Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty tnhh MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:111

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu, đánh giá toàn diện về tình hình kinh doanh hiện tại của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng nhằm so sánh với các nước sản xuất cao su hàng đầu như Thái Lan, Indonesia, Malaysia phân tích dự báo xu hướng phát triển của ngành cao su, tìm ra các lợi thế cạnh tranh, những yếu kém, để thấy được những cơ hội và cả những thách thức, từ đó xây dựng những chiến lược, đối sách phù hợp giúp công ty ngày càng vững mạnh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty tnhh MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------------------------- DƯƠNG THIỆN VŨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------------------------- DƯƠNG THIỆN VŨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S NGUYỄN HỒNG PHÚ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Dương Thiện Vũ, học viên Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây là do chính tôi thực hiện. Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các báo cáo khoa học, các nghiên cứu hay các bài báo. Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thông tin thứ cấp được lấy từ các nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các chuyên gia trong ngành cao su. Quá trình thu thập, phân tích, xử lý số liệu và ghi lại kết quả này do chính tôi thực hiện. Tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2012 Học viên Dương Thiện Vũ
LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ từ Thầy Cô, gia đình và bạn bè. Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy Tiến sĩ Nguyễn Hồng Phú người đã hết sức tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tìm kiếm các tài liệu cần thiết, cung cấp các kiến thức, kinh nghiệm hết sức quý báu trong suốt quá trình thực hiện luận văn cũng như công tác sau này. Xin gởi lời tri ân đến Quí Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại học và các Thầy Cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý báu để tôi hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân. Xin gởi lời tri ân bố mẹ, gia đình và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên, khuyến khích tôi hoàn thành luận văn. Kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè dồi dào sức khỏe và hạnh phúc! Trân trọng kính chào! Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2012 Học viên Dương Thiện Vũ
MỤC LỤC Danh m từ i t tắt Trang Danh m hình ẽ, bi u ồ, bảng bi u M Đ U ---------------------------------------------------------------------------------------1 1. S n thi t a t i ----------------------------------------------------------------1 2. M ti u h m i nghi n u ---------------------------------------------------2 3. Đối tượng nghi n u ----------------------------------------------------------------2 4. Phương h nghi n u ------------------------------------------------------------2 5. ngh a khoa h th ti n a t i -----------------------------------------3 6. K t u u n ăn -----------------------------------------------------------------------3 CHƯƠNG I ------------------------------------------------------------------------------------4 CƠ S L LU N VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ------------------------------4 1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ ngh a ối i doanh nghiệ --------4 1.1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ ------------------------------------------------------ 4 1.1.2 ngh a a uản trị hi n ượ ối i doanh nghiệ --------------------------- 4 1.2 Ph n o i hi n ượ kinh doanh ---------------------------------------------------5 [11] 1.2.1 Ph n o i th o hi n ượ -------------------------------------------------- 5 [11] 1.2.2 Căn o h m i a hi n ượ hia ra o --------------------------- 6 1.2.3 D a o h ti n hia hi n ượ kinh doanh hia th nh o i[11] ---- 6 1.3 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện:-------------------------------------------8 1.4 C ông y d ng hi n ượ kinh doanh -----------------------------------9 1.4.1 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) [11] -------------------------------- 10 1.4.2 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) [11] --------------------------------- 10 1.4.3 Ma tr n hình ảnh nh tranh [11] ---------------------------------------------------- 11 1.4.4 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) [11] ---- 12 1.4.5 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) [11]--------------------------------------- 13 Tóm tắt hương 1 ----------------------------------------------------------------------- 14 CHƯƠNG II --------------------------------------------------------------------------------- 15
KHÁI UÁT VỀ T P ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM VÀ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG--------------------------------------------------------------------- 15 2.1 Kh i u t T o n Công nghiệ Cao su Việt Nam --------------------- 15 [27] 2.1.1 Nguồn gố t m uan tr ng a y ao su ối i t nư ---------- 15 2.1.2 Lị h sử hình th nh h t tri n aT o n Công nghiệ Cao su Việt [26] Nam ----------------------------------------------------------------------------------------- 17 2.1.3 Thị trường ti u th những sản hẩm h nh [35] ------------------------------ 18 2.2 Gi i thiệu kh i u t ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ---------- 19 2.2.1 Lị h sử hình th nh h t tri n [29] ------------------------------------------------ 19 2.2.2 B m y t h ơn ị h năng [29] -------------------------------------- 20 2.3 Ph n t h, nh gi y u tố b n trong ảnh hưởng ns h t tri n a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng------------------------------------- 22 2.3.1 Tình hình sản u t kinh doanh ------------------------------------------------------ 22 2.3.2 C nguồn a ông ty ------------------------------------------------------------ 29 2.3.3 Ho t ng mark ting b n h ng -------------------------------------------------- 32 2.3.4 Trình khoa h ông nghệ ượ ng d ng trong sản u t h bi n - 33 2.3.5 Ho t ng a hệ thống thông tin trong uản trị doanh nghiệ ------------- 34 2.3.6 Uy t n thương hiệu ối i kh h h ng -------------------------------------------- 34 2.3.7 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) ------------------------------------- 35 2.4 C y u tố b n ngo i ảnh hưởng n hi n ượ h t tri n a ông ty 36 2.4.1 C y u tố môi trường mô --------------------------------------------------------- 36 2.4.2 C y u tố môi trường i mô --------------------------------------------------------- 42 2.4.3 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) ------------------------------------ 46 K t u n hương 2 ---------------------------------------------------------------------- 51 CHƯƠNG III-------------------------------------------------------------------------------- 53 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ĐẾN NĂM 2020 ----------------------------------------------- 53 3.1 M ti u s m ng a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ------- 53 3.1.1 S m ng a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng [8] ----------------------- 53 3.1.2 M ti u a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020 ------- 54
3.2 C ma tr n a h n hi n ượ kinh doanh a ông ty ----------------- 55 3.2.1 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) -------- 55 3.2.2 Ma tr n ho h ịnh hi n ượ ( SPM) ------------------------------------------- 57 3.2 Đ u t hi n ượ kinh doanh ho ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020 ------------------------------------------------------------------ 62 3.3 C giải h th hiện hi n ượ kinh doanh a Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng n năm 2020 -------------------------------------------- 66 3.3.1 C giải h th hiện hi n ượ m nh thị trường --------------------- 66 3.4 M t số ki n nghị ối i Ch nh h T o n CNCS Việt Nam ----- 68 3.4.1 Ki n nghị ối i Ch nh h --------------------------------------------------------- 68 3.4.2 Ki n nghị ối iT o n Công nghiệ Cao su Việt Nam ------------------- 71 3.4.3 Ki n nghị ối i Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng ------------------- 73 K t u n hương 3 ----------------------------------------------------------------------------- 74 KẾT LU N ---------------------------------------------------------------------------------- 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 PHỤ LỤC 3
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU Trang I.DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. ......................................................... 9 Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng ............. 21 Hình 2.2 Chuỗi giá trị của công ty ................................................................................ 24 II. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iểu đồ 2.1 Cơ cấu các sản phẩm chính của Tập đoàn CNCS Việt Nam năm 2010 .... 19 iểu đồ 2.2 Giá bán mủ cao su trung bình qua các năm ............................................... 28 iểu đồ 2. Thị phần sản xuất cao su thiên nhiên thế giới năm 2010 .......................... 43 iểu đồ 2.4 Thị phần cao su xuất khẩu của các nước năm 2010 ................................. 44 iểu đồ 2.5 Giá cao su thiên nhiên, cao su nhân tạo và giá dầu .................................. 45 iểu đồ 2.6 Sản lượng tiêu thu cao su thiên nhiên và cao su nhân tạo trên toàn thế giới................................................................................................................................. 46 III. DANH MỤC CÁC BẢNG ảng 2.1 Các ch tiêu kinh doanh của Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng Năm 2006 đến 2010 ............................................................................................................... 23 ảng 2.2 Cơ cấu các loại mủ chế biến qua các năm 2006-2010 ................................... 26 ảng 2. Kim ngạch xuất khẩu (trị giá theo USD) ....................................................... 27 ảng 2.4 Cơ cấu xuất khẩu các mặt hàng cao su Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng từ 2006 đến 2010 (tấn)........................................................................................ 28 ảng 2.5 Cơ cấu lao động công ty vào thời điểm 1/12/2010 ..................................... 29 ảng 2.6 Các ch tiêu tài chính Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng từ 2006- 2010 ............................................................................................................................... 30 ảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) .............................................................. 36 ảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................... 47
ảng 2.9 Các ch tiêu SXKD của các công ty Dầu Tiếng, Phước Hòa, Đồng Nai, Phú Riềng ...................................................................................................................... 48 ảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty cao su TNHH MTV cao su Phú Riềng so với các công ty khác trong ngành .................................................................. 50 ảng .1 Ma trận S T của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng ...................... 56 ảng .2 Ma trận QSPM với nhóm S ....................................................................... 57 ảng . Ma trận QSPM với nhóm ST ......................................................................... 59 ảng .4 Ma trận QSPM với nhóm ...................................................................... 60 ảng .5 Ma trận QSPM với nhóm T ....................................................................... 61
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ANRPC The Asociation of Natural Rubber product Countries, Hiệp hội Các nước Sản xuất Cao su Thiên nhiên CBCNV Cán bộ công nhân viên CNCS Công nghiệp cao su CP Công ty cổ phần CV Constant Viscocity, Độ nhớt ổn định ĐHCNVC Đại hội công nhân viên chức DRC: Dry Rubber Content; Hàm lượng cao su quy khô GDP Gross Domestic Products; Tổng sản phẩm quốc nội HA: High amoniac IRSG International Rubber Study Group, Tập đoàn Nghiên cứu Cao su Quốc tế L: Light: màu sáng R&D Nghiên cứu và phát triển ROA Ch tiêu lợi nhuận trên tổng tài sản ROE Ch tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu RRIV Rubber Research Institute of Vietnam; Viện nghiên cứu cao su Việt Nam RSS Rubber Smoke Sheet; cao su xông khói SICOM Singapore Commercial Market; Thị trường thương mại Singapore SVR Standard Vietnam Rubber; Cao su tiêu chuẩn Việt Nam SXKD Sản xuất kinh doanh TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên TOCOM Tokyo Commercial Market; Thị trường thương mại Tokyo WTO World Trade Organization; Tổ chức thương mại thế giới XDCB Xây dựng cơ bản XK Xuất khẩu XNK Xuất nhập khẩu
1 M Đ U 1. S n thi t a t i Cao su là một trong những nguyên liệu quan trọng của nền công nghiệp, cây cao su đem lại nhiều lợi ích kinh tế, bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều người, đặc biệt là đồng bào dân tộc miền núi. Nước ta có thế mạnh về thổ nhưỡng, khí hậu thích hợp canh tác cây cao su và có nhiều kinh nghiệm trồng, khai thác và chế biến mủ cao su. Để phát huy lợi thế cạnh tranh về nông nghiệp, ngày 6 tháng 5 năm 2009 chính phủ đã ban hành quyết định số 750/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch phát triển cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020. Nhằm xây dựng ngành cao su trở thành một ngành chủ đạo của đất nước. Sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý bao cấp sang cơ chế sang nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã đem lại những bước tiến rõ rệt cho nền kinh tế đất nước. Mỗi doanh nghiệp được tự chủ xây dựng các kế hoạch, chính sách kinh doanh phù hợp với định hướng chung của nhà nước, chính phủ. Đối với Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng chuyển biến này đem lại tác dụng rõ rệt. Công ty được chủ động trong hoạch định chính sách, kế hoạch kinh doanh, thực hiện cơ chế khoán sản phẩm, phát huy tính chủ động sáng tạo, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Do đó, năng suất lao động ngày càng cao, đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện. Trong tình hình kinh tế thế giới luôn biến động, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng ngắn hơn, do đó sẽ có nhiều thách thức cho ngành cao su nói chung và Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong những năm tới. Sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008, kinh tế thế giới đang phục hồi, nhu cầu tiêu thụ cao su ngày càng lớn. Bên cạnh đó giá dầu mỏ có xu hướng tăng cao do bất ổn chính trị và sự cạn kiệt nguồn tài nguyên này, dẫn đến giá cao su nhân tạo tăng lên, đó là cơ hội cho ngành cao su. Để tận dụng được các cơ hội và vượt qua các thách thức thì việc xây dựng chiến lược phát triển là vô cùng quan trọng, do đó tôi đã chọn đề tài “xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm
2 2020” nhằm xây dựng và đưa ra định hướng cho công ty, lĩnh vực mà tôi rất quan tâm và mong muốn được công tác lâu dài. 2. M ti u h m i nghi n u M ti u: Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu, đánh giá toàn diện về tình hình kinh doanh hiện tại của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng nhằm so sánh với các nước sản xuất cao su hàng đầu như Thái Lan, Indonesia, Malaysia phân tích dự báo xu hướng phát triển của ngành cao su, tìm ra các lợi thế cạnh tranh, những yếu kém, để thấy được những cơ hội và cả những thách thức, từ đó xây dựng những chiến lược, đối sách phù hợp giúp công ty ngày càng vững mạnh. Ph m i nghi n u: đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình kinh doanh dựa trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng n năm 2020. Từ đó chọn ra những chiến lược phát triển phù hợp. 3. Đối tượng nghi n u Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công ty. 4. Phương h nghi n u Đề tài vận dụng lý thuyết vào trong thực tế xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp, do đó phương pháp nghiên cứu gồm phương pháp phân tích, ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh. Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng trong đánh giá các yếu tố bên ngoài tổ chức, đánh giá tình hình bên trong tổ chức, xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận, của khung phân tích hình thành chiến lược. Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các số liệu trong các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra, cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh.
3 Các số liệu thứ cấp được lấy tại ebsite các công ty và Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, trên bảng báo cáo tài chính của các công ty trên sàn chứng khoán, tạp chí Cao su Các số liệu sơ cấp được thu thập theo bằng cách phỏng vấn chuyên gia như: - Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cao su. - Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố. - Xác định điểm phân loại của các yếu tố 5. ngh a khoa h th ti n a t i Với những kiến thức đã học và thực tiễn công tác, tác giả mong muốn ứng dụng các kiến thức này vào thực tế để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020. Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty, cũng như của ngành cao su Việt Nam. Tôi hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong quá trình xây dựng các chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2020 và trong những năm tới. 6. K t u u n ăn Kết cấu của luận văn ngoài các phần mở đầu và kết luận, có thể tóm tắt nội dung chính của luận văn gồm chương như sau Chương 1: Nêu cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng . Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020
4 CHƯƠNG I CƠ S L LU N VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ ngh a ối i doanh nghiệ 1.1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ Chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp, dùng để ch kế hoạch dàn trận và bố trí lực lượng để đạt được mục tiêu trong chiến tranh. Hiện nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong kinh doanh. Có các khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như Theo ruce Henderson “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm một kế hoạch, hành động để phát triển và kết hợp các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho những lợi thế đó . [1] Theo Fred R. David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh . Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ . , chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách, các kế hoạch hành động, để thực hiện các mục tiêu nào đó, nó ch ra cho công ty thấy rõ cần kinh doanh gì, thực hiện kế hoạch kinh doanh đó như thế nào. 1.1.2 ngh a a uản trị hi n ượ ối i doanh nghiệ Trước đây nhiều công ty ch cần chú ý đến hoạt động nội bộ, khai thác tận dụng hết khả năng, làm tốt công việc hàng ngày là có thể đạt được thành công. Ngày nay môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp, chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng lặp lại nhiều hơn, bên cạnh đó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên ngày càng khan hiếm ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh. Do đó, vai trò của quản trị chiến lược ngày càng quan trọng, nó chính là phương hướng và đường lối cho doanh nghiệp hoạt động, đối phó với những khó khăn và tận dụng các cơ hội
5 để đạt được những mục tiêu tăng trưởng, phát triển bền vững. Quản trị chiến lược có rất nhiều ưu điểm nhưng cũng có những nhược điểm [11]  Ưu i m h nh a uản trị hi n ượ  Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và phương hướng phát triển của tổ chức. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định được vị trí, những công việc hiện tại của công ty đang ở mức nào so với mục tiêu đề ra, từ đó có những phương án xúc tiến, thúc đẩy, hay điều ch nh cụ thể để đạt được mục tiêu dài hạn.  Trong quá trình xây dựng chiến lược nhà lãnh đạo phải tìm hiểu phân tích những biến động của thị trường, chính sách của nhà nước, bất ổn của kinh tế vĩ mô để xem xét đưa ra các dự báo trong tương lai gần cũng như tương lai xa, thông qua đó đưa ra các phương án hữu hiệu để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ xuống mức thấp nhất.  Nếu công ty có chiến lược tốt, sẽ giúp phân bổ nguồn lực hợp lý trong từng thời điểm nhất định, tận dụng các điểm mạnh, điều này sẽ tạo nên sự khác biệt nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ.  Nhượ i m h nh a uản trị hi n ượ : [11]  Việc thiết lập quá trình quản trị chiến lược rất mất thời gian và chi phí nếu tổ chức chưa có kinh nghiệm.  Các kế hoạch nếu thực hiện một cách máy móc, cứng nhắc sẽ dẫn đến những sai lầm vì môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó công ty phải linh hoạt sửa đổi cách thức thực hiện sao cho phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra.  Công tác dự báo không thể chính xác một cách tuyệt đối với những diễn biến của thị trường, vì vậy phải phân tích đánh giá những dự báo này so với thực tế để có hướng khắc phục.  Hiện nay một số nhà quản trị còn xem nhẹ, hay nghi ngờ công tác quản trị chiến lược, do đó thực hiện hời hợt hay không thực hiện, điều này làm cho công tác quản trị chiến lược không đạt hiệu quả. 1.2 Ph n o i hi n ượ kinh doanh [11] 1.2.1 Ph n o i th o hi n ượ
6 là chiến lược do công ty đề ra, nó xác định rõ mục đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu đó. xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty. Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể, chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lược công ty vào các lĩnh vực cụ thể như chiến lược tài chính, chiến lược Maketing, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng . [11] 1.2.2 Căn o h m i a hi n ượ hia ra o có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, nó đề cập tới các vấn đề quan trọng, tổng thể và có ý nghĩa lâu dài. là các chiến lược riêng cho mỗi bộ phận, như chiến lược về giá, chiến lược về sản phẩm, chiến lược Marketing, phân khúc thị trường 1.2.3 D a o h ti n hia hi n ượ kinh doanh chia thành o i[11] 1.2.3.1 Các chiến ược tăng trưởng tập trung Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có. Nhóm này bao gồm 3 loại chiến lược sau: Thâm nh p thị r ờng: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường thông qua các nổ lực tiếp thị lớn hơn. Các chiến lược loại này bao gồm tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi, Phát triển thị r ờng: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản phẩm hiện có.
7 Phát triển sản phẩm tìm cách tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách phát triển cho thị trường hiện tại những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới được hiểu là sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn. 1.2.3.2 Các chiến ược tăng trưởng hội nhập Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn tiềm năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung do khả năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau: H i nh p về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. H i nh p về í r ớc liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình thức thực hiện có thể là nắm giữ việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm. H i nh p theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện thông qua việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp. 1.2.3.3 Các chiến ược tăng trưởng đa d ng: Đ ạng hoá hoạ đ đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau. Đa dạng hoá hoạ đ ng hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có mối liên hệ với nhau về mặt kỹ thuật nhưng cho cùng những khách hàng hiện có của doanh nghiệp. Đ ạng hoá hoạ đ ng k t h p: phát triển thêm những sản phẩm mới hoàn toàn không có mối liên hệ gì với nhau. 1.2.3.4 Các chiến ược khác
8 Sự chỉ đố đơ ản chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại bằng việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế, doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển khai của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty Sự rút bớt vốn xảy ra khi doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một vài đơn vị kinh doanh yếu kém, sử dụng các nguồn vốn của các đơn vị này, tập trung phát triển các đơn vị khác hoặc tìm cơ hội đầu tư mới. Thanh lý là việc bán đi toàn bộ tài sản, hoặc một phần, bất chấp hậu quả lâu dài. Đây là giai đoạn khó khăn nhất của doanh nghiệp. Chấp nhận bán tài sản để tăng tiền mặt nhằm hạn chế việc thua lỗ. Chi c tổng h p một công ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc. Tuy nhiên, việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược, có thể tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ các nguồn lực. Liên doanh là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác để thực hiện mục tiêu chung như khai thác một cơ hội nào đó trên thị trường. H p nh t xảy ra khi hai công ty hợp lại thành công ty mới. Hợp nhất thường đặt thành tên một công ty mới, phát hành cổ phiếu, thực hiện tái cơ cấu 1.3 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện theo Fred David, đây là một mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thưc tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành giai đoạn chính G a đo n 1: Hình th nh hi n ượ , gồm Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu, đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, xác định lại mục tiêu doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
9 G a đo n 2: Tri n khai hi n ượ , gồm nhiệm vụ chính Thiết lập những mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. G a đo n 3: Ki m so t hi n ượ , gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty, thực hiện điều ch nh chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau. Hình 1.1 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện [20] 1.4 C ông y d ng hi n ượ kinh doanh
10 1.4.1 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) [11] Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt, nắm bắt, phân tích và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh... Có năm bước để xây dựng một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bư 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp. Bư 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bư 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. Bư 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Bư 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội và thách thức, không phù thuộc vào số lượng các yếu tố. Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tốt với môi trường và nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường. 1.4.2 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) [11] Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác