Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện marketing - mix tại Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ (PVFCCo-SW)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MINH TRIỀU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ

HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ

(PVFCCo – SW)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MINH TRIỀU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ

HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ

(PVFCCo – SW)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.HUỲNH THANH TÚ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số liệu,

kết quả được trình bày trong đề tài là trung thực, chưa từng được công bố trước đây.

Các số liệu, kết quả khảo sát do tôi trực tiếp phỏng vấn từ thực tế, sau đó thống kê

và xử lý. Các nguồn dữ liệu khác được tôi sử dụng để trình bày trong đề tài đều ghi rõ

nguồn trích dẫn và xuất xứ

Tp.HCM, ngày tháng năm 2014

Học viên

Nguyễn Minh Triều

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

Lời mở đầu .............................................................................................................. 1

1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1

2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

3 Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................... 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu .................................................................................. 2

3.2 Đối tượng tượng khảo sát ........................................................................... 2

4 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 2

4.1 Không gian ................................................................................................... 2

4.2 Thời gian ...................................................................................................... 2

5 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 3

6 Kết cấu đề tài ....................................................................................................... 6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN MARKETING – MIX ......................................... 7

1.1 Khái niệm chung .............................................................................................. 7

1.1.1 Sự ra đời Marketing ................................................................................... 7

1.1.2 Khái niệm .................................................................................................... 7

1.2 Mục tiêu và chức năng Marketing ................................................................. 8

1.2.1 Mục tiêu ...................................................................................................... 8

1.2.2 Chức năng .................................................................................................. 9

1.3 Marketing – Mix .............................................................................................. 10

1.3.1 Sản phẩm (Product) ................................................................................... 11

1.3.2 Giá (Price) ................................................................................................... 12

1.3.3 Phân phối (Place) ....................................................................................... 12

1.3.4 Xúc tiến (Promotion) .................................................................................. 13

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing - Mix của doanh nghiệp . 16

1.4.1 Phân tích môi trường Marketing vĩ mô ..................................................... 16

1.4.2 Phân tích môi trường Marketing vi mô ..................................................... 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................... 23

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MARKETING - MIX TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ

(PVFCCo – SW) ...................................................................................................... 24

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam bộ

(PVFCCo – SW) ...................................................................................................... 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty .............................................................................. 26

2.1.3 Kết quả kinh doanh .................................................................................... 26

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động Marketing – Mix của Công ty Cổ phần

Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ ....................................................... 28

2.2.1 Tổng kết khảo sát đánh giá của đại lý cửa hàng và nhà nông đối với hoạt

động Marketing – Mix của Công ty ....................................................................... 28

2.2.1.1 Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................... 28

2.2.1.2 Kết cấu và nội dung bảng câu hỏi ....................................................... 28

2.2.2 Phân tích thực trạng Marketing ................................................................ 29

2.2.2.1 Sản phẩm ............................................................................................. 29

2.2.2.2 Giá bán sản phẩm ............................................................................... 38

2.2.2.3 Phân phối ............................................................................................. 40

2.2.2.4 Xúc tiến bán hàng ................................................................................ 46

2.2.3 Đánh giá hoạt động Marketing – Mix của Công ty Cổ phần Phân Bón và

Hoá chất Dầu khí Tây Nam Bộ ............................................................................... 49

2.2.3.1 Sản phẩm .............................................................................................. 49

2.2.3.2 Giá bán sản phẩm ................................................................................ 51

2.2.3.3 Phân phối ............................................................................................. 52

2.2.3.4 Xúc tiến bán hàng ................................................................................ 54

2.3 Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty so với đối thủ lớn trong khu vực

ĐBSCL ..................................................................................................................... 55

2.3.1 Những điểm mạnh cơ bản ......................................................................... 55

2.3.2 Những điểm yếu cơ bản ............................................................................. 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................... 57

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ (PVFCCo

– SW) ........................................................................................................................ 58

3.1 Dự báo về nguồn cung cấp phân bón và mục tiêu hoàn thiện Marketing –

Mix tại Công ty (PVFCCo – SW) .......................................................................... 58

3.1.1 Dự báo nguồn cung cấp phân bón ............................................................ 58

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện Marketing – Mix tại Công ty (PVFCCo – SW) ...... 59

3.2 Giải pháp hoàn thiện Marketing - Mix tại Công ty (PVFCCo – SW) ......... 60

3.2.1 Giải pháp về sản phẩm ............................................................................... 60

3.2.2 Giải pháp về giá bán ................................................................................... 64

3.2.3 Giải pháp về phân phối .............................................................................. 67

3.2.3.1 Phát triển kênh phân phối .................................................................... 67

3.2.3.2 Qui trình bán hàng ............................................................................... 72

3.2.4 Giải pháp về xúc tiến bán hàng ................................................................. 74

3.3 Kiến nghị........................................................................................................... 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................... 79

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT

DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ (PVFCCo – SW).

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG

PHỤ LỤC 3: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ

GIÁ BÁN CỦA SẢN PHẨM SẢN PHẨM

PHỤ LỤC 5: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

PHỤ LỤC 6: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ

XÚC TIẾN BÁN HÀNG

PHỤ LỤC 7: BẢN ĐỒ HỆ THỐNG KHO BÃI DỰ KIẾN XÂY DỰNG, GIAI

ĐOẠN 2013 -2015.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hơn 70% dân số Việt Nam sống dựa vào nông nghiệp. Theo ước tính của Bộ

NN&PTNT, tổng diện tích lúa cả năm 2012 đạt gần 7,75 triệu ha tăng 1,2% so với

năm 2011. Sản lượng ước đạt 43,4 triệu tấn, tăng hơn 1 triệu tấn (tương đương tăng

2,6%) so với năm 2011. Việt Nam cũng là nước sản xuất lúa lớn, đứng thứ 2 trên thế

giới sau Thái Lan về xuất khẩu gạo. Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) cung cấp

90% sản lượng gạo xuất khẩu của cả nước, đồng thời là vùng trọng điểm quyết định

việc đảm bảo an ninh lương thực của quốc gia. Ngoài trồng lúa ra, ĐBSCL còn là vựa

trái cây lớn nhất cả nước.

Đối với bất kỳ một nước nông nghiệp nào, phân bón đóng vai trò quan trọng đối

với sản xuất nông nghiệp, trong đó chiếm tỷ trọng lớn là đạm Urê. Việt Nam trước

đây phải nhập khẩu 100% phân Urê. Từ khi có nhà máy Đạm Phú Mỹ tới nay Tổng

Công ty Phân bón và Hoá chất Dầu khí đã đảm bảo được 40 – 50 % phân Urê cho thị

trường, góp phần bình ổn giá nhất là trong giai đoạn khủng hoảng vừa qua và phát

triển nông nghiệp Việt Nam ngay cả trong giai đoạn khó khăn này. Công ty Cổ phần

Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ (PVFCCo-SW) là đơn vị thành viên của

Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu Khí – CTCP. Công ty thực hiện việc kinh

doanh là thương mại sản phẩm Urê Phú Mỹ, Đạm Cà Mau và các mặt hàng phân bón

nhập khẩu mang nhãn hiệu Phú Mỹ cho thị trường trọng điểm về lúa nước như

ĐBSCL.

Hiện tại, có hàng trăm nhà sản xuất và phân phối phân bón đã có thương hiệu

mạnh tại thị trường ĐBSCL. Các mặt hàng phân bón cung cấp cho khu vực do tự sản

xuất hoặc nhập khẩu (đặc biệt là từ Trung Quốc) vào Việt Nam. Trước tình hình

khủng hoảng kinh tế trên toàn cầu đã làm cho việc kinh doanh ngày trở nên khó khăn

hơn, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và nhất là trong thời kỳ Việt Nam gia

nhập WTO; nên Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ

(PVFCCo – SW) muốn trở thành đơn vị đứng đầu trong việc cung cấp sản phẩm phân

Urê và các mặt hàng phân bón cho thị trường trọng điểm ĐBSCL cần tập trung xây

dựng chiến lược Marketing hiệu quả, chuyên nghiệp. Việc xây dựng và thực hiện

chiến lược Marketing đúng đắn cho từng giai đoạn sẽ góp phần cho sự phát triển, nâng

cao tính cạnh tranh bền vững cho Công ty. Vì vậy tác giả đã quyết định chọn đề tài:

“Giải pháp hoàn thiện Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa

chất Dầu khí Tây Nam Bộ (PVFCCo-SW)” để làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp

của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu.

- Hệ thống cơ sở lý luận về Marketing - Mix (4P).

- Phân tích thực trạng Marketing tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu

khí Tây Nam Bộ (PVFCCo-SW).

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần

Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ (PVFCCo-SW).

3 Đối tượng nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động Marketing tại Công ty Cổ phần Phân

bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ trong khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long.

3.2 Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát để nghiên cứu của đề tài là nhân viên thị trường và tiếp thị

truyền thông của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ, nhân

viên Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật, nhân viên Trung Tâm Khuyến Nông, các đại lý, cửa

hàng kinh doanh mặt hàng phân bón của Công ty và người nông dân trong khu vực

Đồng Bằng Sông Cửu Long.

4 Phạm vi nghiên cứu.

4.1 Không gian

Không gian nghiên cứu của đề tài là khu vực Tây Nam Bộ (gồm 13 tỉnh thành từ

Long An đến Cà Mau) của Việt Nam.

4.2 Thời gian

- Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 02/2013 đến 12/2013.

- Thời gian khảo sát: Được tiến hành khảo sát trong một tháng.

- Thời gian ứng dụng: Được áp dụng từ 2013 - 2016.

5 Phương pháp nghiên cứu.

Nghiên cứu được thể hiện qua từng chương như sau:

- Chương 1: Thu thập tài liệu về Marketing như:

Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng –Đào Hoài Nam.

Marketing căn bản, Nhà Xuất Bản Lao Động – 2012.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang. Nguyên lý Marketing, Nhà Xuất

Bản Đại Học Quốc Gia TpHCM - 2003.

Sử dụng phương pháp trích dẫn để xây dựng cơ sở lý luận về Marketing - Mix:

o Sự ra đời: Để giới thiệu về giai đoạn hình thành và phát triển của Marketing

gắn liền với nhu cầu của nền kinh tế thị trường.

o Khái niệm: Giới thiệu các khái niệm được các tác giả để cho ta có cái nhìn khái

quát về Marketing.

o Mục tiêu Marketing - Mix là 3C: Customer (Khách hàng), Competion (dành

thắng lợi trong cạnh tranh), Company (thu được lợi nhuận cao cho công ty). Tham

khảo tài liệu Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng –Đào

Hoài Nam. Marketing căn bản, Nhà Xuất Bản Lao Động – 2012, trang 36

o Chức năng của hoạt động Marketing - Mix: làm thích ứng sản phẩm với nhu

cầu thị trường, chức năng phân phối, chức năng tiêu thụ hàng hóa, chức năng yểm trợ.

Tham khảo tài liệu Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng –

Đào Hoài Nam. Marketing căn bản, Nhà Xuất Bản Lao Động – 2012, trang 37.

o Marketing – Mix: Giới thiệu yếu tố sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến bán

hàng (4P) được trích dẫn từ Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn

Trưng –Đào Hoài Nam. Marketing căn bản, Nhà Xuất Bản Lao Động – 2012, trang

42. Định nghĩa về sản phẩm được trích dẫn được trích dẫn từ Đinh Tiến Minh –

Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng –Đào Hoài Nam. Marketing căn bản, Nhà

Xuất Bản Lao Động – 2012, trang 124 và những nội dung, công cụ được sử dụng cần

nghiên cứu về sản phẩm. Định nghĩa về giá được trích dẫn từ được trích dẫn từ Đinh

Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng –Đào Hoài Nam. Marketing

căn bản, Nhà Xuất Bản Lao Động – 2012, trang 144 và những nội dung về nghiên cứu

chính sách giá. Định nghĩa về phân phối được trích dẫn từ được trích dẫn từ Đinh Tiến

Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng –Đào Hoài Nam. Marketing căn

bản, Nhà Xuất Bản Lao Động – 2012, trang 181. Định nghĩa về xúc tiến được trích

dẫn từ được trích dẫn từ Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn

Trưng –Đào Hoài Nam. Marketing căn bản, Nhà Xuất Bản Lao Động – 2012, trang

200 và các công cụ được sử dụng cho hoạt động xúc tiến như: quảng cáo, khuyến mãi,

bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng. . .

o Ngoài việc giới thiếu các công cụ của Marketing – Mix tác giả cũng giới thiệu

các yếu tố ảnh hưởng đến Marketing - Mix: Vị trí uy tín của doanh nghiệp trên thị

trường, yếu tố sản phẩm, thị trường và giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm.

Qua đó cho ta cái nhìn tổng quát về Marketing - Mix để làm cơ sở đề ra giải pháp

hoàn thiện Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây

Nam Bộ.

- Chương 2: Trên cơ sở lý luận về Marketing - Mix ở chương 1, tác giả tiến hành

đánh giá thực trạng hoạt động Marketing – Mix tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa

chất Dầu khí Tây Nam Bộ

Nghiên cứu được thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ nội bộ Công ty,

những tài liệu về ngành nông nghiệp từ các ban ngành ban ngành có liên quan. Trên

cơ sở dữ liệu thu thập được nêu lên thực trạng hoạt động Marketing – Mix tại Công ty.

Để đánh giá thực trạng hoạt động Marketing – Mix tại Công ty tác giả thiết kế

bảng câu hỏi để khảo sát Đại lý, Cửa hàng của Công ty, chuyên viên Công ty, nhân

viên của Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật, Trung Tâm Khuyên Nông và nhà nông trong khu

vực Tây Nam Bộ. Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên những câu hỏi khảo sát khách

hàng của Công ty (PVFCCo-SW) và cơ sở lý thuyết Marketing - Mix. Sau đó, tác giả

sẽ nhờ sự đóng góp ý kiến về nội dung bảng câu hỏi khảo sát từ các nhân viên thị

trường, tiếp thị truyền thông Công ty và thầy hướng dẫn để có sự điều chỉnh cho phù

hợp trước khi khảo sát thực tế. Thang đo được sử dụng cho việc thực nghiên cứu là

thang đo Likert 5 bậc. Phương pháp khảo sát khách hàng được thực hiện phỏng vấn

trực tiếp bà con nhà nông Tỉnh Hậu Giang, Long An, Bến Tre. Việc khảo sát còn được

tiến hành đối với Đại lý, Cửa hàng, chuyên viên thị trường của Công ty Tây Nam Bộ

và nhân viên Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật.

Kết cấu bảng câu hỏi gồm 2 phần:

o Phần 1: Phần chào hỏi và giới thiệu về việc nghiên cứu.

o Phần 2: Phần khảo sát nhằm thu thập thông tin đánh giá của khách hàng đối với

sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng của Công ty.

Bảng câu hỏi gồm 35 câu được chia làm 4 nhóm chính:

o Nhóm I: Đánh giá tiêu chí sản phẩm (chất lượng, trọng lượng, mẫu mã bao bì

và phát triển sản phẩm mới) bao gồm 11 câu hỏi.

o Nhóm II: Đánh giá tiêu chí giá bán sản phẩm. Bao gồm 4 câu hỏi.

o Nhóm III: Đánh giá tiêu chí phân phối. Bao gồm 11 câu hỏi.

o Nhóm IV: Đánh giá tiêu chí xúc tiến bàn hàng. Bao gồm 9 câu hỏi.

Sau khi khảo sát thực tế xong, tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán xử lý

những thông tin thu thập. Kết hợp với thực trạng hoạt động Marketing tại Công ty để

đưa ra những ưu điểm và hạn chế của hoạt động Marketing – Mix của Công ty.

- Chương 3: Căn cứ vào những ưu điểm, hạn chế trong chương 2. Kết hợp với

dự báo về nguồn cung cấp phân bón tương lai ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long

(Nguồn:Hội nghị qui hoạch phát triển phân bón tới năm 2020, Bộ Công Thương và

Bộ NN & PTNT, Hà Nội, tháng 10 năm 2010) để đề ra một số giải pháp hoàn thiện

Marketing - Mix của Công ty như:

o Giải pháp về sản phẩm.

o Giải pháp về phân phối

o Giải pháp về giá

o Giải pháp về xúc tiến bán hàng

o Một số kiến nghị với Tổng Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí

(PVFCCo).

6 Kết cấu của đề tài:

Đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN MARKETING - MIX

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MARKETING - MIX TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ

(PVFCCo – SW)

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ

(PVFCCo – SW) .

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN MARKETING – MIX

1.1 Khái niệm chung

1.1.1 Sự ra đời Marketing

Từ đầu thế kỷ 20 trở về trước, sản xuất chưa đáp ứng đủ cho nhu cầu xã hội (cầu >

cung), khi đó các doanh nghiệp lo tập trung nhiều vào khâu sản xuất sao cho có nhiều

sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cho xã hội, không cần quan tâm nhiều đến vấn đề tiêu

thụ.

Khi cầu < cung, sản xuất ra nhiều sản phẩm hàng hóa, việc tiêu thụ gặp nhiều khó

khăn, bắt buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để thích ứng giữa sản xuất với tiêu

thụ. Khi đó Marketing có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

các doanh nghiệp.

Ban đầu trong các công ty, chức năng Marketing được xem là một trong các chức

năng quan trọng ngang nhau. Sau đó, vấn đề tiêu thụ gặp nhiều khó khăn, đưa những

người làm Marketing đến chỗ khẳng định rằng chức năng của họ trong một chừng

mực nào đó quan trọng hơn các chức năng khác. Một số ít người say mê Marketing

còn đi xa hơn và khẳng định rằng Marketing là chức năng chủ chốt của một doanh

nghiệp. Họ đặt Marketing vào vị trí trung tâm của công ty. Cuối cùng, một số chuyên

gia Marketing phải nắm giữ vị trí trung tâm của công ty nếu muốn cắt nghĩa đúng đắn

các nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hữu hiệu.

1.1.2 Khái niệm

Marketing là một khái niệm rất rộng lớn. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về

Marketing nhưng lại không có một khái niệm chung thống nhất vì Marketing đang

vận động và phát triển với nhiều nội dung phong phú và mỗi tác giả đều có quan niệm

riêng về Marketing.

Theo Philip Kotler trong tác phẩm “Principles of Marketing” thì Marketing là một

dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ thông

qua tiến trình trao đổi.

Trong tác phẩm “Le Marketing” của Denis Lindon cho rằng, Marketing là toàn bộ

các phương cách như nghiên cứu thị trường, chính sách sản phẩm, giá, phân phối, …

mà một xí nghiệp sử dụng để bán cho khách hàng và thực hiện lợi nhuận.

Qua các khái niệm trên về Marketing, các nhà kinh doanh cần nghiên cứu thị

trường để phát hiện ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu tiềm ẩn đến tay người

tiêu dùng cuối cùng mà vẫn đảm bảo được kinh doanh ổn định và đạt hiệu quả cao

như khẩu hiệu “hãy bán những thứ mà thị trường cần chứ không bán những cái mà

mình có”.

Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc luôn lấy khách hàng làm trung tâm và coi đó

là động lực của mọi hoạt động Marketing của doanh nghiệp, đây chính là khái niệm về

Marketing. Đem lại sự hài lòng cho khách hàng chính là chìa khóa của thành công.

1.2 Mục tiêu và chức năng Marketing

1.2.1 Mục tiêu

Mục tiêu của Marketing là ba C: Customer (khách hàng), Competion (dành thắng

lợi trong cạnh tranh), Company (thu được lợi nhuận cao cho công ty).

- Khách hàng: Cách đây 35 năm Peter Drucker đã đưa ra một nhận định hết sức

sáng suốt là nhiệm vụ hàng đầu của một công ty là “Tạo ra khách hàng”. Nhưng

khách hàng ngày nay đang đứng trước rất nhiều chủng loại sản phẩm và nhãn hiệu,

giá cả và người cung ứng, và tha hồ lựa chọn. Vậy vấn đề là khách hàng lựa chọn như

thế nào.

Khách hàng là người luôn mong muốn giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho

phép, cùng trình độ hiểu biết, khả năng cơ động và thu nhập có giới hạn. Khách hàng

đề ra một kỳ vọng về giá trị rồi căn cứ vào đó mà hành động, sau đó tìm hiểu xem liệu

thứ hàng hóa đó có phù hợp với kỳ vọng về giá trị đã đưa ra không? Điều này ảnh

hưởng đến mức độ thỏa mãn của họ và xác suất họ mua hàng. Như vậy mục tiêu của

các doanh nghiệp đặt ra là phải:

+ Thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

+ Làm cho khách hàng trung thành với mình

+ Thu hút nhiều khách hàng mới

- Dành thắng lợi trong cạnh tranh: Nhờ những kiến thức về Marketing, doanh

nghiệp sẽ tìm được lợi thế cạnh tranh riêng trên thương trường. Lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp được thể hiện ở thị phần mà doanh nghiệp nắm giữ.

+ Thu hút sự hấp dẫn khách hàng bằng lợi thế cạnh tranh riêng mà đối thủ không

có.

+ Giám sát chặt chẽ các đối thủ cạnh tranh (đặc biệt là đối thủ cạnh tranh trực

tiếp).

+ Đánh bại các đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực có tính quyết định nhất.

- Lợi nhuận: Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại trên thị trường đều phải

tìm cách tạo ra lợi nhuận. Vì lợi nhuận thứ nhất đảm bảo chi phí hoạt động của doanh

nghiệp trong kinh doanh và thứ hai có điều kiện để mở rộng và phát triển doanh

nghiệp. Chi tiêu lợi nhuận là thước đo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các

doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc Marketing thì sẽ tạo lợi nhuận cho doanh

nghiệp chính bằng con đường đảm bảo sự thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng. Dựa vào

những kiến thức về Marketing, doanh nghiệp phân tích, phán đoán những biến đổi của

thị trường, nhận ra các cơ hội, đề ra những biện pháp nhằm đối phó với những khó

khăn và hạn chế tới mức tối thiểu hậu quả của những rủi ro trong kinh doanh.

1.2.2 Chức năng

Chức năng là tổng hợp những vai trò và tác dụng của một hoạt động nào đó trong

tự nhiên xã hội. Trong lĩnh vực kinh tế, chức năng của Marketing là những tác động

vốn có, bắt nguồn từ bản chất khách quan của Marketing đối với quá trình tái sản xuất

hàng hóa. Những chức năng chính của Marketing bao gồm:

- Làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường rất đa

dạng, phong phú và luôn luôn biến đổi không ngừng. Một sản phẩm thích ứng được

với nhu cầu thị trường tức là nó thâu tóm, gắn bó các bộ phận sản xuất, kỹ thuật một

cách chặt chẽ trong quá trình hoạt động. Đạt được mục tiêu cuối cùng là cho ra đời

sản phẩm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng và tạo ra thị trường tiếp theo sẽ thu được

lợi nhuận kinh doanh cao.

- Chức năng phân phối: Là toàn bộ hoạt động nhằm tổ chức vận chuyển hàng

hóa một cách tối ưu và hiệu quả từ nơi sản xuất tới nơi kinh doanh bán buôn, bán lẻ

hoặc trực tiếp tới người tiêu dùng, bao gồm các hoạt động:

o Tìm hiểu tập hợp khách hàng và lựa chọn tập hợp khách hàng mục tiêu.

o Hướng dẫn đầy đủ các thủ tục để sẵn sàng giao hàng.

o Hướng dẫn cho khách hàng để việc chuyên chở và giao hàng hợp lý về địa

điểm, thời gian và phí tồn.

o Tổ chức hệ thống kho bãi bảo đảm sự lưu thông của kênh phân phối.

o Tổ chức bao gói vận chuyển hợp lý về mặt an toàn cho hàng hóa và thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng.

o Tổ chức dịch vụ hỗ trợ cho người tiêu thụ.

o Phát hiện và chỉnh lý sự trì trệ, ùn tắc kênh phân phối.

- Chức năng tiêu thụ hàng hóa:

o Kiểm soát về giá cả.

o Đưa ra các nghiệp vụ và nghệ thuật bán hàng.

- Chức năng yểm trợ: Đây là chức năng mang tính bề nổi của Marketing, tuy vậy

phải có mức độ nhất định để có hiệu quả. Chức năng này bao gồm các hoạt động:

o Quảng cáo

o Kích thích tiêu thụ

o Tuyên truyền

o Bán hàng cá nhân

1.3 Marketing - Mix

Marketing – Mix (hỗn hợp Marketing) là tập hợp những công cụ Marketing mà

công ty sử dụng để đạt được các mục tiêu trong thị trường đã chọn. Các công cụ được

sắp xếp và kết hợp với nhau thành một thể thống nhất để ứng phó với những thay đổi

trên thị trường. Công cụ Marketing - Mix gồm sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng được gọi là 4P1.

Sản phẩm

Giá cả

Các mức giá Giảm giá Chiết khấu Thanh toán Tín dụng . . .

Chất lượng Hình dáng Đặc điểm Nhãn hiệu Báo bì Kích cỡ Dịch vụ . . .

Marketing Mix

Xúc tiến

Phân phối

Quảng cáo Khuyến mãi Quan hệ công chúng Bán hàng cá nhân Marketing trực tiếp

Loại kênh Trung gian Phân loại Sắp xếp Dự trữ Vận chuyển

Thị trường mục tiêu

(Nguồn: ThS.Đinh Tiến Minh – ThS. Quách Thị Bửu Châu – ThS.Nguyễn Văn Trưng – ThS.Đào Hoài Nam.

Marketing Căn Bản, nhà xuất bản Lao Động – 2012, trang 42).

Hình 1.1: 4P trong Marketing – Mix

1.3.1 Sản phẩm (Product)

Định nghĩa: Trong Marketing sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đưa ra thị trường để

tạo sự chú ý, sự chấp nhận, sử dụng hoặc tiêu thụ, nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay

mong muốn. Sản phẩm có thể là những vật thể hữu hình, dịch vụ mang tính vô hình, những địa điểm, phát minh sáng chế2.

Nội dung nghiên cứu về chính sách sản phẩm trong Marketing bao gồm:

+ Xác định chủng loại, kiểu dáng tính năng tác dụng của sản phẩm.

+ Các chỉ tiêu chất lượng.

+ Nhãn hiệu sản phẩm.

1 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 42. 2 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 124

+ Bao bì, đóng gói sản phẩm.

+ Chu kỳ sống của sản phẩm.

+ Sản phẩm mới.

1.3.2 Giá (Price)

Giá là số tiền trả cho một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Giá được hiểu theo nghĩa

rộng là tổng giá trị mà khách hàng bỏ ra để nhận được lợi ích từ việc sở hữu hay sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ3. Giá cả thể hiện qua ba đặc trưng cơ bản:

+ Thứ nhất về mặt kinh tế: cần trả bao nhiêu tiền để có được hàng hóa đó.

+ Thứ hai về mặt tâm lý xã hội: thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng hàng

hóa.

+ Thứ ba: giá cả thể hiện chất lượng giả định của hàng hóa.

Trong Marketing – Mix giá cả là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu trong khi các thành phần khác chỉ tạo ra chi phí cho doanh nghiệp4. Nội dung nghiên cứu chính sách

giá trong hoạt động Marketing gồm:

+ Lựa chọn chính sách giá và định giá.

+ Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá.

+ Nghiên cứu giá cả hàng hóa cùng loại trên thị trường.

+ Nghiên cứu cung cầu, thị hiếu khách hàng để ra quyết định về giá hợp lý.

+ Chính sách bù lỗ.

+ Bán phá giá.

+ Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trường.

1.3.3 Phân phối (Place)

Phân phối là quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua nhiều phương thức và hoạt động của các thành viên trung gian5.

3 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 144 4 Nguyễn Đình Thọ – Nguyễn Thị Mai Trang. Nguyên Lý Marketing, NXB Đại học Quốc Gia TpHCM – 2007, trang 192

Những vấn đề chính khi nghiên cứu chính sách phân phối trong Marketing là:

+ Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa.

+ Mạng lưới phân phối.

+ Vận chuyển và dự trữ hàng hóa.

+ Tổ chức hoạt động bán hàng.

+ Các dịch vụ sau khi bán hàng.

+ Trả lương cho nhân viên bán hàng.

+ Trưng bày và giới thiệu sản phẩm.

1.3.4 Xúc tiến (Promotion)

Xúc tiến là những nỗ lực của doanh nghiệp để thông tin, thuyết phục, nhắc nhở và khuyến khích khách hàng mua sản phẩm, cũng như để hiểu rõ doanh nghiệp6. Hoạt

động xúc tiến bán hàng gồm 5 công cụ chủ yếu:

- Quảng cáo

- Marketing trực tiếp

- Khuyến mãi

- Mở rộng quan hệ với công chúng, tuyên truyền và bán hàng trực tiếp

§ Quảng cáo

+ Khái niệm: Quảng cáo là phương thức truyền tin gián tiếp. Thông tin là

những ý tưởng, thương hiệu đến thị trường mục tiêu thông qua kênh thông tin trung gian như tivi, radio, báo chí, panô, v.v7.

Quảng cáo có nhiều hình thức và cách sử dụng khác nhau nên khó khái quát được

những khác biệt so với thành phần khác trong hoạt động xúc tiến.

5 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – .Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 181 6 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 200 7 Nguyễn Đình Thọ – Nguyễn Thị Mai Trang. Nguyên Lý Marketing, NXB Đại học Quốc Gia TpHCM – 2007, trang 214

+ Chức năng của quảng cáo:

Quảng cáo có ba loại chức năng chính: thứ nhất là chức năng thông tin: tức là cung

cấp các loại thông tin cần thiết về một sản phẩm nào đó cho thị trường mục tiêu mà

doanh nghiệp dự kiến tung ra thị trường trong thời gian tới hoặc những sản phẩm

được bán trên thị trường. Thứ hai là chức năng thuyết phục: tức là thuyết phục khách

hàng mua bằng nhiều cách khách nhau, có thể thuyết phục trực tiếp hoặc gián tiếp.

Thứ ba là chức năng gợi nhớ: tức là nhắc nhở người tiêu dùng nhớ về sản phẩm để họ

không quên. Tức là thông tin được cung ứng phải được lặp lại nhiều lần mới có thể

làm cho người tiêu dùng không quên. Dường như đây là quá trình ghi nhớ thông tin tự

nhiên của con người, các nhà quản lý Marketing rất hiểu về điều đó.

+ Các quyết định để thực hiện một chương trình quảng cáo nhìn chung, để phát

triển một chương trình quảng cáo thông thường nhà quản lý Marketing phải thông qua

năm loại quyết định quan trọng.

+ Các phương tiện truyền thông quảng cáo.

Người thực hiện đối với dạng truyền thông này phải biết khả năng của các loại

phương tiện truyền thông có thể đạt tới tầm ảnh hưởng, tần số và mức tác động nào.

Những loại phương tiện này như: theo cường độ quảng cáo, xếp theo thứ tự nhật báo,

ti vi, thư trực tiếp, radio, tạp chí và quảng cáo ngoài trời. Mỗi phương tiện có một số

ưu điểm và hạn chế. Người thực hiện quảng cáo phải biết lựa chọn trong số những

phương tiện này bằng cách lưu ý đến một số đặc điểm thay đổi.

§ Khuyến mãi

+ Khái niệm: Là những khích lệ ngắn hạn để khuyến khích việc mua một sản

phẩm vật chất hay một dịch vụ8.

+ Chức năng của khuyến mãi:

o Nhằm thúc đẩy, hỗ trợ và khuyến khích nỗ lực bán hàng của lực lượng bán

8 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 223

hàng.

o Nhằm động viên những người trung gian hỗ trợ một cách nhiệt tình và tích

cực trong việc tiếp thị các sản phẩm của công ty, các quyết định lớn trong khuyến

mãi.

Khi sử dụng một chương trình khuyến mãi, công ty phải lập các mục tiêu, lựa chọn

các công cụ, triển khai chương trình, thử nghiệm, tiến hành, kiểm soát nó, rồi đánh giá

kết quả.

+ Các phương tiện khuyến mãi:

o Hàng mẫu: hàng mẫu thường có khối lượng nhỏ và khuyến khích dùng thử.

Một số hàng mẫu thì miễn phí, một số khác thì Công ty tính tiền chút ít để bù lại chi

phí làm hàng mẫu.

o Phiếu thưởng: là giấy chứng nhận cho khách hàng giúp họ có thể bớt tiền khi

mua món hàng nào đó.

o Quà tặng: là hàng được tặng miễn phí hoặc được bán với giá trị thấp.

o Thi có thưởng và xổ số: là những hình thức mà khách hàng có cơ may trúng

thưởng những vật phẩm có giá trị thông qua việc mua hàng của công ty.

§ Bán hàng trực tiếp

Bán hàng trực tiếp là sự giao tiếp mặt đối mặt của nhân viên bán hàng với khách

hàng tiềm năng để trình bày, giới thiệu và bán sản phẩm9.

§ Marketing trực tiếp

Marketing trực tiếp là dạng chiêu thị sử dụng thư, e-mail, fax để chuyển tải thông

tin đến từng đối tượng khách hàng10.

§ Tuyên truyền và quan hệ công chúng

Tuyên truyền là hình thức truyền thông không mang tính cá nhân cho một sản

9 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 224 10 Nguyễn Đình Thọ – Nguyễn Thị Mai Trang. Nguyên Lý Marketing, NXB Đại học Quốc Gia TpHCM – 2007, trang 215

phẩm hay một doanh nghiệp bằng cách đưa các tin tức có ý nghĩa thương mại về chúng trên các phương tiện thông tin mà không phải trả tiền11

Quan hệ công chúng là hoạt động truyền thông để xây dựng và bảo vệ danh tiếng

của công ty, sản phẩm trước công chúng.12

Các hình thức hoạt động quan hệ công chúng

o Quan hệ với báo chí: cung cấp những thông tin có giá trị cho các phương

tiện để thu hút sự chú ý về sản phẩm, về công ty.

o Tuyên truyền sản phẩm: công bố rộng rãi những thông tin để giới thiệu sản

phẩm mới, sự cải tiến sản phẩm, những đặc tính sản phẩm.

o Vận động hành lang: là việc giao tiếp với giới làm luật và nhân viên công

quyền để ủng hộ hay cản trở một sắc luật hay một quy định nào đó.

o Truyền thông công ty

o Tư vấn: tư vấn cho cá nhà quản trị trong lĩnh vực giao tế, phát ngôn và

những vấn đề nâng cao vị trí và hình ảnh công ty.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing - Mix của doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường Marketing vĩ mô

Môi trường dân số

- Môi trường dân số bao gồm các yếu tố như qui mô dân số, mật độ dân số, tuổi

tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp. . .đây là những yếu tố mà nhà

quản trị Marketing quan tâm vì nó là nhân tố chính tạo ra thị trường.

- Những thay đổi về dân số như: những sự dịch chuyển về dân số, những thay

đổi về cơ cấu tuổi tác trong dân số, sự thay đổi về cơ cấu gia đình, cơ cấu trình độ dân

cư cao . . . sẽ làm thay đổi về mặt lượng của thị trường đồng thời sẽ ảnh hưởng trực

tiếp rồi sẽ làm thay đổi về mặt chất của thị trường.

Môi trường kinh tế.

- Môi trường kinh tế bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi tiêu của

11 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 220 12 Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam. Marketing Căn Bản, NXB Lao Động – 2012, trang 220

khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khác biệt. Cần nắm rõ về các yếu tố mong

muốn của con người và khả năng chi tiêu của họ. Khả năng chi tiêu ngoài phụ thuộc

vào nhu cầu và giá cả còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tình hình kinh tế, mức thu

nhập người dân, nhu cầu tiết kiệm và các điều kiện tài chính. Do đó các nhà quản trị

Marketing cần biết được thu nhập trong dân chúng và những thay đổi về chi tiêu.

- Ngoài ra sự phân bố về thu nhập đã làm đa dạng hơn về nhu cầu, mong muốn

của người tiêu dùng, tạo ra nhiều phân khúc thị trường. Đây cũng là vấn đề mà các

nhà làm Marketing quan tâm.

Môi trường chính trị và pháp luật.

- Sự ổn định của chính trị : chính trị phản ánh một hệ thống lãnh đạo chính trị và

đường lối xây dựng đất nước do hệ thống đó đưa ra và thực hiện. Ở Việt Nam khi nói

tới hệ thống chính trị lãnh đạo đất nước bao gồm: Đảng cộng sản, Quốc hội, Nhà

nước, Chính phủ đặt dưới sự lãnh đạo của Đảng.

- Các chính sách kinh tế - xã hội: đường lối hay chiến lược phát triển kinh tế - xã

hội sẽ được cụ thể hóa hơn qua các chính sách phát triển kinh tế - xã hội với toàn bộ

nền kinh tế quốc dân hay đối với từng lĩnh vực cụ thể. Chính sách thể hiện tư tưởng

khuyến khích, ưu tiên hay hạn chế về một phương tiện nào đó trong đời sống kinh tế -

xã hội đối với một quốc gia. Vì vậy, chính sách sẽ trực tiếp phản ảnh cơ hội hay đe

dọa đối với các quyết định Marketing.

- Hệ thống pháp luật: để quản lý kinh tế - xã hội, mỗi quốc gia đều có hệ thống

luật pháp. Luật pháp là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vi trong đời

sống kinh tế - xã hội của đất nước. Biểu hiện tập trung tư tưởng của pháp luật là khẳng

định những cái được phép và cái không được phép, nghĩa vụ, quyền lợi và trách

nhiệm của các chủ thể kinh doanh, chủ thể pháp nhân, chủ thể xã hội . . .

Môi trường văn hóa xã hội.

Trong lĩnh vực Marketing, văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định

mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, hoặc ảnh hưởng đến những

quyết định chiến lược của từng mặt trong Marketing Mix như: lựa chọn nhãn hiệu,

màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối, thay đổi giá bán hoặc các thông điệp xúc

tiến. Những khía cạnh cơ bản của môi trường văn hóa – xã hội ảnh hưởng tới các

quyết định Marketing bao gồm:

- Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: quan niệm về giá trị cuộc

sống sẽ làm nẩy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng, tiếp theo sẽ tác động hình thành

lối sống và những ước vọng trong sự nghiệp và dù sớm hay muộn, cuối cùng sẽ ảnh

hưởng đến các quyết định mua sắm hàng hóa và từ chối hoặc giảm việc mua sắm hàng

hóa khác, làm xuất hiện cơ hội và sự đe dọa đối với các quyết định Marketing.

Theo nghĩa rộng hơn là văn hóa còn bao gồm cả hành vi ứng xử với nhau trong

giao tiếp và quan hệ xã hội, trong việc bảo vệ truyền thống và duy trì tập quán. . .

- Ngoài văn hóa các nhà quản trị Marketing còn cần thiết phải quan tâm tới

những cơ hội và thách thức do những biến đổi xã hội gây ra. Về phương diện này

những thông số điển hình mà các nhà quản trị Marketing cần quan tâm là: tỷ lệ tăng

dân số, cơ cấu dân số, xu hướng dịch chuyển dân số, mật độ dân số. Những biến đổi

về dân số xã hội thường có liên quan chặc chẽ đến quy mô và và đặc tính nhu cầu.

Môi trường tự nhiên và công nghệ

- Trong những năm gần đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là những

thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau. Sự

ảnh hưởng của môi trường tự nhiên tới các quyết định Marketing phản ánh qua các

hiện tượng chủ yếu như: nguồn cung cấp nguyên liệu và năng lượng ngày càng khan

hiếm và cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng. Đây là hiện tượng nổi bật đang tạo ra

những bất lợi trong kinh doanh của các doanh nghiệp trong những năm gần đây.

ü Làm tăng chi phí. Đây là một trong những biểu hiện rõ nét bắt nguồn từ những

nguyên nhân khác nhau như: tài nguyên khan hiếm và chất lượng nguyên, nhiên, vật

liệu và năng lượng kém đi làm tăng giá cả, tăng suất tiêu hao và sử dụng chúng; tăng

chi phí nghiên cứu và đổi mới công nghệ nhằm thích ứng với việc sử dụng những

nguồn nguyên liệu và năng lượng mới thay thế xuất phát từ yêu cầu bảo vệ tài nguyên

và môi trường; buộc phải dùng nguyên vật liệu và năng lượng mới thay thế đắt tiền

hơn; các doanh nghiệp phải tốn thêm chi phí để trang bị thêm các thiết bị xử lý chất

thải; doanh nghiệp phải đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường.

ü Đòi hỏi phải thay đổi các quyết định Marketing như: thay đổi thiết kế và công

nghệ chế tạo sản phẩm (ví dụ: tạo ra xăng không chì, bột giặt không có phosphate, chế

tạo xe, máy ít gây tiếng ồn); thay đổi thành phần sản phẩm; thay đổi xuất phát từ yêu

cầu bảo vệ tài nguyên và môi trường; buộc phải dùng nguyên vật liệu chế tạo bao gói

sản phẩm (chuyển từ bao gói dùng một lần sang nhiều lần, từ bao gói không phân hủy

được sang bao gói phân hủy được bằng sinh học. . . . )

- Bên cạnh các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên các yếu tố môi trường công

nghệ có ảnh hưởng lớn tới hoạt động Marketing của các doanh nghiệp. Các yếu tố

thuộc môi trường công nghệ có ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định Marketing. Vừa

tạo ra cơ hội, nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ lớn được đe dọa doanh

nghiệp. Khi phân tích sự ảnh hưởng của môi trường công nghệ tới các quyết định

Marketing của các doanh nghiệp cần chú ý tới những đặc điểm nổi bật của môi trường

trong giai đoạn này.

ü Chu kỳ mới công nghệ diễn ra nhanh chóng.

ü Nhiều công nghệ mới xuất hiện lại không bắt nguồn từ một công nghệ hay lĩnh

vực truyền thống phát triển lên, mà lại còn có thể bắt nguồn từ một lĩnh vực hay công

nghệ hoàn toàn mới có khả năng thay thế hiệu quả hơn.

1.4.2 Phân tích môi trường Marketing vi mô

Nhiệm vụ của Marketing là thu hút và xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

Việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng được thực hiện qua việc cung cấp những

giá trị để thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Công việc này đòi hỏi sự kết

hợp giữa các bộ phận như nhà cung ứng, các trung gian Marketing, khách hàng, đối

thủ cạnh tranh và công chúng chứ không phải chỉ một bộ phận Marketing riêng lẻ.

Doanh nghiệp

Việc thiết kế một kế hoạch Marketing cho doanh nghiệp, bộ phận Marketing phải

chịu sự lãnh đạo của ban giám đốc và các bộ phận khác trong doanh nghiệp như bộ

phận nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất, mua vật tư thiết bị, tài chính – kế

toán của doanh nghiệp đó. Tất cả các bộ phận này hợp chung hình thành nên môi

trường nội tại của một doanh nghiệp.

Nhà cung ứng

Nhà cung ứng là những cá nhân hay tổ chức cung cấp các sản phẩm, dịch vụ,

nguyên vật liệu, nhiên liệu và các nguồn lực cần thiết để các doanh nghiệp hoạt động.

Sự biến động của các nguồn lực này sẽ ảnh hưởng lớn đến các hoạt động Marketing

của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị Marketing cần nắm chất, lượng và giá của các nhà cung ứng để

hạn chế những khó khăn cho hoạt động Marketing vì chúng sẽ ảnh hưởng đến khả

năng thỏa mãn của khách hàng và sẽ ảnh hưởng đến doanh thu.

Đối thủ cạnh tranh.

Tùy thuộc vào lĩnh vực, hoàn cảnh kinh doanh mà các doanh nghiệp sẽ có những

đối thủ cạnh tranh khác nhau. Cơ bản có các loại đối thủ cạnh tranh như sau:

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ tiềm tàng gồm những Công ty hiện nay chưa xuất hiện, mà sẽ xuất hiện và

tạo thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm

tàng có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng.

Rào cản phản ánh mức phí tổn mà các doanh nghiệp nhất định cần bỏ ra để tham gia

vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.

Các Công ty cạnh tranh

Về mức độ cạnh tranh trong một ngành thường phụ thuộc vào 3 yếu tố: cơ cấu

cạnh tranh, tình hình nhu cầu thị trường và các rào chắn ngăn chặn việc rời khỏi

ngành.

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bổ số lượng và tầm cỡ các Công ty cạnh tranh trong

cùng một ngành kinh doanh. Nếu số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều hoạt động riêng lẻ

trong đó không có doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành thì tạo thành một

cơ cấu cạnh tranh phân tán, manh mún.

Tình hình nhu cầu của thị trường càng lớn và tăng thị áp lực cạnh tranh sẽ giảm và

cơ hội mở rộng thị trường của các Công ty lớn, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ

hoặc giảm sút thì nguy cơ mất thị trường của Công ty tăng và do đó cuộc trạnh giữa

các Công ty trở nên gay gắt.

Rào cản ngăn chặn rút ra khỏi ngành: khi các điều kiện kinh doanh trong ngành

xấu đi, kinh doanh ế ẩm buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút ra khỏi

ngành. Việc rút ra khỏi ngành làm cho các Công ty bị tổn thất và mất mát. Nếu sự mất

mát đó cạnh tranh càng mãnh liệt.

Sức ép từ khách hàng.

Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với các công ty

bán hàng khi có điều kiện, chẳng hạn khách hàng luôn tìm cách ép giá xuống hoặc đòi

hỏi phải nâng cao chất lượng hàng hóa về yêu cầu người bán phải cung cấp nhiều dịch

vụ và dịch vụ miễn phí hơn. Trong các trừng hợp sau đây khách hàng thường có ưu

thế gây sức ép đối với Công ty bán:

- Họ là khách hàng mua với tỷ lệ lớn trong tổng hàng bán ra.

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác dễ dàng và không tốn kém.

- Việc hội nhập ngược với những người bán khác dễ dàng.

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng của người mua.

Sức ép của nhà cung cấp

Các Công ty còn phải tìm kiếm và thường xuyên có quan hệ với các nhà cung cấp

khác nhau như: nhà cung cấp vật tư, lao động và tài chính. Lực lượng này cũng

thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực đến chiến lược và các quyết định

Marketing của Công ty. Xong các Công ty cũng cần đặc biệt chú ý đến những tác

động tiêu cực mà đối tượng trên có thể gây ra. Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có

thể gây ra sức ép được với các Công ty trong các trường hợp:

- Có ít nhà cung cấp.

- Có ít sản phẩm, dịch vụ thay thế.

- Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều.

- Khi Công ty không có khả năng hội nhập dọc ngược chiều.

Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc

các sản phẩm của các ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu

giống nhau của khách hàng. Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm thay thế

ngày càng đa dạng, tạo nguy cơ cạnh trạnh về giá cả, làm giảm lợi nhuận của Công ty.

Trong thời đại ngày nay, những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các

ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho các Công ty.

Các trung gian Marketing

Các trung gian Marketing có trách nhiệm giúp các doanh nghiệp truyền thông, bán

và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Các trung gian Marketing có

thể là các trung gian phân phối, công ty cung ứng dịch vụ Marketing như quảng cáo,

nghiên cứu thị trường, các cơ sở vật chất phục vụ phân phối, các tổ chức tài chính.

Công chúng

Công chúng là bất kỳ nhóm nào quan tâm thực sự hay sẽ quan tâm đến doanh

nghiệp, có khả năng ảnh hưởng đến những mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Công chúng

có thể hỗ trợ hay chống lại những nỗ lực của công ty đang phục vụ cho thị trường.

Công chúng bao gồm giới tài chính, giới truyền thông, giới công quyền, giới địa

phương, các tổ chức xã hội, công chúng rộng rãi và công chúng nội bộ.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống lại cơ sở lý luận về sự ra đời, các khái niệm,

mục tiêu, vai trò và chức năng của Marketing và các yếu tố môi trường ảnh hưởng

đến hoạt động Marketing Mix của doanh nghiệp . . . . Nhưng tác giả tập trung vào

vào nội dung chính là cơ sở lý luận Marketing Mix (4P) làm tiền đề để nghiên cứu

trong những chương tiếp theo và đưa ra giải pháp hoàn thiện Marketing – Mix tại

Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ.

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MARKETING - MIX TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ

(PVFCCo–SW)

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam bộ

(PVFCCo–SW)

Đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) gồm 13 tỉnh/thành, với diện tích đất liền 39.712 km2 (chiếm 12,1% diện tích cả nước), trong đó diện tích đất nông nghiệp chiếm 2616,5 nghìn ha13. Định hướng qui hoạch đất trồng lúa của ĐBSCL tới 2020 - 2030 “giữ ổn định 3,8 triệu ha, trong đó 3,2 triệu ha đất sản xuất 2 vụ trở lên”14

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngoài trồng lúa, ĐBSCL còn là vựa cây trái lớn nhất cả nước. Các vùng trọng

điểm phát triển nông nghiệp của ĐBSCL:

- Cây lúa trồng chủ yếu tại các tỉnh An Giang, Kiên Giang, Đồng Tháp và Cần

Thơ

- Cây ăn trái trồng chủ yếu tại các tỉnh Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long.

Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) là một thị trường tiêu thụ phân bón lớn nhất

cả nước nên có nhiều nhà cung cấp lớn như Công ty phân bón miền Nam, Công ty

phân bón Bình Điền, TSC Cần thơ, Apromaco …

Với một môi trường kinh doanh đầy tìm năng. Năm 2004 Tổng Công ty Phân bón

và Hóa chất Dầu khí (PVFCCo) đã thành lập một đơn vị tại Cần thơ – tiền thân của

Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ (PVFCCo – SW) để

kinh doanh mặt hàng phân bón Urê Phú Mỹ cho bà con nông dân trong toàn vùng

ĐBSCL.

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty (PVFCCo – SW) qua từng giai

13 Theo Quyết định số 2282/QĐ-BTNMT ngày 08 tháng 12 năm 2011 của Bộ trưởng Bộ Tài nguyên và Môi trường 14 Thông tin từ Bộ NN và Phát triển NT và Bộ Tài nguyên Môi trường, ngày 6/10/2010.

đoạn như sau :

a. Trạm giao dịch tại Cần Thơ:

Ngày thành lập : 08/07/2004

Nhiệm vụ : Quản lý trạm giao dịch, hoạt động theo quy chế tổ chức hoạt

động điều hành của bộ máy Công ty (nay là Tổng Công ty). Giới thiệu quảng bá sản

phẩm của Công ty, thu thập thông tin thị trường của khu vực, tổng hợp báo cáo về

phòng và Giám đốc Công ty. Hướng dẫn khách hàng nguyên tắc hợp tác tiêu thụ sản

phẩm. Đàm phán và trình Công ty ký các hợp đồng bán hàng với mức dưới 1.000 tấn/

1hợp đồng và tổ chức giao nhận vận tải nếu cần thiết.

b. Chi nhánh Công ty CP Phân đạm và Hóa chất Dầu khí tại Cần Thơ

Ngày thành lập : 14/01/2005

Nhiệm vụ : Tổ chức thực hiện kinh doanh các sản phẩm phân đạm và hóa

chất dầu khí tại khu vực Miền Tây Nam Bộ. Phát triển thị trường bán buôn, bán lẻ sản

phẩm phân đạm và các sản phẩm phân bón khác tại khu vực. Thực hiện nhiệm vụ

khác do Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Dầu khí Ủy quyền

c. Xí nghiệp Kinh doanh Phân bón Miền Tây Nam Bộ

Ngày thành lập : 27/12/2007

Nhiệm vụ : Kinh doanh phân đạm và các sản phẩm hóa chất

d. Công ty TNHH MTV Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ

Ngày thành lập : 07/08/2008

Nhiệm vụ : Kinh doanh phân đạm và các sản phẩm hóa chất khác. Mua

hàng nông lâm sản. Các loại dịch vụ kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh phân bón và

các sản phẩm hóa chất khác có liên quan. Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô,

đường thủy nội địa. Kinh doanh kho bãi.

e. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ

Ngày thành lập : 31/12/2010.

Nhiệm vụ : Kinh doanh phân đạm và các sản phẩm hóa chất khác. Mua

hàng nông lâm sản. Các loại dịch vụ kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh phân bón và

các sản phẩm hóa chất khác có liên quan. Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô,

đường thủy nội địa. Kinh doanh kho bãi.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty

Cơ cấu tổ chức Công ty theo cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, kiểu tổ chức

này giúp Công ty làm việc thống nhất theo chỉ đạo từ trên xuống và mỗi thành viên

trong tổ chức có trách nhiệm rõ ràng. Cơ cấu tổ chức Công ty bao gồm Ban Giám đốc,

4 phòng chức năng (Tổ chức hành chính, Kinh doanh, Tài chính kế toán, Giao nhận và

Kế hoạch Đầu tư) và 2 chi nhánh tại Tiền Giang và Đồng Tháp

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của (PVFCCo-SW).

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG TỔ CHỨC – HÀNH CHÍNH

PHÒNG KINH DOANH

CHI NHÁNH TIỀN GIANG

ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC

PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN

PHÒNG CHỨC NĂNG

PHÒNG GIAO NHẬN

CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP

PHÒNG KẾ HOẠCH -ĐẦU TƯ

(Nguồn: Phòng tổ chức hành – hành chính)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PVFCCo-SW

2.1.3 Kết quả kinh doanh

Theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (ngày 31/12/2012) tăng

hơn so với năm 2011. Từ mức doanh thu 2.660 tỷ đồng năm 2011 đã tăng lên 3.210 tỷ

đồng trong năm 2012 đạt mức tăng trưởng 17,13%. Con số đó đã cho thấy Công ty đã

đạt mức tăng trưởng ổn định trong tình hình kinh tế trong nước bị khủng hoảng, nhiều

doanh nghiệp đã bị phá sản. Bên cạnh đó, lợi nhuận sau thuế của Công ty cũng đạt ở

mức ổn định 10,89 tỷ đồng trong năm 2012, đạt mức tăng trưởng 22,31%. (bảng 2.1).

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị:VNĐ

Chênh lệch

Chỉ tiêu

Năm 2011

Năm 2012

Tăng/giảm

%

1. Doanh thu hàng bán và cung cấp dịch

2.660.856.972.664

3.210.718.361.403

549.861.388.739

17,13

vụ

32.144.936.396

18.563.907.490

57,75

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

13.581.028.906

3. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp

3.178.573.425.007

531.297.481.249

16,72

2.647.275.943.758

dịch vụ

3.087.222.069.800

503.741.503.072

16,32

4. Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp

2.583.480.566.728

5. Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp

91.351.355.207

27.555.978.177

30,16

63.795.377.030

dịch vụ

17.861.540.522

-975.865.639

5,46

6. Doanh thu hoạt động tài chính

18.837.406.161

7.Chi phí tài chính

19.098.782.031

8.930.737.329

46,76

8.Chi phí bán hàng

10.168.044.702

24.045.820.658

6.989.285.842

29,07

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

17.056.534.816

66.068.293.040

10.660.089.367

16,13

10. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

55.408.203.673

245.916.826

232.280.462

94,45

11. Thu nhập khác

13.636.364

141.561

100,00

12. Chi phí khác

245.775.265

232.138.901

94,45

13. Lợi nhuận khác

13.636.364

66.314.068.305

10.892.228.268

16,43

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

55.421.840.037

12.990.051.109

-1.003.647.515

7,73

13.993.698.624

15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành

53.324.017.196

11.895.875.783

22,31

41.428.141.413

16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán . Báo cáo tài chính năm 2012)

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động Marketing – Mix tại Công ty Cổ phần Phân

bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam bộ (PVFCCo – SW).

2.2.1 Tổng kết khảo sát đánh giá của đại lý cửa hàng và nhà nông đối với hoạt

động Marketing - Mix của Công ty.

Để đánh giá sâu và khách quan hơn hoạt động Marketing Mix của Công ty Tây

Nam Bộ tác giả đã tiến hành khảo sát nông dân, Đại lý, nhân viên thị trường và nhân

viên tiếp thị truyền thông của Công Ty và những ban ngành có liên quan.

2.2.1.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Để thiết kế bảng câu hỏi phục vụ cho việc nghiên cứu tác giả tham khảo bảng câu

hỏi khảo sát khách hàng của Công ty (PVFCCo-SW) và dựa trên cơ sở lý thuyết về

Marketing - Mix. Sau khi xây dựng bảng câu hỏi khảo sát tác giả nhờ sự đóng góp ý

kiến từ các nhân viên thị trường và nhân viên tiếp thị truyền thông của Công Ty, Thầy

hướng dẫn để chỉnh sữa hoàn thiện. Thang đo được sử dụng cho việc thực nghiên cứu

là thang đo Likert 5 bậc. Phương pháp khảo sát khách hàng được thực hiện phỏng vấn

trực tiếp 150 bà con nhà nông tham gia “Hội Thảo Tổng Kết Mô Hình Trình Diễn Sử

Dụng Đạm Phú Mỹ Trên Lúa” (Thị trấn Sóc Sơn, Huyện Hòn Đất, Tỉnh Kiên Giang).

Tại cuộc hội thảo, do có nhiều nhà nông tham dự và thời gian có giới hạn, tác giả đã

chia ra từng nhóm ngồi chung một bàn (từ 8 đến 10 người) và trực tiếp hướng dẫn nội

dung để cả nhóm để trả lời bảng câu hỏi với kết quả thu được 17 phiếu khảo sát. Nhà

nông ở các tỉnh Hậu Giang, Long An, Bến Tre cũng được tiến hành tương tự như khảo

sát với điều kiện ngoài đồng với 13 phiếu khảo sát. Việc khảo sát còn được tiến hành

đối với Đại lý/Cửa hàng thu được 12 phiếu, chuyên viên thị trường của Công ty Tây

Nam Bộ và nhân viên Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật Tỉnh Kiên Giang, nhân viên Trung

Tâm Khuyến Nông Tỉnh Kiên Giang… 8 phiếu.

2.2.1.2 Kết cấu và nội dung bảng câu hỏi

Kết cấu bảng câu hỏi gồm 2 phần:

o Phần 1: Phần chào hỏi và giới thiệu về việc nghiên cứu.

o Phần 2: Phần khảo sát thu thập thông tin đánh giá của nông dân, Đại

lý/Cửa hàng, chuyên viên thị trường của Công ty Tây Nam Bộ và nhân

viên Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật Tỉnh Kiên Giang, nhân viên Trung Tâm

Khuyến Nông Tỉnh Kiển Giang… đối với sản phẩm, giá, phân phối và

xúc tiến bán hàng của Công ty.

Bảng câu hỏi gồm 35 câu được chia làm 4 nhóm chính (Tham khảo phụ lục 2:

Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá hoạt động Marketing của Công ty):

o Nhóm I: Đánh giá tiêu chí sản phẩm (chất lượng, trọng lượng, mẫu mã

bao bì và phát triển sản phẩm mới). Gồm có 11 câu hỏi.

o Nhóm II: Đánh giá tiêu chí giá bán của sản phẩm. Gồm có 4 câu hỏi.

o Nhóm III: Đánh giá tiêu chí phân phối. Gồm có 11 câu hỏi.

o Nhóm IV: Đánh giá tiêu chí xúc tiến bàn hàng. Gồm có 9 câu hỏi.

Qua khảo sát thực tế tác giả đã thu được 50 phiếu trả lời câu hỏi với ý kiến của hơn

200 khách hàng.

2.2.2 Phân tích thực trạng Marketing

Hoạt động của Công ty bao gồm nhiều vấn đề, nhưng ở đây tác giả chỉ phân tích

thực trạng hoạt động Marketing – Mix tập trung theo tiêu chí 4P như: sản phẩm, giá

bán sản phẩm, phân phối, xúc tiến bán hàng. Việc phân tích thực trạng được kết hợp

giữa cơ sở dữ liệu sơ cấp từ kết quả khảo sát và cơ sở thứ cấp từ việc thu thập dữ liệu

Công ty.

2.2.2.1 Sản phẩm

Hiện nay Công ty chủ yếu kinh doanh thương mại các mặt hàng phân bón phục vụ

cho ngành nông nghiệp. Những sản phẩm kinh doanh chủ yếu do Tổng Công ty Phân

bón và Hóa chất Dầu khí (PVFCCo) sản xuất trong nước rồi cung cấp cho Công ty

Tây Nam Bộ. Chẳng hạn như Urê Phú Mỹ (hạt trong) được sản xuất tại nhà máy Đạm

Phú Mỹ ở Bà Rịa – Vũng Tàu với qui mô lớn, công suất đạt 800.000 tấn/năm. Urê Cà

Mau (hạt đục) được sản xuất tại nhà máy Đạm Cà Mau, nhà máy được đầu tư thiết kế

với qui trình công nghệ kỹ thuật hiện đại, công suất đạt tới 800.000 tấn/năm. Do mới

đi vào hoạt động nên nhà máy Đạm Cà Mau vẫn chưa hoạt động hết công suất. Các

sản phẩm mang nhãn hiệu Phú Mỹ như: NPK Phú Mỹ, SA Phú Mỹ, Kali Phú Mỹ . . .

được nhập khẩu nguyên liệu về đóng gói thành phẩm tại nhà máy Đạm Phú Mỹ.

Ngoài ra Công ty còn tự doanh các mặt hàng phân bón khác.

Tổng Công ty thực hiện chiến lược chọn một nhãn hiệu duy nhất (PVFCCo) cho

tất cả các sản phẩm, nên chất lượng là vấn đề mà các nhà lãnh đạo của Tổng Công ty

đặt lên hàng đầu. Riêng sản phẩm Urê Phú Mỹ được sản xuất và cung cấp nhiều trên

thị trường, đạt chất lượng cao, bà con nông dân tin dùng. Điều này phản ánh đúng

thực tế với kết quả khảo sát: Số lượng khách hàng đang sử dụng Đạm Phú Mỹ chiếm

tỷ trọng 96% và biết đến sản phẩm Đạm Phú Mỹ chiếm tỷ trọng 4%. Chất lượng sản

phẩm Đạm Phú Mỹ được khách hàng đánh giá rất tốt chiếm tỷ trọng 34%, tốt chiếm tỷ

trọng 64% và chỉ có 2% là đánh giá ở mức độ trung bình. Khối lượng đạm (kg/bao)

trong phân bón Đạm Phũ Mỹ được khách hàng đánh giá đủ chiếm tỷ trọng rất cao

90%, tỷ trọng 8% không biết vì khách hàng đánh giá Công ty đã đóng gói đúng theo

tiêu chuẩn. Kích cỡ hạt Đạm Phú Mỹ được cho là vừa phải chiếm tỷ trọng 68% và nhỏ

chiếm tỷ trọng 32%. Với kích cỡ như vậy sẽ giúp khách hàng dễ pha trộn phân với

nhau, dễ rãi khi bón và ít hao. Đó là ý kiến được đánh giá từ những bà con nông dân

đã dùng qua sản phẩm. Lượng mạt trong bao được xem là vừa phải chiếm tỷ trọng

42%, ít chiếm tỷ trọng 38% và rất ít chiếm tỷ trọng 20% (Tham khảo phụ lục 3). Do

đó, cho thấy thương hiệu (PVFCCo) mạnh, sản phẩm đạt chất lượng cao, nông dân tin

dùng. Năm 2012, ước lượng thị phần Urê do Công ty cung cấp tại khu vực ĐBSCL

đạt 37%, kế đến là Công ty Cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Cần Thơ (TSC Cần

Thơ) 18%, các nhà nhập khẩu khác (Hà Anh, Vinacam, Apromaco, Long Hải, Mai

Khôi, Thành Tín, Tân Thành …) cung cấp 45 % (bảng 2.2).

Bảng 2.2: Sản lượng phân bón của PVFCCo-SW qua các năm 2010, 2011 và

2012

Stt Các chỉ tiêu Đvt Năm 2011 Năm 2010 Năm 2012

Sản lượng Tấn 146.494 403.835 300.374,93

1 Urê Phú Mỹ Tấn 114.370 219.567 180.649,38

- 2 Urê Cà Mau Tấn - 105.145,20

- 3 NPK Phú Mỹ Tấn - 3.637,55

4 Hàng tự doanh Tấn 32.124 184.268 10.942,80

(Nguồn: Phòng Kinh Doanh )

5 % 31,6 38,2 Thị phần Urê (PM+ tự doanh) trong khu vực

Sản phẩm Urê Cà Mau và các mặt hàng nhập khẩu đóng gói thành phẩm mang

nhãn hiệu Phú Mỹ có chu kỳ sống ở giai đoạn mở đầu nhưng vẫn có nhiều điều kiện

thuận lợi để phát triển. Kết quả khi so sánh về chất lượng 2 mặt mới Urê hạt đục (Cà

Mau) với Urê hạt trong thì tỷ trọng 68% đánh giá chất lượng Urê hạt đục tốt bằng Urê

hạt trong vì đều chứa 46% thành phần độ đạm. Và 36% đánh giá là kém chất lượng

hơn do bón phân làm cây lâu phát triển hơn (khi mùa vụ lúa hiện nay được rút ngắn

hơn trước chỉ còn 3 tháng), rải phân phải hao hơn, khó trộn với các phân bón khác

(tham khảo phụ lục 3). Vì vậy nông dân vẫn đánh giá tốt chất lượng Urê Cà Mau nên

Công ty phối hợp với Tổng Công ty giới thiệu và hướng dẫn kỹ thuật sử dụng Urê hạt

đục cho người nông dân nắm rõ sẽ chiếm lĩnh được thị trường phân Urê đang thiếu

hụt. Riêng chất lượng sản phẩm mới NPK Phú Mỹ so với các sản phẩm cùng loại do

các nhà sản xuất khác cung cấp trên thị trường: 46% cho là tốt hơn; 52% cho là bằng

vì tổng hàm lượng dinh dưỡng như nhau và 2% cho là kém chất lượng hơn (phụ lục 3)

Vì phân bón NPK dễ bị làm giả nên nông dân có xu hướng chọn những sản phẩm có

thương hiệu và chuyển sang dùng phân đơn, đây là cơ hội để Công ty phát triển đa

dạng hóa sản phẩm. Việc thực hiện chiến lược phát triển đa dạng hóa sản phẩm phân

bón mang thương hiệu Phú Mỹ (PVFCCo) càng có nhiều tính khả thi hơn khi tác giả

đã khảo sát lấy ý kiến thăm dò của Đại lý/Cửa hàng trong khu vực ĐBSCL về việc

muốn phát triển kinh doanh thêm những mặt hàng phân bón nào. Kết quả về Urê: 38%

sẽ kinh doanh thêm Trung Quốc, 60% Cà Mau và 2% Ninh Bình. Về NPK: 28% sẽ

kinh doanh thêm của Bình Điền, 20% Baconco, 20% Phú Mỹ, 18% Hóa Sinh và 14%

Việt Nhật (phụ lục 3). Như vậy với thương hiệu vững mạnh nên khi phát triển sản

phẩm mới nhập khẩu đóng gói mang nhãn hiệu Phú Mỹ sẽ được các đại lý, cửa hàng

chịu nhận sản phẩm mới giới thiệu bà con nông dân, tạo độ tin cậy cao trong lòng

khách hàng.

Ngoài chất lượng của sản phẩm, chất lượng bao bì cũng được quan tâm đến để

đảm bảo cho việc bảo quản sản phẩm, chất xếp, bốc dỡ nhanh chóng và vận chuyển an

toàn. Bao bì đóng gói được thiết kế 2 lớp: lớp bao bên trong làm bằng 35gr HDPE +

15 gr LLDPE nguyên sinh 100% dùng để chống ẩm ướt; lớp ngoài bên ngoài làm

bằng 125gr PP nguyên sinh 93%, được dệt theo kiểu caro dùng để chứa đựng 50kg

phân bón và thả rơi ở độ cao 2m không bị bung, bể. Bao bì sau khi sản xuất sẽ được

kiểm định và đạt được chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng của Trung Tâm Quatest 3

mới đưa vào sử dụng. Khách hàng đánh giá chất lượng bao bì sản phẩm được cho tốt

chiếm tỷ trọng 74% và rất tốt chiếm tỷ trọng 26%. Mẫu mã thiết kế của bao bì Đạm

Phú Mỹ: tỷ trọng 74% đánh giá là đẹp, 20% rất đẹp và số lượng ít đánh giá là trung

bình với tỷ trọng 6%. Nhãn hiệu trên bao bì rất dễ nhận biết chiếm tỷ trọng 36%, rất

dễ nhận biết chiếm tỷ trọng tới 58% và đánh giá bình thường tỷ trọng chỉ 6% (phụ lục

3). Do đó, với bao bì được thiết kế đẹp, có thể tái sử dụng lại, dễ nhận biết thương

hiệu sẽ dẫn đến tình trạng một số cơ sở lợi dụng thương hiệu để sản xuất phân giả.

Tình hình phát triển kinh doanh của Công ty ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu

Long có nhiều thuận lợi nhưng cũng gặp không ít những khó khăn:

Thuận lợi

- Với chiến lược phát triển nông nghiệp, nông thôn giai đoạn 2011 – 2020 của

Bộ Nông Ngiệp và Phát Triển Nông Thôn (NN & PTNT) đã xác định rõ: “Phát triển

sản xuất lúa gạo Việt Nam trở thành mặt hàng xuất khẩu mũi nhọn có hiệu quả và đảm

bảo tuyệt đối an ninh lương thực quốc gia. Trong đó Đồng bằng sông Cửu Long là

vùng sản xuất có lợi thế nhất về lúa gạo nên cần ưu tiên đầu tư phát triển sản xuất với

quy mô lớn. Hình thành hệ thống các trang trại sản xuất lúa, tạo nên vùng chuyên

canh sản xuất lúa nguyên liệu phục vụ các trung tâm chế biến lớn ở Tứ giác Long

Xuyên, Đồng Tháp Mười, Bán đảo Cà Mau . . . Ngoài diện tích tối thiểu cần duy trì

cho an ninh lương thực, ĐBSCL được ưu tiên xây dựng thành vùng chuyên canh phục vụ xuất khẩu”15. Định hướng qui hoạch đất trồng lúa của ĐBSCL tới 2020 - 2030 “giữ ổn định 3,8 triệu ha, trong đó 3,2 triệu ha đất sản xuất 2 vụ trở lên”16. Chiến lược đã

tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển ngành trồng lúa ở ĐBSCL. Khi đó nhu cầu

phân bón sẽ gia tăng đặc biệt là phân Urê. Đây sẽ là điều kiện vô cùng thuận lợi để

củng cố thị phần Urê Phú Mỹ, đưa sản phẩm Urê Cà Mau xâm nhập mạnh vào thị

trường và dần dần sẽ chiếm thị phần Urê hạt trong của đối thủ cạnh tranh.

- Ngoài chiến lược của Bộ NN & PTNT về phát triển sản xuất lúa gạo và diện

tích canh tác nông nghiệp. Bộ Công Thương ra quyết định số 6868/QĐ – BCT về mục

tiêu qui hoạch phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối mặt hàng phân bón

giai đoạn 2011 – 2020 là: (1) Xây dựng hệ thống sản xuất phân bón với công nghệ

hiện đại, quy mô phù hợp và hệ thống phân phối an toàn, hiệu quả nhằm cung ứng đủ

về số lượng và chủng loại phân bón với chất lượng tốt, giá cả hợp lý, phục vụ sản xuất

nông nghiệp, đảm bảo an ninh lương thực đồng thời tham gia xuất khẩu; (2) Tổ chức

hệ thống phân phối hợp lý, an toàn, đảm bảo cung ứng kịp thời các loại phân bón cho

nông dân với giá cả hợp lý, đảm bảo thị trường phân bón trong nước ổn định, không

có sản phẩm kém chất lượng, không gây hiện tượng sốt hàng hoặc tăng giá giả tạo.

Tăng cường khả năng kiểm soát giá và chất lượng phân bón, tạo dựng thương hiệu

mạnh có sức cạnh tranh cao. Xây dựng trung tâm phân phối tại các vùng miền nhằm xóa bỏ bớt các cấp trung gian17. Quyết định này đã tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho

Công ty trở thành đơn vị đứng đầu trong khu vực, vì theo năng lực thực tại thì Công ty

đang cung cấp phân bón với số lượng lớn, ổn định cho khu vực; chất lượng sản phẩm

15 Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn –Vụ Kế Hoạch : Chiến lược phát triển nông nghiệp, nông thôn giai đoạn 2011-2020 16 Thông tin từ Bộ NN và Phát triển NT và Bộ Tài nguyên Môi trường, ngày 6/10/2010. 17 Quyết định Bộ Công Thương Số 6868/QĐ – BCT. Phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất và hệ thông phân phối mặt hàng phân bón giai đoạn 2011 -2020. Ngày 27/12/2010.

tốt và có khả năng kiểm soát về giá.

- Hoạt động sản xuất lúa gạo của nông dân ngày càng theo hướng hiện đại. Tập

quán sản xuất ngày càng được cải tiến với các chương trình 3 giảm – 3 tăng, 1 phải –

5 giảm, VietGAP… (xem phụ lục 1) đã và đang đem lại lợi ích tốt hơn cho người

nông dân và môi trường. Tập quán trồng trọt ngày càng cải thiện làm cho nhu cầu sử

dụng phân bón gia tăng. Sản xuất nông nghiệp ở ĐBSCL đang phát triển mạnh, tình

hình tích tụ ruộng đất đang phát triển, nhưng bị hạn chế bởi hạn điền 3 ha (theo Nghị

định 64/CP ngày 27.9.1993 của Chính phủ ), tuy nhiên số hộ có dưới 0,5 ha đất sản

xuất chiếm 16,97 %, từ 0,5 – 1 ha có 26,97 %, từ 1-2 ha có 32,36 %, từ 2-3 ha có 15,39 %, từ 3-5 ha có 6,14 %, trên 5 ha có 2,17 % 18. Tích tụ ruộng đất sẽ làm xuất

hiện những hộ sản xuất lớn, đó là những khách hàng mới và quan trọng trong tương

lai của Công ty.

- Ngoài ra, các tỉnh thuộc Camphuchia nằm dọc biên giới Việt nam có tập quán

canh tác tương tự như ĐBSCL, gồm Takeo, Kandal, Svay rieng có tổng diện tích canh

tác lúa khoảng hơn 515.000 ha. Hiện đang nhập khẩu hoàn toàn phân bón theo đường

chính ngạch hoặc theo đường mậu biên. Công ty có thể mở rộng thị trường thông qua

việc bán hàng mậu biên qua Campuchia.

- Thống kê từ Bộ Nông Nghiệp về nhu cầu sử dụng các loại phân bón cho từng

nhóm cây trồng ở khu vực ĐBSCL như sau:

Bảng 2.3: Nhu cầu các loại phân bón chính của khu vực miền Tây Nam Bộ

Đơn vị: 1000T

Phân bón

Năm 2010

2011

2013

2014

2015

2012

Urê

745,2

742,2

735,2

732,2

728,2

739,2

Kali

158,7

161,8

168,4

171,8

175,2

165,0

DAP

310,1

308,4

305,0

303,3

301,6

306,7

NPK

586,9

583,9

577,8

575,4

572,9

581,3

Tổng cộng

1.800,9

1.796,3

1.792,2

1.786,4

1.782,7

1.777,9

(Nguồn : Diện tích canh tác lúa và cây ăn trái thống kê từ Bộ nông nghiệp 2010.)

18 Tích tụ ruộng đất : Muôn vàn khó khăn bởi hạn điền, 22.07.2009 của Phương Nguyên, theo www.kinhtenongthon.com.vn

Tổng

Lúa

Cây ăn trái Rau đậu Mía, Ngô, Khoai

…

Bảng 2.4: Diện tích gieo trồng các loại cây và nhu cầu phân bón Urê, NPK tại ĐBSCL, 2010 - 2015

Diện tích đất gieo trồng (1000 ha)

2010

4.529,6

3.940

260

230

99,6

2011

4.580,6

3.980

260

230

110,6

260

230

117,6

2012

4.542,6

3.935

260

230

121,6

2013

4.501,6

3.890

260

230

126,6

2014

4.461,6

3.845

2015

4.426,6

3.800

260

230

136,6

Phân bón urê (1000 T)

2010

745,2

660

16,2

2011

742,2

655

18,2

19,2

2012

739,2

651

20,2

2013

735,2

646

21,2

2014

732,2

642

2015

728,2

637

22,2

Phân NPK (1000 T)

2010

586,9

533

11,9

2011

583,9

528

13,9

14,3

2012

581,3

525

14,8

2013

577,8

521

15,4

2014

575,4

518

2015

572,9

514

16,9

(Nguồn : Phòng kinh doanh)

- Theo thống kê ở bảng 2.3, bảng 2.4 cho thấy tổng nhu cầu các loại phân bón

cho khu vực là rất lớn 1.792,2 nghìn tấn trong năm 2012 và giảm trong các năm về

sau, cụ thể vào năm 2015 chỉ còn 1.777,9 nghìn tấn (bảng 2.3). Nhu cầu của từng loại

phân như Urê, NPK, DAP đều giảm nhưng riêng mặt hàng phân Kali thì tăng. Nguyên

nhân chính về giảm nhu cầu sử dụng phân bón là do diện tích đất nông nghiệp ngày

càng bị thu hẹp. Năm 2012, diện tích đất nông nghiệp là 4.501,6 nghìn hécta thì đến

năm 2015 chỉ còn 4.426,6 nghìn hécta, diện tích đất bị thu hẹp chủ yếu là diện tích

trồng lúa và khoai, ngô, mía trong khi diện tích trồng cây ăn trái và diện tích trồng rau

đậu được giữ vững ớ 260 nghìn hécta và 230 nghìn hécta. Trong năm 2012, lượng

phân Urê, NPK dùng cho cây lúa chiếm khoảng 88 % và 90,3 % trong tổng nhu cầu

về lượng phân Urê, NPK cho thị trường khu vực (bảng 2.3 – 2.4). Như vậy cây lúa

được xem là cây trọng điểm của khu vực ĐBSCL. Diện tích đất trồng cây ăn trái

chiếm 5,72 % tổng diện tích đất ĐBSCL (260 / 4542,6 ) với nhu cầu phân bón Urê

cho chiếm khoảng 4,3% và NPK 3,78 % tổng nhu cầu phân Urê, NPK của khu vực.

Diện tích đất trồng rau đậu chỉ chiếm 5,06 % tổng diện tích (230 / 4542,6 ) với nhu

cầu phân bón Urê chiếm khoảng 5 % và NPK 3,44 % tổng nhu cầu phân Urê, NPK

của khu vực ĐBSCL (bảng 2.4). Nhu cầu phân bón Urê và NPK ở bảng 2.3 - 2.4

được tính theo khuyến cáo kỹ thuật sử dụng phân bón. Trong thực tế người nông dân

thường bón nhiều hơn 10% - 20 % (tức 810.000 – 884.000 T Urê/năm và 637.000 –

695.000 T NPK/năm). Như vậy nhu cầu sử dụng phân bón trong khu vực rất lớn

nhưng Công ty không đủ sản lượng để đáp ứng cho thị trường.

- Trên thị trường hiện nay xuất hiện nhiều phân bón kém chất lượng được nhập

khẩu từ Trung Quốc, phân giả rất nhiều làm cho cây trồng bị chết, nên các cơ quan

chuyên môn khuyến cáo nông dân nên sử dụng những sản phẩm phân đơn và sản

phẩm có uy tín thương hiệu trên thị trường. Như vậy đã tạo điều kiện để Công ty phát

triển mặt hàng sản phẩm Urê Cà Mau, NPK Phú Mỹ, Kali Phú Mỹ . . . thâm nhập thị

trường.

Khó khăn

- Thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng như ĐBSCL nên đã thu hút nhiều nhà

cung cấp với các đối thủ cạnh tranh mạnh trong khu vực như Công ty Cổ phần Vật tư

kỹ thuật Nông nghiệp Cần Thơ (TSC Cần Thơ ), Hà Anh, Vinacam, Apromaco, Long

Hải, Mai Khôi, Thành Tín, Tân Thành …. Các mặt hàng chủ yếu hiện có trên thị

trường khu vực như: phân Urê được các nhà cung cấp nhập khẩu từ Trung Quốc, Nga,

Indonexia; phân NPK đặc chủng nhập khẩu từ Hàn quốc, Philippine hay sản xuất tại

công ty Bình Điền, Việt Nhật, 5 Sao, Ba Con cò, Công ty Phân bón miền Nam …;

phân DAP chủ yếu nhập khẩu từ Trung Quốc; phân Kali nhập khẩu của Belarus, Israel

và Canada.

- Ngoài những khó khăn từ đối thủ cạnh tranh Công ty còn gặp khó khăn khi

đồng thời phân phối hai mặt hàng sản phẩm có đặc tính giống nhau Urê Phú Mỹ, Urê

Cà Mau. Điều đó gây khó lực lượng bán hàng và đặc biệt là nhân viên thị trường khi

giới thiệu sản phẩm nếu không khéo sẽ làm mất lòng tin ở khách hàng, người nông

dân; có thể làm giảm doanh thu mặt hàng Urê Phú Mỹ. Ngoài ra những sản phẩm

NPK, SA là những sản phẩm chứa đạm (N) nên có khả năng thay thế phân Urê trong

quá trình sử dụng. Điều này đồng nghĩa với việc khi công ty giới thiệu, quảng cáo cho

bà con nông dân sử dụng sản phẩm để bán được hàng sẽ làm giảm sản lượng tiêu thụ

phân Urê.

- Sản phẩm mới mang thương hiệu Phú Mỹ (NPK, SA, Kali . . .) sẽ gặp sự cạnh

tranh gay gắt nhất khi các nhà sản xuất như: Baconco, Việt Nhật, Bình Điền, Năm

Sao. . .chuyên sản xuất các mặt hàng này đã có thương hiệu trên khu vực ĐBSCL nói

riêng và cả nước nói chung. Nên khó xâm nhập thị trường khi đối thủ có những chiến

lược ngăn chặn để giữ vững thị phần của họ.

Căn cứ vào hoạt động kinh doanh cho thấy cho các đại lý, khách hàng tại các tỉnh

trong khu vực chưa hợp lý. Những tỉnh có diện tích trồng lúa lớn nhu cầu sử dụng

phân bón nhiều như Kiên Giang, Long An . . .được cung ứng rất hạn chế, mới chỉ đáp

ứng khoảng 17 – 22% nhu cầu tiêu thụ tại tỉnh (bảng 2.5). Công ty cần có kế hoạch

kinh doanh hợp lý để khai thác tốt thị trường tại các tỉnh này.

Bảng 2.5: Tỷ trọng Urê do PVFCCo-SW cung cấp theo các đại lý trong

kênh phân phối tại từng tỉnh

Sản lượng urê bán 2012

Sản lượng urê bán năm 2011

Nhu cầu 2011 (T)

Diện tích nông nghiệp 2012 (ha)

Số đại lý, cửa hàng

Sản lượng (T)

SL bán so nhu cầu (%)

Sản lượng (T)

SL bán so nhu cầu (%)

2.596.900

748.000

236.567

31,6

1.195

285.000

38,2

911

122.800

21.720

17,7

126

27.440

22,3

439.100

90.600

30.968

34,2

244

33.950

37,5

166

280.800

Tổng Kiên Giang An Giang

88.900

30.300

34,1

243

33.270

37,4

158

295.500

Đồng Tháp

303.300

85.800

13.715

16,0

16.910

19,7

68.800

40.122

58,3

52.910

76,9

102

214.400

46.600

19.374

41,6

23.700

50,9

176.100

46.000

16.402

35,7

18.350

39,8

149.800

41.000

17.216

42,0

21.230

51,8

114.000

44.700

21.682

48,5

117

24.870

55,6

132.400

Long An Sóc Trăng Tiền Giang Trà Vinh Cần Thơ Hậu Giang

37.000

10.252

27,7

11.000

29,7

115.400

Vĩnh Long

31.400

7.882

25,1

9.300

29,6

97.900

20.700

6.610

31,9

11.800

57,0

Bạc Liêu Bến Tre

136.200

23.300

320

1,4

620

2,7

Cà Mau

142.000

(Nguồn: Phòng Kinh Doanh – năm 2012)

2.2.2.2 Giá bán sản phẩm

Giá là yếu tố duy nhất để mang lại doanh thu. Trong khi các yếu tố khác điều tạo

ra chi phí. Việc định giá bán của Công ty phụ thuộc vào mục tiêu, giá bán của Tổng

Công ty, yếu tố thị trường nội địa và những biến động từng giờ của thị trường phân

bón trên thế giới. Việc định giá bán của Công ty căn cứ vào giá mua vào từ Tổng Công

ty, rồi hội đồng kinh doanh bao gồm: Giám đốc Công ty, Chủ tịch hội đồng quản trị

và các thành viên nhu Phó Giám Đốc phụ trách kinh doanh, Trưởng phòng kinh

doanh, Kế toán trưởng và Thư ký hội đồng sẽ họp để thống nhất mức giá bán cho từng

khu vực. Mức giá bán được đưa ra sao cho sẽ đảm bảo giữ vững thị phần và chiếm

lĩnh thị trường của khu vực. Nhìn chung giá bán của Urê Phú Mỹ và các mặt hàng

nhập khẩu đóng gói nhãn hiệu Phú Mỹ cao hơn từ 5 – 10% so với các sản phẩm cùng

loại của đối thủ cạnh tranh. Kết quả khảo sát được bà con nông dân và khách hàng

phán ánh đúng với chiến lược định giá bán của Công ty như:

- Giá bán của sản phẩm Urê Phú Mỹ trên thị trường được khách hàng đánh giá là

cao chiếm tỷ trọng 72% và rất cao chiếm tỷ trọng 28% so với đối thủ (phụ lục 4).

Chính sách định giá cao cho mặt hàng Urê Phú Mỹ của Công ty trên thị trường là phù

hợp. Nếu định giá Urê Phú Mỹ bằng với giá của mặt hàng Urê Trung Quốc thì tự bản

thânTổng công ty, Công ty đã đánh giá thấp thương hiệu và chất lượng sản phẩm của

mình. Định giá cao sẽ khẳng định vị thế thương hiệu, chất lượng sản phẩm của Công

ty trên thị trường tốt nên được nông dân lựa chọn sản phẩm để sử dụng.

- Giá bán của NPK Phú Mỹ khách hàng đánh giá: tỷ trọng 70% là cao, tỷ trọng

8% là rất cao và tỷ trọng 22% là bằng (phụ lục 4). Việc đánh giá sản phẩm NPK cao

hơn so với đối thủ là không hợp lý vì trên thị trường hiện nay có nhiều thương hiệu

mạnh như Bình Điền, Baconco, Việt Nhật . . . đang cung cấp sản phẩm này trên thị

trường, đạt được uy tín trong lòng khách hàng.

Riêng Urê Cà Mau được định giá thấp hơn Urê Phú Mỹ 5 – 8% tùy vào từng thời

điểm. Qua khảo sát về nhận xét sự phù hợp của việc định giá bán thấp của Đạm Cà

Mau so với Đạm Phú Mỹ cho kết quả là tỷ trọng 48% là phù hợp, tỷ trọng 8% là rất

phù hợp, tỷ trọng 32% là bình thường và 12% là không phù hợp (phụ lục 4). Như vậy

cho thấy với chiến lược định giá thấp cho sản phẩm Đạm Cà Mau là hợp lý, để nông

dân sử dụng rồi chiếm lĩnh thị trường đang có nhu cầu lớn về phân bón Urê. Tuy vậy

việc thay đổi tập quán sử dụng Urê hạt đục thay cho Urê hạt trong của người nông dân

đòi hỏi phải mất nhiều thời gian, chi phí tiếp thị truyền thông . . . Bên cạnh đó kết quả

khảo sát đánh giá yếu tố tác động đến lựa chọn kinh doanh mặt hàng phân bón của

Đại lý/Cửa hàng hay việc lựa chọn sử dụng sản phẩm phân bón của người dân cho

thấy: yếu tố giá bán sản phẩm chiếm tỷ trọng 46%; yếu tố chất lượng sản phẩm tốt

chiếm tỷ trọng 48%; yếu tố điều kiện thanh toán tốt chiếm tỷ trọng 4% và chương

trình khuyến mãi, thưởng hấp dẫn chỉ chiếm tỷ trọng rất ít 2% (phụ lục 4). Vậy giá

không phải là yếu tố quan trọng duy nhất tác động đến việc chọn mua sản phẩm phân

bón. Với thương hiệu vững mạnh, chất lượng sản phẩm tốt và nguồn cung cấp trên thị

trường ổn định nên nông dân vẫn tin dùng đến sản phẩm Urê Phú Mỹ. Urê Cà Mau và

các mặt nhập khẩu đóng bao mang nhãn hiệu Phú Mỹ sẽ được khách hàng, bà con

nông dân biết đến và có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lại. Nói như vậy

không có nghĩa là hoạt động kinh doanh của Công ty không gặp khó khăn nhất là giá

bán luôn gặp sự cạnh trạnh gay gắt. Đặc biệt là những sản phẩm được nhập khẩu từ

Trung Quốc, những sản phẩm này được các đơn vị nhỏ nhập không qua đường chính

ngạch làm cho giá của đối thủ càng thêm rẻ. Việc cạnh tranh về giá còn gặp phải vấn

đề khi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh luôn lấy mức giá của Công ty làm chuẩn

thị trường, để định mức giá bán cho sản phẩm của mình luôn thấp hơn.

Ngoài điểm mạnh là đơn vị kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu mạnh, sản

phẩm đạt chất lương được nông dân tin dùng. Công ty Tây Nam Bộ là một đơn vị lớn,

có nguồn tài chính vững mạnh. Tổng tài sản năm 2012 là 275 tỷ đồng. Đồng thời cộng

thêm sự hỗ trợ bán hàng trả chậm từ phía Tổng Công và sản phẩm Công ty cung cấp

được sản xuất trong nước ít chịu sự biến động của tỷ giá. Nên Công ty có khả năng dự

trữ sản lượng lớn phân bón, gây những biến động cho thị trường khu vực.

Chính sách bán hàng của Công ty được thực hiện thu tiền trước mới ký lệnh xuất

hàng. Hình thức chiết khấu là tối đa 2% trên giá bán không tính VAT cho lượng hàng

bán vào hệ thống đại lý (khách hàng của Công ty là các hệ thống đại lý và khách hàng.

Về hình thức chiết khấu trực tiếp vào giá bán theo từng lô hàng của Công ty cho Đại

lý/Cửa hàng được đánh giá: rất thuận lợi chiếm tỷ trọng 16%, thuận lợi chiếm tỷ trọng

66% và không thuận lợi chiếm tỷ trọng 18% (phụ lục 4). Những khách hàng đánh giá

là không thuận lợi thì yêu cầu hình thức chiết khấu là trực tiếp bằng tiền và quyết toán

theo quý.

2.2.2.3 Phân phối

a) Sơ đồ hệ thống phân phối phân bón của PVFCCo – SW

Để đưa sản phẩm sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, mỗi Công ty đều có

hình thức phân phối hợp lý để phù hợp với ngành nghề kinh doanh, cũng như đặc tính

của sản phẩm. Công ty Tây Nam Bộ đã xây dựng mô hình kênh phân phối trực tuyến

gồm có Công ty (phòng kinh doanh), đại lý/cửa hàng cấp 1, cửa hàng cấp 2 và người

PVFCCo-SW

Đại lý/Cửa hàng cấp 1

Cửa hàng cấp 2

Nông dân

nông dân.

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống phân phối của PVFCCo - SW

Qua sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty cho thấy khách hàng chủ yếu tập

trung là Đại lý/Cửa hàng cấp 1. Công ty chưa bám sát tới Cửa hàng cấp 2 và chưa khai

thác các khách hàng giàu tiêm năng như: nông trường, các hộ có diện tích canh tác

lớn.

Trong kênh phân phối, việc kinh doanh của Công ty chủ yếu tập trung ở Phòng

kinh doanh. Phòng kinh doanh có chức năng tổ chức điều hành việc kinh doanh cụ thể

như sau:

- Xây dựng và quản lý triển khai thực hiện chiến lược phát Công ty; các kế

hoạch kinh doanh dài hạn, trung hạn và hàng năm; thiết lập số liệu thống kê, báo cáo.

- Tổ chức và thực hiện hoạt động kinh doanh của Công ty

- Nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường để qua đó định hướng đầu tư phát

triển các sản phẩm và dịch vụ.

- Tổ chức và thực hiện tất cả các công việc liên quan đến quảng cáo, tiếp thị,

đăng ký và bảo vệ thương hiệu.

Hiện tại phòng kinh doanh gồm có: 1 tổ bán hàng, 2 tổ thị trường, 3 tổ tiếp thị

truyền thông:

- Tổ bán hàng, tổ thị trường: tổng hợp nhu cầu và giá phân bón trên thị trường

khu vực. Xem xét nhu cầu của từng khách hàng có nhu cầu mua hàng. Đề nghị họ

đăng ký khối lượng và đề xuất giá bán đối với từng loại qua đường fax, mail, điện

thoại, . . . trao đổi trực tiếp hoặc gửi thư bán hàng và tiếp nhận đề nghị mua hàng của

khách hàng. Tổng hợp ghi nhận đăng ký khối lượng. Sau khi Trưởng Phòng Kinh

Doanh hoặc Giám Đốc phê duyệt bán hàng. Phòng kinh doanh tiến hành đàm phán

hợp đồng. Nếu kết quả đàm phán phù hợp với kế hoạch bán hàng đã phê duyệt thì tiến

hành triển khai ký hợp đồng. Sau khi nhận được bản hợp đồng của khách hàng. Tổ

bán hàng, tổ thị trường phối hợp vơi phòng tài chính – kế toán theo dõi và đôn đốc

khách hàng chuyển tiền mua hàng theo đúng tiến độ qui định trong hợp đồng.

- Tổ truyền thông: phối hợp với tổ thị trường thị hiện việc triển khai các chương

trình quảng cáo của Tổng Công ty như sản phẩm mới, lắp đặt bảng hiệu, pano trên

khu vực. Phối hợp với đài truyền hình, truyền thanh địa phương, cơ quan báo chí, tạp

chí để quảng cáo sản phẩm mới NPK Phú Mỹ, Urê Cà Mau. Ngoài ra tổ truyền thông

cùng với tổ thị trường phối hợp với Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật, Trung Tâm Khuyến

Nông . . . của từng tỉnh để làm các cuộc hội thảo, hội nghị, mô hình trình diễn giới

thiệu và hướng dẫn kỹ thuật sử dụng phân bón cho bà con nông dân để đạt hiệu quả

cao.

Thủ tục mua bán hàng với Công ty được đánh giá chậm chiếm tỷ trọng 56%, trung

bình chiếm tỷ trọng 36% và rất ít đánh giá nhanh với tỷ trọng chỉ 8% (phụ lục 5). Cho

thấy thủ tục mua bán của Công ty rất chậm trễ, ít linh hoạt hơn đối thủ cạnh tranh.

Nguyên nhân là do lực lượng cán bộ bán hàng và tiếp thị còn rất mỏng gồm 17 nhân

viên, chiếm tỷ lệ 24,6% (bảng 2.6). Đặc biệt là nhân viên thị trường chỉ 6 nhân viên

phục vụ cho thị trường 13 tỉnh thành nên về sự thường xuyên ghé thăm và hỗ trợ cho

Đại lý/Cửa hàng của nhân viên Công ty cho thấy: thỉnh thoảng (3 – 5 lần/tháng) ghé

thăm chiếm tỷ trọng 48%, ít (1 – 2 lần/tháng) chiếm tỷ trọng 38% và rất ít (2 tháng

ghé thăm 1 lần) chiếm tỷ trọng 14% (phụ lục 5). Cho thấy nhân viên thị trường của

Công ty còn thiếu về số lượng so với thị trường rộng lớn, vì vậy cần nhanh chóng bổ

sung để đáp ứng nhu cầu. Tuy nhân viên thị trường còn rất ít nhưng với tính năng

động, có trách nhiệm trong công việc, bắt đầu quen với thị trường và nghiệp vụ

chuyên môn của nhân viên Công ty được khách hàng đánh giá tốt chiếm tỷ trọng đến

62%, rất tốt chiếm tỷ trọng 10%, bên cạnh đó khách hàng đánh giá trung bình chiếm

tỷ trọng 28% (phụ lục 5). Nên công tác chăm sóc khách hàng của nhân viên thị trường

của Công ty được đánh giá là rất tốt với mức độ hài lòng của khách hàng chiếm tỷ

trọng 70%, rất hài lòng chiếm tỷ trọng 6%, bình thường chiếm tỷ trọng 20% và chỉ rất

ít khách hàng không hài lòng với tỷ trong 4% (phụ lục 5); Khách hàng đánh giá hài

lòng về thái độ phục vụ của nhân viên Công ty với tỷ trọng chiếm 74%, đánh giá bình

thường chiếm tỷ trọng 26%. Phong cách phục vụ được đánh giá rất chuyên nghiệp

chiếm tỷ trọng 12%, chuyên nghiệp chiếm tỷ trọng 46% và mức bình thường chiếm tỷ

trọng 42%. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần phát huy thái độ phục vụ, hoàn

thiện phong cách phục vụ để nâng cao mức độ chuyên nghiệp và cần khai thác khả

năng tri thức về kỹ thuật nông nghiệp phục vụ cho công tác bán hàng

Bảng 2.6: Lực lượng lao động của Công ty

TT Đối tượng lao động Số người

1 Lực lượng bán hàng và tiếp thị 17 Tỷ lệ 24,6 %

trong đó số người tại các chi nhánh 0

2 Lực lượng giao nhận 16 23,2 %

3 25 Lực lượng văn phòng (Kế hoạch, thống kê, kế toán, hành chính, nhân sự) 36,2 %

4 Chi nhánh 8

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

5 Ban Giám đốc 69 11,6 % 4,4 % 100 % Tổng cộng

b) Hệ thống kênh phân phối của Công ty tại khu vực ĐBSCL.

Với vùng tiêu thụ trải dài từ tỉnh Long An đến tỉnh Cà Mau, Công ty Tây Nam Bộ

đã phát triển hệ thống tiêu thụ bao gồm các Đại lý, Cửa hàng trên hầu hết các tỉnh

Đồng bằng sông Cửu Long. Đặc biệt tại các vùng, khu vực trọng điểm như thành phố

Cần Thơ, tỉnh Đồng Tháp, An Giang, Trà Vinh, Bến Tre, Tiền Giang.

Hệ thống phân phối hiện tại của Công ty gồm có 14 Đại lý và 11 Cửa hàng trực

thuộc cùng 886 cửa hàng cấp 2. Tổng số đại lý của hàng là 911 đơn vị, nhưng vẫn

chưa có sự phân bố hợp lý ở các tỉnh như Long An, Kiên Giang, Tiền Giang . . .Với

hệ thống phân phối rộng lớn, Công ty đã thực hiện hình thức phân phối hàng theo kế

hoạch khách hàng đã đăng ký của Công ty thì hầu hết khách hàng cho là hợp lý chiếm

tỷ trọng 44%, mức bình thường chiếm tỷ trọng 26%, trong khi đó đánh giá không hợp

lý chiếm tỷ trọng 30%. Với khách hàng đánh giá là không hợp lý thì nêu lên ý kiến là

nên phân phối hàng theo nhu cầu vụ mùa. Đây cũng là vấn đề mà Công ty cần tiếp thu

ý kiến để có hình thức phân phối hợp lý hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Bảng 2.7: Hệ thống phấn phối của PVFCCo-SW, năm 2012

Hệ thống phân phối

Stt Tỉnh/Thành phố Đại lý cấp 1 Cửa hàng trực thuộc Công ty

Long An Sóc Trăng Tiền Giang Trà Vinh Cần Thơ

Đại lý/Cửa hàng cấp 2 92 163 153 29 99 23 49 37 80 34 53 71 3 1 Kiên Giang 2 An Giang 3 Đồng Tháp 4 5 6 7 8 9 Hậu Giang 10 Vĩnh Long 11 Bạc Liêu 12 Bến Tre 13 Cà Mau 2 4 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 3 1 2

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

14 11 886 Tổng Cộng

c) Hệ thống kho bãi

Để đáp ứng được nhanh chóng, kịp thời sản lượng phân bón cho thị trường khu

vực ĐBSCL rộng lớn và nhất là vào cao điểm vụ mùa thì việc đầu tư xây dựng hệ

thống kho bãi là hết sức cần thiết. Hiện tại Công ty có hệ thống kho bãi lớn gồm kho

bãi do Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí đầu tư, giao cho Công ty khai

thác. Tại 3 tỉnh Cần Thơ, An Giang và Tiền Giang với sức chứa 55.700 tấn. Kho của

Công ty Tây Nam Bộ tại Đồng Tháp với sức chứa 5.000 tấn. Khi khảo sát hỏi khách

hàng về tính sẵn có của sản phẩm phân bón do Công ty cung cấp được khách hàng và

người nông dân đánh giá trong năm qua là: rất không hài lòng chiếm tỷ trọng 2%,

không hài lòng chiếm tỷ trọng 44%, bình thường chiếm tỷ trọng 26% và hài lòng

chiếm tỷ trọng 28% (phụ lục 5). Việc khảo sát cũng đánh giá đúng chiến lược của

Công ty trong năm qua (năm 2012) là cung ứng ít sản phẩm Urê Phú Mỹ để góp phần

đưa sản phẩm Urê Cà Mau đi vào thị trường tiêu thụ. Hệ thống kho bãi của Công ty

vẫn chưa được bố trí xây dựng ở những vùng trọng điểm cho khu vực Bến Tre, Sóc

Trăng, Trà Vinh nên việc vận chuyển sản phẩm cho thị trường này xa, tốn nhiều chi

phí. Việc xây dựng kho bãi trong khu vực này là hết sức cấp thiết vì hiện nay tổng sức

chứa của các kho vẫn không đủ đáp ứng cho việc dự trữ phân bón phục vụ cho cao

điểm mùa vụ. Thêm vào đó nhu cầu khách hàng muốn nhận hàng tại các địa điểm

khách nhau cũng đa dạng như: tại kho của Đại lý/Cửa hàng chiếm tỷ trọng 32%, tại

kho trung chuyển khu vực chiếm tỷ trọng 28%, tại khu vực cảng chiếm tỷ trọng 30%

và tại nhà máy chiếm tỷ trọng 10% (phụ lục 5). Việc xây dựng kho bãi tại các khu vực

này sẽ đáp ứng được việc dự trữ hàng hoá để phụ vụ vào cao điểm vụ mùa và việc

giao hàng đáp ứng nhu cầu nhận hàng của khách hàng thêm linh hoạt.

Bảng 2.8: Hệ thống kho của PVFCCo và PVFCCo-SW.

Sở hữu Sức chứa (Tấn) Kho Năng suất hoạt động (T/ngày)

Tổng cộng sức chứa tổng kho 55.700

33.200

Tổng kho của Tổng công ty ở thành phố Cần Thơ

10.000 20.000

Trà Nóc Cái cui Cảng X55 - Cty Hải Bình (thuê) 3.200 Tổng công ty 22.500 400 400 250 Tổng kho của Tổng công ty ở An Giang

7.000 5.500 10.000 350 400

5.000 Cảng Mỹ Thới (thuê) Cảng Bình Long (thuê) Tổng kho của Tổng công ty ở Tiền Giang Tổng cộng sức chứa tổng kho Công ty Tây Nam Bộ Kho Thanh Bình - Đồng Tháp 250 5.000 (Nguồn: Phòng kinh doanh)

d) Chuyên chở / vận tải

Việc chuyển chở / vận tải sản phẩm phân bón cho khách hàng do phòng giao nhận

đảm nhiệm. Cán bộ nhân viên của phòng giao nhận gồm 16 nhân viên chiếm 23,2%

(bảng 2.6),có chức năng thực hiện các nhiệm vụ: tổ chức, quản lý, điều hành hệ thống

kho bãi, bảo quản và phân phối hàng hóa; thực hiện các hoạt động trong lĩnh vực giao

nhận, vận tải, bảo hiểm và điều phối phân bón của Công ty.

Sản phẩm phân bón của Công ty được cung cấp/phân phối vào hệ thống Đại lý,

Cửa hàng hầu hết bằng phương tiện đường thủy, dựa vào hệ thống đường thủy đặc

trưng của vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long. Do phụ thuộc nhiều vào các phương tiện

thủy nên vào cao điểm mùa vụ rất khó tìm kiếm các phương tiện vận tải đảm bảo hàng

hóa phục vụ kịp thời yêu cầu của khách hàng. Đây cũng là nguyên nhân chính làm cho

công tác giao hàng của Công ty được đánh giá là chậm. Kết luận được dựa trên khảo

sát Công tác giao hàng cảu Công ty được đánh giá là chậm chiếm tỷ trọng 52%, trung

bình chiếm tỷ trọng 32% và nhanh (kịp thời) chiếm tỷ trọng là 16% (phụ lục 5)

2.2.2.4 Xúc tiến bán hàng

Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm, thuyết phục

khách hàng tin việc tiêu dùng thương hiệu là quyết định đúng đắn. Hoạt động

Marketing của Công ty trong thời gian qua được cho là rất tốt chiếm tỷ trọng 14%, tốt

chiếm tỷ trọng 68% và trung bình chiếm tỷ trọng 18% (phụ lục 6). Được kết quả đánh

giá như vậy là do năm 2012 Tổng Công ty và Công ty Tây Nam Bộ thực hiện các hoạt

động xúc tiến nhằm xây dựng và duy trì quan mối quan hệ với khách hàng trong khu

vực. Tổng Công ty và Công ty đã cùng nhau phối hợp thực hiện các hoạt động đẩy

mạnh xúc tiến bán hàng:

- Tổng Công ty chi 375 triệu đồng cho Công ty thực hiện việc làm mới Pano

quảng cáo và gia hạn hợp đồng cũ ở các kho cảng, các vùng sản xuất nông nghiệp

trọng điểm ở các tỉnh An Giang, Kiên Giang, Đồng Tháp, Tiền Giang. . . và sát trục

quốc lộ. Nhưng công tác triển khai thực hiện với tiến độ còn chậm.

- Phối hợp với Viện lúa ĐBSCL, trường đại học, trung tâm nghiên cứu khoa học,

trung tâm bảo vệ thực vật, trung tâm khuyến nông và sở nông nghiệp các địa phương

để lựa chọn các địa điểm làm mô hình trình diễn giới thiệu sử dụng sản phẩm Urê Phú

Mỹ, NPK Phú Mỹ, Urê Cà Mau. Công ty đã chi 350 triệu đồng để thực hiện 7 mô

hình ở tỉnh Kiên Giang, Tiền Giang, Đồng Tháp và An Giang, thể hiện được chất

lượng sản phẩm Đạm Phú Mỹ đạt hiệu quả cao hơn so với các sản phẩm Đạm khác

trên thị trường. Hình ảnh thương hiệu tiếp cận trực tiếp với khách hàng mục tiêu là bà

con nông dân và cộng đồng. Chi 280 triệu đồng để thực hiện 7 cuộc hội thảo tổng vào

cuối mùa vụ, được đánh giá là rất thành công. Qua cuộc hội thảo cho thấy cần xây

dựng mối quan hệ tốt hơn nữa với cơ quan báo chí, đài phát thanh, đài truyền hình và

các ban ngành có liên quan ở địa phương, để truyền thông tốt hơn nữa về các mô hình

trình diễn, truyền thông đều đặn trong suốt thời gian diễn ra mô hình. Việc thực hiện

này được nhiều bà con nông dân và đại lý khách hàng đồng ý với kết quả khảo sát như

sau: tỷ trọng 38% là rất đồng ý và tỷ trọng 52% là rất đồng ý (phụ lục 6). Nên mô hình

này cần được phát triển nhiều trong tương lai.

- Quảng cáo giới thiệu sản phẩm trên báo chi, đài phát thanh, đài truyền hình địa

phương. Năm 2012, Tổng Công ty đã chi 320 triệu đồng để phân cấp cho Công ty

thực hiện quảng cáo trên đài phát thanh – truyền hình ở các tỉnh Cần Thơ, Vĩnh Long,

Kiên Giang, Bến Tre, . . .nhằm quảng bá hình ảnh thương hiệu Tổng công ty, Công ty

và sản phẩm Đạm Phú Mỹ, NPK Phú Mỹ tiếp cận được đến bà con nông dân tại các

địa phương phát sóng tài trợ và quảng cáo. Hoạt động này vẫn còn có mặt hạn chế là

chưa đánh giá được hiệu quả của việc thực hiện chương trình. Ngoài hình thức tiếp thị

trên hình thức quảng cáo trên xe buýt và phương tiện giao thông vận tải khu vực được

đánh giá hiệu quả chiếm tỷ trọng 62%, bình thường chiếm tỷ trọng 38% (phụ lục 6).

Vì vậy trong giai đoạn tới Công ty cần nên đa dạng thêm hình thức quảng cáo này.

- Công tác an sinh xã hội - vì cộng đồng: khám chữa bệnh và cấp thuốc cho nông

dân, hỗ trợ con em nông dân nghèo đến trường, tổ chức cứu trợ bà con vùng lũ,

chương trình vì trường sa thân yêu . . . Đây là hoạt động do Tổng Công ty phân cấp để

Công ty thực hiện.

- Lập trang web: www.dpmtnb.com.vn để cung cấp thông tin về hoạt động kinh

doanh của Công ty cho các nhà đầu tư và khách hàng.

- Lắp bảng hiệu và thay bạt biển hiệu cho hệ thống các chi nhánh, đại lý và cửa

hàng ở 13 tỉnh để nhận diện thương hiệu của PVFCCo. Việc thực hiện quảng cáo này

do chính Công ty thực hiện. Năm 2012, Công ty đã chi 1 tỷ đồng để lắp mới bảng hiệu

và thay bạt cho 311 đại lý, cửa hàng. Trong đó 188 biển ở cho đại lý, cửa hàng ở

Đồng Tháp và một phần đại lý, cửa hàng ở An Giang. 123 bảng hiệu còn lại ở các chi

nhánh, đại lý và cửa hàng ở An Giang. Công việc này được Đại lý, cửa hàng của Công

ty được đánh giá tốt chiếm tỷ trọng 86%, trung bình chiếm tỷ trọng 24% (phụ lục 6).

Như vậy việc triển khai thực hiện còn có hạn chế do việc lắp đặt còn chậm về tiến độ,

chưa kịp thay mới khi bảng hiệu bị mưa, bão làm hư hỏng. Chưa chủ động được thời

gian như dự kiến ban đầu. Nguyên nhân là nhân viên của tổ thị trường còn chưa quen

với việc làm hồ sơ đấu thầu theo quy trình đấu thầu của Công ty.

- Tham gia hội chợ triển lãm tại tỉnh thành trong khu vực. Năm 2012,Công ty

tham gia hội chợ tại Kiên Giang với chi phí 160 triệu đồng nhằm quảng bá hình ảnh

thương hiệu Tổng công ty, Công ty và sản phẩm Đạm Phú Mỹ, NPK Phú Mỹ tiếp cận

được đến cộng đồng và bà con nông dân tại các địa phương. Việc tham gia hội chợ

triển lãm vẫn chưa tiếp cận được khách hàng mục tiêu.

- Vật phẩm quảng cáo: áo thun, áo mưa, nón, đồng hồ treo trường tặng cho các

cửa hàng và bà con nông dân. Ấn phẩm quảng cáo (brochure, folder), túi giấy, sổ tay

và tờ rơi hướng dẫn kỹ thuật sử dụng phân bón hiệu quả để cấp cho khách hàng, nhà

nông trong các buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm. Công ty đã thực hiện 164 cuộc hội

thảo trên địa bàn 13 tỉnh trong khu vực. Địa điểm tổ chức được rải đều các khu vực,

vùng miền thuộc các tỉnh ở ĐBSCL. Do đó, thông tin giới thiệu về Công ty và sản

phẩm của Công ty đã đến được với bà con nông dân trong khu vực. Tuy nhiên việc tổ

chức hội thảo còn gặp nhiều hạn chế: Công tác thu thập thông tin từ ý kiến khách

hàng, bà con nông dân có độ chính xác không cao, có sai sót. Do nhân viên thực hiện

hội thảo chưa xem trọng thông tin thu thập từ phiếu khảo sát, dẫn đến tình trạng không

xem trọng cách bà con cung cấp thông tin (cách bà con điền vào phiếu khảo sát, bà

con không có thời gian tập trung để điền vào phiếu và một phần không hiểu được hết

ý của câu hỏi); địa điểm tổ chức còn chưa đến được vùng sâu, vùng xa. Do đó chưa

tiếp cận được những nơi mà bà con đang có ít thông tin về mặt hàng sản phẩm của

Công ty; bà con nông dân chưa quen hình thức thảo luận trong hội thảo, ngại phát biểu

khi tham vấn, giải đáp thắc mắc về kỹ thuật sử dụng phân bón hiệu quả và kỹ thuật

canh tác; chưa có tập tài liệu hướng dẫn cụ thể về kỹ thuật canh tác phù hợp với loại

cây trồng tại các địa phương.

- Tổ chức gặp mặt khách hàng để triển khai công tác kinh doanh, tổng kết các

chương trình bán hàng và phân phối các hoạt động khác. Tổ chức cho các đại lý,

khách hàng đi du lịch, tham quan nhà máy sản xuất Đạm Phú Mỹ, quà tặng vinh danh

khách hàng của năm do Tổng công ty tổ chức. Công ty phối hợp với Đại lý từng vùng

tổ chức hội thảo hướng dẫn sử dụng phân bón vào đầu vụ mùa được khách hàng và

người nông rất đồng ý với tỷ trọng chiếm 52%, rất đồng ý chiếm tỷ trọng 48% (phụ

lục 6). Vì vậy Công ty cần thực hiện trong thời gian tới để thay cho hình thức tổ chức

hội chợ triển lãm như trước đây rất kém hiệu quả.

2.2.3 Đánh giá hoạt động Marketing – Mix của Công ty Cổ phần Phân bón và

Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ

Qua thực đánh giá thực trạng hoạt động Marketing – Mix tại Công ty. Tác giả

đánh giá hoạt động Marketing – Mix của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu

khí Tây Nam Bộ theo tiêu chí 4P như sau:

2.2.3.1 Sản phẩm

Ưu điểm:

- Thương hiệu PVFCCo mạnh, nông dân tin dùng các sản phẩm do Công ty Tây

Nam Bộ cung cấp. Công ty đang đứng đầu trong việc cung cấp sản phẩm phân bón,

chiếm 38,2% thị phần phân bón trong khu vực ĐBSCL .

- Đã đa dạng hóa chủng loại, chất lượng phân bón tốt thích hợp bón cho nhiều

loại đất và loại cây trồng. Nguồn hàng Urê ổn định, chất lượng do Tổng Công ty có

nhà máy Đạm Phú Mỹ, nhà máy Đạm Cà Mau có qui mô sản xuất lớn và công nghệ

cao. Sản phẩm nhập khẩu về đóng gói mang thương hiệu Phú Mỹ: NPK Phú Mỹ, SA

Phú Mỹ, Kali Phú Mỹ . . . sẽ có lợi thế canh tranh cao. Do thương hiệu của PVFCCo

đã được khách hàng, bà con nông dân đánh giá là uy tín. Hiện nay thị trường có nhiều

sản phẩm phân làm giả, kém chất lượng làm cây chết nên khách hàng và người nông

dân chọn thương hiệu uy tín cao.

- Lượng phân bón sử dụng tăng do phương pháp thâm canh làm 3 vụ/năm; 2

năm 7 vụ và xu hướng dùng giống lúa xuất khẩu gạo hạt dài sẽ cần dùng nhiều phân

bón. Với nhu cầu lớn về lượng phân bón trong khu vực, cộng với uy tín thương hiệu

mạnh Công ty sẽ có điều kiện phát triển nhanh về quy mô và chiếm thị phần lớn trong

khu vực. Tiến tới bán hàng mậu biên qua Campuchia.

- Sản phẩm Đạm Phú Mỹ đạt chất lượng cao và đảm bảo về khối lượng, chất

lượng bao bì tốt. Mẫu mã bao bì được thiết kế đẹp, người nông dễ nhận biết được sản

phẩm của Công ty cung cấp. Việc nâng cao uy tín với bà con nông dân sẽ hạn chế

được tình trạng đối thủ cạnh tranh làm giả sản phẩm.

- Sản phẩm Đạm Cà Mau do Công ty cung cấp đang dần có chỗ đứng trên thị

trường khu vực ĐBSCL. Điểm khác biệt giữa Urê hạt đục và Urê hạt trong đang được

người nông khai thác và bắt đầu chuyển dần sang Urê hạt đục (Đạm Cà Mau) để thay

thế cho sản phẩm Urê kém chất lượng được nhập khẩu từ Trung Quốc. Đó là cơ hội

lớn để duy trì và phát triển thị trường Urê Phú Mỹ, đồng thời cung cấp Urê Cà Mau

cho thị trường ĐBSCL đang có nhu cầu lớn về phân Urê. Ngoài ra Urê hạt đục có thể

sử dụng để sản xuất NPK. Hầu hết các nhà máy sản xuất NPK tập trung tại khu vực

phía Nam như nhà máy phân bón Bình Điền, Năm Sao, Baconco và một số đơn vị

khách. Hiện tại họ phải nhập khẩu 100% lượng Urê hạt đục để sản xuất NPK. Như

vậy trong tương lai khách hàng của Công ty Tây Nam Bộ sẽ thêm các nhà máy sản

xuất NPK.

Hạn chế:

- Đồng Bằng Sông Cửu Long là thị trường trọng điểm trong cả nước, nên các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu tập trung vào thị trường này. Đối thủ hiện tại: TSC Cần Thơ,

Hà Anh, Vinacam, . . .

- Sản lượng Urê chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Chưa bán hàng trực

tiếp đến các hộ tiêu thụ sản lượng lớn, nông trường hợp tác xã.

- Với thương hiệu mạnh nên một số công ty, cơ sở nhỏ đã lợi dụng nhập phân

kém chất lượng từ Trung Quốc, làm phân giả rồi đóng bao của nhà máy Phú Mỹ làm

ảnh hưởng đến thương hiệu.

- Diện tích canh tác giảm, các chương trình nâng cao hiệu quả sử dụng phân bón

như 3 giảm 3 tăng . . . làm giảm sản lượng phân bón tăng tính cạnh tranh trong khu

vực. Bên cạnh, sản phẩm của Công ty đặc biệt gặp phải sự cạnh tranh của hàng nhập

khẩu từ Trung Quốc với giá rẻ.

- Phát triển kinh doanh một mặt hàng sản phẩm cho thị trường đối với bất kỳ

Công ty nào cũng đã khó khăn. Nhưng hiện nay Công ty phải đồng thời phát triển

kinh doanh phân phối cả hai loại sản phẩm có công dụng như nhau Urê Cà Mau (hạt

đục) và Urê Phú Mỹ (hạt trong) lại càng thêm khó khăn hơn. Điều này có thể ảnh

hưởng đến công tác bán hàng, làm giảm sản lượng Urê Phú Mỹ, doanh số, thị phần

của Công ty trong tương lai.

- Các sản phẩm phân bón nhập khẩu đóng gói mới mang thương hiệu Phú Mỹ

(NPK Phú Mỹ, SA Phú Mỹ, Kali Phú Mỹ . . .) đang ở giai đoạn mở đầu, sẽ rất khó

cạnh tranh trên thị trường.Vì những thương hiệu mạnh: Bình Điền, Năm Sao, Việt

Nhật, Baconco . . . đã có uy tín và chỗ đứng trên thị trường. Cũng chiến lược kinh

doanh của đối thủ rất linh hoạt, tạo những rào cản sẽ gây không ít những khó khăn

Cho Công ty đưa sản phẩm ra thị trường. Bà con nông dân chưa biết Công ty có

những sản phẩm này.

- Sản phẩm của Công ty không đa dạng chủ loại sản phẩm để phục vụ cho ngành

nông nghiệp (thuốc trừ sâu). Công ty chưa tham gia vào chuỗi sản xuất lúa gạo.

2.2.3.2 Giá bán sản phẩm

Ưu điểm:

- Khả năng tài chính mạnh, nhờ có hỗ trợ của Tổng Công ty bán hàng trả chậm.

- Sản phẩm Công ty phân phối được sản xuất trong nước nên ít chịu ảnh hưởng

do biến động của tỷ giá.

- Với thương hiệu mạnh, sản phẩm đạt chất lượng tốt, chiếm thị phần lớn trong

khu vực Tây Nam Bộ nên Công ty đã định giá bán sản phẩm cao so với các đối thủ.

Việc định giá bán cao làm doanh thu tăng, tăng lợi nhuận. Sử dụng khoản lợi nhuận để

chi cho việc quảng cáo phát triển sản phẩm mới.

- Định giá cao do chiếm được thị phần nhiều nên Công ty dễ kiểm soát và qui

định giá bán thị trường, làm cho các đối thủ định giá theo. Định giá cao sẽ là thông

điệp khẳng định với khách hàng những sản phẩm Công ty Tây Nam Bộ cung cấp đạt

uy tín chất lượng.

- Hình thức chiết khấu trực tiếp vào giá bán theo từng lô hàng của Công ty cho

Đại lý/Cửa hàng rất thuận lợi, đơn giản và dễ quản lý.

Hạn chế:

- Giá cao sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các đối thủ cạnh tranh lấy đó là mức để

định giá thấp để cạnh tranh, chiếm thị phần của khu vực, có thể làm cho doanh thu và

lợi nhuận giảm, gia tăng thêm đối thủ xâm nhập vào ngành. Đặc biệt là những sản

phẩm nhập khẩu không qua đường chính ngạch và phân bón nhập khẩu từ Trung

Quốc.

- Công ty chưa xây dựng được qui trình định giá bán hàng từ yếu tố đầu vào, chi

phí hoạt động, giá dự trù rủi ro để định mức giá bán ra có sức cạnh tranh, đáp ứng

dùng mục tiêu của Công ty.

- Chiến lược định giá cao cho các mặt hàng nhập khẩu đóng bao mang thương

hiệu Phú Mỹ của Công ty là không hợp lý. Vì hiện nay trên thị trường những mặt

hàng sản phẩm này do nhiều sản xuất đã có thương hiệu mạnh như Bình Điền,

Baconco, Việt Nhật . . . trực tiếp sản xuất trong nước, sản phẩm của những đối thủ này

đạt chất lượng và chưa kể đến việc đối thủ sẽ có những chiến lược nhằm bảo vệ thị

phần của mình. Cụ thể như việc định giá NPK Phú Mỹ ở giai đoạn thâm nhập thị

trường cao hơn đối thủ cạnh tranh 5 – 8 % sẽ khó chiếm được thị phần của các đối

thủ.

- Hình thức chiết khấu của Công ty chưa được linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đa

dạng của khách hàng. Chưa thường xuyên đánh giá, dự báo nhu cầu các loại phân bón

vào từng thời vụ và kết hợp với bộ phận mua hàng để cập nhật giá cả để có thể chốt

mua được những lô hàng với giá thấp nhất có thể từ Tổng công ty.

2.2.3.3 Phân phối

Ưu điểm:

- Công ty Tây Nam Bộ đã phát triển hệ thống tiêu thụ bao gồm các Đại lý, Cửa

hàng trên hầu hết các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long. Đặc biệt tại các vùng, khu vực

trọng điểm như thành phố Cần Thơ, tỉnh Đồng Tháp, An Giang, Trà Vinh, Bến Tre,

Tiền Giang …

- Có hệ thống kho bãi lớn (Tổng Công ty có kho bãi tại Trà Nóc, Cái Nui Cần

Thơ, An Giang và Tiền Giang, Công ty có kho tại Đồng Tháp) để dự trữ phân bón

phục vụ cho cao điểm mùa vụ trong khu vực.

- Lực lượng cán bộ của Công ty còn trẻ, năng động, bắt đầu quen dần với thị

trường kinh doanh phân bón.

- Hình thức phân phối hàng theo kế hoạch khách hàng đã đăng ký giúp Công ty

dễ kiểm soát và sắp xếp lịch giao hàng.

Hạn chế:

- Thủ tục mua bán hàng, giải quyết khiếu nại cho khách hàng chậm trễ. Ít linh

hoạt hơn đối thủ cạnh tranh.

- Chưa khai thác khả năng tri thức về kỹ thuật nông nghiệp phục vụ cho công tác

bán hàng. Lực lượng cán bộ thiếu về số lượng và kinh nghiệm kinh doanh. Đặc biệt là

nhân viên thị trường còn rất mỏng, hiện tại một nhân viên thị trường phải quản lý 2

tỉnh thành trong khu vực.

- Hệ thống phân phối của Công ty chủ yếu tập trung đại lý cấp 1, chưa quan tâm

tới cửa hàng cấp 2 và nông trường hợp, hộ tiêu thụ lớn sản phẩm. Xây dựng hệ thống

phân phối bền vững khó do tập quán kinh doanh của các Đại lý, Cửa hàng chú trọng

nhiều tới lợi nhuận ngắn hạn. Hệ thống quản lý yếu, chưa phối hợp giữa các bộ phận,

hệ thống phân phối, chi nhánh.

- Xây dựng hệ thống đại lý, cửa hàng còn chưa hợp lý vì tập trung quá ít ở một

số tỉnh như: Kiên Giang có 92 cửa hàng nhưng diện tích nông nghiệp 439.100 ha với

nhu cầu trung bình cho phân Urê lên đến 122.800 tấn/năm, Long An có 29 cửa hàng

nhưng diện tích nông nghiệp 303.300 ha với nhu cầu trung bình cho phân Urê 85.800

tấn/năm, Tiền Giang có 23 cửa hàng nhưng diện tích nông nghiệp 171.100 ha với nhu

cầu trung bình cho phân Urê 46.600 tấn/năm , Vĩnh Long có 34 cửa hàng nhưng diện

tích nông nghiệp 115.400 ha với nhu cầu trung bình cho phân Urê 37.000 tấn/năm, . . .

- Hệ thống kho bãi chưa xây dựng phủ đều trong khu vực để phân phối sản phẩm

kịp thời cho vùng trọng điểm như: Kiên Giang có diện tích nông nghiệp 439.000 ha

với nhu cầu phân Urê 122,8 nghìn tấn/năm; Bạc Liêu có diện tích nông nghiệp 97.900

ha với nhu cầu 31,4 nghìn tấn/ năm, Trà Vinh có diện tích nông nghiệp 149.800 ha với

nhu cầu 46,6 nghìn tấn/năm, Hậu Giang có diện tích đất nông nghiệp 132.400 ha với

nhu cầu 46,6 nghìn tấn/năm, Sóc Trăng có diện tích đất nông nghiệp 214.400 ha với

nhu cầu 68,8 nghìn tấn/năm. Với những tỉnh tiêu thụ lớn sản phẩm như vậy mà hiện

nay vẫn chưa xây dựng kho bãi để dự trữ phân bón cung cấp cho các tỉnh này. Việc

cung cấp phân bón phải vận chuyển từ các kho ở Cẩn Thơ, Đồng Tháp, Tiển Giang rất

xa, tốn nhiều chi phí vận chuyển.

- Vận chuyển hàng hóa hầu hết bằng phương tiện đường thủy. Phụ thuộc nhiều

vào triều cường, nhất là mùa nước lũ.

2.2.3.4 Xúc tiến bán hàng

Ưu điểm:

- Tổng Công ty PVFCCo và Công ty Tây Nam Bộ đã chú trọng đầu tư nhiều cho

hoạt tiếp thị truyền thông, quảng cáo để xây dựng thương hiệu, hình ảnh Công ty.

- Chú trọng công tác an sinh xã hội.

- Công tác lắp bảng hiệu quảng cáo, hỗ trợ bán hàng cho Đại lý/Cửa hàng được

thực tốt đã phủ đều trong khu vực.

- Thực hiện đa dạng hóa các hình thức quảng cáo, tiếp thị truyền thông.

- Xây dựng mối quan hệ tốt với Viện lúa ĐBSCL, Chi Cục Bảo Vệ Thực Vật,

Trung Tâm Khuyến Nông, trường đại học Cần Thơ , . . . để đưa ra các giải pháp canh

tác, làm mô hình trình diễn hướng dẫn kỹ thuật sử dụng phân bón giúp nông dân gia

tăng hiệu quả sản xuất.

Hạn chế:

- Hoạt động xúc tiến của Công ty thực hiện chưa đồng bộ, chưa xây dụng được

hệ thống nhận diện thương hiệu đồng bộ. Chưa phối hợp, hỗ trợ cho các trường đại

học để sử dụng sinh viên trẻ có chuyên môn thực hiện chương trình mùa hè xanh để

hướng dẫn bà con nông dân kỹ thuật nông nghiệp và sử dụng phân bón hiệu quả.

Chưa tổ chức quảng cáo trên phương tiện giao thông vận tải để giới thiệu sản phẩm,

thương hiệu đến nhà nông. Tốn nhiều chi phí, thời gian lâu dài cho việc thực hiện tiếp

thị truyền thông. Nhất là trong giai đoạn phát triển đa dạng hóa các loại phân bón như

hiện nay.

- Chưa thành lập phòng Marketing, các hoạt động tiếp thị, truyền thông đều do

Phòng kinh doanh kiêm nhiệm. Nhân viên thị trường chưa thực hiện đúng chức năng,

phải phụ trách hỗ trợ giao hàng. Cho thấy thiếu sự chuyên nghiệp, dẫn đến chưa đạt

hiệu quả cao.

- Chưa có cơ sở dữ liệu để dự báo nhu cầu thị trường, mùa vụ, khách hàng và đối

thủ cạnh tranh.

- Triển khai hoạt động lắp đặt bảng hiệu còn chậm về tiến độ, chưa chủ động

được thời gian triển khai theo dự kiến để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

- Hiệu quả việc thực hiện hội thảo còn bị hạn chế. Thông tin thu thập có độ chính

xác không cao, có sai sót do chưa chú trọng thông tin thu thập được từ phiếu khảo sát,

dẫn đến tình trạng không xem trọng cách bà con cung cấp thông tin (cách bà con điền

vào phiếu, bà con không có thời gian tập trung điền vào phiếu). Chưa nhập liệu phiếu

khảo sát một cách đầy đủ để phục vụ cho công tác lưu trữ và xử lý số liệu sau này. Địa

điểm tổ chức còn chưa đến được vùng sâu, vùng xa. Do đó chưa tiếp cận được những

nơi bà con có ít thông tin về sản phẩm của Công ty. Bà con nông dân chưa quen hình

thức thảo luận trong hội thảo, ngại phát biểu. Chưa có tập tài liệu hướng dẫn cụ thể về

kỹ thuật canh tác phù hợp với loại cây trồng tại khu vực.

- Chưa đánh giá được hiệu quả của việc quảng cáo trên báo, đài truyền hình và

truyền thanh địa phương.

- Hình thức tham gia hội chợ triển làm giới thiệu hình ảnh thương hiệu Tổng

công ty, công ty và sản phẩm Đạm Phú Mỹ, NPK Phú Mỹ chưa tiếp cận đúng khách

hàng mục tiêu vì nông dân không đủ điều kiển để đến tham dự hội chợ.

2.3 Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty so với đối thủ lớn trong khu vực

ĐBSCL.

Công ty PVFCCo-SW là nhà phân phối phân bón quan trọng tại ĐBSCL. Công ty

lựa chọn Công ty Cổ phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Cần Thơ (TSC Cần thơ) là

nhà phân phối phân bón nhập khẩu lớn ( thị phần năm 2012 đạt 18%) để đối sánh :

2.3.1 Những điểm mạnh cơ bản

- Thương hiệu PVFCCo mạnh, nông dân tin dùng các sản phẩm được cung cấp

do Công ty/ Tổng công ty PVFCCo đã đầu tư nhiều cho hoạt động marketing, phát

triển thị trường

- Khả năng tài chính mạnh (nhờ có hỗ trợ của PVFCCo bán hàng trả chậm, urea

Phý mỹ sản xuất tại Việt nam nên ít chịu ảnh hưởng do biến động tỷ giá)

- Nguồn hàng Urê ổn định, có chất lượng do Tổng công ty có nhà máy Đạm Phú

Mỹ, nhà máy Đạm Cà Mau có qui mô sản xuất lớn và công nghệ cao.

- Có hệ thống kho bãi đã được qui hoạch

- Cán bộ của Công ty còn trẻ, năng động, đã bắt đầu quen dần với thị trường

kinh doanh phân bón

2.3.2 Những điểm yếu cơ bản:

- Ít linh hoạt hơn đối thủ cạnh tranh (các thủ tục chậm trễ)

- Chưa khai thác khả năng/tri thức về kỹ thuật nông nghiệp phục vụ cho công tác

bán hàng

- Chưa có cơ sở dữ liệu/ngân hàng dữ liệu để dự báo nhu cầu thị trường/mùa

vụ/khách hàng/đối thủ cạnh tranh

- Hệ thống phân phối của công ty chủ yếu dựa vào cấp 1, chưa bám sát tới cửa

hàng cấp 2. Các đại lý, cửa hàng ở một số tỉnh còn được phân bổ chưa hợp lý (ví dụ :

Kiên Giang, Long An).

- Chưa tham gia sâu được vào chuỗi giá trị sản xuất lúa gạo của ĐBSCL

- Mối quan hệ với cơ quan địa phương còn hạn chế, chưa tham gia được vào các

chương trình khuyến nông.

- Về quản lý : quản lý hệ thống yếu (phối hợp giữa bộ phận, hệ thống phân phối,

hậu cần, chi nhánh, thông tin 2 chiều trong kênh phân phối)

- Về nhân lực: thiếu về số lượng và kinh nghiệm kinh doanh, kỹ thuật nông

nghiệp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển, kết quả

hoạt động kinh doanh của Công ty Tây Nam Bộ. Phân phân tích thực trạng hoạt động

Marketing - Mix của Công ty theo tiêu chí 4P. Qua việc đánh giá thực trạng hoạt

động Marketing - Mix đã thấy được ưu điểm và hạn chế của tiêu chí 4P: giá bán, sản

phẩm, kênh phân phối và xúc tiến bán hàng và so sánh điểm mạnh và điểm yếu so với

đối thủ lớn trong khu vực để làm cơ sở đưa ra một giải pháp hoàn thiện Marketing –

Mix trong chương 3.

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ PVFCCo-

3.1 Dự báo về nguồn cung cấp phân bón và mục tiêu hoàn thiện Marketing – Mix

tại Công ty PVFCCo - SW.

3.1.1 Dự báo nguồn cung cấp phân bón

Môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi sẽ tác động và ảnh hưởng tới hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là thị trường phân bón biến đổi từng giờ theo thị

trường phân bón thế giới. Thời gian qua do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lạm phát

tăng cao làm nhiều doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Không ít doanh nghiệp trong

nước đã đi vào con đường phá sản. Tuy nhiên với chính sách hỗ trợ của nhà nước cho

các doanh nghiệp chúng ta có thể tin chắc trong một thời gian ngắn nền kinh tế nước

ta sẽ vượt qua khủng hoảng, tạo môi trường ổn định và thuận lợi để các doanh nghiệp

phát triển. Nếu dự báo được trước tình hình kinh doanh và biết nắm bắt cơ hội kịp thời

thì môi trường kinh doanh sẽ là nền tảng cho doanh nghiệp phát triển.

Theo thống kê từ Bộ nông nghiệp năm 2010 về nhu cầu các loại phân chính của

khu vực miền Tây Nam Bộ (bảng 2.3) cho thấy: Thị trường phân bón vô cơ là thị

trường tăng trưởng chậm, thậm chí có xu hướng giảm do tiến bộ khoa học kỹ thuật

hướng tới sử dụng phân bón cân bằng, hiệu quả, đảm bảo nông nghiệp phát triển bền

vững.

Theo qui hoạch phát triển sản xuất và kinh doanh phân bón tới năm 2020 Việt nam

sẽ có 5 nhà máy sản xuất phân Urê gồm nhà máy Đạm Phú mỹ, Đạm Hà bắc, Đạm

Ninh bình, Đạm Cà mau và Đạm Công thanh, tổng công suất thiết kế ước đạt 3.220.000 T vào năm 2014 với tổng nhu cầu 2.330.000 T ( bảng 3.1)19. Lượng Urê

trong nước sẽ dư thừa, chưa kể hàng nhập khẩu nên sẽ cạnh tranh rất quyết liệt về giá

(do khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các doanh nghiệp sẽ áp dụng khoa học

19 Hội nghị Qui hoạch phát triển phân bón tới năm 2020, Bộ Công thương và Bộ NN&PTNT, Hà nội, tháng 10.2010

kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất làm cho chất lượng phân bón ngày càng ngang nhau).

Bảng 3.1 : Dự báo sản xuất và cung ứng phân bón đến năm 2015 tại Việt Nam

Đơn vị tính: 1000 tấn

STT 2011 2012 2013 2014 2015 Chủng loại Năm 2010

1 Urê 1.000 980 2.340 3.040 3.220 3.220

2 SA 100 100 150 250 250

3 DAP 330 330 680 630 750 750

4 Kali - 1100 2.200 2.200 2.200 2.200

5 NPK 4.000 4.000 4.400 4.400 4.400 4.400

Hội nghị Qui hoạch phát triển phân bón tới năm 2020, Bộ Công thương và Bộ NN&PTNT, Hà nội, tháng

10.2010

6 Lân 1.370 1.370 1.370 1.370 1.370 1.370

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện Marketing – Mix tại Công ty PVFCCo – SW

Marketing đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp và đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với một đơn vị chuyên kinh doanh

là phân phối mặt hàng phân bón như Công ty Tây Nam Bộ. Qua phân tích, đánh giá

thực trạng hoạt động Marketing – Mix tại Công ty cho thấy đã có nhiều ưu điểm và

không ít hạn chế. Mục tiêu được đề ra phải được thực hiện đến năm 2020. Mục tiêu

của việc hoàn thiện Marketing – Mix là để Công ty tiếp tục phát huy các ưu điểm và

khắc phục các hạn chế để đạt các mục tiêu cụ thể sau:

- Cung cấp các sản phẩm phân bón, nông dược ổn định (về số lượng, chất lượng,

xuất xứ rõ ràng, chủng loại, nguồn hàng và thực hiện đúng cam kết), kịp thời, tin cậy,

giá hợp lý kèm theo các giải pháp giúp sử dụng hiệu quả sản phẩm, đồng thời đảm bảo

hiệu quả kinh doanh, góp phần phát triển bền vững nông nghiệp ĐBSCL. Phân bón

Urê chiếm tối thiểu 65 % thị phần; NPK phấn đấu đạt thị phần 18 % tại thị trường

Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL). Thực hiện bán hàng mậu biên với khu vực

Campuchia.

- Trở thành đơn vị số một trong việc phân phối các mặt hàng sản phẩm phân bón

và đơn vị phân phối chủ yếu cho Nhà máy Đạm Cà mau tại ĐBSCL.

- Áp dụng mọi biện pháp để loại trừ hoặc giảm thiểu các rủi ro gây ảnh hưởng

xấu đến môi trường. Sản xuất kinh doanh phải đi đôi với bảo vệ môi trường.

- Đồng hành cùng bà con nông dân: hướng dẫn sử dụng phân bón, kỹ thuật nông

nghiệp, cung cấp thông tin nông nghiệp cho nông dân như thông tin thời tiết, sâu

bệnh, giá nông sản . . .

- Phát triển kinh doanh gắn liền với công tác phúc lợi xã hội.

- Xây dựng các chi nhánh và hệ thống kho tại các vùng trọng điểm, đảm bảo

phục vụ kinh doanh phân bón tại ĐBSCL.

- Đảm bảo đời sống và thu nhập cho CBCNV ở mức cao, ổn định.

3.2 Giải pháp hoàn thiện Marketing - Mix tại Công ty PVFCCo – SW

Dựa trên đặc điểm môi trường kinh doanh của khu vực ĐBSCL, dự báo tình hình

cung cấp phân bón tại Việt Nam. Dựa trên thực trạng hoạt động Marketing và những

ưu điểm, nhược điểm, vị thế của Công ty qua đánh giá thực trạng của hoạt động

Marketing – Mix hiện nay. Tác giả đưa ra những giải pháp hoàn thiện Marketing –

Mix của Công ty theo tiêu chí 4P như:

3.2.1 Giải pháp về sản phẩm.

Sản phẩm là nền tảng để Công ty xác định các chiến lược Marketing cho thị trường

nào đó. Đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trên thị trường. Ngoài mặt hàng Urê

Phú Mỹ đã có thương hiệu trên thị trường, Tổng Công ty đang thược hiện chiến lược

kéo dài dòng sản phẩm trong một tập hợp. Chiến lược này là tăng thêm mặt hàng phân

bón Urê Cà Mau và các mặt hàng phân bón nhập khẩu đóng bao mang thương hiệu

Phú Mỹ nhằm đa dạng các mặt hàng phân bón. Tuy phát triển thêm nhiều mặt hàng

sản phẩm phân bón nhưng Tổng Công ty và Công ty vẫn thiếu những mặt hàng phân

bón, thuốc bảo vệ thực vật để phục vụ cho ngành nông nghiệp. Chưa tham gia chuỗi

sản xuất lúa gạo, tiến hành xuất khẩu gạo ra thị trường nước ngoài. Căn cứ vào ưu

điểm và hạn chế về tiêu chí sản phẩm đã được đánh giá ở chương 2, cần xây dựng giải

pháp hoàn thiện sản phẩm để phát huy những ưu điểm và khắc phục hạn chế để nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty.

· Urê Phú Mỹ

- Với ưu điểm là thương hiệu vững mạnh, bà con nông dân tin dùng (đánh giá về

sản phẩm ở trang 49) và sản phẩm Urê Phú Mỹ đang ở giai đoạn tăng trưởng, chiếm

thị phần lớn (37%) trên thị trường khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Vì vậy đối

với mặt hàng này Công ty cần gia tăng sản lượng hàng hóa bán ra thị trường (vì hiện

nay nhu cầu thị trường về sản phẩm Urê rất lớn, nhưng Công ty không đủ cung cấp).

Vào đầu vụ mùa chính như: đông xuân, hè thu, cần đưa sản phẩm về dự trữ ở kho bãi

trọng điểm để kịp thời phục vụ cho những lúc cao điểm vụ mùa này. Bên cạnh đó, để

đảm bảo chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu ngày càng được nâng cao nhà

máy Đạm Phú Mỹ thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản

xuất, không ngừng nâng cao kỹ năng trong hoạt động quản lý sản xuất để hạ giá thành

sản phẩm nâng cao tính cạnh tranh. Đối với những mặt hàng kém chất lượng do bị ẩm

ướt trong quá trình vận chuyển cần được loại bỏ không bán ra thị trường và tiến hành

tái sản xuất lại.

- Để khắc phục những hạn chế do đơn vị nhỏ, Công ty lợi dụng thương hiệu,

chất lượng bao bì tốt để nhập khẩu sản phẩm kém chất lượng từ Trung Quốc, Urê giả

đóng gói sản phẩm mang thương hiệu PVFCCo gây ảnh hưởng đến uy tín của Tổng

công ty và Công ty (hạn chế về sản phẩm ở trang 50), nhân viên thị trường thường

xuyên tiếp xúc với đại lý, cửa hàng để thu thập ý kiến phản hồi và báo cáo để Công ty

có biện pháp ngăn chặn kịp thời không gây ảnh hưởng đến thương hiệu và mất lòng

tin trong bà con nông dân. Đồng thời Công ty cần tạo mối quan hiệu tốt với cơ quan

chức năng (quản lý thị trường khu vực từng tình thành) để hỗ trợ thường xuyên kiểm

tra các đại lý, cửa hàng để hạn chế những đơn vị đại lý, cửa hàng vì lợi nhuận đã góp

phần tiêu thụ những sản phẩm giả.

· Urê Cà Mau

- Mặt hàng sản phẩm Urê Cà Mau đang ở giai đoạn mở đầu. Khối lượng hàng

tiêu thụ tăng lên chậm chạp vì chưa có nhiều đối chứng về kết quả thực tế để khách

hàng tin vào chất lượng sản phẩm. Với nhu cầu lớn về mặt hàng urê ở khu vực

ĐBSCL, sản phẩm Urê Cà Mau đang dần có chỗ đứng trên thị trường khu vực (đánh

giá ưu điểm của sản phẩm ở trang 50). Cách đây 10 năm trở lại nông dân khu vực đã

dùng đến mặt hàng urê hạt đục nhưng do nguồn cung ứng không đảm bảo nên đã dùng

quen sản phẩm urê hạt trong đến ngày nay. Đối với mặt hàng này Công ty cần giới

thiệu cho khách hàng biết những đặc tính của urê hạt đục (Urê Cà Mau) và urê hạt

trong (Urê Phú Mỹ) không khác nhau nhiều về độ tan và chất lượng chỉ khác nhau ở

từng giai đoạn tăng trưởng của cây trồng và chủng loại cây trông mà nên bón những

loại phân nào cho thích hợp để đạt được hiệu quả, cây trồng cho năng suất cao. Cần

nghiên cứu về kỹ thuật nông nghiệp để khuyến cáo cho bà con nông dân biết ở giai

đoạn của chu kỳ phát triển cây lúa, của từng loại cây trồng mà nên bón phân nào. Qua

đó chiếm được thị phần urê đang còn thiếu hụt trên thị trường dành cho Urê Cà Mau.

- Phối hợp với các cơ quan chức năng lựa chọn địa điểm thích hợp để làm mô

hình thí điểm sử dụng phân bón Urê Cà Mau trên ruộng lúa, vườn cây ăn trái. Sau đó

tổng kết sử dụng kết quả thực tế đạt được để tiến hành quảng cáo, giới thiệu trên báo,

đài địa phương để nhà nông nắm được kỹ thuật, cách sử dụng sao cho có hiệu quả cao.

- Nhà máy Đạm Cà Mau cần thường xuyên điều chỉnh kỹ thuật để hoạt động sản

xuất đi vào ổn định. Tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm, cần học tập và nâng

cao kỹ năng quản lý trong sản xuất.

· Các sản phẩm nhập khẩu đóng gói mang nhãn hiệu Phú Mỹ.

Những mặt hàng nhập khẩu mang thương hiệu Phú Mỹ (NPK, SA, Kali, . . .) đang

ở giai đoạn mở đầu, bên cạnh đó lại gặp sự cạnh tranh gay gắt với đối thủ (sản xuất,

cung cấp các mặt hàng tương tự) đã có thương hiệu trong khu vực như: Bình Điền,

Baconco, Việt Nhật . . . nên việc phát triển các sản phẩm này gặp nhiều khó khăn

(đánh giá hạn chế về sản phẩm trang 51). Cần có chiến lược thích hợp cho các sản

phẩm này để nâng tính cạnh tranh, giành lấy thị phần của đối thủ:

- Với thương hiệu vững mạnh. Sản phẩm Urê Phú Mỹ chiếm thị phần cao. Khi

bán hàng Urê Phú Mỹ Công ty cần tung các gói sản phẩm khuyến mãi những sản

phẩm mới NPK, SA, Kali kèm theo để bà con nông dân dùng thử. Sau khi dùng thử bà

con nông dân dựa trên kết quả thực tế sẽ tin tưởng vào chất lượng các sản phẩm mới

thương hiệu Phú Mỹ. Dần dần sẽ tạo ra vị thế cho các sản phẩm mới tương đương như

Urê Phú Mỹ.

- Tiến hành làm mô hình trình diễn phối hợp với sản phẩm Urê Cà Mau trên thực

tế đồng ruộng. Sử dụng kết quả thực tế để giới thiệu trên báo, đài truyền hình, truyền

thanh địa phương, hội thảo cho bà con nông dân.

- Cần kiểm tra chất lượng các sản phẩm khi nhập khẩu về. Công ty kiến nghị

Tổng Công ty cần nhập các sản phẩm từ những nước trên thế giới nổi tiếng về sản

xuất các chủng loại này. NPK cần nhập khẩu từ Nga, Hàn Quốc; Kali từ Belarus, Nga;

SA từ Nhật, Hàn Quốc. Để sản phẩm nhập đóng bao mang nhãn hiệu Phú Mỹ đạt chất

lượng cao, xây dựng lòng tin trong khách hàng.

- Khi bán các sản phẩm nhập khẩu đóng gói mang nhãn hiệu Phú Mỹ nên chú

trọng vào việc nêu rõ công dụng phù hợp cho loại cây trồng nào, cụ thể theo thời tiết,

địa lý bằng cách bán hàng có kèm theo sổ tay hướng dẫn cụ thể hàm lượng cũng như

thời điểm sử dụng cho từng loại cây trồng.

- Trong dài hạn Công ty cần nghiên cứu phát triển thêm các dòng sản phẩm

thuốc trừ sâu để đa dạng gói sản phẩm kinh doanh. Mở rộng cung cấp sản phẩm phân

bón cho đối tượng khách hàng như nông trường, hội tiêu thụ lớn. Đồng thời liên kết

với cơ quan liên quan về lĩnh vực lúa gạo, để tiến thu mua lúa gạo từ các hộ tiêu thụ

lớn, nông trường. Tiến hành xay xát, cung cấp lúa gạo cho các tỉnh vùng Tây Nguyên,

miền trung và xuất khẩu. Giải pháp này nhằm cải thiện mặt hạn chế về mặt sản phẩm

của Công ty không đa dạng chủ loại sản phẩm để phục vụ cho ngành nông nghiệp

(thuốc trừ sâu). Công ty chưa tham gia vào chuỗi sản xuất lúa gạo. (đánh giá ở trang

51)

Cụ thể :

STT Sản phẩm/dịch vụ mới Mô hình trình diễn Liên kết với các cơ quan liên quan Quảng bá sản phẩm trên phương tiện thông tin

1 X X X Nghiên cứu, phân phối Urê hạt đục Cà mau

2 X X X

3 X Nghiên cứu, phân phối phân NPK Phú mỹ Nghiên cứu và thực hiện xay sát lúa gạo

- Căn cứ vào nhu cầu sử dụng phân bón Urê và NPK trong khu vực ĐBSCL

(bảng 3.1) tác giả đề ra chỉ tiêu cụ thể đạt được cho việc phát triển kinh doanh như

Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển sản phẩm của Công ty.

Đơn vị: 1000 tấn

TT Nội dung 2013 2014 2015

Nhu cầu Urê trong khu vực 735,2 732,2 728,2

Urê 410 490 520

Trong đó Urê Phú Mỹ 200 200 200

Urê Cà Mau 1 210 290 320

Nhu cầu NPK trong khu vực 577,8 575,4 572,9

NPK 20 100 105

Trong đó NPK Phú Mỹ 20 100 105

Thị phần trong khu vực (%)

2 Urê 55,8 66,9 71,4

NPK 3,5 17,4 18,3

3.2.2 Giải pháp về giá bán

Giá bán là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế thị trường dưới sự quản

lý của nhà nước, là một trong những yếu tố có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp. Giá sản phẩm của Công ty cao hơn 5 – 10 % giá bán các sản phẩm cùng loại

của các công ty khác. Việc định giá cao gây không ít khó khăn trong cạnh tranh. Nhất

là khi các đối thủ cạnh tranh xem giá bán của Công ty là chuẩn của thị trường để định

giá thấp hơn. Mỗi khi Công ty có những thay đổi về chính sách giá bán liền gặp sự

phản ứng từ đối thủ cạnh tranh là căn cứ vào giá bán đó mà định giá thấp hơn. Theo

đó giải pháp được đưa ra cho giá bán như sau:

- Nhằm khắc phục việc định giá bán sản phẩm Urê Phú Mỹ cao (hạn chế của giá

bán sản phẩm trang 52), Công ty cần phát huy lợi thế sản phẩm Urê Phú Mỹ đang giữ

thị phần cao, sản phẩm chất lượng, uy tín thương hiệu vững mạnh và không đủ sản

lượng cung ứng cho thị trường để xây dựng chính sách giá bán phù hợp cho từng mục

tiêu: tối đa hóa doanh số bằng cách gia tăng thị phần; cần giữ ổn định thị trường, thực

hiện cạnh tranh không dựa trên giá bán. Như vậy Công ty nên tiếp tục định giá bán

sản phẩm Urê Phú Mỹ cao hơn đối thủ cạnh tranh từ 5 – 10 %. Khi gặp sự cạnh tranh

gay gắt về giá bán của đối thủ từ việc nhập khẩu sản phẩm từ Trung Quốc (hạn chế về

giá bán sản phẩm trang 52), Công ty cần tăng hình thức tiếp thị, truyền thông để

khẳng định chất lượng sản phẩm là yếu tố cần thiết khi lựa chọn mua mặt hàng phân

bón. Ví dụ cho bà con nông dân thấy những hậu quả của việc sử dụng phân bón giả

kém chất lượng làm chết cây trồng như: Các cơ sở nhỏ lẻ trong nước sản xuất phân

bón có hàm lượng dinh dưỡng thấp, chỉ có 2,99%, rồi nhái nhãn mác của các công ty

có thương hiệu lớn, ghi hàm lượng dinh dưỡng 53%. Lấy phân urê bột pha vào nước

và lừa bán cho nông dân là phân bón nước đậm đặc. Sản xuất phân bón toàn bột gạch,

bột đá, đất sét, bột cao lanh rồi gắn nhãn mác phân bón nhập khẩu. Sản xuất ở Thành

phố Cần Thơ nhưng xuất hóa đơn ở tỉnh Vĩnh Long. Tổ chức hội thảo mời nông dân

đến tuyên truyền về phân bón đặc hiệu, mua dùng thử thì tốt nhưng mua đại trà thì cây trồng chết20. Công ty Thabico ở Tây Ninh thông qua hội thảo tại Cư Jut tỉnh Đắk Lắk tiêu thụ hàng trăm tấn phân bón giả làm chết cây trồng21. Qua đó cho nhà nông thấy

việc dùng phân giả kém chất lượng, phân Trung Quốc ban đầu mua giá rẻ, bù lại mùa

màng thất bát, cây trồng yếu, chết, sâu bệnh nhiều làm năng suất giảm, mất cả chì lẫn

chài. Tập trung vào tâm lý là hiệu quả thu hoạch cao, về lâu dài đất trồng không bị sói

mòn nếu dùng sản phẩm chất lượng tốt. Nếu dùng những sản phẩm kém chất lượng 20 http://hanoimoi.com.vn- Phân bón giả, kém chất lượng tràn lan: Gây thiệt hại cho cả nền kinh tế - Vũ Thúy 21 http://dddn.com.vn – Phân bón giả: Vấn nạn ma tý của cây trồng – Minh Hương

dẫn đến đất trồng bị bạc màu, nông dân không thể canhh tác trên mảnh đất của mình.

Phải mất nhiều thời gian, công sức, chi phí để cải tạo lại đất.

- Ngoài việc định giá bán sản phẩm Urê Cà Mau thấp hơn sản phẩm Urê Phú Mỹ

5 – 8 %, để mặt hàng này được cung cấp nhiều cho thị trường Công ty cần sử dụng ưu

thế về tài chính mạnh, sản phẩm sản xuất trong nước không bị ảnh hưởng bởi biến

động của tỷ giá và đơn vị cung cấp nhiều urê cho thị trường (ưu điểm giá bán trang

51, 52) để dự trữ phân bón Urê Phú Mỹ tung ít ra thị trường tạo nên sự khan hiếm sản

phẩm Urê để tạo điều kiện cho sản phẩm Urê Cà Mau tiêu thụ mạnh trên thị trường.

Đồng thời đánh vào tâm lý lợi nhuận cao bằng việc gia tăng hình thức chiết khấu lên 3

– 4 % riêng cho mặt hàng Urê Cà Mau so với mức trước đây chỉ 2 %, nhằm kích thích

về lợi nhuận cao để các đại lý, cửa hàng chịu quảng cáo và đưa sản phẩm ra thị trường

cho Công ty. Chiếm đi thị phần urê đang có nhu cầu nhiều ở thị trường ĐBSCL.

- Về mặt hạn chế của các sản phẩm nhập khẩu đóng bao mang nhãn hiệu Phú

Mỹ được định giá bán cao (hạn chế của giá bán trang 52). Công ty cần định giá bán

theo mục tiêu tối đa hóa doanh số bằng cách gia tăng thị phần, cụ thể định giá các mặt

hàng này cao hơn đối thủ 4 – 5 % để khẳng định sản phẩm của Phú Mỹ luôn đạt chất

lượng cao. Khi gặp sự ngăn cản của các đối thủ mạnh có thương hiệu trên thị trường

khu vực, Công ty có thể linh hoạt giảm giá bằng hoặc thấp hơn từ 3 – 5 % so với đối

thủ để có thể chiếm thị phần trên thị trường. Cần tiếp thị truyền thông, khuyến cáo cho

nông dân nên sử dụng sản phẩm chất lượng, có thương hiệu để đạt hiệu quả cao. Ví dụ

về việc một số bà con nông dân ở xã Đại Lào, thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm đồng kêu

trời “không thấu” khi vụ mùa vừa qua làm cỏ và bón phân tuân thủ đúng theo quy

trình được tập huấn ở trung tâm khuyến nông tỉnh Lâm Đồng, nhưng rẫy cà phê vẫn

héo lá, thối cành, trái ra lưa thưa. Như Bà Đoàn Thị Sửu khi nghe đại lý quảng cáo

NPK tan nhanh 20-5-5-13S+ TE của Công ty Cổ phần Việt Mỹ (AVF) dùng rất tốt

“chống vàng lá, rụng trái non”, tôi mua về bón, ai ngờ cây cà phê rụng hết lá, rụng hết hoa, cây con bị chết22 để cho nông dân thấy chất lượng, thương hiệu là yếu tố quan

22 http://dddn.com.vn – Doanh nghiệp và nông dân “chết” vì phân bón giả - Phương Minh

trọng khi mua sản phẩm phân bón.

- Theo dõi thường xuyên biên dự báo nhu cầu nội địa, giá và tình hình cung ứng

hàng của đối thủ cạnh tranh và những biến động giá cả phân bón trên thị trường thế

giới để có kế hoạch nhập khẩu hàng về sao cho giá rẻ, đúng thời điểm cho mùa vụ.

- Thực hiện đa dạng các hình thức chiết khấu chung cho các sản phẩm hiện có

của Công ty (hạn chế về giá bán trang 52) như: Chiết khấu trực tiếp vào giá bán theo

từng lô hàng, chiết khấu được quyết toán một lần vào cuối năm, chiết khấu được quy

đổi thành lượng hàng cho từng lô hàng khi bán hàng, chiết khấu bằng tiền theo quí. Để

khách hàng có nhiều phương thức lựa chọn sao cho hợp lý.

- Có thể hỗ trợ bằng giá cho các đại lý, cửa hàng khi gặp sự cạnh tranh quyết

liệt về giá. Hỗ trợ chi phí vận chuyển giao hàng đến kho đại lý, chi phí bốc xếp.

- Xây dựng được qui trình định giá bán hàng căn cứ từ yếu tố đầu vào, chi phí

hoạt động, giá dự trù cho những rủi ro.

3.2.3 Giải pháp về phân phối

Hệ thống phân phối hợp lý, thuận tiện cho tiêu thụ cuối cùng sẽ làm cho sản phẩm

lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường. Xây dựng được các trung

gian tốt sẽ làm cho các đối thủ cạnh tranh sẽ khó xâm nhập hơn. Hiện nay, hệ thống

phân phối của Công ty tuy đã phủ đều trong khu vực nhưng chưa hợp lý ở một số tỉnh

như Kiên Giang, Long An, Tiền Giang . . . Kênh phân phối dựa vào đại lý cấp 1, chưa

bám sát với tới cửa hàng cấp 2 và chưa khai thác những khách hàng tiêu thụ lớn sản

phẩm. Lực lượng nhân viên kinh doanh đặc biệt là nhân viên thị trường, tiếp thị truyền

thông còn thiếu về số lượng và kinh nghiệm kinh doanh. Hình thức kinh doanh ít linh

hoạt hơn đối thủ cạnh trạnh do các thủ tục mua bán phải tuân thủ theo đúng qui định

của Công ty (không bán hàng gói đầu, mức chiết khấu thấp, không có những ưu đãi

khi bán hàng thanh toán tiền trước) v.v… Để khắc phục những hạn chế nhằm hoàn

thiện hệ thống phân phối, tác giả đưa ra giải pháp phát triển kênh phân phối và xây

dựng qui trình bán hàng:

3.2.3.1 Phát triển kênh phân phối

Khắc phục những hạn chế của kênh phân phối (trang 53) cần xây dựng, phát triển

kênh phân phối theo các tiêu chí sau:

- Xây dựng hệ thống kênh phân phối phân bón bám sát tới Cửa hàng cấp 2,

người tiêu dùng, hộ tiêu thụ lớn và nông trường. Ưu tiên triển khai trước tại các vùng

lúa lớn, trọng điểm sản xuất lúa như Kiên Giang, An Giang, Đồng Tháp, Long An và

Cần Thơ.

- Xác định các thành viên trong kênh phân phối (Tiêu chí lựa chọn thành viên

kênh, Quy chế Đại lý/Cửa hàng, vùng trọng điểm).

- Quy hoạch hệ thống kho hoàn chỉnh tại vùng trọng điểm. Xác định hệ thống

các chi nhánh và kho bãi.

- Thiết lập chính sách hỗ trợ các thành viên trong kênh.

- Xây dựng kênh thông tin 2 chiều giữa khách hàng và Công ty để dễ kiểm soát

hoạt động kênh phân phối

- Mô hình hệ thống phân phối của PVFCCo-SW trong tương lai (hình 3.1) sẽ

a) Cơ cấu hệ thống kênh phân phối :

được xây dựng dựa trên cơ sở Đại lý/Cửa hàng cấp 1 hiện tại và thành lập thêm Chi

nhánh/Cửa hàng do Công ty trực tiếp quản lý. Thống kê lại cụ thể các Đại lý/Cửa

hàng cấp 1 đang cung cấp cho những đại lý/của hàng cấp 2 trong khu vực của họ. Để

qua đó xây dựng Đại lý/Cửa hàng cụ thể trong kênh và giao họ trực tiếp quản lý các

khách hàng đó. Căn cứ trên những Đại lý/Cửa hàng cấp 1, cấp 2 đã được ký kết trong

tiêu chuẩn kênh phân phối, Công ty tiến hành xây dựng Chi nhánh/cửa hàng của Công

ty và tìm kiếm các cửa hàng cấp 2 mới, các hộ tiêu thụ lớn, nông trường và các nhà

máy sản xuất sử dụng Urê hạt đục để sản xuất phân bón. Việc xây dựng đại lý khách

hàng sao cho đảm bảo không có sự trùng khách hàng với nhau.

PVFCCo-SW

Chi nhánh/cửa hàng

ĐL/Cửa hàng cấp 1

Cửa hàng cấp 2*

Cửa hàng cấp 2

Nông trường,

Nông dân

hộ lớn, nhà máy SX

Hình 3.1: Mô hình kênh phân phối trong tương lai.

Ghi chú: C2*: Đại lý/Cửa hàng cấp 2 không trực thuộc hệ thống khách hàng của

Đại lý/Cửa hàng cấp 1 đã đăng ký với Công ty.

- Hệ thống phân phối Công ty có 14 Đại lý và 11 Cửa hàng trực thuộc cùng 886

Đại lý cấp 2. Chưa có sự phân bố hợp lý một số tỉnh như: Kiên Giang với diện tích

sản xuất nông nghiệp 439.100 ha chỉ có 92 Đại lý/cửa hàng cấp 2. Long An với diện

tích sản xuất nông nghiệp 303.300 (ha) chỉ có 29 Đại lý/cửa hàng cấp 2 Tiền Giang

với diện tích sản xuất nông nghiệp 176.100 (ha) có 23 Đại lý/cửa hàng cấp 2. Cần tiến

hành nhanh chóng nghiên cứu thị trường, khảo sát, phân tích nhu cầu, tìm kiếm các

đại lý / cửa hàng phù hợp với tiêu chí kênh phân phối để bổ sung cho hợp lý hơn tại

các tỉnh có nhu cầu lớn.

b) Tiêu chuẩn thành viên trong kênh phân phối

Việc lựa chọn thành viên trong kênh phân phối cần căn cứ theo các tiêu chí :

- Các đại lý, cửa hàng trong khu vực ĐBSCL có đăng ký kinh doanh hợp pháp,

có đủ điều kiện kinh doanh phân bón và hóa chất phục vụ cho ngành nông nghiệp do

nhà nước qui định.

- Nhân viên bán hàng và mạng lưới phân phối thuận lợi cho việc kinh doanh,

cũng như phù hợp với việc quy hoạch kênh phân phối của Công ty.

- Các đại lý, cửa hàng ký hợp đồng phân phối với Công ty Tây Nam Bô hoặc

Chi nhánh của Công ty.

- Thật sự có thiện chí, mong muốn hợp tác lâu dài và cùng nhau hợp tác giải

quyết những vấn đề khó khăn phát sinh trong quá trình phân phối, để dễ kiểm soát

hoạt động kênh phân phối.

- Các đại lý, cửa hàng phải có vị trí thuận lợi cho việc đặt các bảng hiệu, bảng

quảng cáo, giao thông thuận tiện (đường thủy hoặc đường bộ) nhằm phát triển hình

ảnh PVFCCo trên thị trường và dễ dàng giao hàng.

c) Bố trí các kho, chi nhánh cửa hàng

Để đáp ứng việc cung cấp hàng kịp thời, không phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự

nhiên sông nước của vùng ĐBSCL vào cao điểm mùa vụ nên cần xây dựng thêm hệ

thống kho bãi. Hệ thống kho phải đảm bảo thuận lợi về giao thông (đường thủy,

đường bộ), có bán kính phủ vùng phù hợp, không chồng chéo, đáp ứng nhu cầu trung

chuyển lượng phân bón từ Nhà máy Đạm Phú Mỹ và Nhà máy Đạm Cà Mau, hoặc từ

các hoạt động nhập khẩu của Tổng Công ty và các hoạt động kinh doanh sản phẩm

phân bón của Công ty.

Căn cứ vào tổng nhu cầu phân bón cho từng vùng và việc vận chuyển phân bón từ

kho bãi hiện có đến các tỉnh như: Bến Tre, Vĩnh Long, Sóc Trăng, Hậu Giang, Bạc

Liêu rất xa. Cần xây dựng thêm kho tại các địa bàn trọng điểm như sau:

Bảng 3.3: Nhu cầu phân bón từng khu vực

STT Địa bàn cung cấp Ghi chú Tổng nhu cầu phân bón các loại

1 Châu Phú – Châu Đốc (An Giang) 190.000

2 Thường Phước (Đồng Tháp) 210.000

3 100.000 Cao Lãnh – Sa Đéc (Đồng Tháp) Cái Cui (Cần Thơ) và một phần tỉnh Sóc Trăng

4 Vĩnh Long, Bến Tre, Trà Vinh 150.000

5 Hậu Giang và Kiên Giang 100.000

6 Cần Thơ, Kiên Giang, An Giang 254.000

7 Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau 100.000 Khối lượng ước tính cho nhu cầu sử dụng phân bón trên cây lúa, cây ăn trái và cây công nghiệp ngắn ngày hàng năm. Được các đơn vị chức năng tỉnh cung cho cấp phòng kinh doanh

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

8 320.000 Cần Thơ, Kiên Giang, An Giang, Sóc Trăng, Hậu Giang

Hiện các tổng kho của Tổng Công ty và các kho của Công ty đặt tại các tỉnh

ĐBSCL vào khoảng 60.000 T, cụ thể như sau: Cần Thơ (30.000 T), Tiền Giang

(10.000 T), An Giang (10.000 T- đang đầu tư) và kho của Công ty ở Đồng Tháp-5.000

T; Cần Thơ- 5.000 T).

Theo nhu cầu phân bón trong từng khu vực (bảng 3.3), kho bãi hiện tại và địa

điểm bố trí kho bãi thực tế. Cần xây dựng thêm 3 kho (sức chứa 5.000 tấn/kho) tại các

vùng trọng điểm gồm Cần Thơ/Kiên Giang, Bạc Liêu/Hậu Giang/Sóc Trăng, Vĩnh

Long/Bến tre/Trà Vinh (Tham khảo phụ lục 7: bản đồ hệ thống kho bãi dự kiến xây

dựng, giai đoạn 2013 - 2015). Thành lập 2 chi nhánh tại Hậu Giang, Trà Vinh.

d) Chuyên chở / vận tải

Vận chuyển hàng hóa hầu hết bằng phương tiện đường thủy, phụ thuộc nhiều vào

triều cường nhất là mùa nước lũ. Vào cao điểm vụ mùa khó tìm phương tiện vận tải

đảm bảo hàng hóa phục vụ kịp thời yêu cầu khách hàng. Vì vậy Công ty nên ký hợp

đồng thời vụ, dài hạn nhất định với các đơn vị vận tải trong khu vực. Đồng thời mua

bản hiểm cho từng lô hàng khi vận chuyển.

3.2.3.2 Qui trình bán hàng

Xây dựng qui trình làm việc, loại bỏ những thủ tục hành chính không cần thiết để

đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. (khắc phục hạn chế tính thiếu linh hoạt so

với đối thủ trang 54)

Qui trình thực hiện

a.1

Thu thập, tổng hợp nhu cầu khách hàng

- Phòng KD - Tổ thị trường – bán hàng (PKD)

- Bảng tổng hợp nhu cầu khách hàng. - Chào bán hàng (điện thoại, văn bản, email, . . .)

Phân tích nhu cầu khách hàng

a.2

- Biên bản họp Hội đồng Kinh doanh - Bảng phân bố khối lượng và giá bán

Phê duyệt

- Ban Giám Đốc - HĐKD - Tổ thị trường – bán hàng (PKD) - Phòng TCKT

Không duyệt

Duyệt

Đàm phán và ký hợp đồng

- Hợp đồng mua bán

a.3

Thực hiện hợp đồng

- Lệnh xuất hàng

a.4

a.5

Theo dõi, cập nhật số liệu thực hiện hợp đồng

- Bán thanh thanh lý

a.6

Thanh toán hợp đồng

đồng (nếu có)

- Ban Giám Đốc - Tổ thị trường – bán hàng (PKD) - Phòng TCKT - HĐKD - Tổ thị trường – bán hàng (PKD) - Phòng TCKT - Tổ thị trường – bán hàng - Tổ giao nhận (PKD) - Tổ thị trường – bán hàng - Tổ giao nhận (PKD - Phòng TCKT

- Tất cả hồ sơ được

a.7

- Phòng KD - Phòng TCKT

nêu

Kết thúc bán hàng, lưu hồ sơ

Bước Trách nhiệm Lưu đồ Hồ sơ

a.1 Thư chào hàng/giá: căn cứ trên lượng hàng sẵn có hoặc lượng hàng đã đăng ký

Diễn giải quy trình

mùa từ Tổng Công ty, Phòng Kinh doanh (P.KD) chủ động triển khai bán hàng bằng

cách gửi chào hàng/giá đến khách hàng. Chào giá phải có đầy đủ một số thông tin như

khối lượng, giá chào (phải nói rõ đã có thuế VAT hoặc không), điều kiện và thời gian

a.2 Tiếp nhận đơn đặt hàng/đăng ký số lượng mua hàng:

giao hàng, hình thức và thời gian thanh toán…

Phòng KD tiếp nhận đơn đặt hàng của khách hàng bằng văn bản hoặc bằng email,

điện thoại hoặc trao đổi trực tiếp nhưng sau đó phải thể hiện bằng văn bản để làm cơ

sở cho triển khai hợp đồng.

a.3 Đàm phán, thương lượng và soạn thảo hợp đồng:

Phòng KD soạn thảo hợp đồng gửi khách hàng xem xét để thống nhất các điều

khoản của hợp đồng. Hình thức đàm phán có thể qua điện thoại, email hoặc có thể

trao đổi trực tiếp tại văn phòng, cửa hàng của khách hàng. Sau khi đã thống nhất được

nội dung hợp đồng với khách hàng, Phòng KD trình kết quả đàm phán lên Ban Giám

đốc.

a.4 Ban Giám đốc phê duyệt kết quả. Nếu có điều chỉnh quay lại thực hiện bước

a.3. Không điều chỉnh, bổ sung thực hiện các bước tiếp theo.

a.5 Ký kết hợp đồng:

Sau khi Ban Giám đốc phê duyệt kết quả đàm phán hợp đồng, Phòng KD trình

Ban Giám đốc hợp đồng để ký và sau đó chuyển cho khách hàng ký hoặc hai bên gặp

gỡ trực tiếp để cùng ký kết tại văn phòng, cửa hàng của khách hàng. Sau khi hợp đồng

được ký kết, Phòng KD cập nhật ngay thông tin của hợp đồng vào hồ sơ để làm cơ sở

làm lệnh xuất hàng với khối lượng đã ký kết.

a.6 Đề nghị khách hàng thanh toán/Đặt cọc

Căn cứ vào Hợp đồng, phụ lục Hợp đồng, Phòng KD sẽ làm công văn đề nghị

khách hàng thanh toán toàn bộ tiền hàng hoặc thanh toán đặt cọc một phần theo điều

khoản đã ký trong Hợp đồng, phụ lục Hợp đồng.

a.7 Kiểm tra Tài khoản hoặc Uỷ nhiệm chi

Phòng KD phối hợp với phòng Tài chính Kế toán (TCKT) kiểm tra Uỷ nhiệm chi

và tiền hàng trong tài khoản. Nếu khách hàng đã thanh toán thì tiếp tục thực hiện các

bước tiếp theo. Nếu chưa thanh toán như quy định trong hợp đồng, quay lại bước a.5.

a.8 Làm Lệnh xuất hàng và giao hàng:

Khi khách hàng đã thanh toán tiền hàng hoặc Bảo lãnh thanh toán của ngân hàng,

đồng thời phải căn cứ vào giấy đăng ký nhận hàng, giấy giới thiệu người của khách

hàng đến nhận hàng, Phòng KD lập Lệnh xuất hàng và thực hiện việc giao hàng.

a.9 Lập Biên bản giao nhận hàng hoá:

Ngay khi giao hàng xong theo từng đợt hoặc từng lô hàng, Phòng KD lập biên bản

giao nhận hàng hoá thực tế với khách hàng. Lệnh giao hàng phải có chữ ký xác nhận

đầy đủ của các Bên liên quan. Biên bản giao nhận là bằng chứng xác định khối lượng

thực giao nhận để làm căn cứ làm quyết toán.

a.10 Kết thúc hợp đồng:

Sau khi các bước trên hoàn tất, Phòng KD tiến hành làm thủ tục kết thúc hợp đồng,

thanh lý hợp đồng với khách hàng và lưu hồ sơ.

3.2.4 Giải pháp về xúc tiến bán hàng.

Qua đánh giá thực trạng hoạt động xúc tiến của Công ty cho thấy chưa xây dựng

cơ sở thông tin hoạt động Marketing, chưa có phòng chức năng Marketing riêng biệt,

các hoạt động xúc tiến chưa tiến hành đồng bộ. Cần phải xây dựng hoàn chỉnh hoạt

động xúc tiến nhằm phát triển mở rộng thị trường, mở rộng thị phần cho các sản phẩm

mới.

a) Xây dựng phòng Tiếp thị - Truyền thông

Hiện nay, các hoạt động Marketing đều do Phòng kinh doanh kiêm nhiệm nên hoạt

động của nhân viên thị trường chưa thực hiện đúng chức năng, ngoài việc thu thập

thông tin thị trường, quảng cáo sản phẩm, liên kết với các ban ngành liên quan để thực

hiện hội thảo, còn phụ trách công việc giao hàng nên công việc thiếu chuyên nghiệp,

chưa đạt hiệu quả cao. Nên trong thời gian tới để nâng cao hoạt động Marketing –

Mix Công ty nên thành lập phòng Tiếp thị - Truyền thông độc lập với Phòng kinh

doanh (cơ cấu nhân viên như đã trình bài phần trên). Thành lập Phòng Tiếp thị -

Truyền sẽ phát huy sức mạnh cạnh tranh. Giúp nâng cao uy tín thương hiệu, làm

khách hàng ngày càng trung thành hơn với Công ty, có thêm nhiều khách hàng mới.

Phòng Tiếp thị - Truyền thông ngoài chức năng quảng bá sản phẩm, thương hiệu

sẽ thực hiện thêm chức năng nghiên cứu thị trường. Việc nghiên cứu thị trường nhằm

đánh giá hiệu quả của các hoạt động quảng cáo, hội thảo, mô hình trình diễn thực tế

trên ruộng lúa.

Muốn xây dựng thành công phòng Tiếp thị - Truyền thông sẽ tuyển chọn bổ sung

nhân viên Marketing, kỹ sư nông nghiệp được tào đạo chính quy, có trình độ hiểu biết,

có năng lực, kinh nghiệm và có trách nhiệm trong công việc. Tiến hành đào tạo cho

nhân viên nắm rõ về các sản phẩm như: đặc tính của từng sản phẩm kèm theo giải

pháp canh tác, hướng dẫn bà con nông dân nhận được các sản phẩm do Công ty cung

cấp.Thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, các lớp giao tiếp để nâng

cao kỹ năng giao tiếp, bán hàng và kỹ năng đàm phán với khách hàng cho nhân viên.

b) Xây dựng cơ sở thông tin dữ liệu Marketing

Việc xây dựng hệ thống cơ sở thông tin Marketing hoạt động có hiệu quả sẽ là một

trong những yếu tố quyết định đến sự thành công trong quá trình kinh doanh của

doanh nghiệp. Cần xây dựng cơ sở dữ liệu, ngân hàng dữ liệu để dự báo tình hình khí

hậu, thời gian xuống giống thích hợp, kỹ thuật nông nghiệp để hướng dẫn và khuyến

cáo cho bà con nông dân. Thông tin về nhu cầu phân bón trên thị trường, sản lượng và

chính sách kinh doanh của các đối thủ cạnh trạnh (ít nhất là thông tin của đối thủ cạnh

tranh trực tiếp). Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty. Cơ sở dữ liệu cần được

phân loại thông tin một cách rõ ràng:

- Thông tin về khách hàng: gồm người tiêu thụ cuối cung là nông dân, nông

trường, hộ tiêu thụ lớn, nhà máy sản xuất và các đại lý, cửa hàng.

- Thông tin về đối thủ cạnh tranh: khu vực ĐBSCL có rất nhiều đối thủ cạnh

trạnh. Những thay đổi về chiến lược, giá bán, phát triển sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của Công ty. Dự đoán các chiến lược kinh doanh sắp tới của đối

thủ và đề ra các giải pháp để đối phó.

- Thông tin về điều kiện khí hậu, vụ mùa, thời gian xuống giống lúa, thời gian xử

lý nghịch cho cây ăn trái, thiên tai, sâu bệnh. Khuyến cáo cho nhà nông, dự trữ phân

bón để phục vụ cho hoạt động sản xuất.

- Thông tin về nguồn cung ứng của đối thủ: bao gồm giá bán, chất lượng sản

phẩm của đối thủ.

c) Các hoạt động xúc tiến.

Công ty phải thực hiện các hoạt động xúc tiến đồng bộ, có sự phối hợp chặt chẽ

với nhau sao cho tiết kiệm được chi phí cho Công ty.

- Quảng cáo trên đài phát thanh – truyền hình tại các tỉnh Cần Thơ, Vĩnh Long,

Tiền Giang, An Giang, Kiên Giang, Đồng Tháp, Trà Vinh. Nhằm quảng cáo hình ảnh

thương hiệu Tổng công ty, công ty và sản phẩm Đạm Phú Mỹ, Đạm Cà Mau, NPK

Phú Mỹ tiếp cận được đến bà con nông dân tại các địa phương phát sóng tài trợ và

quảng cáo.

- Hợp đồng quảng cáo trên xe buýt, xe khách với đơn vị xe khách Phương Trang,

Thành Bưởi, đơn vị quản lý xe xuýt trong khu vực các tỉnh của ĐBSCL. Hình thức

quảng cáo bên ngoài bằng Poster quảng cáo. Quảng cáo bên trong bằng việc thực hiện

chiếu phim tư liệu giới thiệu sản phẩm và hướng dẫn kỹ thuật sử dụng phân bón.

Nhằm mục đích đưa hình ảnh thương hiệu tiếp cận đến cộng đồng người dân nói

chung và bà con nông dân nói riêng.

- Quan hệ công chúng được thực hiện qua các công tác an sinh xã hội: hỗ trợ con

nông dân nghèo đến trường, tổ chức khám bệnh cho bà con nông dân, xây dựng nhà

tình nghĩa, tình thương, ủng hộ bà con nghèo vùng lũ, chương trình ủy ủng hộ vì

Trường Sa thân yêu. . . để quảng bá hình ảnh thương hiệu Tổng Công ty (PVFCCo) và

hình ảnh Công ty (PVFCCo – SW) đến với cộng đồng người dân.

- Tiếp tục triển khai lắp bảng hiệu cho các đại lý, cửa hàng trên khu vực. Nhân

viên cần chuẩn bị tốt việc làm hồ sơ đấu thầu để việc triển khai hoạt động được thực

hiện đúng tiến độ. Nhân viên thị trường cần thường xuyên kiểm tra bảng quảng cáo

của các Đại lý, cửa hàng để nhanh chóng thay mới khi bị hư hỏng.

- Cần duy trì và tạo mối quan hệ ngày càng tốt với Viện lúa ĐBSCL, Chi Cục

Bảo Vệ Thực Vật, Trung Tâm Khuyến Nông, trường đại học Cần Thơ, . . . để đưa ra

các giải pháp canh tác dựa trên chương trình 3 giảm – 3 tăng, 1 phải - 5 đúng. Mở

rộng mô hình trình diễn trên thực tế đồng ruộng ở những khu vực vùng xâu và vùng

xa để hình ảnh thương hiệu tiếp cận trực tiếp với bà con nông dân và cộng đồng.

Trong suốt quá trình thực hiện mô hình trình diễn trên ruộng lúa, Công ty cần quan hệ

tốt với các cơ quan báo chí, đài truyền thanh, đài truyền hình địa phương . Để các cơ

quan chức năng này thực hiện quảng cáo về hiệu quả thực sự của chất lượng sản phẩm

trên đồng ruộng đến được người nông dân trong vùng thực hiện mô hình.

- Mở rộng thêm hoạt động quảng cáo thông qua việc hỗ trợ cho trường đại học

Cần Thơ, đại học Nông Lâm . . . thực hiện chương trình mùa hè xanh trên khu vực

ĐBSCL. Chiến dịch ngoài việc thực hiện các chương trình hỗ trợ địa phương, mà còn

tiến hành hướng dẫn bà con nông dân các kỹ thuật nông nghiệp và sử dụng phân bón

sao cho có hiệu quả, năng suất đạt cao.

- Phối hợp với các đại lý, cửa hàng tổ chức hội thảo vào cuối hoặc đầu vụ mùa

giới thiệu sản phẩm, kỹ thuật nông nghiệp cho bà con nhà nông. Thông qua hội thảo

cần chú trọng thu thập thông tin thông qua phiếu khảo sát và trực tiếp hướng dẫn cho

bà con điền vào phiếu khảo sát. Tổng hợp lưu trữ và xử lý số liệu sau này làm cơ sơ

cho việc nghiên cứu và đánh giá hiệu quả của hội thảo. Nghiên cứu xây dựng nội dung

hội thảo gần với thực tiễn, nhiều hình thức khen thưởng để khích lệ bà con nông dân

thảo luận, phát biểu trong hội thảo. Cung cấp đầy đủ các tập tài liệu hướng dẫn cụ thể

về kỹ thuật canh tác phù hợp với loại cây trồng tại khu vực cho bà con nông dân,

khách hàng tham dự hội thảo. Trong suốt qua trình thực hiện mô hình trình diễn trên

ruo

3.3 Kiến nghị

Để giải pháp Marketing – Mix được triển khai thành công, Công ty Tây Nam Bộ

nên kiến nghị Tổng công ty hỗ trợ các vấn đề khó khăn có thể gặp phải sau:

- Hỗ trợ trong trường hợp các nhà cung cấp khác cạnh tranh quyết liệt bằng giá.

- Hỗ trợ và phối hợp với Công ty PVFCCo-SW triển khai các hoạt động

marketing, xây dựng kênh phân phối, phát triển các giải pháp canh tác hiệu quả cho

từng vùng lúa trọng điểm. Đặc biệt là chương trình làm mô hình trình diễn trên ruộng

lúa.

- Để xúc tiến đầu tư nhanh 3 kho bãi Cần Thơ/Kiên Giang, Bạc Liêu/Hậu

Giang/Sóc Trăng, Vĩnh Long/Bến Tre/Trà Vinh và 2 Chi nhánh mới để dự trữ hàng

đảm bảo một lượng hàng đủ lớn có sẵn kịp thời đáp ứng đúng thời vụ. Tổng Công Ty

cần hỗ trợ kinh phí (cho vay mượn) để sớm đầu tư và hoàn thành.

- Hỗ trợ Công ty đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là lực lượng bán hàng. Hàng

năm tổ chức hội nghị cán bộ bán hàng giỏi toàn Tổng công ty để chia sẻ kinh nghiệm

và có chính sách khen thưởng thích đáng cho các nhân viên giỏi.

- Cần xây dựng một tổng đài nóng để giải đáp thắc mắc về dịch sâu bệnh, cách

bón các loại phân bón. . .Thành lập một đội ngũ nhân viên sẵn sàng trực tiếp có mặt

tại địa phương, khi nhận được thông tin cần sự hỗ trờ từ phía bà con nông dân về việc

giải quyết các kỹ thuật bón phân sao cho đạt hiệu quả, trồng cây đúng kỹ thuật.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Những giải pháp hoàn thiện Marketing – Mix tại Công ty được đưa ra dựa trên cơ

sở đánh giá thực trạng hoạt động Marketing – Mix trong chương 2 và căn cứ vào dự

đoán nhu cầu phân bón trong khu vực. Giải pháp hoạt động Marketing – Mix giúp

Công ty nâng cao tuy tín thương hiệu, triển khai thành công các dòng sản phẩm phân

bón mới được bà con nông dân tin dùng như sản phẩm Urê Phú Mỹ. Và còn giúp cho

việc phân phối hàng được nhanh chóng, đáp ứng kịp cho mùa vụ. Những giải pháp

này mang tính bổ trợ cho nhau nên cần thực hiện đồng bộ nhằm phát huy tốt các giải

pháp. Ngoài ra những kiến nghị của Công ty với Tổng Công ty cũng rất quan trọng

góp phần thực hiện thành công hoạt động Marketing – Mix tại Công ty trong giai

đoạn tới.

KẾT LUẬN Marketing có một vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào đang

hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường dưới sự quản lý của nhà

nước. Trong xu thế hội nhập toàn cầu như hiện nay sẽ làm cho môi trường kinh doanh

trở nên cạnh tranh gay gắt hơn thì hoạt động Marketing trong các doanh nghiệp ngày

càng trở nên cấp thiết. Khi đó doanh nghiệp nào có hoạt động Marketing mạnh và

hiệu quả sẽ là đơn vị chiến thắng.

Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khi Tây Nam Bộ (PVFCCo – SW)

trong những năm đầu hoạt động từ một trạm giao dịch đã phát triển thành một Công

ty Cổ phần và đạt được nhiều thành tựu trong việc kinh doanh các mặt hàng phân bón

phục vụ cho nông nghiệp và các hoạt động tiếp thị, truyền thông đã tạo được thương

hiệu của Công ty trên thị trường khu vực ĐBSCL. Tuy nhiên trong quá trình hoạt

động và phát triển đã không tránh khỏi những khó khăn vướng mắt, hạn chế và thiếu

sót cần phải có nhiều cố gắng nổ lực hơn nữa để khắc phục.

Mục tiêu của luận văn này là phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động

Marketing – Mix tại Công ty Cổ phân Phân bón và Hóa chất Dầu khi Tây Nam Bộ để

đưa ra những ưu điểm và hạn chế của hoạt động nhằm đề xuất một số giải pháp hoàn

thiện Marketing – Mĩ tại Công Ty. Huy vọng qua những giải pháp này sẽ góp phần

cho Công ty ứng dụng vào trong thực tiễn để nâng cao tính cạnh tranh với các đối

thủ. Do thời gian thực hiện và sự thiếu kinh nghiệm cũng như hiểu biết còn hạn chế

nên chắc chắn luận văn này vẫn còn nhiều khiếm khuyết. Tác giả mong muốn nhận

được sự đóng góp phê bình của thầy cố, bạn bè, toàn thể nhân viên Công ty để luận

văn được hoàn thiện hơn. Luận văn chỉ dừng lại ở việc đưa ra giải pháp hoàn thiện

Marketing – Mix, trong phần đề xuất phát triển thêm hoạt động xay xát lúa gạo để

tiến hành xuất khẩu chỉ là ý kiến. Đây cũng là hướng nghiên cứu chiến lược để phát

triển thêm lĩnh vực kinh doanh này cho Công ty.

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của ban lãnh

đạo, nhân viên thị trường, nhân viên tiếp thị truyền thông và đặc biệt nhất là sự

hướng dẫn tận tình của thầy TS. Huỳnh Thanh Tú. Tác giả rất chân thành cảm ơn

những sự giúp đỡ đầy quý báu đó.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT 1. Đinh Tiến Minh – Quách Thị Bửu Châu – Nguyễn Văn Trưng – Đào Hoài Nam.

Giáo trình Marketing căn bản, Nhà Xuất Bản Lao Động - 2012.

2. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang. Nguyên lý Marketing, Nhà Xuất

Bản Đại Học Quốc Gia TpHCM - 2007.

3. Nguyễn Đình Thọ. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Nhà

xuất bản Lao động – Xã hội, 2011.

4. Phòng kinh doanh. Báo cáo tài chính. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu

khí Tây Nam Bộ - 2012

TỪ INTERNET 5. http://www.monre.gov.vn/v35/default.aspx?tabid=541

6. http://fsiu.mard.gov.vn/data/datdai/Hien%20trang%20su%20dung%20dat%20201

1%20phan%20theo%20dia%20phuong.htm

7. http://vukehoach.mard.gov.vn/Default2.aspx?baocaochienluoc

8. http://www.moit.gov.vn/Images/Upload/QD%206868-BCT.pdf

9. http://www.kinhtenongthon.com.vn/story/kinhtethitruong/2009/7/19275.html.

Tích tụ ruộng đất: Muôn vàn khó khăn bởi hạn điền, 22.07.2009 của Phương

Nguyên,

10. http://hanoimoi.com.vn- Phân bón giả, kém chất lượng tràn lan: Gây thiệt hại cho

cả nền kinh tế - Vũ Thúy

11. http://dddn.com.vn – Phân bón giả: Vấn nạn ma tý của cây trồng – Minh Hương

12. http://dddn.com.vn – Doanh nghiệp và nông dân “chết” vì phân bón giả - Phương

Minh

13. http://enews.agu.edu.vn/ Báo điện tử Đại học An Giang – Mô hình “3 giảm 3

tăng” - Ngô Hoàng Giang

14. http://enews.agu.edu.vn/ Báo điện tử Đại học An Giang – Nâng hiệu quả sản xuất

từ “1 phải 5 giảm” – Hồng Trang, ngày 30/12/2010

15. Tapchinongnghiep.com.vn

16. http://www.dpmtnb.com.vn/

17. http://www.dpm.vn/

PHỤ LỤC 1

1. Ba giảm – ba tăng

Ba giảm trong sản xuất lúa tức là phải: Giảm lượng giống gieo sạ, giảm lượng

thuốc trừ sâu bệnh, giảm lượng phân đạm. Ba tăng tức là: Tăng năng suất lúa, tăng

chất lượng lúa gạo và tăng hiệu quả kinh tế.

Thứ 1, giảm lượng giống gieo sạ cao sẽ làm tăng chi phí tiền giống và tăng mật độ

cây lúa, kéo theo hậu quả là dễ phát sinh sâu bệnh trên đồng ruộng, hao tốn thêm số

lần phun xịt thuốc. Đồng thời tốn chất dinh dưỡng nhiều hơn, phải bón thêm phân.

Thứ 2, giảm lượng thuốc bảo vệ thực vật (BVTV): thuốc BVTV đa số là những độc

chất, sử dụng nhiều sẽ gây hại cho sinh vật và con người. Thứ 3, cần giảm đó là lượng

phân đạm (N). Nếu bón quá lượng phân N so với nhu cầu của cây lúa thì không những

không làm tăng năng suất mà còn làm cho cây lúa như đã đề cập ở trên, 3 tăng tức là:

tăng năng suất lúa, tăng chất lượng lúa gạo, tăng hiệu quả kinh tế.

Như vậy, muốn tăng năng suất cần áp dụng đúng quy trình kỹ thuật trồng lúa,

nghĩa là áp dụng 3 giảm. Muốn tăng chất lượng lúa gạo cần sử dụng đúng giống lúa,

bón phân hợp lý, chú ý các khâu kỹ thuật sau thu hoạch. Từ việc tiết kiệm được chi

phí tiền phân, thuốc BVTV, giống lúa kết hợp với sản xuất hiệu quả từ 3giảm – 3 tăng

sẽ làm tăng hiệu quả kinh tế cho người nông dân. Ngoài ra, lượng N dư thừa còn gây ô nhiễm môi trường.1

2. Một phải - năm giảm

Chương trình “1 phải, 5 giảm” kế thừa và nâng cao từ chương trình “3 giảm, 3

tăng”. Trong đó 1 Phải là cần phải sử dụng giống xác nhận (là hạt giống lúa được

nhân ra từ hạt giống nguyên chủng qua một hoặc hai thế hệ), nhằm có được giống lúa

tốt, kháng được sâu bệnh tạo cây lúa khỏe cho năng suất chất lượng cao; còn 5 Giảm

gồm: Giảm nước tưới, giảm thất thoát sau thu hoạch và cộng với 3 giảm của mô hình

1 Báo điện tử Đại học An Giang – Mô hình “3 giảm 3 tăng” - Ngô Hoàng Giang 2 Báo An Giang – Nâng hiệu quả sản xuất từ “1 phải 5 giảm” – Hồng Trang, ngày 30/12/2010

“3 giảm, 3 tăng” trước đây là giảm lượng giống gieo sạ, giảm phân đạm và giảm sử dụng thuốc bảo vệ thực vật.2

3. VietGAP

VietGAP ( viết tắt của: Vietnamese Good Agricultural Practices) có nghĩa là thực

hành sản xuất nông nghiệp tốt ở Việt Nam là tập hợp các tiêu chí do Bộ Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn ban hành đối với từng sản phẩm, nhóm sản phẩm thủy sản,

trồng trọt, chăn nuôi. Hướng dẫn người sản xuất áp dụng nhằm bảo đảm chất lượng,

an toàn thực phẩm, truy xuất nguồn gốc sản phẩm, bảo vệ môi trường và sức khỏe, an

sinh xã hội cho người lao động. Mô hình VietGAP dựa trên tiêu chí: (1)Tiêu chuẩn về

kỹ thuật sản xuất, (2) An toàn thực phẩm gồm các biện pháp đảm bảo không có hóa

chất nhiễm khuẩn hoặc ô nhiễm vật lý khi thu hoạch, (3)Môi trường làm việc mục

đích nhằm ngăn chặn việc lạm dụng sức lao động của nông dân, (4) Truy tìm nguồn

3 Tapchinongnghiep.com.vn

gốc sản phẩm. Tiêu chuẩn này cho phép xác định được những vấn đề từ khâu sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm.3

PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ TÂY NAM BỘ (PVFCCo – SW).

Xin chào Quý Anh/Chị

Tôi: Nguyễn Minh Triều – học viên cao học khóa K21 Trường Đại học Kinh tế

Tp.HCM. Hiện tại tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện

Marketing Mix tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tây Nam Bộ

(PVFCCo-SW)” . Sự thành công của đề tài nghiên cứu phụ thuộc nhiều vào sự hỗ

trợ của Quý Anh / Chị thông qua việc trả lời bảng khảo sát dưới đây. Tất cả các câu

trả lời của Quý Anh / Chị đều có giá trị đối với đề tài nghiên cứu. Rất mong nhận

được sự hợp tác và giúp đỡ nhiệt tình của Quý Anh / Chị. Xin chân thành cảm ơn.

I. Nhóm câu hỏi để đánh giá tiêu chí sản phẩm (chất lượng, trọng lượng, mẫu

mã bao bì và phát triển kinh doanh sản phẩm mới).

Câu 1: Anh/Chị đã biết hoặc sử dụng sản phẩm phân bón Đạm Phú Mỹ chưa?

¨ Biết

¨ Biết rõ

¨ Sử dụng qua

¨ Đang sử dụng

¨ Chưa biết

Câu 2: Anh/Chị đánh giá như thế nào về chất lượng Đạm Phú Mỹ?

¨ Rất tốt ¨ Tốt ¨ Trung bình ¨ Kém ¨ Rất kém

Câu 3: Anh/Chị cho biết kích cỡ hạt Đạm Phú Mỹ?

¨ Rất to ¨ To ¨ Vừa phải ¨ Nhỏ ¨ Rất nhỏ

Câu 4: Anh/Chị cho biết lượng mạt trong bao Đạm Phú Mỹ?

¨ Rất nhiều ¨ Nhiều ¨ Vừa phải ¨ Ít ¨ Rất ít

Câu 5: Anh/Chị cho biết chất lượng bao bì Đạm Phú Mỹ?

¨ Rất tốt ¨ Tốt ¨ Trung bình ¨ Kém ¨ Rất kém

Câu 6: Anh/Chị cho biết mẫu mã bao bì Đạm Phú Mỹ?

¨ Rất đẹp ¨ Đẹp ¨ Trung bình ¨ Xấu ¨ Rất xấu

Câu 7: Anh/Chị đánh giá như thế nào về nhãn hiệu trên bao bì sản phẩm của Đạm

Phú Mỹ?

Rất khó nhận biết Khó nhận biết Bình thường Dễ nhận biết Rất dễ nhận biết

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 8: Anh/Chị cho biết khối lượng đạm kg/bao trong phân bón Đạm Phú Mỹ?

¨ Dư ¨ Đủ ¨ Không biết ¨ Thiếu ¨ Thiếu nhiều

Câu 9: Anh/Chị đánh giá như thế nào về chất lượng Urê hạt đục (Urê Cà Mau) so

với Urê hạt trong?

Rất tốt hơn Tốt hơn Kém hơn Rất kém hơn Bằng

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 10: Anh/Chị cho biết chất lượng sản phẩm mới NPK Phú Mỹ so với các sản

phẩm cùng loại do các nhà sản xuất khác cung cấp trên thị trường như: Bình Điền,

Việt Nhật, Baconco, . . .?

Rất tốt hơn Tốt hơn Kém hơn Rất kém hơn Bằng

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 11: Anh/Chị có muốn kinh doanh thêm loại phân bón nào dưới đây?

a. Urê

¨ Trung Quốc ¨ Cà Mau ¨ Ninh Bình ¨ Hà Bắc

¨ Khác: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

b. NPK

¨ Bình Điền ¨ Baconco ¨ Phú Mỹ ¨ Hóa sinh ¨ Việt Nhật

II. Nhóm câu hỏi để đánh giá tiêu chí giá bán của sản phẩm.

Câu 12: Theo Anh/Chị những yếu tố nào tác động nhiều nhất đến lựa chọn mua sản

phẩm phân bón của cửa hàng/ người dân?

Giá bán sản phẩm tốt ¨

Chất lượng sản phẩm tốt ¨

Giao hàng đúng tiến độ, chăm sóc khách hàng tốt ¨

Chương trình khuyến mãi, khen thưởng hấp dẫn ¨

Điều kiện thanh toán tốt ¨

Câu 13: Anh/Chị vui lòng nhận xét giá sản phẩm Phú Mỹ so với sản phẩm cùng loại

trên thị trường?

Sản phẩm Rất thấp Thấp Bằng Cao Rất cao

¨ ¨ ¨ ¨ ¨ Urê Phú Mỹ

¨ ¨ ¨ ¨ ¨ NPK Phú Mỹ

Câu 14: Hình thức chiết khấu trực tiếp vào giá bán theo từng lô hàng của Công ty

Tây Nam Bộ có thuận lợi Đại lý/Cửa hàng khi mua hàng không?

Rất thuận lợi Thuận lợi Bình thường Không thuận lợi Rất không thuận lợi

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 15: Anh/Chị nhận xét việc định giá bán thấp của Đạm Cà Mau so với Đạm Phú

Mỹ có phù hợp không?

Rất không phù hợp Không phù hợp Bình thường Phù hợp Rất phù hợp

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

III. Nhóm câu hỏi để đánh giá chỉ tiêu phân phối sản phẩm của Công ty

Câu 16: Anh/Chị đánh giá như thế nào về thủ tục khi mua bán hàng với Công ty?

¨ Rất nhanh ¨ Nhanh ¨ Trung bình ¨ Chậm ¨ Rất chậm

Câu 17: Anh/Chị đánh giá hình thức phân phối hàng theo kế hoạch khách hàng đã

đăng ký của Công ty cho các đại lý hiện nay như thế nào?

Rất hợp lý Hợp lý Bình thường Không hợp lý Rất không hợp lý

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 18: Anh/Chị đánh giá như thế nào về công tác giao hàng của Công ty?

¨ Rất nhanh ¨ Nhanh ¨ Trung bình ¨ Chậm ¨ Rất chậm

Câu 19: Công tác giải quyết khiếu nại cho khách hàng của Công ty?

¨ Rất nhanh ¨ Nhanh ¨ Trung bình ¨ Chậm ¨ Rất chậm

Câu 20: Anh/Chị có hài lòng về công tác chăm sóc khách hàng của nhân viên thị

trường Công ty trong thời gian qua?

Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 21: Anh/Chị muốn nhận hàng từ địa điểm nào khi mua hàng của Công ty ?

¨ Tại nhà máy ¨ Tại cảng khu vực ¨ Tại kho trung chuyển khu vực

¨ Tại kho của Đại lý/Cửa hàng ¨ Tất cả các điểm

Câu 22: Tính sẵn có khi Anh/Chị mua sản phẩm phân bón do Công ty cung cấp?

Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 23: Nhân viên Công ty có thường xuyên ghé thăm và hỗ trợ Đại lý/Cửa hàng

không?

Rất thường xuyên Thường xuyên Thỉnh thoảng Ít (1-2 Rất ít (2 tháng

(4-5 lần/tuần) (2-3 lần/ tuần) (3-5 lần/tháng) lần/tháng) ghé thăm 1 lần)

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 24: Anh/Chị vui lòng đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên Công ty?

Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 25: Anh/Chị vui lòng đánh giá phong cách phục vụ của nhân viên Công ty?

Rất kém chuyên Kém chuyên Bình thường Chuyên Rất chuyên

nghiệp nghiệp nghiệp nghiệp

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 26: Kiến thức nghệp vụ chuyên môn của nhân viên Công ty?

¨ Rất tốt ¨ Tốt ¨ Trung bình ¨ Kém ¨ Rất kém

IV. Nhóm câu hỏi dùng để đánh giá tiêu chí xúc tiến bán hàng

Câu 27: Anh/Chị đánh giá hoạt động Marketing như: chương trình khuyến mãi,

quảng cáo, truyền thông, tài trợ, khen thưởng . . . .của Tổng Công ty/Công ty trong

thời qua như thế nào?

¨ Rất tốt ¨ Tốt ¨ Trung bình ¨ Kém ¨ Rất kém

Câu 28: Anh/Chị cho biết công tác lắp bảng hiệu quảng cáo mới (thay thế khi bị hư

hỏng) cho đại lý/cửa hàng của Công ty như thế nào?

¨ Rất tốt ¨ Tốt ¨ Trung bình ¨ Kém ¨ Rất kém

Câu 29: Anh/Chị đồng ý khi Công ty phối hợp với Đại lý từng vùng tổ chức hội

thảo hướng dẫn kỹ thuật sử dụng phân bón cho nông dân vào đầu mùa vụ không?

Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 30: Anh/Chị cho biết thời gian nào trong ngày nhân viên thị trường của Công

ty tiếp xúc với Đại lý vào thời vụ bán hàng cao điểm mà không ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của Đại lý?

¨ 7-9 h ¨ 9-11h ¨ 11-13h ¨ 13-15h ¨ 15-17h

Câu 31: Anh/Chị vui lòng cho biết khi Công ty kết hợp với Viện lúa ĐBSCL, Trung

tâm nghiên cứu cây trồng, Chi cục bảo vệ thực vật . . . làm mô hinh trình diễn và

hướng dẫn kỹ thuật, giới thiệu sản phẩm mới cho người nông dân thì thiết thực cho

việc hỗ trợ bán hàng của Đại lý/Cửa hàng?

Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Rất không đồng ý

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 32: Ngoài hình thức quảng cáo theo truyền thống như trên kênh truyền hình địa

phương, báo, đài…Anh/Chị cho biết khi Công ty tăng cường quảng cáo trên xe buýt

và phương tiện giao thông vận tải khu vực Tây Nam Bộ thì đạt kết quả như thế nào?

Rất hiệu quả Hiệu quả Bình thường Không hiệu quả Rất không hiệu quả

¨ ¨ ¨ ¨ ¨

Câu 33: Lý do Anh/Chị chưa sử dụng qua sản phẩm phân bón của Đạm Phú Mỹ?

¨ Sản phẩm chưa phong phú, đa dạng

¨ Chăm sóc khách hàng chưa tốt

¨ Đang sử dụng sản phẩm phân bón khác

¨ Chương trình khuyến mãi không hấp dẫn

¨ Tốn nhiều công lao động để sử dụng

Câu 34: Những yếu tố nào sau đây thuyết phục Anh/Chị chuyển sang sử dụng sản

phẩm của Đạm Phú Mỹ trong thời gian tới?

¨ Bán sản phẩm chất lượng, đảm bảo số lượng

¨ Giao hàng đúng tiến độ, đáp ứng kịp thời cho vụ mùa

¨ Chính sách chăm sóc khách hàng tốt

¨ Chương trình khuyến mãi phong phú, hấp dẫn

¨ Điều kiện thanh toán tốt

Câu 35: Anh/Chị có ý kiến đóng góp gì để Công ty ngày càng tốt hơn để đáp ứng

nhu cầu của khách hàng trong khu vực:

..................................................................................................................................

PHỤ LỤC 3 BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ SẢN PHẨM

I. Nhóm câu hỏi để đánh giá tiêu chí sản phẩm (chất lượng, trọng lượng, mẫu mã bao bì và phát triển kinh doanh sản phẩm mới)

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Biết

Sử dụng qua

Chưa biết

1. Anh/Chị đã biết hoặc sử dụng sản phẩm phân bón Đạm Phú Mỹ chưa?

Đang sử dụng

100%

Tỉ lệ (%):

Biết rõ

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất tốt

Trung bình

Kém

Rất kém

Tốt

100%

Tỉ lệ (%):

2. Anh/Chị đánh giá như thế nào về chất lượng Đạm Phú Mỹ?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Vừa phải

Nhỏ

Rất nhỏ

Rất to

100%

Tỉ lệ (%):

3. Anh/Chị cho biết kích cỡ hạt Đạm Phú Mỹ?

Số phiếu:

10 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất nhiều

Nhiều

Vừa phải

Ít

Rất ít

100%

Tỉ lệ (%):

4. Anh/Chị cho biết lượng mạt trong bao Đạm Phú Mỹ?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Tốt

Rất tốt

Trung bình

Kém

Rất kém

100%

Tỉ lệ (%):

5. Anh/Chị cho biết chất lượng bao bì Đạm Phú Mỹ?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Đẹp

Rất đẹp

Trung bình

Xấu

Rất xấu

100%

Tỉ lệ (%):

6. Anh/Chị cho biết mẫu mã bao bì Đạm Phú Mỹ?

Số phiếu:

18 Tổng: 50

Bình thường

Dễ nhận biết

Rất khó nhận biết

Khó nhận biết

Rất dễ nhận biết

100%

Tỉ lệ (%):

7. Anh/Chị đánh giá như thế nào về nhãn hiệu trên bao bì sản phẩm của Đạm Phú Mỹ?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Dư

Đủ

Không biết

Thiếu

Thiếu nhiều

100%

Tỉ lệ (%):

8. Anh/Chị cho biết khối lượng đạm kg/bao trong phân bón Đạm Phú Mỹ?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất tốt hơn

Tốt hơn

Bằng

Kém hơn

Rất kém hơn

100%

Tỉ lệ (%):

9.Anh/Chị đánh giá như thế nào về chất lượng Urê hạt đục (Urê Cà Mau) so với Urê hạt trong ?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất tốt hơn

Tốt hơn

Bằng

Kém hơn

Rất kém hơn

100%

Tỉ lệ (%):

10. Anh/Chị cho biết chất lượng sản phẩm mới NPK Phú Mỹ so với các sản phẩm cùng loại do các nhà sản xuất khác cung cấp trên thị trường như: Bình Điền, Việt Nhật, Baconco, . . .?

11. Anh/Chị có muốn kinh doanh thêm loại phân bón nào dưới đây?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Cà Mau

Ninh Bình

Hà Bắc

Khác

Trung Quốc

100%

Tỉ lệ (%):

a) Urê

Số phiếu:

7 Tổng: 50

Số phiếu:

Bình Điền

Baconco

Phú Mỹ

Hóa Sinh

Việt Nhật

100%

Tỉ lệ (%):

b) NPK

PHỤ LỤC 4 BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ GIÁ BÁN CỦA SẢN PHẨM

II. Nhóm câu hỏi để đánh giá tiêu chí giá bán sản phẩm.

Số phiếu:

2 Tổng: 50

Giá bán sản phẩm tốt

Chất lượng sản phẩm tốt

100%

Tỉ lệ (%):

Điều kiện thanh toán tốt

Chương trình khuyến mãi, thưởng hấp dẫn

Giao hàng đúng tiến độ, chăm sóc khách hàng tốt

12. Theo Anh/Chị những yếu tố nào tác động nhiều nhất đến lựa chọn mua sản phẩm phân bón của cửa hàng/ người dân?

13. Anh/Chị vui lòng nhận xét giá sản phẩm Phú Mỹ so với sản phẩm cùng loại trên thị trường?

Số phiếu:

14 Tổng: 50

Rất thấp

Thấp

Bằng

Cao

Rất cao

100%

Tỉ lệ (%):

a) Urê Phú Mỹ

Số phiếu:

4 Tổng: 50

Cao

Rất cao

Rất thấp

Thấp

Bằng

100%

Tỉ lệ (%):

b) NPK Phú Mỹ

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Thuận lợi

Bình thường

Rất thuận lợi

Không thuận lợi

Rất không thuận lợi

100%

Tỉ lệ (%):

14. Hình thức chiết khấu trực tiếp vào giá bán theo từng lô hàng của Công ty Tây Nam Bộ có thuận lợi Đại lý/Cửa hàng khi mua hàng không?

Số phiếu:

4 Tổng: 50

Bình thường

Phù hợp

Rất phù hợp

Rất không phù hợp

Không phù hợp

100%

Tỉ lệ (%):

15. Anh/Chị nhận xét việc định giá bán thấp của Đạm Cà Mau so với Đạm Phú Mỹ có phù hợp không?

PHỤ LỤC 5 BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

III. Nhóm câu hỏi để đánh giá chỉ tiêu phân phối sản phẩm của Công ty

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Rất nhanh

Nhanh

Trung bình

Chậm

Rất chậm

100%

Tỉ lệ (%):

16. Anh/Chị đánh giá như thế nào về thủ tục khi mua bán hàng với Công ty?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Rất hợp lý

Hợp lý

Bình thường

Không hợp lý

Rất không hợp lý

100%

Tỉ lệ (%):

17. Anh/Chị đánh giá hình thức phân phối hàng theo kế hoạch khách hàng đã đăng ký của Công ty cho các đại lý hiện nay như thế nào?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất nhanh

Nhanh

Trung bình

Chậm

Rất chậm

100%

Tỉ lệ (%):

18. Anh/Chị đánh giá như thế nào về công tác giao hàng của Công ty?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất nhanh

Nhanh

Trung bình

Chậm

Rất chậm

100%

Tỉ lệ (%):

19. Công tác giải quyết khiếu nại cho khách hàng của Công ty?

Số phiếu:

3 Tổng: 50

Số phiếu:

Bình thường

Hài lòng

Rất hài lòng

Rất không hài lòng

Không hài lòng

100%

Tỉ lệ (%):

20. Anh/Chị có hài lòng về công tác chăm sóc khách hàng của nhân viên thị trường Công ty trong thời gian qua?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Tại nhà máy

Tại cảng khu vực

Tất cả các địa điểm

100%

Tỉ lệ (%):

Tại kho của Đại lý/ Cửa hàng

Tại kho trung chuyển khu vực

21. Anh/Chị muốn nhận hàng từ địa điểm nào khi mua hàng của Công ty ?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Bình thường

Hài lòng

Rất hài lòng

Rất không hài lòng

Không hài lòng

100%

Tỉ lệ (%):

22. Tính sẵn có khi Anh/Chị mua sản phẩm phân bón do Công ty cung cấp?

Số phiếu:

7 Tổng: 50

Ít (1-2 lần/tháng)

100%

Tỉ lệ (%):

Rất thường xuyên (4-5 lần/tuần)

Thường xuyên (2-3 lần/tuần)

Thỉnh thoảng (3-5 lần/tháng)

Rất ít ( 2 tháng ghé thăm 1 lần)

23. Nhân viên Công ty có thường xuyên ghé thăm và hỗ trợ Đại lý/Cửa hàng không?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Bình thường

Hài lòng

Rất hài lòng

Rất không hài lòng

Không hài lòng

100%

Tỉ lệ (%):

24. Anh/Chị vui lòng đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên Công ty?

Số phiếu:

6 Tổng: 50

Số phiếu:

Bình thường

Kém chuyên nghiệp

Chuyên nghiệp

Rất chuyên nghiệp

100%

Tỉ lệ (%):

Rất kém chuyên nghiệp

25. Anh/Chị vui lòng đánh giá phong cách phục vụ của nhân viên Công ty?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất tốt

Tốt

Trung bình

Kém

Rất kém

100%

Tỉ lệ (%):

26. Kiến thức nghệp vụ chuyên môn của nhân viên Công ty?

PHỤ LỤC 6 BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ XÚC TIẾN BÁN HÀNG

IV. Nhóm câu hỏi dùng để đánh giá tiêu chí xúc tiến bán hàng

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất tốt

Tốt

Trung bình

Kém

Rất kém

100%

Tỉ lệ (%):

27. Anh/Chị đánh giá hoạt động Marketing như: chương trình khuyến mãi, quảng cáo, truyền thông, tài trợ, khen thưởng . . . .của Tổng Công ty/Công ty trong thời qua như thế nào?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất tốt

Tốt

Trung bình

Kém

Rất kém

100%

Tỉ lệ (%):

28. Anh/Chị cho biết công tác lắp bảng hiệu quảng cáo mới (thay thế khi bị hư hỏng) cho đại lý/cửa hàng của Công ty như thế nào?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất đồng ý

Đồng ý

Bình thường

Không đồng ý

Rất không đồng ý

100%

Tỉ lệ (%):

29. Anh/Chị đồng ý khi Công ty phối hợp với Đại lý từng vùng tổ chức hội thảo hướng dẫn kỹ thuật sử dụng phân bón cho nông dân vào đầu mùa vụ không?

Số phiếu:

14 Tổng: 50

Số phiếu:

7 - 9 h

9 - 11 h

11 - 13 h

13 - 15 h

15 - 17 h

100%

Tỉ lệ (%):

30. Anh/Chị cho biết thời gian nào trong ngày nhân viên thị trường của Công ty tiếp xúc với Đại lý vào thời vụ bán hàng cao điểm mà không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Đại lý?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Số phiếu:

Rất đồng ý

Đồng ý

Bình thường

Không đồng ý

Rất không đồng ý

100%

Tỉ lệ (%):

31. Anh/Chị vui lòng cho biết khi Công ty kết hợp với Viện, Trung tâm nghiên cứu cây trông, Chi cục bảo vệ thực vật . . . làm mô hinh trình diễn và hướng dẫn kỹ thuật, giới thiệu sản phẩm mới cho người nông dân thì thiết thực cho việc hỗ trợ bán hàng của Đại lý/Cửa hàng?

32. Ngoài hình thức quảng cáo theo truyền thống như trên kênh truyền hình địa phương, báo, đài…Anh/Chị cho biết khi Công ty tăng cường quảng cáo trên xe buýt và phương tiện giao thông vận tải khu vực Tây Nam Bộ thì đạt kết quả như thế nào?

Số phiếu:

0 Tổng: 50

Rất hiệu quả

Hiệu quả

Bình thường

Không hiệu quả

Rất không hiệu quả

100%

Tỉ lệ (%):

Số phiếu:

9 Tổng: 50

100%

Tỉ lệ (%):

SP chưa phong phú, đa dạng

Chăm sóc khách hàng chưa tốt

Đang sử dụng SP phân bón khác

Chương trình khuyến mãi không hấp dẫn

Tốn nhiều công lao động để sử dụng

33. Lý do Anh/Chị chưa sử dụng qua sản phẩm phân bón của Đạm Phú Mỹ?

Số phiếu:

6 Tổng: 50

Số phiếu:

100%

Tỉ lệ (%):

Bán SP chất lượng, đảm bảo số lượng

Điều kiện thanh toán tốt

Chính sách chăm sóc khách hàng tốt

Chương trình khuyến mãi phong phú, hấp dẫn

Giao hàng đúng tiến độ, đáp ứng kịp thời cho vụ mùa

34. Những yếu tố nào sau đây thuyết phục Anh/Chị chuyển sang sử dụng sản phẩm của Đạm Phú Mỹ trong thời gian tới?

35. Anh/Chị có ý kiến đóng góp gì để Công ty ngày càng tốt hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khu vực:

* Đảm bảo sản lượng cung cấp trên thị trường * Giá bán cao hơn các sản phẩm khác trên thị trường. Yêu cầu được giảm giá bán xuống để hỗ trợ bà con nông dân * Sản phẩm chưa được đang dạng