Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietinbank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:143

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025 và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn giúp cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM phát triển hơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietinbank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM DƯƠNG VĂN PHÁT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CHI NHÁNH 1 TP.HCM ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM DƯƠNG VĂN PHÁT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CHI NHÁNH 1 TP.HCM ĐẾN NĂM 2025 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2011
LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Công Tuấn đã tận tình hướng dẫn và động viên trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn đến các Quý thầy cô đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học cao học vừa qua. Và tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên, góp ý, hỗ trợ trong thời gian thực hiện luận văn. Trân trọng cảm ơn. Tác giả Dương Văn Phát
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025” là công trình do bản thân nghiên cứu. Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của các số liệu, thông tin cung cấp trong đề tài nghiên cứu này. Tác giả Dương Văn Phát
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ACB Ngân hàng TMCP Á Châu ATM Máy giao dịch tự động ISO Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa Ma trận BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston Ma trận EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài Ma trận IE Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài Ma trận IFE Ma trận các yếu tố bên trong Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng Ma trận SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận SWOT Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức POS Máy chấp nhận thanh toán thẻ Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín TMCP Thương mại cổ phần TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam VietinBank Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam WTO Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Ma trận SPACE Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM Hình 2.2. Cơ cấu nguồn vốn năm 2009, 2010 Hình 2.3. Cơ cấu dư nợ năm 2009, 2010 Hình 3.1: Ma trận SPACE của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM Hình 3.2: Kênh phân phối của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM Hình 3.3: Sơ đồ quy trình tổng quát phục vụ khách hàng trọn gói
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Các yếu tố bên ngoài Bảng 1.2: Ma trận EFE Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 1.4: Ma trận IFE Bảng 1.5: Ma trận SWOT Bảng 1.6: Ma trận BCG Bảng 1.7: Ma trận IE Bảng 1.8: Ma trận chiến lược lớn Bảng 1.9: Ma trận QSPM Bảng 2.1. Tổng hợp các mặt hoạt động kinh doanh cơ bản Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn vốn năm 2009, 2010 Bảng 2.3. Cơ cấu dư nợ năm 2009, 2010 Bảng 2.4. Tốc độ tăng trưởng GDP Bảng 2.5: Kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa Bảng 2.6: Ma trận EFE Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự Bảng 2.9: Ma trận IFE của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM Bảng 3.1: Ma trận SWOT của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM Bảng 3.2: Các biến số của ma trận SPACE Bảng 3.3: Ma trận QSPM của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
MỤC LỤC Trang LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu 2. Mục đích nghiên cứu 3. Đối tượng nghiên cứu 4. Phạm vi nghiên cứu 5. Phương pháp nghiên cứu 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 7. Một số điểm nổi bật của luận văn 8. Kết cấu của luận văn CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG .................................1 1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng ....................................... 1 1.1.1 Định nghĩa chiến lược kinh doanh ................................................................... 1 1.1.2 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ngân hàng ................................................ 2 1.1.3 Đặc điểm về chiến lược kinh doanh của ngân hàng ........................................ 3 1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh .................................................................. 3 1.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng .......................................................................... 4 1.2.2 Nhóm chiến lược suy giảm .............................................................................. 6 1.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động ................................................................ 7
1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp............................................................................... 7 1.3 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .............................. 7 1.3.1 Giai đoạn xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh ...................................... 8 1.3.2 Giai đoạn thu thập thông tin ............................................................................. 8 1.3.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE .................................. 8 1.3.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................. 12 1.3.2.3 Phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ) – Ma trận IFE .................... 12 1.3.3 Giai đoạn xác định chiến lược ............................................................................... 14 1.3.3.1 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) .. 14 1.3.3.2 Ma trận SPACE (Strategic Posturing & Action Evaluation) ........... 15 1.3.3.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ....................................... 16 1.3.3.4 Ma trận IE (Internal – External Matrix) ........................................... 18 1.3.3.5 Ma trận chiến lược lớn ..................................................................... 19 1.3.4 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ........................................................................................ 21 Kết luận chƣơng I .................................................................................................... 23 CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 1 TP.HCM TRONG THỜI GIAN QUA ..........................................................................24 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM ................................................. 24 2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam .............. 24 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................. 25 2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý ............................................................................. 26 2.1.4 Mạng lưới phân phối .............................................................................................. 33
2.1.5 Sản phẩm, dịch vụ................................................................................................... 34 2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh ............................................................................ 37 2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM ........................................................................................... 42 2.2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 42 2.2.2 Môi trường vi mô ........................................................................................... 50 2.2.3 Đánh giá cơ hội, thách thức ........................................................................... 56 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................ 57 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 60 2.3 Phân tích môi trƣờng bên trong của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM ........................................ 62 2.3.1 Marketing ....................................................................................................... 62 2.3.2 Nhân sự .......................................................................................................... 66 2.3.3 Tài chính – kế toán ......................................................................................... 68 2.3.4 Nghiên cứu và phát triển ................................................................................ 68 2.3.5 Sản xuất và tác nghiệp ................................................................................... 69 2.3.6 Quản trị chất lượng ........................................................................................ 70 2.3.7 Hệ thống thông tin.......................................................................................... 70 2.3.8 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ..................................................................... 72 2.3.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ........................................................................ 73 Kết luận chƣơng II .................................................................................................. 77 CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 1 TP.HCM ĐẾN NĂM 2025 .................................................................................................78
3.1 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025 .................................................................................................................. 78 3.1.1 Sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh .................................................................... 78 3.1.2 Mục tiêu kinh doanh ...................................................................................... 78 3.2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM ............................................... 80 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT ............................................................................... 80 3.2.2 Phân tích ma trận SPACE .............................................................................. 82 3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn ................................................................... 84 3.2.4 Phân tích ma trận QSPM để quyết định (lựa chọn) chiến lược kinh doanh .. 85 3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM.......... 88 3.3.1 Giải pháp 1: Phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 88 3.3.2 Giải pháp 2: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển thị trường ................ 92 3.3.3 Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động Marketing ................................................ 92 3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng................................ 96 3.3.5 Giải pháp 5: Phát triển công nghệ .................................................................. 97 3.3.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện quy chế, quy trình tác nghiệp ................................. 98 3.3.7 Giải pháp 7: Thực hành văn hóa doanh nghiệp ............................................. 99 3.3.8 Giải pháp 8: Củng cố cơ sở vật chất của ngân hàng .................................... 100 3.4 Một số kiến nghị ......................................................................................... 101 3.4.1 Đối với Nhà nước ........................................................................................ 101 3.4.2 Đối với cấp chủ quản – Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam ...................................................................................................................... 102 Kết luận chƣơng III .............................................................................................. 104
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu: Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức, thực hiện nghĩa vụ thành viên và các cam kết gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ tháng 1/2007. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam có được những cơ hội tốt cho phát triển, đồng thời đối diện các thách thức phải vượt qua. Ngân hàng là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế cũng chịu sự tác động chung của quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Các ngân hàng thương mại luôn đứng trước các cơ hội, thách thức rất lớn từ môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh. Đồng thời, nội bộ mỗi ngân hàng đều có các điểm mạnh, điểm yếu riêng. Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng cần phải có định hướng hoạt động đúng đắn nhằm tranh thủ cơ hội, phát huy điểm mạnh, hạn chế tối đa các điểm yếu bên trong, thách thức bên ngoài. Đó là một trong những việc để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp của ngân hàng. Hơn nữa, trong tình hình hiện nay các ngân hàng trong nước và nước ngoài cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt về các mặt hoạt động kinh doanh, đòi hỏi các ngân hàng cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh, đứng vững trên thương trường. Qua những điều trên cho thấy xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng là công việc rất quan trọng giúp ngân hàng tồn tại, phát triển, nâng cao lợi thế cạnh tranh. Xuất phát từ thực tiễn trên, cùng với những kiến thức đã được Quý thầy cô truyền đạt trong thời gian học tập, sự hướng dẫn khoa học của thầy Vũ Công Tuấn và kinh nghiệm làm việc thực tế tại ngân hàng, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025” làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để phát triển hơn.
2. Mục đích nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025 và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn giúp cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM phát triển hơn. 3. Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là môi trường kinh doanh và các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM, nghiêu cứu tình hình hoạt động của một số đối thủ cạnh tranh nổi bật trong ngành như: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). 4. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của luận văn chủ yếu trong ngành ngân hàng, mang tính ứng dụng tại một đơn vị cụ thể thuộc ngành ngân hàng để xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát phù hợp nhất. Cụ thể, phạm vi nghiên cứu chủ yếu là tại VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM và một số đối thủ cạnh tranh nổi bật. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của luận văn là sử dụng các cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh (các công cụ ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, SPACE, ma trận chiến lược lớn, QSPM...) để vận dụng vào điều kiện cụ thể của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp. Bên cạnh đó, luận văn sử dụng chủ yếu các phương pháp thống kê mô tả, trao đổi lấy ý kiến chuyên gia, phán đoán, suy luận... để phân tích môi trường kinh doanh, xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu: Cở sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng tại một đơn vị cụ thể là VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM giúp cho ngân hàng lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp để phát triển hơn trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. 7. Một số điểm nổi bật của luận văn: Vận dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một đơn vị kinh doanh cụ thể thuộc ngành ngân hàng là VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM mà trước đây chưa được đơn vị nghiên cứu bài bản và cũng chưa có đề tài nào nghiên cứu. Bên cạnh đó, giúp cho VietinBank – Chi nhánh 1 thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh để có các kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý, hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh vì nguồn lực của tổ chức có giới hạn. 8. Kết cấu của luận văn: Ngoài các phần: lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục các từ viết tắt, danh mục các hình, bảng, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm 3 chương như sau: Chƣơng I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Chƣơng II: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM trong thời gian qua. Chƣơng III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM đến năm 2025.
1 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG 1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng: 1.1.1 Định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh, dưới đây là một số định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa như là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Theo Michael E. Porter, giáo sư của Đại học Harvard cho rằng “Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp trước vận hội mới. Điều này cho phép xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức và trên cơ sở đó hướng tổ chức vươn tới. Tuy nhiên, điều kiện môi trường luôn thay đổi, quản trị chiến lược là liên tục kiểm soát đánh giá những thay đổi bên trong và bên ngoài để có thể thực hiện những điều chỉnh thích hợp. Khi môi trường thay đổi, các doanh nghiệp phải thích
2 nghi được với những thay đổi đó và điều chỉnh phù hợp để tồn tại và phát triển. Ngân hàng cũng là một loại hình doanh nghiệp nhưng là một doanh nghiệp đặc biệt với hàng hóa kinh doanh tồn tại dưới hình thái tiền tệ. Cho nên, có thể hiểu, chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của ngân hàng. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ và các chiến lược chức năng khác nhau. Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra những định hướng để hướng dẫn tư duy, hành động của các nhà quản trị. Hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng là tất cả các công việc nhằm phác họa phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của một ngân hàng trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong phạm vi của môi trường được dự đoán nhằm đạt được tất cả các mục tiêu đã đề ra. 1.1.2 Ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng: Chiến lược kinh doanh ngân hàng giúp cho ngân hàng xác định được phương hướng hoạt động dài hạn của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung nguồn lực trong điều kiện nguồn lực của ngân hàng có giới hạn. Chiến lược kinh doanh ngân hàng cung cấp cho các nhà quản trị ngân hàng bộ khung nhằm hướng dẫn tư duy và hành động của họ trong cả dài hạn và ngắn hạn (tiền đề cho việc thực hiện các chức năng cơ bản của mỗi cấp quản trị). Chiến lược kinh doanh ngân hàng tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, các quyết định trong kinh doanh. Chiến lược kinh doanh ngân hàng là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của ngân hàng, đảm bảo cho việc hình thành một chiến lược có hiệu quả và một kết quả kinh doanh tốt nhất. Chiến lược kinh doanh ngân hàng giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh ngân hàng là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị
3 của ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng có tính đa dạng. Do vậy, việc kiểm soát các hoạt động đó phải thông qua những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể. 1.1.3 Đặc điểm về chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng: Chiến lược kinh doanh của ngân hàng hiệu quả có những đặc điểm sau: Có mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai đối với hoạt động của ngân hàng. Phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, kể cả những đối tác và những người góp vốn. Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu). Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý tình hình kinh doanh chung cho tới việc phê duyệt những báo cáo ra bên ngoài, báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng các nhà quản lý có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau. Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó hiệu quả trước những thay đổi từ môi trường kinh doanh bằng cách thực hiện tốt các quyết định chiến lược. Khả năng phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu nội bộ bằng cách thực hiện tốt các quyết định chiến lược. Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro, đảm bảo cân bằng giữa những rủi ro và mục tiêu của phương hướng kinh doanh đạt hiệu quả. 1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng: Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào phạm vi: chiến lược kinh doanh có thể được chia làm hai loại: Chiến lược chung, chiến lược bộ phận. Loại thứ nhất: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của ngân hàng thường được đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài có tính quyết định những vấn đề sống còn của ngân hàng.
4 Loại thứ hai: Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai, bao gồm các chiến lược như: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương… Căn cứ vào hƣớng tiếp cận: chiến lược kinh doanh có thể được chia làm bốn loại: (1) Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: không dàn trải các nguồn lực, cần tập trung cho các hoạt động có ý nghĩa quyết định. (2) Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: phân tích, so sánh sản phẩm, dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra điểm mạnh của đơn vị làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh. (3) Chiến lược sáng tạo tấn công: đặt câu hỏi “Tại sao” đối với những vấn đề được coi là phổ biến. (4) Chiến lược khai thác các mức độ tự do: khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Căn cứ để lựa chọn những chiến lƣợc của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh có thể được chia làm các nhóm sau: Nhóm chiến lược tăng trưởng, nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động, nhóm chiến lược ổn định hoạt động, nhóm chiến lược phối hợp. Các nhóm chiến lược này sẽ lần lượt được trình bày sau đây. 1.2.1 Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng: Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm mức độ hoạt động của ngân hàng về số lượng và chất lượng. Chiến lược được sử dụng khi trong kinh doanh có những thách thức hoặc các đối thủ cạnh tranh mới. 1.2.1.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Đây là loại chiến lược nhằm cải thiện những sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, bao gồm các chiến lược như sau: Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng: tìm cách tăng trưởng cho các sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: phát triển thị trường mới với các sản phẩm, dịch vụ hiện có.
5 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: phát triển thị trường hiện tại cho các sản phẩm, dịch vụ mới. 1.2.1.2 Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập: Chiến lược này áp dụng đối với tổ chức đang kinh doanh mạnh mà e ngại hay không có khả năng triển khai các chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn của tổ chức, tăng cường vị thế và cho phép phát huy tài năng kỹ thuật của tổ chức. Hội nhập về phía sau (Hội nhập dọc ngƣợc chiều): Tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối với các nguồn cung cấp. Hội nhập phía trƣớc (Hội nhập dọc thuận chiều): Tìm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường cuối cùng, có thể bằng việc thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ, bán lẻ… 1.2.1.3 Chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng: Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đòi hỏi phải mở rộng qui mô nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành nghề khác. Chiến lƣợc đa dạng hoá đồng tâm: nhằm thêm vào các thị trường mới, các sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có, ngân hàng đa dạng các sản phẩm, dịch vụ mới về các loại hình, phương thức cho vay, các chương trình huy động vốn…hay việc ngân hàng đưa ra thị trường các sản phẩm, dịch vụ mới liên quan đến lĩnh vực tài chính, ngân hàng như bảo hiểm, chứng khoán… Chiến lƣợc đa dạng hàng ngang: thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới, không có liên quan đến sản phẩm hiện tại, ngân hàng phát triển kinh doanh sang các lĩnh vực mới khác không liên quan về mặt chuyên môn đến lĩnh vực tài chính,