Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Áp dụng Lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng Maritime Bank

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

  

Nguyễn Bảo Linh

ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG

CÁ NHÂN – NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (MARITIME BANK)

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội, 2013

1

MỤC LỤC

MỤC LỤC ............................................................................................. 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH ........................................ 5

MỞ ĐẦU ............................................................................................... 7

i. Đặt vấn đề ............................................................................................................. 7

ii. Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 8

iii. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu ............................................... 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ......................................................... 12

1.1. LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH ................. 12

1.1.1. Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình...........................12

1.1.2. Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình ................................16

1.1.3. Phân loại Quy trình ........................................................................18

1.2. LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH .......................................................... 19

1.2.1. Các mô hình cải tiến Quy trình ......................................................20

1.2.2. Các phương pháp cải tiến Quy trình ...............................................23

1.2.3. Các bước cải tiến quy trình ............................................................28

1.3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI CÁC NGÂN HÀNG (LEAN BANKING) .......................................................................... 31

1.3.1. Lịch sử phát triển của Lean ............................................................31

1.3.2. Nguyên tắc cơ bản của Lean ..........................................................32

1.3.3. Đặc trưng cơ bản của Lean trong hệ thống Ngân hàng (Lean

Banking).....................................................................................................40

1.3.4. Các công cụ có thể dùng để cải tiến quy trình trong Lean Banking 42

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB.......................... 45

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

2

2.1. TỔNG QUAN VỀ MSB VÀ NHCN – MSB ....................................................... 45

2.1.1. Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) ..............................45

2.1.2. Tổng quan NHCN – MSB ..............................................................50

2.1.3. Thực trạng vận hành của NHCN – MSB tại thời điểm nghiên cứu .53

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH THEO LEAN TẠI NHCN - MSB ............................................................................................................ 54

2.2.1. Phương thức triển khai hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB 54

2.2.2. Ứng dụng Lean cải tiến quy trình Thu – Nhóm quy trình “Thu/ chi tiền mặt CA/SA .........................................................................................64

2.2.3. Cải tiến quy trình ứng vốn..............................................................76

2.3. ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG ...................................... 89

2.3.1. Những kế quả đạt được ..................................................................89

2.3.2. Đánh giá quá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình tại NHCN –

MSB 90

2.3.3. Tổng kết những vấn đề tồn đọng ....................................................94

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB .............................................................................. 96

3.1. NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN .......................................................................................... 96

3.1.1. Xác định rõ mô hình cải tiến tại NHCN - MSB ..............................96

3.1.2. Luôn chú trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển của

NHCN – MSB ............................................................................................97

3.1.3. Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean

98

3.2. NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH THỰC THI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN ........................................................................................................................ 99

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

3

3.2.1. Lãnh đạo cấp cao cần đưa ra cam kết và hỗ trợ hơn nữa đối với công

tác cải tiến ..................................................................................................99

3.2.2. Chú trọng vào việc chọn lựa và đào tạo nhân sự cho công tác cải tiến

99

3.2.3. Quản lý các dự án cải tiến quy trình sát sao hơn ........................... 100

3.2.4. Cần cho bộ phận Tài Chính tham gia cùng các dự án cải tiến ngay

khi bắt đầu dự án ...................................................................................... 100

KẾT LUẬN ........................................................................................101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................103

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

APQC: American Productivity and Quality Center - Trung tâm năng suất và Chất lượng của Mỹ BPR: Business Process Reengineering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh LT: Lean thingking – Tư duy Lean BPR: Business Process Re-enginering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh CN: Chi nhánh CA/SA – Current account, Savings account: Tài khoản tiền gửi, tài khoản tiết kiệm FMEA: Failure modes and effects analysis - Phân tích tác động và cải thiện các lỗi/ hỏng GTCG: Giấy tờ có giá GTGT: Giá trị gia tăng ISO: The International Organization for Standardization – Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa JIT: Just in time – Đúng thời điểm KH: Khách hàng TFP: Total factor productivity – Năng suất các nhân tố tổng hợp MSB: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) MBO: Management by objectives – Quản lý theo mục tiêu MBP: Management by process – Quản lý theo quá trình NHCN: Ngân hàng cá nhân NHCN – MSB: Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam NHNN: Ngân hàng nhà nước OPE: Overall Performance Effectiveness - Đánh giá hiệu suất tổng thể PGD: Phòng giao dịch QLCL: Quản lý chất lượng TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam TSĐB: Tài sản đảm bảo TT KHCN: Trung tâm khách hàng cá nhân TK: Tiết kiệm VOC: Voice of customer – Phản hồi của khách hàng

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

5

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH

Bảng 1.1: Bảng so sánh Lean và Six Sigma (Dave Nave, 2007) Hình ii.1: Đóng góp của các nhân tố vốn, lao động và TFP vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 và 2006-2010 (Bùi Trinh, 2011) Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000) Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality

/process) Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004) Hình 2.1.: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB) Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB) Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng và số dư huy động (Nguồn: MSB)

Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB) Hình 2.5: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: MSB) Hình 2.6: Sơ đồ quy trình minh họa1 loại bản đồ quy trình (Nguồn: MSB) Hình 2.7: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: MSB) Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ theo số lượng và giá trị giao dịch (Nguồn: MSB) Hình 2.9: Kế hoạch chi tiết cải tiến một quy trình (Nguồn: MSB) Hình 2.10: Sơ đồ quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB)

Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB) Hình 2.12: Biểu đồ biến đổi từng bước quy trình thu tiền mặt (Nguồn: MSB) Hình 2.13: Mẫu bảng kê tiền (Nguồn: MSB) Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sátquá trình kê tiền tại các NH (Nguồn: MSB) Hình 2.15: Các màn hình BDS cần phải mở để check thông tin (Nguồn: MSB) Hình 2.16: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi các cải tiến đều được chấp nhận (Nguồn: MSB)

Hình 2.17: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi chưa cải tiến được BDS (Nguồn: MSB) Hình 2.18: Biểu đồ tỷ lệ giao dịch ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.19: Sơ đồ quy trình ứng vốn theo văn bản ban hành (Nguồn: MSB)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

6

Hình 2.20: Sơ đồ quy trình ứng vốn đơn gian hóa (Nguồn: MSB) Hình 2.21: Biểu đồ suối chảy phân tích GTGT quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.22: Đồ thị mổ tả biến động các bước trong quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.23: Biểu đồ phân tích kỳ hạn ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.24: Biểu đồ phân tích tuân thủ hạn mức giao dịch (Nguồn: MSB) Hình 2.25: Biểu đồ phân tích hạn mức ứng vốn (Nguồn: MSB)

Hình 2.26: Biểu đồ phân tích mức độ phong tỏa các tài khoản đi ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.27: Biểu đồ phân tích thời gian giao nhận thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB) Hình 2.28: Biểu đồ phân tích tần suất xác minh thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB) Hình 2.29: Cửa sổ kiểm tra và nhập thông tin khách hàng (Nguồn: MSB) Hình 2.30: Sơ đồ quy trình Ứng vốn tương lai - Sau khi áp dụng các cải tiến (Nguồn: MSB) Hình 2.31: Kết quả tiết kiệm thời gian đạt được sau cải tiến (Nguồn: MSB)

Hình 3.1: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa chiến lược và cải tiến quy trình (Nguồn: Department of Defense, USA, 2010)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

7

MỞ ĐẦU

i. Đặt vấn đề

Trong thực tế, khó có một doanh nghiệp nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy một cam kết cải tiến liên tục hay một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp là rất cần thiết, nhờ đó doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân

tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trên phương pháp và công cụ nhất định.

Các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm, cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá

trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược. Mỗi tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chí là cả hệ thống quản lý chất lượng hay tổ chức.

Lean là một phương thức tập trung vào việc không ngừng đẩy nhanh tốc độ của các quá trình hoặc hoạt động bằng cách giảm lãng phí trong tất cả các khâu trong quy trình. Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn đọng quá mức cần thiết trong quy trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng lỗi hỏng, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và thời gian.

Trước đây, mọi người đa phần đều hiểu Hệ phương pháp Lean theo kiểu truyền thống (Lean Manufacturing) chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất. Ngày nay, trên thế giới, Lean đã được nhìn nhận ở một góc nhìn rộng mở hơn, ở cấp độ cao hơn với tên

gọi Tư duy Lean (Lean Thingking - LT). “Tư duy Lean” đã được phổ biến rộng rãi vào đầu thập niên 1990 và hiệu quả của Lean đến nay không chỉ đem lại lợi ích cho các doanh nghiệp sản xuất mà còn thực sự hữu hiệu đối với các doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng, tài chính, hàng không, bệnh viện, giải trí... Tóm lại: LT tập trung loại bỏ các lãng phí từ toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Các mục tiêu chính của Tư duy Lean? Tối đa hóa giá trị cho khách hàng. Quyết liệt loại bỏ các lãng phí và phế phẩm trong tất cả các quy trình (lõi và hỗ trợ) mà tạo ra giá trị cho khách hàng. Xoá bỏ toàn bộ hoặc một phần của những quy trình (và các chức

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

8

năng) mà không góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng, tối thiểu hóa về thời gian, không lỗi và không sai khác so với yêu cầu của khách hàng.

Từ các phân tích trên có thể thấy rằng, Lean là hệ phương pháp có tính hệ thống cao,

Lean chỉ ra mục tiêu, phương pháp và là một con đường rất cụ thể để cải tiến quy trình tạo ra một quy trình hiệu quả. Lean có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ quy trình, các mảng công việc và ở các lĩnh vực khác nhau với những bộ công cụ được mở rộng được vận dụng linh hoạt trong các tình huống khác nhau.

ii. Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn 2006-2011, theo nhiều nghiên cứu, nền kinh tế Việt Nam chủ yếu vẫn tăng trưởng dựa vào vốn đầu tư (đóng góp của nhân tố vốn chiếm trên 50%, thậm chí gần 60%); trong khi đóng góp của nhân tố lao động và TFP1 còn thấp (tương ứng dưới

Đơn vị: %

20% và 30%)2. Đáng chú ý, phần đóng góp của nhân tố lao động và TFP lại có xu hướng giảm dần. Theo đó, mô hình tăng trưởng hiện nay là tăng trưởng theo chiều rộng (dựa trên sự mở rộng nguồn vốn đầu tư), chưa chú trọng đến tăng trưởng theo chiều sâu (tăng trưởng dựa trên việc cải thiện năng suất, chất lượng, năng lực cạnh tranh…). (TS. Vũ Viết Ngoạn, 2012)

1 Năng suất nhân tố tổng hợp thể hiện sự phát triển của khoa học, công nghệ, tăng năng suất lao động… 2 Theo tính toán của tác giả Bùi Trinh, trong giai đoạn 2000-2005, mức đóng góp của lao động và TFP vào tăng trưởng GDP tương ứng là 21,28% và 26,64%; trong giai đoạn 2006-2010, mức đóng góp của lao động và TFP vào tăng trưởng GDP giảm khá mạnh, tương ứng là 15,62% và 7,53%.

Hình ii.1: Đóng góp của các nhân tố vốn, lao động và TFP vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 và 2006-2010 (Nguồn: Bùi Trinh (2011))

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

9

Từ các số liệu thống kê trên cho thấy, năng suất lao động và hiệu quả sử dụng vốn sẽ cần phải trở thành động lực chính dẫn dắt sự tăng trưởng của Việt Nam trong tương lai

Muốn kinh tế tăng trưởng bình quân 7%/năm, tốc độ tăng năng suất lao động của Việt Nam cần đẩy nhanh 1,5 lần để đạt mức khoảng 6,4%/năm so với mức bình quân 4,1%/năm trước đây. Đây là một thách thức vô cùng lớn bởi khả năng nâng cao năng suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ tất yếu sẽ suy giảm theo thời gian. Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên, Việt Nam sẽ cần đến sự đóng góp mạnh mẽ hơn nữa của yếu tố tăng trưởng năng suất trong từng ngành kinh tế. (Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey - Tháng 02 năm 2012)

Trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, ngoại trừ cuộc Đại suy thoái, chưa bao giờ nhìn thấy sự gián đoạn và biến động như những năm gần đây. Bị rơi vào tình trạng thảm khốc như vậy, các doanh nghiệp thường tìm đến các biện pháp giảm chi phí mạnh mẽ để vực dậy. Thật không may, biện pháp này thường áp dụng là cắt giảm lớn

lực lượng lao động hoặc một sự khởi đầu chậm chạp các sáng kiến chiến lược để có thể đem đến các nguồn doanh thu mới. Trên thế giới, trong năm 2009, các công ty trong S & P 500 đã sa thải hơn 630.000 nhân viên -19%, tương ứng 121.000 NV trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính. Tại Việt Nam, trong năm 2011 và 2012, một loạt ngân hàng cũng diễn ra tình trạng tương tự, nhiều ngân hàng sa thải tới hơn 20% nhân viên. Bên canh đó hoạt động mua bán, sát nhập các ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết.

Trước đây, các tổ chức tài chính lớn có thể tăng lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu từ việc mở rộng thị phần qua các vụ sáp nhập và mua lại và thông qua tăng trưởng toàn thị trường. Tuy nhiên trong nền kinh tế ngày nay, các ngân hàng không còn có thể

nâng cao lợi nhuận chỉ đơn giản bằng cách tăng doanh thu mà cần phải cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách hỗ trợ cải tiến các quy trình hiện có với việc sử dụng các nguồn tài nguyên ít hơn.

Trước thực trạng và yêu cầu nêu trên việc sớm đưa vào áp dụng một trong số các giải

pháp tiên tiến, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết và cấp bách.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, quản lý và cải tiến quy trình là một phương pháp

hiệu quả trong việc sắp xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Đây là hướng tiếp cận hệ thống quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy nâng cao hiệu quả kinh doanh đáp ứng xu thế phát triển và hội nhập về công nghệ.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

10

Trong đó, Lean đã được kiểm nghiệm hiệu quả tại các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới, kể cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ ngân hàng sẽ nâng cao được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Áp dụng Lean để cải tiến quy trình vừa là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc nâng cao khả năng cạnh tranh, nhưng cũng là thách thức không nhỏ để doanh nghiệp có thể vượt qua những mô hình cũ, cách thức làm việc cũ vốn quen thuộc từ lâu.

Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Áp dụng Lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng Maritime Bank” để chỉ ra rằng, việc áp dụng phương pháp cải tiến quy trình phù hợp sẽ cải thiện nâng cao hiệu quả vận hành của doanh nghiệp và sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện. Trong đó, Lean là

một phương pháp cải tiến quy trình hiệu quả mà doanh nghiệp có thể vận dụng.

iii. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu

a. Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa kiến thức về quy trình và cải tiến quy trình.

- Nghiên cứu, vận dụng Lean vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình tại các

doanh nghiệp dịch vụ (Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam) và đúc rút những điều kiện tiên quyết để triển khai hoạt động cải tiến quy trình thành công.

b. Nội dung nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu trên các nội dung nghiên cứu của đề tài bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình, cải tiến quy trình và Lean

Nội dung của chương 1có 3 nội dung chính sẽ được đề cập:

- Tổng hợp những kiến thức và khải niệm cơ bản về quy trình để giúp chúng ta hiểu rõ hơn về quy trình và ý nghĩa của quy trình trong vấn đề quản lý doanh nghiệp cũng như giúp như cung cấp kiến thưc nền tảng để hoạt động cải tiến

quy trình đạt hiệu quả.

- Tổng hợp những kiến thức và lý luận về cải tiến quy trình để giúp chúng ta trả lời được câu hỏi “cải tiến quy trình là gì?” và “muốn cải tiến được quy trình thì phải làm thế nào?”

- Tổng hợp và đưa ra những kiến thức đặc chưng cho việc ứng dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình tại các Ngân hàng, mà chúng ta thường được biết đến với tên gọi Lean Banking. Từ đó, chúng ta sẽ hiệu được Lean được vận

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

11

dụng như thế nào trong môi trường dịch vụ (Dịch vụ ngân hàng) và nắm được một số công cụ sử dụng cho việc áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình tại các ngân hàng đạt hiệu quả.

Chương 2: Thực trạng hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB

Nội dung Chương sẽ đề cập đến:

- Tổng quan về Maritime Bank và NHCN – MSB và công tác tổ chức thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN – MSB cũng như hiểu được tại sao Lean lại là phương pháp chủ đạo cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB.

- Tìm hiểu áp dụng Lean vào triển khai thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN – MSB. Chúng ta sẽ đi sâu vào việc nghiên cứu, phân tích và cải tiến các quy trình cụ thể của NHCN – MSB. Từ đó, chúng ta sẽ hiểu được Lean được vận dụng linh hoạt như thế nào cho hoạt động cải tiến quy trình trong môi trường dịch vụ ngân hàng.

- Tổng hợp những kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn tại trong việc áp

dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB.

Chương 3: Đánh giá kết quả và đề xuất giải pháp khắc phục những vấn đề tồn đọng

Chương 3, cũng là chương cuối cùng, sẽ cùng bàn luận và đưa ra những kiến

nghị cụ thể giúp cho hoạt động cải tiến quy trình nói chúng và việc áp dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB nói riêng đạt hiệu quả cao hơn.

c. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu: Phương pháp suy diễn và Phương pháp quy nạp.

Phương pháp suy diễn được sử sụng để lập luận và diễn giải những luận điểm hiện có về quy trình, cải tiến quy trình và Lean nhằm xây dựng lý luận về phương pháp áp dụng và triển khai cải tiến quy trình trong doanh nghiệp.

Phương pháp quy nạp được vận dụng để vận dụng phân tích hoạt động cải tiến quy trình theo phương pháp Lean tại NHCN – MSB và đúc rút những điều kiện cần thiết để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu quả.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

12

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH

1.1.1. Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình

Trước khi tìm hiểu về Cải tiến quy trình, trước hết, ta cần phải nắm rõ thế nào là Quy trình và Quản lý theo Quy trình (Quá trình) để tạo nền tẳng cơ sở cho việc phân tích về quy trình ở những phần sau. Hoạt động quản lý nói chung được chia làm hai cách: Quản lý theo quá trình (Management by process- MBP) và Quản lý theo mục tiêu (Management by objectives - MBO). Tùy theo từng giai đoạn phát triển của Doanh nghiệp và từng loại hình công việc mà mỗi doanh nghiệp thường chọn một trong hai

cách trên hay kết hợp cả hai. Tuy nhiên, theo quan điểm quản trị hiện đại ngày nay, thì các Doanh nghiệp lớn và các chuyên gia tư vấn về quản trị thường chú trọng đến Phương pháp quản lý theo quá trình hơn trong hệ thống quản lý doanh nghiệp và nó được áp dụng rộng rãi ở khắp các doanh nghiệp trên toàn cầu, điển hình là hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 - 2000. Vậy lợi điểm của mô hình quản lý này là gì? Liệu nó có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh ngay lập tức so với các mô hình quản lý truyền thống hay không? Sau đây, tôi xin phân tích làm rõ hơn lợi điểm của

phương pháp Quản lý theo quy trình này.

a. Khái niệm về quy trình

Để hiểu về quy trình và có những phương thức cải tiến quy trình hiệu quả, ta cần tìm

hiểu nguồn gốc phát sinh khái niệm quy trình và ý nghĩa của nó đối với hoạt động của mỗi tổ chức.

Kể từ khi Peter F. Drucker đề ra ý tưởng về phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) phương pháp này đã được vận dụng ở hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp, nó

đã đem lại những lợi ích không ai phủ nhận được.

MBO là phương pháp quản trị, trong đó, mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

MBO giúp cho vai trò và cơ cấu doanh nghiệp của một công ty được phân định rõ, khuyến khích mọi người định hướng được công việc và theo đuổi mục tiêu đến cùng. MBO cũng giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu quả (Dale Krueger, Ph.D, 2004),.

Tuy nhiên, đến thời gian gần đây, khi công nghệ thông tin và máy tính phát triển nhanh, sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày cao, MBO đã bộc

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

13

lộ những nhược điểm rõ rệt. Những nhược điểm đó đã được Dale Krueger, 2004, tóm tắt như sau:

- MBO chỉ nặng về mục tiêu từng người, từng bộ phận, nhưng không có chính

sách chung là hướng đến khách hàng

- MBO thường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính mà không chú trọng đến

các mục tiêu hướng vào khách hàng để tạo uy tín lâu dài.

- MBO thường quan tâm đến kết quả của từng công đoạn công việc, ít quan tâm

đến kết quả của toàn bộ quá trình.

- MBO không tạo được sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận vì các mục

tiêu của từng người, từng bộ phận nhiều khi trái ngược nhau.

- MBO làm gia tăng chi phí gián tiếp...

Vì những lý do trên, chúng ta cần một nhân tố tạo sự xuyên suốt, nhất quán gắn kết các thành tố rời rạc trong MBO để đem lại hiệu quả chung nhất và đó chính là Quy trình. Có thể nói, mọi hoạt động diễn ra đều theo một quy trình nhằm đạt được mục tiêu rất

cụ thể. Đối với mỗi doanh nghiệp thì, quy trình xác định cách doanh nghiệp được quản lý như thế nào và quy trình giúp phân biệt chính doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên trong mỗi doanh nghiệp, chúng ta đều có thể thấy rất nhiều quy trình được kết hợp lại thông qua hoạt động kinh doanh hàng ngày và nó mô tả rõ ràng các hoạt động của Doanh nghiệp theo một cách đơn giản hay phức tạp. ISO 9001 : 2000 đưa ra định nghĩa về quy trình như sau:

Định nghĩa quy trình:

Quy trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương

tác để chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. (TCVN ISO 9001:2000)

b. Các thành phần của một quy trình

Theo TCVN ISO 9001:2000 thì, một quy trình có bẩy thành phần cơ bản, nó giúp chúng ta định nghĩa rõ ràng về quy trình. Các thành phần trong quy trình bao gồm:

- Tên quy trình

- Mục đích quy trình

- Phạm vi quy trình

- Đầu vào quy trình

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

14

- Đầu ra quy trình

- Đối tượng tác động và điều khiển quy trình

- Nguồn lực quy trình

Trong đó:

Tên Quy trình: Mô tả nét đặc trưng và khái quát về quy trình và nó nên được đơn giản, có thể chỉ bao gồm một động từ và một danh từ, ví dụ như: “Quy trình thiết kế

sản phẩm mới.”

Mục đích Quy trình: Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết kết quả của vấn đề mà quy trình giải quyết. Mục đích quy trình luôn bắt đầu với từ "Mang lại hay đem đến ... điều gì", ví dụ như, Mang lại một sản phẩm mới đến thị trường dựa trên tư duy sáng

tạo mới nhất, trong một khoảng thời gian đã thoả thuận.

Phạm vi Quy trình: xác định chính xác nơi mà quy trình bắt đầu và kết thúc, nó bao gồm những vấn đề chính yếu của quy trình và những cái không rõ ràng sẽ được loại trừ ra khỏi quy trình, ví dụ như: quy trình bắt đầu với việc viết một kế hoạch dự án và

kết thúc khi khách hàng chấp nhận sản phẩm cuối cùng, trong đó tất cả hoạt động sản xuất được xét đến, nhưng tất cả các vấn đề về thiết kế bao bì được loại trừ.

Đầu vào của quy trình: là những gì sẽ được thay đổi bởi các hoạt động trong quy trình

Kiểm soát quy trình

Đầu vào quy trình

Đầu ra quy trình

để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng theo yêu cầu của khách hàng. Đầu vào của quy trình có thể là hữu hình (ví dụ như, dữ liệu bằng văn bản, hoặc nguyên vật liệu) hoặc vô hình (ví dụ như: yêu cầu bằng lời nói.)

Quy trình

Nguồn lực quy trình

Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

15

Đầu ra của một quy trình: có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các chi tiết kỹ thuật đã thoả thuận trước với người nhận (ví dụ: với khách hàng, nội bộ hoặc bên ngoài). Kết quả đầu ra cũng có thể là hữu hình (ví dụ như: sản phẩm máy móc, quần áo, …) hoặc vô hình (ví dụ như: dịch vụ tư vấn, đào tạo, …)

Đối tượng tác động và điều khiển quy trình: Quy trình có thể được áp đặt bởi tác nhân bên ngoài doanh nghiệp hoặc trong nội bộ, ví dụ như: chi tiết kỹ thuật của khách hàng, yêu cầu của pháp luật, quyền tác giả tất cả là các quy định do đối tượng bên ngoài áp đặt, trong khi đó việc kiểm tra chất lượng nội bộ và các thủ tục doanh nghiệp có nguồn gốc từ bên trong doanh nghiệp.

Nguồn lực quy trình: là tất cả những yếu tố mà một quy trình thường xuyên phải có để có thể thực hiện chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Nguồn lực có thể là hữu hình (ví dụ như, người, máy tính, phần mềm,…) hoặc vô hình (ví dụ như: kỹ năng và kinh nghiệm,…).

c. Quản lý theo quá trình (Quy trình)

Phương pháp quản lý theo quá trình (MBP) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình cụ thể. Quản lý theo quá trình giúp doanh nghiệp nhận biết các loại quá trình khác nhau cần thiết trong tổ chức để cung cấp sản phẩm,

dịch vụ nhất quán và tin cậy cho khách hàng. Thông qua các quá trình kinh doanh chú trọng tới giá trị cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp có thể giảm tới mức thấp nhất thời gian sản xuất, thỏa mãn nhanh chóng yêu cầu của khách hàng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. (TCVN ISO 9001:2000)

Theo (TCVN ISO 9001:2000) thì MBP có những đặc điểm sau:

- Mục tiêu được đặt ra cho toàn bộ quá trình chứ không phải đạt ra cho từng bộ

phận theo tên gọi

- Chú trọng vào kết quả, hiệu quả của toàn bộ quá trình chứ không phải kết quả

của từng công đoạn công việc của từng bộ phận hay cá nhân

- Nhà quản trị đặt ra mục tiêu chung và dài hạn cho công ty. Các thành viên tự

quyết định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó.

- Ban lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, phối hợp hơn là chỉ đạo, kiểm tra,

thưởng, phạt.

- Đề cao rính tự giác của từng cá nhân. Quản lý trên cơ sở ủy quyền, phân quyền,

tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp chủ động trong công viêc.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

16

- Nhà quản trị không mạnh dạn ra quyết định một cách thiếu cân nhắc để rồi sau đó sửa sai mà luôn ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đã được phân tích kỹ.

- Mọi quá trình đều đặt mục tiêu là hướng vào khách hàng, làm thế nào để khách

hàng hài lòng nhất.

Qua phân tích trên trên, ta có thể thấy Phương pháp Quản lý theo quá trình (MBP)

được đánh giá là một phương pháp hiệu quả hơn trong việc sắp xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Đây là hướng tiếp cận hệ thống quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển và hội nhập về công nghệ. Khi một doanh nghiệp phấn đấu thực hiện những mục tiêu của mình, MBP sẽ là tiền đề giúp các doanh nghiệp cải tiến các hoạt động của mình một cách liên tục – xác định, đo lường và cải thiện hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp. Về cốt lõi, MBP là nền tảng cho việc xây dựng và cải tiến quy trình trong các doanh nghiệp hiện nay.

1.1.2. Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình

a. Phạm vi và sự tương tác giữa các quy trình

Theo định nghĩa về quy trình như đã trình bày ở trên thì, ta có thể hiểu Quy trình chính là các khối cơ bản xây dựng xây lên tất cả các doanh nghiệp, trong đó quy trình cùng với sự hiểu biết tường tận về quy trình và cách thức cải tiến là huyết mạch của toàn bộ các doanh nghiệp có chất lượng với sức cạnh tranh cao. Quy trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào qua một hệ thống xử lý bao gồm các hành động tương tác có phương pháp phù hợp làm biến đổi các yếu tố đầu vào và cho ra kết quả đầu ra. Quy trình bao gồm các bước mà chúng ta thêm giá trị cho sản phẩm, và mục tiêu của nó là sự tập trung

vào khách hàng, hướng đến doanh nghiệp chất lượng toàn diện để cho ra những kết quả đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

Có thể nói rằng, tất cả những gì chúng ta làm là một quy trình, cho dù nó có được viết thành tài liệu hay không, và trong từng khu vực, từng chức năng của một doanh nghiệp có rất nhiều quy trình đang diễn ra. Các quy trình này tương tác với các quy trình khác trong một doanh nghiệp, như là kết quả đầu ra từ một quy trình này lại hình thành các yếu tố đầu vào cho một quy trình khác. Các doanh nghiệp kể cả lớn hay nhỏ đều có thể có các mạng quy trình phức tạp liên kết với nhau và mức cao nhất của quy trình chính là doanh nghiệp đó. Như thể hiện trong sơ đồ dưới đây, mỗi quy trình đều là một phần của một quy trình lớn hơn:

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

17

QT 1

QT 2

QT 3

Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức (www.dti.gov.uk/quality/process)

Dựa trên sơ đồ minh họa, ta có thể thấy các kết quả đầu ra của một doanh nghiệp luôn đi đến "khách hàng bên ngoài", còn kết quả đầu ra của các quy trình nội bộ của doanh nghiệp đi đến "khách hàng nội bộ". Nếu nhu cầu và mong đợi của mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài là luôn được đáp ứng hoặc vượt quá, thì doanh nghiệp có thể được gọi là đạt được"chất lượng toàn diện".

b. Các yếu tố tác động đến quy trình

Theo bộ TCVN ISO 9001: 2000 thì, Quy trình được quản lý hiệu quả đòi hỏi phải có 4 nhân tố quan trọng liên quan đến quy trình, bao gồm:

- Các nhà tài trợ quy trình

- Các chủ quy trình

- Các nhà quản lý quy trình

- Các công nhân trong quy trình

Trong đó:

Nhà tài trợ Quy trình: là người cung cấp, chỉ đạo, đảm bảo có đủ nguồn tài nguyên cho sự vận hành quy trình hay để cải thiện quy trình. Nhà tài trợ quy trình thường là lãnh đạo cao cấp trong một doanh nghiệp.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

18

Chủ Quy trình: là những người thường đứng bên ngoài quy trình, và họ là người trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân đối với quy trình từ điểm bắt đầu đến điểm kết thúc. Chủ quy trình là trọng tài cuối cùng trong việc nhận xét và đánh giá đối với bất kỳ sáng kiến hay các hoạt động cải tiến quy trình nào.

Quản lý quy trình: làm việc bên trong quy trình và chịu trách nhiệm cho tất cả các vị trí riêng biệt bên trong quy trình. Họ đảm bảo hiệu suất sản xuất hằng ngày của quy trình, trực tiếp quản lý người lao động trong quy trình, quan hệ vơi nhà cung cấp và cung cấp cho chủ quy trình các số liệu, báo cáo và ý tưởng cải tiến.

Người lao động trong Quy trình: làm việc bên trong quy trình, có trách nhiệm giao hàng đúng tiêu chuẩn. Anh ta hoặc cô ta có thể quản lý các nhóm nhỏ người lao động ít kinh nghiệm hơn và đồng thời cung cấp cho các Quản lý quy trình các số liệu, báo cáo và ý tưởng cải tiến.

1.1.3. Phân loại Quy trình

Một hoạt động quan trọng quản lý quy trình là việc xác định phạm vi các quy trình từ nơi bắt đầu đến điểm kết thúc của nó.

Khung phân loại Quy trình được phát triển bởi Trung tâm năng suất và Chất lượng của

Mỹ (APQC), với sự giúp đỡ từ một số doanh nghiệp quốc tế, trong quan hệ đối tác chặt chẽ với Arthur Andersen & Co, mục đích của nó là để giúp các doanh nghiệp xác định các quy trình của họ và cung cấp một khuôn mẫu chung để tạo điều kiện học hỏi, giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các công ty và các ngành công nghiệp.

Khung phân loại quy trình cung cấp cho ta một cái nhìn tổng quan về các Quy trình kinh doanh mà ta thường tìm thấy trong nhiều ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác nhau, ví dụ, các công ty sản xuất và dịch vụ, y tế, chính phủ, giáo dục và những ngành khác. Nó đại diện cho quy trình lớn và các tiểu quy trình, chứ không phải là chức năng theo sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. Nó không liệt kê tất cả các quy trình trong bất kỳ doanh nghiệp cụ thể nào, cũng không phải là tất cả các quy trình hiện đang có trong mọi doanh nghiệp. Theo khung phân loại này, quy trình trong một doanh nghiệp cụ thể được phân loại thành 2 nhóm quy trình: nhóm thứ nhất là nhóm quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gồm 7 quy trình lớn liên kết với nhau tạo thành quy trình kinh doanh của doanh nghiệp, nhóm quy trình thứ hai là nhóm quy trình quản lý và hỗ trợ bao gồm 6 quy trình lớn riêng lẻ tương tác với quy trình kinh doanh, giúp quy trình kinh doanh vận hành hiệu quả. Sơ đồ dưới đây sẽ mô tả một cách trực quan các quy trình dựa theo khung phân loại này:

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

19

Nhóm Quy trình vận hành chính

Sản xuất và phân phối cho tổ chức sản xuất

Thiết kế sản phẩm và dịch vụ

Maketing và bán hàng

Nghiên cứu thị trường và khách hàng

Phát triển tầm nhìn và chiến lược

Làm hóa đơn và cung cấp dịch vụ khách hàng

Sản xuất và phân phối cho tổ chức dịch vụ

Nhóm Quy trình quản lý và hỗ trợ

Quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Quản lý thông tin

Quản lý tài chính

Quản lý môi trường

Quản lý mối quan hệ bên ngoài

Quản lý sự thay đổi và cải tiến

Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (Nguồn:www.dti.gov.uk/quality/process)

Trong 13 quy trình quan trọng mô tả trong sơ đồ trên lại được phân chia một lần nữa thành các quy trình đơn giản hơn tạo thành một hệ thống các Quy trình được phân loại theo các cấp độ chi tiết khác nhau.

1.2. LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH

Trong thực tế, khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy một cam kết cải tiến liên tục hay có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của

việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

20

quy trình dựa trên phương pháp và công cụ nhất định. Hình dưới đây mô tả hiệu quả của cải tiến quy trình đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Cải tiến liên tục

Tái thiết kế

quy trình

Hiệu suất

Cải tiến quy trình nâng cao lợi thế cạnh tranh

Cải tiến liên tục

Thời gian

Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức (www.dti.gov.uk/quality/process)

Cần liên tục tìm kiểm phương thức cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược. Tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chí là hệ thống quản lý chất lượng hoặc tổ chức.

Cần sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt động hàng ngày, để đánh giá xem xét các quá trình có thể thích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ hay khi vận hành, cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu

chiến lược của tổ chức.

1.2.1. Các mô hình cải tiến Quy trình

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày nay, các doanh nghiệp chú trong vào hoạt động cải tiến quy trình thường áp dụng hai mô hình cải tiến quy trình cơ bản có cách thức tiếp cận và tổ chức hoạt động cải tiến quy trình tương đối khác nhau đó là “Mô hình cải tiến liên tục/ Kaizen” và “Mô hình tái thiết kế quy trình - BPR”. Sau đây tôi

xin phân tích cụ thể hai mô hình cải tiến quy trình này.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

21

a. Mô hình Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen

Mô hình cải tiến liên tục là mô hình chú trọng đến các cải tiến nhỏ tại nơi làm việc và được đề xuất bởi chính những công nhân, nhân viên trực tiếp tác nghiệp tại vị trí đó trong quy trình. Mô hình này được khởi nguồn tại Nhật Bản với tên gọi rất phổ biến trên toàn thế giới “Kaizen”, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen

là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.

Trong các doanh nghiệp áp dụng Kaizen, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng

nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất đó nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Nhận định này đã được minh chứng bằng chính sự thành công của Toyota (K. Liker và D. Meier, 2006).

Để đảm bảo rằng các ý tưởng nhằm loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực hiện, các tổ chức thực hiện mô hình này trao quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất cho tới cấp thấp nhất trong tổ chức (đó là công nhân tác nghiệp trực tiếp), nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng

phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình.

Theo K. Liker và D. Meier, 2006, có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

- Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8 công nhân (The term jishuken) được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen (K. Liker và D. Meier, 2006).

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

22

- Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến (K. Liker và D. Meier, 2006).

b. Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh

Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh, cũng là một hoạt động diễn ra thường xuyên trong một doanh nghiệp luôn coi trọng về chất lượng. Mô hình đã

được Công ty Motorola giới thiệu vào năm 1990 dưới tên gọi - tái thiết kế quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR). Nó đề cập đến sự thay đổi triệt để một quy trình kinh doanh và mục tiêu của BPR là các cải tiến lớn được thực hiện không liên tục bởi những nhóm cải tiến chuyên nghiệp (Black Bell, Green Bell). Điều này luôn luôn có nghĩa là thay đổi của doanh nghiệp và mức độ của sự thay đổi đó phụ thuộc vào phạm vi của quy trình được tái thiết kế.

Định nghĩa của khái niệm bao gồm:

"Tư duy lại các nguyên tắc cơ bản và tái thiết kế quy trình kinh doanh để đạt được cải

thiện đáng kể quan trọng, các biện pháp cải thiện hiệu suất hiện tại, chẳng hạn như chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ." (Hammer & Champy, 1993).

Bằng cách Tư duy lại, tái cơ cấu và sắp xếp các cấu trúc hoạt động kinh doanh, quy

trình, phương pháp làm việc, hệ thống quản lý, và các mối quan hệ với bên ngoài qua đó Doanh nghiệp tạo và cung cấp giá trị cho khách hàng. " (Talwar, 1993).

Tư duy lại quy trình là trọng tâm để tái thiết kế lại quy trình, và nó là điều cần thiết để có một cái nhìn tổng quan về mục tiêu của quy trình được thiết kế lại. Trong khi thông

tin về quy trình hiện tại cần phải được thu từ những người trực tiếp tham gia bên trong nó, điều cần thiết của BPR là suy nghĩ mới mẻ về công việc đó và điều này đòi hỏi sự tham gia của những người không làm việc thường xuyên trong quy trình.

Bởi vì mức độ của sự thay đổi trong BPR là rất cao, điều cần thiết là cần có là sự thông hiểu và cam kết ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Vì thế, BPR là một cách tiếp cận từ trên xuống và có dạng của một dự án, thường có bảy giai đoạn:

- Khám phá cơ hội tái thiết kế

- Tổ chức Nhóm nghiên cứu tái thiết kế và lên kế hoạch - Đo lường và Phân tích quy trình

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

23

- Thực hiện thiết kế lại quy trình - Tổ chức và đào tạo lại cán bộ nhân viên cho quy trình mới - Đo lường hiệu suất - Xây dựng văn hóa liên tục tái thiết kế và cải tiến

Khi hoàn thành bẩy giai đoạn trong BPR, dự án tái thiết kế kết thúc, nhóm nghiên cứu tuyên bố giải tán và các nhân viên trong quy trình trở lại hoạt động kinh doanh bình thường với chất lượng và hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng găy gắt hơn bao giờ hết, thì các doanh nghiệp và các kỹ sư có khả năng lại bắt tay vào một quy trình khác.

BPR hoạt động trên nhiều cấp độ, dự án lớn nhất là thiết kế lại các quy trình cốt lõi của một doanh nghiệp, có thể liên quan đến thay đổi doanh nghiệp hoặc chuyển đổi hoạt động kinh doanh. Ở cấp độ này, doanh nghiệp có cơ hội sắp xếp lại quy trình kinh doanh với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Khi một quy trình đã được tái thiết kế thì, hoạt động cải tiến liên tục của quy trình mới phải được đội ngũ những người làm việc trong quy trình thực hiện, đây là một điều rất cần thiết đối với một doanh nghiệp và nó trở thành tiêu chuẩn trong một nền văn hóa thiết kế và cải tiến liên tục trên toàn bộ doanh nghiệp.

1.2.2. Các phương pháp cải tiến Quy trình

Cho đến thời điểm hiện tại, chúng ta đã thấy nhiều phương pháp cải tiến quy trình đã được phát minh như: Lean, Six Sigma, ISO, TQM, TOC,…, trong đó mỗi phương pháp đều có thế mạnh và những đặc trưng riêng. Trong các phương pháp đã nêu, chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn 3 phương pháp phổ biến hơn cả thường dùng trong cải tiến quy trình đó là ISO, Lean, Six Sigma.

a. Hệ thống quản lý chất lương ISO

ISO đưa ra các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng cụ thể được dùng để áp dụng trong nội bộ của tổ chức, nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.ISO đưa ra các chỉ dẫn đối với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng như hiệu lực của tổ

chức. ISO đượcdùng để làm hướng dẫn cho tổ chức mà lãnh đạo cao nhất của nó mong muốn vượt xa hơn các yêu cầu, nhằm tìm kiếm liên tục các điểm cần cải tiến trong hoạt động của tổ chức.

Chính bởi vì, ISO đưa ra hướng dẫn mở rộng hơn so với yêu cầu hiện có để xem xét

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

24

tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng, và do đó kết quả là tiềm năng cải tiến hoạt động của tổ chức được xem xét một cách thấu đáo. Trọng tâm của tiêu chuẩn này là đạt được sự cải tiến thường xuyên và đo lường được thông qua sự thoả mãn của khách hàng và các bên quan tâm khác.

Dựa trên bộ tiêu chuẩn ISO, lãnh đạo các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược. Vì vậy, tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chỉ là hệ thống quản

Cải tiến liên tục Hệ thống quản lý chất lượng

lý chất lượng hoặc cải tổ cả hoạt động cốt lõi của tổ chức.

Trách nhiệm của lãnh đạo

Các bên quan tâm

Quản lý nguồn lực

Đo lường, phân tích, cải tiến

Sự thỏa mãn

Đầu ra

Đầu vào

Tạo sản phẩm

Sản phẩm

Các bên quan tâm Các yêu cầu

Ghi chú : Hoạt động tạo giá trị gia tăng Dòng thông tin

Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)

ISO cũng yêu cầu các doanh nghiệp cần phải sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt

động hàng ngày, để đánh giá xem xét các quá trình có thể thích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ khi vận hành, cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Theo ISO, mục tiêu chiến lược của tổ chức là cải tiến liên tục các quá trình để đẩy

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

25

mạnh hoạt động của tổ chức và đem lại lợi ích cho các bên quan tâm. (TCVN – ISO 9004)

b. Phương Pháp Lean

Hệ phương pháp Lean đã được áp dụng ở Toyota vào thập niên 1950 nhưng mãi đến đầu thập niên 1990 phương pháp này mới được đúc kết và phổ biến ở Mỹ. Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Đến ngày nay, Hệ phương pháp Lean đang ngày càng được hoàn thiện và phát triển: Lean sản xuất (Lean Manufacturing), Lean doanh nghiệp (Lean Enterprise), Tư duy Lean (Lean Thinking)

với các công cụ ngày càng được cập nhật, bổ sung giúp Lean được triển khai một cách hiệu quả hơn.

K. Liker và D. Meier, 2006 cho rằng Lean bao gồm hệ thống các phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong Quy trình sản xuất. Lợi ích chính

của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, ngăn ngừa lỗi chất lượng và rút ngắn thời gian sản xuất.

Một cách hiểu khác về Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra trên mỗi quy trình nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít

mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

Trong giai đoạn trước đây, chúng ta chủ yếu biết Lean thường được áp dụng bởi các doanh nghiệp sản xuất. Nhưng đến ngày nay, Lean đã được chứng minh là một cách

tiếp cận luôn thành công để tối ưu hóa bất kỳ tổ chức nào. Nhiều ngân hàng và các tổ chức tài chính khác thường xuyên áp dụng các nguyên tắc Lean để giúp chuẩn hóa và cải tiến quy trình kinh doanh, tạo ra và nâng cao giá trị cho khách hàng của họ. (MeyerK., 2008)

c. Phương Pháp Six Sigma

Đây là Hệ phương pháp phục vụ cho hoạt động cái tiến Quy trình bằng cách tập trung loại bỏ các nguồn gây dao động. Dưới cách nhìn của Six Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y=f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y) với các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu

thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong Six Sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

26

ra. Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả Y. Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nổ lực vào các hoạt động dư thừa (Non Value-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm(C. Gygi, N. DeCarlo và B. Williams, 2005).

Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các quy trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch, như đã đề cập ở phần trước được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai.

Ví dụ, nếu một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trạng chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp ráp hoàn thiện sơ bộ bởi vì họ thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng:

 Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm công nhân vào

kiểm tra và tái chế.

 Giải pháp Six Sigma: Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi

xảy ra từ công đoạn đầu tiên. Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng, các hướng dẫn công việc chà nhám không rõ ràng, các tổ trưởng không có đầy đủ kỹ năng giám sát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm tra chất lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ, vv..

Điểm nổi bật của mô hình 6 Sigma là người sử dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ. Các quá trình được thiết kế sao cho đạt được sự biến đổi được xác định thông qua các kỹ thuật thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt được mục tiêu đã xác định.

d. So sánh các phương pháp cải tiến

Để có một cái nhìn tổng thể cũng như phối hợp những ưu nhược điểm của mỗi phương pháp, sau đây, ta sẽ xem xét, nghiên cứu những đặc trưng riêng của mỗi phương pháp và so sánh mối tương quan giữa chúng:

ISO là hệ thống chất lượng được áp dụng mang tính phổ cập cho toàn bộ doanh nghiệp, chúng tạo nên một hệ thống hướng đến những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh doanh. Nhược điểm của phương pháp này chính là chúng chỉ cung cấp một hệ thống bao quát mà không tập trung vào việc ưu tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa

theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty.

Còn với Lean và Six Sigma, Lean và Six Sigma có thể nói là hai chiến lược cải tiến

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

27

giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả của doanh nghiệp, chúng cung cấp một bộ công cụ cải tiến quy trình mạnh mẽ và hiệu quả hơn các phương pháp còn lại và có thể phối kết hợp được với chúng để có hiệu quả cao hơn. Chính vì vậy, Lean và Six Sigma đã được đa số các doanh nghiệp hàng đầu thế giới hiện nay sử dụng làm phương pháp cải tiến quy trình chính thống cho doanh nghiệp, còn ISO sẽ được xây dựng làm nền tảng giúp Lean và Six Sigma được thực thi dễ dàng và hiệu quả hơn. Bảng 1.1 dưới đây sẽ

mô tả và so sánh đặc chưng của 2 phương pháp này:

Lean Six Sigma

Phương pháp

Nguyên lý Giảm sự biến đổi

Giảm lãng phí Quản lý sự biến đổi

Phương thức áp dụng

Xác định Đo lường Phân tích Cải tiến Kiểm soát Nhận dạng giá trị Xác định chuỗi giá trị Xây dựng quy trình theo dòng chảy Áp dụng hệ thống kéo Thiết kế quy trình hoàn hảo

Điểm tập trung Tập trung vào dòng chảy Tập trung vào vấn đề

Các giả định

Lãng phí được loại bỏ sẽ cải thiện hiệu suất của quy trình kinh doanh Nhiều cải tiến nhỏ tốt hơn phân tích hệ thống.

Vấn đề tồn tại Dựa trên số liệu Đầu ra của hệ thống sẽ cải thiện nếu các biến động trong quy trình được cải thiện

Đầu ra ổn định Rút ngắn thời gian quy trình Hiệu quả mong muốn

Hiệu quả gián tiếp

Biến đổi ít hơn Đầu ra ổn định Tồn kho ít Chất lượng được cải thiện Lãng phí ít hơn Đầu ra sẽ nhanh hơn Tồn kho ít hơn Chất lượng được cải thiện

Bảng 1.1: Bảng so sánh Lean và Six Sigma ( Nguồn: Dave Nave, 2007)

Từ so sánh trên, mối quan hệ giữa Lean và Six Sigma có thể được mô tả như sau:

Six Sigma giả định rằng: Nếu chúng ta làm giảm những biến đổi trong quy trình thì chúng ta sẽ có kết quả đầu ra của quy trình đó ổn định hơn. Mặt khác, việc giảm những

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

28

biến đổi trong quy trình và ổn định đầu ra cũng sẽ làm cho quy trình có tồn kho ít hơn, ít lãng phí hơn và thời gian thực hiện quy trình ngắn hơn.

Lean giả định rằng: Nếu các lãng phí trong quy trình được tập trung và loại bỏ thì

dòng thời gian của quy trình sẽ được cải thiện. Mặt khác, việc loại bỏ các lãng phí trong quy trình và cải thiện được dòng thời gian thì sẽ làm cho các biến đổi trong quy trình sẽ ít hơn và đầu ra ổn định và có ít tồn kho hơn.

Dựa trên phân tích mối quan hệ giữa Lean và Six Sigma, ta có thể đưa đến nhận định rằng, để cải tiến một quy trình ta có thể tiếp cận theo phương pháp Lean hay phương pháp Six Sigma thì sẽ đều đem đến một kết quả như nhau là quy trình được cải tiến sẽ hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn, chu kỳ thời gian của quy trình nhanh hơn, và sẽ ít biến động trong quy trình hơn.

Việc lựa chọn phương pháp cải tiến phụ thuộc vào văn hóa của mỗi doanh nghiệp cụ thể. Nếu, doanh nghiệp có lợi thế nghiên cứu, phân tích liên quan đến số liệu thì Six Sigma là một lựa chọn tốt. Nếu, doanh nghiệp có lợi thế để tạo ra những thay đổi mang tính trực quan và thực hiện ngay lập tức thì Lean là một lựa chọn tốt hơn. Tuy nhiên, những đề xuất trên chỉ mang tính tương đối, còn việc lựa chon phương pháp nào phụ thuộc vào chiến lược, văn hóa và điều kiện hiện tại của mỗi doanh nghiệp.

1.2.3. Các bước cải tiến quy trình

Theo đề xuất của Bộ thương mại và công nghiệm Anh (www.dti.gov.uk/ quality/ process), đối với các doanh nghiệp, cơ hội để doanh nghiệp cải thiện việc điều hành hay quản lý các quy trình thường tương đối rộng, số lượng quy trình cần cải tiến nhiều, nhưng hoạt động cải tiến cần phải được tập trung để đem lại hiệu quả cao nhất. Điều bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp là số lượng các cải tiến quy trình mà doanh nghiệp

thực hiện tại mỗi thời điểm phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sao cho doanh nghiệp có thể tài trợ cho các hoạt động và thực hiện những thay đổi mà không có sự gián đoạn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều khi, việc thúc đẩy hoạt động cải tiến quá mức sẽ gây ra tình trạng quá tải và mệt mỏi cho nhà quản lý cũng như toàn thể cán bộ nhân viên của doanh nghiệp, đây là một hội chứng thường gặp khi doanh nghiệp mới bắt đầu triển khai các chương trình cải tiến, khi đó nó có thể

gây ra phản tác dụng. Để đảm bảo doanh nghiệp không rơi vào cái bẫy này, chúng ta sử dụng phương pháp tiếp cận theo sáu bước cho hoạt động cải tiến quy trình được mô tả chi tiết sau đây.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

29

a. Lựa chọn quy trình

Mục tiêu của bước lựa chọn Quy trình là chọn một số lượng nhỏ các quy trình mà doanh nghiệp có thể xử lý được có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp khi doanh nghiệp thực hiện triển khai các chương trình cải tiến. Việc lựa chon này có thể được chủ động chon lọc từ phía doanh nghiệp hoặc do sức ép từ phía khách hàng. Khung phân loại quy trình mô tả ở phần trên sẽ

giúp doanh nghiệp xác định và chon đúng quy trình cần cải tiến.

Kết quả của bước lựa chọn Quy trình nên đạt được sự đồng thuận và cam kết từ các nhà quản lý trong việc xem xét, phê duyệt để dành nguồn lực cần thiết và thống nhất

mục tiêu công việc.

b. Nhận thức đầy đủ về quy trình sẽ cải tiến

Bước tiếp theo sau khi quy trình cải tiến đã được chon lựa, chúng ta cần nhận thức đầy đủ về quy trình sẽ cải tiến, bao gồm phạm vi của quy trình – từ nơi nó bắt đầu đến

điểm kết thúc, những yếu tố được xét đến trong quy trình và những yếu tố ta loại trừ. Ngoài ra, các quy trình cấp thấp hơn, quy trình bổ trợ, liên quan đến quy trình đã lựa chon cải tiến cũng phải được hiểu rõ. Xác định rõ các yếu tố của quy trình nghiên cứu như tiêu đề, mục đích, phạm vi, đầu vào, đầu ra, đối tượng tác động và các nguồn lực. Chúng ta sẽ sử dụng các công cụ lập bản đồ quy trình để phân tích và mô tả dòng chảy cụ thể của quy trình.

Kết quả của bước này là bản đồ quy trình cấp cao, bản đồ quy trình cấp thấp, một danh sách các trách nhiệm giải trình và danh sách các yếu tố đầu vào, đầu ra, kiểm soát và các nguồn lực hành động dựa trên các quy trình sẽ cải tiến và các quy trình cấp thấp hơn.

c. Đo lường hiệu suất quy trình

Ở bước Đo lường hiệu suất quy trình, chúng ta sẽ phải tiến hành việc ghi và chi tiết hóa thông tin về hiệu suất lịch sử của quy trình. Nhận thức về khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và nhà cung cấp trong quá khứ cũng như hiện tại sẽ giúp ta

xác định được quy trình cải thiện trong tương lai. Dữ liệu đo lường phải được thu thập và phân tích thông qua một số phương tiện, bao gồm quan sát, thống kê, hội thảo, phỏng vấn, thảo luận theo các nhóm tập trung với bảng câu hỏi.

Các đầu ra của bước này là một sự hiểu biết rõ ràng về các dữ liệu, số liệu quan trọng, khả năng cơ bản của quy trình, yêu cầu của khách hàng, nhà cung cấp đối với quy trình cải thiện trong tương lai.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

30

d. Phân tích đánh giá quy trình

Trong bước xem xét đánh giá quy trình, các dữ liệu và thông tin đã được thu thập và phân tích được xem xét để đưa ra các khuyến nghị thực hiện cho quy trình cải tiến. Một số công cụ, chẳng hạn như biểu đồ nhân quả, Pareto và phân tích Trường lực (Field Force), … có thể được sử dụng trong bước này, là các công cụ hỗ trợ để xem xét quy trình.

Đầu ra của đánh giá quy trình bao gồm việc xác định lựa chọn một là hoạt động cải tiến liên tục và / hoặc một dự án tái thiết kế quy trình, cộng với việc vận dụng linh hoạt phương pháp cải tiến quy trình theo Lean để lựa chon cách thức cải tiến. Bước này

cũng phải xác định được sự phân bổ nguồn lực cho cải tiến quy trình, các số liệu hiệu suất, cơ chế giám sát và báo cáo trong quá trình thực thi.

e. Cải tiến quy trình

Bước Thay đổi quy trình sẽ chuyển các nhiệm vụ cải tiến quy trình ưu tiên tích hợp

vào một chương trình cải tiến liên tục hoặc một hoạt động tái thiết kế quy trình. Kế hoạch chi tiết dự án cải tiến đã đề xuất ở bước trên đảm bảo phù hợp với mục tiêu hiệu suất, lợi ích, và phân phối, cũng như cần phải thiết lập một kế hoạch để quản lý sự thay đổi và đào tạo tất cả các nhân viên cần thiết trong quy trình mới.

Một khi các bước trước đó đã được thực hiện, thì điều cần thiết là chúng ta cần duy trì những cải tiến đã đạt được.

f. Thích ứng với sự thay đổi sau cải tiến

Cuối cùng là bước Thích ứng với sự Thay đổi, đó là hoạt động cải tiến quy trình phải được tích hợp vào hệ thống quản lý kinh doanh, đảm bảo các thay đổi được xem xét, quản lý và xây dựng đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Sự thay đổi, sự cải tiến và lợi ích của Cải tiến cần được truyền đạt đến tất cả các bên liên quan, đào tạo thực hiện, kiểm soát quy trình và thủ tục thường xuyên.

Cải tiến quy trình không phải là một hoạt động hay phương pháp “chưa cháy” nhất thời. Nó đòi hỏi sự kiên nhẫn, tỉ mỉ từ lên kế hoạch cho đến việc thực hiện và theo dõi quy trình. Với việc cải tiến quy trình một cách thường xuyên, doanh nghiệp sẽ luôn phù hợp với nhu cầu của khách hàng và sự phát triển chung của nền kinh doanh hiện đại.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

31

1.3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI

CÁC NGÂN HÀNG (LEAN BANKING)

1.3.1. Lịch sử phát triển của Lean

Để hiểu được các khái niệm về quản lý Lean chúng ta sẽ nghiên cứu sự tiến hóa của nó trong một nghiên cứu so sánh toàn diện. Mặc dù, sự kết hợp các nguyên tắc và hành động được gọi là Lean được biết đến từ cuối những năm 1980, nhưng nguồn gốc thực sự của Lean lâu hơn. Các nhà sử học trích dẫn Vua Henry III của Pháp năm 1574 xem

Arsenal Venice xây dựng tàu gallery hoàn thành trong ít hơn một giờ bằng cách sử dụng quá trình dòng chảy liên tục. Trong 18thcentury, Benjamin Franklin thành lập nguyên tắc liên quan đến lãng phí và hàng tồn kho dư thừa. Trong cuối thế kỷ 19, Frank và Lilian Gilbreth là những người đầu tiên giải thích tính hiệu quả chuyển động như là yếu tố liên quan đến công việc việc. Trong thế kỷ 20, Fredric Winslow Taylor, cha đẻ của quản lý khoa học, đi tiên phong trong khái niệm về công tác tiêu chuẩn hóa và thực hành tốt nhất (Sayer, NJ, Williams B., 2007).

Tuy nhiên, người đầu tiên thực sự hội nhập toàn bộ quá trình sản xuất là Henry Ford. Ông sắp xếp các bước chế tạo trong chuỗi quy trình tại bất cứ nơi nào có thể sử dụng các máy chuyên dùng và ông sử dụng hồ đo năng lực công đoạn để sản xuất và lắp ráp các thành phần vào xe trong vòng vài phút, và cung cấp các thành phần hoàn toàn phù

hợp trực tiếp đến đúng lúc (Nguồn: http://www.lean.org /WhatsLean /History.cfm).

Ford hiểu rõ các yêu cầu của hiệu quả thực sự (liên tục gia tăng chất lượng, tăng lương của người lao động, làm giảm chi phí cho khách hàng), các hình thức lãng phí và các

khái niệm về giá trị gia tăng về thời gian và nỗ lực. Hiệu suất lao động tại nhà máy của Ford tăng 100 lần trong ít hơn mười năm và lợi nhuận đem lại rất lớn.

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, và những người khác tại Toyota tiếp nhận các ý tưởng của hệ thống này trong những năm 1930, và sâu sắc hơn sau khi chiến tranh thế giới

thứ II kết thúc. Họ đã xem xét lại suy nghĩ ban đầu của Ford, và phát minh ra hệ thống sản xuất Toyota.

Hệ thống này thực chất đã chuyển trọng tâm của các kỹ sư sản xuất từ các máy đơn lẻ tới dòng chảy của sản phẩm theo một quá trình tổng hợp. Toyota kết luận rằng, bằng

cách phối hợp số máy móc cần thiết cho khối lượng sản xuất thực tế, với các máy tự giám sát để đảm bảo chất lượng, sắp sếp các máy theo chuỗi quá trình, đi tiên phong trong việc cài đặt các máy để có thể sản xuất thơ lô nhỏ và có quá trình thông tin báo cho các bước trước các nhu cầu nguyên liệu hiện tại của nó. Tất cả những điều này sẽ giúp quy trình có thể đạt được chi phí thấp, tính đa dạng cao, chất lượng đảm bảo, và

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

32

thời gian đáp ứng nhanh chóng những mong muốn luôn thay đổi của khách hàng. Ngoài ra, quản lý thông tin có thể được thực hiện đơn giản hơn và chính xác hơn (Nguồn: http://www.lean.org/WhatsLean/History.cfm)

Trong nhiều thập kỷ, Lean đã được biết đến và thực hành chỉ bởi một vài nhà nghiên cứu và các nhà sản xuất chuyên ngành. Trong cuối những năm 1980, thực tế này đã thay đổi và sự hiểu biết và thực hành trong Lean đã lây lan giữa các tổ chức, các nhà nghiên cứu và các châu lục (Sayer, NJ, Williams B., 2007). Đến nay, Lean đã được chứng minh là một cách tiếp cận luôn thành công để tối ưu hóa bất kỳ tổ chức nào. Nhiều ngân hàng và các tổ chức tài chính cũng thường xuyên áp dụng các nguyên tắc Lean để giúp chuẩn hóa và cải tiến quy trình kinh doanh, tạo ra và nâng cao giá trị cho

khách hàng của họ. (MeyerK., 2008)

1.3.2. Nguyên tắc cơ bản của Lean

a. Mục tiêu của Lean

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời

gian sản xuất. Theo K. Liker và D. Meier, 2006, các mục tiêu bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí- Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không

được khách hàng yêu cầu;

Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và

thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

Mức tồn kho- Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

Năng suất lao động- Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

Tận dụng thiết bị và mặt bằng- Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

33

Tính linh động– Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

Sản lượng– Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn

tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử

dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

b. Giá Trị và Sự Lãng Phí trong Lean

Bạn có thể nghĩ rằng một số khái niệm về giá trị mà bạn đã biết là khá chính xác, nhưng thực tế là chúng ta, mỗi người đều có nhận thức riêng của mình về nhưng gì cấu thành nên giá trị. Theo thời gian và trong từng hoàn cảnh khác nhau thì nhận thức về giá trị này cũng thay đổi.

Theo quan điểm của Lean, giá trị được xác định dựa quan điểm của khách hàng và người tiêu dùng. Khi xác định giá trị dựa trên quan diểm của Lean như vậy thì chúng ta cũng xác định được bản chất của các hoạt động mà chúng ta đã đang và sẽ thực

hiện. Điều này rất quan trọng bởi vì nó tạo nền tảng thuận lợi để chúng ta xây dựng lên một quy trình liên tục tạo ra giá trị.

Ta có thể hiểu giá trị là những lợi ích đem lại cho chúng ta mà chúng ta cảm nhận được từ một cái gì đó, nó có thể là sản phẩm, dịch vụ hoặc là cả hai. Những lợi ích này

có thể được đo lường bằng tiền, bằng sự trao đổi, bằng những tiện ích, thậm chí là bằng các quy tắc hay tiêu chuẩn.

Vì vậy, theo Lean định nghĩa, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa

trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Vì vậy, theo K. Liker và D. Meier, 2006, Lean chia các hoạt động trong sản xuất thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động

chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. cụ thể, các hoạt động này phải thỏa mãn ba nội dung sau:

- Khách hàng sẵn sảng trả tiền cho những hoạt động nào

- Các hoạt động đó sẽ phải thực hiện theo tiến trình như thế nào

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

34

- Và những hoạt động đó phải thực hiện trong thời gian nào.

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được

xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật. Vui lòng tham khảo thêm phần 4.1.2 liên quan đến các loại lãng phí.

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn

như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

8 loại lãng phí theo quan điểm của Lean

- 1) Sản xuâ(cid:0)t vượt nhu cầu: Sản xuất sớm hơn hoặc với số lượng lớn hơn so với

những gì khách hàng yêu cầu

- 2) Hàng tồn kho/xếp hàng: Bất kỳ sản phẩm hoặc thông tin nào bị giữ lại, lưu

lại trong quy trình.

- 3) Chờ đợi: Thời gian con người phải chờ đợi sản phẩm, tài liệu, thông tin từ

công đoạn trước đó để tiếp tục thực hiện công việc.

- 4) Vận chuyển không cần thiết: Sự chuyển dịch không cần thiết của sản phẩm,

tài liệu hoặc thông tin trong một quy trình.

- 5) Sự vận động không cần thiết: Sự vận động không cần thiết của con người

trong quá trình thao tác xử lý công việc.

- 6) Xử lý quá mức cần thiết: Xử lý công việc dư thừa quá mức cần thiết, thiết kế,

gia công sản phẩm có những phần dư thừa không cần thiết.

- 7) Sản phẩm, công việc có lỗi hay khuyết tật: Sửa chữa, làm lại một công việc

hay sản phẩm

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

35

- 8) Chưa tận dụng được kĩ năng: Tiềm năng về ý tưởng và hành động của con

người chưa được khai phá

c. Nội dung cơ bản của Lean (K. Liker và D. Meier, 2006)

1) Hệ thống Sản Xuất Pull

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối

quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:

1. Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. Hãy tham khảo thêm phần 3.13 về Kanban để tìm hiểu thêm về ứng dụng này.

2. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.

3. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công

đoạn theo sau (khách hàng).

Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến.

Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

36

nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến.

2) Bố trí mặt bằng sản xuất Dạng Tế Bào và công nhân đa kỹ năng

Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều

“cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau:

Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.

Luồng một sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một sản

phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất.

Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell, không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong cell đó. Sử dụng công nhân đa kỹ năng trong mỗi cell

giúp cho doanh nghiệp điều tiết được sản lượng sản xuất và tiết kiệm nhân lực, tăng tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất.

3) Phối Hợp Quy Trình Liên Tục và Không Liên Tục

Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất. Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một số khâu trong quy trình sản xuất. Một số điển hình trong đó quy trình liên tục không phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:

- Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau.

- Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

37

- Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có

thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục.

- Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. Ví dụ lò sấy gỗ hoạt động theo chu kỳ với các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ được lưu trữ trong kho một thời gian vì lượng gỗ không thể được dùng hết ngay một lần.

- Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Ví dụ một số mẩu

gỗ còn dư sau khi cắt có thể được sử dụng lại về sau khi có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng các mẩu nhỏ còn lại. Điều này có nghĩa là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được. Trong trường hợp này, một luồng sản xuất liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.

- Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành

phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất.

4) Hệ thống ngăn ngừa lỗi (Jidoka)

Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.

Một số yêu cầu chính có liên quan:

Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế.

Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có

thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

38

Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật

sản phẩm nào.

Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).

Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho

đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.

5) Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen và sự tham gia của nhân viên

Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm

đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến liên tục (Kaizen) quy trình sản xuất.

Thực tế cho thấy, lãnh đạo của nhiều doanh nghiệp thường không nhận ra rằng hệ thống họ đang duy trì chính là nguyên nhân cho mọi vấn đề mà họ đang phải đối mặt. Trong khi đó, những vấn đề này có thể được nhận biết rất dễ dàng bởi nhân viên hay công nhân liên quan trực tiếp đến vị trí mà họ đang làm việc và Doanh nghiệp đó hoàn toàn đủ khả năng ứng phó nếu kịp thời tiếp nhận các đề xuất cải tiến và ứng dụng nó từ

những nhân viên của họ . Vì thế, ngày càng có nhiều doanh nghiệp trên thế giới quan tâm và lựa chọn triển khai KAIZEN như một giải pháp tối ưu nhất.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

39

Có rất nhiều sáng kiến riêng lẻ có thể mang lại những cải tiến ngắn hạn cho một tổ chức. Tuy nhiên, để đạt đến sự thành công bền vững thì mọi khía cạnh của tổ chức phải được tiếp cận một cách có hệ thống hơn. Hệ thống KAIZEN góp phần vào thành công chung doanh nghiệp, trên các mặt: chất lượng, chi phí, hậu cần, động lực cho nhân viên, an toàn, công nghệ và môi trường. Thực hiện KAIZEN ít tốm kén hơn đầu tư mới và mang lại cho doanh nghiệp nhiều kết quả trực tiếp, như:

- Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mà ở đó khuyến khích tinh thần làm việc tập thể, thúc đẩy cá nhân đề xuất ý tưởng mới, tạo ý thức tiết kiệm và nâng cao chất lượng công việc;

- Tăng năng suất và lợi nhuận;

- Giảm lãng phí hay các hoạt động không tạo ra giá trị bằng cách tối ưu hóa từng

khâu của quá trình sản xuất và/hoặc cung cấp dịch vụ;

- Cải tiến chất lượng sản phẩm - dịch vụ;

- Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng;

6) Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO 9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân.

Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính:

1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

40

tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.

2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.

3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn

trước.

1.3.3. Đặc trưng cơ bản của Lean trong hệ thống Ngân hàng (Lean

Banking)

Trong phần này, luận văn sẽ phân tích các khía cạnh chính về việc thực hiện Lean để tạo doanh nghiệp xuất sắc trong lĩnh vực ngân hàng.

Ngành công nghiệp ngân hàng với đặc trưng là kinh doanh dịch vụ bởi thực tế rằng sản phẩm hoàn toàn là dữ liệu và thông tin. Giao dịch ngân hàng, nhiều phần công việc

thường được thực hiện bởi bộ phân dịch vụ nội bộ back-office, vì vậy, bộ phận cung cấp dịch vụ trực tiếp và khách hàng cùng bị tác động như nhau. Các ngân hàng thường là môi trường văn phòng với một lực lượng lao động có trình độ học vấn cao, sử dụng máy tính và khả năng xử lý dữ liệu để thực hiện các nhiệm vụ. Trong ngân hàng, yếu tố tôn trọng con người là vô cùng quan trọng.

Ngân hàng là một tổ chức với các quy trình kinh doanh thuần túy. Áp dụng Lean có thể cải thiện một ngân hàng: giảm thời gian thực hiện các hoạt động cụ thể, giảm tổng chi phí của hoạt động kinh doanh bằng cách loại bỏ lãng phí thời gian và nỗ lực, tăng sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn kết hợp với nâng cao tinh thần và gia tăng sự nhiệt tình của nhân viên bằng cách

tham gia phát triển và thực hiện các cải tiến. Mục tiêu thực hiện các hoạt động Lean

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

41

vào ngân hàng sẽ làm giảm chi phí và tăng doanh thu. Thực tế có thể mong đợi giảm 25% chi phí và hơn 50% thời gian đáp ứng và các lỗi quá trình, ngoài ra, có thể giúp ngân hàng tăng doanh thu 5% mỗi năm. (Sayer, N.J., Williams B., 2007).

Trong các dự án Lean Banking, Lean không phải là về dòng chảy và hệ thống kéo hay giảm lãng phí một cách đơn thuần. Hầu hết các lãng phí là dễ dàng tìm thấy nhưng khó để loại bỏ. Câu trả lời là cần sử dụng tư duy Lean trong việc thiết kế và cải tiến các quy trình. (Friedemann Lutz, 2013)

Hãy xem xét ví dụ. Một khách hàng đến chi nhánh ngân hàng: Người vào, được chào đón bởi một nhân viên và cung cấp một tách cà phê. Anh ta bảy tỏ sự quan tâm đến việc có được một khoản vay và một nhân viên bán hàng hỏi những câu hỏi để xác định chính xác nhu cầu của anh ta. Họ nhập rất nhiều dữ liệu vào hệ thống máy tính của ngân hàng. Dữ liệu được đánh giá tại một thời điểm tại khu vực Back-office trung tâm, nơi có quyết định phê duyệt các khoản cho vay, và khách hàng sẽ nhận tiền.

Trên bề mặt, điều này có vẻ giống như một quá trình Lean: có dòng chảy trong quá trình, không có điểm dừng và khách hàng kéo (không ai cho anh ta lời khuyên hay vay tiền, trừ khi anh ta đi vào ngân hàng và thể hiện sự quan tâm của anh). Nhưng trên thực tế, quá trình này có nhiều điểm nó khác xa với Lean do các yếu tố:

- Có hai dòng công việc đi vào hai hệ thống khác nhau, không liên quan đến nhau

- Có nhiều điểm dữ liệu không thực sự cần thiết

- Rất nhiều lãng phí vì việc ra quyết định được thực hiện bới các đơn vị trung

ương

Dựa vào ví dụ trên, có thể thấy, Lean banking bao gồm các yếu tố mà các kinh nghiệm Lean trong sản xuất chưa bao giờ nghĩ đến. Một trong những thách thức để áp dụng Lean trong các dịch vụ ngân hàng và tài chính là các quy trình thường không dễ dàng

nhìn thấy bởi chúng bị ẩn trong các hệ thống tác nghiệp ở xa nhau với các cuộc gọi điện thoại và email. Không có dây chuyền sản xuất để bám theo bằng việc "đi bộ dọc quá trình" như là một bước đầu tiên trong nỗ lực tìm kiếm lãng phí.

Mặc dù vậy, bằng công cụ bản đồ quy trình, dòng chảy của công việc hoàn toàn có thể

hiểu được và có khả năng để đánh giá các vấn đề tồn đọng trong quy trình tạo điều kiện cho việc áp dụng Lean cải thiện tốc độ và giảm chi phí. Dưa trên các loại bản đồ quy trình, các quy trình dịch vụ sẽ không còn vô hình nữa và việc áp dụng các kỹ thuật của Lean vào cải tiến các quy trình khi này có thể thực hiện một cách bình thường.

Theo Văduva Alina-Maria, 2011, Lean Banking có những đặc điểm sau:

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

42

- Trọng tâm chính của Lean Banking là luôn luôn cung cấp giá trị cho khách

hàng

- Thực hiện Lean có nghĩa là việc áp dụng một triết lý cải tiến liên tục và gia tăng

ở tất cả các cấp của công ty

- Sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, Ngân hàng sẽ cung cấp chính

xác những gì cần thiết vào đúng thời điểm

- Tạo ra một dòng chảy liên tục đem lại giá trị gia tăng cao hơn

- Sử dụng các kỹ thuật trong Lean để giảm biến thiên và loại bỏ lãng phí

- Lean Banking hướng đến sự tôn trọng người

- Để thực hiện được Lean Banking, doanh nghiệp cần có tầm nhìn và chiến lược

dài hạn.

Kết luận: Lean banking là một nền văn hóa dựa trên sự hiểu biết nhu cầu và yêu cầu của khách hàng, trong khi liên tục phấn đấu để giảm lãng phí và tối ưu hóa hiệu suất của các quá trình và cơ sở hạ tầng.

Ở tất cả các cấp của tổ chức phải có một cam kết mạnh mẽ để phát triển được tốt hơn. Lean phải được áp dụng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức.

Trong ngành ngân hàng, bằng cách thực hiện Lean, tổ chức có thể cải thiện hiệu quả

kinh doanh bằng cách sử dụng đơn giản các công cụ và kỹ thuật có tính thực tế để nâng cao chất lượng, chi phí và thời gian. Nhân viên khi này không chỉ đơn giản là thường xuyên làm công việc của họ, mà còn thực hiện cải thiện các quy trình và các hoạt động, sử dụng kinh nghiệm và sự sáng tạo của riêng cá nhân của họ.

1.3.4. Các công cụ có thể dùng để cải tiến quy trình trong Lean Banking

Để triển khai cải tiến quy trình thành công, doanh nghiệp cần được trang bị những

công cụ quan trọng. Nhưng, chúng ta cũng cần phải hiểu rằng công cụ chỉ là phương tiện để giúp doanh nghiệp hoàn thành sứ mạng tốt hơn vì vậy cũng không nên áp dụng chúng một cách máy móc. Việc lựa chọn và vận dụng các công cụ để tiến hành hoạt động cải tiến quy trình đòi hỏi phải linh hoạt và phù hợp với từng đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Sau đây tôi xin gới thiệu một số công cụ thường được sử dụng trong các dự án cải tiến quy trình (Alexander Peters, Ph.D, 2010).

a. Nhóm công cụ dùng để Xác định & Ưu tiên

- Tiếng nói của KH (Voice of customer - VOC)

- Biểu đồ quan hệ (Affinity Diagram)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

43

- Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode & Effects Analysis - FMEA)

- Sơ đồ quy trình (Process Flow Chart)

- Tính toán dự án ưu tiên (Project Priority Calculator)

- Sơ đồ giá trị gia tăng (Value-added Flow Chart)

- Sơ đồ phân tích chuỗi giá trị (Value Stream Analysis)

b. Nhóm công cụ dùng để Đo lường hiệu suất

- Biểu đồ phân bố (Histogram)

- Phân tích hệ thống đo lường (Measurement System Analysis (MSA)

- Biểu đồ Pareto - ParetoChart

- Bảng chuyển đổi Six Sigma (Six Sigma Conversion Table)

- Kiểm soát quá trình bằng thống kê (Statistical Process Control - SPC)

- Biểu đồ xu thế - Trend Chart

c. Nhóm công cụ dùng để Phân tích nguyên nhân gốc

- Phân tích 5 câu hỏi Tại sao (5-Why Analysis)

- Thiết kế kinh nghiệm (Design of Experiments)

- Sơ đồ xương cá (Ishikawa)

- Phân tích hồi quy (Regression Analysis)

- Sổ tay Thống kê (Statistics Handbook)

d. Nhóm công cụ dùng để Thực hiện cải tiến

- Công cụ 5S (5S Tool)

- Động não (Brainstorming)

- Ma trận hành động khắc phục (Corrective Action Matrix)

- Ngăn ngừa sai lỗi (Poka Yoke)

- Kaizen

- Dòng chỉ một sản phẩm (One Piece Flow)

- Lập kế hoạch sản xuất Kéo (Pull Scheduling)

- Chuyển đổi nhanh (Quick Changeover - SMED)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

44

- Sơ đồ đồ Hệ thống (System Diagrams)

- Bảo trì sản xuấtTổng thể (Total Productive Maintenance - TPM)

e. Nhóm công cụ dùng để Kiểm soát quá trình

- Biểu đồ kiểm soát (CHECK Process)

- Kế hoạch Kiểm soát (Control Plan)

- Công việc Tiêu chuẩn hóa (Standardized Work)

- Kiểm soát quá trình bằng thống kê (Statistical Process Control - SPC)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

45

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB

2.1. TỔNG QUAN VỀ MSB VÀ NHCN – MSB

2.1.1. Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) a. Thông tin chung

Tên đầy đủ : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế : Vietnam Maritime Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt : MARITIME BANK hoặc MSB

Trụ sở chính : Tòa A, Tòa nhà Sky City, 88 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại : (84.4) 3771 8989

Website : www.msb.com.vn

Vốn điều lệ : 8.000.000.000.000 đồng

Giấy phép hoạt động : Số 0001/NH-GP do Thống đốc NHNN cấp ngày 08/6/1991

Giấy CNĐKKD : Giấy CNĐKKD lần đầu số 055501 do Trọng tài Kinh tế TP.Hải Phòng cấp ngày 10/03/1992, đã chuyển thành Giấy CNĐKKD số 0200124891 (số cũ là 0103008429) do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.Hà Nội cấp lần đầu ngày 01/07/2005, đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 17/12/2010

Mã số thuế : 02.001.24891

b. Ngành nghề kinh doanh

- Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

- Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển;

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

- Chiết khấu giấy tờ có giá;

- Hùn vốn, tham gia đầu tư vào các tổ chức kinh tế;

- Cung cấp dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước;

- Tài trợ thương mại;

- Kinh doanh ngoại hối;

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

46

- Các dịch vụ ngân hàng khác

c. Tôn chỉ phát triển

Tầm nhìn của Maritime Bank

- Trở thành Ngân hàng TMCP dẫu đần thị trường về cung ứng các dịch vụ tài

chính chuyên nghiệp đa năng, trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu cả nước về hiện đại hóa, năng động,

chuyên nghiệp và lấy chữ Tín trong mọi hoạt động kinh doanh.

Sứ mệnh

- Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc các ngành Hàng

Hải, Bưu chính viễn thông, Hàng không, Đầu tư, Bảo hiểm, v.v.

- Phát triển bền vững, tin cậy với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho mọi đối

tượng khách hàng.

- Xây dựng quan hệ đối tác hiệu quả với các định chế tài chính trong nước và

quốc tế.

Giá trị cốt lõi

- Chú trọng đáp ứng khách hàng bằng chất lượng dịch vụ

- Hiệu quả là mục tiêu của mọi công việc.

- Học hỏi, sáng tạo để vươn tới sự hoàn thiện.

- Hợp tác, tin cậy là động lực của thành công

d. Quá trình phát triển

- Được thành lập theo Giấy phép số 0001/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà

nước Việt Nam cấp ngày 08/6/1991. Thời hạn hoạt động theo giấy phép thành lập của Ngân hàng là 25 năm. Tuy nhiên theo Điều lệ sửa đổi của Ngân hàng đã được Ngân hàng Nhà nước phê duyệt tại Quyết định số 719/QĐ-NHNN ngày 7/7/2003, thời hạn hoạt động của Ngân hàng là 99 năm. Ngày 12/7/1991, Maritime Bank đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động.

- 12.07.1991: Chính thức khai trương tại thành phố Hải Phòng

- 1992 - 1994: Phát triển mạnh việc thực hiện giao dịch qua hệ thống máy tính

nối mạng và là một địa chỉ danh tiếng về chất lượng dịch vụ, đặc biệt là thanh

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

47

toán quốc tế

- Năm 1996: Đã phát triển được mạng lưới chi nhánh trên 6 tỉnh, thành phố

trọng điểm kinh tế của cả nước.

- Tháng 8 - 2005: Chuyển trụ sở lên Hà Nội. Đây là một sự chuyển hướng chiến lược đúng đắn, và là bước ngoặt quan trọng thúc đẩy sự phát triển toàn diện của Maritime Bank.

- 2006 - 2007: Tiến hành tái cấu trúc bộ máy một cách cơ bản, toàn diện theo hướng tách riêng các hoạt động kinh doanh và hoạt động hỗ trợ, hình thành các Khối Nghiệp vụ, đồng thời tăng cường vai trò, năng lực quản lý tập trung tại Trụ sở chính.

- 2008 - nay: Tiếp tục hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức hoạt động với việc thành lập Ban ALCO, Ủy ban nhân sự, Ủy ban quản lý rủi ro, Hội đồng xử lý rủi ro, Hội đồng tín dụng và hoàn thiện các Khối Nghiệp vụ.

- Năm 2009: Tiến hành xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ với sự tư vấn của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam. Hệ thống này đã hoàn thành vào tháng 3 năm 2010.

- 2009 - nay: Thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới của Mỹ là McKinsey & Company xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh & thương hiệu cho toàn Ngân hàng. Hiện tại: MSB trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng với Vốn Điều lệ 5.000 tỷ đồng và tổng tài sản hơn 115.000 tỷ đồng và hơn 130 điểm giao dịch

trên toàn quốc.

Hình 2.1: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB, 2011)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

48

e.

Cơ cấu tổ chức Maritime Bank

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Maritime Bank, quyết định các vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ Maritime

Bank quy định.

Hội đồng Quản trị (HĐQT)

Do Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn

quyền nhân danh Ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hằng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng. Hiện tại HĐQT của MSB có 7 thành viên.

Ban Kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của Ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính 6 tháng và

hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của Ngân hàng. Hiện tại BKS có 3 thành viên.

Các Hội đồng, Ủy ban, Ban

Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị Ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra.

Tổng Giám đốc

Là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của Ngân hàng. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc Khối, Kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.

Các Phó tổng Giám đốc và các Giám đốc các Ngân hàng chuyên doanh

Các Phó tổng giám đốc phụ trách các khối nghiệp vụ, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về hoạt động hàng ngày của khối. Giám đốc các Ngân hàng chuyên doanh phụ trách các Ngân hàng chuyên doanh, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về hoạt động hàng ngày của Ngân hàng chuyên doanh.

Các phòng nghiệp vụ và các Trung tâm khách hàng

Chịu trách nhiệm xử lý các công việc được phân công.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

49

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB, 2011)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

50

2.1.2. Tổng quan NHCN – MSB

Ngân hàng các nhân (NHCN) là Ngân hàng chuyên doanh trực thuộc MSB, phụ trách cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng là cá nhân trên lãnh thổ Việt Nam. Sau đây là vài nét sơ bộ về NHCN - MSB

a. Quy mô hoạt động

Cùng với quá trình chuyển đổi mô hình giao dịch trên toàn hệ thống, NHCN - MSB rất chú trọng yếu tố cơ sở vật chất. Từ không gian giao dịch sang trọng, đẹp mắt tới các

trang thiết bị hiện đại, tất cả đều được đầu tư với mong muốn tạo sự thuận tiện tối đa và cảm giác thoải mái cho khách hàng giao dịch.

Các điểm giao dịch

Tính đến hết năm 2011, hệ thống mạng lưới của NHCN - MSB đã có 202 điểm giao dịch trên toàn quốc trong đó mở mới là 62 điểm.

Số lượng máy ATM

Năm 2011, số máy ATM trên toàn hệ thống là 230, trong đó đã triển khai tăng thêm 120

máy. Ngoài ra, MSB đã kết nối thành công với tổ chức thẻ quốc tế Master Card, cho phép các chủ thẻ Master Card thực hiện giao dịch trên mạng lưới ATM của MSB.

Số lượng Pos (Điểm thanh toán bằng thẻ ATM)

MSB đã kết nối liên thông với các tổ chức liên minh thẻ trong nước, cho phép chủ thẻ của Ngân hàng có thể thực hiện giao dịch tại 14.000 POS trên toàn quốc.

Ngân hàng Điện tử m-banking

Internet banking: Triển khai thành công phiên bản mới và được sự đánh giá cao của

khách hàng. Dịch vụ này cho phép khách hàng quản lý tài chính dễ dàng mọi nơi, chuyển khoản không giới hạn, thanh toán hóa đơn đa dịch vụ, nạp tiền dịch vụ trả trước, gửi tiết kiệm trực tuyến và nhiều tiện ích cao cấp khác

Mobile banking: Triển khai thành công phiên bản ứng dụng Mobile App dành cho khách

hàng sử dụng Iphone và Android với các tính năng và dịch vụ gắn kèm điện thoại thông minh. Ngoài ra, khách hàng có thể sử dụng dịch vụ Mobile banking bằng tất cả các điện thoại di động có trình duyệt internet qua ứng dụng Mobile web của MSB.

SMS banking: Tiếp tục nâng cấp dịch vụ SMS banking giúp khách hàng có thể chuyển khoản cùng hệ thống và nạp tiền dịch vụ trả trước chỉ bằng tin nhắn SMS. Bên cạnh đó, dịch vụ SMS brandname giúp khách hàng nhận diện được thương hiệu MSB dễ dàng

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

51

hơn.Thanh toán trực tuyến bằng dịch vụ M-Paynow: Chủ thẻ M1 của Maritime Bank có thể thanh toán tiền mua hàng trực tiếp trên hơn 300 website thương mại điện tử tại Việt Nam với các dịch vụ tiêu biểu như mua vé máy bay Airmekong, Jetstar, vé xem phim Megastar, Muachung, Nhommua, các siêu thị Nguyễn Kim, Mediamart và hàng loạt dịch vụ khác

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng và số dư huy động (Nguồn: MSB, 2011)

b. Hoạt động và định hướng kinh doanh

Chất lượng dịch vụ:

Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, các Trung tâm Khách hàng Cá nhân (TTKHCN) luôn được kiểm tra chỉ tiêu 5S, được hỗ trợ khắc phục những tồn đọng với sự trợ giúp của đội PUSH (Đội Hành động – là trung gian đưa các yêu cầu liên quan đến nhân sự, hành chính và phát triển mạng lưới của TTKHCN đến với đầu mối và được xử lý nhanh

chóng, triệt để hơn). Đội ngũ nhân viên thường xuyên theo dõi ý kiến khách hàng để hoàn thiện chính sách phục vụ, chăm sóc khách hàng.

Hiệu suất huy động:

Hiệu suất huy động trên mỗi nhân viên bán hàng tăng mạnh vào 6 tháng cuối năm. Với việc bán thêm sản phẩm FD (Tài khoản tiền gửi có kỳ hạn) bên cạnh CASA (tài khoản thanh toán không kỳ hạn), số dư trung bình huy động tháng 12/2011 được nâng lên gần 600 triệu đồng/SA

Tính đến hết ngày 31/12/2011, tổng huy động từ dân cư của NHCN - MSB đạt 24.527 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2010 dù thị trường tài chính nói chung và lĩnh vực huy động vốn nói riêng gặp nhiều khó khăn thử thách.Số lượng khách hàng tăng trưởng mạnh mẽ 136% so với năm 2010, góp phần tăng đáng kể quy mô kinh doanh của Ngân hàng.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

52

Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB, 2011)

Tổng số dư huy động của lực lượng bán hàng trực tiếp năm 2011 đã đạt 2.139 tỷ VND, tăng trưởng gấp 8 lần so với năm trước và đạt 120% so với chỉ tiêu được giao.

Phát triển sản phẩm:

Nếu như năm 2010 NHCN - MSB tung ra các tài khoản đa tiện ích như những sản phẩm chiến lược thì năm 2011 Ngân hàng tiếp tục hoàn thiện các tính năng thanh toán hiện đại để cung cấp những giải pháp tài chính hiệu quả và tiện lợi nhất. Ngoài ra, với mục tiêu đa dạng hóa danh mục sản phẩm phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, Maritime Bank đã cho ra đời hàng loạt sản phẩm mới với nhiều tiện ích hàng đầu và tiên tiến trên thị trường tài chính như những gói tiết kiệm đặc thù, phù hợp với từng đối tượng khách hàng; gói sản phẩm kết hợp bảo hiểm (Bancassuarance) nhằm mang lại lợi

ích tối đa về giá trị cũng như tạo điều kiện chăm sóc sức khỏe toàn diện cho người sử dụng.

Định hướng kinh doanh:

Năm 2012 là năm đánh dấu sự trở lại của hoạt động tín dụng cá nhân tại NHCN. Với mục tiêu xây dựng hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả và phát triển bền vững, NHCN sẽ từng bước đưa ra các sản phẩm tín dụng phục vụ đa dạng mục đích của khách hàng đồng thời tiếp tục gia tăng nguồn thu về phí. Bên cạnh đó, chiến lược tối đa hóa lợi

nhuận trên một khách hàng cũng sẽ tiếp tục được triển khai mạnh mẽ bằng việc cung cấp các gói sản phẩm đa dạng đến từng phân khúc khách hàng cụ thể và theo đặc thù của từng vùng miền.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

53

2.1.3. Thực trạng vận hành của NHCN – MSB tại thời điểm nghiên cứu

Bắt đầu từ năm 2010, MSB có những thay đổi mang tính đột phá từ hình ảnh bên ngoài

lẫn chiến lược hoạt động bên trong.

Có thể nói một trong những mắt xích đầu tiên trong chuỗi hoạt động gắn liền với sự thay đổi có chiều sâu này chính là việc MSB đã quyết định đầu tư hàng triệu đô la cho gói tư vấn hoạch định chiến lược với công ty tư vấn hàng đầu thế giới Mckinsey. Với sự tư vấn của các chuyên gia này, Maritime Bank đã thật sự thay đổi từ hệ thống nhận diện thương hiệu đến việc thiết kế và xây dựng lại toàn bộ hệ thống nội - ngoại thất cho tất cả các điểm giao dịch của MSB trên toàn quốc theo mô hình hiện đại chuyên nghiệp để tạo cảm

giác thoải mái tiện lợi cho khách hàng khi đến giao dịch. Bên cạnh đó, MSB đã thực hiện việc cơ cấu lại bộ máy quản lý, nhân sự, đầu tư vào vào hệ thống công nghệ thông tin; hoạch định lại toàn bộ chiến lược phát triển kinh doanh theo từng nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu, xây dựng hệ thống sản phẩm phù hợp, nâng cấp phương thức vận hành, phát triển các mạng lưới dịch vụ cao cấp, tiện ích và hoàn hảo, nâng cao chất lượng phục vụ nhằm đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu cần thiết của khách hàng. Sự thay đổi này được 93% số lượng khách hàng mà MSB khảo sát đánh giá tốt. Kết quả này là một minh chứng cụ thể khẳng định sự đúng đắn của chiến lược mà Ngân hàng đang theo đuổi.

Những hiệu quả kinh doanh mà MSB đã đạt được từ việc thay đổi. Năm 2010, năm đầu tiên triển khai dự án, tổng tài sản của MSB là 116.000 tỷ, đạt 126% so với kế hoạch năm và tăng 181% so với cùng kỳ năm 2009; Lợi nhuận trước thuế và trước trích lập dự phòng là 1.706 tỷ, sau trích lập dự phòng đạt 1.518 tỷ, đạt 126.5% so với kế hoạch năm, tăng 151% so với năm 2009. Tính đến thời điểm 31/6/2011, vốn điều lệ của MSB ở mức 5.000 tỷ đồng; Tổng tài sản đạt gần 130.000 tỷ đồng. Cùng với việc chú trọng quản trị rủi

ro, MSB luôn đảm bảo tỷ lệ nợ xấu nằm trong giới hạn quy định của Ngân hàng Nhà nước ở cả những thời kỳ tình hình kinh tế nhiều biến động. Liên tục 3 năm qua, MSB luôn giữ vững vị trí đầu bảng với chỉ số ROE cao nhất thị trường (năm 2008: 21.11%; 2009: 37.10 %; 2010: 35.10 %).

Phân tích những thành công mà MSB đã đạt được, có thể nhận thấy rằng MSB đã thực hiện rất nhiều gói giải pháp nhằm từng bước tái cơ cấu, cải tổ lại hệ thống ngân hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ và bước đầu đã đạt được những thành công nhất định.

Nhưng, nền tảng của hầu hết các giải pháp đó xuất từ chính hoạt động cải tiến và tái thiết kế quy trình kinh doanh mà MSB đang triển khai mãnh mẽ ở tất cả các bộ phận phòng ban trong hệ thống ngân hàng.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

54

NHCN - MSB là ngân hàng chuyên doanh trực thuộc MSB, phụ trách phục vụ đối tượng khách hàng là những cá nhân đơn lẻ thuộc mọi quốc tịch trên lãnh thổ Việt Nam. Hệ thống mạng lưới của NHCN – MSB cũng liên tục được nhân rộng. Tính đến đến cuối năm 2011, NHCN – MSB đã có 320 điểm giao dịch, với số lượng giao dịch viên đông đảo hàng ngày tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Cải tiến quy trình tại NHCN – MSB đã đem lại hiệu quả tức thì, rộng khắp và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hình ảnh của MSB nói

chung. Chính vì vậy, NHCN – MSB là trọng điểm cho hoạt động cải tiến quy trình tại Maritime Bank. Qua đánh giá sơ bộ NHCN – MSB, nhận thấy hiện trạng hoạt động của NHCN – MSB có 4 vấn đề chính:

- Thiếu sự hợp tác giữa các đơn vị chi nhánh và hội sở: Các yêu cầu chung của chi nhánh không được đáp ứng là do thiếu tinh thần hợp tác và truyền đạt thông tin hơn là thiếu năng lực.

- Quy định lỗi thời và quy trình không hiệu quả: Rất nhiều quy trình lỗi thời, không

được cập nhật theo vị trí và trách nhiệm của nhân viên, tăng thêm rủi ro và thiếu hiệu quả về mặt chất lượng.

- Thiếu nhận thức và kiến thức của nhân viên: Thiếu nhận thức về đổi mới và cải tiến với việc không quen với vai trò quy trình khiến việc thực hiện các cải tiến gặp khó khăn

- Các vấn đề khác biệt giữa thành phố và các tỉnh: Một số khác biệt chính giữa tình hình và nhu cầu ở các thành phố (TPHCM,HN) so với các tỉnh (ví dụ như tình hình thị trường, quy trình thực hiện, vv)

Trong 4 vấn đề thì, vấn đề liên quan đến quy trình có tác động chi phối các vấn đề còn lại. Khi cải tiến quy trình được thực hiện hoàn thành thì các vấn đề còn lại sẽ dần được khắc phục.

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH THEO LEAN

TẠI NHCN - MSB

2.2.1. Phương thức triển khai hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB

Đặc điểm NHCN – MSB, NHCN - MSB trước nay đều chịu ảnh hưởng nặng nề bởi lối làm việc cũ, mạnh ai lấy làm theo bí quyết và kỹ năng riêng của mỗi người, văn hóa cải

tiến hầu như chưa có. Bên cạnh đó, NHCN – MSB đang trong giai đoạn mà toàn bộ Hệ thống ngân hàng MSB thực hiện tái cấu trúc định hướng lại mô hình phát triển kinh doanh. Dưới yêu cầu đặt ra từ phía tổng công ty, NHCN – MSB buộc phải cải tiến, nâng cao hiệu quả các quy trình kinh doanh đang vận hành trong NHCN – MSB. Chính vì vậy,

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

55

Hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB, dưới sự hỗ trợ của đơn vị tư vấn Mckinsey, được bắt đầu bằng hoạt động cải tiến quy trình theo mô hình tái thiết kế (BPR) để nhanh chóng đổi mới những quy trình cốt lõi nâng cao hiệu quả của các quy trình kinh doanh trong một thời gian ngắn, nhằm tạo ấn tượng ban đầu.

Để tiến hành các cải tiến, NHCN – MSB sử dụng Lean là phương pháp chủ đạo để cải tiến các quy trình dịch vụ với ba mục tiêu cơ bản: giảm thời gian chờ đợi, đơn giản hóa thủ tục cho khách hàng, giảm sai xót trong quá trình cung cấp dịch vụ của giao dịch viên

và phòng ngừa những rủi ro tiềm tàng trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Dưới sự hỗ trợ của đơn vị tư vấn Mckinsey, NHCN – MSB đã tiến hành triển khai hoạt động cải tiến quy trình này đi kèm với việc thiết kế lại các khu, quầy giao dịch và tiến hành chương trình 5S trong toàn tổ chức để tạo tiền đề cho hoạt động tái thiết kế. Các phần dưới đây sẽ đi vào chi tiết hơn hoạt động cải tiến quy trình mà NHCN – MSB đã triển khai.

a. Các bước triển khai hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB

Hoạt động cải quy trình tại NHCN – MSB được chia làm 5 bước:

Bước 1: Thực hiện điều tra toàn bộ hệ thống các quy trình tại NHCN – MSB và các đơn vị hỗ trợ NHCN – MSB

- Xây dựng danh sách đầy đủ các quy trình cần thiết kế.

- Tập hợp các vấn đề và thông tin cơ bản về các quy trình.

- Sắp xếp thứ tự ưu tiên các quy trình cần cải tiến.

- Lên kế hoạch tái thiết kế.

Bước 2: Tái thiết kế quy trình

- Xác định phạm vi quy trình và các vấn đề liên quan.

- Đo lường các thông số của quy trình.

- Phân tích các thông số, chỉ ra các vấn đề của quy trình và xác định nguyên nhân

gốc rễ.

- Đưa ra các giải pháp để cải tiến quy trình và xây dựng quy trình mới.

Bước 3: Thí điểm quy trình mới

- Xây dựng tài liệu và tiến hành đào tạo quy trình mới cho đơn vị thí điểm.

- Tiến hành thí điểm, đồng thời tiến hành đo lường các thông số hoạt động của quy

trình mới.

- Đánh giá hiệu suất, hiệu quả của quy trình mới.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

56

Bước 4: Triển khai nhân rộng

Bước 5: Đo lường, giám sát hoạt động của quy trình mới và luôn sẵn sàng cho cải tiến ở lần tiếp theo.

b. Tổ chức nhân sự cho dự án tái thiết kế

Để tiến hành triển khai một dự án cải tiến, NHCN - MSB đã xây dựng 3 Nhóm chuyên trách để đảm bảo việc phối hợp triển khai và thực hiện các hoạt động cải tiến quy trình theo một cách đồng nhất.

Nhóm Help Desk NHCN – MSB (Đơn vị hỗ trợ và phối hợp)

- Hỗ trợ thu thập các vấn đề tồn đọng và đưa ra các yêu cầu trong tương lai để gửi

cho đơn vị hỗ trợ (ĐVHT)

- Theo sát và kiểm tra các yêu cầu được gửi cho các đơn vị qua:

o Sổ theo dõi các vấn đề hàng ngày

o Các buổi họp hàng tuần

o Báo cáo dashboard hàng tuần (phần trăm yêu cầu đã được/chưa được xử

lý)

- Giải quyết các vấn đề tồn đọng

- Thỏa thuận chất lược dịch vụ với các đơn vị hỗ trợ

Nhóm Tái thiết kế quy trình NHCN – MSB (Đánh giá quy trình và tái thiết kế)

- Đánh giá các quy trình chi nhánh đẫ bị lỗi thời, các đơn vị hỗ trợ NHCN và các

chức năng của back office. (Ưu tiên các quy trình chủ chốt)

- Triển khai và thực hiện tái thiết kế quy trình

- Thiết kế các quy trình mới

- Triển khai và xây dựng tài liệu đào tạo quy trình mới

Nhóm Kiểm soát NHCN – MSB (Đơn vị giám sát và thực hiện)

- Thiết kế công cụ để giám sát việc triển khai mô hình mới tại chi nhánh (Ví dụ như

các công cụ quản lý hiệu suất).

- Kiểm tra việc tuân thủ quy trình mới và đưa ra phản hồi đóng góp để phát triển

- Xếp hạng chi nhánh tương ứng – thiết lập một phần KPIs

- Kiểm toán mô hình mới

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

57

- Nhân rộng và phổ biến Tài liệu/chương trình đào tạo về mô hình mới

c. Một sô công cụ được lựa chon áp dụng cho hoạt động cải tiến tại NHCN – MSB

1) Tiếng nói của KH (Voice of the customer - VOC)

Khái niệm

- VOC là một công cụ tập hợp tất cả mọi mong muốn của KH trong tất cả các khía

cạnh của quy trình và hoạt động kinh doanh.

- VOC là công cụ được dùng để giúp doanh nghiệp hiểu biết tốt hơn về nhu cầu và mong muốn của KH, chuyển những mong muốn đó thành một tập hợp những yêu cầu cụ thể của KH mà doanh nghiệp có thể hướng đến đáp ứng được.

- Những yêu cầu của KH sẽ được chuyển đổi thành các yêu cầu hành động cho các

quy trình kinh doanh.

Công dụng

- VOC dùng để thấu hiểu KH tốt hơn

- VOC cho phép ưu tiên kinh doanh theo định hướng KH và thiết lập các mục tiêu

- VOC cho phép đánh giá các vấn đề và cơ hội được ghi nhận được trong quy trình

theo quan điểm của khách hàng.

Kết quả

- Giúp hiểu được điều gì là quan trọng nhất đối với KH

- Những yêu cầu cụ thể và đo lường được của KH nhằm giải quyết vấn đề cho KH

và được sử dụng để tái thiết kế quy trình

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

58

Hình 2.5: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: MSB)

2) Bản đồ quy trình

Định nghĩa:

- Bản đồ quy trình được lập để thể hiện trực quan bức tranh dòng chảy của hàng hóa, con người và các bước xử lý thông tin từ đầu quy trình đến cuối quy trình. Mục đích là để tối ưu hóa thông tin của toàn bộ quy trình, không phải là các thành

phần riêng lẻ.

Công dụng:

- Cải thiện kiến thức của nhân viên về các quá trình, dòng chảy, các hoạt động, các

công cụ và nguồn lực.

- Giúp mọi người hiểu được dòng chảy, các giai đoạn phải chờ đợi, hoặc các điểm

bị ứ đọng trong quy trình.

- Giúp xác định cơ hội để giảm lãng phí bằng cách chi tiết hóa các dòng chảy của

tài liệu và thông tin.

- Theo dõi một cách trực quan các nguồn lực và chi phí cho mỗi bước trong quy

trình

- Cho phép các bên liên quan hiểu quy trình dễ dàng hơn

Mục đích sử dụng:

- Lập bản đồ quy trình nên được sử dụng khi muốn hiểu rõ chi tiết của một quy trình từ đầu đến cuối. Cách này có thể được sử dụng để định lượng thời gian, chi

phí… sử dụng của quy trình

- Lập bản đồ quy trình thể hiện trực quan bức tranh dòng chảy của tài liệu, con

người và các bước xử lý thông tin từ đầu đến cuối.

- Mục đích là để tối ưu hóa toàn bộ quá trình, không phải là các thành phần riêng

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

59

- Phân tích từng yếu tố của bản đồ quá trình đặt câu hỏi phân tích để xác định dấu hiệu của cơ hội trong các lĩnh vực: dòng chảy tài liệu, quy trình, nguồn lực, lãng phí, hàng, dòng thông tin, chất lượng

Hình 2.6: Sơ đồ quy trình minh họa1 loại bản đồ quy trình (Nguồn: MSB)

3) Phân tích giá trị gia tăng

Định nghĩa:

Giá trị của một sản phẩm hay dịch vụ được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được.

Công dụng:

- Mục đích của công cụ này để xác định và loại bỏ lãng phí và giảm thiểu các công

việc không đem lại giá trị gia tăng.

- Xác định công việc gia tăng giá trị cho sản phẩm, bao gồm các dịch vụ trực tiếp mang lại lợi ích cho các yêu cầu của khách hàng, và khách hàng sẽ được sẵn sàng trả một khoản phí cho các công việc này.

- Xác định các hoạt động cần thiết để tiến hành kinh doanh hoặc để đáp ứng một

chính sách hay yêu cầu pháp lý.

- Xác định các lãng phí trong bất kỳ công việc, tài liệu hoặc các nguồn vật liệu không cần thiết để đáp ứng yêu cầu khách hàng và kinh doanh. Lãng phí không tăng thêm giá trị, cũng không phải là một yêu cầu kinh doanh.

Mục đích sử dụng:

- Dùng để xây dựng những hiểu biết về quy trình

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

60

- Dùng để phân tích quy trình: Dùng các dữ liệu được xác định về các hoạt động

đem lại giá trí gia tăng khi thiết kế các giải pháp giải quyết vấn đề.

- Dùng để cải thiện một quy trình: Trong giai đoạn cải tiến, kiểm tra xem các giải

pháp đã loại bỏ hoàn toàn các lãng phí hay không.

4) Chuẩn hóa quy trình

Định nghĩa

- Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy

định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc

Mục tiêu

- Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình được điều chỉnh một cách có chủ ý.

Việc chuẩn hoá quy trình bao gồm:

- Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi

thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.

- Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau.

- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn.

Các lợi ích

Giúp tối đa hóa năng suất và cải thiện quá trình:

- Cung cấp cho khách hàng lượng sản phẩm đầu ra của quy trình luôn đảm bảo đáp

ứng đủ nhu cầu khách hàng.

- Chất lượng sản phầm đầu ra được tiêu chuẩn hóa, ổn định phù hợp với yêu cầu

của khách hàng

- Nguồn tài nguyên được cân đối với nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả

5) Đánh giá hiệu suất tổng thể - Overall Performance Effectiveness - OPE

Định nghĩa

- OPE giúp xác định khả năng từng bước của một quy trinh để chuyển đội thời gian

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

61

làm việc thành một sản phẩm có giá trị, được tính toán như sau:

Công dụng

- OPE là một công cụ giúp để đo đạc sự lãng phí nhân lực trong quy trình hoạt

động.

- Được dùng để hướng dẫn xây dựng ý tưởng để tối đa hóa nhân lực - một công cụ

cải thiện quy trình.

Mục đích sử dung

- OPE giúp khoanh vùng nhanh chóng những khâu trong quy trình mà lãng phí xảy

ra, từ đó giúp nhận dạng nhân lực có sẵn nếu lãng phí được loại bỏ

- OPE cung cấp “dữ liệu trong giai đoạn cuối” để được sử dụng như các công cụ

trong việc quản lý nhu cầu KH (như sắp xếp lịch nhân sự, vv…)

- Chỉ ra tiềm năng tăng cườn công suất ngày càng tăng mà không cần thêm thiết

bị mới, nhân viên, vv…

Tính toán giá trị được OPE, thời gian làm tăng giá trị sản phẩm, và thời gian hoạt động tối đa có thể.

Hình 2.7: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: MSB)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

62

6) Phân tích tác động và cải thiện các lỗi/ hỏng - FMEA

Định nghĩa

- FMEA là công cụ được dùng để xác định và vô hiệu hóa rủi ro bằng một số giải

pháp tiềm năng.

- FMEA được dùng khi thiết kế hệ thống, sản phẩm và qui trình mới hoặc khi thay

đổi thiết kế hoặc qui trình cũ.

Công dụng

- Xác định và ngăn ngừa lỗi sản phẩm và lỗi qui trình trước khi chúng xảy ra.

- FMEA được dùng để tạo ra cách tiếp cận có tổ chức để:

o Xác định các kiểu lỗi/hỏng của một sản phẩm, dịch vụ hoặc qui trình.

o Đánh giá rủi ro liên quan đến các nguyên nhân lỗi/hỏng cụ thể.

o Sắp xếp ưu tiên các hoạt động để giảm thiểu rủi ro lỗi/hỏng.

o Đánh giá kế hoạch đánh giá thiết kế (sản phẩm/dịch vụ) hoặc kế hoạch

kiểm soát hiện tại (qui trình).

- FMEA cho phép phát hiện một cách lô-gic các lĩnh vực quan trọng và sắp xếp ưu

tiên các phần công việc bị lỗi/hỏng

7) Chống mắc lỗi (Poka Yoke)

Định nghĩa

- Chống mắc lỗi (Poka Yoke) là một loạt các thiết bị hay cơ chế kiểm tra đã được gắn vào quy trình để bảo đảm phát hiện lỗi trước khi chúng tạo ra những sản phẩm không được chấp nhận. Poka yoke gắn liền với khái niệm “Ngừng dây

chuyền”, cho phép người vận hành dây chuyền ngừng máy móc hoặc toàn bộ dây chuyền s/x nếu có vấn đề xảy ra.

Công dụng

- Thiết kế những hệ thống và thủ tục để bảo vệ quy trình khỏi bị lỗi và/ hoặc phát

hiện và loại lỗi càng nhanh càng tốt

- Chống mắc lỗi nhằm tránh những lỗi gây ra do sơ suất (là tránh lỗi cho quy trình)

- Ngừng dây chuyền nhằm phát hiện lỗi ngay khi lỗi xảy ra và tập trung giải quyết

nguyên nhân gây lỗi

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

63

- Cải thiện chất lượng – Số kết quả khách hàng tích cực tăng lên nhờ giảm tỷ lệ mắc

lỗi

- Giảm thời gian xử lý – khi một lỗi không được phát hiện tại nơi làm việc, thời

gian xử lý lỗi là thời gian không làm gia tăng giá trị, làm tăng thời gian sản xuất

- Tạo nên tư duy chất lượng – Khả năng theo dõi, tìm nguồn gốc và giải quyết lỗi

với tốc độ cao hơn

Sản phẩm cuối cùng

- Phát hiện lỗi trước khi sản phẩm chất lượng thấp được KH nhận/ sử dụng

8) Thiết kế quy trình tương lai theo hướng tinh gọn - Lean

Định nghĩa

- Thiết kế qui trình giai đoạn tương lai theo hướng Lean nhằm mang lại thông tin và hiểu biết về dự án cải tiến, và chỉ rõ điều gì cần phải thay đổi để thiết lập kế hoạch giải pháp cải tiến phù hợp.

Công dụng:

- Tái hiện lại hình ảnh của qui trình tương lại bao gồm chi tiết về tất cả các khâu của quy trình dự kiến, kỹ năng thực hiện tại mỗi khâu dựa trên những cải thiện đã thực hiện.

- Chỉ rõ những thay đổi và kết quả mong đợi cần đạt được trong quá trình thí điểm.

Sản phâm cuối cùng:

Qui trình Giai đoạn Tương lai sẽ bao gồm nhiều yếu tố như sau:

- Các bước trong quy trình được cân bằng, chuẩn hóa.

- Đáp ứng tiêu chí “Đúng thời điểm” (JIT).

- Qui trình vận hành không có lỗi.

- Quy trình hệ thống làm việc linh hoạt có thể thay đổi nhanh chóng.

Để minh họa việc áp dụng Lean vào cải tiến các quy trình bằng việc trình bày toàn bộ các cải tiến là không cần thiết, vì vậy, luận văn sẽ tập trung phân tích 2 quy trình tiêu biểu thuộc hai nhóm quy trình trong để làm rõ hơn Lean được áp dụng như thế nào trong hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN - MSB. Hai quy trình phân tích và cải tiến đó là:

- Quy trình thu – thuộc nhóm quy trình Thu/ Chi tiền mặt

- Quy trình ứng vốn – thuộc nhóm quy trình Ứng vốn

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

64

2.2.2. Ứng dụng Lean cải tiến quy trình Thu – Nhóm quy trình “Thu/ chi tiền

mặt CA/SA – Current account, Savings account”

a. Tổng quan quy trình thu

Quy trình thu chi tiền mặt CA/SA chiếm phần lớn trên tổng số lượng giao dịch và giá trị giao dịch:

- Thu chi tiền mặt CA/SA là một trong những giao dịch hằng ngày quan trọng nhất

tại các TTGD, chiếm hơn 50% tổng khối lượng giao dịch tại NHCN

- Trên trung bình, có khoảng gần 1,500 món giao dịch liên quan đến thu chi tiền mặt

CA/SA tại các TTGD mỗi ngày

- Trên trung bình, thu chi tiền mặt CA/SA chiếm hơn 490 tỷ đồng VN trong giá trị

giao dịch mỗi ngày

Hình2.8: Biểu đồ tỷ lệ theo số lượng và giá trịgiao dịch (Nguồn: MSB)

b. Lập kế hoạch thực hiện cải tiến “Quy trình thu”

Tổ chức nhóm cải tiến

Thành phần tham gia cải tiến một quy trình gồm có 3 thành phần:

- Thành viên đầu mối: Chịu trách nhiệm nghiên cứu, phân tích, đánh giá và cải tiến quy trình, đồng thời chịu trách nhiệm xây dựng tài tiệu đào tạo và đào tạo thực

hiện thí điểm quy trình mới.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

65

- Cố vấn quy trình: Là những cán bộ quản lý có kinh nghiệm và kiến thức vững chắc tổng thể về quy trình sẽ cải tiến, chịu trách nhiệm hộ trợ các thành viên đầu mối trong việc nắm vững quy trình và hỗ trợ nguồn lực khi cần thiết

- Cố vấn tại chi nhánh: Là những cán bộ quản lý tại các đơn vị hiện đang thực thi các quy trình dự định sẽ cải tiến. Những cán bộ này có trách nhiệm phối hợp với các thành viên đầu mối thống kê, thu thập số liệu, thông tin thực tế về vận hành của quy trình, đồng thời phối hợp triển khai thí điểm quy trình sau khi đã cải tiến.

Nhóm cải tiến sau khi đã được phân công rõ ràng và xác nhận mức độ tham gia của các thành viên trong nhóm. Trưởng dự án cải tiến tiến hành lập kế hoạch thực hiện dự án như hình bên dưới:

Kế hoạch thực hiện cải tiến

Hình 2.9: Kế hoạch chi tiết cải tiến một quy trình (Nguồn: MSB)

Kế hoach cải tiến quy trình được chia làm 2 giai đoạn lớn: Giai đoạn cải tiến và giai đoạn thí điểm. Vấn đề luận văn muốn đề cập ở đây chính là nằm trong giai đoạn quy trình được cải tiến, bao gồm các bước:

(1) Thu thập dữ liệu về quy trình sẽ cải tiến.

(2) Phân tích dữ liệu.

(3) Thiết kế quy trình tương lại.

(4) Viết quy trình chi tiết.

(5) Phê duyệt quy trình.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

66

Trong phần tái thiết kế này bước (2) và bước (3) sẽ được phân tích chi tiết để làm nổi bật vai trò của Lean trong việc cải tiến quy trình tại NHCN – MSB, các số liệu phục vụ cho việc phân tích đương nhiên có sau giai đoạn thhu thập. Vì vậy, các phần tiếp sau sẽ làm rõ 2 bước này.

c. Phân tích quy trình

1) Các vấn đề tồn tại

Những vấn đề ghi nhận ban đầu trong quá trình khảo sát tại hiện trường:

- Quy trình thu tiền mặt đang được thực hiện tại các Phòng giao dịch thời gian biến

động lớn theo số lượng và chủng loại tiền và tiềm ẩn rủi ro.

- GDV không tuân thủ quy trình, yêu cầu KH phải ký cả 2 Bảng Kê tiền nộp và

Phiếu nộp tiền trước khi giao dịch diễn ra

- Màn hình BDS không đủ thông tin, GDV phải mở nhiều cửa sổ màn hình để kiểm

tra thông tin khách hàng

- Biểu mẫu không rõ ràng khiến KH phải hỏi lại GDV, ghi sai và phải điền lại đơn.

- Thời gian giao dịch thu tiền mặt chiếm trung bình 11 phút, với phần lớn sự biến

đổi xuất phát từ bước đếm tiền

2) Phân tích giá trị gia tăng của quy trình

Để thực hiện các bước phân tích giá trị ta sử dụng sơ đồ quy trình để đo lường và phân tích giá trị gia tăng. Hình 1.12 là sơ đồ quy trình thu tiền mặt, mà dự định sẽ phân tích

Hình 2.10: Sơ đồ quy trình thu chi tiền mặt CA/SA (Nguồn : MSB, 2011)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

67

Mô tả quy trình

Step 1: Tiếp nhận và hướng dẫn khách hàng điền thông tin

- CA hướng dẫn khách hàng điền thông tin trên bảng kê và giấy lĩnh tiền

- Yêu cầu KH xuất trình chứng minh thư nhân dân

Step 2: Khách hàng điền thông tin

- Khách hàng điền thông tin trên bảng kê (số tài khoản, số tiền, nội dung), và ký

trên Giấy nộp tiền (không phải điền thông tin trên Giấy nộp tiền

Step 3: GDV nhận tiền và kiểm đếm

- GDV nhận tiền từ khách hàng

- GDV kiểm đếm tiền với sự chứng kiến của khách hàng

Step 4: GDV cập nhật thông tin vào hệ thống

- Vào màn hình 10500 nhập số tài khoản, số tiền, nội dung

- Vào bảng kê số tiền chi

Step 5: GDV thông báo KSV duyệt trên hệ thống

- Giao dịch viên thông báo bằng nói miệng

- Kiểm soát viên vào màn hình duyệt trên hệ thống

Step 6: In giấy nộp tiền, bảng kê và ký duyệt chứng từ

- Giao dịch viên in giấy nộp tiền, bảng kê (thông tin tự đông in ra từ hệ thống);

Đóng dấu "Đã thu tiền" trên giấy nộp tiền.

- Chuyển kiểm soát viên ký duyệt trên giấy nộp tiền

Step 7: Khách hàng ký giấy nộp tiền

- Giao dịch viên chuyển giấy nộp tiền mặt cho khách hàng ký

Step 8: Chuyển giấy nộp tiền mặt (liên 2) cho khách hàng

- Giao dịch viên chuyển giấy nộp tiền mặt (liên 2) cho khách hàng

- Kết thúc quy trình

Phân tích giá trị gia tăng của quy trình

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

68

Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình CA/SA (Nguồn: MSB)

Tổng hợp kết quả phân tích:

- Thời gian tạo giá trị gia tăng duy nhất trong quy trình thu tiền mặt đó là việc GDV lấy liên 2 của giấy nộp tiền (Xác nhận khoản nộp của khách hàng) giao cho khách hàng.

- Mặc dù thời gian giao dịch của thu tiền mặt chiếm dưới 15 phút, thời gian lãng phí tương đối nhiều, đặc biệt là ở 2 bước Khách hàng điền bảng kê và GDV đếm tiền.

- Thời gian thao tác trên BDS tuy chỉ chiếm 16% tổng thời gian giao dịch nhũng

tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Phân tích sự biến động trong các bước quy trình

Hình 2.12: Biểu đồ biến đổi từng bước quy trình thu tiền mặt(Nguồn: MSB)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

69

Kết quả phân tích các mẫu:

Thời gian thu tiền mặt chiếm từ 9 đến 16 phút, với 88% các giao dịch được khảo sát dưới 15 phút mỗi giao dịch. Sự biến đổi xuất phát từ bước khách hàng điền thông tin bảng kê

tiền đến bước thao tác trên BDS của GDV, chiếm đến 77% tổng thời gian giao dịch và phụ thuộc nhiều vào khối lượng tiền phải đếm. Ngoài các bước trên, thời gian cần thiết để hoàn tất các bước còn lại từ 15 mẫu khảo sát gần như là giống nhau

Mặt khác, khi phân tích sâu hơn nguyên nhân biến động và chiếm dụng thời gian rất cao của hai bước này, ngoài yếu tố tác động bởi số lượng tiền khi giao dịch, chúng tôi nhận thấy rằng:

- Tại bước kê tiền, khách hàng gặp khó khăn trong quá trình nhập thông tin vào

bảng kê tiền.

- Tại bước GDV thao tác trên BDS, GDV cũng phải thao tác mất nhiều thời gian,

nhiều trường hợp xảy ra sai xót phải làm lại gây lãng phí thời gian.

3) Phân tích nguyên nhân gốc

Dựa trên việc ghi nhận các vấn đề và phân tích, ta có thể xác định vấn đề chính của quy trình thu tiền mặt là:

- Vấn đề liên quan đến bảng kê tiền.

- Vấn đề liên quan đến Phần mềm BDS.

(1)Vấn đề liên quan đến bảng kê tiền mặt

Mẫu bảng kê tiền nộp

- Không ghi chú rõ ràng nên ghi tiền bằng chữ hay số

- Không có tên chủ tài khoản

- Không có phần song ngữ

- Không chú thích phần nào của NH, của KH

Rủi ro

- Hạch toán sai vào BDS, chuyển sai TK ngươi nhận.

Thời gian lãng phí

- KH kê sai, mất thời gian kê lại.

- GDV phải giải thích những phần không rõ ràng.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

70

- Mất thời khắc phục bút toán sai trên BDS, và giải thích với KH.

Hình 1.13: Mẫu bảng kê tiền (Nguồn: MSB)

KH điền thông tin vào bảng kê chiếm đến 25% tổng thời gian giao dịch

So sánh với những ngân hàng khác tại Việt Nam

Để đánh giá tương quan việc sử dụng bảng kê đối với quy trình thu tiền mặt, nhóm TTK đã tiến hành khảo sát tại 10 ngân hàng thì tất cả 10 ngân hàng đều dùng bảng kê trong quy trình thu tiền mặt, trong đó có 5 ngân hàng dùng kết hợp bảng kê tiền và giấy nộp tiền, 5 ngân hàng tách riêng. Các số liệu so sánh được mô tả trong các biểu đồ bên dưới

Biểu đồ so sánh MSB với các ngân hàng khác

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

71

Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sátquá trình kê tiền tại các NH (Nguồn: MSB)

Nhận xét:

Phần lớn các ngân hàng được khảo sát kết hợp Bảng kê và Giấy nộp tiền và không cần KH phải điền

Tất cả 10 ngân hàng được khảo sát dùng Bảng kê trong quy trình thu tiền mặt, nhưng các

dùng khác nhau:

- 1 trong 10 NH (Dong A) không dùng bảng kê đã được kết hợp trong Giấy Nộp

tiền (không điền, gạch bỏ)

- 2 trong 10 NH (HSBC và ACB) yêu cầu KH phải điền vào bảng kê tiền.

- 7 NH còn lại, nhân viên NH điền vào mẫu và yêu cầu Kh ký

- 5 trong 10 NH kết hợp Bảng kê và Giấy Nộp tiền

(2)Vấn đề liên quan đến Phần mềm BDS

Vấn đề thứ 2 là phần mềm BDS thiết kế chưa hợp lý dẫn đến khả năng bị lỗi nộp tiền vào tài khoản sai

Giao diện nhập thông tin của GDV trên BSD không đủ thông tin

- Màn hình nhập giao dịch 20220 không có thông tin về tên tài khoản nên GDV

phải vào 5 màn hình (10200, 5100, 804, 810) để kiểm tra thông tin

Rủi ro

- Hạch toán sai vào BDS nhưng GDV và cả KH không phát hiện ra (KSV chỉ duyệt

giao dịch vượt hạn mức, nên vẫn tồn tại có rủi ro GDV nhập sai nhưng không phát hiện được.

Thời gian lãng phí

- Lãng phí thời gian để kiểm tra thông tin khách hàng.

- GDV phải giải thích những phần không rõ ràng.

- Mất thời khắc phục bút toán sai trên BDS.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

72

Hình 2.15: Các màn hình BDS cần phải mở để check thông tin(Nguồn: MSB)

d. Cải tiến quy trình

1) Phương hướng cải tiến

Đối với khách hàng:

- Không phải điền thông tin - Xem và xác nhận bảng kê chi tiết tiền nộp

- Ký 1 lần

Đối với ngân hàng:

- Chỉ còn một loại chứng từ trong giao dịch nộp tiền mặt - Bảng kê phản ảnh số tiền thực thu - Điều kiện để triển khai - Cải tiến BDS:

In được chứng từ trước khi hạch toán

- - Thay đổi các trường thông tin in ra do biểu mẫu đã thay đổi - Thêm tên khách hàng vào menu nhập giao dịch thu tiền

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

73

2) Phương án cải tiến cụ thể

Nhóm đã nhận dạng 5 hướng cải thiện chính của quy trình thu tiền mặt

(1)KH sẽ đọc thông tin và không cần phải điền đơn

Nội dung cải tiến

- KH đến rút tiền chỉ cần đọc thông tin về số tiền, tên chủ tài khoản, số tài khoản…

(không phải điền thông tin vào chứng từ).

- GDV nhập thông tin và hệ thống và nhận tiền, kiểm kê tiền nộp của KH

-

In Giấy nộp tiền đưa khách hàng kiểm tra thông tin và ký sau đó mới hạch toán BDS (chính là các số đã in ra).

Tác dụng của cải tiến

- Đơn giản hóa thủ tục cho KH

- Hạn chế được lãng phí khi KH điền thông tin sai, điền lâu.

- Giảm rủi ro GDV nhập sai dữ liệu KH kê khai vào BDS.

Tính khả thi

- Có thể thực hiện ngày (với bảng kê Excel)

(2)Thiết kế bảng Exel để dùng như Bảng kê hợp lệ - giải pháp tạm thời trong thời gian BDS đang được thay đổi

Nội dung cải tiến

- Thiết kế bảng kê Excel như một chứng từ hợp lệ

- GDV hỏi thông tin TK nhập và tên chủ TK nhận tiền và nhập trên bảng kê này.

- GDV kê tiền nộp vào của KH và nhập số lượng từng loại tiền vào bảng kê này.

- Sau đấy GDV in bảng kê excel để KH xác nhận thông tin TK nhận và chi tiết tiền

nộp.

Tác dụng của cải tiến

- KH không phải điền thông tin mà chỉ cần ký. (GDV hỏi thông tin KH và nhập vào

bảng kê)

- Bảng kê có giá trị như chứng từ để đối chiếu nếu có rủi ro phát sinh.

Tính khả thi

- Có thể thực hiện ngày (với bảng kê Excel)

(3)In chứng từ qua BDS trước khi hạch toán vào hệ thống (trường hợp BDS có thể được thay đổi)

Nội dung cải tiến

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

74

- Cải tiến hệ thống BDS có khả năng in chứng từ trước khi hạch toán.

- Thay đổi các thông tin in ra trên Giấy nộp tiền.

Tác dụng của cải tiến

- Đơn giản hóa thủ tục cho khách hàng, KH không phải điền bất cứ thông tin nào

ngoài ký. (GDV hỏi thông tin KH và nhập vào bảng kê này)

- Giảm lãng phí do thao tác.

Tính khả thi

- Chưa thực hiện ngay vì cần thay đổi nhỏ trên IT

- Phải thay đổi BDS về các trường thông tin tự động in ra từ hệ thống

- Phải cải tiến BDS theo hướng được in thông tin trước khi duyệt giao dịch (hiện

phải duyệt giao dịch thì mới in được thông tin từ hệ thống ra chứng từ)

(4)Kết hợp Bảng kê nộp tiền với Giấy Nộp Tiền (trường hợp cải tiến được BDS)

Nội dung cải tiến

- Kết hợp Bảng kê với Giấy nộp tiền mặt

- Bảng kê sẽ được thiết kế ở một góc của Giấy nộp

- Có phần chữ kí cho Bảng kê riêng, phần chữ kí cho Giấy nộp tiền mặt riêng

Tác dụng của cải tiến

- Giảm lãng phí do thao tác, KH không phải điền bất cứ thông tin nào ngoài kí.

(GDV hỏi thông tin KH và nhập vào bảng kê này)

Tính khả thi

- Chưa thực hiện ngay vì cần thay đổi nhỏ trên IT

- Thay đổi BDS để có thể in ra bảng kê sau khi điền

(5)Bổ sung thông tin vào màn hình 20220 để có thể dùng màn hình BDS để kiểm tra thông tin trong 1 lần (trường hợp BDS có thể thay đổi)

Nội dung cải tiến

- Bổ sung thông tin về tên khách hàng trên màn hình nhập giao dịch BDS

Tác dụng của cải tiến

- GDV vào một màn hình có thể có đầy đủ thông tin về khách hàng để đối chiếu,

giúp giảm thời gian GDV kiểm tra và cập nhật thông tin vào hệ thống

Tính khả thi

- Chưa thực hiện ngay vì cần thay đổi nhỏ trên IT

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

75

- Thay đổi BDS để thông tin cần có để GDV kiểm tra và xác nhận chung một màn

hình

Vì sự hỗ trợ của IT rất quan trọng để cải thiện BDS, Nhóm TTK đã xây dựng 2 phiên bản tạm thời và lâu dài (khi cải tiến được BDS)

Hình 2.16: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi các cải tiến đều được chấp nhận(Nguồn: MSB)

Hình 2.17: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi chưa cải tiến được BDS (Nguồn: MSB)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

76

2.2.3. Cải tiến quy trình ứng vốn

a. Tổng quan quy trình và cơ hội tái thiết kế

Giao dịch ứng vốn chiếm 3% về số lượng giao dịch và giá trị và không được xác định sẽ mang lại lợi nhuận.

Hình 2.18: Biểu đồ tỷ lệ giao dịch ứng vốn(Nguồn: MSB)

- Bản chất ứng vốn là sản phẩm hỗ trợ KH cần tiền mặt và vẫn muốn hưởng lãi suất

trả trên tiền gửi có kì hạn.

- Phần lớn các PGD không có lợi nhuận từ ứng vốn – chỉ xác định để có thể giữ lại

tiền gửi của KH.

- Số dư ứng vốn đến tháng 8/2011 đạt 706 tỷ đồng - Trung bình có khoảng 2500 giao dịch ứng vốn mỗi tháng, chiếm 3% tổng số giao

dịch.

- Gía trị giao dịch ứng vốn trung bình đạt 31 tỷ đồng, chiếm 3.4% tổng giá trị giao

dịch tại ĐVKD.

b. Lập kế hoạch cải tiến quy trình ứng vốn

Tổ chức nhân lực nhóm cải tiến:

Các phần khác của phần lập kế hoạch tương tự như tại quy trình thu.

c. Phân tích quy trình

1) Tổng hợp và đánh giá sơ bộ các vấn đề phát sinh

Dựa trên quy trình văn bản đã ban hành, nhóm TTK tiến hành khảo sát tại các phòng giao dịch thuộc chi nhánh chọn trước. Mỗi phòng giao dịch nhóm tiến hành lấy 5 mẫu để tiến hành đánh giá. Trong quá trình khảo sát nhóm đã ghi nhận và chọn ra được 7 vấn đề

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

77

cơ bản, sau đó nhóm TTK tiến hành đánh giá các vấn đề trước khi phân tích các số liệu thu thập được, kết quả như sau:

(1) Nhập kho TSĐB mất khá nhiều thời gian

- Nhập kho TSĐB mất khá nhiều thời gian, khoảng 30-45 phút

- CA phải trực tiếp chuyển TSĐB từ PGD đến CN

Rủi ro

- Vận chuyển bằng phương tiên cá nhận không an toàn, dễ xảy ra mất mát.

Thời gian lãng phí

- CA mất thời gian làm việc để chuyển TSĐB tới kho lưu trữ

(2) Cách tính lãi suất vay và hạn mức vay tối đa không được tuân thủ

- ~80%PGD áp dụng tỉ lệ lãi suất cho vay sai hoặc không cập nhật cách tính lãi

suất và hạn mức vay tối đa

- Cách tính lãi vay sẽ khác nhau tùy thuộc vào tỷ giá USD/ VND khi thẻ TK gửi

bằng USD

Rủi ro

- Rủi ro lỗ từ các khỏan ứng vốn bằng ngoại tệ do biến động của tỉ giá hối đoái

- LS cho vay sai

Thời gian lãng phí

- CA làm việc không hiệu quả khi không có công cụ hỗ trợ tool

(3) Đơn yêu cầu cho vay không hỗ trợ việc xác định TSĐB

- Đơn yêu cầu cho vay không giảm đi rủi ro vì nó kết thúc vào cuối ngày

- CA liên lạc với PGD cấp sổ để xác minh TSĐB

Rủi ro

- Nguy cơ lỗ do CA tránh các công việc không mang lại giá trị gia tăng và không

xác minh

Thời gian lãng phí

- Mất 15 phút in mẫu đơn,nếu hệ thống IT chậm

(4) Lặp lại các bước giải/phong tỏa thẻ TK là TSĐB

- ~46% Thẻ TK là TSĐB bị ràng buộc bởi các điều kiện khuyến mãi và lãi suất

thương lượng

- Các TSĐB này cần phải được dỡ bỏ các điều kiện để tiến hành vay và sau đó nếu

cần sẽ áp điều kiện trở lại

Rủi ro Không đáng kể

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

78

Thời gian lãng phí

- Thời gian lãng phí không mang lại giá trị gia tăng khi phải thực hiện các bước này

(5) CA khuyến khích /tự động đặt hạn mức vay vào thời gian đáo hạn thẻ TK

- ~56% PGD được khảo sát khuyến khích hoặc tự động đặt thời gian tất toán ứng

vốn trùng thời gian đáo hạn thẻ TK

- KH sẽ không bị phạt nợ quá hạn nếu họ quên trả nợ

Rủi ro

- Rủi ro tín dụng khỏan vay KH nếu họ không trả khỏan ứng vốn đúng hạn

Thời gian lãng phí Không đáng kể

(6) Hạn mức vay tối đa tùy ý (cho tất cả các khoản vay)

- KSV đặt hạn mức vay tối đa cho người vay lần đầu không cần theo quy định nào

- Số tùy ý từ 1 đến 10 tỷ đồng

Rủi ro

- Rủi ro tín dụng tiềm ẩn do đặt hạn mức mà không có kiến thức trước về lịch sử tín

dụng của KH

Thời gian lãng phí

- Nếu đặt hạn mức quá thấp, sẽ phải liên lạc lại với KSV đầu tiên để tăng hạn mức

cho các khoản vay khác

(7) Thiếu kiến thức về công cụ hỗ trợ IT nhằm theo dõi ngày tất toán HĐƯV

- Phần lớn các PGD hiện đang sử dụng phần mềm “Con Gấu” không do IT xây

dựng và quản lý

- Có một số công cụ IT có thể sử dụng để theo dõi ngày tất toán nhưng PGD chưa

biết đến

Rủi ro

- Dữ liệu có khả năng sai do phần mềm không do IT tập trung hóa và cập nhật

Thời gian lãng phí

- Không đáng kể

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

79

- Hình 2.19: Sơ đồ quy trình ứng vốn theo văn bản ban hành(Nguồn: MSB)

2) Phân tích giá trị gia tăng

Để thực hiện các bước phân tích giá trị tiếp theo nhóm Tái thiết kế (TTK) sử dụng một sơ đồ quy trình rút gọn hơn và tiến hành khảo sát theo các bước sơ đồ này.

Hình 2.20: Sơ đồ quy trình ứng vốn đơn giản hóa (Nguồn: MSB)

Bước 1: CA Tiếp nhận yêu cầu và kiểm tra ngoại quan thẻ

- Hỏi thông tin nhu cầu của KH

- Kiểm tra ngoại quan thẻ

Bước 2: CA Kiểm tra điều kiện và tình trạng thẻ trên BDS

- Kiểm tra hình thức sổ

- Kiểm tra đối chiếu trên hệ thống

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

80

Bước 3: CA Tư vấn khách hàng

- Đối chiếu trên biểu lãi suất MSB phát hành tư vấn khách hàng nên ứng vốn hay

tất toán thì tốt hơn

Bước 4: KH lập giấy đề nghị (ứng vốn khác CN phát hành thẻ)

- KH viết giấy đền nghị theo mẫu MSB phát hành gửi cho CA

Bước 5: Fax và nhận fax với CN phát hành thẻ

- Fax giấy đề nghị, bản photo thẻ sang CN phát hành

- Nhận giấy xác nhận có đầy đủ chữ ký và dấu của CN phát hành

Bước 6: CA Lập hồ sơ khoản vay

- Nhập tài sản đảm bảo (80000)

- Nhập dữ liệu HĐƯV (80100

Bước 7: KSV phê duyệt khoản ứng vốn

- KSV kiểm tra thông tin đã nhập và phê duyệt trên hệ thống khoản ứng vốn.

Bước 8: CA Tạo tài khoản vay

- Tạo tài khoản ứng vốn trên 80200

Bước 9: CA vào MSB sổ phụ in HS và ký

- Giấy đề nghị vay kiêm tra nợ

- HĐƯV 3 bản

- Phiếu nhập kho 3 bản

- Pho to CMT

Bước 10: KH kiểm tra HS và ký

- Dưới sự hướng dẫn của CA, KH kiểm tra lại thông tin và ký Hợp đồng ứng vốn

Bước 11: BM phê duyệt

- CA trình lãnh đạo toàn bộ HS ứng vốn, BM kiểm tra lại toàn bộ thông và ký duyệt

Bước 12: GDV tiến hành giải ngân cho KH

- GDV nhân bộ HS ứng vốn đã được phê duyệt tiến hành giải ngân cho KH

- Sau khi giải ngân, tiến hành làm thủ tục nhập kho thẻ TK

Biểu đồ phân tích giá trị gia tăng

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

81

Hình 2.21: Biểu đồ suối chảy phân tích GTGT quy trình ứng vốn(Nguồn: MSB)

Nhận xét:

- Tổng thời gian chờ đợi và lãng phí chiếm 53% thời gian giao dịch.

- Xác minh TSĐB và lưu kho TSĐB chiếm phần lớn thời gian, CA mất nhiều thời

gian nhập kho TSĐB và tạo ra nhiều thời gian lãng phí.

- Nhập kho tài sản đảm bảo chiếm 41% tổng thời gian giao dịch.

- Thời gian gửi fax xác minh TSĐB chiếm 10% thời gian giao dịch.

Phân tích sự biến động của các bước trong quy trình ứng vốn

Hình 2.22: Đồ thị mổ tả biến động các bước trong quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

82

Nhận xét

- Quy trình ứng vốn dao động từ 81 đến 93 phút, không đạt yêu cầu giao dịch 20

phút

- Sự khác biệt về thời lượng tùy thuộc vào việc PGD xác minh TSĐB mất bao lâu

và PGD cách hội sở bao xa

- Các PGD khác thường phục vụ KH của họ trước khi xác minh TSĐB hoặc gửi fax

chứng từ cho PGD yêu cầu

- Bên cạnh thời gian xác minh và nhập kho TSĐB, thời gian yêu cầu để hoàn tất

mỗi bước của các mẫu tương đối giống nhau

3) Phân tích rủi ro kỳ hạn khoản vay ứng vốn

TTGD khuyến khích KH hoặc chủ động lập kỳ hạn vay ứng vốn bằng với kỳ hạn còn lại của thẻ Tiết Kiệm để tránh cho KH phải trả lãi gia hạn hoặc quá hạn, có 55% khoản ứng vốn có cùng thời hạn với thẻ TK là TSĐB

Hình 2.23: Biểu đồ phân tích kỳ hạn ứng vốn (Nguồn: MSB)

Nguyên nhân của vấn đề này,

- ~56% các ĐVKD được khảo sát khuyến khích KH giữ khoản ứng vốn cho đến ngày đến hạn thẻ TK để KH không bị phạt 120% nợ quá hạn và sụt giảm tín dụng cho vay của họ

- 16% khoản ứng vốn bị đóng trước ngày đến hạn thẻ TK, trong khi đó ~55% ứng

vốn được giữ đến ngày đến hạn thẻ TK

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

83

- Có 29% ứng vốn được gia hạn sau ngày đến hạn, mặc dù qua phỏng vấn với BM

được biết có rất ít trường hợp nợ quá hạn.

4) Phân tích mức độ rủi ro tín dụng khi cấp khoản ứng vốn

TTGD có khả năng gặp rủi ro khi áp dụng nhiều mức tín dụng ứng vốn tối đa khác nhau cho thẻ tiết kiệm bằng ngoại tệ. 80% ĐVKD được khảo sát áp dụng phần trăm hạn mức vay khác nhau do thiếu quy định rõ ràng.

Hình 2.24: Biểu đồ phân tích tuân thủ hạn mức giao dịch (Nguồn: MSB)

80% ĐVKD được khảo sát cho thấy cả BM và CA thiếu kiến thức về chính sách ứng vốn mới nhất.

Hình 2.25: Biểu đồ phân tích hạn mức ứng vốn (Nguồn: MSB)

- ~80% ĐVKD áp dụng lãi suất cho vay sai hoặc không biết về chính sách tính lãi

cập nhật nhất

- Cả BM và CA không biết lãi suất tối thiểu và cách tính lãi mới nhất

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

84

- ~80% ĐVKD được khảo sát áp dụng nhiều loại tỉ lệ hạn mức cho vay khác nhau,

hơn là cho vay theo đúng chính sách với mức tối đa là 100% đúng

- Chính sách ứng vốn cho NHCN không được cập nhật thường xuyên, chỉ khi có

phát sinh thay đổi so với chính sách gần nhất cập nhật vào tháng 4/2011

5) Phân tích rủi ro khi phong tỏa khoản ứng vốn

Trung bình dưới 50% thẻ TK bị phong tỏa khi nộp đơn ứng vốn, và mỗi PGD trên thực tế phong tỏa theo nhiều cách khác nhau.

Hình 2.26: Biểu đồ phân tích mức độ phong tỏa các tài khoản đi ứng vốn (Nguồn: MSB)

- 46% thẻ tiết kiệm bị phong tỏa trên hệ thống dữ liệu và đòi hỏi Kiểm Soát Viên từ

TTGD đã cấp thẻ phải giải tỏa nhằm tiến hành thủ tục ứng vốn

- Trung bình dưới 50% thẻ TK bị phong tỏa khi nộp đơn ứng vốn, và mỗi PGĐ trên

thực tế phong tỏa theo nhiều cách khác nhau.

- Một số trường hợp thẻ TK do PGD khác cấp bị phong tỏa khi nộp đơn xin ứng vốn. Đối với một số thẻ TK không phong tỏa mà sẽ đóng dấu “không rút trước hạn”

6) Phân tích sự lãng phí thời gian trong quy trình ứng vốn

Thời gian nhập kho TSĐB

Theo quy định hiện tại, các TT KHCN nhận TSĐB từ khách hàng phải nhập kho tại hội sở (Áp dụng đối với các TT KHCN trong nội thành)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

85

Hình 2.27: Biểu đồ phân tích thời gian giao nhận thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB)

Khoảng ~50% ĐVKD được khảo sát dành 30 đến 45 phút cho mỗi giao dịch ứng vốn để lưu kho thẻ TK tại Hội sở

Đi đến hội sở thường mất 30 đến 45 phút. 10 phút đến hội sở và mất 10-15 phút lấy chữ kí của BM, KSV, GDV, vv….”

Chờ xác minh TSĐB

Hình 2.28: Biểu đồ phân tích tần suất xác minh thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB)

Khi thẻ TK do PGD khác cấp được đưa ra, CA phải yêu cầu KSV gọi điện thoại hoặc mail hỏi KSV của PGD đó để xác minh lãi suất FD được áp dụng, thẻ TK thật giả và tổng số dư

~94% khoản ứng vốn của T7/2011 đòi hỏi KSV của PGD khác xác minh, chiếm 20 phút phải chờ đợi khi giao dịch

Giấy yêu cầu xác minh hiện chỉ yêu cầu xác minh thẻ TK là thật giả và giải/phong tỏa TSĐB

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

86

Lãi suất thương lượng không được ghi trên thẻ TK (do quy định của NHNN), do đó CA cần cẩn thận hơn nữa khi xác minh TSĐB

Hệ thống IT không tối ưu

Giao diện màn hình nhập không đủ thông tin, phải mở nhiều màn hình để kiểm tra thông tin KH, gây chậm trễ thời gian.

Hình 2.29: Cửa sổ kiểm tra và nhập thông tin khách hàng (Nguồn: MSB)

d. Lập phương án cải tiến

Quy trình ứng vốn và tất toán – Nhóm đề xuất 6 hướng cải thiến chính (1/2)

(1)Quản lý tập trung TSĐB tại kho quỹ tập trung

- TSĐB liên quan đến ứng vốn sẽ được quản lý tập trung tại Quỹ tập trung (Hà Nội

& HCM)

- CA lập phiếu xuất kho ngày hôm trước dựa vào danh sách KH tất toán ứng vốn

ngày hôm sau

- CA lập phiếu nhập kho các TSĐB phát sinh trong ngày

Tác động

- Giảm thời gian nhập xuất kho của CA

- Hạn chế rủi ro khi TSĐB được quản lý tại quỹ CN

(2)Tập trung hóa dữ liệu liên quan đến TSĐB/thẻ TK giữa tất cả các PGD

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

87

- Dữ liệu cần thiết để thẩm định GTCG như xác nhận tính thật giả, lãi suất thực tế,

tổng giá trị sẽ được truy cập bởi CA, KSV, BM

- CA truy cập dữ liệu trực tiếp khi tư vấn

Tác động

- Giảm thời gian xác nhận bằng fax giấy đề nghị phong tỏa

- Giảm rủi ro khi xác nhận sai GTCG, thông tin sai lệch về lãi suất

(3)Cung cấp công cụ IT để tính lãi suất vay và hạn mức vay ứng vốn

- CA dùng công cụ hỗ trợ để tính lãi suất vay, lãi vay ứng vốn, và tổng hạn mức

vay ứng vốn

- Cách tính lãi suất vay và hạn mức vay tối đa đã được cập nhật tự động trên hệ

thống

Tác động

- Hạn chế rủi ro áp dụng lãi suất và hạn mức vay sai cho KH

- Giảm thiểu thời gian CA tính hạn mức để tư vấn cho KH

(4)Yêu cầu dỡ phong tỏa cho các thẻ TK bị phong tỏa vì khuyến mãi và lãi suất thỏa thuận

- Đóng dấu “Rút khi đến hạn” vào các thẻ tiết kiệm đang trong chương trình

khuyến mại hoặc thỏa thuận lãi suất

- Không phong tỏa các thẻ tiết kiệm này trên Hệ thống

Tác động

- Loại bỏ bước giải phong tỏa và phong tỏa lại thẻ tiết kiệm

- Loại bỏ bước làm giấy đề nghị giải/làm phong tỏa mang tính chất thủ tục và lãng

phí thời gian

(5)Tự động đặt kỳ hạn vay đến ngày đáo hạn thẻ Tiết kiệm, cho phép KH chọn cụ thể ngày tất toán

- CA sẽ tự động đặt kỳ hạn vay ứng vốn đến hết kỳ hạn còn lại của thẻ Tiết kiệm

- KH sẽ phải thông báo với PGD trước 24h nếu tất toán trước hạn (nếu không hẹn

sẽ không nhận lại được TSĐB)

- KH không báo trước sẽ được nhận Giấy hẹn

Tác động

- Hạn chế thời gian lãng phí khi CA phải đi xuất kho

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

88

(6)Tập trung hóa công cụ hiện tại nhằm giúp CA theo dõi ngày tất toán khoản vay

-

IT có thể xây dựng Phần Mềm Con Gấu thành 1 phần mềm chính quy được dùng tại tất cả các PGD

- Kết hợp với công cụ hỗ trợ tính lãi suất và hạn mức vay ứng vốn

Tác động

- Tăng cường dịch vụ KH khi CA có thể chủ động kiểm tra TSĐB đến hạn để làm

phiếu xuất kho

- KH sẽ không phải chờ đợi thời gian xuất kho

(7)Giấy đề nghị kiêm phương án trả nợ sẽ được sử dụng cho CA khi kiểm tra điều kiện ứng vốn của KH

- Giấy đề nghị được thiết kế lại thành mẫu in sẵn

- CA sử dụng mẫu này để tích khi kiểm tra điều kiện ứng vốn của khách hàng

Tác động

- Phục vụ cho kiểm tra của CA tránh bỏ sót mục cần kiểm tra

- Nhận được kam kết của khách hàng trước khi tiến hành thực hiện giao dịch

Hình 2.30: Sơ đồ quy trình Ứng vốn tương lai - Sau khi áp dụng cải tiến (Nguồn: MSB)

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

89

2.3. ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG

2.3.1. Những kế quả đạt được

Tổng kết những mặt đạt được sau hoạt động cải tiến, các quy trình mới đi vào hoạt động đem lại hiệu quả ban đầu rất đáng khích lệ. Với sự thay đổi mạnh mẽ, NHCN – MSB được coi là điểm khởi đầu cho Chiến lược kinh doanh mới. Về mặt hình thức, các phòng giao dịch của NHCN – MSB gây ấn tượng mạnh về mặt thị giác với một thiết kế hiện đại. Về không gian, khách hàng khi bước chân vào sẽ được đón bằng thái độ tận tình, vui

vẻ của những nhân viên được đào tạo nâng cao về kỹ năng phục vụ khách hàng. Khu vực giao dịch được thiết kế chuyên biệt bao gồm cả khu vực dành riêng cho khách hàng VIP thực hiện những giao dịch quan trọng, giúp khách hàng có thể thực hiện nhanh chóng nhu cầu giao dịch và giảm thiểu tối đa thời gian chờ đợi.

Theo quy trình mới đề xuất, thời gian thực hiện trung bình của các giao dịch đã giảm thiểu đáng kể. Ví dụ như, nhóm quy trình thu chi tiến mặt, theo ước tính giảm được 14,5% thời gian giao dịch, nhóm quy trình ứng vốn theo ước tính giảm được 42,5% thời gian giao dịch trong khi vẫn đảm bảo được độ tin cậy cần thiết.

Hình 2.31: Kết quả tiết kiệm thời gian đạt được sau cải tiến (Nguồn: MSB)

Theo số liệu bà Nguyễn Thanh Huyền (GĐ. PR & Marketing) cho biết, sau 02 tháng thử nghiệm dự án triển khai chiến lược kinh doanh mới đã đem lại những tín hiệu khả quan

đầu tiên, xét riêng tại Chi nhánh Cầu Giấy, tăng trưởng huy động cá nhân đã vượt mức hơn 100 tỷ đồng (so với mức bình quân của một phòng giao dịch truyền thống là 20 tỷ đồng). Còn theo số liệu ghi nhận được từ chi nhánh MSB Quảng Ninh, Ông Hồ Quang Huy - Giám đốc Chi nhánh cho biết, trong năm 2011 (thời gian diễn ra các hoạt động cải

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

90

tiến quy trình mạnh mẽ nhất tại NHCN - MSB), số lượng khách hàng mới của Chi nhánh tăng khoảng 12%/năm, lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh đạt 137,636 tỷ đồng, tăng 34% so với năm 2010; riêng doanh thu phí từ dịch vụ và ngoại tệ đạt 12,5 tỷ đồng.

Xét trên phạm vi toàn Ngân hàng MSB thì, năm 2010, năm đầu tiên triển khai dự án, với những đóng gọp tích cực của NHCN – MSB vào kết quả chung của toàn hệ thống MSB, tổng tài sản của MSB là 116.000 tỷ, đạt 126% so với kế hoạch năm và tăng 181% so với cùng kỳ năm 2009; Lợi nhuận trước thuế và trước trích lập dự phòng là 1.706 tỷ, sau trích lập dự phòng đạt 1.518 tỷ, đạt 126.5% so với kế hoạch năm, tăng 151% so với năm 2009. Tính đến thời điểm 31/6/2011, vốn điều lệ của MSB ở mức 5.000 tỷ đồng; Tổng tài sản đạt gần 130.000 tỷ đồng.

Trên đây là một vài ví dụ về những thành công mà NHCN – MSB đã đạt được trong các hoạt động cải tiến quy trình theo Lean Thinking. Chúng ta phải khặng định là hiệu quả của Lean cho các hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN là không thể phủ nhận. Tuy nhiên để đạt được điều này, bên cạnh những thuận lợi, hoạt động cải tiến tại NHCN –

MSB còn gặp phải những khó khăn nhất định gây cản trở và làm giảm chất lượng của các dự án cải tiến cũng như không tạo được động lực để duy trì và phát triển hoạt động cải tiến quy trình trong giai đoạn sau.

2.3.2. Đánh giá quá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình tại NHCN –

MSB

Trong phần này của của luận văn, chúng ta sẽ phân tích các khía cạnh chính về việc thực hiện áp dụng Lean trong cải tiến quy trình tại NHCN – MSB để thấy được Lean đã được vận dụng linh hoạt như thế nào trong môi trường dịch vụ dịch vụ ngân hàng tại NHCN – MSB và xác định những ưu, nhược điểm mà hoạt động cải tiến quy trình tại đây còn tồn tại.

Như trong tất cả các cơ sở kinh doanh dịch vụ, mục tiêu NHCN – MSB là tăng cường cả tốc độ và chất lượng ở tất cả các cấp. Cung cấp các dịch vụ ngân hàng một cách nhanh chóng là một yếu tố cần thiết để NHCN – MSB trở nên linh hoạt hơn và đáp ứng tốt hơn thay đổi nhu cầu của khách hàng và điều kiện thị trường. Trong các cải tiến, NHCN – MSB đã áp dụng Lean để cải tiến làm cho các dịch vụ nhanh hơn bằng cách thực hiện

việc phân phối dịch vụ bởi số nhân viên ít hơn, ít cấp phê duyệt hơn và loại bỏ các bước không cần thiết. Ví dụ như khi xử lý các lệnh thanh toán nhanh hơn bằng cách thông qua ít cấp phê duyệt hơn những bằng những công cụ khác vẫn đảm bảo phòng tránh rủi ro, ngân hàng làm giảm chi phí cơ hội và khách hàng khi đó sẽ hài lòng hơn.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

91

Để áp dụng Lean phù hợp với đặc thù các quy trình dịch vụ tại NHCN – MSB, NHCN – MSB không áp dụng Lean một cách máy móc mà áp dụng các nguyên tắc của Lean (Lean thinking) một cách linh hoạt vào cải tiến các quy trình. Quá trình triển khai Lean vào trong NHCN – MSB, đã được bắt đầu bằng hoạt động cải tiến quy trình theo mô hình tái thiết kế để đổi mới những quy trình cốt lõi nhằm tạo ấn tường ban đầu. Đi kèm với nó, NHCN – MSB đã tiến hành triển khai song song với việc thiết kế lại các khu giao

dịch và tiến hành chương trình 5S trong toàn tổ chức để tạo tiền đề cho hoạt động cải tiến.

Lean được áp dụng trong cải tiến quy trình tại NHCN – MSB có những đặc điểm sau:

- Trọng tâm chính là luôn luôn cung cấp giá trị cho khách hàng.

- Thực hiện Lean có nghĩa là việc áp dụng các nguyên tắc cốt lõi của Lean để cải

tiến và gia tăng hiệu quả ở tất cả các cấp của công ty.

- Sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, Ngân hàng sẽ cung cấp chính xác

những gì cần thiết vào đúng thời điểm

- Tạo ra một dòng chảy liên tục đem lại giá trị gia tăng cao hơn

- Sử dụng các kỹ thuật trong Lean để giảm biến thiên và loại bỏ lãng phí trong quy

trình

- Lean được áp dụng tại NHCN – MSB hướng đến sự tôn trọng người, cả khách

hàng và nhân viên.

Phân tích quá trình thực hiện áp dụng Lean vào trong hoạt động cải tiến quy trình (qua 2 ví dụ cải tiến) ta nhận thấy, Lean được áp dụng tại NHCN – MSB theo một cách rất linh

hoạt, ngoài những công cụ truyền thống và nguyên tắc cơ bản của Lean ra, NHCN – MSB đã sử dụng thêm một số công cụ để đo lường sự biến động của các quy trình sẽ cải tiến, đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và công cụ để phân tích kiểu sai hỏng và tác động của chúng đến hiệu quả vận hành của quy trình. Đây là những công cụ mà ta thường thấy trong hệ thống Six sigma, nhưng trong trường hợp này nó được sử dụng để hỗ trợ để đưa ra các số liệu giúp đánh giá quy trình một các trực quan và chính xác hơn.

NHCN - MSB với đặc trưng kinh doanh dịch vụ bởi thực tế rằng sản phẩm hoàn toàn là dữ liệu và thông tin. Các dịch vụ cung cấp thường được thực hiện bởi cả bộ phận giao dịch (Front-office) và bộ phận dịch vụ nội bộ (Back-office), mà hai bộ phận này không tiếp xúc trực tiếp mà trao đổi với nhau qua hệ thống thông tin. Để có một dịch vụ tốt đỏi

hỏi phải có sự tham gia của cả hai bộ phận này, khi bộ phận Back-office thực hiện không tốt thì cả bộ phận cung cấp và khách hàng cùng chịu ảnh hưởng như nhau. Vì vậy, khi

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

92

thực hiện các dự án cải tiến, NHCN – MSB đã phối hợp với bộ phận Back – office cùng tham gia để đảm bảo các cải tiến mang tinh khả thi.

NHCN – MSB là môi trường văn phòng với một lực lượng lao động có trình độ học vấn

cao, sử dụng máy tính và khả năng xử lý dữ liệu để thực hiện các nhiệm vụ, vì vậy, yếu tố tôn trọng con người tại đây là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, trong các dự án cải tiến, yếu tố này nhiều khi không được coi trọng, mang tính áp đặt cao

Các quy trình tại NHCN – MSB là các quy trình kinh doanh dịch vụ thuần túy. Lean áp dụng một cách trực tiếp để cải thiện các quy trình này: giảm thời gian thực hiện các hoạt động cụ thể, làm giảm tổng chi phí của hoạt động kinh doanh bằng cách loại bỏ lãng phí thời gian và nỗ lực, tăng sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn, nâng cao tinh thần nhân viên và gia tăng sự nhiệt tình bằng cách tham gia phát triển và thực hiện các cải tiến. Mục tiêu thực hiện các hoạt động Lean tại NHCN – MSB không đưa ra một con sô cụ thể mà chỉ cố gắng đạt được nhiều nhất có thể các tiêu chí đã đặt ra.

Để đạt được những mục tiêu này, một vài thực hành cơ bản về Lean đã được áp dụng. Chương trình 5S cũng đã được NHCN – MSB áp dụng coi là là một ví dụ về thực hành Lean để tạo tiền đề cho các cải tiến được áp dụng thuận lợi, như sau: 1) Sàng lọc, phân

loại các tài liệu văn phòng, phân loại và lưu trữ các email, tập tin, vật liệu bảo trì và các công cụ khác làm cơ sở cho việc cung cấp dịch vụ ngân hàng có chất lượng và kịp thời. 2) Sắp xếp các công cụ để thực hiện các dịch vụ ngân hàng, bố trí tại các địa điểm tiêu chuẩn để cho việc truy cập nhất quán và dễ dàng. Chúng bao gồm các cơ sở dữ liệu, tài liệu tham khảo, quy trình vận hành, các báo cáo. 3) Sạch sẽ: duy trì các công cụ thực hiện các dịch vụ trong điều kiện gọn gàng và sạch sẽ. 4) Duy trì ở tất cả các cấp, như là một phần của thói quen, quy định nhân viên thực hiện duy trì trong môi trường làm việc

và coi nó như những hoạt động tất yếu hàng ngày. 5) tiêu chuẩn hóa - thực hiện kỷ luật trong việc duy trì nơi làm việc và các quy trình một cách tiêu chuẩn. Đây là một hướng đi đúng đắn để xấy dựng hình ảnh chuyên nghiệp tại nơi giao dịch và cũng là tiền đề để bắt đâu cho việc xây dựng nền văn hóa cải tiến trong doanh nghiệp cũng như tạo thuận lợi cho các cải tiến lớn có sự hỗ trợ của đơn vị tư vấn. Nhưng thực sự, hoạt động 5S tại NHCN chưa được coi trọng đúng mức mới chỉ dừng lại ở việc phổ biến các tài liệu đào tạo và đốc thúc thực hiện trong một giai đoạn sau đó ít được nhắc đến.

Khi cải tiến các quy trình dịch vụ như tại NHCN – MSB, Lean không phải là về dòng chảy và hệ thống kéo hay giảm lãng phí một cách đơn thuần. Hầu hết các lãng phí dễ dàng tìm thấy nhưng khó để loại bỏ trong một quá trình liên quan đến hệ thống IT. Để

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

93

tập trung vào chất lượng và tốc độ cho các quy trình NHCN – MSB đã đưa ra các đề xuất thiết lập các thông số kỹ thuật, củng cố lại hệ thống thông tin (IT) và áp dụng các kỹ thuật để giảm sai sót, ngăn ngừa nhưng lỗi phát sinh do hệ thống IT gây ra. Nhưng, việc phối hợp vơi bộ phận cung cấp dịch vụ IT thiết kế lại cấu trúc và chế độ vận hành hệ thống IT đáp ứng yêu cầu của các quy trình mới còn gặp nhiều khó khăn.

NHCN – MSB với đặc trưng là Ngân hàng Bán lẻ cho nên sự đa dạng của các sản phẩm của nó làm tăng tính phức tạp cần được thận trọng xem xét khi tiến hành các cải tiến. Việc tăng tính phức tạp trực tiếp làm tăng nguy cơ các dịch vụ đan xen cùng thực hiện trong một khoảng thời gian trở nên chậm hơn và dễ mắc phải các khiếm khuyết hơn, dẫn đến làm gia tăng chi phí hỗ trợ và thực hiện lại các giao dịch. Để giả quyết vấn đề đó,

NHCN – MSB cố gắng đánh giá sự ảnh hưởng và tương tác của các quy trình khi đưa ra cải tiến với các quy trình dịch vụ khác.

Các cải tiến tại NHCN – MSB cũng hướng đến việc giải phóng nhân viên tại các bộ phận front-office để tập trung vào các giao dịch cơ bản và cho phép họ quan tâm cung cấp

nhiều hơn cho khách hàng và có tác động trực tiếp trên doanh thu.

Cuối cùng, một trong những thách thức trong việc cải tiến các quy trình dịch vụ ngân hàng và tài chính là các quy trình thường không dễ dàng nhìn thấy bởi chúng bị ẩn trong

các hệ thống tin học, các cuộc gọi điện thoại và email. Hơn nữa, các bước quá trình về mặt địa lý có thể ở rất xa nhau. Trong hệ thống dịch vụ như tại NHCN – MSB, chúng ta thường không thấy dây chuyền sản xuất nào để thực hiện đánh giá bằng cách "đi bộ dọc quá trình" như là một bước đầu tiên trong nỗ lực tìm kiếm lãng phí. Mặc dù vậy, bằng công cụ bản đồ quy trình, NHCN - MSB đã hoàn toàn có thể hiểu được dòng chảy của công việc và có khả năng để đánh giá các vấn đề tồn đọng trong quy trình tạo điều kiện cho việc áp dụng Lean cải thiện tốc độ và giảm chi phí. Dưa trên các loại bản đồ quy

trình, các quy trình dịch vụ của NHCN – MSB không còn vô hình nữa và việc áp dụng các kỹ thuật của Lean vào cải tiến các quy trình khi này có thể thực hiện một cách bình thường.

Từ những phân tích ở trên cho thấy, NHCN – MSB đã áp dụng Lean để cải tiến các quy

trình tương đối hiệu quả. Những kết quả đạt được là không thể phủ nhận, tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đó còn có những yếu tố hiện hữu và tiềm tàng gây cản trở các công tác cải tiến hiện tại và có nguy cơ làm thoái trào các hoạt động cải tiến này dẫn đến hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB có thể sẽ không được duy trì và phát triển bên vững. Phần tiếp theo sẽ đề cập cụ thể hơn về các yếu tố này

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

94

2.3.3. Tổng kết những vấn đề tồn đọng trong quá trình áp dụng Lean vào

hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB

Khi áp dụng triển khai các hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN - MSB, bên cạnh sự quyết tâm cao độ của chủ tịch MSB cùng với sự hộ trợ rất chuyên nghiệp từ công ty tư vấn Mckinsey, NHCN – MSB vẫn thường gặp phải những hạn chế và khó khăn như:

Thiếu sự quyết tâm cao độ và đồng lòng của Ban lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao. Nhiều khi, hoạt động cải tiến chưa được toàn bộ các quản lý cấp cao coi trọng đúng mức, nhiều đơn vị bộ phận hầu như chỉ đốc thúc dồn dập trong một giai đoạn nhất đinh khi có sự tham gia hỗ trợ của đơn vị tư vấn Mckinsey. Các hoạt động cải tiến chủ yếu dựa trên mô hình BPR để thay đổi căn bản các hoạt động hiện tại, mà chưa chú trọng đến việc thiết lập một môi trường văn hóa cải tiến liên tục. Chính vì vậy, các nhân viên bên trong các quy trình chỉ tham gia hỗ trợ các nhóm dự án một cách miên cưỡng trong giai đoạn

tái thiết kế ban đầu, sau đó các hoạt động cải tiến tại lại bị rơi vào quên lãng, điều này dẫn đến các kết quả đạt được từ hoạt động cải tiến ban đầu sẽ rất khó được duy trì và phát triển.

Cải tiến quy trình (đặc biệt ở các quy trình kinh doanh cấp cao) đã làm ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người. Các thành viên này, sử dụng những vấn đề bất cập bên trong các quy trình để khai thác phục vụ lợi ích nhóm hay mục đích cá nhân. Vì vậy, các dự án cải tiến khi được triển khai thường bị các thành viên này cản trở gây khó khăn cho quá trình triên khai. Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các nhóm là điều không dễ dàng. Đây hầu như là yếu tố chủ đạo gây cản trở khi bắt đầu tiến hành các hoạt động cải tiến.

Cải tiến quy trình - nhìn từ bên trong- là quá trình liên quan chặt chẽ đến con người. Việc phá vỡ những rào cản về mặt văn hóa và tư duy để áp dụng triết lý Lean vào xây dựng một nền văn hóa cải tiến trong công ty còn gặp nhiều khó khăn. Các nhân viên luôn sợ hãi sự thay đổi đó có thể gây thiệt hại cho kết quả trong công việc của họ nhiều hơn là

hiệu quả nó đem lại.

Ngoài việc bố trí, tổ chức lại hệ thống quy trình, các nhà quản lý vẫn chưa thực sự chú trọng đến vấn đề nhân sự để hướng đến một tổ chức học tập, xây dựng một nền văn hóa

cải tiến xuyên suốt trong toàn bộ công ty, từ việc xem xét lại hệ thống đánh giá nhân viên, hệ thống đãi ngộ đến đổi mới các hình thức đào tạo, phát triển nhân viên sao cho đáp ứng được các yêu cầu chiến lược nêu trên. Việc doanh nghiệp chỉ tập trung vào lợi ích trước mắt thay vì lợi ích lâu dài như trên có thể sẽ đẩy hoạt động cải tiến vào ngõ cụt, thiếu tầm nhìn dài hạn.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

95

Áp dụng Lean là cần phải hướng đến xây dựng một nền văn hóa dựa trên sự hiểu biết nhu cầu và yêu cầu của khách hàng, trong khi liên tục phấn đấu để giảm lãng phí và tối ưu hóa hiệu suất của các quy trình và cơ sở hạ tầng.

Ở tất cả các cấp của tổ chức phải có một cam kết mạnh mẽ để phát triển được tốt hơn. Lean phải được áp dụng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức.

Trong ngành ngân hàng, bằng cách thực hiện Lean, tổ chức có thể cải thiện hiệu quả kinh

doanh bằng cách sử dụng đơn giản các công cụ và kỹ thuật có tính thực tế để nâng cao chất lượng, chi phí và thời gian. Nhân viên khi này không chỉ đơn giản là thường xuyên làm công việc của họ, mà còn thực hiện cải thiện các quy trình và các hoạt động, sử dụng kinh nghiệm và sự sáng tạo của riêng cá nhân của họ.

Từ những hạn chế nêu trên dẫn đến, hoạt động triển khai cải tiến quy trình theo Lean tại NHCN – MSB chủ yếu mới chỉ dừng lại ở việc áp dụng những khái niệm và công cụ mang tính kỹ thuật thuần túy của Lean để áp dụng cải tiến một số nhóm quy trình dưới sự hỗ trợ của đơn vị tư vấn. NHCN – MSB vẫn chưa thực sự chủ động trong việc thực hiện triển khai các hoạt động cải tiến, trông chờ hoàn toàn vào đơn vị tư vấn Mckinsey, chưa có chính sách hỗ trợ và tổ chức xây dựng nền văn hóa cải tiến liên tục trong NHCN – MSB.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

96

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB

Qua việc áp dụng Lean vào cải tiến quy trình tại NHCN – MSB, ta có thể nhận thấy rằng, Lean, một cách tiếp cận nổi tiếng trong hoạt động quản lý sản xuất của Toyota, đã được áp dụng một cách linh hoạt vào hoạt động cải tiến quy trình trong lĩnh vực dịch vụ hoàn toàn khác biệt với hoạt động sản xuất ô tô tại Toyota. Khái niệm Lean khi này được hiểu

như một phương pháp để tối đa hóa được nhiều nhất các nguồn tài nguyên, loại bỏ lãng phí bất cứ nơi nào có thể trong quy trình hay trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Để đảm bảo việc áp dụng Lean vào trong hoạt động cải tiến quy trình thành công, hiệu quả, NHCN - MSB cần thực hiện tốt các vấn đề tiên quyết sau đây:

3.1. NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN

3.1.1. Xác định rõ mô hình cải tiến tại NHCN - MSB

Để áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB, chúng ta có hai Mô hình cải tiến quy trình cơ bản: Mô hình tái thiết kế lại quy trình (BPR) và Mô hình cải tiến liên tục (Kaizen). Cả hai mô hình đều được các doanh nghiệp hàng đầu thế giới hiện nay đang áp dụng, dù có thể chú trọng vào mô hình này hay mô hình kia hơn, tuy vậy, việc vận dụng mô hình nào cho việc cải tiến quy trình theo phương pháp Lean cũng là vấn đề đặt ra.

Ví dụ: Motorola thì chú trọng vào BPR hơn thông qua các nhóm cải tiến chuyên nghiệp (Black Bell, Green Bell) nhưng có thể vẫn duy trì tiếp nhận những cải tiến nhỏ tại các vị trí làm việc của nhân viên trong những quy trình đang làm việc ổn định. Nhưng, Toyota lại có cách làm ngược lại, họ chú trọng vào Mô hình cải tiến nhỏ tại nơi làm việc hơn và xây dựng nó thành một nền tảng văn hóa xuyên suốt từ cấp lãnh đạo nhất cao đến cấp thấp nhất trong suốt quá trình phát triển của công ty, mô hình Kaizen. Mặt khác, Toyota cũng khuyến khích thành lập ra các nhóm cải tiến bao gồm các thành viên đến từ các công đoạn khác nhau bên trong mỗi quy trình để cùng phân tích và đanh giá quy trình một cách tổng thể và đưa ra những cải tiến lớn hơn cho cả quy trình.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

97

Tại NHCN – MSB, NHCN trước nay đều chịu ảnh hưởng nặng nề bởi lối làm việc cũ, mạnh ai lấy làm theo bí quyết và kỹ năng riêng của mỗi người, văn hóa cải tiến hầu như chưa có và nếu có cũng chỉ mang tính hình thức. Trong khi đó, mô hình cải tiến liên tục đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nền văn hóa cải tiến mạnh mẽ, tư tưởng cải tiến thấm nhuần từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên ở cấp thấp nhất. Để xây dựng được nền văn hóa cải tiến như vây đòi hỏi NHCN – MSB phải tốn nhiều công sức, chi phí và cần

thời gian kéo dài nhiều năm. Chính vì vậy, mô hình cải tiến quy trình NHCN – MSB nên thực thi là phối hợp áp dụng và duy trì mô hình tái thiết kế quy trình đã được triển khai để tiếp tục cải tiến đồng thời kết hợp với việc xây dựng hệ thống, chính sách và chế độ đãi ngộ từng bước thiết lập hoạt động cải tiến theo mô hình cải tiến liên tục trong toàn bộ tổ chức để kế thừa và phát triển những kết quả đã đạt được.

3.1.2. Luôn chú trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển của

NHCN – MSB

Để tiến hành hoạt động cải tiến quy trình hiệu quả, Người tổ chức hoạt động cải tiến tại NHCN – MSB cần phải hiểu rõ toàn bộ bức tranh tổng thể và chi tiết về doanh nghiệp từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp cũng như mục tiêu, định hướng chiến lược của MSB nói chung và NHCN – MSB nói riêng… cho đến cơ cấu hệ thống, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, quá trình, các nguồn lực trong NHCN – MSB.

Chiến lược giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh. Để làm được việc đó, NHCN – MSB cần phải chủ động tích hợp các định hướng chiến lược vào trong hoạt động cải tiến quy trình nhằm xây dựng các lợi thế để đối phóvới các

đối thủ cạnh tranh thông qua đổi mới và tính linh hoạt. Do đó, các hoạt động đổi mới và cải tiến phải gắn liền với chiến lược của doanh nghiệp sao cho NHCN – MSB ngày càng hiệu quả hơn và có vị thế cạnh tranh cao hơn theo đúng định hướng phải triển chung của cả hệ thống ngân hàng MSB. Chúng ta có thể hình dung mối quan hệ giữa chiến lược phát riển và cải tiến quy trình như hình dưới đây.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

98

Thực thi

Kế hoạch

Chiến lược

Sử dụng chiến lược để xác định mục đích và mục tiêu

Sử dụng sự tiến bộ để tiến gần hơn với chiến lược đặt ra

Mục đích và mục tiêu

Đo lường để xác định sự tiến bộ so với mục tiêu ban đầu

Sử dụng mục đích để xác định tiêu chí đo lường

Đo lường hiệu suất

Cải tiến quy trình để hiệu suất cao hơn

Sử dụng để đo lường các quy trình cơ bản

Cải tiến quy trình liên tục

Hình 3.1: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa chiến lược và cải tiến quy trình

(Nguồn: Department of Defense, USA, 2010)

3.1.3. Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean

Lean không phải là mốt nhất thời mà nó là chiến lược, là phương pháp, triết lý trong hoạt động cải tiến quy trình trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tồn tại cùng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, Lean được phát triển bởi Toyota tại

Nhật Bản vào đầu những năm 70 và đã xuất hiện và tồn tại tại Hoa Kỳ trong nhiều thập niên qua và nó từng được sử dụng chủ yếu bởi các nhà sản xuất, nhưng đã bắt đầu xuất hiện trong các ngành công nghiệp dịch vụ như chế biến thực phẩm, bệnh viên hay ngân hàng.

Tuy nhiên, Việc phá vỡ những rào cản về mặt văn hóa và tư duy để áp dụng Lean và triết lý Lean vào xây dựng một nền văn hóa cải tiến tại NHCN – MSB còn gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, điều quan trọng là cần giải quyết các rào cản đó bằng việc áp dụng Lean

theo một lộ trình nhất định và đảm bảo các các điều kiện cần thiết để và loại bỏ chúng.

Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp là hành động cốt yếu mà mỗi doanh nghiệp phải thực hiện cùng với các chương trình cải tiến nếu muốn duy trì và phát triển nó. Trừ khi hoạt động cải tiến quy trình được củng cố bởi một nền tảng văn hóa cải tiến mạnh mẽ trong doanh nghiệp nếu không sẽ có nguy cơ các nỗ lực cải tiến quy trình của doanh nghiệp sẽ chỉ đạt được những cải tiến ở mức độ nào đó, nhưng nó sẽ không thành công bền vững. NHCN – MSB cũng không đứng ngoài con đường đó. Để thực sự áp

dụng được Lean vào cải tiến các quy trình hoạt động, NHCN – MSB không nên quá phụ

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

99

thuộc vào đơn vị tư vị tư vấn mà cần chủ động phối hợp với các đơn vị hỗ trợ ở hội sở chính tổ chức triển khai các dự án cải tiến lớn, đồng thời tổ chức các buổi hội thảo, các khóa đào tạo để cung cấp kiến thức và tuyên truyền văn hóa cải tiến sâu rộng tới tất cả các chi nhánh giao dịch trong hệ thống. Cải tiến quy trình phải được ăn sâu vào văn hóa quản lý và kinh doanh của NHCN - MSB như là một hoạt động bình thường. Khi đó, NHCN – MSB mới thực sự thành công trong hoạt động đổi mới và cải tiến quy trình,

giúp NHCN - MSB có được sức cạnh tranh bền vững.

3.2. NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH THỰC THI CÁC HOẠT ĐỘNG

CẢI TIẾN

3.2.1. Lãnh đạo cấp cao cần đưa ra cam kết và hỗ trợ hơn nữa đối với công

tác cải tiến

Việc triển khai cải tiến quy trình cần một cam kết dài hạn và sự thành công của hoạt động cải tiến quy trình tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết của ban quản lý cấp cao. Sự thành công của doanh nghiệp đối với các dự án cải tiến quy trình phần lớn do vai trò đóng góp của lãnh đạo cao nhất trong việc không ngừng ủng hộ dự án và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty. Tại NHCN – MSB, các cam kết này chưa được thể hiện rõ, bằng chứng là gần như toàn bộ các cải tiến là do Mckinsey chủ trì thực

hiện. Ngoài các nhóm cải tiến để tiến hành cải tiến một số quy trình như ở trên thì, NHCN – MSB vẫn chưa có chính sách nào để tiếp tục duy trì và thực hiện cải tiến các quy trình tiếp theo. Chính vì vậy, để hoạt động cải tiến quy trình có thể duy trì, phát triển thì các Lãnh đạo cảu NHCN – MSB cần có cam kết mãnh mẽ hơn nữa và có những hành động cụ thể để hoạt động cải tiến quy trình có thể phát triển được cả theo chiều rộng và chiều sâu.

3.2.2. Chú trọng vào việc chọn lựa và đào tạo nhân sự cho công tác cải tiến

Với người lao động, cải tiến quy trình chính cơ hội rất tôt giúp họ phát triển hoàn thiện các kỹ năng của bản thân. Để tham gia được vào các hoạt động cải tiến, người lao động phải có nhận và thức kiến thức đầy đủ về cải tiến quy trình.

Để đảm bảo chất lượng cho các cải tiến lớn ban đầu, điều cần thiết là NHCN – MSB phải thu hút được những người giỏi, và có thái độ tích cực nhất tham gia vào các dự án cải tiến quy trình của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực hiện. Có làm như vậy, hoạt động cải tiến quy trình mới tạo được bước đột phá gây ấn tượng tốt cho các thành viên khác, tạo điều kiện duy trì hoạt động cải tiến về sau. Ngoài ra, những thành viên này sau này sẽ là cốt lõi để nhân rộng và phổ biến kiến thức và văn hóa cải tiến trong toàn hệ thống.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

100

Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung lượng tích cực ban đầu. Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về các dự án cải tiến nên được thực hiện qua các khóa huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong toàn tổ chức nên hiểu cải tiến quy trình sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế nào.

3.2.3. Quản lý các dự án cải tiến quy trình sát sao hơn

Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:

- Người đỡ đầu cho dự án cần dẫn dắt nhóm dự án tập trung nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra, đồng thời chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết;

- Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án

- Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành

viên có liên quan đến dự án;

- Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan như Sơ Đồ Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C&E Matrix), Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế Hoạch Kiểm Soát (Control Plan Summary) và các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì;

- Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất;

- Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên được

xác định rõ ràng;

- Tiến hành huấn luyện cải tiến quy trình thường xuyên để thúc đẩy chương trình

xuyên suốt trong công ty.

3.2.4. Cần cho bộ phận Tài Chính tham gia cùng các dự án cải tiến ngay khi

bắt đầu dự án

NHCN – MSB cần cho bộ phận tài chính cần tham gia phối hợp ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng những tiết kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối với từng dự án cải tiến quy trình và thật sự thể hiện trong kết quả báo cáo tài chính của đơn vị. Mốc so sánh của dự án và những cải tiến được công bố phải được cẩn thận kiểm chứng bởi bộ phận tài chính. Các cải tiến sẽ được chuyển thành giá trị tiết kiệm bằng tiền khi có thể và bị khấu trừ nếu phát sinh chi phí từ dự án. Có làm như vậy, NHCN – MSB mới biết đích xác được hiệu quả của các cải tiến đem lại và có những hỗ trợ cần thiết khi dự án phát

sinh chi phí.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

101

KẾT LUẬN

Ngày nay, trong môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam luôn bị sức ép cạnh

tranh mạnh mẽ từ nhiều phía, đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp phải nhạy bén và phản ứng linh hoạt trước mọi biến động rủi ro của thị trường. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu nó đảm bảo được tính cạnh tranh khi cung cấp cho thị trường những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tổt, giá cạnh tranh tại đúng nơi và đúng thời điểm khách hàng yêu cầu.

Để đạt được điều đó thì, việc sớm đưa vào áp dụng một trong số các giải pháp tiên tiến, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết và cấp bách, trong đó yếu tố năng suất lao động và hiệu quả sử dụng vốn là các yếu tố then chốt để đảm bảo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây là một thách thức vô cùng lớn bởi khả năng nâng cao năng suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ tất

yếu sẽ suy giảm theo thời gian. Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên, Việt Nam sẽ cần đến sự đóng góp mạnh mẽ hơn nữa của yếu tố tăng trưởng năng suất trong từng ngành kinh tế. Mà, cải tiến quy trình là một phương pháp hiệu quả để tăng trưởng năng suất và phát triển năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, là một hướng đi tích cực hoàn toàn có thể được áp dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Nhìn vào hiện trạng cải tiến quy trình của các doanh nghiệp trên thế giới, ta có thể nhận thấy cải tiến quy trình đã được phát minh và áp dụng ở hầu hết các doanh nghiệp và nó đang ngày càng được phát triển bổ sung thêm nhiều phương pháp và công cụ cải tiến mới. Cải tiến quy trình đã chức minh được hiệu quả của nó khi được áp dụng vào các doanh nghiệp với năng suất và sự hài lòng của khách hàng tăng rõ rệt.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, tiến trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới của Việt nam đang diễn ra một cách nhanh chóng. Hội nhập và toàn cầu hóa đã và đang mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt nam, tuy nhiên cũng mang đến không ít mối đe dọa và cả sự thách thức. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau,

giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài ngày càng khốc liệt. Trước yêu cầu và thực trạng nêu trên việc sớm đưa vào áp dụng một trong số các giải pháp tiên tiến, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết và cấp bách. Khi đó, cải tiến quy trình phát huy là một phương pháp hiệu quả trong việc sắp xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng, đảm bảo tính cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

102

Vì vậy, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, quản lý và cải tiến quy trình chính là một phương pháp hiệu quả trong việc sắp xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Đây là hướng tiếp cận hệ thống quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy nâng cao hiệu quả kinh doanh đáp ứng xu thế phát triển và hội nhập về công nghệ. Trong đó, Lean đã được kiểm nghiệm hiệu quả tại các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới, kể cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ sẽ nâng cao được vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Khi áp dụng thành công, doanh nghiệp Việt Nam không những thu được hiệu quả bất ngờ về mặt tài chính mà còn có thể duy trì và phát triển khả năng canh tranh cũng như xây dựng tính đoàn kết gắn bó trọng toàn bộ doanh nghiệp.

Qua bài luận văn, chúng ta phần nào đã thấy được vai trò và ý nghĩa của hoạt động cải tiến quy trình trong sự phát triển năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, ở đây là NHCN – MSB. Và, cơ hội để các doanh nghiệp này áp dụng, triển khai một trong các phương pháp cải tiến quy trình tiến tiến để phát triển năng lực cạnh tranh là luôn hiện hữu nếu doanh nghiệp đủ quyết tâm và sẵn sàng đón nhận nó.

Tuy nhiên, do thời gian có hạn và năng lực còn chế, nên tôi vẫn chưa thể nghiên cứu hêt được mọi khía cạnh trong hoạt động cải tiến quy trình và việc trình bày luận văn có thể còn nhiều thiếu xót chưa hợp lý. Rất mong nhận được góp ý, bổ sung của các thầy cô và các bạn!

Một lần nữa tôi chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Danh Nguyên đã giúp tôi hoàn thành bài đồ án này!

SVTH

Nguyễn Bảo Linh

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Alexander Peters, Ph.D - Your Journey To Lean: Continuous Improvement

Supported By Tools – 2010.

2. Ben B Graham - Understanding Business Processes - 2004, The Ben Graham

Corporation.

3. Bizmanualz Editor-Organizational Design for Process Improvement.

4. Bài giảng và tư liệu của Chương trình đào tạo Monozukuri.

5. C. Gygi, N. DeCarlo và B. Williams, 2005 – Six Sigma for dummies - Copyright

© 2005 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana.

6. Department of Defense, USA - Continuous Process Improvement –April 2010.

7. Dale Krueger, Ph.D – Strategic Management and Management by Objectives –

05/2004.

8. Dave Nave – How to compare Six sigma, Lean and the Theory of Constraints –

2007.

9. Friedemann Lutz - Lean Banking: It Is Not Always Just Single-Piece Flow - 2013

10. Jeffrey K. Liker & David Meier - The Toyota Way - Copyright © 2006 by The

McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

11. Janelle B. Hill, Marc Kerremans - Continuous Process Improvement Needs Full-

Time Attention- Publication Date: 28 June 2007.

12. John Taylor,Tarsha Dargan, and Ben Wang - Process Design and Reengineering -

Florida Agricultural & Mechanical University, Florida State University.

13. Kevin McCormack, D.B.A. and William C. Johnson, Ph.D. –Business Process

Orientation - Copyright © 2001 by CRC Press LLC.

14. Kabir Ahmad Mohd Eng Jamil, B.Eng; Msc Ind - Tiến lên phía trước trước cùng

Lean 6 Sigma - 30/03/2011 - Hà Nội, Việt Nam.

15. Marco Breu; Richard Dobbs; Jaana Remes; David Skilling; Jinwook Kim - Giữ nhịp tăng trưởng bền vững tại Việt Nam: Thách thức về năng suất - Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey -02/2012.

16. TS. Vũ Viết Ngoạn – Báo cáo triển vọng phát triển kinh tế Việt Nam năm 2012-

2013 - Ủy ban giám sát tài chính quốc gia Việt Nam – 2011 (6 - 8).

17. Natalie J. Sayer and Bruce Williams - Lean for dummies - Copyright © 2007 by

Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1

104

18. TCVN ISO 9001:2000.

19. TCVN ISO 9004:2000.

20. Techcom one, 2011.

21. Tư liệu của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

22. www.dti.gov.uk/quality/process.

23. Văduva Alina-Maria, Ph. D Student - University of Craiova Faculty of Economics

and Business Administration Craiova, Romania – 2011.

SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1