Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

31
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là nhận diện các loại hình gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight; đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight; đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ TRƯƠNG HẢI YẾN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFREIGHT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------oOo-------------------- LÊ TRƯƠNG HẢI YẾN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFREIGHT Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hệ điều hành cao cấp) Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
1 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng luận văn thạc sĩ kinh tế này là công trình nghiên cứu của bản thân dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học là GS.TS. Nguyễn Trọng Hoài. Những số liệu phục vụ cho việc phân tích, đánh giá trong bài nghiên cứu do tác giả thu thập được ghi chú nguồn gốc chính thống và đáng tin cậy Các nội dung nghiên cứu và kết quả nghiên cứu trong đề tài này là trung thực, được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn của tác giả Tp. Hồ Chí Minh ngày 17 tháng 07 năm 2018 Tác giả Lê Trương Hải Yến
2 MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH MINH HỌA Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 1 1.1 Bối cảnh nghiên cứu ........................................................................................................... 1 1.2 Vấn đề nghiên cứu .............................................................................................................. 2 1.3 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................... 4 1.4 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................................. 4 1.5 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................................ 4 1.6 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 5 1.7 Cấu trúc nghiên cứu ........................................................................................................... 5 Chương 2: KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN................................................................................................................................................... 7 2.1 Giới thiệu ............................................................................................................................. 7 2.2 Khái quát về sự gắn kết ...................................................................................................... 8 2.3 Các loại gắn kết nhân viên ...............................................................................................10 2.4 Mức độ gắn kết nhân viên ................................................................................................11 2.5 Những yếu tố gắn kết nhân viên ......................................................................................15 2.5.1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc ........................................................................17 2.5.2 Quan hệ giữa giám sát và cộng sự ...................................................................................18 2.5.3 Môi trường làm việc .........................................................................................................20 2.5.4 Phát triển nguồn nhân lực................................................................................................20 2.5.5 Yêu cầu công việc ..............................................................................................................21
3 2.5.6 Những đặc tính cá nhân ...................................................................................................22 2.6 Công cụ đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên .................................24 2.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi .......................................................................................................25 2.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................................30 2.7 Tóm tắt chương 2 ………………………………………………………………......….30 Chương 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI VINAFREIGHT .............................................................................................................................. 34 3.1 Giới thiệu ...........................................................................................................................34 3.2 Thang đo các yếu tố ..........................................................................................................34 3.3 Thông tin nhân khẩu học của người trả lời ....................................................................35 3.4 Phân tích kết quả nghiên cứu về các loại gắn kết ..........................................................38 3.5 Phân tích yếu tố gắn kết nhân viên .................................................................................41 3.5.1 Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc........................................................44 3.5.2 Thang đo quan hệ giám sát và cộng sự ...........................................................................45 3.5.3 Thang đo môi trường làm việc.........................................................................................47 3.5.4 Thang đo thực tiễn phát triển nguồn nhân lực ..............................................................49 3.5.5 Thang đo yêu cầu công việc .............................................................................................50 3.5.6 Thang đo những đặc điểm cá nhân .................................................................................51 3.6 Tóm tắt chương 3 ..............................................................................................................52 Chương 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VINAFREIGHT .............................................................................................................................. 54 4.1 Giới thiệu ...........................................................................................................................54 4.2 Mục tiêu của giải pháp .....................................................................................................56 4.3 Định hướng của giải pháp ................................................................................................56 4.4 Các giải pháp đề xuất .......................................................................................................57 4.4.1 Giải pháp thúc đẩy các loại hình gắn kết nhân viên ......................................................57 4.4.2 Giải pháp thúc đẩy các yếu tố gắn kết nhân viên........................................................... 58
4 4.4.2.1 Giải pháp đặc điểm công việc và thiết kế công việc…………………………………………..56 4.4.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .................................................................................. 62 4.4.2.3 Giải pháp môi trường làm việc……………………………………………….…………………60 4.5 Kế hoạch và chi phí thực hiện giải pháp. ........................................................................ 65 4.6 Lợi ích của giải pháp…………………………………………………………………..70 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
5 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Mức độ gắn kết nhân viên theo quan điểm Aon Hewitt (2013) ....................................... 13 Bảng 2.2: Đo lường ba loại gắn kết nhân viên .................................................................................. 26 Bảng 2.3: Đo lường những yếu tố gắn kết nhân viên........................................................................ 27 Bảng 2.4: Mã hoá dữ liệu nhân khẩu học.......................................................................................... 32 Bảng 3.1: Thống kê mô tả trung bình cộng các loại gắn kết nhân viên ............................................ 38 Bảng 3.2: Thống kê mô tả thang đo các loại gắn kết nhân viên........................................................ 40 Bảng 3.3: Thống kê mô tả trung bình các yếu tố gắn kết nhân viên ................................................. 43 Bảng 4.1: Kế hoạch và chi phí thực hiện giải pháp……...…………...………….............................65
6 DANH MỤC HÌNH MINH HỌA Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu .......................................................................... 7 Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự gắn kết nhân viên ........16 Hình 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu về chi nhánh làm việc...................................................35 Hình 3.2: Mô tả mẫu nghiên cứu về cấp bậc của người lao động ..................................36 Hình 3.3: Mô tả mẫu nghiên cứu về độ tuổi của người lao động ...................................37 Hình 3.4: Mô tả mẫu nghiên cứu về giới tính của người lao động .................................37 Hình 3.5: Mô tả mẫu nghiên cứu về bộ phận phụ trách của người lao động ...............37 Hình 3.6: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo về đặc điểm công việc và thiết kế công việc ...................................................................................................................................................44 Hình 3.7: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo quan hệ giữa giám sát và cộng sự............46 Hình 3.8: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo môi trường làm việc ....................................48 Hình 3.9: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo phát triển nguồn nhân lực ..........................49 Hình 3.10: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo yêu cầu công việc ......................................51 Hình 3.11: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo đặc điểm cá nhân .......................................51
1 Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU Chương này nhằm cung cấp thông tin tổng quan về vấn đề nghiên cứu, liên quan đến nền tảng của nghiên cứu, báo cáo về các vấn đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa, giả thuyết và phạm vi nghiên cứu. 1.1 Bối cảnh nghiên cứu Ngành Logistics Việt Nam ngày nay đang bị cạnh tranh khá gay gắt, thị phần của các doanh nghiệp trong nước đang dần bị thu hẹp lại và thay vào đó là sự bành trướng của các doanh nghiệp nước ngoài do các chính sách mở cửa của nhà nước. Khó khăn ở đây là các doanh nghiệp nước ngoài khi vào thị trường Việt Nam họ sẵn sàng thu hút người lao động có kinh nghiệm, tay nghề cao với nhiều chính sách ưu đãi để về làm việc cho họ và do vậy gây ra sự thiếu hụt lao động lành nghề cho các doanh nghiệp trong nước một cách trầm trọng. Vinafreight là công ty nhà nước được cổ phần hóa và hiện nay cũng đang đối mặt với vấn đề nhân sự giỏi đầu quân cho các doanh nghiệp nước ngoài có xu hướng tăng lên nhiều trong những năm gần đây. Chính vì vậy, thách thức ngày nay không chỉ là làm thế nào để thu hút được nhân sự tài năng, phù hợp tham gia vào tổ chức, mà còn là vấn đề làm thế nào để duy trì, hấp dẫn được họ để họ sẵn sàng cống hiến hết tâm trí và trái tim của mình để làm việc và đạt mục tiêu tổ chức đề ra. Trong những năm gần đây khái niệm "Sự gắn kết", đặc biệt là sự gắn kết nhân viên được xem như là một trong những vấn đề quan tâm nhất của các doanh nghiệp, nó gần như là đóng một vai trò trụ cột quyết định kết quả hoạt động tổ chức. Kahn (1990) đã xác định vấn đề gắn kết công việc là làm thế nào để khai thác và hiểu được các thành viên trong tổ chức để khiến họ tham gia và đóng góp tích cực vào tổ chức để mang lại hiệu suất cao trong công việc. Khi những người lao động ít tương tác tại nơi làm việc hoặc có tâm lý bất ổn trong công việc dù là trực tiếp hoặc gián tiếp thì sẽ có nguy cơ rời khỏi tổ chức cao (Kisamore, Jawahar, Liguori, Stone, & Mharapara, 2010). Dash (2013) cho rằng sự gắn kết nhân viên một cách tích cực ảnh hưởng đến năng suất làm việc nhân viên đó. Những nhân viên làm việc hiệu quả mang lại năng suất cao trong tổ chức được
2 cho là sẽ cam kết và trung thành với tổ chức và họ cảm nhận rất hài lòng với bản thân và hài lòng với tổ chức nơi họ làm việc (Dash, 2013). Khi những yếu tố hài lòng và thỏa mãn trong công việc được thể hiện một cách tích cực, nhân viên sẽ trở nên gắn kết với tổ chức của mình hơn. Điều quan trọng là các doanh nghiệp, các tổ chức phải hiểu được mức độ gắn kết của nhân viên để thông qua đó xác định đâu là những yếu tố chính tăng cường sự gắn kết nhân viên 1.2 Vấn đề nghiên cứu Hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức, một tổ chức càng có nhiều người giỏi thì càng có lợi thế cạnh tranh. Theo tổ chức nghiên cứu Gallup về mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức ở Mỹ năm 2015 là 32% trong khi nếu xét đến 142 quốc gia toàn thế giới thì mức độ nhân viên gắn kết với tổ chức chỉ chiếm 13%. Cũng theo Gallup (2015) cho thấy mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức được thể hiện như sau. - 17.2% nhân viên gắn kết cao với tổ chức - 32% nhân viên gắn kết ở mức độ trung bình - 50.8% chủ động không gắn kết với tổ chức Gallup cũng đã tìm ra nhiều yếu tố làm giảm mức độ gắn kết nhân viên là do: Thứ nhất, nhân viên nhảy việc vì họ cảm nhận các chính sách lương, phúc lợi và sự công nhận không thỏa đáng, môi trường làm việc hiện tại thiếu sự chia sẽ, hỗ trợ dẫn đến kết quả làm việc của họ không như mong đợi. Thứ hai, các công ty thường nhầm lẫn về chiến lược gắn kết nhân viên, đưa ra một loạt các câu hỏi khảo sát về mức độ gắn kết nhân viên không chính xác dẫn đến không cải thiện được vấn đề về gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó các chiến lược về phát triển nguồn nhân lực, phong cách lãnh đạo, cơ hội phát triển bản thân nhân viên còn nhiều hạn chế cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến nhân viên ít gắn kết với tổ chức hơn. Người ta tin rằng những nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ nỗ lực vượt qua những khó khăn và hành động theo dẫn dắt doanh nghiệp (Ross & Vasantha, 2014). Sự gắn kết nhân viên rất quan trọng cho sự thành công bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khá gay gắt vì nó ảnh hưởng tích cực tới năng suất,
3 sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức (Muthuveloo, Basbous, Ping, & Long, 2013). Thực tế ở Việt Nam nói chung cho thấy mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức khá thấp, theo kết quả khảo sát về mức độ gắn kết nhân viên tại doanh nghiệp với 6000 phản hồi từ 56 công ty Việt Nam do tổ chức tư vấn và phát triển năng lực Dale Carnegie thực hiện và công bố trên thời báo kinh doanh ngày 14 tháng 9 năm 2015 cho thấy có 46,87% người trả lời là họ hoàn toàn gắn kết với công ty mà mình đang làm việc và phần còn lại trên 50% là trung lập và không gắn kết với tổ chức Bối cảnh là Công ty Cổ phần Vinafreight nơi tác giả đang công tác được xác định là địa bàn nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên. Hiện nay công ty đang gặp vấn đề là trong những năm gần đây tỷ lệ thay đổi công việc của nhân viên có xu hướng tăng lên, theo số liệu thống kê từ phòng nhân sự thì tổng số nhân viên của hai chi nhánh chính là Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội là 400 nhân sự, từ năm 2015 số nhân viên nghỉ việc là 29 người chiếm tỷ lệ 7.25%, năm 2016 là 33 người chiếm tỷ lệ 8.25% và tính đến năm 2017 là 37 người chiếm tỷ lệ 9.25% (phòng nhân sự Vinafreight chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh, 2017). Xét về thu nhập thì một thực tế cho thấy lương cơ bản của một nhân viên hiện nay dao động từ 6,000,000đồng đến 7,500,000đồng/ tháng, với những chuyên viên có kinh nghiệm từ 4 năm trở lên thì dao động quanh mức lương căn bản từ 8,000,000đồng đến 10,000,000đồng/ tháng, với mức chi trả này thì thật sự đây sẽ là một trong những yếu tố khó khăn cho doanh nghiệp trong việc giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó, những nhân viên có năng lực họ cần được công nhận, được thăng tiến hơn trong sự nghiệp của mình thì ở Vinafreight chưa chú trọng vào vấn đề này, do vậy những người giỏi ngày càng có xu hướng tìm cho mình một ví trí cao hơn ở một tổ chức khác. Ngoài ra lãnh đạo vẫn còn suy nghĩ nhân viên là chi phí thay gì là khoản đầu tư, quản lý có phần thiên về cảm tính, cơ hội thăng tiến bị hạn chế. Ở góc độ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cho thấy gần như không tăng, đang duy trì ở mức ổn định và có chiều hướng sụt giảm từ năm 2017 (Báo cáo tài chính hợp nhất của Vinafreight, 2017), điều này một phần cũng do một số nhân sự chủ chốt rời khỏi tổ
4 chức đã mang theo một số khách hàng lớn mà những nhân sự mới tham gia vào tổ chức gần đây chưa thể lấy lại được, đây cũng là dấu hiệu cho thấy sự thụt lùi so với thị trường Logistics đang ngày càng phát triển ở Việt Nam. Từ bối cảnh trên cho thấy rất cần thiết cho một nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight nhằm xác định loại gắn kết nào đang bị tác động mạnh ở Vinafreight, tìm ra các yếu tố liên quan đến gắn kết nhân viên tại Vinafreight, xác định yếu tố nào là quan trọng nhất cần ưu tiên cải thiện để tăng cường sự gắn kết nhân viên đồng thời mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức ngày càng tốt hơn. 1.3 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung của nghiên cứu sẽ tìm hiểu các yếu tố tích cực đóng góp vào sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight. Từ đây, tác giả đưa ra mục tiêu cụ thể: - Nhận diện các loại hình gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight - Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight. - Đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phầnVinafreight 1.4 Câu hỏi nghiên cứu Xuất phát từ mục tiêu của nghiên cứu này là để phân tích xác định các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên và mức độ tác động của các yếu tố đó. Trên cơ sở đó ba câu hỏi nghiên cứu sau được đưa ra 1. Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay tại Công ty Cổ phần Vinafreight? 2. Mức độ gắn kết nhân viên đối với các yếu tố gắn kết hiện nay tại Công ty Cổ phần Vinafreight như thế nào? 3. Giải pháp cụ thể nào được thực hiện để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Vinafreight? 1.5 Phạm vi nghiên cứu
5 - Do hạn chế về thời gian và tài chính nên tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu hai chi nhánh chính của Công ty cổ phần Vinafreight là chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội. - Ý thức gắn kết nhân viên với công ty được đánh giá trên quan điểm nhận thức của nhân viên đối với công việc họ đang đảm nhiệm và có phần chủ quan. 1.6 Phương pháp nghiên cứu Mục tiêu chính của nghiên cứu này là để mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên Công ty cổ phần Vinafreight. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thống kê mô tả từ dữ liệu khảo sát dựa vào khung phân tích sẽ được áp dụng trong thiết kế và quy trình nghiên cứu, thu thập dữ liệu cũng như phân tích dữ liệu. Mẫu gồm 400 nhân viên Công ty Cổ phần Vinafreight chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội Dữ liệu chính sẽ được thu thập bằng cách sử dụng bảng câu hỏi được chia thành ba phần. Dữ liệu sẽ được phân tích bằng các số liệu thống kê mô tả (Min, Max, Mean) sử dụng công cụ SPSS. Các dữ liệu được phân tích sẽ được trình bày và giải thích bằng các bảng biểu và biểu đồ. Thiết kế nghiên cứu và phương pháp luận sẽ được thảo luận chi tiết trong phần cuối của Chương 2. 1.7 Cấu trúc nghiên cứu Ngoài Chương giới thiệu nghiên cứu luận văn còn trình bày tiếp theo 3 chương sau: Chương 2: Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về sự gắn kết dựa vào nghiên cứu của những tác giả đi trước. Từ lý thuyết tổng quan tác giả sẽ xác định được khung phân tích và xây dựng bộ thang đo phù hợp với tình hình của công ty Vinafreight hiện tại. Chương 2 này cũng là tiền đề cho kết quả khảo sát và xây dựng giải pháp ở chương 3 và 4.
6 Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu gắn kết nhân viên tại Vinafreight Chương ba sẽ tập trung trả lời câu hỏi một và hai thông qua trình bày những phát hiện chính từ kết quả phân tích dữ liệu bằng thống kê mô tả sử dụng công cụ SPSS. Qua đó sẽ giải thích để thấy được sự liên kết giữa các lý thuyết và tài liệu tổng quan đã đề cập ở nội dung chương 2. Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên Vinafreight Chương này sẽ dựa trên kết quả đánh giá ở chương 3 kết hợp với mục tiêu nghiên cứu đã xác định ở chương 1 để đề xuất những giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên, kế hoạch triển khai và chi phí thực hiện.
7 Chương 2: KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN 2.1 Giới thiệu Chương này bắt đầu với tổng quan và định nghĩa gắn kết nhân viên, sau đó trình bày lý thuyết về sự gắn kết, cụ thể là các loại gắn kết, mức độ gắn kết và các yếu tố chính dẫn đến sự gắn kết nhân viên vì nó liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Chương này kết luận bằng cách tóm tắt các cấu trúc quan trọng làm nổi bật sự cần thiết cho nghiên cứu này và làm cơ sở cho chương tiếp theo. Cấu trúc của nghiên cứu được xem xét và mô tả trong Hình 2.1 bên dưới. CÁC YẾU TỐ MỨC ĐỘ GẮN GẮN KẾT KẾT NHÂN LOẠI GẮN KẾT Đặc điểm công việc VIÊN NHÂN VIÊN và thiết kế công Gắn kết cao việc Gắn kết nhận thức Tương tác chặt chẽ Quan hệ giữa giám Gắn kết cảm xúc Trung lập sát và cộng sự Gắn kết thể chất Chủ động không Môi trường làm gắn kết việc Phát triển nguồn nhân lực HRD Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu Nguồn: Phỏng theo Rana và cộng sự, (2014) và Aon Hewitt (2013) Nói đến gắn kết, người ta sử dụng và diễn đạt về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình (Kahn, 1990, trang 694). Gắn kết nhân viên ngày nay được xem là một vấn đề quan tâm lớn trong nhiều tổ chức vì đóng góp một phần quan trọng thành công hay thất bại của bất kỳ tổ chức nào. Làm thế nào
8 để tổ chức đạt được mức độ gắn kết cao, luôn đảm bảo kết nối liên tục với nhân viên để nhân viên luôn nhận định đây là ngôi nhà thứ hai của họ, là nơi họ sẽ tiếp tục làm việc và cống hiến. Trường hợp ngược lại nhân viên xem đây là một tổ chức tồi tệ không cần phải gắn kết hơn nữa và vì vậy họ sẽ tìm kiếm môi trường làm việc khác tốt hơn. 2.2 Khái quát về sự gắn kết Liên quan đến gắn kết người lao động được nhiều tác giả xác định là khái niệm quan trọng nhất trong kinh doanh thời hiện đại và có nhiều yếu tố quyết định sự gắn kết (Ludwig & Frazier, 2012, Rana, Ardichvili, Tkachenko, 2014). Kahn (1990) là một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên xác định thuật ngữ “gắn kết”. Ông tập trung vào gắn kết cá nhân nhằm khai thác bản thân các thành viên trong tổ chức với vai trò công việc của họ, ông cho rằng nhân viên sẽ thể hiện sự gắn kết về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện vai trò của mình (Kahn, 1990). Trong nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực của Shuck và Wollard (2010) đã định nghĩa sự gắn kết liên quan đến nhận thức, cảm xúc và hành vi của mỗi nhân viên hướng đến kết quả mong muốn của tổ chức. Nghiên cứu của Welch (2011) cho thấy những nhân viên gắn kết sẽ đóng góp tích cực vào kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Fearon và cộng sự (2013) đã xác định ba cấp độ tương tác của tổ chức đối với sự gắn kết, đó là: cấp độ gắn kết cá nhân, cấp độ gắn kết phòng/ ban và cấp độ gắn kết tổ chức trong đó: - Sự gắn kết cá nhân gắn liền với sự tự tin nghĩa là nhân viên (cá nhân) sẽ gắn kết nếu họ cảm thấy những nỗ lực của họ đang được đánh giá cao. - Sự gắn kết phòng/ ban liên quan đến hiệu quả tập thể, giải thích rằng các thành viên trong phòng/ ban sẽ gắn kết với nhau nếu có sự hiểu biết, chia sẻ chung về niềm tin trong hành động nhận thức, tình cảm và thể chất. - Sự gắn kết ở cấp độ tổ chức có liên quan đến hiệu quả tổ chức, cho thấy các tương tác trong tổ chức như các sáng kiến truyền thông xã hội, các chương trình phát triển cá nhân nhân viên và các sáng kiến xây dựng phòng/ ban có thể thúc đẩy sự gắn kết trong tổ chức.
9 Từ những nhận định trên cho thấy mức độ tương tác cá nhân hay nhóm đều xem sự gắn kết từ quan điểm của nhân viên và nghiên cứu này cũng xem xét sự gắn kết từ quan điểm của nhân viên Sự gắn kết nhân viên cũng được công nhận là năng lực và sự nỗ lực của mỗi nhân viên trong công việc nhằm đóng góp vào sự thành công của tổ chức (Ludwig & Frazier, 2012). Kataria và cộng sự (2013) tiếp tục gợi ý sự gắn kết nhân viên là một trạng thái suy nghĩ và hành động nhằm thỏa mãn mong đợi của cá nhân và đóng góp tích cực cho tổ chức. Nhân viên gắn kết sẽ luôn hài lòng và cam kết với tổ chức. Schuck và các cộng sự (2011) đã xác định sự gắn kết nhân viên từ quan điểm cá nhân như là trạng thái nhận thức, cảm xúc và thể chất của nhân viên hướng đến những kết quả mong muốn của tổ chức. Rothmann và Baumann (2014) đã thêm vào định nghĩa này bằng cách miêu tả trạng thái cảm xúc của một cá nhân nhận định về giá trị công việc của mình, trong khi trạng thái nhận thức đề cập đến một cá nhân hoàn toàn tập trung và hấp thụ công việc của mình. Trạng thái thể chất đề cập đến việc nhân viên có năng lượng cao và sẵn sàng đi xa hơn vì lợi ích của tổ chức (Rothmann & Baumann, 2014). Người lao động gắn kết luôn thể hiện mối quan hệ sâu sắc, cảm xúc về nơi làm việc của họ và thể hiện sự quan tâm và sự hấp thụ tinh thần trong công việc của họ (Saks, 2006). Anitha (2014) đã phát biểu rằng nhân viên gắn kết luôn ý thức về vai trò và trách nhiệm của mình trong công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức và thúc đẩy các đồng nghiệp của mình theo cùng chí hướng vì sự thành công của tổ chức. Các nhân viên gắn kết bày tỏ sự tham gia tích cực vào công việc và cống hiến cho tổ chức của họ, luôn tập trung làm việc với niềm tự hào và hăng say cao độ. Theo quan điểm Gallup (2013), Rana và cộng sự (2014) cho thấy sự gắn kết nhân viên rõ ràng có ý nghĩa đặc biệt khi xem xét mức độ gắn kết cao hay thấp giữa các nhân viên Ở Vinafreight chiến lược gắn kết nhân viên cũng đã được nêu lên nhưng chưa có sự tổ chức, sắp xếp cụ thể. Tổ chức chỉ tập trung vào nỗ lực tìm kiếm, thay thế nhân
10 sự mới để bổ sung những nhân viên rời khỏi tổ chức mà chưa có chiến lược tương tác tổng thể để có thể duy trì và hạn chế sự ra đi của nhân viên (Aon Hewitt, 2012). Điều quan trọng là tổ chức phải phát triển và thực hiện các chiến lược để giữ nhân viên làm việc cũng như nhận thấy rằng mức độ gắn kết nhân viên có mối liên hệ tích cực với thành công của công ty. Tóm lại từ những phân tích ở trên có thể định nghĩa ngắn gọn về “gắn kết” là việc khai thác bản thân nhân viên, làm thế nào để nhân viên luôn cam kết với tổ chức và luôn nỗ lực để hoàn thành tốt công việc của mình. Nghiên cứu dựa vào khái niệm gắn kết nhân viên theo quan điểm của Kahn (1990) làm thế nào để gắn kết nhân viên trên ba mặt là nhận thức, cảm xúc và thể chất. 2.3 Các loại gắn kết nhân viên Kahn (1990) cho rằng sự gắn kết nhân viên phụ thuộc vào mức độ gắn kết cá nhân ở khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc. Nghiên cứu này của Kahn (1990) được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu định tính đánh giá các điều kiện mà theo đó nhân viên có thể gắn kết trên một loại gắn kết nào đó chứ chưa đề cập đến sự tồn tại và tương tác lẫn nhau ở cả ba loại gắn kết. Theo Macey và Schneider (2008) đã lập luận và đề xuất rằng sự gắn kết nhân viên bao gồm các cấu trúc đa chiều nhận dạng rõ ràng, họ mô tả sự gắn kết là một điều kiện mong muốn có mục đích của tổ chức. Sự gắn kết chủ yếu liên quan đến các đặc tính của một cá nhân giải thích những quan điểm về cuộc sống và công việc. Vấn đề về gắn kết liên quan đến niềm đam mê và năng lực của một cá nhân đối với một tổ chức; và cuối cùng gắn kết hành vi là một trạng thái trong đó một nhân viên làm việc vì hiệu quả tổ chức. Rich và cộng sự (2010) đã làm sáng tỏ về sự tồn tại và duy trì đồng thời của cả ba loại gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết thể chất trong tổ chức. Ba thuộc tính dưới đây xác định các loại gắn kết nhân viên nhằm cung cấp một sự hiểu biết cơ bản trước khi chuyển tiếp vào nghiên cứu. - Gắn kết nhận thức: là nhận định của nhân viên về ý nghĩa trong công việc, công việc của họ có an toàn hay không và liệu họ có tiếp cận các nguồn lực
11 cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và đạt được kết quả mong đợi (Shuck và cộng sự, 2014). Khi nhân viên nhận thức được ý nghĩa của gắn kết vào công việc thì họ sẽ có xu hướng tập trung, chú ý và sẽ được hấp thụ trong công việc của mình. - Gắn kết cảm xúc: Nhận định cảm xúc nhân viên với công việc của họ thông qua các nguồn lực cá nhân bao gồm niềm tự hào, niềm tin và kiến thức về công việc của họ (Shuck và cộng sự, 2014). Khi nhân viên có cảm xúc với công việc của mình, họ thường cảm thấy nhiệt tình, tự hào, quan tâm và hăng say với công việc. - Gắn kết thể chất: Sự gắn kết thể chất có thể được mô tả như hành vi và hành động của nhân viên thể hiện sức mạnh và ý thức nỗ lực nhiều hơn trong công việc (Macey & Schneider, 2008). Khi một nhân viên gắn kết vào tổ chức, họ sẽ có xu hướng làm việc nhiều hơn và nỗ lực rất nhiều để hoàn thành nhiệm vụ. Nghiên cứu về các loại gắn kết nhân viên tại Vinafreight sẽ dựa vào nghiên cứu của Rich và cộng sự (2010) trên nền tảng lý thuyết gắn kết của Kahn (1990). 2.4 Mức độ gắn kết nhân viên Tổ chức Gallup (2013), một trong những công ty nghiên cứu có uy tín trên toàn cầu chuyên về quản lý hiệu suất công việc đã chia mức độ gắn kết nhân viên thành ba loại khác nhau như sau: - Nhân viên gắn kết là những người thực hiện công việc của họ với niềm đam mê và là những người luôn cảm thấy có một kết nối sâu sắc với tổ chức của mình, luôn tiên phong trong việc đưa ra các sáng kiến sáng tạo nhằm thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. - Nhân viên trung lập là những người về cơ bản luôn hoàn thành công việc của mình trong phạm vi trách nhiệm được giao, tuy nhiên họ không có đam mê trong công việc và thường thiếu năng lượng làm việc.
12 - Những nhân viên không gắn kết và hoàn toàn không gắn kết là những người không hài lòng với công việc và luôn cảm thấy chán nản, luôn tìm cách gây cản trở, lôi kéo người khác theo hướng tiêu cực và có những hành động gây thiếu đoàn kết trong công việc và tổ chức Bên cạnh gắn kết nhân viên theo Gallup (2013), một nghiên cứu khác của công ty tư vấn nhân sự hàng đầu thế giới Tower Watson (2012) cho rằng một tổ chức thường tồn tại bốn loại nhân viên trong đó một là nhân viên hoàn toàn gắn kết, làm việc rất nhiệt tình, luôn dành những tình cảm tốt đẹp cho tổ chức của mình, luôn tin tưởng vào các mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực hơn nữa vì sự phát triển của tổ chức. Loại nhân viên thứ hai là những người tương tác chặt chẽ với tổ chức nghĩa là vẫn làm việc theo đúng tinh thần trách nhiệm của mình nhưng không chắc chắn về sự gắn kết với tổ chức. Loại nhân viên thứ ba là những người trung lập, có thể họ rất có năng lực làm việc nhưng với họ việc gắn kết với tổ chức là không cần thiết và cuối cùng là những người không gắn kết với tổ chức, đây là những nhân viên có thể rời khỏi tổ chức bất cứ lúc nào vì họ không tìm thấy niềm vui trong công việc và luôn có những suy nghĩ, hành động tiêu cực trong công việc, lôi kéo người khác vào những hành vi tiêu cực trong công việc. Aon Hewitt (2011) cho rằng sự gắn kết nhân viên như là một phản ứng tích cực đối với một môi trường làm việc. Gắn kết là một trạng thái cảm xúc bao gồm các khía cạnh như sự đam mê và hăng say trong công việc, động lực làm việc cao. Một nhân viên gắn kết sẽ nỗ lực rất lớn, không câu nệ, tính toán thiệt hơn trong công việc mà sẽ làm bất cứ điều gì cần để hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất (Aon Hewitt, 2013). Mức độ gắn kết nhân viên được mô tả bởi Aon Hewitt (2013) trong bảng 2.1 như sau: