Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI

NHÁNH BẾN TRE

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2012

2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI

NHÁNH BẾN TRE

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

Thành phố Hồ Chí Minh – 2012

3

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy – Cô Trường Đại học

Kinh tế TP. Hồ Chí Minh – Khoa Sau Đại Học đã trang bị cho tôi kiến thức quý báo,

giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc

sống.

Xin chân thành cảm ơn Thầy hướng dẫn thực hiện luận văn

Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội đã hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Công thương Việt

Nam – Chi nhánh Bến Tre cùng các phòng ban, đặc biệt là phòng kế hoạch đã hỗ trợ

và tạo điều kiện cho tôi tiếp cận hoạt động kinh doanh và số liệu của chi nhánh để Tôi

thực hiện luận văn nghiên cứu của mình.

Xin nhận nơi tôi lòng thành kính và biến ơn sâu sắc nhất.

ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN

4 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế này là công trình tự nghiên cứu của

tôi theo sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hội.

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực.

Một lần nữa, tôi xin cam đoan Luận văn này được nghiên cứu độc lập, khách

quan, đúng tin thần khoa học và quy định của Nhà trường, Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Tác giả

ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN

5 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI

VIETINBANK Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 1

TMCP Thương mại cổ phần 2

CN Chi nhánh 3

EFE External Factor Evaluation – Các yếu tố môi 4

trường bên ngoài.

GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm 5

quốc nội.

IFE Internal Factor Evaluation - Các yếu tố môi 6

trường nội bộ.

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix 7

Ma trận hoạch định chiến lược.

8 SWOT Strengths – Weakness – Opportunities –

Threats.

Điểm mạnh - Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ

9 GD Giao dịch

6 DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

STT CÁC BIỂU BẢNG Trang

1 26

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vietinbank CN Bến Tre .

31 2 Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

35 3 Bảng 2.3 Ma trận QSPM (nhóm S/O)

37 4 Bảng 2.4. Ma trận QSPM ( nhóm W/O)

38 5

Bảng 2.5 Ma trận QSPM ( nhóm W/T)

49 6

Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc của chuyên viên quan hệ khách hàng Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn công việc của chuyên viên 51 7

quan hệ khách hàng

67 8

Bảng 3.3 Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu

75 9 Bảng 3.4 Tỉ lệ chiếc khấu cho khách hàng mới

10 75

Bảng 3.4 Tỉ lệ giảm giá cho khách hàng giao dịch nhiều

7

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT Trang CÁC HÌNH

Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1 6

2 15 Hình 1.2 Ma trận SWOT

8

MỤC LỤC

Mở đầu………………………………………………………………………………….....1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH …..……………...4

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược………………………………………....4

1.1.1 Khái niệm chiến lược……………………………………………………………...4

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược …………………………………………………….5

1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược…………………………………………...6

1.2.1 Các cấp chiến lược ………………………………………………………………..7

1.2.2 Các loại chiến lược ………………………………………………………………..7

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược……………………………………………………….9

1.3.1 Xác định tầm nhìn , sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức………………..9

1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường………………………………………………….10

1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài………………………………………….10

1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong………………………………………….12

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược………………………………………………...13

1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh…………………………………………………….13

1.3.3.2 Ma trận SWOT ………………………………………………………………....14

1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM………………………………………...17

1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược ……………………………………………………………17

Kết luận chương 1………………………………………………………………..17

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BẾN TRE

…………………………………………………….……………………………….18

2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre………………….18

2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển………………………………………..18

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh………………………………………………………........19

2.2 Chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre ………………….....20

2.2.1 Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam……….....20

2.2.1.1 Tầm nhìn ………………….……………………………………………………..20

2.2.1.2 Sứ mệnh ………………….……………………………………………………...20

2.2.1.3 Slogan ………………….……………………………………………………......20

2.2.1.4Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam……… ...20

2.2.2 Các yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công

Thương Bến Tre…………………………………………………………………..22

2.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài……………………………………………………………22

2.2.2.2 Các nhân tố bên trong……………………………………………………………27

2.2.2.2 Các nhân tố bên trong……………………………………………………………27

2.2.2.3 Ma trận SWOT ( Strengths – Weakness – Opportunities – Threats )……………33

2.2.1.4 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)………………………35

2.2.1.5 Lựu chọn chiến lược……………………………………………………………..38

2.3 Đánh giá chung…………………………………………………..…………………..39

2.3.1. Ưu điểm…………………………………………………………………………...39

2.3.2 Hạn chế……………………………………………………………………….........39

Kết luận chương 2…………………………………………………………………....41

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE

………………..……………………………………………………………………42

3.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược ………………………..........42

3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Vietinbank CN Bến Tre………..45

9

3.2.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực………………………………...45

3.2.1.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Bến

Tre……………………………………………………………………………………….46

3.2.1.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh

Bến Tre……………………………………………………………………………48

3.2.1.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực……………………73

3.2. Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing …………………………………….74

3.2.1 Giảm giá do khách hàng mua và sử dụng dịch vụ với số lượng nhiều…………….74

3.2.2 Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking…….......75

3.2.2.1 Mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking……………………….…........75

3.2.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng……….……………………….…........75

3.2.2.3 Đẩy mạnh quan hệ công chúng………………….……………………….….......78

3.2.2.4 Đẩy mạnh Marketing chứng cứ hữu hình và xây dựng thương hiệu Vietinbank chi

nhánh Bến Tre………………….……………………………………………….….........78

3.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ………………………………………………………………79

3.3.1 Đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ………………………...79

3.3.2 Giải pháp về phát triển công nghệ…………………………………………………83

3.3.2 Giải pháp về hoàn chỉnh mô hình tổ chức hoạt động……………………………...83

3.4 Những kiến nghị……………………………………………………………………..84

3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ……………………………………………………....84

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………………………...84

3.4.3. Đối với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- chi nhánh Bến Tre…………84

Kết luận chương 3……………………………………………………………...85

3.4 KẾT LUẬN CHUNG……………………………………………………………….86

10

11

Mở đầu

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần là nền tảng cho việc lưu chuyển tiền

tệ của nền kinh tế. Do đó, nó đã đóng góp một phần quan trọng không thể thiếu cho sự

phát triển của một quốc gia, sự phát triển mạnh mẽ của khối kinh tế tư nhân, những cải

cách mạnh mẽ của khối kinh tế nhà nước, những cơ hội rất lớn từ quá trình hội nhập

kinh tế toàn cầu. sự phát triển kinh tế, tạo điều kiện cho phát triển thị trường dịch vụ

Ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Công thương Bến Tre nói

riêng.

Đất nước đã đạt được những thành quả về kinh tế cũng như môi trường chính trị

pháp luật ổn định, đã giúp cho môi trường kinh doanh tiền tệ ngày càng thông thoáng

hơn, đã tạo động lực phát triển và nâng cao năng lực tự chủ của các doanh nghiệp, tạo

điều kiện cho các cho các Ngân hàng thương mại đáp ứng được những thách thức

trong hội nhập kinh tế quốc tế, bằng việc khuyến kích các doanh nghiệp tăng cường

nội lực, phát huy tính cạnh tranh lành mạnh trong họat động kinh doanh, bảo đảm cho

hoạt động thương mại, dịch vụ theo các nguyên tắc của thị trường năng động và hiệu

quả.

Hiện nay riêng ngành Ngân hàng, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh

gay gắt, các yếu tố thị trường biến chuyển nhanh và tác động trực tiếp đến kinh doanh

Ngân hàng. Các đối thủ cạnh tranh chính của Ngân hàng TMCP Công thương Bến Tre

là các Ngân hàng TMCP đều hoạt động và phục vụ cho những khách hàng là những

doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân tiểu thương, hộ gia đình. Các Ngân hàng thương

mại cổ phần đang họat động rất hiệu quả và tích cực tăng cường nâng cao năng lực

cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau để đạt được lợi nhuận tối đa .

Từ những tất yếu của thị trường diễn ra như một quy luật của sự tồn tại và phát

triển chung. Do đó muốn tồn tại và phát triển thì phải chọn cho mình một lối đi riêng

nhằm nâng cao nội lực bên trong sử dụng ngoại lực bên ngoài nâng cao khả năng cạnh

tranh cũng như những áp lực của thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng để hội

nhập quốc tế.

12 Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu:” Giải pháp thực hiện chiến lược

kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam tại chi

nhánh Bến Tre”.

2. Mục đích nghiên cứu.

Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến

lược, xây dựng chiến lược và giải pháp để thực hiện chiến lược.

• Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của Vietinbank CN Bến Tre.

• Đưa ra các giải pháp thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh của

Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre.

• Đề xuất các kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chủ quản nhằm tạo điều

kiện thuận lợi cho Vietinbank CN Bến Tre trong việc triển khai các chiến lược

kinh doanh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại CN Bến Tre

trên cơ sở đó xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của

Vietinbank tại CN Bến Tre.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp hệ thống: Thu thập hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu

thông tin của các dữ liệu khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động

đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.

Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, suy luận logic: để tổng hợp những số

liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải

pháp chiến lược.

Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động

và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.

Phương pháp định lượng: dùng dữ liệu quá khứ để tiên đoán xu hướng tương lai

đối với doanh nghiệp.

13 5. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương

mại cổ phần Công thương Bến Tre trong những năm qua.

Chương 3: Những giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân

hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre.

14 CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.

1.1.1 Khái niệm chiến lược :

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh

tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả .

Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài

hạn.( Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược , NXB Thống kê).

Theo Michael Porter, chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm

sự khác biệt hóa ( differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất

các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. ( M.E Porter, Nov-Dec

1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).

Theo Johnson G và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn nhắm giành thắng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và

thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson G và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy, 1995, 5th Ed Prentice Hall Europe).

Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ

trình thống nhất trong các kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực

của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ

cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra .

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược.

Theo Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, quản trị chiến lược

là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của

công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến

việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

15 (Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell (2007) Chiến lược và sách lược

kinh doanh, NXB Lao động xã hội .)

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên

cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;

đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. (

Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam , 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh ,

NXB Thống kê ). Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định

nghĩa được trình bày trên .

Theo quan điểm của Fred David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1

như sau :

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu

Thiết

Thiết

môi trường

lập

lập

bên ngoài để

mục

mục

xác định cơ

tiêu

tiêu

Xác định

Đo lường

Xác

Phân

tầm nhìn,

và đánh

định

phối

giá lại

lại mục

các

sứ mạng,

việc thực

nguồ

tiêu

mục tiêu

n lực

hiện

kinh

chiến

Kiểm soát

Xây

Đề ra

nội bộ để

dựng,

các

nhận diện

lựa chọn

chính

những điểm

chiến

sách

mạnh, điểm

lược

Thông tin phản

Thực

Đánh

ồ

hiện

giá

Hoạch

chiến

chiến

định

lược

lược

16

Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, 27 [8] )

Với mô hình trên, Fred David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn

trong quá trình quản trị chiến lược.

1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược.

1.2.1 Các cấp chiến lược.

Chiến lược cấp công ty.

17 Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh

và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí

của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến

lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết

định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh

vực nào.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào

để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời

gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng

nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ

hội mới.

Chiến lược cấp chức năng.

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ

phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ

thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các

chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với

những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.

1.2.2 Các loại chiến lược.

Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:

1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp:

Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một doanh nghiệp có được sự kiểm

soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc

kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…

- Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc

kiểm soát đến các nhà cung cấp.

18 - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát

của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặt sát nhập, liên kết để khống chế

thị trường.

1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu.

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải

thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch

vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn.

- Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm,

dịch vụ vào những khu vực địa lý mới.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến

hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc hoặc dịch vụ hiện tại .

1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành

hàng mới, gồm các chiến lược :

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách

thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có

để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ không có liên quan với sản phẩm và dịch

vụ để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

- Đa dạng hoạt động kiểu kết nối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm

vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện

có để cung cấp cho khách hàng mới.

1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác:

- Liên doanh: Là chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều

công ty thành lập nên công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích

khai thác một cơ hội nào đó.

19 - Thu hẹp bớt hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động

thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi

nhuận đang bị sụt giảm.

- Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty

hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các

hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.

- Thanh lý: Là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực

của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động

vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.

- Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng

lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp

dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản .

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược.

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức:

Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai.

Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn đó rất là quan trọng. Tầm nhìn không

chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến

những hướng đi mới.

Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và

tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở

quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.

Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn

đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu

ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu

kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn

vẹn một quyết định).

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.

20 1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường.

Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết

quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội và

nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô,

môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ.

1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài –Ma trận các yếu tố môi

trường bên ngoài ( EFE –External Pactor Evaluation Maxtrix )

Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô và môi

trường vi mô.

Môi trường vĩ mô bao gồm:

- Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường

vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ

lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán,

thu nhập bình quân đầu người…

- Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: Sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống thói

quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số,

truyền thống, phong tục tập quán… nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, quy

mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp

đang kinh doanh.

- Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh

nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.

- Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đồi hiến

pháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo

đuổi. Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động

kinh doanh của mình.

- Yếu tố tự nhiên: Sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng,

tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa.

21 - Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại

toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,

chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên

quan là những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên

quan tới yếu tố nước ngoài đều phải quan tâm.

Môi trường vi mô:

- Môi trường ngành: Các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh

nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp.

- Nhà cung cấp: Giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm

lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.

- Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng: Tại thị trường mà tổ chức đang hoạt

động nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh

doanh.

- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: Hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách

hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.

- Các đối thủ cạnh tranh: Chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh tranh;

hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài

chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của

các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.

Ma trận các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường

bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong

môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài ( The External Pactor

Evaluation Maxtrix –EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới

doanh nghiệp:

- Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

- Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.

Đây là một doanh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể tác

động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà

22 chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán

đoán tốt bằng trực giác.

1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong - Ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE –

Internal Pactor Evaluation Maxtrix)

Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp, bao

gồm:

- Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: Xác định rõ cấu trúc quản trị của

doanh nghiệp.

- Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: Hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh

doanh và kiểm soát nội bộ.

- Hệ thống thông tin quản lý (MIS) hiểu được hệ thống thông tin quản lý của

doanh nghiệp.

- Nguồn lực về công nghệ: Khả năng công nghệ của doanh nghiệp.

- Nguồn lực con người: Trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân

viên của doanh nghiệp.

- Nguồn lực tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Ma trận các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE – The Internal Pactor Evaluation Maxtrix)

là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức

năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng

lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.

Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích môi

trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên trong xác

lập các điểm mạnh, điễm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề cơ bản cần

quan tâm khi thiết lập chiến lược.

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

23 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối

thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:

- Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành ( quan

trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp ) tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.

- Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp.

Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình,

điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.

- Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với

hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

- Bước 4: Đánh giá kết quả, doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với

các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mạng tính chủ quan.

1.3.3.2 Ma trận SWOT:

Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên

trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác định

ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc phục

điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau:

Theo The R.David, để xây dựng ma trận SWOT ta trải qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Cty;

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;

- Bươc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp;

24 - Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược WO;

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST;

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WT;

Môi trường bên ngoài

T O

T1 T2 T3 01 02 03 SWOT

S + O S S + T

S1 S2 S3 Môi O + S T + S trường

bên W + O W W + T ngoài

W1 W2 W3

O + W T + W

Hình 1.2 Ma trận SWOT Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16]

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

chứ không quyết định được chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược

phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực

hiện.

1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược-QSPM:

25 Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE ma trận

hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một

cách khách quan.

Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin lấy trực

tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng

bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

- Bước 2: Phân loại cho mọi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.

- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà

doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên đầu các cột

dọc của ma trận QSPM.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn ( AS) đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn

tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số

điểm hấp dẫn phân thành: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá

hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương án

chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong

mỗi hàng ở bước 4.

- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên

ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn

càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

26 Bảng 1.1 Ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh Mức ảnh CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI

hưởng quan trọng hưởng Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

tới các chiến lược AS TAS AS TAS AS TAS

1.Các yếu tố bên

trong

……………..

2.Các yếu tố bên

ngoài

…………….

Tổng số điểm

hấp dẫn

1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược:

Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc :

- Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.

- Phải có tính khả thi .

- Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến

lược đáp ứng được những yêu cầu.

Kết luận chương 1:

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định

chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh

được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

27 - Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên

trong và môi trường bên ngoài.

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn .Việc

xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh

nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM.

- Giải pháp là việc điều chỉnh, bố trí, sắp xếp lại nguồn lực, những cách giải

quyết thực tế để thực hiện được mục tiêu, chiến lược trong dài dạn.

Tóm lại, toàn bộ chương 1 hệ thống và hình thành các bước để xây dựng chiến lược

phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá thực

trạng phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre và đưa ra những giải

pháp kịp thời trong quá trình thực hiện mục tiêu đề ra.

28 CHƯƠNG 2:

ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BẾN

TRE.

2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre.

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển.

Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương

Bến Tre:

Ngân hàng Công Thương Việt Nam Bến Tre ( Incombank) là chi nhánh Ngân

hàng Công thương Việt Nam, hoạt động theo giấy phép kinh doanh đăng ký kinh

doanh số 0100111948-038 do Trọng tài kinh tế cấp ngày 18/12/1990 và Quyết định

thành lập số 605/NHQĐ do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày

22/12/1990. Incombank khởi đầu hoạt động của những ngày đầu tiên nằm trong bối

cảnh kinh tế đất nước đang chuyển từ một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ

chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, mạng lưới hoạt động chỉ có một trụ sở

chính tọa lạc tại số 142 đường Nguyễn Đình Chiểu, phường 2, thị xã Bến Tre, tỉnh Bến

Tre, với tổng số cán bộ nhân viên là 10, đối tượng khách hàng chủ yếu của Incombank

là các hộ nông dân trồng lúa và vườn tạp, mục đích cho vay là phục vụ sản xuất nông

nghiệp cũng như chăn nuôi, trồng trọt …

Nguyên vào ngày 05/08/2009 Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam đã ký quyết định số 460/QĐ-HĐQT-NHCT1 chấp nhận

chuyển đổi từ Ngân hàng Công thương chi nhánh Bến Tre lên Ngân hàng TMCP

Công thương Bến Tre (Vietinbank CN Bến Tre), đó là một mốc dấu ấn ghi một giai

đoạn phát triển vượt bậc của Vietinbank và ngay lập tức để phù hợp cho tên tuổi, cũng

như thương hiệu xứng tầm hoạt động ra địa bàn rộng khắp đất nước, đồng thời mạng

lưới đã được mở rộng khắp thành phố Bến Tre và các huyện, để nâng cao năng lực tài

chính cũng như phát triển các điểm giao dịch tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng

đáp ứng các yêu cầu cần và đủ về hội nhập kinh tế quốc tế.

29 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh:

- Huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức cá

nhân.

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với cá nhân và tổ chức kinh tế trên

cơ sở tính chất và khả năng nguồn vốn của ngân hàng.

- Thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài chính thương mại quốc tế,

chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác.

- Cung cấp dịch vụ môi giới, và các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng

Nhà nước cho phép.

Hiện tại chi nhánh có 8 phòng giao dịch:

1. Phòng GD số 1 đặt tại Đại Lộ Đồng Khởi, phường 3, thành phố Bến Tre.

2. Phòng GD Tân Thành- 63A Quốc lộ 60, phường Phú Tân, thành phố Bến Tre.

3. Phòng GD số 2 đặt tại xã Tiên Thủy huyện Châu Thành.

4. Phòng GD Châu Thành – 227 ấp Tiên Hưng, xã Tiên Long, huyện Châu

Thành.

5. Phòng GD Ba Tri đặt tại Thị Trấn Ba Tri.

6. Phòng GD Bình Đại đặt tại thị trấn Bình Đại.

7. Phòng GD Mỏ Cày đặt tại thị trấn Mỏ Cày.

8. Phòng GD Mỏ Cày Bắc - ấp Phước Hậu, xã Phước Mỹ Trung, huyện Mỏ Cày

Bắc.

30 Sơ đồ cơ cấu điều hành:

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng Kế P.chuyên Phòng Phòng Phòng

môn Khách Ngân quỹ toán Giao dịch

nghiệp vụ hàng

2.2 Chiến lược kinh doanh của Ngân hành TMCP Công Thương Việt Nam tại chi

nhánh Bến Tre.

2.2.1. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam .

2.2.1.1Tầm nhìn.

Trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung

cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống

2.2.1.2 Sứ mệnh.

Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước

và quốc tế.

2.2.1.3 Slogan: “ Tin cậy - Hiệu quả - Hiện đại”

2.2.1.4 Chiến lược của Vietinbank.

31 Trong năm 2012 Vietinbank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh công tác sau cổ phần

hóa, tăng vốn nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, đầu tư công nghê hiện đại

hóa Ngân hàng, chuẩn hóa toàn diện hoạt động quản trị điều hành, sản phẩm dịch vụ,

cơ chế, quy chế, từng bước hội nhập quốc tế, nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn đến

năm 2020 là trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và chủ lực của

nển kinh tế.

Chiến lược tài sản và vốn:

- Tăng qui mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%.

- Tiếp tục đẩy nhanh cổ phần hóa để tăng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng nhu

cầu tăng trưởng và phát triển trong thời gian tới, đặc biệt là để đảm bảo tỷ lệ an

toàn vốn.

- Đa dạng hoá cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu 51% trở lên.

Chiến lược Tín dụng và Đầu Tư:

- Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị

trường.

- Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank.

- Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 3%.

- Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò

định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh

khoản của ngân hàng.

Chiến lược dịch vụ:

- Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi

nhọn để tập trung phát triển.

- Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa

mãn nhu cầu khách hàng làm định hướng phát triển.

Chiến lược nguồn nhân lực:

- Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ

của cán bộ.

32 - Đổi mới và hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương.

- Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp.

- Quán triệt thực hiện Quy chế Nội quy lao động và Văn hoá doanh nghiệp.

Chiến lược công nghệ:

- Coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động

phát triển kinh doanh.

- Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính

thống nhất - tích hợp - ổn định cao.

Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành:

- Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý.

- Mở rộng mạng lưới kinh doanh.

- Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietinbank

CN Bến Tre.

2.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài.

Môi trường vĩ mô:

- Ảnh hưởng của pháp luật, chính trị:

Chủ trương đổi mới trong kỳ họp Quốc hội khóa XIII vả nghị quyết số 01 /NQ-

CP của chính phủ ngày 03/01/2012 về những giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực

hiện kế hoạch phát triển kinh tế xã hội và dự tóan Ngân sách Nhà nước năm 2012. Có

ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre trong

thời gian tới đặc biệt là trong việc thực hiện tốt các mục tiêu, nhiệm vụ chính sách tiền

tệ và biện pháp đảm bảo hoạt động Ngân hang an toàn hiệu quả.

Bên cạnh đó trong hội nghị triển khai nhiệm vụ ngành Ngân hàng Bến Tre năm

2012 có ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng pháp triển của Vietinbank CN Bến Tre

trong địa bàn tỉnh là năm khởi đầu thực hiện chủ trương đẩy mạnh tái cơ cấu nền kinh

33 tế theo hướng nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh hướng đến

mục tiêu phát triển bền vững.

Các văn bản, chính sách của Nhà nước tạo hành lang pháp lý cho các Ngân

hàng và cũng tạo điều kiện thuận lợi để Vietinbank CN Bến Tre, có hướng xây dựng

kế hoạch phát triển. Từ một Ngân hàng hoạt động 100 % vốn sở hữu của Nhà nước

chuyển sang Ngân hàng cổ phần. Đây là một bước đột phá giúp Ngân hảng tăng dần

sức cạnh tranh và có khả năng tự thích ứng với nền kinh tế thị trường khi không còn

chế độ bao cấp của Nhà nước, và là một doanh nghiệp kinh doanh đặc biệt. Cơ cấu tổ

chức cũng dần được thay đổi để phù hợp với tình hình đổi mới trong nền kinh tế thị

trường.

Bên cạnh thuận lợi, những thay đổi về chủ trương chính sách của Nhà nước và

của ngành cũng đặt ra cho Vietinbank CN Bến Tre. Thách thức lớn nhất là sự cạnh

tranh gay gắy trên thị trường tỉnh giữa các Ngân hàng nhưng bên cạnh đó phải đảm

bảo hoạt động Ngân hàng an toàn, hiệu quả.

- Ảnh hưởng của kinh tế:

Ảnh hưởng của lạm phát đến hoạt động Ngân hàng.

Đối với hoạt động huy động vốn do lạm phát tăng cao việc huy động vốn của

Ngân hàng gặp nhiều khó khăn, để huy động được vốn hoặc không muốn vốn từ Ngân

hàng mình chạy sang Ngân hàng khác thì phải nâng lãi suất huy động sát với diễn biến

của thị trường vốn, nhưng nâng lên bao nhiêu là hợp lý luôn là bài toán khó đối với

mỗi Ngân hàng, lạm phát cao Ngân hàng Nhà nước phải thực hiện thắt chặt tiền tệ để

giảm khối lượng tiền trong lưu thông, nhưng nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp và các

cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn, các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng một số ít khách hàng

với những hợp đồng đã ký hoặc với những dự án thật sự có hiệu quả với mức độ rủi ro

cho phép. Mặc khác do lãi suất huy động tăng cao, thì lãi suất cho vay cũng cao, điều

này đã làm xấu đi môi trường đầu tư của Ngân hàng, do sức mua của đồng Việt Nam

giảm, giá vàng và ngoại tệ tăng cao việc huy động vốn có kỳ hạn thì 6 tháng trở lên

thật sự khó khăn đối với mỗi Ngân hang là không nhỏ. Điều này đã ảnh hường đến

tính thanh khoản của các Ngân hàng, trong khi nhu cầu vay vốn trung dài hạn đối với

34 khách hang rất lớn. Vì vậy, việc dùng vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn trong

thời gia qua tại mỗi Ngân hàng là không nhỏ, ảnh hưởng đến tính thanh khoản của các

Ngân hàng nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là đều khó tránh khỏi.

Do lạm phát cao không ít doanh nghiệp cũng như người dân giao dịch hàng

hóa, thanh toán trực tiếp cho nhau bằng tiền mặt, đặt biệt trong điều kiện lạm phát,

nhưng lại khan hiếm tiền mặt, khối lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng lớn. Ngân

hàng Nhà nước thật sự khó khăn trong việc phát triển các dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt

là dịch vụ thanh toán qua Ngân hàng, vốn tiền thiếu nhiều doanh nghiệp thực hiện mua

chịu, bán chịu, công nợ thanh toán tăng, thoát ly ngoài hoạt động.

Như vậy lạm phát tăng cao đã làm suy yếu, thậm chí phá vỡ thị trường vốn, ảnh

hưởng lớn đến hoạt động của các ngân hàng thương mại, sự không ổn định của giá cả,

bao gồm cả giá vốn, đã làm suy giảm lòng tin của các nhà đầu tư và dân chúng gây

khó khăn cho sự lựa chọn các quyết định của khách hàng cũng như các thể chế tài

chính tín dụng.

- Ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật.

Đối với một ngành đòi hỏi kỹ thuật cao như ngành Ngân hàng, việc ứng dụng

những công nghệ mới là vô cùng cấp thiết. Trong 10 năm gần đây, ngành Ngân hàng

có tốc độ phát triển công nghệ mới rất nhanh, các phần mềm ngày được nâng cấp lên,

nối mạng trên cả nước, các dịch vụ Ngân hàng ngày hiện đại hơn, nhanh chóng hơn.

Sự phát triển cũa khoa học và công nghệ bắt buộc ngành Ngân hàng phải có sự phát

triển tương ứng. Đây là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng

hiệu quả của ngành Ngân hàng.

Môi trường vi mô:

- Khách hàng.

Khách hàng bao gồm khách hàng tiền vay, khách hàng tiền gởi và những khách

hang sử dụng dịch vụ khách….chính là nhân tố quan trọng trong hoạt động Ngân

hàng, nó quyết định sự sống còn trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đó.

35 Khách hàng truyền thống của Ngân hàng cần phải được chăm sóc chu đáo vì

những khách hàng này đã đồng hành cùng Vietinbank CN Bến Tre. Bên cạnh đó

Vietinbank CN Bến Tre cũng luôn luôn mở rộng thị phần tìm kiếm những khách hàng

chiến lược. Vì vậy, Vietinbank CN Bến Tre cũng nên có những chương trình chăm sóc

khách hàng quảng bá hình ảnh của mình đến với tất cả các khách hàng đã, đang và sẽ

sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng .

- Ảnh hưởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành.

Trong thời gian gần đây xuất hiện nhiều Ngân hàng TMCP trên địa bàn thành

phố Bến Tre nên sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt với mục

tiêu là giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các

sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cho nền kinh tế. Từ đó tạo sức ép từ phía Vietinbank CN

Bến Tre tất cả khách hàng của Ngân hàng có thể vửa là người mua các sản phẩm ,

dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng, những người

bán sản phẩm thông qua các hình thức gởi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay

đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn. Trong khi đó những người mua

sản phẩm lại muốm mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy,

Ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả

và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể, điều

này đặt ra cho Ngân hàng nhiều khó khăn trong việc điều hành. Nhưng bên cạnh đó do

Vietinbank CN Bến Tre hoạt động có rất nhiều uy tín trên toàn tỉnh nên thương hiệu

của Ngân hang ngày càng vươn xa trong lòng của mỗi người dân họ đặt niền tin vào

thương hiệu Vietinbank trong việc bán sản phẩm, cũng như mua được sản phẩm từ

khách hàng, giữ chân được những khách hàng truyền thống mang về cho Ngân hàng

nguồn lợi thuận đáng kể.

Kết luận về phân tích môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội và mối đe dọa

Vietinbank CN Bến Tre.

Qua khảo sát và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài kết hợp với ma trận EFE,

các cơ hội và nguy cơ đối với Vietinbank CN Bến Tre được xác định.

Các cơ hội:

36 Với vị trí địa lý thuận lợi nằm ở trung tâm thành phố Bến Tre và các Phòng

giao dịch trải đều tất cả các huyện, nền kinh tế tỉnh Bến Tre đang từng bước phát triển

cùng với xu hướng đó tạo điều kiện thuận lợi cho Vietinbank CN Bến Tre phát triển.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vietinbank CN Bến

Tre.

Mức độ Phân loại Số điểm TT Yếu tố môi trường

quan trọng quan trọng

4 01 Chính trị ổn định 0,09 0,33

4 02 Chính sách pháp luật 0,10 0,43

3 03 Dân số 0,08 0,24

2 04 Thói quen sử dụng tiền 0,07 0,17

mặt

4 05 Tốc độ tăng GDP 0,09 0,33

4 06 Mở rộng quan hệ kinh tế 0,09 0,40

4 07 Gia tăng đầu tư 0,09 0,35

3 08 Cạng tranh ngành 0,08 0,24

3 09 Khoa học công nghệ 0,09 0,28

3 10 Sản phẩm thay thế 0,08 0,25

2 11 Đối thủ tìm ẩn 0,07 0,15

2 12 Môi trường (thiên tai, 0,08 0,19

dịch bệnh…)

1 3,35

Nguồn: tác giả tính toán dựa trên kết quả khảo sát các chuyên gia

Nhận xét: Theo kết quả của ma trận EFE ở trên, tổng số điểm là 3,35 cho thấy

Vietinbank CN Bến Tre chỉ ở mức trung bình về các vấn đề chiến lược của họ ứng phó

37 có hiệu quả với các yếu tố bên ngoài. Việc tận dụng các cơ hội từ bên ngoài cũng như

tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm ẩn của Vietinbank CN Bến Tre còn chưa cao. Trong ma

trận này “ Yếu tố chính sách pháp luật” nhận được mức độ quan trọng nhất là 0,1 cho

thấy đây là yếu tố bên ngoài quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến sự thành công của

Vietinbank CN Bến Tre. Bên cạnh đó các yếu tố như “ chính trị ổn định”, “Tốc độ

tăng GDP”, “Gia tăng đầu tư”, “Khoa học công nghệ” đều có mức độ quan trọng khá

cao là 0,9 cho thấy đây là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến Vietinbank CN

Bến Tre. Vì vậy lãnh đạo của Vietinbank CN Bến Tre cần có chiến lược thích hợp để

ứng phó với những tác động đó.

2.2.2.2 Các nhân tố bên trong

- Quản lý và lãnh đạo.

Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức của Vietinbank CN Bến Tre gồm: Ban giám đốc, Trưởng, phó

các phòng ban ở chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc. Mối liên hệ giữa

Vietinbank CN Bến Tre với chủ sở hữu nhà nước được thực hiện theo qui định của

pháp luật, điều lệ tổ chức và hoạt động theo qui định của Ngân hàng TMCP Công

Thương Việt Nam có trụ sở chính đặt tại số 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm,

Hà Nội.

Lãnh đạo:

Chức năng lãnh đạo thực hiện tương đối tốt. Đội ngũ lãnh đạo là nhưng người

có năng lực, trình độ, dày dạn kinh nghiệm, gắn bó nhiều năm với Vietinbank CN Bến

Tre, quyết đoán nhưng cũng biết tranh thủ ý kiến nhân viên.

Hội đồng quản trị tại trụ sở chính ủy quyền cho Ban giám đốc trong các hoạt

động hoạch định, điều hành… đã tạo điều kiện cho Ban giám đốc phát huy tính tự chủ,

độc lập, sáng tạo. Tuy nhiên, cho đến nay Ban lãnh đạo chưa thiết lập được chiến lược

kinh doanh hoàn chỉnh phù hợp với mô hình và điều kiện hoạt động của Ngân hàng

TMCP Công Thương Bến Tre hiện nay.

- Marketing.

38 Marketing chưa thực sự được chú trọng trong hoạt động của Vietinbank CN

Bến Tre, một phần do những người lãnh đạo xem nhẹ vấn đề này. Điều này khiến cho

Vietinbank CN Bến Tre có một sức ỳ lớn trong việc tự hoàn thiện mình và thiếu đi tính

chuyên nghiệp trong một lĩnh vực đòi hỏi tính chuyên nghiệp rất cao. Vì vậy danh

tiếng của Vietinbank CN Bến Tre ngày càng bị bó hẹp lại trong khi đó các ngân hàng

TMCP khác ngày càng vươn xa và đi vào lòng người rất tự nhiên, nhẹ dàng và quen

thuộc. Vì vậy hoạt động Marketing có ý nghĩa quan trọng đối với lĩnh vựa hoạt động

Ngân hàng.

- Sản xuất kinh doanh.

Hoạt động cho vay, dịch vụ tạo ra nguồn thu cho Vietinbank CN Bến Tre bao gồm:

Thu lãi cho vay: 234.099.175.709 VND

Thu lãi tiền gửi: 528.249

Thu lãi điều chuyển vốn nội bộ: 3.159.249.534

Thu các khoản điều tiết nội bộ: 11.209.928.951

Thu dịch vụ thanh toán: 2.037.118.162

Thu phí dịch vụ thẻ: 120.495.395

Thu phí phát hành thẻ tín dụng: 122.727

Thu phí thanh toán thẻ tín dụng: 24.844.183

Thu các dịch vụ thanh toán khác: 3.126.778

Thu từ dịch vụ bảo lãnh: 65.012.634

Thu từ dịch vụ Ngân quỹ: 1.825.147.811

Thu từ nghiệp vụ ủy thác: 79.091.896

Thu từ dịch vụ tư vấn: 1.701.965.226

Thu phí từ hoạt động huy động: 1.919.249

Thu khác: 1.334.540.923

Thu về kinh doanh ngoại tệ: 1.225.749.082

Thu từ chứng từ tu chỉnh phái sinh: 648.267.357

Thu về kinh doanh chứng khoán: 95.494.442

Thu nhập khác: 165.921.200

Thu hoàn dư trả lãi: 2.126.519.000

39 Thu hoàn nhập dự phòng rủi ro tín dụng: 1.881.369.283

Thu hồi từ các khoản nợ đã xử lý: 2.309.899.344

Tổng thu: 264.115.587.135

(Nguồn từ: Vietinbank CN Bến Tre )

Nhận xét: Theo mức doanh thu của Vietinbank, ta thấy doanh thu từ thu lãi cho

vay chiếm tỷ lệ cao nhất trong các loại doanh thu chiếm khoảng 87% tổng doanh thu,

Vietinbank CN Bến Tre cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động về dịch vụ ngân hàng vì

đây là lĩnh vực còn nhiều tiềm năng.

Quản lý chất lượng:

Vietinbank CN Bến Tre đã được trao chứng chỉ ISO:2010. Tuy nhiên, để thực

hiện tốt công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ, Vietinbank CN Bến Tre cần

phải thực hiện những vấn đề sau:

- Ban lãnh đạo phải thật sự quan tâm nhiều đến hệ thống quản lý chất

lượng và cam kết thực hiện. Bản thân họ phải có đủ kinh nghiệm và kiến

thức về quản lý chất lượng.

- Phải có những chuyên gia về quản lý chất lượng ở từng bộ phận.

- Sau khi đã nhận chứng chỉ, doanh nghiệp phải thường xuyên duy trì và

cải tiến liên tục trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị.

Hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng đóng một vai trò quan trọng trong

toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Thực hiện các mục tiêu về tăng trưởng ngân hàng

phải có các điều kiện về cơ sở hạ tầng và thiết bị đồng bộ như , cơ sở giao dịch, máy vi

tính, máy in, máy photo….Mỗi dự án khi đưa vào khai thác đã thực hiện tốt những chỉ

tiêu về hiệu quả kinh tế và góp phần thực hiện các mục tiêu hiện đại hóa trang thiết bị

và hoà thiện hệ thống cơ sở hạ tầng tại các phòng giao dịch. Tuy nhiên so với các

Ngân hàng khác như Ngân hàng phát triển Nông nghiệp nông thôn thì mạng lưới của

Ngân hàng phát triển Nông nghiệp nông thôn trải rộng hơn rất nhiều, dịch vụ máy

ATM cũng chiếm phần lớn nhiều hơn so với Vietinbank CN Bến Tre.

40 Ứng dụng khoa học công nghệ.

Do chịu sự ảnh hưởng công nghệ phần mềm từ trụ sở chính Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam là một trong những ngân hàng ứng dụng phần mềm tiên tiến

nhất trong nước nối mạng trên khắp cả nước nên Vietinbank CN Bến Tre luôn là Ngân

hàng đi đầu trong việc cải tiến khoa học công nghệ Vietinbank CN Bến Tre luôn xác

định khoa học công nghệ là khâu then chốt bằng những việc làm cụ thể : Kiện toàn lực

lượng làm công tác kỹ thuật, xác định rõ phương hướng nhiệm vụ trong từng giao

đoạn, ưu tiên phát triển công nghệ thông tin, ứng dụng tin học vào quản lý, chủ động

tiếp cận, chuyển giao, làm chủ công nghệ vả vận hành hệ thống trang thiết bị và công

nghệ hiện hại, hệ thống máy tự động ATM, hệ thống chuyển tiền hiện đại.

Hiện nay, hệ thống trang thiết bị phục vụ hoạt động được đầu tư mới, đáp ứng

được các tiêu chuẩn quốc tế chuyên ngành. Vì vậy, chất lượng phục vụ hoạt động kinh

doanh của ngân hàng phục vụ khách hàng ngày càng được nâng cao, đạt được các yêu

cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của ngân hàng quốc tế.

- Nguồn nhân lực.

Tính đến 31/12/2011, tổng số lao động của Vietinbank CN Bến Tre là 134

người, tuồi đời bình quân là 38 tuổi. Lao động có trình độ trên đại học là 4 người

chiếm 3% tổng số lao động, lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 120 người

chiếm tỉ lệ 90%, lao động tạp vụ, lái xe, bảo vệ 10 người chiếm tỉ lệ 7%. Lao động có

trình độ chuyên môn, nghiệp vụ chiến tỉ lệ cao và liên tục được đào tạo bồi dưỡng,

hoàn thiện kiến thức để quản lý điều hành và tác nghiệp đáp ứng với công việc hiện

tại.

Hàng năm Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đều tồ chức kỳ thi

nghiệp vụ để chuẩn hoá lại kiến thức, quyết định, công văn chỉ đạo của ngành.

Gần đây lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính …đã

được bổ sung kịp thời đáp ứng yêu cầu trong giao đoạn phát triển hiện nay. Người lao

động có ý thức kỷ luật, chấp hành tốt nội quy lao động, văn hóa doanh nghiệp, quy chế

của cơ quan.

41 Tuy nhiên so với mặt bằng chung, trình độ ngoại ngữ của người lao động còn

yếu chủ yếu là tiếng Anh. Lực lượng lao động có thâm niên trong ngành có nhiều kinh

nghiệm nhưng gặp khó khăn trong việc tiếp tận với kiến thức chuyên ngành mới.

- Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Vietinbank CN Bến Tre và ma trận yếu tố

bên trong

Điểm mạnh.

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính kỷ luật cao, cần cù, được bồi dưỡng,

cập nhật các kiến thức chuyên ngành một cách thường xuyên.

- Tiền lương tương đối cao nên nhân viên an tâm trong công tác, phát huy hết

năng lực của mình.

- Đầu tư cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị cơ bản được trang bị đồng bộ,

đạt tiêu chuẩn quốc tế.

- Là chi nhánh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam có lịch sử phát

triển tốt, cổ phiếu luôn cao hơn các Ngân hàng khác. Vì thế, tạo thế đứng

trong thị trường vững chắc, bền vững.

- Huy động vốn cao, nguồn vốn dồi dào, đáp ứng tốt khả năng thanh khoản.

- Sản phẩm cho vay, huy động đa dạng phong phú, dịch vụ tốt.

Điểm yếu.

- Chất lượng phục vụ khách hàng ngày càng hạn chế, thị phần ngày bị thu

hẹp dần.

- Trình độ cán bộ còn hạn chế đội ngũ lao động lớn tuổi chiếm tỉ lệ cao, nên

khó tiếp thu được những kiến thức mới, chỉ làm việc theo lối mòn. Năng lực

của người quản lý chưa được phát huy không chủ động trong mọi tình

huống chưa nhận định được xu thế phát triển của ngành hàng trong tương lai

nên có những chỉ đạo chưa kịp thời trước những thay đổi của kinh tế thị

trường.

- Chưa tận dụng tối đa ưu thế sẵn có, hoạt động Marketing kém chưa tạo ra

được hình ảnh tốt trong lòng người dân, quá khập khuôn, cứng nhắc.

Ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

42

TT Yếu tố môi trường Mức độ quan Phân loại Số điểm

trọng PƯ quan trọng

Chất lượng sản phẩm, dịch 1 3 0.07 0.20 vụ

Sản phẩm dịch vụ phong 2 3 0.06 0.18 phú

3 0.08 4 0.29 Giá cả

4 0.05 2 0.11 Khuyến mại

5 0.06 2 0.14 Quảng cáo

6 0.05 2 0.13 Quản lý điều hành

7 0.05 3 0.13 Công nghệ

8 0.07 3 0.23 Mạng lưới

9 0.08 4 0.29 Năng lực tài chính

10 0.07 3 0.23 Trình độ nhân viên

11 0.07 3 0.23 Đào tạo huấn luyện

12 0.07 3 0.19 Phong cách phục vụ

13 0.07 3 0.20 Thị phần

14 0.07 3 0.22 Uy tín

15 0.07 3 0.22 Khách hàng trung thành

Tồng Cộng 1.00 2.99

Nguồn: Tác giả tự tính toán trên cơ sở tham khảo các chuyên gia

Nhận xét: Qua ma trận đánh giá môi trường bên trong của Vietinbank CN Bến

Tre ta thấy tổng số điểm quan trọng là 2,99. Như vậy môi trường nội bộ của

Vietinbank CN Bến Tre cao, khả năng nội tại của doanh nghiệp mạnh. Trong đó, khâu

43 yếu nhất của Vietinbank CN Bến Tre là “ Khuyến mại”, , “ Quản lý điều hành”, “

Quảng cáo”, “ Công nghệ”. . Ngoài ra, với mức độ quan trọng là 0,08 cho thấy khả

năng tài chính, giá cả có vai trò quyết định đối với sự phát triển của Vietinbank CN

Bến Tre.

2.2.2.3 Ma trận SWOT ( Strengths – Weakness – Opportunities – Threats )

Thách thức (T) Cơ hội (O)

1.Thói quen sử dụng tiền 1.An ninh chính trị ổn định

mặt trong thanh toán 2. Chính sách pháp luật

2.Đối thủ cạnh tranh 3. Tăng trưởng GDP

tiềm ẩn 4. Mở rộng quan hệ kinh tế SWOT

3. Môi trường ( biến 5. Gia tăng đầu tư

6. Gia tăng dân số động giá vàng, thiên tai,

7.Cạnh tranh ngành dịch bệnh…)

8.Phát triển khoa học công

nghệ

9. Sản phẩm thay thế

44

Phối hợp S/T Điểm mạnh (S) Phối hợp S/O

1.S1, S2, S3, S4, S5, S7, 1.Năng lực tài chính 1.S1, S2, S3,S4, S7, S10 + O1,

S9 +T1, T2, T3 phát huy 2.Giá cả sản phẩm O2, O3,O5, O6, O8 tận dụng

nội lực sẵn có để hạn 3.Chất lượng sản phẩm cơ hội kinh tế ổn định, tài

chế những rủi ro xảy ra dịch vụ chính mạnh, nguồn nhân lực

chiến lược phát triển sản 4.SPDV phong phú mạnh

phẩm, dịch vụ 5. Trình độ nhân viên chiến lược thâm nhập thị

trường 6. Đào tạo huấn luyện

2. S1, S2, S3, S4, S11 + 7. Uy tín ngân hàng

O3,O4,O5,O6 chiến lược phát 8. Khách hàng trung

triển sản phẩm, dịch vụ. thành

3. S1, S8, S9, S11 + O7, O8, 9. Mạng lưới

O9 10.Thị phần

chiến lược duy trỳ, và phát 11. Phong cách phục vụ

triển thị trường

Điểm yếu ( W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

1. Quản lý điều hành 1.W3,W4,W5+O1,O3, 1.W1,W2,W3 +T1,T2,

2. Khuyến mại O4,O5,O6,O8 tận dụng cơ hội T3 chiến lược đa dạng

hóa đồng tâm. 3.Quảng cáo để khắc phục những điểm yếu

1.W1,W2,W3, W4 +T1, 4. Công nghệ trong hoạt động

T2, T3 chiến lược liên chiến lược chỉnh đốn đơn giản.

doanh 2.W1,W2,W3+O1,O2,O3,O5

chiến lược hội nhập về phía

trước

45 2.2.2.4 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix).

Bảng 2.3 Ma trận QSPM (nhóm S/O)

Các yếu tố chính Phân Các chiến lược có thể lựa

chọn loại

PƯ Chiến lược Chiến lược Phát triển sản

phát triển thị thâm nhập thị phẩm

trường trường

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

6 2 2 6 2 6 1. Chất lượng sản 3

phẩm, dịch vụ

2. Sản phẩm dịch vụ 3 3 9 2 6 3 9

phong phú

12 3 3 12 3 12 3. Giá cả 4

9 3 3 9 3 9 4. Mạng lưới 3

12 3 3 12 2 8 4 5. Năng lực tài chính

6 2 2 6 2 6 3 6.Trình độ nhân viên

6 2 2 6 2 6 7. Đào tạo huấn luyện 3

9 3 2 6 3 9 8. Phong cách phục vụ 3

6 2 3 6 2 6 3 9. Thị phần

9 3 3 9 3 9 3 10. Uy tín

9 3 2 6 3 9 11. Khách hàng trung 3

thành

Các yếu tố bên ngoài

16 4 2 8 3 12 4 1.Chính trị ổn định

12 3 2 8 2 8 4 2. Chính sách pháp

luật

9 3 3 9 3 9 3 3. Dân số

12 3 2 8 3 12 4 4. Tốc độ tăng GDP

12 3 2 8 3 12 5. Mở rộng quan hệ 4

46

kinh tế

12 3 2 8 3 12 6. Gia tăng đầu tư 4

6 2 3 6 2 6 7. Cạnh tranh ngành 3

6 2 2 6 2 6 8. Khoa học công 3

nghệ

6 2 2 6 2 6 9. Sản phẩm thay thế 3

Tổng cộng số điểm 184 151 172

hấp dẫn

Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển thị trường trong nhóm chiến lược S/O vì có

tổng số điểm hấp dẫn TAS = 184 lớn nhất . Trong khi đó chiến lược phát triển sản

phẩm là 172. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược

phát triển thị trường trong dài hạn và chiến lược phát triển sản phẩm trong ngắn hạn.

47 Bảng 2.4. Ma trận QSPM ( nhóm W/O)

Các yếu tố chính Phân Các chiến lược có thể lựa chọn

loại Chỉnh đốn đơn giản Hội nhập về phía trước

PƯ AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên

trong

2 4 1. Khuyến mại 2 2 4

2 4 2. Quảng cáo 2 2 4

2 4 3. Quản lý điều 2 2 4

hành

2 4 4. Công nghệ 2 2 4

Các yếu tố bên

ngoài

2 8 1.Chính trị ổn định 4 2 8

2 8 2. Chính sách pháp 4 2 8

luật

2 6 3. Dân số 3 3 9

2 8 4. Tốc độ tăng GDP 4 3 12

2 8 5. Mở rộng quan hệ 4 2 8

kinh tế

2 8 6. Gia tăng đầu tư 4 2 8

2 6 7. Cạnh tranh ngành 3 2 6

2 6 8. Khoa học công 3 2 6

nghệ

2 6 9. Sản phẩm thay 3 2 6

thế

74 Tổng cộng số điểm 87

hấp dẫn

48 Nhận xét: Ta chọn chiến lược chỉnh đốn đơn giản trong nhóm chiến lược W/O vì có

tổng số điểm hấp dẫn TAS = 87 lớn nhất.

Bảng 2.5. Ma trận QSPM ( nhóm W/T)

Các yếu tố chính Phân Các chiến lược có thể lựa chọn

loại Đa dạng hoá đồng tâm Liên doanh

PƯ AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên

trong

4 2 2 1. Khuyến mại 2 4

4 2 2 2. Quảng cáo 2 4

4 2 2 2 3. Quản lý điều 4

hành

4 2 2 2 4. Công nghệ 4

Các yếu tố bên

ngoài

4 2 2 1.Thói quen sử dụng 2 4

tiền mặt

4 2 2 2 2. Đối thủ tiềm ẩn 4

3. Môi trường ( 4 2 2 2 4

thiên tai, dịch

bệnh…)

28 28 Tổng cộng số điểm

hấp dẫn

Nhận xét: Ta chọn chiến lược cả hai chiến lược vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 28

bằng nhau.

2.2.2.5 Lựa chọn chiến lược.

Thông qua ma trận SWOT và ma trận QSPM, những chiến lược được chọn đó là:

49 1/ Chiến lược phát triển thị trường: bằng cách tăng thị phần chiếm lĩnh , tìm kiếm

khách hàng mới có uy tín, chất lượng với mục tiêu tăng doanh thu và cải thiện lợi

nhuận hiện tại.

2/Chiến lược chỉnh đốn đơn giản : giảm bới chi phí điều hành và cải thiện năng suất

cần được chú ý, cũng cố đội ngũ nhân viên, tiến hành bố trí sắp xếp lại nhân sự phù

hợp với trình độ và nâng lực, để mang lại năng suất lao động cao nhất.

3/ Chiến lược hội nhập về phía trước:cần chú trọng khâu chăm sóc khách hàng, đặc

biệt là những khách hàng truyền thống, tổ chức tốt khâu bán hàng.

4/ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng các

dịch vụ sản phẩm hiện có.

.2.3 Đánh giá chung.

2.3.1 Ưu điểm

Qua 22 năm hình thành và phát triển,Vietinbank chi nhánh Bến Tre đã xây

dựng được một mạng lưới chi nhánh rộng khắp trong tỉnh với quy mô nhân sự 75 nhân

viên, số người có trình độ đại học chiếm 80%. Ngân hàng cũng đã xây dựng được cho

mình một hệ thống lương và phúc lợi đạt chuẩn theo quy định của pháp luật, với đầy

đủ các chế độ theo luật định cho người lao động.

2.3.2 Hạn chế

Bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Vietinbank chi nhánh Bến Tre còn những hạn chế. Chính vì những tồn tại vực này đã

làm cho kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng chưa đạt như mong muốn và

trong tương lai khi quy mô ngày càng mở rộng đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân

lực phải được tổ chức tốt hơn.

Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng có thể kể là:

- Một là, về thu hút nguồn nhân lực:

+ Ngân hàng chưa hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, nhằm đáp ứng

nguồn nhân lực cho công việc phát triển mạng lưới và tăng khả năng cạnh tranh

50 cũng như ứng phó với môi trường kinh doanh thay đổi trong dài hạn.

+ Phân tích công việc tại ngân hàng phải rõ hơn, cần có bảng mô tả công

việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cụ thể.

+ Về công tác tuyển dụng, ngân hàng chưa chú trọng tuyển dụng nội bộ

(hoạch định người kế nhiệm) nhằm đề bạt khi cần thiết, nhằm khuyến khích nhân viên

phấn đấu hơn nữa trong công việc.Về công tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình,

nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan. Sau khi tuyển

dụng, ngân hàng chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng

lực, tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên

công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng không được ngân hàng thực hiện.

+ Đối với công tác bố trí, sử dụng nhân viên của ngân hàng yếu còn chủ

quan, xuất phát từ nhu cầu thiếu hụt tạm thời, mang tính đối phó.

- Hai là, về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

+ Chưa có nhiều lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ nâng cao cho nhân

viên. Chưa đào tạo nguồn cán bộ nhằm chuẩn bị cho lực lượng quản lý kế cận. +

Chưa có trung tâm đào tạo chuyên trách nhằm đào tạo nhân viên mới cho đến khi họ

thuần thục về nghiệp vụ sau đó mới tiến hành phân bổ về các phòng ban chi nhánh có

nhu cầu, như vậy sẽ tạo sự thống nhất trong đào tạo, nhân viên sẽ nắm được kiến thức

đồng bộ hơn. Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm

đầu tư đúng mức. Không tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lòng với

chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất

lượng nhân sự.

- Ba là công tác duy trì nguồn nhân lực:

+ Ngân hàng đã làm tốt công tác đánh giá nhân viên hai kỳ trong một

năm, song các tiêu chí đánh giá nhân viên chưa được đánh giá dựa trên các tiêu chí có

thể định lượng được, chỉ tiêu kinh doanh chưa rõ ràng. Việc đánh giá nhân viên hiện

nay chủ yếu dựa trên sự trao đổi gữa người đánh giá và người được đánh giá, do đó

kết quả chưa khách quan, có phần nghiêng về nhận xét chủ quan của người đánh giá.

Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả

51

và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực

hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính

xác và thiếu thuyết phục.

+ Chế độ lương, thưởng, phúc lợi chưa thực sự nổi trội so với đối thủ

cạnh tranh, một vài điểm một số ngân hàng bạn đã đi trước một bước và đã làm khá

tốt ví dụ tăng lương cao cho những nhân viên có năng lực vượt trội, xây dựng căn hộ

bán cho nhân viên giá ưu đãi,... do Vietinbank chi nhánh Bến Tre cần có thêm những

chính sách mới nhằm thu hút nhân tài.

+ Đối với công tác thăng tiến, ngân hàng chưa xây dựng được quy trình

thăng tiến cho nhân viên, từ đó có các tiêu chí rõ ràng, giúp nhân viên nổ lực phấn

đấu để có thể thăng tiến trong nghề nghiệp của họ.

Qua đánh giá các chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre, kết hợp với phân tích các yếu tố môi trường

tác động đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Bến Tre tác giả kết hợp

lại nhóm chiến lược chủ yếu cần quan tâm trong thời gia tới.

1/ Chiến lược năng cao chất lượng nguồn nhân lực: Hoàn thiện công tác

hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc đáp ứng

nhu cầu nhân lực ngày một tăng do mở rộng mạng lưới hoạt động.

2/Chiến lược tăng cườngcông tác Marketing: Thỏa mãn nhu cầu khách

hàng, chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ

Chương 2 là bức tranh toàn cảnh của Vietinbank CN Bến Tre trong thời gian

qua. Đó là những ưu điểm và nhược điểm, những thành công và thất bại mà

Vietinbank CN Bến Tre phải rút ra cho mình bài học kinh nghiệm quý báo trong quá

trình xây dựng và phát triển sắp tới. Bên cạnh đó, những thuận lợi và thách thức trong

giai đoạn nền kinh tế nước ta từng bước hội nhập với kinh tế thới giới cũng tác động

không nhỏ tới từng bước đi của doanh nghiệp. Việc xây dựng nhóm giải pháp thực

hiện thành công các chiến lược đó thực sự là nhu cầu cấp bách hiện nay của đơn vị.

Vấn đề đặt ra sẽ được giải quyết ở chương 3.

52

CHƯƠNG 3

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN

TRE.

3.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược.

Các mục tiêu phấn đấu cụ thể được xây dựng phù hợp với chương trình hành

động, lộ trình hội nhập của ngành ngân hàng Việt Nam. Để thực hiện thành công cạnh

tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, trở thành một trong 10 ngân hàng thương mại cổ

phần hàng đầu việt nam, Vietinbank sẽ phát huy sức mạnh, nâng cao năng lực cạnh

tranh, phát triển bền vững, nắm bắt cơ hội phát triển ở khu vực thành thị bằng việc tập

trung vào thực hiện thành công 9 mục tiêu phấn đấu cụ thể sau đây:

Thị trường mục tiêu sẽ là các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế có tốc độ

tăng trưởng cao như: sản xuất than, khoáng sản, xây dựng giao thông đô thị, thị thủy

điện, thiết bị y tế, cao su, đóng tàu biển và một số phòng dịch vụ…Đặc biệt là tập

trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các lĩnh vực:

Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

Doanh nghiệp sản xuất, xây dựng, vận tải, viễn thông.

Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản.

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất may mặc, giấy da.

Khách hàng tiêu dùng và hộ gia đình.

Khách hàng tiêu dùng ở mức trung lưu tại các thành phố.

Khách hàng trẻ tuổi ở thế hệ mới ( từ 22-35 tuổi).

Các doanh nghiệp tư nhân, tiểu thương tại các chợ và khu thương mại…

Hộ gia đình tại thành thị nông thôn.

53 Một số khách hàng lớn có chọn lọc( kể cả các doanh nnghiệp Nhà nước, doanh

nghiệp liên doanh hay các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ). Tất cả đều lựa chọn

và phát triển có tính chiến lược lâu dài. Tùy theo từng giai đoạn phát triển phát triển,

Vietinbank sẽ đưa ra các chỉ tiêu cụ thể trong cơ cấu nhóm khách hàng của

Vietinbank .

Vietinbank sẽ chú trọng mở rộng mạng lưới tại các khu công nghiệp lớn.

Mục tiêu phát triển các sản phẩm, dịch vụ truyền thống và dịch vụ mới:

Từng bước phát triển sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng đầu tư công nghệ

hiện đại, tiên tiến sao cho phù hợp với từng nhu cầu khách hàng và yêu cầu hội nhập.

Mục tiêu phát triển thương hiệu, đổi mới công nghệ thông tin ngân hàng :

Phát triển thương hiệu và thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp của

Vietinbank, từng bước phát đưa Vietinbank trở thành ngân hàng thân thiện với khách

hàng đi theo đúng hướng châm “Tin cậy, Hiệu quả, Hiện đại” đến với toàn thể khách

hàng tại các địa bàn trên tòan quốc.

Đẩy mạnh tiến độ triển khai và áp dụng công nghệ thông tin. Xây dựng và phát triển

hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống ngân hàng cốt lõi phù hợp, thực

hiện công tác quản lý tập trung theo mô hình ngân hàng hiện đại, lấy công nghệ thông

tin làm cơ sở.

Mục tiêu nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý vốn:

Quản trị nguồn vốn tập trung nhằm giảm chi phí vốn đầu vào, chi phí thanh

khoản và nâng cao hiệu quả công tác nguồn vốn, luôn luôn đảm bảo tính thanh khoản

cao:

Mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh: nâng cao năng suất lao động, đầu tư

vào đào tạo con người phát triển năng lực của từng nhân viên, đào tạo chuyên sâu theo

nhu cầu công việc. Tăng cường huấn luyện, đào tạo và đào tạo lại tại chỗ, khuyến

khích tự học để nâng cao trình độ chuyên nghiệp chuyên môn của nhân viên .

54 Mục tiêu cải tiến công tác quản trị rủi ro: Đầu tư xây dựng hệ thống quản trị rủi

ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững trên

cơ sở nâng cao chất lượng tín dụng và hiệu quả hoạt động.

Mục tiêu cải tiến công tác kiểm tra kiểm toán nội bộ: Nâng cao năng lực điều

hành và phát triển kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lượng và hiệu

quản công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ trong hệ thống của Vietinbank.

Mục tiêu cụ thể:

55 Bảng: 3.1Chỉ tiêu tài chính của Vietinbank Bến Tre

giai đoạn 2012-2020

Chỉ tiêu

Năm Tổng doanh thu Tổng chi phí Tổng lợi nhuận

( triệu đồng) ( triệu đồng) ( triệu đồng)

2012 347.567 290.565 57.002

2013 457.388 369.493 87.895

2014 601.909 469.861 132.048

2015 792.094 597.493 194.601

2016 1.042.372 759.794 282.578

2017 1.371.730 966.182 405.549

2018 1.805.156 1.228.632 576.524

2019 2.375.530 1.562.374 813.157

2020 3.126.126 2.056.037 1.070.090

Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên số liệu gốc của Vietinbank Bến Tre.

3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Công Thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre.

3.2.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Qua khảo sát thực tế, tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn

nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương chi nhánh Bến Tre, tại chương 2. Tác giả

đã tiến hành phân tích chi tiết những công việc cụ thể của quản trị nguồn nhân lực tại

56 ngân hàng, bên cạnh những công việc đã làm được, vẫn còn một số tồn tại cần hoàn

thiện. Từ những điểm hạn chế này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng, để khuyến khích động viên

nhân viên hăng say làm việc, ngân hàng cần có công cụ hữu hiệu hơn trong việc giám

sát, theo dõi người lao động trong công việc, từ đó có những định hướng phát triển

nghề nghiệp cho nhân viên, định hướng phát triển nguồn nhân lực sắp tới để có thể đáp

ứng kịp thời nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng trong tương lai.

3.2.1.1Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Công Thương chi nhánh Bến Tre

- Quan điểm

Các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank

chi nhánh Bến Tre được xây dựng dựa trên các quan điểm sau:

- Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản nhất cần được ưu tiên hàng đầu.

- Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu hút nhân tài, thu

hút nguồn nhân lực cho ngân hàng.

- Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên

nên phải đầu tư thích đáng.

- Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên

hiện tại và thu hút nhân tài cho ngân hàng.

- Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong

phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của ngành và của riêng Vietinbank chi

nhánh Bến Tre.

- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

- Mục tiêu tổng quát:

Với mục tiêu xây dựng, phát triển Vietinbank chi nhánh Bến Tre trở thành

một trong ba ngân hàng TMCP hàng đầu tại Bến Tre, trở thành ngân hàng sáng tạo và

hướng tới khách hàng nhất tại tỉnh Bến Tre, có nhiều sản phẩm dịch vụ về ngân hàng

57 có thể đáp ứng cao nhu cầu của khách hàng, với công nghệ hiện đại. Mang lại giá trị

hấp dẫn và bền vững cho cổ đông. Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng.

Hội nhập sâu rộng ở khu vực và trên thế giới, Vietinbank chi nhánh Bến Tre xác định

phát triển nguồn nhân lực là một trong các chiến lược quan trọng, nhiệm vụ trọng

tâm, hết sức cấp bách để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả.

- Mục tiêu cụ thể:

+ Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo giỏi, nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn

cao, chuyên nghiệp.

+ Thu hút và tuyển dụng nhân viên theo đúng tiêu chuẩn, đáp ứng được tốc độ

phát triển của ngân hàng trong tương lai.

+ Xây dựng tiêu chuẩn đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ,

theo tiêu chuẩn cao.

+ Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng nhân viên hiện có

của Vietinbank chi nhánh Bến Tre. Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để

nhân viên được phát huy, phát triển tối đa các năng lực cá nhân của họ.

+ Xây dựng chính sách lương, thưởng, chăm lo vật chất tinh thần để CBCNV

cống hiến lâu dài cho ngân hàng. Rà soát, điều chỉnh chính sách lương, thưởng, phúc

lợi để làm sao đáp ứng được mong đợi của người lao động, giữ chân người có năng

lực và thu hút người tài bên ngoài tổ chức.

+ Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp ngân hàng

chủ động hơn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực ngày một tăng do mở

rộng mạng lưới hoạt động.

+ Giúp hướng đến xây dựng các tài liệu liên quan đến bảng mô tả công việc,

bảng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác trong ngân hàng, từ đó có thể tuyển

dụng nhân viên theo yêu cầu cho từng vị trí công việc và giúp ngân hàng tinh giản

biên chế, thuyên chuyển cho những vị trí không đáp ứng được yêu cầu.

+Hoàn thiện công tác đào tạo, nhằm cung ứng cho các phòng ban, chi nhánh

58 những nhân viên đủ năng lực nghiệp vụ, có thể đáp ứng được yêu cầu công việc và

nhu cầu về số lượng trong tương lai

+ Đề xuất giải pháp đánh giá nhân viên định kỳ chuẩn xác hơn và có căn cứ

theo phương pháp lượng hóa công việc bằng các chỉ tiêu công việc cụ thể cho từng vị

trí công việc trong ngân hàng, từ đó có chính sách đãi ngộ, khen thưởng, thăng tiến

kịp thời cho những nhân viên giỏi có thành tích tốt trong công việc, đồng thời có căn

cứ xác đáng để có thể quyết định sa thải những nhân viên không hòan thành nhiệm

vụ.

+Hướng Vietinbank chi nhánh Bến Tre đến một tổ chức có bản sắc văn

hóa riêng, có đội ngũ lãnh đạo tận tụy với nhân viên, nhân viên gắn bó với ngân hàng.

3.2.1.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank

chi nhánh Bến Tre.

Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại

sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, khi nguồn nhân lực

được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng,

yên tâm, gắn bó với doanh nghiệp, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, thực tế đã

chứng minh rằng việc đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so

với việc đầu tư vào các yếu tố khác của quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Do

vậy, Vietinbank chi nhánh Bến Tre cần thực hiện những nhóm giải pháp sau:

- Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại ngân hàng

Vietinbank chi nhánh Bến Tre

* Hoạch định nguồn nhân lực

Việc hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng Vietinbank chi nhánh Bến Tre

hiện nay đã có nhưng chỉ mang tính đáp ứng tình huống, dẫn đến phải tuyển dụng

nhiều lần trong năm, làm phát sinh chi phí tuyển dụng cao, đặc biệt ngân hàng sẽ bị

động khi cần nhân lực số lượng lớn để đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới như hiện

nay (trung bình hàng năm riêng tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre số lượng chi nhánh

và phòng giao dịch mở mới khoảng 9 điểm). Để có thể đáp ứng được nhu cầu nhân sự

đạt chất lượng cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới này ngân hàng cần phải có

công tác hoạch định theo đúng các bước của quá trình hoạch định nguồn nhân lực.

59 Như vậy ngân hàng cần phải xác định mục tiêu trong năm đến mười năm tới

Vietinbank chi nhánh Bến Tre sẽ nằm ở vị trí nào trong bảng xếp hạng của ngành

ngân hàng, thị phần cần đạt đến là bao nhiêu, từ đó đề ra chiến lược nguồn nhân lực

hợp lý nhằm có chiến lược tuyển dụng và đào tạo đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới

và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.

* Phân tích công việc

Như đã nêu trong cơ sở lý luận, phân tích công việc nhằm xác định trách nhiệm,

các nhiệm vụ, điều kiện tiến hành, quyền hạn của người nhân viên khi thực hiện công

việc và những kỹ năng, phẩm chất mà người đó phải có để thực hiện công việc được

giao. Phân tích công việc để xây dựng hai tài liệu chính đó là bảng mô tả công việc và

bảng tiêu chuẩn công việc.

Hiện nay tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre chưa tiến hành xây dựng hai bảng

này, do thiếu hai tài liệu này dẫn đến nhân viên không xác định được trách nhiệm và

quyền hạn của mình, nhiều khi dẫn đến làm các công việc vượt quyền mà không hay

biết hoặc công việc không xác định được phạm vi trách nhiệm rõ ràng.

Căn cứ vào tình hình thực tế của đơn vị, tác giả tập trung xây dựng và đề xuất

bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc chi tiết cụ thể cho một chức danh

là: quan hệ khách hàng (cán bộ quan hệ khách hàng). Để xây dựng bảng mô tả công

việc và bảng tiêu chuẩn công việc này tác giả đã phỏng vấn trực tiếp các nhân viên

quan hệ khách hàng và quan sát thực tế kết hợp tham khảo các quy trình làm việc của

bộ phận quan hệ khách hàng tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre.

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của chuyên viên quan hệ khách hàng

Chức danh công việc: Cán bộ quan hệ khách hàng Khối: Ngân hàng Bán Lẻ

Mã số công việc: 001/CNBT

Tóm tắt công việc:

o Phát triển khách hàng vay vốn, thẻ, khách hàng gởi tiền tiết kiệm mới(Sau đây gọi là khách hàng mục tiêu).

o Phụ trách theo dõi, duy trì các khách hàng hiện hữu được giao o Lập báo cáo tín dụng theo quy định của Vietinbank chi nhánh Bến Tre, chuyển

60

các cấp có thẩm quyền thẩm định tín dụng.

o Theo dõi, đôn đốc thu vốn, thu lãi của khách hàng vay vốn nhằm đảm bảo khách hàng trả nợ đúng hạn

o Liên hệ, chăm sóc khách hàng theo quy định của Vietinbank chi nhánh Bến Tre Trách nhiệm chính:

Chỉ tiêu tài chính: Đểm số đánh giá 50%

o Số khách hàng mục tiêu mới trong kỳ o Tăng huy động bình quân trong kỳ o Số sản phẩm bán được/khách hàng o Tỷ lệ nợ quá hạn trong kỳ o Số thẻ phát hành mới trong kỳ Sự hài lòng của khách hàng bên ngoài: Điểm số đánh giá 25%

Chỉ số hài lòng của khách hàng sẽ dựa vào sự đánh giá của khách hàng do bên thứ ba

phụ trách.

Tuân thủ các quy trình, quy định của Vietinbank chi nhánh Bến Tre: Điểm số đánh giá

25%

Được đánh giá bởi các phòng ban có liên quan như: Giám sát tín dụng, Pháp chế,

Kiểm toán nội bộ, Kiểm soát nội nộ, Phòng chế độ tín dụng,...

(Cụ thể các chỉ tiêu kinh doanh nêu trên sẽ được giao chi tiết tại bảng giao kế hoạch

kinh doanh của từng phòng ban chi nhánh có liên quan)

Quyền lợi:

Được hưởng các chế độ về lương, thưởng, nghỉ mát hàng năm, bảo hiểm xã hội theo

quy định của pháp luật và các chế độ khác của Vietinbank chi nhánh Bến Tre.

Quyền hạn:

Chủ động lên chương trình làm việc, tiếp xúc với khách hàng, bán các sản phẩm của

Vietinbank chi nhánh Bến Tre cho khách hàng theo quy định.

Được quyền từ chối không đáp ứng các nhu cầu chưa hợp lý của khách hàng không

phù hợp với quy định của Vietinbank chi nhánh Bến Tre hoặc vi phạm các quy định

của pháp luật.

61

Điều kện làm việc:

Thời gian làm việc từ thứ hai đến sáng thứ bảy hàng tuần

Được trang bị các công cụ làm việc chính như máy vi tính, bút, giấy viết, các hồ sơ

chứng từ khác, điện thoại để bàn và các công cụ hợp lý khác khi có nhu cầu.

Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc của chuyên viên quan hệ khách hàng

Chức danh công việc: Cán bộ QHKH Khối: Ngân hàng Bán Lẻ

Mã số công việc: 002/CNBT

STT TIÊU THỨC TIÊU CHUẨN

1 Kiến thức chuyên môn

o Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, ngân hàng, tài chính. o Hiểu biết về thị trường ngân hàng, có khả năng nhận biết, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm kinh doanh ngân hàng, có khả năng phân tích và đọc báo báo tài chính. Hiểu biết kiến thức pháp luật về ngân hàng và các kiến thức pháp luật có liên quan. Hiểu biết và nắm rõ về các sản phẩm tín dụng và các sản phẩm bán chéo khác có liên quan của Vietinbank chi nhánh Bến Tre .

Ngoại ngữ 2 o Sử dụng thông thạo tiếng anh

Vi tính 3 o Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng: Word, excel, powerpoint

Kinh nghiệm 4

o Có ít nhất 01 năm làm việc trong ngành ngân hàng, hoặc 03 năm làm việc tại các công ty tài chính, chứng khóan, có khả năng làm việc độc lập.

5 Kỹ năng làm việc khác

o Có khả năng thuyết phục khách hàng o Có kỹ năng trình bày rõ ràng, giới thiệu cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank chi nhánh Bến Tre một cách thông thạo.

o Kỹ năng đàm phán với khách hàng o Phân bổ thời gian làm việc một cách hiệu

62 quả

o Lập kế hoạch kinh doanh hàng tuần và quý, năm theo yêu cầu

6 Phẩm chất cá nhân o Lập báo cáo kết quả kinh doanh o Trung thực, sáng tạo, có tinh thần trách

nhiệm cao với công việc o Có khả năng làm việc độc lập o Có khả năng chịu áp lực công việc cao o Tuyệt đối tuân thủ các quy định của Vietinbank chi nhánh Bến Tre và pháp luật có liên quan

* Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Như đã phân tích tại mục hoạch định nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng của

Vietinbank chi nhánh Bến Tre được thực hiện khá nhiều lần trong năm, các cuộc tuyển

dụng được thực hiện nhằm tuyển người để ứng phó với sự thiếu hụt nhân sự tạm thời

trong ngắn hạn, đáp ứng nhu cầu cho việc mở rộng mạng lưới, cung ứng nhu cầu nhân

sự cho các chi nhánh và phòng giao dịch được mở mới.

Do đó thời gian tới ngân hàng nên có chính sách tuyển dụng quy mô lớn, sau đó

có kế họach đào tạo nhằm chủ động cung ứng nhân lực kịp thời cho nhu cầu phát triển

của mình, tránh cách làm mang tính ứng phó tình huống.

Ngân hàng cũng nên có quy họach những nhân viên giỏi để có bước đào tạo sâu

về chuyên môn, nhằm bố trí, thăng tiến khi có nhu cầu, như vậy sẽ khuyến khích nhân

viên gắn bó lâu dài với ngân hàng.

Để hoàn thiện công tác tuyển dụng cần chú ý các công việc sau:

Một là, hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên.

Những kết luận được rút ra khi đánh giá thực trạng quản trị nhân sự của

Vietinbank chi nhánh Bến Tre cho thấy, công tác tuyển chọn lao động đóng vai trò

quan trọng trong việc hình thành đội ngũ lao động thạo việc, tâm huyết với nghề, hăng

say trong công việc. Vì vậy, để công tác này thể hiện được vai trò là khâu sàng lọc,

cung ứng lao động có chất lượng. Trong thời gian tới ngân hàng cần tập trung vào một

số vấn đề sau:

63 + Phải lập được kế hoạch dự báo tương đối chuẩn xác về nhu cầu lao động của

ngân hàng, dựa trên số liệu lao động năm trước, nhu cầu của các chi nhánh, phòng ban

gởi về, định hướng hoạt động của các năm tới, bản mô tả công việc, tiêu chuẩn của

công việc, dự tính lượng nhân viên thuyên chuyển công tác, lao động nghỉ theo chế

độ…Từ đó xác định nhân sự cần tuyển, thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, thị

trường tuyển dụng, để tránh bị động và tuyển chọn được lao động phù hợp cả về số

lượng và chất lượng.

+ Xác định nguồn cung cấp nhân sự đạt yêu cầu gồm: chuyên viên tuyển dụng

của bên cần người hoặc thông qua cơ quan việc làm, công ty tuyển dụng, học sinh tốt

nghiệp các chuyên ngành ngân hàng, kinh tế, luật,…

+ Trước khi thực hiện việc tuyển chọn nhân viên mới theo nhu cầu công việc,

phải ưu tiên đánh giá các giải pháp khác rồi mới tính đến giải pháp tuyển thêm người.

Các giải pháp khác gồm: Bố trí lại lao động, tăng giờ làm hiện tại của nhân viên…

Phương pháp tuyển chọn này là một chính sách tốt nhằm động viên và thúc đẩy nhân

viên trong công ty có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, tạo được bầu không khí hăng hái

trong ngân hàng. Chỉ khi các giải pháp này vẫn không giải quyết vấn đề nhân lực thì

công ty bắt đầu thực hiện quá trình tuyển chọn nhân viên mới. Sau đây là quy trình

tuyển dụng đề xuất:

Kế hoạch định

Hoạch định

nhân lực bộ

nhân lực

Yêu cầu nhân

Thẩm định

lực cần tuyển

Kế hoạch tuyển

Trả hồ

Phỏng

dụng

vấn lần 2

Phỏng

Xác định nguồn

vấn lần 3

cung cấp

Trả hồ

Thông báo

sơ

tuyển dụng

Thẩm tra

Trả hồ

đ/giá lựa

sơ

64

Trả hồ sơ

Nhận và thẩm 6 tra hồ sơ

Thủ tục tiếp

nhận

Phỏng

Bàn giao

Trả hồ

sơ

huấn luyện

vấn lần 1

Kiểm tra tay

Đánh giá sau

sơ

nghề

huấn luyện đào

Chấm dứt hơp đồng huấn

luyện đào tạo

Bàn giao

Trả hồ

thử việc

Chấm dứt hợp

Đánh giá sau

đồng thử việc

thử việc

Quyết định

tuyển dụng

8

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất

65 Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện bao gồm:

- Bước 1:Kế hoạch nhân lực bộ phận.

15 ngày trước năm/quý mới, các bộ phận, phòng ban, chi nhánh trong toàn ngân

hàng có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm/quý tới. Dựa theo kế

hoạch tuyển dụng mà các bộ phận cung cấp, ban nhân sự có trách nhiệm xem xét, tư

vấn, đánh giá lại nhu cầu sử dụng nhân lực, lập bản phân tích công việc, bản tiêu

chuẩn công việc, sau đó lập số lượng cần tuyển, thời gian cần sử dụng.

- Bước 2: Phiếu yêu cầu tuyển dụng.

Phòng ban, chi nhánh khi có yêu cầu tuyển dụng sẽ đến phòng nhân sự nhận mẫu

đơn, điền vào phiếu yêu cầu tuyển dụng; hồ sơ tuyển dụng sau đó gửi về ban nhân sự.

- Bước 3: Thẩm định.

Phòng tổ chức hành chính ban nhân sự xem xét phiếu yêu cầu tuyển dụng, kiểm

tra định biên, tiêu chuẩn, phản hồi thông tin cho bộ phận sử dụng nhân lực nếu thấy cần

thiết phải tuyển thêm người sẽ ký duyệt và trình ban tổng giám đốc duyệt. Nếu thấy

không cần tuyển thì ghi rõ lý do và trả phiếu yêu cầu tuyển dụng.

- Bước 4: Kế hoạch tuyển dụng.

Phòng nhân sự trình ban Tổng giám đốc ký duyệt phiếu yêu cầu tuyển dụng.

Khi ban Tổng giám đốc đã ký duyệt, phiếu yêu cầu tuyển dụng được chuyển về bộ

phận tuyển dụng – phòng nhân sự sẽ lên kế hoạch tuyển dụng, triển khai và kiểm tra

tiến trình thực hiện kế hoạch.

- Bước 5,6: Xác định nguồn cung cấp & Thông báo tuyển dụng.

Thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động, xác định nguồn cung cấp.

Ngân hàng nên ưu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên. Khi có nhu cầu

tuyển dụng, ban nhân sự ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-Mail nội bộ của

ngân hàng, các nguồn cung ứng lao động bên ngoài và trên các phương tiện thông tin

đại chúng (báo, đài...).

- Bước 7: Nhận và thẩm định hồ sơ.

66 Bộ phận tuyển dụng - ban nhân sự nhận và kiểm tra hồ sơ, phân loại, thông tin

cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ, chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu, lọc hồ sơ và lập

danh sách mời phỏng vấn lần 1, tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ cụ thể như:

Về mặt hình thức:

 Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên và các

dữ liệu cụ thể để ngân hàng có thể liên hệ khi có nhu cầu.

 Các giấy tờ cần thiết phải được sắp xếp gọn gàng theo thứ tự như sau:

o Đơn xin việc.

o Sơ yếu lí lịch (có chứng thực của địa phương).

 Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả

năng nghiệp vụ của ứng viên. Giấy khám sức khỏe.

 Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có).

 Bản sao chứng minh nhân dân, tấm hình 3x4.

Về mặt nội dung:

 Hồ sơ phải thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức

theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ

yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn.

 Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức

khỏe đã được xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền.

Các tiêu chuẩn khác:

 Việc xét tuyển sẽ được ưu tiên đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ.

 Hồ sơ ứng tuyển của đợt tuyển dụng trước sẽ được ưu tiên xem xét lại.

 Hồ sơ ứng viên được ưu tiên theo thứ tự: Kinh nghiệm chuyên ngành,

kinh nghiệm làm việc, không có kinh nghiệm nhưng có tố chất, năng lực

có thể phát triển được.

- Bước 8: Kiểm tra-sơ vấn.

Các ứng viên đều làm bài kiểm tra-sơ vấn, khi ứng viên đã hoàn thành bài kiểm

tra, ban nhân sự sẽ thông báo cho phòng ban liên quan đến nhận hồ sơ, đề thi và bài

67 kiểm tra của ứng viên, (nếu bài kiểm tra của ứng viên được thực hiện trên máy vi tính

thì bộ phận tuyển dụng sẽ gửi E-mail trực tiếp đến người có trách nhiệm chấm bài).

Chấm điểm xong, bộ phận quản lý trực tiếp gửi bài kiểm tra, điểm, kết quả đánh giá

cho bộ phận tuyển dụng, nếu đạt, ban nhân sự phối hợp cùng trưởng bộ phận sắp xếp

cho ứng viên phỏng vấn chuyên môn còn nếu không đạt sẽ thông báo loại.

- Bước 9: Phỏng vấn chuyên môn.

 Nếu tuyển các chức danh nhân viên, thành viên tham gia phỏng vấn

gồm: Bộ phận Tuyển dụng, bộ phận có nhu cầu tuyển dụng sẽ tham dự.

 Nếu tuyển các chức danh Trưởng phòng giao dịch, Giám đốc chi nhánh

thành viên tham gia phỏng vấn gồm: Ban Tổng giám đốc, Giám đốc ban

nhân sự, Chuyên viên cao cấp hoặc người được Tổng giám đốc đề cử

tham gia phỏng vấn.

Trong quá trình phỏng vấn, mỗi phỏng vấn viên phải đưa ra kết quả đánh giá

riêng và sau đó trao đổi thống nhất, nếu không thống nhất được ý kiến, Ban Tổng giám

đốc là người quyết định cuối cùng.

- Bước 10: Thẩm tra đánh giá lựa chọn.

Thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc, thông tin kết quả sau cùng và hẹn người

trúng tuyển, thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng cử viên, gởi trả hồ sơ ứng cử viên không

đạt sau thẩm tra.

- Bước 11: Thủ tục tiếp nhận.

Dựa vào kết quả phỏng vấn ban nhân sự sẽ mời các ứng viên đạt yêu cầu qua

vòng phỏng vấn chuyên môn nhận việc bằng điện thoại. Ban nhân sự phối hợp cùng

các trưởng các phòng ban, chi nhánh hướng dẫn nhân viên mới làm các thủ tục nhận

việc, phổ biến nội qui, chính sách,…của ngân hàng qua buổi đào tạo hội nhập.

- Bước 12: Bàn giao huấn luyện đào tạo.

Bộ phận quản lý trực tiếp có trách nhiệm gởi nhân viên mới về phòng đào tạo

để nhân viên mới học nghiệp vụ chuyên môn, kết thúc thời gian huấn luyện nhân viên

được đánh giá lại.

68 - Bước 13: Đánh giá sau huấn luyện, đào tạo.

Tổ chức đánh giá, tổ chức thi, tổng hợp kết quả và báo cáo sau giai đoạn huấn

luyện và đào tạo, lập thủ tục chấm dứt hợp đồng huấn luyện đối với ứng cử viên không

đạt, lập thủ tục ứng cử viên đạt sang giai đoạn thử việc.

- Bước 14: Bàn giao thử việc

Ban nhân sự có trách nhiệm theo dõi và cung cấp danh sách nhân viên sắp hết

thời hạn thử việc cho trưởng phòng ban, chi nhánh hoặc người trực tiếp quản lý nhân

viên mới trước 2 tuần. Căn cứ vào yêu cầu công việc và khả năng hoàn thành công

việc của nhân viên mới, trưởng bộ phận quản lý trực tiếp xác nhận, đánh giá kết quả

sau thời gian thử việc và gửi về ban nhân sự.

- Bước 15: Đánh giá sau thử việc.

Trưởng bộ phận sử dụng nhân lực đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt hợp

đồng thử việc đối với ứng cử viên không đạt, thủ tục các ứng cử viên đạt sang chính

thức.

- Bước 16: Quyết định tuyển dụng.

Nhân viên mới sau khi đã qua thời gian thử việc và được trưởng phòng ban, chi

nhánh đánh giá đạt yêu cầu, ban nhân sự sẽ ra quyết định nhận việc chính thức, nhân

viên được ký kết hợp đồng lao động và hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi

theo quy chế của ngân hàng.

Hai là, hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên.

Giai đoạn thử việc, không những giúp cho ngân hàng lựa chọn được những lao

động có chất lượng mà còn giúp cho việc bố trí phân công lao động phù hợp với khả

năng, năng lực sở trường, làm tiền đề cho người lao động có môi trường phù hợp để

phát huy khả năng của mình, nâng cao hiệu quả công việc, năng xuất lao động, là cơ

sở cho việc nâng cao tiền lương. Việc bố trí đúng người vào đúng sở trường sẽ giúp

ngân hàng nâng cao kết quả kinh doanh.

69 Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động ở ngân hàng thời

gian qua vẫn còn nhiều hạn chế. Do vậy, ngân hàng nên có các biện pháp điều chỉnh

lại để có một cơ cấu nhân sự hợp lý hơn, cụ thể là:

- Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại là

kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn ngân hàng, căn cứ vào

bảng mô tả công việc đã xây dựng. Tất nhiên trong quá trình cơ cấu lại lao động do

tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một

cách cứng nhắc, mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thỏa

đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm

việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp có thể là: cho đào tạo lại (tại

chỗ hoặc đào tạo ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất

của người lao động, hình thức cho thôi cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng các

hình thức đã đưa ra (nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh liên tục trong 02

năm liền). Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức này ngân hàng nên hổ trợ thỏa đáng cho

người lao động kinh phí để chuyển đổi việc làm, nhằm giảm bớt một phần khó khăn

cho người lao động và gia đình họ.

- Việc bố trí lại lao động phải nhất thiết trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời

tính đến yếu tố định hướng phát triển của Vietinbank chi nhánh bến Tre. Việc bố trí lại

lao động cũng giúp cho ngân hàng bố trí lao động phù hợp với sở trường, qua đó năng

xuất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh được cải thiện, đồng thời người lao

động cũng có điều kiện phát huy năng lực và thu nhập cao.

- Một trong những yếu tố quan trọng trong phân công bố trí lao động là dựa vào

bản mô tả công việc, từ đó xây dựng giờ làm việc. Để xây dựng hệ thống giờ làm việc

phù hợp phải dựa trên các yếu tố sau:

o Xác định cường độ công việc trong ngày và trong kỳ của từng bộ

phận.

o Mối quan hệ giữa các bộ phận khi thực hiện công việc

o Nhu cầu tay nghề trong các công đoạn thực hiện công trình.

o Phân công lao động phải theo đúng ngành mà họ đã học.

70

o Thực hiện nghiêm túc các quy định về giờ làm việc, thời gian làm

việc.

o Lịch làm việc của nhân viên phải khoa học, có tính đến công việc

gia đình của nhân viên, từ nơi ở đến chi nhánh, phòng ban, đồng

thời phù hợp với nhu cầu lao động của ngân hàng.

* Các giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Qua phân tích đào tạo của ngân hàng trong chương 2 nhận thấy ngân hàng chưa

có phòng đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên

mới được tuyển, việc đào tạo chủ yếu do chính chi nhánh, phòng ban tiếp nhận sử

dụng thực hiện, dẫn đến việc đào tạo không bài bản, nhân viên tiếp thu quy trình công

việc không giống nhau, chất lượng kỹ năng không đồng đều, một nhân viên khi học

việc phụ thuộc hoàn toàn vào cách chỉ việc và thái độ của người hướng dẫn. Khi tuyển

dụng thì căn cứ vào những ứng cử viên có bằng cấp là chính, và việc đào tạo thì ngắn

hạn, không có có một kế hoạch đào tạo rõ ràng, chí phí đào tạo quá thấp do vậy trong

thời gian tới ngân hàng cần phải:

- Xác định lại nhu cầu đào tạo

Ngày nay nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão, đó là thời đại

bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin, những thay đổi này đã tác động mạnh đến công

nghệ trong ngành ngân hàng, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả

mọi người, đặc biệt là khách hàng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng và cũng chính

sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức

mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn

bao giờ hết.

Ngân hàng phải căn cứ vào bản mô tả công việc và bản chi tiết công việc, dựa

vào những bản này mà khi tuyển nhân viên mới sẽ biết rõ nhân viên mới còn thiếu

những kỹ năng gì.

Trên cơ sở bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá năng lực của từng vị trí,

quản lý trực tiếp sẽ so sánh yêu cầu cần có về kiến thức, kỹ năng công việc và năng

lực, trình độ chuyên môn thực tế của mỗi người để xác định nhu cầu đào tạo.

71 Ban nhân sự có trách nhiệm xây dựng kế hoạch đào tạo, căn cứ vào:

o Chủ trương, phương hướng hoạt động của ngân hàng.

o Nhu cầu đào tạo.

o Nguyện vọng đào tạo của cá nhân, bộ phận.

o Triển khai kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt.

o Kế hoạch, chương trình đào tạo phải được giám đốc ban nhân sự phê

duyệt.

o Nguyên tắc đào tạo: Phải phục vụ cho việc nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ, tay nghề có liên quan đến công việc, vị trí đang đảm

nhận, phải phù hợp với kế hoạch và định hướng phát triển của ngân

hàng, không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhưng

vẫn đảm bảo hiệu quả đào tạo cao.

Có thể phân chia nhu cầu đào tạo cho hai nhóm nhân viên như sau:

- Đối với nhân viên mới

Hiện nay công tác đào tạo tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre được tổ chức

thường xuyên nhằm đào tạo cho nhân viên mới hội nhập, các lớp đào tạo về nghiệp vụ

nhằm triển khai sản phẩm mới, song công tác đào tạo chưa được tổ chức một cách

thống nhất theo quy trình, chưa thành lập được phòng đào tạo chuyên trách, nhân viên

sau khi tuyển nhiệm vụ đào tạo về nghệp vụ vẫn do chính các đơn vị sử dụng đào tạo,

dẫn đến nhân viên mới tiếp thu kiến thức về quy trình nghiệp vụ là không giống nhau.

Do đó trong thời gian tới Vietinbank chi nhánh Bến Tre cần thành lập phòng đào tạo

với đội ngũ giảng viên chuyên trách, nhân viên sau khi tuyển dụng đạt tiêu chuẩn, sẽ

được đưa về phòng đào tạo để đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn một cách thống nhất

và bài bản, sau đó có các bài thi cuối khóa, chỉ những nhân viên có điểm thi cuối khóa

đào tạo về nghiệp vụ đạt yêu cầu mới bổ nhiệm chính thức vế các đơn vị kinh doanh

trong hệ thống để tiếp nhận công việc, các nhân viên chưa đạt yêu cầu có thể tổ chức

đào tạo lại các phần chưa đạt, nếu thi kiểm tra cuối khóa bài thi vẫn không đạt sẽ trả lại

ban nhân sự để ra quyết định không tiếp nhận.

- Đối với nhân viên cũ

72 Cần có công tác quy hoạch lại, lọc ra những nhân viên có thành tích công tác tốt

đã gắn bó với Vietinbank chi nhánh Bến Tre từ nhiều năm, từ đó có lộ trình đào tạo

nhằm sắp xếp bố trí họ vào các vị trí quản lý cao hơn. Những người có năng lực thật

sự cần có chính sách hỗ trợ học phí hoặc đài thọ toàn bộ học phí, khuyến khích họ

nâng cao trình độ, thậm chí du học nước ngoài, có cam kết sau khi hoàn thành khóa

học về phục vụ tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre . Đồng thời Ngân hàng cũng có cam

kết sẽ trả lương thích đáng, với chế độ đãi ngộ đặc biệt. Với những nhân viên chưa

cứng về nghiệp vụ chuyên môn sẽ phải đào tạo lại. Đối với những nhân viên không

hoàn thành công việc được giao trong 2 năm liên tiếp có thể phải đào tạo lại, hoặc

thuyên chuyển qua vị trí công tác khác, hoặc cho thôi việc.

- Tổ chức đánh giá sau đào tạo

Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao cần phải có công tác đánh giá sau đào tạo.

Hiện nay công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của ngân hàng chưa được thực hiện,

trong thời gian tới công việc này cần được thực hiện tốt hơn.

Việc đánh giá sau đào tạo nó giúp cho ngân hàng đánh giá xem đào tạo có đạt

được các mục tiêu đề ra hay không, từ đó cải tiến quy trình đào tạo.

Hiệu quả của việc đào tạo như thế nào, có đem lại những kết quả như mong

muốn và chi phí đào tạo đã bỏ ra có hiệu quả hay không.

Việc thực hiện đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện định kỳ hàng quý, nhằm

đánh giá xem những khóa học đã trang bị cho nhân viên có mang lại kết quả như mong

muốn, nhân viên có thật sự tiến bộ hơn sau khóa đào tạo hay không.

Việc đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Ngay sau khi kết thúc khóa đào tạo, mỗi học viên phải làm bài thu

hoạch kết thúc khóa học, đối với nhân viên mới nếu đạt yêu cầu ngân hàng mới cho

tiếp nhận vị trí công tác, những nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khóa đào

tạo sau đó khi ngân hàng mở lớp mới. Những nhân viên đạt yêu cầu được cấp chứng

chỉ hoàn thành khóa học.

73 - Bước 2: Mỗi hàng quý, các chi nhánh phòng ban tiến hành đánh giá kết quả

làm việc của các nhân viên được tham gia khóa học, đánh giá những tiến bộ sau khóa

học, có những nhận xét về chuyên môn và thành tích làm việc để đối chiếu khả năng

ứng dụng những bài học của khóa đào tạo vào công việc thực tế của nhân viên.

- Bước 3: So sánh tổng chi phí đã bỏ ra cho khóa học với những kết quả mà

khóa đào tạo mang lại cho ngân hàng. Việc lượng hóa công tác đào tạo là việc làm

khó, do không thể tính chính xác hiệu quả thực mà nó mang lại, ngân hàng cần có các

tiêu chí đánh giá cụ thể, ví dụ nghiệp vụ nhân viên được tăng lên như thế nào, chỉ tiêu

hài lòng của khách hàng sau khi nhân viên được tham gia khóa học, doanh thu và lợi

nhuận so với cùng kỳ năm trước,…

Việc đánh giá sau đào tạo cũng nên đưa vào bảng đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên như là một chỉ tiêu đánh giá. Nếu nhân viên nào không hòan

thành các khóa học hàng năm được tổ chức và không đáp ứng đầy đủ các chứng chỉ

khóa học cho công việc cần phải có sẽ bị hạ bậc lương hoặc chuyển sang làm công

việc khác có mức lương thấp hơn. Ví dụ nhân viên tín dụng cần phải tham gia ít nhất

các khóa học là: Nghiệp vụ tín dụng ngân hàng thương mại, luật ngân hàng, thẩm định

giá tài sản, tài trợ thương mại,.. nếu không hội đủ các chứng chỉ trên do chính

Vietinbank chi nhánh Bến Tre đào tạo sẽ không được phép tiếp tục làm việc ở vị trí

này.

- Hoàn thiện quy trình đào tạo

Hiện nay tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre nhân viên gia nhập từ nhiều cấp độ

khác nhau, có những nhân viên đã làm ở ngân hàng khác chuyển việc sang, có những

tân sinh viên mới ra trường. Nhân viên gia nhập Vietinbank chi nhánh Bến Tre với

những mốc thời gian khác nhau, do đó họ được đào tạo hội nhập và nắm bắt các quy

trình của Vietinbank chi nhánh Bến Tre ở những thời điểm rất khác nhau, do đó về

trình độ chuyên môn và tuổi nghề rất khác nhau.

Đối với mỗi ngân hàng đều có những quy trình và nghiệp vụ đặc thù, có những

quy định làm việc rất khác nhau, một nhân viên gia nhập họ sẽ nắm bắt những quy

74 trình quy định này nhiều hay ít tùy thuộc vào thời gian họ làm việc tại Vietinbank chi

nhánh Bến Tre .

Qua những phân tích này tác giả nhận thấy ngân hàng cần có một cuộc tổng rà

soát lại trình độ nghiệp vụ cho toàn thể nhân viên nhằm đánh giá lại. Dựa vào những

bài kiểm tra nghiệp vụ cho từng vị trí công việc, phân loại nhân viên, sau đó có những

lớp đào tạo chuyên sâu về từng nghiệp vụ một, nhằm đảm bảo tòan bộ nhân viên có

thể nắm được một cách đồng bộ các quy trình, quy định đang còn hiệu lực, đề làm

được điều này tác giả đề nghị:

- Thành lập phòng đào tạo chuyên trách.

Việc thành lập phòng đào tạo chuyên trách là cần thiết, bởi vì hiện nay tại

Vietinbank chi nhánh Bến Tre chưa có một phòng đào tạo chuyên trách, công việc đào

tạo chỉ mang tính ứng phó khi có nhu cầu, giáo viên được triệu tập theo chỉ định. Chưa

tiến hành chuẩn hóa quy trình giảng dạy của người được chỉ định làm giảng viên.

Do đó trong thời gian tới ngân hàng cần có một đội ngủ giảng viên chuyên

trách, hoặc kiêm nhiệm, đảm nhận công tác giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên mới và

đào tạo lại cho nhân viên cũ.

Đội ngủ giảng viên này được lấy thao hình thức mỗi khối nghiệp vụ cử ra từ

một đến hai người đảm trách đào tạo mảng nghiệp vụ cho khối ban nghiệp vụ đó, khi

có dự án đào tạo đội ngủ giảng viên này sẽ hình thành một ban giảng dạy, sau khi kết

thúc khóa đào tạo họ trở lại đảm trách công việc hàng ngày.

- Chuẩn hóa giáo trình giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên.

Việc cần phải có một giáo trình giảng dạy riêng về nghiệp vụ cho nhân viên của

ngân hàng là cần thiết, nó giúp cho việc đào tạo được bài bản, giúp nhân viên nắm bắt

quy trình nghiệp vụ tại ngân hàng được thống nhất, tránh tình trạng trình độ nghiệp vụ

của nhân viên không đồng nhất.

- Đối với nhân viên mới:

Sau khi được tuyển dụng cần phải đào tạo lại toàn bộ về nghiệp vụ có liên quan,

có bài đánh giá kết quả đào tạo cuối khóa, nếu đạt yêu cầu mới tiến hành bố trí công

75 việc cụ thể về các chi nhánh, phòng ban. Sau 2 tháng thử việc thực tế nếu đạt yêu cầu

sẽ phải làm báo cáo kết quả thử việc, nếu đạt sẽ tiếp nhận chính thức.

- Đối với nhân viên cũ.

Rà soát lại toàn bộ quy trình làm việc, các kiến thức chuyên môn cần phải có,

đào tạo theo chứng chỉ từng khóa một, việc đào tạo lại được thực hiện theo cách vừa

làm việc vừa học, sau khóa học nhân viên sẽ có bài thi cuối khóa về nghiệp vụ, nếu đạt

sẽ cấp chứng chỉ, tùy theo từng vị trí công tác mỗi nhân viên phải học một số chứng

chỉ nghiệp vụ nhất định. Nếu ai không đảm bảo đầy đủ số chứng chỉ này sẽ không

được tiếp tục thực hiện công việc, bị thuyên chuyển sang công việc khác có mức lương

thấp hơn.

* Các giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

Ngân hàng cần có các giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá nhân viên, phải

lượng hóa được công tác đánh giá nhân viên hàng quý, nửa năm và cuối mỗi năm, để

làm được điều này ngân hàng phải có công cụ giao việc thật cụ thể, các chỉ tiêu công

việc phải lượng hóa theo từng tiêu chí, phải có một bảng giao chỉ tiêu kinh doanh đến

từng vị trí theo kết quả công việc (KPI) thật rõ ràng.

Bên cạnh đó là chính sách lương, phúc lợi thật ấn tượng nhằm gắn kết quả lao

động với hệ thống lương thưởng và phúc lợi thật hài hòa.Tác giả xin đề xuất một số

giải pháp như sau:

- Hoàn thiện công tác đánh thực hiện công việc của nhân viên

Hiện nay việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank chi nhánh

Bến Tre đã tiến hành cơ bản song cần hoàn thiện hơn nữa nhằm nâng cao chất lượng

đánh giá, qua khảo sát thực tế cho thấy đa phần nhân viên chưa cảm thấy hài lòng và

công bằng đối với công tác đánh giá, do đó việc đánh giá cần phải có công cụ hiệu

quả, có thể lượng hóa được nhằm đánh giá công bằng và chính xác, cụ thể cần phải

xây dựng bảng giao việc cho từng vị trí, có thể lượng hóa được, việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc sẽ dựa trên tỉ lệ hoàn thành của từng nhân viên đối với bảng giao

chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đã giao từ đầu năm. Do bị hạn chế về thời gian nghiên

76 cứu nên trong luận văn này tác giả chỉ xin đề xuất bảng giao chỉ tiêu kinh doanh cho

chuyên viên quan hệ khách hàng như sau:

77 Bảng 3.3 Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu

Chức danh công việc: CBQHKH Khối: Ngân hàng Bán Lẻ

Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh năm:

Tiêu chí Tên KPI Định nghĩa Tỷ trọng(%) Chỉ tiêu cả Đơn vị tính

năm

Khách hàng Khách hàng 10 Khách hàng Tài

mục tiêu mục tiêu chính(60%)

mới tăng

thêm

Số sản Số sản phẩm 10 Sản phẩm

phẩm/ 01 bán cho một

khách hàng khách hàng

Tăng Net Huy động 10 Tỷ đồng

huy động tăng ròng

trong kỳ

Tăng Net dư Tăng ròng 10 Tỷ đồng

nợ cho vay

trong kỳ

NPL Tỷ lệ nợ quá 10 %

hạn

Lợi nhuận Lợi nhuận 10 Tỷ đồng

trong kỳ

78

Sự hài lòng Sự hài lòng 20 % Khách

của khách của khách hàng(20%)

hàng hàng bên

ngoài dựa

vào đánh giá

của bên thứ

ba

Tuân thủ kỷ 5 Điểm Tuân thủ

luật quy trình,

quy định Tinh thần 5 Điểm của đồng đội Vietinbank

Nỗ lực vượt 5 Điểm chi nhánh

trội Bến Tre

(20%) Năng động 5 Điểm

sáng tạo

Hướng tới 5 Điểm

khách hàng

Cách tính điểm số khi đánh giá như sau:

- Đối với mỗi chỉ tiêu tài chính số điểm được tính theo thang điểm 100, số

điểm đạt được bằng tỷ lệ % hoàn thành nhân trọng số, điểm tối đa là 12 điểm cho mỗi

chỉ tiêu, ví dụ tăng Net huy động đạt 130%, số điểm được tính là 130 điểm, nhân cho

tỷ trọng của chỉ tiêu là 10%, số điểm đạt được là 12 điểm.

79 - Đối với các chỉ tiêu về sự hài lòng của khách hàng, số điểm đạt được bằng

chính tỷ lệ số khách hàng hài lòng/tổng số khách hàng được khảo sát.

- Đối với các chỉ tiêu tuân thủ quy trình quy định của hệ thống được cho với số

điểm cao nhất là 100 điểm. Việc cho điểm được trao đổi trực tiếp giữa người được

đánh giá và người đánh giá, để đi đến kết quả cuối cùng căn cứ ở bảng bên dưới như

sau:

+ Hướng tới khách hàng:

o Đạt 100 điểm : Thể hiện nỗ lực phấn đấu trở thành người tư vấn tin

cậy lâu dài của khách hàng.

o Đạt 70 điểm : Cố gắng phát hiện các nhu cầu của khách hàng (mà

khách hàng đôi khi không biểu hiện) và các cơ hội mới.

o Đạt 50 điểm : Sẵn sàng chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề để làm hài

lòng khách hàng.

o Đạt 30 điểm : Không thường xuyên thể hiện sự quan tâm đến đáp

ứng nhu cầu của khách hàng.

o Bị 0 điểm : Không có ý thức về việc cần phải hướng tới khách hàng

+ Nỗ lực vượt trội:

o Đạt 100 điểm : Cá nhân chủ động chấp nhận các thử thách trong công

việc.

o Đạt 70 điểm : Đặt ra những mục tiêu, thách thức trong công việc và

nỗ lực để đạt được chúng.

o Đạt 50 điểm : Để giải quyết vấn đề luôn biết cách phân tích "chi phí

và cơ hội" để tìm ra phương án giải quyết hợp lý nhất.

o Đạt 30 điểm : Thể hiện sự cố gắng để cải thiện hiệu quả làm việc của

mình.

o Bị 0 điểm : Không có ý thức về việc cần phải nỗ lực vượt trội.

- Năng động - Sáng tạo:

o Đạt 100 điểm : Nổi bật trong việc thể hiện sự sáng tạo đạt hiệu quả

cao trong công việc so với các đồng nghiệp khác

80

o Đạt 70 điểm : Đưa ra nhiều lựa chọn để giải quyết mỗi công việc và

tìm ra cách giải quyết tốt nhất.

o Đạt 50 điểm : Biết cách tìm sự giúp đỡ từ những nguồn khác nhau để

giải quyết tốt công việc của mình.

o Được 30 điểm : Thể hiện sự nỗ lực hướng đến sự năng động và sáng

tạo

o Bị (0 điểm) không có ý thức về việc cần thiết phải có sự năng động,

sáng tạo trong công việc.

- Tinh thần đồng đội:

o Đạt (100 điểm) nổi bật trong việc thể hiện là người dễ dàng đạt được

sự cộng tác nhiệt tâm từ những người khác

o Đạt (70 điểm) biết cách đạt được sự hợp tác từ người khác và nhiệt

tình hỗ trợ các đồng nghiệp trong công việc

o Đạt (50 điểm) biết cách đề nghị sự hợp tác từ người khác

o Được (30 điểm) sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc

o Bị (0 điểm) không có ý thức về tinh thần hợp tác trong công việc

- Tuân thủ kỷ luật

o Đạt (100 điểm) thể hiện sự sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân vì

Vietinbank chi nhánh Bến Tre khi cần thiết

o Đạt (70 điểm) hành động theo giá trị cốt lõi của Vietinbank chi

nhánh Bến Tre ngay cả trong tình huống khó khăn

o Đạt (50 điểm) hành động nhất quán và phù hợp với Giá trị cốt lõi

của Vietinbank chi nhánh Bến Tre

o Đạt (30 điểm) hiểu và tôn trọng giá trị cốt lõi của Vietinbank chi

nhánh Bến Tre

o Bị (0 điểm) thiếu sự hiểu biết về năm giá trị cốt lõi của Vietinbank

chi nhánh Bến Tre

- Hoàn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên

81 Hiện nay nhân lực trong ngành ngân hàng rất hút, các ngân hàng liên tục chèo

kéo nhân viên giỏi của nhau, nếu ngân hàng không có chính sách đề bạt kịp thời sẽ

khiến một bộ phận nhân viên nhảy việc tìm đến các ngân hàng khác với các vị trí công

việc cao hơn, với mức lương tốt hơn. Như vậy ngân hàng không những mất một số

nhân viên giỏi mà còn bị mất đi các bí quyết kinh doanh khi họ rời khỏi Vietinbank chi

nhánh Bến Tre. Để hạn chế việc này thiết nghĩ ngân hàng cần làm những việc sau:

- Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp:

Xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp trong Vietinbank chi nhánh

Bến Tre nhằm khuyến khích đào tạo cho người tài kèm theo việc trả lương xứng đáng

như các chức danh: Trưởng phòng, giám đốc, chuyên viên cao cấp, quản lý...khi đề bạt

những người này thì họ phải có thời gian cống hiến cho Vietinbank chi nhánh Bến Tre,

nổ lực vượt trội, có kết quả lao động suất sắc, các điểm nổi bật.

- Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:

Xây dựng đội ngũ kế cận nhằm đề bạt khi có nhu cầu, hiện nay Vietinbank chi

nhánh Bến Tre chưa xây dựng được hồ sơ thuyên chuyển cho từng vị trí, đối với những

nhân viên giỏi cần phải có công tác quy hoạch ngay nhằm có lộ trình đào tạo họ để khi

được đề bạt nhân viên có thể bắt tay làm công việc ngay mà không bị bỡ ngỡ.

- Cần thực hiện thêm các chế độ:

o Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm

nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và

nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn.

o Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức

độ phức tạp tương tự với công việc đang làm, điều này có thể phát huy

khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề.

o Luân chuyển công việc: Việc luân chuyển nhân viên sẽ giúp cho ngân

hàng có được đội ngủ nhân viên năng động, tránh được các rủi ro bằng

phương pháp kiểm tra chéo, hạn chế một người ngồi tại một vị trí công

việc ở một chỗ quá lâu dẫn đến các tiêu cực khi họ bắt tay nhau với việc

thông đồng. Một nhân viên ngồi quá lâu cùng một công việc cho một

chỗ làm dẫn đến chai lì trong phong cách làm việc, do đó khó phát huy

82 tính sáng tạo, do đó ngân hàng cũng nên thuyên chuyển.

o Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một

phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ

được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của

nhân viên sẽ được nâng lên, sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả

năng toàn diện, thông qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần

thiết.

- Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên:

Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng,

kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và

thông qua đó mức lương cũng được nâng lên.

- Hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi

- Về lương: Hiện nay lương của Vietinbank chi nhánh Bến Tre tương đối phù

hợp với mặt bằng lương chung của các Ngân hàng TMCP khác. Nhằm thu hút người

tài và giữ chân nhân viên giỏi ngân hàng cần có những chính sách lương khác biệt,

vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Phải có cơ chế thưởng phù hợp nhằm khuyến khích

nhân viên tích cực công tác tốt hơn nữa, góp phần đưa ngân hàng trở thành ngân hàng

nằm trong nhóm ba ngân hàng dẫn đầu hệ thống ngân hàng TMCP ngòai quốc doanh.

- Về phúc lợi: Ngân hàng cần có chính sách bán cổ phiếu thưởng, cổ phiếu ưu

đãi cho những cán bộ nhân viên có thời gian gắn bó lâu dài với ngân hàng. Xây căn hộ

bán giá ưu đãi cho nhân viên, việc làm này vừa giúp nhân viên có được nơi an cư ổn

định, vừa tạo ra sự gắn bó lâu dài với Vietinbank chi nhánh Bến Tre, các điều kiện bán

căn hộ được ràng buộc cùng với những cống hiến của họ. Cần có các gói thưởng

thường xuyên, liên tục theo kết quả thực hiện công việc để thúc đẩy người lao động

làm việc hoàn thành vượt chỉ tiêu được giao.

- Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật

Để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn nữa ngân hàng cần có cơ chế khen

thưởng kỷ luật rõ ràng, thích đáng, cụ thể:

83 Ngân hàng xây dựng quy trình khen thưởng gắn với kết quả làm việc, thưởng

định kỳ và đột xuất, có cơ chế khen thưởng cao khác biệt so với các ngân hàng bạn,

đặc biệt đề cao thưởng với các cá nhân và chi nhánh, phòng ban đã đạt kết quả xuất

sắc trong quá trình làm việc, có những đóng góp quan trọng vào kết quả kinh doanh

của ngân hàng, có thời gian công tác gắn bó nhiều năm.

Về kỷ luật cũng phải xây dựng quy trình quy định chi tiết. Để kéo hệ thống hoạt

động với phương châm luôn tiến lên phía trước, tác giả đề xuất áp dụng kết quả đánh

giá theo cách thức: Đối với các chi nhánh, phòng ban không đạt chỉ tiêu kinh doanh,

thì mỗi đơn vị phải có ít nhất một người bị sếp hạng D, nếu ai bị sếp hạng D hai quý

liên tiếp sẽ bị hạ ngạch lương, đồng thời cho chuyển sang làm việc khác với mức

lương thấp hơn, hoặc không ký tiếp hợp đồng khi hết hạn, nếu làm được như vậy tất cả

nhân viên sẽ cố gắng hết mình nhằm tránh bị rơi vào trường hợp là người chạy sau

cùng, với một động lực đẩy phía sau như vậy, tin chắc rằng ngân hàng sẽ luôn luôn

đạt kết quả kinh doanh như mong muốn.

3.2.1.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

* Thiết lập hệ thống thông tin và giao tiếp trong công ty

Qua khảo sát thực tế nhân viên chưa đánh giá cao việc thu thập đóng góp ý kiến

của nhân viên cho hệ thống, do đó ngân hàng cần có những kênh thu thập ý kiến đóng

góp của nhân viên hiệu quả, bằng các hình thức qua mail, hộp thư kín nhằm đảm bảo

bí mật từ đó giúp nhân viên có thể tự tin và không cảm thấy dè dặt khi đóng góp ý

kiến.

Từ các kênh thông tin này ngân hàng sẽ hiểu rõ hơn tâm tư nguyện vọng của

nhân viên, phát hiện ra những việc cần phải hoàn thiện nhằm đáp ứng ngày càng cao

nhu cầu của nhân viên, góp phần tạo mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với nhân viên

hơn nữa.

* Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đề cao làm việc hiệu quả, mang đậm

bản sắc riêng của Vietinbank chi nhánh Bến Tre.

Xây dựng thương hiệu Vietinbank chi nhánh Bến Tre thành một thương hiệu

mạnh trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần của Việt nam, có bản sắc riêng,

84 được nhiều người biết đến, cung cấp dịch vụ ngân hàng mang đẳng cấp quốc tế và khu

vực, phấn đấu đưa ngân hàng trở thành một trong ba ngân hàng TMCP hàng đầu tại

tỉnh Bến Tre với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có trình độ cao, phục vụ khách

hàng chuyên nghiệp. Ngân hàng được trang bị công nghệ ngân hàng tiên tiến có thể

sánh ngang với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới xứng đáng với slogan

Vietinbank chi nhánh Bến Tre một ngân hàng tận tâm.

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện. Mọi nhân viên trong ngân hàng phải

cảm thấy tự hào khi được làm việc tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre, khuyến khích

lòng tự hào trong nhân viên, từ đó thúc đẩy mọi nhân viên phấn đấu hết mình vì mục

tiêu đưa Vietinbank chi nhánh Bến Tre trở thành một trong ba ngân hàng TMCP hàng

đầu trong tỉnh và tiến tới mở rộng mạng lưới hoạt động ra các huyện. Phải làm sao xây

dựng việc nhận diện thương hiệu cho Vietinbank chi nhánh Bến Tre thật rõ nét trong

lòng khách hàng, bảng hiệu của Vietinbank chi nhánh Bến Tre phải có nét riêng biệt,

mang tính chuyên nghiệp cao, có màu sắc văn hóa riêng, gắn thương hiệu kinh doanh

với trách nhiệm cộng đồng xã hội ngày càng sâu rộng và nhiều hơn nữa, tổ chức nhiều

họat động xã hội thiết thực góp phần cùng nhà nước xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.

Tiến tới xây dựng thương hiệu Vietinbank chi nhánh Bến Tre là ngân hàng kinh doanh

vì của cộng đồng.

Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo đầy nhiệt huyết, vì mục tiêu chung, tận tụy với

nhân viên, hết lòng vì sự phát triển của Vietinbank chi nhánh Bến Tre, tận tâm với

khách hàng. Biết lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên, hướng tới khách hàng,

năng động sáng tạo.

khách hàng.

3.2 Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing.

3.2.1 Giảm giá cho các khách hàng mua và sử dụng dịch vụ với số lượng nhiều

Để cạnh tranh với các ngân hàng trên thị trường như Ngân hàng Đầu tư,

Sacombank, Đông Á cũng như các đối thủ tiềm ẩn, Vietinbank chi nhánh Bến Tre cần

áp dụng chính sách giảm giá khi mua sản phẩm với số lượng nhiều. Đối với khách

hàng là các doanh nghiệp nhà nước hay tư nhân … đôi khi để phục vụ việc kinh

85 doanh hay quản lý của mình, họ cần mở nhiều Thẻ cùng một lúc cho từng cá nhân

trong công ty. Tuy nhiên họ sẽ rất ngần ngại khi bỏ ra một khoảng chi phí quá lớn vào

việc này. Do đó Vietinbank chi nhánh Bến Tre nên xây dựng chính sách giá để

khuyến khích những khách hàng mở thẻ với số lượng nhiều, ví dụ như sau:

Bảng số 3.4 : Tỉ lệ chiết khấu cho khách hàng mới

Số lượng khách hàng mở Thẻ mới Tỉ lệ chiết khấu

0% 1-5

2% 6-10

4% 10-50

6% 50-200

10% Trên 200

Một hình thức khác cũng nên nghiên cứu áp dụng đưa ra thị trường để cung

cấp cho khách hàng đó là miễn giảm phí sử dụng cho khách hàng có doanh số giao

dịch hàng tháng cao như sau:

Bảng số 3.5: Tỉ lệ giảm phí cho khách hàng giao dịch nhiều

Số tiền giao dịch trong tháng Miễn giảm phí

0% Dưới 10.000.000 đ

2% Từ 10.000.000-100.000.000đ

5% Từ 100.000.000-500.000.000đ

8% Trên 500.000.000đ

Các chính sách giảm phí này giúp cho khách hàng cảm nhận được sự quan tâm,

khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ nhiều hơn, dẫn đến tăng doanh số và doanh

thu phí.

3.2.2 Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking

3.2.2.1 Mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking

86 Bên cạnh việc cải tiến chất lượng và mở rộng mạng lưới ATM, điểm giao dịch,

đa dạng hóa dịch vụ và đưa ra các chính sách giá hấp dẫn cho khách hàng, Vietinbank

chi nhánh Bến Tre cũng cần chấn chỉnh, nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp

dịch vụ ATM, CN/PGD. Các chính sách chiêu thị, khuyến mãi giảm giá dịch vụ tuy

có hiệu quả nhanh nhưng các hình thức này chỉ đạt được ưu thế trong thời gian ngắn

bởi vì đối thủ cạnh tranh cũng sẽ bắt chước nhanh chóng. Vấn đề cần đặt ra là tạo nên

các yếu tố có lợi dài hạn, đạt được mức hài lòng ngày càng cao của khách hàng. Một

trong những biện pháp để đạt được điều này là cải tiến, mở rộng mạng lưới phân phối

dịch vụ phục vụ khách hàng ở “mọi lúc mọi nơi”, cụ thể:

Thứ nhất: Chuyển vị trí hoạt động của ATM nếu hoạt động không hiệu quả do

vị trí không tốt sang vị trí tốt hơn

Thứ hai: Thành lập đội direct sale để tiếp cận khách hàng bên ngoài trụ sở ngân

hàng

Thứ ba: Liên kết với các bưu cục để mở rộng mạng lưới phân phối, cung cấp

dịch vụ ở các tỉnh, thành phố trên cơ sở nghiên cứu và chọn lựa, vươn tới một mạng

lưới Vietinbank chi nhánh Bến Tre rộng khắp trong tỉnh.

Thứ tư: Tại các thành phố lớn, phân bố lại hệ thống ATM, CN/PGD cho phù

hợp có nghĩa các quận, huyện phải có ATM, CN/PGD và rộng khắp. Đặc biệt các nơi

phải có ATM là Trường học, Bệnh Viện, khu công nghiệp, UBND Phường Xã,…

Thứ năm: Không bó hẹp trong kênh phân phối dọc, mà phải mở kênh phân

phối ngang, liên kết các công ty để tận dụng được các cơ hội Marketing, đưa sản

phẩm phục vụ rộng rãi đến khách hàng, liên hệ hợp tác với các Trường trung học, các

hệ thống siêu thị… để triển khai các dịch vụ thanh toán học phí, thanh toán hàng hóa

dịch vụ hay các chương trình khuyến mãi tài trợ học bổng cho sinh viên.

Thứ sáu: Cải tiến chính sách hoa hồng cho các đại lý trong việc thanh toán trên

POS, nhằm thu hút thêm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng Thẻ ngày càng tốt

hơn.

3.2.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

87 Trong điều kiện hiện nay, khi ngân hàng điện tử được đặc biệt chú trọng

phát triển như một dịch vụ mũi nhọn, dẫn đến tương đồng về vốn đầu tư và các

công nghệ tiên tiến thì chất lượng dịch vụ được đặt ra như một thế mạnh cạnh

tranh và lợi thế so sách của mỗi Ngân hàng. Do đó, tập trung đầu tư cho chất

lượng dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng cần được các

Ngân hàng triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử quan tâm hàng đầu. Để nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng, ngoài việc đảm bảo chất lượng về kỹ thuật công

nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có đủ

trình độ kiến thức chuyên môn và kỹ năng tốt, Vietinbank chi nhánh Bến Tre cũng

cần:

Thứ nhất, xây dựng những tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng

Ngân hàng cần đặt ra những chuẩn mực đối với nhân viên dịch vụ khách

hàng, thống nhất phong cách phục vụ của tất cả nhân viên các chi nhánh, phòng

giao dịch trên toàn hệ thống để tạo tính chuyên nghiệp, đặc trưng của Vietinbank

chi nhánh Bến Tre. Tổ chức thường xuyên chương trình “khách hàng bí mật” và

đảm bảo được sự nghiêm túc và bí mật của chương trình để Ngân hàng có thể

đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên một cách chính xác. Có chính sách thưởng

phạt đối với mỗi đợt đánh giá của chương trình và có những khuyến cáo, góp ý để

cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng được tốt hơn.

Thứ hai, xây dựng chính sách khách hàng

Chính sách ưu đãi đối với các khách hàng VIP hoặc khách hàng thân thiết là

điều không thể thiếu để giữ chân khách hàng vì vậy Vietinbank chi nhánh Bến Tre

nên có các chương trình cộng điểm tích lũy đối với mỗi giao dịch của khách hàng

nhằm khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ, hợp tác với Ngân hàng lâu dài.

Thành lập nhóm chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ khách hàng được chu đáo, nhanh

chóng, quan tâm, theo dõi để sớm nhận biết những khách hàng có thể chuyển sang

sử dụng dịch vụ của Ngân hàng khác để tìm hiểu nguyên nhân và tư vấn khuyến

khích khách hàng giữ mối quan hệ với Ngân hàng.

Thứ ba, xây dựng các kênh giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng

Thông qua e-mail, hoặc điện thoại khách hàng có thể nhanh chóng được giải

đáp các thắc mắc, khiếu nại. Từ đó, Ngân hàng có thể quản lý được các vấn đề phát

88 sinh, biết được những ý kiến đóng góp và mong muốn của khách hàng để có những

điều chỉnh cho phù hợp, kịp thời.

3.2.2.3 Đẩy mạnh quan hệ công chúng.

Trong thời gian gần đây Vietinbank chi nhánh Bến Tre có đẩy mạnh các hoạt

động về quan hệ công chúng, các hoạt động về công tác xã hội nhưng vẫn chưa đạt

được mức như mong muốn. Do vậy, Vietinbank chi nhánh Bến Tre cần tăng cường

hơn nữa công tác quan hệ công chúng, cụ thể qua các hoạt động sau:

Thứ nhất: Thiết lập mối quan hệ với các phương tiện truyền thông. Lĩnh vực

Thẻ ATM của ngân hàng là một lĩnh vực rất nhạy cảm, luôn được giới truyền thông

quan tâm, do vậy mỗi sự cố liên quan đến ATM như nghẽn mạng, sự cố về hệ thống

rút tiền đều có thể bị các cơ quan thông tin đại chúng thông báo rất rộng rãi, điều này

ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của NH, do vậy việc thiết lập mối quan hệ thân

thiết, trao đổi thông tin với các cơ quan báo đài là rất quan trọng.

Thứ hai: Cần thực hiện thêm các hình thức tuyên truyền vận động như tài trợ

các hoạt động thể thao, văn hóa, bảo trợ cho các hoạt động xã hội: Xây nhà tình

thương cho các Mẹ Việt Nam anh hùng, Trao học bỗng cho các sinh viên nghèo vượt

khó, học sinh giỏi trên phạm vi trong tỉnh. Hoạt động này của Vietinbank chi nhánh

Bến Tre không những đóng góp cho xã hội mà còn có tác dụng quảng bá thương hiệu

rất lớn vì đối tượng sử dụng dịch vụ e-Banking chủ yếu là giới trẻ.

3.2.2.4 Đẩy mạnh Marketing chứng cứ hữu hình và xây dựng thương hiệu Vietinbank chi nhánh Bến Tre

Là một trong những NHTMCP dẫn đầu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

nhiều năm liền. Trải qua hơn 22 năm xây dựng và phát triển, Vietinbank chi nhánh

Bến Tre đã xây dựng thương hiệu hàng đầu về dịch vụ e-Banking trong tỉnh Bến Tre.

Tuy nhiên để tiếp tục giữ vững là NH đi đầu về công nghệ e-Banking trong tỉnh Bến

Tre, tỉnh Bến Tre cần tăng cường các chứng cứ hữu hình về dịch vụ của mình. Trang

bị và bài trí CN/PGD tạo hình ảnh đồng nhất, hiện đại đã được Vietinbank chi nhánh

Bến Tre thực hiện rất tốt. Để đẩy mạnh hoạt động này Vietinbank chi nhánh Bến Tre

cần thực hiện các biện pháp sau:

89 Thứ nhất: Tiếp tục duy trì hình ảnh Vietinbank chi nhánh Bến Tre theo phong

cách hiện đại, tiên tiến, thuê dịch vụ làm sạch CN/PGD, buồng ATM, cung cấp đủ các

poster và thống nhất vị trí trưng bày. Kết hợp mở rộng mạng lưới ATM rộng khắp,

trang bị bảng hiệu, hộp đèn, tủ quầy tăng cường hình ảnh Vietinbank chi nhánh Bến

Tre mọi lúc mọi nơi.

Thứ hai: Đổi mới các phương thức thể hiện hình ảnh dịch vụ. Hiện nay,

phương tiện quảng cáo chủ yếu là truyền hình và báo chí. Cần đa dạng hóa các hình

thức quảng cáo thông qua việc sử dụng các chương trình roadshow, panô, đài phát

thanh. Đặc biệt mỗi tỉnh phải có 01 panô lớn giới thiệu hình ảnh của Vietinbank chi

nhánh Bến Tre sẽ được chuẩn hóa lại hình ảnh để tạo ấn tượng cho khách hàng.

Thứ ba: Tăng cường thông tin cho khách hàng hoạt động của ATM, Internet

banking, Mobile banking ở các địa bàn dân cư ; thông tin về sản phẩm dịch vụ mới

đến khách hàng. Ngoài các hình thức truyền thống như hiện nay, công tác thông tin

đến khách hàng cần phải có sự cải tiến về mặt chất lẫn phương thức thực hiện như

thông tin chủ động đến khách hàng bằng nhiều phương thức giao tiếp: qua đội ngũ tư

vấn điện thoại viên, giao dịch viên; tờ rơi, hộp thư cá nhân; email, trang Web; các hoạt

động thông tấn báo chí phát thanh truyền hình…

3.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ.

3.3.1 Đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ.

Cạnh tranh bằng chất lượng: Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa

học công nghệ phát triển như vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng,

tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của người tiêu dùng và đặt nhà sản xuất trước các áp lực

cạnh tranh ngày càng gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thì buộc các nhà sản

xuất phải nghiên cứu vận dụng nhiều phương thức và công cụ cạnh tranh khác nhau.

Một công cụ quan trọng hay được vận dụng hiện nay là nâng cao chất lượng các sản

phẩm dịch vụ cung cấp. Nhưng đối với một số ngành, thì chất lượng lại có tính chất

định tính hơn là định lượng và nó được xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định đánh

giá của chính khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Vì thế, việc nâng cao chất

90 lượng sản phẩm hàm ý từng bước thỏa mãn cao nhất những yêu cầu, đòi hỏi từ phía

khách hàng.

Đối với Vietinbank CN Bến Tre, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng

thật tốt chiến lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với chiến

lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy các sản phẩm dịch vụ

mà Vietinbank CN Bến Tre cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu

phía khách hàng.

Cạnh tranh bằng giá cả:

Giá cả phản ảnh giá trị sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với quyết

định của khách hàng. Đối với Vietinbank CN Bến Tre, giá cả chính là lãi suất và mức

phí áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho các khách hàng của mình. Trong việc xác

định mức lãi suất và phí. Các ngân hàng luôn phải đối mặt với những mâu thuẩn. Nếu

Vietinbank CN Bến Tre quan tâm đến khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì

cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các khách hàng của mình, tuy nhiên

điều này sẽ làm giảm thu nhập của Vietinbank CN Bến Tre thậm chí có thể khiến ngân

hàng bị lỗ. Nhưng nếu như Vietinbank CN Bến Tre chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải

đưa ra mức lãi suất và chi phí sao cho đáp ứng được mục tiêu tăng thu nhập nhưng có

thể Vietinbank CN Bến Tre sẽ mất khách hàng và giảm thị phần trong kinh doanh. Suy

cho cùng thì ngân hàng luôn quan tâm tới mục tiêu trong kinh doanh trên thương

trường làm tối đa hóa lợi nhuận, mà để đạt được điều đó thì cần tiết giảm các chi phí

đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp

nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận thu được của Vietinbank CN Bến Tre.

Xuất phát từ mâu thuẩn trên, việc định giá theo đúng ngang giá thị trường sẽ cho phép

Vietinbank CN Bến Tre giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường. Trên

thực tế việc vận dụng nhân tố giá để cạnh tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trường

mới và để vận dụng tốt công cụ này, các ngân hàng thường đưa ra mức lãi suất thấp

hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trường.

Lãi suất và chi phí là tín hiệu phản ảnh tình hình biến động của thị trường là thông số.

Qua đó, Vietinbank CN Bến Tre có thể nắm bắt được khả năng thanh toán của khách

hàng cũng như khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thương trường. Do vậy việc

91 xác định lãi suất trên thị trường là quan trọng, song phải theo dõi thông tin phản hồi từ

khách hàng là rất cần thiết để Vietinbank CN Bến Tre đưa ra lãi suất và chi phí có tính

cạnh tranh. Đôi khi lãi suất và chi phí mà Vietinbank CN Bến Tre xác định chỉ thu

được lợi nhuận nhỏ, hòa vốn, thậm chí còn chịu thua lỗ tạm thời. Khi được sự chiếm

lĩnh thị trường cũng là lúc Vietinbank CN Bến Tre lấy lại những gì đã chi phí trong

cạnh tranh.

Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối hiện đại :

Tổ chức họat động tiêu thụ sản phâm là khâu cuối cùng của quá trình kinh

doanh . Tổ chức tiêu thụ chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra sự chú ý và

thu hút khách hàng. Những sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng có một trong đặc tính là

nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối trở thành một

vấn đề hết sức quan trọng trong kinh doanh ở Vietinbank CN Bến Tre. Kênh phân phối

là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đến với khách hàng,

đồng thời giúp Vietinbank CN Bến Tre nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của

khách hàng. Qua đó, ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch

vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.

Để mở rộng thị phần bán lẻ các ngân hàng phát triển các hình thức phân phối

nhiều tiện ích. Kênh phân phối truyền thống bao gồm:

-Hệ thống phân phối chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch

Các ngân hàng đại lý…..

Các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn: Đặc biệt của kênh phân phối này là hoàn

toàn tự động do máy móc thực hiện, dưới sự điều khiển của các thiết bị điện tử. Nó có

ưu thế to lớn về chi phí giao dịch và tốc độ thực hiện nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu

ngày càng đa dạng của khách hàng.

Chi nhánh ít nhân viên: Chi nhánh này có vị trí quan trọng trong hệ thống ngân

hàng, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm là chi phí thấp, linh hoạt

Ngân hàng điện tử (E-Bankinh): Phương thức phân phối này thông qua đường

điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho khách hàng rất nhiều tiện ích, tiết kiệm

92 chi phí và thời gian, hoạt động được mọi nơi, mọi lúc. Các giao dịch được thực hiện

thông qua các phương tiện giao dịch điện tử bao gồm: Máy thanh toán tại điểm bán

hàng, cho phép khách hàng được phép thanh toán bằng thẻ một cách nhanh gọn ngay

tại nơi mua hàng, máy rút tiền tự động (ATM) hoạt động 24/24 giờ trong ngày, cung

cấp cho khách hàng các dịch vụ như rút tiền mặt, chuyển khoản thanh toán, vấn tin số

dư và nhiều dịch vụ khác… Ngân hàng qua điện thoại, thông qua các nhân viên trực

máy hoặc hộp thư thoại, khách hàng có thể thực hiện giao dịch dễ dàng với ngân hàng.

Ngân hàng qua mạng: Được chia làm hai loại:

Ngân hàng mạng nội bộ. Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở khách hàng có

tài khoản tại ngân hàng, có máy tính cá nhân nối mạng với ngân hàng và đăng ký thuê

bao với ngân hàng để được cấp mã số truy cập và mật khẩu, khách hàng cũng thể truy

cập mạng của ngân hàng thực hiện giao dịch, tìm kiếm thông tin.

Ngân hàng qua mạng Internet: Đây là loại hình ngân hàng ở cấp cao hơn.

Khách hàng chỉ cần có máy tính cá nhân nối mạng Internet là có thể giao dịch được

với ngân hàng mà không cần phải đến trực tiếp. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản

khách hàng có thể ứng dụng hàng loạt các dịch vụ trực tuyến khác như vậy, mua hợp

đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển tiền, mở L/C, mở thư bảo lãnh…..

Ngoài công cụ cạnh tranh bằng chất lượng, bằng giá cả và tổ chức hợp lý mạng

lưới phân phối sản phẩm dịch vụ, ngân hàng có thể tăng năng lực cạnh tranh thông qua

việc đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mãi, thưởng….dưới

mọi hình thức. Đây là hình thức gây sự chú ý và thu hút khách hàng.

Thiết lập hệ thống báo cáo về lãi suất cùng với các nhận định về diễn biến, xu

hướng của lãi suất trên thị trường hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng cho Ban giám đốc

từ đó ban lãnh đạo định hướng điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với tình hình thực tế

đồng thời tuân theo quy định lãi suất của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

Bên cạnh đó phong cách phục vụ của nhân viên cũng rất quan trọng, phải rèn

luyện cho nhân viên về phong cách giao tiếp chuyên nghiệp, thái độ phục vụ niềm nở

chân thành có như thế mới thu hút khách hàng, tạo được niềm tin đốii với khách hàng,

xây dựng thương hiệu Vietinbank ngày càng vững mạnh.

93 3.3.2 Giải pháp về phát triển công nghệ.

Thứ nhất, ứng dụng khoa học công nghệ, các ngân hàng đẩy mạnh ứng dụng

những thành tựu công nghệ hiện đại, nhất là công nghệ thông tin, bởi vì chỉ trên cơ sở

kỹ thuật công nghệ hiện đại thì Vietinbank CN Bến Tre mới có điều kiện triển khai các

loại hình dịch vụ mới, mở rộng đối tượng và phạm vi khách hàng. Công nghệ thông tin

cho phép Vietinbank CN Bến Tre nắm bắt, cập nhật đầy đủ các thông tin từ phía khách

hàng, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Công nghệ

hiện đại cũng cho phép các ngân hàng giảm chi phí, giảm thời gian trong giao dịch,

tăng độ an toàn cho khách hàng. Đây vốn là những yếu tố bắt buộc trong kinh doanh

của Vietinbank CN Bến Tre.

Website của Vietinbank được ví như trung tâm thông tin, các chi nhánh phân phối ở

mọi lúc, mọi nơi, khách hàng có thể truy cập để tìm hiểu, lấy thông tin về CIC dịch vụ

cung cấp, phía Vietinbank CN Bến Tre cũng có thể tiếp cận với khách hàng nhanh

chóng và hiệu quả.

Triển khai các sản phẩm liên kết, bán chéo sản phẩm tài chính, ví dụ như liên kết ngân

hàng – và Bảo hiểm, thu cước điện thoại, thu tiền điện….

3.3.3 Giải pháp về hoàn chỉnh mô hình tổ chức hoạt động:

Hoàn thiện mô hình tổ chức, hoạt động. Đây luôn là vấn đề trọng tâm của ngân hàng,

vì qua đó giúp cơ cấu tổ chức phù hợp với đối tượng khách hàng, hướng tới khách

hàng, đồng thời cũng là cách thức để tiết giảm chi phí, tăng cao hiệu quả kinh doanh,

đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực phấn đấu không ngừng nếu không muốn bị thua kém,

thậm chí bị phá sản, thôn tính trong cạnh tranh.. Hoàn chỉnh mô hình tổ chức hoạt

động có ảnh hưởng rất lớn trong quá trình hoạt động kinh doanh: cụ thể trong năm

2012 Vietinbank chi nhánh Bến Tre đang chuyển đổii theo mô hình hoạt động mới,

trong gian đoạn đầu gặp rất nhiều khó khăn vừa giảm dư nợ, giảm lượng khách hàng,

nợ quá hạn tăng do khâu thẩm định quá chậm gây phiền hà cho khách hàng đặc biệt là

những khách hàng có uy tín. Do đó chúng ta nên chấn chỉnh ngay hoàn chỉnh bộ máy

hoạt động đối với phòng thẩm định và quản lý nợ có vấn đề để hồ sơ được luân chuyển

94 nhanh hơn, thời gian nhận vốn đến khách hàng được giải quyết nhanh hơn tránh bị

động về hồ sơ khách hàng.

3.4 Những kiến nghị.

3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ.

Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô.

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước.

Hướng dẫn và tạo điều kiện cho Vietinbank CN Bến Tre thực hiện đầyđủ các

thủ tục pháp lý the qui định của Ngân hàng Nhà nước và các qui định của pháp luật

Ngân hàng Nhà nước chỉ giám sát mọi hoạt động của Ngân hàng thương mại,

nhắc nhở thực hiện đúng các chủ trương chính sách của Nhà nước trong từng thời kỳ

thực hiện và quản lý hành chính, điều tiết vĩ mô các chính sách tài chính tiền tệ của

quốc gia. Không nên cạn thiệp quá sâu vào các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh của

Ngân hàng thương mại.

Đối với tỷ lệ dự trữ bắt áp dụng hiện nay cho các Ngân hàng thương mại là con

dao, lãi suất trả cho các Ngân hàng thương mại thấp. Vì vậy kiến nghị nên xem xét

giảm tỷ lệ này nhằm tạo điều kiện cho các Ngân hàng thương mại tăng thêm nguồn

vốn để hoạt động kinh doanh và chủ động dự trữ cho thanh khoản.

Ngân hàng Nhà nước nên mở rộng các hình thức cho vay tái cấp vốn, cho vay

chiết khấu các giấy tờ chứng từ có giá do Nhà nước phát hành, để các Ngân hàng

thương mại khi cần vốn cho thanh khoản thì được vay kịp thời đáp ứng cho nhu cầu

cấp bách về tiền mặt.

Khi Ngân hàng nhà nước ban hành các văn bản pháp luật mới thì cần kèm theo

ngay các văn bản hướng dẫn để các Ngân hàng thương mại thực hiện một cách đồng

nhất theo qui định của pháp luật.

3.4.3 Đối với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- chi nhánh Bến Tre.

95 Nhanh chóng nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin để đường truyền được tốt

hơn phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiên đại để phục vụ cho nhu

cầu của khách hàng. Mở rộng hợp tác kinh doanh, ứng dụng và chuyển giao công nghệ

với các tổ chức tài chính nước ngoài.

Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ nhân viên thêm chuyên sâu nghiệp vụ,

nhằm đáp ứng được trình độ nghiệp vụ mang tính chuyên nghiệp, thực hiện quản lý

cán bộ theo khối lượng và chất lượng công việc chuyên môn được giao, sử dụng và

phát triển các sản phẩm hiện đại nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh như hiện nay.

Nâng cao vai trò trách nhiệm của bộ máy quản trị, xây dựng một đội ngũ cán bộ

quản lý cấp cao mang tầm vĩ mô trong hoạt động kinh doanh theo mô hình ngân hàng

đa năng và hiện đại. Từng bước thực hiện cơ chế thi tuyển chức danh đối với một số vị

trí quản lý, lãnh đạo.

Để nâng cao tầm chiến lược trong hoạt động kinh doanh theo mô hình ngân

hàng bán lẻ, hiện đại, đa năng mang tầm vóc quốc tế. Điều tất yếu cần thực hiện có

thêm các cổ đông chiến lược nước ngoài tham gia góp vốn, tư vấn truyền đạt chia sẽ

kinh nghiệm hoạt động quốc tế với Vietinbank CN Bến Tre.

Vietinbank là một ngân hàng thương mại cổ phần, có vốn điều lệ lớn và phát hành cổ

phiếu rộng rãi cho cổ đông đầu tư thì cần nâng cao tính thanh khoản của cổ phiếu.

Kết luận chương 3

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực tiễn sản

xuất kinh doanh của Vietinbank Bến Tre trong thời gian qua, tác giả đã xây dựng được

các chiến lược và các nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược đó. Không có giải pháp

nào chỉ có hiệu quả đối với một chiến lược duy nhất mà nó có những ảnh hưởng nhất

định đến cả những chiến lược khác nữa. Vì vậy, việc thực hiện phải được tiến hành

đồng bộ và phải được thường xuyên kiểm tra, giám sát, điều chỉnh kịp thời cho phù

hộp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.

96 3.5 KẾT LUẬN CHUNG.

Trong thời đại ngày nay, nền kinh tế đang trong quá trình hội nhập, phát triển

theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, là năm khởi đầu thực hiện chủ

trương đẩy mạnh tái cấu trúc nền kinh tế theo hướng nâng cao nâng suất, chất lượng,

hiệu quả và sức cạnh tranh hướng tới mục tiêu phát triển bền vững. Với tinh thần này,

ngành Ngân hàng với vai trò là một ngành kinh tế huyết mạch, có ảnh hưởng và tác

động rất lớn đến tình hình phát triển kinh tế. Tuy nhiên, để có thể thích ứng và tăng

trưởng bền vững, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều phải có chiến lược kinh doanh.

Nó giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả đồng thời xác

định hướng đi đúng đắn cho mình. Là một doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, đó là loại

hình kinh doanh đặc biệt, Vietinbank CN Bến Tre cũng phải đối mặt với không ít

những rủi ro cũng như cơ hội thuận lợi trong hoạt động kinh doanh. Hoạch định chiến

lược sản xuất kinh doanh mang ý nghĩa sống còn cho sự phát triển của doanh nghiệp

trong tương lai.

Do vậy, tác giả đã nghiên cứu, vận dụng những lý thuyết về quản trị chiến lược

để bước đầu đề xuất một số chiến lược và giải pháp thực hiện thành công các chiến

lược đó đến năm 2020 nhằm đẩy nhanh tốc độ phát triển Vietinbank CN Bến Tre phát

triển nhanh và bền vững so với các ngân hàng trong tỉnh.

Nội dung chủ yếu mà đề tài Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của

Vietinbank tại CN Bến Tre đã giải quyết được như sau:

Khái quát, hệ thống lại khái niệm, ý nghĩa, quá trình hình thành và phát triển

của lý thuyết quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.

Vận dụng cơ sở lý luận nghiên cứu vào phân tích các yếu tố tác động bên trong

và bên ngoài để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu,

phân tích các khả năng khai thác các cơ hội, điểm mạnh và hạn chế, khắc phục các

điểm yếu và nguy cơ đó.

Từ đó, tác giả xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp cụ thể mang tính

đồng bộ, có tính khả thi nhằm đạt được mục tiêu đến năm 2020 trở thành ngân hàng đa

năng, hiện đại nhất trong khu vực.

97 Đề xuất những kiến nghị đối với môi trường kinh doanh, hướng quản lý điều

hành của Nhà nước cũng như ngành để các ngân hàng nói chung cũng như Vietinbank

CN Bến Tre nói riêng hoạt động có hiệu quả và phát triển bền vững trong tương lai.

Xây dựng chiến lược phát triển phù hợp là một vấn đề rộng và phức tạp đỏi hỏi

nhiều thời gian, công sức và có sự am hiểu nhiều về lĩnh vực kinh doanh. Vì vậy, với

thời gian và khả năng còn hạn chế, các kết quả nghiên cứu còn nhiều điều phải bổ

sung, hoàn thiện, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy cô để

bài viết được hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Fred R, David (2003), Khái niệm về chiến lược quản trị, NXB Thống kê.

98 2. Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống

kê.

3. Kotler, philip (1997), Quản trị Marketing,người dịch Vũ Trọng Hùng, NXB

Thống kê.

4. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB lao động – Xã hội

5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê.

6. Nguyễn Thanh Hội (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

7. Nguyễn Quang Thu (2007), Quản trị tài chính căn bản, NXB thống Kê.

8. Porter,Michael E. (1997), Chiến lược cạnh tranh,người dịch Phan Thủy Chi,

NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội.

9. Bộ Luật dân sự đã được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam

khoá XI, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 14 tháng 6 năm 2005.

10. Luật các Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 đã được Quốc hội nước Cộng hoà xã

hội chủ nghĩa Việt Nam khoá XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 16 tháng 06 năm

2010;

11. Quy chế cho vay của tổ chức tín dụng đối với khách hàng ban hành theo Quyết

định số 1627/2001/QĐ-NHNN ngày 31/12/2001 của Thống đốc NHNN Việt

Nam; Quyết định số 127/2005/QĐ-NHNN ngày 03/02/2005 của Thống đốc

NHNN Việt Nam về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quy chế cho vay của

tổ chức tín dụng đối với khách hàng ban hành theo Quyết định số

1627/2001/QĐ-NHNN; Quyết định số 783/2005/QĐ-NHNN ngày 31/5/2005

của Thống đốc NHNN về sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết định số

127/2005/QĐ-NHNN ngày 03/02/2005.

12. Phòng tổ chức Vietinbank CN Bến Tre - Báo cáo tình hình nhân sự và đào tạo

tại Vietinbank CN Bến Tre năm 2011

13. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Bảng cân đối vốn kinh doanh 2009-

2011

14. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Báo cáo thu nhập, chi phí và kết quả

kinh doanh 2009-2011

99 15. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Báo cáo tình hình huy động vốn

2009-2011

PHỤ LỤC 1

CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN EFE, IFE

1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE thực hiện qua năm bước.

100 - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công, thất bại như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm

cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh

doanh của doanh nghiệp.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0

( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) với tổng số điểm của tất cả

các yếu tố bằng 1. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh

những doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp không thành

công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây

dựng chiến lược.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với

yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2

là phản ứng trung bình và một là phản ứng ít.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm cao nhất

là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Điểm càng cao cho thấy doanh

nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Điều này cũng có

nghĩa là các cơ hội của doanh nghiệp đang tăng cao và nguy cơ giảm

thiểu dần.

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE tiến hành qua 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có tính chất quyết định ( dựa

trên quy trình kiểm soát nội bộ)

- Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) cho mỗi

yếu tố. Tổng số điểm các yếu tố phải bằng 1. Điều này cho thấy sự quan

101 trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp

bất chấp yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu.

- Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh

lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm

yếu lớn nhất.

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố .

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

Cho dù ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng

có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4, trung bình

là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh

nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp

mạnh về nội bộ.

PHỤ LỤC 2

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Kính gởi: Qúy chuyên gia

102 Xin Ông /Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về Ngân hàng TMCP Công

Thương Bến Tre(Vietinbank CN Bến Tre).

Xin vui lòng đánh dấu vào cột phù hợp từ 1 đến 4, trong đó 1 là điểm yếu nhất

và 4 là điểm mạnh nhất.

Mức độ tác động được đánh giá từ 1 ( ít quan trọng ) đến 10 ( quan trọng nhất).

Mức đánh giá về Vietinbank CN Các yếu tố môi trường Mức độ

Bến Tre đối với yếu tố bên trong ảnh hưởng đến quan trọng

( từ 1 đến sự thành công của

10) Vietinbank CN Bến Tre

1 2 3 4

1 Chất lượng sản phẩm,

dịch vụ

2 Sản phẩm dịch vụ phong

phú

3 Giá cả

4 Mạng lưới

5 Năng lực tài chính

6 Trình độ nhân viên

7 Đào tạo huấn luyện

8 Phong cách phục vụ

9 Thị phần

10 Uy tín

11 Khách hàng trung thành

Xin ông /bà đánh dấu vào cấp chuyên gia phù hợp:

Ban Giám Đốc ngân hàng 

Lãnh đạo phòng, ban 

Cán bộ nhân viên 

103 Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác qúy báu của ông/bà!

PHỤ LỤC 3

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Kính gởi: Qúy chuyên gia

Xin Ông /Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu

tố sau đây đối với Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre(Vietinbank CN Bến Tre).

Xin vui lòng đánh dấu vào cột phù hợp từ 1 đến 4, trong đó 1 là mức độ phản

ánh kém nhất của Vietinbank CN Bến Tre và 4 là phản ứng tốt nhất của Vietinbank

CN Bến Tre đối với các yếu tố tác động.

104 Mức độ tác động được đánh giá từ 1 (ít quan trọng) đến 10 (quan trọng nhất).

Các yếu tố môi trường Mức độ Mức độ phản ứng của Vietinbank

bên ngoài ảnh hưởng quan trọng CN Bến Tre đối với môi trường bên

đến sự thành công của ( từ 1 đến ngoài

Vietinbank CN Bến Tre 10)

1 2 3 4

1 Chính trị ổn định

2 Chính sách pháp luật

3 Dân số

4 Thói quen sử dụng tiền

mặt

5 Tốc độ tăng GDP

6 Mở rộng quan hệ kinh tế

7 Gia tăng đầu tư

8 Cạng tranh ngành

9 Khoa học công nghệ

10 Sản phẩm thay thế

11 Đối thủ tiềm ẩn

12 Môi trường ( thiên tai,

dịch bệnh….)

Xin ông /bà đánh dấu vào cấp chuyên gia phù hợp:

Ban Giám Đốc ngân hàng 

Lãnh đạo phòng, ban 

Cán bộ nhân viên 

Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác qúy báu của ông/bà!

105

PHỤ LỤC 4

GIẢI THÍCH CÁCH TÍNH TOÁN CỦA MỘT SỐ BẢNG

1/ Bảng 2.6 & 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) 7& Ma

trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và của Vietinbank.

a. Thu thập các bảng trả lời của“ Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các

yếu tố môi trường”

Có 20 chuyên gia gửi bảng trả lời/20phiếu tham khảo gởi đi, trong đó: có

10 chuyên gia đang làm việc tại các Ngân hàng khác, 10 chuyên gia đang

làm việc tại Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre. Trong 20 chuyên gia

có 3 chuyên gia là thành viên Ban Giám Đốc, 10 chuyên gia cấp lãnh đạo

phòng, 7 chuyên gia là nhân viên đang làm việc tại các Ngân hàng.

- 3 chuyên gia cấp “ Ban giám đốc” lấy hệ số 3.

- 10 chuyên gia cấp “ lãnh đạo phòng, ban” lấy hệ số 2.

- 7 chuyên gia cấp “ nhân viên “ lấy hệ số 1

b. Tính “ Mức độ quan trọng” của các yếu tố môi trường .

Nhập dữ liệu khảo sát vào bảng tính, xử lý số liệu:

106 - Bảng dữ liệu gồm i hàng, j cột, với các phần tử aij là điểm quan trọng

của yếu tố thứ i được cho bởi chuyên gia thứ j

- Tính “tổng điểm quan trọng” của yếu tố thứ i:

Ai=

- Tính “ Điểm quan trọng trung bình của yếu tố thứ i”:

Ai = Ai/

- Tính “ Mức độ quan trọng “ (M) của yếu tố thứ i:

Mi = Ai/

c. Tính “Mức độ phản ứng” của Ngân hàng đối với từng yếu tố môi trường.

Nhập dữ liệu gồm i hàng, j cột, với các phần tử bij là số điểm phản ứng của

Ngân hàng (4,3,2,1) đối với yếu tố thứ i được cho bởi chuyên gia thứ j.

- Tính tổng điểm cho mức phản ứng với yếu tố thứ i:

Bi =

- Tính “ Phân loại phản ứng” cho mức phản ứng với yếu tố thứ i:

Bi= Bi/

- Tính “ Số điểm quan trọng “ của yếu tố thứ i:

Si= Bi x Mi

2/ Bảng 3.1 Chỉ tiêu tài chính của Vietinbank 2012-2020

Dựa vào số liệu gốc năm 2009, 2010, 2011 về doanh thu, chi phí để dự

đoán về tốc độ tăng trưởng của doanh thu, chi phí để tính tăng trưởng

bình quân, sau đó dự báo về doanh thu, chi phí của các năm tiếp theo.

Tác giả sử dụng hàm yn+1 = yn(1+t)

Trong đó: yn+1 : doanh thu, chi phí

t: tốc độ tăng trưởng bình quân

n: năm thứ n

107

TÀI LIỆU THAM KHẢO

16. Fred R, David (2003), Khái niệm về chiến lược quản trị, NXB Thống kê.

17. Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống

kê.

18. Kotler, philip (1997), Quản trị Marketing,người dịch Vũ Trọng Hùng, NXB

Thống kê.

19. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB lao động – Xã hội

20. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê.

21. Nguyễn Thanh Hội (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

22. Nguyễn Quang Thu (2007), Quản trị tài chính căn bản, NXB thống Kê.

23. Porter,Michael E. (1997), Chiến lược cạnh tranh,người dịch Phan Thủy Chi,

NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội.

24. Bộ Luật dân sự đã được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam

khoá XI, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 14 tháng 6 năm 2005.

25. Luật các Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 đã được Quốc hội nước Cộng hoà xã

hội chủ nghĩa Việt Nam khoá XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 16 tháng 06 năm

2010;

26. Quy chế cho vay của tổ chức tín dụng đối với khách hàng ban hành theo Quyết

định số 1627/2001/QĐ-NHNN ngày 31/12/2001 của Thống đốc NHNN Việt

Nam; Quyết định số 127/2005/QĐ-NHNN ngày 03/02/2005 của Thống đốc

NHNN Việt Nam về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quy chế cho vay của

tổ chức tín dụng đối với khách hàng ban hành theo Quyết định số

1627/2001/QĐ-NHNN; Quyết định số 783/2005/QĐ-NHNN ngày 31/5/2005

của Thống đốc NHNN về sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết định số

127/2005/QĐ-NHNN ngày 03/02/2005.

27. Phòng tổ chức Vietinbank CN Bến Tre - Báo cáo tình hình nhân sự và đào tạo

tại Vietinbank CN Bến Tre năm 2011

108 28. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Bảng cân đối vốn kinh doanh 2009-

2011

29. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Báo cáo thu nhập, chi phí và kết quả

kinh doanh 2009-2011

30. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Báo cáo tình hình huy động vốn

2009-2011

PHỤ LỤC 1

109 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN EFE, IFE

3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE thực hiện qua năm bước.

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công, thất bại như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm

cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh

doanh của doanh nghiệp.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0

( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) với tổng số điểm của tất cả

các yếu tố bằng 1. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh

những doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp không thành

công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây

dựng chiến lược.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với

yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2

là phản ứng trung bình và một là phản ứng ít.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm cao nhất

là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Điểm càng cao cho thấy doanh

nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Điều này cũng có

nghĩa là các cơ hội của doanh nghiệp đang tăng cao và nguy cơ giảm

thiểu dần.

4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE tiến hành qua 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có tính chất quyết định ( dựa

trên quy trình kiểm soát nội bộ)

110 - Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) cho mỗi

yếu tố. Tổng số điểm các yếu tố phải bằng 1. Điều này cho thấy sự quan

trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp

bất chấp yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu.

- Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh

lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm

yếu lớn nhất.

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố .

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

Cho dù ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng

có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4, trung bình

là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh

nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp

mạnh về nội bộ.

PHỤ LỤC 2

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

111 Kính gởi: Qúy chuyên gia

Xin Ông /Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về Ngân hàng TMCP Công

Thương Bến Tre(Vietinbank CN Bến Tre).

Xin vui lòng đánh dấu vào cột phù hợp từ 1 đến 4, trong đó 1 là điểm yếu nhất

và 4 là điểm mạnh nhất.

Mức độ tác động được đánh giá từ 1 ( ít quan trọng ) đến 10 ( quan trọng nhất).

Mức đánh giá về Vietinbank CN Các yếu tố môi trường Mức độ

quan trọng Bến Tre đối với yếu tố bên trong ảnh hưởng đến

( từ 1 đến sự thành công của

10) Vietinbank CN Bến Tre

1 2 3 4

1 Chất lượng sản phẩm,

dịch vụ

2 Sản phẩm dịch vụ phong

phú

3 Giá cả

4 Mạng lưới

5 Năng lực tài chính

6 Trình độ nhân viên

7 Đào tạo huấn luyện

8 Phong cách phục vụ

9 Thị phần

10 Uy tín

11 Khách hàng trung thành

Xin ông /bà đánh dấu vào cấp chuyên gia phù hợp:

Ban Giám Đốc ngân hàng 

Lãnh đạo phòng, ban 

112 Cán bộ nhân viên 

Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác qúy báu của ông/bà!

PHỤ LỤC 3

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Kính gởi: Qúy chuyên gia

Xin Ông /Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu

tố sau đây đối với Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre(Vietinbank CN Bến Tre).

113 Xin vui lòng đánh dấu vào cột phù hợp từ 1 đến 4, trong đó 1 là mức độ phản

ánh kém nhất của Vietinbank CN Bến Tre và 4 là phản ứng tốt nhất của Vietinbank

CN Bến Tre đối với các yếu tố tác động.

Mức độ tác động được đánh giá từ 1 (ít quan trọng) đến 10 (quan trọng nhất).

Các yếu tố môi trường Mức độ Mức độ phản ứng của Vietinbank

bên ngoài ảnh hưởng quan trọng CN Bến Tre đối với môi trường bên

đến sự thành công của ( từ 1 đến ngoài

Vietinbank CN Bến Tre 10)

1 2 3 4

1 Chính trị ổn định

2 Chính sách pháp luật

3 Dân số

4 Thói quen sử dụng tiền

mặt

5 Tốc độ tăng GDP

6 Mở rộng quan hệ kinh tế

7 Gia tăng đầu tư

8 Cạng tranh ngành

9 Khoa học công nghệ

10 Sản phẩm thay thế

11 Đối thủ tiềm ẩn

12 Môi trường ( thiên tai,

dịch bệnh….)

Xin ông /bà đánh dấu vào cấp chuyên gia phù hợp:

Ban Giám Đốc ngân hàng 

Lãnh đạo phòng, ban 

Cán bộ nhân viên 

Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác qúy báu của ông/bà!

114

PHỤ LỤC 4

GIẢI THÍCH CÁCH TÍNH TOÁN CỦA MỘT SỐ BẢNG

1/ Bảng 2.6 & 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) 7& Ma

trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và của Vietinbank.

d. Thu thập các bảng trả lời của“ Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia về các

yếu tố môi trường”

Có 20 chuyên gia gửi bảng trả lời/20phiếu tham khảo gởi đi, trong đó: có

10 chuyên gia đang làm việc tại các Ngân hàng khác, 10 chuyên gia đang

làm việc tại Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre. Trong 20 chuyên gia

có 3 chuyên gia là thành viên Ban Giám Đốc, 10 chuyên gia cấp lãnh đạo

phòng, 7 chuyên gia là nhân viên đang làm việc tại các Ngân hàng.

- 3 chuyên gia cấp “ Ban giám đốc” lấy hệ số 3.

- 10 chuyên gia cấp “ lãnh đạo phòng, ban” lấy hệ số 2.

115 - 7 chuyên gia cấp “ nhân viên “ lấy hệ số 1

e. Tính “ Mức độ quan trọng” của các yếu tố môi trường .

Nhập dữ liệu khảo sát vào bảng tính, xử lý số liệu:

- Bảng dữ liệu gồm i hàng, j cột, với các phần tử aij là điểm quan trọng

của yếu tố thứ i được cho bởi chuyên gia thứ j

- Tính “tổng điểm quan trọng” của yếu tố thứ i:

Ai=

- Tính “ Điểm quan trọng trung bình của yếu tố thứ i”:

Ai = Ai/

- Tính “ Mức độ quan trọng “ (M) của yếu tố thứ i:

Mi = Ai/

f. Tính “Mức độ phản ứng” của Ngân hàng đối với từng yếu tố môi trường.

Nhập dữ liệu gồm i hàng, j cột, với các phần tử bij là số điểm phản ứng của

Ngân hàng (4,3,2,1) đối với yếu tố thứ i được cho bởi chuyên gia thứ j.

- Tính tổng điểm cho mức phản ứng với yếu tố thứ i:

Bi =

- Tính “ Phân loại phản ứng” cho mức phản ứng với yếu tố thứ i:

Bi= Bi/

- Tính “ Số điểm quan trọng “ của yếu tố thứ i:

Si= Bi x Mi

2/ Bảng 3.1 Chỉ tiêu tài chính của Vietinbank 2012-2020

Dựa vào số liệu gốc năm 2009, 2010, 2011 về doanh thu, chi phí để dự

đoán về tốc độ tăng trưởng của doanh thu, chi phí để tính tăng trưởng

bình quân, sau đó dự báo về doanh thu, chi phí của các năm tiếp theo.

Tác giả sử dụng hàm yn+1 = yn(1+t)

Trong đó: yn+1 : doanh thu, chi phí

t: tốc độ tăng trưởng bình quân

116 n: năm thứ n

TÀI LIỆU THAM KHẢO

31. Fred R, David (2003), Khái niệm về chiến lược quản trị, NXB Thống kê.

32. Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống

kê.

33. Kotler, philip (1997), Quản trị Marketing,người dịch Vũ Trọng Hùng, NXB

Thống kê.

34. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB lao động – Xã hội

35. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê.

36. Nguyễn Thanh Hội (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

37. Nguyễn Quang Thu (2007), Quản trị tài chính căn bản, NXB thống Kê.

38. Porter,Michael E. (1997), Chiến lược cạnh tranh,người dịch Phan Thủy Chi,

NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội.

39. Bộ Luật dân sự đã được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam

khoá XI, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 14 tháng 6 năm 2005.

40. Luật các Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 đã được Quốc hội nước Cộng hoà xã

hội chủ nghĩa Việt Nam khoá XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 16 tháng 06 năm

2010;

41. Quy chế cho vay của tổ chức tín dụng đối với khách hàng ban hành theo Quyết

định số 1627/2001/QĐ-NHNN ngày 31/12/2001 của Thống đốc NHNN Việt

Nam; Quyết định số 127/2005/QĐ-NHNN ngày 03/02/2005 của Thống đốc

NHNN Việt Nam về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quy chế cho vay của

tổ chức tín dụng đối với khách hàng ban hành theo Quyết định số

1627/2001/QĐ-NHNN; Quyết định số 783/2005/QĐ-NHNN ngày 31/5/2005

của Thống đốc NHNN về sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết định số

127/2005/QĐ-NHNN ngày 03/02/2005.

117 42. Phòng tổ chức Vietinbank CN Bến Tre - Báo cáo tình hình nhân sự và đào tạo

tại Vietinbank CN Bến Tre năm 2011

43. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Bảng cân đối vốn kinh doanh 2009-

2011

44. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Báo cáo thu nhập, chi phí và kết quả

kinh doanh 2009-2011

45. Phòng kế hoạch Vietinbank CN Bến Tre – Báo cáo tình hình huy động vốn

2009-2011