Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Lê Khắc Hoàn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở đánh giá thực trạng Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tìm ra những điểm mạnh điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của Ngân hàng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm Nâng cao Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Lê Khắc Hoàn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  LÊ KHẮC HOÀN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  LÊ KHẮC HOÀN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Chuyên ngành : TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG Mã số : 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHẠM VĂN NĂNG Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan số liệu trong bài viết này đã được tôi thu thập và tổng hợp từ những nguồn thông tin tin cậy. Do đó, số liệu đảm bảo được tính chính xác và trung thực. Tôi xin cam đoan Luận văn: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và làm việc với tinh thần nghiêm túc của bản thân tôi, tôi không sao chép nguyên bản của bất kỳ luận văn hay tài liệu nào. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013 Người thực hiện luận văn Lê Khắc Hoàn
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ............................................................................................ 4 1.1 L thu t v năng lực c nh t nh c ng n hàng thư ng m i ................ 4 1.1.1 hái niệm c nh tranh ...................................................................................... 4 1.1.2 Đôi nét về mô hình năm lực lượng c nh tranh của Michael Porter ................ 5 1.1.3 Mô hình đánh giá độ an toàn, khả năng sinh lời và thanh khoản của Ngân hàng (CAMELS) ......................................................................................................... 6 1.1.4 Đ c đi m c nh tranh trong l nh vực ngân hàng .............................................. 8 1.1.5 hái niệm năng lực c nh tranh của ngân hàng thư ng m i ......................... 11 1.1.5.1 hái niệm về năng lực c nh tranh ................................................................ 11 1.1.5.2 hái niệm năng lực c nh tranh của NHTM ................................................. 13 1.1.6 ác nhân tố ảnh hư ng đến năng lực c nh tranh của NHTM ...................... 14 1.1.6.1 Nhóm nhân tố khách quan trong ngành ........................................................ 14 1.1.6.2 Nhóm nhân tố chủ quan ................................................................................ 16 1.1.6.3 Môi trường kinh doanh ................................................................................. 16 1.1.6.4 ự gia tăng nhu cầu s d ng d ch v ngân hàng trong nền kinh tế .............. 18 1.2 Hệ thống tiêu thức ph n tích, đánh giá năng lực c nh t nh c NHTM ...................................................................................................................... 20 1.2.1 Năng lực tài chính ......................................................................................... 21 1.2.1.1 ốn ............................................................................................................... 21 1.2.1.2 Tài sản ó ..................................................................................................... 22
1.2.1.3 Lợi nhuận ...................................................................................................... 22 1.2.1.4 Thanh khoản ................................................................................................. 22 1.2.2 Năng lực công nghệ ...................................................................................... 23 1.2.3 Nguồn nhân lực............................................................................................. 24 1.2.4 Năng lực quản tr điều hành ngân hàng và c cấu tổ chức ........................... 24 1.2.5 Mức độ đa d ng hóa các sản ph m d ch v .................................................. 25 1.2.6 Hệ thống m ng lưới ...................................................................................... 25 1.2.7 hiến lược kinh doanh, chiến lược khách hàng và chiến lược thư ng hiệu và th phần ................................................................................................................. 26 1.2.8 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác ........................................................ 27 KẾT LUẬN CHƯƠNG I ........................................................................................ 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) ...................................................................................................................... 30 2.1 Tổng qu n v lịch sử hình thành và phát t iển c BIDV ...................... 30 2.1.1 Giới thiệu chung về BID ............................................................................ 30 2.1.1.1 L nh vực ho t động kinh doanh .................................................................... 31 2.1.1.2 Nhân lực........................................................................................................ 31 2.1.1.3 M ng lưới ..................................................................................................... 32 2.1.1.4 Công nghệ ..................................................................................................... 32 2.1.1.5 am kết ......................................................................................................... 32 2.1.1.6 Khách hàng ................................................................................................... 33 2.1.1.7 Thư ng hiệu BID ....................................................................................... 33 2.1.1.8 M c tiêu ho t động ....................................................................................... 33 2.2 Mô hình ho t động c BIDV .................................................................... 34 2.3 Thực t ng năng lực c nh t nh c BIDV ............................................. 35 2.3.1 Phân tích khả năng c nh tranh của BID so với các đối thủ khác bằng các tiêu thức phân tích đánh giá năng lực c nh tranh...................................................... 35 2.3.1.1 Năng lực tài chính ......................................................................................... 35
2.3.1.2 Năng lực công nghệ ...................................................................................... 42 2.3.1.3 Nguồn nhân lực............................................................................................. 44 2.3.1.4 Năng lực quản tr điều hành ngân hàng và c cấu tổ chức ........................... 47 2.3.1.5 Mức độ đa d ng, giá và chất lượng các sản phầm d ch v ........................... 48 2.3.1.6 Hệ thống m ng lưới ...................................................................................... 53 2.3.1.7 hiến lược kinh doanh, chiến lược khách hàng, chiến lược thư ng hiệu và th phần ...................................................................................................................... 54 2.3.1.8 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác ........................................................ 57 2.3.1.9 Đánh giá tổng hợp về năng lực c nh tranh của BID :................................. 57 2.3.2 Đánh giá năng lực c nh tranh của BID bằng mô hình WOT .................. 59 2.3.2.1 Đi m m nh.................................................................................................... 59 2.3.2.2 Đi m yếu ....................................................................................................... 60 2.3.2.3 hội ........................................................................................................... 61 2.3.2.4 Thách thức .................................................................................................... 62 KẾT LUẬN CHƯƠNG II....................................................................................... 63 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ....................... 64 3.1 Các gi i pháp n ng c o năng lực c nh t nh c Ng n hàng TMCP Đầu tư và Phát t iển Việt N m. ............................................................................. 64 3.1.1 Tăng cường năng lực tài chính ..................................................................... 64 3.1.2 Nâng cao công tác quản tr tài sản Nợ - tài sản ó ...................................... 66 3.1.3 Nâng cao năng lực công nghệ ....................................................................... 70 3.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ........................................................... 71 3.1.4.1 ây dựng một hệ thống phư ng pháp luận, các công c , phư ng tiện đánh giá và tuy n d ng nhân sự minh b ch và khoa học................................................... 72 3.1.4.2 ây dựng c chế đãi ngộ minh b ch nhằm khuyến khích nhân tố tích cực và giảm thi u rủi ro ........................................................................................................ 74 3.1.4.3 Nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào t o và nghiên cứu khoa học ứng d ng .................................................................................................................... 75
3.1.4.4 Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ng nguồn nhân lực ..... 76 3.1.5 Nâng cao năng lực quản tr điều hành .......................................................... 78 3.1.6 Đa d ng hóa và nâng cao chất lượng các sản ph m, d ch v ....................... 80 3.1.6.1 Đa d ng hóa các sản ph m, d ch v .............................................................. 80 3.1.6.2 Nâng cao chất lượng các sản ph m, d ch v ................................................ 81 3.1.7 M rộng và hoàn thiện hệ thống m ng lưới ................................................. 82 3.1.8 Hoàn thiện công tác ki m toán nội bộ .......................................................... 83 3.2 Nh ng gi i pháp cần sự h t t phí Chính ph và NHNN ............... 84 3.2.1 Đối với Nhà nước ......................................................................................... 84 3.2.2 Đối với Bộ tài chính ..................................................................................... 85 3.2.3 Đối với Ngân hàng Nhà nước ....................................................................... 85 KẾT LUẬN CHƯƠNG III ..................................................................................... 87 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT  ACB Ngân hàng TMCP Á Châu ADB Ngân hàng phát tri n hâu Á ATM Máy rút tiền tự động BIDV Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam CNTT ông nghệ thông tin CAMELS Mô hình đánh giá độ an toàn, khả năng sinh lời và thanh khoản của Ngân hàng CAR Hệ số đảm bảo an toàn vốn CTG Ngân hàng TM P ông thư ng iệt Nam DNNN Doanh nghiệp nhà nước DPRR Dự phòng rủi ro EIB Ngân hàng TM P uất nhập kh u iệt Nam ECB Ngân hàng trung ư ng châu âu GDP Tổng sản ph m quốc nội IMF Quỹ tiền tệ quốc tế IPO Phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng JBIC Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản MBB Ngân hàng TM P Quân Đội NHTM Ngân hàng thư ng m i
NHTMCP Ngân hàng thư ng m i cổ phần NHBL Ngân hàng bán lẻ NHNN Ngân hàng nhà nước NIB Ngân hàng Đầu tư Bắc Âu NPL Tỷ lệ nợ xấu ODA Hỗ trợ phát tri n chính thức POS Máy chấp nhận thẻ ROA Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROE Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ s hữu STB Ngân hàng TM P ài Gòn thư ng tín TCTD Tổ chức tín d ng TTQT Thanh toán quốc tế VCB Ngân hàng TM P Ngo i thư ng iệt Nam WB Ngân hàng thế giới WTO Tổ chức thư ng m i thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU  Bảng 2.1 ốn chủ s hữu của BID qua các năm Bảng 2.2 ốn chủ s hữu của một số Ngân hàng ( Thời đi m 30/06/2013) Bảng 2.3 hỉ tiêu ROA của BID qua các năm Bảng 2.4 hỉ tiêu ROA của một số Ngân hàng năm 2012 Bảng 2.5 hỉ tiêu ROE của BID qua các năm Bảng 2.6 hỉ tiêu ROE của một số Ngân hàng năm 2012 Bảng 2.7 Hệ số AR của BID qua các năm Bảng 2.8 Hệ số AR một số Ngân hàng năm 2012 Bảng 2.9 hỉ tiêu nợ xấu của BID qua các năm Bảng 2.10 hỉ tiêu NPL một số ngân hàng năm 2012 Bảng 2.11 o sánh tình hình nhân sự một số Ngân hàng năm cuối năm 2012 Bảng 2.12 Tổng hợp các sản ph m của BIDV Bảng 2.13 ác chỉ tiêu về tiền g i, cho vay khách hàng, lợi nhuận thu được từ d ch v ròng của BID giai đo n từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 Bảng 2.14 o sánh một số chỉ tiêu của BID và các Ngân hàng khác năm 2012 và 06 tháng đầu năm 2013 Bảng 2.15 o sánh chỉ tiêu thu d ch v ròng của BID và các Ngân hàng khác trong năm 2012 và 06 tháng đầu năm 2013 Bảng 2.16 o sánh m ng lưới giao d ch của BID và các Ngân hàng khác Bảng 2.17: Tổng hợp thực tr ng năng lực c nh tranh của BID
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ BIỂU ĐỒ  HÌNH VẼ Hình 2.1 Mô hình ho t động của BID BIỂU ĐỒ Bi u đồ 2.1 o sánh chỉ tiêu thu d ch v ròng của BID và các Ngân hàng khác trong năm 2012 và 06 tháng đầu năm 2013 Bi u đồ 2.2 o sánh m ng lưới giao d ch của BID và các Ngân hàng
1 MỞ ĐẦU  1. Tính cấp thi t c đ tài Hội nhập quốc tế đã m ra nhiều c hội, nhưng c ng đ t ra không ít thách thức đối với các tổ chức cung ứng d ch v ngân hàng khi phải c nh tranh gay gắt không chỉ với các Ngân hàng khác trong nước mà còn phải c nh tranh với các ngân hàng nước ngoài không chỉ m nh về tiềm lực tài chính mà còn có nhiều kinh nghiệm trong việc phát tri n các d ch v ngân hàng hiện đ i. Th trường iệt Nam với mật độ khách hàng s d ng sản ph m d ch v ngân hàng còn ít (chỉ khoảng 20% dân số) vì vậy sản ph m d ch v ngân hàng vẫn còn rất nhiều tiềm năng trên th trường. Hiện t i khó khăn từ cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 phần nhiều đã qua đi, nền kinh tế bắt đầu có những dấu hiệu ph c hồi tuy nhiên các Ngân hàng thư ng m i iệt Nam vẫn phải phải đối m t với không ít thách thức khi áp lực c nh tranh từ các Ngân hàng thư ng m i khác trên th trường ngày càng cao. Tính đến thời đi m 30/06/2013 thì trên cả nước có 101 tổ chức tin d ng là Ngân hàng thư ng m i, chi nhánh ngân hàng nước ngoài đang ho t động. ì vậy theo dự báo giai đo n 2013- 2015, sẽ là cuộc ch y đua gay gắt giành th phần giữa các ngân hàng trên th trường. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát tri n iệt Nam (BID ) là Ngân hàng thư ng m i lâu đời nhất iệt Nam được thành lập từ năm 1957. Trải qua quá trình ho t động lâu dài thì BID c ng đã phần nào đ t được những thành công nhất đ nh trong ho t động của mình. Tuy nhiên trước sự c nh tranh gay gắt trên th trường Ngân hàng iệt Nam trong thời gian qua thì th phần của BID trong thời gian qua ít nhiều đã b thu hẹp do sự c nh tranh của các Ngân hàng thư ng m i trong nước c ng như các tổ chức tín d ng có nước ngoài. Đứng trước tình hình hiện t i BID cần có những giải pháp nhất đ nh đ nâng cao năng lực c nh tranh qua đó nâng cao hiệu quả ho t động qua đó chiếm th phần ngành ngân hàng trong thời gian tới. Tôi đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao nămg lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” đ nghiên cứu trong luận văn th c sỹ kinh tế. Đề tài được thực hiện không ngoài m c đích trên và tôi hy vọng sẽ nhận được nhiều ý kiến đóng góp đ vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện h n.
2 2. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu thực tr ng thực tr ng năng lực c nh tranh của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam, từ đó phát hiện ra những đi m yếu, đi m m nh của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam trong thời gian vừa qua. Trên c s nghiên cứu lý luận và thực tr ng, đề xuất những giải pháp, kiến ngh nhằm m c đích nâng cao Năng lực c nh tranh của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam. 3. Đối tư ng và ph m vi nghiên cứu Đối tượng: Năng lực c nh tranh của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam thông qua các yếu tổ chính như Năng lực tài chính, Năng lực công nghệ, Nguồn nhân lực, Năng lực quản tr điều hành, ản ph m d ch v , Hệ thống m ng lưới, hiến lược kinh doanh, Danh tiếng, uy tín, khả năng hợp tác… Ph m vi và thời gian: tập trung nghiên cứu năng lực c nh tranh của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam và các Ngân hàng TM P lớn như Vietcombank, Vietinbank, MB, Eximbank, Sacombank, ACB trong giai đo n từ năm 2010 đến thời đi m 30/06/2013. 4. Phư ng pháp nghiên cứu Luận văn s d ng phư ng pháp nghiên cứu duy vật biện chứng và duy vật l ch s , kết hợp với các phư ng pháp phân tích so sánh, đánh giá thực tế trên tư liệu, số liệu thực tiễn của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam và các Ngân hàng TM P lớn khác trong nước. 5. Ý nghĩ kho học và thực tiễn c đ tài Trên c s đánh giá thực tr ng Năng lực c nh tranh của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam, tìm ra những đi m m nh đi m yếu trong năng lực c nh tranh của Ngân hàng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm Nâng cao Năng lực c nh tranh của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam trong thời gian tới. 6. Nội dung và k t cấu c luận văn Tên luận văn: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”. Ngoài phần m đầu, phần kết luận và danh m c tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chư ng:
3 hư ng 1: Tổng quan về năng lực c nh tranh của Ngân hàng thư ng m i. hư ng 2: Thực tr ng năng lực c nh tranh của Ngân hàng TM P Đầu tư và Phát tri n iệt Nam. hư ng 3: Giải pháp nâng cao năng lực c nh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát tri n iệt Nam.
4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 L thu t v năng lực c nh t nh c ng n hàng thư ng m i 1.1.1 Khái niệm c nh tranh nh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế th trường, chỉ xuất hiện trong điều kiện của kinh tế th trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận c nh tranh là môi trường t o động lực thúc đ y sản xuất kinh doanh phát tri n và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành m nh hóa các quan hệ xã hội. ết quả c nh tranh sẽ xác đ nh v thế, quyết đ nh sự tồn t i và phát tri n bền vững của mỗi tổ chức. ì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược ph hợp đ chiến thắng trong c nh tranh. Trong Thế kỷ , nhiều lý thuyết c nh tranh hiện đ i ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, .B.Barney, P. rugman...v.v.. Trong đó, phải k đến lý thuyết “lợi thế c nh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia c nh tranh thư ng m i quốc tế cần phải có “lợi thế c nh tranh” và “lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế c nh tranh tức là sức m nh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường t o cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất c ng như trong thư ng m i. Ông cho rằng lợi thế c nh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ ch t chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế c nh tranh phát tri n dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế c nh tranh. Qua những quan đi m của các lý thuyết c nh tranh trên cho thấy, c nh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ th tham gia, mà c nh tranh là động lực cho sự phát tri n của doanh nghiệp. nh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, c nh tranh giúp cho các chủ th tham gia biết quý trọng h n những c hội và lợi thế mà mình có được, c nh tranh mang l i sự phồn th nh cho đất nước...
5 Thông qua c nh tranh, các chủ th tham gia xác đ nh cho mình những đi m m nh, đi m yếu c ng với những c hội và thách thức trước mắt và trong tư ng lai, đ từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình c nh tranh. ậy c nh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập th , đ n v kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp đ giành phần thắng trong cuộc đua đ th a mãn các m c tiêu của mình. ác m c tiêu này có th là th phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng.... Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi c nh tranh là lành m nh, hoàn hảo và nó giúp cho các chủ th tham gia đ t được tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế, đ có lợi thế trong kinh doanh các chủ th tham gia đã s d ng những hành vi c nh tranh không lành m nh đ làm tổn h i đến đối thủ tham gia c nh tranh với mình. nh tranh không mang ý ngh a triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của c nh tranh mang l i là hoàn toàn trái ngược. 1.1.2 Đôi nét v mô hình năm lực lư ng c nh t nh c Michael Porter Michael Porter là một giáo sư của trường Đ i học Harvard, Mỹ. Lý thuyết c nh tranh của ông hiện đang được được áp d ng rộng rãi trong phân tích và xây dựng chiến lược c nh tranh, áp d ng mọi cấp độ và mọi ngành nghề, l nh vực. Trong đó, mô hình Năm lực lượng c nh tranh là nền tảng trong việc xây dựng lý thuyết này. Theo ông, năm lực lượng c bản quyết đ nh mức độ c nh tranh, sức hấp dẫn của th trường bao gồm: - Sự gi nhập c các đối th c nh t nh mới: ác đối thủ mới khi gia nhập th trường có g p phải cản tr nào không? ự gia nhập của các đối thủ mới là một mối đe do đối với các doanh nghiệp hiện t i. - Mối đe do c các hàng hoá th th : Đó là khả năng khách hàng chuy n đổi sang s d ng các d ch v có tính năng tư ng tự khác. Nếu chi phí chuy n đổi thấp, d ch v thay thế có giá rẻ h n thì đây thực sự là mối
6 đe dọa nghiêm trọng. - Qu n lực c người mua: Đó là việc khách hàng có th gây sức ép đến doanh nghiệp. Nếu khách hàng có tác động đủ lớn làm ảnh hư ng đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiẹp thì họ nắm giữ quyền lực đáng k . - Qu n lực c nhà cung cấp: Giống như người mua, nếu nhà cung cấp có sự tác động đủ lớn, gây sức ép làm ảnh hư ng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp ngh a là họ nắm giữ trong tay quyền lực đáng k . - Mức độ c nh t nh gi các đối th hiện t i: ó hay không sự c nh tranh m nh mẽ giữa các đối thủ hiẹn t i? ó những đối thủ vượt trội hay tất cả tư ng đư ng nhau? 1.1.3 Mô hình đánh giá độ n toàn, kh năng sinh lời và thanh kho n c Ng n hàng (CAMELS) Hệ thống phân tích AMEL được áp d ng nhằm đánh giá độ an toàn, khả năng sinh lời và thanh khoản của ngân hàng. An toàn được hi u là khả năng của ngân hàng b đắp được mọi chi phí và thực hiện được các ngh a v của mình và được đánh giá thông qua đánh giá mức độ đủ vốn, chất lượng tín d ng và chất lượng quản lý. Phân tích theo chỉ tiêu AMEL dựa trên 6 yếu tố c bản được s d ng đ đánh giá ho t động của một ngân hàng, đó là: Mức độ an toàn vốn, hất lượng tài sản Có, Quản lý, Lợi nhuận, Thanh khoản và Mức độ nh y cảm th trường. - Capital Adequacy (Mức độ an toàn vốn) Mức độ an toàn vốn th hiện số vốn tự có đ hỗ trợ cho ho t động kinh doanh của ngân hàng. Ngân hàng càng chấp nhận nhiều rủi ro thì càng đòi h i phải có nhiều vốn tự có đ hỗ trợ ho t động của ngân hàng và b đắp tổn thất tiềm năng liên quan đến mức độ rủi ro cao h n. Tỉ lệ an toàn vốn được tính theo tỉ lệ phần trăm của tổng vốn cấp I và vốn cấp II so với tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro của ngân hàng. AR = [( ốn cấp I + ốn cấp II)/(Tài sản đã điều chỉnh rủi ro)] * 100% (1.1)
7 Bằng tỉ lệ này người ta có th xác đ nh được khả năng của ngân hàng thanh toán các khoản nợ có thời h n và đối m t với các lo i rủi ro khác như rủi ro tín d ng, rủi ro vận hành. hính vì lý do trên, các nhà quản lý ngành ngân hàng các nước luôn xác đ nh rõ và giám sát các ngân hàng phải duy trì một tỉ lệ an toàn vốn tối thi u, iệt Nam theo thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 tỉ lệ này được quy đ nh là 9%. Theo chu n mực Basel II mà các hệ thống ngân hàng trên thế giới áp d ng phổ biến là 8%. - Asset Quality (Chất lượng tài sản Có) hất lượng tài sản Có là nguyên nhân c bản dẫn đến các v đổ vỡ ngân hàng. Thông thường điều này xuất phát từ việc quản lý không đầy đủ trong chính sách cho vay từ trước đến nay. Nếu th trường biết rằng chất lượng tài sản kém thì sẽ t o áp lực lên tr ng thái nguồn vốn ngắn h n của ngân hàng, và điều này có th dẫn đến khủng hoảng thanh khoản, ho c dẫn đến tình tr ng đổ xô đi rút tiền ngân hàng. - Management (Quản lý) Nhiều nhà phân tích chuyên nghiệp coi quản lý là yếu tố quan trọng nhất trong hệ thống phân tích AMEL , b i vì quản lý đóng vai trò quyết đ nh đến thành công trong ho t động của ngân hàng. Đ c biệt, các quyết đ nh của người quản lý sẽ ảnh hư ng trực tiếp đến những yếu tố như:  hất lượng tài sản Có;  Mức độ tăng trư ng của tài sản Có;  Mức độ thu nhập. - Earnings (Lợi nhuận) Lợi nhuận là chỉ số quan trọng nhất đ đánh giá công tác quản lý và các ho t động chiến lược của nhà quản lý thành công hay thất b i. Lợi nhuận sẽ dẫn đến hình thành thêm vốn, đây là điều hết sức cần thiết đ thu hút thêm vốn và sự hỗ trợ phát tri n trong tư ng lai từ phía các nhà đầu tư. Lợi nhuận còn cần thiết đ b đắp các khoản cho vay b tổn thất và trích dự phòng đầy đủ. Bốn nguồn thu nhập chính của ngân hàng là:
8  Thu nhập từ lãi;  Thu nhập từ lệ phí, hoa hồng;  Thu nhập từ kinh doanh mua bán;  Thu nhập khác. - Liquidity (Thanh khoản) ó hai nguyên nhân giải thích t i sao thanh khoản l i có ý ngh a đ c biệt quan trọng đối với ngân hàng. Thứ nhất, cần phải có thanh khoản đ đáp ứng yêu cầu vay mới mà không cần phải thu hồi những khoản cho vay đang trong h n ho c thanh lý các khoản đầu tư có kỳ h n. Thứ hai, cần có thanh khoản đ đáp ứng tất cả các biến động hàng ngày hay theo m a v về nhu cầu rút tiền một cách k p thời và có trật tự. Do ngân hàng thường xuyên huy động tiền g i ngắn h n (với lãi suất thấp) và cho vay số tiền đó với thời h n dài h n (lãi suất cao h n) nên ngân hàng về c bản luôn có nhu cầu thanh khoản rất lớn. - Sensitivity to Market Risk (Mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường) Mức độ nh y cảm với rủi ro th trường được th hiện bằng chữ cái ( ensitivity) trong hệ thống phân tích AMEL . Phân tích nhằm đo lường mức độ ảnh hư ng của thay đổi về lãi suất và/ho c tỷ giá đến giá tr của lợi nhuận hay vốn cổ phần. Phân tích quan tâm đến khả năng của Ban lãnh đ o ngân hàng trong việc xác đ nh, giám sát, quản lý và ki m soát rủi ro th trường, đồng thời đưa ra dấu hiệu chỉ dẫn đ nh hướng rõ ràng và tập trung. Tuy nhiên, đây chỉ là một kênh phân tích, đ có th thu đuợc kết quả kỹ lưỡng và hữu ích, cần kết hợp việc phân tích theo AMEL với những đánh giá đ nh tính khác của ngân hàng. 1.1.4 Đặc điểm c nh t nh t ong lĩnh vực ng n hàng Trong l nh vực ngân hàng thì c nh tranh được hi u là chủ th Ngân hàng với nghệ thuật s d ng tổng hợp các phư ng thức, yếu tố, nhằm giành được phần thắng trên th trường với lợi nhuận cao nhất có th , nhằm nâng cao vai trò và kh ng đ nh v thế của Ngân hàng mình trên th trường. Giống như bất cứ lo i hình đ n v nào trong kinh tế th trường, các NHTM
9 trong kinh doanh luôn phải đối m t với sự c nh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các tổ chức tín d ng đang c ng ho t động kinh doanh trên thư ng trường với m c tiêu là đ giành giật khách hàng, tăng th phần tín d ng c ng như m rộng cung ứng các sản ph m d ch v ngân hàng cho nền kinh tế. Tuy vậy, so với sự c nh tranh của các tổ chức kinh tế khác, c nh tranh giữa các NHTM có những đ c th nhất đ nh. th : - Kinh doanh trong l nh vực tiền tệ là l nh vực kinh doanh rất nh y cảm, ch u tác động b i rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính tr , xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá... hi mỗi một nhân tố này có sự thay đổi d là nh nhất c ng đều tác động rất nhanh chóng và m nh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. h ng h n: hỉ cần một tin đồn thổi d là thất thiệt c ng có th gây nên c n chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong của cả hệ thống các tổ chức tín d ng. Một NHTM ho t động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp c ng có th tr thành gánh n ng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên đ a bàn... hính vì vậy, trong kinh doanh, các NHTM vừa phải c nh tranh đ từng bước m rộng khách hàng, m rộng th phần, nhưng c ng không th c nh tranh bằng mọi giá, s d ng mọi thủ đo n, bất chấp pháp luật đ thôn tính đối thủ của mình, b i vì, nếu đối thủ là các NHTM khác b suy yếu dẫn đến s p đổ, thì những hậu quả đem l i thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn cả hệ thống NHTM do tác động dây chuyền. - Ho t động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính tr - xã hội, đến từng cá nhân thông qua các ho t động huy động tiền g i tiết kiệm, cho vay c ng như các lo i hình d ch v tài chính khác đồng thời, trong ho t động kinh doanh của mình, các NHTM c ng đều m tài khoản cho nhau đ c ng ph c v các đối tượng khách hàng chung. hính vì vậy, nếu như một NHTM b khó khăn trong kinh doanh, có nguy c đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi ngân hàng c ng sẽ b “v lây”.