẽ được công
ty phân phối đến các NPP, đến các cửa hàng bán lẻ và đến tay NTD. Công ty chưa
thực sự kiểm soát được hoàn toàn hệ thống phân phối của mình dẫn đến việc một số
NPP đã ra yêu sách đòi Công ty đáp ứng. Chính vì vậy để thành công trong việc
quản lý kênh phân phối của mình thì Công ty cần hội tụ đủ hai điều kiện. Thứ nhất,
chiến lược phân phối tổng thể phải chuẩn xác. Thứ hai, hoạt động vận hành phân
phối phải được thực hiện một cách bài bản. Vì vậy, một khi đã xây dựng được chiến
lược đúng đắn thì việc tổ chức tốt khâu vận hành là điều then chốt để đi đến thành
công.
Thật ra, cốt lõi của khâu này nằm ở quy trình vận hành và đội ngũ nhân sự
quản lý bán hàng của Công ty, nhất là các quản lý cấp cơ sở. Để vận hành tốt, đội
ngũ này phải thấu hiểu và ứng dụng các quy trình một cách hoàn hảo. Đó là thực
hiện một trong các bước sau:
- Xác định tiềm năng thị trường là bước đầu tiên giúp người quản lý đánh giá
tiềm năng doanh số có khả thi cho việc phát triển hoạt động phân phối tại khu vực
quản lý hay không.
- Xây dựng kế hoạch bao phủ là lập ra các quy hoạch cụ thể về đội bán hàng,
quy chế làm việc để đảm bảo mức độ bao phủ hàng hóa tối đa trên thị trường.
- Việc quản lý nhà phân phối đòi hỏi người quản lý khu vực phải tìm kiếm các
nhà phân phối tiềm năng và chọn ra nhà phân phối phù hợp tại địa bàn. Bước này
cũng bao gồm cả việc quản lý tài chính, triển khai và thanh lý nhà phân phối.
- Việc quản lý đội bán hàng nhà phân phối giúp người quản lý tối đa hóa hiệu
quả bán hàng của từng thành viên trong đội. Để làm được điều này, cấp quản lý
phải có kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện, phân công, kiểm tra, đánh giá và đôn đốc đội
ngũ của mình.
- Quản lý cửa hàng là việc thiết lập các yếu tố nền tảng cho hàng hóa của Công
ty tại từng loại cửa hàng bán lẻ. Các yếu tố nền tảng bao gồm phân phối, trưng bày,
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 107
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
định giá và khuyến mãi. Đây là những yếu tố đảm bảo sức cạnh tranh tại cửa hàng,
giúp hàng hóa được tiêu thụ một cách ổn định.
Một khi đội ngũ quản lý bán hàng các cấp của một Công ty nắm vững và vận
dụng quy trình này một cách hoàn hảo và thống nhất thì sẽ đảm bảo cho hệ thống
phân phối vận hành hiệu quả, giải quyết được các vấn đề về phân phối cũng như sẵn
sàng đáp ứng các yêu cầu tăng trưởng trong tương lai của Công ty.
Hiệu quả giải pháp mang lại của giải pháp này là:
- Hệ thống này vận hành có hiệu quả không chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ,
cung cấp dịch vụ rộng khắp, kịp thời mà còn là cách tiếp cận NTD nhanh nhất nhằm
tạo ưu thế cạnh tranh của DN trên thị trường.
- Tạo ra sự gắn kết của kênh, quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành
viên trong kênh đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi
hệ thống.
- Và làm cho các đối tác sẽ tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của
quản trị viên là tăng cường lợi ích của chính mình bằng cách phát triển thị phần và
sức mua của NTD.
- NTD biết đến thông tin nhãn hàng của Công ty nhiều hơn.
- Làm cho hệ thống kênh phân phối hiệu quả hơn và làm cho DN đạt được mục
tiêu đề ra.
- Giúp phân phối hàng hóa phù hợp từng vùng của thị trường, độ bao phủ sản
phẩm một cách tốt nhất và thực hiện đúng chiến lược phân phối sản phẩm của DN.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 108
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
KẾT LUẬN
Để thành công trong kinh doanh không phải là bất cứ DN nào cũng có thể đạt
được một cách dễ dàng mà nó đòi hỏi phải có nhận thức đúng đắn về thị trường, bản
thân DN cũng như đối thủ cạnh tranh. Nhận thức được vấn đề này mới có thể tồn tại
và phát triển, đứng vững trên thị trường. Đó chính là bí quyết thành công của những
DN đang tồn tại và phát triển trên thị trường.
Việt Nam gia nhập WTO đã khiến việc cạnh tranh giữa các DN ngày trở nên
khốc liệt hơn. NTD có thêm nhiều quyền lựa chọn hơn các sản phẩm cũng như phù
hợp với túi tiền của mình. Vì thế mà các DN cần phải đưa ra các định hướng và các
chiến lược kinh doanh phù hợp với DN của riêng mình, phù hợp với tiềm lực của
mình và thị trường hướng trong các năm tiếp theo. Trong đó, chiến lược Marketing
của DN cần được chú trọng hơn nữa để có thể giúp DN ngày càng phát triển, phân
phối được nhiều sản phẩm ra thị trường đồng thời mang lại doanh thu cao. Tuy
nhiên hiện nay các DN cả ngoài và trong nước đều có hệ thống phân phối chưa thực
sự hoàn chỉnh. Chính vì thế em đã đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển hệ
thống kênh phân phối cho TTSPDDTN tại Việt Nam.
Những đóng góp của đề tài.
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kênh phân phối tiêu
thụ sản phẩm của các DN cung cấp SPDDTN.
Đánh giá thực trạng kênh phân phối các sản phẩm của các các DN cung cấp
SPDDTN từ đó rút ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân và bài học kinh
nghiệm trong việc mở rộng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của DN.
Đề xuất hệ thống giải pháp phát triển kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của
DN trong thời gian tới.
Với khả năng của mình có hạn nên bài viết của em còn nhiều thiết sót và hạn
chế, rất mong nhận được sự góp ý giúp đỡ của các Thầy Cô và các bạn. Em cũng
xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các thầy cô trong Viện Kinh tế và quản lý,
đặc biệt là thầy giáo TS. Trần Việt Hà, giáo viên hướng dẫn trực tiếp đã tận tình chỉ
bảo giúp đỡ em hoàn thành luận văn thạc sỹ của mình đúng thời hạn.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên 109
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. David Parmenter (2009), KPI các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng
hợp TP. HCM.
2. David A.Aaker (2003), Triển khia chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ.
3. Jonh Shaw (1995), Chiến lược thị trường, NXB Thế giới.
4. Garry D.Smith, Danny R. Arold, Bobby G. Bizzell (1997), Chiến lược và
sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội.
Philip Kotler (1997), Marketing căn bản, NXB Thống kê. 5.
Philip Kotler (1997), Quản trị Marketing, NXB Thống kê. 6.
Philip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê. 7.
8. Đào Duy Huân (2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,
NXB Thống Kê, TP HCM.
9. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, TP
HCM.
10. Ngô Bình và Nguyễn Khánh Trung (2009), Marketing đương đại, NXB Đại
học quốc gia TP. HCM.
11. Ngô Xuân Bình (2003), Quản trị Marketing - Hiểu biết và vận dụng, NXB
Khoa học xã hội.
12. Nguyễn Xuân Quang (1999), Marketing thương mại, NXB Thống kê - Hà
Nội.
13. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình Quản
trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
14. PGS.TS Nguyễn Ngọc Sơn (2010), Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB
Giáo dục Việt Nam.
15. PGS.TS. Trương Đình Chiến (2013), Quản trị Marketing, NXB Đại học
Kinh tế Quốc Dân.
16. Nghị định, quy định về kinh doanh và sử dụng các sản phẩm dinh dưỡng
dùng cho trẻ nhỏ.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
17. Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp sữa Việt Nam đến 2010 và định
hướng đến năm 2020.
18. Tài liệu ERC (Euromonitor) http://www.euromonitor.com/
19. http://vietnamdairy.org.vn/vi/
20. http://nganhsua.com/dairyvietnam/
21. http://www.dairyvietnam.com
22. http://vi.wikipedia.org
23. http://www.hipp.vn/
24. http://abbottnutrition.com.vn/
25. http://www.vinamilk.com.vn/
26. Các sách, báo, internet và một số tài liệu khác.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 1
Bảng 2.18: Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo giá trị thị trường, đô la Mỹ, năm 2007 - 2012
Triệu USD
Sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 94.6 10.3 4.7 110.1 13.0 5.6 133.7 17.0 6.8 181.3 22.4 8.5 194.5 23.9 8.7 206.9 25.3 9.0
Tổng 109.6 128.8 157.5 212.1 227.2 241.2
Chỉ số 2005 = 100.0
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 100.0 100.0 100.0 116.4 126.6 119.1 141.4 165.8 143.4 191.6 217.8 178.8 205.6 232.9 184.7 218.8 245.9 189.9
Tổng 100.0 117.5 143.8 193.5 207.3 220.1
& Thay đổi hàng năm
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác na na na + 16.4 + 26.6 + 19.1 + 21.4 + 30.9 + 20.4 + 35.6 + 31.3 + 24.7 + 7.3 + 6.9 + 3.3 + 6.4 + 5.6 + 2.8
Tổng na + 17.5 + 22.3 + 34.6 + 7.1 + 6.2
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 2
Bảng 2.19 Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo khối lượng thị trường, năm 2007 - 2012
Tấn
Sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 11,400 1,960 547 11,950 2,269 596 11,870 2,664 651 11,820 3,010 707 12,146 3,247 750 12,188 3,405 773
Tổng 13,907 14,815 15,185 15,537 16,143 16,366
%
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 82.0 14.1 3.9 80.7 15.3 4.0 78.2 17.5 4.3 76.1 19.4 4.6 75.2 20.1 4.6 74.5 20.8 4.7
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Chỉ số 2007 = 100.0
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 100.0 100.0 100.0 104.8 115.8 109.0 104.1 135.9 119.0 103.7 153.6 129.3 106.5 165.7 137.2 106.9 173.7 141.2
Tổng 100.0 106.5 109.2 111.7 116.1 117.7
% thay đổi hàng năm
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác + 4.8 + 15.8 + 9.0 - 0.7 + 17.4 + 9.2 - 0.4 + 13.0 + 8.6 + 2.8 + 7.9 + 6.2 + 0.4 + 4.9 + 2.9 na na na
Tổng + 6.5 + 2.5 + 2.3 + 3.9 + 1.4 na
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 3
Bảng 2.20: Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo chi tiêu bình quân đầu người, giá hiện tại 2007 - 2012
VND 000
Sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 1,056 115 53 1,241 147 63 1,452 185 74 1,980 244 92 2,260 278 102 2,639 322 115
Tổng 1,224 1,451 1,711 2,317 2,640 3,076
Chỉ số 2007 = 100.0
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 100.0 100.0 100.0 117.5 127.8 120.2 137.5 161.3 139.4 187.5 213.0 174.9 214.0 242.4 192.2 249.9 280.9 216.9
Tổng 100.0 118.6 139.8 189.3 215.7 251.4
& Thay đổi hàng năm
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác na na na + 17.5 + 27.8 + 20.2 + 17.0 + 26.2 + 16.0 + 36.3 + 32.1 + 25.4 + 14.2 + 13.8 + 9.9 + 16.8 + 15.9 + 12.8
Tổng na + 18.6 + 17.9 + 35.4 + 14.0 + 16.5
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 4
Bảng 2.21: Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo chi tiêu bình quân đầu người, đô la Mỹ năm 2007 - 2012
USD
Sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 66.6 7.2 3.3 77.7 9.2 4.0 90.3 11.5 4.6 120.4 14.9 5.6 127.0 15.6 5.7 137.9 16.8 6.0
Tổng 77.2 90.8 106.4 140.9 148.3 160.8
Chỉ số 2007 = 100.0
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 100.0 100.0 100.0 116.6 126.8 119.3 135.7 159.1 137.5 180.8 205.5 168.7 190.7 216.0 171.3 207.1 232.8 179.8
Tổng 100.0 117.7 137.9 182.6 192.2 208.4
& Thay đổi hàng năm
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác na na na + 16.6 + 26.8 + 19.3 + 16.3 + 25.4 + 15.3 + 33.3 + 29.2 + 22.7 + 5.4 + 5.1 + 1.5 + 8.6 + 7.8 + 5.0
Tổng na + 17.7 + 17.2 + 32.4 + 5.3 + 8.4
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 5
Bảng 2.22: Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo Tiêu thụ bình quân đầu người năm 2007 - 2012
Gram
Sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 8,026 1,380 385 8,427 1,600 420 8,020 1,800 440 7,854 2,000 470 7,930 2,120 490 8,125 2,270 515
Tổng 9,792 10,448 10,260 10,324 10,540 10,910
Chỉ số 2007 = 100.0
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác 100.0 100.0 100.0 105.0 116.0 109.1 99.9 130.4 114.2 97.9 144.9 122.0 98.8 153.6 127.2 101.2 164.5 133.7
Tổng 100.0 106.7 104.8 105.4 107.6 111.4
& Thay đổi hàng năm
Sữa Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác + 5.0 + 16.0 + 9.1 - 4.8 + 12.5 + 4.6 - 2.1 + 11.1 + 6.8 + 1.0 + 6.0 + 4.3 + 2.5 + 7.1 + 5.1 na na na
Tổng + 6.7 - 1.8 + 0.6 + 2.1 + 3.5 na
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 6
Bảng 2.23: Thị phần nhà sản xuất theo ngành, tập đoàn 2012
%
Hãng sản xuất Sữa Tổng Ngũ cốc và bữa ăn khô Bữa ăn ướt và khác
Vinamilk Dutch Lady Abbott Nestlé Mead Johnson Danone (Dumex) Hipp Heinz Khác 55.0 - 37.0 - - - * - 8.0 19.9 31.3 9.9 15.0 9.8 4.4 * * 9.7 - - * - - - 45.0 29.0 26.0 26.3 23.3 15.1 11.2 7.3 3.3 2.1 1.3 10.1
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 7
% Giá trị
Bảng 2.24: Thị phần sản xuất sữa giai đoạn đầu theo khối lượng và giá trị năm 2008 - 2012
Nhà sản xuất % Khối lượng
2008 2010 2012 2008 2010 2012
Dutch Lady Abbott Mead Johnson Vinamilk Nestlé Danone (Dumex) Khác 15.8 12.3 11.4 41.9 10.0 4.6 4.0 24.5 16.0 10.8 27.4 10.4 6.3 4.6 24.0 17.0 11.0 26.5 10.0 6.0 5.5 16.1 20.9 17.0 24.0 10.7 6.1 5.2 25.5 22.5 15.3 12.5 10.6 8.2 5.4 25.0 23.5 15.5 11.0 10.0 7.5 7.5
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: AC Nielsen. http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Dữ liệu chỉ bao gồm TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần
Thơ và Nha Trang.
% Giá trị
Bảng 2.25: Thị phần sản xuất sữa giai đoạn thứ 2 theo khối lượng và giá trị năm 2008 - 2012
Nhà sản xuất % Khối lượng
2008 2010 2012 2008 2010 2012
Dutch Lady Abbott Mead Johnson Vinamilk Nestlé Danone (Dumex) Khác 12.8 10.7 51.6 7.5 11.2 2.5 3.7 23.0 14.2 34.2 8.3 11.3 4.4 4.6 22.2 14.7 32.5 8.0 11.5 4.1 7.0 13.9 19.4 35.1 12.2 11.1 3.8 4.5 25.0 21.5 19.5 11.7 10.3 6.4 5.6 24.0 22.0 18.0 11.5 10.5 6.0 8.0
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: AC Nielsen. http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Dữ liệu chỉ bao gồm TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ và Nha Trang.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 8
% Giá trị
Bảng 2.26: Thị phần sản xuất Sữa giai đoạn thứ 3 theo khối lượng và giá trị năm 2008 - 2012
Nhà sản xuất % Khối lượng
2008 2010 2012 2008 2010 2012
Dutch Lady Abbott Mead Johnson Vinamilk Nestlé Danone (Dumex) Khác 36.3 10.2 10.4 9.5 16.6 1.8 15.2 40.8 12.9 10.4 8.8 11.3 4.3 11.5 39.5 14.0 10.0 8.8 10.7 4.0 13.0 30.7 17.9 15.7 9.3 11.6 2.6 12.2 37.0 20.5 14.3 7.5 6.5 5.7 8.5 35.5 21.5 14.0 7.5 6.0 5.5 10.0
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: AC Nielsen. http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Dữ liệu chỉ bao gồm thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng,
Cần Thơ và Nha Trang.
% Giá trị
Bảng 2.27: Thị phần sản xuất Chế độ sữa đặc biệt theo khối lượng và giá trị năm 2008 - 2012
Nhà sản xuất % Khối lượng
2008 2010 2012 2008 2010 2012
Abbott Mead Johnson Nestlé Dutch Lady Khác 44.6 25.9 13.2 10.0 6.3 39.5 26.2 17.2 11.3 5.8 38.5 27.0 17.8 10.5 6.2 51.8 20.9 12.6 9.5 5.2 47.0 22.0 16.6 10.2 4.2 46.0 22.5 17.0 9.5 5.0
Tổng 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Nguồn: AC Nielsen. http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Dữ liệu chỉ bao gồm thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng,
Cần Thơ và Nha Trang.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 9
Bảng 2.28: Ngũ cốc và bữa ăn khô theo chi tiêu bình quân đầu người và tiêu thụ năm 2007 - 2012
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Giá hiện tại (000 đồng) Chỉ số 2005 = 100.0 % Thay đổi hàng năm 115 100.0 na 147 127.8 + 27.8 185 161.3 + 26.2 244 213.0 + 32.1 278 242.4 + 13.8 322 280.9 + 15.9
Giá không đổi (000 đồng) Chỉ số 2005 = 100.0 % Thay đổi hàng năm 115 100.0 na 137 119.0 + 19.0 159 138.7 + 16.5 171 148.8 + 7.3 182 158.2 + 6.4 193 168.2 + 6.3
Tiêu thụ (Grams) Chỉ số 2005 = 100.0 % Thay đổi hàng năm 1,380 100.0 na 1,600 116.0 + 16.0 1,800 130.4 + 12.5 2,000 144.9 + 11.1 2,120 153.6 + 6.0 2,270 164.5 + 7.1
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Mỗi em bé sinh ra trong năm nay.
Bảng 2.29: Bữa ăn ướt và thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ khác theo chi tiêu bình quân đầu người và tiêu thụ năm 2007 - 2012
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Giá hiện tại (000 đồng) Chỉ số 2007 = 100.0 % Thay đổi hàng năm 53 100.0 na 63 120.2 + 20.2 74 139.4 + 16.0 92 174.9 + 25.4 102 192.2 + 9.9 115 216.9 + 12.8
Giá không đổi (000 đồng) Chỉ số 2007 = 100.0 % Thay đổi hàng năm 53 100.0 na 59 111.9 + 11.9 63 119.9 + 7.1 64 122.1 + 1.9 66 125.5 + 2.7 69 129.9 + 3.5
Tiêu thụ (Grams) Chỉ số 2007 = 100.0 % Thay đổi hàng năm 385 100.0 na 420 109.1 + 9.1 440 114.2 + 4.6 470 122.0 + 6.8 490 127.2 + 4.3 515 133.7 + 5.1
Nguồn: Ước tính ERC dựa trên các nguồn thương mại
http://www.euromonitor.com/
Lưu ý: Mỗi em bé sinh ra trong năm.
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phụ lục 10
Bảng 2.30: Xu hướng bán lẻ thực phẩm 2006 - 2012
Năm Doanh thu thực phẩm trong
Chỉ số 2006 = 100.0 Chỉ số 2006 = 100.0 % Doanh thu thực phẩm thông qua cửa hàng hiện đại Doanh thu thực phẩm (tỷ USD) Doanh thu thực phẩm bán trong cửa hàng hiện đại (triệu USD)
8.00 9.30 10.40 11.70 13.90 14.44 16.18 100.0 116.3 130.0 146.3 173.8 180.5 202.3 670 920 1,248 1,635 2,155 2,340 2,750 100.0 137.3 186.3 244.0 321.6 349.3 410.4 8.4 9.9 12.0 14.0 15.5 16.2 17.0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Nguồn: ERC ước tính. http://www.euromonitor.com/
Viện Kinh tế và Quản lý
Nguyễn Hoàng Kiên
