intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tri thức tại Công ty TNHH Sonion Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:97

Thêm vào BST
Báo xấu
12
lượt xem 5
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị tri thức tại Công ty TNHH Sonion Việt Nam; đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị tri thức từ đó gián tiếp nâng cao năng lực nội tại của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tri thức tại Công ty TNHH Sonion Việt Nam

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH Đặng Văn Tiến GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh Hướng ứng dụng Mã Số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN THANH HỘI Tp. Hồ Chí Minh – 2016
  2. LỜI CAM ĐOAN Đây là công trình nghiên cứu do chính tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Thanh Hội. Các kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ nghiên cứu nào khác. Tất cả những phần thừa kế, tham khảo đều được tác giả trích dẫn nguồn một cách đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong danh mục các tài liệu tham khảo. Đă ̣ng Văn Tiế n
  3. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BIỂU ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC.............................5 1.1 Cơ sở lý luận về tri thức ..............................................................................5 1.1.1 Khái niệm tri thức ...................................................................................5 1.1.2 Phân loại tri thức .....................................................................................5 1.2 Khái niệm quản trị tri thức ..........................................................................8 1.3 Vai trò của hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣tri thức ........................................................9 1.4 Kinh nghiê ̣m thực tiễn ...............................................................................11 1.4.1 Thành công của Tata steel .....................................................................11 1.4.2 Thành công của SCG paper ..................................................................13 1.5 Mô hình quản trị tri thức của Nonanka và Takeuchi ................................15 1.6 Chu triǹ h quản tri ̣tri thức..........................................................................20 1.6.1 Sản sinh và ghi nhận .............................................................................20 1.6.2 Chia sẻ và phổ biến ...............................................................................23 1.6.3 Thu nhận và áp dụng .............................................................................27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM ................................................................33 2.1 Tổ ng quan về công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam.......................................33 2.1.1 ̣ sử hiǹ h thành .................................................................................33 Lich 2.1.2 Sản phẩ m ...............................................................................................34
  4. 2.1.3 Cơ cấ u tổ chức.......................................................................................35 2.1.4 Hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh .............................................................36 2.1.5 Nguồ n nhân lực .....................................................................................42 2.2 Thực trạng hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣tri thức ta ̣i công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam ...................................................................................................................44 2.2.1 Hoa ̣t đô ̣ng sản sinh và ghi nhận tri thức................................................45 2.2.2 Hoa ̣t đô ̣ng chia sẻ và phổ biến tri thức..................................................51 2.2.3 Hoa ̣t đô ̣ng thu nhận và áp du ̣ng tri thức ................................................52 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRI ̣TRI THỨC TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM.............................................65 3.1 Mu ̣c tiêu đinh ̣ hướng chiế n lươ ̣c của công ty............................................65 3.2 Giải pháp hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣tri thức ta ̣i công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam ...............................................................................................................66 3.2.1 Giải pháp cho hoạt động sản sinh và ghi nhận tri thức .........................67 3.2.2 Giải pháp cho hoạt động chia sẻ tri thức ...............................................73 3.2.3 Giải pháp cho hoạt động tiếp nhận và áp dụng tri thức ........................76 3.2.4 Giải pháp hỗ trợ.....................................................................................79 KẾT LUẬN ...............................................................................................................82 PHỤ LỤC ....................................................................................................................4 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
  5. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Từ viế t tắ t Mô tả APQC American Productivity and Quality Center BU Business Unit CA-PA-IA Corrective Action - Preventive Action - Improvement Action CIM Continuous Improvement Management CVM Customer value management ERP Enterprise Resources Planning IKMN International Knowledge Management Network MEMS Micro Electro Mechanical Systems MIT Massachusetts Institue of Technology MMD Micro Mechanical Devices QMS Quality Management System R&D Research & Development RIC Receiver In Canal RVM Retailer value management SBS Sonion Business System SVM Supplier value management TNHH Trách Nhiệm Hữu Ha ̣n TQM Total Quality Management TRD Transducer DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực công ty TNHH Sonion Việt Nam .......................43 Bảng 3.1: Bảng ghi nhận ý tưởng mới ......................................................................71 Bảng 3.2: Các cấp độ tri thức ....................................................................................74 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình phân loại tri thức (Nickols, 1999) ...............................................7 Hình 1.2: Mô hình tảng băng trôi của (Abdulai, 2004)...............................................7 Hình 1.3: Tầng lớp tri thức trong tổ chức (Zack, 1999)..............................................8 Hình 1.4: Mô hình chuyển đổi tri thức của Nonaka và Takeuchi .............................16 Hình 1.5: Vòng xoắn tri thức trong mô hình của Nonanka & Takeuchi ..................18 Hình 1.6: Quá trình sản sinh và ghi nhận tri thức theo McElroy ..............................21 Hình 1.7: Mối liên hệ và dòng chảy của tri thức.......................................................25 Hình 1.8: Mô hình phân tích mạng lưới xã hội .........................................................26
  6. Hình 1.9: Các tầng lớp trong hệ thống quản trị tri thức ............................................30 Hình 2.1: Các dòng sản phẩ m của công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam ......................35 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam ......................................36 Hình 2.3: Cách thức mã hóa CA-PA-IA ...................................................................46 Hình 2.4: Cách thức mã hóa ý tưởng cải tiến............................................................46 Hình 2.5: Cách thức mã hóa change request .............................................................48 Hình 2.6: Cách thức tổ chức hệ thống quy trình kinh doanh ....................................53 Hình 2.7: Các bước thực hiện của công cụ giải quyết vấn đề 8D report ..................54 Hình 2.8: Các bước trong công cụ Investigation report ............................................55 Hình 2.9: Biểu đồ xương cá - biểu đồ nhân quả trong hoạt động giải quyết vấn đề 56 Hình 2.10: Lưu đồ thực hiện đào tạo tại công ty TNHH Sonion Việt Nam ............59 Hình 3.1: Cách thức mã hóa và phân loại tri thức – Sonion’s knowledge base .......68 Hình 3.2: Hệ thống ghi nhận thực hiện ý tưởng mới ................................................72 Hình 3.3: Mô hình đánh giá cấp độ tri thức đối với nhân viên .................................73 Hình 3.4: Mô hình tương tác người dùng và Sonion’s base knowledge system ......77 Hình 3.5: Các thành phần của hệ thống quản lý học tập ...........................................78 Hình 3.6: Các giai đoạn của dự án hoàn thiện hoạt động quản trị tri thức ...............81 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Doanh thu từ năm 2010-2015 ..............................................................37 Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng doanh số theo khách hàng......................................................37 Biểu đồ 2.3: Doanh số theo khách hàng chính từ năm 2010-2015 ...........................38 Biểu đồ 2.4: Doanh thu theo dòng sản phẩm từ năm 2010-2015..............................39 Biểu đồ 2.5: Số lượng nhân viên từ 2006-2016 ........................................................44
  7. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý Do Chọn Đề Tài: Những năm gầ n đây nề n kinh tế thế giới có nhiề u biế n đô ̣ng và đă ̣c biê ̣t là các cuô ̣c khủng hoảng gầ n đây bắ t đầ u từ năm 2008 bằ ng viê ̣c su ̣p đổ thi trươ ̣ ̀ ng bấ t đô ̣ng sản ta ̣i My,̃ cuô ̣c khủng hoảng này đã làm nề n kinh tế đi xuố ng dẫn đế n nhiề u doanh ̣ ́ sản và ta ̣m dừng hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của mình, bên ca ̣nh đó nghiê ̣p bi pha đứng trước áp lực biế n đô ̣ng không ngừng của môi trường đế n từ các yế u tố thay đổ i về công nghê ̣, nguồ n lực, tài chính, thi ̣ hiế u khách hàng… Đă ̣c biê ̣t là trong môi trường toàn cầ u với những loa ̣i hin ̀ h kinh doanh hiê ̣n đa ̣i, doanh nghiê ̣p đứng trước những tình huố ng phức ta ̣p không dự đoán trước đươ ̣c. Môi trường kinh doanh toàn cầ u có những đă ̣c trưng như sự thay đổ i về điề u kiê ̣n kinh doanh, thi trươ ̣ ̀ ng rô ̣ng lớn, lươ ̣ng sản xuấ t dồ i dào, thông tin và những công nghê ̣ hỗ trơ ̣ trong viê ̣c trao đổ i thông tin phải đươ ̣c áp du ̣ng, sự linh hoa ̣t trong viê ̣c tổ chức cơ cấ u của doanh nghiê ̣p và cầ n đế n những liên minh, đố i tác. Khi đáp ứng đươ ̣c những điề u đó thì công ty có thể trở thành mô ̣t đố i thủ ca ̣nh tranh đáng gờm trên thi ̣ trường toàn cầ u (Novicevic;Jelenic, 2008) và khi đó công ty luôn nỗ lực để sáng ta ̣o phát triể n những kỹ năng mới để thúc đẩ y cải tiế n, sáng ta ̣o ra sản phẩ m mới, giảm giá thành và để đi đế n mu ̣c đích cuố i cùng là làm gia tăng nhu cầ u của khách hàng. Hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ tri thức đóng góp mô ̣t vai trò to lớn trong viê ̣c sáng ta ̣o và làm tuôn trào dòng chảy những ý tưởng mới xuyên suố t tổ chức. Nó giúp gia tăng ̣ vu ̣ đươ ̣c phân phố i tới thi trươ doanh thu (bởi vì sản phẩ m và dich ̣ ̀ ng mô ̣t cách nhanh chóng) và giảm thiể u chi phí (bởi vì nó giảm thiể u những quy trin ̀ h không cầ n thiế t trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh). Và hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣tri thức cũng góp phầ n gia tăng sự gắ n bó của nhân viên đố i với tổ chức bởi vì những kiế n thức và nỗ lực của ho ̣ đươ ̣c tuyên dương và có những phầ n thưởng đô ̣ng viên. Cuố i cùng thì quản tri tri ̣ thức giúp gia tăng giá tri ̣và lơ ̣i thế ca ̣nh tranh của công ty bởi vì nó giúp gia tăng hiê ̣u suấ t và hiê ̣u quả thông qua viê ̣c kế t hơ ̣p các nguồ n lực liên quan và sự sáng ta ̣o. (Tisen Andriessen;Lekan Deprez, 2006). Công ty TNHH Sonion là một doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong lĩnh
  8. 2 vực công nghệ cao, đang thực hiện những mục tiêu chiến lược nhằm gia tăng vị thế trên thị trường thông qua việc chuyển bộ phận phát triển từ Hà Lan sang Việt Nam và gia tăng hiệu quả hoạt động bằng những dự án cải tiến trong nhà máy. Trong năm 2015 tỷ lệ gia tăng số lượng nhân viên ở bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm là 40% từ 60 lên 84 nhân viên, bộ phận chất lượng là 21% từ 46 lên 55 nhân viên, bộ phận bảo trì là 11% từ 61 lên 68 nhân viên điều này đòi hỏi Soion phải gia tăng mức độ hiệu quả trong hoạt động quản trị tri thức nhằm giúp nhân viên mới tiếp cận tri thức nền của công ty dễ dàng hơn, nhân viên cũ tiếp nhận tri thức từ bộ phận nghiên cứu bên Hà Lan nhanh chóng hơn cũng như việc áp dụng những tri thức mới vào các dự án phát triển của nhà máy cũng như dự án cải tiến một cách hiệu quả. Và bên cạnh đó là sự ra đời của công nghệ sản xuất bộ thu mới (công nghệ MEMS) đòi hỏi Sonion phải nhanh chóng tiếp cận và áp dụng vào sản xuất nhằm duy trì vị thế dẫn đầu của mình trên thị trường. Từ những phân tić h trên ta thấ y đươ ̣c hoa ̣t đô ̣ng quản trị tri thức tại Sonion đóng vai trò quan trọng trong viê ̣c ta ̣o ra lợi thế ca ̣nh tranh của tổ chức thông qua xây dựng cho miǹ h mô ̣t năng lực ứng phó với sự thay đổ i của môi trường, năng đô ̣ng trong hoạt động sáng ta ̣o và phát triể n sản phẩ m, hiê ̣u quả trong hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t cũng như toàn bô ̣ hoa ̣t động kinh doanh khác của tổ chức đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao. Đó chính là lý do tác giả cho ̣n đề tài “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM” nhằm phát hiện ra những điể m phù hơ ̣p và chưa phù hơ ̣p trong công tác quản trị tri thức ta ̣i công ty TNHH Sonion Việt Nam để từ đó xây dựng các giải pháp nhằm phát triể n đô ̣i ngũ nhân lực và từ đó gián tiế p gia tăng hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng cũng như lợi thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p. 2. Mục Tiêu Của Đề Tài:  Phân tích thực trạng hoạt động quản trị tri thức tại công ty TNHH Sonion Việt Nam.  Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản tri tri ̣ thức từ đó gián tiế p nâng cao năng lực nô ̣i ta ̣i của doanh nghiệp trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh.
  9. 3 3. Phương Pháp Thực Hiện Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:  Thu thập thông tin từ các số liệu, báo cáo tài chính, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm.  Bảng tổng kết hoạt động kinh doanh và số liệu trên hệ thống ERP của công ty. Báo cáo hoạt động giao tiếp nội bộ của công ty trên hệ thống mạng nội bộ. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:  Sử dụng phương pháp điều tra và phỏng vấn để thu thập ý kiến từ các cán bộ nhân viên của công ty về thực trạng các hoạt động trong chu trình quản trị tri thức. 4. Đối Tượng Và Phạm Vi Nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu  Hoạt động quản trị tri thức tại công ty TNHH Sonion Việt Nam Phạm Vi Nghiên Cứu  Công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam 5. Ý Nghĩa Thực Tiễn Việc xác định được cho doanh nghiê ̣p mô ̣t giải pháp tốt về quản tri ̣ tri thức góp phầ n đạt đươ ̣c những mu ̣c tiêu sau:  Doanh nghiệp có được những tri thức quý giá để áp du ̣ng và gia tăng hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh.  Nâng cao chấ t lươ ̣ng nguồ n nhân lực của doanh nghiê ̣p.  Gia tăng mức độ hài lòng của các thành viên trong doanh nghiê ̣p thông qua quá trình ho ̣c tâ ̣p của chin ́ h bản thân trong doanh nghiê ̣p. 6. Kết Cấu Đề Tài Cấu trúc bài nghiên cứu gồm: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luâ ̣n về quản tri ̣tri thức Chương 2: Thực trạng hoa ̣t động quản trị tri thức ta ̣i công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam
  10. 4 Chương 3: Giải pháp hoàn thiê ̣n hoạt đô ̣ng quản tri tri ̣ thức ta ̣i công ty TNHH Sonion Viê ̣t Nam Kết Luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
  11. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC 1.1 Cơ sở lý luận về tri thức 1.1.1 Khái niệm tri thức Có nhiề u khái niê ̣m khác nhau về tri thức. Tri thức là sự hòa trô ̣n của kinh nghiê ̣m, giá tri,̣ bố i cảnh thông tin và sự chuyên nghiê ̣p của bản thân trong viê ̣c đánh giá, kế t hơ ̣p những kinh nghiê ̣m và thông tin mới, nó đươ ̣c xuấ t phát và áp du ̣ng theo lố i suy nghi ̃ của người vâ ̣n du ̣ng. Đố i với tổ chức nó không chỉ đươ ̣c chứa đựng trong những tài liê ̣u, nguồ n tài liê ̣u mà còn là cách tổ chức những công viê ̣c hàng ngày, quy trình làm viê ̣c, hoa ̣t đô ̣ng thực tiễn và những quy chế của tổ chức (Davenport;Prusak, 2000, p. 5). Tri thức là sự hiể u biế t về nguyên lý, cách thức vấ n đề mô ̣t cách sâu sắ c, mang la ̣i niề m tin rằ ng nó làm gia tăng năng lực của tổ chức để từ đó ta ̣o ra sự hiê ̣u quả trong hoa ̣t đô ̣ng (Nonaka, 1994). Tri thức là thông tin có căn cứ dựa trên nhiề u thử nghiê ̣m xác thực. Do đó tri thức không đươ ̣c đồ ng nhấ t với ý kiế n, suy đoán, niề m tin hoă ̣c những thông tin chưa đươ ̣c kiể m chứng. Nó có thể đươ ̣c mã hóa bằ ng những tài liê ̣u, bản thiế t kế , hoă ̣c là tri thức ẩ n như là những hoa ̣t đô ̣ng không đươ ̣c mã hóa hàng ngày (Liebeskind, 1996). Nhìn chung những quan điểm tiếp câ ̣n về tri thức đề u có những điể m chung đó là những thông tin, kiế n thức có thể là hữu hình (tài liê ̣u, quy triǹ h, nô ̣i quy…) hoặc vô hình (sự am hiểu, hiể u biết của bản thân, kỹ năng) về những đố i tươ ̣ng mang tin, và nó được gia tăng thông qua hoạt đô ̣ng ho ̣c tập và thực tiễn, nó luôn thay đổ i không ngừng theo thời gian và những bố i cảnh của môi trường. 1.1.2 Phân loại tri thức Dựa trên nhiều quan điểm khác nhau sẽ có những cách phân loại tri thức khác nhau. Sự khác nhau của các loại tri thức này bắt nguồn từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, chúng tương tác hỗn độn và theo cách khác nhau, chúng kết hợp một cách đa dạng để sáng tạo nên những nguồn tri thức mới (Chu Keong Lee; Schubert Foo; Dion Goh, 2006). Và sau đây là những cách phân loại khác nhau của
  12. 6 tri thức. Tri thức tích cực và tri thức tiêu cực: Tri thức về sự thất bại chiếm một vai trò quan trọng về tri thức của sự thành công, hoặc theo cách nói khác tri thức về sự không hoạt động (hoặc không khả thi) cũng quan trọng không kém về tri thức về sự hoạt động hoặc khả thi (Teece, 1998). Hãng sản xuất Honda là một ví dụ họ nhận ra vai trò quan trọng trong việc bảo vệ những ý tưởng mới bằng cách đặt nó vào những tình huống bất khả thi trong những thời điểm nhất định và chính điều này giúp Honda kiểm soát được sự thất bại trong việc phát triển những ý tưởng đó và điều hiển nhiên là họ nhận ra được sự thành công trong việc thực hiện những ý tưởng này trong tương lai (Davenport;De Long;Beers, 1998). Sự không sẵn lòng khi nói về dự án đã thất bại (tri thức tiêu cực) có thể dẫn tới một văn hóa không sẵn lòng chia sẻ (O'Dell;Grayson, 1998). Tri thức hiện và tri thức ẩn: Có hai loại tri thức là tri thức hiện và tri thức ẩn: tri thức hiện có thể được diễn tả bằng chữ viết, con số và được chia sẻ bằng những biểu mẫu chứa dữ liệu, công thức khoa học, tiêu chuẩn, hướng dẫn… Tri thức ẩn bao hàm những nội dung ẩn chứa trong sự hiểu biết, nhận thức và linh cảm. Tri thức ẩn thuộc về cá nhân và khó để hình thức hóa nó và khó chia sẻ với người khác. Nó bắt nguồn từ những hành động cá nhân và kinh nghiệm thực tiễn thu được cũng như những ý tưởng, giá trị hoặc cảm nhận mà họ có được. Có hai yếu tố để tiếp cận tri thức ẩn: yếu tố kỹ thuật chứa đựng trong những kỹ năng cá nhân; sự hiểu biết bao gồm: niềm tin, ý nghĩ và giá trị (Nonanka;Takeuchi, 1995). Nickols (1999) giới thiệu tri thức tiềm tàng trong hình 1.1, tri thức tiềm tàng là những tri thức chưa được diễn đạt nhưng có thể được diễn đạt. Bằng sự phân tích các công việc hằng ngày, người quản lý tri thức có thể nhận diện loại tri thức có thể diễn đạt, có thể có được nguồn tri thức tiềm tàng từ những nhân viên thành thạo công việc trong tổ chức.
  13. 7 Bắt Đầu Không Không Diễn Đạt Được Có Thể Diễn Đạt Tri Thức Ẩn Có Có Tri Thức Tri Thức Hiện Tiềm Tàng Hình 1.1: Quy trình phân loại tri thức (Nickols, 1999) Abdulai (2004) sử dụng mô hình tảng băng trôi để giải thích rằng mặc dù phần tri thức hiện là rộng lớn nhưng nó chỉ là phần nổi của tảng băng, phần chìm của tảng băng thậm chí lớn hơn và nó là những tri thức ẩn theo hình 1.2. Tri Thức Hiện (hữu hình và rõ ràng) Tri Thức Ẩn (vô hình và không rõ ràng) Hình 1.2: Mô hình tảng băng trôi của (Abdulai, 2004) Phân loại tri thức theo Zack: Đứng trên quan điểm chiến lược kinh doanh, Zack (1999) xác định tri thức cốt lõi như là cấp độ tối thiểu của yêu cầu về tri thức để “gia nhập cuộc chơi” vì tri thức cốt lõi được phổ biến rộng, dọc theo ngành công nghiệp và đây không phải là yếu tố để duy trì sự cạnh tranh trong dài hạn của tổ chức. Tri thức đặc thù cho phép tổ chức tạo ra sự khác biệt so với tổ chức khác và do đó tránh được sự cạnh tranh trực diện, tri thức đặc thù mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh để tồn tại. Tri thức sáng tạo là tri thức cho phép tổ chức trở thành người dẫn đầu và tạo ra sự khác biệt mang tính đặc thù so với các tổ chức khác, ngoài ra tri thức sáng tạo cho phép tổ chức thay đổi luật chơi (tái định vị hình thái kinh doanh). Zack cảnh báo rằng tri thức không phải đứng yên mà nó luôn chuyển động, tri thức sáng tạo theo thời gian sẽ trở thành tri thức cốt lõi vào một thời điểm nào đó trong tương lai. Zack
  14. 8 hệ thống tổ chức thành tổ chức sáng tạo, dẫn đầu, tồn tại (duy trì), đi sau và nguy kịch tùy thuộc vào mối quan hệ của loại tri thức của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như hình 1.3. Sáng Tạo Tri Thức Sáng Tạo Tổ Chức Dẫn Đầu Tồn Tại Tri Thức Nâng Cao Lạc Hậu Tri Thức Lõi Nguy Hiểm Tri Thức Tri Thức Tri Thức Lõi Nâng Cao Sáng Tạo Đối Thủ Hình 1.3: Tầng lớp tri thức trong tổ chức (Zack, 1999) Tóm lại việc phân loại tri thức có vai trò quan trọng trong hoạt động tri thức, nó giúp nhà quản lý hiểu được và phân loại được tri thức xung quanh những hoạt động của tổ chức để từ đó thấy được vai trò của tri thức và vận dụng cho phù hợp. Dựa theo sự phân loại trên ta có thể tóm gọn thành các cách phân loại như sau: theo phản ứng của tổ chức: tri thức về sự thành công và sự thất bại; theo nguồn tri thức: tri thức hiện (được mã hóa) và tri thức ẩn (chưa được mã hóa); theo vai trò của tri thức: tri thức cốt lõi, tri thức đặc thù (tri thức nâng cao), tri thức sáng tạo. 1.2 Khái niệm quản trị tri thức Theo quản trị tri thức là sự hiểu biết về chiến lược của việc đặt đúng kiến thức vào đúng con người, đúng thời điểm để tạo ra sự chia sẻ giúp tạo ra những hành động dựa trên những thông tin có được và từ đó giúp cải thiện năng lực hành động của tổ chức (O'Dell;Grayson, 1998). Quản trị tri thức là việc thiết kế những nguồn lực hiện tại hướng tới một hệ thống quản lý thông tin tốt (dễ dàng chia sẻ, tiếp cận, sử dụng), hệ thống quản lý sự thay đổi của tổ chức, và sự sẵn sàng của hệ thống quản trị nguồn
  15. 9 nhân lực (Davenport;Prusak, 2000). Quản trị tri thức là sự thảo luận và hợp tác có hệ thống của yếu tố con người, công nghệ, quy trình, cấu trúc tổ chức để tạo ra giá trị thông qua quá trình sử dụng và sáng tạo. Quá trình hợp tác này giúp sản sinh, chia sẻ, áp dụng tri thức cũng như quá trình tích lũy những bài học có giá trị và những kinh nghiệm thực tiễn vào bộ nhớ của tổ chức từ đó gia tăng sự học tập trong tổ chức (Dalkir, 2005). Quản trị tri thức là hoạt động tạo ra và sau đó là hoạt động quản lý môi trường nhằm giúp thúc đẩy tri thức được sản sinh, chia sẻ, học tập, tổ chức, sử dụng cho những lợi ích của tổ chức và khách hàng. Định nghĩa này giả định rằng tri thức không thể quản lý theo cách nhận thức truyền thống mà tổ chức có thể tối ưu hóa giá trị tri thức của tổ chức thông qua sự phối hợp của nhà lãnh đạo, giá trị, văn hóa, quy trình, và kỹ năng để hỗ trợ việc tiếp cận và sử dụng tri thức. Quản lý tài sản tri thức trong tổ chức như là việc để nó chảy và phát triển trong lĩnh vực quản trị tri thức. Cách mà tài sản tri thức thay đổi và tiến triển qua thời gian phụ thuộc vào chiến lược tri thức trong việc sản sinh, tiếp cận và sử dụng (Young, 2003). Dựa theo những phân tích trên ta thấy được quản trị tri thức là quy trình của việc áp dụng một cách có hệ thống cách thức ghi nhận, cấu trúc, quản lý nhằm tạo điều kiện dễ dàng tiếp cận, sử dụng, sản sinh và phát triển tri thức trong tổ chức, thông qua đó góp phần gia tăng hiệu quả công việc, giải quyết vấn đề, tích lũy kinh nghiệm, bí quyết kinh doanh và giảm thiểu chi phí sai hỏng. 1.3 Vai trò của hoa ̣t đô ̣ng quản tri tri ̣ thức Có 4 lý do chính mà chúng ta cần áp dụng hoạt động quản trị tri thức vào hoạt động kinh doanh sản xuất đó là: Toàn cầu hóa: hoạt động kinh doanh mở rộng trên phạm vi toàn cầu với nhiều địa điểm kinh doanh khác nhau, đặc trưng địa lý, ngôn ngữ văn hóa khác nhau. Tổ chức học tập: tổ chức ngày càng phải làm nhiều hơn và nhanh hơn nhưng để gia tăng hiệu quả thì phải làm việc thông minh hơn nhằm đáp ứng sự gia tăng về nhịp độ và lượng công việc. Sự ra đi của nhân viên: nhân viên trong tổ chức trở nên linh hoạt đối với áp lực công việc và điều này tạo ra những vấn đề đòi hỏi họ phải liên tục học hỏi những tri thức mới để đáp ứng với những áp lực
  16. 10 công việc này. Mặt khác họ không kỳ vọng là dành cả cuộc đời mình cống hiến cho cùng một tổ chức. Sự phát triển của công nghệ: nhân viên trong tổ chức ngày càng dễ kết nối, công nghệ thông tin với kỹ thuật cao không những tạo ra sự kết nối ở mọi nơi mà cũng làm thay thổi nhanh chóng những kỳ vọng về sự thay đổi. Tổ chức mong muốn nhân viên của mình luôn “hiện diện” dù ở bất cứ nơi đâu và thời gian nào nhằm xử lý công việc, và thời gian chờ được tính bằng phút chứ không phải là ngày hoặc tuần (Dalkir, 2005, p. 18). Môi trường làm việc ngày nay trở nên phức tạp bởi vì chúng ta phải tập trung xử lý ngày càng nhiều đối tượng tri thức riêng biệt chẳng hạn như đọc hơn 200 email, fax, tin nhắn mỗi ngày và phải được sắp xếp xử lý ở những thời gian phù hợp cộng với những quy tắc nhất định nhằm tránh sai sót. Nhân viên dường như trở thành một bộ máy biết suy nghĩ, khi nghe thấy tiếng bip báo hiệu email mới tới hoặc tiếng reo của điện thoại thì họ lập tức phải xử lý ngay nhưng đòi hỏi phải suy nghĩ và tính toán từng bước đi, với một lượng thời gian ít ỏi để hệ thống, phân tích những dữ liệu và thông tin tới, một mình tìm kiếm, truy cập và áp dụng những tri thức kinh nghiệm liên quan đến những vấn đề cần giải quyết. Điều này đúng với khối lượng công việc được chỉ định và thời gian chờ ngắn. Bởi vì kỳ vọng ngày nay là mọi người phải có mặt tại mọi thời điểm. Quản trị tri thức biểu thị thông qua việc phản ứng lại những thử thách của việc quản lý sự phức tạp và sự quá tải của thông tin đối với môi trường làm việc. Do đó quản trị tri thức có lẽ được phân loại như là ngành khoa học phức tạp. Một trong những đóng góp to lớn đối với sự phức tạp này là hoạt động quản trị tri thức chuyển đổi lượng thông tin phức tạp đồ sộ ở bên dưới tảng băng trôi lên trên đỉnh của tảng băng để có thể thấy được và tương tác được. Thậm chí chúng ta không thể nhận thức được hết những tri thức ẩn đang tồn tại, hoặc chúng biết được những gì chúng ta không biết. Theo nghiên cứu của nhóm tác giả Mohamad H Gholami và cộng sự (2013) trong tác phẩm nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị tri thức chỉ ra rằng hoạt động quản trị tri thức có tác động tích cực đến kết quả thực hiện của tổ chức. Hoạt
  17. 11 động quản trị tri thức bao gồm các hoạt động tiếp nhận tri thức (K-Acquisition), hoạt động lưu trữ tri thức (K-storage), hoạt động sản sinh tri thức (K-creation), hoạt động chia sẻ tri thức (K-Sharing), hoạt động áp dụng tri thức (K-implementation) được thực hiện tốt sẽ gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức cụ thể thông qua việc gia tăng các kết quả: năng suất (productivity) thực hiện, kết quả tài chính (financial performance), kết quả thực hiện của nhân viên (staff performance), năng lực sáng tạo của tổ chức (inovation), mối quan hệ công việc (work relationships), sự hài lòng của khách hàng (customer satifisfaction). ̣ thực tiễn 1.4 Kinh nghiêm 1.4.1 Thành công của Tata steel Trong buổi báo cáo về quản trị tri thức của tổ chức năng suất châu Á (Asian productivity Organization) vào năm 2007 có đề cập đến sự thành công của tập đoàn Tata (tiền thân là Tata steel). Tata là tập đoàn lớn nhất của Ấn Độ hoạt động trong 7 lĩnh vực và sở hữu 93 công ty thành viên, là tập đoàn đại diện cho sự ưu tú và chính trực, nguyên lý dựa trên sự tín nhiệm, người tiên phong, dẫn đầu trong việc kinh doanh đa ngành nghề, tỷ số vòng quay trong năm 2005-2006 là 21.9 tỉ đô la, tương ứng 2.7% GDP của Ấn Độ, trên 215,000 nhân viên và 2.3 triệu đối tượng hữu quan, tổng vốn hóa thị trường 42.8 triệu đô la tính tới thời điểm 30/06/2006, hoạt động trên hơn 40 quốc gia và 6 lục địa (Rangarajan, 2007). Thành công của Tata đến từ việc họ nhận ra tầm quan trọng của hoạt động quản trị tri thức đối với hoạt động kinh doanh và họ nhận ra vai trò của việc tác động đến tri thức của từng nhân viên tại Tata. Tata đã đưa hoạt động quản trị tri thức như là một phần của chiến lược thông qua mô hình kinh doanh của Tata (Tata Business Excellence Model), Tata xem hoạt động quản trị tri thức là nền tảng cùng với hoạt động đo lường và phân tích tổng thể hoạt động kinh doanh. Tata đã quyết định họ cần phải tạo ra một chương trình quản lý giá trị đối với khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên và những đối tượng hữu quan. Tata xác định chuỗi giá trị như là một chuỗi kết nối bên trong và bên ngoài tổ chức, nguồn lực và dòng tri thức liên quan đến việc sản
  18. 12 sinh và phân phối giá trị tới khách hàng cuối cùng. Tata đã phát triển 2 chương trình đặc biệt nhằm quản trị tri thức xuyên suốt chuỗi giá trị của nó: quản trị giá trị khách hàng (customer value management) và quản trị giá trị nhà cung ứng (supplier value management). Tata muốn đảm bảo rằng mỗi một đối tượng hữu quan cần xác định được những tri thức tạo nên giá trị trong các mối quan hệ, và Tata được xem là một trong những doanh nghiệp quản trị đối tượng hữu quan hiệu quả nhất tại Ấn Độ. Tata đã vẽ nên bản đồ cho hoạt động quản trị tri thức như sau: Giai đoạn 1: 1999-2000: Nhận thức, thiết kế quá trình, thiết kế hệ thống, chạy những cổng tri thức (có thể gọi là cổng thông tin trao đổi), truyền bá những câu chuyện thành công. Giai đoạn 2: 2000-2001: Tổ chức thành lập những cộng đồng tri thức và họp sơ bộ, giới thiệu hệ thống an ninh đối với những cổng tri thức, liên kết hoạt động quản trị tri thức với hệ thống đo lường kết quả thực hiện. Giai đoạn 3: 2001-2004: Giới thiệu đề mục quản trị tri thức, giới thiệu đề mục cộng đồng tri thức, tri thức khách hàng và nhà cung ứng, chạy chương trình “hỏi chuyên gia” (ask expert), giới thiệu chương trình ghi nhận đóng góp. Giai đoạn 4: 2004-2005: Giới thiệu cổng thông tin về cộng đồng, liên kết với cổng sở hữu trí tuệ, tích hợp với học tập chiến lược, giới thiệu đề mục chất lượng, đẩy mạnh hoạt động sử dụng tri thức, tri thức xuyên suốt chuỗi giá trị. Ba chiến lược về tri thức được thông qua:  Mã hóa: Ghi nhận, triển khai, sử dụng. Chuyển giao tri thức không phụ thuộc vào không gian và thời gian.  Cá nhân hóa: Chuyển giao tri thức xuyên suốt bộ phận, phòng ban, khách hàng, nhà cung ứng, cộng đồng tri thức, CVM, RVM, SVM. Cổng thông tin về tri thức cho nhân viên dưới nhà máy.  Phổ biến tri thức: Sử dụng tài sản tri thức (dự án, cộng đồng tri thức…), xây dựng các cuộc tranh luận về tri thức, kỳ thi về tri thức. Thông qua những hoạt động quản trị tri thức của mình Tata steel đã góp phần cải thiện hoạt động kinh doanh và giành được những giải thưởng nhất định: 2006
  19. 13 Global MAKE, 2006 Indian MAKE, 2005 Indian MAKE, 2004 MAKE Asia, 2003 MAKE Asia, APQC best practice partner. 1.4.2 Thành công của SCG paper SCG paper trực thuộc tập đoàn SCG chuyên kinh doanh trong lĩnhh vực sản xuất bột giấy, giấy và vật liệu đóng gói. SCG paper với công suất 547 tấn một năm và có 3 nhà máy Thai Paper, Thai Union Pater, Phoenix Pulp and Paper Mill. SCG paper được thành lập năm 1983 và bây giờ là người dẫn đầu trong lĩnh vực giấy in và giấy viết tại Thái Lan với số lượng vào khoảng 6700 nhân viên (năm 2007) và đạt được nhiều giải thưởng danh giá trong hoạt động kinh doanh của mình như: giải thưởng Deming của tổ chức khoa học và kỹ sư Nhật Bản, giải thưởng về chất lượng của nhà nước Thái Lan, giải thưởng sáng tạo trong sản xuất của bộ khoa học và công nghệ Thái Lan…. Những thành công mà SCG đạt được là nhờ có được một chiến lược kinh doanh hợp lý và nền tảng là sự thành công trong việc phát triển hoạt động quản trị tri thức mà chúng ta tìm hiểu ngay sau đây. Trước khi ban hành hệ thống quản trị tri thức vào những đơn vị kinh doanh (BU) SCG paper cũng mang những đặc trưng điển hình như những tổ chức khác, tri thức thường gắn liền yếu tố cá nhân và nằm ở những người làm việc lâu năm và tách biệt với tổ chức. Lúc đó SCG phải đối mặt với vấn đề là lực lượng lao động già đi và đến tuổi nghỉ hưu cùng với những áp lực kinh doanh đến từ môi trường bên ngoài và lúc đó SCG paper nhận thấy họ cần xây dựng một hệ thống để lưu giữ và phát triển tri thức của mình. Đầu tiên SCG paper nhận diện những phạm vi chính mà họ cần ưu tiên tập trung phát triển và đó là kỹ thuật, SCG phát triển một cộng đồng phát triển về kỹ thuật nhằm bước đầu xây dựng hệ thống quản trị tri thức. Họ nhận thấy tầm quan trọng của việc tìm ra một người lãnh đạo có định hướng tốt về kỹ thuật và không hài lòng với tình trạng hiện tại bởi vì nếu anh ta cảm thấy hài lòng thì anh ta sẽ không đưa ra những thử thách để đổi mới và bên cạnh đó là sự cam kết đối với việc phát triển hệ thống quản trị tri thức. Sau đó họ phát triển hệ thống quản trị tri thức, nơi mà mọi người có thể truy cập và chia sẻ những bí quyết, cách thức làm việc tốt nhất. Hệ thống
  20. 14 này cần phải được bố trí một cách có hệ thống, khoa học, mọi người có thể dễ dàng nhập, lưu trữ và truy vấn thông tin và kết quả của những mục tiêu đó là hệ thống quản trị tri thức của SCG mang những đặc đểm sau:  Trung tâm trực tuyến về kỹ thuật: chứa tài liệu đào tạo chuẩn, những bài học kinh nghiệm và cách thức thực hiện tốt nhất được đúc rút từ trong và ngoài tổ chức.  Hệ thống lưu trữ tri thức cả về chiều sâu và chiều rộng để mọi người trong tổ chức có thể dễ dàng truy cập và chia sẻ sự hiểu biết của mình.  Ghi nhận tri thức ẩn và gieo rắc sự hiểu biết của nhân viên vào quá trình kinh doanh nhằm thúc đẩy quá trình học tập và mức độ cạnh tranh của tổ chức.  Cung cấp một không gian ảo cho hoạt động kinh doanh để sử dụng công nghệ thông tin trong việc chia sẻ tri thức giữa các thành viên và cộng đồng thực hành. SCG paper chia lĩnh vực kỹ thuật thành 11 đơn vị nhỏ, và mỗi một đơn vị nhỏ đó đều được xác định những phạm vi và mục tiêu nhất định. Sau đó SCG paper mua một gói phần mềm (IBM’s Quick Place Team Learning) nhằm hỗ trợ cho hoạt động quản trị tri thức của 11 đơn vị nhỏ này. Mỗi một đơn vị nhỏ có một người phụ trách gọi là Champion, người Champion đứng đầu về cộng đồng của đơn vị, họ sẽ tập hợp những người có cùng sở thích trong lĩnh vực kỹ thuật mà họ phụ trách, sau đó họ sẽ cùng nhau phát triển những tri thức mà họ cần nắm giữ và nhiệm vụ chính của những người Champion này là:  Thúc đẩy quá trình sản sinh tri thức từ nguồn lực nội bộ và bên ngoài sau đó đánh giá và kiểm định chất lượng trước khi lưu giữ trên hệ thống.  Thúc đẩy thành viên chia sẻ tri thức trên hệ thống.  Cấp quyền hạn cho thành viên thông qua hệ thống mã an ninh.  Xác định các cổng thành viên để tránh việc xâm phạm an ninh và bảo mật hệ thống thông tin. Song song với quá trình xây dựng hệ thống nhằm lưu giữ và chia sẻ tri thức xuyên suốt tổ chức, SCG paper đồng thời phát triển một môi trường học tập trong tổ
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
207 tài liệu
1474 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
11=>2