Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012-2015 (Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------------------o0o--------------------

TRẦN ĐÌNH VINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2012 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN TIÊN PHONG

Hà Nội - Năm 2013

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... 4 LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. 5 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................... 6 DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................. 7 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ....................................................................... 9 MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 10 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................................ 13

1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ................................................................................................................ 13 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ..................................................... 13 1.1.2. Quản trị chiến lược ............................................................................... 13 1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh .................................................... 14 1.1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh ........................................ 14 1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh ........................................................ 16

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ................... 17 1.2.1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh ................... 17 1.2.2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh ....... 19 1.2.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............... 19 1.2.4. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp .................................. 20 1.2.5. Phân tích môi trường kinh doanh .......................................................... 21 1.3. Phân đoạn chiến lược – hình thành và lựa chọn chiến lược .......................... 26

1.3.1. Phân đoạn chiến lược ............................................................................ 27 1.3.2. Xây dựng các mô hình chiến lược ......................................................... 28 1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược .......................................................... 30 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 .................................................. 39 2.1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 .......................................................................................................... 39

2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty ............................................................. 39 2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn vừa qua . 46 2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................................... 50 2.2.1. Môi trường kinh tế ................................................................................ 50

2.2.2. Môi trường chính trị, luật pháp ............................................................. 57 2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội .................................................................... 58 2.2.4. Môi trường tự nhiên .............................................................................. 59 2.2.5. Môi trường công nghệ .......................................................................... 59 2.2.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................ 61 2.3. Phân tích môi trường ngành ........................................................................ 64 2.3.1. Khái quát chung về môi trường kinh doanh xây dựng ........................... 64 2.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại .................................................................... 67 2.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................................... 74

2.3.4. Áp lực của khách hàng.......................................................................... 76 2.3.5. Áp lực của nhà cung cấp ....................................................................... 78 2.3.6. Áp lực của sản phẩm thay thế ............................................................... 81 2.4. Phân tích nội bộ Công ty ............................................................................. 81 2.4.1. Năng lực tài chính của Công ty ............................................................. 81 2.4.2. Máy móc thiết bị và công nghệ thi công ............................................... 86 2.4.3. Công tác quản lý và phát triển nhân lực ................................................ 89

2.4.4. Hoạt động Marketing ............................................................................ 92 2.4.5. Hoạt động quản trị ................................................................................ 93 2.4.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp .. 94 2.5. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty ....... 96 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 ......................................................... 99 3.1.Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà

6 ..................................................................................................................... 99 3.1.1. Mục tiêu dài hạn ................................................................................... 99 3.1.2. Mục tiêu trung và ngắn hạn................................................................... 99 3.2. Vận dụng một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cho Công ty giai đoạn 2012 – 2015............................................................................................. 100 3.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT ................................. 100 3.2.2. Phân tích theo mô hình SWOT ........................................................... 101

3.2.3. Ma trận chiến lược chính của Công ty................................................. 104 3.3. Các phương án chiến lược của công ty đến năm 2015 ............................... 105 3.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ........................................................ 105

3.3.2. Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư xe máy thiết bị thi công tăng năng lực cạnh tranh ............................................................................................... 106 3.3.3. Chiến lược liên doanh, liên kết ........................................................... 106 3.3.4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................................................. 107 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 ................................................................................................................. 108 3.4.1. Đổi mới cơ cấu quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý của đội ngũ lãnh đạo công ty ......................................................................................................... 108 3.4.2. Phát triển nguồn nhân lực trong công ty .............................................. 110

3.4.3. Cải tiến kỹ thuật thi công và áp dụng các công nghệ tiên tiến vào quá trình thi công ................................................................................................ 112 3.4.4. Giải pháp về tài chính ......................................................................... 114 3.4.5. Giải pháp về Marketing ...................................................................... 116 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................... 119 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 121 PHỤ LỤC .................................................................................................................... 122

LỜI CAM ĐOAN Luận văn thạc sĩ: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015” được hoàn thành bởi tác giả: Trần Đình Vinh – Học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh – Khóa 2010 – 2012 – Viện kinh tế và quản lý – Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Tất cả các số liệu và kết quả điều tra khảo sát trong nội dung nghiên cứu đều trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ chương trình nào khác. Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2013

Tác giả luận văn Trần Đình Vinh

LỜI CẢM ƠN Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Viện kinh tế và quản lý, Viện Đào Tạo Sau Đại Học - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện để tác giả hoàn thành luận văn. Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn TS. Nguyễn Tiên Phong, người trực tiếp hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn. Và tác giả cũng xin cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ tham gia giảng dạy lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh khóa 2010 – 2012 đã trang bị những kiến thức cần thiết và đóng góp ý kiến giúp tác giả hoàn thiện luận văn.

Xin cảm ơn các bạn học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh khóa 2010 – 2012 đã cung cấp thêm tư liệu, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn. Mặc dù tác giả đã cố gắng, song bản luận văn này có thể không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ và của các bạn đọc quan tâm đến đề tài của luận văn. Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2013 Tác giả luận văn Trần Đình Vinh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu, chữ viết tắt Ý nghĩa

NXB Nhà xuất bản

CHDCND Cộng hòa dân chủ nhân dân

TBXH Thương binh xã hội

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

BHLĐ Bảo hiểm lao động

NHNN Ngân hàng nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

VND Việt Nam đồng

VLXD Vật liệu xây dựng

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DN Doanh nghiệp

HDI Chỉ số phát triển con người

IFE Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

EFE Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

ROS Tỷ lệ doanh lợi doanh thu

ROA Sức sinh lợi của tổng tài sản

ROE Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu

FDI Vốn đầu tư nước ngoài

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

GTGT Giá trị gia tăng

CBCNV Cán bộ công nhân viên

SWOT

Strengths – Weaknesses – Oportunities - Threat (Thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ)

SXKD Sản xuất kinh doanh

HĐQT Hội đồng quản trị

ODA Vốn tài trợ nước ngoài

CPI Chỉ số giá tiêu dùng

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng Nội dung Trang

29 1.1 Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường

33 1.2 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài

34 1.3 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong

35 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

36 1.5 Ma trận SWOT

46 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh trong 4 năm gần đây của công ty

47 2.2 Các công trình do công ty đã và đang thi công

55 2.3 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2008 – 2012

57 2.4 Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2008 – 2012

62 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần Sông

Đà 6

2.6 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần Sông 63

Đà 6

2.7 Các chỉ tiêu so sánh của Công ty cổ phần Sông Đà 6 với các đối 68

thủ cạnh tranh năm 2011 – 2012

2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của bốn công ty SD6 – VC1 – CTX 74

– LCG

2.9 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sông 81

Đà 6 qua các năm 2009 – 2012

2.10 Bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các 82

năm 2009 – 2012

2.11 Tỷ lệ ROS của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009 – 84

2012

2.12 Tỷ lệ ROA của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2010 – 84

2012

2.13 Tỷ lệ ROE của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2010 – 83

2012

2.14 Tỷ lệ nợ của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009 – 84

2012

2.15 Hồ sơ xe máy thiết bị của Công ty cổ phần Sông Đà 6 (tính đến 87

ngày 23/2/2012)

2.16 Năng lực nhân sự của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 90

2009 – 2012

2.17 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty cổ phần Sông 95

Đà 6

2.18 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần Sông 96

Đà 6

2.19 Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần 97

Sông Đà 6

3.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược cho công ty Công ty cổ 101

phần Sông Đà 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình vẽ Nội dung Trang

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 20 1.1

Môi trường kinh doanh 21 1.2

Môi trường ngành kinh doanh 23 1.3

Ma trận chiến lược chính 30 1.4

Ma trận Mc.Kinsey 32 1.5

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 32 1.6

Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà 6 43 2.1

Ma trận chiến lược chính của Công ty cổ phần Sông Đà 6 104 3.1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, ngành xây dựng nước ta gặp rất nhiều khó khăn, cụ thể tính đến 31/12/2012, tổng số doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS có lãi là 37.197 doanh nghiệp; số doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ là 17.000 doanh nghiệp. Tổng số các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS dừng hoạt động hoặc giải thể là 2.637 doanh nghiệp, trong đó có 2.110 doanh nghiệp xây dựng, 527 doanh nghiệp kinh doanh BĐS. So với năm 2011, tỷ lệ doanh nghiệp xây dựng dừng hoạt động, giải thể tăng 6,2%, doanh nghiệp kinh doanh BĐS giải thể tăng

24,1%. Trong năm 2012, mặc dù tình hình kinh tế vĩ mô đã ổn định hơn, lạm phát được kiềm chế, lãi suất cho vay đã giảm đáng kể so với cuối năm 2011 nhưng các doanh nghiệp ngành Xây dựng vẫn phải đối mặt với những khó khăn thách thức lớn. Các doanh nghiệp thiếu vốn nghiêm trọng cho sản xuất và đầu tư phát triển nhưng không đủ chuẩn, lãi suất cho vay tuy đã giảm nhưng vẫn còn ở mức cao khiến nhiều doanh nghiệp chưa tiếp cận được vốn vay.

Thị trường BĐS đóng băng không chỉ gây khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh BĐS mà còn ảnh hưởng tới thanh khoản của ngân hàng, gây đình trệ sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, xây lắp, sản xuất, kinh doanh hàng trang trí nội thất... Nhiều doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng hoạt động cầm chừng, lượng tồn kho lớn. Một số doanh nghiệp rơi vào tình trạng kinh doanh thua lỗ, phá sản, không tự cân đối được nguồn trả nợ các khoản đã vay để đầu tư. Các doanh nghiệp xây dựng nói chung và Công ty cổ phần Sông Đà 6 nói riêng gặp

nhiều khó khăn trong tìm kiếm việc làm mới cũng như trong thực hiện các công trình dở dang, công nợ tại các công trình rất lớn. Hoạt động trong ngành xây dựng và chịu sự tác động rất lớn của môi trường kinh doanh, Công ty cổ phần Sông Đà 6 dần bộc lộ những yếu điểm của mình như: Tiềm lực tài chính yếu, công nghệ thi công lạc hậu, thị phần nhỏ, năng suất lao động thấp, nguồn nguyên liệu không chủ động được, kinh nghiệm và năng lực quản lý thấp, khả năng chủ động về nguồn vốn còn hạn chế… Trong thời gian tới, nhiều công ty

và các liên doanh khác mở ra sẽ càng tạo thêm nhiều áp lực trong cạnh tranh. Với môi trường kinh doanh như vậy, thì một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của thị trường để tìm ra những vấn đề then chốt. Trên cơ sở đó đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn

thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thực tế cũng đã chứng minh, những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn. Vì vậy, để Công ty cổ phần Sông Đà 6 tồn tại và phát triển bền vững thì việc nghiên cứu đề tài: “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015” là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay.

2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, tiến hành đề xuất xây dựng chiến

lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015 nhằm đưa ra các giải pháp cụ thể để giúp công ty vượt qua giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay và tiếp tục phát triển trong tương lai.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài bao gồm:

- Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. - Thông tin về doanh nghiệp, thị trường kinh tế, thị trường xây dựng.

- Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6.

Phạm vi nghiên cứu:

- Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xây dựng

Sông Đà 6.

4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu chủ yếu dựa vào nghiên cứu tình huống, quan sát thực tế, phỏng vấn và phân tích. Ngoài ra còn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, mô

hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược kinh doanh của công ty. Nguồn dữ liệu:

- Dữ liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến của các chuyên gia, điều tra thực tế… - Dữ liệu thứ cấp: Lấy từ các phòng ban trong công ty, sách báo chuyên

ngành.

5. Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh của

các doanh nghiệp.

- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác động đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6.

- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh

doanh tại Công ty.

6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần Sông Đà 6.

- Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà

6 giai đoạn 2012 – 2015.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để

định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển. Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG. Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính logic trong quy trình ra quyết định. Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ; chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư và tài chính.

Theo Alfred Chadler – Đại học Harward: “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó”. Theo Fred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt

giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”. (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006).

1.1.2. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn

mạnh vào việc theo dõi, đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các điểm mạnh và điểm yếu bên trong.

1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể, đồng thời xác định các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra, của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được

mục tiêu đề ra thì chiến lược kinh doanh phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3–5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều

chỉnh chiến lược.

1.1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 1.1.4.1. Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh

Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này và do đó cũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh.

Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho

rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:

- Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.

- Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm.

- Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn

đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.

- Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp.

Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống

quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:

- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.

- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực

thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao.

- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao.

1.1.4.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm:

- Chiến lược thị trường.

- Chiến lược tài chính. - Chiến lược sản phẩm. - Chiến lược công nghệ. - Chiến lược tổ chức sản xuất .

Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanh nghiệp có tính bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. Ở một doanh nghiệp vấn đề tài chính, công nghệ được xác định là có tầm quan trọng chiến lược thì ở một doanh nghiệp khác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ.

1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Sự

tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi

của mình.

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường liên quan hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động.

- Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một

cách hợp lý nhất.

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới. Từ những lý do trên đây ta có thể thấy rằng chiến

lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 nói riêng.

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 1.2.1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1.1. Những yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng

những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh

tranh trong thương trường kinh doanh.

- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi

kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.

- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực

hiện mục tiêu đó.

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định. - Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh

doanh.

1.2.1.2. Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên,

không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh.

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược

kinh doanh bao gồm:

- Khách hàng. - Doanh nghiệp. - Đối thủ cạnh tranh.

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp

phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.

a. Khách hàng Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó.

b. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp) Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh

nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực và chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực và chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

- Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào? - Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào? - Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

- Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn.

c. Đối thủ cạnh tranh Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình. Các giá trị hữu hình gồm:

- Năng lực sản xuất sản phẩm.

- Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. - Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.

Các giá trị vô hình gồm:

- Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.

- Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm. - Bí quyết công nghệ. - Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu. - Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp. - Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh chỉ có những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: Các nhân tố chính trị,

pháp luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn.

1.2.2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm

sau đây:

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố

then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi

thế so sánh.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân

tố mới, những nhân tố sáng tạo.

- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố

bao quanh nhân tố then chốt.

1.2.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hình thành Sứ mệnh Xác định Mục tiêu Phân tích Tình hình Hình thành Chiến lược

Kiểm tra điều chỉnh Tổ chức thực hiện Lập Kế hoạch Lựa chọn Chiến lược

Hình 1.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm:

- Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty. - Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa. - Bước 3: Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu

của tổ chức.

- Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

- Bước 5: Thực thi chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và

bên ngoài công ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.

1.2.4. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ

chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn bao gồm: Thị phần của

doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động, một số lĩnh vực khác. Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp.

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp. - Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp. - Quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu.

- Khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung,

mục tiêu riêng.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác.

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng

mục tiêu.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi. - Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ

mục tiêu chiến lược.

- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.

1.2.5. Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ sau:

Môi trường vĩ mô 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ

Môi trường ngành 1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung ứng 4. Đối thủ tiềm ẩn 5. Hàng thay thế

Hoàn cảnh nội bộ 1. Nhân lực 2. Sản xuất 3. Tài chính 4. Nghiên cứu phát triển

Hình 1.2. Môi trường kinh doanh

1.2.5.1. Môi trường vĩ mô a. Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự

phát triển của các ngành kinh tế.

- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư. - Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải. - Tỷ giá hối đoái. - Lãi suất ngân hàng. - Chính sách tài chính.

- Kiểm soát giá tiền công. - Cán cân thanh toán.

b. Các yếu tố chính trị Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp. Các yếu tố chính trị bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị.

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp. - Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí. - Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công. - Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

c. Các yếu tố xã hội Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố xã hội bao gồm:

- Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. - Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. - Văn hoá vùng. - Tâm lý hay lối sống. - Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

d. Các yếu tố tự nhiên Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu

đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

e. Các yếu tố công nghệ

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế.

1.2.5.2. Môi trường ngành

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp".

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện hình vẽ sau:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nguy cơ đe dọa của đối thủ mới

Sức ép Sức ép Khách hàng

của khách hàng

Các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có Nhà cung cấp

của nhà cung ứng Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.3. Môi trường ngành kinh doanh

a. Đối thủ cạnh tranh Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

- Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức,

kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược

lại.

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ

cạnh tranh rất lớn.

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. + Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. - Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh,

mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là

lớn hay nhỏ.

+ Khả năng thích nghi. + Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp.

b. Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín

nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những

tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.

c. Các nhà cung cấp Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp

không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…

d. Các đối thủ tiềm ẩn Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự

tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập…

e. Các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.

1.2.5.3. Hoàn cảnh nội bộ Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp, lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành, công nhân. Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt: Bộ máy lãnh đạo; trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng; mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc; trình độ chuyên môn; kinh nghiệm. - Nguồn lực về tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh

nghiệp.

- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến

bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…

b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không? - Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến

lược hay không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì

được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Mức sinh lời của vốn đầu tư. - Năng suất lao động - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

1.3. Phân đoạn chiến lược – hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.1. Phân đoạn chiến lược 1.3.1.1. Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau. Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu

thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư. Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược. Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến

lược rút lui. Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định. Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn. Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu.

1.3.1.2. Những tiêu chuẩn phân đoạn Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:

- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản

phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

- Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn…

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân

đoạn. Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí.

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công.

1.3.2. Xây dựng các mô hình chiến lược 1.3.2.1. Mô hình chiến lược tổng quát

- Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm: Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp, tăng trưởng hợp nhất, tăng trưởng thôn tính, tăng trưởng bằng liên doanh.

- Chiến lược ổn định: Mục tiêu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện

có. Chiến lược này được áp dụng khi: Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển; chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn; doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá phục vụ cho một thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ.

- Chiến lược cắt giảm: Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả

năng phát triển. Trong chiến lược này doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau: Chuyển hướng sản xuất; thu hẹp quy mô sản xuất; giải thể doanh nghiệp.

- Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến

lược trên.

1.3.2.2. Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm

- Chiến lược chuyên môn hoá: Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định,

nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đó là: Chiến lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ.

- Chiến lược bành trướng: Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vận dụng chiến lược bành trướng. Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau: Thâm nhập vào thị trường bằng

cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới và cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp.

Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị trường. Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như bảng sau: Bảng 1.1. Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường

Hiện tại Mới

Thị trường Sản phẩm

Hiện tại Hiện tại/hiện tại Hiện tại/mới

Cải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mới

Mới/hiện tại Mới/mới Mới

- Chiến lược đa dạng hoá: Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩm mới và những thị trường mới. Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng của doanh nghiệp. Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ

các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới. Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, trình độ kỹ thuật và công nghệ... Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp. Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá.

- Chiến lược rút lui: Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái". Chiến lược hình thành trên cơ sở: Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc thậm chí của người tiền bối; đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh. Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán"

nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn. Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm.

1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:

1.3.3.1. Ma trận chiến lược chính

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Góc phần tư thứ II - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm Góc phần tư thứ I - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm

- Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt - Kết hợp về phía trước - Kết hợp về phía sau - Kết hợp theo chiều

Vị trí cạnh tranh Vị trí cạnh tranh

yếu mạnh

Góc phần tư thứ III - Giảm bớt chi tiêu - Đa dạng hóa theo chiều ngang Góc phần tư thứ IV - Đa dạng hóa tập trung - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm

- Liên kết - Thanh lý - Loại bớt - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt

Sự tăng trưởng chậm

của thị trường

Hình 1.4. Ma trận chiến lược chính Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính. Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: Trục tung

biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong. Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổ hợp của kết quả phân tích môi trường. Các DN nằm ở góc phần tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt. Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều ngang.

Các DN nằm ở góc phần tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình. Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của DN còn hạn chế. DN cần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình. Các DN nằm trong góc phần tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao, vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên. Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, DN nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa phải xem xét chiến

lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực. Các DN nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những DN này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn. Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác. Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt. Các DN thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại nằm trong

ngành có mức tăng trưởng thấp. Những DN này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm trong lĩnh vực còn hứa hẹn. Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hoặc liên doanh, liên kết.

1.3.3.2. Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE) Ma trận này được phát triển dựa trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh. Ma trận này hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh. Cụ thể:

- Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm,

tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi...

- Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: Thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính...

Sức hấp dẫn ngành

THẮNG Đơn vị dấu hỏi

Đơn vị trung bìn

BẠI Đơn vị sinh lời Cao Trung bình Thấp

Mạnh Trung bình Yếu

Hình 1.5 . Ma trận Mc.Kinsey

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình trên thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình sau:

Vị trí cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu

Sức Cao

Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc

hay bỏ

Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện

hấp dẫn của thị trường Trung bình Thấp

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ

Hình 1.6. Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Nhận xét về ma trận Mc.Kinsey

- Ưu điểm: + Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh

nghiệp.

+ Ma trận này đã kết hợp khá nhiều các yếu tố chi phối sự hấp dẫn của ngành

hay vị trí cạnh tranh.

- Nhược điểm: + Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và sự tăng

trưởng là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp.

+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp.

1.3.3.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài

Phân loại các yếu tố đối với công ty Xu hướng tác động Số điểm quan trọng

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

1 2 3 4 5

Liệt kê các Mức quan trọng Phân loại các yếu tố Ảnh hưởng Nhân mức

tốt hay xấu đến doanh nghiệp

cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài

của mỗi yếu tố: Có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

tác động đến công ty, có giá trị: 4-Phản ứng tốt 3-Phản ứng trên trung bình 2-Phản ứng trung bình quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại yếu tố đối với công ty

1-Phản ứng ít (cột 3)

Tổng cộng 1

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Ma trận EFE được phát triển theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng

lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh.

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan tâm) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm phản ánh

mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường.

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường. Nếu từ 2,5 trở lên thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,5 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

1.3.3.4. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.3. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong

Các yếu tố Mức quan trọng Phân loại các yếu tố Xu hướng Số điểm

đối với công ty tác động quan trọng

bên trong chủ yếu của yếu tố đối với ngành

1 2 3 4 5

Ảnh hưởng tốt hay xấu đến doanh nghiệp

Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên trong Mức quan trọng của mỗi yếu tố: Có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị: 4-Phản ứng tốt 3-Phản ứng trên trung bình Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại

trọng)

2-Phản ứng trung bình 1-Phản ứng ít yếu tố đối với công ty (cột 3)

Tổng cộng 1

Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

1.3.3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Số TT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

quan trọng quan trọng quan trọng

Liệt kê các yếu tố chủ yếu có khả tác năng đến động kinh kết quan Mức trọng của mỗi yếu tố: Có giá trị từ (không 0.0 trọng) quan

đến 1.0 (rất quan trọng)

doanh của doanh nghiệp

Tổng cộng 1

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

1.3.3.6. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Threat)

Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). - Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). - Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). - Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). - Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. - Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.

- Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. - Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.

Sự thực hiện các lưới trên, ta khái quát dưới bảng sau:

Bảng 1.5. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Cơ hội (O) 1. 2. 3. Nguy cơ (T) 1. 2. 3.

Điểm mạnh (S) 1. 2. Kết hợp S/O: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Kết hợp S/T: Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Điểm yếu (W) 1. 2. Kết hợp W/O: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Kết hợp W/T : Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

- Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.

- Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donah nghiệp. Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.

- Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.

- Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.

Nhận xét về ma trận SWOT

- Ưu điểm: + Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên

trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược.

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở

phân tích môi trường kinh doanh.

- Nhược điểm: + Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu

tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

+ Giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ

lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt nhất.

Tóm tắt chương I

Trên đây tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết về lý luận chiến lược kinh doanh: Khái niệm, vai trò, yêu cầu chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược kinh doanh; đồng thời cũng nêu rõ nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược kinh doanh: Sứ mệnh, mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh, mô hình lựa chọn phương án chiến lược và giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện các phương án chiến lược đối với doanh nghiệp. Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 ở các chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 2.1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Giai đoạn từ 01/05/1983 đến năm 1990 (Trụ sở Công ty: Tại thị xã Hoà Bình - tỉnh Hoà Bình). Công ty cổ phần Sông Đà 6, tiền thân là Công ty xây dựng Thuỷ Công. Đơn vị

thành viên của Tổng Công ty Sông Đà, thành lập ngày 01/05/1983. Công ty xây dựng Thuỷ Công được Bộ xây dựng Quyết định thành lập để tham gia thi công các hạng mục công trình thuỷ công chuyên ngành của dự án thuỷ điện Hoà Bình, công trình thế kỷ của đất nước. Về quy mô Công ty trong giai đoạn này: Công ty có 6 Xí nghiệp trực thuộc, một Tổng đội máy bơm bê tông, một sưởng sửa chữa cơ khí, với 10 phòng nghiệp vụ. Lực lượng lao động tại thời kỳ cao điểm đến hơn 4.000 người. Các hạng mục công trình chính của dự án thuỷ điện Hoà Bình Công ty đã trực tiếp

thi công đều đảm bảo chất lượng, tiến độ an toàn là: Cửa nhận nước, đập tràn, hầm dẫn nước, hầm gian biến thế, hầm gian máy, hầm giao thông; khối lượng bê tông đã thi công là 1.368.380 m3, gia cố lắp đặt 41.421 tấn thép các loại. Giai đoạn từ năm 1991 đến năm 1995 (Trụ sở công ty: Tại thị xã Hoà Bình - tỉnh Hoà Bình). Lần lượt các tổ máy của thuỷ điện Hoà Bình đi vào hoạt động, đánh dấu thời điểm kết thúc xây dựng công trình thế kỷ. Đồng thời cũng là thời kỳ thiếu việc làm

trầm trọng cho gần 30.000 lao động của công trường. Thời kỳ này Công ty cũng như nhiều doanh nghiệp khác trong Tổng công ty Sông Đà gặp không ít khó khăn về việc làm, do chưa thích ứng với cơ chế quản lý kinh tế thị trường. Thu nhập và đời sống của người lao động bị giảm sút. Nhiệm vụ chính của Công ty giai đoạn này là thi công các phần việc còn lại của dự án thuỷ điện Hoà Bình; tham gia thi công mở rộng dự án thuỷ điện SêLaBăm thuộc Công hoà dân chủ nhân dân Lào, nhà máy Xi măng Sông Đà, nhà máy mía đường Hoà Bình, nhà máy Xi măng Lương Sơn… ,

để có việc làm cho một phần cán bộ công nhân viên của Công ty.

Giai đoạn từ năm 1996 đến năm 1999 (Trụ sở Công ty: Tại huyện Sông Hinh - tỉnh Phú Yên).

Công ty đổi tên từ Công ty xây dựng Thuỷ Công thành Công ty xây dựng Sông Đà 6 và chuyển trụ sở từ thị xã Hoà Bình - tỉnh Hoà Bình vào huyện Sông Hinh - tỉnh Phú Yên để tham gia xây dựng dự án thuỷ điện Sông Hinh. Nhiệm vụ chính của Công ty trong thời kỳ này là xây dựng tuyến năng lượng nhà máy thuỷ điện Sông Hinh, bao gồm các hạng mục: Cửa nhận nước, hầm dẫn nước, tuyến ống áp lực, nhà máy thuỷ điện, kênh dẫn nước vào, kênh dẫn nước ra, trạm biến thế điện, tháp điều áp... Giá trị sản lượng thực hiện 355.5 tỷ đồng; khối lượng khoan nổ đá hầm vá hở là 9.362.880 m3, thi công bê tông 74.557 m3. Về quy mô: Công ty có 6 phòng nghiệp vụ, 3 xí nghiệp trực thuộc, tổng số cán

bộ công nhân viên bình quân là 1400 người.

Giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2005 (Trụ sở Công ty: Tại huyện Sông Hinh - tỉnh Phú Yên), tháng 4/2002 Công ty chuyển trụ sở về công trường thuỷ điện SêSan 3A xã IaKhai - huyện IaGrai - tỉnh Gia Lai. Nhiệm vụ chính: Tham gia thi công các hạng mục công trình chính của dự án thuỷ điện Cần Đơn - tỉnh Bình Phước, dự án do Tổng công ty Sông Đà đầu tư theo hình thức BOT. Tham gia xây dựng đường Hồ Chí Minh đoạn Aroàng Thừa Thiên

Huế đến Atép tỉnh Quảng Nam. Tham gia xây dựng các hạng mục công trình chính dự án thuỷ điện SêSan 3A nằm trên sông SêSan, bậc thang dưới của thuỷ điện SêSan 3, thuộc địa bàn 2 tỉnh Gia Lai và Kon Tum. Tham gia chuẩn bị công trường thuỷ điện SêSan 4, bậc thang dưới của thuỷ điện SêSan 3A. Quy mô: Công ty có 5 phòng nghiệp vụ, 6 xí nghiệp trực thuộc, tổng số cán bộ công nhân viên bình quân là 1.700 người. Tháng 12/2003 Công ty cổ phần hoá Xí nghiệp Sông Đà 6.06 trực thuộc Công ty thành Công ty cổ phần Sông Đà 6.06.

Tháng 9/2004 Công ty cổ phần hoá Xí nghiệp Sông Đà 6.04 trực thuộc Công ty thành Công ty cổ phần Sông Đà 6.04.

Giai đoạn từ 01/01/2006 đến nay: Công ty đã cổ phần hoá và chuyển đổi thành Công ty cổ phần từ 01/01/2006; giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh 3903400072 do sở kế hoạch tỉnh Gia Lai cấp ngày 03/01/2006. Trụ sở Công ty: Tòa nhà TM khu đô thị Văn Khê - phường La Khê - quận Hà Đông, TP Hà Nội. Nhiệm vụ chính của Công ty: Thi công các hạng mục công trình chính của dự án thuỷ điện SêSan 4, Sê San 4a, thủy điện Hủa Na, thủy điện Sơn La, thủy điện Nậm Chiến, thủy điện Huội Quảng... Đắp đập, thi công bê tông đầm lăn, bê tông cửa nhận nước, đập tràn nhà máy, kênh dẫn nước ra, sản xuất đá xây dựng, sản xuất bê

tông; tham gia thi công cầu đường, thi công các hạng mục công trình chính và khai thác sản xuất đá xây dựng dự án thuỷ điện SêKaMan 3 thuộc nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào bao gồm công tác thi công đất, đá, bê tông các hạng mục công trình chính cửa nhận nước, đập tràn, đập dâng, hầm dẫn nước, nhà máy thuỷ điện, sản xuất vật liệu đá, bê tông và đầu tư một số dự án như: Xây dựng khu chung cư CT2, tòa nhà thương mại hỗn hợp TM tại khu đô thị Văn Khê Hà Đông - TP Hà Nội, triển khai xây dựng dự án khu nhà ở cao cấp HH6 Nam An Khánh - Hà Nội, triển khai xây dựng Tòa nhà Quốc Hội và những dự án thuỷ điện, xây dựng dân dụng, xây dựng công nghiệp, du lịch...

Hiện nay, địa bàn hoạt động của công ty bao gồm:

- Tại Hà Nội: Công ty CP Sông Đà 6 - Tòa nhà hỗn hợp thương mại TM - Khu

Đô thị Văn Khê - Hà Đông - Hà Nội.

- Thi công xây dựng Công trình nhà Quốc Hội - Hội trường Ba Đình mới. - Khu vực Đông Bắc - tỉnh Quảng Ninh. - Khu vực Tây Bắc - tỉnh Sơn La - tỉnh Lai Châu. - Khu vực miền Trung Tây Nguyên - tỉnh Nghệ An - tỉnh Gia Lai.

- Khu vực miền Nam - tỉnh Đồng Nai. - Tại Nước CHDC ND Lào - tỉnh SeKong.

2.1.1.2. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty sau cổ phần hóa Định hướng phát triển công ty giai đoạn (2010 - 2015): Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn (2010 - 2015) của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 là: "Xây dựng và phát triển Công ty bền vững với đội ngũ CBCNV có tính chuyên nghiệp cao, có trình độ khoa học kỹ thuật, quản lý tiên tiến, có sức

cạnh tranh lớn. Tổ chức Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, lấy hiệu quả kinh tế làm trọng tâm và là thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững công ty".

Một số chỉ tiêu chủ yếu 5 năm (2010 - 2015):

- Tốc độ tăng trưởng giá trị SXKD hàng năm:15-20% - Tỷ lệ chia cổ tức 15% - 18% - Lao động bình quân: 2300 - 2500 người - Thu nhập bình quân: Từ 5 triệu - 5,2 triệu đồng/người/ tháng

Cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh đến năm 2015: - Giá trị sản xuất vật liệu xây dựng chiếm khoảng: 15% - Giá trị kinh doanh nhà ở, đô thị, hạ tầng chiếm: 20% - Giá trị kinh doanh xây lắp: 50% - 55%

- Giá trị kinh doanh khác: 5% - 10%

Các nhiệm vụ chủ yếu:

- Từng bước triển khai và phát huy những thành quả đã đạt được trong những năm qua, đẩy nhanh tốc độ phát triển Công ty bền vững trên cơ sở phát huy tối đa sức mạnh nội lực, củng cố và phát huy ngành nghề truyền thống, mở rộng SXKD cả về chiều rộng và chiều sâu, đổi mới công tác quản lý đầu tư, tăng năng suất lao động và hiệu quả SXKD, nâng cao sức cạnh tranh đưa Công ty phát triển ổn định và bền vững. Đây là vấn đề mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển của Công ty trong thời gian tới.

- Tập trung thực hiện các dự án đầu tư mới có hiệu quả cao: Các dự án nhà máy thủy điện, dự án nhà ở, đô thị, sản xuất vật liệu xây dựng, đầu tư tài chính.

- Xây dựng và phát triển nguồn lực con người đủ về số lượng, có chất lượng cao để đảm bảo hoàn thành tốt kế hoạch đề ra. Không ngừng nâng cao tính chuyên nghiệp từ đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành đến CBCNV.

- Không ngừng ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào mọi lĩnh vực

SXKD của Công ty, nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả SXKD, tạo bước đột phá phát triển của Công ty.

- Thường xuyên chăm lo nâng cao đời sống vật chất, văn hóa tinh thần cho

CBCNV.

- Tăng cường công tác tiếp thị đấu thầu, hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết để

đảm bảo tìm đủ việc làm cho người lao động những năm tới.

- Phát huy sức mạnh tập thể, tạo nên sự đoàn kết thống nhất từ ý chí đến hành

động, từ Công ty đến các đơn vị, tranh thủ thời cơ, tận dụng sự hợp tác giúp đỡ từ bên ngoài, góp phần hoàn thành kế hoạch SXKD 5 năm (2010 - 2015).

2.1.1.3. Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà 6

ĐHĐ CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH TẾ

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KIÊM TP VẬT TƯ

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KIÊM TP KỸ THUẬT

03 PHÓ TGĐ KỈÊM TRONG BAN GIÁM ĐỐC XN, BQL

PHÒNG KT-KH ĐẦU TƯ

PHÒNG QUẢN LÝ KT-TCAT

PHÒNG TỔ CHỨC- HÀNH CHÍNH

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG VẬT TƯ - CG

CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà 6

Công ty cổ phần Sông Đà 6 hiện nay có 6 đơn vị hoạch toán phụ thuộc, 02 Công ty

cổ phần và 01 Công ty liên kết.

Các đơn vị hoạch toán phụ thuộc (05/03/2012): Chi nhánh Sông Đà 6.01

- Địa chỉ trụ sở: Công trường thủy điện Huội Quảng - Xã Khoen On - Huyện

Than Uyên - Tỉnh Lai Châu.

- Tổng số CBCNV: Xí nghiệp có từ 250 đến 300 người - Ngành nghề kinh doanh: Xây dựng các công trình Công nghiệp, dân dụng, giao

thông, thủy lợi, bưu điện, hạ tầng kỹ thuật, đường dây và trạm biến thế điện, sản xuất, kinh doanh vật tư vận tải, xi măng, khách sạn nhà hàng...

Chi nhánh Sông Đà 6.02

- Địa chỉ trụ sở: Công trường thủy điện Huội Quảng Xã Chiềng Lao - Mường La -

Sơn La

- Tổng số CBCNV: Xí nghiệp có từ 400 đến 450 người - Nhiệm vụ của Xí nghiệp: Thi công bê tông thủy công - Thi công các hạng mục công trình chính dự án thuỷ điện SêSan 4. Sản xuất vữa bê tông thương phẩm phục vụ thi công dự án thuỷ điện SêSan 4 và Sê San 4a. Thi công công Công trình tòa nhà Quốc Hội - Hội trường Ba Đình mới.

Chi nhánh Sông Đà 6.03

- Địa chỉ trụ sở: Thị trấn Thạnh Mỹ - Nam Giang - Quảng Nam

- Tổng số CBCNV: 250 - 300 người - Nhiệm vụ của Xí nghiệp: Thi công cầu, đường giao thông, san ủi mặt bằng, thi công xây dựng các hạng mục công trình, khai thác sản xuất đá xây dựng, sản xuất bê tông thương phẩm tại dự án thuỷ điện SêKaMan 3 - huyện Đắc Trưng - Xê Kông - nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào.

- Địa bàn hoạt động chính: Công trình Xekaman3 - Huyện Đak Trưng -Xê Kông -

nước CHDC ND Lào.

Chi nhánh Sông Đà 6.04

- Địa chỉ trụ sở: Phường Thanh Xuân Nam - Thanh Xuân - Hà Nội. - Địa bàn hoạt động: Chiềng Lao - Mường La - Sơn La - Tổng số CBCNV: 400 đến 500 người - Ngành nghề kinh doanh: Khai thác SXVL XD; Xây dựng Các công trình dân

dụng Công nghiệp, giao thông; nhà ở và nhiều ngành nghề khác ...

Chi nhánh Sông Đà 6.05

- Địa chỉ trụ sở: Xã Lộc Bắc - Huyện Bảo Lâm - Tỉnh Lâm Đồng - Tổng số CBCNV: 350 - 400 người - Ngành nghề kinh doanh: Khai thác, sản xuất đá xây dựng, vữa bê tông, cát nhân

tạo.

- Xí nghiệp Sông Đà 6.05 hiện đang thi công các hạng mục công trình của nhà

máy thủy điện Hủa Na.

Chi nhánh Sông Đà 6.06

- Địa chỉ trụ sở: Xã Thống Nhất - Hoành Bồ - Quảng Ninh - Tổng số CBCNV: 150 đến 200 người - Ngành nghề kinh doanh: Khai thác đá và đất sét nguyên liệu cho nhà máy xi

măng Hạ Long

Chi nhánh Hà Nội

- Trụ sở: Tầng 1, nhà TM - Khu đô thị Văn Khê - phường La Khê - Q. Hà Đông -

TP Hà Nội

- Tổng số CBCNV: 450 đến 500 người - Chức năng hoạt động chính: Xây dựng các công trình dân dụng - Thi công dự án nhà chung cư TM Văn Khê, Hà Đông, Hà Nội. Sản xuất vữa bê tông cung cấp cho thi trường Hà Nội, tham gia xây dựng công trình nhà Quốc Hội, nhà ở cấp Thứ bộ trưởng khu vực Xuân Phương…

Các Công ty con (30/05/2012)

Công ty TNHH 1 thành viên Sông Đà 17

- Trụ sở: Số 307, Nguyễn Nghiêm - TP Quảng Ngãi - Công ty CP Sông Đà 6 nắm giữ 100% vốn điều lệ. - Tổng số CBCNV: 150 đến 200 người - Ngành nghề kinh doanh: Khai thác sản xuất VLXD; Xây dựng Các công trình

dân dụng Công nghiệp, giao thông; nhà ở và nhiều ngành nghề khác ...

Công ty liên doanh liên kết (30/05/2012)

Công ty cổ phần Sông Đà - Hoàng Long

- Địa chỉ: Lô HH6 - Khu đô thị Nam An Khánh - Hoài Đức - Hà Nội - Những dự án đang triển khai thi công: Xây dựng dự án Khu chung cư cao cấp và dịch vụ hỗn hợp HH6, Nam An Khánh - huyện Hoài Đức - TP Hà Nội; Thầu thi Công khoan cọc nhồi Dự án Bộ ngoại giao; thi công công trình tòa nhà Quốc Hội - Hội trường Ba Đình mới; thi công đường sắt trên cao tuyến Cát Linh - Hà Đông.

2.1.1.4. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, bưu điện, hạ

tầng kỹ thuật, đường dây và trạm biến thế điện.

- Sản xuất kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông, đường ống cấp

thoát nước.

- Sản xuất, kinh doanh xi măng. - Vận tải.

- Bất động sản. - Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng. - Xuất nhập khẩu vật tư, nguyên liệu, thiết bị cơ khí, cơ giới và công nghệ xây

dựng.

- Sản xuất điện. - Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét. - Kinh doanh du lịch lữ hành nội địa. - Dịch vụ chăm sóc và duy trì cảnh quan. - Vệ sinh nhà cửa và các công trình khác: Vệ sinh bên ngoài cho tất cả các công trình bao gồm các văn phòng, nhà máy, cửa hàng, cơ quan và các khu nhà đa mục tiêu khác; dịch vụ vệ sinh chuyên nghiệp cho khu nhà như làm sạch cửa sổ, làm sạch ống khói hoặc vệ sinh lò sưởi, lò thiêu, nồi cất, ống thông gió, các bộ phận của ống.

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho vận tải: Trông giữ phương tiện. - Dịch vụ quản lý bất động sản: Dịch vụ quản lý chung cư và khu đô thị. (Doanh nghiệp chỉ hoạt động sản xuất kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của Pháp luật)

2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn vừa qua Trong thời gian vừa qua, do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tình hình sản xuất của hầu hết các lĩnh vực ngành nghề đều bị ảnh hưởng đáng kể. Tuy nhiên, Công ty cổ

phần Sông Đà 6 vẫn giữ được nhịp độ sản xuất, hạn chế được tối đa tác động tiêu cực tới sản xuất kinh doanh. Để thấy được năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua, ta xem xét kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 4 năm gần đây qua các chỉ tiêu: Giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu…

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh trong 4 năm gần đây của công ty

Đơn vị tính: Nghìn đồng

2009

2010

2011

2012

592.478.315

821.908.139

919.803.324 811.272.974

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

971.363

213.558

2.738.133

1.578.247

Các khoản giảm trừ doanh thu

591.506.952

821.694.581 917.065.190 809.694.726

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

Giá vốn hàng bán

514.493.677

698.323.104

755.204.288 606.183.839

Lợi nhuận gộp về bán hàng

77.013.275

123.371.476 161.860.901 203.510.887

và cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài

32.018.323

8.398.567

11.189.268

32.721.374

chính

29.394.833

31.283.832

54.401.347

121.964.273

Chi phí tài chính

Chi phí bán hàng

44.739.598

59.821.666

76.968.749

72.399.279

Chi phí quản lý doanh nghiệp

34.897.166

40.664.544

41.680.073

41.868.708

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

19.602.493

5.545.257

9.480.987

12.422.462

Thu nhập khác

14.516.360

2.648.546

6.931.703

7.085.574

Chi phí khác

5.086.133

2.896.711

2.549.283

5.336.887

Lợi nhuận khác

26.121.095

Phần lãi lỗ trong công ty liên doanh, liên kết

Tổng lợi nhuận kế toán

39.983.299

43.561.255

44.255.478

47.205.596

trước thuế

Chi phí thuế TNDN hiện

4.529.249

5.886.821

5.109.851

5.893.388

hành

Lợi nhuận sau thuế TNDN

35.454.049

37.674.434

39.145.627

41.312.207

Lãi cơ bản trên cổ phiếu

5,909

3,823

2,680

2,284

Năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn được thể hiện thông qua các công trình do Công ty đã và đang thi công:

Bảng 2.2. Các công trình do công ty đã và đang thi công

Các công trình đã thi công

I. Công trình thủy điện

Stt Tên công trình Năm hoàn Quy mô, Công suất thành

1 Công trình Thủy điện Hòa Bình 1.920 MW 1994

2 Công trình Thủy điện Sông Hinh 70 2001

3 Công trình Thủy điện YaLy 720 2002

4 Công trình Thủy điện Cần Đơn 77,6 2004

5 Công trình Thủy điện Sê San 3 260 2006

6 Công trình Thủy điện Sê San 3A 108 2007

7 120 Công trình Thủy điện PleiKrông 2009

8 44 Công trình Thủy điện Bình Điền 2009

9 360 Công trình Thủy điện Sê San 4 2011

63 10 Công trình Thủy điện Sê San 4A 2011

16,5 11 Công trình Thủy điện Hương Sơn 2011

2.400 12 Công trình Thủy điện Sơn La 2011

II. Công trình giao thông

1 Đường Sông Cầu – Phú Yên 2000

2 Đường Hồ Chí Minh 2003

3 Hầm đường bộ Đèo Ngang 2006

Đường quốc lộ 1 vào nhà máy lọc dầu Dung Quất

5 Đường nội thi Đồng Đăng – Lạng Sơn

III. Công trình dân dụng

1 Nhà máy Xi măng Hòa Bình 82.000 tấn/năm

2 88.000 tấn/năm Nhà máy Xi măng Lương Sơn – Hòa Bình

3 Nhà máy Xí măng X18 – Ninh Bình 95.000 tấn/năm

4 Nhà máy mía đường Hòa Bình 700 tấn/ngày

5 Nhà máy Xi măng Luks 1.400.00 tấn/năm

6 Nhà điều hành sân bay Nội Bài

7 Trụ sở BHXH Gia Lai – NinhThuận – Hải Dương

8 Xí nghiệp chế biến tinh bột tỉnh Phú Thọ

9 Đài hóa thân hoàn vũ – Bà Rịa – Vũng Tàu

10 Nhà máy chế biến nước hoa quả Kiên Giang

11 Xây dựng khách sạn Thuận Hóa

12 Đầu tư cơ sở hạ tầng khu dân cư thành

phố Vạn Tường – Quảng Ngãi

13 2009 Tòa nhà CT2 – 25 tầng khu đô thị Văn Khê – La Khê – Hà Đông – Hà Nội

25 tầng nổi, 1 tầng hầm. Diện tích xây dựng 2.750 m2. Tổng diện tích sàn 42.800 m2 9 tầng nổi, 1 tầng

14 2010

Tòa nhà TM – 9 tầng – Trụ sở Công ty cổ phần Sông Đà 6 Khu đô thị Văn Khê – La Khê – Hà Đông – Hà Nội

hầm Diện tích xây dựng 860 m2 Tổng diện tích sàn 7.600 m2

15 Khu đô thị mới Xuân Phương – Từ Liêm – Hà Nội Quý I năm 2012

IV. Công trình thủy lợi

2002 1 Công trình Thủy lợi Truồi – Thừa Thiên Huế Dung tích 60 triệu m3 nước

Kè đê biên giới Lào Cai 2

Kè đê biên giới Quảng Ninh 3

Hệ thống Thủy lợi nước tưới tiêu 4

Các công trình đang thi công

I. Công trình thủy điện

1 Công trình Thủy điện Huội Quảng

2 Công trình Thủy điện Lai Châu

3 Công trình Thủy điện Nậm Chiến

4 Công trình Thủy điện Xeekaman 3

5 Công trình Thủy điện Hủa Na

6 Công trình Thủy điện Ngòi Phát

7 Công trình Thủy điện Đồng Nai 5

8 Công trình Thủy điện Vĩnh Sơn 5

9 Công trình Thủy điện Xêkaman 1

10 Công trình Thủy điện Xêkaman Sanxay

II. Công trình dân dụng

1 Công trình Nhà quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)

5 tầng Diện tích xây dựng 13.000 m2 Tổng diện tích 36.540 m2 sàn

2.2. Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.1. Môi trường kinh tế Phân tích các yếu tố kinh tế bao gồm: Phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, sự biến động giá cả và tỷ giá, chỉ số chứng khoán, đầu tư nước

ngoài… Tất cả sự ảnh hưởng này đều là cơ sở hoạch định chiến lược hay điều chỉnh chiến lược hiện hành của doanh nghiệp cho phù hợp với điều kiện của môi trường, tận dụng được những cơ hội và khắc phục được những nguy cơ do môi trường đem lại.

a. Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP Việc Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, tham gia tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào tháng 11/2006 đã mở ra những cơ hội phát triển mới, đặc biệt là đầu tư trực tiếp nước ngoài, tranh thủ được sự trợ giúp của cộng đồng quốc tế (như nguồn vốn

ODA, trợ giúp kỹ thuật, chuyển giao công nghệ…) đưa nền kinh tế nước ta tăng trưởng khá, cụ thể:

- Năm 2009: Tổng sản phẩm trong nước GDP tăng 5,32% (trước đó ước tính tăng 5,2%), vượt chỉ tiêu đề ra trước đó là 5%. Trong đó, giá trị sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 3%, giá trị sản xuất công nghiệp tăng 7,6%.

- Năm 2010: Theo số liệu của Tổng cục Thống kê công bố cho thấy tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của toàn nền kinh tế trong 12 tháng đạt 1,98 triệu tỷ đồng,

tương đương khoảng 104,6 tỷ USD (tính theo tỷ giá liên ngân hàng ngày 28/12), nhiều hơn so với năm 2009 khoảng 13 tỷ USD. So với năm 2009, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong năm nay đạt khoảng 6,78%, cao hơn gần 0,3% so với kế hoạch được Quốc hội phê duyệt đầu năm. Tốc độ tăng trưởng cũng tăng dần đều theo các quý và cao nhất vào quý IV (khoảng 7,3%). Về cơ cấu

ngành, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng mạnh nhất (7,7%), dịch vụ tăng 7,5% trong khi nông nghiệp chỉ tăng khoảng 2,8%.

- Năm 2011: Tổng cục Thống kê đã tổ chức họp báo công bố số liệu kinh tế - xã hội năm 2011. Theo đó, tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 ước tính tăng 5,89% so với năm 2010. Mức tăng này thấp hơn gần 1% so với 6,78% của năm 2010. Tuy nhiên, theo đánh giá của Tổng cục Thống kê, trong điều kiện tình hình sản xuất rất khó khăn, cả nước tập trung ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, mức tăng trưởng trên là khá cao và hợp lý. Khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng trưởng 4% so với năm 2010, đóng góp 0,66% vào

mức tăng GDP chung của nền kinh tế. Khu vực dịch vụ tăng trưởng 6,99%, đóng góp 2,91%, còn khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,53%, đóng góp 2,32%. Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2011 tăng 0,53% so với tháng 11. Tính chung cả năm 2011, CPI tăng 18,58% so với 2010.

- Năm 2012: Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tăng trưởng GDP năm 2012 ước tính tăng 5,03% so với năm 2011, đây là mức thấp hơn dự kiến (5,2%). Cụ thể, mức tăng GDP từng quý như sau: quý I tăng 4,64%; quý II tăng 4,08%; quý

III tăng 5,05%; quý IV tăng 5,44%. Trong 5,03% tăng trưởng chung của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,72%, đóng góp 0,44 điểm phần trăm vào mức tăng trưởng chung, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 4,52%, đóng góp 1,89 điểm phần trăm, khu vực dịch vụ tăng 6,42%, đóng góp 2,7% điểm phần trăm.

- Dự kiến năm 2013: Các chỉ tiêu chủ yếu của năm 2013 được xác định như tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng khoảng 5,5%; kim ngạch xuất khẩu tăng

khoảng 10%; tỷ lệ nhập siêu so với tổng kim ngạch xuất khẩu khoảng 8%; tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) khoảng 6% - 6,5%; tỷ lệ hộ nghèo giảm 2%, riêng các huyện nghèo giảm 4%... Để thực hiện các mục tiêu này, Chính phủ đề ra 9 nhóm giải pháp chủ yếu.

Như vậy, kinh tế xã hội nước ta trong năm 2012 phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức. Do ảnh hưởng của nền kinh tế toàn cầu, tỷ lệ nợ công của Châu Âu, tỷ lệ thất nghiệp tại Hoa Kỳ, các thảm họa thiên tai liên tiếp xảy ra… đã tác động rất lớn đến

tốc độ tăng GDP của nước ta, chính vì vậy đã làm cho tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn. Với nhận định như trên, Công ty cổ phần Sông Đà 6 trong chiến lược của mình đã và đang chuẩn bị mọi nguồn lực để đón nhận và vượt qua các thách thức và khó khăn

sắp tới, với mục đích duy trì mức độ phát triển kinh doanh hợp lý trong ngắn hạn, phát triển sản xuất với tốc độ cao và bền vững khi kinh tế nước ta và kinh tế thế giới hồi phục.

b. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát Lạm phát là yếu tố khá nhạy cảm của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lạm phát tăng dẫn đến bất lợi cho hoạt động doanh nghiệp. Yếu tố chính làm cho lạm phát tăng lên là do giá cả thị trường tăng lên. Về cơ bản, nguyên lý chung để xây dựng chỉ số lạm phát thực là dựa trên biến động giá cả của các mặt hàng.

Nếu cuối năm 2008, mục tiêu giữ lạm phát dưới 15% đã là lý tưởng cho năm 2009 sau một năm lạm phát (CPI) xấp xỉ tới 20% thì đến giữa năm chúng ta lại hoàn toàn yên tâm là CPI sẽ dưới 7% và thực tế con số đó là 6,52% so với tháng 12/2008 và bình quân cả năm chỉ tăng 6,88% so với năm trước. Đến năm 2009, có thể nói lạm phát năm 2009 nằm trong dự tính và kiểm soát được lạm phát là một thành công của Việt Nam trong năm này. Thành công đó càng đặc biệt hơn khi đi đôi với tốc độ tăng trưởng kinh tế 5,2% và thất nghiệp không tới mức nguy

hiểm như dự đoán những tháng đầu năm trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu tác động tiêu cực tới nền kinh tế nước ta, đặc biệt hoạt động xuất khẩu và thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Theo công bố của tổng cục Thống kê ngày 24/12/2010, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của cả nước tháng 12/2010 tăng 1,86% so với tháng 11/2010. Như vậy, CPI năm 2010 của cả nước là 11,44%, vượt xa chỉ tiêu lạm phát Quốc hội giao cho Chính phủ hồi đầu năm (không quá 7%), chỉ tiêu được điều chỉnh (không quá 8%) và yêu cầu gần nhất của

Chính phủ là không tới mức 2 con số. CPI cả năm 2011 đã tăng 18,58% so với năm 2010 và tăng 18,13% so với cùng kỳ năm ngoái. So với chỉ tiêu lạm phát năm 2011, mức tăng CPI cả năm chỉ cao hơn con số dự báo không đáng kể. Tuy nhiên, mục tiêu để có thể kiềm chế lạm phát năm 2012 ở con số 9% vẫn là một thách thức. Tuy nhiên, bước sang năm 2012 với tốc độ tăng CPI rất thấp của tháng 12 đã góp phần kiềm chế CPI cả năm 2012 chỉ tăng 6,81% so với tháng 12-2011 và tăng 9,21% so

với bình quân 12 tháng năm 2011. Việt Nam đã hoàn thành tốt mục tiêu kiềm chế lạm phát cả năm 2012 thấp hơn mức chỉ tiêu kế hoạch 7% mà Quốc hội đề ra. Như vậy, sự biến động thất thường của chỉ số lạm phát với những năm tăng 2 con số đã ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế nói chung và tình hình hoạt động sản xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp nói riêng. Để kiềm chế lạm phát và phát triển bền vững, vấn đề quan trọng là cải cách để nâng cao hiệu quả quản lý, tránh lãng phí và chống tham nhũng để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Tóm lại: Lạm phát tăng cao đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp trong nước, lạm phát đã ảnh hưởng đến việc đầu tư mới các dự án và mua sắm trang thiết bị phục vụ sản xuất do giá cả nguyên liệu đầu vào tăng, các chi phí liên quan đều tăng làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, ngoài ra lạm phát còn ảnh hưởng đến mức sống của người lao động, gây lo lắng, không yên tâm sản xuất.

c. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất và tỷ giá Trong nền kinh tế thị trường, sự thay đổi tỉ giá, lãi suất có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến đời sống của người dân, vì hầu hết các doanh nghiệp đều phải đi vay vốn của ngân hàng hoặc huy động bằng trái phiếu, cổ phiếu. Nhìn lại cơ chế điều hành lãi suất trong thời gian qua, Ngân hàng nhà nước tiếp tục đổi mới hoạt động ngân hàng theo hướng hội nhập, chuyển mạnh từ sử dụng các công

cụ trực tiếp của chính sách tiền tệ sang điều hành các công cụ gián tiếp, phù hợp với thông lệ các nước trong khu vực và thế giới. Năm 2008, việc thắt chặt tiền tệ đầu năm và nới lỏng dần cuối năm đã tạo nên tần suất điều chỉnh chính sách nhiều chưa từng có trong lịch sử. Đó là 8 lần điều chỉnh lãi suất cơ bản, lãi suất tái cấp vốn, lãi suất tái chiết khấu; 5 lần điều chỉnh dự trữ bắt buộc và lãi suất tiền gửi dự trữ bắt buộc; 3 lần nới biên độ tỷ giá, 2 lần tăng mạnh tỷ giá bình quân liên ngân hàng.

Xét về tần suất điều chỉnh đó, năm 2009 chính sách tiền tệ có sự ổn định hơn. Cụ thể, trong năm Ngân hàng Nhà nước chỉ một lần giảm lãi suất cơ bản từ 8,5% xuống 7%/năm và duy trì đến hết tháng 11 để rồi tăng trở lại 8% từ 1/12 đến nay. Riêng lãi suất tái cấp vốn và lãi suất tái chiết khấu có 3 lần điều chỉnh, 2 lần giảm trong tháng 1 và 4, 1 lần tăng đầu tháng 12. Tỷ lệ dự trữ bắt buộc có 1 lần điều chỉnh giảm từ tháng 3. Biên độ tỷ giá có 2 lần điều chỉnh, lần nới rộng từ +/-3% lên +/-5% từ 24/3 và thu hẹp lại từ +/-5% xuống +/-3% từ ngày 26/11. Tỷ giá bình quân liên ngân hàng ghi nhận một

lần điều chỉnh trực tiếp, tăng mạnh 5% trong ngày 26/11/2009. Trước xu hướng biến động mạnh vào cuối năm 2010, Hiệp hội và Ngân hàng Nhà nước đã họp với các thành viên, đồng thuận không quá 12%/năm được đưa ra vào ngày 5/11. Tuy nhiên, sau đó nhiều thành viên “phá rào”, lãi suất lần lượt tăng lên 13%,

14%, 15%/năm…Đỉnh điểm, sự kiện 3 ngày vàng của Techcombank diễn ra ngày 8/12/2010, mức lãi suất được nâng lên mức 17%/năm, cùng chính sách tặng ngay 500.000 đồng khi giới thiệu khách hàng gửi tiết kiệm mới từ 1 tỷ trở lên đã gây chấn động thị trường. Phản ứng cạnh tranh ghi nhận ở sự kiện này là SeABank cũng lập tức nâng lên 18%/năm. Những lãi suất gây sốc này nhanh chóng bị chấm dứt, lãnh đạo Techcombank bị Ngân hàng Nhà nước khiển trách. Năm 2011, NHNN đã 2 lần tăng lãi suất chiết khấu (từ 7% năm 2010 lên 13%), 4 lần tăng lãi suất tái cấp vốn (từ 9% lên 15%), 5 lần tăng lãi suất OMO (từ 8% lên 15%). Lãi suất cơ bản đã được giữ nguyên 9% kể từ năm 2010.

Lãi suất bắt đầu leo thang kể từ đầu tháng 5/2011, có thời điểm huy động VND lên đến 20%/năm, lãi suất cho vay nông nghiệp nông thôn lên 16,5 – 20%/năm, cho vay phi sản xuất từ 25 – 28%/năm. Quy định trần lãi suất 14%/năm khiến các NHTM gặp khó về thanh khoản và phải đi vay trên thị trường liên ngân hàng với lãi suất cao. Cá biệt, có những giao dịch lãi suất lên tới mức 30 – 40%/năm kỳ hạn 1 tháng. Chỉ trong năm 2008, biên độ tỉ giá đã được điều chỉnh 5 lần, một mật độ chưa từng

có trong lịch sử. Bước sang năm 2009, tỉ giá USD/VND lại tiếp tục đã tăng trong 4 tháng đầu năm, đặc biệt sau khi NHNN thực hiện nới rộng biên độ tỷ giá lên 5% khiến cho tỷ giá ngoại tệ liên ngân hàng tăng cao. Đầu năm 2010, tỷ giá giảm nhẹ và giao động quanh mức 18.479 đồng/1USD, đến cuối năm, tỷ giá lại tiếp tục biến động theo chiều tăng mạnh với thời điểm cao nhất là 21.500 đồng/1USD. Bước sang năm 2011 tỷ giá cũng có biến động nhưng không nhiều, sau thời gian kiểm giữ tỷ giá USD chính thức ở mức 18932 đồng/1USD.

Theo dự đoán, lãi suất sẽ giảm nhưng tỷ giá sẽ tiếp tục tăng. Việc lãi suất USD trên thị trường quốc tế tăng sẽ đẩy lãi suất cho vay USD của các ngân hàng trong nước tăng theo, khiến các doanh nghiệp vay USD để nhập khẩu máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu cho sản xuất bị đội giá thành sản phẩm, làm giảm sức mạnh cạnh tranh của hàng hóa. Tóm lại: Việc tăng lãi suất của ngân hàng nhà nước là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt đối với những doanh nghiệp vay nợ nhiều (tỷ lệ vay nợ của các công ty hoạt động trong ngành xây dựng là rất cao so với mặt bằng chung) thì phải

chịu một khoản lãi vay hàng năm rất lớn. Tuy nhiên nhờ những chính sách tích cực của chính phủ, đến cuối năm 2012, lãi suất của ngân hàng đã bắt đầu giảm dần, mở ra cơ hội tích cực hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6 nói riêng và của các doanh nghiệp nói chung.

d. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp Theo số liệu của Tổng cục thống kê cung cấp về tỉ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm trên tổng số người đang ở độ tuổi lao động thì tỉ lệ thất nghiệp ở nước ta xếp vào hàng thấp so với nhiều nước trên thế giới. So với các nước ASEAN, tỉ lệ thất nghiệp ở Việt Nam ở mức trung bình, do tỉ lệ thất nghiệp ở ASEAN đã thuộc dạng thấp nhất trên thế giới. Số liệu của CNN cho thấy tỉ lệ thất nghiệp năm 2011 của Thái Lan là 0.5% và của Singapore là 1,9%, nhiều nước còn lại trong khu vực tỉ lệ thất nghiệp cũng dưới 3% .

Bảng 2.3. Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2008-2012

2008 2009 2010 2011 2012 Năm

2.38 2.9 2.88 2.22 3.84 Tỷ lệ thất

nghiệp (%)

Năm 2012, do tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp đã lâm vào tình cảnh sản xuất đình trệ, hàng tồn kho lớn khiến cho hàng ngàn lao động bị mất việc làm, gây áp lực lớn cho bảo hiểm thất nghiệp. Số người đăng ký thất nghiệp tăng 44% so với cùng kỳ, trong đó có 221.000 người đề nghị hưởng BHTN, tăng 48% so với năm 2011. Vấn đề thất nghiệp được xem xét dưới góc độ ảnh hưởng đối với Công ty cổ phần Sông Đà 6 với đặc thù hoạt động sản xuất trong lĩnh vực xây dựng trên 2 nhóm đối

tượng người lao động:

- Thứ nhất, dưới góc độ công nhân lao động trực tiếp trên công trường: Do đặc thù ngành nghề, phần lớn lực lượng lao động làm việc tại các công trường của doanh nghiệp là lao động thời vụ. Với lực lượng này đòi hỏi tay nghề ở mức thấp, lao động giản đơn thì việc tỷ lệ thất nghiệp của xã hội cao lại ảnh hưởng tích cực đến việc huy động nhân lực đáp ứng dễ dàng khi nhu cầu tiến độ tại các công trình đòi hỏi số lượng lớn.

- Thứ hai, dưới góc độ công nhân có tay nghề cao và lực lượng cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý: Cũng giống như tất cả các doanh nghiệp khác, Công ty luôn thiếu và luôn khó khăn trong bài toán giữ chân những người này. Khi tỷ lệ thất nghiệp xã hội cao, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có khó khăn về công ăn việc làm, sản xuất đình trệ, doanh nghiệp không có khả năng phát triển; khi đó khả năng về tài chính cũng giảm, dẫn đến mâu thuẫn với chính sách đãi ngộ, thu hút nguồn lao động có tay nghề cao.

Tóm lại: Tỷ lệ thất nghiệp cao trong những năm gần đây đã ảnh hưởng khá nhiều đến việc thu hút và duy trì lực lượng lao động trong các doanh nghiệp. Đối với công ty cổ phần Sông Đà 6, việc xây dựng nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu phát triển cho trước mắt và lâu dài luôn được đặt ra, mang tính thường xuyên, liên tục. Để tránh bị động về lực lượng lao động, hạn chế tiêu cực khi tỷ lệ thất nghiệp có biến động lớn, Công ty cần phải tự xây dựng cho mình một chiến lược nhân sự với một đội ngũ cán bộ, công nhân tâm huyết, gắn bó lâu dài với Công ty.

e. Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài (FDI) Năm 2008, bong bóng bất động sản phát nổ, lãi suất leo thang do thực hiện chính

sách bình ổn kinh tế cùng với giá xi măng, sắt thép tăng vọt... đã làm cho GDP của ngành xây dựng sụt giảm, gần như không tăng so với 2007, trong khi trước đó năm 2007, ngành xây dựng tăng trưởng đến 12%. Đây có thể xem là mức tăng trưởng thấp nhất của ngành xây dựng kể từ đầu cuộc khủng hoảng Đông Á một thập niên về trước. Năm 2009, có 215 dự án đăng ký tăng vốn đầu tư với tổng vốn đăng ký tăng thêm là 5,13 tỷ USD, bằng 98,3% so với năm 2008. Riêng trong tháng 12, FDI vào Việt Nam đạt 1,78 tỷ USD. Tính chung cả cấp mới và tăng vốn, trong năm 2009, các nhà đầu tư

nước ngoài đã đăng ký đầu tư vào Việt Nam 21,48 tỷ USD, bằng 30% so với năm 2008. Trong năm này, ngành xây dựng đã có chuyển biến tích cực, và tăng trưởng trở lại – tăng 11,36% so với 2008, đóng góp vào GDP 6,7%. Nguyên nhân là do giá vật liệu xây dựng đã giảm, lãi suất thấp nên đây là thời điểm tốt cho các công trình xây dựng đang triển khai kể cả các dự án FDI. Theo công bố của Cục Đầu tư nước ngoài - Bộ Kế hoạch và Đầu tư, thu hút đầu tư trực tiếp của nước ngoài từ đầu năm đến 21/12/2010 đạt 18,6 tỷ USD, bằng 82,2% cùng

kỳ năm 2009, bao gồm: Vốn đăng ký của 969 dự án được cấp phép mới đạt 17,2 tỷ USD (Giảm 16,1% về số dự án; tăng 2,5% về số vốn so với năm trước); vốn đăng ký bổ sung của 269 lượt dự án được cấp phép từ các năm trước với 1,4 tỷ USD. Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thực hiện năm 2010 ước tính đạt 11 tỷ USD, tăng 10% so với năm 2009, trong đó giá trị giải ngân của các nhà đầu tư nước ngoài đạt 8 tỷ USD. Năm 2010, lĩnh vực xây dựng tăng trưởng 11,06% so với 2009, đóng góp 139.162 tỷ đồng chiếm 7,03% GDP cả nước.

Tính đến 15/12/2011, Việt Nam có 13.644 dự án còn hiệu lực với tổng vốn FDI đăng ký là 198 tỷ USD, trong đó 54% là đầu tư vào lĩnh vực công nghiệp và xây dựng. FDI đã thực hiện khoảng 90 tỷ USD (bao gồm cả vốn thực hiện của các dự án hết thời

gian hoạt động và giải thể trước hạn), bằng 40% tổng vốn đăng ký. Trong đó, vốn của bên ngoài đưa vào khoảng 81% tổng vốn FDI thực hiện.

Bảng 2.4. Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2008 - 2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Tổng vốn đầu tư FDI (tỷ USD) 60.2 21.48 18.5 15.36 13.1

Các doanh nghiệp FDI có tốc độ tăng trưởng cao hơn nhiều so với mức tăng GDP chung cả nước. Đây cũng là khu vực đóng góp lớn vào xuất khẩu khi nâng tỷ trọng từ 45,2% (2001) lên tới 64% (2012) tổng giá trị hàng hóa xuất cảng của cả nước. Các doanh nghiệp cũng góp phần thay đổi cơ cấu mặt hàng xuất khẩu theo hướng giảm tỷ trọng sản phẩm khai khoáng, mặt hàng sơ cấp, tăng dần tỷ trọng hàng chế tạo và mở rộng thị trường. Đóng góp của khu vực FDI vào ngân sách cũng tăng từ 1,8 tỷ USD (1994 – 2000) lên 14,2 tỷ USD (2001 – 2010). Năm 2012, nộp ngân sách của các doanh nghiệp (không kể dầu thô) là 3,7 tỷ USD, chiếm gần 12% tổng thu. Với gần 60% vốn tập trung vào lĩnh vực công nghiệp – xây dựng, khu vực FDI tạo ra gần 45% giá trị sản xuất công nghiệp, góp phần hình thành một số ngành công nghiệp chủ lực của nền kinh tế như viễn thông, khai thác, chế biến dầu khí, điện tử,

công nghệ thông tin, thép, xi măng... Đồng thời, góp phần nhất định vào việc chuyển dịch cơ cấu nông nghiệp, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao giá trị hàng hóa nông sản xuất khẩu... Tóm lại: Giai đoạn vừa qua, với việc tăng trưởng vốn FDI nhanh là cơ hội vàng cho sự tăng trưởng kinh tế Việt Nam nói chung và của các doanh nghiệp trong đó có Công ty cổ phần Sông Đà 6 nói riêng. Đặc biệt với tỷ lệ vốn FDI cho lĩnh vực xây dựng tăng liên tục trong những năm gần đây là một tín hiệu tích cực cho kế hoạch kinh doanh của

các công ty trong ngành xây dựng, vì vậy Công ty cần phải có chiến lược đột phá, cải tiến công nghệ, chất lược thi công, tiến độ thi công… để đáp ứng được yêu cầu rất cao của các công trình được tài trợ từ nguồn vốn FDI.

2.2.2. Môi trường chính trị, luật pháp Nước ta là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định nhất trong khu vực Đông Nam Á. Chính phủ Việt Nam đã có những nỗ lực để hội nhập nền kinh tế Việt Nam với thế giới thông qua việc ban hành và thực hiện các chính sách phù hợp với thông lệ quốc tế. Với chính sách mở cửa, đã thực sự khuyến khích các doanh nghiệp

nước ngoài đầu tư mạnh vào nước ta. Nhà nước ta đã và đang tích cực đẩy nhanh tiến độ xây dựng, hoàn thiện, bổ xung và sửa đổi hệ thống pháp luật phù hợp với các định chế của WTO, điều này được thể hiện thông qua các luật thuế GTGT, luật doanh nghiệp, luật đầu tư…với các chính sách này DN có nhiều điều kiện hơn trong việc tích lũy vốn để tăng cường tái đầu tư sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường khả năng cạnh tranh. Khu vực kinh tế tư nhân và khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tiếp tục phát triển mạnh, được phép tham gia vào nhiều lĩnh vực SXKD trong nước vốn trước đây bị hạn chế.

Tóm lại: Sự thay đổi về các chính sách kinh tế, luật pháp đã ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ nền kinh tế, trong đó có ngành Xây dựng. Các thay đổi này vừa tạo ra những cơ hội nhưng cũng có cả những thách thức đến sự hoạch định phát triển của ngành Xây dựng nói chung và của Công ty cổ phần Sông Đà 6 nói riêng.

2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội Mặc dù thời gian qua phải đương đầu với nhiều khó khăn, thách thức do trình độ phát triển kinh tế còn thấp, do ảnh hưởng của thiên tai, dịch bệnh và những biến động

về chính trị, kinh tế của thế giới, song nhìn lại về tổng quát, Việt Nam đã đạt được bước tiến mới về phát triển kinh tế – xã hội cũng như sự ổn định về tình hình chính trị. Các năm qua, cùng với sự tăng trưởng về kinh tế thì các vấn đề xã hội, nhất là vấn đề xóa đói giảm nghèo, lao động và việc làm, giáo dục và đào tạo, chăm sóc sức khỏe nhân dân, xây dựng đời sống văn hóa mới đã được Đảng và Nhà nước quan tâm thích đáng. Theo báo cáo phát triển con người năm 2010/2011 do Tổ chức Chương trình phát

triển Liên Hợp Quốc UNDP công bố, Việt Nam xếp thứ 128/187 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới về chỉ số phát triển con người (HDI) ở mức 0.78. Chỉ số này đã tăng 11% so với mức 0,651 được công bố 10 năm trước đây nhưng không thay đổi so với năm 2010… Rõ ràng nhu cầu con người, đời sống vật chất, tinh thần ngày một được đòi hỏi cao hơn. Yếu tố xã hội dần làm thay đổi nhận thức, hiểu biết của người dân. Để hiểu rõ hơn về yếu tố xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp, chúng ta xem xét cụ thể tâm lý nhu cầu

của người dân thay đổi theo thời gian đã tác động định hướng cho lĩnh vực xây dựng, xác lập một nhu cầu sản phẩm mới về nhà ở theo hướng hiện đại, văn minh hơn. Tóm lại: Điều kiện phát triển kinh tế – xã hội đi kèm với phát triển văn hóa, phát triển con người là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của quốc gia – đây là

điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp cùng phát triển. Thêm nữa, yếu tố xã hội cũng làm thay đổi nhận thức về nhu cầu nhà ở, từ đó là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh bất động sản và xây dựng.

2.2.4. Môi trường tự nhiên Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các doanh

nghiệp. Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường. Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.

Với các doanh nghiệp xây dựng thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố nhiên liệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất như: Quặng, thép, than, xăng, dầu, khí đốt… Sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúp cho doanh nghiệp có khả năng bảo đảm tốt các điều kiện cho quá trình sản xuất. Bên cạnh đó với các yêu cầu ngày càng cao của xã hội về việc bảo vệ môi trường đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phải cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn các công nghệ xây dựng và xử lý chất thải công nghiệp.

Tóm lại: Tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn kiệt do khai thác quá nhiều làm giá cả vật liệu xây dựng đầu vào như cát, đá, sỏi, gỗ,… ngày càng tăng cao dẫn đến giá thành của các công trình do Công ty cổ phần Sông Đà 6 thực hiện bị tăng lên đáng kể, chính điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh về giá chào thầu của Công ty. Do đó, việc quy hoạch định hướng phát triển ổn định của các địa phương, các vùng thuộc địa bàn hoạt động của Công ty là cơ hội tốt cho công ty hoạt động kinh doanh trong thời gian tới.

2.2.5. Môi trường công nghệ Trong thời gian gần đây, tốc độ phát triển khoa học công nghệ đã đạt ở mức vũ bão, trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp quan trọng, thúc đẩy quá trình sản xuất và thương

mại trên thế giới. Chính vì thế Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại bằng chính sách thuế ưu đãi. Đối với ngành xây dựng ở nước ta, đã nhanh chóng tiếp thu những công nghệ tiên tiến, những kỹ thuật mới, hiện đại của thế giới vào các công trình xây dựng như:

- Công nghệ cọc khoan nhồi đường kính lớn, cọc baret được sử dụng trong thi

công nền móng công trình cao ốc.

- Công nghệ xây dựng các công trình có mặt bằng trật hẹp hay các công trình xây chen trong thành phố đã có những tiến bộ vượt bậc. Nhiều dự án có từ 3 đến 5 tầng hầm đã ứng dụng kết hợp thành công công nghệ tường baret và phương

pháp topdown.

- Thiết bị cẩu tháp có tầm cao 120m, tầm với 60 – 80m, tải trọng 6 tấn hay cần trục tự hành có sức cẩu 350 tấn, 500 tấn… đã giúp cho rút ngắn thời gian thi công và giảm giá thành xây dựng.

- Công nghệ cốp pha trượt, cốp pha leo được ứng dụng thi công các vách cứng nhà cao tầng, các si lô, bể chứa… với chất lượng cao, tiết kiệm chi phí và thời gian.

- Công nghệ đúc và lắp dựng các cấu kiện bê tông tấm lớn kết hợp với hệ lõi cứng

cho các nhà cao tầng.

- Các loại vật liệu mới bền, đẹp, mẫu mã đa dạng, hợp với điều kiện khí hậu trong nước và giá rẻ được tung ra thị trường ngày càng nhiều như: Bê tông dự ứng lực, bê tông chịu nhiệt, kính chịu lực…

Tuy nhiên việc áp dụng công nghệ mới ở nước ta chưa được các doanh nghiệp quan tâm thích đáng. Do đó:

- Tuy cố gắng nhưng doanh nghiệp vẫn chưa thường xuyên nắm bắt động thái phát triển công nghệ thuộc lĩnh vực quan tâm, nhất là ít tham dự các hội trợ, triển lãm và hội thảo quốc tế để trực tiếp gặp gỡ tìm kiếm thông tin qua các công ty nước ngoài.

- Công nghệ ngày nay tiến bộ rất nhanh, cứ mỗi giai đoạn từ 3 – 5 năm tùy theo từng lĩnh vực thì lại có công nghệ mới, nên công nghệ tụt hậu rất nhanh, trong khi đó công việc đầu tư và thực hiện dự án ở nước ta lại hay kéo dài, đến khi dự

án hoàn thành thì công nghệ đã lạc hậu.

- Ở nước ta chưa hình thành dịch vụ tư vấn công nghệ chuyên nghiệp để giúp cho

các nhà đầu tư.

- Thủ tục đầu tư xây dựng quá phức tạp, ảnh hưởng không nhỏ tới việc áp dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật vào sản xuất, vì các dự án thường được chuẩn bị trong kế hoạch từ 2 – 5 năm trước rồi để thực hiện trong cả 3 – 5 năm tiếp theo, như vậy nhanh nhất thì cũng phải mất từ 5 – 10 năm từ khi có chủ trương đầu tư đến khi ra được sản phẩm mới, nhưng đã thuộc thế hệ công nghệ cũ.

Tóm lại: Công nghệ thi công xây dựng hiện tại đang liên tục phát triển, song song với nó là yêu cầu của chủ đầu tư đối với các công trình ngày càng tăng lên không chỉ là chất lượng mà còn về giá thành, tiến độ thi công… Chính vì vậy, một yêu cầu đặt ra trước mắt đối với Công ty cổ phần Sông Đà 6 là phải tích cực cải tiến công nghệ thi

công của mình để có đủ năng lực đáp ứng các yêu cầu của chủ đầu tư hiện tại và trong tương lai.

2.2.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Dựa vào kết quả phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ta tổng hợp phân tích thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Để đánh giá và phân tích đúng đắn môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới Công ty, cần tham khảo ý kiến chuyên gia am hiểu sâu về lĩnh vực xây dựng cơ bản và có cái

nhìn chiến lược về các xu hướng của thị phần xây dựng. Để làm được việc này, tác giả thiết kế bảng câu hỏi (đính kèm ở phần phụ lục – mẫu 01). Thành phần chuyên gia: Ban giám đốc 4 người và 5 trưởng phòng thuộc công ty, tổng cộng thu được 9 phiếu. Cách chấm điểm: Phân loại điểm tác động của mỗi yếu tố đến doanh nghiệp thông qua mức độ, cụ thể:

- Rất nhiều: 4

- Nhiều: 3 - Ít: 2 - Không tác động: 1 - Dấu (+): Tính chất tác động tích cực tới doanh nghiệp, dấu (-): Tính chất tác

động tiêu cực tới doanh nghiệp.

- Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp: Có giá trị từ 0.0 đến 1.0. Số điểm quan trọng là tích số giữa (điểm tác động trung bình) x (tầm

quan trọng).

- Phương pháp cho điểm: Chuyên gia chấm điểm. - Điểm tác động ghi trong ma trận là điểm trung bình của các chuyên gia (không

trọng số).

Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần Sông Đà 6

Các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp Mức độ Tính chất Số điểm Điểm tác

quan trọng tác động quan trọng

động (trung bình)

Yếu tố kinh tế

I. 1. Tăng trưởng của nền kinh tế nước ta sẽ ở mức

cao, đặc biệt giai đoạn sau khủng hoảng

2. Nhu cầu xây dựng tăng nhanh 3.20 3.50 0.085 0.084 + + 0.272 0.294

3. Lạm phát, thiểu phát dẫn đến giá cả nguyên vật

liệu biến động thất thường

II. Yếu tố chính trị, pháp luật 1. Chính phủ chú trọng phát triển xây dựng 2. Tăng vốn đầu tư xây dựng 3. Cải thiện môi trường kinh doanh 4. Cải thiện dịch vụ ngân hàng, hỗ trợ đầu tư xây 3.55 3.35 2.23 2.13 2.75 0.035 0.079 0.052 0.025 0.045 - + + + + 0.124 0.265 0.116 0.053 0.124

dựng cơ bản

5. Việt Nam hội nhập nền kinh tế thế giới 6. Hệ thống quản lý của Nhà nước còn quan liêu,

gây khó khăn cho doanh nghiệp

7. Luật Đầu tư, luật doanh nghiệp được điều chỉnh

nhưng chưa hợp lý

8. Đã ban hành luật xây dựng, luật đấu thầu, luật

kinh doanh bất động sản 2.25 3.55 2.11 2.17 0.03 0.017 0.026 0.077 + - - + 0.068 0.060 0.055 0.167

9. Triển khai luật tại nhiều địa phương chưa thống

nhất

III. Yếu tố công nghệ 1. Công nghệ xây dựng của thế giới không ngừng

phát triển

2. Thiết bị thi công lạc hậu so với nhà thầu nước

ngoài 2.85 2.41 3.17 0.025 0.043 0.045 - - - 0.073 0.104 0.143

IV. Yếu tố văn hóa – xã hội, tự nhiên

1. Nhận thức và nhu cầu xã hội đã thay đổi về chỗ ở, xu hướng dân cư thành thị sẽ sống tập trung tại các khu đô thị lớn nhiều hơn 3.20 0.079 + 0.252

2. Tình trạng quan liêu nhũng nhiễu trong xây

dựng

3. Cạnh tranh trong đấu thầu không lành mạnh

Yếu tố kinh tế hội nhập

V. 1. Chính phủ không còn bảo hộ cho các doanh

nghiệp trong nước 3.45 3.50 2.19 0.045 0.045 0.025 - - - 0.155 0.158 0.055

2. Các doanh nghiệp xây dựng nước ngoài sẽ đầu

tư vào Việt Nam

3. Nhiều dự án đầu tư nước ngoài sẽ vào Việt Nam 4. Cạnh tranh trong ngành sẽ quyết liệt 2.74 2.90 2.87 0.031 0.032 0.075 0.085 0.093 0.215

- + + 0.907 Tổng cộng 60.07 1

So sánh với số điểm trung bình là 2.5 trong khi tổng số điểm quan trọng đánh giá

các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty là 0.907 cho thấy các yếu tố bên ngoài có phần không thuận lợi cho các hoạt động sản xuất của Công ty. Qua phân tích chi tiết, Công ty cổ phần Sông Đà 6 có những cơ hội và nguy cơ sau:

Bảng 2.6. Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần Sông Đà 6

Các cơ hội Các nguy cơ

1. Tăng trưởng kinh tế của nước ta thời gian tới sẽ ở mức khá cao. 2. Nhận thức của xã hội và nhu cầu 1. Tụt hậu về công nghệ xây dựng. 2. Tình trạng rườm rà, nhũng nhiễu trong công việc thực thi các quy định

về nhà ở của đại bộ phận dân cư thành thị sẽ sống tập trung nhiều hơn tại các chung cư cao tầng, các khu biệt thự, nhà liền kề trong các khu đô thị lớn.

3. Nước ta vẫn là thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài về đầu tư và xây dựng cơ bản. 3. Cạnh tranh trong đấu thầu chưa thật lành mạnh. 4. Giá cả biến động bất thường (lạm phát tăng gây bất lợi về chi phí đầu vào của dự án. Giảm phát gây sụt giảm đầu tư, thiếu công ăn việc làm).

trong lĩnh vực bất động sản và sản xuất công nghiệp.

5. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 4. Chính phủ đang và sẽ đẩy mạnh

ngày càng nhiều và mạnh hơn.

lĩnh vực xây dựng hạ tầng quốc gia – yếu tố tiên quyết cho phát triển kinh tế đất nước

5. Dễ dàng tiếp cận công nghệ và kỹ thuật cao trong ngành xây dựng từ các nước phát triển trên thế

giới.

2.3. Phân tích môi trường ngành 2.3.1. Khái quát chung về môi trường kinh doanh xây dựng Các doanh nghiệp xây dựng có một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, nó có mối quan hệ mật thiết hữu cơ với hầu hết các ngành nghề khác trong xã hội, cụ thể:

- Ngành công nghiệp khai khoáng như dầu khí, than đá, quặng sắt, bô xít…vv rất cần xây dựng hệ thống giàn khoan, nhà máy lọc dầu; các bến cảng, bãi chứa;

đường dẫn, lò nung…vv.

- Ngành công nghiệp điện là một ngành quan trọng trong nền an ninh năng lượng của quốc gia, rất cần xây dựng các nhà máy nhiệt điện, thủy điện, các đập chứa kênh mương dẫn dòng, trạm cao thế, trạm hạ thế, hệ thống truyền tải…vv. - Sự phát triển của ngành giao thông vận tải rất cần xây dựng cầu, đường,…vv. - Ngành nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản muốn phát triển tốt cũng rất cần một

hạ tầng phát triển.

- Đối với ngành y tế rất cần xây dựng các bệnh viện, trạm y tế với hạ tầng cơ sở

vật chất hiện đại.

Một đất nước trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa cần phải có một hạ tầng cơ sở tốt để thu hút đầu tư. Người dân phải có điều kiện sống tốt, đảm bảo về hạ tầng, chất lượng môi trường. Như vậy, rõ ràng khó có ngành kinh tế nào phát triển được nếu không có xây dựng. Xây dựng là một ngành rộng gồm nhiều chuyên ngành khác nhau nhưng liên quan chặt chẽ với nhau như: Xây dựng dân dụng, xây dựng công nghiệp, xây dựng cầu đường,

xây dựng thủy lợi, xây dựng hạ tầng kỹ thuật…

Sự phát triển của các doanh nghiệp xây dựng có tác động tích cực đến sự phát triển của nền kinh tế, do vậy để đảm bảo sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp xây dựng thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh để vạch ra từng bước đi trong từng giai đoạn là rất cần thiết. Tuy nhiên để các chiến lược kinh doanh phát huy tối đa vai trò và hiệu quả của nó thì việc tìm hiểu các đặc trưng riêng của các doanh nghiệp xây dựng là điều các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm. Đặc thù của ngành xây dựng: Sản phẩm của ngành xây dựng là những công trình, những dự án mang tính đơn lẻ, đơn chiếc. Sản phẩm của ngành xây dựng phân bố khắp nơi dẫn đến chịu ảnh hưởng của các yếu tố mang tính vùng miền như: Địa lý, xã hội, tư

liệu sản xuất. Sản phẩm của ngành xây dựng có quá trình sản xuất kéo dài dẫn đến chịu ảnh hưởng của các yếu tố như: Nguồn vốn, nhân lực, nguồn vật tư. Sản phẩm của ngành xây dựng có nhiều cách sản xuất khác nhau. Nó phụ thuộc vào công nghệ sản xuất của từng doanh nghiệp hoặc cách áp dụng công nghệ cho từng sản phẩm xây dựng khác nhau. Tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa: Tổ chức sản xuất trong một doanh nghiệp xây dựng phụ thuộc vào quy trình công nghệ, quy trình sản xuất các sản

phẩm. Nhìn chung đối với các doanh nghiệp sản xuất nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng thì việc tổ chức sản xuất được thực hiện theo nguyên tắc chuyên môn hóa, nghĩa là phân chia lao động xã hội cho từng bộ phận, tổ, đội. Chuyên môn hóa đòi hỏi tập trung sản xuất một khối lượng lớn hàng hóa trong từng doanh nghiệp và do vậy đòi hỏi phải có sự hợp tác với các doanh nghiệp chuyên môn hóa khác để được cung cấp các bộ phận của sản phẩm được chế tạo tại doanh nghiệp mình. Như vậy khi xây dựng các chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp xây dựng cần hết sức chú ý

đến đặc điểm này, đó là mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng để làm sao có biện pháp giảm tối đa những ảnh hưởng tiêu cực của các nhà cung ứng này đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tính không ổn định của thị trường các yếu tố đầu vào: Với doanh nghiệp xây dựng, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cũng cần quan tâm đến vấn đề thị trường các yếu tố đầu vào, trong đó đặc biệt là năng lượng và nguyên vật liệu. Trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp xây dựng phải sử dụng rất nhiều nguyên vật liệu, nguyên liệu như:

Đá, cát, xi măng, sắt thép, vật liệu hoàn thiện, thiết bị điện, nước… Đặc biệt thị trường xăng, dầu, gas của nước ta phụ thuộc chủ yếu vào thị trường xăng dầu thế giới, nên việc dự báo để xây dựng chiến lược đảm bảo chiến lược có tính linh hoạt khi xảy ra những biến động trên thị trường này giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó và đạt được mục

tiêu đề ra là rất cần thiết. Ngoài ra về nguyên vật liệu đối với doanh nghiệp ngành xây dựng thì thép là một trong những nguyên liệu quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Trong khi đó Ngành thép Việt Nam phụ thuộc rất lớn vào phôi thép nhập khẩu từ nước ngoài về và chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự biến động giá trên thị trường thép thế giới. Điều này tác động không nhỏ tới các doanh nghiệp xây dựng. Do vậy có thể thấy một đặc trưng nổi bật của doanh nghiệp xây dựng là tính không ổn định của thị trường các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào. Vậy phải tính toán cân nhắc để lập một kế hoạch trung và dài hạn về nguyên vật liệu như thế nào để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu trung và dài hạn đã đặt ra là một câu hỏi mà doanh nghiệp cần phải giải

quyết khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Trình độ máy móc thiết bị chưa cao: Thực trạng về trình độ máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ của ngành xây dựng nói chung hiện nay chưa cao, còn chậm đổi mới. Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần lưu ý về vấn đề quyết định đầu tư lựa chọn công nghệ tối ưu để đảm bảo theo kịp sự phát triển của công nghệ để tránh lạc hậu gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, số lượng sản phẩm và tác động xấu đến hiệu quả tổ chức sản xuất kinh doanh.

Vấn đề con người còn nhiều bất cập: Ngoài vấn đề về nguyên vật liệu, dây chuyền công nghệ thì vấn đề con người cũng cần có sự quan tâm nhất định khi xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng. Xuất phát từ đặc điểm của sản phẩm xây dựng đòi hỏi chất lượng cao, kỹ thuật, mỹ thuật phải đảm bảo, do đó đòi hỏi trình độ, tay nghề của đội ngũ công nhân và kỹ sư xây dựng phải tương xứng, đồng đều để tạo ra một ê kíp làm việc ăn khớp hiệu quả. Yếu tố con người là khâu then chốt, quyết định đến chất lượng sản phẩm. Nếu ý thức trách nhiệm, trình độ kém dẫn tới sản phẩm

kém chất lượng, mất uy tín với khách hàng, từ đó làm mất thị trường, doanh nghiệp có nguy cơ phá sản. Do đó cần phải tạo ra một tập thể, một đội ngũ công nhân lành nghề có tay nghề cao và những kỹ sư có trình độ chuyên môn sâu. Như vậy vấn đề đặt ra khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp là phải có kế hoạch, chiến lược phát triển con người của doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai để có đủ sức, đủ trình độ đáp ứng yêu cầu của công việc.

Đánh giá chung: Xây dựng là một ngành rộng gồm nhiều chuyên ngành khác nhau liên quan hữu cơ và có tác động ảnh hưởng mạnh mẽ tới hầu hết các chuyên ngành khác trong nền kinh tế quốc dân. Sự phát triển của doanh nghiệp xây dựng có tác động tích cực, đóng vai trò đáng kể đến sự phát triển chung của nền kinh tế. Do vậy để đảm bảo sự phát triển

bền vững của các doanh nghiệp xây dựng thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh để vạch ra từng bước đi trong từng giai đoạn là rất cần thiết. Hiện nay, trong ngành xây dựng ở Việt Nam, chuyên ngành xây dựng các công trình công nghiệp, xây dựng các công trình dân dụng, đặc biệt công nghệ thi công nhà cao tầng còn kém phát triển. Có thể nhận thấy việc lạc hậu về công nghệ; yếu kém trong công tác quy hoạch, trong cơ chế quản lý; thiếu hụt nguồn nhân lực trình độ chuyên môn sâu là những nguyên nhân chín dẫn đến sự chậm phát triển của ngành. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, do sự hội nhập kinh tế quốc tế, sự đổi mới cơ chế chính sách kịp thời, cộng với nhu cầu xã hội ở lĩnh vực này ngày một tăng cao. Đây

đồng thời cũng là sứ mạng, nhưng cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Để có thể tận dụng tốt cơ hội này, nắm bắt được thời cơ, thì trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình, các Nhà lãnh đạo – những người hoạch định chiến lược phải đặc biệt quan tâm đến những đặc trưng riên của ngành để xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, có chất lượng góp phần tạo nên sự thành công và phát triển cho các doanh nghiệp nói riêng và cho ngành xây dựng nói chung.

2.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, điều kiện cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt. Để có thể quản trị tốt thị trường, khách hàng và mục tiêu kinh doanh của đơn vị mình, các doanh nghiệp cần xác định được đối thủ cạnh tranh một cách cụ thể và chính xác. Qua việc phân tích các đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm năng sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được tầm quan trọng, cũng như các xác định, nhận dạng đối thủ cạnh tranh, để từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược

kinh doanh đúng đắn. Tuy nhiên, đối với ngành xây dựng, giữa các đơn vị có năng lực và trình độ ngang nhau thì ngoài sự cạnh tranh về mặt giá cả, chất lượng dịch vụ thì yếu tố thương hiệu cũng không kém phần quan trọng. Thương hiệu được khách hàng nhớ tới, được tạo dựng nơi khách hàng được thể hiện thông qua chất lượng sản phẩm, sự chấp nhận của xã hội là cơ sở nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đối với mỗi loại hình sản xuất của Công ty đều có những đối thủ cạnh tranh thực sự

đáng phải quan tâm. Vì thế trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh của Công ty, trong phạm vi luận văn này, tác giả chỉ tiến hành phân tích, xem xét dựa trên hai lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty, đó là:

- Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp – ngành nghề chính, xương sống

của công ty.

- Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng

Thực tiễn quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty – hoạt động trên địa bàn cả nước và nước bạn Lào, tác giả nhận thấy một số doanh nghiệp có những đặc điểm khá tương đồng với công ty về đối tượng khách hàng, loại hình, lĩnh vực hoạt động, doanh số, địa bàn hoạt động, cơ cấu tổ chức… Các doanh nghiệp này được tác giả xác định là các đối thủ cạnh tranh. Dưới đây là một số doanh nghiệp khá điển hình trong nhóm các đối thủ cạnh tranh của Công ty, cụ thể là:

1. Công ty cổ phần xây dựng số 1 VINACONEX (VC1) 2. Tổng công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam –

CONSTREXIM HOLDINGS (CTX) 3. Công ty cổ phần LICOGI 16 (LCG)

Bảng 2.7. Các chỉ tiêu so sánh của Công ty cổ phần Sông Đà 6 với các đối thủ cạnh tranh năm 2011 - 2012

Năm 2011

Các chỉ tiêu SD6 VC1 CTX LCG

Kết quả kinh doanh 1. Doanh thu

919.803.324

630.185.873

1.091.136.844

1.545.128.613

2. Lợi nhuận gộp 3. LNST thu nhập DN

161.860.901 39.145.627

101.151.345 57.807.832

90.602.646 68.043.435

296.278.951 175.132.150

Cân đối kế toán 1. Tài sản ngắn hạn 2. Tổng tài sản

745.939.354 1.119.923.738

690.213.604 787.582.798

1.866.486.330 2.323.113.116

1.202.092.605 2.201.391.539

3. Nợ phải trả 4. Nợ ngắn hạn 5. Vốn chủ sở hữu

801.426.903 799.151.907 275.883.243

543.388.374 542.398.166 244.194.423

1.982.603.859 1.619.647.742 318.623.947

982.825.568 964.836.815 1.160.363.203

Năm 2012

Các chỉ tiêu SD6 VC1 CTX LCG

Kết quả kinh doanh 1. Doanh thu 2. Lợi nhuận gộp 3. LNST thu nhập DN

811.272.974 203.510.887 41.312.207

502.999.578 71.764.965 30.005.440

554.156.353 63.961.552 5.383.969

689.490.102 116.319.777 (34.423.560)

Cân đối kế toán 1. Tài sản ngắn hạn 2. Tổng tài sản

816.219.574 1.155.249.419

739.926.948 778.073.812

2.867.638.654 3.337.363.097

1.169.577.251 2.018.974.606

842.084.113 799.151.907 313.165.205

524.563.134 523.702.226 253.510.678

3.013.962.972 2.667.935.755 301.660.501

865.300.226 849.203.789 1.093.740.110

3. Nợ phải trả 4. Nợ ngắn hạn 5. Vốn chủ sở hữu

a. Công ty cổ phần xây dựng số 1 VINACONEX (VC1) Công ty cổ phần Xây dựng Số 1 (VINACONEX 1 - JSC) là doanh nghiệp hạng 1 -

Thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt nam (VINACONEX JSC), có giấy phép hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn cả nước. Trụ sở Công ty tại: D9 - Phường Thanh Xuân Bắc - Quận Thanh Xuân - TP. Hà Nội. Ngày 16 tháng 11 năm 1973, Công ty Xây dựng Mộc Châu, tiền thân của Công ty cổ phần Xây dựng số 1 - VINACONEX 1 hiện nay được Bộ Xây dựng dựng ra quyết định thành lập số 1969-BXD tại mảnh đất cao nguyên Mộc Châu tỉnh Sơn La.

Từ năm 1995 đến nay Công ty là thành viên của Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam - Vinaconex với thương hiệu Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 - Vinaconex 1. Trong giai đoạn này Công ty đã có những bước phát triển vượt bậc, năng lực Công ty được nâng cao mọi mặt từ năng lực quản lý của cán bộ, năng lực thiết bị trong thi công xây lắp và đã mở rộng thêm các lĩnh vực sản xuất kinh doanh theo hướng đa doanh, đa dạng hóa sản phẩm. Với năng lực được nâng cao, Công ty đã tham gia thi công nhiều công trình lớn, công trình trọng điểm quốc gia và nhiều công trình

bằng nguồn vốn nước ngoài, thể hiện đẳng cấp cao và khẳng định là doanh nghiệp có uy tín và năng lực hàng đầu trong thị trường xây dựng hiện nay. Địa bàn hoạt động của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 đã trải rộng khắp cả nước, từ Cao Bằng, Quảng Ninh, Lào Cai đến Thành phố Hồ Chính Minh, tỉnh Bạc Liêu, khu vực đồng bằng Sông Cửu Long. Hiện nay Công ty đang đồng loạt thi công hơn 40 công trình, trong đó có nhiều công trình đầu tư bằng nguồn vốn nước ngoài và nhiều công trình trọng điểm. Với đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật có trình độ cao, lành nghề, giàu kinh nghiệm,

luôn được đào tạo, bồi dưỡng cập nhật các kiến thức mới nhất về quản lý kỹ thuật, công nghệ cùng các trang thiết bị hiện đại. Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 sẽ mạng lại cho khách hàng sự hài lòng với các công trình có chất lượng cao nhất, thời gian thi công nhanh nhất và giá cả hợp lý nhất.

Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty bao gồm : - Xây dựng dân dụng công cộng công nghiệp - Xây dựng hạ tầng kỹ thuật, cấp thoát nước và môi trường - Xây dựng công trình giao thông bến cảng... - Xây dựng công trình thủy lợi, thủy điện (đê, kè, hồ chứa nước...) - Trang trí nội ngoại thất - Thi công cơ giới - Sản xuất công nghiệp, vật liệu xây dựng - Kinh doanh nhà, bất động sản, vật tư thiết bị và các hoạt động kinh doanh khác...

Thế mạnh của công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX:

- Có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp. - Có đội ngũ cán bộ lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, lâu năm trong lĩnh vực thế

mạnh.

- Công ty có đội ngũ công nhân lao động được đào tạo rất bài bản. Đây là thế mạnh của VC1, hiện tại rất nhiều doanh nghiệp xây lắp rất thiếu lực lượng lao động này.

Hạn chế của công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX : - Là một trong các Công ty trực thuộc Bộ xây dựng trước đây, được thành lập khá

sớm do đó bộ máy quản lý còn cồng kềnh, kém linh hoạt.

- Thiết bị thi công khá cũ, giá trị tài sản còn thấp

b. Tổng công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam – CONSTREXIM HOLDINGS (CTX) Tiền thân là công ty xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng thành lập ngày 23/04/1982.

Được chuyển đổi (cổ phần hóa) theo Quyết định số 565/QĐ-BXD ngày 13/04/2007 của Bộ xây dựng về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty đầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam thành Tổng công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam. Tổng công ty được Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh lần đầu ngày 25/05/2007. Trụ sở chính của công ty: Tầng 36 – tòa nhà Keangnam Lanmark Tower – 72, Phạm Hùng, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội

Các lĩnh vực hoạt động:

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình ngầm, công trình ngoài biển, bưu điện, văn hoá, thể thao, sân bay, bến

cảng, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, công trình cấp thoát nước và môi trường, công trình đường dây và trạm biến thế điện.

- Tư vấn xây dựng trong các lĩnh vực: Lập, quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng khu đô thị mới, khu công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, khu dân cư, văn phòng cho thuê và dịch vụ công công (trong phạm vi chứng chỉ hành nghề); thiết kế lập dự toán các công trình đến nhóm B; tư vấn soạn thảo hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu; tư vấn giám sát thi công và tư vấn quản lý dự án; tư vấn hợp đồng kinh tế; tư vấn mua sắm vật tư, thiết bị công nghệ đối với các loại hình công trình xây dựng.

- Gia công lắp dựng kết cấu thép, lắp đặt các hệ thống và các thiết bị cơ điện kỹ thuật công trình (điều hoà không khí – thông gió, thang máy, hệ thống điều khiển điện năng, báo cháy, camera quan sát, hệ thống âm thanh). - Thí nghiệm kiểm định chất lượng vật liệu; thí nghiệm nền móng. - Thi công các loại cọc (bê tông, cát, nhồi Barette); khai thác, sản xuất đá. - Hoạt động kinh doanh bất động sản. - Đầu tư các nhà máy sản xuất công nghiệp, thuỷ điện, xi măng, chế tạo đồ gỗ.

- Đầu tư, kinh doanh phát triển nhà, phát triển và kinh doanh cơ sở hạ tầng, hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao, khu kinh tế mới, cho thuê văn phòng và nhà ở.

Thế mạnh của Tổng công ty CONSTREXIM HOILDINGS:

- Có kinh nghiệm thi công trong lĩnh vực thi công xây lắp nhà cao tầng, hạ tầng. - Có kinh nghiệm tư vấn thiết kế các công trình dân dụng và công nghiệp.

Hạn chế của Tổng công ty CONSTREXIM HOILDINGS:

- Hiện tại thị trường bất động sản đang đóng băng nên hoạt động kinh doanh hạ

tầng đô thị bị hạn chế.

c. Công ty cổ phần LICOGI 16 (LCG) Công ty cổ phần Licogi 16 tiền thân là Công ty xây dựng số 16, là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng (Licogi) được thành lập theo quyết định số 427/QĐ – BXD ngày 08/3/2001 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng trên cơ sở tổ chức lại Chi Nhánh của Tổng Công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng tại Tp

Hồ Chí Minh. Thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc chuyển đổi các Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần. Năm 2005 Công ty tiến hành công tác cổ phần hoá và đến năm 2006 Công ty Xây dựng số 16 chính chuyển thành Công ty Cổ phần Licogi 16 theo

Quyết định số 327/QĐ-BXD ngày 28/02/2006 và Quyết định số 844/QĐ-BXD ngày 31/5/2006 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Công ty chính thức nhận giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư TpHCM cấp ngày 02/06/2006, với vốn điều lệ là 12 tỷ đồng. Ngay từ khi thành lập, Công ty đã chú trọng thu hút, xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để nâng cao năng lực và khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Những ngày đầu thành lập, với số vốn ít ban đầu là 1,9 tỷ đồng, Công ty chỉ được giao đảm nhận những công trình quy mô nhỏ với vai trò thầu phụ nhưng Công ty đã khẳng định thương hiệu và tạo tiếng vang lớn

thông qua chất lượng những công trình hoàn thành bàn giao đưa vào sử dụng. Chỉ trong thời gian ngắn, Công ty đã được chủ đầu tư tin tưởng, giao làm nhà thầu chính thi công nhiều công trình có giá trị lớn, yêu cầu về tiến độ và kỹ thuật cao như: công trình trạm bơm nước Thô Dĩ An, nhà máy kính nổi Viglacera, nhà máy gạch Cotto (Bình Dương), tòa nhà văn phòng Sasco, nhà thi đấu Phú Thọ, nhà máy đóng tàu và công nghiệp hàng hải Sài Gòn (quận 7), Hầm Chui Tân Tạo (Bình Chánh)... Ngoài ra, Licogi 16 cũng đảm nhiệm thi công các dự án mang tầm cỡ quốc gia như Thủy điện A Vương, Bản

Chát, Đồng Nai 3, Ba Hạ…., trong đó Licogi 16 giữ vai trò vị trí số một, đảm trách các hạng mục quan trọng của công trình như cống dẫn dòng, cửa nhận nước, hạng mục đập bê tông RCC 1,6 triệu m³… Thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, thủy điện, sân bay, bến cảng, đường dây và các trạm biến thế điện; các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị và khu công nghiệp; các công trình cấp thoát nước và vệ sinh môi trường, nền móng công trình. Sản xuất, mua bán vật tư, thiết bị, phụ tùng và các loại vật liệu

xây dựng, ống cống bê tông, bê tông thương phẩm; gia công, chế tạo các sản phẩm cơ khí xây dựng; cốp pha định hình, dàn giáo, khung nhà công nghiệp (không sản xuất, gia công tại trụ sở). Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

- Mua bán, cho thuê thiết bị vật tư kỹ thuật; tư vấn đầu tư. - Dịch vụ sửa chữa, lắp đặt máy móc, thiết bị, các sản phẩm cơ khí và kết cấu định

hình.

- Đầu tư, kinh doanh nhà ở, khu đô thị mới, hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, các

dự án thủy điện vừa và nhỏ.

- Mua bán máy móc, vật tư ngành xây dựng. - Thí nghiệm vật liệu xây dựng.

- Khai thác đá có sử dụng vật liệu nổ công nghiệp. - Đào tạo nghề. - Giáo dục trung cấp chuyên nghiệp (không hoạt động tại trụ sở). - Đào tạo cao đẳng (không hoạt động tại trụ sở). - Giáo dục trung học phổ thông.

Thế mạnh của công ty cổ phần Licogi 16:

- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp, kinh doanh bất động sản, khu đô thị… - Đội ngũ lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, lâu năm trong lĩnh vực xây dựng dân

dụng và công nghiệp.

Hạn chế của công ty cổ phần LICOGI 16:

- Khả năng tài chính hạn chế do sử dụng vốn vay ngân hàng lớn, áp lực trả nợ cao,

Dựa vào kết quả phân tích trên và tình hình thực tế thị trường, xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa các công ty: VC1, CTX, LCG và SD6. Để đánh giá và phân tích đúng đắn môi trường cạnh tranh ản hưởng tới công ty SD6, cần tham khảo ý kiến các chủ đầu tư các công trình Công ty đã thi công.

nên một số dự án sẽ gặp khó khăn không phát huy được hiệu quả.

Thành phần chuyên gia được hỏi ý kiến: Đại diện của các chủ đầu tư đã có quan hệ với công ty (lấy danh sách các chủ đầu tư đã mời công ty tham gia đấu thầu công trình). Tổng cộng thu về được 7 phiếu. Cách chấm điểm:

- Trọng số có giá trị từ 0.0 đến 1.0 - Điểm quan trọng

Có giá trị:

4 – Ảnh hưởng rất nhiều 3 – Ảnh hưởng nhiều 2 – Ảnh hưởng ít 1 – Không ảnh hưởng

- Điểm ghi trong ma trận hình ảnh cạnh tranh là điểm số trung bình của chuyên

gia trả lời phiếu hỏi ý kiến.

- Phương pháp lấy ý kiến: Phát mẫu câu hỏi đến từng chuyên gia (đính kèm ở

phần phụ lục – mẫu phiếu 3).

Yếu tố so sánh

VC1

CTX

LCG

SD6

Trọng số

Điểm Tổng Điểm Tổng Điểm Tổng Điểm Tổng

- Năng lực thiết bị

0.09

2.22

0.200

3.11

0.280

3.49

0.314

1.56

0.140

- Khả năng tiếp thị - Thị phần - Khả năng cạnh tranh giá - Dịch vụ bảo trì

0.12 0.10 0.12 0.08

3.05 1.28 3.00 1.56

0.366 0.128 0.360 0.125

2.67 1.51 3.22 1.22

0.320 0.151 0.387 0.098

3.35 1.89 3.00 1.56

0.402 0.189 0.360 0.124

3.11 1.00 3.22 2.56

0.373 0.100 0.387 0.204

- Chất lượng sản phẩm - Năng lực tài chính - Niềm tin khách hàng - Thái độ nhân viên

0.13 0.14 0.10 0.12

2.85 2.85 2.95 2.97

0.371 0.399 0.295 0.356

2.75 2.97 2.75 3.10

0.358 0.416 0.275 0.372

2.79 2.67 3.12 3.25

0.363 0.374 0.312 0.390

2.89 2.82 3.25 3.20

0.376 0.395 0.325 0.384

2.68

1.0

2.83

2.60

3.02

Tổng cộng Với kết quả trên ta nhận thấy đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty SD6 là Công ty CTX. Lợi thế rõ nhất của công ty CTX là khả năng tiếp thị, chất lượng sản phẩm và năng lực tài chính. Lợi thế của Công ty SD6 là khả năng cạnh tranh giá, năng lực tài

Bảng 2.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 4 công ty SD6 – VC1 – CTX – LCG

chính và niềm tin của khách hàng. Tuy kết quả kinh doanh của LCG năm 2012 không tốt nhưng về tương lai, đây vẫn là đối thủ cạnh tranh rất lớn của SD6. Tóm lại: Qua phân tích đối thủ cạnh tranh ta thấy mức độ cạnh tranh hiện tại là rất lớn, các đối thủ cạnh tranh có nhiều đặc điểm ngành nghề kinh doanh giống Công ty, hơn nữa một số lĩnh vực có ưu thế vượt trội. Do vậy Công ty cần phải xem xét và định ra các chiến lược kinh doanh của mình cho hợp lý, có thể cùng hợp tác với các đối thủ để chia sẻ một số thị phần của từng lĩnh vực mà Công ty có thế mạnh. Tránh sự đối đầu

với các đối thủ cạnh tranh.

2.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ở nước ta, những năm gần đây đã xuất hiện một số các công ty lớn, các tổng công ty nhà nước trong ngành xây dựng đã có đủ khả năng, đủ mạnh để tham gia cạnh tranh để thực hiện các dự án tổng thầu cấp quốc gia với quy mô nhiều nghìn tỷ. Tuy nhiên, nhìn vào thực trạng đại đa số các doanh nghiệp trong ngành xây dựng của chúng ta nói chung và của công ty cổ phần Sông Đà 6 nói riêng còn rất khó cạnh tranh, bắt kịp được

với các tập đoàn xây dựng nước ngoài hiện đang tham gia vào thị trường xây dựng của nước ta trong các phân khúc dạng cao cấp, dự án có quy mô lớn. Những dự án này phần lớn thuộc về các tập đoàn xây dựng của Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc. Đây là đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn và là đối thủ rõ nét trong thời gian tới đối với các doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty nói riêng, hiện tại chúng ta chủ yếu tham gia hợp tác với họ thông qua hợp đồng thầu phụ khi mà những cam kết của Việt Nam với lộ trình vào WTO có hiệu lực, vì:

- Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài đã quen thuộc với quy tắc cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, có kinh nghiệm quản lý phong phú và chế độ quản lý nội bộ doanh nghiệp chặt chẽ đối với những dự án có mức độ rủi ro lớn, quy mô đầu tư lớn, hàm lượng kỹ thuật cao, công trình phức tạp nên một số dự án tương đối lớn của đất nước như công trình xây dựng dầu khí, giao thông, năng lượng, kết

cấu hạ tầng… phần nhiều được doanh nghiệp nước ngoài nhận thầu và thắng thầu.

- Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có năng lực đầu tư mạnh, đa số có uy tín tốt trên thị trường quốc tế, có năng lực giúp đỡ chủ công trình về đầu tư hơn các doanh nghiệp trong nước.

- Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có năng lực tài chính tốt, đóng vai trò là công ty chủ thầu chính trong các dự án. Còn đại đa số doanh nghiệp xây dựng

trong nước không đủ tiền vốn, cơ chế quản lý lạc hậu thì chỉ giữ vai trò thầu phụ.

- Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có mối quan hệ hợp tác rất tốt với các chủ

đầu tư trên thế giới.

- Doanh nghiệp xây dựng nước ngoài có ưu thế kỹ thuật cao rõ rệt ở nhiều lĩnh vực, cơ chế sử dụng nhân tài hợp lý, đãi ngộ tiền lương cao, thu hút được nhiều nhân tài trong nước. Điều này sẽ khiến cho các doanh nghiệp trong nước phải

đứng trước thử thách nạn cán bộ kỹ thuật giỏi bỏ đi làm cho doanh nghiệp nước ngoài.

- Bên cạnh đó, việc chính sách khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh là điều tất yếu trong nền kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp cổ phần không do nhà nước chiếm tỷ lệ chi phối sẽ tham gia mạnh mẽ, sâu rộng hơn vào thị trường. Với các ưu điểm bộ máy gọn nhẹ, cơ chế quản lý đơn giản, có mối quan hệ cá nhân tốt

hơn với các cấp chính quyền địa phương cho nên khi tham gia đấu thầu các công trình, đầu tư vào các dự án, họ đôi khi cũng có những lợi thế hơn.

Tóm lại: Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nêu trên cho thấy, công ty cần có những hoạch định chính sách phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, có đủ sức để cạnh tranh với các đối thủ tiềm ẩn trong thời gian tới.

2.3.4. Áp lực của khách hàng Trong thời gian qua và trong tương lai, Công ty đã và sẽ thực hiện chính sách tập trung vào một số lĩnh vực thế mạnh, giới hạn thuộc ngành xây dựng; song đối tượng khách hàng được công ty xác định là cần mở rộng và đa dạng hóa. Mỗi một giai đoạn biến động của thị trường, mỗi một thời kỳ cụ thể, tác động ảnh hưởng của các đối tượng khách hàng khác nhau là hoàn toàn khác nhau. Chính sự đa dạng hóa này đã làm

thay đổi cơ cấu giá trị sản lượng và doanh thu hàng năm và được Công ty đánh giá là một chủ trương thành công. Trong những thời điểm nhất định như giai đoạn khủng hoảng kinh tế, đặc biệt khi thị trường có dấu hiệu giảm phát vào thời kì đầu năm 2008 đến đầu năm 2009, đối tượng khách hàng là các chủ đầu tư nước ngoài gần như ngừng mọi hoạt động đầu tư thì Công ty lại gặt hái được đáng kể doanh số từ các chủ đầu tư/khách hàng là các ban quản lý Nhà nước, các chủ đầu tư là doanh nghiệp với nguồn vốn tự có.

Rõ ràng bằng việc xác định khai thác, tận dụng đồng thời một lúc nhiều đối tượng khách hàng đã không làm cho công ty lâm vào khủng hoảng trong những giai đoạn khó khăn nhất. Áp lực khách hàng được giảm nhẹ, công ty hoàn toàn trụ vững, vượt qua, đảm bảo doanh số ổn định, phát triển. Để hiểu rõ, phân loại và xác định được tầm ảnh hưởng/áp lực của mỗi đối tượng khách hàng đối với công ty, tác giả xin phân tích trên từng nhóm công trình/loại hình sản phẩm, cụ thể như sau:

- Các công trình của các doanh nghiệp tư nhân; các công ty cổ phần với tỷ lệ vốn nhà nước không chi phối; các công ty cổ phần thuộc các tổng công ty, các tập đoàn ngoài ngành xây dựng nhưng lại hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản. Đây là đối tượng khách hàng được công ty đặc biệt quan tâm. Những dự án, những công trình thuộc nguồn vốn của các đối tượng khách hàng trên thường khi triển khai không chịu sự điều chỉnh của luật đấu thầu – “Các dự án cụ thể có tỷ trọng vốn đầu tư của Nhà nước nhỏ hơn 30% tổng mức

không thuộc diện điều chỉnh của luật đấu thầu”. Các dự án không thuộc đối tượng điều chỉnh của luật đấu thầu thường công tác giải ngân vốn đơn giản, nhanh gọn. Đối với nhà thầu khi nhận thầu các dự án này thường khả năng bị đọng vốn kéo dài ít xảy ra. Nhược điểm của đối tượng khách hàng này là tính

đảm bảo không cao, doanh nghiệp nhận thầu phụ thuộc vào sự thành bại của các chủ đầu tư; nếu các chủ đầu tư do bất kì vì một lí do gì dẫn đến phá sản thì nhà thầu chịu sự ảnh hưởng trước mắt và khá nặng nề. Để khắc phục nhược điểm này Công ty cần tìm hiểu kỹ đối tác trước khi thực hiện dự án, đồng thời phải có chính sách hợp tác phù hợp – thông qua các điều khoản trong hợp đồng mà hai bên kí kết.

- Các công trình có nguồn vốn từ ngân sách – chịu sự điều chỉnh của luật đấu thầu, như trường học, bệnh viện, đường giao thông, trụ sở… là thị trường tiềm năng, ổn định, đảm bảo chắc chắn về mặt pháp lý, phù hợp với sự phát triển

chung của nền kinh tế xã hội. Tuy nhiên các công trình này thường có thủ tục phức tạp, thanh toán vốn chậm, thường kéo dài thời gian thi công do bị vướng giải phóng mặt bằng. Đây vẫn là thị trường chính của công ty, thương hiệu của công ty được xây dựng từ đây, tuy nhiên điểm yếu được bộc lộ rõ nét là kết quả mất cân đối về tài chính, sự thanh tra, kiểm toán và đợi vốn ngân sách để quyết toán kéo dài… Hiện tại công ty vẫn hợp tác và triển khai dự án này và xác định đây vẫn là nguồn việc trọng tâm.

- Trong lĩnh vực xây dựng các công trình có vốn đầu tư nước ngoài, chủ yếu tập trung tại các khu công nghiệp, khu chế xuất, các dự án công nghiệp trọng điểm của Quốc gia. Đây là thị trường xây dựng lớn, đem lại cơ hội việc làm cho nhiều doanh nghiệp, cũng là mảng thị trường xây dựng các công trình Nhà công nghiệp mà công ty đã và tiếp tục hướng tới. Các nhà đầu tư nước ngoài như Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan… thường đòi hỏi rất cao về tiến độ, chất lượng, cạnh tranh về giá cả xong tiến độ giải ngân lại khá nhanh, thủ tục đơn giản, ít chịu sự

kiểm tra, thanh tra của các cơ quan chức năng như các dự án thuộc vốn Ngân sách nhà nước. Vì thế đây là thị trường cạnh tranh rất quyết liệt của các doanh nghiệp xây dựng lớn, chuyên nghiệp và có thương hiệu trong lĩnh vực này. Trong thời gian gần đây, công ty cổ phần Sông Đà 6 đã chú trọng đột phá, cải tiến ở tất cả các khâu từ việc chuẩn bị bài thầu, thiết kế, thi công, bảo hành... Trong tương lai, khi nền kinh tế thế giới phục hồi, đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI quay trở lại, sẽ hứa hẹn là một thị trường đầy tiềm năng để Công ty khai

thác và tạo dựng thương hiệu.

Tóm lại: Trong nền kinh tế thị trường thì áp lực từ khách hàng là một điều tất yếu đối với mỗi doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp xây dựng được cơ chế hoạt động kinh

doanh linh hoạt, hiệu quả và có chính sách chăm sóc tốt khách hàng sẽ là yếu tố giúp doanh nghiệp luôn chủ động trong mọi tình thế, thành công trong thương trường.

2.3.5. Áp lực của nhà cung cấp Đối với doanh nghiệp xây dựng là mũi nhọn, nhà cung cấp nguồn lực cho công ty bao gồm: Nhà cung cấp vốn (ngân hàng), nhà cung cấp nguyên vật liệu, nguồn lao động, nhà cung cấp công nghệ thiết bị.

2.3.5.1. Nhà cung cấp vốn Để có thể trúng thầu (nhất là các công trình lớn) và hoàn thành khối lượng xây dựng đúng tiến độ yêu cầu đặt ra của chủ đầu tư, Công ty phải dựa vào vốn tự có và vốn vay

của ngân hàng (chiếm phần lớn). Trong những năm qua, ngành ngân hàng đã có nhiều đổi mới cơ chế cho vay, đa dạng hóa sản phẩm, tạo được thuận lợi cho các doanh nghiệp. Vốn vay để thi công các công trình chủ yếu là vay ngắn hạn (dưới 12 tháng), lãi suất cao, áp lực trả nợ nhanh, trong khi đó việc quyết toán thu hồi vốn trong xây dựng thường chậm (nhất là vốn ngân sách), đây là điểm yếu của tất cả các doanh nghiệp làm xây dựng của nước ta trong thời gian qua. Nhiều công trình khi tính toán trúng thầu thì có lãi, khi quyết toán xong thì lỗ, thậm chí có doanh nghiệp lao đao, phá sản.

Để đáp ứng vốn cho lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản, mua sắm, xây dựng nhà xưởng, công ty phải sử dụng hai nguồn vốn chính:

- Vốn huy động từ thị trường chứng khoán thông qua việc phát hành thêm cổ phiếu. Với cách huy động vốn này có ưu điểm là không phải trả lãi vay, an toàn, chủ động; tuy nhiên việc huy động vốn từ thị trường chứng khoán cũng chỉ đáp ứng được một mức độ nhất định vì còn phụ thuộc vào ý kiến biểu quyết của Đại hội cổ đông và còn phụ thuộc vào khả năng chi trả cổ tức của doanh nghiệp.

Thêm nữa chi phí vốn cho loại hình vốn này không được xác định là một loại phí – vì chi trả cổ tức lấy nguồn từ lợi nhuận sau thuế sau khi đã trích nộp đầy đủ các loại quĩ theo qui định của pháp luật.

- Vốn có được từ nguồn vay trung hạn (3 năm) và dài hạn (5 năm) từ các ngân hàng; tỉ lệ vay thường từ 70 – 80% tổng mức đầu tư, với lãi suất thỏa thuận (trừ những ngành nghề được Nhà nước ưu đãi hỗ trợ). Điều này cũng tạo ra một áp lực tài chính rất lớn cho doanh nghiệp, giảm khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp, bởi mỗi dự án đầu tư hoàn thành đưa vào sử dụng phải mất ít nhất từ 3 – 5 năm mới có thể đạt điểm hòa vốn, trong khi với thời gian đó, doanh nghiệp phải trả hết nợ vay và lãi vay trong quá trình đầu tư cho Ngân hàng.

Tóm lại: Để hoàn toàn chủ động vốn, đáp ứng được cho nhu cầu phát triển, mở rộng sản xuất, lãnh đạo doanh nghiệp cần có kiến thức về tài chính nhất định, có những quyết sách linh hoạt, phù hợp theo điều kiện thực tế diễn biến của nền kinh tế thì mới có thể có được lời giải tối ưu cho bài toán vốn đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn, thời điểm cụ thể.

2.3.5.2. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu Lĩnh vực xây dựng: Là doanh nghiệp xây dựng nên nguyên vật liệu sử dụng bao gồm xi măng, sắt thép, gạch, ngói, cát đá và vật liệu trang trí nội thất, thiết bị cơ điện… được cung cấp từ nhiều nguồn, khá đa dạng. Các loại vật liệu thô như xi măng, cát, đá,

gạch… chủ yếu được cung cấp từ thị trường nội địa. Các vật liệu khai khoáng, vật liệu hoàn thiện, vật liệu trang trí nội thất như thép, xăng dầu, khung nhôm kính, gạch đá ốp lát, thang máy, thiết bị điện nước… chủ yếu phải thông qua các nhà cung cấp, đại lý cấp I, được lấy từ nguồn nhập khẩu là chính. Tuy nhiên, hiện nay trong bối cảnh hàng loạt mặt hàng chủ lực đều chịu tác động bởi giá xăng dầu từ nguồn nhập khẩu, giá điện do Chính phủ quy định thì giá xi măng, giá gạch, cát, đá… cũng phải tăng theo. Về mặt hàng sắt thép trong xây dựng, công ty có các mối quan hệ thân thiết với hầu

hết các doanh nghiệp sản xuất thép và các đại lý, nhà phân phối cập I. Các đại lý của các hãng: Thép Hòa Phát, Việt – Ý, Việt – Úc, Việt – Nhật, Việt – Hàn, thép Thái Nguyên… Mặt hàng thép là loại vật liệu rất quan trọng trong ngành xây dựng nhưng với công nghệ hiện nay của Việt Nam, chúng ta còn phụ thuộc chủ yếu vào phôi thép nhập khẩu. Điều này cho thấy nền công nghiệp sản xuất thép của nước ta chưa tự điều tiết được giá ở trong nước cho nên nhiều doanh nghiệp xây dựng bị thua lỗ do không lường hết sự bất thường của thị trường thép.

Tóm lại, nếu không có biện pháp giải quyết ở tầm vĩ mô, thì việc để nguồn cung cấp nguyên vật liệu biến động lớn sẽ tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của Công ty nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung. Công ty cần tích cực chủ động tìm kiếm mở rộng, quan hệ thân thiết với các doanh nghiệp cung cấp nguyên vật liệu.

2.3.5.3. Nguồn nhân lực Công ty có trụ sở đóng tại Thành phố Hà Nội – Thủ đô, trung tâm văn hóa, kinh tế chính trị, là nơi thu hút lao động từ các nơi trong phạm vi cả nước. Lực lượng công

nhân kỹ thuật và các kỹ sư được đào tạo từ các trường chuyên ngành xây dựng, kinh tế là nguồn bổ sung tốt cho công ty trong những năm qua. Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay, để có thể thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng, công ty cần phải có những chính sách đãi ngộ thỏa đáng, tạo ra môi trường làm việc

hấp dẫn. Khó khăn của công ty hiện nay trong việc tuyển chọn và phát triển nhân lực là cơ chế, lương, điều kiện, môi trường làm việc… còn nhiều hạn chế đang dần được đổi mới đáp ứng đòi hỏi nhu cầu thực tiễn cho trước mắt và lâu dài. Tóm lại, để đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cần có những chính sách hợp lý để thu hút và duy trì nguồn lao động có chất lượng.

2.3.5.4. Nguồn cung cấp công nghệ – thiết bị Việc mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam cũng như việc gia nhập WTO đã giúp cho các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội tiếp thu, lựa chọn thiết bị công nghệ mới, đồng thời có nhiều doanh nghiệp tham gia sản xuất, chế

tạo thiết bị thi công chuyên ngành cho các đơn vị xây lắp, giúp cho các doanh nghiệp xây lắp nói chung, công ty nói riêng có nhiều điều kiện lựa chọn, ứng dụng công nghệ – thiết bị thi công hiện đại cho phép công ty tham gia vào các công trình lớn, điều kiện kỹ thuật phức tạp hơn. Nhưng do điều kiện năng lực tài chính hạn hẹp, doanh nghiệp buộc phải tính toán chi tiết bài toán kinh tế, thời gian thu hồi vốn, hiệu quả đầu tư. Điều kiện, thời điểm tốt nhất để đầu tư là khi doanh nghiệp có dự án lớn, có hợp đồng lớn, cần nhu cầu thiết bị. Để giải quyết vấn đề này ngoài mong muốn, chiến lược nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp thì rất cần sự hỗ trợ từ phía chính phủ. Một yếu tố cũng làm ảnh hưởng đến việc đầu tư công nghệ là thủ tục xét duyệt đầu tư. Tại thời điểm khi các đơn vị lập báo cáo phương án đầu tư là công nghệ tiến tiến, sau khi được phê duyệt, tìm được nguồn tiền thì công nghệ khi lập dự án đã lạc hậu. Dẫn đến gây áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp vì mua phải công nghệ cũ nếu vẫn theo như báo cáo lập dự án ban đầu hoặc phải tăng tổng mức đàu tư nếu muốn mua công nghệ mới.

Yếu tố quan trọng nhất và là yếu tố quyết định đó là sự nhanh nhạy, quyết đoán và dám đầu tư của Ban lãnh đạo doanh nghiệp. Hoạt động trang cấp, đầu tư máy móc thiết bị thực chất là hoạt động căn bản trong chiến lược dài hạn. Có thể trong ngắn hạn, trong báo cáo đầu tư, việc mua sắm thiết bị chỉ đạt được hiệu quả nhất định song kết quả đạt được đôi lúc lại vượt xa khỏi các con số dự kiến đó. Nguyên nhân được xác định là do yếu tố thương hiệu, yếu tố năng lực cạnh tranh mà phần lớn từ năng lực thiết bị, chất lượng sản phẩm vô hình mang lại cho doanh nghiệp.

Tóm lại: Áp lực của các nhà cung cấp/ thầu phụ đối với công ty là rất lớn vì tài chính của công ty không phải lúc nào cũng thỏa mãn hết các yêu cầu được. Việc lựa chọn cho mình nhà cung cấp/ nhà thầu phụ phải dựa trên nhiều tiêu chí, đảm bảo hiệu quả, tối ưu trong từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể.

2.3.6. Áp lực của sản phẩm thay thế Sản phẩm trong ngành xây dựng là các công trình công cộng, công trình nhà ở, trụ sở văn phòng, các nhà máy, đường xá, cầu cảng… Đã có lúc chúng ta ngộ nhận sản phẩm xây dựng là loại sản phẩm không có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, thực tế không hoàn toàn như vậy. Như chúng ta đã biết những năm 80 của thế kỷ trước, một loạt các chung cư lắp ghép cao từ 3 – 5 tầng ra đời với ưu thế và sứ mệnh quan trọng lúc bấy giờ trong các khu tập thể của các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Hải Phòng…vv. Tương tự trong ngành xây dựng cầu đường cũng vậy, trước đây chúng ta chủ yếu thi công các cây cầu thép tổ hợp theo công nghệ Pháp, hệ kết cấu ổn

định bền vững…vv. Tuy nhiên, đến ngày nay các sản phẩm nêu trên – một thời được coi là tiến bộ của khoa học công nghệ trong xây dựng đã lỗi thời, thay vào đó là các chung cư cao tầng (khoảng từ 18 – 60 tầng) với diện tích căn hộ từ 120 m2 đến trên 300 m2 đã dần thay thế những căn hộ kiểu 18, 36m2, được triển khai thi công với công nghệ và quy trình hoàn toàn khác. Những cây cầu thi công theo công nghệ đúc hẫng, cầu dây văng vượt nhịp gấp cả chục lần các cây cầu trước đây. Rõ ràng, sản phẩm xây dựng với diện mạo mới, yêu cầu mới, công năng tiện ích mới

luôn luôn là áp lực thay thế các sản phẩm đã có trước đó. Vì vậy, để tồn tại và trụ vững trên thị trường, công ty phải không ngừng nghiên cứu, đầu tư chuyển giao công nghệ, đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, đáp ứng với nhu cầu ngày càng cao của thị trường với giá thành hạ, tiện ích tốt để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài có cùng lĩnh vực hoạt động.

2.4. Phân tích nội bộ Công ty 2.4.1. Năng lực tài chính của Công ty

Năng lực tài chính của Công ty được thể hiện ở khả năng tài chính tự có, hiệu quả sử dụng vốn, khả năng huy động các nguồn vốn cho phát triển kinh doanh của Công ty.

Chúng ta xem xét năng lực tài chính của Công ty thông qua Bảng tổng hợp kết

quả sản xuất kinh doanh và Bảng cân đối kế toán qua các năm 2009 – 2012.

Bảng 2.9. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009 – 2012

Đơn vị: Nghìn đồng

2009

2010

2011

2012

1 Doanh thu bán hàng và

592.478.315

821.908.139

919.803.324

811.272.974

cung cấp dịch vụ

2 Các khoản giảm trừ

971.363

213.558

2.738.133

1.578.247

doanh thu

3 Doanh thu thuần về bán

591.506.952

821.694.581

917.065.190

809.694.726

hàng và cung cấp dịch vụ

4 Giá vốn hàng bán

514.493.677

698.323.104

755.204.288

606.183.839

77.013.275

123.371.476

161.860.901

203.510.887

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

6 Doanh thu hoạt động tài

32.018.323

8.398.567

11.189.268

32.721.374

chính

7 Chi phí tài chính

29.394.833

31.283.832

54.401.347

121.964.273

8 Chi phí bán hàng

9 Chi phí quản lý doanh

44.739.598

59.821.666

76.968.749

72.399.279

nghiệp

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt

34.897.166

40.664.544

41.680.073

41.868.708

động kinh doanh

11 Thu nhập khác

19.602.493

5.545.257

9.480.987

12.422.462

12 Chi phí khác

14.516.360

2.648.546

6.931.703

7.085.574

13 Lợi nhuận khác

5.086.133

2.896.711

2.549.283

5.336.887

14 Phần lãi lỗ trong công ty

26.121.095

liên doanh, liên kết

15 Tổng lợi nhuận kế toán

39.983.299

43.561.255

44.255.478

47.205.596

trước thuế

16 Chi phí thuế TNDN hiện

4.529.249

5.886.821

5.109.851

5.893.388

hành

17 Lợi nhuận sau thuế

35.454.049

37.674.434

39.145.627

41.312.207

TNDN

5,909

3,823

2,680

2,284

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu

Bảng 2.10. Bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009-2012

Đơn vị: nghìn đồng

TÀI SẢN

2009

2010

2011

2012

436.389.050 541.575.688

745.939.354

816.219.574 A.Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

I. Tiền và các khoản tương đương tiền

36.009.538

61.038.433

108.453.700

33.808.596

II.Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

20.000.000

31.285.818

III. Các khoản phải thu ngắn hạn

107.167.309 149.489.668

218.276.948

330.355.736

IV. Hàng tồn kho

266.920.148 288.635.749

401.633.311

440.443.556

V. Tài sản ngắn hạn khác

6.292.054

11.126.017

17.575.393

11.611.685

B. Tài sản dài hạn

259.059.615 280.361.412

373.984.384

339.029.844

I. Các khoản phải thu dài hạn

163.000

290.800

326.000

179.606

II.Tài sản cố định 1. TSCĐ hữu hình 2. TSCĐ thuê tài chính 3. TSCĐ vô hình

155.394.607 128.841.560 7.483.859 1.327.565

169.267.250 137.477.543 6.949.414 1.122.357

250.646.822 228.246.682 3.653.406 943.087

220.737.152 198.712.277 3.083.093 447.318

4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang

17.741.622

24.172.933

17.803.645

18.494.562

III. Bất động sản đầu tư

IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

1. Đầu tư vào công ty con 2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên

94.527.400 -

95.456.490 -

90.715.610 78.336.519

102.599.090 28.250.000

doanh

3. Đầu tư dài hạn khác

94.527.400

95.456.490

12.379.090

98.057.997

V. Tài sản dài hạn khác

8.974.608

15.346.871

18.749.432

15.513.994

VI. Lợi thế thương mại

13.546.518

Tổng cộng tài sản

695.448.666 821.937.100

1.119.923.738 1.155.249.419

NGUỒN VỐN

A. Nợ phải trả

453.279.610 521.756.428

801.426.903

842.084.113

I. Nợ ngắn hạn

385.604.556 443.396.204

734.595.609

799.151.907

II. Nợ dài hạn

67.675.053

78.360.224

66.831.294

42.932.205

B. Vốn chủ sở hữu

196.306.019 255.814.121

275.883.243

313.165.205

I. Vốn chủ sở hữu

196.306.019

255.814.121

275.883.243

313.165.205

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác

C. Lợi ích cổ đông thiểu số

45.863.037

44.366.050

42.613.591

Tổng cộng nguồn vốn

695.448.666 821.937.100

1.119.923.738 1.155.249.419

Căn cứ số liệu tại bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh và bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Sông Đà 6 trong các năm từ 2009; 2010; 2011; 2012 tác giả

sẽ phân tích một số chỉ tiêu tài chính để đánh giá sơ bộ về tình hình tài chính của Công ty cụ thể như sau: Chỉ tiêu 1: Xác định tỷ lệ doanh lợi doanh thu (ROS) Tỷ lệ doanh lợi doanh thu (ROS) = Lợi nhuận ròng/ Doanh thu thuần

Bảng 2.11. Tỷ lệ ROS của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009-2012

2009 2010 2011 2012

5.99 4.58 4.27 5.1 ROS

Nhận xét: Tỷ lệ doanh lợi doanh thu của năm 2010 và năm 2011 giảm khá nhiều so với năm 2009 (23.5% ~28.7%), sang năm 2012 tỷ lệ này đã được cải thiện khá lớn (tăng 19.4% so với năm 2011). Chỉ tiêu 2: Xác định sức mạnh sinh lợi của tổng tài sản (ROA) Sức mạnh sinh lợi của tổng tài sản (ROA) = Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản bình quân.

Bảng 2.12. Tỷ lệ ROA của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2010 – 2012

2010 2011 2012

1.36 1.01 0.91 ROA (%)

Nhận xét: Sức sinh lợi của tổng tài sản năm 2011 giảm 25.7% so với năm 2010; sức sinh lợi của tổng tài sản năm 2012 giảm 9.9% so với năm 2011. Qua đây ta thấy rằng sức sinh lợi của tổng tài sản qua 3 năm đang giảm dần.

Chỉ tiêu 3: Xác định sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu (ROE) Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu (ROE) = Lợi nhuận sau thuế/ Nguồn vốn chủ sở hữu bình quân.

Bảng 2.13. Tỷ lệ ROE của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2010 – 2012

2010 2011 2012

1.24 1.00 0.91 ROE

Nhận xét: Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu năm 2011 giảm 19.4% so với năm 2010; sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu năm 2012 giảm 9% so với năm 2011. Qua đây ta thấy rằng sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu qua 3 năm đang giảm dần.

Chỉ tiêu 4: Xác định tỉ lệ nợ = Nợ phải trả/ Tổng tài sản

Bảng 2.14. Tỷ lệ nợ của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009 – 2012

2009 2010 2011 2012

Tỷ lệ nợ 65.18 63.48 71.56 72.89

Nhận xét: Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đồng vốn của Công ty thì có bao nhiêu đồng nợ phải trả. Đây là chỉ tiêu phản ánh tổng quát nhất tình hình công nợ của Công ty. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ công nợ của Công ty ngày càng lớn. Qua phân tích một số chỉ tiêu tài chính trên đây (ROS, ROA, ROE, và tỷ lệ nợ) cho ta biết giai đoạn hiện nay tình hình tài chính của Công ty cổ phần Sông Đà 6 có những điểm mạnh và điểm yếu sau:

Điểm mạnh:

- Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty/ Tổng tài sản giao động từ 27%~35%, so với các công ty trong ngành là khá lớn. Nguồn vốn chủ sở hữu lớn nói lên mức độ phụ thuộc vào nguồn vốn vay giảm. Đặc biệt trong hoàn cảnh lãi suất ngân hàng ở giai đoạn hiện nay còn khá cao thì đây là một lợi thế rất lớn của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.

- Nguyên giá tài sản cố định tương đối cao song giá trị tài sản trên sổ sách còn rất thấp (đã khấu hao hết); giá trị sử dụng trước mắt vẫn đáp ứng được cho sản

xuất – đây là một lợi thế về giá khi tham gia đấu thầu.

Điểm yếu:

- Tỷ lệ nợ phải trả tăng dần trong các năm gần đây trong hoàn cảnh lãi suất ngân hàng vẫn đang ở mức cao sẽ làm cho khoản phải trả lãi vay của Công ty tăng lên rất lớn.

- Tăng vốn điều lệ thông qua việc phát hành thêm cổ phiếu (năm 2011 phát hành thêm 7.2 triệu cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu) – một mặt tăng vốn, giảm vay

song sẽ làm cho giá cổ phiếu của công ty giảm xuống, có thể dưới mệnh giá. - Số nợ nội bộ của các đơn vị trực thuộc khá lớn, chưa lành mạnh. Công ty cần có

cơ chế quản lý tài chính phù hợp, linh hoạt song hết sức chặt chẽ.

- Công ty phải đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ tại các công trình, giảm các

khoản lãi vay còn lớn như hiện nay.

- Làm việc với các ngân hàng để thu xếp vốn cho các dự án, tránh sử dụng vốn

vay ngắn hạn cho các dự án trung và dài hạn.

- Không nên lấy lạm dụng việc chiếm dụng vốn của nhà cung cấp hàng vì có thể dẫn đến mất uy tín và thường xuyên phải mua hàng với giá trả chậm – giá cao, hiệu quả cuối cùng không đạt được.

2.4.2. Máy móc thiết bị và công nghệ thi công Nằm trong chiến lược chung của Công ty, đồng thời phù hợp với truyền thống và thế mạnh của riêng mình, Công ty cổ phần Sông Đà 6 vẫn xác định lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề chính của doanh nghiệp. Vì vậy, để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty chỉ tập trung đầu tư mua sắm trang thiết bị phục vụ thi công xây lắp dân dụng là chủ yếu, cụ thể một số

thiết bị chính như:

- Dàn khoan cọc nhồi và thiết bị đồng bộ. - Cẩu tháp các loại, cẩu tự hành. - Vận thăng. - Trạm trộn bê tông thương phẩm. - Thiết bị bơm bê tông. - Xe chở bê tông chuyên dụng.

- Hệ thống giàn giáo cốp pha chuyên dụng.

Căn cứ vào thực trạng xe máy thiết bị của thị trường xây dựng nước ta cũng như tình hình thực trạng xe máy thiết bị của Công ty cổ phần Sông Đà 6, so sánh với các nước như Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc… cho thấy thiết bị phục vụ cho ngành xây dựng của Sông Đà 6 nói riêng còn lạc hậu, chậm đổi mới. Việc chuyển giao đầu tư thiết bị tiên tiến còn rất hạn chế. Chất lượng sản phẩm, tiến độ thi công phụ thuộc rất nhiều vào năng lực xe máy thiết

bị. Như đã trình bày ở trên, phần lớn các thiết bị thi công của Công ty đều đã hết khấu hao, thiết bị cũ, công nghệ của những năm 2000 và trước nữa. Hiện tại, thực tế Công ty vẫn đáp ứng được nhu cầu cho sản xuất trước mắt vì danh mục thiết bị đáp ứng cho sản xuất vẫn được đảm bảo; khấu hao thiết bị còn thấp nên khi đấu thầu cạnh tranh trong nước có thể vẫn là thế mạnh cho việc giảm giá thành. Tuy nhiên về lâu dài, khi các thiết bị hiện có xuống cấp, đòi hỏi về chất lượng các công trình của các chủ đầu tư ngày một cao, đặc biệt các chủ đầu tư nước ngoài thì với trang thiết bị hiện có của công ty không

thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Hiệu quả hoạt động của xe máy thiết bị mang lại chưa cao do các thiết bị được quản lý không tốt, phải sửa chữa nhiều, hoặc thiết bị chuyên dùng phải thuê của các công ty khác.

Bảng 2.15. Hồ sơ xe máy thiết bị của Công ty cổ phần Sông Đà 6 (thống kê đến ngày 23/2/2012)

STT

Nước sản Nội dung Nhãn hiệu SL Thông số chính xuất

I Máy khoan

1 MK Thủy Lực 4 ĐK KhoanQ102 Nhật Bản FURUKAWA HCR1200-EDII

2 MK nén khí 1 ĐK KhoanQ45 Hoa Kỳ Inger Soll - Rand LM100

3 MK nén khí 2 ĐK KhoanQ76 Hoa Kỳ Inger Soll - Rand ECM350

4 MK Tam Rock CHA - 550 1 ĐK KhoanQ76 Phần Lan

5 máy khoan BMK 19 ĐK KhoanQ105 Nga

II Máy nén khí

1 Máy nén khí dầu Airman 2 18,5 M3/PXP750 Nhật Bản

2 Máy nén khí dầu 2 21,3M3/ P Nhật Bản Inger Soll - Rand XP750

Inger Soll - Rand 3 Máy nén khí dầu 23,5M3/P Hoa Kỳ XP825

BogeS22 Đức

Mitsuiseiki Nhật Bản

4 Máy nén khí dầu 5 Máy nén khí dầu 6 Máy nén khí dầu HP10 Italia

7 Máy nén khí dầu PV 10 Nga

III Phươn tiện đào đắp

1 Máy xúc lật Kawasaki-80Z IV-2 Nhật Bản

Luigong Trung Quốc

VOLVO-120LD Thụy Điển

CAT345B Hoa Kỳ

2 Máy xúc lật 3 Máy xúc Lật 4 Máy đào bánh xích 5 Máy đào bánh xích CAT330B Hoa Kỳ

6 Máy đào bánh xích CAT330D Hoa Kỳ

7 Máy đào bánh xích CAT336D Hoa Kỳ

ROBEX320LC3 Hàn Quốc

8 Máy đào bánh xích 9 Máy đào bánh xích KomatsuPC450-6 1 27,9M3/P 1 10.5M3/P 1 0,5M3/p 1 10 M3/p 2 3,2M3 2 2,4 M3 2 3,2 M3 1 1,9-2,3M3 2 1,45-1,7M3 1 1,9-2,3M3 3 1,9-2,3M3 1 1,45-1.7M3 1 1,9-2,M3 Nhật Bản

Komatsu450-7 Nhật Bản

KomatsuSK480-6 Nhật Bản

KomatsuPC300 Nhật Bản

1 1,9-1,2M3 3 19-2,3M3 1 1,2-1,4M3 5 185HP Hoa Kỳ

CapterpillarD6R Komatsu D65P 1 165HP Nhật Bản

1 190HP Nhật Bản

1 2,5 Tấn Nhật Bản

Ca252Dynapac 1 12,5 Tấn Thụy Điển

VibRoMax 1 12,5 Tấn Đức

SaiKa512D 1 12,5 Tấn Nhật Bản

10 Máy đào bánh xích 11 Máy đào bánh xích 12 Máy đào bánh xích 13 Máy Ủi 14 Máy Ủi 15 Máy san gạt tự hành Misubisi 16 Máy đầm rung MEIHO 17 Máy đầm rung 18 Máy đầm rung 19 Máy đầm rung IV Sản xuất VLXD

1 Trạm nghiền đá PDSU110 Nga

2 Trạm nghiền đá NOBERG 3 300.000M3/ năm 2 200.000M3/năm Thụy Điển

Búa đập đá thủy lực

trên máy đào FURUKAWAF30 2 2,29 Tấn Nhật Bản 3

gắn bánh xích

4 Trạm trộn bê tông CB93 Nga

5 Trạm trộn bê tông IMI -BM60 Việt Nam

6 Máy bơm bê tông ZomLion Trung Quốc

7 Xe bơm bê tông Everdign36RX Hàn Quốc

V 2 32M3/h 4 60M3/h 1 90M3/h 1 130M3/h Phương tiện xây lắp

1 Cần trục tháp MD900B 2 50 Tấn Pháp

2 Cần trục tháp C50-15 2 8 Tấn Trung Quốc

3 Cần trục tháp FO23B 2 10 Tấn Trung Quốc

4 Cần trục tháp ZomLion7030 2 12 Tấn Trung Quốc

5 Cần trục tháp Pháp Potain MC310-K12 2 12 Tấn

6 Cần trục tháp QTZ6018 1 10 Tấn Trung Quốc

7 Cần trục bánh xích HITACHI 3 35 Tấn Nhật Bản

8 Cần trục bánh xích SUMITOMO 1 50 Tấn Nhật Bản

9 Cần trục bánh xích IHI 1 40 Tấn Nhật Bản

10 Cần trục bánh xích DEK 251 2 25 Tấn Nga

11 Cần trục bánh lốp KC4574A 2 22,5 Tấn Nga

12 Cần trục bánh lốp KC5363 1 25 Tấn Nga

VI Phương tiện vận tải

1 DAEWOO 2 6M3 Hàn Quốc Xe ô tô vận chuyển bê tông

Xe ô tô vận chuyển 2 KAMAZ 2 5M3 Nga bê tông

HYUNDAI 20 6M3 3 Hàn Quốc Xe ô tô vận chuyển bê tông

4 KIA 2 6M3 Hàn Quốc Xe ô tô vận chuyển bê tông

5 FAW 8 8M3 Trung Quốc Xe ô tô vận chuyển bê tông

6 Xe ô tô tự đổ KAMAZ 11 11 Tấn Nga

7 Xe ô tô tự đổ MAZ 7 9 Tấn Nga

8 Xe ô tô tự đổ DAEWOO 5 15 Tấn Hàn Quốc

9 Xe ô tô tự đổ HYUNDAI HD270 12 15 Tấn Hàn Quốc

10 Xe ô tô tự đổ HYUNDAIHD370 14 23 Tấn Hàn Quốc

20 18 Tấn 11 Xe ô tô tự đổ DONGFENG Trung Quốc

12 Xe ô tô bệ KAMAZ 3 12 Tấn Nga

13 Xe ô tô bệ ZIN 2 5 Tấn Nga

14 Xe ô tô bệ KPAZ 1 12 Tấn Nga

15 Xe ô tô sơ mi KAMAZ 1 17 Tấn Nga

16 Xe ô tô sơ mi MAZ 1 15 Tấn Nga

2.4.3. Công tác quản lý và phát triển nhân lực Lao động trong ngành xây dựng cơ bản là những người làm việc tại các công ty, các xí nghiệp và các tổ chức kinh tế thuộc ngành xây dựng. Có thể nói lao động trong ngành xây dựng cơ bản là nguồn gốc sáng tạo ra các công trình công nghiệp, dân dụng, văn hoá xã hội; là những nhân tố cấu thành nên các nguồn lực đầu vào của mọi doanh nghiệp và luôn là nhân tố quyết định nhất, ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khác với các ngành kinh tế khác, lao động trong ngành xây dựng cơ bản thường không ổn định, thay đổi theo thời vụ, thay đổi theo số lượng các công trình và phải làm

việc ngoài trời với các địa điểm khác nhau. Có những lúc cần rất nhiều lao động (doanh

nghiệp trúng thầu nhiều công trình) và có lúc cần ít lao động (doanh nghiệp không nhận hoặc nhận được ít công trình), khi đó một số lượng lớn công nhân phải nghỉ việc. Do vậy, việc thực hiện chế độ trả lương, thưởng hợp lý cho người lao động xây dựng là một vấn đề hết sức khó khăn và phức tạp. Riêng đối với công tác đấu thầu, lao động là một nhân tố quan trọng nhất quyết định công ty có thắng thầu hay không. Công ty phải có một đội ngũ lao động có năng lực, trình độ cao thì mới có cơ hội thắng thầu các công trình xây dựng, đặc biệt là những công trình đòi hỏi cao về chất lượng cũng như giá trị công trình lớn. Năng lực nhân sự của Công ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng 2.16. Năng lực nhân sự của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009 - 2012

TT Ngành nghề 2009 2010 2011 2012

I Kỹ sư : 118 135 142 153

A Xây dựng dân dụng và công nghiệp 67 75 79 401

B Xây dựng mỏ, giao thông, thuỷ lợi 35 43 44 146

C Ngành nghề khác 16 17 19 370

II Công nhân kỹ thuật bậc 3 trở lên 1312 1495 1558 1619

A Công nhân Cơ giới 367 400 382 410

B Công nhân Xây dựng 704 823 897 918

C Công nhân Kỹ thuật khác 241 272 279 291

III Lao động khác 570 520 500 628

Nhận xét: Lao động trong Công ty Sông Đà 6 khá hợp lý và ổn định. Công nhân kỹ thuật bậc 3 trở lên chiếm tỷ lệ lớn nhất trong cơ cấu Lao động của Công ty (năm 2009:

66.05%, năm 2010: 69.53%, năm 2011: 70.82%, năm 2012: 67.46%) là những lao động chính, trực tiếp tham gia vào thi công các công trình mà Công ty Sông Đà 6 thắng thầu, những công nhân này được đào tạo chính quy, qua trường lớp nên tay nghề rất cao và nhiều kinh nghiệm. Trong đó công nhân Cơ giới và công nhân xây dựng chiếm tỷ lệ cao nhất (khoảng 30%). Đội ngũ Kỹ sư chỉ chiếm 6% - 7% trong cơ cấu lao

động của Công ty nhưng là những cán bộ có trình độ học vấn cao, tư duy tốt, năng động... Đội ngũ kỹ sư này có nhiệm vụ chủ yếu là thiết kế công trình, giám sát thi công, tham gia vào nghiên cứu, góp ý xây dựng chiến lược và kế hoạch cho Công ty.

Điểm mạnh:

- Ban lãnh đạo công ty là một tập thể đoàn kết, có năng lực chuyên môn cao, tâm huyết với đơn vị, được trưởng thành từ thực tế, đã từng tham gia quản lý, thi công nhiều công trình lớn của Công ty, được sự tín nhiệm của cán bộ công nhân viên. Với nhiều năm công tác trong ngành, Công ty có mối quan hệ tốt với các sở ban ngành của các tỉnh, các địa bàn mà công ty hoạt động – đây là một lợi thế

lớn của công ty.

- Công ty có đội ngũ thủ trưởng các đơn vị trược thuộc, các trưởng, phó phòng ban đông đảo, tâm huyết gắn bó với Công ty. Hầu hết trong số họ có trình độ đại học, có thâm niên làm việc tại Công ty từ 10 năm trở lên, rất năng động và tâm huyết với công việc.

- Ngoài ra Công ty còn có một đội ngũ kỹ thuật và công nhân lành nghề bậc cao,

có tinh thần trách nhiệm và có tâm huyết cho sự phát triển của công ty.

Điểm yếu:

- Lực lượng lao động gián tiếp chưa phát huy hết hiệu suất làm việc, vẫn còn một bộ phận có thói quen thời bao cấp. Khả năng quản lý của các phòng nghiệp vụ chưa toàn diện, năng lực thi công của các đơn vị chưa đồng đều. Quản lý sản xuất và nhân sự chưa thật sự có phương pháp khoa học.

- Lực lượng kỹ thuật là những kỹ sư trẻ, có trình độ chuyên môn nhưng chưa có kinh nghiệm thực tiễn công việc, nhất là trong những công trình lớn. Những đội

trưởng là kỹ sư lớp trước, tuy có nhiều kinh nghiệm nhưng còn nặng nề bảo thủ, khó đáp ứng yêu cầu tiếp thu công nghệ mới, quản lý hiện đại.

- Lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo, diện ký hợp đồng thời vụ với Công ty còn quá lớn dẫn tới việc thiếu chủ động về lực lượng lao động khi dự án bước vào giai đoạn trọng điểm, đồng thời với lực lượng này khả năng đáp ứng về mặt kỹ thuật, tay nghề và ý thức kỷ luật không cao.

Thực hiện chế độ cho người lao động:

- Công ty là một trong những doanh nghiệp được Sở Lao động TBXH cơ quan BHXH đánh giá thường xuyên thực hiện tốt chế độ chính sách về BHXH, BHYT, BHLĐ.

- Về thực hiện chế độ BHXH, BHYT: Công ty thực hiện trích nộp BHXH, BHYT cho CBCNV ký hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên, tỷ lệ trích nộp 23% tiền lương cơ bản trong đó công ty 17% và người lao động 6%, việc trích nộp thực hiện hàng tháng.

- Giải quyết các chế độ BHXH, BHYT: Công ty là đầu mối liên hệ với Cơ quan BHXH để giải quyết các chế độ về BHXH, BHYT như: Ốm đau, thai sản, nghỉ dưỡng sức, phục hồi sức khỏe cho người lao động trong doanh nghiệp đồng thời giám sát bảo đảm việc chi trả chế độ đầy đủ, kịp thời và trực tiếp đến người lao động tại các đơn vị trực thuộc.

- Về công tác bảo hộ lao động: Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, đòi hỏi cao về công tác an toàn – vệ sinh lao động nên công ty rất quan tâm đến công tác bảo hộ lao động. Để thực hiện tốt quy định về bảo hộ lao động, theo quy định của Nhà nước, Công ty thành lập ban bảo hộ lao động, hội đồng bảo hộ lao động và tổ chức được hệ thống mạng lưới an toàn vệ sinh lao động trong toàn thể công ty.

Tóm lại: Công tác quản lý và sử dụng nhân lực của Công ty còn nhiều bất cập. Hiện

tượng cán bộ kỹ thuật đã được Công ty đào tạo, đã qua quá trình tôi luyện và bồi đắp kinh nghiệm tại các dự án lớn, lực lượng công nhân, khi có chuyên môn khá, tay nghề vững xin chuyển công tác vẫn khá phổ biến. Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng xây dựng lực lượng lao động, đặc biệt là lực lượng công nhân có tay nghề cao ký hợp đồng dài hạn với công ty còn thiếu.

2.4.4. Hoạt động Marketing Trong suốt 30 năm hoạt động, Công ty cổ phần Sông Đà 6 đã thực hiện hàng trăm

các công trình, dự án trên khắp hầu hết các tỉnh thành trên cả nước. Tuy đã tạo được uy tín và thương hiệu trên thị trường, song với mức độ cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực xây dựng, công ty đã không ngừng nỗ lực để quảng bá thương hiệu của mình. Thực tế từ năm 2000 trở lại đây trong ngành xây dựng và xây lắp ở nước ta có rất nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh giành giật thị trường, do vậy các doanh nghiệp hiện nay rất coi trọng hoạt động marketing. Các chức năng nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng (các chủ đầu tư), thực hiện các dịch vụ sau khi hoàn thành dự án, tiếp nhận

thông tin từ khách hàng, giới thiệu và quảng bá về chất lượng các công trình đã được Công ty thi công đều có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Hoạt động marketing hiện tại của công ty mới chỉ là đẩy mạnh công tác thị trường nhằm: Giữ vững thị trường hiện có, đầu tư tìm kiếm nhà cung cấp, khách hàng mới, mở

rộng thị trường. Tuy nhiên các vấn đề này công ty mới làm ở mức độ hạn chế. Công ty chưa có bộ phận chức năng chuyên nghiệp làm công tác marketing để thu thập và xử lý những thông tin cần thiết về thị trường và tham mưu cho lãnh đạo hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. Do vậy, thời gian tới công ty phải tập trung hơn nữa các nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động marketing ở nhiều mặt hoạt động hơn như quảng cáo, tham gia hội trợ triển lãm…

2.4.5. Hoạt động quản trị 2.4.5.1. Công tác kế hoạch sản xuất – thi công Kế hoạch sản xuất, thi công các công trình, dự án được phòng kỹ thuật thi công có bộ phận kế hoạch trực thuộc xây dựng trên cơ sở kết quả đạt được ở những giai đoạn trước và những dự định ở các giai đoạn tiếp theo. Trước đây kế hoạch này thường thiếu những giải pháp hỗ trợ thực hiện, chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan và chủ quan, nên nhiều khi phải điều chỉnh kế hoạch. Những năm gần đây, phương pháp lập kế hoạch sản xuất – thi công đã có đổi mới. Kế hoạch được lập trên cơ sở các nguồn lực và khả năng thực hiện của Công ty, tiên

liệu trước những khó khăn và thuận lợi, được thông qua tất cả các phòng ban, các đơn vị trực thuộc đóng góp ý kiến. Đến nay, việc thực hiện kế hoạch tương đối sát với thực tế và các chỉ tiêu kế hoạch đề ra đều đạt được.

2.4.5.2. Công tác quản lý chất lượng – tiến độ Chất lượng xây dựng công trình là thương hiệu, là dấu ấn của doanh nghiệp để lại trên thương trường. Xác định được tầm quan trọng của chất lượng và tiến độ công trình, Công ty yêu cầu các phòng ban, đơn vị thực hiện nghiêm túc các qui định về

quản lý chất lượng của ngành xây dựng, tinh thần này được quán triệt xuyên suốt từ ban lãnh đạo Công ty đến các cấp thực hiện. Để kiểm soát công việc này, Công ty thành lập phòng kỹ thuật thi công để quản lý từ khâu chuẩn bị, triển khai công trình, giám sát chất lượng thi công, nghiệm thu và bàn giao đưa công trình vào sử dụng, thực hiện các chế độ bảo hành, bảo trì công trình. Với lĩnh vực sản xuất VLXD, để kiểm soát chất lượng sản phẩm, Công ty thành lập bộ phận KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm), bộ phận này có nhiệm vụ lập qui trình

sản xuất, hướng dẫn, kiểm tra công nhân thực hiện. Đồng thời, gắn thu nhập người lao động với sản phẩm làm ra.

2.4.5.3. Công tác cung ứng vật tư – trang thiết bị thi công

Để hoàn thành đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng công trình nói riêng, hoàn thành kế hoạch sản xuất nói chung thì công tác cung cấp vật tư phải được chủ động và đáp ứng kịp thời, việc này phải có kế hoạch chi tiết từ khâu dự trù đến mua sắm, vận chuyển, tồn kho. Việc tồn kho cũng phải tính toán kỹ, hợp lý đủ cung cấp thường xuyên cho công trình, cho sản xuất, nhưng cũng không quá nhiều làm tồn đọng vốn, tăng chi phí. Công ty có mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp nên có nhiều lựa chọn mỗi khi có nhu cầu về nguồn vật tư, vật liệu. Tuy nhiên, công tác cập nhật thông tin giá cả thị trường, tính năng sản phẩm, dự báo xu hướng giá cả còn yếu nên có công trình có

những giai đoạn sản xuất bị động, chậm tiến độ. Việc bố trí luân chuyển xe máy thiết bị thi công cũng như duy tu bảo dưỡng thiết bị chưa khoa học từ khâu lập kế hoạch, sửa chữa, phụ tùng thay thế nên thường bị động trong sản xuất.

2.4.5.4. Công tác quản lý dự án Với những công trình, dự án có qui mô và giá trị lớn, Công ty thành lập các ban điều hành dự án để quản lý, mô hình này có những ưu điểm sau:

- Chuẩn bị đầy đủ hồ sơ pháp lý. - Giám sát việc thực thi chất lượng và tiến độ công trình, dự án tốt hơn. - Nắm bắt được đầy đủ và đáp ứng kịp thời các yêu cầu của chủ đầu tư. - Điều phối các nguồn lực hợp lý. Tuy nhiên so với mô hình khoán đội, mô hình thành lập Ban điều hành Công ty hạch toán trực tiếp cũng có những hạn chế nhất định như: - Thêm một cấp trung gian quản lý.

- Hạch toán chi phí tập trung dễ làm tăng lực lượng trên Công ty. - Hiệu quả kinh tế thường không cao.

Nhận xét: Hệ thống quản lý của Công ty cổ phần Sông Đà 6 vẫn còn mang phong cách cũ, việc chỉ đạo và thực hiện còn mang nhiều cảm tính hơn là cơ sở khoa học, các bộ phận hoạt động chưa phối hợp tốt với nhau để có thể trở thành một tổ chức hoàn chỉnh và thống nhất.

2.4.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp Dựa vào kết quả phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp, ta tổng hợp phân tích thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Tương tự phần đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, tác giả cũng lấy ý kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi (đính kèm ở phần phụ lục – mẫu phiếu 02). Theo đó kết quả có được dựa

trên ý kiến từ Ban lãnh đạo hiện tại và các trưởng phòng (5 thành viên HĐQT, 3 phó tổng giám đốc, 5 trưởng phòng ban nghiệp vụ) tổng cộng 13 phiếu. Kết quả cụ thể như sau:

Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp

Điểm tác động TB

Tầm quan

Tính chất tác

Số điểm quan

trọng

động

trọng

I. Công tác Marketing

1. Công ty đã tạo dựng được thương hiệu, uy tín hàng đầu trong lĩnh vực thi công các công

3.22

0.059

0.190

trình dân dụng và công nghiệp. 2. Chưa có giải pháp tiếp thị chuyên nghiệp,

2.13

0.054

0.115

thích nghi nhanh với thị trường II. Công nghệ và thiết bị

1. Thiết bị thi công trong xây dựng nhà cao tầng đã cũ, lạc hậu.

2.55

0.045

0.115

2. Có kỹ thuật chuyên sâu trong việc thi công các công trình dân dụng và công nghiệp.

3.20

0.065

0.208

3. Áp dụng các phần mềm tin học hiện đại vào quản lý thi công 4. Tiếp cận và chuyển giao công nghệ còn

2.38 2.28

0.048 0.053

+ -

0.114 0.121

chậm. III. Công tác quản lý nhân lực

1. Ban giám đốc công ty có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, có năng lực quản lý và

3.50

0.05

0.175

tâm huyết với công ty. 2. Cán bộ lãnh đạo các phòng nghiệp vụ và các

3.20

0.03

0.096

đơn vị thi công năng nổ trong công việc 3. Trình độ quản lý và kinh nghiệm các phòng

2.82

0.045

0.127

nghiệp vụ còn hạn chế 4. Hệ thống tuyển chọn, đào tạo cán bộ, công

2.68

0.03

0.080

nhân chưa bài bản. 5. Thu nhập bình quân đầu người còn thấp,

2.10

0.02

0.042

chưa có cơ chế thích hợp để thu hút lao động có chuyên môn cao.

IV. Công tác quản lý tài chính

Bảng 2.17. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty cổ phần Sông Đà 6

1. Tài chính minh bạch 2. Quản lý chi phí còn nhiều bất cập 3. Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao

3.77 1.89 1.98

0.065 0.031 0.055

+ - -

0.245 0.059 0.109

V. Công tác quản trị 1. Cơ chế quản lý còn nặng nề, hạn chế sức sáng tạo 2. Các phòng chức năng chưa có tầm nhìn tổng

2.53 1.36

0.045 0.062

- -

0.114 0.084

quát. Chưa phát huy tác dụng tham mưu cho ban Tổng giám đốc. 3. Chưa có giải pháp quản lý chất lượng toàn diện.

2.19

0.04

0.088

4. Chưa cung cấp thiết bị, vật tư kịp thời, đáp ứng nhu cầu sản xuất. 5. Quản lý dự án theo đúng tiến độ đề ra

2.23 1.25

0.047 0.045

- +

0.105 0.056

6. Phong cách lãnh đạo dân chủ, tập trung 7. Quan hệ trong công ty dân chủ, lãnh đạo và

3.55 2.65

0.055 0.055

+ +

0.195 0.146

nhân viên có sự kính trọng và tin cậy lẫn nhau. Có tâm huyết xây dựng công ty. Tổng cộng

0.380

53.46 1.00

Nhận xét: Ta nhận thấy tổng số điểm quan trọng 0.38 nhỏ hơn số điểm đánh giá trung bình 2.5, do đó Công ty có sức mạnh nội bộ dưới trung bình do đó, Công ty cần phải nỗ lực cải tiến một số điểm để có sức mạnh nội bộ cao hơn nữa.

2.5. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Qua phân tích các mục 1- Phân tích môi trường kinh tế, 2- Phân tích môi trường ngành, 3- Phân tích nội bộ Công ty, ta có thể đưa ra bảng tổng hợp các cơ hội – nguy cơ và bảng tổng hợp các điểm mạnh – điểm yếu cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 trong

việc xây dựng chiến lược kinh doanh như sau:

Bảng 2.18. Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần Sông Đà 6

Các cơ hội Các nguy cơ

1. Tốc độ tăng trưởng GDP ở mức cao và ổn định. 2. Đầu tư trong nước và nước ngoài tăng mạnh 3. Hệ thống chính trị ổn định 1. Lạm phát tăng gây bất lợi về chi phí đầu tư trang thiết bị và các chi phí đầu vào khác. 2. Lãi suất ngân hàng cao 3. Hệ thống chính sách, pháp luật chưa

4. Việt Nam đã gia nhập WTO 5. Ngành xây dựng có tốc độ phát triển cao hoàn chỉnh, còn chồng chéo. 4. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt.

6. Nhu cầu xây dựng cơ bản của đất nước còn rất lớn.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh hơn. 5. Áp lực của khách hàng đối với Công ty là rất lớn.

Bảng 2.19. Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần Sông Đà 6

Các điểm mạnh Các điểm yếu

1. Đã tạo dựng được thương hiệu, uy tín 1. Tài chính đáp ứng cho các dự án,

hàng đầu trong lĩnh vực thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, đặc biệt trong thi công các dự án nhà máy thủy điện. 2. Có đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm, có đội ngũ thợ bậc cao lành nghề. công trình chưa chủ động, khả năng thu hồi vốn chưa cao, phần lớn vẫn phải dùng vốn vay từ các ngân hàng. 2. Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu. Hiện tượng chảy máu chất xám vẫn diễn ra thường xuyên. Số lượng công nhân giỏi tay nghề trong diện hợp đồng

3. Nguồn việc chính từ chính các dự án của Tập đoàn Sông đà làm chủ đầu tư giao cho Công ty triển khai là rất lớn. 4. Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng.

dài hạn còn thiếu. 3. Thiết bị, xe máy phục vụ thi công đã cũ, chưa đáp ứng được các dự án đòi hỏi chất lượng cao, tiến độ thi công nhanh nên phần nào đã hạn chế năng lực cạnh tranh của Công ty. 4. Công ty còn thiếu đội ngũ cán bộ

quản lý trình độ cao, hiểu biết luật kinh doanh quốc tế, tinh thông nghiệp vụ và giỏi ngoại ngữ để có thể quản lý và triển khai các dự án liên doanh có quy mô lớn. 5. Khả năng thích ứng với biến động của thị trường còn chậm.

Tóm tắt chương II Trong chương II tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Sông Đà 6, cơ cấu tổ chức hiện tại với các chức năng, nhiệm vụ và thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty. Đồng thời tác giả tiến hành phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai và nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Kết quả việc phân tích trên là cơ sở để xây dựng và đưa ra định hướng cũng như các giải pháp chiến lược cho Công ty ở chương III.

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2012 – 2015

3.1.Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6 Mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần Sông Đà 6 được xác định theo chu kỳ 5 năm một lần, dựa trên cơ sở ngành nghề kinh doanh đã được xác định của Công ty, định hướng phát triển của ngành, biến động của môi trường, nội lực của Công ty, quan điểm của lãnh đạo. Mục tiêu chiến lược được lãnh đạo Công ty thông qua và thể hiện những mong muốn của toàn cán bộ, công nhân viên và cổ đông của Công ty. Tuy nhiên, các nội dung này có thể được điều chỉnh qua các năm tùy theo sự biến động của

các yếu tố môi trường quốc tế và khu vực, môi trường quốc gia, môi trường ngành và các yếu tố thuộc nội bộ Công ty.

3.1.1. Mục tiêu dài hạn

Xây dựng và phát triển Công ty trở thành một trong những Công ty xây dựng mạnh hàng đầu của Việt Nam, tạo ra những công trình có giá trị cho xã hội với phương châm: “Chất lượng là uy tín, là hiệu quả, là cách tiếp thị tốt nhất trong cơ chế thị trường”.

3.1.2. Mục tiêu trung và ngắn hạn Mục tiêu kinh doanh của Công ty từ nay đến năm 2015:

- Xây dựng và phát triển Công ty trở thành một trong những Công ty thành viên mạnh hàng đầu của Tập đoàn Sông Đà, sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao, công nghệ xây dựng tiên tiến, có tiềm lực tài chính ổn định, nâng cao chất lượng ngành nghề thi công xây dựng các công trình điện có tính chuyên nghiệp, nhanh chóng phát triển ngành nghề thi công xây dựng đường sắt đô thị, tàu điện ngầm

vào năm 2013 và thi công xây dựng nhà máy điện hạt nhân năm 2014.

- Duy trì và phát triển nghành nghề xây dựng thủy điện, thủy lợi. - Tham gia liên doanh, liên kết góp vốn đầu tư vào các dự án do Tổng công ty

Sông Đà thỏa thuận góp vốn đầu tư.

- Đầu tư mua mới các công nghệ tiên tiến để theo kịp trình độ xây dựng của các

nước trong khu vực.

- Phát triển xây dựng, kinh doanh nhà và khu đô thị mới.

- Công tác đổi mới doanh nghiệp: Xây dựng quy chế quản lý để Công ty hoạt

động ổn định và hiệu quả.

- Hoàn thành đúng tiến độ các Công trình thủy điện đã ký hợp đồng với tổng thầu,

chủ đầu tư.

- Khai thác tốt các tài sản về đất đai, thiết bị nguồn vốn hiện có của Công ty. - Mở rộng công tác xây dựng các công trình dân dụng khu vực Hà Nội như: Nam An Khánh, xây dựng nhà Quốc Hội, xây dựng nhà ở khu đô thị Xuân Phương…

- Tiếp tục tìm kiếm thị trường, ký hợp đồng xây dựng cho các năm tiếp theo. - Tăng cường công tác hạch toán kinh doanh, quản lý chặt chẽ các chi phí sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả và có tích luỹ vốn.

- Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, văn hóa tinh thần của CBCNV. Xây

dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc văn hóa Sông Đà.

- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân năm: 15-20% . - Cổ tức trả các cổ đông hàng năm đạt từ 15% trở lên. - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi về chuyên môn nghiệp vụ

thích ứng với nền kinh tế thị trường.

- Tuyển dụng, đào tạo lực lượng công nhân có tay nghề cao, đáp ứng thi công các

công trình đạt chất lượng cao, đúng tiến độ.

- Cử các cán bộ có năng lực theo học các lớp quản lý doanh nghiệp và nâng cao

trình độ chuyên môn.

3.2. Vận dụng một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cho Công ty giai đoạn 2012 – 2015 3.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT Trong chương I, tác giả đã trình bày một số mô hình phân tích chiến lược hiện đang sử dụng. Mỗi một mô hình đều có những ưu điểm và những hạn chế nhất định và được áp dụng trong những điều kiện nhất định.

Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh doanh nghiệp thực tế đang hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào, nó cho thấy cài nhìn toàn diện về thực trạng môi trường doanh nghiệp, từ đó kết hợp với mong muốn ước vọng của nhà quản trị để đưa ra các chiến lược chức năng phù hợp. Kỹ thuật phân tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong tổ chức, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: Nhận diện được những đe dọa, cơ hội các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, trên cơ sở đó

đề ra chiến lược một cách khoa học. Như vậy dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lược sẽ soạn thảo ra các chiến lược có tính khả thi hơn vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và mục tiêu của doanh

100

nghiệp. Do đó, tác giả đã lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và xây dựng các định hướng chiến lược cho Công ty cổ phần Sông Đà 6.

3.2.2. Phân tích theo mô hình SWOT Từ việc phân tích và đánh giá các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ở chương II, tác giả sử dụng ma trận SWOT để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và thách thức một cách thích hợp để hình thành các chiến lược phù hợp cho Công ty, cụ thể như sau:

Bảng 3.1. Ma trận SWOT để hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần Sông Đà 6

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

O1. Tăng trưởng kinh tế T1. Tụt hậu về công nghệ

PHÂN TÍCH SWOT

sách

xây dựng. T2. Tình trạng rườm rà, nhũng nhiễu trong việc thực thi các qui định về đầu tư và xây dựng cơ bản. T3. Cạnh tranh trong đấu của thế giới và nước ta trong thời gian tới sẽ ở mức cao – sau khủng hoảng sẽ là một chu kỳ tăng trưởng mới. thuế O2. Chính TNDN và lãi suất ngân

thầu chưa thật lành mạnh. T4. Giá cả biến động bất thường (lạm phát tăng gây bất lợi về chi phí đầu vào của dự án). T5. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng hàng được chính phủ tác động theo hướng có lợi cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh O3. Nước ta vẫn là thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực bất động

gay gắt. Đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh hơn.

sản và sản xuất công nghiệp. O4. Chính phủ đang và sẽ đẩy mạnh lĩnh vực xây dựng cơ bản, đặc biệt là ưu tiên xây dựng cơ sở hạ tầng quốc gia – yếu tố tiên

quyết cho phát triển kinh

101

tế đất nước. O5. Dễ dàng tiếp cận công nghệ và kỹ thuật cao trong

ngành xây dựng từ các nước phát triển. O6. Nhu cầu xây dựng cơ bản của nước CHDCND Lào đang trong quá trình phát triển.

ĐIỂM MẠNH (S)

CÁC CHIẾN LƯỢC (S/O) CÁC CHIẾN LƯỢC (S/T)

Phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để thực hiện chiến lược: “Tăng trưởng tập trung”.

Khắc phục những nguy cơ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh bên trong để thực hiện chiến lược: “Đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao năng lực cạnh tranh”.

S1. Đã tạo dựng được thương hiệu, uy tín hàng đầu trong lĩnh vực thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, đặc biệt trong các công trình thủy điện.

S2. Có đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm, có đội ngũ thợ bậc cao lành nghề. S3. Nguồn việc từ chính các dự án của Tổng công ty làm chủ đầu tư giao cho

công ty triển khai là rất lớn. S4. Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng.

ĐIỂM YẾU (W)

CÁC CHIẾN LƯỢC (W/O) CÁC CHIẾN LƯỢC (W/T)

W1. Tài chính đáp ứng Khắc phục điểm yếu bên Khắc phục điểm yếu bên

102

cho các dự án, công trình chưa chủ động, khả năng thu hồi vốn chưa cao, trong và tận dụng cơ hội bên ngoài nhằm “Phát triển nguồn nhân lực”. trong và nguy cơ bên ngoài cần “Liên doanh liên kết cùng phát triển”.

phần lớn vẫn phải dùng vốn vay từ các ngân hàng. W2. Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu. Hiện tượng chảy máu chất xám vẫn diễn ra thường

xuyên. Số lượng công nhân giỏi tay nghề trong diện hợp đồng dài hạn còn thiếu. W3. Thiết bị, xe máy phục vụ thi công đã cũ, chưa đáp ứng được các dự án đòi hỏi chất lượng cao,

tiến độ nhanh; phần nào đã hạn chế năng lực cạnh tranh của công ty. W4. Công ty còn thiếu đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao, hiểu biết luật kinh doanh quốc tế, tinh

thông nghiệp vụ và giỏi ngoại ngữ để có thể quản lý và triển khai dự án liên doanh có qui mô lớn. W5. Khả năng thích ứng thị với biến động của trường còn chậm.

103

3.2.3. Ma trận chiến lược chính của Công ty Ở trên ta đã sử dụng công cụ ma trận SWOT để đưa ra các phương án chiến lược cho Công ty. Để bổ sung cho sự lựa chọn ở phần trên và để thêm phần khách quan, ta sử dụng thêm công cụ ma trận chiến lược chính để đưa ra các chiến lược cho Công ty.

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Góc phần tư thứ II - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang Góc phần tư thứ I - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp về phía trước - Kết hợp về phía sau

- Loại bớt - Kết hợp theo chiều Vị trí cạnh Vị trí cạnh

tranh tranh

mạnh yếu

Góc phần tư thứ III - Giảm bớt chi tiêu - Đa dạng hóa theo chiều Góc phần tư thứ IV - Đa dạng hóa tập trung - Thâm nhập thị trường

ngang - Liên kết - Thanh lý - Loại bớt - Phát triển sản phẩm - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bớt

Sự tăng trưởng chậm

của thị trường

Hình 3.1. Ma trận chiến lược chính của Công ty cổ phần Sông Đà 6

Ma trận chiến lược chính thể hiện môi trường sản xuất kinh doanh của DN với hai yếu tố chính:

- Vị trí cạnh tranh của DN được biểu diễn trên trục tung của hệ tọa độ

104

- Sự tăng trưởng của thị trường của sản phẩm mà Công ty đang theo đuổi được

biểu diễn trên trục hoành của hệ tọa độ.

Tốc độ tăng trưởng của ngành xây dựng từ năm 2009 đến năm 2012 tăng bình quân trên 17%/năm, trong khi dựa vào giá trị sản lượng của công ty qua các năm từ 2009 đến năm 2012 ta thấy tốc độ tăng trưởng bình quân của công ty chỉ đạt 9%/năm và đang có xu hướng giảm dần. Do vậy công ty nằm ở nửa trên của hệ trục tọa độ (góc vuông thứ II). Từ phân tích trên ta có thể đưa ra các định hướng chiến lược mà Công ty cổ phần Sông Đà 6 nên theo đuổi:

- Phát triển thị trường: Công ty có thể phát triển thị trường sang các địa bàn khác,

lĩnh vực khác.

- Thâm nhập thị trường: Công ty có thể thâm nhập thị trường truyền thống bằng

cách tăng cường công tác Marketing, chính sách về giá, về chất lượng.

- Kết hợp theo chiều ngang: Với đặc điểm của ngành xây dựng, đặc thù kinh doanh của Tập đoàn Sông Đà, Công ty hoàn toàn có thể liên doanh, liên kết với các công ty trong và ngoài ngành trong từng dự án, công trình cụ thể. Phương án

chiến lược này giúp công ty tận dụng được lợi thế của các công ty khác, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, năng lực thiết bị, giảm áp lực cạnh tranh, hạn chế rủi ro.

- Loại bớt: Công ty tính toán loại bớt các lĩnh vực kinh doanh không hiệu quả hoặc chưa hiệu quả để cung cấp nguồn lực cho lĩnh vực trọng tâm mà công ty theo đuổi.

3.3. Các phương án chiến lược của công ty đến năm 2015

3.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung Dựa vào các mặt mạnh bên trong của doanh nghiệp như: Kinh nghiệm, uy tín, tiềm lực (con người, đất đai, nhà xưởng, qui mô công nghệ… ) tích lũy trong suốt hơn 30 năm xây dựng và phát triển, kết hợp với các cơ hội từ bên ngoài mang lại như: Nhu cầu về xây dựng trong thời gian tới là rất lớn, tốc độ tăng trưởng GDP sẽ tăng trưởng cùng với sự hồi phục chung của nền kinh tế trong nước và thế giới; hệ thống an ninh, chính trị của nước ta ổn định, cơ hội hợp tác liên doanh liên kết, đổi mới, chuyển giao công

nghệ giữ các doanh nghiệp trong nước và các công ty nước ngoài là rất lớn… Công ty cổ phần Sông Đà 6 sẽ hoạt động tập trung vào một số lĩnh vực thế mạnh theo đúng chiến lược “Tăng trưởng tập trung” sau:

105

- Xác định hoạt động xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề truyền

thống cốt yếu.

- Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng là lĩnh vực sản xuất, dịch vụ bổ trợ

cho sự phát triển ổn định, lâu dài của công ty.

3.3.2. Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư xe máy thiết bị thi công tăng năng lực cạnh tranh Quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng luôn đòi hỏi sự đổi mới công nghệ không ngừng. Nhu cầu xã hội trong nước, sự hội nhập quốc tế đòi hỏi chất lượng sản phẩm xây dựng ngày một cao, thời gian thi công thực hiện dự án phải rút

ngắn và hiệu quả đầu tư phải cao. Do vậy việc đổi mới công nghệ trong xây lắp, đầu tư xe máy thiết bị thi công là một yêu cầu bắt buộc khách quan mà mỗi doanh nghiệp phải tự ý thức và có kế hoạch cụ thể cho riêng mình. Chỉ có đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực xe máy thiết bị thì doanh nghiệp mới có thể tận dụng, khai thác được các thế mạnh sẵn có, đồng thời việc đáp ứng cho nhu cầu sản xuất là nâng cao năng lực cạnh tranh. Ưu điểm:

- Tạo ra bước đột phá trong việc nâng cao chất lượng công trình, rút ngắn tiến độ thực hiện và đổi mới quy trình thực hiện công việc khoa học, tiết kiệm hơn. - Đáp ứng tốt cho nhu cầu sản xuất, mang lại hiệu quả, an toàn; đồng thời tránh được nguy cơ lạc hậu, nâng cao được năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.

- Đào tạo được nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng cho sự phát triển bền

vững, lâu dài của công ty.

Nhược điểm:

- Chi phí cho đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ, mua sắm thiết bị thi công hiện đại đòi hỏi rất cao. Hạch toán khấu hao trong ngắn hạn không thể thực hiện được.

- Đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý kỹ thuật đi kèm phải tinh thông, có trình độ cao. Kỹ thuật thi công phức tạp, năng lực vận hành, khai thác phải thực sự chuyên nghiệp.

3.3.3. Chiến lược liên doanh, liên kết Nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và vượt qua những nguy cơ, thách thức bên ngoài; công ty thực hiện chiến lược liên doanh liên kết với những doanh nghiệp có những lợi thế, thế mạnh, nhất là thế mạnh về tài chính thị trường để

106

liên doanh đầu tư kinh doanh các dự án lớn, liên doanh trong nhận thầu xây lắp, nhằm phát huy những tiềm năng của mỗi công ty. Liên kết dọc thuận chiều: Công ty chủ trương góp vốn, liên doanh với một số chủ đầu tư các dự án lớn. Các chủ đầu tư, đối tác mà công ty hợp tác thường rất có khả năng về bất động sản, nguồn việc song khả năng triển khai các dự án lại hạn chế. Với cách hợp tác này công ty đảm bảo chắc chắn nguồn việc trong tương lai đồng thời giảm thiểu được chi phí tiếp thị, tìm việc; đồng thời giá nhận thầu cũng không phải cạnh tranh quá gay gắt tránh hiện tượng giảm giá quá mức trong đấu thầu như một số doanh nghiệp hiện nay.

Liên kết dọc ngược chiều: Công ty thường xuyên mời các doanh nghiệp cung ứng lớn làm đối tác chiến lược như các ngân hàng, các nhà cung cấp thép, xi măng…vv. Với cách làm này công ty tạo dựng được hệ thống kênh cung cấp, tiền vốn, vật tư… khá chủ động. Trong các trường hợp khó khăn về nguồn cung cấp, Công ty vẫn chủ động thực hiện đúng cam kết với các chủ đầu tư, các bạn hàng. Từ đó, tạo dựng được niềm tin với các đối tác trong làm ăn. Ưu điểm:

- Với chiến lược này công ty chủ động được kế hoạch, nguồn việc dài hạn, từ đó chủ động được các kế hoạch đầu tư mua sắm thiết bị, tuyển dụng nhân lực được lâu dài.

- Tăng đối tác, bổ trợ nhiều kênh thông tin về thị trường đàu vào cho doanh

nghiệp được tốt hơn.

- Chia sẻ rủi ro với các đối tác liên doanh, liên kết.

Nhược điểm:

- Chia sẻ lợi nhuận, thị trường và một số lợi thế của công ty. - Không bền vững nếu không đồng nhất được quan điểm, quyền lợi cho các bên

tham gia liên doanh.

3.3.4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng chi phí, thời hạn hoàn thành sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào mức độ tiến bộ của cách

thức hoạt động quản lý kinh doanh mà trong đó đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố trung tâm điều khiển mọi hoạt động khác. Để có được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ ngày càng mạnh, công ty không còn cách nào khác là phải làm ăn nghiêm túc, chuyên nghiệp hóa tất cả các giai đoạn của

107

quá trình sản xuất từ lựa chọn các nguyên vật liệu đầu vào, tổ chức thực hiện và quản lý quá trình sản xuất, bào hành sản phẩm…vv, tất cả các hoạt động đó của công ty đều do con người thực hiện. Do vậy, doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, tâm huyết, gắn bó thì hiệu quả sản xuất ngày càng cao và ngược lại. Từ việc nhận thức được vai trò của nhân lực, công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 cần đặc biệt quan tâm, đầu tư, có chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ hấp dẫn hơn so với các đối thủ để mục tiêu công ty cần có đủ bộ ba nhân lực đồng bộ là: Các cán bộ làm công tác quản lý và điều hành; lực lượng cán bộ kỹ thuật kinh tế và thợ lành nghề. Ba lực lượng này bổ trợ, kết hợp tạo thành guồng máy nhịp nhàng sẽ làm cho doanh

nghiệp chủ động, năng suất lao động lên cao, chất lượng, tiến độ công trình được đảm bảo góp phần quan trọng nhằm nâng cao thương hiệu, vị thế của doanh nghiệp đối với khách hàng. Tóm lại, nhân lực được công ty xác định là chìa khóa, là yếu tố đầu vào quyết định trong mọi yếu tố giúp cho công ty tiến tới thành công. Ưu điểm:

- Chiến lược này quyết định sự thành công cho các chiến lược trên.

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Nhược điểm:

- Mất rất nhiều thời gian, chi phí của doanh nghiệp. - Nếu không có cơ chế hấp dẫn, nguồn nhân lực sẽ ra đi sau khi được công ty đào

tạo, huấn luyện.

3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2015

3.4.1. Đổi mới cơ cấu quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý của đội ngũ lãnh đạo công ty 3.4.1.1. Nội dung giải pháp Trước hết chúng ta cần xác định: Quản lý là một nghề. Đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp cổ phần chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang như công ty cổ phần Sông Đà 6 hiện nay thường quan niệm những người làm công tác quản lý là những người có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực doanh nghiệp hoạt động, thâm niên công tác

dài...vv. Tuy nhiên hiện nay với xu thế hội nhập, áp lực cạnh tranh, áp lực của khách hàng, áp lực của thị trường ngày một cao, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp không chỉ có những tiêu chí như trên mà cần phải có kiến thức về quản trị doanh nghiệp. Đối với công ty cổ phần Sông Đà 6 cũng không phải là ngoại lệ. Công ty quan

108

tâm đến công tác quản trị, công tác đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp. Dưới đây là một số giải pháp:

- Cổ phần hóa một số đơn vị trực thuộc với mô hình công ty mẹ – công ty con. Ưu tiên cổ phần trước các đơn vị có lĩnh vực hoạt động lập như sản xuất công nghiệp, vật liệu xây dựng; bất động sản và sau cùng là đơn vị chuyên thi công nhận thầu xây lắp.

- Phân cấp, phân quyền rõ ràng cho đội ngũ cán bộ quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên. Xây dựng các quy chế, quy định quản lý của công ty hợp vơi luật pháp, rõ ràng, minh bạch từ Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc công ty

đến các phòng ban trực thuộc.

- Thuê các tổ chức, doanh nghiệp chuyên tư vấn cho công ty về công tác cấu trúc lại doanh nghiệp, tái cấu trúc lại công tác quản trị doanh nghiệp, xây dựng mô hình hệ thống quản lý cho công ty ngày một minh bạch, rõ ràng phát huy được sức mạnh tập thể...vv.

3.4.1.2. Biện pháp thực hiện

- Hoàn thiện, cải tiến liên tục cách thức quản lý trong các hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty. Các quy trình, hướng dẫn công việc phải được xét và cải tiến phù hợp với hoạt động sản xuất hướng tới hiệu quả.

- Tiếp tục cải tổ, củng cố, kiện toàn bộ máy quản lý điều hành và các đơn vị trực thuộc theo hướng tinh gọn và chuyên sâu nhằm đảm bảo có được đội ngũ lãnh đạo, kỹ sư, chuyên gia giỏi để điều hành sản xuât skinh doanh có hiệu quả.

- Sắp xếp tổ chức lại bộ máy quản lý của công ty và các đơn vị trực thuộc theo nguyên tắc giữ vững sự ổn định để phát triển, không làm đồng loạt một lúc mà

chỉ làm từng bước, phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu hợp tác sản xuất kinh doanh.Tuyên truyền vận động cho cán bộ công nhân viên, đồng thời tăng cường hiệu lực quản lý, thay đổi cách nghĩ, cách làm, thoát khỏi tư tưởng bao cấp, ỷ lại hướng tới sự năng động hiệu quả.

- Nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ, quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Để duy trì và ổn định chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, Công ty phải tiến hành áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001: 2008. Nhưng để hoạt động này thành công thì việc trước tiên phải dựa trên ý thức tự giác và trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong toàn công ty phải luôn cập nhật thông tin để nắm vững chế độ, quy định của nhà

109

nước về công tác quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý môi trường, an toàn lao động..., nghiên cứu đề ra các biện pháp tuân thủ những quy định trên.

- Phát triển phong trào sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa sản xuất, thi đua sản xuất an toàn thông qua các chương trình như cải tiến kỹ thuật tạo hình và xử lý bụi trong sản xuất vật liệu xây dựng; cải tiến biện pháp thi công trong xây dựng để không ngừng nâng cao tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên đối với công ty nhằm cải thiện môi trường làm việc cho người lao động.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để phát triển thương hiệu, tạo ra dấu ấn riêng

của công ty trên thị trường.

- Kịp thời nắm bắt và xử lý thỏa đáng các kiến nghị và nguyện vọng của người lao động. Chăm lo đời sống tinh thần giúp cán bộ công nhân viên yên ổn định tâm lý, yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty.

3.4.2. Phát triển nguồn nhân lực trong công ty 3.4.2.1. Nội dung giải pháp

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty giai đoạn 2012 đến 2015. Chiến lược này phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược phát triển của

công ty. Trước tiên xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự của năm 2013 để làm tiền đề cho các năm tiếp theo.

- Xây dựng và phát triển nguồn lao động của đơn vị: Đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, có biện pháp phòng ngừa khi thiếu việc làm. Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, một đội ngũ công nhân có tay nghề vững, lao động đạt hiệu quả cao, chất lượng sản phẩm tốt. - Xây dựng chính sách đãi ngộ thỏa đáng, cải thiện môi trường làm việc để

khuyến khích người lao động nhằm khai thác tốt nhất trí tuệ và đóng góp của cán bộ công nhân viên, gắn kết người lao động làm việc lâu dài, đồng thời thu hút lao động giỏi từ bên ngoài về làm việc với công ty.

- Rà soát lại trình độ tay nghề của công nhân để đề ra kế hoạch đào tạo, tuyển

dụng nhằm mục tiêu thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ đặt ra.

- Xây dựng quy chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động một cách hợp lý, phù hợp với nhu cầu phát triển trong tình hình mới. Rà soát lại trình độ tay nghề

của công nhân để đề ra kế hoạch đào tạo, tuyển dụng nhằm mục tiêu thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ đặt ra.

3.4.2.2. Biện pháp thực hiện

110

- Công ty cần phải cơ cấu lại nhân sự tại tất cả các phòng, ban và các đơn vị trực thuộc đúng với chức năng nhiệm vụ, nhu cầu sản xuất, định hướng phát triển chung của công ty.

- Công ty cần phải cải cách hệ thống tiền lương, tiền thưởng, không cào bằng sao cho thông qua quy chế trả lương, thưởng sẽ cải thiện một bước thu nhập của người lao động; đồng thời nó như một đòn bẩy trong việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm, thu hút, gắn kết người lao động đặc biệt người lao động có trình độ, tay nghề cao, làm việc tâm huyết, đóng góp lâu dài với công ty.

- Công ty cần có chế độ đãi ngộ, chính sách phù hợp nhằm quan tâm đến đời sống văn hóa, môi trường làm việc cũng như điều kiện phát triển, cơ hội thăng tiến của đội ngũ người lao động.

- Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nguồn nhân lực thông qua các kênh tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài, internet...) hoặc qua các công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp (các trường đào tạo, dạy nghề) để tuyển dụng công nhân, kỹ sư.

- Có biện pháp thu hút lực lượng công nhân lao động để hạn chế tối đa sự phụ thuộc vào lao động thời vụ ở các công trường, dự án như hiện nay. Tiến tới, cần xây dựng các lán tạm bằng nhà thép điển hình tại các công trường nhằm nâng cao điều kiện sống và làm việc cho công nhân lao động.

- Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên theo phương thức vừa đào tạo mới vừa đào tạo lại; vừa đào tạo ở trong nước vừa đào tạp ở nước ngoài. Cụ thể:

+ Đối với cán bộ quản lý cấp công ty và các đội trưởng: Công ty cần thực hiện các chương trình đào tạo và bồi dưỡng năng lực công tác như luân chuyển cán bộ, cử cán bộ đi thực tiễn, kèm cặp tại chỗ nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý các cấp, phục vụ cho mục tiêu phát triển công ty và đào tạo nguồn cán bộ quản lý kế cận. Công ty cần mở rộng, đầu tư đào tạo theo nhiều hình thức như cử đi học các lớp về quản lý kinh tế, lớp tin học, ngoại ngữ, học các lớp tại chức, văn bằng 2 về quản trị kinh doanh, tài

chính kế toán... nhằm tạo ra một tập thể lao động đồng bộ về số lượng và trình độ.

+ Đối với đội ngũ người lao động: Nhằm tạo mới công nhân kỹ thuật để bổ sung vào lực lượng lao động của công ty. Đào tạo bồi dưỡng nâng bậc cho công nhân

111

nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động; hình thức này có thể thực hiện bằng việc mở các lớp đào tạo ngắn hạn hay đào tạo ngay trên công trường bằng cách cử người kèm cặp hướng dẫn. Công ty cần chỉ đạo, hướng dẫn và giám sát các đơn vị tổ chức thực hiện việc đào tao, kiểm tra trình độ, xếp lương cho công nhân phù hợp với các quy định hiện hành của nhà nước.

+ Tổ chức thi tay nghề nâng bậc cho công nhân định kỳ hàng năng để vừa khuyến khích nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, vừa tăng thu nhập cho họ – đây là một việc làm hết sức thiết thực đối với người lao động.

3.4.3. Cải tiến kỹ thuật thi công và áp dụng các công nghệ tiên tiến vào quá trình

thi công Căn cứ thực trạng và khả năng đáp ứng cho sản xuất từ hệ thống thiết bị xe máy hiện có của công ty (tính đến thời điểm 23/2/2012) cho thấy:

- Số lượng đầu thiết bị của công ty khá nhiều song lượng thiết bị được khai thác

có hiệu quả và hiệu suất cao còn thấp.

- Thiết bị của Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 phần lớn đã hết khấu hao. Giá trị tài sản cố định còn không đáng kể. Tổng giá trị tài sản tính đến 31/12/2012 là

1.155.249.419.225 đồng, trong đó bao gồm phần lớn là tài sản vật thể kiến trúc như trụ sở, văn phòng... còn lại giá trị là tài sản của xe máy thiết bị chiếm phần nhỏ.

- Số lượng thiết bị mua mới có giá trị lớn trong thời gian một năm trở lại đây không nhiều, từ đó nhận thấy mức độ đầu tư cho đổi mới công nghệ, thiết bị chưa đáp ứng được cho nhu cầu cạnh tranh trong thời gian tới.

- Với số lượng thiết bị sở hữu như hiện nay, công ty hoàn toàn có thể đáp ứng

được cho nhu cầu sản xuất trước mắt ở quy mô vừa phải; song không thể đáp ứng được cho sản xuất trong tương lai khi quy mô và định hướng phát triển của công ty lớn mạnh hơn, đặc biệt là giai đoạn hậu khủng hoảng khi mà nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tế của nước ta đang trên đà phục hồi.

3.4.3.1. Nội dung giải pháp

- Công ty cần xây dựng kế hoạch mua sắm bổ sung thiết bị, dây chuyền công nghệ tiên tiến phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty giai đoạn 2012 –

2015.

- Coi việc đầu tư thiết bị là một giải pháp không chỉ nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất trước mắt mà còn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao tính chủ động, lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong tương lai.

112

- Đổi mới, mở rộng dây chuyền sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, ưu tiên hướng sản xuất vật liệu xây dựng có hàm lượng công nghệ cao, ít sử dụng tài nguyên hơn.

- Kết hợp với giải pháp tài chính, việc mua sắm thiết bị nhằm làm tăng tài sản cố định, tăng tích lũy, tăng tiềm lực, vị thế của doanh nghiệp trong thị trường xây dựng.

3.4.3.2. Biện pháp thực hiện

- Thành lập công ty con về lĩnh vực chuyên quản xe máy thiết bị – chuyên cho thuê và thuê mua thiết bị trực thuộc công ty; từ đó tăng tính chủ động, hiệu lực,

hiệu quả trong khai thác và quản lý; đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất đồng thời tranh thủ được nguồn vốn góp của các cổ đông để đầu tư mua sắm nhiều hơn nữa các thiết bị có giá trị tài sản lớn, hiện đại.

- Trong lĩnh vực thi công xây dựng dân dụng, đặc biệt là thi công xây dựng nhà cao tầng. Công ty xác định đây là lĩnh vực truyền thống thể hiện rõ nhất thế mạnh và lợi thế cạnh tranh của công ty, vì vậy công ty cần nâng cấp, mua sắm mới các thiết bị thi công đảm bảo tính đồng bộ và hiện đại. Các thiết bị chính

cần đầu tư bổ sung bao gồm: Các máy khoan cạp hệ tường Baret, máy khoan cọc nhồi; hệ thống cần trục tháp đa năng có chiều cao đến 100m – 120m, tầm với 60m, sức nâng đầu cần 3,2 tấn; hệ thống thang tải (thang chở người, thang chở hàng cho các dự án cao tầng); hệ thống trạm trộn bê tông (bao gồm trạm trộn, xe trộn, xe vận chuyển bê tông chuyên dụng, xe bơm tĩnh, bơm tự hành cần dài, bơm leo...vv).

- Không ngừng tìm hiểu và ứng dụng công nghệ mới trong xây dựng, đầu tư để

sản phẩm của Công ty đạt chất lượng tốt và giá thành hạ có tính cạnh tranh cao trên thị trường

- Công ty cần nghiên cứu, đổi mới nhằm nâng cao chất lượng hệ thống giàn giáo cốp pha. Tập trung nghiên cứu, hợp tác với các đối tác nước ngoài để nhập chuyển giao công nghệ cốp pha hiện đại. Tiến tới thay dần hệ thống cốp pha giáo đơn, giáo Pal, tấm cốp pha thép của công ty hiện nay.

- Tập trung tìm kiếm cơ hội, nhận thầu, làm thầu phụ cho các tập đoàn xây dựng

lớn đã và sẽ vào Việt Nam tại các dự án lớn để nhằm học hỏi quy trình công nghệ mới, vận hành thiết bị mới và đào tạo tay nghề cho công nhân, kỹ sư của công ty trong điều kiện môi trường làm việc văn minh, hiện đại.

113

- Lựa chọn, cử cán bộ, lãnh đạo, kỹ sư và công nhân đi đào tạo về quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới trong các chuyên ngành mà công ty đang triển khai ở các nước tiên tiến nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển lâu dài cho công ty.

- Không ngừng tuyển chọn, đào tạo đội ngũ kỹ sư máy, kỹ sư có khí, thợ máy

nhằm bổ sung đội ngũ kế cận cho tương lai.

3.4.4. Giải pháp về tài chính 3.4.4.1. Nội dung giải pháp Nhằm phát huy tối đa lợi thế và đáp ứng đủ nguồn vốn cho sản xuất (ngoài đáp ứng nhu cầu vốn lưu động cho hoạt động nhận thầu xây lắp, còn bao gồm cả vốn cho lĩnh

vực đầu tư kinh doanh bất động sản và sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng), công ty cần xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn phù hợp với phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2015 nhằm đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:

- Đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh bao gồm vốn cho đầu tư phát triển và nguồn vốn lưu động. Để giải quyết vấn đề về vốn, công ty sẽ bổ sung hàng năm bằng nguồn lợi nhuận để lại và phát hành thêm cổ phiếu để mở rộng sản xuất kinh doanh, đảm bảo thường xuyên đáp ứng 30% nhu cầu vốn lưu động

và 50% tài sản cố định được hình thành từ nguồn vốn tích lũy của công ty. - Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh, trước hết tập trung vào xây dựng bộ máy quản trị tài chính có đủ năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ban hành quy chế quản lý tài chính mới nhằm quản lý chặt chẽ hơn các khoản vay trong nội bộ công ty.

- Đẩy nhanh tôc độ quay vòng vốn lưu động, trong giai đoạn từ nay đến năm 2015

đạt tốc độ quay vòng vốn từ 2,5 – 3 vòng/năm.

- Đẩy mạnh công tác phân cấp và quản lý về tài chính – kế toán theo hướng mở rộng quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm cho các đơn vị trực thuộc (bao gồm cả các công ty con); đồng thời tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát về tài chính kế toán bằng kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập.

- Khi các dự án của công ty có hiệu quả (dự kiến từ năm 2014 trở đi), công ty cần dành một phần vốn có được do lãi của dự án để đầu tư tài chính thay vì chuyển khoản vào tài khoản tiền gửi như hiện nay.

- Thực hiện tốt việc hạch toán kinh doanh, lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo chủ yếu cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hành tiết kiệm, phát huy nội lực, chống lãng phí trong sản xuất và quản lý, chống quan liêu, tham nhũng.

3.4.4.2. Biện pháp thực hiện

114

- Cụ thể hóa chế tài cho vay, trách nhiệm các nhân trong việc xử lý công nợ nội bộ đối với thủ trưởng các đơn vị trực thuộc tham gia nhận khoán và sử dụng vốn của Công ty trong quy chế quản lý tài chính của Công ty, dự kiến ban hành vào đầu quý IV/2013 nhằm tránh thất thoát vốn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chung toàn công ty. Với biện pháp này sẽ không lặp lại tình trạng các đơn vị trực thuộc nhận khoán mất cân đối tài chính song công ty không đủ cơ sở pháp lý để quy kết trách nhiệm khắc phục, gây thiệt hại rất lớn cho công ty. - Chuyển nhượng một số tài sản không phát huy hiệu quả đồng thời đầu tư mua mới thiết bị nhằm tăng năng lực sản xuất, nâng cao vốn chủ sở hữu của công ty.

Đảm bảo vốn chủ sở hữu phải đạt khoảng 30% doanh số thực hiện. Với giải pháp này công ty sẽ chủ động tài chính khi mà các ngân hàng siết chặt cho vay hoặc thị trường vĩ mô có những biến động lớn. Khi điều kiện cho vay ổn định, công ty vẫn sử dụng vốn vay. Phần thặng dư vốn có thể được điều chuyển một phần sang đầu tư tài chính, tăng hiệu quả cho công ty.

- Tập trung thanh quyết toán dứt điểm các công trình cũ, tăng cường đội ngũ cán bộ làm công tác thanh quyết toán thu hồi công nợ ở tất cả các đơn vị trực thuộc

và ở cấp công ty (tăng nhanh vòng quay của vốn, giảm tối đa hàng tồn kho), để có nguồn trả nợ ngân hàng, khách hàng và tạo vốn kinh doanh cho công ty. - Cơ cấu lại nguồn vốn vay ngắn hạn chuyển sang vay trung dài hạn. Quan hệ tốt với các ngân hàng mà công ty đang có quan hệ, tiếp tục mở rộng quan hệ với các ngân hàng, các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước để tìm kiếm nguồn tài trợ cho các dự án, các công trình trọng điểm đang triển khai của công ty.

- Xây dựng hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật, đơn giá nội bộ phù hợp với năng

lực hiện có của đơn vị, trên cơ sở các định mức kinh tế kỹ thuật của Nhà nước và phù hợp với biện pháp, công nghệ sản xuất, đảm bảo hạ giá thành công trình nhưng vẫn đạt chất lượng cao.

- Đề nghị kịp thời với chủ đầu tư bổ sung các chi phí đặc thù vượt so với định

mức, dự toán tại các công trình Công ty tham gia thi công.

- Xây dựng, tiêu chuẩn hoá các hình thức khoán đội, phân xưởng, đầu xe máy thiết bị theo đúng quy định của Công ty trong công tác xây dựng và quản lý định

mức nội bộ, phù hợp với điều kiện thực tế thi công và tình hình chung của các đơn vị trực thuộc.

115

- Xây dựng và giao kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch giá thành, và ký hợp đồng giao khoán điều hành cho các đơn vị trực thuộc ngay từ đầu năm, đầu công trình.

3.4.5. Giải pháp về Marketing 3.4.5.1. Nội dung giải pháp

- Trong điều kiện thị trường như hiện nay, việc tổ chức nghiên cứu thị trường là rất quan trọng vì lĩnh vực hoạt động chính của công ty bị chi phối và tác động rất nhiều từ môi trường bên ngoài. Do vậy vai trò của hoạt động Marketing là hết sức quan trọng và thiết thực đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác nghiên

cứu thị trường và sản phẩm của công ty hiện chưa được đầu tư thích đáng, chưa xây dựng được đội ngũ chuyên nghiệp làm công tác này.

- Tìm kiếm đầu tư xây dựng các dự án thủy điện có công suất từ 10~30 MW. Góp vốn liên doanh, liên kết với các đối tác tiềm năng để đầu tư xây dựng và khai thác các dự án nhằm đáp ứng nhu cầu việc làm và thu nhập của CBCNV.

3.4.5.2. Biện pháp thực hiện

- Tăng cường các hoạt động Marketing:

+ Công ty cần đẩy mạnh hoạt động điều tra, tiếp cận thị trường, cập nhật và phân tích thông tin. Từ đó, nắm bắt được mức độ thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của khách hàng tiềm năng và hiện có, đồng thời nắm bắt được dự báo phát triển và những chiều hướng của thị trường. Thu thập thông tin cần phải xem như bộ phận không thể tách rời trong chiến lược chính của công ty mà mỗi người trong công ty có vai trò phải thực hiện.

+ Củng cố đội ngũ làm công tác Marketing, từ đó nắm bắt tốt những thông tin xác

thực từ bên ngoài làm cơ sở cho việc cải tiến tổng sản phẩm, giúp cho lãnh đạo ra những quyết định chính xác trong đấu thầu, trong điều hành sản xuất kinh doanh và những chiến lược thị trường khác trong tương lai.

+ Tăng cường công tác truyền thông, giới thiệu, quảng bá hình ảnh thông tin về doanh nghiệp lên trang thông tin điện tử của công ty. Đăng tin thường xuyên và đổi mới trên bản cáo bạch của doanh nghiệp trên sàn giao dịch chứng khoán mà công ty niêm yết để từ đó khách hàng trong và ngoài nước có thể truy cập, hiểu

biết về doanh nghiệp được tốt hơn.

+ Quảng bá rộng rãi thương hiệu của doanh nghiệp, tạo tiền đề tốt, thuận lợi cho quá trình đấu thầu xây lắp. Việc thực hiện quảng cáo có thể thực hiện như sau: Xây dựng nội dung quảng cáo, vừa thuê các đơn vị chuyên ngành làm dịch vụ

116

quảng cáo (báo chí, truyền hình, truyền thanh...) vừa tự thực hiện (lập trang web, catalogue, quà tặng, hội chợ triển lãm...); tổ chức một bộ phận chuyên trách tiếp thị trong phòng kinh tế – thị trường của công ty; ngân sách dành cho quảng cáo/quảng bá hình ảnh hàng năm khoảng 1% doanh thu.

+ Công ty cần quản lý tốt hoạt động quảng cáo từ khâu đầu đến khâu cuối. Khi kết thúc chiến dịch quảng cáo cần tổ chức kiểm tra, đánh giá hiệu quả của hoạt động này.

- Tăng cường dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành: + Để thực hiện dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành có hiệu quả, cần thiết

phải xây dựng ngân sách một cách hợp lý, có kế hoạch cho thời kỳ ngắn hạn (tháng, quý) cụ thể và kết hợp với kế hoạch dài hạn hơn (6 tháng, một năm, hai năm).

+ Các sản phẩm mới khi xâm nhập thị trường bao giờ cũng cần các hình thức hậu mãi. Dịch vụ hậu mãi là không thể thiếu với sản phẩm ngành xây dựng. Các hình thức hậu mãi cần được sử dụng: Đối với sản phẩm xây dựng, sau khi hoàn thành bàn giao công trình cho chủ đầu tư, sau thời gian bảo hành phải định kỳ

kiểm tra lại công trình để sửa chữa hoặc chỉ dẫn xử lý sự cố (nếu có) hoặc gửi thông báo khuyến cáo cho khách hàng khi vận hành khai thác công trình. Để làm tốt công tác này, công ty cần lập ra một đội chuyên trách trong việc bảo hành, bảo trì tất cả các công trình xây dựng mà công ty đã thực hiện.

117

Tóm tắt chương III Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh ở chương II, trong chương III tác giả đã xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược cho công ty đến năm 2015, đồng thời tiến hành phân tích SWOT để đưa ra các định hướng chiến lược của Công ty trên cơ sở khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro do nguy cơ từ môi trường kinh doanh mang lại. Với các định hướng chiến lược đó, tác giả đã xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược chức năng để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đề ra, gồm các giải pháp sau: - Giải pháp về quản lý

- Giải pháp về công nghệ - Giải pháp phát triển nguồn nhân lực - Giải pháp về tài chính - Giải pháp Marketing.

118

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Kết luận: Trong bối cảnh của nền kinh tế thị trường hiện nay và xu thế hội nhập kinh tế trên toàn thế giới thì việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Việc xây dựng và lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu kinh doanh, đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển đúng hướng và có hiệu quả cao. Tuy nhiên quá trình xây dựng và lựa chọn được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh là một công việc rất phức tạp, đòi

hỏi sự tham gia của nhiều người trên tất cả các lĩnh vực của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cộng với những quy trình thu thập và xử lý các số liệu một cách chính xác. Mặt khác việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đang còn là một công việc mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhất là đối với doanh nghiệp Nhà nước. Công ty cổ phần Sông Đà 6 là một doanh nghiệp có uy tín hoạt động trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp với địa bàn hoạt động trên cả nước và nước

CHDCND Lào. Hiện nay do áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, bởi vậy việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là một công việc hết sức cần thiết đối với công ty. Sau một thời gian học tập chương trình Cao học quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và qua quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Công ty cổ phần Sông Đà 6, tác giả đã thực hiện đề tài: ‘‘Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015”. Đây là một vấn đề hết sức cần thiết cho việc

hoạch định chiến lược kinh doanh trong tương lai của Công ty nhất là trong điều kiện hiện nay. Nội dung của luận văn tập trung vào việc nghiên cứu các vấn đề sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác xây dựng và lựa chọn chiến

lược kinh doanh.

- Vận dụng những lý luận cơ bản cũng như các công cụ phân tích hiện đại trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm phân tích đánh giá môi trường

kinh doanh cả bên trong và bên ngoài công ty, tìm ra những cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài mang đến cũng như những mặt mạnh và mặt yếu của Công ty cổ phần Sông Đà 6 trong xu thế cạnh tranh và hội nhập hiện nay.

119

- Dựa trên cơ sở lý luận khoa học, phân tích tình hình thực tiễn để đưa ra một số

mô hình chiến lược của công ty trong thời gian tới.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty.

Một số kiến nghị: Qua quá trình nghiên cứu, tác giả xin rút ra một số kiến nghị nhằm thúc đẩy công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 như sau:

- Đối với Tập đoàn Sông Đà: + Tăng cường hợp tác, mở rộng thị trường để tạo thêm cơ hội được nhận thầu của

Công ty Sông Đà 6.

+ Tạo điều kiện để Công ty cổ phần Sông Đà 6 tiếp tục tiến hành cổ phần hóa các

doanh nghiệp trực thuộc.

- Đối với Nhà nước: + Nhà nước cần xây dựng một hệ thống chính sách pháp luật đồng bộ, thực hiện quyết liệt cải cách hành chính, đẩy lùi tệ nạn quan liêu giúp cho các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và bền vững.

+ Đổi mới chính sách tín dụng để giúp các doanh nghiệp có điều kiện đầu tư đổi

mới công nghệ, máy móc thiết bị và tạo nguồn vốn vay có lãi suất ưu đãi.

+ Tạo cơ chế thông thoáng để doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ngoài phạm vi

lãnh thổ Việt Nam.

Hướng phát triển tiếp theo của đề tài: Tiếp tục nghiên cứu, xây dựng hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015, đưa chiến lược vào thử nghiệm và đề nghị triển khai chiến lược.

120

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Nguyễn Văn Nghiến (2005), Giáo trình Quản lý chiến lược, ĐHBK Hà Nội. 2. PGS.TS Ngô Kim Thanh – PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình Quản trị

chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

3. Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống

kê.

4. Philip Kotler (1997), Marketing căn bản, NXB Thống kê. 5. PGS.TS Đinh Trọng Thịnh – TS. Nguyễn Minh Phong (2007), Doanh nghiệp

Việt Nam hợp tác và liên kết trong hội nhập, NXB Tài chính.

6. TS. Lê Danh Vĩnh (2006), 20 năm đổi mới cơ chế chính sách thương mại Việt

Nam – Những thành tựu và bài học kinh nghiệm, NXB Thế giới.

7. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, NXB Lao động – xã hội.

8. PGS.TS Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,

NXB Thống kê.

9. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quang (2010), Kế toán quản trị doanh nghiệp, NXB Đại

học kinh tế quốc dân.

10. Nguyễn Thủy Nguyên (2005), WTO thuận lợi và thách thức cho các doanh

nghiệp Việt Nam, NXB Lao động – xã hội.

11. Gary D.Simth, Danny R.Anold, Bobby G.Bizell (1996), Chính sách và sách

lược kinh doanh, NXB Đồng Nai.

12. Một số thời báo kinh tế Việt Nam 2009, 2010, 2011, 2012. 13. Báo cáo thường niên, báo cáo tài chính qua các năm 2009, 2010, 2011, 2012

của các công ty: Công ty cổ phần Sông Đà 6, Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex, Tổng công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam – Constrexim Holdings, Công ty cổ phần Licogi 16.

121

PHỤ LỤC

1. Phiếu lấy ý kiến chuyên gia: Mẫu số 01 2. Phiếu lấy ý kiến chuyên gia: Mẫu số 02 3. Phiếu lấy ý kiến chuyên gia: Mẫu số 03 4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6 năm

2009, 2010, 2011, 2012

5. Bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Sông Đà 6 năm 2009, 2010, 2011,

2012

6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng số 1

Vinaconex năm 2011, 2012

7. Bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex năm 2011,

2012

8. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần đầu tư xây

dựng và thương mại Việt Nam – Constrexim Holdings năm 2011, 2012

9. Bảng cân đối kế toán của Tổng công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại

Việt Nam – Constrexim Holdings năm 2011, 2012

10. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Licogi 16 năm

2011, 2012

11. Bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Licogi 16 năm 2011, 2012

122

Mẫu phiếu số 01: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA Hiện tại, tôi đang thực hiện bản luận văn thạc sĩ với đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015”.

Để đánh giá và phân tích mức độ ảnh hưởng của môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô) tới doanh nghiệp, tôi xin gửi đến Ông (Bà) phiếu khảo sát này và rất mong Ông (Bà) vui lòng dành thời gian đóng góp giúp cho tôi. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ông (Bà). Họ và tên: Chức vụ: Đơn vị công tác:

Ông (Bà) cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đối với Công ty cổ phần Sông Đà 6. Xin Ông (Bà) đánh dấu  vào ô thích hợp dưới đây:

Các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

Không ảnh hưởng Ảnh hưởng ít Ảnh hưởng nhiều

Ảnh hưởng rất nhiều

Yếu tố kinh tế

□ □ □ □

I. 1. Tăng trưởng của nên kinh tế nước ta sẽ ở mức cao, đặc biệt giai đoạn sau

khủng hoảng

□ □ □ □ □ □ □ □

2. Nhu cầu xây dựng tăng nhanh 3. Lạm phát, thiểu phát dẫn đến giá cả nguyên vật liệu biến động thất thường

II. Yếu tố chính trị, pháp luật 1. Chính phủ chú trọng phát triển xây □

dựng □ □ □

2. Tăng vốn đầu tư xây dựng 3. Cải thiện môi trường kinh doanh 4. Cải thiện dịch vụ ngân hàng, hỗ trợ

đầu tư xây dựng cơ bản

5. Việt Nam hội nhập nền kinh tế thế □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

giới

6. Hệ thống quản lý của Nhà nước còn □ □ □ □ □ □ □ □

quan liêu, gây khó khăn cho doanh nghiệp

7. Luật Đầu tư, luật Doanh nghiệp được □

điều chỉnh nhưng chưa hợp lý

□ □ □ □ □ □ □

8. Đã ban hành luật xây dựng, Luật Đấu thầu, Luật kinh doanh bất động sản

9. Triển khai luật tại nhiều địa phương

chưa thống nhất

III. Yếu tố công nghệ 1. Công nghệ xây dựng của thế giới

không ngừng phát triển

2. Thiết bị thi công lạc hậu so với nhà

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ thầu nước ngoài

IV. Yếu tố văn hóa – xã hội, tự

nhiên

1. Nhận thức và nhu cầu xã hội đã thay đổi về chỗ ở, xu hướng dân cư thành thị sẽ sống tập trung tại các khu đô thị lớn nhiều hơn

□ □ □ □ □ □ □ □ 2. Tình trạng quan liêu nhũng nhiễu

trong xây dựng

3. Cạnh tranh trong đấu thầu không lành

mạnh

Yếu tố kinh tế hội nhập

V. 1. Chính phủ không còn bảo hộ cho các

doanh nghiệp trong nước

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 2. Các doanh nghiệp xây dựng nước

ngoài sẽ đầu tư vào Việt Nam

3. Nhiều dự án đầu tư nước ngoài sẽ vào

Việt Nam

□ □ □ □ □ □ □ □ 4. Cạnh tranh trong ngành sẽ quyết liệt

Mẫu phiếu số 02: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA Hiện tại, tôi đang thực hiện bản luận văn thạc sĩ với đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015”.

Ông (Bà) cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đối với Công ty cổ phần Sông Đà 6. Xin Ông (Bà) đánh dấu  vào ô thích hợp dưới đây:

Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp Ít ảnh hưởng

Không ảnh hưởng Ảnh hưởng nhiều

Ảnh hưởng rất nhiều

I. Công tác Marketing 1. Công ty đã tạo dựng được thương hiệu, uy tín hàng đầu trong lĩnh vực thi công các □ □ □ □

công trình dân dụng và công nghiệp. 2. Chưa có giải pháp tiếp thị chuyên nghiệp, thích nghi nhanh với thị trường

II. Công nghệ và thiết bị 1. Thiết bị thi công trong xây dựng nhà cao tầng đã cũ, lạc hậu. 2. Có kỹ thuật chuyên sâu trong việc thi □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □

công các công trình dân dụng và công nghiệp. 3. Áp dụng các phần mềm tin học hiện đại vào quản lý thi công 4. Tiếp cận và chuyển giao công nghệ còn chậm.

□ □ □ □

III. Công tác quản lý nhân lực 1. Ban giám đốc công ty có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, có năng lực quản □ □ □ □

□ □ □ □

lý và tâm huyết với công ty. 2. Cán bộ lãnh đạo các phòng nghiệp vụ và các đơn vị thi công năng nổ trong công việc 3. Trình độ quản lý và kinh nghiệm các □ □ □ □

phòng nghiệp vụ còn hạn chế 4. Hệ thống tuyển chọn, đào tạo cán bộ, công nhân chưa bài bản. 5. Thu nhập bình quân đầu người còn thấp, chưa có cơ chế thích hợp để thu hút lao động có chuyên môn cao.

□ □ □ □ □ □ □ □

IV. Công tác quản lý tài chính 1. Tài chính minh bạch 2. Quản lý chi phí còn nhiều bất cập 3. Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

V. Công tác quản trị 1. Cơ chế quản lý còn nặng nề, hạn chế sức sáng tạo 2. Các phòng chức năng chưa có tầm nhìn □ □ □ □ □ □ □ □

tổng quát. Chưa phát huy tác dụng tham mưu cho ban Tổng giám đốc. 3. Chưa có giải pháp quản lý chất lượng toàn diện. 4. Chưa cung cấp thiết bị, vật tư kịp thời, đáp ứng nhu cầu sản xuất. 5. Quản lý dự án theo đúng tiến độ đề ra □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

6. Phong cách lãnh đạo dân chủ, tập trung 7. Quan hệ trong công ty dân chủ, lãnh đạo và nhân viên có sự kính trọng và tin cậy lẫn nhau. Có tâm huyết xây dựng công ty.

Mẫu phiếu số 03: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Hiện tại, tôi đang thực hiện bản luận văn thạc sĩ với đề tài: “Hoạch định

chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015”.

Để đánh giá và phân tích mức độ ảnh hưởng của môi trường kinh doanh (môi

trường vĩ mô) tới doanh nghiệp, tôi xin gửi đến Ông (Bà) phiếu khảo sát này và

rất mong Ông (Bà) vui lòng dành thời gian đóng góp giúp cho tôi. Tôi xin chân

thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ông (Bà).

Họ và tên:

Chức vụ:

Đơn vị công tác:

Xin Ông (Bà) đánh dấu  vào ô thích hợp dưới đây:

1. Ông (Bà) có biết các công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công trình

sau đây không?

Nội dung Không biết Có biết Có quan hệ

công tác

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

2. Nếu câu trả lời trên là “Có”, Ông (Bà) cho biết sự đánh giá của mình về các

vấn đề sau:

Theo Ông (Bà), năng lực thiết bị của các công ty sau ở mức như thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

3. Theo Ông (Bà), khả năng tiếp thị của các công ty sau ở mức như thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

4. Theo Ông (Bà), khả năng cạnh tranh về giá của các công ty sau ở mức như

thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

5. Theo Ông (Bà), chất lượng các công trình đã thi công của các công ty sau ở

mức như thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

6. Theo Ông (Bà), năng lực tài chính của các công ty sau ở mức như thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

7. Theo Ông (Bà), thái độ tiếp xúc với khách hàng của các công ty sau ở mức

như thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

8. Theo Ông (Bà), thị phần của các công ty sau ở mức như thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

9. Theo Ông (Bà), dịch vụ bảo hành, bảo trì các công trình đã xây dựng của các

công ty sau ở mức như thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

10. Theo Ông (Bà), khả năng gây dựng thương hiệu của các công ty sau ở mức

như thế nào?

Nội dung Tốt Khá Trung Kém Không

tốt bình ý kiến

1. Công ty CP Sông Đà 6

2. Công ty cổ phần xây dựng số 1 Vinaconex

3. Tổng công ty CP đầu tư xây dựng và

thương mại Việt Nam – Constrexim

Holdings

4. Công ty cổ phần Licogi 16

Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015

Chủ đề:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------------------o0o--------------------

TRẦN ĐÌNH VINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2012 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN TIÊN PHONG

Hà Nội - Năm 2013

2009

2010

2011

2012

591.506.952

821.694.581

917.065.190 809.694.726

77.013.275

123.371.476

161.860.901 203.510.887

39.983.299

43.561.255

44.255.478

47.205.596

35.454.049

37.674.434

39.145.627

41.312.207

5,909

3,823

2,680

2,284

Kết quả kinh doanh 1. Doanh thu

Cân đối kế toán 1. Tài sản ngắn hạn 2. Tổng tài sản

Kết quả kinh doanh 1. Doanh thu 2. Lợi nhuận gộp 3. LNST thu nhập DN

Cân đối kế toán 1. Tài sản ngắn hạn 2. Tổng tài sản

2009

2010

2011

2012

591.506.952

821.694.581

917.065.190

809.694.726

77.013.275

123.371.476

161.860.901

203.510.887

39.983.299

43.561.255

44.255.478

47.205.596

35.454.049

37.674.434

39.145.627

41.312.207

5,909

3,823

2,680

2,284

Bảng 2.10. Bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009-2012

TÀI SẢN

2009

2010

2011

2012

436.389.050 541.575.688

745.939.354

816.219.574

A.Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

B. Tài sản dài hạn

259.059.615 280.361.412

373.984.384

339.029.844

Tổng cộng tài sản

695.448.666 821.937.100

1.119.923.738 1.155.249.419