Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Bến Tre thông qua nghiên cứu năng lực nội tại và các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre; đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đồng thời đề xuất kiến nghị cần thiết đến các cấp có thẩm quyền có liên quan nhằm hỗ trợ và nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------- LÊ THỊ TIỀN GIANG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – CHI NHÁNH BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp Hồ Chí Minh – năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------- LÊ THỊ TIỀN GIANG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – CHI NHÁNH BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA Tp Hồ Chí Minh – năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Với tư cách là tác giả của luận văn, tôi xin cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp này hoàn toàn không sao chép lại từ các nghiên cứu trước, các ý tưởng và nhận định trong bài viết đều xuất phát từ chính kiến của bản thân tác giả. Nếu có sự đạo văn và sao chép, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng khoa học. Tp.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2015 Người thực hiện luận văn Lê Thị Tiền Giang
MỤC LỤC Trang Trang bìa phụ Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các hình vẽ Danh mục các bảng số liệu MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ...................................................... 4 1.1. Tổng quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ........................................... 4 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ............................................. 4 1.1.2. Khái niệm về năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh ......................................... 5 1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ......................... 5 1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô .................................................................. 5 1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ................................................................... 7 1.3. Cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter .......................................... 10 1.3.1. Mô hình chuỗi giá trị và phạm vi cạnh tranh ............................................... 10 1.3.1.1. Xác định chuỗi giá trị ................................................................................... 10 1.3.1.2. Xác định phạm vi cạnh tranh ....................................................................... 13 1.3.2. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh ......................................................................... 14 1.3.2.1. Lợi thế chi phí .............................................................................................. 14 1.3.2.2. Lợi thế khác biệt hóa .................................................................................... 14 1.3.2.3. Giá trị dành cho người mua ......................................................................... 15 1.3.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh từ mô hình chuỗi giá trị ............................. 16 1.3.3.1. Phân tích chuỗi giá trị hiện tại .................................................................... 16 1.3.3.2. Hoàn thiện và nâng cấp chuỗi giá trị .......................................................... 17
1.4. Đặc điểm cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại ....................................... 18 1.4.1. Đặc điểm của Ngân hàng Thương mại .......................................................... 18 1.4.2. Đặc điểm cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại ......................................... 18 1.5. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại ........................................ 19 1.5.1. Năng lực cạnh tranh từ nhóm các hoạt động chủ yếu .................................... 19 1.5.2. Năng lực cạnh tranh từ nhóm các hoạt động hỗ trợ ....................................... 23 Tóm tắt Chương 1 ................................................................................................... 25 Chương 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB BẾN TRE . 26 2.1. Tổng quan về SCB và SCB Bến Tre ............................................................... 26 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 26 2.1.2. Mô hình tổ chức và chức năng - nhiệm vụ các bộ phận ................................. 28 2.1.3. Định hướng kinh doanh của SCB Bến Tre từ 2012 đến 2014 ......................... 28 2.1.4. Kết quả kinh doanh của SCB Bến Tre từ 2012 đến 2014 ............................... 29 2.2. Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre 2.2.1. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................................... 31 2.2.2. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô ........................................... 35 2.3. Phân tích chuỗi giá trị của SCB Bến Tre ....................................................... 43 2.3.1. Các hoạt động hỗ trợ ...................................................................................... 43 2.3.1.1. Hạ tầng ......................................................................................................... 43 2.3.1.2. Quản trị nguồn nhân lực .............................................................................. 45 2.3.1.3. Hoạt động phát triển công nghệ .................................................................. 46 2.3.1.4. Hoạt động thu mua ....................................................................................... 47 2.3.2. Các hoạt động chủ yếu ................................................................................... 48 2.3.2.1. Hoạt động đầu vào ....................................................................................... 48 2.3.2.2. Hoạt động vận hành ..................................................................................... 50 2.3.2.3. Hoạt động đầu ra ......................................................................................... 51 2.3.2.4. Hoạt động tiếp thị bán hàng ........................................................................ 51 2.3.2.5. Dịch vụ sau bán hàng ................................................................................... 53 2.3.3. Phân tích mức độ đáp ứng của SCB trong chuỗi giá trị của khách hàng ...... 54
2.3.4. Phân tích mức độ đáp ứng của nhà cung cấp trong chuỗi giá trị của SCB ... 55 2.3.5. Phân tích năng lực cốt lõi của SCB Bến Tre .................................................. 55 2.4. Đánh giá các hoạt động trong chuỗi giá trị của SCB Bến Tre ..................... 55 2.4.1. Ưu điểm của chuỗi giá trị ............................................................................... 55 2.4.2. Nhược điểm của chuỗi giá trị .......................................................................... 56 2.4.3. Đánh giá mức độ đáp ứng của SCB trong chuỗi giá trị của khách hàng ....... 56 2.4.4. Đánh giá mức độ đáp ứng của nhà cung cấp trong chuỗi giá trị của SCB .... 57 Tóm tắt Chương 2 ................................................................................................... 58 Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SCB BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 .................................................................................... 59 3.1. Dự báo kinh tế và thị trường tài chính của tỉnh Bến Tre đến năm 2020 .... 59 3.1.1. Tổng quan tình hình kinh tế và thị trường tài chính hiện tại .......................... 59 3.1.2. Dự báo kinh tế và thị trường tài chính đến năm 2020 .................................... 60 3.2. Định hướng chiến lược kinh doanh của SCB Bến Tre đến năm 2020 ........ 62 3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của hệ thống SCB đến năm 2020 .................................. 62 3.2.2. Chiến lược kinh doanh của SCB Bến Tre đến năm 2020................................ 64 3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đến năm 202065 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ .................................................. 65 3.3.1.1. Hạ tầng ......................................................................................................... 65 3.3.1.2. Quản trị nguồn nhân lực .............................................................................. 66 3.3.1.3. Hoạt động phát triển công nghệ .................................................................. 66 3.3.1.4. Hoạt động thu mua ....................................................................................... 66 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện các hoạt động chủ yếu ............................................... 67 3.3.2.1. Hoạt động đầu vào ....................................................................................... 67 3.3.2.2. Hoạt động vận hành ..................................................................................... 69 3.3.2.3. Hoạt động đầu ra ......................................................................................... 70 3.3.2.4. Hoạt động tiếp thị bán hàng ........................................................................ 70 3.3.2.5. Dịch vụ sau bán hàng ................................................................................... 72 3.4. Một số kiến nghị ............................................................................................... 72
3.4.1. Đối với các cấp thẩm quyền của Nhà nước .................................................. 72 3.4.1.1. Chính phủ ..................................................................................................... 72 3.4.1.2. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ................................................................... 74 3.4.1.3.Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre ...................................................................... 74 3.4.1.4. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Bến Tre .......................... 75 3.4.2. Đối với Hội sở chính SCB .............................................................................. 75 3.4.2.1. Nâng cao uy tín và thương hiệu ................................................................... 75 3.4.2.2. Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........................................... 76 3.4.2.3. Nâng cao năng lực công nghệ ...................................................................... 76 3.4.2.4. Nâng cao năng lực tài chính ........................................................................ 77 3.4.2.5. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ...................................................... 78 3.4.2.6. Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng ............................................... 78 Tóm tắt Chương 3 ................................................................................................... 79 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Diễn giải nội dung ATM Máy rút tiền tự động ACB Bến Tre Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Bến Tre BIDV Bến Tre Ngân hàng Đầu tư & Phát triển – Chi nhánh Bến Tre CBNV Cán bộ nhân viên DPRR Dự phòng rủi ro GDP Tổng sản phẩm trong nước NHNN Ngân hàng nhà nước NHTM Ngân hàng Thương Mại NLCL Năng lực cốt lõi PGD Phòng giao dịch POS Máy chấp nhận thẻ Sacombank Bến Tre Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Bến Tre SCB Ngân hàng TMCP Sài Gòn SCB Bến Tre Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre SP/DV Sản phẩm dịch vụ TCTD Tổ chức tín dụng TTQT Thanh toán quốc tế QTDND Quỹ tín dụng nhân dân ROA Suất sinh lời trên tổng tài sản ROE Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu USD Đồng đô la Mỹ
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình Tên hình Trang Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 08 Hình 1.2 Mô hình chuỗi giá trị tổng quát của Michael E.Porter 11 Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị của ngân hàng 20
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU Bảng Tên bảng Trang Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre (giai đoạn 2012 – Bảng 2.1 30 2014) Bảng 2.2 Số liệu tình hình kinh tế Bến Tre giai đoạn 2012 - 2014 32 Số liệu phân khúc thị trường tiền gửi theo độ tuổi của SCB Bến Bảng 2.3 37 Tre (giai đoạn 2012 – 2014) Bảng 2.4 Số liệu khảo sát khách hàng theo thời gian giao dịch 38 Số liệu huy động vốn của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre Bảng 2.5 39 (Giai đoạn từ 2012 đến 2014) Bảng 2.6 Số liệu dư nợ vay của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre 40 Bảng 2.7 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012 – 2014 ở một số 41 ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB Bến Tre 42 Bảng tiềm lực tài chính và thị phần hoạt động bình quân giai đoạn Bảng 2.9 49 2012 – 2014 của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre Tốc độ tăng trưởng kinh tế tỉnh Bến Tre và cả nước (Giai đoạn Bảng 3.1 59 2012-2014) Một số chỉ tiêu hoạt động cơ bản của ngân hàng trên địa bàn Bến Bảng 3.2 60 Tre (Giai đoạn 2012-2014) Dự báo các chỉ tiêu hoạt động cơ bản ngành ngân hàng trên địa bàn Bảng 3.3 61 tỉnh Bến Tre (Giai đoạn 2015-2020) Kế hoạch hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre giai đoạn 2012 Bảng 3.4 65 – 2020
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trải qua hơn 28 năm, kể từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI, công cuộc đổi mới nền kinh tế của Việt Nam đã và đang đạt được nhiều thành công đáng kể. Để có được sự vững vàng vượt qua bao nhiêu khó khăn và thách thức, ngoài sự đóng góp chung của toàn Đảng – toàn Dân, phải kể đến những cống hiến của các Ngành và các cấp, trong đó có ngành Ngân hàng. Trong từng thời kỳ, ngành Ngân hàng luôn đảm nhiệm đầy đủ vai trò định chế tài chính trung gian, huy động và phân bổ các nguồn lực kinh tế, góp phần ổn định và phát triển kinh tế xã hội. Bến Tre là một trong 13 tỉnh thành của vùng Đồng bằng sông Cửu Long. Diện tích 2.360 km2 với dân số khoảng 1,387 triệu người. Địa bàn tiếp giáp với các tỉnh Tiền Giang, Vĩnh Long và Trà Vinh. Giao thông đường thủy và đường bộ thuận lợi với cầu Rạch Miễu là cửa ngõ kết nối Bến Tre với khu kinh tế động lực, giàu tiềm năng ở phía Nam. Chính sách thu hút đầu tư và vị trí chiến lược tạo môi trường thuận lợi cho việc phát triển các ngành nghề kinh tế, từ đó kéo theo sự xuất hiện của nhiều TCTD. Theo thống kê của NHNN tỉnh Bến Tre, tính đến cuối năm 2014, trên địa bàn tỉnh đã có đến 25 chi nhánh cấp I của 15 ngân hàng, 71 phòng giao dịch – quỹ tiết kiệm và 07 QTDND. Mạng lưới Ngân hàng rộng lớn và đặc biệt là làn sóng sát nhập hội tụ giữa các ngân hàng đã tạo nên áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trong việc duy trì - mở rộng thị phần và ổn định lợi nhuận. Đứng trước nhiều khó khăn và thách thức, SCB Bến Tre là một chi nhánh có quy mô nhỏ so với các ngân hàng bạn, muốn tồn tại và phát triển bền vững thì phải đánh giá được thực trạng của mình, từ đó tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách hiệu quả và khả thi. Xuất phát từ những đòi hỏi mang tính thực tiễn, với mong muốn hoạt động kinh doanh của Chi nhánh được vận hành an toàn, hiệu quả và tăng trưởng bền vững, tác giả đã quyết định chọn chủ đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Chi nhánh Bến Tre đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được thực hiện nhằm đạt được 02 mục tiêu sau: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Bến Tre thông qua nghiên cứu năng lực nội tại và các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre. Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đồng thời đề xuất kiến nghị cần thiết đến các cấp có thẩm quyền có liên quan nhằm hỗ trợ và nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre. 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre. Đối tượng tham khảo ý kiến: Các chuyên gia am hiểu về thị trường tài chính gồm đại diện Ban giám đốc NHNN, Ban lãnh đạo của SCB Bến Tre và đại diện lãnh đạo của một số Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre. 4. Phạm vi nghiên cứu Không gian: SCB Bến Tre, địa bàn tỉnh Bến Tre. Thời gian: + Số liệu thứ cấp: giai đoạn 3 năm (từ năm 2012 đến năm 2014). + Nghiên cứu định tính: tháng 03 năm 2015. + Giải pháp: đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp định tính (tham khảo ý kiến của một số nhà quản lý cấp cao, cấp trung tại một số ngân hàng trên địa bàn kết hợp với các số liệu thống kê mô tả thứ cấp để phân tích thực trạng cạnh tranh của SCB Bến Tre so với các đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn theo mô hình chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng hoạt động tạo ra giá trị khách hàng để từ đó có những giải pháp điều chỉnh chuỗi các hoạt động của SCB Bến Tre nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
3 Phương pháp thu thập thông tin: Để thực hiện đề tài, tác giả sử dụng thông tin từ 02 nguồn cơ bản: Thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu như báo cáo thường niên, báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của ngành ngân hàng Bến Tre và các báo cáo liên quan đến hoạt động kinh doanh của SCB Bến Tre. Thông tin xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh được thu thập từ việc tham khảo ý kiến trực tiếp Ban giám đốc NHNN, Ban lãnh đạo SCB và đại diện ban lãnh đạo của một số ngân hàng bạn. Phương pháp xử lý số liệu: Số liệu được thu thập và xử lý theo các bước: Các chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM được liệt kê chi tiết thành các chỉ tiêu phân tích. Xác định điểm tạo ra năng lực cạnh tranh của NHTM. Mỗi chỉ tiêu phân tích được cho trọng số và lượng hóa mức điểm từ 1 – 5 theo thang đo Likert thông qua kết quả đánh giá bởi các chuyên gia tài chính. Có 5 mức độ đồng ý tương ứng với 1 (rất yếu); 2 (Yếu); 3 (trung bình); 4 (mạnh); 5 (Rất mạnh). Tổng kết điểm của các chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM trên phần mềm excell, so sánh với các đối thủ cạnh tranh và đưa ra kết luận. 6. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn bao gồm các nội dung như sau: Mở đầu. Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM Chương 2 : Phân tích năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB Bến Tre đến năm 2020. Kết luận.
4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Tổng quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Cạnh tranh là một khái niệm mà ở mỗi lĩnh vực sẽ có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng tựu trung lại vẫn là động thái đấu tranh của một người nhằm giành lấy phần thắng giữa nhiều chủ thể cùng tham dự. Trong kinh tế, cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản đồng thời cũng là động lực để nền kinh tế thị trường ngày một hoàn thiện và phát triển tốt hơn. Theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” (Vũ Văn Vụ và cộng sự, 2005). Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường thì có cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, giữa những người mua và người bán, giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua với nhau. Căn cứ theo tính chất của phương thức cạnh tranh thì có cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào hình thái của cạnh tranh thì có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh thì có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Tùy vào từng đặc thù của Doanh nghiệp mà các công cụ cạnh tranh trên thị trường có sự vận dụng khác nhau bao gồm: cạnh tranh về sản phẩm (mẫu mã, tính năng, chất lượng…); cạnh tranh về giá (giá thành, giá dịch vụ…); cạnh tranh về kênh phân phối bán hàng; cạnh tranh về khả năng dự báo và thích ứng với biến động của nền kinh tế.
5 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những yếu tố thể hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nếu hiểu tổng quát nó sẽ là khả năng của doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh trên thị trường. Theo mô hình 5 áp lực của M.Porter thì có 5 lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành, đó là: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ tiềm năng, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm thay thế. 1.1.2. Khái niệm về năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh “Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những khả năng khác trong nội bộ doanh nghiệp của mình, nhờ đó Công ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh”. Năng lực cốt lõi phải thõa mãn tiêu chí VRIN, trong đó “V” – Valuable phải có giá trị với khách hàng; “R” – Rare Khan hiếm; “I” – Inimitable Khó bắt chước và “N” – Nonsubtituble không thể/khó có thể thay đổi (Micheal Porter, 1985). “Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh” (Micheal Porter, 1985, trang 33). Có hai loại lợi thế cạnh tranh: + Dẫn đầu về giá (lợi thế về chi phí): điều này có nghĩa là doanh nghiệp đeo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được nhằm mở rộng và tăng trưởng thị phần để từ đó thu về lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cùng ngành. + Sự khác biệt hóa: là lợi thế mà doanh nghiệp có được từ việc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm, tính năng gia tăng của sản phẩm, chất lượng dịch vụ…độc đáo, tiện ích, thỏa mãn giá trị và tiêu chuẩn của khách hàng hơn so với các đối thủ. Trong môi trường hội nhập kinh tế toàn cầu ngày nay, doanh nghiệp nào sở hữu và phát huy được càng nhiều lợi thế cạnh tranh thì càng có nhiều cơ hội bảo toàn và chiếm lĩnh thị phần hơn so với các chủ thể tham gia khác. 1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
6 Nhóm yếu tố này bao gồm sự tác động của phạm vi ngành – gọi là môi trường vĩ mô và tác động của môi trường vi mô. 1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường mà thường các ngân hàng thương mại sẽ khó có thể kiểm soát được các yếu tố này nhưng có thể dự báo để biến các khó khăn, thuận lợi do chúng gây ra thành các cơ hội kinh doanh cho riêng mình. Các yếu tố này bao gồm môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa và xã hội, dân số, điều kiện tự nhiên và khoa học công nghệ. 1.2.1.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế Môi trường kinh tế ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và ngược lại, môi trường kinh tế bất ổn sẽ tác động xấu đến sản xuất kinh doanh của xã hội, từ đó sẽ làm giảm tốc độ phát triển của ngành ngân hàng. Đây là nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngành, bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, lạm phát, thất nghiệp, thu nhập bình quân, thuế và thị trường chứng khoán. 1.2.1.2. Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật Hoạt động ngân hàng chịu sự chi phối và ảnh hưởng của chính trị và rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau: Luật các tổ chức tín dụng, Luật ngân hàng nhà nước, Luật dân sự, Luật xây dựng, Luật cạnh tranh, Luật đất đai, Luật hôn nhân và gia đình… Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem là trung gian tài chính để NHNN thực hiện chính sách tiền tệ của mình. Do đó sức mạnh cạnh tranh của NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ, chính sách tài chính của chính phủ, của NHNN, cũng như những quy định và chuẩn mực chung của tổ chức thương mại thế giới. Các chính sách đầu tư, hỗ trợ của chính phủ cũng như một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp và cá nhân yên tâm sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài, tạo tiền đề vững chắc để ngành ngân hàng ngày càng phát triển.
7 Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống chính trị, pháp luật, chuẩn mực quốc tế cũng như chính sách tiền tệ của NHNN đều ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM. 1.2.1.3. Các yếu tố thuộc về văn hoá - xã hội Môi trường này tác động đến thái độ, sở thích tiêu dùng của khách hàng và tạo nên quy mô thị trường của NHTM, bao gồm: quan niệm về đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; Phong tục tập quán truyền thống; trình độ nhận thức, trình độ học vấn và những quan tâm của xã hội. 1.2.1.4. Các yếu tố thuộc về dân số Yếu tố này tác động đến xu hướng và quy mô thị phần của NHTM, bao gồm: Tổng số dân, tốc độ tăng trưởng dân số, nhóm tuổi – giới tính – dân tộc ; tuổi thọ và xu hướng chuyển dịch dân số. 1.2.1.5. Điều kiện tự nhiên Nhóm yếu tố này tuy không ảnh hưởng lớn nhưng có sự tác động đến sự ổn định và bền vững của NHTM, bao gồm: vị trí địa lý, địa hình, khí hậu và tài nguyên thiên nhiên. 1.2.1.6. Các yếu tố thuộc về công nghệ Tốc độ phát triển công nghệ và xu hướng chuyển giao công nghệ được xác định là một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng. Việc tin học hóa hệ thống thông tin quản trị, mở rộng dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhất là dịch vụ thanh toán, bảo mật dữ liệu và tăng hiệu quả quy trình quản trị ngân hàng là xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh. 1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Theo mô hình phân tích cạnh tranh của Michael Porter(1985) thì các nhân tố thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM như sau :
8 Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Micheal Porter, 1985) 1.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Sự gia nhập của một số NHTM mới thành lập và của một số các doanh nghiệp ngoài ngành muốn xâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới thông qua việc thôn tính các NHTM cũ hoặc thành lập ra một doanh nghiệp để hoạt động ngân hàng nhằm đa dạng hóa về vị trí địa lý và loại hình sản phẩm. Sự xuất hiện của các NHTM mới khi các điều kiện gia nhập ngành ngày càng được nới lỏng bởi tác động của quá trình hội nhập quốc tế đã làm cho mức độ cạnh tranh của các NHTM ngày càng trở nên mạnh mẽ. 1.2.1.3 Nhà cung ứng: Khái niệm nhà cung ứng trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, khách hàng hoặc là những nhà cung ứng cơ sở vật chất, vật tư, máy móc thiết bị, điện, nước, dịch vụ bưu chính, viễn thông... phục vụ cho hoạt động kinh doanh của NHTM. + Cổ đông: chủ yếu đến từ những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên
9 rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. + Khách hàng : chủ yếu là khách hàng tiền gửi cá nhân và khách hàng doanh nghiệp với lượng tiền nhàn rỗi tạm thời hoặc lượng tiền tiết kiệm định kỳ. + Nhà cung cấp thiết bị: Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị. 1.2.1.3. Sản phẩm thay thế: Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp ra thị trường những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo điều kiện cho người mua có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. Điều này tất yếu sẽ làm giảm tốc độ phát triển cũng như thị phần của các NHTM, từ đó ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của ngân hàng. Vì vậy, các NHTM đã phải có các chiến lược thích hợp để giành năng lực cạnh tranh từ nhân tố này. 1.2.1.4. Khách hàng: Một trong các đặc điểm riêng biệt của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân và tổ chức kinh tế, kể cả các NHTM khác vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ thông qua các hình thức tài trợ của ngân hàng, vừa là người bán các sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay liên ngân hàng,… Chính đặc điểm này đã tạo áp lực không nhỏ cho NHTM khi người bán yêu cầu nhận lãi suất cao trong khi người mua mong muốn chỉ phải trả chi phí thấp. Khi đó, NHTM phải tìm ra những giải pháp phù hợp để thu hút được nguồn vốn rẻ nhất, đồng thời đảm bảo sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và cho lợi nhuận cao. 1.2.1.5. Đối thủ cạnh tranh trong ngành Mức độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá thông qua số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành, thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạng khả năng của đối thủ, rào cản gây trở ngại cho việc rút lui... Sự phát triển của thị trường tài chính và
10 các ngành liên quan với ngân hàng phát triển mạnh là điều kiện để xuất hiện ngày càng nhiều các NHTM, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng trong ngành ngân hàng. Chính sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh này ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM trong tương lai và là động lực thúc đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đến việc đổi mới công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đem đến cho khách hàng sự thoả mãn cao nhất để nâng cao khả năng cạnh tranh. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, góp phần tạo sức mạnh nội lực cho NHTM. Nếu một ngân hàng có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại. 1.3. Cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter 1.3.1. Mô hình chuỗi giá trị và phạm vi cạnh tranh 1.3.1.1. Xác định chuỗi giá trị Khi phân tích cạnh tranh, nếu doanh nghiệp chỉ xem xét tổng thể thì sẽ không nhận ra được được điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của mình với đối thủ. Hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều được cấu thành từ một chuỗi các hoạt động riêng biệt như thiết kế, sản xuất, tiếp thị, phân phối và hỗ trợ sản phẩm…Những khác biệt cơ bản trong chuỗi giá trị so với các đối thủ là nguồn gốc của năng lực cạnh tranh. Theo Michael Porter (1985), mỗi doanh nghiệp khi tồn tại luôn phải thực hiện bao gồm 09 hoạt động tổng quát, chúng liên kết với nhau theo những cách đặc trưng. Về cơ bản, chuỗi các hoạt động này sẽ chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra. Sản phẩm đầu ra được khách hàng sử dụng, đánh giá và nhìn nhận theo quan điểm riêng của họ. Nếu họ đánh giá cao thì sẽ duy trì sự sẳn lòng trả với mức giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại. Để tạo nên sự hài lòng trên mức chấp nhận, doanh nghiệp cần phải có những hoạt động chuyển