Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của Công ty Viễn thông Viettel – Tập đoàn Viễn thông Quân đội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

N G U Y Ễ N N G Ọ C T Â N

NGUYỄN NGỌC TÂN

Q U Ả N T R

Ị

I

K N H D O A N H

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ KĨ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

2 0 1 0 B

K H Ó A

Hà Nội, 2013

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu của tôi hoàn toàn do tôi tự làm dưới sự hướng

dẫn của PGS.TS. Trần Thị Lan Hương và GVC.TS. Nguyễn Đại Thắng. Các số liệu,

kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố

trong bất cứ công trình nào.

Các tài liệu tham khảo sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn (có bảng thống

kê các tài liệu tham khảo) hoặc được sự đồng ý trực tiếp của tác giả.

Nếu xảy ra bất cứ điều không đúng như những lời cam đoan trên, tôi xin chịu hoàn

toàn trách nhiệm trước Viện và Nhà trường.

Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Ngọc Tân

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Trần

Thị Lan Hương và GVC.TS. Nguyễn Đại Thắng đã tận tình hướng dẫn trong suốt

quá trình viết khóa luận tốt nghiệp.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Viện Kinh tế & Quản lý, Trường

Đại học Bách Khoa Hà Nội. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập

và nghiên cứu không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là

hành trang quí báu để tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.

Tôi cũng thầm biết ơn sự ủng hộ của Ban Giám đốc Công ty Viễn thông Viettel -

Tập đoàn Viễn thông Quân đội, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè – những người

thân yêu luôn là chỗ dựa vững chắc cho tôi.

Cuối cùng, tôi xin kính chúc Quý Thầy cô, Đồng nghiệp, Gia đình dồi dào sức

khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý.

Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên

Nguyễn Ngọc Tân

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 6 1. Lý do lựa chọn đề tài ........................................................................................... 6 2. Vấn đề nghiên cứu ............................................................................................... 7 3. Mục đích nghiên cứu ........................................................................................... 7 4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 8 5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 8 6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 8 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ....................................... 9 1.1. Khái quát về kênh phân phối ............................................................................. 9 1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối ........................................................................ 9 1.1.2. Chức năng của kênh phân phối ................................................................... 9 1.1.3 Lợi ích của kênh phân phối ........................................................................ 11 1.1.4. Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. ............................................................................................................... 12 1.1.5.Các loại kênh phân phối ............................................................................ 12 1.2.Tổ chức và hoạt động của kênh ........................................................................ 13 1.2.1 Hoạt động của kênh phân phối ................................................................... 13 1.2.2 Tổ chức kênh phân phối ............................................................................ 14 1.2.2.1. Sự phát triển của hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System) ........................................................................................................... 15 1.2.2.2 Sự phát triển của hệ thống marketing đa kênh ..................................... 15 1.3 Hoạch định và quyết định kênh phân phối ....................................................... 16 1.3.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc..................................................... 16 1.3.2 Tuyển chọn thành viên của kênh ................................................................ 16 1.3.3 Kích thích thành viên của kênh .................................................................. 16 1.3.4 Đánh giá các thành viên của kênh .............................................................. 17 1.4 Tổ chức hệ thống kênh bán .............................................................................. 17 1.4.1 Tổ chức hệ thống bán lẻ............................................................................. 17 1.4.2 Tổ chức hệ thống bán sỉ ............................................................................. 19 1.4.2.1. Nhà bán sỉ thương nghiệp ................................................................... 19 1.4.2.2. Các nhà môi giới và đại lý .................................................................. 19 1.4.2.3. Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất .......................................... 20 1.4.2.4. Các nhà bán sỉ tạp loại ........................................................................ 20 1.5. Tổ chức lực lượng bán hàng............................................................................ 20 1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn kênh phân phối ............. 21 1.6.1 Các yếu tố thuộc về môi trường ................................................................. 22 1.6.1.1. Yếu tố kinh tế ..................................................................................... 22 1.6.1.2.Yếu tố văn hoá - xã hội ....................................................................... 22 1.6.1.3. Môi trường kỹ thuật, công nghệ.......................................................... 23 1.6.1.4. Môi trường luật pháp .......................................................................... 23 1.6.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ............................................................. 24

1

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

1.7. Cơ chế bán hàng trong hệ thống kênh phân phối ............................................. 24 1.7.1 Khái niệm về cơ chế bán hàng ................................................................... 24 1.7.1.1.Quyền lợi ............................................................................................ 25 1.7.1.2.Trách nhiệm ........................................................................................ 26 1.7.2 Vai trò của cơ chế bán hàng trong kênh phân phối ..................................... 27

1.8. Dịch vụ viễn thông di động và đặc điểm của tổ chức hệ thống kênh phân phối dịch vụ .................................................................................................................. 28 1.8.1 Dịch vụ viễn thông di động........................................................................ 28 1.8.2 Cách phân loại dịch vụ viễn thông di động ................................................ 29 1.8.3 Đặc điểm phân phối của dịch vụ viễn thông............................................... 30

2

CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VIETTEL .............................................. 2.1 Giới thiệu về công ty Viễn thông Viettel .......................................................... 31 2.2 Mô hình tổ chức Công ty viễn thông Viettel .................................................... 33 A - Khối chiến lược kinh doanh ......................................................................... 35 1. Phòng Chiến lược sản phẩm: .................................................................... 35 2. Phòng Phát triển sản phẩm dịch vụ mới: ................................................... 38 3. Ban Kênh phân phối: ................................................................................ 38 4. Phòng truyền thông giới thiệu sản phẩm, dịch vụ: .................................... 39 5. Ban Nghiệp vụ: ........................................................................................ 39 B - Khối điều hành kinh doanh và hỗ trợ ............................................................ 39 1. Phòng điều hành và hậu cần kinh doanh. .................................................. 39 2. Tổ chức Vùng (9 vùng giống nhau) .......................................................... 40 2.3. Hoạt động của kênh phân phối Viettel ............................................................ 40 2.3.1. Mô hình tổ chức kênh phân phối Viettel ................................................... 40 2.3.2 Kết quả phát triển và tỷ lệ đóng góp của các thành phần kênh phân phối vào tổng doanh thu ................................................................................................... 42 2.3.2.1 Tỷ lệ kênh phân phối hiện tại .............................................................. 42 2.3.2.2 Tỷ trọng bán hàng qua các kênh .......................................................... 43 2.4 Một số bất cập hiện nay về hoạt động xây dựng và điều hành kênh ................. 46 2.5. Thiết kế nghiên cứu phát hiện vấn đề .............................................................. 48 2.5.1 Thảo luận thiết lập các biến quan sát (câu hỏi điều tra) .............................. 48 2.5.2 Thiết lập mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu ....................... 51 2.5.3 Lựa chọn mức độ thang đo ........................................................................ 53 2.5.4 Chọn mẫu điều tra ..................................................................................... 53 2.5.5 Xác định phương pháp phân tích dữ liệu.................................................... 54 2.5.5.1 Thống kê mô tả mẫu ............................................................................ 55 2.5.5.2 Kiểm định sự tin cậy của thang đo ....................................................... 55 2.5.5.3 Phân tích khám phá nhân tố ................................................................. 55 2.5.5.4 Đặt tên nhân tố và điều chỉnh mô hình ................................................ 56 2.5.5.5. Phân tích tương quan .......................................................................... 56 2.5.5.6 Xây dựng phương trình hồi quy ........................................................... 57 2.5.5.7. Kiểm định sự phù hợp của mô hình .................................................... 57

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

3

2.5.5.8. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .................................................. 59 2.6 Kết quả nghiên cứu và thảo luận ...................................................................... 59 2.6.1 Kết quả đánh giá về từng tiêu chí đo lường ................................................ 59 2.6.2 Kiểm định sự tin cậy của thang đo các nhân tố .......................................... 61 2.6.3 Phân tích khám phá nhân tố ....................................................................... 63 2.6.3.1 Phân tích khám phá nhân tố đối với vác biến độc lập ........................... 63 2.6.3.2 Phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc ......................................... 66 2.7 Phân tích hồi quy ............................................................................................. 67 2.8 Kết quả Phân tích hồi quy ................................................................................ 69 2.8.1 Kết quả ước lượng ..................................................................................... 69 2.8.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình ....................................................... 70 2.8.2.1 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư ............................................. 71 2.8.2.2 Kiểm tra giả thuyết phương sai sai số thay đổi .................................... 72 2.8.2.3 Kiểm tra giả thuyết về tính độc lập của các biến độc lập ...................... 73 2.8.3.4 Kiểm tra giả thuyết không có đa cộng tuyến ........................................ 73 2.8.2.5 Kiểm tra hiện tượng tự tương quan ...................................................... 74 2.8.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ......................................................... 74 2.8.3.1 Kiểm định giả thuyết H1 ..................................................................... 74 2.8.3.2 Kiểm định giả thuyết H2 ..................................................................... 74 2.8.3.3 Kiểm định giả thuyết H3 ..................................................................... 75 2.8.3.4 Kiểm định giả thuyết H4 ..................................................................... 75 2.8.3.5 Kiểm định giả thuyết H5 ..................................................................... 75 2.8.3.6 Kiểm định giả thuyết H6 ..................................................................... 75 2.9 Thảo luận kết quả và một số kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu. .................. 76 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH TẠI VIETTEL .... 79 3.1 Nhóm giải pháp về chính sách cung cấp hàng hóa cho điểm bán...................... 79 3.2 Giải pháp về hoàn thiện chính sách bán hàng ................................................... 83 3.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng ................................ 84 3.4 Nhóm giải pháp về mối quan hệ với kênh ........................................................ 85 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 88 PHỤ LỤC 01 PHIẾU ĐIỀU TRA ......................................................................... 89 I. Câu hỏi trả lời .................................................................................................... 89 II. Thông tin về điểm bán ...................................................................................... 91

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1. Chức năng của kênh phân phối ............................................................... 12

Hình 2. Mô hình phân phối trực tiếp và qua trung gian (kênh) phân phối ............ 13

Hình 3. Các loại kênh marketing ......................................................................... 15

Hình 4. So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc ........ 17

Hình 5. Các yếu tố về mối trường ảnh hưởng tới kênh phân phối ........................ 25

Hình 6. Tỷ lệ các thành phần kênh phân phối ..................................................... 48

Hình 7. Tỷ trọng doanh thu qua các kênh ........................................................... 49

Hình 8. Quy trình thực hiện nghiên cứu ............................................................... 52

Hình 9. Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 58

Hình 10. Mô tả quy trình phân tích dữ liệu điều tra .............................................. 61

Hình 11. Đồ thị HISTOGRAM ............................................................................ 80

Hình 12. Đồ thị P-P Plot ....................................................................................... 80

Hình 13. Đồ thị statter .......................................................................................... 82

4

Hình 14. Mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu ............................ 87

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1. Các yếu tố thuộc về DN ảnh hưởng đến kênh phân phối ......................... 25

Bảng 2. Các câu hỏi điều tra (biến quan sát) xây dựng được từ nghiên cứu định

tính ….…..….….. .......................................................................................... 50

Bảng 3. Tóm tắt kết quả trả lời các câu hỏi điều tra.............................................. 60

Bảng 4. Kiểm định tính tin cậy của các nhân tố trong mô hình............................. 61

Bảng 5. Tính hệ số KMO và kiểm định Bartlett các biến độc lập ......................... 63

Bảng 6. Tổng phương sai trích các biến độc lập ................................................... 64

Bảng 7. Ma trận xoay các nhân tố hình thành với các biến độc lập....................... 65

Bảng 8. Tính hệ số KMO và kiểm định Bartlett ................................................... 66

Bảng 9. Tổng phương sai trích biến phụ thuộc ..................................................... 66

Bảng 10. Ma trận nhân tố hình thành ..................................................................... 67

Bảng 11. Hệ số tương quan giữa các biến .............................................................. 68

Bảng 12. Tóm tắt thông số mô hình ước lượng ...................................................... 69

Bảng 13. Phân tích phương sai .............................................................................. 74

Bảng 14. Các hệ số ước lượng của mô hình ........................................................... 70

Bảng 15. Hệ số tương quan hạng Spearman ........................................................... 72

Bảng 16. Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ............................. 77

5

Bảng 17. Giá trị tiết kiệm khi áp dụng giải pháp quản trị dự trữ hiệu quả .............. 83

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Hệ thống kênh phân phối được ví như dòng máu trong cơ thể chúng ta, nó có

nhiệm vụ vận chuyển, lưu thông sản phẩm/dịch vụ từ tay nhà sản xuất/cung ứng đến

tay người sử dụng cuối cùng. Vì vậy không phải tự nhiên khi gần đây, việc triển

khai một kênh phân phối sản phẩm hiệu quả được coi là một trong những lựa chọn

ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển sản phẩm, nhất là với những công ty

mới gia nhập vào thị trường.

Hiện nay Việt Nam đang ngày càng thâm nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế

giới với việc gia nhập WTO (2006) và tham gia các hiệp hội, các diễn đàn kinh tế

trong khu vực và thế giới thì mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Vì vậy các

doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng lợi thế canh tranh để không bị thua ngay

trên sân nhà. Việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí

có đạt được thì cũng không tồn tại được lâu. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo,

khuyến mại, cắt giảm giá bán... chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác

cũng nhanh chóng làm theo. Vì vậy việc tập trung phát triển hệ thống kênh phân

phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài

hạn. Xây dựng hệ thống kênh phân phối tốt là vấn để sống còn đối với bất cứ một

doanh nghiệp nào, doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu như sản phẩm

của họ tiêu thụ được trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt sản phẩm

của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống kênh phân phối được xây dựng và quản

trị có hiệu quả.

Thực tế việc xây dựng được một hệ thống kênh phân phối sản phẩm tốt đang là

vấn đề cấp bách ở rất nhiều công ty, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

vẫn còn rất lúng túng trong việc đưa ra và quản trị kênh phân phối có hiệu quả.

Đối với Công ty Viễn thông Viettel - Tập đoàn Viễn thông Quân đội ngay từ

những ngày đầu bước vào kinh doanh dịch vụ viễn thông cũng đã ý thức rất lớn đến

6

việc xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối, và hệ thống kênh này cũng đã

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

giúp Công ty có những bước phát triển vượt bậc. Hiện nay với việc thực hiện chủ

trương “xã hội hóa bán hàng” Viettel đã hoàn thiện một hệ thống kênh có độ phủ

rộng khắp, có cấu trúc hoàn thiện, đặc biệt tập trung vào các thành phần kênh cuối

cùng đưa sản phẩm đến khách hàng. Tuy đã đạt được nhiều thành tích nhưng vẫn

còn đó những mối lo về chất lượng các chính sách áp dụng với hệ thống kênh, đặc

biệt là kênh điểm bán. Cách đánh giá kênh hiện tại còn mang nhiều tính chủ quan,

thiếu thực tế do cách tiếp cận qua nhiều lớp thông tin mà không định hướng vào

“khách hàng” là các thành phần kênh. Do đó các chính sách đối với kênh giảm tính

hiệu quả, lãnh phí các nguồn lực vào việc tác động vào những yếu tố có thể không

có nhiều ý nghĩa nhưng những bộ phận quản lý không nhận biết được. Vì vậy cần

thiết có những đánh giá mang tính hệ thống, định hướng vào “khách hàng” là các

thành phần kênh để có những giải pháp tốt hơn đối với việc hoàn thiện hệ thống

kênh phân phối của Viettel. Chính vì lý do này tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của Công ty Viễn thông Viettel

– Tập đoàn Viễn thông Quân đội” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.

2. Vấn đề nghiên cứu

 Kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại Công ty Viễn thông

Viettel được đánh giá như thế nào?

 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến “mức độ hài lòng” của các thành phần

kênh, đặc biệt là kênh điểm bán.

 Những giải pháp nào để hoàn thiện chính sách, nâng cao hiệu quả hoạt động

của hệ thống kênh phân phối Viettel.

3. Mục đích nghiên cứu

 Xác định được các yếu tố chính ảnh hưởng đến cảm nhận của kênh đối với

chính sách của Viettel.

 Xác định được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố nên hệ thống kênh, đặc biệt

là điểm bán

 Nghiên cứu đưa ra những gợi ý giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh

7

của Viettel.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu được xác định là hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn

thông di động của Viettel từ cấp Công ty đến cấp phân phối cuối cùng là các điểm

bán. Đặc biệt tập trung sâu vào đối tượng điểm bán. Phạm vi nghiên cứu định lượng

được thực hiện điển hình tại Chi nhánh Hà Nội.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp đánh giá định tính và

định lượng. Đặc biệt tập trung vào phương pháp đánh giá dịnh lượng bằng các

phương pháp thống kê hiện đại để tìm ra bản chất của các mối quan hệ trong xây

dựng mô hình đánh giá hoạt động kênh theo định hướng “khách hàng” là các thành

phần kênh.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận

văn đề tài gồm 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 2 Giới thiệu Công ty Viễn thông Viettel và thực trạng hệ thống kênh

phân phối Viettel

8

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Viettel.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

Chương 1 này sẽ trình bày các tổng quát cơ sở lý luận về kênh phân phối và hoạt

động của kênh phân phối. Đây sẽ là cơ sở cho việc đánh giá hệ thống kênh ở

chương 2. Nội dung cụ thể như sau:

1.1. Khái quát về kênh phân phối

1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối

Theo Philip Kotler (2002): “Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá

nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một

hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

Nói cách khác, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, các cá nhân

độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, mà qua đó doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thực

hiện bán hàng hoá của mình cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng, do

đó các quan hệ trong kênh phân phối là quan hệ thị trường thực sự với vô số các

hành vi kinh doanh và là một quá trình vận động liên tục, không ngừng.

Từ khái niệm cơ bản trên, có thể hiểu kênh phân phối các dịch vụ viễn thông

như sau: “Kênh phân phối dịch vụ viễn thông là tập hợp các cá nhân hoặc tổ chức

tham gia vào quá trình chuyển giao quyền sở hữu các sản phẩm, dịch vụ viễn thông

của nhà cung cấp tới khách hàng”.

Từ khái niệm trên chúng ta thấy trong kênh phân phối gồm có các thành viên như

nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trung gian phân phối, khách hàng.

1.1.2. Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà sản phẩm, dịch vụ được lưu thông theo dòng

chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ đó mà khắc phục được những ngăn

cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm, dịch vụ với những

người mong muốn sử dụng chúng. Do đó, các thành viên trong kênh phân phối phải

9

thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Chia sẻ rủi ro

Thương lượng

Nghiên cứu - thu thập thông tin

Các chức năng của 1 kênh phân phối

Hoàn thiện hàng hoá, dịch vụ

Xúc tiến

Tài trợ

Phân phối vật chất

Thiết lập mối quan hệ

Hình 1. Chức năng của kênh phân phối

- Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo điều

kiện thuận lợi cho việc trao đổi.

- Thiết lập mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với các nhà tiêu dùng

tiềm năng.

- Xúc tiến: Kích thích tiêu thụ, khuyếch trương, soạn thảo và truyền bá thông tin

về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ.

- Phân phối vật chất: Tổ chức lưu thông, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán

hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

- Hoàn thiện hàng hoá, dịch vụ: Làm cho hàng hoá, dịch vụ đáp ứng yêu cầu của

người mua. Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại,

10

lắp ráp và đóng gói.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

- Thương lượng: Những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện

khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử

dụng.

- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động

của kênh phân phối.

1.1.3 Lợi ích của kênh phân phối

Lợi ích cơ bản nhất của kênh phân phối làm giảm các tiếp xúc trực tiếp giữa nhà

sản xuất và khách hàng cuối cùng. Hoạt động phân phối được chuyển giao cho các

nhà chuyên nghiệp, các hoạt động của họ sẽ đem lại nhiều lợi ích hơn so với việc

nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng các trung gian phân phối có thể đem lại những

sự tiết kiệm khá lớn (hình 2).

Hình 2. Mô hình phân phối trực tiếp và qua trung gian (kênh) phân phối

Ở đây với giả định có 4 nhà sản xuất và 4 khách hàng nếu sử dụng phân phối

trực tiếp phải thiết lập 16 giao dịch. Nhưng nếu có trung gian phân phối số lần giao

dịch (tiếp xúc) giảm xuống còn 8 giao dịch. Điều đó cho thấy lợi ích to lớn của việc

11

thiết lập được hệ thống phân phối hiệu quả.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

1.1.4. Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị

trường

Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị trường

của mỗi doanh nghiệp, nó là “cầu nối” giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Đây là

hệ thống lưu thông, tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, mục

tiêu của tổ chức và quản lý kênh phân phối là hướng tới thoả mãn tối đa nhu cầu của

khách hàng mục tiêu, đồng thời đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khốc liệt kênh phân phối có

vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển cũng như tồn tại của mỗi doanh nghiệp:

- Hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

- Làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ.

- Làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng.

- Làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất lớn với tiêu dùng nhỏ.

- Làm thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau.

- Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới hơn, tốt hơn.

- Nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp: trong nền

kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra không chỉ diễn ra trên các phương diện

như chất lượng, giá cả, các hoạt động quảng cáo và khuyến mại… mà nó còn

diễn ra trong cả lĩnh vực phân phối. Sự tiện lợi và nhanh chóng trong cung ứng

hàng hoá, dịch vụ hiện nay đang là một trong những công cụ cạnh tranh quan

trọng của doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp xây dựng được cho mình hệ thống

kênh phân phối tối ưu sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tận dụng được các nguồn

lực, đảm bảo sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng về chất lượng và

thời gian giao hàng…

1.1.5.Các loại kênh phân phối

12

Các loại kênh marketing thường dùng nhất được trình bày trong hình 3.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Hình 3. Các loại kênh marketing

Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người

tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới

thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng

Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng,

đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại

diện bán hàng.

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân

phối của công ty và các nhà buôn.

Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Ví dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu

bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn - người bán sỉ và người bán lẻ.

1.2.Tổ chức và hoạt động của kênh

1.2.1 Hoạt động của kênh phân phối

Một kênh phân phối là một sự liện kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.

Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Các nhà phân

phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết kế và chế tạo

13

tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phân

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ

sau khi họ đã mua. Sự thành công của mỗi nhà phân phối xe Ford cũng phụ thuộc

vào việc toàn bộ đường dây của hãng có cạnh tranh giỏi với đường dây của các

hãng xe hơi khác không?

Mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện

một hay nhiều chức năng. Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá

nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai

trò của cửa hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi,

trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ

cho khách. Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ

mà họ có thể làm tốt nhất.

Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả

đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc

riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt

động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây.

Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt

hơn.

Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng

thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giai hữu hiệu.

Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với

một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng

máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách

phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối

Trước đây, các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên, các thành viên độc lập

về chủ quyền vào quản lý, đồng thời mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của

14

cả kênh.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

1.2.2.1. Sự phát triển của hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing

System)

Một hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các

nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên

khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành

viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay

một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và

điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.

So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc:

Hình 4. So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc

1.2.2.2 Sự phát triển của hệ thống marketing đa kênh

Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn tới

cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chẳng hạn, ở Mỹ công ty

General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập, vừa bán thẳng

cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam, công ty nước giải khát IBC vừa phân

phối cho các nhà buôn độc lập, vừa phân phối cho các điểm HOREKA (Hotel,

15

Restaurant, Karaoke).

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

1.3 Hoạch định và quyết định kênh phân phối

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác

định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.

1.3.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần

phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ

khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc

của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm

của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm của môi

trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing.

Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm Các kiểu trung gian marketing, số

lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền

hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.

Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một

kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty. Nhà kinh doanh cần

phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát.

Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá

nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.

1.3.2 Tuyển chọn thành viên của kênh

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.

Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ

tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy

tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát

triển trong tương lai.

1.3.3 Kích thích thành viên của kênh

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công

ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới

16

trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo,

trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.

- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân

phối.

- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng

vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại.

Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách

nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc

VMS của công ty.

1.3.4 Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo

những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời

gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp

tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ

họ phải làm cho khách.

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã

đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng

như một tiêu chuẩn để đánh giá.

1.4 Tổ chức hệ thống kênh bán

1.4.1 Tổ chức hệ thống bán lẻ

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch

vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để

kinh doanh.

Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ đông

gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn. Các nhà bán lẻ ở Mỹ đạt doanh số

tới hàng ngàn tỉ đô la. Mười hãng, bán lẻ hàng đầu đã đạt doanh số từ 8 tỷ đến 40 tỷ

đô la hàng năm. Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng.

a. Theo mức độ phục vụ, gồm có:

17

- Bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới hạn, bán lẻ phục vụ toàn phần.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

b. Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:

- Cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, các siêu thị và đại siêu thị, các

cửa hàng thực phẩm tiện dụng.

c. Theo giá bán, người ta phân biệt:

- Cửa hàng chiết khấu (Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp.

Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn), cửa hàng kho (bán số

lượng lớn với giá hạ).

d. Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:

- Bán qua bưu điện, bán qua catalog, bán qua điện thoại, bán hàng bằng máy

bán hàng tự động, bán lẻ tận nhà.

e. Cửa hàng chuỗi (Chain Store)

Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt

động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung

một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có

tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuỗi công ty

có cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm

nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi công ty có

lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được

khối lượng lớn hàng hóa.

f. Hợp tác xã tiêu thụ

Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong một

cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở

địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo

nàn. Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu

quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng có

thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa

18

trên mức mua hàng của họ.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

g. Tổ chức độc quyền kinh tiêu

Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát

đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - Những

thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều

đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền.

Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia

nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một

phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗi người

được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế mướn trang thiết bị là

8,5% doanh số của người mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở

Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao.

1.4.2 Tổ chức hệ thống bán sỉ

Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người

mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. ác nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu đối với

khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà

sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác.

Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo,

mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho,

chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch

vụ về quản trị và làm tư vấn. Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:

1.4.2.1. Nhà bán sỉ thương nghiệp

Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn

phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ phục

vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng,

nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).

1.4.2.2. Các nhà môi giới và đại lý

Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi

cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán. Điển

19

hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý

tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.

1.4.2.3. Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất

Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập

để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. Những

chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành

trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô.

1.4.2.4. Các nhà bán sỉ tạp loại

Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý

đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá…

Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng

các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp

giảm chi phí của việc giao dịch.

1.5. Tổ chức lực lượng bán hàng

Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập mục

tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát

và đánh giá những đại diện bán hàng của công ty.

Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách hàng

mới. Họ phải truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công

ty. Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu

trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán. Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách

hàng - cố vấn, trợ giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng. Nhân viên bán

hàng còn phải làm công việc điều nghiên và tình báo về thị trường và làm những

báo cáo về giao dịch. Họ cũng tiến hành điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời

kỳ sản xuất thiếu.

Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20%

cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định 15% cho

20

những sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách và

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

tạo lợi nhuận cho công ty. Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lường

tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng

kế hoạch marketing.

Cốt tủy của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhân

viên bán hàng giỏi. Phải biết tuyển chọn họ. Họ phải là người có thói quen theo

đuổi, luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác. Đó

cũng là những người dám nhận rủi ro để đạt được mục đích, biết gắn bó chặt chẽ

mình với khách hàng. Họ coi trọng lợi ích của khách hàng, xem mình là bạn, là

đồng đội với khách hàng hơn là đối thủ. Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo,

huấn luyện một cách cẩn thận và có hệ thống. Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp

cận với khách hàng, biết cách trình bày giới thiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình

huống. Người bán hàng cần được huấn luyện kỹ về kỹ năng thương thảo, cách kết

thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn sử dụng, lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các

dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và

động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng

được động viên kích thích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn

– khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái,

cố gắng hơn.

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn kênh phân phối

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng và lựa chọn hệ thống kênh

phân phối của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên các nhân tố ảnh hưởng đó có thể chia

thành 02 nhóm chính dưới đây. Mỗi một nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng theo một

21

hướng nhất định đến việc xây dựng và lựa chọn loại kênh nào sẽ được sử dụng:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Người sản xuất

Các yếu tố thuộc về môi trường:

Người trung gian

Thị trường mục tiêu

- Kinh tế - Văn hoá - xã hội. - Môi trường kỹ thuật - công nghệ - Cạnh tranh - Luật pháp - Tự nhiên

Các tổ chức bổ trợ

1.6.1 Các yếu tố thuộc về môi trường

Hình 5. Các yếu tố về môi trường ảnh hưởng tới kênh phân phối

1.6.1.1. Yếu tố kinh tế

Kinh tế là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tất cả các thành viên trong kênh

phân phối bởi vì kinh tế ảnh hưởng trực tiếp tới sức mua của người tiêu dùng, đến

khối lượng hàng hoá, dịch vụ mà người tiêu dùng sẽ mua hoặc sử dụng. Chính vì

vậy mà nó có tác động trực tiếp đến nhà sản xuất và các trung gian trong kênh phân

phối. Khi nghiên cứu ảnh hưởng của kinh tế đến kênh phân phối cần phải xem xét

các yếu tố như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt và các vấn đề kinh tế khác…

1.6.1.2. Yếu tố văn hoá - xã hội

Yếu tố văn hoá - xã hội có ảnh hưởng trực tiếp tới cấu trúc kênh phân phối. Khi

xem xét ảnh hưởng của yếu tố văn hoá - xã hội tới cấu trúc kênh phân phối cần

nghiên cứu các yếu tố cơ bản sau:

- Sự thay đổi dân số của các vùng: sự thay đổi dân số của các vùng sẽ làm thay đổi

mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và do vậy làm cấu trúc kênh cũng thay

đổi theo.

- Lứa tuổi: hình thành nên các nhóm tiêu dùng khác nhau với nhu cầu cũng rất

khác nhau do đó kéo theo chiến lược kênh cũng thay đổi để thích ứng với từng

đoạn thị trường này.

- Trình độ văn hoá: làm ảnh hưởng đến thái độ, thói quen, quan điểm của người

tiêu dùng…

- Sự thay đổi cấu trúc của gia đình và hộ gia đình: ảnh hưởng đến hành vi mua sắm

22

của người tiêu dùng và do đó ảnh hưởng đến chiến lược quản lý kênh…

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

1.6.1.3. Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Môi trường kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến cấu trúc kênh phân

phối bởi sự những thành tựu khoa học kỹ thuật đang ngày càng được áp dụng rộng

rãi đặc biệt là trong quản trị kinh doanh. Sự phát triển như vũ bão của công nghệ

viễn thông và tin học đang tạo ra cho nhà sản xuất, các trung gian trong kênh những

phương thức bán hàng mới, hiện đại và văn minh: bán hàng tự động, bán hàng qua

mạng internet và bán hàng qua điện thoại.

Những phương thức bán hàng này cho phép nhà sản xuất khắc phục được những

điểm yếu của mình:

- Khả năng tiếp cận: có thể tiếp xúc được với nhiều khách hàng trải rộng trên các

vùng địa lý rộng lớn với chi phí thấp và thời gian ngắn.

- Hỗ trợ cho lực lượng bán hàng: giảm bớt những tiếp xúc trực tiếp giữa các

thành viên trong kênh với khách với khách hàng.

- Mở rộng thị trường địa lý.

- Tiết kiệm chi phí phân phối: Giảm được chi phí do ít tiếp xúc trực tiếp nên có

thể đem lại hiệu quả cao trong phân phối…

1.6.1.4. Môi trường luật pháp

Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất. Có rất nhiều điều luật qui định các hành

vi kinh doanh trên thị trường. Trong nhiều văn bản luật còn qui định rõ quyền hạn,

trách nhiệm và hành vi của các trung gian trong kênh phân phối (các văn bản pháp

luật ảnh hưởng tới việc xác lập hệ thống kênh phân phối của VNPT sẽ được nghiên

cứu chi tiết ở phần 4). Chính vì vậy, nhà nước cần xây dựng được hệ thống luật pháp

hoàn chỉnh để định chế các hoạt động lưu thông hàng hoá trên thị trường qua các

kênh phân phối. Những điều luật tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh và hệ

23

thống kênh đạt hiệu quả cao nhất.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

1.6.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Bảng 1. Các yếu tố thuộc về DN ảnh hưởng đến kênh phân phối

Các yếu tố

Kênh ngắn

Kênh dài

Khách hàng là tổ chức, hoặc doanh

Khách hàng cá nhân

nghiệp

Tập trung về mặt địa lý

Phân tán về mặt địa lý

Yếu tố khách hàng

Nhu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ đều

Nhu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ không đều đặn

đặn

Đơn hàng lớn

Đơn hàng nhỏ

Sản phẩm mau hỏng

Sản phẩm có độ bền cao

Yếu tố sản phẩm

Đặc tính sản phẩm phức tạp

Sản phẩm mang tính tiêu chuẩn hoá

Giá cao

Giá thấp

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực

Doanh nghiệp không đủ nguồn lực để thực hiện

Các yếu tố thuộc

hiện các chức năng của kênh phân phối

các chức năng của kênh phân phối.

doanh nghiệp

Danh mục hàng hoá rộng

Quản lý kênh rất quan trọng, khó khăn

Danh mục hàng hoá hẹp

Quản lý kênh không quan trọng, dễ dàng

Yếu tố cạnh tranh

Doanh nghiệp cảm thấy thoả mãn đối với

Doanh nghiệp cảm thấy không thoả mãn với việc

việc thực hiện xúc tiến bán sản phẩm của

thực hiện xúc tiến bán của các trung gian trong kênh

các trung gian trong kênh phân phối.

phân phối.

1.7. Cơ chế bán hàng trong hệ thống kênh phân phối

1.7.1 Khái niệm về cơ chế bán hàng

Cơ chế bán hàng có thể hiểu là một hệ thống các thỏa thuận, quy định dưới dạng

văn bản như hợp đồng đại lý, hợp đồng mua bán hoặc dưới dạng thỏa thuận ngầm kinh

doanh theo tiền lệ về sự ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm giữa nhà cung cấp, trung

gian bán hàng bao gồm các đại lý, môi giới và người tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ. Theo

khái niệm trên thì cơ chế bán hàng cấu thành bởi hai phần chính là quyền lợi và

24

nghĩa vụ của các bên.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

1.7.1.1. Quyền lợi

Trong hoạt động phân phối hàng hóa, dịch vụ quyền lợi về phía người tiêu thụ

hàng hóa (bao gồm cả đại lý và người tiêu dùng cuối cùng) bao gồm:

Thù lao: Thù lao đại lý có hai loại là hoa hồng đại lý và hưởng chênh lệch giá.

Thù lao đại lý chính là phần mà đại lý được hưởng khi làm trung gian, cầu nối đưa

hàng hóa dịch vụ từ nhà cung cấp đến người thụ hưởng cuối cùng. Thù lao đại lý là

hoa hồng hay chênh lệch giá bán còn tùy thuộc vào thỏa thuận giữa nhà cung ứng và

đại lý hay nói cách khách là phụ thuộc chính vào nội dung của cơ chế bán hàng. Thực

tế nền kinh tế thị trường cho thấy thù lao đại lý có xu hướng dành cho người tiêu

dùng dịch vụ cuối cùng. Các nhà trung gian phân phối hàng hóa ngày nay sẵn sàng

cắt lại phần thù được hưởng cho khách hàng của mình để có thể tối đa hóa doanh số

bán từ đó họ có thể đạt những mức doanh số lý tưởng để gây ảnh hưởng trở lại nhà

cung cấp qua đó thu được những lợi ích khác mà người ta có thể gọi nó là ưu đãi bán

hàng.

Ưu đãi bán hàng: Thông thường, ưu đãi bán hàng gần giống như các sản phẩm

khuyến mại kèm theo sản phẩm cốt lõi tuy nhiên có sự khác biệt là ưu đãi bán hàng

thường có nhiều mức độ với các giá trị tương đương, các mức độ này phụ thuộc vào

doanh số tiêu thụ hàng hóa hay nói cách khác, ưu đãi bán hàng tỷ lệ thuận với lợi

ích mà đại lý trung gian đem lại cho nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ. Với những tập

đoàn kinh tế lớn thì ưu đãi bán hàng là rất lớn, đôi khi ưu đãi bán hàng không chỉ

thể hiện bằng tiền mà nó còn dưới dạng phần thưởng.

Khuyến mại: Thông thường khuyến mại được thể hiện dưới dạng quà tặng hoặc

giảm giá. Khuyến mại thường được dành cho khách hàng cuối cùng nhưng lại đựoc

cung cấp bởi nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ. Trong trường hợp này đại lý trung

gian đóng vai trò là cầu nối đưa sản phẩm khuyến mại đến cho người tiêu dùng

nhằm kích đẩy nhu cầu tiêu dùng hàng hóa dịch vụ.

Được nhà cung cấp tài trợ cơ sở vật chất, trang thiết bị, đàog tạo nguồn nhân

lực…. Ngoài ra có một số hãng còn tài trợ một phần chi phí cố định phát sinh cho

25

một số ít các đại lý xuất sắc.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Quyền lợi của nhà cung cấp hàng hóa thể hiện ở sự tối đa hóa doanh thu, tăng

lợi nhuận. Trên thực tế, phân phối hàng hóa qua kênh trung gian thì nhà cung cấp sẽ

phải chia sẻ một phần lợi nhuận của mình cho đại lý nhưng tổng lợi nhuận sẽ tăng

và tăng một cách tối ưu do nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ đã tận dụng được cơ sở

vật chất, năng lực marketing của đại lý, nguồn vốn kinh doanh của đại lý. Qua đại

lý trung gian nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ có thể mở rộng thị trường tối đa bằng

cách tận dụng chính mạng lưới khách hàng trung gian cũng như khách hàng tiêu

dùng cuối cùng của đại lý. Chính từ những ưu điểm trên của kênh phân phối hữu

hiệu mà việc lựa chọn được kênh phân phối phù hợp hay không quyết định phần lớn

sự thành bại trong việc kinh doanh của bất kỳ một nhà cung ứng hàng hóa dịch vụ

nào.

1.7.1.2.Trách nhiệm

a. Trách nhiệm của đại lý

Thể hiện trong một số điểm sau:

Trách nhiệm về thanh toán: Thông thường đại lý trung gian phải thanh toán định

kỳ theo thời gian hoặc thanh toán theo lượng tiêu thụ hàng hóa dịch vụ. Có một số

hãng uy tín, đại lý phải thanh toán 100% cho tổng lượng hàng hóa dịch vụ đăng ký

tiêu thụ.

Bảo đảm về doanh số tối thiểu: Đây chính là áp lực tiêu thụ mà nhà cung cấp

hàng hóa dịch vụ đặt ra cho đại lý trung gian. Để có thể trở thành đại lý chính thức

tiêu thụ hàng hóa dịch vụ của hãng thì đại lý trung gian bắt buộc phải đạt mức

doanh số tiêu thụ tối thiểu này. Thông thường độ lớn của doanh số tối thiểu phụ

thuộc vào cấp đại lý. Đạt được doanh số càng cao thì quyền lợi của đại lý càng lớn

và ngược lại.

Thực hiện thế chấp đại lý: Không phải là tất cả nhưng rất nhiều nhà cung cấp

hàng hóa dịch vụ yêu cầu các đại lý phải thế chấp một khoản tiền nhất định để được

hãng hỗ trợ về hàng hóa, trưng bày và giá ưu đãi.

Cung cấp thông tin về tình hình tiêu thụ hàng hóa cũng như các biến động trong

26

việc tiêu thụ hàng hóa. Trở thành cầu nối về thông tin giữa nhà cung cấp hàng hóa

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

dịch vụ và người tiêu dùng sản phẩm. Có trách nhiệm tuyên truyền quảng bá hình

ảnh của nhà cung cấp, đưa hình ảnh đó trở nên gần gũi hơn với người tiêu dùng

hàng hóa dịch vụ.

b. Trách nhiệm của nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ:

Thể hiện ở những điểm sau:

Cung cấp đầy đủ, kịp thời các chủng loại hàng hóa dịch vụ của hãng mà đại lý

trung gian yêu cầu.

Được chuyển đổi hàng hóa, dịch vụ trong trường hợp lỗi hỏng do sản xuất, cung

ứng hoặc lỗi mốt, quá hạn trong một khoảng thời gian nhất định.

Hỗ trợ về bảng hiệu, trưng bầy, thường xuyên phân công cán bộ marketing đến

các đại lý thu thập thông tin và hỗ trợ kịp thời khi cần thiết.

1.7.2. Vai trò của cơ chế bán hàng trong kênh phân phối

Thông qua khái niệm về cơ chế bán hàng như trên, vai trò của cơ chế bán hàng

trong kênh phân phối được thể hiện trong một số điểm như sau:

Là động lực thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, khuyến khích các thành viên của kênh

phân phối: Một cơ chế bán hàng hợp lý sẽ có tác dụng thúc đẩy bán hàng rất lớn cũng

như nếu áp dụng một cơ chế bán hàng cứng nhắc, không phù hợp thì sẽ ảnh hưởng

tiêu cực đến việc tiêu thụ sản phẩm. Do được cấu thành từ chính quyền lợi và trách

nhiệm giữa các bên nên phải có sự cân đối giữa quyền lợi và trách nhiệm, hay nói

cách khác phải luôn gắn chặt hai mặt này với nhau mới có được sự thỏa mãn của tất

cả các bên, có như vậy mới có tác dụng kích đẩy việc tiêu thụ sản phẩm mang lại lợi

ích cho tất cả các bên tham gia quá trình mua bán hàng hóa dịch vụ. Để phát huy

được vai trò kích đẩy thì cơ chế bán hàng nên linh hoạt, không mang tính chất bất

biến.

Là cơ sở để các nhà cung cấp nắm được tình hình tiêu thụ hàng hóa dịch vụ của

mình, thu thập được thông tin chính xác về diễn biến cũng như hiệu quả hoạt động

của kênh phân phối. Qua đó cũng có căn cứ để đánh giá và kiểm soát các thành viên

27

của kênh phân phối.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Là căn cứ pháp lý để giải quyết các mâu thuẫn, xung đột có thể phát sinh trong

kênh phân phối. Xung đột này có thể là xung đột giữa các thành viên ở các cấp độ

khác nhau, xung dột giữa các thành viên cùng một cấp độ hoặc xung đột giữa các

kênh phân phối.

Định hướng hoạt động cho các thành viên kênh phân phối qua từng thời điểm.

Thông qua cơ chế bán hàng, các thành viên kênh phân phối sẽ xác định được

phương hướng kinh doanh cho từng thời kỳ nhất định của nhà

1.8. Dịch vụ viễn thông di động và đặc điểm của tổ chức hệ thống kênh phân

phối dịch vụ

1.8.1 Dịch vụ viễn thông di động

Dịch vụ viễn thông di động có lịch sử được bắt đầu tại Châu Âu từ những năm

1980 bằng công nghệ GSM (Global System for Mobile Communications – Hệ thống

thông tin di động toàn cầu). Ngày nay dịch vụ GSM được sử dụng bởi hơn 2 tỷ

người trên 212 quốc gia và vùng lãnh thổ. Các mạng thông tin di động GSM cho

phép có thể roaming với nhau do đó những máy điện thoại di động GSM của các

mạng GSM khác nhau ở có thể sử dụng được nhiều nơi trên thế giới. Thị trường

viễn thông di động Việt Nam chính thức được hình thành khi nhà mạng Mobifone

cung cấp dịch vụ vào năm 1993. Sau đó ba năm là sự xuất hiện của mạng

Vinaphone (1996). Cả hai mạng này đều thuộc Tập đoàn Viễn thông quốc gia Việt

Nam (VNPT) quản lý, sử dụng công nghệ GSM. Trong một giai đoạn dài 10 năm

thị trường có hai mạng di động nhưng vẫn mang tính độc quyền, giá cước cao, vùng

phủ nhỏ và loại hình dịch vụ ít. Số lượng thuê bao phát triển của cả hai mạng trong

10 năm không vượt quá 1triệu thuê bao/mạng trong một thị trường với trên 85 triệu

dân như Việt Nam. Năm 2003 đánh dấu sự ra đời của mạng S-fone sử dụng công

nghệ CDMA đem lại hi vọng phá thế độc quyền của VNPT. Tuy nhiên thị trường

thực sự bùng nổ là năm 2004 với sự ra đời của mạng Viễn thông quân đội (Viettel)

với triết lý ABC (Đầy đủ, cao cấp – mạng lưới rộng – giá rẻ) và nhanh chóng vươn

lên vị trí đứng đầu về thị phần từ năm 2007 cho đến nay (41% thị phần). Ngoài sự

28

xuất hiện của Viettel còn có sự xuất hiện của mạng Vietnamobile (liên doanh giữa

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Hà Nội Telecom và Hutchinson Hongkong), viễn thông điện lực (EVN Telecom),

Beeline đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường rất quyết liệt. Trong đó thị trường

chia làm hai nhóm nhà cung cấp với Viettel, Mobifone, Vinaphone là các mạng “đại

gia” chiếm đến 95% thị phần, ba mạng nhỏ còn lại bao gồm Vietnamobile, S-fone

và Beeline chia nhau 5% thị phần và thị trường đi dần vào giai đoạn trưởng thành,

bão hòa. Hiện nay số lượng thuê bao di động đã vượt gần gấp đôi tổng số dân với

140 triệu thuê bao (ICT.com.vn)

Theo định nghĩa của Bộ thông tin và truyền thông thì dịch vụ viễn thông di

động được hiểu là “Dịch vụ viễn thông di động bao gồm dịch vụ viễn thông di động

mặt đất, dịch vụ viễn thông di động vệ tinh, dịch vụ viễn thông di động hàng hải,

dịch vụ viễn thông di động hàng không _mục 1 khoản b, điều 3”. Trong đó các dịch

vụ được phân loại như sau (trích điều 5):

 Dịch vụ viễn thông di động mặt đất là dịch vụ viễn thông được cung cấp

thông qua mạng viễn thông di động mặt đất (mạng thông tin di động, mạng

trung kế vô tuyến, mạng nhắn tin), bao gồm: (a) Dịch vụ thông tin di động

mặt đất; (b) Dịch vụ trung kế vô tuyến; (c) Dịch vụ nhắn tin.

 Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh là dịch vụ viễn thông được cung cấp

thông qua mạng viễn thông di động vệ tinh.

 Dịch vụ viễn thông di động hàng hải là dịch vụ viễn thông được cung cấp

thông qua hệ thống đài bờ, đài tàu, đài vô tuyến điện đặt trên phương tiện

nghề cá để bảo đảm liên lạc cho người sử dụng dịch vụ trên tàu, thuyền.

 Dịch vụ viễn thông di động hàng không là dịch vụ viễn thông được cung cấp

thông qua hệ thống đài mặt đất, đài máy bay để bảo đảm liên lạc cho người

sử dụng dịch vụ trên máy bay.

1.8.2 Cách phân loại dịch vụ viễn thông di động

Phân loại dịch vụ viễn thông di động tùy theo các tiêu chí khác nhau có

những dịch vụ khác nhau:

Phân loại theo hình thức thanh toán cước có dịch vụ trả trước và dịch vụ trả

29

sau: Dịch vụ trả trước là dịch vụ mà người sử dụng dịch vụ viễn thông thanh toán

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

giá cước sử dụng dịch vụ trước khi sử dụng dịch vụ theo thỏa thuận giữa hai bên.

Dịch vụ trả sau là dịch vụ mà người sử dụng dịch vụ viễn thong thanh toán giá cước

sử dụng dịch vụ sau khi sử dụng dịch vụ theo thỏa thuận giữa hai bên.

Phân loại theo hình thức kết nối có dịch vụ nội mạng và dịch vụ liên mạng:

Dịch vụ nội mạng là dịch vụ gửi, truyền, nhận và xử lý thông tin giữa những người

sử dụng dịch vụ của cùng một mạng viễn thông. Dịch vụ liên mạng là dịch vụ gửi,

truyền, nhận và xử lý thông tin giữa những người sử dụng dịch vụ của các mạng

viễn thông khác nhau. Các mạng viễn thông khác nhau là các mạng viễn thông khác

loại của cùng một doanh nghiệp viễn thông hoặc các mạng viễn thông của các

doanh nghiệp viễn thông khác nhau.

Phân loại theo loại dịch vụ bao gồm: dịch vụ thoại và dịch vụ giá trị gia tăng.

1.8.3 Đặc điểm phân phối của dịch vụ viễn thông

Khác với các hàng hóa thông thưởng khác, dịch vụ viễn thông di động là một

dịch vụ công nghệ cao nên nó ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối và hoạt

động kênh rất khác biệt đối với các hàng hóa khác. Đối với các loại hình hàng hóa,

dịch vụ khác khi thiết lập kênh phân phối ta quan tâm đến cấu trúc kênh (bao hàm

các thành phần kênh) và chính sách kênh (các chính sách về chiết khấu, hỗ trợ, vv)

mà ít quan tâm đến vấn đề “công cụ kiểm soát kênh”. Tuy nhiên đối với dịch vụ

viễn thông di động các công cụ kiểm soát kênh là rất quan trọng và cần thiết. Đặc

điểm của các công cụ kiểm soát là việc ứng dụng các hệ thống phần mềm quản lý

theo nhiều phân hệ khác nhau. Mỗi nhà cung cấp có những cách thiết lập kênh phân

30

phối khác nhau tùy theo đặc điểm về tổ chức kinh doanh của mình.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VIETTEL

Chương hai trình bày về Công ty viễn thông Viettel và thực trạng hệ thống kênh

phân phối của Viettel. Trong chương này có thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm

để đánh giá chính xác thực trạng kênh phân phối của Viettel dựa trên định hướng

“khách hàng” chính là các điểm bán. Nội dung cụ thể như sau:

2.1 Giới thiệu về công ty Viễn thông Viettel

Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là Công ty hạch toán phụ thuộc

Tập đoàn Viễn thông quân đội. Công ty là đơn vị đóng góp trên 80% doanh thu và

90% lợi nhuận của toàn Tập đoàn trước đấy (từ năm 2010 về trước). Hiện nay sau

khi tách thành lập Công ty mạng lưới Viettel trực thuộc Tập đoàn từ Công ty Viễn

thông Viettel, Công ty vấn đóng góp trên 60% doanh thu và 70% lợi nhuận của toàn

Tập đoàn. Tiền thân của Công ty Viễn thông Viettel là Công ty Viettel Mobibe,

công ty Điện thoại đường dài Viettel và Công ty Internet Viettel được sáp nhập về

bộ máy và hoạt động từ tháng 6/2007. Công ty Viễn thông Viettel là nhà cung cấp

các dịch vụ:

- Di động: 2G (dịch vụ thoại di động trả trước và trả sau)

- Di động 3G (dịch vụ mobile intrenet, mobile TV, Video call, internet không

dây (D-com),…

- Dịch vụ giá trị gia tăng trên nền di động cả 2G và 3G (VAS)

- Dịch vụ cố định không dây: Homephone

- Dịch vụ cố định hữu tuyến: Điện thoại cố định, ADSL, FTTx, Leaseline

- Dịch vụ nội dung số: Web, Wab, game mobile, đầu số giá trị gia tăng…

Thế mạnh lớn nhất của Công ty là các dịch vụ di động 2G và 3G và dịch vụ hữu

tuyến cho nhóm khác hàng doanh nghiệp (FTTx và Lease). Tuy mới gia nhập thị

trường di động trong vòng 07 năm (tháng 5/2004) chậm hơn các nhà mạng đầu tiên

hàng chục năm nhưng với tốc độ phát triển nhanh chóng, Viettel đã khẳng định vị

thế là nhà cung cấp dịch vụ di động số 1 Việt Nam với 45% thị phần và đã vươn xa

31

ra thị trường quốc tế. Hiện nay số lượng thuê bao di động active (thuê bao mở maý)

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

trên hệ thống của Viettel là 28 triệu thuê bao, số lượng thuê bao Register (thuê bao

có hoạt động trong 24 giờ) đạt mức 32 triệu thuê bao (số liệu đến tháng 8/2012),

cùng với 2.8 triệu thuê bao cố định không dây (Homephone) và 2.5 triệu thuê bao

D-com. Hạ tầng mạng lưới Viettel hiện đang là nhà mạng có hạ tầng mạng lưới lớn

nhất Việt Nam về di động với 40.000 trạm BTS 2G và 26.000 trạm BTS tích hợp

3G với vùng phủ 100% lãnh thổ Việt Nam đến cấp xã. Qua nhiều năm kinh doanh

trên thị trường, Viettel cũng đã đúc rút những kinh nghiệm kinh doanh của mình và

hình thành hệ thống giá trị triết lý chỉ đạo kinh doanh cả trong và ngoài nước với 03

chữ cái đầu ABC.

A là advance: cung cấp dịch vụ đầy đủ, dịch vụ cao cấp ngay từ khi bắt đầu

kinh doanh. Viettel không chỉ cung cấp các dịch vụ dễ mà còn cung cấp các dịch vụ

khó để thỏa mãn đòi hỏi ngày một cao của khách hàng cũng như phục vụ khách

hàng được tốt hơn.

B là Big: Viettel xác định hạ tầng phải đi trước một bước, hạ tầng mạng lưới

đi trước kinh doanh, khi hạ tầng đã sẵn sàng mới tiến hành kinh doanh và bao giờ

hạ tầng cũng phải phủ rộng, đảm bảo việc tiếp cận dịch vụ ở mọi nơi, mọi lúc đối

với mọi đối tượng khách hàng.

C là Cheap: Luôn coi dịch vụ viễn thông là dịch vụ cơ bản của khách hàng,

một dịch vụ thiết yếu đối với mọi người nên để gia tăng và mở rộng đối tượng

khách hàng Viettel luôn xác định giá dịch vụ phải đủ rẻ để mọi đối tượng có thể sử

dụng, chi phí cho dịch vụ chỉ chiếm một phần nhỏ trong cơ cấu chi tiêu của người

tiêu dùng. Với tiêu chí này Viettel đã tạo ra cuộc cách mạng về viễn thông di động ở

Việt Nam và luôn là nhà mạng tiên phong trong việc giảm giá cước cho người tiêu

dùng. Đồng thời tại các thị trường quốc tế đã kinh doanh Viettel cũng khá thành

công với việc định giá xâm nhập như vậy.

Ngoài những triết lý kinh doanh đã được đúc rút từ kinh nghiệm thực tiễn,

Viettel cũng đã hình thành một hệ thống giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh như: Thực

tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý, sáng tạo là sức sống, thích ứng nhanh là sức

32

mạnh cạnh tranh, truyền thống và cách làm người lính, dò đá qua sông… để chỉ đạo

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

hoạt động của Công ty trong mọi lĩnh vực từ các vấn đề nội bộ đến các lĩnh vực chỉ

đạo kinh doanh hay kỹ thuật.

2.2 Mô hình tổ chức Công ty viễn thông Viettel

Mô hình tổ chức của Công ty viễn thông Viettel được thay đổi thưởng xuyên

xuất phát từ triết lý “việc không thay đổi là sự thay đổi”, “nước muốn trong nước

phải chảy”. Vì vậy mô hình tổ chức cũng thay đổi thường xuyên không cố định tùy

theo điều kiện thị trường, một triết lý chung là 6 tháng có thay đổi nhỏ, 1 năm có

33

thay đổi lớn. Mô hình tổ chức hiện tại được mô tả như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

GIÁM ĐỐC

CÔNG TY

PGĐ Tài chính

PGĐ Chính trị

PGĐ Chiến lược KD

Hội đồng GĐ Vùng

Khối quản lý

Khối Trung tâm Công ty

Khối điều hành kinh doanh

Khối chiến lược Kinh doanh

Phòng Đầu tư

Vùng 1

TT Giá trị gia tăng (VAS)

Phòng Chiến lược kinh doanh

Vùng 2

Phòng Tổ chức lao động

TT Chăm sóc khách hàng

Phòng Phát triển sản phẩm mới

Vùng 3

Phòng Quản lý nghiệp vụ

Phòng Tài chính

TT Khai thác IT

…………

Vùng 4….

TT Phát triển nội dung

Phòng Quảng cáo truyền thông

Ban quản lý kênh phân phối

TT khách hàng doanh nghiệp

Phòng hỗ trợ điều hành và hậu cần KD

Phòng Điều hành toàn cầu

34

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Mô hình tổ chức của Viettel là mô hình hỗ hợp trực tuyến chức năng, tuy nhiên

xu hướng hiện nay về cách thức tổ chức mô hình công ty và cả ở cấp Tập đoàn

mang tính linh hoạt. Việc quan trọng được xác định và việc thiết lập các quy trình

nghiệp vụ và kiểm soát tổ chức được định nghĩa rõ ràng và được hỗ trợ bởi hệ thống

thông tin quản lý một cách chặt chẽ. Dưới đây là mô tả chi tiết về hai khối liên quan

trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh (khối chiến lược kinh doanh và khối

điều hành kinh doanh):

A - Khối chiến lược kinh doanh

1. Phòng Chiến lược sản phẩm:

a. Ban 2G (Trả trước, Trả sau, HomePhone):

- Xây dựng chính sách sản phẩm dịch vụ di động 2G (trả trước, trả sau): thiết

kế gói cước; tính toán doanh thu, lợi nhuận, giá thành sản phẩm; kênh bán;

hoa hồng, chiết khấu cho kênh bán.

- Triển khai phương án kinh doanh: Chủ trì phối hợp hợp với các bộ phận kinh

doanh và kỹ thuật triển khai kinh doanh gói sản phẩm; ra các văn bản hướng

dẫn thực hiện.

- Phối hợp xây dựng các chỉ tiêu kinh doanh cho dịch vụ.

- Xây dựng và triển khai các trương trình số đẹp cho sản phẩm dịch vụ.

- Xây dựng và triển khai các chương trình khuyến mại.

- Nghiên cứu, thẩm định các đề xuất về sản phẩm dịch vụ của các Tỉnh.

- Theo dõi, đánh giá dung lượng, doanh thu & chi phí kết nối dịch vụ di động

& HomePhone.

- Theo dõi và đánh giá hiệu quả kinh doanh của sản phẩm, dịch vụ.

b. Ban Di động 3G (Mobile 3G, Dcom 3G)

- Xây dựng chính sách sản phẩm dịch vụ di động 3G (Mobile 3G, Dcom 3G):

thiết kế gói cước; tính toán doanh thu, lợi nhuận, giá thành sản phẩm; kênh

35

bán; hoa hồng, chiết khấu cho kênh bán.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

- Triển khai phương án kinh doanh: Chủ trì phối hợp hợp với các bộ phận kinh

doanh và kỹ thuật triển khai kinh doanh gói sản phẩm; ra các văn bản hướng

dẫn thực hiện.

- Phối hợp xây dựng các chỉ tiêu kinh doanh cho dịch vụ.

- Xây dựng và triển khai các chương trình khuyến mại.

- Nghiên cứu, thẩm định các đề xuất về sản phẩm dịch vụ của các Tỉnh.

- Theo dõi, đánh giá dung lượng, doanh thu & chi phí kết nối dịch vụ.

- Theo dõi và đánh giá hiệu quả kinh doanh của sản phẩm, dịch vụ.

c. Ban Kinh doanh thiết bị đầu cuối:

- Tìm kiếm mẫu máy thiết bị đầu cuối phù hợp với các dịch vụ của Viettel và

yêu cầu thị trường; đề xuất các thủ tục mua sản phẩm.

- Xây dựng chính sách sản phẩm: thiết kế gói cước; tính toán doanh thu, lợi

nhuận, giá thành sản phẩm; kênh bán; hoa hồng, chiết khấu cho kênh bán.

- Triển khai phương án kinh doanh: Chủ trì phối hợp hợp với các bộ phận kinh

doanh và kỹ thuật triển khai kinh doanh sản phẩm; ra các văn bản hướng dẫn

thực hiện.

- Phối hợp xây dựng các chỉ tiêu kinh doanh cho sản phẩm.

- Xây dựng và triển khai các chương trình khuyến mại.

- Nghiên cứu, thẩm định các đề xuất về sản phẩm dịch vụ của các Tỉnh.

- Theo dõi, đánh giá chất lượng sản phẩm.

- Theo dõi và đánh giá hiệu quả kinh doanh của sản phẩm.

d. Ban Dịch vụ cố định và Khách hàng doanh nghiệp:

- Xây dựng chính sách sản phẩm dịch vụ cố định (A, P, F, LL, MobileTv…):

thiết kế gói cước; tính toán doanh thu, lợi nhuận, giá thành sản phẩm; kênh

bán; hoa hồng, chiết khấu cho kênh bán; chính sách rời mạng.

- Triển khai phương án kinh doanh: Chủ trì phối hợp hợp với các bộ phận kinh

doanh và kỹ thuật triển khai kinh doanh gói sản phẩm; ra các văn bản hướng

dẫn thực hiện.

36

- Phối hợp xây dựng các chỉ tiêu kinh doanh cho dịch vụ.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

- Xây dựng và triển khai các chương trình số đẹp cho sản phẩm dịch vụ.

- Xây dựng và triển khai các chương trình khuyến mại.

- Nghiên cứu, thẩm định các đề xuất về sản phẩm dịch vụ của các Tỉnh.

- Theo dõi, đánh giá dung lượng, doanh thu & chi phí kết nối dịch vụ PSTN.

- Theo dõi và đánh giá hiệu quả kinh doanh của sản phẩm, dịch vụ.

- Qui hoạch, tối ưu và điều hành triển khai mạng ngoại vi.

e. Ban Dịch vụ Giá trị gia tăng (VAS) và Thương mại điện tử:

- Định hướng kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ nội dung, thương

mại điện tử.

- Nghiên cứu, thẩm định các đề xuất về sản phẩm dịch vụ; các chương trình

khuyến mại của các Tỉnh, Trung tâm.

- Phối hợp xây dựng các chỉ tiêu kinh doanh cho dịch vụ.

- Theo dõi và đánh giá hiệu quả của dịch vụ. Đánh giá tổng thể (xu hướng phát

triển của các dịch vụ, cơ cấu tỉ trọng các dịch vụ, nhu cầu hiện tại thị trường,

tốc độ tăng trưởng về doanh thu và thuê bao các dịch vụ VAS và Nội

dung…).

f. Ban KPI và Chăm sóc khách hàng:

- Xây dựng hệ thống quản lý và các phần mềm điều hành nghiệp vụ bán hàng

các loại sản phẩm, dịch vụ.

- Xây dựng hệ thống quản lý và các phần mềm điều hành nghiệp vụ quản lý

kênh phân phối.

- Xây dựng, quản lý hệ thống, công cụ mới phục vụ sản xuất kinh doanh (Sim

đa năng; POS; máy seftcare; hồ sơ điện tử…).

- Kiểm soát, giám sát các hoạt động nghiệp vụ trên hệ thống phần mềm quản lý.

- Phối hợp với kinh doanh Tập đoàn xây dựng chỉ tiêu KPI về tiêu chuẩn chăm

sóc và hỗ trợ khách hàng. Theo dõi, đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu KPI

chăm sóc khách hàng:

- Thẩm định các chính sách, chương trình và các đề xuất liên quan đến CSKH

37

của TT GĐKH và các Tỉnh.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

- Theo dõi và đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của TT

CSKH (kinh doanh 1060, 1068, 62555888).

2. Phòng Phát triển sản phẩm dịch vụ mới:

- Nghiên cứu các công nghệ, xu hướng sản phẩm dịch vụ, các sản phẩm dịch

vụ viễn thông mới tại Việt Nam và trên thế giới.

- Chủ trì xây dựng các sản phẩm, dịch vụ viễn thông mới; tổ chức thử nghiệm

trước khi đưa vào sử dụng đáp ứng nhu cầu của khách hàng dựa trên:

o Các yêu cầu từ bộ phận kinh doanh.

o Các nhu cầu trực tiếp từ thị trường.

o Các tính năng sẵn có (hoặc có thể phát triển mới) của các thiết bị hiện

có (hoặc các thiết bị sẽ được đầu tư).

- Chịu trách nhiệm điều chỉnh, sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ sau khi được tạo

ra trong quá trình khai thác thử nghiệm cho đến khi sản phẩm, dịch vụ đó

được hoàn thiện hoàn toàn.

- Đóng gói các hệ thống sản phẩm, triển khai cho các Công ty khác trong Tập

đoàn. Hướng dẫn, đào tạo về tính năng của dịch vụ, sản phẩm mới cho các

đơn vị triển khai.

- Hỗ trợ Phòng CLKD triển khai các sản phẩm mới, chương trình khuyến mại

mới; hỗ trợ các đơn vị kinh doanh và khai thác dịch vụ trong suốt suốt vòng

đời của sản phẩm.

3. Ban Kênh phân phối:

- Xây dựng hệ thống kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ của Viettel;

- Theo dõi, đánh giá về quy mô các kênh phân phối, tốc độ phát triển của từng

loại kênh phân phối.

- Theo dõi, đánh giá số liệu bán hàng của từng loại sản phẩm trên từng loại

kênh phân phối.

- Theo dõi, đánh giá rà soát các chính sách chiết khấu hoa hồng cho các loại

kênh phân phối. Căn cứ theo từng thời điểm và tính chất của từng loại kênh

38

phân phối, đánh giá hiệu quả bán hàng của từng loại kênh phân phối với từng

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

loại sản phẩm để kịp thời điều chỉnh chiết khấu, hoa hồng cho từng loại sản

phẩm đối với từng loại kênh.

4. Phòng truyền thông giới thiệu sản phẩm, dịch vụ:

- Lập kế hoạch quảng cáo truyền thông các sản phẩm, dịch vụ.

- Tổ chức sự kiện truyền thông quảng bá hình ảnh và dịch vụ.

- Xây dựng, thực hiện các chương trình dự án xã hội.

- Quản lý website.

- Truyền thông nội bộ.

- Xử lý khủng hoảng truyền thông qua kênh báo chí.

5. Ban Nghiệp vụ:

- Xây dựng bài toán nghiệp vụ, quản lý và nâng cấp hệ thống công cụ phần

mềm IT;

- Xây dựng hệ thống quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ; tiếp nhận, tổng hợp ý

kiến bất cập, điều chỉnh kịp thời.

- Quản lý nghiệp vụ liên quan đến khách hàng;

- Quản lý nghiệp vụ về kênh phân phối;

- Quản trị cấp phát User phục vụ cho công tác kinh doanh toàn quốc.

- Cước: đối soát, gạch nợ hàng tháng với Chi nhánh, quyết toán với Tài chính

Công ty; kiểm soát thu cước.

B - Khối điều hành kinh doanh và hỗ trợ

1. Phòng điều hành và hậu cần kinh doanh.

- Kế hoạch tác nghiệp:

o Quản trị hệ thống cơ sở dữ liệu chung toàn quốc

o Tổng hợp báo cáo, đánh giá toàn bộ hoạt động SXKD của 9 Vùng

- Đảm bảo:

o Đảm bảo hàng hóa cho kinh doanh,

o Đảm bảo hỗ trợ các công cụ phục vụ kinh doanh

- Quản lý các nghiệp vụ thu cước

39

- Kiểm tra giám sát các hoạt động của Vùng.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

2. Tổ chức Vùng (9 vùng giống nhau)

Toàn Quốc được chia thành 09 Vùng tương ứng với 09 quân khu trong quân đội

với 01 vùng đặc biệt là Vùng 9 (bao gồm Hà Nội và Hồ Chí Minh – tương đương

quân khu thủ đô trong cơ cấu quân đội). Chức năng nhiệm vụ cụ thể được định

nghĩa như sau:

- Thay mặt Tổng Giám đốc Tập đoàn và Giám đốc Công ty quản lý, điều hành

toàn diện các hoạt động SXKD tại các Chi nhánh Tỉnh thuộc Vùng theo đúng

pháp luật, qui định của nhà nước và Tập đoàn.

- Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động SXKD tại các Tỉnh thuộc Vùng;

- Chỉ đạo quản lý điều hành tổ chức kinh doanh có hiệu quả trên hạ tầng mạng

lưới của Tỉnh do vùng quản lý.

- Quản lý tốt các hoạt động kế hoạch, tài chính, đầu tư, tổ chức lao động, đào

tạo, hành chính, tài sản, vật tư kho tàng… đảm bảo phục vụ tốt phát triển

kinh doanh viễn thông tại các Tỉnh thuộc Vùng quản lý.

- Chịu trách nhiệm trước Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty về xây dựng các

Chi nhánh

Viettel được xem như hình mẫu thành công của doanh nghiệp nhà nước với mức

tăng trưởng về lợi nhuận và doanh thu rất lớn qua nhiều năm. Giai đoạn 2004 –

2008 trung bình hàng năm tốc độ tăng trưởng năm sau cao gấp đôi năm trước. Các

từ 2008 đến 2013 tốc độ tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận hàng năm đều trên

20%. Mức doanh thu trung bình hàng tháng trong năm 2012 là 3.700 tỷ/tháng tương

đương hơn 2 tỷ đô la một năm.

2.3. Hoạt động của kênh phân phối Viettel

2.3.1. Mô hình tổ chức kênh phân phối Viettel

Mô hình tổ chức kênh phân phối của Viettel dựa trên nền tảng đa kênh hỗ hợp

gồm nhiều cấp kênh dài và kênh ngắn khác nhau. Mô hình hiện tại được tổ chức

40

như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Đại lý phổ thông

Đại lý Ủy quyền

Cửa hàng trực tiếp ….

Điểm bán

Điểm bán

Điểm bán

NV Địa bàn

NV Địa bàn

Công ty Viễn thông Viettel

Vùng I

Vùng II, III,…

Chi nhánh Viettel Hà Nội

Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh

Chi nhánh Viettel Tỉnh/TP XYZ

Trong đó:

o Công ty Viễn thông Viettel là đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp dịch

vụ, hàng hóa theo luồng chảy, tiến hành thiết kế hệ thống kênh, xây

dựng chính sách cho hệ thống kênh và kiểm soát hoạt động của hệ

41

thống kênh phân phối đối với dịch vụ viễn thông di động.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

o Vùng: Chịu trách nhiệm trước Công ty về hoạt động kênh phân phối

của các Chi nhánh mình quản lý

o Chi nhánh: Là đơn vị thực hiện xây dựng hệ thống kênh theo quy

hoạch của Viettel Telecom, thực hiện và chịu trách nhiệm theo phân

cấp quản lý đối với hệ thống kênh của mình.

o Cửa hàng trực tiếp: Là kênh chịu sự quản lý trực tiếp của Chi nhánh

và Công ty về các hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng trên

địa bàn do Cửa hàng quản lý.

o Đại lý ủy quyền là đại lý độc quyền về hình ảnh của Viettel được cung

cấp những dịch vụ đặc thù (ví dụ: trả sau, đấu nối trả trước) theo quy

định của Viettel và nhận được sự hỗ trợ của Viettel theo quy định.

o Đại lý phổ thông là đại lý bán hàng cho Viettel có ký hợp đồng với

Viettel

o Điểm bán là các điểm bán hàng trực tiếp của Viettel được quản lý trên

hệ thống quản lý bán hàng và có điểm bán cố định, có ký hợp tác với

Viettel.

o Nhân viên địa bàn: Nhân viên địa bàn về bản chất là các cộng tác viên

bán hàng trên một khu vực địa lý (thôn, ấp) nhưng không có điểm bán

cố định.

2.3.2 Kết quả phát triển và tỷ lệ đóng góp của các thành phần kênh phân

phối vào tổng doanh thu

2.3.2.1 Tỷ lệ kênh phân phối hiện tại

Kênh phân phối hiện tại cảu Viettel bao gồm 5 thành phần ở các cấp kênh

khác nhau, trong đó số lượng kênh điểm bán chiếm tỷ lệ lớn nhất với 80321

điểm bán hiện đang được quản lý trên hệ thống (số liệu cuối năm 2012) chiếm

81%, tiếp theo là số nhân viên địa bàn với 17121 nhân viên chiếm 17% trong

cơ cấu các loại kênh, số đại lý phổ thông là 1388 đại lý chiếm khoảng 1%, số

cửa hàng trực tiếp theo quy hoạch phát triển tối thiểu mỗi huyện có một cửa

42

hàng , tổng số cửa hàng trên toàn quốc hiện nay là 169 cửa hàng trực tiếp

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

chiếm chưa đến 1%, số đại lý ủy quyền là 308 đại lý chiếm tỷ lệ không đáng

kể (hình 6).

Hình 6. Tỷ lệ các thành phần kênh phân phối

(Nguồn: Báo cáo tổng kết Ban kênh phân phối năm 2012)

2.3.2.2 Tỷ trọng bán hàng qua các kênh

Tỷ lệ bàn hàng qua các kênh cũng có sự chênh lệch rất lớn giữa các loại

kênh. Số liệu trung bình doanh thu bán hàng trong năm 2012 theo từng tháng

cho thấy điểm bán chiếm tỷ lệ với nhất với 46% tương ứng là 1721 tỷ/tháng, tiếp

theo là đại lý phổ thông với 32% tương ứng là 1199 tỷ/tháng, tiếp theo là nhân

viên địa bàn với 651 tỷ/tháng chiếm 18%, cửa hàng trực tiếp và đại lý ủy quyền

43

chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ là 2% (tương ứng là 66 và 63 tỷ/tháng) (hình 7).

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Hình 7. Tỷ trọng doanh thu qua các kênh

(Nguồn: Ban quản lý kênh)

Số liệu phát triển cho từng kênh cụ thể như sau:

a. Đối với kênh cửa hàng

Về số lượng Kênh cửa hàng trực tiếp trong giai đoạn 2010 đến này không có

biến động về số lượng, bởi trong giai đoạn 2007 – 2010 việc phát triển kênh cửa

hàng trực tiếp đã được thực hiện theo quy hoạch đảm bảo mỗi huyện có tối thiểu

một cửa hàng về cơ bản đã hoàn thành xây dựng hệ thống của hàng trực tiếp. Số

lượng của hành hiện tại là 769 cửa hành trên toàn quốc trực thuộc 63 chi nhánh

Tỉnh/TP.Về hoạt động sản xuất kinh doanh, cửa hàng là đơn vị chịu trách nhiệm

về chỉ tiểu kinh doanh theo kế hoạch của chi nhánh nhận giao từ Viettel

Telecom. Chức năng chính của cửa hàng không phải là đơn vị kinh doanh tăng

doanh thu bởi chiết khấu bán hàng thấp. Chức năng là làm dịch vụ (thay sim, ký

hợp đồng trả sau, chăm sóc khách hàng và hỗ trợ điểm bán, nhân viên địa bàn

bán hàng) vì vậy doanh thu kinh doanh và làm dịch vụ của cửa hàng chiếm một

tỷ lệ nhỏ dao động ở mức trên 50 - 80 tỷ/tháng, mức trung bình cả năm ở mức

66 tỷ/tháng cho các tất cả các cửa hàng trên toàn quốc và mức biến động này

không thay đổi nhiều trong nhiều năm, chiếm khoảng 2% tổng doanh thu hàng

44

tháng.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

b. Đối với kênh đại lý ủy quyền

Về số lượng hiện nay, theo quy hoạch mới của Viettel về hệ thống đại lý ủy

quyền, chức năng chính là giảm tải cho hoạt động làm dịch vụ tại các cửa hàng

trực tiếp. Do chính sách hỗ trợ hiện tại không quá hấp dẫn và các tiêu chuẩn lựa

chọn khắt khe nên mới có 308 đại lý ủy quyền được ký hợp đồng bằng 35% kế

hoạch về quy hoạch hệ thống kênh trên toàn quốc. Về doanh thu bán hàng và

làm dịch vụ của đại lý ủy quyền cũng ở mức tương đối thấp, trung bình ở mức

khá thấp gần tương đương với mức bán của cửa hàng trực tiếp là 63 tỷ/tháng

chiếm khoảng 2% tổng doanh thu hàng tháng của Viettel Telecom.

c. Đối với đại lý phổ thông

Về số lượng hiện nay đại lý đang hoạt động là 1338 đại lý, trong đó số đại lý

thường xuyên lấy hàng là 643 đại lý chiếm khoảng 48% trên tổng số đại lý phổ

thông.Về doanh thu bán hàng, kênh đại lý hiện nay cũng không chiếm một tỷ lệ

lớn như trước đây (hơn 50%) do chênh lệch về chiết khấu bán hàng không lớn

giữa các đại lý và điểm bán (đại lý là 6.5% điểm bán là 6.2%, trong khi điểm

bán có nhân viên bán hàng mang đến tận nơi). Doanh thu bán hàng hàng tháng ở

mức trung bình đạt 1199 tỷ/tháng chiếm khoảng 32% cơ cấu bán hàng trên tổng

kênh.

d. Đối với hệ thống điểm bán

Về mặt số lượng hiện tại điểm bán được xác định trên hệ thống quản lý là

80321 điểm bán là kênh chiếm số lượng lớn nhất 81%, trong đó doanh thu trung

bình của điểm bán trong năm 2012 ở mức cao 1721 tỷ/thang chiếm khoảng 46%

tổng doanh thu của Công ty.

e. Đối với hệ thống nhân viên địa bàn

Về mặt số lượng nhân viên địa bàn chiếm một tỷ lệ khá lớn với 17121 nhân

viên trên toàn quốc. Doanh thu bán hàng và làm dịch vụ thông qua kênh này khá

lớn là 651 tỷ/tháng chiếm khoảng 18% trong tổng doanh thu toàn kênh.

Như vậy có thể thấy rằng doanh thu bán hàng qua các kênh chủ yếu từ kênh

45

điểm bán, đại lý phổ thông và nhân viên địa bàn. Hiện nay có xu hướng tăng tỷ

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

trọng của kênh điểm bán do chính sách xã hội hóa bán hàng được thực hiện triệt

để. Viettel tiến hành bán hàng qua các kênh trực tiếp (kênh ngắn) đến người tiêu

dùng nhiều hơn. Biện pháp chính sách được sử dụng là giảm mức chênh lệch

chiết khấu bán hàng giữa đại lý và điểm bán, tăng một số hỗ trợ, ưu đãi cho

điểm bán để giảm việc phụ thuộc vào hệ thống đại lý trước đây (trong các năm

2011 trở về trước, doanh thu từ đại lý chiếm khoảng từ 60 – 70 % tổng doanh

thu của Công ty.

2.4 Một số bất cập hiện nay về hoạt động xây dựng và điều hành kênh

Hệ thống kênh phân phối hiện nay được đánh giá là khá hiệu quả, tuy nhiên

các chính sách thay đổi từ công ty theo định hướng phát triển các kênh ngắn và

hệ thống kiểm soát chặt hơn (nhân viên kiểm soát được hệ thống kênh điểm bán,

nhân viên địa bàn) dẫn đến sự chuyển dịch cơ cấu doanh thu làm tăng tỷ trọng

doanh thu từ các kênh bán trực tiếp đến người sử dụng (điểm bán, nhân viên địa

bàn). Khó khăn nhất hiện nay là nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng

mua hàng của điểm bán để có chin sách tác động thích hợp. Các đánh giá về

điểm bán hiện tại còn mang tính chủ quản, chưa định hướng vào “khách hàng”

từ cấp Công ty đến các chi nhánh. Vì vậy cần thiết phải có những nghiên cứu cụ

thể để khám phá những yếu tố quan trọng nhất đến điểm bán từ đó có tác động

trực tiếp và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả hơn.Việc xác định tính

hiệu quả hợp lý của các chính sách kênh được thiết kế qua chỉ tiêu “mức độ thỏa

mãn của kênh điểm bán”. Phương pháp sử dụng là phương pháp nghiên cứu hỗn

hợp gồm cả phần đánh giá định tính (xây dựng các biến quan sát) và phần đánh

giá định lượng (thực hiện điều tra trên thực nghiệm lấy mẫu đại diện các điểm

bán tại Hà Nội). Quy trình thực hiện nghiên cứu đánh giá thực trạng mức độ hài

46

lòng của điểm bán với Viettel như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Thảo luận định dạng mô hình

Thiết lập mô hình và giả thuyết

Xác định vấn đề

Thu thập dữ liệu

Phân tích dữ liệu

Kết luận và thảo luận từ kết quả

Hình 8. Quy trình thực hiện nghiên cứu

Mô tả đơn giản các bước thực hiện nghiên cứu này như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề, xuất phát từ hoạt động phát triển kênh phân phối

hiện nay của Viettel và định hướng xã hội hóa bán hàng của Tập đoàn thông

qua. Vấn đề cụ thể được xác định là làm thế nào để xác định đúng các nhân tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng của điểm bán với Viettel. Kinh nghiệm quản lý tại

Công ty cho thấy những điểm bán có mức độ hài lòng cảm nhận tốt thì khả năng

hợp tác tốt hơn và có kết quả bán hàng tốt hơn cũng như nhiệt tình hơn trong

việc giới thiệu dịch vụ cho khách hàng.

Bước 2: Vì mục đích của nghiên cứu này là tìm ra các nhân tố và mối quan

hệ của nó với sự hài lòng của điểm bán. Để định dạng được mô hình nghiên cứu,

học viên tiến hành thiết kế một nghiên cứu ban đầu bằng một nghiên cứu định

tính với hai bước là thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm.

Bước 3: Thiết lập mô hình và giả thuyết nghiên cứu: Căn cứ trên việc thảo

luận tay đôi và thảo luận nhóm, học viên sẽ thiết lập được một mô hình nghiên

cứu và các giả thuyết nghiên cứu kỳ vọng về các mối quan hệ giữa các nhân tố

trong mô hình.

Bước 4: Thu thập dữ liệu, các bảng hỏi được xây dựng trên các biến quan sát

từ thảo luận nhóm và được tiến hành điều tra trên thực tế (lấy điển hình tại Chi

nhánh Hà Nội), sau đó dữ liệu được làm sạch và tiến hành cho việc phân tích

47

bằng các chỉ tiêu thống kê đa biến.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Bước 5: Phân tích dữ liệu, dữ liệu sau khi được làm sạch sẽ tiến hành phân

tích thống kê bằng các kỹ thuật phân tích đa biến và các tiêu chuẩn phù hợp.

Phân tích hồi quy bội sẽ giúp giải đáp mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố và

sự hình thành và biến phụ thuộc là sự hài lòng của điểm bán

Bước 6: Sau khi kết thúc bước 5 ta sẽ tổng hợp các kết quả và đưa ra các kết

luận chính từ nghiên cứu, có một số thảo luận về kết quả nghiên cứu thu được.

Nội dung thực hiện chi tiết các bước công việc được mô tả như dưới đây.

2.5. Thiết kế nghiên cứu phát hiện vấn đề

2.5.1 Thảo luận thiết lập các biến quan sát (câu hỏi điều tra)

Để thiết lập được mô hình nghiên cứu và xây dựng các biến quan sát cho các

nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Học viên sử dụng một nghiên cứu định tính

thông qua hai bước là phỏng vấn tay đôi với chuyên gia (phương pháp chuyên

gia) và thảo luận nhóm với những đối tượng đang chịu tác động trực tiếp của các

chính sách Viettel là chủ các điểm bán. Cụ thể như sau:

Bước 1: Phỏng vấn tay đôi, lý do lựa chọn phỏng vấn tay đôi với các chuyên

gia về quản lý kênh trong ngành là do việc bố trí thời gian sẽ thuận tiện hơn,

đồng thời sẽ giúp cho các đối tượng dễ chia sẻ thông tin hơn do một số chuyên

gia làm ở các vị trí khác nhau có thể có những xung đột về lợi ích nên sẽ khó

chia sẽ thông tin hơn khi thảo luận nhóm (Nguyễn Đình Thọ, 2011; Lê Văn

Huy, 2012). Trong bước này học viên đã mời các chuyên gia quản lý kênh tại

Công ty và các chi nhánh Tỉnh để lấy ý kiến cho việc thiết lập các chỉ tiêu đo

lường hài lòng của điểm bán. Danh sách bao gồm Phó Giám đốc chiến lược kinh

doanh Công ty, Trưởng ban Kênh, chuyên viên quản lý kênh điểm bán, 2 đại

diện hỗ trợ của Vùng. Nội dung trao đổi sử dụng các câu hỏi mở tập trung vào

việc đánh giá về hoạt động của kênh điểm bán và sự hài lòng của điểm bán đến

từ những chính sách nào của Viettel. Các ý kiến được ghi chép lại và lập được

một nhóm danh sách quan trọng bao gồm các yếu tố như sau: (1) Cung cấp hàng

hóa, (2) chính sách bán hàng, (3) hỗ trợ công cụ dụng cụ, (4) hỗ trợ thông tin

48

bán hàng, (5) hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng và (6) mối quan hệ với nhà cung cấp

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

được đánh giá là các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của điểm bán với

nhà cung cấp.

Bước 2: Thảo luận nhóm: Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là

các đối tượng trực tiếp ảnh hưởng của chính sách là chủ các điểm bán. Có 15

chủ điểm bán được mời tham gia thảo luận về các vấn đề ảnh hưởng đến mức độ

hài lòng của họ và đánh giá khả năng hợp tác của họ với các nhà cung cấp. Các

đối tượng được chia làm ba nhóm khác nhau để thảo luận về các yếu tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của họ với các nhà cung cấp. Để đảm bảo một nhân tố

trong mô hình tin cậy theo Lê Văn Huy (2012) tối thiểu phải xây dựng ba biến

quan sát về ba khía cạnh khác nhau của một nhân tố, đối với các nghiên cứu mới

hai biến quan sát cũng có thể chấp nhận được, kinh nghiệm cho thấy mỗi một

khái niệm nghiên cứu (nhân tố) nên xây dựng từ 4 đến 6 khía cạnh khác nhau để

bao trùm hết các khía cạnh của một khái niệm. Đối với nghiên cứu này tác giả

yêu cầu mỗi người tham gia đưa ra tối thiểu ba khía cạnh đối với mỗi nhân tố

đưa ra ở phần phỏng vấn chuyên gia. Người tham gia có thể đưa thêm các nhân

tố khác nhau và cũng đưa ra tối thiểu ba khía cạnh quan trọng trong các nhân tố

đưa thêm. Kết quả thảo luận cho thấy các ý kiến về cơ bản đồng ý với các yếu tố

được đưa ra, ngoài ra đã chi tiết hóa được các khía cạnh cho từng nhân tố trong

mô hình. Kết quả sau điều chỉnh từ ngữ sử dụng và mã hóa cho các biến quan

49

sát (câu hỏi điều tra) cho từng nhân tố như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

STT Mã

Bảng 2. Các câu hỏi điều tra (biến quan sát) xây dựng được từ nghiên cứu định tính

Nội dung

I

Cung cấp hàng hóa

1

HH1

Sim (bộ Kit) của Viettel được cấp đầy đủ

2

HH2

Thẻ cào (card) của Viettel được cấp đầy đủ

3

HH3

Các máy đầu cuối (Sumo) được cung cấp đầy đủ

4

HH4

Điểm bán sẽ được đổi sản phẩm mới khi gặp phải hàng lỗi (thẻ cào, bộ kit, máy)

5

HH5

Chế độ bảo hành của Viettel thuận tiện cho điểm bán

II

Chính sách bán hàng

6

CS1

Tỷ lệ chiết khấu của Viettel là phù hợp

7

CS2

Tỷ lệ chiết khấu bán hàng của Viettel cạnh tranh so với các mạng khác

8

CS3

Giá cả nhập hàng của Viettel ổn định

9

CS4

Viettel có chính sách thưởng (doanh số, kích hoạt) hấp dẫn

10

CS5

Viettel có chính sách thanh toán đơn giản, thuận tiện

11

CS6

Viettel có nhiều chương trình khuyến mại cho điểm bán

III

Hỗ trợ công cụ, dụng cụ

12

CC1

Viettel có chính sách hỗ trợ biển hiệu với điểm bán của bạn

13

CC2

Viettel có hỗ trợ các công cụ bán hàng (giá để tờ rơi, kệ để hàng, vv) đối với điểm bán

14

CC3

Viettel có chính sách hỗ trợ công cụ bán hàng (sim đa năng) đối với điểm bán

Viettel có hỗ trợ điểm bán các phương tiện cho hoạt động truyền thông (tờ rơi, poster, bandroll)

15

CC4

của điểm bán

IV

Thông tin bán hàng

16

TT1

Điểm bán luôn nhận được các thông tin về chương trình khuyến mại từ nhà mạng

17

TT2

Điểm bán có thể hỏi các thông tin về việc bán hàng thông qua hệ thống tổng đài hỗ trợ

18

TT3

Điểm bán nhận được thông tin về chính sách bán hàng, khuyến mại của nhân viên hỗ trợ điểm bán

19

TT4

Điểm bán có thể tra cứu thông tin về chính sách bán hàng trên website của Viettel.

50

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

V

Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng

20

NV1

Nhân viên hỗ trợ của Viettel am hiểu nghiệp vụ bán hàng để hỗ trợ điểm bán

Điểm bán được hướng dẫn, trợ giúp các cẩm nang về dịch vụ, bán hàng (sim đa năng, chuyển tiền,

21

NV2

…)

22

NV3

Nhân viên hỗ trợ có đủ kiến thức để giải quyết các thắc mắc của điểm bán về nghiệp vụ bán hàng

23

NV4

Khi có sản phẩm, dịch vụ mới điểm bán nhận được các hướng dẫn chi tiết của Viettel

VI

Mối quan hệ với nhà cung cấp

24

QH1

Điểm bán có quan hệ tốt với nhân viên hỗ trợ của Viettel

25

QH2

Điểm bán có mối quan hệ tốt với trung tâm huyện của Viettel

26

QH3

Viettel thể hiện sự quan tâm chân thành đến điểm bán

VII

Sự hài lòng chung của điểm bán với Viettel

27

HL1

Nhìn chung điểm bán hài lòng với các chính sách của Viettel

28

HL2

Điểm bán sẽ giới thiệu cho khách hàng khi mua hàng hóa của Viettel

29

HL3

Điểm bán hài lòng với cách phục vụ của Viettel

20

HL4

Điểm bán sẽ tiếp tục bán hàng của Viettel

Ghi chú: Các biến quan sát này đã được sửa chữa nhiều lần và tiến hành

đánh giá độ tin cậy sơ bộ thông qua hệ số Cronbach Alpha khi phỏng vấn thử 50

điểm bán khác nhau trên địa bàn Hà Nội.

2.5.2 Thiết lập mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên kết quả phân tích định tính bằng phỏng vấn chuyên gia và thảo luận

nhóm, học viên thiết lập được mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết

51

nghiên cứu như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Cung cấp hàng hóa

H1

Chính sách bán hàng

H2

Hỗ trợ công cụ dụng cụ

H3

Sự hài lòng của điểm bán

Thông tin bán hàng

H4

H5

Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng

H6

Quan hệ với nhà cung cấp

Hình 9. Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:

H1: Nhân tố cung cấp hàng hóa có tác động tích cực đến sự hài lòng của

điểm bán

H2: Nhân tố chính sách bán hàng có tác động tích cực đến sự hài lòng của

điểm bán

H3: Nhân tố hỗ trợ công cụ dụng cụ tác động tích cực đến sự hài lòng của

điểm bán

H4: Nhân tố thông tin bán hàng có tác động tích cực đến sự hài lòng của

điểm bán

H5: Nhân tố hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng có tác động tích cực đến sự hài lòng

của điểm bán.

H6: Nhân tố quan hệ với nhà cung cấp có tác động tích cực đến sự hài lòng

52

của điểm bán.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

2.5.3 Lựa chọn mức độ thang đo

Phần này là một nghiên cứu định lượng, vì vậy thang đo được lựa chọn phải

là thang đo cấp bậc hoặc thang đo tỷ lệ, không thể dùng các thang đo định danh

để tiến hành điều tra. Thang đo cấp bậc có thể được sử dụng là thang đo Stapel

hoặc thang đo Likert, tuy nhiên thang đo Likert được lựa chọn do ưu điểm của

nó là sử dụng một dãy số dương. Cụ thể trong nghiên cứu này thang đo Likert 5

điểm được lựa chọn làm thang đo lường các câu hỏi điều tra. Trong đó mức 1 là

hoàn toàn không đồng ý, mức 2 là không đồng ý, mức 3 là trung lập, mức 4 là

đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý.

2.5.4 Chọn mẫu điều tra

Vì đây là nghiên cứu khám phá và bị giới hạn bởi thời gian và tài chính cho

việc thu thập dữ liệu. Vì vậy học viên lựa chọn cách lấy mẫu thuận tiện, cỡ mẫu

được xác định theo nguyên tắc tối thiểu cần thiết cho phân tích nhân tố.

Cỡ mẫu của nghiên cứu được xác định theo nguyên tắc tối thiểu để đạt được

sự tin cậy cần thiết của nghiên cứu. Cỡ mẫu tối thiểu như thế nào là phù hợp

hiện nay còn nhiều ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu và chưa thống nhất

được. Maccallum và cộng sự (1999) đã tóm tắt các quan điểm của các nhà

nghiên cứu trước đó về cỡ mẫu tối thiểu đối với phân tích nhân tố. Theo Kline

(1979) con số tối thiểu là 100, Guiford (1954) là 200, Comrey và Lee (1992) đưa

ra các cỡ mẫu với các quan điểm tưởng ứng: 100 = tệ, 200 = khá, 300 = tốt, 500

= rất tốt,1000 hoặc hơn = tuyệt vời. Theo Tabachnick và Fidell (2007) có thể sử

dụng công thức kinh nghiệm sau để xác định cỡ mẫu tối thiểu: n >= 50 + 8p,

trong đó n là cỡ mẫu tối thiểu, p là số nhân tố (biến độc lập) trong mô hình

nghiên cứu sử dụng hồi quy. Một số nhà nghiên cứu không đưa ra con số cụ thể

mà đưa ra mối liên hệ giữa số lượng biến quan sát với kích thước mẫu. Theo

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) sử dụng quy tắc nhân 5, tức là

số biến quan sát nhân 5 sẽ ra cỡ mẫu tối thiểu của nghiên cứu để đảm bảo tính

53

tin cậy.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Nghiên cứu này lấy mầu theo quy tắc của Comrey và Lee (1992), cỡ mẫu

được xác định là 200 đạt mức khá. Với cỡ mẫu này cũng thỏa mãn nguyên tắc

lấy mẫu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) và quy tắc lấy

mẫu của Tabachnick và Fidell (2007).

Đối tượng điều tra được xác định là các điểm bán hàng (thẻ cào, bộ Kit ) của

Viettel, nghiên cứu điển hình tại chi nhánh Hà Nội.

2.5.5 Xác định phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu nghiên cứu được tiến hành phân tích bằng kỹ thuật phân tích thống

kê như: Thống kê mô tả, kiểm định sự tin cậy của thang đo, phân tích khám phá

nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy đa biến, kiểm định giả thuyết

HHj

HHk

bằng thống kê. Chu trình phần nghiên cứu được mô tả như sau:

F1

Biến quan sát của biến phụ thuộc

CSk

k≤j ≤4

F2

CSj

k≤j ≤5

CCk

CCj

F3

k≤ j ≤ 6

Biến phụ thuộc (HL)

TTk

TTj

……….

k≤j ≤5

Thống kê mô tả và tóm tắt dữ liệu điều tra

NVk

NVj

Fi

k≤j ≤8

Biến phân loại

QHk

QHj

k≤j ≤3

54

Hình 10. Mô tả quy trình phân tích dữ liệu điều tra

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Ghi chú:

 HHj, CSj, CCj, TTj, NVj, QHj là tập hợp biến quan sát của các nhân tố

tương ứng

 αk : Hệ số Cronbach`s Alpha tương ứng của các nhân tố

 Phân tích khám phá nhân tố

 k là số biến sau khi đã loại biến rác của kiểm định tin cậy thang đo

 F1, F2, … Fi là các nhân tố hình thành từ phân tích EFA

 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

 Phân tích phương sai

Cụ thể các bước phân tích dữ liệu điều tra như sau:

2.5.5.1 Thống kê mô tả mẫu

Dữ liệu sẽ được tóm tắt bằng việc tính các giá trị lớn nhất, nhỏ nhất, điểm

trung bình và độ lệch chuẩn của từng câu trả lời

2.5.5.2 Kiểm định sự tin cậy của thang đo

Để đảm bảo các khái niệm (nhân tố) xây dựng lý thuyết phù hợp, tác giả sẽ

tiến hành kiểm định sự tin cậy của các thang đo cho từng nhân tố và biến phụ

thuộc (sự hài lòng chung). Tiêu chuẩn kiểm định là hệ số Cronbach`s Alpha tối

thiểu bằng 0.6, hệ số tương quan biến tổng tối thiểu bằng 0.3 (Hair và cộng sự,

2006, Nunally và Burstein, 1994). Các biến quan sát có tương quan biến tổng

nhỏ hơn 0.3 sẽ được coi là các biến rác và sẽ loại khỏi thang đo. Các nhân tố có

Cronbach`s Alpha nhỏ hơn 0.6 sẽ bị coi là các khái niệm không phù hợp (không

tồn tại khái niệm trong môi trường nghiên cứu) và sẽ loại khỏi phần phân tích

khám phá nhân tố (EFA) tiếp theo.

2.5.5.3 Phân tích khám phá nhân tố

Để phát hiện các biến tiềm ẩn (các nhân tố) từ các biến quan sát xây dựng

được, tác giả sử dụng phân tích khám phá nhân tố. Phân tích khám khá nhân tố

sẽ giúp việc tóm tắt dữ liệu từ một tập hợp gồm nhiều biến quan sát (n biến)

55

thành một tập hợp ít biến hơn (k biến, k < n) mà vẫn giải thích được sự biến

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

thiên của tập dữ liệu. Phân tích khám phá nhân tố được cho là phù hợp với tập

dữ liệu khi đảm bảo một số tiêu chuẩn sau:

 Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu của mẫu thông qua

giá trị thống kê Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Theo đó, trị số của KMO lớn

hơn 0,5 thì phân tích nhân tố là thích hợp (Garson, 2002), ngược lại nếu trị

số KMO nhỏ hơn 0,5 thì áp dụng phương pháp phân tích nhân tố không thích

hợp với dữ liệu đang có.

 Số lượng nhân tố: Số lượng nhân tố được xác định dựa vào chỉ số eigenvalue

đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu

chuẩn Kaiser thì những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô

hình nghiên cứu (Garson, 2002)

 Phương sai trích (variance explained criteria): Tổng phương sai trích phải lớn

hơn 50% (Hair và cộng sự, 1998).

 Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa

các biến và các hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc

bằng 0,5 trong một nhân tố (Gerbing & Anderson, 1988)

 Phương pháp trích hệ số yếu tố Principal components với phép xoay

Varimax để đảm bảo số lượng nhân tố là bé nhất (Trọng và Ngọc 2008).

2.5.5.4 Đặt tên nhân tố và điều chỉnh mô hình

Sau khi tiến hành phân tích khám phá nhân tố từ tập biến quan sát đưa vào có

thể hình thành những nhân tố khác với những khái niệm tại mô hình nghiên cứu

lý thuyết đề xuất. Dựa trên giá trị nội dung của các biến quan sát tác giả sẽ tiến

hành đặt lại tên cho các biến quan sát hình thành cho phù hợp với tập dữ liệu

nghiên cứu. Đồng thời điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên

cứu mới cho phù hợp với dữ liệu điều tra.

2.5.5.5. Phân tích tương quan

Về mặt lý thuyết các nhân tố đưa ra có mối quan hệ với nhau, tuy nhiên đó

mới dừng lại ở suy luận lý thuyết. Để kiểm chứng mối quan hệ giữa các nhân tố

56

và biến phụ thuộc tác giả sử dụng phân tích tương quan đơn (tương quan

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Pearson) để đánh giá trên tập dữ liệu. Phân tích tương quan sẽ cho thấy mối

quan hệ về mặt thực tế hay không giữa các khái niệm nghiên cứu đưa ra.

2.5.5.6 Xây dựng phương trình hồi quy

Các biến sau khi tiến hành phân tích tương quan sẽ đưa vào phân tích hồi

quy để kiểm tra quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình và để kiểm định

các giả thuyết nghiên cứu.

2.5.5.7. Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Do mô hình hồi quy được xây dựng bằng phương pháp tổng bình phương

nhỏ nhất, vì vậy cần phải thực hiện kiểm định các giả thuyết của phương pháp

OLS trước khi đưa ra các kết luận thống kê. Giả sử mô hình xây dựng có dạng

như sau:

Y = β0 + β1X1 + …+ βiXi +…+ βkXk +Ui (mô hình có k biến độc lập) (1)

Trong đó các:

Y là biến phụ thuộc

β1 là hệ số chặn (contanst)

Các Xi là biến độc lập

βi là các hệ số góc – phản ảnh mức độ ảnh hưởng của biến Xi lên biến phụ

thuộc Y.

Ui là phần ngẫu nghiên hay còn gọi là nhiễu là phần biến thiên của biến phụ

thuộc Y chịu ảnh hưởng ngoài các biến Xi đưa vào mô hình.

Để đảm bảo mô hình xây dựng là tốt nhất, phương trình (1) phải đảm bảo

thỏa mãn một số giả thuyết sau:

 Các biến X1, Xi… Xk không có liên hệ tuyến tính với nhau. Hay nói cách

khác một biến độc lập (Xi) không biểu diễn tuyến tính qua một hoặc một số

biến độc lập khác. Nếu xảy ra hiện tượng này thì mộ hình không phải là k

biến mà có thể chỉ gồm k-1, k-2 biến độc lập. Để kiểm tra mối liên hệ tuyến

tính ta sử dụng đồ thị Scatter với trục tung là giá trị dự đoán, trục hoành là

57

giá trị quan sát. Nếu đồ thị không phản ánh xu hướng nào có thể kết luận mô

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

hình không vi phạm hiện tượng có mối liên hệ tuyến tính của các biến độc

lập với nhau.

 Phương sai của các Ui bằng nhau (Var(Ui) = σ2 không đổi với mọi quan sát),

nếu các quan sát khác nhau cho giá trị Var (Ui) khác nhau thì mô hình bị vi

phạm giả thuyết phương sai sai số thay đổi. Hậu quả của việc này là làm ước

lượng của phương trình không là tốt nhất, các kiểm định mất hiệu lực

(Jujarati, 1995 dẫn theo Nguyễn Quang Dong, 2003, p.154). Phương pháp

phát hiện phương sai sai số thay đổi có thể dung tương quan hạng Spearman.

 Các Ui có phân bố chuẩn Ui ~N(0, σ2), nếu các Ui không phân bố chuẩn

hàm ước lượng có thể không phải là hàm tuyến tính (hàm logarit, hàm

mũ,…) tức là mô hình xây dựng tuyến tính (đường thẳng) là không phù hợp.

Để nhận biết phân bố chuẩn sử dụng đồ thị Histogram và đồ thị P-Plot. Nếu

đồ thị Histogram biểu diễn một đường “chuông đều”, đồ thị P-Plot các giá trị

quan sát gần với đường dự báo, trung bình phần dư chuẩn hóa xấp xỉ giá trị 0

và độ lệch chuẩn xấp xỉ giá trị 1 thì có thể kết luận dữ liệu có phân bố chuẩn.

 Mô hình không xảy ra đa cộng tuyến. đa cộng tuyến cũng là hiện tượng các

biến độc lập có quan hệ tuyến tính với nhau dẫn đến hiện tượng thổi phồng

các kết quả (cộng tuyến) và không tách được ảnh hưởng của từng nhân tố

đến biến phụ thuộc. Dấu hiệu nhận biết có đa cộng tuyến có thể sử dụng là

chỉ số VIF (nhân tử phóng đại phương sai), nếu VIF nhỏ hơn 10 có thể kết

luận đa cộng tuyến không ảnh hưởng đến kết luận từ phương trình hồi quy

bằng OLS (Hair và cộng sự, 2006 dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008).

 Mô hình không xảy ra hiện tượng tự tương quan. Hiện tượng tự tương quan

là hiện tượng các số hạng nhiễu (Ui) của các quan sát khác nhau có tương

quan với nhau. Hậu quả của tự tương quan làm cho các kiểm định t và F

trong mô hình không đáng tin cậy nữa (Jujarati, 1995 dẫn theo Nguyễn

Quang Dong, 2003, p.197). Hay nói cách khác các kết luận từ mô hình về

58

các giả thuyết nghiên cứu không còn đáng tin cậy. Để phát hiện tự tương

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

quan có thể sử dụng kiểm định Durbin Watson so sánh giá trị d quan sát trên

tập dữ liệu với hai giá trị tới hạn dL và dU.

Sau khi kiểm tra kết quả cho thấy các giả thuyết không bị vi phạm thì có thể

kết luận ước lượng các hệ số hồi quy là không thiên lệch, nhất quán và hiệu quả.

Các kết luận rút ra từ phân tích hồi quy là đáng tin cậy.

2.5.5.8. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết nghiên cứu sẽ được tiến hành kiểm định thông qua dữ liệu

nghiên cứu của phương trình hồi quy được xây dựng. Tiêu chuẩn kiểm định sử

dụng thống kê t và giá trị p-value (Sig.) tương ứng, độ tin cậy lấy theo chuẩn

95%, giá trị p-value sẽ được so sánh trực tiếp với giá trị 0.05 để kết luận chấp

thuận hay bác bỏ giả thuyết nghiên cứu. Đối với các kiểm định sự khác nhau

giữa các tổng thể con trong nghiên cứu ta sử dụng kiểm định T-test và phân tích

phương sai (ANOVA) để kiểm định, kiểm định này cũng sử dụng việc so sánh

trực tiếp giá trị p-value tương ứng. Để xem xét sự phù hợp dữ liệu và sự phù hợp

của mô hình ta sử dụng hệ số Adjusted R-square, thống kê t và thống kê F để

kiểm định. Để đánh giá sự quan trọng của các nhân tố ta xem xét hệ số Beta

tương ứng trong phương trình hồi quy bội được xây dựng từ dữ liệu nghiên cứu.

2.6 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Sau khi hoàn thiện việc thiết kế nghiên cứu và tiến hành thu thập dữ liệu qua

việc phỏng vấn trực tiếp các chủ điểm bán thông qua bảng câu hỏi điều tra.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại khu vực Hà Nội, do đặc điểm các điểm

bán khá giống nhau về quy mô, khả năng bán hàng nên nghiên cứu này cũng

không xem xét các nhóm nhỏ theo một số dấu hiệu phân biệt. Kết quả điều tra

thực tế thu được như sau:

2.6.1 Kết quả đánh giá về từng tiêu chí đo lường

Với 206 phiếu điều tra đầy đủ, hợp lệ sau khi tiến hành sử dụng phân tích

thống kê mô tả với các giá trị trả lời lớn nhất, nhỏ nhất, điểm trung bình và độ

lệch chuẩn cho thấy kết quả như sau. Mức biến động về điểm trả lời từ mức 1

59

(hoàn toàn không đồng ý) đến mức 5 (hoàn toàn đồng ý) xảy ra ở hầu hết các

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

câu hỏi, điểm đánh giá trung bình khá tốt ở mức rất gần điểm 4 trên thang đo

Likert 5 điểm, độ lệch chuẩn trong các câu trả lời khá nhỏ (chủ yếu dưới 1) cho

thấy điểm bán có cảm nhận khá giống nhau về các tiêu chí đo lường đưa ra

(bảng 3). Điều này cho ta thông tin ban đầu là cảm nhận của điểm bán với

Viettel là khá tốt.

Bảng 3 Tóm tắt kết quả trả lời các câu hỏi điều tra

Biến quan Số quan Giá trị nhỏ Giá trị lớn Trung bình Độ lệch chuẩn

sát sát (N) nhất (min) nhất (max) (µ) (σ)

HH1 206 1.00 5.00 3.5097 .93569

HH2 206 1.00 5.00 3.6165 .79235

HH3 206 1.00 5.00 3.9854 .86379

HH4 206 1.00 5.00 3.7913 .86115

HH5 206 1.00 5.00 3.9078 .98091

CS1 206 1.00 5.00 4.1553 .79948

CS2 206 1.00 5.00 4.3398 .85601

CS3 206 1.00 5.00 4.0097 .89437

CS4 206 1.00 5.00 4.1165 .81212

CS5 206 1.00 5.00 4.2379 .85353

CS6 206 1.00 5.00 4.1602 .84309

CC1 206 1.00 5.00 3.1117 1.01316

CC2 206 1.00 5.00 3.3447 .89041

CC3 206 1.00 5.00 3.2087 1.00250

CC4 206 1.00 5.00 3.3301 .94108

TT1 206 2.00 5.00 3.9903 .81444

TT2 206 1.00 5.00 3.8010 .91822

TT3 206 1.00 5.00 3.8883 .93817

TT4 206 1.00 5.00 4.0049 .86953

60

NV1 206 1.00 5.00 2.8641 1.01259

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

NV2 206 1.00 5.00 3.2136 .85140

NV3 206 1.00 5.00 3.0194 .97261

NV4 206 1.00 5.00 3.2039 .81879

QH1 206 1.00 5.00 3.8350 .91168

QH2 206 1.00 5.00 4.0631 .73974

QH3 206 1.00 5.00 4.0777 .75468

HL1 206 1.00 5.00 4.2136 .81630

HL2 206 1.00 5.00 3.8981 .88582

HL3 206 2.00 5.00 3.8010 .78037

HL4 206 1.00 5.00 3.9660 .79866

2.6.2 Kiểm định sự tin cậy của thang đo các nhân tố

Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đều được xây dựng từ các chỉ tiêu

khác nhau, bao gồm một tập hợp chỉ tiêu cho mỗi nhân tố. Để đảm bảo các nhân

tố này là những khái niệm tin cậy ta cần kiểm định chúng. Như đã trình bày ở

phần trước theo khuyến cáo của các nhà nghiên cứu (Hair và cộng sự, 2006;

Suanders và cộng sự, 2007; Nunally và Burstein, 1994) kiểm định bằng

Cronbach Alpha sẽ được thực hiện. Nếu các hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6

và các hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 thì các nhân tố là đáng tin cậy và

phù hợp. Biến quan sát nào có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại khỏi

thang đo nhân tố. Kết quả phân tích từ dữ liệu thu thập được như sau:

Biến

Trung bình thang đo

Phương sai thang đo

Hệ số Cronbach

Tương quan biến tổng

quan sát

nếu loại biến

nếu loại biến

Alpha nếu loại biến

Nhân tố “Cung cấp hàng hóa”: α = 0.811, N = 5

HH1

15.301

7.109

0.656

0.756

HH2

15.1942

8.03

0.579

0.781

HH3

14.8252

7.306

0.686

0.748

HH4

15.0194

7.414

0.661

0.756

HH5

14.9029

7.864

0.442

0.826

61

Bảng 4 Kiểm định tính tin cậy của các nhân tố trong mô hình

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Nhân tố “chính sách bán hàng”: α = 0.901, N = 6

CS1

20.8641

12.538

0.7

0.888

CS2

20.6796

12.024

0.739

0.882

CS3

21.0097

11.932

0.714

0.886

CS4

20.9029

12.244

0.746

0.881

CS5

20.7816

11.986

0.749

0.881

CS6

20.8592

12.112

0.736

0.883

Nhân tố “ hỗ trợ công vụ dụng cụ”: α = 0.923, N = 4

CC1

9.8835

6.981

0.754

0.923

CC2

9.6505

7.428

0.788

0.911

CC3

9.7864

6.813

0.808

0.904

CC4

9.665

6.575

0.95

0.856

Nhân tố “thông tin bán hàng”: α = 0.918, N = 4

TT1

11.6942

6.652

0.66

0.941

TT2

11.8835

5.635

0.829

0.888

TT3

11.7961

5.49

0.846

0.882

TT4

11.6796

5.546

0.925

0.854

Nhân tố “hỗ trợ nghiệp vu bán hàng”: α = 0.839, N = 4

NV1

9.4369

5.272

0.598

0.834

NV2

9.0874

5.465

0.726

0.775

NV3

9.2816

5.725

0.517

0.866

NV4

9.0971

5.064

0.908

0.701

Nhân tố “ mối quan hệ với nhà cung cấp”: α = 0.916, N = 3

QH1

8.1408

2.083

0.793

0.927

QH2

7.9126

2.607

0.772

0.925

QH3

7.8981

2.258

0.958

0.779

Biến phụ thuộc “hài lòng điểm bán”: α = 0.929, N = 4

HL1

11.665

5.365

0.755

0.932

HL2

11.9806

4.761

0.865

0.897

HL3

12.0777

5.467

0.77

0.927

HL4

11.9126

4.88

0.955

0.867

Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến trong một nhân tố

Kết quả phân tích cho thấy các hệ số α đều lớn 0.6, các biến quan sát trong

một nhân tố đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 (bảng). Điều đó chứng tỏ

62

các nhân tố đều đáng tin cậy để đưa vào phân tích tiếp theo.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

2.6.3 Phân tích khám phá nhân tố

Do các biến quan sát xây dựng được khá nhiều, nếu sử dụng phân tích hồi

quy cho, tương quan cho các biến này sẽ không có ý nghĩa và khó khăn cho việc

giải thích kết quả (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Vì vậy cần

rút gọn chúng thành những nhân tố, khái niệm cơ bản tiềm ẩn đại diện cho các

biến quan sát. Phương pháp phân tích khám phá nhân tố sẽ giúp cho việc rút gọn

dữ liệu mà vấn đảm bảo tính tin cậy. Như đã trình bày từ phần trước tiêu chuẩn

lựa chọn là hệ số KMO tối thiểu bằng 0.5, kiểm định Bartlett có p – value bé

hơn 0.05, tổng phương sai trích tối thiểu bằng 50%, các hệ số factor loading tối

thiểu bằng 0.5. Do kỹ thuật phân tích nhân tố chỉ xem xét tương quan giữa các

biến với nhau không phân biệt biến độc lập hay biến phụ thuộc. Vì vậy ta sẽ tiến

hành phân tích các biến độc lập cùng một lượt, biến phụ thuộc phân tích riêng.

Kết quả phân tích từ dữ liệu thu được như sau:

2.6.3.1 Phân tích khám phá nhân tố đối với vác biến độc lập

Kết quả phân tích khám phá nhân tố đối với các biến độc lập cho kết quả như

sau:

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.816

Approx. Chi-Square

4828.115

Bartlett's Test of Sphericity

325

df

.000

P - value

63

Bảng 5. Tính hệ số KMO và kiểm định Bartlett các biến độc lập

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance

Cumulative %

Total % of Variance

Cumulative %

9.278

35.686

35.686

4.747

18.256

1

18.256

3.407

13.103

48.789

3.447

13.257

2

31.513

2.285

8.789

57.578

3.068

11.799

43.312

3

1.933

7.436

65.015

2.948

11.340

54.652

4

1.569

6.036

71.051

2.861

11.005

5

65.656

1.238

75.811

2.640

10.155

6

4.760

75.811

7

3.041

.791

78.852

8

2.739

.712

81.591

9

2.309

.600

83.901

10

2.044

.532

85.945

11

1.842

.479

87.787

12

1.729

.450

89.516

13

1.466

.381

90.982

14

1.331

.346

92.314

15

1.210

.315

93.524

16

1.149

.299

94.673

17

.980

.255

95.653

18

.955

.248

96.608

19

.825

.214

97.433

20

.780

.203

98.212

21

.641

.167

98.853

22

.538

.140

99.392

23

.206

.054

99.598

24

.145

.038

99.743

25

.136

.035

99.878

26

.122

.032

100.000

64

Bảng 6. Tổng phương sai trích các biến độc lập

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Bảng 7. Ma trận xoay các nhân tố hình thành với các biến độc lập

Thành phần chính

CS2

.794

CS5

.786

CS6

.775

CS4

.774

CS3

.746

CS1

.734

HH5

.658

CC4

.953

CC3

.875

CC1

.834

CC2

.819

TT4

.897

TT3

.833

TT2

.832

TT1

.528

QH3

.912

QH1

.883

QH2

.798

NV4

.940

NV1

.853

NV2

.749

NV3

.630

HH2

.796

HH1

.774

HH3

.661

HH4

.640

65

2 3 4 5 6 1

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Kết quả này cho thấy hệ số KMO = 0.816 > 0.5, kiểm định Bartlett có p –

value = 0.000 < 0.05 (bảng), phương sai trích bằng 75.811% > 50% (bảng), các

hệ số factor loading đều lớn hơn 0.5, các biến quan sát hình thành 6 nhân tố

(bảng). Như vậy các tiêu chuẩn kiểm định cho phân tích khám phá nhân tố đều

phù hợp.

2.6.3.2 Phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc

Ta tiếp tục tiến hành phân tích khám phá nhân tố với các biến quan sát của

biến phụ thuộc “hài lòng điểm bán” từ dữ liệu nghiên cứu thu được kết quả như

sau:

Bảng 8. Tính hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .750

Approx. Chi-Square 822.950

df 6 Bartlett's Test of Sphericity

Sig. .000

Bảng 9. Tổng phương sai trích biến phụ thuộc

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings

Total % of Cumulative Total % of Variance Cumulative %

Variance %

1 3.307 82.685 82.685 3.307 82.685 82.685

2 .390 9.757 92.442

3 .248 6.209 98.651

66

4 .054 1.349 100.000

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Bảng 10. Ma trận nhân tố hình thành

Component

1

HL4 .977

HL2 .929

HL3 .869

HL1 .857

Kết quả cho thấy hệ số KMO = 0.750 > 0.5, kiểm định Bartlett có p – value

= 0.000 < 0.05 (bảng), phương sai trích bằng 82.685% > 50%, các hệ số factor

loading đều lớn hơn 0.5. Các biến quan sát chỉ hình thành duy nhất một nhân tố.

Như vậy các tiêu chuẩn kiểm định đều phù hợp, các biến quan sát của biến phụ

thuộc chỉ hình thành một khái niệm duy nhất.

Ta có nhận xét là qua phân tích khám phá nhân tố ta thấy các biến quan sát

hình thành các nhân tố như mô hình lý thuyết xây dựng ban đầu. Vì vậy tên gọi

của các nhân tố được giữ nguyên, mô hình nghiên cứu không phải điều chỉnh

cho phù hợp với dữ liệu thị trường. Ta sẽ tiếp tục xem xét mối quan hệ và tác

động của các biến với nhau thông qua phân tích tương quan và hồi quy tuyến

tính bội.

2.7 Phân tích hồi quy

Để kiểm tra xem các nhân tố hình thành có quan hệ với nhau như thế nào ta

xem xét hệ tương quan giữa chúng với nhau. Ở đây giả định chúng có quan hệ

tuyến tính vì vậy ta sẽ sử dụng tương quan Pearson. Hệ số tương quan khác 0

chứng tỏ các nhân tố có quan hệ với nhau, hệ số tương quan càng lớn thì mối

quan hệ giữa các nhân tố càng chặt chẽ. Hệ số tương quan dương cho thấy các

nhân tố có quan hệ cùng chiều, hệ số tương quan âm cho thấy các nhân tố có

67

quan hệ ngược chiều. Kết quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Bảng 11. Hệ số tương quan giữa các biến

HH

Tương quan Pearson CS .537** CC .342** TT .539** NV .263** QH .350** HL .537** 1

HH p- value (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

206 N

Tương quan Pearson 206 .313** 206 .513** 206 .283** 206 .400** 206 .784** 206 .537** 1

CS p- value (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

206 206 206 206 206 206 206 N

Tương quan Pearson .342** .313** .310** .335** .147* .294** 1

CC p- value (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .035 .000

206 N

Tương quan Pearson 206 .539** 206 .513** 206 .310** 206 .221** 206 .546** 206 .468** 1

TT p- value (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000

206 206 206 206 206 206 206 N

Tương quan Pearson .263** .283** .335** .221** -.010 .367** 1

NV p- value (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .889 .000

206 206 N

Tương quan Pearson 206 .350** 206 .400** 206 .147* 206 .546** -.010 1 206 .390**

QH p- value (2-tailed) .000 .000 .035 .000 .889 .000

206 N

Tương quan Pearson 206 .537** 206 .784** 206 .294** 206 .468** 206 .367** 206 .390** 1

HL p- value (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 206 206 206 206 206 206 206

**. Mức ý nghĩa 0.01 (kiểm định hai phía).

*. Mức ý nghĩa 0.05 (kiểm định hai phía).

Trong đó: HH là cung cấp hàng hóa, CS là chính sách bán hàng, CC là hỗ

trợ công cụ dụng cụ, TT là hỗ trợ thông tin, NV là hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng, QH

68

là quan hệ với nhà cung cấp, HL là sự hài lòng của điểm bán.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Kết quả cho thấy các hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc_sự hài lòng của

điểm bán với các nhân tố còn lại đều khác 0 và dương. Điều đó chứng tỏ chúng

có mối quan hệ với nhau, giữa các biến độc lập cũng cho thấy chúng có hệ số

tương quan khác 0, vì vậy có khả năng xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến khi phân

tích hồi quy, ta sẽ xem xét kỹ dấu hiệu này khi phân tích hồi quy.

2.8 Kết quả Phân tích hồi quy

Phân tích tương quan ở trên chỉ kiểm tra được mối quan hệ giữa các biến với

nhau, tuy nhiên ta không biết được quan hệ nhân quả của chúng như thế nào. Để

kiểm tra điều này ta cần dựa vào lý thuyết và phân tích hồi quy. Lý thuyết sẽ cho

biết ta chọn biến nào là biến phụ thuộc (biến được giải thích) và biến nào là biến

độc lập (biến giải thích). Kết quả phân tích hồi quy từ dữ liệu nghiên cứu thu

được kết quả như sau:

2.8.1 Kết quả ước lượng

Ta sử dụng phương pháp tổng bình phương bé nhất để xây dựng phương

trình hồi quy, thuật toán đưa các biến vào là phương pháp Enter, tức là đưa tất cả

các biến vào cùng một lượt. Kết quả thu được như sau:

Mô hình

R

R2

Sai số ước lượng

Giá trị Durbin-Watson

R2

1

.811a

.658

.648

.44217

1.692

Bảng 12. Tóm tắt thông số mô hình ước lượng

a. Biến độc lập: (Constant), QH, NV, CC, HH, CS, TT

b. Biến phụ thuộc: HL

Mô hình

Tổng bình phương

Bình phương trung bình

F

df

Hồi quy

74.966

12.494

63.905

6

P - value .000b

1

Phần dư

38.907

199

.196

Total

113.873

205

Bảng 13. Phân tích phương sai

a. Biến phụ thuộc: HL

69

b. Biến độc lập: (Constant), QH, NV, CC, HH, CS, TT

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Bảng 14. Các hệ số ước lượng của mô hình

Mô hình Hệ số chưa chuẩn Hệ số chuẩn t p - Thống kê đa cộng

hóa hóa value tuyến

B Sai số β Tolerance VIF

Hệ số -.189 .237 -.797 .427 chặn

HH .136 .057 .128 2.380 .018 .596 1.677

CS .593 .049 .642 12.013 .000 .602 1.662 1 CC -.012 .040 -.014 -.298 .766 .797 1.255

TT -.015 .054 -.016 -.283 .777 .521 1.920

NV .159 .045 .161 3.497 .001 .814 1.228

QH .101 .051 .101 1.980 .049 .653 1.531

a. Biến phụ thuộc: HL

Phương trình hồi quy được xác định như sau: HL = - 0.189 + 0.136HH +

0.593CS – 0.012CC – 0.015TT + 0.159NV + 0.101QH. Kiểm định F của phân

tích phương sai cho thấy p – value = 0.000 < 0.05 (bảng), như vậy ta sẽ bác bỏ

được giả thuyết cho rằng tất cả các biến không có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc

(các hệ số Beta đồng thời bằng 0). Hệ số R2 = 0.648, chứng tỏ các biến độc lập

giải thích được 64.8% sự biến thiên của biến phụ thuộc sự hài lòng điểm bán.

Đây là một tỷ lệ giải thích tốt, chứng tỏ mô hình khá phù hợp, đặc biệt là đối với

một nghiên cứu hành vi như nghiên cứu này.

2.8.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình

Mô hình hồi quy bội xây dựng được sử dụng phương pháp tổng bình phương

bé nhất, vì vậy nó có thể vi phạm một số giả thuyết (điều kiện) của phương pháp

tổng bình phương bé nhất. Các vi phạm này có thể làm cho ước lượng mô hình

là chệch, không vững. Vì vậy ta cần kiểm tra các giả thuyết này. Nội dung cụ thể

70

như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

2.8.2.1 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư

Đối với phương pháp tổng bình phương bé nhất giả thuyết phù hợp là các

phần dư của biến phụ thuộc phải phân phối chuẩn. Ta có thể kiểm tra tính phân

phối chuẩn bằng đồ thị Histo gram và đồ thị P – P Plot. Kết quả từ dữ liệu

nghiên cứu thu được như sau:

Hình 11. Đồ thị Histogram

Hình 12. Đồ thị P –P Plot

Từ đồ thị Histogram cho thấy đường phân phối của phần dư có hình chuông

đều, chứng tỏ chúng có phân phối chuẩn hóa, đồ thị P-P Plot cũng cho thấy

đường dự báo và các giá trị quan sát được rất gần nhau. Như vậy có thể cho rằng

71

giả thuyết phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

2.8.2.2 Kiểm tra giả thuyết phương sai sai số thay đổi

Để kiểm tra hiện tượng phương sai sai số thay đổi ta sử dụng hệ số tương

quan hạng Spearman, kết quả cho thấy kiểm định hai phía hệ số tương quan

hạng spearman đều nhỏ hơn 0.05 (bảng). Như vậy có thể cho rằng mô hình

không vi phạm hiện tượng phương sai sai số thay đổi.

HH

CS

CC

TT

NV

QH

HL

Correlation

1.000

.554**

.367**

.496**

.231**

.285**

.527**

Coefficient

HH

Sig. (2-tailed)

.

.000

.000

.000

.001

.000

.000

206

206

206

206

206

206

206

N

Correlation

.554** 1.000

.324**

.511**

.272**

.331**

.735**

Coefficient

CS

Sig. (2-tailed)

.000

.

.000

.000

.000

.000

.000

206

206

206

206

206

206

206

N

Correlation

.367**

.324** 1.000

.283**

.315**

.108

.290**

Coefficient

CC

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.

.000

.000

.123

.000

206

206

206

206

206

206

206

N

Spearman's rho

Correlation

.496**

.511**

.283** 1.000

.157*

.509**

.452**

Coefficient

TT

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.

.025

.000

.000

206

206

206

206

206

206

206

N

Correlation

.231**

.272**

.315**

.157* 1.000

.002

.327**

Coefficient

NV

Sig. (2-tailed)

.001

.000

.000

.025

.

.973

.000

206

206

206

206

206

206

206

N

Correlation

.285**

.331**

.108

.509**

.002 1.000

.357**

Coefficient

QH

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.123

.000

.973

.

.000

206

206

206

206

206

206

206

N

72

Bảng 15. Hệ số tương quan hạng Spearman

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Correlation

.527**

.735**

.290**

.452**

.327**

.357**

1.000

Coefficient

HL

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.

N

206

206

206

206

206

206

206

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

2.8.2.3 Kiểm tra giả thuyết về tính độc lập của các biến độc lập

Nếu các biến độc lập có quan hệ với nhau (phụ thuộc nhau) thì giả thuyết của

phương pháp bình phương bé nhất sẽ bị vi phạm, ước lượng không phải là tốt

nhất. Để kiểm tra ta có thể sử dụng đồ thị Scatter giữa giá trị dự đoán và giá trị

quan sát của phần dư chuẩn hóa. Nếu chúng thể hiện sự tương quan thì giả

thuyết về tính độc lập bị vi phạm. Kết quả cho thấy đồ thị giữa giá trị dự đoán và

giá trị quan sát không thể hiện xu hướng nào rõ rệt, như vậy có thể cho rằng mô

hình không bị vi phạm giả thuyết về tính độc lập của các biến độc lập.

Hình 13. Đồ thị Scatter

2.8.3.4 Kiểm tra giả thuyết không có đa cộng tuyến

Đa cộng tuyến sẽ thổi phồng kêt quả ước lượng (Nguyễn Quang Dong,

2003), để kiểm tra đa cộng tuyến ta so sánh giá trị của nhân tử phóng đại

73

phương sai (VIF) với giá trị 10. Nếu VIF lớn hơn 10 thì mô hình có đa cộng

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

tuyến, nhỏ hơn có thể cho rằng đa cộng tuyến không ảnh hưởng đến kết quả ước

lượng. Kết quả cho thấy không có giá trị VIF nào lớn hơn 10. Như vậy có thể

cho rằng mô hình không có đa cộng tuyến.

2.8.2.5 Kiểm tra hiện tượng tự tương quan

Về nguyên tắc ta cần kiểm tra hiện tượng tự tương quan khi ước lượng bằng

phương pháp tổng bình phương nhỏ nhất. Có thể sử dụng kiểm định DW

(Durbin Watson), tuy nhiên việc này chỉ có ý nghĩa với các dữ liệu chuỗi thời

gian. Đối với nghiên cứu này các cá nhân trả lời là độc lập với nhau, kết quả

người này không ảnh hưởng đến người khác. Vì vậy sẽ không có hiện tượng tự

tương quan trong mô hình. Sử dụng kiểm định DW có thể cho giá trị giả tạo do

cách sắp xếp ngẫu nhiên của các quan sát (kiểm định DW dựa trên chêch lệch về

bậc của phương sai các quan sát). Như vậy ta có thể kết luận không có hiện

tượng tự tương quan trong mô hình.

Như vậy các giả thuyết của phương pháp tổng bình phương bé nhất đều

không bị vi phạm. Mô hình xây dựng được là phù hợp và tin cậy. Tiếp theo ta sẽ

kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đưa ra.

2.8.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

2.8.3.1 Kiểm định giả thuyết H1

Giả thuyết H1 là nhân tố cung cấp hàng hóa có tác động tích cực đến sự hài

lòng của điểm bán. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định hệ số Beta của biến

HH dương. Từ kết quả ước lượng ta có hệ số Beta của biến HH là β = 0.136 >0,

p-value của thống kê t bằng 0.018 < 0.05 (bảng). Như vậy với hệ số tin cậy 95%

từ mẫu nghiên cứu có thể cho rằng hệ số Beta của biến HH dương. Hay nói cách

khác ta chấp nhận giả thuyết H1.

2.8.3.2 Kiểm định giả thuyết H2

Giả thuyết H2 là nhân tố chính sách bán hàng có tác động tích cực đến sự hài

lòng của điểm bán. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định giả thuyết hệ số

Beta của biến CS dương. Từ kết quả ước lượng ta có hệ số Beta của biến CS là β

74

= 0.593 > 0, thống kê t có p – value = 0.000 < 0.05 (bảng). Như vậy với hệ số tin

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

cậy 95% từ mẫu nghiên cứu có thể cho rằng hệ số Beta của biến CS dương. Hay

nói cách khác ta chấp nhận giả thuyết H2.

2.8.3.3 Kiểm định giả thuyết H3

Giả thuyết H3 là nhân tố hỗ trợ công cụ dụng cụ tác động tích cực đến sự hài

lòng của điểm bán. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định giả thuyết hệ số

Beta của biến CC dương. Từ kết quả ước lượng cho thấy thống kê t tương ứng

của biến CC có p –value = 0.766 > 0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% có thể

cho rằng hệ số Beta của biến CC bằng 0. Hay nói cách khác ta bác bỏ giả thuyết

H3.

2.8.3.4 Kiểm định giả thuyết H4

Giả thuyết H4 là nhân tố thông tin bán hàng có tác động tích cực đến sự hài

lòng của điểm bán. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định giả thuyết hệ số

Beta của biến TT dương. Từ kết quả ước lượng cho thấy thống kê t tương ứng

có p – value = 0.777 > 0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% có thể cho rằng hệ

số Beta của biến TT bằng 0. Hay nói cách khác ta bác bỏ giả thuyết H4.

2.8.3.5 Kiểm định giả thuyết H5

Giả thuyết H5 là nhân tố hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng có tác động tích cực đến

sự hài lòng của điểm bán. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định giả thuyết hệ

số Beta của biến NV dương. Từ kết quả ước lượng cho thấy hệ số Beta của biến

NV là β = 0.159 >0, thống kê t tương ứng có p – value = 0.001 < 0.05. Như vậy

với hệ số tin cậy 95% có thể cho rằng hệ số Beta của biến NV dương. Hay nói

cách khác ta chấp nhận giả thuyết H5.

2.8.3.6 Kiểm định giả thuyết H6

Giả thuyết H6 là nhân tố quan hệ với nhà cung cấp có tác động tích cực đến

sự hài lòng của điểm bán. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định giả thuyết hệ

số Beta của biến QH dương. Từ kết quả ước lượng cho thấy hệ số Beta của biến

QH là β = 0.101 > 0, thống kê t tương ứng có p –value = 0.049 < 0.05 (bảng).

Như vậy với hệ số tin cậy 95% từ mẫu nghiên cứu có thể cho rằng hệ số Beta

75

của biến QH dương. Hay nói cách khác ta chấp nhận giả thuyết H6.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

2.9 Thảo luận kết quả và một số kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu.

Đây là một trong những nghiên cứu khám phá ban đầu nhằm xác định mức

độ hài lòng của điểm bán với các chính sách của Viettel. Cỡ mẫu và phạm vi tuy

hạn chế (tại Hà Nội), tuy nhiên kết quả rất phù hợp với những đánh giá trước

đây và cung cấp được một phần bức tranh về hiện trạng hoạt động của kênh

điểm bán, cảm nhận của điểm bán với nhà cung cấp (Viettel).

Đầu tiên kết quả này cho thấy hai yếu tố tưởng chứng như quan trọng là việc

cung cấp công cụ, dụng cụ cho và hỗ trợ thông tin lại cho thấy không có ảnh

hưởng nhiều đến kết quả. Vì vậy đây là những yếu tố cần duy trì mức hiện trạng

hiện có không nên có những chính sách tác động vào các yếu tố này. Nguyên

nhân được xác định là hệ thống tổng đài và kênh hỗ trợ thông tin hiện nay được

điểm bán đánh giá khá tốt và hoạt động hiệu quả trong một thời gian dài. Vì vậy

cảm nhận của họ không có nhiều thay đổi, đồng thời các kênh thông tin điểm

bán hiện tại tiếp cận khá dễ dàng thông qua hệ thống tin nhắn từ các tổng đài của

Viettel. Yếu tố công cụ dụng cụ hỗ trợ không được đánh giá cao bởi hiện nay

thương hiệu Viettel rất phổ biến và thị phần lớn đã làm cho việc hỗ trợ truyền

thông bằng các công cụ, dụng cụ này không còn quá quan trọng đối với điểm

bán.

Phát hiện thứ hai của nghiên cứu yếu tố được điểm bán đánh giá quan trọng

nhất là nhân tố “chính sách bán hàng”. Điều này khá dễ hiểu bởi chính sách bán

hàng ảnh hưởng trực tiếp đên quyền lợi của điểm bán. Tiếp theo là các nhân tố

như hỗ trợ nghiệp vụ, quan hệ với nhà cung cấp. Những phát hiện này sẽ giúp

cho Viettel định hình chính sách tác động cho tới điểm bán. Ví dụ như nhân tố

chính sách bán hàng thì không thể đòi hỏi Chi nhánh cải tiến được, nó phải được

thực hiện từ Viettel Telecom. Nhân tố quan hệ với nhà cung cấp thì phải tác

động từ các Chi nhánh, hay nhân tố hỗ trợ nghiệp vụ phải là sự phối hợp giữa

Viettel Telecom và các chi nhánh để hỗ trợ điểm bán một cách tốt nhất.

Kết quả nghiên cứu này cũng cho thấy mức độ hài lòng hiện tại là khá tốt,

76

các nhân tố đều được đánh giá ở mức khá và cho thấy chúng có ảnh hưởng tích

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

cực đến sự hài lòng của điểm bán. Đây là những căn cứ đẻ xây dựng chính sách,

các giải pháp tang hiệu quả hoạt động của kênh điểm bán hiện tại. Bởi sự hài

lòng thường kéo theo hành vi trung thành và dành nhiều nỗ lực hơn cho việc

giới thiệu sản phẩm.

Kết quả này cũng cho thấy có một số hạn chế nhất định như cỡ mẫu còn

tương đối nhỏ, phạm vi điều tra khá hẹp (Chi nhánh Hà Nội) vì vậy cũng cần có

những nghiên cứu rộng hơn để kiểm nghiệm kết quả này. Tuy nhiên kết quả này

cho thấy đóng góp to lớn không chỉ đối với Viettel về xây dựng một bộ chỉ số

đánh giá sự hài lòng của các thành phần kênh mà có thể sử dụng cho các nhà

cung cấp dịch vụ viễn thông khác.Kết quả nghiên cứu có thể được tóm tắt như

sau:

Bảng 16. Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Giả Kết quả Mức tác Nội dung thuyết kiểm định động

Nhân tố cung cấp hàng hóa có tác động tích cực Chấp nhận Tích cực H1 đến sự hài lòng của điểm bán

Nhân tố chính sách bán hàng có tác động tích Chấp nhận Tích cực H2 cực đến sự hài lòng của điểm bán

Nhân tố hỗ trợ công cụ dụng cụ tác động tích cực Không tác Bác bỏ H3 đến sự hài lòng của điểm bán động

Nhân tố thông tin bán hàng có tác động tích cực Không tác Bác bỏ H4 đến sự hài lòng của điểm bán động

Nhân tố hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng có tác động Chấp nhận Tích cực H5 tích cực đến sự hài lòng của điểm bán.

77

Nhân tố quan hệ với nhà cung cấp có tác động Chấp nhận Tích cực H6 tích cực đến sự hài lòng của điểm bán

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Cung cấp hàng hóa

0.136*

0.593*

R2 = 0.642*

Chính sách bán hàng

Hỗ trợ công cụ dụng cụ

Sự hài lòng của điểm bán

0.159*

Thông tin bán hàng

0.101*

Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng

Quan hệ với nhà cung cấp

*Mức ý nghĩa 5% (0.05)

Có ý nghĩa thống kê

Không có ý nghĩa thống kê

78

Hình 14. Mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH TẠI

VIETTEL

Trước hết phải khẳng định lại hệ thống kênh của Viettel hiện tại hoạt động khá

hiệu quả, về mặt cấu trúc tổ chức kênh là phù hợp. Tuy nhiên với định hướng

“xã hội hóa bán hàng” với việc phát triển hệ thống điểm bán là cần thiết. Để

đảm bảo hệ thống này hoạt động hiệu quả cần những cải thiện nhất định về các

chính sách cho kênh. Từ kết quả nghiên cứu thực hiện ở chương 2 đã giúp định

hình việc thiết lập một số giải pháp cơ bản để hoàn thiện hệ thống chính sách

kênh cho Viettel. Nguyên tắc đưa ra giải pháp được từ kết quả nghiên cứu thực

tế, các giải pháp tập trung vào các nhân tố thực sự có ý nghĩa. Ở đây các giải

pháp tập trung vào nhóm kênh điểm bán nhưng nó cũng đúng cho các thành

phần kênh khác. Nội dung cụ thể như sau:

3.1 Nhóm giải pháp về chính sách cung cấp hàng hóa cho điểm bán

Chỉ tiêu để hoạt động cung cấp hàng hóa được coi là tốt gồm 4 bộ phận (1)

Mặt hàng sim được cung cấp đầy đủ; (2) Mặt hàng thẻ cào được cung cấp đầy

đủ; (3) các máy đầu cuối được cung cấp đầy đủ và (4) Sản phẩm lỗi sẽ được đổi

lại cho điểm bán từ nhà cung cấp. Những chỉ tiêu này phản ánh khả năng cung

cấp các mặt hàng cho điểm bán của Viettel và chính sách về bảo hành đối với

hàng hóa cung cấp cho điểm bán. Hiện nay có một thực tế là hàng hóa không

thiếu cho điểm bán, tuy nhiên có hiện tượng thiếu hàng cơ cấu, tức là thiếu một

số mã mặt hàng theo yêu cầu thị trường. Hàng hóa thiếu phải điều chuyển từ các

khu vực khác nhau dẫn đến việc quản lý khó khăn, không đối soát và mất cơ hội

bán hàng. Để khắc phục hiện tượng này cần có giải pháp hoàn thiện chính sách

cung cấp hàng hóa. Nói cách khác là hoàn thiện việc cung cấp hàng hóa đảm bảo

không còn tình trạng thiếu hàng hóa cơ cấu. Giải pháp cụ thể được đề xuất là

xây dựng công cụ dự báo và hoàn thiện hoạt động quản trị dữ trữ tại tất cả các

Chi nhánh của Viettel trên toàn quốc trên phầm mềm bán hàng. Tư tưởng chính

của giải pháp này là sử dụng phương pháp “cung ứng đúng thời điểm” cùng với

79

các kỹ thuật dự báo. Diễn giải chi tiết giải pháp này như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Bước 1: Dự báo nhu cầu

Do bán hàng ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố từ thị trường nên các phương

pháp dự báo như trung bình giản đơn, san bằng mũ cho độ chính xác không cao

đối với lĩnh vực có nhiều biến động như dịch vụ viễn thông di động. Ở đây sử

dụng một phương pháp dự báo qua các chìa khóa K xác định.

Công thức dự báo nhu cầu 1 mặt hàng cho một kỳ kinh doanh như sau:

Qdb = Qtt*K1*K2*K3.

Trong đó:

- Qdb là sản lượng dự báo

1)/3

- Qtt là sản lượng dự báo bằng trung bình giản đơn: Qtt = (Qn-3 + Qn -2 + Qn-

- K1 là hệ số chính sách, được xác định dựa trên đánh giá của Phòng chiến

lược kinh doanh khi có thay đổi chính sách bán hàng (chiêt khấu). Hệ số này

sẽ do P.CLKD đưa ra khi họ có thay đổi chính sách.

- K2 là hệ số tăng trưởng trung bình nếu loại đi các chính sách bán hàng đặc

biệt. Thị trường ở mức bão hòa hệ số này bằng 1. Hệ số này được tính bằng

tốc độ tăng trưởng (sụt giảm) trung bình trong 3 tháng liền trước.

- K3 hệ số mùa vụ là hệ số phản ánh yếu tố mùa vụ ảnh hưởng đến việc bán

hàng (ví dụ địa phương có lễ hội thuê bao tập trung đông trong một thời

điểm nhất định). Hệ số này bằng tỷ lệ tăng đột biến của số liệu quá khứ.

Tính năng dự báo này được tích hợp trên phầm mềm bán hàng để dự báo sản

lượng bán cho từng mặt hàng. Ngoài ra cũng có thể đưa thêm các hệ số khác vào

mô hình theo các chương trình đánh giá của đơn vị.

Bước 2: Xác định khối lượng nhập hàng một lần cho một kỳ kinh doanh

(thường là 1 tháng) (Q1)

Q1 = Qdb/Qkho. Trong đó Qkho là khối lượng xếp hàng có thể của kho hàng

tại từng chi nhánh.

80

Bước 3: Xác định chu kỳ nhập hàng.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

T = Q/Qdb x t. Trong đó T là thời gian một chu kỳ nhập hiệu quả, t là thời

gian một chu kỳ kinh doanh.

Bước 4: Xác định tồn kho tối thiểu hiệu quả.

Để đảm bảo hàng hóa không bị thiếu cục bộ cho hoạt động bán hàng, trong

kho luôn phải có một lượng hàng dự trữ. Lượng hàng dự trữ an toàn này phải

đảm bảo đủ bán hàng trong điều kiện rủi ro lớn nhất về chuyển hàng chậm có

thể xảy ra. Lượng dự trữ an toàn này xác định bằng công thức:

Qmin = Q1*P(A).

Trong đó:

- Qmin là lượng dự trữ an toàn.

- Q1 là lượng hàng một lần nhập.

- P(A) là khả năng lớn nhất xảy ra rủi ro chuyển chậm, thông thường lấy.

- P(A) = Thời gian chuyển chậm lớn nhất (quá khứ)/thời gian chu kỳ một lần

nhập.

Các phần tính toán và dự báo này sẽ được tích hợp sẵn trên phần mềm quản

lý bán hàng (một thuận lợi của Viettel là có thể tính chính xác từng giao dịch

trên hệ thống bán hàng hiện tại) thông qua việc xây dựng công dự báo và lập

tiến độ đảm bảo hàng hóa tự động trên hệ thống phần mềm quản lý. Mô tả hoạt

81

động của phần mềm như sau:

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

PHẦM MỀM BÁN HÀNG

CƠ SỞ DỮ LIỆU BÁN HÀNG

TIỆN ÍCH MỚI.

- Nhập hệ số chính sách vào

công thức tính

- CSDL sản lượng bán. - CSDL nhập hàng - CSDL thời gian nhập sớm, trễ

hàng

- Nhập hệ số ngoại ứng khác - Chức năng lựa chọn và điều

chỉnh kết quả

KẾT QUẢ

- Sản lượng dự báo - Yêu cầu tiến độ dự kiến - Các cảnh báo nhập hàng

cho các Chi nhánh

Với phần mềm và tiện ích dự báo và xác định khối lượng nhập hàng tối ưu

này sẽ giải quyết được hiện tượng thiếu hàng cục bộ, thiếu hàng cơ cấu, giảm

đáng kể các chi phí về quản lý, vận chuyển. Dưới đây là tính hiệu quả của

phương pháp dự trữ hiệu quả đối với hoạt động của Viettel hiện tại (Số liệu tạm

82

tính cho năm 2012).

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Bảng 17. Giá trị tiết kiệm khi áp dụng giải pháp quản trị dự trữ hiệu quả

Giá trị tiết kiệm (tỷ đồng) Hạng mục tiết kiệm

Chi phí vận chuyển 52

Giảm giờ lao động 3.8

Tăng lợi nhuận do tăng doanh thu 23.5

Tổng lợi ích 79.3

Ghi chú: Chi phí vận chuyển được tính trên chi phí chi trả cho việc chuyển

hàng từ các Chi nhánh với nhau khi xảy ra thiếu hàng, giảm giờ lao động tương

đương cắt giảm được 34 người tương ứng giảm 3.8 tỷ tiền lương/năm. Theo

đánh giá của P.CLKD việc đảm bảo không thiếu hàng cục bộ, cơ cấucó thể làm

tăng 1% doanh thu, tỷ suất lợi nhuận đang tạm tính ở mức 5% tương ứng tăng

23.5 tỷ đồng lợi nhuận/năm.

Ngoài những lợi ích này, giải pháp này còn giúp cho hoạt động mua sắm,

nhập hàng từ các đối tác được thuận lợi và chủ động hơn. Đặc biệt giải quyết

được triệt để việc thiếu hàng cục bộ và thiếu hàng cơ cấu.

Nhược điểm của giải pháp này là đòi hỏi hệ thống nền tảng ứng dụng công

nghệ thông tin mạnh, tuy nhiên nhược điểm này không phải là vấn đề với

Viettel. Do đó giải pháp này một một giải pháp rất khả thi.

3.2 Giải pháp về hoàn thiện chính sách bán hàng

Nhóm giải pháp về hoàn thiện chính sách bán hàng được xem xét cho trên

các chỉ tiêu như sau (1) tỷ lệ chiết khấu phù hợp, (2) tỷ lệ chiết khấu cạnh tranh

so với đối thủ, (3) giá cả ổn định; (4) có chính sách thưởng bán hàng, (5) chính

sách thanh toán thuận tiện; (6) có các chương trình khuyến mại phù hợp và (7)

chế độ bảo hành thuận tiện.

Đối với tỷ lệ chiết khấu bán hàng, Công ty cần xem xét nâng mức chiết khấu

hiện tại nên cao hơn nữa. Với mức chiết khấu 6.2 % với điểm bán và 6.5% với

đại lý hiện tại là thấp hơn so với các đối thủ chính là Vinaphone và Mobifone

83

đang ở mức 6.8 đến 7%. Vì vậy cần thiết nâng mức chiết khấu bán hàng từ mức

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

6.5% hiện nay lên mức 6.8% để đảm bảo tính cạnh tranh so với các nhà cung

cấp khác. Tuy nhiên Công ty không lên nâng mức chiết khấu “danh nghĩa” hiện

tại mà sử dụng chính sách kích thích bán hàng bằng việc tặng khối lượng sản

phẩm để đảm bảo chiết khấu có thể tăng lên mức 6.8% hoặc 7%. Việc làm này

có hai lợi ích, một là không tạo ra cuộc chiến “chiết khấu” với hai nhà mạng đối

thủ chính, thứ hai kích thích điểm bán, đại lý lấy hàng nhiều hơn và tăng các nỗ

lực bán hàng hơn do tăng lợi ích.

Đối với chính sách thanh toán, nên mở rộng việc thanh toán đối với đại lý,

cần tập trung duy trì chính sách hiện tại là chính sách không bán chịu để đảm

bảo an toàn trong quản lý đối với các điểm bán. Tuy nhiên đối với đại lý có thể

mở rộng việc sử dụng chứng thư bảo lãnh của ngân hàng để đại lý mua hàng trả

chậm thành một chương trình thường xuyên, không phải là chương trình ngắn

hạn cuối năm như hiện tại.

Đối với các chương trình khuyến mại thích hợp với từng kênh. Chương trình

khuyến mại được hiểu ở hai khía cạnh, chương trình khuyến mại tăng trực tiếp

lợi ích cho các thành viên kênh như: tặng sản phẩm, thưởng doanh số, thưởng

kích hoạt và chương trình tăng lợi ích gián tiếp như khuyến mại cho người tiêu

dùng trực tiếp từ đó làm tăng doanh thu của các thành viên kênh.

Đối với chính sách bảo hành và đổi sản phẩm, chính sách này áp dụng cho

các dòng sản phẩm thiết bị đầu cuối. Hoàn thiện và đảm bảo phủ đủ mỗi cửa

hàng có một nhân viên bảo hành, các lỗi sản phẩm sẽ được thực hiện bảo hành

không quá 3 ngày thay cho mức 1 tuần như hiện nay.

3.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng

Nghiệp vụ bán hàng được xem xét với các chỉ tiêu như sau (1) Am hiểu

nghiệp vụ của nhân viên hỗ trợ từ Viettel với hệ thống kênh, (2) Hỗ trợ, hướng

dẫn bằng các phương tiện như sách hướng dẫn, cẩm nang, … đối với các thành

viên kênh, (3) Kiến thức của nhân viên với sản phẩm dịch vụ, (4) Khả năng giải

quyết của nhân viên về nghiệp vụ. Những yếu tố này là do đặc thù ngành viễn

84

thông di động nên các nghiệp vụ bán hàng trên hệ thống là bắt buộc khi các

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

thành viên kênh lấy hàng từ nhà cung cấp. Một số giải pháp đối với nhóm chỉ

tiêu này như sau:

Đối với nhân viên hỗ trợ của Viettel cần được tập huấn về nghiệp vụ: ví dụ

như sử dụng Sim đa năng, chuyển tiền, liên hệ tổng đài, Chi nhánh, Công ty, …

giải quyết các vướng mắc của các thành viên kênh (đặc biệt là điểm bán) khi

phát sinh các vấn đề về nghiệp vụ bán hàng của điểm bán. Để làm được điều này

Công ty phải tăng cường kiểm tra nghiệp vụ nhân viên, tăng mức kiểm tra từ 3

tháng/lần như hiện nay xuống mức 2 tháng/lần.

Đối với Công ty và Chi nhánh cần cung cấp đủ các tài liệu cho nhân viên hỗ

trợ bán hàng, các thành viên kênh phân phối về các tài liệu hướng dẫn dịch vụ

và các giải đáp liên quan đến nghiệp vụ bán hàng.

3.4 Nhóm giải pháp về mối quan hệ với kênh

Mối quan hệ giữa Viettel với hệ thống kênh được thể hiện qua các tiêu chí

(1) Quan hệ với nhân viên hỗ trợ, (2) Quan hệ với Trung tâm huyện quản lý và

(3) Quan hệ với Chi nhánh, Công ty.

Đối với khía cạnh nhân viên hỗ trợ kênh, cần xây dựng văn hóa phục vụ

chuyên nghiệp. Nhân viên hỗ trợ thường xuyên nắm địa bàn, tăng cường các nỗ

lực bán hàng và giải quyết các xung đột với các thành viên kênh. Điều này hiện

tại thực hiện khá tốt do có các hướng dẫn về “quy tắc ứng xử người Viettel”.

Tuy nhiên để đảm bảo tính hỗ trợ thường xuyên của nhân viên với các thành

viên kênh cần nhanh chóng đưa giải pháp quản lý hoạt động của nhân viên hỗ

trợ kênh trên hệ thống quản lý bằng bản đồ số và quản lý kế hoạch hỗ trợ trên

phầm mềm theo dõi thống nhất từ cấp công ty. Việc này sẽ giúp công ty kiểm

soát được hoạt động của nhân viên.

Đối với cấp Trung tâm huyện, Chi nhánh phải đảm bảo thực hiện các định

hướng, hướng dẫn của Công ty một cách triệt để về hoạt động chăm sóc sau bán

đối với hệ thống Kênh. Có thể chủ động tổ chức các chương trình hỗ trợ bán

hàng với hệ thống kênh bằng việc sử dụng hợp lý các chi phí đã được thực hiện

85

theo cơ chế khoán hiện tại.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Đối với cấp Công ty phải thường xuyên theo dõi hoạt động chăm sóc bán

hàng, sớm đưa vào hoạt động quản lý bán hàng trên hệ thống phần mềm tích hợp

bản đồ số để đảm bảo hoạt động của nhân viên được kiểm soát.

Trên đây là những nhóm giải pháp chính dựa trên kết quả điều tra hiện trạng

đánh giá về cảm nhận của điểm bán đối với các chính sách của Viettel. Ngoài ra

Công ty cũng cần xem xét đảm bảo các yếu tố khác như hỗ trợ thông tin bán

86

hàng qua tổng đài hỗ trợ, hỗ trợ công cụ cho hợp lý.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

KẾT LUẬN

Nghiên cứu này đã hệ thống hóa lý luận về kênh phân phối, đánh giá những

kết quả đạt được của hệ thống kênh phân phối của Viettel hiện tại. Luận văn tập

trung vào việc đánh giá đúng thực trạng hệ thống kênh, đặc biệt là điểm bán

(nhóm kênh quan trọng nhất) theo định hướng “khách hàng” với việc thiết kế

điều tra bằng phương pháp nghiên cứu hiện đại là phương pháp nghiên cứu định

lượng với các kỹ thuật phân tích đa biến thích hợp để khám phá bản chất của các

mối quan hệ giữa các yếu tố trong nghiên cứu. Trên cơ sở đánh giá đúng bản

chất vấn đề, luận văn cũng đưa ra một số giải pháp tác động vào những yếu tố

thực sự có ý nghĩa đối với hệ thống kênh. Nghiên cứu này có những đóng góp và

cả những hạn chế nhất định.

Về đóng góp của nghiên cứu:

- Nghiên cứu đã thiết lập được mô hình đánh giá hoạt động kênh trên

khía cạnh “hài lòng các thành phần kênh” với các chỉ tiêu được xây

dựng cụ thể và tin cậy bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học.

- Phát hiện đúng các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của kênh điểm

bán.

- Đánh giá được đúng cường độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt

động kênh để có các giải pháp thích hợp.

- Đưa ra những giải pháp cụ thể, hiệu quả, đặc biệt là giải pháp xây

dựng tiện ích dự báo và thiết lập mô hình quản trị dự trữ cho hệ thống

kênh của Viettel.

Hạn chế của nghiên cứu:

- Nghiên cứu định lượng mới thực hiện tại một Chi nhánh là Chi nhánh

Hà Nội cần mở rộng phạm vi hơn nữa.

- Mô hình thiết lập chưa được kiểm nghiệm qua những nghiên cứu

khác, vì vậy cần thực hiện nhiều nghiên cứu lặp lại để khẳng định tính

tin cậy của mô hình nghiên cứu phù hợp với các nhà cung cấp viễn

87

thông.

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

[1]. Báo cáo KQSXKD Công ty Viễn thông các năm 2010

[2]. Báo cáo hoạt động kênh phân phối Công ty Viễn thông Viettel các năm 2010, 2011,

2012.

[3]. Bài giảng Kinh tế lượng – Nguyễn Quang Dong, NXB Thống kê, năm 2003

[4]. Giáo trình giảng dạy Marketing - TS Ngô Trần Ánh - Đại học Bách Khoa Hà Nội.

[5]. Gerbing, W.D. & Anderson, J.C. (1988), An udate paradigm for scale development

incorporating unidimensionality and its assessments, Journal of Marketing Research,

25(2), 186 -192.

[6]. Garson, G.D. (2002), Guide to Writing Empiricel Pappers, Theses, and Dissertations,

New York: Marcel Dekker.

[7]. Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. & Tatham, R.L. (1998),

Mutivariate data analysis, 5th ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice – Hall.

[8]. Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. & Tatham, R.L. (2006) Mutilvariate Data Analysis 6th ed, Upper Saddle River NJ, Prentice –Hall.

[9]. Kothari, C.R. (2004), Research Methodology: Method and Techniques, 2ed: New Age

International Limited.

[10]. Nunally and Bernstein (1994), Psychometric Theory, 3th ed, Mc Graw – Hill, New

York.

[11]. Marketing căn bản - Philip Kotler - NXB giao thông vận tải, 2005.

[12]. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh – Nguyễn Đình Thọ, NXB Lao

động và xã hội, năm 2011

[13]. Phương pháp nghiên cứu kinh doanh – Lê Văn Huy, NXB Tài chính, năm 2012

[14]. Phân tích dữ liệu với SPSS – Hoảng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2 tập) –

NXB Hồng Đức, năm 2008.

[15]. Suanders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), Research method for business students.

England: Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow, Essex CM202 JE.

[16]. Quản trị Marketing - Philip Kotler - NXB Thống kê, 2003.

[17]. Quản trị kênh phân phối - TS. Trương Đình Chiến - Khoa Marketing, Trường Đại

Học Kinh tế Quốc dân - NXB Thống kê, năm 2004.

[18]. Quản trị Marketing - Lê Thế Giới chủ biên - NXB giáo dục, năm 2007 (tái bản lần 3).

88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

PHỤ LỤC 01 PHIẾU ĐIỀU TRA

Xin chào Quý Anh/chị!

Hiện nay Viettel Hà Nội đang tiến hành lấy ý kiến của các điểm bán về chất

lượng hỗ trợ điểm bán của Chi nhánh. Để làm được điều này chúng tôi cần sự hỗ trợ

của các Anh/chị là chủ điểm bán bằng cách trả lời những câu hỏi dưới đây của

chúng tôi. Chúng tôi rất mong Anh/chị trả lời một cách thẳng thắn và trung thực các

câu hỏi này. Chúng tôi cũng xin nói thêm rằng mọi ý kiến của Anh/chị đều có ích

với chúng tôi để phục vụ các điểm bán ngày càng tốt hơn và không có ý kiến nào là

sai hay đúng cả. Chúng tôi xin cam kết rằng mọi thông tin cá nhân (nếu có) của

Anh/chị sẽ được chúng tôi tuyệt đối giữ bí mật.

I. Câu hỏi trả lời

Xin Anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách khoanh tròn vào

mức độ đồng ý của Anh/chị với mỗi câu hỏi. Trong đó:

Mã Nội dung Mức độ đồng ý

Sim (bộ Kit) của Viettel được cấp đầy đủ

1

2

3

4

HH1

5

Thẻ cào (card) của Viettel được cấp đầy đủ

1

2

3

4

HH2

5

HH3

Các máy đầu cuối (Sumo) được cung cấp đầy đủ

1

2

3

4

5

Điểm bán sẽ được đổi sản phẩm mới khi gặp phải

1

2

3

4

5

HH4

hàng lỗi (thẻ cào, bộ kit, máy)

Chế độ bảo hành của Viettel thuận tiện cho điểm

1

2

3

4

5

HH5

bán

I Yếu tố cung cấp hàng hóa

II

Chính sách bán hàng

CS1

Tỷ lệ chiết khấu của Viettel là phù hợp

1

2

3

4

5

Tỷ lệ chiết khấu bán hàng của Viettel cạnh tranh

1

2

3

4

CS2

5

so với các mạng khác

CS3

Giá cả nhập hàng của Viettel ổn định

1

2

3

4

5

Viettel có chính sách thưởng (doanh số, kích hoạt)

1

2

3

4

CS4

5

hấp dẫn

89

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Viettel có chính sách thanh toán đơn giản, thuận

CS5

1

2

3

4

5

tiện

Viettel có nhiều chương trình khuyến mại cho

CS6

1

2

3

4

5

điểm bán

III

Hỗ trợ công cụ, dụng cụ

Viettel có chính sách hỗ trợ biển hiệu với điểm

CC1

1

2

3

4

5

bán của bạn

Viettel có hỗ trợ các công cụ bán hàng (giá để tờ

CC2

1

2

3

4

5

rơi, kệ để hàng, vv) đối với điểm bán

Viettel có chính sách hỗ trợ công cụ bán hàng

CC3

1

2

3

4

5

(sim đa năng) đối với điểm bán

Viettel có hỗ trợ điểm bán các phương tiện cho

CC4

hoạt động truyền thông (tờ rơi, poster, bandroll)

1

2

3

4

5

của điểm bán

IV

Thông tin bán hàng

Điểm bán luôn nhận được các thông tin về chương

TT1

1

2

3

4

5

trình khuyến mại từ nhà mạng

Điểm bán có thể hỏi các thông tin về việc bán

TT2

1

2

3

4

5

hàng thông qua hệ thống tổng đài hỗ trợ

Điểm bán nhận được thông tin về chính sách bán

TT3

1

2

3

4

5

hàng, khuyến mại của nhân viên hỗ trợ điểm bán

Điểm bán có thể tra cứu thông tin về chính sách

TT4

1

2

3

4

5

bán hàng trên website của Viettel.

V

Hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng

Nhân viên hỗ trợ của Viettel am hiểu nghiệp vụ

NV1

1

2

3

4

5

bán hàng để hỗ trợ điểm bán

Điểm bán được hướng dẫn, trợ giúp các cẩm nang

NV2

về dịch vụ, bán hàng (sim đa năng, chuyển tiền,

1

2

3

4

5

…)

Nhân viên hỗ trợ có đủ kiến thức để giải quyết các

NV3

1

2

3

4

5

thắc mắc của điểm bán về nghiệp vụ bán hàng

90

Quản trị kinh doanh Nguyễn Ngọc Tân

Khi có sản phẩm, dịch vụ mới điểm bán nhận

1

2

3

4

5

NV4

được các hướng dẫn chi tiết của Viettel

VI

Mối quan hệ với nhà cung cấp

Điểm bán có quan hệ tốt với nhân viên hỗ trợ của

QH1

1

2

3

4

5

Viettel

Điểm bán có mối quan hệ tốt với trung tâm huyện

QH2

1

2

3

4

5

của Viettel

Viettel thể hiện sự quan tâm chân thành đến điểm

QH3

1

2

3

4

5

bán

VII

Sự hài lòng của điểm bán với Viettel

Điểm bán cảm thấy hài lòng với việc cung cấp

HL1

1

2

3

4

5

hàng hóa của Viettel

Điểm bán hài lòng với chính sách bán hàng (chiết

HL2

1

2

3

4

5

khấu, hỗ trợ) của Viettel

Điểm bán hài lòng với việc hỗ trợ công cụ dụng

HL3

1

2

3

4

5

cụ của Viettel

Điểm bán hài lòng với việc hỗ trợ thông tin bán

HL4

1

2

3

4

5

hàng của Viettel

Điểm bán hài lòng với việc hỗ trợ nghiệp vụ bán

HL5

1

2

3

4

5

hàng của Viettel

Điểm bán hài lòng với mối quan hệ hiện tại với

HL6

1

2

3

4

5

Viettel

II. Thông tin về điểm bán

Xin anh/chị vui lòng trả lời một số câu hỏi về thông tin điểm bán như sau:

1. Địa chỉ điểm bán:

2. Họ tên chủ điểm bán (không bắt buộc):

3. Điện thoại liên hệ:

91

Xin chân thành cảm ơn ý kiến của Anh/chị!