Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Định hướng phát triển của công ty chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:82

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích khả năng phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam; nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công ty Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương (VCBS); từ đó đề ra định hướng chiến lược cho công ty đến năm 2015.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Định hướng phát triển của công ty chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ HỒNG SƠN ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007
MỤC LỤC Phần Mở Ñầu 5 I. Lyù do choïn ñeà taøi 5 II. Muïc tieâu nghieân cöùu 6 III. Phöông phaùp nghieân cöùu 8 IV. Phaïm vi nghieân cöùu 7 V. YÙ nghóa khoa hoïc vaø thöïc tieãn cuûa ñeà taøi 7 VI. Bố cục của ñeà taøi 8 Chương I: LYÙ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC & ĐỊNH HƯỚNG 9 CHIẾN LƯỢC 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9 1.1.1. Khaùi niệm về chiến lược kinh doanh 9 1.1.2. Phaân loại chiến lược kinh doanh 10 1.1.3. Quaûn trò chieán löôïc 12 1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 15 1.2.1. Phaân tích moâi trường 16 1.2.1.1. Phaân tích moâi trường beân ngoaøi 16 1.2.1.2. Phaân tích moâi tröôøng noäi boä 18 1.2.2 Sử dụng caùc coâng cuï ñeå xaây döïng vaø lựa chọn chiến lược 18 1.2.2.1. Ma trận ñaùnh giaù yeáu toá beân ngoaøi 18 1.2.2.2. Ma trận ñaùnh giaù yeáu toá beân trong 19 1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19 1.2.2.4. Ma trận SWOT (ñiểm mạnh – ñiểm yếu, cơ hoäi – nguy cơ) 20 1.3 VAI TROØ CỦA CHIẾN LƯỢC VAØ SỰ CAÀN THIEÁT PHẢI ÑỊNH HƯỚNG 23 CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 1.3.1. VAI TROØ CỦA CHIẾN LÖÔÏC VÔÙI DOANH NGHIỆP 23 1.3.1.1. Xaùc laäp ñònh höôùng cho doanh nghieäp 24 1.3.1.2. Tập trung caùc nỗ lực của doanh nghiệp 26 1.3.1.3. Xaùc ñònh phương thức hoạt ñộng của tổ chức 26 1.3.1.4. Xaây döïng tính vững chắc vaø haøi hoøa cuûa toå chöùc 26 Page 0
1.3.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 26 Chương II: THỰC TRẠNG XAÂY DỰNG VAØ THỰC THI CHIẾN 28 LƯỢC CỦA COÂ NG TY CHỨNG KHOAÙN NGAÂN HAØNG NGOAÏI THÖÔNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 GIỚI THIỆU VỀ COÂNG TY CHỨNG KHOAÙN NGAÂN HAØNG NGOẠI 28 THƯƠNG VIỆT NAM (VCBS) 2.1.1. Lịch sử hình thaønh vaø phaùt trieån của VCBS 28 2.1.2. Đặc ñiểm vaø chöùc naêng nhiệm vụ của VCBS 29 2.1.2.1. Đặc ñiểm 29 2.1.2.2. Chức năng vaø nhiệm vụ 30 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của VCBS 30 2.1.3.1 Caùc chæ tieâu taøi chính cơ bản 30 2.1.3.2. Taøi saûn coá ñònh 31 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ maùy 31 2.1.4.1 Hieän traïng nguoàn nhaân löïc 31 2.1.4.2. Sơ ñoà tổ chức cơ bản 32 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VCBS TRONG THỜI GIAN QUA 34 2.2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VCBS THỜI GIAN QUA 34 2.2.1.1 Tổng quan về tình hình hoạt ñộng của VCBS 34 2.2.1.2. Kết quả caùc mặt hoạt ñộng kinh doanh từ 2004 ñến 2006 35 2.2.1.3. Caùc chæ tieâu kinh doanh chính 36 2.2.1.4. Keát quaû taøi chính töø 2003 ñeán 2006 42 2.2.2. NGUỒN NHAÂN LÖÏC 42 2.2.3. THÖÔNG HIEÄU VAØ HOAÏT ÑOÄNG PR 43 2.2.4. COÂNG NGHEÄ VAØ HEÄ THOÁNG THOÂNG TIN 43 2.2.5. NAÊNG LÖÏC TAØI CHÍNH 44 2.2.6. QUAN HEÄ ÑOÁI NGOAÏI 44 2.2.7. ÑAÙNH GIAÙ ÑIEÅM MAÏNH, ÑIEÅM YEÁU CUÛA VCBS HIEÄN NAY 45 2.2.7.1. Điểm mạnh (S) 45 Page 1
2.2.7.2. Điểm yếu (W) 46 2.3. TAÙC ÑOÄNG CUÛA MOÂI TRÖÔØNG 46 2.3.1. MOÂI TRÖÔØNG VÓ MOÂ 46 2.3.1.1. Moâi trường kinh tế 46 2.3.1.2. Moâi trường chính trị vaø phaùp luaät 47 2.3.1.3. Caùc yeáu toá coâng ngheä 47 2.3.1.4. Phaân tích caùc taùc ñoäng cuûa moâi tröôøng vó moâ ñoái vôùi VCBS 48 2.3.2. MOÂI TRÖÔØNG VI MOÂ 49 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 49 2.3.2.2. Khaùch haøng 52 2.3.2.3. Söï phaùt trieån caùc nghieäp vuï kinh doanh chöùng khoaùn 53 2.3.2.4. Ñaøo taïo vaø nguoàn nhaân löïc trong ngaønh chöùng khoaùn 53 2.3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54 2.2.3. CÔ HOÄI VAØ NGUY CÔ CUÛA VCBS 56 Chương III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHAÙT TRIỂN CHO 58 VCBS ĐẾN 2015 3.1. TOÂN CHÆ VAØ QUAN ÑIEÅM VEÀ XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC PHAÙT 58 TRIEÅN VCBS 3.1.1. Toân chæ (söù meänh) 58 3.1.2. Quan ñiểm về ñịnh hướng phaùt trieån của VCBS 58 3.1.3. Mục tieâu chieán löôïc cơ bản 59 3.2. HOAÏCH ÑÒNH CHIEÁN LÖÔÏC CHO VCBS ÑEÁN 2015 60 3.2.1. Nhận xeùt chung veà VCBS vaø xu höôùng thò tröôøng 60 3.2.2. Ma trận SWOT vaø caùc chiến lược cạnh tranh của VCBS 62 3.3. CAÙC CHIEÁN LÖÔÏC CÔ BAÛN CUÛA VCBS ÑEÁN 2015 64 3.3.1. Chieán löôïc phaùt trieån saûn phaåm vaø dòch vuï 64 3.3.1.1 Caùc saûn phaåm dòch vuï muõi nhoïn 65 3.3.1.2 Caùc saûn phaåm dòch vuï neàn taûng 65 3.3.1.3 Ñaàu tö nghieân cöùu ñeå phaùt trieån caùc saûn phaåm môùi 66 Page 2
3.3.2. Chieán löôïc phaùt trieån khaùch haøng 66 3.3.2.1. Chieán löôïc marketing vaø phaùt trieån thöông hieäu 66 3.3.2.2. Phaùt trieån maïng löôùi hoaït ñoäng 66 3.3.3. Chiến lược phaùt trieån nguoàn nhaân löïc 66 3.3.4. Chiến lược phaùt trieån trình ñoä quaûn lyù vaø coâng ngheä 67 3.4. CAÙC GIAÛI PHAÙP THÖÏC HIEÄN CAÙC CHIEÁN LÖÔÏC QUAN TROÏNG 68 3.4.1. Chuù troïng ñaàu tö vaø töï doanh ñeå tìm kieám lôïi nhuaän cao nhaèm naâng voán 68 chuû sôû höõu ñeå nhanh choùng taêng naêng löïc taøi chính 3.4.2. Naâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ vaø khoâng ngừng phaùt triển sản 69 phẩm môùi 3.4.2.1 Chuù troïng tăng cường caùc sản phẩm dịch vụ mũi nhọn 69 3.4.2.2 Naâng cao chất lượng caùc sản phẩm dịch vụ nền tảng 70 3.4.2.3 Đầu tư nghieân cứu caùc sản phẩm mới 71 3.4.3. Xaây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường ñể phaùt triển mạng lưới khaùch 73 haøng vaø ñoái taùc 3.4.3.1. Xaây döïng keá hoaïch daøi haïn ñeå quaûng caùo vaø xaây döïng thöông hieäu 73 3.4.3.2. Phaân khuùc thị trường phaân loại khaùch haøng ñeå hướng ñối tượng 73 3.4.3.3. Cổ phần hoùa vaø phaùt trieån thaønh coâng ty ña quoác gia 73 3.4.4. Thường xuyeân chaêm lo phaùt trieån nguoàn nhaân löïc 74 3.4.5. Khoâng ngừng ñổi mới caùch thức quản lyù vaø phaùt trieån coâng nghệ 76 3.4.5.1. Khoâng ngừng ñổi mới tö duy vaø caùch thức quản lyù 76 3.4.5.2. Hiện ñại hoùa heä thoáng coâng ngheä thoâng tin 77 3.4.5.3. Quan taâm xaây dựng hệ thống quản trị rủi ro 77 3.5. KIEÁN NGHÒ 78 3.6. KEÁT LUAÄN 80 Taøi lieäu tham khảo 82 Page 3
Phần Mở đầu I. Lý do chọn đề tài: Thực tế chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình... nên có thể dẫn đến thua lỗ phá sản. Nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phần ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá, marketing... Người ta có thể thấy hiện tượng các doanh nghiệp đua nhau mọc ra theo một ngành nghề nào đó rồi không bao lâu hầu hết lại đóng cửa, chuyển hướng làm ăn hay bị doanh nghiệp lớn mua lại hoặc thôn tính. Nếu ai đó có dịp đến Sở KH Đầu tư TP HCM hay một tỉnh thành nào đấy, sẽ thấy mỗi ngày có hàng trăm hồ sơ xin thành lập công ty, nhưng khối lượng xin đóng cửa, giải thể hay chuyển hướng, điều chỉnh giấy phép kinh doanh thì còn nhiều hơn nữa. Trong số đó rất nhiều cái tên sẽ vĩnh viễn biến mất, nhiều doanh nghiệp sẽ không còn tồn tại. Chắc chắn chúng ta không muốn bị rơi tõm vào lòng con cá lớn và biến vào hư vô? Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO mang lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước những thách thức vô cùng to lớn. Sức ép cạnh tranh để giành giật thị trường ngày càng lớn trên quy mô toàn cầu và ngay chính trên thị trường nội địa của mình. Khi thực sự mở cửa nền kinh tế (hạ thấp hoặc cắt giảm các hàng rào bảo hộ thuế quan và phi thuế quan) cho 150 thành viên của WTO, trong đó có những đối tác kinh tế rất hùng mạnh, sức ép cạnh tranh đối với nền kinh tế Việt Nam, ở từng địa phương, từng ngành, từng doanh nghiệp sẽ không chỉ mở rộng về phạm vi mà còn tăng nhiều về mức độ khốc liệt. Ngành tài chính ngân hàng chứng khoán được đánh giá là nóng nhất. Dòng đầu tư nước ngoài đang ồ ạt đổ vào, kèm theo nó là sự tấn công của hàng loạt các tập đoàn tài chính hàng đầu trên thế giới với nhiều lợi thế hơn hẳn. Cả về tầm vóc, về tài chính, kinh nghiệm cũng như hệ Page 4
thống mạng lưới và cơ sở vật chất kỹ thuật. Nhất là Việt Nam đang là một điểm nóng đầu tư với tốc độ tăng trưởng vượt bậc của nền kinh tế. VCBS là một công ty chứng khoán hoạt động ở một trong những lĩnh vực nhạy cảm nhất, chịu tác động nhanh nhất. Đặc biệt là thị trường chứng khoán Việt Nam còn quá nhỏ bé nhưng lại cực kỳ hấp dẫn. Những điều đó sẽ đẩy VCBS cũng như các chủ thể tham gia thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay vào một cuộc chiến sống còn. “Tồn tại hay là chết” là câu hỏi đã đặt lên đầu hầu hết các ban điều hành, các nhà quản trị các công ty. Rõ ràng là ngay từ bây giờ chúng ta phải hoạch định những bước đi thích hợp cho một giai đoạn phát triển, hoạch định những việc phải làm cho hôm nay và cho ngày mai. Là một thành viên của VCBS, tôi cũng trăn trở suy nghĩ về chiến lược phát triển công ty của mình, để vượt qua thách thức và tận dụng những cơ hội để thúc đẩy công ty phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững. Đó chính là lý do chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển VCBS đến 2015” II. Mục tiêu nghiên cứu: Việc chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược phát triển VCBS đến năm 2015” nhằm các mục tiêu sau: Phân tích khả năng phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam. Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công ty Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương (VCBS). Từ đó đề ra định hướng chiến lược cho công ty đến năm 2015. III. Phương pháp nghiên cứu: Việc nghiên cứu đề tài này thông qua qui trình chung như sau: Bước 1: Thu thập số liệu từ thực tế của VCBS, thị trường chứng khoán Việt Nam và các công ty chứng khoán khác đang hoạt động trên thi trường. Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như: Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết luận. Page 5
Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận chung. Bước 3: Sử dụng các công cụ phân tích các yếu tố môi trường để hình thành chiến lược đó là Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận hình ảnh cạnh tranh Phân tích SWOT Bước 4: Lựa chọn chiến lược cho phù hợp tình hình thực tế và định hướng phát triển của VCBS IV. Phạm vi nghiên cứu: Luận án này chỉ nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của công ty Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của luận án cũng sẽ chỉ tập trung sâu vào giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược. V. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài. Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu qủa các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc khoa học. Do vậy, tôi muốn đề tài này sẽ trình bày các phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam. Page 6
Ý nghĩa thực tiễn: Vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ, phân tích SWOT giúp công ty “Cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác các nguồn lực, cơ hội và rủi ro để định hướng phát triển và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty đến năm 2015. VI. Bố cục của đề tài Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được phân chia thành 3 chương: Chương I: Lý luận cơ bản của đề tài. Chương II: Thực trạng hoạt động của công ty VCBS trong thời gian qua. Chương III: Định hướng phát triển của công ty VCBS đến năm 2015 Page 7
CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC. 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP CHNG 2THC TRNG HOT NG CA CÁC NGUN CUNG C PHIU NIÊM YT CHO TRUNG 1.1.1 Khái niệm về chiến lượcDCH TÂM GIAO kinh doanh. CHNG KHOÁN THÀNH PH H CHÍ MINH Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác nhau do có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu: - Theo Arthur A.Thompson, Jr. và A.J.Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết qủa kinh doanh thành công . Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn“. - Theo Fred R. David thì “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. - Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. - Theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Hay tiếp cận một cách thực tế và cụ thể hơn, chiến lược là: - Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (định hướng phát triển) Page 8
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? - Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? - Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? - Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? - Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà đầu tư góp vốn)? Nhìn chung dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây: - Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp . - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên sẵn có để thực hịên mục tiêu. 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh. Dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược theo những cách khác nhau. * Căn cứ vào cấp độ chiến lược có: - Chiến lược cấp doanh nghiệp: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư, đồng thời nó cũng hướng dẫn việc ra quyết định chiến lược trong toàn bộ quá trình hoạt dộng của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. - Chiến lược kinh doanh: Làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định về lựa chọn sản Page 9
phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v.. - Chiến lược tác nghiệp: Chiến lược này tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v… để thực hiện thành công chiến lược chung của cả doanh nghiệp. * Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta có thể chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại: Một là: Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Chiến lược này đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Hai là: Chiến lược bộ phận: Đây là loại chiến lược cấp 2 bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ giá bán. Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. * Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường, dựa vào ô vuông để thay đổi chiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược như sau: o Nhóm các chiến lược hội nhập: Hội nhập về phía trước; Hội nhập về phía sau; Hội nhập theo chiều ngang o Nhóm các chiến lược chuyên sâu: Chiến lược thâm nhập vào thị trường: thâm nhập thị trường, tăng mức mua sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát triển thị trường: tìm thị trường mới, tìm các thị trường, mục tiêu mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển một sản phẩm riêng biệt (cải tiến về tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã), cơ cấu ngành hàng (kéo dãn xuống phía dưới, kéo dãn lên phía trên, kéo dãn hai chiều). o Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động: Page 10
Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang; chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp. o Nhóm các chiến lược khác: Sáp nhập, mua lại hay liên doanh; thu hẹp bớt hoạt động; cắt bỏ bớt hoạt động; thanh lý; chiến lược tổng hợp. Nếu đứng theo quan điểm cạnh tranh trên thị trường thì chúng ta có các loại chiến lược sau: o Chiến lược dẫn đầu thị trường o Chiến lược đối đầu o Chiến lược theo sau o Chiến lược ẩn giấu * Căn cứ vào thời gian có: - Chiến lược dài hạn: Trên 5 năm - Chiến lược trung hạn: Từ 3 dến 5 năm - Chiến lược ngắn hạn: Dưới 3 năm 1.1.3 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho định hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì định hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng cụ thể. Tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) hay một tác động nào khác có thể làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Điều này hàm ý cả trách nhiệm của nhà quản trị phải cân Page 11
nhắc và ra quyết định điều chỉnh chiến lược nhằm đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới. Quản trị chiến lược doanh nghiệp có thể được hiểu là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như dự báo về môi trường tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp; đề ra, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi tường hiện tại cũng như tương lai. Quá trình quản trị chiến lược có thể được khái quát hoá qua mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1 như sau: Thông tin phân phối Thực hiện việc nghiên cứu Thiết lập Thiết lập môi trường bên ngoài để xác mục tiêu những mục định các cơ hội và đe doạ dài hạn. tiêu ngắn chủ yếu. hạn Đo Phân lượng Xem xét Xác định phối các và nhiệm vụ, sứ mạng nguồn tài đánh mục tiêu và của doanh nguyên. giá chiến lược nghiệp kết hiện tại. quả. Thực hiện kiểm Lựa chọn Đề ra các soát nội bộ để các chiến chính nhận diện những lược để sách điểm mạnh yếu. theo đuổi. Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1 Chiến lược và chính sách kinh doanh - Page 12
Xây dựng chiến lược hay Hoạch định chiến lược là một trong những giai đoạn quan trọng của công tác quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc phát triển các nhiệm vụ của doanh nghiệp, phân tích các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, phân tích và đánh giá các điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, thiết lập các định hướng và mục tiêu dài hạn, xây dựng các giải pháp chiến lược có thể và lựa chọn các chiến lược cụ thể để đưa vào áp dụng. Một cách tổng quát, giai đoạn xây dựng chiến lược là nhằm: - Xác định loại hình kinh doanh nào, loại hoạt động nào doanh nghiệp sẽ tiến hành hoặc phải loại bỏ; - Xác định các nguồn lực cần thiết cần phải huy động để thực hiện chiến lược; - Xác định quy mô các hoạt động cần phải mở rộng hay thu hẹp hoặc danh mục các hoạt động có thể đầu tư và phát triển; xác định khả năng hoặc mức độ cần thiết tham gia thị trường quốc tế; - Xem xét khả năng liên doanh liên kết hoặc mua bán các hoạt động hoặc các bộ phận của công ty. Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu trong ngắn hạn, xây dựng các chính sách cụ thể, khuyến khích người lao động và huy động các nguồn lực đã được chỉ định trong giai đoạn xây dựng chiến lược. Thực hiện chiến lược thường bao gồm việc phát triển văn hóa kinh doanh và làm việc, áp dụng cơ cấu tổ chức hiệu quả, hướng dẫn các nỗ lực marketing, chuẩn bị ngân sách đầy đủ, xây dựng và triển khai hệ thống thông tin và động viên các thành viên tham gia tổ chức tiến hành các hoạt động hiệu đạt quả cao. Đánh giá chiến lược là giai đoạn đánh giá kết quả của việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược. Đây là một công việc vô cùng quan trọng của quản trị chiến lược. Việc đánh giá chiến lược cũng bao gồm công tác theo dõi việc tiến hành các hoạt động trong khuôn khổ thực hiện chiến lược nhằm phát hiện những sai lệch, những khó khăn hoặc cơ hội mới nổi lên trong quá trình thực hiện để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Một trong những yếu tố quan trọng mà thực tiễn thường ít chú ý khi đánh giá chiến lược là xác định các thước đo kết quả bằng các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu Page 13
này thường rất đa dạng, tuy nhiên nó phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Thước đo kết quả có thể là các chỉ tiêu định lượng như: doanh số, thị phần, lợi nhuận, tỷ suất đầu tư... Thước đo kết quả cũng có thể bao gồm các chỉ tiêu định tính như: uy tín của doanh nghiệp, sự nổi tiếng của thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp... Trong đó chỉ tiêu định lượng phải được chú ý sử dụng nhằm đánh giá chính xác kết quả thực thi chiến lược và rút ra được những kết luận sát thực nhất như: - Các hoạt động đã có những sai lệch gì? Có còn tiềm năng hay cần phải loại bỏ? - Có cần phải xác định lại danh mục các hoạt động? Lĩnh vực kinh doanh nào hoặc loại hình hoạt động nào cần phải tăng cường và phát triển? - Tính chất cạnh tranh của thị trường hiện tại? Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh nào đang hoặc có khả năng gia nhập thị trường? Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh là gì? Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp ra sao? - Khách hàng của chúng ta đã có thay đổi gì và đang thay đổi như thế nào? - Các công nghệ mới đang được phát triển và khai thác ra sao? Công nghệ nào có thể cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ cạnh tranh?… 1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Hoạch định chiến lược là một giai đoạn quan trọng của quá trình Quản trị chiến lược, và chúng có liên quan mật thiết với nhau và bổ sung lẫn nhau. Nhưng hoạch định chiến lược là điểm xuất phát là cái đi trước và có mức độ quan trọng mang nhiều tính quyết định cho cả qui trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận án cũng chỉ tập trung sâu vào giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước sau: - Phân tích các yếu tố môi trường của doanh nghiệp - Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược - Lựa chọn chiến lược để áp dụng. 1.2.1. Phân tích môi trường Page 14
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. a. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kĩ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tố này. Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các biến cố kinh tế quan trọng cần theo dõi: mức thu nhập khả dụng, xu hướng trí tuệ của người dân, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, tỉ suất sinh lợi của đồng tiền, xu hướng gia tăng tổng sản phẩm quốc dân, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của các quốc gia nước ngoài. Những thay đổi về địa lý, nhân khầu, văn hoá và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Tỷ lệ sinh, tử, tỉ lệ di cư và nhập cư, các chương trình an ninh xã hội, mức tuổi thọ, thu nhập bình quân trên đầu người, thái độ đối với việc kinh doanh, lối sống, lòng tin vào chính phủ, thái độ đối với chính phủ, thói quen mua hàng, thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư, mức học vấn trung bình, kiểm soát ô nhiễm môi trường, trách nhiệm xã hội… Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến cố chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh. Các điều lệ hoặc sự bác bỏ, các quy định của chính phủ, các thay đổi của luật thuế, các hoạt động chính trị, tỉ lệ tham gia của các cử tri, luật bảo vệ môi trường, mức chi tiêu cho việc phòng thủ, mức trợ cấp của chính phủ, luật chống độc quyền … Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe doạ mà chúng phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. b. Môi trường vi mô Page 15
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến doanh nghiệp. Nó bao gồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, người cung cấp, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn... + Ảnh hưởng cạnh tranh: phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin của đối thủ cạnh tranh và điều rất quan trọng đều có thể soạn thảo chiến lược thành công. Cạnh tranh trong hầu hết các ngành có thể được mô tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính huỷ diệt. + Người cung cấp: Đầu vào của doanh nghiệp, mạng lưới nhà cung cấp, tiềm năng, chất lượng của các yếu tố đầu vào là hết sức quan trọng nó quyết định nhiều đến hướng phát triển và qui mô của doanh nghiệp. Nếu các yếu tố đầu vào hạn chế hoặc giảm dần thì doanh nghiệp sẽ phải chuyển hướng hoạt động kinh doanh nếu không sẽ phải giảm dần qui mô hoặc phá sản. Vì vậy việc xem xét đánh giá tiềm năng của các yếu tố đầu vào, mạng lưới nhà cung cấp là hết sức quan trọng khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. + Nhà phân phối Khách hàng: Đầu ra của doanh nghiệp, mạng lưới các nhà phân phối có thể tiêu thụ hết sản phẩm của doanh nghiệp hay không? Sản phẩm có thể đến với người sử dụng cuối cùng một cách nhanh chóng và an toàn hay không cũng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. + Sản phẩm: Chất lượng, mẫu mã và giá cả là những yếu tố quan trọng để sản phẩm của doanh nghiệp có thể được thị trường chấp nhận. Vấn đề nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng, thiết kế sản phẩm, chế tạo sản phẩm rồi kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi tung vào thị trường là hết sức quan trọng. Nhưng doanh nghiệp phải luôn biết rằng khách hàng chính là những người KCS cuối cùng trong vòng tròn chất lượng. + Dịch vụ, thị trường: Sự phát triển, tính sẵn có và chất lượng của các ngành dịch vụ, các ngành hỗ trợ cũng là những điều kiện ngoại cảnh tác động nhiều đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tính mở, tính phát triển của thị trường, các sản phẩm thay thế cũng tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Page 16
+ Thị trường lao động, trình độ chuyên môn, tố chất, văn hóa lối sống của người lao động, trình độ các chuyên gia cao cấp… là những yếu tố ảnh hưởng đến tầm vóc của doanh nghiệp. + Các nhóm đặc biệt có quyền lợi liên quan: Cổ đông, các ngành hỗ trợ liên quan, các quĩ đầu tư, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ cộng đồng… cũng tác động rất lớn đối với doanh nghiệp. 1.2.1.2. Phân tích môi trường nội bộ Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, phải xử lý những thông tin chính xác về ban quản lý, về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị… và tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó rút ra những nhân tố nào là quan trọng sống còn với doanh nghiệp, so sánh các công ty với các công ty đối thủ chính trong cùng ngành để nhận biết được điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp mình. Các yếu tố quan trọng bên trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm: + Nguồn nhân lực: Đội ngũ quản lý sẵn có, lực lượng công nhân trình độ và sự lành nghề của họ quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. + Tài sản cố định: Máy móc thiết bị, nhà xưởng, trụ sở… + Bí quyết kinh doanh, bằng phát minh sáng chế, ngành nghề truyền thống, đặc trưng riêng có của sản phẩm… + Tiền vốn: Vốn tự có, vốn huy động và vốn đi vay… + Chất lượng sản phẩm, mẫu mã của sản phẩm, giá thành sản phẩm + Văn hóa công ty 1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.2.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Bất kể số lượng các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ bao gồm trong ma trận là bao nhiêu thì tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4.0 và thấp nhất là 1.0. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản Page 17
ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. Còn tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 cho thấy mức độ phản ứng của doanh nghiệp ở mức bình thường. Bảng 1.2.2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài Mức quan Phân loại Số điểm quan trọng trọng Liệt kê các yếu tố bên ngoài ---- Tổng cộng 1.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó sẽ cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Bảng 1.2.2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố chủ yếu Mức độ quan Phân loại Số điểm bên trong trọng quan trọng Liệt kê các yếu tố ---- Tổng cộng Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêi yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. 1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Page 18