Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: Tri Nhân | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:145

Thêm vào BST

Báo xấu

47
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại 75 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM); phân tích, đánh giá và xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp được khảo sát; đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Tp.HCM.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM ----------------------- NGUYỄN THỊ BÍCH HIỆP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.03.01 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS. HÀ XUÂN THẠCH TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CAM ĐOAN Nội dung trong Luận văn này là kết quả nghiên cứu độc lập của học viên và chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
MỤC LỤC Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng, biểu Lời mở đầu Trang Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ ......................................... 1 1.1 Khái quát chung về kiểm soát nội bộ .................................................................... 1 1.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành ............................................................................... 1 1.1.2 Khái niệm về kiểm soát nội bộ ........................................................................ 1 1.1.3 Ý nghĩa của việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp .... 3 1.2 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ ................................................ 4 1.2.1 Môi trường kiểm soát....................................................................................... 4 1.2.2 Thiết lập mục tiêu .......................................................................................... 10 1.2.3 Nhận dạng các sự kiện ................................................................................... 11 1.2.4 Đánh giá rủi ro ............................................................................................... 12 1.2.5 Đối phó rủi ro ................................................................................................. 13
1.2.6 Hoạt động kiểm soát ...................................................................................... 14 1.2.7 Thông tin và truyền thông.............................................................................. 16 1.2.8 Giám sát ......................................................................................................... 17 1.3 Kiểm soát nội bộ trong điều kiện ứng dụng công nghệ thông tin ....................... 18 1.4 Những hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ ....................................... 20 1.5 Đặc điểm xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp nhỏ và vừa 21 1.5.1Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa trên thế giới .......................................... 21 1.5.2 Đặc điểm xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ................................................................................................................................. 23 1.6 Kinh nghiệm xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trên thế giới ........................ 25 Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 29 Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh .................................................................. 30 2.1 Khái niệm và đặc điểm doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam nói chung và Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng ....................................................................................... 30 2.1.1 Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam ......................................... 30 2.1.2 Đặc điểm chung doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam ................................ 31 2.1.3 Đặc điểm riêng doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Thành phố Hồ Chí Minh ......... 33 2.2 Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát thực trạng ................................. 35
2.3 Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong mẫu khảo sát .. 35 2.3.1 Môi trường kiểm soát..................................................................................... 36 2.3.2 Thiết lập mục tiêu .......................................................................................... 49 2.3.3 Nhận dạng các sự kiện ................................................................................... 50 2.3.4 Đánh giá rủi ro ............................................................................................... 52 2.3.5 Đối phó rủi ro ................................................................................................. 55 2.3.6 Hoạt động kiểm soát ...................................................................................... 57 2.3.7 Thông tin và truyền thông.............................................................................. 64 2.3.8 Giám sát ......................................................................................................... 67 2.4 Những nguyên nhân chủ yếu tác động đến thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh ....................... 69 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 76 Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh ..................... 78 3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh ....................................................................... 78 3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh ................................................................ 79 3.2.1 Về phía doanh nghiệp .................................................................................... 79
3.2.1.1 Đối với doanh nghiệp vừa ........................................................................ 79 3.2.1.1.1 Giải pháp hoàn thiện đối với môi trường kiểm soát ......................... 79 3.2.1.1.2 Giải pháp hoàn thiện đối với thiết lập mục tiêu ................................ 83 3.2.1.1.3 Giải pháp hoàn thiện đối với nhận dạng các sự kiện ........................ 84 3.2.1.1.4 Giải pháp hoàn thiện đối với đánh giá rủi ro .................................... 85 3.2.1.1.5 Giải pháp hoàn thiện đối với đối phó rủi ro ...................................... 85 3.2.1.1.6 Giải pháp hoàn thiện đối với hoạt động kiểm soát............................ 87 3.2.1.1.7 Giải pháp hoàn thiện đối với thông tin và truyền thông ................... 88 3.2.1.1.8 Giải pháp hoàn thiện đối với giám sát............................................... 89 3.2.1.2 Đối với doanh nghiệp nhỏ ........................................................................ 90 3.2.2 Về phía cơ quan quản lý ................................................................................ 93 3.2.2.1 Xây dựng hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro ở Việt Nam ....................................................................................................... 93 3.2.2.2 Đẩy mạnh phổ biến kiến thức về kiểm soát nội bộ trong các chương trình đào tạo ................................................................................................................... 94 3.2.2.3 Tăng cường các dịch vụ trợ giúp doanh nghiệp ....................................... 94 3.2.2.4 Hoàn thiện và thể chế hóa những quy định về luật pháp.......................... 95 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 96
Kết luận .................................................................................................................... 97 Tài liệu tham khảo ................................................................................................ 100 Phụ lục 01 ............................................................................................................... 104 Phụ lục 02 ............................................................................................................... 110 Phụ lục 03 ............................................................................................................... 119
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT • AICPA: Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ • BCTC: Báo cáo tài chính • CNTT: Công nghệ thông tin • COBIT: Các mục tiêu kiểm soát trong CNTT và các kỹ thuật liên quan • COSO: Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ • DN: doanh nghiệp • DNNVV: Doanh nghiệp nhỏ và vừa • HĐQT : Hội đồng quản trị • KSNB: Kiểm soát nội bộ • QTRR: Quản trị rủi ro • TNHH: Trách nhiệm hữu hạn • KD: Kinh doanh • XNK: Xuất nhập khẩu • KT: Kỹ thuật • IT: Công nghệ thông tin • BP: Bộ phận
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Châu Âu Bảng 2.1: Phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam Bảng 2.2: Thống kê kết quả khảo sát về tính chính trực và các giá trị đạo đức Bảng 2.3: Thống kê kết quả khảo sát về năng lực nhân viên và chính sách nhân sự Bảng 2.4: Thống kê kết quả khảo sát về Hội đồng quản trị và ban kiểm soát Bảng 2.5: Thống kê kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành Bảng 2.6: Thống kê kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức Bảng 2.7: Thống kê kết quả khảo sát về phân chia quyền hạn và trách nhiệm Bảng 2.8: Thống kê kết quả khảo sát về thiết lập mục tiêu Bảng 2.9: Thống kê kết quả khảo sát về nhận dạng các sự kiện Bảng 2.10: Thống kê kết quả khảo sát về đánh giá rủi ro Bảng 2.11: Thống kê kết quả khảo sát về đối phó rủi ro Bảng 2.12: Thống kê kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát Bảng 2.13: Thống kê kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông Bảng 2.14: Thống kê kết quả khảo sát về giám sát
LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài: Từ lâu, kiểm soát nội bộ (KSNB) đã là một khâu quan trọng trong công tác quản lý của các doanh nghiệp (DN), giúp cho các nhà quản trị quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các nguồn lực kinh tế của công ty mình như: con người, tài sản, vốn… nhằm hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng được một nền tảng quản lý vững chắc phục vụ cho quá trình mở rộng, phát triển và đi lên của doanh nghiệp. Trên thế giới, khái niệm KSNB đã ra đời từ đầu thế kỷ 19, được bổ sung hoàn thiện và phát triển thành một hệ thống lý luận nhằm phát hiện và ngăn chặn những gian lận và sai sót của một tổ chức từ các công ty kiểm toán và các cơ quan chức năng, đồng thời xác định được những tiêu chuẩn làm cơ sở để đánh giá rủi ro và xây dựng việc quản lý rủi ro hiệu quả trong công tác quản lý. Ở Việt Nam, KSNB cũng đã tồn tại và phát triển nhưng vẫn còn nhiều yếu kém. Hệ thống KSNB có thể được xây dựng khá tốt trong các doanh nghiệp lớn, nhưng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), nhiều nhà quản lý vẫn chưa nhận thức rõ được tầm quan trọng của KSNB cũng như chưa xây dựng được một hệ thống KSNB hữu hiệu cho riêng doanh nghiệp mình. Vì vậy, hoàn thiện hệ thống kiểm KSNB trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và trong các DNNVV nói riêng sẽ mang đến rất nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc kiểm soát và bảo vệ thông tin của mình, giúp doanh nghiệp phát triển theo một chiều hướng phù hợp hơn, kinh doanh được thuận lợi và hiệu quả hơn. Ở đây, người viết xin chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống KSNB cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” để nghiên cứu sâu hơn về lĩnh vực này. 2. Mục tiêu nghiên cứu:
Khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại 75 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM). Phân tích, đánh giá và xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp được khảo sát. Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Tp.HCM. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là thực trạng xây dựng hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Tp.HCM. Phạm vi nghiên cứu: - Thời gian nghiên cứu: đề tài và số liệu sơ cấp thu thập từ tháng 4/2012 đến tháng 10/2012. - Không gian nghiên cứu: khảo sát thực trạng xây dựng hệ thống KSNB trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Tp.HCM. - Giới hạn của đề tài: o Đối tượng khảo sát: các doanh nghiệp nhỏ và vừa. o Tiếp cận hệ thống KSNB theo 8 bộ phận cấu thành chứ không theo từng chu trình nghiệp vụ nên hệ thống KSNB được thể hiện dưới góc nhìn chung nhất. o Tiếp cận theo hướng “có” hoặc “không có” xây dựng một số yếu tố trong các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB, chứ chưa định lượng được chất lượng của toàn bộ hệ thống KSNB. 4. Phương pháp nghiên cứu: Chọn mẫu ngẫu nhiên 75 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Tp.HCM , tiến hành phỏng vấn giám đốc hoặc kế toán trưởng, những người làm việc lâu năm tại doanh nghiệp để được cung cấp thông tin về tình hình tổ chức hệ thống KSNB tại doanh
nghiệp họ đang làm. Đối tượng được phỏng vấn được yêu cầu trả lời bảng câu hỏi khảo sát gồm 82 câu liên quan đến hệ thống KSNB. Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp tổng hợp và phương pháp so sánh để đánh giá thực trạng tại các doanh nghiệp này, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB cho các doanh nghiệp. 5. Ý nghĩa đề tài: Đề tài đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB nhằm nâng cao tính hiệu quả của việc tổ chức hệ thống KSNB trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Tp.HCM. Qua đó, giúp nhà quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Tp.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung thấy rõ được thực trạng và tầm quan trọng của việc tổ chức một hệ thống KSNB tốt trong doanh nghiệp mình, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để hoàn thiện, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói riêng và phát triển nền kinh tế nước nhà nói chung. Đối với bản thân học viên, đề tài là cơ hội để học viên học hỏi và nghiên cứu sâu thêm về vấn đề tổ chức một hệ thống KSNB tốt trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Qua đó, sẽ có được cái nhìn đúng đắn và khoa học về vấn đề này. 6. Kết cấu đề tài: Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Khái quát chung về kiểm soát nội bộ 1.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành Trong quá khứ, khái niệm kiểm soát nội bộ được hiểu hạn hẹp như là kiểm tra nội bộ. Vào năm 1930, hệ thống kiểm tra nội bộ được định nghĩa như là sự kết hợp của hệ thống các báo cáo và các thủ tục liên quan mà một nhân viên độc lập thực hiện nhiệm vụ của mình là liên tục kiểm tra của công việc của nhân viên khác về một vài yếu tố liên quan đến khả năng gian lận. Đây được cho là khái niệm đầu tiên chỉ ra tầm quan trọng của kiếm soát nội bộ trong việc giúp phát hiện và ngăn ngừa gian lận. Đến năm 1949, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa kỳ (AICPA) đã mở rộng khái niệm về KSNB. Khái niệm KSNB được định nghĩa như là kế hoạch của tổ chức và tất cả các cách thức và đo lường trong doanh nghiệp để bảo vệ tài sản của mình, kiểm tra tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu kế toán, phát huy hiệu quả hoạt động và ủng hộ chính sách đặt ra của ban quản trị. Sau đó, AICPA đã làm rõ hơn khái niệm này vào các năm 1958 và 1972, tập trung vào sự chú ý của ban quản trị, kế toán và kiểm toán viên về kiểm soát nội bộ truyền thống, do vậy đã giảm bớt sự tập trung vào vấn đề kiểm soát. Đến năm 1977, các công ty đại chúng đã bắt đầu áp dụng kiểm soát nôi bộ một cách đầy đủ để bảo vệ cho các thông tin tài chính của mình. Báo cáo năm 1992 và 2004 của Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ (gọi tắt là COSO) cùng với báo cáo của đạo luật Sarbanes-Oxley năm 2002 là những tài liệu gần đây nhất nói về khái niệm KSNB. 1.1.2 Khái niệm về kiểm soát nội bộ Ở đây, người viết xin được trình bày khái niệm KSNB theo báo cáo COSO 2004.
2 Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu cũng nhằm để kiểm soát những rủi ro trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra. Vì vậy COSO đã phát triển báo cáo COSO 1992 về KSNB thành Báo cáo Quản trị rủi ro doanh nghiệp vào năm 2004. Theo đó, Quản trị rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa “là một quy trình được thiết lập bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên có liên quan khác, áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đồng thời, quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép, nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. Từ định nghĩa trên ta thấy, quản trị rủi ro doanh nghiệp là: - Một quá trình, đang phát triển và diễn ra xuyên suốt một doanh nghiệp. - Chịu sự chi phối của các nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức. - Áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược. - Áp dụng xuyên suốt doanh nghiệp, ở mỗi mức độ và mỗi bộ phận, và bao gồm cả việc xem xét mức độ rủi ro của một danh mục đầu tư. - Được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng mà nếu nó xảy ra sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và quản lý rủi ro trong khả năng rủi ro của nó. - Có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho nhà quản lý doanh nghiệp và ban giám đốc. - Hướng đến việc đạt được các mục tiêu không những trong một hoặc nhiều bộ phận mà còn trong những bộ phận chồng chéo lên nhau. Định nghĩa này đã nắm bắt được những khái niệm cơ bản là làm thế nào để các doanh nghiệp và các tổ chức khác có thể quản lý được rủi ro, cung cấp một cơ sở ứng dụng trong các tổ chức, trong các ngành và các lĩnh vực. Nó chú trọng vào việc đạt
3 được các mục tiêu mà doanh nghiệp thiết lập, đồng thời cung cấp cơ sở cho việc xác định tính hiệu quả của quản trị rủi ro doanh nghiệp. 1.1.3 Ý nghĩa của việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp Một hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro doanh nghiệp được xây dựng tốt có thể mang lại các lợi ích sau: - Giảm bớt nguy cơ tiềm ẩn rủi ro trong kinh doanh như sai sót không cố ý, rủi ro gian lận, trộm cắp… - Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát, hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp… - Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. - Đảm bảo sự tuân thủ của mọi thành viên công ty về các nội quy của công ty cũng như các quy định của luật pháp. - Đảm bảo việc tận dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đề ra. - Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng niềm tin với họ. - Tạo lập sự phù hợp giữa lựa chọn chiến lược và mức rủi ro có thể chấp nhận, do khi xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận được cho từng chiến lược, nhà quản lý có thể xây dựng các mục tiêu cụ thể và phát triển cơ cấu để có thể quản lý các rủi ro liên quan. - Tăng cường hiệu quả trong các quyết định về đối phó rủi ro, giúp cung cấp các kỹ thuật và phương pháp cụ thể trong việc nhận dạng và lựa chọn các phương thức đối phó rủi ro. - Giảm thiểu những chi phí và tổn thất bất ngờ khi doanh nghiệp tăng cường khả năng trong việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng và thiết lập các cách đối phó rủi ro. - Giúp nhận dạng và quản lý rủi ro xuyên suốt toàn đơn vị. Mỗi doanh nghiệp đều phải đương đầu với nhiều loại rủi ro ảnh hưởng đến các bộ phận khác nhau trong toàn doanh nghiệp và quản trị rủi ro giúp cho doanh nghiệp đối phó được với các rủi ro khác nhau cũng như ảnh hưởng của nó đến doanh nghiệp hiệu quả hơn.
4 - Giúp doanh nghiệp nắm bắt những cơ hội trong kinh doanh. Khi xem xét các sự kiện tiềm tàng, nhà quản lý có thể nhận dạng các sự kiện mang đến cơ hội và tận dụng cơ hội đó. - Giúp cải thiện sự phân bổ nguồn vốn của đơn vị. Do khi có được thông tin đầy đủ về rủi ro, nhà quản lý có thể đánh giá tổng quát về nhu cầu vốn và tối ưu hóa việc phân bổ vốn của đơn vị. Tóm lại, một hệ thống kiểm soát nội bộ tốt dựa trên quản trị rủi ro sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình và ngăn ngừa thất thoát các nguồn lực. 1.2 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ Theo báo cáo COSO 2004, có 8 nhân tố cấu thành một hệ thống kiểm soát nội bộ, đó là: môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận dạng các sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát. 1.2.1 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, nó chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ phận khác của KSNB. Dưới đây là các nhân tố chính thuộc về môi trường kiểm soát: 1.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức Đây là một yếu tố chính của môi trường kiểm soát, tác động đến các thành phần khác trong hệ thống KSNB. Nó thể hiện văn hóa của tổ chức bao gồm các chuẩn mực về ứng xử, các giá trị đạo đức, cách thức truyền đạt và thực hiện trong thực tiễn. Các nhà quản lý và những người liên quan đến quá trình kiểm soát giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc thực thi vấn đề này.Họ phải làm gương cho cấp dưới trong việc tuân thủ các chuẩn mực, phổ biến các quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp cũng như loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến những hành vi thiếu trung thực của nhân viên. Do vậy, việc xây dựng những chuẩn
5 mực về đạo đức và cách cư xử đúng đắn trong đơn vị là hết sức quan trọng. Khi xây dựng nhân tố này, doanh nghiệp cần chú ý đến các vấn đề sau: - Việc xây dựng, thực hiện và truyền đạt các quy tắc về đạo đức, các chính sách liên quan đến thực tiễn hoạt động kinh doanh, mâu thuẫn lợi ích... trong doanh nghiệp. - Việc giảm thiểu các áp lực cơ hội dẫn đến hành vi gian lận, phi đạo đức, bất hợp pháp trong nhân viên. 1.2.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên Năng lực một người được phản ánh qua kiến thức và các kỹ năng cần thiết của họ để có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Một đội ngũ nhân viên có năng lực sẽ dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ được giao, giúp doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục tiêu của mình. Do vậy, nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ sẽ được giao, và phải giám sát, huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên. Tiêu chí để đánh giá nhân tố này: - Bảng mô tả công việc chính thức hoặc không chính thức hoặc các hình thức khác để xác định nhiệm vụ của mỗi cá nhân. - Kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ được giao. - Phẩm chất của cán bộ nhân viên. 1.2.1.3 Hội đồng quản trị và ủy ban kiểm toán Hội đồng quản trị (HĐQT) có nhiệm vụ chất vấn, giám sát các hoạt động quản lý, phản biện và đấu tranh với những hành vi sai trái của nhà quản lý. Ủy ban kiểm toán giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiếm toán nội bộ, đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Ủy ban kiểm toán gồm các thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng không tham gia vào việc điều hành. Trên thế giới, nhiều quốc gia yêu cầu các công ty cổ phần có niêm yết trên thị trường chứng khoán phải thành lập Ủy ban kiểm toán. Ở Việt Nam
6 không có Ủy ban kiểm toán nhưng một số công ty theo luật định phải có Ban kiểm soát và ban này đóng vai trò tương tự như Ủy ban kiểm toán. Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán. Các tiêu chí để đánh giá tính hữu hiệu của nhân tố này là: - Mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín của các thành viên trong Hội đồng quản trị hoặc Ủy ban kiểm toán cũng như mức độ tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp hay sự phù hợp trong các hoạt động này. - Việc phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch. - Mối quan hệ của các thành viên trong Hội đồng quản trị hoặc Ủy ban kiểm toán với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. - Sự thường xuyên và kịp thời tổ chức các buổi họp với trưởng các bộ phận tài chính và kế toán, kiểm toán viên nội bộ và độc lập. - Sự cung cấp có đầy đủ và kịp thời thông tin cho các thành viên trong Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán. 1.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản lý. Phong cách điều hành thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành đơn vị. Một số nhà quản lý quan tâm đến việc lập báo cáo tài chính và chú trọng đến việc hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch. Họ hài lòng với những hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao nhưng thu về nhiều lợi nhuận. Số khác lại rất bảo thủ và quá thận trọng với rủi ro… Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành có thể ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được thể hiện qua việc sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới. Nhiều nhà quản lý thích tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với các nhân viên, nhưng cũng nhiều nhà chỉ thích điều hành công việc
7 theo một trật tự đã được xác định trong cơ cấu tổ chức. Do vậy triết lý quản lý và phong cách điều hành có vai trò quan trọng trong hệ thống KSNB. Triết lý quản lý và phong cách điều hành bao gồm yếu tố sau: - Nhà quản lý có thể chấp nhận, mạo hiểm hay thận trọng đối với bao nhiêu mức độ rủi ro. - Sự liên hệ giữa nhà quản lý cấp cao và người quản lý điều hành, đặc biệt là trong trường hợp cách trở không gian. - Thái độ và hành động đối với việc lập báo cáo tài chính, bao gồm các khuynh hướng khác nhau trong việc áp dụng các nguyên tắc kế toán, mức độ khai báo các thông tin tài chính quan trọng, kể cả quan điểm về ghi nhận hay giả mạo chứng từ sổ sách. 1.2.1.5 Rủi ro có thể chấp nhận: Rủi ro có thể chấp nhận là mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận để theo đuổi giá trị khi xét trên bình diện tổng thể. Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của nhà quản lý cấp cao và ảnh hưởng đến văn hóa, hoạt động của doanh nghiệp. Đơn vị xem xét rủi ro có thể chấp nhận đối với các chiến lược mà lợi ích kỳ vọng của nó phải phù hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận đã đề ra. Rủi ro có thể chấp nhận sẽ giúp nhà quản lý lựa chọn được chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro. COSO 2004 nhìn nhận quan điểm này của nhà quản lý về rủi ro là yếu tố hợp thành môi trường quản lý. Nó thể hiện thái độ, nhận thức của nhà quản trị đối với rủi ro, tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động. Nó phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hóa, cách thức đơn vị hoạt động và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác như nhận dạng rủi ro, các rủi ro được chấp nhận và cách quản lý rủi ro.
8 1.2.1.6 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức tạo ra một cơ chế hoạt động giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình như lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và quản lý. Thực chất đây là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn cũng như sự ủy quyền hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp. Cơ cấu cũng cần phải phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị. Một số doanh nghiệp thiết lập cơ cấu tổ chức tập trung, một số khác lại thiết lập cơ cấu tổ chức phân quyền. Một số có cơ cấu tổ chức đơn giản, một số lại có cơ cấu tổ chức phức tạp hơn. Tiêu chí đánh giá một cơ cấu tổ chức: - Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và khả năng cung cấp thông tin để quản lý các hoạt động. - Mô tả đầy đủ trách nhiệm của các cán bộ chủ chốt và sự hiểu biết rõ của họ về các trách nhiệm này. - Các cán bộ chủ chốt có đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm để hoàn thành trách nhiệm của mình. 1.2.1.7 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm Phân chia quyền hạn và trách nhiệm được xem như là việc cụ thể hóa về quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, tạo dựng các mối quan hệ trong báo cáo và trong phương thức ủy quyền, giúp cho mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến người khác trong việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần thể chế hóa bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệ giữa họ với nhau, giúp doanh nghiệp có một chính sách phù hợp trong việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm. Bên cạnh đó, tất cả các nhân viên cũng