Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020

Chia sẻ: Thiên Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:113

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài đã phân tích chi tiết thực trạng dịch vụ ngân hàng trực tuyến, những nguyên nhân tác động đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến và đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM PHẠM NGỌC TÂN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM PHẠM NGỌC TÂN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH VÂN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và làm việc với tinh thần nghiêm túc. Số liệu trong luận văn được thu thập từ nguồn thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Tác giả luận văn Phạm Ngọc Tân
MỤC LỤC Trang bìa phụ Trang Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục cái hình vẽ, đồ thị LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG I ............................................................................................................................ 1 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh .................................................................. 1 1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................. 1 1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ........................................................... 1 1.1.1.2 Các chiến lược kinh doanh ........................................................................... 2 1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................... 3 1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................ 4 1.1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................... 4 1.1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ ............................................................................ 5 1.1.2.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ........................................................... 7 1.1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược ................................................................. 7 1.2 Cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng trực tuyến ....................................................... 9 1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng trực tuyến .................................................... 9 1.2.2 Các tính năng cơ bản của dịch vụ ngân hàng trực tuyến ................................. 9 1.2.2.1 Dịch vụ truy vấn thông tin ........................................................................... 9 1.2.2.2 Dịch vụ thanh toán ..................................................................................... 10 1.2.3 Trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến ....................... 10 1.2.4 Một số công nghệ ứng dụng trong dịch vụ ngân hàng trực tuyến ................. 11 1.2.5 Quy trình xử lý giao dịch của dịch vụ ngân hàng trực tuyến ......................... 15 1.3 Vai trò của dịch vụ ngân hàng trực tuyến đối với sự phát triển của các ngân hàng thương mại: ...................................................................................................................... 17 1.3.1 Những ưu điểm của dịch vụ ngân hàng trực tuyến ........................................ 17
1.3.1.1 Đối với khách hàng .................................................................................... 17 1.3.1.2 Đối với ngân hàng ...................................................................................... 18 1.3.2 Vai trò của ngân hàng trực tuyến trong xu thế phát triển ngân hàng ............. 19 Kết luận chương 1 ................................................................................................................ 22 CHƯƠNG 2 ......................................................................................................................... 23 2.1 Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam ..................... 23 2.1.1 Giới thiệu chung ............................................................................................ 23 2.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của VCB .................................................. 24 2.1.3 Những thành tựu VCB đạt được trong giai đoạn 2008-2012......................... 25 2.1.4 Tình hình hoạt động của VCB từ năm 2008 đến 2012 .................................. 26 2.2 Thực trạng hoạt động của dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB ........................ 30 2.2.1 Dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB ........................................................ 30 2.2.1.1 Giới thiệu dịch vụ VCB-iB@nking ........................................................... 30 2.2.1.2 Quy trình xử lý giao dịch của dịch vụ ngân hàng trực tuyến IB@nking ... 32 2.2.2 Đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB ........................ 35 2.2.2.1 Kết quả đạt được của dịch vụ VCB-iB@nking .......................................... 35 2.2.2.2 Những tồn tại của dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB .............................. 38 2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB .......... 41 2.3.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ............................................. 41 2.3.1.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô................................................... 41 2.3.1.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô................................................... 51 2.3.1.3 Xác định cơ hội và thách thức của VCB .................................................... 55 2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ....................................................... 56 2.3.2 Phân tích các yếu tố trong nội bộ VCB ......................................................... 57 2.3.2.1 Phân tích các yếu tố nội bộ ........................................................................ 58 2.3.2.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của VCB .................................................. 64 2.3.2.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của VCB .................................................... 66 Kết luận chương 2 ................................................................................................................ 68 CHƯƠNG 3 ......................................................................................................................... 69 3.1 Mục tiêu, nhiệm vụ của VCB đến năm 2020 ........................................................ 69 3.1.1 Định hướng phát triển chung của VCB ......................................................... 69
3.1.2 Định hướng phát triển công nghệ và ngân hàng trực tuyến tại VCB............. 70 3.2 Phân tích các chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB ........ 71 3.2.1 Cơ sở để xây dựng các giải pháp ................................................................... 71 3.2.2 Các chiến lược hình thành từ phân tích ma trận SWOT ................................ 72 3.2.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ............................................................... 73 3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường ................................................................. 73 3.2.2.3 Chiến lược hoàn thiện và phát triển công nghệ .......................................... 73 3.2.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ ..................................................... 73 3.2.2.5 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ........................................................... 74 3.2.2.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 74 3.2.2.7 Chiến lược tăng cường hoạt động marketing ............................................. 75 3.2.2.8 Chiến lược chăm sóc khách hàng ............................................................... 75 3.2.3 Đề xuất các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB đến năm 2020 ...................................................................................................................... 75 3.2.3.1 Giải pháp về thị trường .............................................................................. 75 3.2.3.2 Giải pháp về công nghệ .............................................................................. 76 3.2.3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm .................................................................... 78 3.2.3.4 Giải pháp về nhân sự .................................................................................. 81 3.2.3.5 Giải pháp Marketing .................................................................................. 82 3.2.3.6 Giải pháp chăm sóc khách hàng ................................................................. 84 3.2.3.7 Các giải pháp hỗ trợ ................................................................................... 85 3.3 Kiến nghị ............................................................................................................... 87 3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ ......................................................................... 87 3.3.1.1 Về mặt công nghệ ......................................................................................... 87 3.3.1.2 Về mặt pháp lý .............................................................................................. 87 3.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước ........................................................ 88 Kết luận chương 3 ................................................................................................................ 89 KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 90
Tài liệu tham khảo Phụ lục Phụ lục 1: Mô hình tổ chức của VCB Phụ lục 2: So sánh tính năng ngân hàng trực tuyến của một số ngân hàng Phụ lục 3: Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng về dịch vụ ngân hàng trực tuyến Phụ lục 4: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về dịch vụ Internet Banking của VCB
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 3G Mạng viễn thông thế hệ thứ 3 ATM Máy rút tiền tự động CA Chứng thư số CMND Chứng minh nhân dân CNTT Công nghệ thông tin CPI Chỉ số giá tiêu dùng EVM Thẻ thông minh HTML5 Ngôn ngữ hiển thị siêu văn bản (thế hệ 5) IDS Hệ thống phát hiện xâm nhập LAN Mạng cục bộ NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại OTP Mật mã sử dụng một lần PIN Mã số cá nhân POS Thiết bị thanh toán thẻ SMS Dịch vụ tin nhắn (viễn thông) SSL Giao thức giao tiếp bảo mật SSN Mã số an sinh xã hội SSO Đăng nhập một lần (Single Sign On) TCTD Tổ chức tín dụng TGTT Tiền gửi thanh toán TMCP Thương mại cổ phần TMĐT Thương mại điện tử VCB Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam WTO Tổ chức thương mại thế giới XML Ngôn ngữ đánh dấu mở rộng
DANH MỤC CÁC BẢNG STT Tên bảng biểu Trang Bảng 1.1 Ma trận SWOT 8 Bảng 2.1 Tình hình thu chi, lợi nhuận tại VCB từ năm 2008 – 2012 27 Bảng 2.2 Các chỉ số tài chính cơ bản của VCB giai đoạn 2009 – 2012 28 Bảng 2.3 Tình hình sử dụng dịch vụ VCB-iB@nking từ năm 2008-2011 36 Bảng 2.4 Số thuê bao điện thoại phát triển mới (đơn vị nghìn) 46 Bảng 2.5 Tỷ lệ người dân sử dụng Internet có tham gia mua bán trực 48 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 56 Bảng 2.7 Quy mô các NHTM lớn nhất Việt Nam 59 Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 66 Bảng 2.9 Ma trận SWOT của VCB 72
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ STT Tên đồ thị Trang Đồ thị 1.1 Tỉ lệ giao dịch Internet Banking ở Mỹ các năm 2010 và 2012 22 Đồ thị 2.1 Tăng trưởng khách hàng sử dụng VCB-IB@nking 35 Đồ thị 2.2 Tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ VCB-iBanking 37 Đồ thị 2.3 Cơ cấu thu nhập của VCB 40 Đồ thị 2.4 Đồ thị tăng trưởng số người sử dụng Internet tại Việt Nam 45 Đồ thị 2.5 Đồ thị tỷ lệ số người sử dụng Internet/100 dân 45 Đồ thị 2.6 Thống kê số thẻ ngân hàng phát hành qua các năm 46 Đồ thị 2.7 Tỷ lệ tiền mặt lưu thông trong tổng phương tiện thanh toán 47 Đồ thị 2.8 Tỷ trọng khách hàng sử dụng VCB-iB@nking theo địa lí 49 Đồ thị 2.9 Các thành phần khách hàng sử dụng VCB-iB@nking 49 Đồ thị 2.10 Các lý do khách hàng không sử dụng ngân hàng trực tuyến 50 Đồ thị 2.11 Tăng trưởng ngân hàng cung cấp dịch vụ Internet Banking 53 Đồ thị 2.12 Tính năng Internet Banking thường được khách hàng sử dụng 60 Đồ thị 2.13 Ý kiến về bảo mật Internet banking của khách hàng VCB 62 Đồ thị 2.14 Nguồn nhận biết thông tin dịch vụ VCB-iB@nking 63 Đồ thị 2.15 Đánh giá uy tín thương hiệu VCB 64
STT Tên hình Trang Hình 1.1 Mô hình mã hóa đường truyền với khóa công khai và CA 14 Hình 1.2 Quá trình của một phiên giao dịch ngân hàng trực tuyến 15 Hình 1.3 Mô hình thanh toán hóa đơn qua Internet Banking 16 Tăng trưởng giao dịch Internet Banking ở Mỹ các năm Hình 1.4 2010 và 2012 20 Quy trình thanh toán của dịch vụ ngân hàng trực tuyến Hình 2.1 33 VCB-iB@nking Mô hình thanh toán với bên thứ 3 thông qua 1 cổng thanh Hình 2.2 34 toán của VCB-iB@nking Hình 2.3 Thiết bị RSA Token để xác thực mật khẩu OTP 39 Hình 2.4 Dữ liệu VCB-iB@nking không chính xác 39 Hình 2.5 Mô hình các yếu tố môi trường bên ngoài 41 Hình 2.6 Khung pháp lý cho TMĐT năm 2012 43 Đối tượng điều chỉnh tổng hòa các văn bản pháp luật Hình 2.7 43 trong TMĐT Hình 2.8 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 51 Hình 3.1 Mô hình backup dữ liệu hiện tại của VCB 77 Hình 3.2 Mô hình backup dữ liệu của VCB do tác giả đề xuất 77 Hình 3.3 Mô hình giao diện web Internet Banking tùy biến 80
LỜI NÓI ĐẦU 1. Ý nghĩa của đề tài Sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là ngành công nghệ thông tin, đã tác động mọi mặt đến đời sống, kinh tế xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề khác nhau. Trước tình hình đó, các ngân hàng thương mại Việt Nam buộc phải nỗ lực không ngừng trong việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản lý và kinh doanh. Phát triển các sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, là xu hướng tất yếu, khách quan, cần thiết của các ngân hàng trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế. Và ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam cũng không ở ngoài xu hướng đó. Với sự đầu tư công nghệ bắt đầu từ năm 1999, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đã định hướng việc phát triển các sản phẩm công nghệ, trong đó dịch vụ ngân hàng trực tuyến được nâng lên tầm chiến lược và đạt được những kết quả khả đáng khích lệ, tuy nhiên vẫn còn tồn tại những khó khăn chung trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của vấn đề này, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ cho mình, với mong muốn góp phần cho sự thành công của dịch vụ ngân hàng này. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận văn gồm có 3 mục tiêu chính quan trọng sau: - Tìm hiểu về dịch vụ ngân hàng trực tuyến và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ ngân hàng trực tuyến. - Phân tích thực trạng, đánh giá kết quả đạt được, những tồn tại trong hoạt động của dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam. - Đề xuất các giải pháp góp phần phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ ngân hàng trực tuyến dành cho khách hàng cá nhân của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, thời gian từ năm 2008 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp - Luận văn trích và tổng hợp số liệu từ niên giám thống kê, các báo cáo từ website của NHNN, Bộ Công thương. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp - Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn trực tiếp khách hàng ngẫu nhiên tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương chi nhánh Quận 5 và diễn đàn công nghệ Handheld VN bằng bảng câu hỏi. Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia - Luận văn sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu của VCB trong quá khứ và hiện tại, cũng như so sánh các chỉ tiêu, số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa VCB với một số NHTM khác; đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ để thực hiện đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích các ma trận. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: - Ý nghĩa khoa học của đề tài: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về dịch vụ Ngân hàng trực tuyến. - Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Đề tài đã phân tích chi tiết thực trạng dịch vụ ngân hàng trực tuyến, những nguyên nhân tác động đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến và đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về dịch vụ Ngân hàng trực tuyến. - Chương 2 : Thực trạng phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam. - Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020.
1 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới... Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau : - Theo Fred R. David : “ Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. - Theo các tác giả Garry D. Smith, Danny R. Arold và Bobby R. Bizzell : “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :
2 - Chiến lược cấp công ty : xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, các hoạt động kinh doanh của công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty. - Chiến lược cấp chức năng: xác định các giải pháp, kế hoạch cho từng lĩnh vực kinh doanh. 1.1.1.2 Các chiến lược kinh doanh a) Chiến lược cấp công ty Mỗi doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau trong những giai đoạn khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu của mình. - Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp. + Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thêm các thị trường để tiêu thụ sản phẩm dịch vụ hiện tại. - Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh. - Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: + Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên hệ với nhau. + Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
3 -Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. b) Chiến lược cấp kinh doanh Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. - Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm dịch vụ có những điểm độc đáo, ưu việt, được xem là riêng có trong ngành và nhằm vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Điều này tạo ra lợi thế lớn cho doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn, thu hút khách hàng đến với sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong trí nhớ khách hàng rất lâu. - Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng hóa chuyên biệt hoặc một vùng thị trường nhất định nào đó nhưng có quy mô vừa đủ, có tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết định đối với sự thành công của các đối thủ cạnh tranh chính khác. 1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và đe dọa trong kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
4 Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung. 1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 1.1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược đưa ra phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản trị khó hoặc không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. - Nghiên cứu môi trường vĩ mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, công nghệ và toàn cầu hóa. - Nghiên cứu môi trường vi mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: các nhà xâm nhập mới, đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, cạnh tranh trong nội bộ ngành. Việc phân tích môi trường vĩ mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe dọa mà các doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe dọa. Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường, theo Fred R. David thì cần xây dựng ma trận EFE. Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
5 Ma trận cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước sau: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa (tối thiểu 5 yếu tố). - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động. - Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Trong đó, Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít. - Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm có được ở bước 2 và bước 3). - Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng số của các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hưởng của nguy cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài. 1.1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ Đây là quá trình phân tích những hoạt động bên trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị biết được và chủ động kiểm soát được, thông qua phân tích cho thấy những điểm mạnh điểm yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.
6 Việc phân tích môi trường đòi hỏi phải thu nhập, xử lý những thông tin về: thương hiệu doanh nghiệp, hoạt động sản xuất, hoạt động quản trị, hoạt động tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị marketing và hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định lượng hoá các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE): là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như đối với ma trận EFE: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định trong quy trình phân tích nội bộ, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu (tối thiểu 5 yếu tố) - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp. - Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất. - Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số ở bước 2 và bước 3).
7 - Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.1.2.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp xác định những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được sau một số năm nhất định. Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, tính linh hoạt. Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các chỉ tiêu định lượng. Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm. 1.1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược Việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh là đề ra các chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của mình. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 3 giai đoạn: nhập vào, kết hợp và quyết định. Trong đề tài, tác giả sử dụng ma trận SWOT để thực hiện phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh. Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược : - Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài. - Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.