Nghiên cứu xây dựng, triển khai hệ thống ISO 9001:2008 tại Công ty cổ phần tập đoàn Chè Tân cương Hòa Bình (Luận văn Thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------- VŨ ĐÌNH LÂN

NGHIÊN CỨU QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI HỆ THỐNG

ISO 9001: 2008 TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN TẬP ĐOÀN CHÈ

TÂN CƯƠNG HOÀ BÌNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA H ỌC

THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. TS. LÊ HIẾU HỌC

Hà Nội - 2013

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

MỤC LỤC

Trang 5 6 7 8 9 10 10 12 13 13

Danh mục các ký hiệu, các chữ cái viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, biểu đồ Lời cam đoan Lời cảm ơn PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do lựa chọn đề tài 2.Mục đích nghiên cứu của đề tài 3.Phương pháp nghiên cứu 4. Kết cấu của luận văn Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng, quản lý chất lượng và hệ 14 thống quản lý chất lượng ISO 9000: 2008

1.1. Các khái niệm cơ bản 1.2. Một số khái niệm về chất lượng trước đây 1.3. Khái niệm chất lượng theo ISO 9000 1.4. Quản lý chất lượng (Quality Management) 1.5. Các công cụ quản lý chất lượng

1.5.1. Phiếu kiểm tra (Check sheet) 1.5.2. Biểu đồ tần suất (Histogram) 1.5.3. Biểu đồ Pareto (Pareto charts) 1.5.4. Sơ đồ dòng chảy (Flow charts) 1.5.5. Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 1.5.6. Sơ đồ nhân quả (Cause and effect/ Fishbone diagram) 1.5.7. Biểu đồ tán xạ (Scatter diagram) 1.6. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng 1.7. Các phương pháp chủ yếu của quản lý chất lượng

1.7.1. Kiểm tra chất lượng 1.7.2. Kiểm soát chất lượng 1.7.3. Kiểm soát chất lượng toàn diện 1.7.4. Quản lý chất lượng toàn diện 1.8. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000

14 15 18 22 23 23 24 25 26 26 27 28 28 29 29 29 30 30 31 31 34 35 37

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

37 1.8.1. Phiên bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 qua các thời kỳ 1.8.2. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 1.8.3. Nguyên tắc của ISO 9001: 2008 1.8.4. Đối tượng và các trường hợp triển khai 1.8.5. Vai trò và lợi ích của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

1.8.5.1. Vai trò 1.8.5.2. Lợi ích

1.8.6. Triển khai ISO 9001: 2008 trong Công ty 37 37 38

1.8.6.1. Phương pháp triển khai hệ thống ISO 9001: 2008 và các 38 điều khoản

1.8.6.2. Trình tự triển khai HTQLCL ISO 9000

1.8.7. Mục đích, sự cần thiết của việc triển khai ISO 9001: 2008

1.8.7.1. Mục đích của việc áp dụng 1.8.4.2. Sự cần thiết của việc áp dụng

39 41 41 41 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG I Chương II: Phân tích quá trình xây dựng, triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình 2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.2. Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 44 44 47 48

2.2. Tình hình hoạt động của Công ty trước khi triển khai xây dựng 52 HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

2.2.1. Những kết quả đạt được trong hoạt động SXKD trước khi triển 52 khai xây dựng HTQLCL ISO 9001: 2008

2.2.2. Những tồn tại trong hoạt động SXKD 55

2.3. Quá trình xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại 56

Công ty 2.3.1. Lý do và mục đích của việc áp dụng ISO 9001: 2008 tại Công ty

2.3.1.1. Công tác chuẩn bị và quyết tâm của Lãnh đạo Công ty 2.3.1.2. Thành lập Ban Chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001: 2008 2.3.1.3. Đánh giá thực trạng của đơn vị và lựa chọn đơn vị tư vấn 2.3.1.4 . Đào tạo và lập văn bản hệ thống chất lượng ISO 9001: 2008

2.3.2. Áp dụng hệ thống văn bản

2.3.2.1. Đánh giá nội bộ và hoàn thiện hệ thống 2.3.2.2. Đánh giá chứng nhận 2.3.2.3. Duy trì hệ thống chất lượng chứng nhận 56 58 61 63 65 73 74 74 75

2.4. Công tác tổ chức thực hiện và Chi phí thực hiện dự án xây dựng 76

76 77

HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Công ty 2.4.1. Công tác tổ chức thực hiện 2.4.2. Chi phí xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 2.5. Kết quả việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9000: 2008 tại Công ty cổ 78

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình . 2.5.1. Đánh giá trong nội bộ cơ quan 78

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

2.5.1.1. Phương pháp thực hiện 2.5.1.2. Kết quả 78 78

2.5.2. Đánh giá của khách hàng về hiệu quả sau khi triển khai 81

HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Công ty 2.5.2.1. Phương thức thực hiện 2.5.2.2. Kết quả

81 82 83 83

2.5.3. Hiệu lực của việc triển khai các tài liệu HTQLCL 2.5.4. Hiệu quả của việc triển khai HTQLCL tại Công ty 2.5.5. Một số các yếu tố thành công và n g ăn c ản v i ệ c á p 84

d ụ n g HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty 2.5.5.1. Những yếu tố thành công

84 84 85 87

2.5.5.1.1. Sự cam kết của lãnh đạo 2.5.5.1.2. Sự cam kết, nhận thức của nhân viên 2.5.5.1.3. Hệ thống quản lý chất lượng hiện tại 2.5.5.1.4. Kỹ năng xây dựng quy trình tốt, nhờ đó hệ thống tài liệu phù hợp với thực tiễn SXKD, dễ thực hiện, tuân thủ

2.5.5.1.5. Vai trò của QMR 2.5.5.1.6. Chính sách khen thưởng, đãi ngộ 89 90

2.5.5.2. Những yếu tố cản trở, việc triển khai áp dụng ISO 91

2.5.5.2.3. Thiếu kỹ năng xây dựng văn bản

9001:2008 của Công ty 2.5.5.2.1. Lãnh đạo Công ty xác định sai mục đích 2.5.5.2.2. Khó khăn về kinh phí để duy trì cải tiến 92 HTQLCL ISO 9001: 2008

2.5.5.2.4. Vai trò của đơn vị tư vấn 2.5.5.2.5. Chính sách khen thưởng chưa kịp thời

94 94 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG II Chương III: Đề xuất một số giải pháp để phát huy hiệu quả việc triển 96 khai HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

3.1. Định hướng phát triển của Công ty

96 96 96 98

3.1.1. Kế hoạch phát triển của Công ty trong thời gian tới 3.1.2. Giải pháp thực hiện để đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty 3.1.3. Giải pháp đầu tư máy móc dây chuyền thiết bị 3.1.4. Các giải pháp giám sát theo dõi khen thưởng và kỷ luật của 99 Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình

3.1.4.1. Tổ chức hội nghị người lao động, tham gia kiểm tra, 99 giám sát thực hiện pháp luật lao động, luật công đoàn

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

3.1.4.2. Về kỷ luật lao động 99

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

3.1.4.3. Về khen thưởng 100

100

3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm duy trì hoàn thiện hệ thống và nâng cao hiệu quả triển khai HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty 3.2.1. Giải pháp 1: Tăng cường cam kết của Ban Giám đốc và CB- CNV duy trì hoàn thiện hệ thống và nâng cao hiệu quả triển khai HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty 3.2.1.1. Cơ sở lý luận của giải pháp 3.2.1.2. Nội dung của giải pháp 3.2.1.3. Hiệu quả của giải pháp 100 103 104

3.2.2. Giải pháp 2: Đào tạo, nâng cao hiểu biết và ý thức trách nhiệm 105

CB-CNV của Công ty 3.2.2.1. Cơ sở lý luận của giải pháp 3.3.2.2. Nội dung của giải pháp 105 105

3.2.3. Giải pháp 3: Sử dụng một số công cụ thống kê trong việc phân 110

tích sửa đổi hệ thống, văn bản 3.2.3.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn của giải pháp 3.2.3.2. Nội dung thực hiện giải pháp

3.2.4. Giải pháp 4: Xây dựng nhóm chất lượng tại các phòng, các bộ phận

3.2.4.1. Mục đích của giải pháp 3.2.4.2. Thực hiện giải pháp 3.2.4.3. Điều kiện để triển khai giải pháp

3.2.5. Giải pháp 5: Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý

3.2.5.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp 3.2.5.2. Nội dung của giải pháp 3.2.5.3. Điều kiện để triển khai giải pháp

110 110 111 111 112 114 115 115 116 118 119 120 122 124

KẾT LUẬN CHƯƠNG III KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Phụ lục 01: Chính sách chất lượng Phụ lục 02: Phiếu điều tra về quá trình triển khai hệ thống QLCL theo tiêu 125 chuẩn ISO 9001: 2008

Phụ lục 03: Phiếu điều tra sau quá trình triển khai hệ thống QLCL theo 128 tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Phụ lục 04: Bảng tổng hợp về kết quả khảo sát hệ thống ISO 9001: 2008 131 tại công ty

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

BGĐ - Ban Giám đốc

BVC - Bureau Veritas Certification

CB-CNV - Cán bộ công nhân viên

CNTT - Công nghệ thông tin

DVCSKH - Dịch vụ chăm sóc khách hàng

HTCL - Hệ thống chất lượng

HTQLCL - Hệ thống quản lý chất lượng

ISO - International Organization for Standardization

KH-XNK - Kế hoạch xuất nhập khẩu

SXKD - Sản xuất kinh doanh

QLCL - Quản lý chất lượng

TCVN - Tiêu chuẩn Việt Nam

TC/DN - Tổ chức/Doanh nghiệp

- Total Quality Management (Quản lý chất lượng toàn diện) TQM

- Việt Nam VN

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Văn phòng VP

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng Nội dung Trang

Bảng 1.1 Các nguyên nhân giao trễ sản phẩm 24

Bảng 1.2 Các giai đoạn phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 33

Kết quả điều tra phỏng vấn việc áp dụng HTQLCL 58 Bảng 2.1 ISO tại Công ty

Bảng thực trạng công tác quản lý của Công ty còn 64 Bảng 2.2 tồn tại so với HTQLCL ISO 9001: 2008

Bảng 2.3 Các chương trình đào tạo ISO 9001: 2008 66

Bảng 2.4 69 Danh sách các tài liệu quy trình, quy chế thưởng phạt, quy định hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 tại Công ty

Bảng 2.5 70

Danh sách các tài liệu hướng dẫn quy trình, chức năng nhiệm vụ, nội quy lao động của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 tại Công ty

72 Bảng 2.6

Danh sách các tài liệu quy trình hồ sơ chất lượng sản phẩm và quy trình công nghệ của HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Công ty

Bảng 2.7 Công tác tổ chức thực hiện 76

Bảng 2.8 Chi phí xây dựng HTQLCL ISO 9001: 2008 77

Bảng 2.9

86

Tổng hợp kết quả khảo sát nhận thức của CB-CNV áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty

Bảng 3.1 Quy trình kỹ thuật thu hái chè 97

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Bảng 3.2 Danh sách nhân sự Ban ISO của Công ty 103

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình vẽ/Biểu đồ Nội dung Trang

Hình 1.1 Phân bố mật độ tần suất của sản phẩm (Histogram) 25

Hình 1.2 Nguyên nhân vấn đề kém chất lượng sản phẩm 25

Hình 1.3 Quy trình tổng hợp cải tiến sản phẩm 26

Hình 1.4 Kiểm soát chất lượng sản phẩm 27

Hình 1.5 Sơ đồ nguyên nhân và kết quả của sản phẩm 27

Hình 1.6 Biểu đồ tán xạ Scatter diagram 28

Hình 1.7 Mô hình quá trình quản lý chất lượng 36

Hình 2.1 Những hình ảnh về chất lượng sản phẩm 45

Một số sản phẩm mang thương hiệu Tân Cương Hoà 47 Hình 2.2 Bình

Hình 2.3 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty 51

Hình 2.4 Cấu trúc tài liệu HTQLCL của Công ty 67

Hình 2.5 Tiến hành áp dụng hệ thống quản lý văn bản 73

Biểu đồ 2.1 Mức độ chuyển biến sau khi triển khai ISO 9000 79

Biểu đồ 2.2 Mức độ lỗi triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008 79

Đánh giá tính tự nguyện triển khai HTQLCL ISO 80 Biểu đồ 2.3 9001: 2008

Các yếu tố nâng cao hiệu quả việc triển khai 80 Biểu đồ 2.4 HTQLCL tại Công ty

Chi phí sản phẩm hỏng trước khi áp dụng ISO tại 81 Biểu đồ 2.5 Công ty

Chi phí sản phẩm hỏng sau khi triển khai ISO tại 81 Biểu đồ 2.6 Công ty

Đánh giá kết quả khảo sát quá trình giải quyết công 82 Biểu đồ 2.7 việc

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Hình 3.1 Mô hình của sơ đồ xương cá 111

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Nghiên cứu quá trình xây dựng, triển khai

hệ thống ISO 9001: 2008 tại Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình” là

công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn

được sử dụng trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng; kết

quả trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố trong các công trình nghiên

cứu khác.

Trong quá trình làm luận văn tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm

kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức đã học để nghiên cứu, phân

tích quá trình xây dựng, triển khai và duy trì hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà

Bình.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này./.

Tác giả

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Vũ Đình Lân

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trường Đại học Bách

khoa Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức làm nền tảng để tác giả nghiên

cứu, xây dựng đề tài luận văn: “Nghiên cứu quá trình xây dựng, triển khai hệ

thống ISO 9001: 2008 tại Công ty cổ phẩn tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình” để

đề tài nghiên cứu của tác giả có thể triển khai tốt trong thực tiễn.

Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Lê Hiếu Học đã nhiệt tình

truyền đạt kiến thức giúp đỡ tác giả hoàn thành tốt luận văn này.

Tác giả xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc, các phòng, các bộ phận, cùng

tập thể cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần tập đoàn chè Tân cương chè Hoà

Bình đã tạo điều kiện cho tác giả trong suốt thời gian tác giả nghiên cứu thực hiện

luận văn này.

Tác giả xin cảm ơn các thành viên trong gia đình, các bạn bè, các đồng nghiệp

đã động viên, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Vũ Đình Lân

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần hiện nay, cùng với quá trình mở

cửa hội nhập kinh tế quốc tế, ngày 7 tháng 11 năm 2006, Việt Nam (VN) được phép

gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) sau khi đã kết thúc đàm phán song

phương với tất cả các nước có yêu cầu trong đó có những nền kinh tế lớn như Hoa

Kỳ, Liên minh châu Âu (EU), Nhật Bản, Trung Quốc. Việt Nam chính thức trở thành

thành viên thứ 150 của tổ chức WTO ngày 11 tháng 01 năm 2007. Đồng nghĩa với sự

cạnh tranh trên thị trường đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh cho

doanh nghiệp. Điều này với việc các doanh nghiệp phải tham gia vào một cuộc chạy

đua thực sự, cuộc chạy đua đem lại những lợi thế trong hoạt động sản xuất kinh

doanh. Chính vì vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng trở

nên gay gắt và quyết liệt, chất lượng sản phẩm đang trở thành một yếu tố cơ bản

quyết định đến sự thành bại trong từng doanh nghiệp nói riêng cũng như sự tiến bộ

hay tụt hậu của nền kinh tế nói chung. Có thể khẳng định, chất lượng đang là vấn đề

mang tầm quan trọng vĩ mô nhưng để nâng cao chất lượng đạt mức tối ưu nhất đòi

hỏi các doanh nghiệp phải đưa chất lượng sản phẩm vào nội dung quản lý hệ thống

hoạt động của mình.

Có thể nói, với nội dung thiết thực cùng với những lần soát xét sửa đổi nhằm

hoàn thiện hơn, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã nhận được sự huởng ứng của các nước

trên thế gới trong đó có Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp triển khai hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 ngày càng tăng, cụ thể:

+ Năm 1992 trên thế giới có 300 tổ chức đựoc cấp chứng chỉ ISO 9000.

+ Tính đến cuối tháng 12 năm 2009, đã có ít nhất 1.064.785 chứng chỉ ISO

9001 (bao gồm cả phiên bản 2000 và 2008) được cấp tại 178 quốc gia và nền kinh tế.

Năm 2009 tăng thêm 81.953 chứng chỉ, tăng 8% so với năm 2008 (Năm 2008 có

982.832 chứng chỉ tại 176 quốc gia và nền kinh tế).

Tính riêng ở Việt Nam

+ Đến tháng 12/1997 có 11 doanh nghiệp được cấp chứng chỉ.

+ Đến tháng 9/2002 có trên 900 doanh nghiệp được cấp chứng chỉ.

+ Đến ngày 7/01/2011 (theo FBNC - http://www.fbnc.com.vn) Việt Nam hiện

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

có hơn 7.300 doanh nghiệp được cấp chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

tiêu chuẩn ISO 9001. Đây là thông tin được ông Nigle Croft, Chủ tịch Tổ chức tiêu

chụẩn hóa quốc tế (ISO) cho biết tại hội thảo về tình hình triển khai bộ tiêu chuẩn

đánh giá trên tại các nước đang phát triển Châu Á.

+ Đến ngày 5/01/2013 tại hội nghị tổng kết năm 2012 và phương hướng hoạt

động trong năm 2013 của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng - Bộ Khoa học

và Công nghệ được tổ chức tại Thành phố Hà Nội. Trong năm 2012 triển khai áp

dụng ISO 9000 trong cơ quan hành chính nhà nước cũng đạt được nhiều kết quả khả

quan với 502 giấy chứng nhận HTQLCL theo TCVN ISO 9001: 2008 đã được cấp

mới cho 158 cơ quan.

Lợi ích của việc áp dụng ISO 9000:

- Tăng lợi nhuận: Khi áp dụng ISO 9000, các doanh nghiệp sẽ có những biện

pháp kiểm soát chi phí, kiểm soát sản xuất được tốt hơn. Nhờ đó sẽ làm giảm các chi

phí sai hỏng, chi phí không hợp lý tiến tới hạ giá thành sản xuất tăng năng xuất lao

động và kết quả là tăng lợi nhuận.

- Tạo đựơc lòng tin với khách hàng: Khi triển khai thành công HTQLCL ISO

9000 Công ty sẽ dành được tín nhiệm đối với khách hàng nhờ khả năng kiểm soát

được quá trình sản xuất và kiểm soát được quá trình cung ứng đầu vào, đầu ra của sản

phẩm, do đó sẽ giảm bớt được các công đoạn kiểm tra, gám sát. Đây là cơ hội để

doanh nghiệp cạnh tranh và hội nhập với thị trường trong nước và quốc tế.

(Nguồn báo cáo thực hiện áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 900: Tổng

cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng - Bộ Khoa học và Công nghệ).

Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình là một trong số doanh

nghiệp đầu tiên của Tỉnh Thái Nguyên tổ chức nghiên cứu xây dựng, triển khai

HTQLCL vào công tác sản xuất kinh doanh của Công ty mình, trong việc nghiên cứu

xây dựng và triển khai HTQLCL của công ty.

Việc nghiên cứu xây dựng và triển khai HTQLCL trong hoạt động của Công

ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình nói riêng và các doanh nghiệp đóng

trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên nói chung đã mang lại những hiệu quả thiết thực. Một

trong số đó là việc đã xây dựng được các quy trình sản xuất một cách khoa học; cải

tiến phương pháp làm việc, quy trình sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,

đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Từ buổi hồng hoang, chè đã là vị thuốc chữa bệnh cho con người và gắn bó

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

máu thịt bền vững với người lao động, các bộ tộc Việt Nam và các nước có nhiều đồi

núi trên thế giới. Ở Việt Nam trong mỗi gia đình chè có vị trí rất quan trọng, chè đã

trở thành nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Từ việc thờ cúng tổ tiên đến hội hè

đình đám, từ nghi lễ giao tiếp, cưới xin đến ma chay chè đều là một thứ nước uống

tạo cho con người thế giới tâm linh, một nguồn sáng tạo thơ văn, hội hoạ, nghệ thuật

ca múa nhạc. Một cuộc sống tao nhã, thanh bạch hoà vào thiên nhiên mênh mông

thuần khiết vốn có. Có thể nói rằng chè đã góp phần vào sự phát triển nền văn minh

của nhân loại. Chất lượng cuộc sống càng cao nhu cầu thưởng thức sản phẩm chè

càng nhiều, yêu cầu về chất lượng chè ngày càng quan trọng.

Từ những nhận thức trên đây tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu quá trình

xây dựng, triển khai hệ thống ISO 9001: 2008 tại Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân

cương Hoà Bình” với mục đích nghiên cứu nhằm tìm hiểu rõ hơn về chuyên ngành

Quản trị kinh doanh được triển khai trong sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần

tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình, qua đó có những đề xuất, kiến nghị, những giải

pháp nhằm tăng cường hiệu quả việc triển khai HTQLCL của Công ty.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Tổng hợp cơ sở lý thuyết về quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất

lượng ISO 9001: 2008.

Phân tích thực trạng quá trình xây dựng và triển khai HTQLCL ISO9001:2008

theo các nội dung:

- Lý do áp dụng ISO9001:2008.

- Quá trình xây dựng và triển khai HTQLCL ISO9001:2008.

o Xây dựng cam kết của lãnh đạo và nhân viên;

o Lựa chọn đơn vị tư vấn;

o Phân tích thực trạng công tác QLCL của Công ty...;

o Xây dựng hệ thống văn bản ISO9001:2008;

o Triển khai áp dụng hệ thống văn bản ISO9001:2008.

- Lợi ích của việc áp dụng HTQLCL ISO9001:2008.

- Chi phí của việc áp dụng ISO9001:2008.

- Những yếu tố thuận lợi cho việc xây dựng và áp dụng ISO9001:2008.

- Những yếu tố cản trở việc xây dựng và áp dụng ISO9001:2008.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Đề xuất các giải pháp duy trì và hoàn thiện HTQLCL ISO9001:2008.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

3. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu cơ sở lý luận, luận cứ lý thuyết,

các chuẩn mực, yêu cầu phải đạt được, đánh giá thực trạng, nguyên nhân, giải pháp;

Phân tích văn bản, thu thập và xử lý số liệu từ nguồn tài liệu lưu hành và từ thực tiễn

triển khai HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty cổ phần tập đoàn chè

Tân cương Hoà Bình.

- Sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, tham khảo ý kiến của

các chuyên gia về việc triển khai áp dụng và hoàn HTQLCL tại Công ty.

- Điều tra khảo sát bằng phiếu câu hỏi để có số liệu phản hồi về thực trạng áp

dụng HTQLCL. Việc điều tra xác định đối tượng là các cán bộ, công nhân viên tại

Công ty có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến việc triển khai, sử dụng hệ thống, các

khách hàng đến giao dịch, giải quyết công việc tại Công ty.

- Phương pháp chuyên gia: Thực hiện việc phỏng vấn các chuyên gia trong

lĩnh vực quản lý chất lượng, lãnh đạo Công ty, Trưởng các phòng ban và nhân viên

cử đơn vị về nhận thức và hành động theo các tài liệu HTQLCL do đơn vị xây dựng

và ban hành.

- Phương pháp tiếp cận phân tích so sánh và tổng hợp: phân tích các yếu tố tác

động, đánh giá thực trạng và nguyên nhân để đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu

quả áp dụng HTQLCL vào hoạt động của Công ty.

4. Kết cấu của Luận văn

Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở phương pháp luận về quản lý chất lượng và HTQLCL

Chương II: Nghiên cứu quá trình xây dựng, triển khai HTQLCL tại Công ty cổ

phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình

Chương III: Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả việc triển khai

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

HTQLCL tại Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG, QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001: 2008

1.1. Các khái niệm cơ bản

Chất lượng là một phạm trù rộng và phức tạp hay gặp trong các lĩnh vực hoạt

động, nhất là lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội, tâm lý, thói quen của con người, nó

gắn với nền sản xuất và lịch sử phát triển của loài người. Đã có rất nhiều học giả đưa

ra các định nghĩa về chất lượng:

- Joseph. M. Juran định nghĩa chất lượng là “sự phù hợp với nhu cầu sử dụng

fitness for use”, nghĩa là người sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tin cậy sản

phẩm/dịch vụ về những gì họ cần đối với sản phẩm/dịch vụ đó. Phù hợp với nhu cầu

sử dụng được thể hiện dưới 5 tiêu chí: Chất lượng thiết kế, chất lượng của sự phù hợp,

sự có sẵn, sử dụng an toàn và không gây tác động với môi trường (Joseph. M. Juran,

(1951), Juran’s Quality Handbook).

- Philip B. Crosby định nghĩa chất lượng là “sự phù hợp với yêu cầu, chứ

không phải thanh lịch”. Định nghĩa này mang lại tính chiến lược vì tập trung vào

những nỗ lực để hiểu đầy đủ các mong đợi của một khách hàng và vận hành tổ chức

để áp dụng được các mong đợi đó (Philip B. Crosby (1979), Quality is free).

David Garvin phân loại 5 cách tiếp cận chủ yếu để định nghĩa chất lượng:

a. Tính ưu việt (Transcendent)

- Sự tuyệt hảo ám chỉ chất lượng tốt khác biệt với chất lượng kém

- Chất lượng chỉ được hiểu sau khi các đặc tính của nó được hình thành và lộ

rõ. (Ý tưởng ở đây là: Chất lượng không thể định nghĩa được, bạn chỉ nhận ra nó khi

thấy nó).

b. Quan điểm sản phẩm (Product – based)

- Chất lượng dựa trên sự hiện diện và thiếu vắng của một đặc tính nào đó.

- Nếu một đặc tính được mong đợi, sự hiện diện của đặc tính đó càng nhiều

thì sản phẩm/dịch vụ đó có chất lượng càng cao.

c. Quan điểm sản xuất (Manufacturing – based)

- Chất lượng trong sản xuất/chế tạo là sự phù hợp của sản phẩm/dịch vụ với

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn kỹ thuật được xác định trước.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Thất bại trong việc đáp ứng được các yêu cầu này, sự sai lệch, được xem là

không đạt chất lượng.

- Quá trình sản xuất có mức độ chính xác là +/- 1mm sẽ có chất lượng kém

hơn quá trình sản xuất có mức độ chính xác là +/- 0.5mm.

d. Quan điểm người sử dụng (User – based)

- Người sử dụng quyết định chất lượng của hàng hóa. Sản phẩm/dịch vụ thỏa

mãn khách hàng nhất sẽ có chất lượng cao hơn.

- Năng lực thỏa mãn các yêu cầu, mong đợi, hoặc mong muốn của khách hàng

là tiêu chí duy nhất để xác định.

- Để đạt được chất lượng, cần học cách khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ

để phù hợp với yêu cầu đó.

e. Quan điểm giá trị (Value – based)

- Chất lượng liên quan đến giá cả.

- Chất lượng là mức độ tuyệt hảo với một mức giá chấp nhận được và việc

kiểm soát sự sai lệch ở một chi phí chấp nhận được.

- Quyết định mua hàng hóa là sự thỏa hiệp giữa giá cả và chất lượng.

Nhận xét chung: Hầu hết các khái niệm trên đều mang tính chủ quan, mặc dù

cách tiếp cận theo sản xuất hoặc theo sản phẩm được xem là khách quan nhất, cả hai

đều không xem xét đầy đủ sở thích của khách hàng. Cách tiếp cận người sử dụng chỉ

dựa vào quan điểm của người sử dụng, nhưng phương pháp thu thập ý kiến người sử

dụng lại không đáng tin cậy và không có khả năng dự báo những thay đổi về sở thích.

Chất lượng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

ISO (International Organization for Standardization) đưa ra khái niệm như sau và

được đông đảo các quốc gia chấp nhận: “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một

thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó khả năng thỏa mãn nhu cầu đã

nêu ra hoặc tiềm ẩn” (David Garvin, 1988).

1.2. Một số khái niệm về chất lượng trước đây

Vấn đề chất lượng đã được nghiên cứu kỹ qua các thời kỳ. Tuỳ cách tiếp cận

khác nhau mà xuất hiện những quan niệm khác nhau về chất lượng:

- Quan niệm tính siêu việt cho rằng “Chất lượng là sự tuyệt vời, hoàn hảo

tuyệt đối của sản phẩm làm cho con người cảm nhận được”.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Quan niệm này mang tính triết học thuần tuý, trừu tượng, khó nhận biết cụ thể

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

và khó vận dụng trong thực tế hoạt động của các TC/DN. Dường như khó có thể có

sản phẩm đạt đến sự hoàn hảo theo cảm nhận của con người.

- Khuynh hướng quản lý sản xuất: “Chất lượng sản phẩm là sự đạt được và

tuân thủ đúng những tiêu chuẩn, yêu cầu kinh tế kỹ thuật đã được đặt ra, đã được

thiết kế trước”.

Quan niệm này có tính cụ thể, dễ đo lường đánh giá được mức độ chất lượng

sản phẩm và dễ xác định rõ ràng những chỉ tiêu kỹ thuật cần đạt được cũng như biện

pháp nâng cao chất lượng qua việc giảm những sai hỏng trong sản xuất. Tuy nhiên

quan niệm này quá chú trọng và thiên về kỹ thuật sản xuất đơn thuần mà quên mất

việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Chất lượng được xem xét tách rời với nhu

cầu của thị trường tiêu thụ sản phẩm, do đó có thể làm sản phẩm bị tụt hậu không đáp

ứng được nhu cầu biến động rất nhanh của thị trường.

- Quan niệm chất lượng theo sản phẩm: “Chất lượng sản phẩm được phản ánh

bởi các tính chất đặc trưng của sản phẩm. Chất lượng là cái cụ thể và có thể đo lường

được thông qua các đặc tính đó”. Số lượng các đặc tính sản phẩm càng nhiều thì chất

lượng của nó càng cao.

Quan niệm này về chất lượng cũng tách biệt khỏi nhu cầu của khách hàng,

không đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Nếu các đặc tính của sản phẩm vượt quá

các nhu cầu của khách hàng, giá cả có thể quá cao so với khả năng tài chính của họ.

Ví dụ như không thể bán được cái bẫy chuột mạ vàng, ngoại trừ khi nó là vật để

trưng bày, trang trí có tính nghệ thuật cao. Ở đây, chất lượng sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh chưa được tính đến.

- Khuynh hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho rằng “Chất lượng là những đặc

tính của SP/DV để phân biệt nó với sản phẩm cùng loại mà đối thủ cạnh tranh không

có ”.

Đây là một ý tưởng hay đòi hỏi TC/DN luôn phải tìm tòi cải tiến và sáng tạo

để tạo ra được đặc trưng khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và thực hiện chiến lược

phân biệt hoá cũng như tạo giá trị tăng thêm đối với SP/DV nhằm thu hút khách hàng

của mình. Tuy nhiên những điểm khác biệt này phải phù hợp với nhu cầu của người

tiêu dùng và đòi hỏi cung cấp các nguồn lực cần thiết cũng như sử dụng tối đa các

nguồn lực đó để tạo ra giá cả cạnh tranh. Quan niệm này rất phù hợp với các TC/DN

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

muốn đứng vững trên thị trường. Đây là quan điểm có xu hướng của nền kinh tế thị

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

trường, ẩn chứa các đặc tính của sản phẩm cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường và

cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

Những quan niệm “Định hướng theo thị trường” về chất lượng cũng đã được

những chuyên gia nổi tiếng hàng đầu thế giới đề cập đến từ những năm đầu của thế

kỷ 20. Ở Mỹ đó là W.Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, A.W

Feigenbaum,... Ở Nhật là Kaoru Ishikawa, G. Taguchi… Họ có một điểm chung là

đều thừa nhận không có con đường tắt nào dẫn tới chất lượng, không có mẹo vặt nào

có thể đạt được kết quả và việc cải tiến đòi hỏi phải có quyết tâm và sự hỗ trợ hoàn

toàn của ban lãnh đạo cao nhất, mở rộng đào tạo và thu hút tất cả các nhân viên tham

gia. Chất lượng đòi hỏi một sự chuyên tâm không tính toán, sự kiên trì không mệt

mỏi và nhiều thời gian.

- Tiến sĩ W. Edwards Deming định nghĩa: “Chất lượng là một trình độ dự kiến

được trước về độ đồng đều và độ tin cậy, với chi phí thấp và phù hợp thị trường”.

Ông thừa nhận rằng chất lượng của một SP/DV có nhiều thang bậc, một sản

phẩm có thể ở mác thấp theo một thang bậc, nhưng lại ở mác cao trong một thang bậc

khác. Điều này rõ ràng phù hợp với quan điểm cho rằng chất lượng là những gì khách

hàng cần đến hoặc yêu cầu do khẩu vị. Yêu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi

nên một phần quan trọng của công sức bỏ ra cho chất lượng cần dành để nghiên cứu

thị trường. Ông chủ trương kiểm soát chất lượng bằng thống kê để xác định năng lực

của các quá trình ở mọi khâu trong việc đáp ứng các yêu cầu đã được đặt ra, trên cơ

sở đó có những hoạt động cải tiến cần thiết, không ngừng nâng cao chất lượng sản

phẩm với chi phí thấp nhất.

Cách tiếp cận giá trị - lợi ích (cost - benefit) này của ông thể hiện chất lượng

phải thoả mãn nhu cầu khách hàng không thể với bất cứ giá nào mà phải được ràng

buộc trong những giới hạn chi phí nhất định. Đó cũng là hiệu quả việc QLCL tốt,

tăng cường tính cạnh tranh của SP/DV trên thị trường.

- Tiến sĩ Kaoru Ishikawa cho rằng: “Chất lượng là sự thoả mãn người tiêu

dùng với chi phí thấp nhất”.

Cách tiếp cận của ông ở đây cũng dựa trên quan điểm định hướng vào khách

hàng và mối quan hệ giá trị - lợi ích. Ông cũng cùng chung quan điểm sử dụng

phương pháp thống kê để kiểm soát các quá trình.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Philip B. Crosby định nghĩa: “Chất lượng là tính phù hợp với các yêu cầu”.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Theo ông thì tính phù hợp này chỉ có thể định lượng được bằng những tổn phí

do việc không phù hợp gây ra. Quan điểm của ông là chỉ tồn tại một tiêu chuẩn về

trình độ đạt kết quả - đó là “không có sai hỏng; “phòng ngừa” là hệ thống duy nhất có

thể sử dụng nó có nghĩa là đạt được sự “hoàn hảo”, nó thay thế cách nhìn quy ước

cho rằng chất lượng được thực hiện thông qua kiểm tra, thử nghiệm và kiểm soát.

Ông cũng đã phân tích, đánh giá chất lượng dưới dạng chi phí, kiểm soát chi phí cho

chất lượng chính là biện pháp duy nhất để nâng cao hiệu quả. Ở đây một lần nữa cách

tiếp cận theo mối quan hệ giá trị - lợi ích được đề cập để thể hiện rằng chất lượng là

đại lượng đo bằng tỉ số giữa lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với chi phí phải

bỏ ra để đạt được lợi ích đó.

- Tiến sĩ Joseph M. Juran đưa ra định nghĩa: “Chất lượng là phù hợp với yêu

cầu sử dụng và mục đích”.

Ông cho rằng “sự phù hợp với quy cách” do các nhà quản lý, sản xuất hoặc

thiết kế đề ra được đáp ứng phù hợp, song lại có thể không phù hợp với yêu cầu sử

dụng. Ông nhấn mạnh đến các yêu cầu sử dụng của người tiêu dùng và sản phẩm sản

xuất ra không được có khuyết tật. Khách hàng là người xác định chất lượng chứ

không phải chủ quan của các nhà quản lý hay sản xuất. Chất lượng sản phẩm luôn

gắn bó chặt chẽ với nhu cầu và xu hướng vận động/ biến đổi trên thị trường.

- A.W. Feigenbaum định nghĩa: “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp và

phức hợp của sản phẩm và dịch vụ về các mặt: marketing, kỹ thuật, chế tạo và bảo

dưỡng mà thông qua đó khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm đáp ứng được điều mong

đợi của khách hàng”.

Ở đây quan điểm của ông đã phản ánh tương đối đầy đủ khái niệm chất lượng

và cũng phần nào đề cập tới các phân hệ của QLCL đối với SP/DV.

1.3. Khái niệm chất lượng theo ISO 9000

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO (International Organization for

Standardisation) đã đưa ra định nghĩa: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các

đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”.

Yêu cầu là các nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung bắt

buộc.

Yêu cầu đã được công bố là những yêu cầu đã được quy định, được nêu ra

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

trong một tài liệu. Ví dụ yêu cầu quy định trong một hợp đồng đã được thoả thuận.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Yêu cầu “ngầm hiểu chung” là những thực hành mang tính thông lệ hay phổ

biến đối với một tổ chức, khách hàng của tổ chức và các bên quan tâm khác, nghĩa là

nhu cầu hay mong đợi được xem là ngầm hiểu. Những yêu cầu loại này không được

công bố trong các quy định, hợp đồng, nhưng mặc nhiên mọi người có liên quan đều

hiểu rõ, đặc biệt là người cung cấp sản phẩm phải xác định rõ các yêu cầu này trong

các quy định của tổ chức và đáp ứng thoả đáng.

Có thể sử dụng một định ngữ để chỉ rõ loại yêu cầu cụ thể như: yêu cầu đối

với sản phẩm, yêu cầu đối với hệ thống chất lượng, yêu cầu của khách hàng…Có 3

khía cạnh chất lượng mà sản phẩm/ dịch vụ (SP/DV) cần đáp ứng là:

- Khía cạnh chất lượng kinh doanh: Là mức độ các tổ chức đáp ứng các yêu

cầu xã hội. Khách hàng không chỉ quan tâm đến chất lượng SP/DV cụ thể mà còn

đánh giá các tổ chức cung cấp trong việc đáp ứng của tổ chức đối với các quy định

bảo vệ môi trường, sức khoẻ, an toàn, an ninh, bảo vệ các nguồn tài nguyên cũng như

những yêu cầu quy định bắt buộc trong luật pháp (những yêu cầu này có thể khác

nhau ở các thể chế khác nhau).

- Khía cạnh chất lượng sản phẩm: Đây là mức độ mà các SP/DV của TC/DN

đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cụ thể mua sản phẩm của tổ chức.

- Khía cạnh chất lượng của Tổ chức: Đây là mức độ hài lòng của yếu tố con

người trong nội bộ TC/DN để phát huy mọi tiềm năng sáng tạo của từng con người

trong tổ chức, đặc biệt là những người suất sắc và tạo ra hiệu quả cao trong công việc

nhằm đạt chất lượng sản phẩm cao và chi phí hạ.

Cả ba khía cạnh đều liên quan và tuỳ thuộc lẫn nhau. Đó cũng là nền tảng để

xây dựng một nền văn hoá chất lượng của TC/DN. Một tổ chức rất có thể thoả mãn

khách hàng trong việc cung cấp các SP/DV, song không thoả mãn yêu cầu xã hội. Ví

dụ những tổ chức buôn lậu, sản xuất văn hoá phẩm đồi trụy, ma tuý, cung cấp năng

lượng hạt nhân, cung cấp các dịch vụ lành mạnh...

Một tổ chức mà môi trường làm việc rất tồi tệ, đổ lỗi trách nhiệm cho nhau, có

sự tranh giành quyền lực chính trị và nguồn lợi cá nhân do tham nhũng, lãng phí triền

miên, đời sống người lao động eo hẹp, phúc lợi xã hội hạn chế, trình độ của cán bộ

quản lý yếu kém... song tổ chức vẫn có thể sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng yêu

cầu đối với khách hàng của họ.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Cần khẳng định rằng sự suy kém một trong ba khía cạnh chất lượng trên sẽ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

dẫn đến sự suy kém ở những khía cạnh khác, hiệu ứng có thể không xảy ra ngay lập

tức, song chắc chắn là có, thậm chí dẫn đến sự sụp đổ của TC/DN.

Ở phiên bản 2008, các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tập trung vào

việc thoả mãn khách hàng mà TC/DN cung cấp SP/DV.

Cần phân biệt chất lượng và cấp chất lượng. Theo ISO 9000:2008, cấp chất

lượng là “Chủng loại hay thứ hạng của các yêu cầu chất lượng khác nhau đối với sản

phẩm, quá trình hay hệ thống có cùng chức năng sử dụng”. Ví dụ: khách sạn 1 sao, 2

sao, 3 sao...; các hạng vé máy bay, vé nhà hát; phân cấp xe hơi L, LX, GTX... Cấp

chất lượng thấp nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu gán cho, vậy nó vẫn đạt chất lượng

cần thiết. Cấp chất lượng cao nhưng chưa chắc đáp ứng được yêu cầu tương ứng, vậy

nó có chất lượng kém cho dù vẫn đáp ứng được yêu cầu ở cấp độ thấp hơn. Một sản

phẩm có thể coi là chất lượng kém ở nơi này, song lại tốt ở nơi khác. Khi lập một yêu

cầu chất lượng, nói chung cần quy định cấp chất lượng đòi hỏi.

Thuật ngữ “Chất lượng” có thể sử dụng với các tính từ như kém, tốt, tuyệt hảo

hoặc như “Mức chất lượng” – Quality level (trong các TCVN trước đây gọi là mức

khuyết tật) theo nghĩa định lượng (như được dùng trong lấy mẫu nghiệm thu) và

“thang chất lượng” khi tiến hành đánh giá kỹ thuật chính xác.

Khái niệm “Chất lượng” được gắn với đặc tính vốn có của một sản phẩm, quá

trình hay hệ thống có liên quan đến một yêu cầu. Vốn có là tồn tại dưới dạng nào đó

trong đối tượng, đặc biệt như là đặc tính lâu bền gắn với đối tượng đó chứ không phải

là đặc tính được gán thêm như: giá cả của sản phẩm, thời hạn giao hàng, chủ sở hữu

của sản phẩm, các điều kiện thuận lợi ưu tiên cho khách hàng cũng như những sản

phẩm tăng thêm, dịch vụ hậu mãi…

Chất lượng gắn với đặc tính vốn có, có thể xem là “chất lượng theo nghĩa hẹp”

mà ISO 9001: 2008 tuân thủ. Các đặc tính được gán thêm cho sản phẩm là những yếu

tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi nhận thấy sản phẩm họ định mua đáp

ứng các yêu cầu. Chất lượng gắn bởi đặc tính gán thêm cho sản phẩm có thể được gọi

là “chất lượng theo nghĩa rộng” hay “chất lượng toàn diện” (total quality), bao gồm

các yếu tố: thoả mãn nhu cầu, giá cả, giao hàng và dịch vụ.

Trong nền kinh tế thị trường, khả năng cạnh tranh của SP/DV của một TC/DN

được đánh giá qua sự đáp ứng ba tiêu chí hàng đầu là:

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Chất lượng (quality).

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Giá cả (price).

- Giao hàng (delivery).

Ngoài ra từ đầu những năm 1990 trở lại đây, người ta còn đưa ra tiêu chí thứ 4

để đánh giá khả năng cạnh tranh. Đó là “độ tin cậy” đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Một SP/DV được chấp nhận một phần là do nó có khả năng làm việc đáng hài lòng

trong một thời gian. Chính mặt đó của sự hoạt động gọi là “độ tin cậy”

(dependability). Độ tin cậy là khả năng của một SP/DV có thể tiếp tục đáp ứng với

yêu cầu của người tiêu dùng. Độ tin cậy có tầm quan trọng ngang với chất lượng, vì

nó là nhân tố then chốt trong các quyết định mua bán khi người ta tiến hành lựa chọn.

- Cần thấy rằng định nghĩa chất lượng “đáp ứng các yêu cầu” không chỉ hạn

chế vào đặc tính chức năng vốn có của SP/DV (có thể gọi là thuộc tính công dụng

của SP/DV- phần cứng của SP/DV) mà còn dựa vào “thuộc tính được thụ cảm bởi

người tiêu dùng” - là những gì mà người tiêu dùng cảm thấy có nơi sản phẩm, được

tạo ra nhờ các dịch vụ bán & sau khi bán [6] - được gọi là phần mềm của SP/DV.

Nhiều khi người tiêu dùng mua sản phẩm vì có thể nó làm cho người mua có một

cảm giác hợp thời hơn, sang trọng hơn, sành điệu hơn, trí thức hơn...

- Chất lượng được cắt nghĩa là chất lượng của SP/DV, song cần hiểu với ý

nghĩa rộng hơn là chất lượng cho một đối tượng bất kỳ như: quá trình, hệ thống, công

việc, nhiệm vụ, con người đảm nhận những vị trí nhất định, một tổ chức....với cách

tiếp cận là chất lượng trong mọi biểu hiện của nó.

- Việc đạt được chất lượng thoả mãn liên quan đến tất cả các giai đoạn của

một vòng chất lượng. Để nhấn mạnh, đôi khi phải xác định riêng rẽ sự đóng góp vào

chất lượng của các giai đoạn khác nhau như trong 4 phân hệ:

+ Chất lượng do xác định được nhu cầu;

+ Chất lượng do thiết kế sản phẩm;

+ Chất lượng do phù hợp với qui định trong sản xuất;

+ Chất lượng do bảo trì sản phẩm làm việc trong một chu kỳ sống của sản phẩm.

- Tóm lại, chất lượng là một phạm trù kinh tế - kỹ thuật - xã hội tổng hợp.

Chất lượng theo ISO 9000: 2008 được định nghĩa không chỉ là tập hợp các đặc tính

vốn có mà còn thể hiện mức độ thoả mãn các yêu cầu của các đặc tính đó. Nói cách

khác chất lượng của SP/DV vừa có tính chủ quan vừa có tính khách quan mặc dù bị

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

giới hạn bởi “đặc tính vốn có ” và tập trung đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Từ định nghĩa và sự phân tích các yếu tố liên quan đến chất lượng, có thể rút ra:

Chất lượng được đo bởi sự thoả mãn các yêu cầu. Nếu một sản phẩm vì lý do

nào đó không đáp ứng được các yêu cầu và không được thị trường chấp nhận thì phải

bị coi là chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể

rất hiện đại hay các đặc tính chất lượng có thể rất cao. Đây là một nhận định quan

trọng, là cơ sở để các nhà quản lý đề ra chiến lược, chính sách trong hoạt động

SXKD của Công ty mình.

Do chất lượng được đo bởi sự thoả mãn các yêu cầu mà các yêu cầu luôn luôn

biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động, theo thời gian, không gian, điều

kiện tiêu dùng cụ thể của từng người, từng lứa tuổi, nghề nghiệp, giới tính, địa

phương, tập quán, dân tộc, lịch sử, văn hoá, tôn giáo, pháp luật, chế định, nhu cầu

cộng đồng xã hội...

Yêu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn

nhưng cũng có những yêu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể

cảm nhận chúng hoặc phát hiện được chúng trong quá trình (thời gian) sử dụng. Hiểu

được những yêu cầu ngầm định này có tầm quan trọng đối với sự thành công hay thất

bại của một tổ chức và chứng tỏ tính chuyên nghiệp của người kinh doanh.

Chất lượng là trước hết. Trong xu thế hội nhập toàn cầu, chất lượng cao, chi

phí/ giá thành hạ là mục tiêu của mỗi DN/TC để nâng cao hiệu quả quản lý, nâng cao

năng lực cạnh tranh, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững.

Chất lượng là một thành tố quan trọng nhất trong năng lực cạnh tranh của

TC/DN, là sự sống còn của TC/DN. Song chất lượng không tự nó đến mà chất lượng

cần được quản lý tốt do chúng ta vận hành đúng qui trinh, kỹ thuật. Phần sau đây sẽ

đề cập tới các khái niệm về quản lý, quản lý chất lượng và những vấn đề liên quan.

1.4. Quản lý chất lượng (Quality Management)

Chất lượng không tự sinh ra; chất lượng không phải là một kết quả ngẫu nhiên,

nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau.

Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu

tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng.

Quản lý chất lượng chỉ là một trong số rất nhiều những đối tượng của hoạt

động quản lý. Tuy nhiên vì chất lượng được hình thành và bị ảnh hưởng tại tất cả các

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

khâu có liên quan nên dường như khi nói tới quản lý chất lượng là chúng ta đã đề cập

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

đến hầu hết các khía cạnh quản lý khác.

TCVN ISO 9000: 2008 định nghĩa: “Quản lý chất lượng là các hoạt động có

phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.”

Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính

sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng,

đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

Theo TCVN ISO 9000: 2008. Chính sách chất lượng (Quality policy): Ý đồ và

định hướng chung về chất lượng của một tổ chức có liên quan đến chất lượng được

lãnh đạo cao nhất công bố chính thức.

- Mục tiêu chất lượng (Quality objective): Điều định tìm kiếm hay nhằm tới có

liên quan đến chất lượng.

- Hoạch định chất lượng (Quality plan): Một phần của quản lý chất lượng tập

trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và qui định các quá trình tác nghiệp cần thiết

và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng.

- Kiểm soát chất lượng (Quality control): Một phần của quản lý chất lượng tập

trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng.

- Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance): Một phần của quản lý chất lượng

tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện.

- Cải tiến chất lượng (Improving Quality): Một phần của quản lý chất lượng

tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng.

- Hệ thống quản lý chất lượng (Quality management system): Hệ thống quản

lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.

- Hệ thống quản lý chất lượng nhằm đảm bảo rằng khách hàng sẽ nhận được

những gì mà hai bên đã thoả thuận.

Đối với các doanh nghiệp, mục đích quản lý là:

- Làm thoả mãn các bên quan tâm (khách hàng, người tiêu dùng, nhân viên

trong doanh nghiệp, các cổ đông).

- Làm thoả mãn các bên liên quan (xã hội, các cơ quan quản lý, nhà cung cấp).

- Duy trì doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.

1.5. Các công cụ quản lý chất lượng

1.5.1. Phiếu kiểm tra (Check sheets)

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Một dạng văn bản rõ ràng, dễ sử dụng để thu thập dữ liệu và quan sát độ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

thường xuyên của các sự kiện nhất định. Chúng có thể được thiết kế với hình dạng,

kích thước phù hợp cho việc thu thập dữ liệu.

Phiếu kiểm tra nhằm tạo sự nhất quán trong việc thu thập dữ liệu và tạo điều

kiện thuận lợi cho việc phân tích.

Các loại phiếu kiểm tra: Để thu thập số liệu và sử dụng chúng một cách có

hiệu quả nhất. Có nhiều dạng phiếu kiểm tra, tuỳ theo mục đích cần kiểm soát những

thông số gì thì thiết kế biểu mẫu cho phù hợp với mục đích mình cần kiểm soát.

Dưới đây là bảng phiếu kiểm soát check sheets thu thập số liệu nguyên nhân

giao trễ sản phẩm.

Bảng 1.1 Các nguyên nhân giao trễ sản phẩm

Tuần 21

Nguyên nhân Thứ Hai Thứ Ba Thứ Tư Thứ Năm Thứ Sáu Tổng

Nhầm địa chỉ 20

Nhầm sản phẩm 10

Sai xe 19

Hư xe 5

1.5.2. Biểu đồ tần suất (Histogram)

Là một dạng biểu đồ cột xác định phân bố của các dữ liệu có giá trị liên tục,

chỉ ra những giá trị hay xảy ra nhất và ít xảy ra nhất. Nó minh hoạ hình dáng, sự tập

trung và khoảng rộng của sự phân bố dữ liệu, đồng thời chỉ ra những điểm nằm ngoài

giới hạn.

Biểu đồ mật độ tổ chức biểu diễn số liệu dưới dạng dễ nhận biết hơn khi phải xử

lý bảng dữ liệu với rất nhiều con số. Biểu đồ mật độ giúp ta dễ nhận ra nơi tập trung

chủ yếu các giá trị trong một phạm vi đo lường và chỉ ra mức độ tập trung tại đó.

Các loại dữ liệu nên vẽ thành biểu đồ mật độ:

- Tổng kết một bảng dữ liệu với rất nhiều con số.

- So sánh các kết quả của quá trình với các giới hạn kỹ thuật.

- Liên kết các thông tin.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Hỗ trợ để ra quyết định.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Tần suất

Sản phẩm

Hình 1.1: Phân bố mật độ tần suất của sản phẩm (Histogram)

1.5.3. Biểu đồ Pareto (Pareto charts)

Là một dạng biểu đồ cột mà độ cao của chúng phản ánh tần số hoặc tác động

của các vấn đề. Các cột được sắp xếp độ cao từ trái sang phải, có nghĩa là các cột ở

bên trái tương đối quan trọng hơn các cột ở bên phải.

Biểu đồ này thể hiện định luật Pareto (còn gọi là định luật 20 - 80): 20% mặt

hàng thể hiện 80% doanh số, 20% khách hàng mang lại 80% doanh số...

Tác dụng:

- Giúp tập trung vào những nhóm nguyên nhân nhỏ mà tháo gỡ được phần lớn

khó khăn.

- Chỉ ra những nhân tố quan trọng nhất.

- Giúp tạo ra được sự cải thiện nhiều nhất với nguồn lực sẵn có bằng cách chỉ

ra điểm nên tập trung nỗ lực để tối đa hoá doanh thu (lợi nhuận).

- Để tìm ra nguyên nhân cho vấn đề kém chất lượng sản phẩm (lỗi), giao hàng

trễ hẹn, thông thường dùng biều đổ Pareto để phân tích và tìm ra nguyên nhân.

Số/lần

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Hình 1.2: Nguyên nhân vấn đề kém chất lượng sản phẩm

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

1.5.4. Sơ đồ dòng chảy (Flow charts)

Biểu đồ quá trình có dạng sơ đồ (lưu đồ) mô tả đầy đủ về các đầu ra và dòng chảy

của một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật...

Biểu đồ quá trình có tác dụng:

- Thúc đẩy sự hiểu biết về quá trình qua việc minh họa các bước bằng hình ảnh.

- Cung cấp một công cụ để đào tạo đội ngũ.

- Xác định được những vùng còn hạn chế và những cơ hội để cải tiến quá trình.

- Mô tả mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp.

Hình 1.3: Quy trình tổng hợp cải tiến sản phẩm

1.5.5. Biểu đồ kiểm soát (Control charts)

Biểu đồ kiểm soát thường được sử dụng để chỉ ra sự khác biệt giữa các thông

số được tạo ra trong các điều kiện thông thường và các thông số trong các điều kiện

khác. Nó thường được biểu diễn bằng 3 đường thẳng song song: giới hạn kiểm soát

dưới, đường trung bình, giới hạn kiểm soát trên.

 Các loại biểu đồ kiểm soát:

- Biểu đồ kiểm soát thuộc tính (giá trị rời rạc): biểu đồ số sai sót (c), biểu đồ tỷ

lệ sai sót (p).

- Biểu đồ kiểm soát biến số (giá trị liên tục): biểu đồ kiểm soát giá trị trung

bình, biểu đồ kiểm soát khoảng biến thiên (R).

 Biểu đồ kiểm soát có tác dụng:

- Xác định được độ ổn định của quá trình.

- Xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình, khi nào cần duy trì quá trình.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Đưa ra cách thức cải tiến một quá trình.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Biểu đồ

Biểu đồ kiểm soát

Hình 1.4: Kiểm soát chất lượng sản phẩm

1.5.6. Sơ đồ nhân quả (Cause and effect/ Fishbone diagram)

Là một công cụ phân tích cung cấp cách nhìn mang tính hệ thống về kết quả và

các nguyên nhân tạo ra kết quả đó. Sơ đồ này còn được gọi là sơ đồ Ishikawa (tên

người đã sáng chế ra nó) hoặc sơ đồ xương cá vì hình dạng của nó.

Là công cụ hữu ích để xác định và hệ thống các nguyên nhân đã biết hoặc có

thể tạo ra chất lượng. Cấu trúc của sơ đồ giúp người đọc có cách nhìn hệ thống. Các

tác dụng của sơ đồ:

 Xác định nguyên nhân chính của một vấn đề hoặc một đặc tính chất lượng.

 Khuyến khích sự tham gia của mọi người và sử dụng trí tuệ tập thể.

 Biểu thị mối quan hệ nhân quả bằng dạng sơ đồ dễ đọc, có trình tự rõ ràng

(nguyên nhân chính, phụ).

 Chỉ ra những nguyên nhân có thể tạo ra sự biến động của quá trình.

 Tăng hiểu biết của mọi người về quá trình bằng cách giúp họ tìm hiểu về các

yếu tố trong công việc và quan hệ giữa chúng.

Vật liệu

Máy móc

Phương pháp

Con người

 Xác định những khu vực cần lấy thêm số liệu cho các nghiên cứu sâu hơn.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Hình 1.5 : Sơ đồ nguyên nhân và kết quả của sản phẩm

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

1.5.7. Biểu đồ tán xạ (Scatter diagram)

Biểu đồ tán xạ chỉ ra mối quan hệ giữa hai đặc tính để tăng cường khả năng

Không có tương quan

Tương quan nghịch

kiểm soát quá trình cũng như kiểm tra và phát hiện các vấn đề của quá trình.

Hình 1.6: Biểu đồ tán xạ Scatter diagram

Ta sử dụng biểu đồ tán xạ khi muốn:

- Kiểm tra sự phụ thuộc vào nhau mạnh hay yếu của hai đặc tính.

- Kiểm tra dạng quan hệ (thuận, nghịch,...).

1.6. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng dựa trên 8 nguyên tắc căn bản:

Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng.

Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu

cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu

vượt cao hơn sự mong đợi của họ.

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo.

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của

doanh nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp

để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt được cắc mục tiêu của doanh nghiệp.

Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người.

Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia

đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp.

Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình.

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt

động có liên quan được quản lý như một quá trình.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn

nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp.

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục, hoàn thiện hệ thống.

Cải tiến liên tục hoàn thiện hệ thống là mục tiêu, đồng thời cũng là phương

pháp của mọi doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất

lượng cao nhất, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến, hoàn thiện hệ thống.

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện.

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh

muốn có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.

Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng.

Doanh nghiệp và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ tương

hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

1.7. Các phương pháp chủ yếu của quản lý chất lượng

1.7.1. Kiểm tra chất lượng

Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với

qui định là kiểm tra các sản phẩm và chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ

một bộ phận nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật.

Đầu thế kỷ 20, việc sản xuất với khối lượng lớn đã trở nên phát triển rộng rãi,

khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự cạnh tranh giữa các

cơ sở sản xuất về chất lượng càng ngày càng mãnh liệt. Các nhà công nghiệp dần dần

nhận ra rằng kiểm tra không phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất. Theo định

nghĩa, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một

hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự

phù hợp của mỗi đặc tính. Như vậy kiểm tra chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã

được chế tạo, một cách xử lý "chuyện đã rồi". Nói theo ngôn ngữ hiện nay thì chất

lượng không được tạo dựng nên qua kiểm tra. Vào những năm 1920, người ta đã bắt

đầu chú trọng đến những quá trình trước đó, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến

hành sàng lọc sản phẩm. Khái niệm kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) ra

đời.

1.7.2. Kiểm soát chất lượng

Theo định nghĩa, Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Để kiểm soát chất lượng, Công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng

trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản

xuất ra sản phẩm khuyết tật. Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố

sau đây: Con người; Phương pháp và quá trình; Đầu vào; Thiết bị; Môi trường.

Kiểm soát chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là các phương pháp

này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty

Mỹ phát huy sau chiến tranh. Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới

được áp dụng và phát triển, đã được hấp thụ vào chính nền văn hóa của họ.

1.7.3. Kiểm soát chất lượng toàn diện

Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực

sản xuất và kiểm tra. Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa mãn

người tiêu dùng, thì đó chưa phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các

phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như

khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà

còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, như đóng gói, lưu kho, vận chuyển,

phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này được gọi

là Kiểm soát Chất lượng toàn diện.

Thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality Control - TQC) được

Feigenbaum định nghĩa như sau:

Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá

các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong

một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể

tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu khách hàng.

Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong Công ty

vào các quá trình sản xuất có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ

giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

1.7.4. Quản lý chất lượng toàn diện

Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều quy trình kỹ thuật quản lý mới,

góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-

in-time), đã là cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Quản lý chất

lượng toàn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming,

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Juran, Crosby.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Theo ISO 8402:1999 Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng thì: “Quản lý

chất lượng toàn diện là cách quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa

vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài

nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó

và cho xã hội”.

TQM được định nghĩa là: “Một phương pháp quản lý của một tổ chức, định

hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự

thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên

của Công ty đó và của xã hội.”.

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở

mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý

chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và

cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi

bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra.

Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại

các Công ty có thể được tóm tắt như sau:

- Chất lượng định hướng bởi khách hàng.

- Vai trò lãnh đạo trong đơn vị.

- Cải tiến chất lượng liên tục.

- Tính nhất thể, hệ thống.

- Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên.

- Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng

lúc...

1.8. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000

1.8.1. Phiên bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 qua các thời kỳ

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO - International Organization for

Standardization) được thành lập từ năm 1947, có trụ sở đặt tại Geneva - Thụy Sĩ.

Đến hết năm 2007 đã trở thành một hội đoàn toàn cầu vững mạnh với hơn 175 quốc

gia và các nền kinh tế là đơn vị thành viên. Năm 1977 Việt Nam đã trở thành thành

viên chính thức của ISO với đơn vị đại diện là Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất

lượng - Bộ Khoa học và công nghệ Việt Nam.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Hiện nay ISO đã soạn thảo và ban hành gần 20.000 tiêu chuẩn cho sản phẩm,

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

dịch vụ, hệ thống quản lý, thuật ngữ, phương pháp…và đã có một quá trình phát triển

phù hợp với từng thời khắc nhất định trong quá trình phát triển chung của nền kinh tế

toàn cầu.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 lần đầu tiên vào năm 1987, sau lần soát xét đầu tiên

vào năm 1994, bao gồm 24 tiêu chuẩn với 3 mô hình đảm bảo chất lượng cơ bản

(ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003) và một số tiêu chuẩn hướng dẫn...

Sau lần soát xét thứ hai vào năm 2000 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được hợp nhất

và chuyển đổi còn lại 4 tiêu chuẩn chính sau :

ISO 9000:2000 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng;

ISO 9001:2000 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu;

ISO 9004:2000 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn cải tiến;

ISO 19011 Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi trường.

Trong đó 3 mô hình đảm bảo chất lượng cơ bản (ISO 9001, ISO 9002 và ISO

9003) không còn phù hợp.

Vào tháng 11 năm 2008 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được soát xét lại trong đó

có những thay đổi chính như sau:

- ISO 9000:2005: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng.

- ISO 9000:2005 mô tả cơ sở của hệ thống quản lí chất lượng và quy định các

thuật ngữ dùng trong các hệ thống quản lí chất lượng thuộc nhóm này.

- ISO 9001: 2008 : Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu.

ISO 9001: 2008 quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lí chất lượng khi

một tổ chức muốn chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp các sản phẩm đáp

ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định tương ứng và nhằm nâng

cao sự thỏa mãn của khách hàng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá hệ

thống quản lí chất lượng của một tổ chức và cấp chứng chỉ phù hợp. Một hệ thống

quản lí chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 là một hệ thống được thiết

lập, được văn bản hóa và phải chứng tỏ được tính hiệu lực (đưa được bằng chứng

khách quan, có thể kiểm tra xác nhận) trong việc duy trì thực hiện, liên tục cải tiến và

đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

- ISO 9004:2000: Hệ thống quản lí chất lượng - Hướng dẫn cải tiến. ISO

9004:2000 cung cấp các hướng dẫn xem xét, cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của hệ

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

thống quản lí chất lượng. Bộ tiêu chuẩn này mở rộng mục tiêu nhằm tới là thỏa mãn

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

nhu cầu của khách hàng và cả các bên liên quan.

- ISO 19011:2002 hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lí chất lượng và hệ thống

quản lí môi trường. Cung cấp các hướng dẫn cho việc xác nhận khả năng của hệ

thống đạt được các mục đích chất lượng quy định. Tiêu chuẩn này có thể được dùng

nội bộ để đánh giá người cung ứng của tổ chức.

Bảng 1.2: Các giai đoạn phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Phiên bản năm Phiên bản năm Phiên bản năm Tên tiêu chuẩn

1994 2000 2008

HTQLCL – Cơ sở ISO 9000:1994 ISO 9000:2000 ISO 9000:2005 & từ vựng

Hệ thống quản lý ISO 9001:1004 ISO 9001: 2000 (bao chất lượng ISO 9002:1994 ISO 9001: 2008 gồm ISO (HTQLCL) – Các 9001/9002/9003) ISO 9003:1994 yêu cầu

Chưa có thay đổi HTQLCL – Hướng ISO 9004: 1994 ISO 9004:2000 gì dẫn cải tiến

Hướng dẫn đánh

ISO 19011:1990 ISO 19011:2002 Chưa có thay đổi giá HTQLCL/ Môi

trường

Như vậy đến năm 2009 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã có các phiên bản mới và

bao gồm các tiêu chuẩn hướng dẫn tương ứng như sau:

ISO 9000:2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ bản và từ vựng;

ISO 9001: 2008 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu;

ISO 9004:2009 Quản lý cho sự thành công lâu dài của tổ chức - Một cách tiếp

cận quản lý chất lượng;

ISO 10001:2007 Hệ thống quản lý chất lượng - sự hài lòng của khách hàng -

Hướng dẫn về quy phạm thực hành đối với tổ chức;

ISO 10002:2004 Hệ thống quản lý chất lượng - sự hài lòng của khách hàng -

Hướng dẫn xử lý khiếu nại trong các tổ chức;

ISO 10003:2007 Hệ thống quản lý chất lượng - sự hài lòng của khách hàng -

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Hướng dẫn giải quyết tranh chấp bên ngoài của tổ chức;

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

ISO 10005:2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn đối với các kế

hoạch chất lượng;

ISO 10006:2003 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn quản lý chất lượng

trong các dự án;

ISO 10007:2003 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn quản lý cấu hình;

ISO 10012:2003 Hệ thống Quản lý đo lường - Yêu cầu đối với quá trình đo

lường và thiết bị đo lường;

ISO / TR 10013:2001 Hướng dẫn đối với các tài liệu hệ thống quản lý chất

lượng;

ISO 10014:2006 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn thực hiện trợ cấp

tài chính và kinh tế;

ISO 10015:1999 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn đối với đào tạo;

ISO 10019:2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn về việc lựa chọn

nhà tư vấn hệ thống quản lý chất lượng và áp dụng;

ISO 19011:2002 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn đối với chất lượng

hoặc hệ thống quản lý môi trường kiểm toán.

Triết lý của ISO 9000 về quản lý chất lượng là ''Nếu hệ thống sản xuất và

quản lý tốt thì sản phẩm và dịch vụ mà hệ thống đó sản xuất ra sẽ tốt''. Các doanh

nghiệp và tổ chức hãy “Viết ra những gì cần làm; làm những gì đã viết; chứng minh

là đã làm và soát xét, cải tiến”.

Nói đến ISO 9000 chính là nói đến bộ tiêu chuẩn chung của hệ thống quản lý

chất lượng, trong đó tiêu chuẩn áp dụng chính là tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, và

những tiêu chuẩn hướng dẫn khác như trên đây là phiên bản mới nhất về HTQLCL

được sử dụng tại 175 quốc gia trên khắp thế giới.

1.8.2. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008

Tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 về mặt cấu trúc vẫn giữ nguyên không thay đổi so

với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 như sau:

1. Phạm vi

2. Tiêu chuẩn trích dẫn

3. Thuật ngữ và định nghĩa

4. Hệ thống quản lý chất lượng

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

5. Trách nhiệm của lãnh đạo

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

6. Quản lý nguồn lực

7. Tạo sản phẩm

8. Đo lường, phân tích và cải tiến

ISO 9001: 2008 quy định những yêu cầu cơ bản của HTQLCL của một tổ chức,

có thể được sử dụng trong nội bộ của tổ chức đó, sử dụng cho việc chứng nhận hoặc

cho các mục đích hợp đồng. Tiêu chuẩn này tập trong vào hiệu lực và hiệu quả của

HTQLCL trong việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng không liên quan đến các đặc trưng

kỹ thuật của sản phẩm. Đặc trưng của nó là mô hình phương pháp tiếp cận theo quá

trình như minh họa dưới đây. Trong đó khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc

xác định yêu cầu đầu vào và theo dõi sự thỏa mãn khách hàng là cần thiết để đánh giá

và xác nhận các yêu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay không. Mục tiêu cuối

cùng là thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cải tiến liên tục HTCL.

Như vậy, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành (phiên bản 2008) gồm 4 tiêu chuẩn:

- ISO 9000:2005: Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng.

- ISO 9000:2005 mô tả cơ sở của hệ thống quản lí chất lượng và quy định các

thuật ngữ dùng trong các hệ thống quản lí chất lượng thuộc nhóm này.

- ISO 9001: 2008 : Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu.

- ISO 19011 Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi

trường (chưa có thay đổi so với phiên bản trước).

Việt Nam bắt đầu áp dụng ISO 9000 cho các doanh nghiệp từ năm 1994 và

cho dịch vụ hành chính từ năm 1999.

1.8.3. Nguyên tắc của ISO 9001: 2008

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đưa ra các nguyên tắc về quản lý và quy định các yếu

tố cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức để đảm bảo rằng sản phẩm hay

dịch vụ của tổ chức luôn có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, cũng như

các yêu cầu của luật pháp khác. Đồng thời ISO 9000 cũng là cơ sở để đánh giá khả

năng của tổ chức trong hoạt động nhằm duy trì và không ngừng cải tiến, nâng cao

năng lực và hiệu quả hoạt động.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được xây dựng dựa trên 8 nguyên tắc là:

Định hướng tới sự thỏa mãn các yêu cầu và mong đợi của khách hàng.

Đề cao vai trò của lãnh đạo trong việc xác định mục đích, biện pháp, chỉ dẫn

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

và tạo môi trường làm việc thuận lợi để cho mọi người có thể tham gia một cách đầy

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

đủ trong các công việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức.

Khuyến khích sự tham gia đầy đủ của những người lao động vì lợi ích chung

của tổ chức.

Phương pháp tiếp cận theo quá trình nhằm đạt được hiệu quả cao trong công

việc: Mọi công việc đều có đầu vào và kết quả đầu ra cụ thể.

Phương pháp quản lý một cách có hệ thống: Hoạt động quản lý được thực hiện

theo vòng tròn Deming PDCA: Lập kế hoạch - Thực hiện Kiểm tra - Hành động.

Cải tiến liên tục quá trình hoạt động là sản phẩm và dịch vụ của HTQLCL.

CẢI TIẾN LIÊN TỤC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Triển giao nhiệm vụ

Giám sát thực hiện

Lập kế hoạch năm

Xem xét định kỳ HTQLCL

THOẢ MÃN

Quá trình các hoạt động quản lý

Qui định về quản lý nguồn lực

Hành động phòng ngừa

l

KHÁCH HÀNG

Hành động khắc phục ục

c ự

l

Quản lý môi trường làm việc

Đánh giá nội bộ

ư ờ n t í g c h , p c ả h i t â i ế n n

KHÁCH HÀNG

Q Q u u á á t r ì n t h r đ ì o n l ư h ờ n đ g o p h â n

n ồ u g n p ấ c g n u c h n ì r t á u Q

Quản lý cơ sở hạ tầng

Thăm dò sự thỏa mãn

Quá trình thực hiện tạo sản phẩm dịch vụ

YÊU CẦU

Đầu vào

Đầu ra

CÁC PHẠM VI ỨNG DỤNG

Hoạt động gia tăng giá trị

Ghi chú:

Dòng thông tin

Hình 1.7: Mô hình quá trình quản lý chất lượng

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Các quyết định của nhà quản lý phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông

tin và số liệu thực tế về quá trình và sản phẩm.

Đảm bảo lợi ích hợp lý giữa tổ chức với các bên có liên quan tạo ra giá trị của

hoạt động.

1.8.4. Đối tượng và các trường hợp triển khai

Các tổ chức muốn có những lợi ích thông qua việc triển khai và sự tin tưởng

đối với các nhà cung ứng.

Người sử dụng sản phẩm. Những người thuộc nội bộ hay bên ngoài tổ chức có

nhiệm vụ đánh giá hệ thống hay đánh giá sự phù hợp của hệ thống theo các yêu cầu

của tiêu chuẩn.

Những người thuộc nội bộ hay bên ngoài tổ chức có nhiệm vụ tư vấn hoặc đào

tạo về hệ thống quản lý chất lượng cho thích hợp với tổ chức.

Tổ chức xây dựng các tiêu chuẩn liên quan.

1.8.5. Vai trò và lợi ích của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

1.8.5.1. Vai trò

ISO 9000 được ban hành trên cơ sở tập hợp kinh nghiệm quốc tế trong lĩnh

vực quản lý và đảm bảo chất lượng trên cơ sở phân tích các quan hệ giữa người mua

và người cung cấp (nhà sản xuất), là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự

xây dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình, đồng thời cũng là

phương tiện để bên mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất, kiểm

tra sự ổn định của sản xuất và chất lượng trước khi đưa ra quyết định có ký kết hợp

đồng hay không. ISO 9000 đưa ra các chuẩn mực cho một hệ thống chất lượng và có

thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ (trừ lĩnh vực

điện và điện tử), không phân biệt loại hình - quy mô - hình thức sở hữu của doanh

nghiệp. ISO hướng dẫn các tổ chức cũng như các doanh nghiệp xây dựng mô hình

quản lý thích hợp và văn bản hoá các yếu tố của hệ thống chất lượng theo mô hình đã

chọn, nhằm đưa ra các chuẩn mực về tổ chức, biện pháp, quản lý, nguồn lực…cho

một hệ thống chất lượng của các cơ sở sản xuất kinh doanh và dịch vụ.

1.8.5.2. Lợi ích

Việc áp dụng ISO 9000 thực chất là áp dụng phương pháp quản lý theo khoa

học. ISO 9000 tạo ra một cơ chế quản lý tự động trong kiểm soát công việc và con

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

người, thúc đẩy cả hệ thống làm việc đồng bộ, giải phóng con người lãnh đạo khỏi

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

những công việc có tính sự vụ. Tổ chức, doanh nghiệp nếu áp dụng ISO 9000 một

cách đúng đắn và thành công sẽ đạt được một số lợi ích sau đây:

- Khách hành sẽ nhận sản phẩm dịch vụ với mức độ chất lượng như đã hợp

đồng. Khách hàng sẽ có nhiều niềm tin hơn về sản phẩm của doanh nghiệp.

- Nhân viên trong doanh nghiệp hiểu biết đầy đủ hơn về vai trò và những mục

tiêu từ hệ thống quản trị. Nhân viêc giảm căng thẳng, niềm tự hào và tinh thần của

nhân viên được nâng cao khi doanh nghiệp đạt được chứng chỉ ISO 9000.

- Doanh nghiệp sẽ giảm được các chi phí ẩn, lợi ích kinh tế trong sản xuất kinh

doanh sẽ tăng lên và giảm thiểu thời gian.

ISO 9000 giúp doanh nghiệp xác định trách nhiệm và quyền hạn của từng cá

nhân, từng bộ phận trong cơ quan mình thật sõ ràng. Điều này làm cho hiệu quả quản

lý được nâng lên rất nhiều.

Trong quá trình lập thủ tục hay quy trình giải quyết, ISO 9000 yêu cầu phải

chỉ rõ thứ tự các bước tiến hành công việc, thời gian và trách nhiệm cho từng

bước,các biểu mấu kèm theo. Nhờ đó mọi công chức có liên quan được chỉ dẫn rõ

ràng, thống nhất nên tránh được việc hiểu sai lệch giữa mỗi người và việc tổng hợp

thông tin rất thuận tiện.

Yêu cầu phải thu thập và phân tích dữ liệu giúp tổ chức lượng hóa thông tin

làm cơ sở phục vụ cho các hoạt động cải tiến, đổi mới cách làm việc, giúp lãnh đạo

tránh được những nhận xét định tính, chủ quan có thể ảnh hưởng đến đoàn kết nội bộ.

Về phía khách hàng, ISO cung cấp các bằng chứng khách quan để chứng minh

rằng chất lượng sản phẩm dịch vụ và mọi hoạt động của tổ chức đã được kiểm soát.

Từ đó họ có niềm tin vào sản phẩm được cung cấp hơn.

1.8.6. Triển khai ISO 9001: 2008 trong Công ty

1.8.6.1. Phương pháp triển khai hệ thống ISO 9001: 2008 và các điều khoản

Phương pháp triển khai quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

coi mọi hoạt động là tập hợp sử dụng các nguồn lực để biến đầu vào thành đầu ra có

thể xem như một quá trình. Một tổ chức thường phải quản lý nhiều quá trình có liên hệ

mật thiết với nhau và đầu ra của quá trình này sẽ thành đầu vào của quá trình tiếp theo.

Phương pháp tiếp cận quá trình là việc xác định và quản lý một cách có hệ thống các

quá trình được thực hiện trong một tổ chức và sự tương tác giữa chúng với nhau.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Cấu trúc của ISO 9001: 2008 được phân thành 8 điều khoản, trong đó 5 điều

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

khoản là các yêu cầu của hệ thống.

- Điều khoản 1,2,3: Giới thiệu phạm vi ứng dụng, tài liệu viện dẫn thuật ngữ -

định nghĩa.

- Điều khoản 4: HTQLCL bao gồm các yêu cầu chung, các yêu cầu về hệ

thống tài liệu bắt buộc là chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất

lượng và các thủ tục về kiểm soát.

- Điều khoản 5: Trách nhiệm của lãnh đạo gồm sự cam kết của lãnh đạo,

hướng vào khách hàng, xây dựng chính sách chất lượng, hoạch định chất lượng,

hoạch định HTQLCL, trao đổi thông tin, xem xét của lãnh đạo.

- Điều khoản 6: Quản lý nguồn lực bao gồm những nội dung về cung cấp

nguồn lực, đào tạo nguồn lực, xây dựng cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc.

- Điều khoản 7: Tạo sản phẩm bao gồm việc hoạch định tạo sản phẩm, các quá

trình liên quan đến khách hàng, xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, trao đổi

thông tin với khách hàng, thiết kế và phát triển, mua hàng, sản xuất và cung cấp dịch

vụ, kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường.

- Điều khoản 8: Đo lường, phân tích và cải tiến bao gồm những nội dùng về

xác định lập kế hoạch cải tiến, theo dõi và đo lường, kiểm soát sản phẩm không phù

hợp, phân tích dữ liệu, cải tiến thường xuyên và khắc phục, phòng ngừa.

Bản chất của ISO 9001: 2008 có thể được tóm lược như sau:

- Thấu hiểu nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng và các bên liên quan.

- Xác lập các chính sách, các mục tiêu và môi trường hoạt động cần thiết để

thúc đẩy tổ chức thỏa mãn các nhu cầu này.

- Thiết lập, cung cấp nguồn lực và quản lí hệ thống các quá trình để đạt những

mục tiêu đề ra.

- Đo lường và phân tích tính hiệu quả và hiệu lực của từng quá trình trong việc

hoàn thành các mục tiêu.

- Thực hiện cải tiến liên tục hệ thống, trên cơ sở đánh giá khách quan năng lực

của hệ thống.

1.8.6.2. Trình tự triển khai HTQLCL ISO 9000

Việc triển khai ISO 9000 đối với một doanh nghiệp đã được nhiều nơi tiến

hành theo các bước sau:

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

a. Bước 1:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Tìm hiểu tiêu chuẩn hệ thống chất lượng ISO 9000.

- Xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng trong doanh nghiệp.

b. Bước 2:

- Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000.

- Bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lượng (QMR) để chỉ đạo áp dụng hệ

thống quản lý ISO 9000 và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các hoạt động chất lượng.

c. Bước 3:

- Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn.

- Xác định được những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống chất lượng phù

hợp với tiêu chuẩn.

d. Bước 4:

- Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000.

- Thực hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực

trạng để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000.

- Xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn:

+ Xây dựng sổ tay chất lượng.

+ Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan.

+ Xây dựng các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết.

e. Bước 5: Áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000.

- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về

ISO 9000.

- Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục

đã được viết ra.

- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng

nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.

- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các

hoạt động khắc phục đối với sự không phù hợp.

f. Bước 6: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận.

- Đánh giá trước chứng nhận.

- Lựa chọn tổ chức chứng nhận.

g. Bước 7:

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Tiến hành đánh giá chứng nhận.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

h. Bước 8:

- Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận.

- Cải tiến không ngừng hệ thống chất lượng.

1.8.7. Mục đích, sự cần thiết của việc triển khai ISO 9001: 2008

1.8.7.1. Mục đích của việc áp dụng

Mục đích của việc triển khai ISO 9001: 2008 trong hoạt động sản xuất kinh

doanh là nhằm xây dựng và triển khai thực hiện HTQLCL trong công ty dựa trên

những nguyên tắc của ISO 9000 để tạo ra một phương pháp làm việc khoa học, một

hệ thống chất lượng hoàn chỉnh, nhằm khắc phục được nhược điểm phổ biến lâu nay

là làm theo thói quen, tùy tiện. Đặc biêt đối với Công ty thì yêu cầu quan trọng nhất

đó chính là chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực công nghệ, trách nhiệm của

CB0CNV; Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất thông qua việc thỏa mãn khách

hàng, cải tiến chất lượng, tăng cường sức cạnh tranh; Nâng cao hiệu quả của hệ

thống quản lý nhằm giảm thiểu chi phí, phát huy nội lực nhằm đạt được sự phát triển

bền vững và lâu dài.

1.8.4.2. Sự cần thiết của việc áp dụng

Giúp chuẩn hóa các quy trình sản xuất, đảm bảo các hoạt động được giải quyết

đúng trình tự, đúng thời gian theo một quy trình cụ thể rõ ràng.

Giúp loại trừ những điểm không phù hợp do trách nhiệm, quyền hạn của mỗi bộ

phận được xác định rõ ràng, năng lực CB-CNV được được xác định, bồi bổ nâng cao.

Từ đó kiểm soát được công việc, tạo môi trường làm việc năng động, thoải mái hơn.

Hệ thống tài liệu, văn bản được kiểm soát chặt chẽ, tạo đủ điều kiện để xác

định và thực hiện đúng phương pháp, giảm các thủ tục gây phiền hà cho khách hàng,

tránh được sự chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận điều hành, quản

lý, sản xuất của Công ty.

Tạo cơ sở nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và các bên liên quan qua việc

đáp ứng và bằng mọi nỗ lực vượt qua sự mong đợi của họ.

Công tác đào tạo và quản lý cán bộ được thực hiện một cách khoa học, được

cải tiến liên tục và có hệ thống hơn, phát huy được sự đóng góp tối đa của mỗi cá

nhân trong mục tiêu chung cho sự phát triển ổn định lâu dài của Công ty.

Giải quyết được các sai sót triệt để, ngăn ngừa sự tái diễn những công việc

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

không phù hợp từ đó giúp giảm chi phí của chính tổ chức và các chi phí của khách

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

hàng mỗi khi tiếp nhận dịch vụ không có chất lượng.

Tạo được những cam kết về chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các

quy trình được thực hiện có hệ thống đồng bộ và ổn định.

Cung cấp bằng chứng khách quan chứng minh chất lượng dịch vụ của tổ chức

với khách hàng sử dụng dịch vụ cảu Công ty.

Tạo cho CB-CNV một phong cách làm việc mới khi áp dụng công nghệ thông

tin và truyền thông, nâng cao tốc độ và độ chính xác khi giải quyết công việc.

Nâng cao văn hóa của chính tổ chức khi hệ thống được triển khai thành công.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng là một hoạt động dịch vụ giống như các

dịch vụ khác, đòi hỏi phải có chất lượng. Có thể nói, chất lượng dịch vụ chăm sóc

khách hàng cũng là sự thỏa mãn khách hàng, được đo bằng hiệu số giữa chất lượng

mong đợi và chất lượng đạt được. Khách hàng là người thụ hưởng chất lượng do các

tổ chức mang lại và là người đặt ra yêu cầu cụ thể về chất lượng cho tổ chức. Khách

hàng sẽ thừa nhận hoặc không thừa nhận, hài lòng hoặc không hài lòng với chất

lượng dịch vụ. Chính vì vậy, việc triển thành công ISO 9000 vào dịch vụ chăm sóc

khách hàng cũng là nhằm thỏa mãn những yêu cầu đó của khách hàng.

Do sự bất cập, yếu kém của chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Thực tế

chúng ta có thể thấy được rằng, những bất cập của chăm sóc khách hàng hiện nay thể

hiện qua những quan điểm sau:

- Quan hệ giữa các bộ phận điều hành sản xuất của Công ty với khách hàng

chưa gắn bó chặt chẽ.

- Tốc độ phát triển các nguồn lực thấp, nhất là nhân lực.

- Chất lượng dịch vụ chưa kịp với chuyển biến của xã hội.

- Năng lực quản lý chưa đáp ứng nhu cầu, cập nhật tình hình kém.

- Việc quy định trách nhiệm quyền hạn chưa rõ ràng giữa các bộ phận trong

Công ty còn chồng chéo.

Với những bất cập như vậy, chứng minh cho sự cấp thiết cần phải có một

phương pháp mới để áp dụng nhằm thay đổi hệ thống, cải tiến chất lượng trong dịch

vụ chăm sóc khách hàng. Đó là việc triển khai HTQLCL ISO 9000 trong quản lý điều

hành sản xuất của Công ty.

Triển khai ISO 9000 còn là phù hợp với những đòi hỏi của sự phát triển kinh

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

tế - xã hội và xu thế hội nhập như yêu cầu và mong muốn của cộng đồng doanh

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

nghiệp, các tổ chức cá nhân về chất lượng, sự tin cậy, công khai, đúng pháp luật;

Nâng cao chất lượng của sản phẩm là một trong những yêu cầu cần phải đáp ứng để

nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của địa phương và cả quốc gia trước

yêu cầu hội nhập. Vì vậy, qua việc triển khai ISO 9000 sẽ xây dựng và thực hiện một

Hệ thống quản lý chất lượng thống nhất từ trên xuống tới các bộ phận sản xuất trực

tiếp, tạo ra sự chuyển biến rõ rệt và thực hiện một phương pháp quản lý khoa học,

đảm bảo chất lượng cho sản phẩm, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chất lượng là một phạm trù rộng có liên quan đến tất các lĩnh vực hoạt động,

nhất là lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội, tâm lý, thói quen của con người, nó gắn với

nền sản xuất và lịch sử phát triển của loài người. Dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng

là một hoạt động dịch vụ giống như các dịch vụ khác, đòi hỏi phải có chất lượng. Có

thể nói, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng là sự thỏa mãn khách hàng,

được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được. Khách hàng

là người thụ hưởng chất lượng do các doanh nghiệp mang lại và là người đặt ra yêu

cầu cụ thể về chất lượng cho doanh nghiêp. Khách hàng sẽ thừa nhận hoặc không

thừa nhận, hài lòng hoặc không hài lòng với chất lượng dịch vụ.

HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000 trong hoạt động sản xuất của doanh

nghiệp là công cụ hữu ích cho doanh nghiệp kiểm soát và không ngừng nâng cao chất

lượng cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng phục vụ tốt hơn thông qua việc chuẩn

hóa các quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, phục vụ trực tiếp cho các

mục tiêu và yêu cầu của khách hàng và phù hợp với xu thế hội nhập Quốc tế.

Chương tiếp theo sẽ trình bày Phân tích quá trình xây dựng, triển khai hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty Cổ phần tập

đoàn chè Tân Cương Hoà Hình, cũng như đánh giá hiệu lực của hệ thống trong quá

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

trình phát triển của Công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2008 TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CHÈ TÂN CƯƠNG HOÀ BÌNH

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Tập đoàn Tân Cương Hoà Bình được thành lập ngày

07/03/1993. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 1712000003 do Sở Kế hoạch

và Đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp. Với đội ngũ cán bộ kỹ sư có chuyên môn cao và các

công nhân lành nghề có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất, chế biến chè đã tạo ra

những sản phẩm chè có chất lượng cao, sạch và an toàn. Các sản phẩm chè mang

thương hiệu Tân Cương Hoà Bình được chế biến bằng nguyên liệu của vùng chè đặc

sản Tân Cương trên dây chuyền công nghệ cao của Trung Quốc, Đài Loan... Kết hợp

với phương pháp thủ công truyền thống được khách hàng trong và ngoài nước mến

mộ. Các sản phẩm chè đen, chè xanh mang thương hiệu Tân Cương Hoà Bình được

bán rộng rãi trên thị trường cả nước và đã xuất khẩu sang Cộng Hoà Séc, Đức, Hàn

Quốc, Hồng Kông...

Nguyên liệu của Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình chủ yếu

trên vùng chè Tân Cương Thái Nguyên, một địa danh trồng chè nổi tiếng của Việt

Nam bởi vùng đất đai thổ nhưỡng phù hợp với cây chè và có bề dày truyền thống làm

ra những sản phẩm chè ngon đặc biệt mà không nơi nào có được. Với mong muốn

đưa đến người tiêu dùng những sản phẩm trà an toàn, có lợi cho sức khỏe. Các sản

phẩm mang nhãn hiệu Tân Cương - Hoà Bình được chế biến 100% hương vị tự nhiên.

Chè Tân Cương một loại đồ uống nổi tiếng trong ẩm thực của người Việt Nam có

hương thơm cốm dịu dàng đặc trưng, màu nước xanh trong, sánh và bền, vị chát dịu,

uống xong có hậu ngọt lắng sâu trong vị giác người thưởng thức. Sản phẩm chè của

công ty có tác dụng giải nhiệt, giảm béo, trị tăng huyết áp và phòng chống phóng xạ,

chống ung thư... Với phương châm "Uy tín chất lượng sản phẩm là mục tiêu số 1",

Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình không ngừng phấn đấu để trở

thành một trong những tập đoàn sản xuất, chế biến và cung cấp sản phẩm chè hàng

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

đầu Việt Nam.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Tên doanh nghiệp:

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CHÈ TÂN CƯƠNG HOÀ BÌNH

Tên giao dịch quốc tế : Tan Cuong Hoa Binh Group JSC

Trụ sở: Xã Quyết Thắng - Thành phố Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

Điện thoại: (84) 0280.3.746.433 – Fax: (84) 0280.3.746.776

Chi nhánh tại Hà Nội: 138 Giải Phóng - Thanh Xuân - Hà Nội

Điện thoại: 04.36290609 - Fax: 04.36290608

Email: thainguyentancuongtea@gmail.com

Nhà phân phối tại TP Hồ Chí Minh: Công ty TNHH Khánh Nga

Địa chỉ: 488/3, Đường Ba Tháng Hai - P14 - Quận 10 - TP Hồ Chí Minh

Email: hoabinhtea@hn.vnn.vn

Website: http://www.tancuonghoangbinh.com

Hình 2.1: Những hình ảnh về chất lượng sản phẩm

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân

cương Hoà Bình

Từ năm 1994-2000:

- Tháng 8/1994, thành lập Trung tâm trang thiết bị nội thất Hoà Bình với quy

mô nhỏ, 15 công nhân, chuyên sản xuất đồ gỗ nội thất.

- Năm 2000, đổi tên thành Công ty đầu tư Xây dựng và thương mại Hoà Bình

với số vốn điều lệ 2.512,3 triệu VNĐ. Sản phẩm chủ yếu là gỗ nội thất và xây dựng.

Từ năm 2000-2003:

- Đầu tư xây dựng nhà máy chè xuất khẩu Tân Cương Thái Nguyên, đánh dấu

bước đầu tiên trong việc xây dựng thương hiệu Tân Cương Hoà Bình. Chính thức đổi

tên thành Công ty TNHH Hoà Bình vào ngày 27/12/2001.

Từ năm 2004-2007:

- Năm 2004, xây dựng khách sạn Queenli, tăng vốn điều lệ lên 9.019,3 triệu

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

VNĐ, bổ sung ngành nghề kinh doanh dịch vụ khách sạn.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Năm 2006, đưa vào hoạt động Trung Tâm thương mại Hoà Bình Plaza, nâng

số lao động lên trên 300 người.

- Năm 2007, tách Nhà máy chè xuất khẩu Tân Cương Thái Nguyên và Khách

sạn Queenli và chuyển đổi thành Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình.

Từ năm 2008 đến nay:

- Củng cố mô hình tập đoàn với hơn 10 đơn vị thành viên

- Củng cố thương hiệu trong và ngoài nước: Thương hiệu chè Tân Cương Hoà

Bình đã giành được nhiều giải thưởng cao quý như: Năm lần liên tiếp đoạt giải

thưởng Sao Vàng Đất Việt, lọt vào TOP 100 thương hiệu mạnh của Việt Nam, giải

thưởng Hàng Việt Nam chất lượng cao, Huy chương vàng, Cúp Vàng vệ sinh an toàn

thực phẩm...

- Tháng 10/2009, nhân kỷ niệm 15 năm thành lập, Công ty Cổ phần tập chè

đoàn Tân Cương Hoà Bình đã vinh dự được Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương

Lao động hạng 3.

- Đưa thương hiệu chè Tân Cương Hoà Bình vươn ra thị trường thế giới, đang

tăng dần chè đóng gói xuất khẩu...

Tân Cương Hoà Bình: Hiện nay hoạt động theo mô hình tập đoàn, nhà máy

chè Tân Cương Thái Nguyên được tách thành một đơn vị thành viên, đồng thời đầu

tư phát triển các lĩnh vực khác nhằm thu hút nguồn lực đầu tư nhiều hơn nữa. Hình

ảnh tương lai của Tân Cương Hoà Bình đang tiếp tục phát triển thành một tập đoàn

kinh tế đa ngành nghề vững mạnh lấy thương hiệu chè Tân Cương Hòa Bình làm

nòng cốt, từ đó không ngừng nâng cao hình ảnh của Tập đoàn, với nhiều dự án đầu tư

lớn được nhiều nhà đầu tư quan tâm mong muốn hợp tác, tiêu biểu là dự án đầu tư

xây dựng Trung tâm dịch vụ tổng hợp Sông Cầu (Sông Cầu Resort) gồm tổ hợp

khách sạn tiêu chuẩn 5 sao; trung tâm trưng bày giới thiệu sản phẩm chè, nông lâm

sản lớn nhất vùng Đông Bắc.

Với những thành tựu đạt được trong sản xuất kinh doanh trong thời gian vừa

qua Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình đã vinh dự được tặng thưởng

Huân chương Lao động Hạng Ba của Chủ tịch nước vào đúng dịp kỷ niệm 15 năm

thành lập công ty (tháng 10/2009). Đồng thời, cá nhân ông Vũ Dương Bình - Chủ

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình -

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

cũng được vinh dự nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ. Đây là niềm vui lớn

lao của toàn thể CB-CNV lao động trong toàn Công ty, đồng thời là động lực cổ vũ

động viên để Công ty ngày càng phát triển hơn nữa.

2.1.2. Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp

TRÀ NĂM SAO

TĨNH TÂM TRÀ

LAN QUÝ PHI

TRÀ GIẢO CỔ LAM

TRÚC LÂM TRÀ

TRI ÂM TRÀ

TRÀ XANH XÁCH TAY

CHÈ NHÀI TÚI LỌC QUEENLI

TRÀ VU QUY

LỘC XUÂN TRÀ

CHÈ ĐEN TÚI LỌC QUEENLI

LAN ĐÌNH TRÀ SEN

PHÚC LỘC TRÀ

LAN ĐÌNH TRÀ NHÀI

LAN ĐÌNH TRÀ XANH

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Hình 2.2: Một số sản phẩm mang thương hiệu Tân Cương Hoà Bình

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Trà xanh đặc sản (Loại 5 sao và 3 sao), trà xanh Tân Cương Hoà Bình;

- Chè xanh hộp giấy xách tay;

- Lan quý phi;

- Trúc lâm trà;

- Phúc lộc trà;

- Lộc xuân trà;

- Lan đình trà xanh, hương sen, nhài, trà nhài;

- Trà hương nhài, túi lọc " QUEENLLI";

- Trà xanh, đen túi lọc "QUEENLI";

- Trà hương, sen túi lọc "QUEENLI";

- Trà hương nhài, túi lọc 100 gói (Bịch);

- Trà xanh, đen túi lọc 100 gói (Bịch);

- Trà sen túi lọc 100 gói (Bịch);

- Tri âm trà;

- Tĩnh tâm trà;

- Ngân long trà…

- Tư vấn công dụng thuốc chữa bệnh của từng sản phẩm chè và cung cấp các

dịch vụ chăm sóc khách hàng.

- Tư vấn phong cách thưởng thức chè trong nước và trên thế giới.

(Nguồn số liệu: Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình)

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Công ty cổ phần Tập đoàn Tân Cương Hoà Bình được thành lập ngày

07/03/1993 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp. Tổ chức và hoạt động

tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa

Việt Nam khóa XI thông qua ngày 29/11/2005. Các hoạt động của Công ty tuân thủ

Luật Doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty.

Hiện tại bộ máy tổ chức của Công ty gọn nhẹ và hoạt động khá hiệu quả. Công

ty có một tổng giám đốc điều hành, các Phó tổng Giám đốc được ủy quyền phụ trách

các phần việc khác nhau, 10 phòng ban, 01 Nhà máy sản xuất, Bộ phận xúc tiến

thương mại, Chi nhánh tại Hà Nội và Bộ phận phân phối sản phẩm tại Thành Phố Hồ

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Chí Minh. Chức năng nhiệm vụ của các phòng, ban được quy định như sau:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Văn phòng: Thực hiện công tác hành chính văn thư, xử lý công văn phục vụ

ban lãnh đạo Công ty. Tập hợp tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh phục vụ hoạt

động đối ngoại.

Phòng Tổ chức điều hành sản xuất: Có chức năng quản lý nhân sự, thường

trực ban hạch toán nội bộ và phân phối thu nhập, điều phối bố trí lao động, đảm bảo

vật tư cho sản xuất, lên kế hoạch sản xuất điều hành chung, thống kê vật tư tồn kho,

tham mưu cho Tổng Giám đốc trong bố trí tổ chức sản xuất và nhân lực.

Phòng Quản lý kho: Quản lý vật tư, hàng hoá, tài sản trong kho, tiến hành các

thủ tục nhập - xuất kho; thống kê tình hình luân chuyển vật tư phục vụ công tác quản

lý sản xuất kinh doanh của Công ty.

Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra của

công ty, giải quyết các vấn đề về chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản

phẩm.

Phòng Thị trường: Có chức năng nghiên cứu, khảo sát thị trường, xây dựng

các chiến lược Marketing, thực hiện bán hàng, xúc tiến giới thiệu sản phẩm, tổ chức

hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường.

Phòng Xuất khẩu: Nghiên cứu khảo sát tìm kiếm thị trường xuất khẩu, thực

hiện nghiệp vụ xuất khẩu sản phẩm hàng hoá của công ty.

Phòng Kỹ thuật Công nghệ: Có chức năng hoạch định chiến lược phát triển

khoa học công nghệ, ứng dụng khoa học công nghệ mới, nâng cấp hoặc thay thế máy

móc thiết bị hiện đại có tính kinh tế cao, tham gia giám sát các hoạt động đầu tư về

máy móc, thiết bị của Công ty. Ban hành hệ thống kiểm soát chất lượng, hệ thống

quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

Phòng Kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cung ứng nguyên liệu,

nghiên cứu thị trường, tiêu thụ sản phẩm, triển khai các đơn hàng, theo dõi giao hàng

và lập hồ sơ thanh toán.

Phòng Kế toán Tài chính: Có chức năng lập kế hoạch sử dụng và quản lý

nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế, tổ chức công tác hạch

toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tài chính của Nhà nước;

cung cấp thông tin cho nhu cầu quản lý hoạt động tài chính, giám sát hiệu quả sử

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

dụng vốn của Công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Chi nhánh: Có chức năng tổ chức kinh doanh các sản phẩm của Công ty tại

các tỉnh và vùng thị trường của chi nhánh; Tổ chức, quản lý, xây dựng thị trường và

hệ thống khách hàng; Thu thập và thường xuyên báo cáo về công ty các thông tin về

thị trường nhằm phục vụ công tác định hướng chiến lược phát triển công ty và cơ chế

chính sách tiêu thụ sản phẩm. Xúc tiến các hoạt động tư vấn, tham gia hội chợ triển

lãm, quảng cáo giới thiệu sản phẩm của Công ty.

Nhà phân phối: Là đại diện của Công ty trong công tác giám sát tiêu thụ, xúc

tiến phát triển thị trường, hỗ trợ tiêu thụ và các công việc tham gia hội chợ triển lãm,

trưng bày quảng cáo giới thiệu sản phẩm của Công ty tại các tỉnh thành phố thuộc

vùng thị trường của nhà phân phối.

Bộ phận xúc tiến thương mại: Có chức năng xúc tiến hoạt động thương mại

phát triển thị trường, giám sát tiêu thụ, hỗ trợ tiêu thụ, dịch vụ hậu mãi, các công việc

về Hội chợ, triển lãm, quảng cáo giới thiệu sản phẩm và trực tiếp bán sản phẩm của

công ty. Xúc tiến hoạt động tư vấn nhằm khuyến khích phát triển việc sử dụng đồng

bộ các sản phẩm của Công ty. Trực tiếp tổ chức dịch vụ và cung cấp dịch vụ của

Công ty nhằm thực hiện dịch vụ hợp lý và tiết kiệm cho Công ty.

Phòng Bảo vệ: Có chức năng bảo vệ sản xuất, bảo vệ tài sản chung và quản lý

trật tự trong Công ty.

Trạm Y tế: Chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân lao động toàn Công ty

và xây dựng phương án, tổ chức phòng chống dịch bệnh trong toàn Công ty.

Ngoài ra trong giai đoạn hiện nay, công ty còn có Nhà máy sản xuất. Đây là

đơn vị chịu trách nhiệm triển khai thực hiện công trình đầu tư mở rộng sản xuất của

Công ty.

Tổng số cán bộ công nhân viên của của Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

cương Hoà Bình khoảng gần 1.200 lao động.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN CHÈ TÂN CƯƠNG HOÀ BÌNH

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Văn Phòng

BAN KIỂM SÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Phòng Kế hoạch

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

Phòng Tài chính – kế toán

Phòng bảo vệ

Phòng Tổ chức điều hành sản xuất

Phòng Xuất khẩu

Phòng kỹ thuật công nghệ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

Phòng KCS

Phòng Quản lý kho

Phòng Y tế

Nhà máy sản xuất

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH

Phòng Thị trường

Bộ phận xúc tiến thương mại

Chi nhánh tại Thành Phố Hà Nội

Nhà phân phối tại Thành Phố Hồ Chí Minh

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Hình 2.3: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

2.2. Tình hình hoạt động của Công ty trước khi triển khai xây dựng

HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

2.2.1. Những kết quả đạt được trong hoạt động SXKD trước khi triển

khai xây dựng HTQLCL ISO 9001: 2008

Chè là thức uống rất phổ biến ở nước ta, đồng thời nhu cầu của thế giới cũng

rất lớn. Tuy nhiên, sản xuất chè theo hướng công nghiệp hóa ở trong nước vẫn chưa

đủ sức bứt phá để có thể cạnh tranh với sản phẩm của nước ngoài. Xác định được

phân khúc thị trường này, Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình đã tập

trung kết hợp một cách hài hòa giữa công nghệ hiện đại với thủ công truyền thống

trong quá trình chế biến chè. Có thể nói, đây chính là bí quyết giúp công ty đạt được

thành công. Sản phẩm chè của công ty vẫn giữ được hương vị cổ truyền của chè Việt

Nam với hương cốm thơm tự nhiên đặc trưng, khi pha uống nước chè trong xanh, vị

đượm và có hậu ngọt.

Một trong những bí quyết giúp công ty đạt được thành công là việc tập trung

nghiên cứu quá trình chế biến chè theo phương pháp kết hợp giữa công nghệ hiện đại

với thủ công truyền thống. Để đáp ứng nhu cầu sang trọng của xã hội, công ty phải sử

dụng 3 kg chè nguyên liệu để làm ra được 1 kg chè cấp cao. Ngoài ra còn phải qua

những công đoạn chế biến, bao bì đặc biệt, vận chuyển, tiếp thị. Loại chè đựng trong

túi thổ cẩm và hộp gỗ sơn mài trang trọng là thứ chè đặc biệt cao cấp, có giá cao đang

được thị trường trong nước cũng như trên thế giới rất quan tâm. Không chỉ chú trọng

thị trường chè cao cấp, Công ty còn có hơn 30 loại sản phẩm có đủ loại chè. Chè

cúng đủ màu vàng, xanh, đỏ phục vụ các bà, các cô đi đền, chùa, đủ loại giá. Chè

bình dân vẫn có bao bì đẹp, đậm nước, bán chạy ở chợ quê, chợ xóm lao động. Lại có

thứ chè túi lọc hương nhài, hương sen, hương cốm tự nhiên, tuyệt đối không dùng

hương liệu tinh dầu, chỉ có duy nhất ở đây. Loại chè này nước xanh, hương thơm,

uống sau nhiều giờ vẫn đọng lại ở cổ vị ngọt và thơm quyến rũ. Sản phẩm chè mang

thương hiệu Tân Cương Hoà Bình ngày càng khẳng định uy tín trong nước và quốc tế

với các sản phẩm có chất lượng cao. Các sản phẩm chè đóng hộp cao cấp cũng như

chè túi lọc đều sử dụng tiện dụng trong cuộc sống hàng ngày với mẫu mã đa dạng,

thiết kế gọn gàng, mầu sắc trang nhã, kiểu dáng sang trọng, lịch sự. Loại chè xanh

hương nhài, ướp bằng hoa nhài thật, được thị trường châu Âu rất thích vì vừa giúp họ

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

giảm béo, uống sau bữa tiệc trở nên nhẹ nhõm, uống đang lúc đói vẫn không cồn ruột,

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

vừa bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, lại không đóng cặn, không có bã, rất thích

hợp với xã hội công nghiệp.

Đầu tư chiều sâu: Năm 2012, khi rất nhiều doanh nghiệp chè điêu đứng thì

Công ty vẫn đạt mức tăng trưởng tốt bởi ngay từ đầu năm, công ty đã chú trọng tới

thị trường nội địa với đa dạng các loại sản phẩm từ cao cấp đến bình dân và lấy đó

làm bàn đạp để xây dựng thương hiệu chè Tân Cương Hoà Bình trên thị trường trong

nước và quốc tế. Hiện nay, doanh nghiệp đang tiếp tục mở rộng vùng nguyên liệu,

nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh. Mục tiêu của Công ty là

hướng tới xây dựng những vùng chè phát triển bền vững, có năng suất và chất lượng

cao ổn định. Áp dụng nghiêm ngặt các quy trình quản lý chất lượng sản phẩm, xây

dựng nhãn hiệu hàng hoá, thương hiệu sản phẩm cho cây chè. Ngay từ đầu năm,

trong khi các doanh nghiệp chè tìm mọi cách mua nguyên liệu với giá rẻ, để doanh

nghiệp vừa có điều kiện hạ giá thành sản phẩm, vừa có lãi nhiều thì Công ty lại công

bố mua theo giá gấp 4 lần giá thị trường. Tất nhiên, để bán được giá này, người nông

dân làm chè phải biết cách trồng, chăm sóc chè một cách khoa học, phải tuân thủ ngặt

nghèo các biện pháp kỹ thuật. Công ty đã áp dụng giải pháp liên kết với nông dân

trồng chè bằng cách thường xuyên cử cán bộ kỹ thuật về hướng dẫn bà con vùng chè

nhất là về cách chăm bón để đảm bảo chè không có dư lượng thuốc bảo vệ thực vật.

Cách làm này đã thay đổi căn bản thói quen canh tác lâu đời của nông dân vùng chè.

Điển hình là xóm Hồng Thái (xã Tân Cương) là nơi có nhiều đồi chè ngon nhất tỉnh

Thái Nguyên, trở thành nguồn cung cấp chủ lực nguyên liệu cho công ty. Được Công

ty bao tiêu toàn bộ sản phẩm, các hộ đã chăm sóc rất cẩn thận đồi chè. Được biết,

ngoài những lĩnh vực mà công ty đã đầu tư và khai thác thành công, Tân Cương Hoà

Bình đang tiếp tục phát triển thành một tập đoàn kinh tế đa ngành nghề vững mạnh

với nhiều dự án đầu tư lớn được nhiều nhà đầu tư quan tâm mong muốn hợp tác.

Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình là tập đoàn chuyên sản

xuất kinh doanh chè, sản phẩm chè của Công ty có thương hiệu trà Tân Cương Hoà

Bình đã đăng ký chỉ dẫn địa lý, có nhãn hiệu cho từng sản phẩm. Sản phẩm chè đa

dạng, mẫu mã phong phú. Công ty đã quy hoạch được vùng nguyên liệu ổn định

sản xuất tập trung tại các vùng chè trọng điểm như: thành phố Thái Nguyên, thị

xã Sông Công và các huyện Đại Từ, Đồng Hỷ, Phú Lương. Mở rộng diện tích sản

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

xuất chè an toàn, chất lượng. Thâm canh chè và chuyển đổi cơ cấu giống chè cải thiện

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

theo hướng chất lượng cao. Thu hút đầu tư trong và ngoài nước vào phát triển vùng

nguyên liệu.

Về nhà xưởng, công nghệ chế biến các công trình, phương tiện phù trợ: Các

xưởng chế biến quy mô nhỏ tại các trang trại, hộ trồng chè đầu tư chế biến theo

hướng kết hợp thiết bị hiện đại với thủ công tinh xảo để tạo ra sản phẩm đặc sản

truyền thống. Tiêu thụ chè chủ yếu là thị trường nội địa, lượng chè xuất khẩu còn

chiếm tỷ lệ thấp, giá trị xuất khẩu không cao, thị trường xuất khẩu chủ yếu là Trung

Quốc, Anh, Pakistan, Nga, Đài Loan...

Mở rộng việc quảng bá và kết nối nhà sản xuất, doanh nghiệp và người tiêu

dùng, như đã tiến hành quảng cáo sản phẩm qua một số phương tiện như: Báo chí,

hội chợ, mở chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh ... Nhờ đó mà Công ty đã ký được

nhiều hợp đồng với các đối tác.

Đến nay bằng chính chất lượng sản phẩm và đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm,

Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình đã và đang ngày càng khẳng định

vị thế thương hiệu chè của mình trên thị trường VN và thế giới. Sản phẩm chè mang

thương hiệu Tân Cương Hoà Bình ngày càng khẳng định uy tín trong nước và quốc tế

với các sản phẩm có chất lượng cao, cánh chè xoăn chắc (móc câu), có màu xanh đen.

Các sản phẩm chè đóng hộp cao cấp cũng như chè túi lọc đều sử dụng tiện dụng

trong cuộc sống hàng ngày với mẫu mã đa dạng, thiết kế gọn gàng, mầu sắc trang nhã,

kiểu dáng sang trọng, lịch sự. Thương hiệu chè Tân Cương Hoà Bình đã được khẳng

định bằng hàng loạt các giải thưởng cao quý như: 5 lần đoạt giải Sao Vàng đất Việt,

Hàng Việt Nam chất lượng cao, Cúp vàng An toàn vệ sinh thực phẩm của Bộ Y tế,

topten 100 thương hiệu mạnh của Việt Nam ... Ban lãnh đạo Công ty cổ phần tập

đoàn chè Tân cương Hoà Bình cũng đã khẳng định quyết tâm đưa thương hiệu Tân

Cương Hoà Bình trở thành một thương hiệu nổi tiếng của hàng nông sản tại Việt

Nam và trên Thế giới.

- Về công tác đào tạo nhân lực: Công ty đã rất nỗ lực và tổ chức các khóa đào

tạo thường xuyên chuyên ngành về sản xuất chè an toàn chất lượng theo phương pháp

VietGAP (sản xuất nông nghiệp tốt) hoặc UTZ Certified (tiêu chuẩn về sản xuất các

sản phẩm nông sản tốt trên quy mô toàn cầu) và sử dụng các giống chè mới như

LDP1, Kim Tuyên, Phúc Vân Tiên… trồng thay thế giống chè trung du đã góp phần

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

nâng cao chất lượng chè Tân Cương Hoà Bình, tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

trường trong nước cũng như trên thế giới.

Mở rộng chiến lược kinh doanh, ngoài những lĩnh vực mà Công ty đã đầu tư

và khai thác thành công. Tân Cương Hoà Bình đang tiếp tục phát triển thành một tập

đoàn kinh tế đa ngành nghề vững mạnh với nhiều dự án đầu tư lớn được nhiều nhà

đầu tư quan tâm mong muốn hợp tác. Bởi vì Công ty đang sở hữu một đội ngũ kỹ sư,

kỹ thuật viên và công nhân lành nghề để đáp ứng được mục tiêu đề ra trong giai đoạn

kinh doanh khốc liệt như hiện nay.

2.2.2. Những tồn tại trong hoạt động SXKD

Bên cạnh những mặt đã làm được như trên, công ty cũng đã và đang bộc lộ

nhiều yếu tố hạn chế tác động đến sự phát triển và khả năng sản xuất kinh doanh ở

những khía cạnh sau đây:

- Công tác tổ chức quản lý, cơ chế hoạt động trong những năm qua còn nhiều

bất cập, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban còn chưa rõ ràng, chồng chéo nhau.

Do vậy dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các phòng ban khi xảy ra những

sự cố cần phải giải quyết những khiếu nại của khách hàng như sản phẩm không đảm

bảo tiêu chuẩn phải đổi hoặc trả lại công ty.

- Hệ thống thông tin trong Công ty bao gồm hệ thống thông tin nội bộ trong

doanh nghiệp và hệ thống thông tin bên ngoài doanh nghiệp tuy có quy trình về kiểm

soát tài liệu tuy nhiên việc tổ chức vẫn chưa thực sự bài bản, việc quản lý công văn

đến và công văn đi vẫn chưa được xây dựng thành một quy trình chính thức và thống

nhất, do vậy có những trường hợp công văn gửi đến các phòng ban chức năng khác

hoặc các phòng ban gửi trực tiếp đến khách hàng mà Văn phòng không kiểm soát

được.

- Việc truyền đạt thông tin qua email nội bộ cũng gặp khó khăn do người quản

lý trực tiếp hàng ngày dành phần lớn thời gian ở nhà máy sản xuất nên việc kiểm tra

email không thường xuyên để nhận thông tin cập nhật dẫn đến có những yêu cầu chỉ

đạo không được thực hiện ngay.

- Sự phối hợp giữa các cấp quản lý chưa tốt, dẫn đến cùng với một công việc

cần giải quyết nhưng đôi khi lại nhận được chỉ đạo khác nhau từ các cấp lãnh đạo cao

nhất của công ty, do vậy rất khó khăn để người trực tiếp thực hiện công việc có thể

giải quyết dứt điểm, gây ra lãng phí cả về tài chính cũng như thời gian của Công ty.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Về cơ cấu nhân lực :

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

+ Lao động trực tiếp: Công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm lâu năm không

nhiều, một số làm việc còn mang tính chất thụ động.

+ Lao động gián tiếp: Đội ngũ quản lý gián tiếp có khả năng đáp ứng hoàn

toàn công việc với kết quả tốt cũng không nhiều, đội ngũ lao động trẻ được đào tạo

bài bản từ các trường đại học là nguồn nhân lực chính nhưng lại thiếu kinh nghiệm,

nhất là những kinh nghiệm đúc kết từ thực tế. Còn đội ngũ lấy từ công nhân đi lên xét

về tay nghề là rất tốt, tuy nhiên lại chỉ được đào tạo từ thực tế mà không qua hệ thống

đào tạo cơ bản, do vậy việc quản lý toàn diện, suy luận logic thì rất hạn chế, kỹ năng

tin học và ngoại ngữ kém, việc này sẽ tăng thêm áp lực cho người quản lý cấp cao

hơn, bởi họ sẽ phải chỉ đạo công việc cụ thể hơn, hướng dẫn tỷ mỉ hơn và đôi khi

phải làm trực tiếp các báo cáo, hoặc báo cáo trực tiếp cho Ban giám đốc (BGĐ), do

vậy việc đa năng hóa công việc sẽ không phát triển, việc chuyên môn hóa cũng sẽ

nửa chừng. Nhìn về lâu dài sẽ không nâng cao được chất lượng công việc, việc phát

triển tổng thể sẽ bị hạn chế, do vậy sức cạnh tranh với các đối thủ sẽ bị giảm sút.

- Quá trình xây dựng tài liệu, quy trình kỹ thuật chưa được chăm lo một cách

chu đáo (do phần lớn tài liệu kỹ thuật là tiếng Anh hoặc tiếng Trung mà người giỏi

ngoại ngữ chuyên ngành cũng không nhiều), do vậy việc đào tạo bài bản cũng chưa

được tốt, dẫn đến tình trạng có sự sai khác trong quy trình lắp đặt ở một số công trình

do những đội thi công khác nhau thực hiện. Điều này dẫn đến sản phẩm cung cấp cho

khách hàng khi thi công lắp đặt có lúc kỹ thuật chưa hoàn hảo, tiến độ chưa đảm bảo

theo yêu cầu đặt ra, chất lượng không đồng đều ở một số công việc.

Tựu trung lại, công ty đang thiếu một cơ chế quản lý tiên tiến và chưa xây

dựng được một mô hình quản lý phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế

hiện tại. Do vậy công ty cần phải có những chuyển biến về quan niệm nhận thức, xây

dựng mục tiêu chiến lược và phương pháp quản lý khoa học để có thể phát triển hơn

nữa trong thời kỳ tới.

2.3. Quá trình xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại

Công ty

2.3.1. Lý do và mục đích của việc áp dụng ISO 9001: 2008 tại Công ty

Do đặc thù của các doanh nghiệp đang quen với lối làm việc kiểu thuận tiện,

văn hóa gia đình... nên tâm lý của hầu hết mọi người đều ngại sự thay đổi và luôn

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

chống lại những cái mới. Việc áp dụng hệ thống QLCL ISO có thành công hay không

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

luôn đòi hỏi sự đồng lòng tham gia tích cực của BGĐ và toàn bộ CB-CNV, và điều

kiện tiên quyết là mọi người phải thay đổi về tư duy, nhận thức. Giai đoạn này là một

trong những giai đoạn gay go, khó khăn nhất của Công ty. Do vậy Ban giám đốc

Công ty đã thể hiện quyết tâm xây dựng một hệ thống quản lý mới và giải thích cho

toàn thể CB-CNV trong công ty hiểu sự cần thiết phải xây dựng hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

Là một trong những doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chè đạt chất lượng hàng

đầu hiện nay, việc áp dụng ISO 9001: 2008 chính là công cụ giúp Công ty có cách

thức quản lý tốt nhất, giúp công ty quản lý chất lượng SXKD một cách có hệ thống,

có kế hoạch, giảm trừ các chi phí phát sinh sau khi sản phẩm đưa ra tiêu thụ trên thị

trường. Cách thức quản lý của Công ty cũng cần tuân thủ theo sự thống nhất chung

trong cách quản lý của tập đoàn chè Tân Cương Hoà Bình, việc xây dựng hệ thống

QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 là điều tất yếu trong quá trình làm nhà cung

cấp lớn về sản phẩm chè có chất lượng tốt.

Việc nghiên cứu xây dựng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

giúp công ty nâng cao vị thế trong con mắt của khách hàng, nhà đầu tư, tăng cường

sức mạnh khảng định thương hiệu của công ty mang thương hiệu chè Tân Cương

Hoà Bình.

Việc triển khai hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 sẽ tăng cường

được tính ổn định về chất lượng trong các quá trình cung cấp sản phẩm đến khách

hàng, giảm thiểu các khiếu nại của khách hàng và giảm chi phí để khắc phục các sự

cố, chi phí khi sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn phải trả lại.

Đồng thời xây dựng quy trình quản lý thống nhất và rõ ràng, hạn chế tính phụ

thuộc vào các cá nhân, tối ưu hóa từng công việc cụ thể: Phải làm những gì, làm như

thế nào ? Làm ở đâu ? Lúc nào ? Phải đạt kết quả như thế nào ? Xây dựng mối quan

hệ hợp tác giữa các bộ phận, phòng ban có trách nhiệm với từng công đoạn trong quá

trình cho đến khi có kết quả cuối cùng. Do đó làm tăng sự chuyên môn hóa trong

cung cách làm việc, giảm sự ngẫu hứng và tùy tiện của các thành viên.

Với tất cả các yêu cầu trên đã đặt ra cho Công ty sự cấp thiết phải xây dựng,

tuân thủ theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng tiên tiến, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng. Nghiên cứu xây dựng, triển khai hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

ISO 9001: 2008 tại Công ty là biện pháp hiệu quả nhất giúp Công ty quản lý tốt nhất

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

nguồn lực hiện có, phát huy tối đa sự sáng tạo của CB-CNV trong Công ty, giảm

thiểu các rủi ro và chi phí, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ

trong cùng phân khúc thị trường.

Bảng 2.1. Kết quả điều tra phỏng vấn việc áp dụng HTQLCL ISO tại Công ty

Số phiếu Tỷ lệ (%) Kết quả việc áp dụng HTQLCL ISO tại Công ty

Cần thiết 27 90.0

Không cần thiết 2 6.7

Có hay không cũng được 1 3.3

Tổng cộng 30 100

Qua tổng hợp kết quả 30 phiếu điều tra phỏng vấn ý kiến của Ban lãnh đạo

Công ty, Các phòng ban, các bộ phận và các CB-CNV của Công ty cổ phần tập đoàn

chè Tân cương Hoà Bình (Phụ lục 02) cho thấy, đa số đồng ý với việc áp dụng hệ

thống QLCL ISO và cho rằng việc triển khai là hết sức cần thiết (chiếm 90%) trong

giai đoạn hiện nay, công việc này thành công hay không luôn đòi hỏi sự đồng lòng

tham gia tích cực của toàn bộ CB-CNV.

Vì vậy Ban lãnh đạo Công ty đã quyết tâm xây dựng thể hiện bằng hành động

cụ thể để triển khai được hệ thống quản lý mới trong công ty là thật sự cần thiết phải

xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 từ đó Công ty

khảng định thương hiệu hiệu chè Tân Cương Hoà Bình của mình chính bởi chất

lượng sản phẩm.

2.3.1.1. Công tác chuẩn bị và quyết tâm của Lãnh đạo Công ty

Tiềm năng và lợi thế phát triển sản xuất kinh doanh chè của Công ty còn rất

rộng lớn. Bên cạnh những thành tựu đạt được, Công ty vẫn còn nhiều khó khăn thách

thức cùng với những hạn chế cần được quan tâm khắc phục, trong đó nổi lên là việc

khẳng định thương hiệu bằng chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất, sức cạnh tranh

của sản phẩm trên thương trường tạo ra giá trị gia tăng lớn cho sản phẩm. Là doanh

nghiệp nòng cốt của Tỉnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm chè

mang nhãn hiệu Tân Cương Hoà Bình việc nghiên cứu quá trình xây dựng, triển khai

HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 vào doanh nghiệp là hết sức cần thiết, nên

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

lãnh đạo Công ty đã có những chỉ đạo rõ ràng về xây dựng hệ thống quản lý chất

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

lượng mới, vai trò và tác dụng của nó khi được triển khai thật sự cần thiết. Đây là

một sự thuận lợi căn bản trong quá trình triển khai áp dụng tại công ty.

Việc triển khai hệ thống QLCL ISO 9001: 2008 có thành công hay không luôn

đòi hỏi sự đồng lòng tham gia tích cực của toàn bộ CB-CNV và điều kiện tiên quyết

là mọi người phải thay đổi về tư duy, nhận thức. Giai đoạn này là một trong những

giai đoạn gay go, khó khăn nhất. Do vậy BGĐ Công ty đã thể hiện quyết tâm xây

dựng một hệ thống quản lý mới và giải thích cho toàn thể CB-CNV trong Công ty

hiểu sự cần thiết phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001: 2008.

a. Cam kết của Ban Giám đốc:

- Ban Giám đốc của Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình luôn ý

thức được vai trò của mình và là người am hiểu về lợi ích cũng như những yêu cầu

của hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, do vậy BGĐ luôn thể hiện sự

lãnh đạo của mình trong việc đưa Công ty đạt được các mục tiêu đã định. Cam kết

của BGĐ được thể hiện qua các công việc sau:

+ Thiết lập mục tiêu và cam kết về chính sách chất lượng, nêu rõ định hướng

phát triển của Công ty đồng thời truyền đạt cho mọi CB-CNV trong toàn Công ty

thấu hiểu.

+ Luôn xác định “thoả mãn khách hàng” là điều kiện tiên quyết trong mọi

hoạt động của Công ty, truyền đạt ý nghĩa của việc này đến toàn thể CB-CNV trong

toàn Công ty.

+ Tạo môi trường trong đó mọi người đều tích cực tham gia vào việc thực hiện

các mục tiêu.

+ Tiến hành định kỳ việc xem xét của Tổng giám đốc về HTQLCL.

+ Đảm bảo các nhu cầu về nguồn lực được đáp ứng.

Ban Giám đốc Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình cam kết

xây dựng, thực hiện, duy trì và liên tục cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng thông

qua việc định hướng theo khách hàng, xây dựng chính sách, mục tiêu chất lượng,

hoạch định biện pháp thực hiện, giáo dục toàn thể CB-CNV hiểu rõ vai trò, nghĩa vụ

thực hiện đúng các yêu cầu của khách hàng và pháp luật, qui định rõ chức năng,

nhiệm vụ để thực hiện, cung cấp đầy đủ, kịp thời các nguồn lực và định kỳ xem xét,

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

đánh giá và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Tổng Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với khách

hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty. Tổng giám đốc thành lập bộ phận chăm

sóc khách hàng, bộ phận này thường xuyên liên lạc với khách hàng và các bên liên

quan về các vấn đề liên quan đến hệ thống, đảm bảo sự nhận biết các nhu cầu của

khách hàng trong Công ty, tổ chức các cuộc họp thường xuyên và đột xuất xem xét ý

kiến chỉ đạo của Ban giám đốc, cũng như ý kiến phản hồi từ phía khách hàng để đánh

giá hiệu quả và không ngừng cải tiến HTQLCL.

- Chính sách chất lượng của Công ty Thực hiện tốt quản lý chất lượng sản

phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

- Mọi hoạt động quản lý của Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà

Bình luôn đáp ứng và thoả mãn các yêu cầu của khách hàng bên trong và bên ngoài.

Thực hiện các phép thử trung thực, chính xác, kịp thời, thoả mãn cao nhất các yêu

cầu của khách hàng.

- Mọi CB-CNV trong Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình

nâng cao tinh thần trách nhiệm, ý thức phục vụ công việc thật tốt.

+ Phục vụ cho Công ty là nhiệm vụ của mọi CB-CNV, là gốc của mọi công

việc, đó cũng là những vấn đề cốt lõi của việc nâng cao ý thức trách nhiệm, hết lòng,

hết sức của mỗi CB-CNV trong Công ty với mong muốn doanh nghiệp ngày càng

phát triển.

+ Nâng cao hơn nữa trách nhiệm trước công việc của mỗi CB-CNV được giao,

tạo chuyển biến mạnh mẽ về tinh thần làm việc, thái độ phục vụ đối với khách hàng

được tốt nhất.

b. Mục tiêu chất lượng:

- Xây dựng triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008;

- Xác định, thiết lập duy trì các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất

lượng;

- Chỉ đạo hoạt động của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008;

- Thường xuyên báo cáo Ban Giám đốc về hoạt động của hệ thống quản lý

chất lượng và nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý chất lượng;

- Lập kế hoạch đánh giá hiệu lực của hệ thống (kế hoạch và chỉ đạo hoạt

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

động đánh giá, báo cáo đánh giá chất lượng nội bộ);

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Liên lạc với khách hàng và các bên liên quan về các vấn đề liên quan đến

hệ thống, đảm bảo sự nhận biết các nhu cầu của khách hàng trong Công ty;

- Duyệt chương trình, kế hoạch đào tạo thuộc phạm vi hệ thống bảo đảm chất

lượng;

- Tổ chức các cuộc họp xem xét của Ban giám đốc để đánh giá hiệu quả và

không ngừng cải tiến HTQLCL;

- Chỉ đạo việc thực hiện các biện pháp khắc phục và phòng ngừa nhằm bảo

đảm HTQLCL theo ISO 9001: 2008 luôn được duy trì và không ngừng cải tiến:

+ Cử một cán bộ có trình độ, am hiểu về HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:

2008 chuyên trách công việc này để duy trì và nghiên cứu đề xuất cải tiến quy trình.

+ Lập kế hoạch cụ thể cho từng tuần để BGD làm việc với các phòng, các bộ

phận về quá trình duy trì hệ thống và đề xuất cải tiến hệ thống cho phù hợp.

2.3.1.2. Thành lập Ban Chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001: 2008

Để triển khai việc xây dựng và thực hiện HTQLCL ISO, Tổng giám đốc Công

ty bổ nhiệm đại diện lãnh đạo về chất lượng và ra quyết định thành lập Ban điều hành

ISO với đầy đủ các thành phần đại diện từ các phòng, người đảm nhiệm chính là

trưởng phòng và người đảm nhiệm phụ là nhân viên trong phòng.

Nhiệm vụ của Ban điều hành ISO :

- Soạn thảo và trình Tổng giám đốc phê duyệt báo cáo dự án, kế hoạch triển

khai.

- Điều phối việc soạn thảo những văn bản chất lượng (sổ tay chất lượng, các

quy trình thủ tục, các hướng dẫn công việc, các biểu mẫu ...) trình Tổng giám đốc phê

duyệt.

- Đảm bảo sự thống nhất ở các quy trình hoạt động, đưa ra các hướng dẫn

công việc phù hợp với quy trình sản xuất.

- Thường xuyên theo dõi, nắm tình hình thực hiện, hướng dẫn, chỉ đạo, duy trì

hệ thống QLCL và điều chỉnh trong quá trình thực hiện cho tới khi hoàn thành.

- Đứng đầu Ban điều hành là Tổng giám đốc Công ty, các ủy viên ban ISO là

các trưởng phòng chức năng và các nhân viên của phòng đó.

a. Tổng Giám đốc:

Có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong các hoạt động của Công ty với tư

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

cách đại diện cho Công ty và chịu trách nhiệm trong hệ thống chất lượng về những

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

phần việc sau:

+ Lập và phê duyệt chính sách chất lượng, mục tiêu;

+ Phê duyệt tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng chất lượng;

+ Chỉ đạo xây dựng thực hiện, duy trì, cải tiến và sửa đổi hệ thống quản lý

chất lượng;

+ Là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với khách hàng về chất lượng sản

phẩm của Công ty.

Để triển khai việc xây dựng và thực hiện HTQLCL ISO, Tổng Giám đốc Công

ty đã bổ nhiệm đại diện lãnh đạo về chất lượng là một Phó Tổng Giám đốc Công ty

và ra quyết định thành lập Ban chỉ đạo ISO với đầy đủ các thành phần đại diện từ các

phòng, người đảm nhiệm chính là trưởng phòng và người đảm nhiệm phụ là nhân

viên trong phòng

b. Nhiệm vụ của Ban ISO:

- Soạn thảo và trình Tổng Giám đốc phê duyệt báo cáo dự án, kế hoạch triển

khai;

- Điều phối việc soạn thảo những văn bản chất lượng (sổ tay chất lượng, các

quy trình thủ tục, các hướng dẫn công việc, các biểu mẫu ...) trình Tổng Giám đốc

phê duyệt;

- Đảm bảo sự thống nhất ở các quy trình hoạt động, đưa ra các hướng dẫn

công việc phù hợp với quy trình sản xuất;

- Thường xuyên theo dõi, nắm tình hình thực hiện, hướng dẫn, chỉ đạo, duy trì

hệ thống QLCL và điều chỉnh trong quá trình thực hiện cho tới khi hoàn thành;

Đứng đầu Ban chỉ đạo là Tổng Giám đốc, các ủy viên ban ISO là các Trưởng

phòng chức năng và các nhân viên của phòng đó:

Tổng Giám đốc có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong các hoạt động của

Công ty với tư cách đại diện cho Công ty và chịu trách nhiệm trong hệ thống chất

lượng về những phần việc sau:

- Lập và phê duyệt chính sách chất lượng, mục tiêu;

- Phê duyệt tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng chất lượng;

- Chỉ đạo xây dựng thực hiện, duy trì, cải tiến và sửa đổi hệ thống quản lý chất

lượng;

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với khách hàng về

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

chất lượng sản phẩm của Công ty .

c. Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) có nhiệm vụ :

- Xác định, thiết lập duy trì các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất

lượng;

- Chỉ đạo hoạt động của HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008;

- Thường xuyên báo cáo Ban Giám đốc về hoạt động của hệ thống quản lý

chất lượng và nhu cầu cải tiến hệ thống;

- Lập kế hoạch đánh giá hiệu lực của hệ thống (kế hoạch và chỉ đạo hoạt động

đánh giá, báo cáo đánh giá chất lượng nội bộ);

- Liên lạc với khách hàng và các bên liên quan về các vấn đề liên quan đến hệ

thống, đảm bảo sự nhận biết các nhu cầu của khách hàng trong Công ty;

- Duyệt chương trình, kế hoạch đào tạo thuộc phạm vi hệ thống bảo đảm chất

lượng;

- Tổ chức các cuộc họp xem xét của Ban Giám đốc để đánh giá hiệu quả và

không ngừng cải tiến HTQLCL;

- Chỉ đạo việc thực hiện các biện pháp khắc phục và phòng ngừa nhằm bảo

đảm HTQLCL theo ISO 9001: 2008 luôn được duy trì và không ngừng cải tiến.

2.3.1.3. Đánh giá thực trạng của đơn vị và lựa chọn đơn vị tư vấn

(i). Đánh giá thực trạng:

Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của Công ty để đối chiếu

với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, xác định xem yêu cầu nào không

áp dụng, những hoạt động nào Công ty đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt

động nào chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện. Ngoài ra, các

yêu cầu khác của tiêu chuẩn đều có thể đáp ứng. Về mặt các thủ tục quy trình cần

thiết thì tại Công ty, các quá trình và thủ tục này chưa được thiết lập một cách phù

hợp hoặc chưa được lập thành văn bản đầy đủ. Vì thế cần tiến hành xây dựng hệ

thống văn bản cho toàn bộ hoạt động đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn. Sau khi đánh giá

thực trạng, Công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ

thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn.

Qua đánh giá thực trạng công tác quản lý, cung cấp dịch chăm sóc khách hàng

của Công ty và đối chiếu với mục đích yêu cầu của HTQLCL ISO 9001: 2008, Công

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

ty đã xác định được sự cần thiết phải xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

2008; xác định phạm vi công việc bao gồm toàn bộ các hoạt động chuyên môn

nghiệp vụ của các phòng chuyên môn và lộ trình thực hiện nhiệm vụ này cần hoàn

thành xây dựng tài liệu HTQLCL trong năm 2012.

Bảng 2.2: Bảng thực trạng công tác quản lý của Công ty

còn tồn tại so với HTQLCL ISO 9001: 2008

Yêu cầu ISO 9001: STT Thực trạng Hướng khắc phục 2008

Hệ thống văn bản không Hệ thống văn bản theo Cần xây dựng mới 1 đồng nhất tiêu chuẩn ISO và hoàn thiện

Hệ thống bảng biểu không Xây dựng hệ thống văn Cần xây dựng mới

2 đồng nhất bản theo một biểu bảng và hoàn thiện để

mẫu nhất định triển khai

Hệ thống quản lý hồ sơ Xây dựng tuân thủ theo Cần xây dựng mới 3 không hợp lý quy định ISO và hoàn thiện

Áp dụng các tính năng phần Đào tạo, triển khai các Cần được áp dụng

4 mềm tin học còn hạn chế và phần mềm quản lý theo và đào tạo rộng rãi

thiếu tiêu chuẩn trong toàn Công ty

Quy trình đào tạo cho cán Cần được đào tạo theo Phải được đào tạo

5 bộ công nhân viên chưa quy trình cụ thể thường xuyên và

được chú trọng theo định kỳ

Hệ thống quản lý chất Xây dựng tiêu chuẩn Cần phải hoàn

lượng chưa phân công rõ công việc một cách cụ thiện và cụ thể hơn

6 ràng và phân trách nhiệm thể, trách nhiệm cho

cho từng bộ phận cá nhân từng bộ phận, từng cá

một cách cụ thể nhân

Quy trình mua hàng hoá thủ Xây dưng quy trình phù Xây dựng tuân thủ

tục còn phức tạp và quản lý hợp và quản lý chặt chẽ theo luật pháp và 7 không chặt chẽ hơn hoàn thiện cụ thể

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

hoá quy trình

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

(ii). Lựa chọn thuê tư vấn và tổ chức đánh giá:

Lựa chọn thuê tư vấn: Theo Quy định của Bộ Khoa học và Công nghệ, tổ chức tư

vấn xây dựng hệ HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 phải đáp ứng yêu cầu sau:

- Là doanh nghiệp, đơn vị sự nghiệp khoa học và công nghệ hoặc tổ chức khác

hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, được thành

lập theo quy định của pháp luật.

- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn xây dựng HTQLCL (đã tư vấn cho ít

nhất 10 đơn vị xây dựng HTQLCL và đã được chứng nhận).

- Có chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn TCVN ISO

9001: 2008 đang còn hiệu lực do tổ chức chứng nhận đã đăng ký lĩnh vực hoạt động

theo quy định tại Thông tư số 08/2009/TT-BKHCN ngày 08/4/2009 của Bộ trưởng

Bộ Khoa học và Công nghệ cấp.

- Luôn có ít nhất 03 chuyên gia tư vấn thuộc biên chế chính thức (viên chức

hoặc lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn) đáp ứng các điều kiện quy định.

Qua quá trình xem xét các tiêu chí, Công ty đã lựa chọn Trung tâm đào tạo Tiêu

chuẩn Đo lường Chất lượng thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng - Bộ

Khoa học và Công nghệ là đơn vị tư vấn. Đây là đơn vị có nhiều chuyên gia có kinh

nghiệm thực tiễn trong việc xây dựng và đào tạo về các hệ thống quản lý tiên tiến.

* Nội dung tư vấn:

- Phân tích thực trạng HTQLCL hiện có của Công ty so với các yêu cầu của

HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

- Đào tạo kiến thức về bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

- Đào tạo xây dựng hệ thống các văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO

9001: 2008.

- Đào tạo chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

- Đánh giá thử hệ thống sau khi triển khai xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn

ISO 9001: 2008.

- Lựa chọn đơn vị đánh giá chứng nhận: Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu

chuẩn Quacert.

2.3.1.4 . Đào tạo và lập văn bản hệ thống chất lượng ISO 9001: 2008

(i). Đào tạo:

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Đào tạo các nội dung cơ bản của hệ thống chất lượng và tác động của chúng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

đến các thành viên của công ty.

- Đào tạo cách thành lập Sổ tay chất lượng, cách xây dựng các quy trình cho

hệ thống chất lượng cho Ban Giám đốc và Ban điều hành ISO.

- Đào tạo các đánh giá viên nội bộ được lựa chọn từ các phòng chức năng.

- Các buổi đào tạo được tổ chức cho các thành phần và đối tượng khác nhau

trong Công ty để nhằm cho mọi người nắm được các yêu cầu của việc xây dựng

HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

Bảng 2.3: Các chương trình đào tạo ISO 9001: 2008

Thời TT Khóa đào tạo Nội dung Đối tượng lượng

- Giới thiệu về bộ tiêu Lãnh đạo Công ty , Đào tạo về chuẩn ISO 9001: 2008 trưởng phó các phòng chuẩn tiêu 1 16 giờ - Các nhận thức về ban, các nhân viên 9001: ISO QLCL và các yêu cầu trong Ban ISO 2008 của hệ thống QLCL

Đào tạo xây

- Hướng dẫn và tư vấn 2 buổi, dựng hệ Ban điều hành ISO, thống văn bản cách xây dựng hệ thống mỗi 2 trưởng phó và thư ký theo tiêu văn bản theo tiêu chuẩn buổi 8 các phòng chức năng chuẩn ISO ISO giờ

9001: 2008

- Kiểm tra và xem xét Đào tạo xây

các biểu mẫu, văn bản 4 buổi, dựng hệ Ban chỉ đạo ISO, đang được sử dụng thống văn bản mỗi 3 trưởng phó và thư ký theo tiêu buổi 8 - Tiếp tục hướng dẫn các phòng chức năng chuẩn ISO giờ xây dựng hệ thống văn

9001: 2008 bản

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Đào tạo Ban điều hành ISO Đào tạo chuyên gia 2 buổi, chuyên gia và các nhân viên đánh giá chất lượng nội mỗi 4 đánh giá chất tham gia đánh giá nội bộ theo tiêu chuẩn ISO buổi 8 lượng nội bộ bộ của các phòng 9001: 2008 giờ theo tiêu chức năng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

chuẩn ISO

9001: 2008

Đào tạo cách Ban điều hành ISO áp dụng quy Đào tạo cách áp dụng 6 buổi, và các nhân viên trình và thực quy trình và thực hiện mỗi 5 tham gia đánh giá nội hiện theo tiêu theo tiêu chuẩn ISO buổi 8 bộ của các phòng chuẩn ISO 9001: 2008 giờ chức năng 9001: 2008

(ii) Xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008:

Dựa trên kết quả đánh giá thực trạng, ban ISO triển khai thực hiện những

thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để hệ thống chất lượng

phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, Công ty đã xây dựng Hệ thống tài liệu cấu

trúc gồm 4 cấp, chi tiết ở sơ đồ.

Chính sách, mục tiêu, Sổ tay chất lượng

Mô tả hệ thống

Sổ tay Chất lượng

Quy trình, qui định

Ai làm, làm gì, làm khi nào?

Hệ thống các QT, QĐ chất lượng

Hướng dẫn

Làm thế nào?

Hướng dẫn, biểu mẫu

Hồ sơ chất lượng

Bằng chứng thực hiện

Hồ sơ chất lượng

Hình 2.4: Cấu trúc tài liệu HTQLCL của Công ty

Tầng 1: Sổ tay chất lượng nằm ở tầng trên cùng của hệ thống phân cấp tài liệu,

nhằm đưa ra một cách nhìn tổng quan về cách thức thực hiện và tuân thủ các yêu cầu

của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Sổ tay chất lượng nêu chính sách về chất lượng

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

chung của Công ty , những nhận thức, nội dung cam kết và các phương án thực hiện

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

cam kết tương ứng với từng yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Nội dung sổ tay

chất lượng bao gồm:

+ Giới thiệu về Công ty.

+ Giới thiệu Hệ thống văn bản.

+ Sơ đồ tổ chức của Công ty .

+ Nội dung chính sách chất lượng.

+ Trách nhiệm và quyền hạn của lãnh đạo.

+ Các chính sách chung theo 17 điều của ISO 9000:2008.

Tầng 2: Là hệ thống tài liệu bao gồm các qui trình chất lượng. Mục đích của

qui trình là nhằm mô tả cách thức, trình tự thực hiện và kiểm soát các qui trình hoạt

động.

- Hệ thống chất lượng:

Công ty đã lập quy trình nhằm thiết lập một hệ thống, thống nhất cho việc lập

và phê duyệt Kế hoạch chất lượng cho các sản phẩm mới, sản phẩm theo đặt hàng

của khách hàng.

- Xem xét hợp đồng:

Quy trình quy định các hình thức xem xét trước khi ký kết hợp đồng cung cấp

các dịch vụ kỹ thuật của Công ty, nhằm hiểu rõ các yêu cầu của khách hàng và xem

xét điều kiện đáp ứng của Công ty.

- Kiểm soát tài liệu, dữ liệu:

Quy định một phương pháp thống nhất và nhất quán trong việc soạn thảo và

kiểm soát các tài liệu, dữ liệu thuộc Hệ thống chất lượng.

- Mua hàng hóa, dịch vụ:

Quy trình cung cấp phương pháp thống nhất cho việc quản lý các nhà thầu phụ

và quá trình mua hàng hóa dịch vụ từ bên ngoài, nhằm thoả mãn, đáp ứng yêu cầu

công việc của Công ty.

- Nhận biết nguồn gốc sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ:

Cung cấp một hệ thống thống nhất và nhất quán cho việc nhận biết và xác định

nguồn gốc hàng hóa, dịch vụ.

- Kiểm soát quá trình:

Quy trình cung cấp một hệ thống đồng bộ và nhất quán để đảm bảo các hoạt

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

động chuyên môn nghiệp vụ được tiến hành có kế hoạch trong điều kiện được kiểm

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

soát.

- Kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm.

- Kiểm soát sự không phù hợp.

- Hành động khắc phục và phòng ngừa.

- Kiểm soát hồ sơ chất lượng.

- Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ.

- Đào tạo.

- Dịch vụ kỹ thuật.

- Kỹ thuật thống kê.

Bảng 2.4: Danh sách các tài liệu quy trình, quy chế thưởng phạt, quy định hệ

thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 tại Công ty

STT Tên tài liệu Mã số

1 Sổ tay chất lượng ST – 01/QMR

2 Quy trình kiểm soát hồ sơ QT – 02/QMR

3 Quy trình kiểm soát tài liệu QT- 03/QMR

4 Quy trình đánh giá nội bộ QT- 04/QMR

5 Quy trình xem xét của Lãnh đạo QT- 05/QMR

6 Quy trình hành động khắc phục phòng ngừa QT- 06/QMR

7 Quy trình đào tạo QT - 07/VP

8 Quy trình tuyển dụng lao động QT – 08/VP

9 Qui trình xem xét hợp đồng giao hàng và dịch vụ QT - 09/PKH sau bán hàng

10 Quy trình mua hàng QT - 10/PKH

11 Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới QT - 11/PKTCN

12 Quy trình kiểm soát và đo lường sản phẩm QT - 12/PKCS

13 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp QT-13/PKT

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

14 Quy trình kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường QT-14/PKTCN

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

15 Quy trình kiểm soát sản máy móc thiết bị QT-15/PKTCN

16 Quy trình lập kế hoạch sản xuất QT-16/PKH

17 Quy trình dịch vụ khách hàng QT-17/PTT

18 Quy trình xuất khẩu QT-18/PXK

129/VP-KTCN

19 Quy chế thưởng phạt việc thực hiện quy trình quy phạm và VSATTP của các khâu trên dây chuyền sản xuất.

20 Thông báo ghi đầu lô các sản phẩm 173/HH-KCS

21 Quy định về mua sắm hàng hóa 252/QĐ-VP/05

22 Quy định in date trên bao bì và thời hạn lưu kho 295/QĐ-TGĐ/08

23 Quy định về việc bốc xếp vận chuyển sản phẩm 330/QĐ-PKT

24 Quy định hủy sản phẩm 329/QĐ-KCS/08

79/QĐ-HH/06 25 Quy định thưởng phạt kỹ thuật và chất lượng sản

phẩm

(Nguồn: Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình)

Tầng 3: Là những văn bản được sử dụng tại nơi làm việc để kiểm soát một

cách chi tiết từng công việc cụ thể của các quá trình, gồm các tài liệu, các bản kế

hoạch chi tiết, hướng dẫn các trình sản xuất chè, chức năng nhiệm vụ kỹ thuật và chất

lượng sản phẩm, nội quy lao động (xây dựng các hướng dẫn công việc là những

người phụ trách các phòng, trung tâm và những người có trình độ kỹ thuật am hiểu

công việc được trưởng các phòng ủy quyền) các văn bản, tài liệu của Nhà nước,

ngành và của khách hàng …

Bảng 2.5: Danh sách các tài liệu hướng dẫn quy trình, chức năng nhiệm vụ, nội

quy lao động của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 tại Công ty

STT Tên tài liệu Mã số

1 Hướng dẫn quy trình sản xuất chè Lan Quý Phi HD 12-02/PTT

2 Hướng dẫn quy trình sản xuất Tĩnh Tâm Trà HD 12-03/PTT

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

3 Hướng dẫn quy trình sản xuất Trà Giảo Cổ Lam HD 12-04/PTT

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

4 Hướng dẫn quy trình sản xuất Trà Năm Sao HD 12-05/PTT

5 Hướng dẫn quy trình sản xuất Tri Âm Trà HD 12-06/PTT

6 Hướng dẫn quy trình sản xuất Trúc Lâm Trà HD 12-07/PTT

7 Hướng dẫn quy trình sản xuất Chè Nhà túi lọc HD 12-08.C/PTT

QUEENLI

8 Hướng dẫn quy trình sản xuất Trà Vu Quy HD 12-09/PTT

9 Hướng dẫn quy trình sản xuất Lộc Xuân Trà HD 12-10/PTT

10 Hướng dẫn quy trình sản xuất Lan Đình Trà Sen HD 12-11/PTT

11 Hướng dẫn quy trình sản xuất Lan Đình Trà Xanh HD 12-12/PTT

12 Hướng dẫn quy trình sản xuất Lan Đình Trà Nhà HD 12-13/PTT

13 Hướng dẫn quy trình sản xuất Phúc Lộc Trà HD 12-14/PTT

14 Chức năng nhiệm vụ kỹ thuật và chất lượng sản phẩm 128/VP-KCS

15 Nội quy lao động 412/QĐ-VP

(Nguồn: Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình)

Tầng 4: Là dạng tài liệu đặc biệt được gọi là Hồ sơ chất lượng. Hồ sơ chất

lượng được hoàn chỉnh trong suốt quá trình thực hiện công việc. Hồ sơ chất lượng

cung cấp bằng chứng khách quan về các quá trình hoạt động của hệ thống chất lượng

và sử dụng ở dạng tài liệu trong những trường hợp cần thiết.

* Cách thức xây dựng các qui trình chất lượng:

- Cán bộ QLHTCL chịu trách nhiệm tổ chức biên soạn và bảo đảm các quá

trình đạt đúng yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

- Trưởng các phòng, Trưởng ban ISO và ban ISO biên soạn các qui trình kiểm

soát hồ sơ, kiểm soát tài liệu, qui trình xem xét lãnh đạo, qui trình đánh giá chất

lượng nội bộ.

- Các trưởng phòng và trưởng bộ phận chịu trách nhiệm biên soạn những qui

trình liên quan khác với sự đóng góp của nhân viên trong phòng. Sau đó lấy ý kiến

đóng góp của các thành viên khác. Ví dụ quy trình về kiểm soát chất chất lượng sản

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

phẩm chè tri âm trà của Công ty: Trưởng phòng Kỹ thuật công nghệ biên soạn qui

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

trình sản xuất chất lượng và lấy ý kiến đóng góp của các nhân viên trong phòng. Sau

đó lấy ý kiến đóng góp của các Phòng liên quan. Cuối cùng hoàn chỉnh quy trình khi

đã đầy đủ ý kiến đóng góp để mang lại một quy trình sản xuất hoàn chỉnh, để đưa ra

quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.

Bảng 2.6: Danh sách các tài liệu quy trình hồ sơ chất lượng sản phẩm

và quy trình công nghệ của HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Công ty

STT Tên tài liệu Mã số

1 Quy trình hồ sơ chất lượng HS– 01/QMR

2 Quy trình kiểm soát chất lượng QT-02/PKCS

3 Phụ lục: Theo kỹ thuật dây chuyền công nghệ 117/VP-KTCN

4 Qui định tái chế các sản phẩm chè 119/PKTCN

5 Thông báo ghi lô các sản phẩm chè xuất khẩu 273/PXK-KCS

6 Quy định về việc bốc xếp vận chuyển hàng 530/QĐ-PKH

7 Quy định về đo lường chất lượng sản phẩm 63/QĐ-PKTCN/06

8 Quy chế vận hành dây chuyền thiết bị 64/QĐ-VP

9 Quy định về công tác ATLĐ – VSLĐ – PCCN – 105/QĐ-VP

VSATTP - VSMT

(Nguồn: Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình)

Đến ngày 15/10/2012 đã xây dựng xong sổ tay chất lượng và các quy trình

kiểm soát hồ sơ, kiểm soát tài liệu, qui trình xem xét lãnh đạo, qui trình đánh giá chất

lượng nội bộ.

Đến ngày 10/10/2012 đã xây dựng xong các quy trình nghiệp vụ thuộc các

lĩnh vực quản lý tiêu chuẩn, quản lý đo lường, hỏi đáp hàng rào kỹ thuật trong thương

mại, các quy trình quản lý hành chính của Công ty.

- Các qui trình xây dựng có sự tham gia hỗ trợ của tư vấn.

(iii) Triển khai vận hành hệ thống:

* Ban hành văn bản:

Việc ban hành văn bản được thực hiện. Qui trình nào được xây dựng và phê

duyệt trước sẽ được ban hành và áp dụng trước. Các văn bản được ban hành khi đã

đáp ứng đầy đủ các nội dung và có: Phê duyệt của lãnh đạo Công ty Ông Vũ Dương

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Bình - Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Hoà Bình, chữ ký của đại diện ban điều hành chất lượng là Ông Nguyễn Đình Hân và

người viết qui trình là người được phân công của mỗi phòng chuyên môn (thường là

Trưởng phòng). Trong quá trình triển khai, có 4 quy trình được ban hành thực hiện

trước gồm: Quy trình kiểm soát Tài liệu, Quy trình kiểm soát Hồ sơ, Quy trình xem

xét của Lãnh đạo, các quy trình tiếp theo của hệ thống được lần lượt ban hành trong

tháng 11 năm 2012.

2.3.2. Áp dụng hệ thống văn bản

Sau khi xây dựng thành công hệ thống văn bản, Công ty đã triển khai áp dụng

hệ thống chất lượng đã thiết lập để chứng minh hiệu lực của hệ thống. Các hoạt động

trong bước này cụ thể như sau:

- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty nhận thức về

ISO 9001: 2008 bằng hình thức cử cán bộ đi đào tạo trong nước, đào tạo tại chỗ và

đào tạo nội bộ (đào tạo về nhận thức hệ thống và đào tạo đánh giá viên nội bộ). Kết

quả đã đào tạo về nhận thức hệ thống cho toàn bộ CB-CNV bao gồm: 03 chuyên viên

của Văn phòng đã được đào tạo nghiệp vụ về Chuyên gia đánh giá sự phù hợp

HTQLCL ISO 9000 do Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng tổ chức và cấp

chứng chỉ; tổ chức 1 lớp đào tạo nhận thức chung về HTQLCL; 01 lớp về đào tạo kỹ

CÔNG TY

thuật biên soạn tài liệu của HTQLCL cho toàn bộ CB-CNV của Công ty.

ĐÀO TẠO

KẾ HOẠCH KINH DOANH

P. KH

P. VP

QUYẾT ĐỊNH P. VP

02

03

01

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Hình 2.5: Tiến hành áp dụng hệ thống quản lý văn bản

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các

hành động khắc phục đối với sự cố không phù hợp. Ví dụ: Lưu trữ hồ sơ của Công ty

về hợp đồng xuất khẩu trao đổi hàng hoá tại phòng Kế hoạch về sản phẩm Chè xanh

hộp giấy xách tay sang Nhật Bản đầu năm 2012 phải thể hiện một cách khoa học rõ

ràng, từng lô hàng, từng mẫu sản phẩm lưu tại phòng KCS để kiểm tra chất lượng

nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, khi bị sự cố có khiếu kiện của khách hàng ta

có thể tìm được ngay hợp đồng, mẫu sản phẩm đó và và xử lý kịp thời.

- Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục

đã được viết ra.

- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào thực hiện theo đúng chức năng

nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.

2.3.2.1. Đánh giá nội bộ và hoàn thiện hệ thống

- Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các hoạt động sau:

- Đánh giá trước chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem

hệ thống chất lượng của xí nghiệp đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực

hiện một cách có hiệu lực không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục. Việc

đánh giá chứng nhận do Công ty thực hiện với sự tham gia của các đánh giá viên nội

bộ và các nhân viên tư vấn..

- Đánh giá nội bộ lại để hoàn chỉnh hệ thống: Nhận thấy hệ thống vẫn chưa

hoàn chỉnh và vẫn còn nhiều không phù hợp phát hiện ra nên sau khi đã khắc phục

các điểm không phù hợp nói trên, Công ty lại yêu cầu đơn vị tư vấn tham gia vào

đánh giá lần 2, lần 3 để hoàn thiện thêm nữa hệ thống và để triển khai hệ thống trong

mọi hoạt động.

- Để có thể chuẩn bị thật tốt cho đánh giá chứng nhận thực sự, Công ty đã huy

động các nguồn lực cần thiết cho các đợt đánh giá nội bộ này. Đến tháng 12/2012,

nhận thấy các yêu cầu của ISO 9001: 2008 đã được đáp ứng, Công ty đã mời đơn vị

đánh giá chứng nhận vào đánh giá hệ thống. Sau khi đánh giá, đoàn đánh giá tiến

hành lập báo cáo đánh giá chất lượng làm cơ sở để điều chỉnh những điểm không phù

hợp cho đến khi đạt được các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

2.3.2.2 Đánh giá chứng nhận

Theo Quy định của Bộ Khoa học và Công nghệ tại Thông tư số 01/2010/

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

BKHCN quy định về hoạt động tư vấn, đánh giá và chứng nhận hệ thống quản lý chất

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

lượng theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9001: 2008. Tổ chức đánh giá chứng nhận

sự phù hợp của HTQLCL đối với cơ quan hành chính nhà nước phải đáp ứng các

điều kiện sau:

- Là doanh nghiệp, đơn vị sự nghiệp hoạt động dịch vụ kỹ thuật hoặc chi

nhánh của tổ chức chứng nhận nước ngoài tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực

chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng, được thành lập theo quy định của pháp luật.

- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực đánh giá chứng nhận HTQLCL (đã thực hiện

đánh giá chứng nhận HTQLCL cho ít nhất 20 đơn vị).

- Đã đăng ký lĩnh vực hoạt động theo quy định tại Thông tư số 08/2009/TT-

BKHCN của Bộ Khoa học và Công nghệ.

- Có chứng chỉ công nhận đủ năng lực đánh giá, chứng nhận HTQLCL tại Việt

Nam phù hợp với tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO/IEC 17021:2008 hoặc tiêu chuẩn

quốc tế ISO/IEC 17021:2006 do tổ chức công nhận hợp pháp của Việt Nam hoặc tổ

chức công nhận là thành viên của Diễn đàn Công nhận quốc tế IAF (International

Accreditation Forum), Hiệp hội Công nhận Thái Bình Dương (PAC - The Pacific

Accreditation Cooperation) cấp.

- Luôn có ít nhất 03 chuyên gia đánh giá thuộc biên chế chính thức (viên chức

hoặc lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn) đáp ứng các điều kiện quy định

Sau khi hoàn tất mọi điều kiện cần thiết, Công ty chính thức yêu cầu Quacert

đánh giá chứng nhận. Quacert là đơn vị đánh giá chứng nhận đã hoạt động lâu năm,

trong nhiều lĩnh vực, đáp ứng yêu cầu quy định nêu trên. Việc đánh giá kéo dài 2

ngày, do 3 đánh giá viên thực hiện tại mọi bộ phận, mọi lĩnh vực hoạt động của Công

ty. Sau đợt đánh giá đã có 02 điểm không phù hợp nhỏ được ghi nhận và một số đề

nghị khắc phục. Vì vậy, Quacert đã quyết định cấp chứng chỉ công nhận HTQLCL

của Công ty phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2008; Các điểm không phù hợp và đề

nghị khắc phục phát hiện ra trong quá trình đánh giá đã được Công ty nhanh chóng

khắc phục sau đợt đánh giá.

2.3.2.3. Duy trì hệ thống chất lượng chứng nhận

Ở giai đoạn này Công ty đã tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát

hiện qua đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của

tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 để duy trì và không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

của Công ty. Cụ thể là qua các đợt đánh giá giám sát của QuaCert với tần suất 6

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

tháng/lần, đánh giá nội bộ (6 tháng/lần) của Công ty nhằm tìm ra sự phù hợp của hệ

thống để khắc phục, cải tiến và duy trì HTQLCL.

2.4. Công tác tổ chức thực hiện và Chi phí thực hiện dự án xây dựng

HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Công ty

2.4.1. Công tác tổ chức thực hiện

Để thực hiện công tác xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000, Công ty

đã triển khai dưới dạng thực hiện Dự án : Xây dựng và triển khai hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân

cương Hoà Bình. Qui mô của dự án: Dự án xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý

chất lượng ISO 90001: 2008 được thực hiện bao gồm nội dung sau:

Bảng 2.7: Công tác tổ chức thực hiện

Ngày bắt STT Nội dung Ngày kết thúc đầu

Đánh giá thực trạng đào tạo, tư vấn soạn

thảo và áp dụng hệ thống

- Tư vấn tiến hành phân tích tình hình thực

trạng thực tế của HTQL

- Xem xét hệ thống tài liệu sẵn có và so sánh

1 15/2/2012 20/3/2012 với các yêu cầu của tiêu chuẩn

- Đào tạo nhận thức về ISO và các yêu cầu

của tiêu chuẩn

- Soạn thảo, ban hành, cải tiến hệ thống văn

bản, tài liêu và đưa vào áp dụng trong các

hoạt động của Công ty

Đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống

đang áp dụng so với tiêu chuẩn ISO 9001:

2008. Tổ chức đánh giá thử hệ thống trước

3 20/08/2012 25/8/2012 khi đánh giá chính thức :

- Đào tạo và hướng dẫn tổ chức đánh giá nội

bộ về sự phù hợp của hệ thống đang áp dụng

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

so với tiêu chuẩn ISO

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Tiến hành các cuộc đánh giá chất lượng nội

bộ và hoàn thiện hệ thống chất lượng theo

yêu cầu của tiêu chuẩn ISO

- Hướng dẫn các hành động khắc phục,

phòng ngừa theo báo cáo của đánh giá nội

bộ

Đánh giá HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO

9001: 2008

Chuyên viên đánh giá của Quacert tiến hành 4 21/9/2012 24/9/2012 đánh giá việc áp dụng các tài liệu và việc

tuân thủ thực hiện các yêu cầu của tiêu

chuẩn ISO 9001: 2008

Xem xét kết quả đánh giá để cấp giấy chứng

5 nhận HTQLCL phù hợp với tiêu chuẩn ISO 15/12/2012 22/12/2012

9001: 2008

2.4.2. Chi phí xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

Nghiên cứu quá trình xây dựng, triển khai thành công Hệ thống Quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương

Hoà Bình là: 315.000.000 VNĐ (Ba trăm mười lăm triệu đồng). Cụ thể như sau:

Bảng 2.8: Chi phí xây dựng HTQLCL ISO 9001: 2008

Nội dung khoản chi Giá trị (VNĐ) STT

Chi phí mua sắm vật tư thiết bị phục vụ thực 1 100.000.000 hiện dự án

1.1 Máy tính 05 bộ 40.000.000

1.2 Máy in HP Laserjet 1300 10.000.000

1.3 Máy photo Ricoh 50.000.000

2 Chi phí đánh giá cấp giấy chứng nhận hệ thống 50.000.000

2.1 Chi phí đánh giá chứng nhận hệ thống 35.000.000

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

2.2 Chi phí đăng ký logo của Công ty 15.000.000

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Chi phí thuê tư vấn xây dựng hệ thống:

- Phân tích thực trạng

- Tập huấn về HTQLCL

- Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản 3 125.000.000 - Đào tạo đánh giá viên nội bộ

- Tư vấn xây dựng, triển khai và cải tiến

HTQLCL

- Đánh giá thử HTQLCL ISO 9000: 2008

4 Chi phí đào tạo ISO 9000 30.000.000

5 Các chi phí phát sinh khác 10.000.000

6 Tổng cộng (1+2+3+4+5) 315.000.000

2.5. Kết quả việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9000: 2008 tại Công ty cổ

phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình

2.5.1. Đánh giá trong nội bộ cơ quan

2.5.1.1. Phương pháp thực hiện

Điều tra khảo sát bằng phương pháp phát phiếu điều tra nội bộ về HTQLCL

ISO 9001: 2008 một cách ngẫu nhiên ở các phòng trực thuộc Công ty:

+ Số phiếu phát ra: 30 phiếu;

+ Số phiếu thu về: 30 phiếu;

+ Số phiếu hợp lệ: 30 phiếu;

+ Đối tượng phát phiếu: Trong toàn Công ty một cách ngẫu nhiên ở các phòng

chức năng;

+ Thời gian phát phiếu: 15/5/2012 -15/6/2012.

2.5.1.2. Kết quả

(i) Đánh giá thời gian giải quyết công việc của đơn vị trước và sau khi

triển khai ISO 9001: 2008: Có đến 86,7% số ý kiến cho rằng thời gian giải quyết

công việc nhanh hơn so với trước khi triển khai HTQLCL, 10% ý kiến cho rằng

không thay đổi, 3,3% ý kiến cho rằng chậm hơn so với trước khi triển khai HTQLCL.

Như vậy thông qua kết quả khảo sát ta thấy thời gian giải quyết công việc của Công

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

ty đã được cải thiện tích cực sau khi triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Biểu đồ 2.1: Mức độ chuyển biến sau khi triển khai ISO 9000

(ii) Đánh giá số lần lỗi triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008 so với trước

khi triển khai: Qua kết quả điều tra khảo sát cho thấy có tới 70% ý kiến cho rằng số

lần lỗi triển khai HTQLCL so với trước khi triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008 đã

giảm; điều đó khẳng định việc triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008 đã làm giảm

thiểu lỗi triển khai HTQLCL và góp phần tăng chất lượng, hiệu quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty.

Biểu đồ 2.2: Mức độ lỗi triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008

(iii) Đánh giá về thái độ của các CB-CNV trong việc thực hiện Hệ thống

ISO 9001: 2008:

Qua kết quả điều tra khảo sát cho thấy có 66,7% ý kiến cho rằng họ tự nguyện

triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008 ; 23,3% không có ý kiến và 10% không muốn

thực hiện; mặt khác việc phổ biến sổ tay chất lượng còn hạn chế, có 83% số ý kiến

cho rằng có được phổ biến và đầy đủ, 10% ý kiến được hỏi cho rằng có được phổ

biến nhưng chưa đầy đủ, 6,7% ý kiến cho rằng chưa được phổ biến; Do vậy việc CB-

CNV chưa có ý thức cao trong việc thực thi HTQLCL trong hoạt động sản xuất đã

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

làm giảm hiệu quả, hiệu lực của HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Biểu đồ 2.3: Đánh giá tính tự nguyện triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008

(iv) Các yếu tố nâng cao hiệu quả việc triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008

tại Công ty:

Kết quả điều tra cho thấy để nâng cao hiệu quả triển khai HTQLCL ISO

9001: 2008 vào hoat động hoạt động của Công ty các yếu tố tăng cường nhận thức,

đào tạo chuyên sâu, Nâng cao trách nhiệm của các bộ phận, tăng cường kiểm tra

giám sát, tăng cường năng lực lãnh đạo, quản lý là những yếu tố quan trọng góp

phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả của HTQLCL tại Công ty, thúc đẩy nâng cao chất

lượng hoạt động sản xuất.

Biểu đồ 2.4: Các yếu tố nâng cao hiệu quả việc triển khai HTQLCL tại Công ty

(v). Các chỉ tiêu đánh giá khác: Qua điều tra khảo sát nội bộ cũng cho biết

mức độ đánh giá của CB-CNV về mức độ cần thiết áp dụng cao 93.3%; Công tác

phổ biến về quy trình, sổ tay chất lượng được thực hiện tốt, CB-CNV trực tiếp được

tham gia xây dựng quy trình áp dụng 83,3%; Hoạt động đánh giá nội bộ cũng được

thực hiện hiệu quả 90%; Những yếu tố này cũng góp phần nâng cao hiệu quả triển

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

khai HTQLCL ISO 9001: 2008 tại Công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Biểu đồ 2.5: Chi phí sản phẩm hỏng trước khi áp dụng ISO tại Công ty

(vi). Đánh giá Chi phí sản phẩm hỏng trước khi áp dụng ISO tại Công ty:

Qua kết quả điều tra khảo sát cho thấy có tới 80% ý kiến cho rằng số lần lỗi sản

phẩm hỏng tăng nhiều; điều đó khẳng định trước khi việc triển khai HTQLCL ISO

9001: 2008 sản phẩm hỏng tăng đã làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công

ty.

Biểu đồ 2.6: Chi phí sản phẩm hỏng sau khi triển khai ISO tại Công ty

(vii). Đánh giá lợi ích hữu hình khác về chi phí sản phẩm hỏng sau khi

triển khai ISO tại Công ty: Qua kết quả điều tra khảo sát cho thấy có tới 70% ý

kiến cho rằng số lần sản phẩm hỏng sau khi triển khai HTQLCL so với trước khi

triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008 đã giảm nhiều; điều đó khẳng định việc triển

khai HTQLCL ISO 9001: 2008 đã làm giảm thiểu sản phẩm hỏng sau khi triển

khai HTQLCL và góp phần tăng chất lượng, tăng hiệu quả hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty.

2.5.2. Đánh giá của khách hàng về hiệu quả sau khi triển khai HTQLCL

ISO 9001: 2008 tại Công ty

2.5.2.1. Phương thức thực hiện

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Điều tra khảo sát bằng phương pháp phát phiếu điều tra cho các khách hàng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

liên quan đến dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty về hiệu quả sau khi áp dụng

HTQLCL ISO 9001: 2008 Công ty (Chi tiết mẫu phiếu phụ lục II):

+ Số phiếu phát ra: 320 phiếu;

+ Số phiếu thu về: 300 phiếu;

+ Số phiếu hợp lệ: 290 phiếu;

+ Thời gian phát phiếu: 15/7/2012 -15/8/2012;

+ Nội dung Đánh giá: Lấy ý kiến của các khách hàng liên quan đến dịch vụ chăm

sóc khách hàng của Công ty, đánh giá về thái độ phục vụ của CB-CNV, về tiến độ thực

hiện công việc, thời gian phục vụ, kết quả phục vụ và sự thoả mãn của khách hàng để

giải quyết các công việc tại Công ty sau khi triển khai HTQLCL ISO 9001: 2008.

2.5.2.2. Kết quả

Qua kết quả điều tra cho thấy đánh giá về thái độ phục công việc của CB-CNV

về quá trình giải quyết công việc có đến 120/290 ý kiến (41,3%) đánh giá tốt,

141/290 ý kiến (48,7%) đánh giá Trung bình; 54/290 ý kiến (18.6%) đánh giá Kém;

Tiến độ giải quyết công việc có 100/290 ý kiến (34.4%) đánh giá tốt, 146/290 ý kiến

(50.3%) đánh giá Trung bình, 44/290 ý kiến (15.1%) đánh giá Kém; Về thái độ phục

vụ công việc có đến 200/290 ý kiến (70%) đánh giá tốt, 80/290 ý kiến (27.6%) đánh

giá Trung bình, 34/290 ý kiến (11.7%) đánh giá Kém; Về kết quả phục vụ và sự thoả

mãn của khách hàng có đến 51.7% ý kiến đánh giá việc triển khai kết quả phục vụ và

sự thoả mãn của khách hàng vào giải quyết công việc còn kém.

Biểu đồ 2.7: Đánh giá kết quả khảo sát quá trình giải quyết công việc

70

60 Về Quá trình giải quyết công việc

48.7

50

41.3 Về tiến độ giải quyết công việc

40 Về thái độ phục vụ công việc

30

18.6

20

10

0 Đánh giá tốt (%)

Đánh giá Trung bình (%)

Đánh giá kém (%)

Như vậy có thể nói việc áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 vào hoạt động của

Công ty đã làm thay đổi một cách căn bản về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

hàng trong đó các tiêu chí: Thái độ phục vụ của CB-CNV, tiến độ thực hiện công

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

việc, thời gian phục vụ, kết quả phục vụ và sự thoả mãn của khách hàng, đã được các

khách hàng đánh giá cao. Tuy nhiên để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách

cần chú trọng kết quả phục vụ và sự thoả mãn của khách hàng một cách đồng bộ và

hiệu quả.

2.5.3. Hiệu lực của việc triển khai các tài liệu HTQLCL

Các phòng đã được chứng nhận đều triển khai việc thực hiện các tài liệu

của HTQLCL phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, qua các lần đánh giá giám

sát của tổ chức chứng nhận (QUACERT) chỉ phát hiện những điểm nhận xét và sự

không phù hợp nhẹ. Một số phòng (Kế hoạch, KCS…) đã quan tâm đến việc sửa

đổi, bổ sung, cải tiến các tài liệu của t iêu chuẩn đo lường quản lý chất lượng

(quy trình, thủ tục, hướng dẫn công việc…) cho phù hợp với yêu cầu hoạt

động thực tế nhằm rút ngắn thời gian giải quyết công việc và thoả mãn yêu cầu

của khách hàng.

Công ty đã có tiến hành khảo sát và đo lường sự thoả mãn của khách hàng

nhằm giúp cho các đơn v ị không ngừng cải cải tiến nâng cao chất lượng công việc.

2.5.4. Hiệu quả của việc triển khai HTQLCL tại Công ty

Qua đánh giá của các đơn vị, việc triển khai HTQLCL tại Công ty đã mang

lại một số hiệu quả sau:

Giúp các đơn vị xác định rõ hơn trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của CB-

CNV và ranh giới trách nhiệm, mối quan hệ giũa các phòng ban, các bộ phận trong

Công ty (kể cả các bên liên quan ngoài Công ty). Điều này được thể hiện qua sổ

tay chất lượng và các bản mô tả chức danh công việc của hệ thống tài liệu ISO ở

mỗi bộ phận.

Nâng cao trách nhiệm, tác phong làm việc của CB-CNV; tăng cường sự hợp

tác gi ữa các phòng ban trong Công ty.

Các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của các đơn vị thiết lập đều

đưa ra phương hướng là không ngừng nâng cao sự thoả mãn của người dân và các tổ

chức có liên quan. Một số đơn vị có tiến hành khảo sát và đo lường sự thoả mãn của

khách hàng nhằm đánh giá và đưa ra các biện pháp cải tiến. Trong các năm qua, theo

báo cáo của các phòng, các bộ phận không có để xảy ra các trường hợp khiếu nại của

khách hàng.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Giúp cho các đơn vị xác định được các điểm không phù hợp trong các lĩnh

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

vực hoạt động và đưa ra các hành động khắc phục và phòng ngừa thông qua các quy

trình thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa và kiểm soát sản phẩm không

phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2008.

2.5.5. Một số các yếu tố thành công và ngăn cản việc áp dụng HTQLCL

theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty

2.5.5.1. Những yếu tố thành công

2.5.5.1.1. Sự cam kết của lãnh đạo

Sự cam kết của lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công và

hiệu quả của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 về hệ thống

quản lý chất lượng. Điều này có nghĩa rằng khi chúng ta áp dụng ISO thì thiết lập

các quy định, phương pháp về quản lý. Hay nói cách khác là thiết lập các công cụ

quản lý cho người lãnh đạo cao nhất (Tổng giám đốc, Giám đốc, Trưởng phòng,

Trưởng các bộ phạn...) theo các tiêu chí quản lý chất lượng.

Lãnh đạo Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình tiến hành đưa ra

cam kết duy trì và không ngừng cải tiến HTQLCL và cải tiến thường xuyên hiệu lực

của hệ thống chất lượng. Đồng thời thường xuyên truyền đạt cho toàn thể CB-CNV

nhận biết được tầm quan trọng của việc áp dụng HTQLCL và lắng nghe những phản

hồi của nhân viên về hệ thống quản lý chất lượng của Công ty để có những biện

pháp sửa đổi, cải tiến cho phù hợp như những cam kết của mình đã đưa ra.

Đảm bảo thiết lập và thực hiện các mục tiêu chất lượng như: Hoạch định

những mục tiêu chất lượng mang tính chiến lược hiểu các nhu cầu, yêu cầu của công

việc và khả năng của Công ty, đưa ra những mục tiêu dài hạn và những ưu tiên ngắn

hạn đảm bảo cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết.

Sự cam kết của lãnh đạo Công ty còn là điều kiện quan trọng nhất và điều kiện

tiên quyết để để xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả. Cam

kết đối với việc xây dựng, thực hiện và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng thông

qua việc lãnh đạo và tham gia tích cực vào việc tổ chức và duy trì hệ thống quản lý

chất lượng. Kiên định về chủ trương xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn ISO, chỉ đạo và

tổ chức thực hiện chủ trương đó. Thực hiện định kỳ hoặc đột xuất việc xem xét của

lãnh đạo, kịp thời có đánh giá và điều chỉnh cần thiết đối với hệ thống quản lý chất

lượng. Chỉ định người đại diện lãnh đạo để tổ chức xây dựng và thực hiện hệ thống

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

quản lý chất lượng cho phù hợp.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Lãnh đạo Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình đã cam kết thực

hiện cụ thể công việc như: Kết hợp với đơn vị tư vấn uy tín, xây dựng và triển khai

áp dụng những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 vào trong quy trình sản xuất,

kinh doanh chè ngay từ khi bắt đầu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Đặc biệt

Công ty luôn đảm bảo quá trình kiểm tra chất lượng được thực hiện thống nhất trong

toàn Công ty. Sau thời gian nỗ lực triển khai một cách nghiêm túc, hệ thống kiểm tra

chất lượng của Công ty đã đáp ứng tốt yêu cầu của tổ chức cấp chứng chỉ. Đạt được

những kết quả tốt giúp Công ty nâng cao được hình ảnh, uy tín đối với khách hàng và

đối tác. Đồng thời thúc đẩy hiệu quả làm việc của CB-CNV các phòng ban, bộ phận

giúp Công ty hoạt động ổn định và phát triển bền vững trong thời gian sắp tới. Công

ty duy trì và tuân thủ việc thực hiện đúng theo tiêu chuẩn của hệ thống kiểm tra chất

lượng đã đạt được. Đồng thời tiếp tục cải tiến liên tục hiệu quả công tác quản lý, điều

hành các hoạt động sản xuất kinh doanh chè nhằm mang đến cho khách hàng những

sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Nỗ lực và phấn đấu không ngừng để trở thành một

trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam về sản xuất, chế biến và kinh

doanh sản phẩm chè chấtt lượng, là thực phẩm đồ uống có lợi cho sức khoẻ.

Tóm lại: Sự cam kết của lãnh đạo trong việc duy trì và không ngừng cải tiến

HTQLCL và cải tiến thường xuyên liên tục của hệ thống chất lượng, nên đảm bảo

được tiến độ triển khai việc áp dụng HTQLCL và đưa ra được chính sách và mục

tiêu chất lượng phù hợp, khẳng định được thương hiệu chất lượng cho sản phẩm chè

của Công ty đây là yếu tố thành công trong việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn

ISO 9001: 2008 tại Công ty.

2.5.5.1.2. Sự cam kết, nhận thức của nhân viên

Về nhận thức đa số nhân viên đều nhận biết các quy trình mà công ty xây

dựng trong thời gian qua, nhận biết quy trình của phòng mình là quy trình nào, số

lượng bao nhiêu và biết được quy trình nào sẽ áp dụng trong công việc chung của

toàn bộ công ty. Trong thực tế, khi xây dựng hệ thống, có nhiều người khá thờ ơ,

không quan tâm đến công việc này và cho rằng thực hiện theo quy trình chỉ gây

phiền toái, rắc rối. Khi quy trình được phổ biến đến tất cả mọi người, rất nhiều người

nhận ra rằng quy trình tác nghiệp đã thực sự giúp họ quản lý được công việc của

mình. Nhiều người cho rằng các quy trình đã giúp họ thực hiện tốt quan hệ phối hợp

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

với các phòng ban khác. Trước đây, quan hệ phối hợp cũng đã được thực hiện song

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

không rõ ràng và nhất quán. Nay thực hiện theo trình tự công việc, ai làm, làm cái gì,

trách nhiệm của từng cá nhân đã minh bạch, rõ ràng hơn. Quan hệ phối hợp giữa các

phòng ban, cá nhân tốt hơn, tạo điều kiện thúc đẩy công việc nhanh chóng, hiệu quả,

tạo sự thông hiểu lẫn nhau.

Các công tác quản lý, chức năng nhiệm vụ tại các phòng ban đã được phân

chia rõ ràng, giảm bớt sự đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề cần giải quyết giữa các

phòng. Các qui trình xử lý công việc trong doanh nghiệp được tiêu chuẩn hóa theo

hướng khoa học, hợp lý (điều này được thể hiện qua các cuộc phỏng vấn ngẫu nhiên

các nhân viên trong các phòng ban chức năng và đều nhận được phản hồi tốt).

Kết quả khảo sát nhân viên: Những nhân viên được khảo sát đều cho rằng việc

áp dụng ISO tại Công ty đã mang lại hiệu quả cao. Thể hiện qua những việc như:

Việc điều hành quản lý của ban quản lý doanh nghiệp rõ ràng hơn trước; CB-CNV

luôn được định hướng trước về yêu cầu của công việc; quy trình, thủ tục rõ ràng,

được kiểm soát chặt chẽ, đúng thời gian, sai lỗi trong quá trình lao động giảm đáng

kể và khi có sai lỗi thì dễ dàng phát hiện ra bộ phận hay cá nhân gây ra sai lỗi đó. Lợi

ích của ISO mang lại được đánh giá cao nhất đó là khả năng quản lý, kiểm soát hồ sơ,

tài liệu của doanh nghiệp và việc nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những sai

hỏng để khắc phục kịp thời đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Qua tổng hợp kết quả

36 phiếu khảo sát nhận thức CB-CNV của Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương

Hoà Bình (Phụ lục 02) cho thấy, mức độ khá đáp ứng được với việc áp dụng hệ thống

QLCL ISO 9001: 2008 của Công ty.

Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả khảo sát nhận thức của CB-CNV

áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty

TT Mức độ đáp ứng Số phiếu Tỷ lệ (%)

1 Rất thấp - -

2 Thấp 8 22

3 Khá 21 58

4 Cao 7 19

5 Rất cao - -

Tổng cộng 36 100

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Trong quá trình áp dụng các quy trình, từng công đoạn không bị bỏ sót hoặc

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

lãng quên do chủ quan hay khách quan. Nhiều người chưa quen cho rằng thực hiện

theo quy trình là rất nguyên tắc. Ví dụ: không thể giải quyết nhanh chóng những

trường hợp “khẩn”. Tuy nhiên, khi áp dụng vào công việc, có những công đoạn khẩn

đòi hỏi tính cấp bách rất cao thì quy trình cho phép được bỏ qua, sau đó quay lại thực

hiện.

Nâng cao nhận thức của cán bộ, công nhân viên đối với các tiêu chuẩn áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng và điều này là quan trọng khi có sự thay đổi về

nhân sự. Một hệ thống được áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng có thể mang lại lợi

ích, hiệu quả khi hệ thống này được cải tiến thường xuyên sao cho luôn phù hợp với

các quá trình hoạt động thực tế năng động tại Công ty phù hợp với các tiêu chuẩn áp

dụng và đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. Muốn làm tốt nhận thức này thì

mọi CB-CNV trong doanh nghiệp đều được thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến

thức, nâng cao tay nghề để chủ động và tự giác thực hiện tốt phần việc của mình với

ý thức và trách nhiệm công việc cao, đặt lợi ích của mình trong lợi ích của Công ty và

tất cả đều được định hướng vào mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị

trường. Phát huy triệt để vai trò của người lao động, đồng thời tạo điều kiện cho tất

cả mọi thành viên trong Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình.

Tóm lại: Sự cam kết, nhận thức của nhân viên là yếu tố thành công trong việc

áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty trong đó yếu tố

thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động và tự

giác thực hiện tốt công việc của mỗi CB-CNV với ý thức và trách nhiệm cao là hết

sức quan trọng.

2.5.5.1.3. Hệ thống quản lý chất lượng hiện tại

Theo báo cáo Kết quả công việc của Công ty trong 3 năm 2010, 2011, 2012

cho thấy số lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng được tốt hơn (ngoại trừ

dịch vụ kiểm tra hàng xuất khẩu giảm do nguyên nhân khách quan) tỷ lệ số hồ sơ

chậm hoàn trả giảm trong điều kiện không tăng về biên chế. Điều này cho thấy

HTQLCL của Công ty đã mang lại hiệu quả thiết thực, khẳng định sự tin tưởng của

khách hàng khi lựa chọn dịch vụ này của Công ty.

Công tác giám sát chất lượng sản phẩm chè của Công ty cổ phần tập đoàn chè

Tân cương Hoà Bình được tăng cường mạnh mẽ hơn và thực hiện nghiêm túc hơn.

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

Nhờ đó, chất lượng sản phẩm chè đã được ổn định hơn, số lần xảy ra sự cố giảm đi rõ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

rệt kể từ khi Công ty triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:

2008. Từ việc triển khai HTQLCL ISO mà công ty có nhiều thông tin phản hồi từ

phía khách hàng về chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm của Công ty, bằng

phương pháp lấy ý kiến khách hàng thông qua phiếu thăm dò (phụ lục 03) mà nhờ đó,

nhiều sáng kiến cải tiến đã được triển khai. Cụ thể Công ty đã nghiên cứu được 45

sáng kiến hữu ích, những sáng kiến này đã đem lại nhiều thuận lợi cho Công ty, cùng

với đó khâu dịch vụ chăm sóc khách hàng được thực hiện tốt hơn và đem lại sự hài

lòng cho khách hàng. Từ đó càng nhiều khách hàng quyết định lựa chọn sản phẩm của

Công ty và thương hiệu chè Tân Cương Hoà Bình của Công ty đã được khẳng định

trên thị trường trong nước cũng như trên thế giới.

Quá trình kiểm tra, kiểm soát hồ sơ tài liệu được thực hiện sát sao, khoa học do

vậy việc tra cứu tài liệu cũng như quản lý hồ sơ đã thực sự dễ dàng, thuận tiện cho

công việc. Các bộ phận quản lý của các phòng ban kiểm soát được quá trình giải

quyết công việc từ cấp dưới, từ đó công việc chỉ đạo được thực hiện sát sao thông

suốt từ trên xuống dưới và hiệu quả hơn. Mỗi khi có sự cố về chất lượng sản phẩm

của Công ty, hay có than phiền từ phía khách hàng, Công ty có thể tìm ra nguyên

nhân nhanh chóng từ đó đưa ra phương hướng giải quyết khắc phục sự cố kịp thời

nhờ tra cứu lại các sổ sách theo dõi quá trình lắp đặt, triển khai của từng công việc.

Tóm lại: Hệ thống quản lý chất lượng hiện tại là yếu tố thành công trong việc

áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty trong đó quá trình

kiểm tra, kiểm soát hồ sơ tài liệu được thực hiện sát sao, khoa học do vậy việc tra

cứu tài liệu cũng như quản lý hồ sơ đã thực sự dễ dàng, thuận tiện tốt hơn trong quá

trình giải quyết công việc.

2.5.5.1.4. Kỹ năng xây dựng quy trình tốt, nhờ đó hệ thống tài liệu phù hợp với

thực tiễn SXKD, dễ thực hiện, tuân thủ

Công ty đã xây dựng được một hệ thống tài liệu dạng văn bản tuân thủ theo

đúng quy định của hệ thống quản lý chất lượng được. Trong đó, chính sách chất

lượng, mục tiêu chất lượng của Công ty đã được soạn thảo kỹ lưỡng, ban hành, phổ

biến rộng rãi đến toàn thể CB-CNV và được thực hiện một cách nghiêm túc và đạt

hiệu quả tốt trong toàn Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình.

Hệ thống biểu mẫu, hướng dẫn, qui chế, qui định, biểu mẫu được thiết kế các

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

quy trình được viết ra sát với yêu cầu của ISO, CB-CNV đánh giá là dễ dàng thực

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

hiện, dễ hiểu; ít phải sửa đổi cụ thể cho từng phòng ban, từng bộ phận giúp qui định

cách thức thực hiện một công việc hoặc nhóm công việc cụ thể trong các hoạt động

của Công ty. Nhờ vậy, tất cả hoạt động quản lý, cung cấp dịch vụ đều được thực

hiện theo quy trình, đảm bảo tính đồng bộ và thống nhất, phối hợp nhịp nhàng giữa

các quá trình giải quyết công việc cho khách hàng.

Tóm lại: Kỹ năng xây dựng quy trình tốt, nhờ đó hệ thống tài liệu phù hợp với

thực tiễn SXKD, dễ thực hiện, tuân thủ là yếu tố thành công trong việc áp dụng

HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Trong đó Công ty đã xây dựng được một

hệ thống tài liệu dạng văn bản tuân thủ theo đúng quy định của hệ thống quản lý

chất lượng, đã được soạn thảo kỹ lưỡng, ban hành, phổ biến rộng rãi đến toàn thể

CB-CNV Công ty dễ dàng thực hiện.

2.5.5.1.5. Vai trò của QMR

Vai trò của QMR trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng là cầu nối cho các

hoạt động chất lượng của đơn vị và các quá trình công việc đang diễn ra, cho nên đại

diện lãnh đạo về chất lượng là người phải nắm bắt hầu như toàn bộ các công việc, các

hoạt động của đơn vị. Trong tiêu chuẩn ISO 9000 đã định nghĩa “Một thành viên ban

lãnh đạo có trách nhiệm và quyền hạn đảm bảo các quá trình cần thiết cả hệ thống

quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì”.

Để thiết lập những quá trình cần thiết đối với doanh nghiệp đảm bảo cho áp

dụng tốt và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, đòi hỏi QMR phải

là người hiểu rõ về mục tiêu chiến lược, định hướng khách hàng, đảm bảo chất lượng,

các nguyên tắc chất lượng và các hoạt động của doanh nghiệp, một cách đầy đủ nhất,

chi tiết nhất. Như vậy, QMR nhất thiết là người nắm được các phương pháp và kỹ

năng huy động con người. Làm sao hướng mọi người phát huy được khả năng của

mình, đóng góp những ý tưởng cải tiến để đem lại lợi ích cho công ty. Làm sao cho

mọi người hiểu rõ tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng, đảm bảo chất

lượng, nhận thức được các yêu cầu của khách hàng và thấy được vai trò và sự cần

thiết đóng góp của họ trong hệ thống. Như vậy, họ mới hiểu và tham gia tích cực vào

hệ thống quản lý chất lượng.

Hơn thế, QMR cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc góp phần thiết lập

mục tiêu và chiến lược của công ty. Với yêu cầu báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và về mọi nhu cầu cải tiến, QMR là

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

người có được những thông tin chính xác nhất, đánh giá sát thực nhất về hiệu quả

Do đó QMR cần phải có những phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu phù hợp, có sự

nắm bắt sát sao về hệ thống và kết quả thực hiện của hệ thống. Hiệu quả ở đây có thể được

hiểu là việc đạt được các mục tiêu chất lượng, việc cải tiến chất lượng sản phẩm, việc tăng

sự thỏa mãn của khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, sự phát triển và lớn

mạnh của doanh nghiệp.

hoạt động của doanh nghiệp đó.

Tóm lại: Vai trò của QMR là yếu tố thành công trong việc áp dụng HTQLCL

theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty là cầu nối cho các hoạt động chất lượng

của đơn vị và các quá trình công việc đang diễn ra. QMR cũng đóng một vai trò

quan trọng trong việc góp phần thiết lập mục tiêu và chiến lược của công ty.

2.5.5.1.6. Chính sách khen thưởng, đãi ngộ

Chính sách khen thưởng, đãi ngộ rõ ràng, công khai, minh bạch: Khen thưởng

đối với những trường hợp làm tốt, xử phạt những trường hợp không tốt vi phạm nội

quy, quy trình về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Kết hợp chặt

chẽ chế độ khen thưởng, đãi ngộ với cơ hội thăng tiến nhằm khơi dậy mọi tiềm năng

và sức sáng tạo của CB-CNV trong toàn Công ty.

Công ty đã xây dựng và ban hành Quy chế khen thưởng đãi ngộ rất cụ thể rõ

ràng để toàn bộ CB-CNV có thể hiểu và vận dụng được nhằm động viên khen thưởng

kịp thời cho những cá nhân, những bộ phận thực hiện tốt, có những sáng kiến hữu ích

trong việc cải tiến hoạt động quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008

tham gia thực hiện tốt quá trình xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống. Xây dựng môi

trường làm việc có thể phát huy năng lực, khả năng sáng tạo, sự đóng góp ý kiến, giải

pháp của mọi người trong Công ty.

Khen thưởng là hình thức ghi nhận thành tích nhằm động viên, khuyến khích

cán bộ công nhân viên trong Công ty tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của

mình trong việc xây dựng và áp dụng quy trình SXKD. Kể từ khi áp dụng HTQLCL

theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty cho đến nay đã có 45 sáng kiến hữu ích,

95 CB-CNV đạt danh hiệu lao động xuất sắc đã được Tổng Giám đốc tặng bằng

khen và kèm theo tiền mặt 300.000 đồng/1 thành tích đã đạt được. Đối với Công ty

cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình thì việc khen thưởng chính là một hình

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

thức để thu hút và giữ chân những CB-CNV giỏi gắn bó lâu dài với Công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Tóm lại: Chính sách khen thưởng, đãi ngộ là yếu tố thành công trong việc áp

dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty chính sách này thể hiện

rất rõ ràng, đã tạo ra được động lực phát triển cho các CB-CNV trong toàn Công ty

có được cơ hội phát triển cũng như sự ghi nhận thành tích nhằm động viên, khuyến

khích cán bộ công nhân viên trong Công ty tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm

vụ của mình trong việc xây dựng và áp dụng quy trình sản xuất kinh doanh đạt kết

quả tốt nhất.

2.5.5.2. Những yếu tố cản trở, việc triển khai áp dụng ISO 9001: 2008 của

Công ty

Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty được ban hành và công nhận đã

được các phòng, các bộ phận của Công ty triển khai và được duy trì cải tiến thường

xuyên phù hợp với chính sách chất lượng của Công ty. Tuy nhiên, vẫn còn một số

mặt còn tồn tại dẫn đến việc triển khai ISO 9001: 2008 chưa thực sự đạt hiệu quả, cụ

2.5.5.2.1. Lãnh đạo Công ty xác định sai mục đích

thể ở một vài khía cạnh sau:

Áp dụng ISO 9001: 2008 là một quá trình lâu dài vì đây thực sự là một cuộc

cách mạng trong công tác quản lý. Tuy nhiên do không hiểu hết được việc áp dụng

ISO 9001: 2008 trong Côn ty về quản lý chất lượng sản phẩm để tạo nên thương hiệu

uy tín của Công ty trên thị trường, do vậy đã đánh giá sai mục đích áp dụng

HTQLCL ISO 9001: 2008.

Chưa định hướng được rõ ràng chính sách và các mục tiêu cụ thể về phương

diện quản lý chất lượng dẫn tới hiểu sai mục đích của việc áp dụng HTQLCL ISO

9001: 2008. Khi có các điểm bất cập cũng như không phù hợp của hệ thống quản lý

hoặc của các quá trình hoạt động, sản phẩm (dịch vụ) thì không đưa ra được những

biện pháp hữu hiệu để loại bỏ chúng chúng đi. Đối với xác định sai mục đích này

Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình chưa đưa ra được định hướng kế

hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn về chính sách cho sản phẩm chè của Công ty để

quản lý chất lượng, từ đó không có được biện pháp cụ thể để định hướng cho Công ty

trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như chỉ đạo chưa chính xác đến từng công

việc triển khai của hệ thống quản lý, từ đó chỉ đạo áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008

coi là nhiệm vụ của cấp dưới hoặc của một bộ phận các phòng ban. Vì vậy bố trí cán

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

bộ không hợp lý như người thiếu năng lực, chờ việc hoặc không có kinh nghiệm về

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

hoạt động quản lý của đơn vị để tiến hành xây dựng hệ thống quản lý mới theo tiêu

chuẩn ISO.

Công tác đánh giá nội bộ còn hình thức, chưa thực chất, kết quả điều tra về

Hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ việc triển khai Hệ thống ISO tại Công ty như

thế nào, đã có 13,3 % ý kiến cho biết là còn hình thức và 6,7% không quan tâm.

Hạn chế trên do các cán bộ quản lý chất lượng ở Công ty hiện nay phần lớn

không được đào tạo chính quy mà chỉ được tập huấn ngắn hạn trong thời gian thực

hiện dự án (gồm đào tạo nhận thức về tiêu chuẩn, hướng dẫn xây dựng tiêu chuẩn,

hướng dẫn đánh giá nội bộ và duy trì) và kinh nghiệm tích góp được trong quá trình

thực hiện. Sau khi được cấp giấy chứng nhận thì hầu như Công ty không thực hiện

đào tạo hoặc đào tạo lại cho nhân viên cũ và mới. Vì vậy cán bộ quản lý chưa hiểu

hết lợi ích của việc áp dụng, họ coi việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng này

là gánh nặng, rườm rà, mất thời gian mà không tạo ra giá trị gia tăng cho Công ty.

Tóm lại: Lãnh đạo Công ty xác định sai mục đích là yếu tố cản trở, việc triển

khai áp dụng ISO 9001: 2008 như chưa định hướng không rõ ràng chính sách các

mục tiêu một cách cụ thể, chưa quan tâm đến từng công việc cụ thể để bố trí nguồn

lực cho phù hợp.

2.5.5.2.2. Khó khăn về kinh phí để duy trì cải tiến HTQLCL ISO 9001: 2008

Hệ thống chất lượng cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng. Nhìn từ

góc độ quản lý, việc xây dựng và áp dụng HTQLCL theo ISO 9000 là một nỗ lực của

tổ chức trong việc triển khai chức năng quản lý chất lượng, mà trước đó cũng đã

được triển khai nhưng ở mức độ thấp hơn. Cũng như việc triển khai các chức năng

quản lý như nhân sự, tài chính để duy trì cải tiến HTQLCL ISO 9001: 2008, việc triển

khai công việc này đòi hỏi một mô hình tổ chức thích hợp và nguồn kính phí phù hợp

để duy trì cải tiến HTQLCL ISO 9001: 2008 của Công ty.

Vì vậy, kinh phí duy trì để áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 hết sức quan

trọng trong việc chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng và duy trì cải tiến liên tục

khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 khá lớn so với quy mô và

nguồn kinh phí sẵn có của Công ty. Ngoài ra, hàng năm Công ty phải trả kinh phí để

thực hiện đánh giá giám sát và tái đánh giá chứng nhận sau 3 năm và các đơn vị tư

vấn và chứng nhận hầu hết đều là các đơn vị đến từ tỉnh khác, do vậy chi phí đi lại và

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

ăn ở cho các nhân viên của các tổ chức này khá tốn kém, dẫn đến chi phí cho các dịch

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

vụ tư vấn chứng nhận tăng lên, từ đó làm tăng tổng chi phí và làm cho Ban lãnh đạo

Công ty băn khoăn khi quyết định có nên áp dụng hay không.

Tóm lại: Khó khăn về kinh phí duy trì HTQLCL ISO 9001: 2008 là yếu tố cản

trở, việc triển khai áp dụng ISO 9001: 2008 như kinh phí duy trì hệ thống khá lớn so

với quy mô của Công ty. Ngoài ra, hàng năm Công ty còn phải trả kinh phí để thực

hiện đánh giá giám sát và tái đánh giá chứng nhận đây cũng là bài toán khó về kinh

phí của Công ty trong quá trình duy trì và cải tiến hệ thống.

2.5.5.2.3. Thiếu kỹ năng xây dựng văn bản

Trong quá trình xây dựng thực hiện, duy trì và cải tiến HTQLCL, Công ty

mô tả HTQLCL của mình dưới dạng văn bản. Đây cũng là một vấn đề gây khó khăn

không nhỏ cho Công ty. Để có một hệ thống tài liệu có hiệu lực nên tập trung vào các

điểm kiểm soát. Điểm kiểm soát phải rõ ràng để nhân viên biết được hoạt động của

họ thế nào là phù hợp. Từ đó mọi người tuân thủ theo các điểm kiểm soát này thể

hiện qua các hoạt động hàng ngày trong Công ty. Chính các điểm kiểm soát được qui

định trong tài liệu và các công vụ đánh giá nội bộ, giám sát quá trình, hành động khắc

phục phòng ngừa, xem xét của lãnh đạo ..v.v. sẽ giúp kịp thời phát hiện các công việc

không phù hợp do con người gây ra trước khi chúng gây ra hậu quả cho công đoạn

tiếp theo hoặc khách hàng.

Một số công việc liên quan đến bộ phận kiểm tra về đo lường chưa được cải

tiến kịp thời, thậm chí khác với quy trình miêu tả trong tài liệu của hệ thống, khi tiếp

nhận yêu cầu của khách hàng trong trường hợp đột xuất.

Nguyên nhân của hạn chế này là do thói quen làm việc cũ chưa được kịp thời

sửa đổi, việc tiếp nhận yêu cầu của khách hàng trong trường hợp đột xuất không phải

là việc làm sai của hoạt động quản lý, nhưng do cán bộ của bộ phận này không trực

tiếp biên soạn quy trình tiếp nhận, giải quyết công việc đó, do vậy, họ đã không kịp

thời bổ sung, chỉnh sửa quy trình để trình Lãnh đạo Công ty duyệt ban hành.

Tóm lại: Thiếu kỹ năng xây dựng văn bản là yếu tố cản trở, việc triển khai áp

dụng ISO 9001: 2008 như một số công việc liên quan đến bộ phận kiểm tra về đo

lường chưa được cải tiến kịp thời, nguyên nhân của hạn chế này là do thói quen làm

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

việc cũ chưa được kịp thời sửa đổi.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

2.5.5.2.4. Vai trò của đơn vị tư vấn

Khi đã sai lầm trong quan niệm, Công ty dễ lựa chọn sai cơ quan tư vấn và

đánh giá chứng nhận. Nếu doanh nghiệp lại phó thác mọi công việc cho cơ quan tư

vấn và chứng nhận thì không thể là người chủ thật sự của quá trình đó và như vậy khi

đã có chứng chỉ, các thành viên của doanh nghiệp rất dễ trở nên xa lạ với những gì họ

buộc phải tuân thủ.

Việc xây dựng tài liệu của Hệ thống QLCL của đơn vị còn cứng nhắc, dập

khuôn theo hướng dẫn của tư vấn, kết quả điều tra cho thấy có 17% số người được

hỏi không tham gia trực tiếp vào việc biên soạn quy trình công việc liên quan đến

phòng, bộ phận mình phụ trách hoặc có tham gia nhưng không đầy đủ. Có những dấu

hiệu cho thấy tài liệu không phải do nhân viên tự viết mà do tư vấn viết ra mẫu sau

đó Ban ISO xem xét và triển khai.

Nguyên nhân của hạn chế này là do trong thời gian trước đây, công tác quản lý

chưa có hệ thống tốt, CB-CNV chưa thật sự thấu hiểu trách nhiệm của mình, có thói

quen trông chờ, ỷ lại vào người viết, bên cạnh đó, lực lượng tư vấn cũng có tư tưởng

muốn kết thúc hợp đồng dịch vụ xây dựng hệ thống QLCL sớm vì các lý do kinh tế.

Tóm lại: Vai trò của đơn vị tư vấn là yếu tố cản trở, việc triển khai áp dụng

ISO 9001: 2008 như khi đã sai lầm trong quan niệm, Công ty dễ lựa chọn sai cơ

quan tư vấn và đánh giá chứng nhận.

2.5.5.2.5. Chính sách khen thưởng chưa kịp thời

Thiếu cơ chế khuyến khích động viên, khen thưởng, kỷ luật kịp thời để củng

cố việc áp dụng các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng. Thông thường khi một

tổ chức xây dựng ISO thì một loạt các chuẩn mực về năng lực, nhận thức và hành vi

mới cũng đồng thời được thiết lập. Sự thành công của việc triển khai HTQLCL ISO

phụ thuộc rất nhiều vào khả năng hình thành và củng cố thói quen thực hiện và tuân

thủ các chuẩn mực mới này. Đến lượt mình, điều này lại phụ thuộc vào cơ chế

khuyến khích, động viên, khen thưởng và kỷ luật hướng vào mức độ thực hiện và

tuân thủ các chuẩn mực mới hay không. Trong phần lớn các trường hợp, các qui định

về khuyến khích, động viên, khen thưởng và kỷ luật được hình thành trước khi triển

khai ISO và vì thế, thông thường không cập nhật để phản ánh những nhu cầu mới

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

phát sinh từ việc thực hiện triển khai Hệ thống quản lý chất lượng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

Đối với Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình xác định mục tiêu

phấn đấu của CB-CNV trong quá trình sản xuất để khen thưởng kịp thời như “thưởng

nóng” thì Công ty chưa làm được. Thường Công ty tổ chức Khen thưởng và bình bầu

các danh hiệu thi đua vào cuối năm, vì đây là dịp tổng kết sản xuất kinh doanh của

đơn vị sau một năm hoạt động và đưa ra phương hướng kế hoạch cho năm tiếp theo.

Chính vì vậy tất cả khen thường đều dồn vào dịp cuối năm, đây cũng là mặt còn tồn

tại của Công ty trong công tác khen thưởng.

Tóm lại: Chính sách khen thưởng chưa kịp thời là yếu tố cản trở, việc triển

khai áp dụng ISO 9001: 2008 như trong quá trình sản xuất để khen thưởng kịp thời

như “thưởng nóng” thì Công ty chưa làm được, thường thì Công ty tổ chức Khen

thưởng vào dịp cuối năm, chính vì vậy không động viên kịp thời những người có

thành tích tốt trong quá trình sản xuất kinh doanh.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Trong chương này đã giới thiệu một cách khái quát tình hình đặc điểm và các

hoạt động cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng đã đạt được trong thời gian qua của

Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình, đồng thời cũng đã tiến hành

phân tích thực trạng những tồn tại của Công ty, các nguyên nhân căn bản gây ra

nhưng tồn tại đó.

Qua việc phân tích thực trạng đã cho thấy mô hình quản lý chất lượng của

Công ty đã cơ bản đáp ứng yêu cầu của khách hàng, tuy nhiên còn một số điểm chưa

đáp ứng được với yêu cầu thực tiễn để giúp Công ty có thể thực hiện tốt và phát triển

hơn nữa như mục tiêu đã đề ra trong thời gian tới.

Do đó cần thiết phải nghiên cứu, cải tiến quá trình xây dựng và triển khai hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2008 trong thời gian tới của Công

ty.

Các nội dung này sẽ được đề cập tại Chương III: Đề xuất một số giải pháp

nâng cao hiệu quả Hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 900:2008 tại Công ty cổ phần

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

CHƯƠNG III

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT HUY HIỆU QUẢ VIỆC

TRIỂN KHAI HTQLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2008

3.1. Định hướng phát triển của Công ty

3.1.1. Kế hoạch phát triển của Công ty trong thời gian tới

Trong thời gian tới, bên cạnh việc tiếp tục duy trì các hoạt động sản xuất kinh

doanh, Công ty còn phát huy hiệu quả việc triển khai HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO

9001: 2008 phấn đấu đáp ứng nhu cầu về chất lượng sản phẩm. Các tiêu chuẩn chất

lượng là những công cụ được sử dụng để quản lý và là chuẩn mực để xác định sự phù

hợp, do vậy BGĐ của công ty phải nhận thức được lợi ích có được từ những công cụ

này và quan tâm chỉ đạo, cung cấp nguồn lực trong việc triển khai, duy trì và cải tiến.

Đảm bảo thiết lập và thực hiện các mục tiêu chất lượng: Hoạch định những mục tiêu

chất lượng mang tính chiến lượng thông hiểu các nhu cầu, yêu cầu của công việc và

khả năng của Công ty, đưa ra những mục tiêu dài hạn và những ưu tiên ngắn hạn đảm

bảo cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết.

Việc xây dựng và triển khai HTQLCL tại công ty còn khá mới mẻ, Ban Giám

đốc, CB-CNV của Công ty nhận thức được tầm quan trọng của việc triển khai thực

hiện HTQLCL ISO 9001: 2008, trong thực hiện chú trọng nhiều ở khâu ứng dụng và

xem đó là công cụ quản lý hữu hiệu trong công việc. Việc triển khai thành công

HTQLCL tại công ty đã đặt ra nhiều vấn đề cần phải thực hiện để tiếp tục duy trì và

cải tiến liên tục. Duy trì và cải tiến liên tục chính là cơ sở để tìm ra, khắc phục những

điểm chưa phù hợp, hoàn thiện các quy trình.

3.1.2. Giải pháp thực hiện để đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty

Để đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty trong thời gian tới, Ban Giám đốc

Công ty đã xác định cần tập trung các nhiệm vụ sau:

- Tăng cường nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ mới trong sản xuất,

chế biến.

Về nông nghiệp:

- Ngoài việc trồng mới, trồng thay thế bằng giống mới có năng suất cao, chất

lượng tốt để năng suất bình quân 6,5 tấn/ha năm 2010 lên 8,3 tấn/ha năm 2012 việc

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

đầu tư chỉ đạo áp dụng quy trình thực hành nông nghiệp tốt (VietGAP), IPM để

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

100% nguyên liệu chè búp tươi là chè an toàn thực phẩm, theo dự báo của FAO thì

những năm tới nhu cầu của người tiêu dùng và nội tiêu trong nước thiên hướng về

chè xanh cho nên cơ cấu sản phẩm sẽ là: chè xanh 50%, chè đen 50%.

- Cần chú trọng cơ giới hoá trong nông nghiệp để giảm bớt chi phí nhân công

trong sản xuất nông nghiệp.

- Đầu tư chăm sóc, tưới tiêu, thu hái theo đúng kỹ thuật (TCVN) để có nguyên

liệu tốt đạt giá bình quân 3.500 – 4.500 đồng/kg búp tươi (tương đương 1 kg thóc).

Bảng 3.1: Quy trình kỹ thuật thu hái chè

2010 (%) 2012 (%) TT Nội dung công việc dự tính dự tính

1 Phun thuốc Bảo vệ thực vật bằng máy 62 90

2 Hái chè bằng máy 36 70

3 Đốn chè bằng máy 59 100

4 Cơ giới hoá việc tưới tiêu 32 65

Thực hiện quy trình VietGAP (sản xuất 5 9,8 100 nông nghiệp tốt)

- Coi trọng và nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức khuyến nông. Xây

dựng các vùng nguyên liệu để sản xuất chè an toàn có hiệu quả cao. Kiên trì tổ chức

các lớp tập huấn khoa học kỹ thuật cho bà con làm chè ở các xã, huyện trồng chè ở

vùng núi, vùng sâu, vùng xa.

- Coi trọng việc triển khai hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2008 trong

quản lý nông nghiệp để việc sản xuất nguyên liệu được ổn định, bền vững, an toàn.

Về công nghiệp chế biến.

- Việc áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ vào khâu chế biến là cực kỳ

quan trọng nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao để nâng cao giá trị thặng dư

trong sản xuất kinh doanh.

- Xây dựng được các danh trà và đề nghị Nhà nước hỗ trợ vốn để xây dựng và

chứng nhận các thương hiệu xuất sứ, sản phẩm chè đặc biệt, các danh nhân trà.

- Cải tiến biện pháp quản lý, nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động của các

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

nguồn lực hiện có.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Đầu tư tăng cường trang thiết bị cho nhà máy sản xuất, các thiết bị phục vụ

cho kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Về thị trường:

- Công ty cần tăng cường các dịch vụ xuất khẩu như: dịch vụ kho bãi, dịch vụ

vận chuyển, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ bảo hiểm tài chính, dịch vụ khai hải quan,

lưu cước.

- Công ty phát triển thị trường, định hướng sản xuất sản phẩm, đầu tư công

nghệ mới, sản phẩm mới. Mở rộng quan hệ mua bán, thăm quan, học tập với các

nước sản xuất chè Châu Á, châu Phi và xây dựng mối quan hệ với các thị trường

truyền thống như Đài Loan, Trung Quốc, Srilanka, Nga, Mĩ, Pakistan, Malaysia, Ấn

Độ...

- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng bá, khuếch trương

hoạt động kinh doanh cả về chất lượng, thương hiệu và quy mô sản xuất.

- Công ty cần xây dựng thương hiệu hàng hoá (xuất sứ), thương hiệu hàng hoá

chè Tân Cương Hoà Bình. Đây cũng là cách tốt nhất để củng cố vị thế và nâng cao

năng lực sản phẩm chè của Công ty trên thị trường quốc tế.

- Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo về ngoại ngữ cho cán bộ chuyên

môn, nhất là bộ phận liên quan đến kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hoá xuất

khẩu.

3.1.3. Giải pháp đầu tư máy móc dây chuyền thiết bị

Căn cứ vào dự báo khả năng đáp ứng nguyên liệu và sự hình thành các vùng

nguyên liệu để lựa chọn dây chuyền công nghệ cho phù hợp với vùng nguyên liệu để

tiến hành sản xuất theo qui trình quản lý chất lượng ISO 9001: 2008, công thức tính

toán để sản xuất ra sản phẩm chè như sau:

N = Q:(n x K). Trong đó:

- N: là công suất chế biến của dây chuyền công nghệ tính theo tấn búp

tươi/ngày.

- Q: sản lượng chè búp tươi của vùng nguyên liệu dự kiến thu hoạch được

trong năm.

- n: số ngày thu hoạch và chế biến trong năm.

- K: hệ số đồng đều của số lượng chè cung cấp của các tháng trong năm sản

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

xuất.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

- Tăng cường hướng dẫn, đào tạo, kiểm tra việc áp dụng các tiêu chuẩn kỹ

thuật: tiêu chuẩn quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO ISO 9001: 2008,

vệ sinh an toàn thực phẩm trong chế biến chè.

- Đầu tư phương tiện vận chuyển chè, sọt đựng chè theo phương pháp tiên tiến

để chè về đến nơi sản xuất phải tươi non, không bị dập nát, ôi ngốt.

- Đầu tư nâng cấp hiện đại hoá các dây chuyền sản xuất theo cơ cấu sản phẩm

xuất khẩu. Đầu tư để nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì, nguồn gốc xuất

xứ rõ ràng, chất lượng sản phẩm làm ra phải đảm bảo an toàn thực phẩm. Nhưng việc

đầu tư xây dựng các dây chuyền sản xuất chè nên chọn vùng nguyên liệu tập trung

với các loại giống như LDP2, PH8, PH9, Shan, Bát tiên, Thuý ngọc để sản xuất chè

đặc sản với quy mô của dây chuyền (3 -5 tấn búp tươi/ngày). Cụ thể lựa chọn công

nghệ dây chuyền sản xuất chế biến chè như sau:

+ Với chè xanh: thiết bị công nghệ Trung Quốc, Nhật Bản.

+ Với chè đen: Công nghệ Anh, Ấn Độ, Srilanka.

+ Với chè Oolong: công nghệ Đài Loan, Trung Quốc.

+ Với chè Phổ nhĩ: công nghệ Đài Loan, Trung Quốc.

+ Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm sau chè có

hiệu quả cao như: nước chè đóng chai, dược liệu chè, bánh chè, rượu chè...

3.1.4. Các giải pháp giám sát theo dõi khen thưởng và kỷ luật của Công ty

cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình

3.1.4.1. Tổ chức hội nghị người lao động, tham gia kiểm tra, giám sát thực

hiện pháp luật lao động, luật công đoàn

Tổng Giám đốc Công ty cổ phần tập đoàn chè Tân cương Hoà Bình chủ trì và

phối hợp với Ban Chấp hành Công đoàn tổ chức Hội nghị người lao động hàng năm

để bàn giải pháp thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh; đánh giá việc

thực hiện thỏa ước lao động tập thể, các nội quy, quy chế của doanh nghiệp và những

vấn đề khác liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động do Công ty tổ chức.

3.1.4.2. Về kỷ luật lao động

- Ban Chấp hành Công đoàn có trách nhiệm thường xuyên vận động, nhắc nhở

người lao động thực hiện tốt hợp đồng lao động đã giao kết, chấp hành nội quy lao

động, thỏa ước lao động tập thể…

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

- Khi xử lý kỷ luật lao động. Ban Chấp hành Công đoàn được cử đại diện tham

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

gia, giám sát và yêu cầu việc xử lý kỷ luật phải theo đúng nội quy của Công ty và quy

định của pháp luật.

3.1.4.3. Về khen thưởng

- Công ty thường xuyên phát động phong trào thi đua lập thành tích chào

mừng ngày thành lập công ty và các ngày lễ trọng đại của đất nước. Công ty được

thành lập vào đầu năm, nhưng giai đoạn cuối năm là giai đoạn đẩy mạnh sản xuất

tăng năng suất sản lượng phục vụ hàng tết cho tết Dương lịch và tết Nguyên Đán.

Chính vì vậy ngay từ đầu năm Công ty đã phát động phong trào thi đua tới từng bộ

phận, tổ chức thi tay nghề giỏi, quản lý sản xuất đảm bảo được chất lượng sản phẩm,

tiêu hao vật tư giảm, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc.

- Sau đợt phát động thi đua Công ty tổ chức họp tổng kết vào cuối tháng 12

hàng năm và bình bầu các danh hiệu lao động như: Lao động tiền tiến, chiến sỹ thi

đua, cán bộ quản lý giỏi… Trao các phần thưởng bằng Kỷ niệm chương, Bằng khen

và hiện vật…

3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm duy trì hoàn thiện hệ thống và nâng

cao hiệu quả triển khai HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại Công ty

Qua nghiên cứu cơ sở lý luận về Quản lý chất lượng, HTQLCL theo tiêu

chuẩn ISO 9001: 2008 và thực trạng triển khai hệ thống tại Công ty cổ phần tập đoàn

chè Tân cương Hoà Bình, để tiếp tục nâng cao hiệu quả triển khai HTQLCL, cần áp

dụng tốt nhóm giải pháp duy trì hoàn thiện HTQLCL và tiếp tục cải tiến liên tục

HTQCL ISO 9001: 2008 của Công ty.

3.2.1. Giải pháp 1: Tăng cường cam kết của Ban Giám đốc và CB-CNV

duy trì hoàn thiện hệ thống và nâng cao hiệu quả triển khai HTQLCL theo tiêu

chuẩn ISO 9001: 2008 của Công ty

3.2.1.1. Cơ sở lý luận của giải pháp

Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 đòi hỏi nhất thiết

phải có sự cam kết của lãnh đạo tổ chức trong việc xây dựng, triển khai, duy trì và cải

tiến hệ thống quản lý chất lượng ở từng phòng, từng bộ phận.

Đối với Ban Giám đốc Công ty:

- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho hệ thống vận hành và định kỳ

tiến hành việc đánh giá xem xét hệ thống quản lý chất lượng. Đồng thời cũng phải lập

Vũ Đình Lân

MSHV: CA110438

100

sổ tay chính sách chất lượng phù hợp với mục đích của tổ chức và được mọi cán bộ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội - Khoá 2011A

công nhân viên trong Công ty thấu hiểu rõ ràng.

- Phải mô tả được chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân trong bộ máy lãnh

đạo, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, từng bộ phận và các mối quan hệ. Phải

chỉ định được một đại diện của lãnh đạo Công ty chịu trách nhiệm về chất lượng và

duy trì sổ tay chất lượng, lập thủ tục dạng văn bản để kiểm soát tài liệu, hồ sơ của

Công ty.

- Tổng Giám đốc có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong các hoạt động

của Công ty với tư cách đại diện cho Công ty và bổ nhiệm một Phó Tổng Giám đốc

Công ty làm đại diện cho lãnh đạo về quản lý hệ thống chất lượng và duy trì sổ tay

chất lượng.

- Định kỳ tiến hành các tổ chức các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về hệ

thống quản lý chất lượng tính phù hợp, tính thống nhất, đầy đủ hiệu lực và cải tiến hệ

thống quản lý chất lượng với tần suất các cuộc họp là 6 tháng/lần.

Đối với đại diện chất lượng – QMR: