Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hoạt động Marketing – Mix cho sản phẩm và dịch vụ của chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine tại thị trường TPHCM đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

_____________

NGUYỄN THỊ DIỄM PHÚC

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG HOÀNG YẾN VIETNAMESE CUISINE TẠI THỊ TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

__________________

NGUYỄN THỊ DIỄM PHÚC

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG HOÀNG YẾN VIETNAMESE CUISINE TẠI THỊ TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐINH CÔNG TIẾN Tp Hồ Chí Minh - Năm 2018

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING – MIX TRONG DOANH

NGHIỆP DỊCH VỤ NHÀ HÀNG ............................................................................ 5

1.1. Hệ thống khái niệm marketing dịch vụ, marketing mix ............................... 5

1.1.1. Khái niệm Marketing dịch vụ ............................................................. 5

1.1.2. Khái niệm Marketing – Mix dịch vụ ................................................... 6

1.1.3. Tầm quan trọng của Marketing – Mix trong doanh nghiệp ................ 9

1.2. Dịch vụ nhà hàng và đặc điểm kinh doanh chuỗi nhà hàng .......................... 9

1.2.1. Nội dung kinh doanh dịch vụ ăn uống trong nhà hàng ....................... 9

1.2.2. Đặc điểm kinh doanh nhà hàng theo dạng chuỗi .............................. 11

1.3. Nội dung marketing mix trong dịch vụ nhà hàng ....................................... 12

1.3.1. Chính sách sản phẩm ......................................................................... 12

1.3.2. Chính sách giá ................................................................................... 13

1.3.3. Chính sách phân phối ........................................................................ 15

1.3.4. Chính sách chiêu thị .......................................................................... 15

1.3.5. Chính sách nguồn nhân lực ............................................................... 18

1.3.6. Các yếu tố hữu hình .......................................................................... 19

1.3.7. Quá trình cung cấp dịch vụ ............................................................... 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX VỀ SẢN

PHẨM VÀ DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI CHUỖI NHÀ HÀNG HYC .................. 22

2.1. Tổng quan về thị trường ẩm thực và dịch vụ nhà hàng Việt Nam .............. 22

2.2. Tổng quan về công ty TNHH Nhà hàng Hoàng Yến Group ....................... 27

2.2.1. Lịch sử hình thành, phát triển và các thương hiệu thành viên .......... 27

2.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động

của công ty TNHH Nhà hàng Hoàng Yến Group ..................................................... 32

2.2.3. Khái quát về tình hình kinh doanh của hệ thống nhà hàng HYG ..... 35

2.2.4. Đặc điểm kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động

marketing tại chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine ............................... 39

2.3. Thực trạng hoạt động marketing – mix tại chuỗi nhà hàng Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine ................................................................................................... 50

2.3.1. Thực trang chính sách sản phẩm ....................................................... 50

2.3.2. Thực trạng chính sách giá ................................................................. 54

2.3.3. Thực trạng chính sách phân phối ...................................................... 58

2.3.4. Thực trạng chính sách chiêu thị ........................................................ 61

2.3.5. Thực trạng chính sách nguồn nhân lực ............................................. 66

2.3.6. Thực trạng chính sách đầu tư cơ sở vật chất (yếu tố hữu hình) ........ 69

2.3.7. Thực trạng Quá trình cung cấp dịch vụ tại nhà hàng ........................ 70

2.4. Đánh giá chung về hoạt động Marketing Mix tại chuỗi nhà hàng Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine. .................................................................................................. 71

2.4.1. Những điểm tích cực ......................................................................... 71

2.4.2. Những điểm còn hạn chế ................................................................... 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX CHO

SẢN PHẨM & DỊCH VỤ ĂN UỐNG CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG HYC TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MÌNH ĐẾN NĂM 2020 ................................................. 76

3.1. Định hướng phát triển của Hoàng Yến Group ............................................ 76

3.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động Marketing Mix của chuỗi nhà hàng HYC . 78

3.2.1. Phát huy hiệu quả kênh phân phối .................................................... 79

3.2.2. Phát huy hiệu quả chuỗi cung ứng .................................................... 79

3.2.3. Nâng cao sự hài lòng khách hàng ..................................................... 79

3.2.4. Nâng cao hiệu quả tài chính .............................................................. 80

3.2.5. Tạo nền tảng cho phát triển bền vững ............................................... 81

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing Mix của chuỗi nhà hàng

Hoàng Yến Vietnamese Cuisine ............................................................................... 82

3.3.1. Phát triển mạng lưới mạnh mẽ và bền vững ..................................... 82

3.3.2. Chính sách Sản Phẩm ........................................................................ 83

3.3.3. Chính sách Chiêu Thị ........................................................................ 84

3.3.4. Nâng cao chất lượng Quy trình dịch vụ ............................................ 85

3.3.5. Chính sách về các Yếu tố hữu hình ................................................... 86

3.3.6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ................................................ 87

3.3.7. Chính sách giá cả .............................................................................. 89

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT Ý NGHĨA

1 BBD Bùi Bằng Đoàn

2 Capella Công ty cổ phần tập đoàn Capella

3 CN Chi nhánh

ĐHQGHN Đại Học Quốc Gia Hà Nội 4

5 GGG Golden Gate Group

6 HBT Hai Bà Trưng

7 HY Hoàng Yến

8 HYB Hoàng Yến Buffet

9 HYBP Hoàng Yến Buffet Premier

10 HYC Hoàng Yến Vietnamese Cuisine

11 HYG Hoàng Yến Group

12 HYH Hoàng Yến Hotpot

13 KH Khách hàng

Thị trường ẩm thực và dịch vụ nhà 14 F&B hàng (Food & Beverage)

15 NDK Ngô Đức Kế

16 NV Nhân Viên

17 NTD Người tiêu dùng

18 NXB Nhà Xuất Bản

19 PAS Parson Hùng Vương

20 PMH Phú Mỹ Hưng

21 PXL Phan Xích Long

22 SUN Sunrise City

23 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

24 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các hình thức kiểm tra hoạt động quản trị marketing . Error! Bookmark

not defined.6

Bảng 2.1: Doanh thu dịch vụ lưu trú, ăn uống 9 tháng năm 2017 ......................... 25

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, 2016 và 9 tháng

2017 ........................................................................................................................ 41

Bảng 2.3: Thị phần ẩm thực truyền thống Việt tại Tp.HCM ................................. 46

Bảng 2.4: Thị phần của HYC so với các nhà hàng cùng phân khúc tại Tp.HCM . 46

Bảng 2.5: Báo cáo chương trình thực đơn ăn tối từ 06/2016 - 09/2017 ................ 51

Bảng 2.6: Chi phí quảng cáo của HYC qua các năm 2015 đến 9 tháng đầu năm

2017 (Nguồn: HYG) .............................................................................................. 61

Bảng 2.7: Thống kê số lao động từ 2014 – 2017 HYG (nguồn: HYG) ................. 66

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động thuê mới và nghỉ việc từ 2014 – 2017 tại chuỗi HYC 67

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Ba dạng Marketing dịch vụ theo Gronroos .............................................. 6

Hình 1.2: Mô hình Marketing dịch vụ - 7P .............................................................. 8

Hình 1.3: Quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh của nhà hàng ......................... 11

Hình 1.4: Mô hình tổ chức công việc theo chuỗi nhà hàng ................................... 12

Hình 2.1: Số lượng nhà hàng Hoàng Yến 2010 – 2017 (Nguồn: HYG) ................ 28

Hình 2.2: Số lượt khách 2007 – 2013 (Nguồn: HYG) ........................................... 28

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Hoàng Yến ............................................ 33

Hình 2.4: Chỉ số hài lòng của khách hàng (NPS - Net Promoter Score) ............... 38

Hình 2.11: So sánh tổng quan giá của các nhà hàng ẩm thực Việt trên thị trường

Tp.HCM (Nguồn: Tác giả từ tổng hợp từ Foody.vn)............................................. 54

Hình 3.1: Mô hình ngôi nhà thành công HYG ....................................................... 77

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng GDP và CPI của Việt Nam qua các năm .......................23

Biểu đồ 2.2: Chỉ số niềm tin người tiêu dùng khu vực Đông Nam Á, Q2/2017 ....25

Biểu đồ 2.3: Mối tương quan giữa tăng trưởng HYG .............................................36

Biểu đồ 2.4: Doanh Thu Của Hệ Thống Hoàng Yến Group Qua Các Năm ...........37

Biểu đồ 2.5: Doanh thu chuỗi nhà hàng HYC 9 tháng đầu năm 2016&2017.........40

Biểu đồ 2.6: So sánh tốc độ tăng trưởng của HYC & HYG năm 2016 ..................42

Biểu đồ 2.7: Doanh thu theo thức ăn & nước uống năm 2016 (Nguồn: HYG) ......43

Biểu đồ 2.8: Đánh giá thị trường món Việt ở Tp.HCM ..........................................44

Biểu đồ 2.9: Đánh gía của khách hàng về các nhà hàng Việt trên Foody ..............48

Biểu đồ 2.10: Doanh thu Hoàng Yến Vietnamese Cuisine năm 2012-2016 ..........49

Biểu đồ 2.11: So sánh mức chi tiêu trung bình/người 5 tháng năm 2016 & 2017

(Nguồn: HYG) ........................................................................................................56

Biểu đồ 2.12: So sánh lượng khách đến nhà hàng 9 tháng đầu năm 2016 & 2017 57

Biểu đồ 2.13: Các kênh thông tin khách hàng tiếp cận ...........................................62

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng

tôi. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố

theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận án do tôi tự tìm hiểu, phân

tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam. Các

kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày19 tháng 01 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Diễm Phúc

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Thị trường ẩm thực và dịch vụ ăn uống (F&B – Food & Beverage) được đánh

giá là một trong ba ngành dẫn đầu về tốc độ phát triển lẫn thu hút dòng vốn từ các

nhà đầu tư nước ngoài trong những năm gần đây ở Việt Nam. Sự xâm nhập ồ ạt của

các thương hiệu ẩm thực nước ngoài vào Việt Nam giai đoạn 2014-2016 cùng tâm lý

đón nhận dễ dàng từ người tiêu dùng Việt khiến không ít nhà hàng và cửa hàng ẩm

thực truyền thống trong nước gặp nhiều khó khăn khi hoặc đóng cửa hoặc duy trì tình

trạng kinh doanh “hòa vốn là mừng” hoặc chuyển đổi sang loại hình kinh doanh khác

trước tình hình cạnh tranh gay gắt. Bởi nếu chiếu theo mô hình 5 lực lượng của

Michael Porter, đây là ngành có rào cản đầu vào (entry barrier) tương đối thấp, sức

ép cạnh tranh nội bộ ngành (internal rivalry) rất cao, quyền lực của người tiêu dùng

(buyer power) lớn, sức ép từ nhà cung ứng (supplier power) bình thường và hàng hóa

thay thế (substitute) không có. Với đặc thù như vậy, ngành F&B chào đón người mới

đến nhiều và nhanh như chia tay người đi, guồng quay là liên tục và chỉ những doanh

nghiệp linh hoạt đáp ứng nhu cầu thị trường tốt nhất mới trụ lại lâu bền.

Hoàng Yến Vietnamese Cuisine (HYC) là chuỗi nhà hàng cao cấp, chuyên cung

cấp và phục vụ các món ăn thuần Việt, ra đời và phát triển trên thị trường F&B gần

40 năm qua, đã đối mặt và gặp không ít khó khăn trước tình hình cạnh tranh khốc liệt

khi có quá nhiều đối thủ từ thương hiệu ngoại và thương hiệu trong nước, đa dạng về

các loại hình ẩm thực kinh doanh khác nhau trên thị trường. Dù vậy, HYC vẫn tập

trung chiến lược phát triển và chiếm lĩnh thị trường nội địa phân khúc ẩm thực truyền

thống, bởi đây là một thị trường rất nhiều tiềm năng trong dài hạn nhưng cũng không

ít thách thức do mức độ cạnh tranh rất gay gắt. Để duy trì và phát triển vị thế cạnh

tranh của mình trong thị trường nội địa, thì việc hoàn thiện công tác quản trị và kiểm

soát hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩm dịch vụ ăn uống của mình là hết sức

cần thiết và cấp bách.

Xuất phát từ lý do đó, tôi quyết định lựa chọn đề: “Hoàn thiện hoạt động

Marketing – Mix cho sản phẩm & dịch vụ của chuỗi nhà hàng Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine tại thị trường TPHCM đến năm 2020”

2. Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu về tổng quan thị trường dịch vụ ăn uống, sản phẩm, dịch vụ ăn uống

nói chung và ẩm thực Việt Nam truyền thống nói riêng.

Phân tích kết quả kinh doanh và đánh giá thực trạng Marketing Mix của sản

phẩm và dịch vụ ăn uống truyền thống của Hoàng Yến Vietnamese Cuisine tại

TP.HCM.

Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

Marketing Mix cho sản phẩm & dịch vụ ăn uống truyền thống của Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine tại TPHCM.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Hoạt động marketing mix của doanh nghiệp

- Phạm vi:

+ Không gian: Thực trạng hoạt động marketing mix ở HYC tại TP.HCM.

+ Thời gian: Số liệu thứ cấp tại công ty từ năm 2012 – 9 tháng đầu năm 2017;

dữ liệu sơ cấp: tại thời điểm thực hiện nghiên cứu.

3.2 Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu

Nghiên cứu định tính kết hợp khảo sát định lượng gồm:

- Nghiên cứu đính tính: phỏng vấn nhóm

- Nghiên cứu định lượng: khảo sát khách hàng kết hợp phỏng vấn sâu, dữ liệu

được xử lý bằng phần mềm SPSS và Excel.

- Phân tích dữ liệu thứ cấp từ Hoàng Yến Group (HYG) và HYC – các chi nhánh

tại TP.HCM

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn các, ban quản lý, ban giám đốc để

hiểu thêm về dịch vụ tại nhà hàng và phỏng vấn khách hàng sử dụng dịch vụ tại nhà

hàng theo bảng câu hỏi thiết kế sẵn theo quy tắc chọn mẫu có lựa chọn để tìm hiểu ý

kiến của người tiêu dùng về các yếu tố tác động đến chiến lược Marketing hỗn hợp

tại nhà hàng, từ đó làm nền tảng cho bảng khảo sát sau cùng.

Sau đó tổng hợp và xử lý dữ liệu sơ cấp, thứ cấp: Thông tin từ các buổi phỏng

vấn, phân tích và xử lý các phiếu khảo sát về thực trạng Marketing Mix tại nhà hàng

thông qua bảng khảo sát khách hàng bằng bảng câu hỏi và phân tích kết quả qua phần

mềm SPSS và Excel.

4. Ý nghĩa của đề tài

Giúp nhà quản trị thấy rõ tình hình hoạt động Marketing Mix cho sản phẩm và

dịch vụ ăn uống của doanh nghiệp, khả năng ứng phó của công ty Hoàng Yến với các

yếu tố bên trong và bên ngoài, vị thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ khác

trên thị trường.

Tìm hiểu kiến thức của người tiêu dùng về các loại hình ẩm thực và ý kiến của

họ về các yếu tố tác động đến chiến lược Marketing hỗn hợp cho sản phẩm & dịch

vụ ăn uống tại nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine.

Kết quả của luận văn là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị Marketing biết

rõ hơn về tình hình thực tế của thị trường ẩm thực, dịch vụ ăn uống truyền thống, vị

thế của sản phẩm & dịch vụ Hoàng Yến Vietnamese Cuisine của công ty Hoàng Yến.

Ngoài ra, các chiến lược về sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị của Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine được đề ra trong tương lai đều là những chiến lược khả thi và có

thể đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh sản phẩm & dịch vụ ẩm thực HY

Vietnamese Cuisine của công ty.

5. Kết cấu đề tài nghiên cứu

Luận văn bao gồm:

Phần Mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phương pháp, phạm vi và

đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài nghiên cứu này.

Chương I: Cơ sở lý luận về Marketing – Mix trong doanh nghiệp dịch vụ nhà

hàng

Chương II: Thực trạng hoạt động Marketing – Mix về sản phẩm và dịch vụ ăn

uống tại chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing – Mix cho sản

phẩm và dịch vụ ăn uống của chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine tại

TP.HCM đến năm 2020.

Phần Kết luận: Tóm lượt nghiên cứu và chỉ ra những hạn chế của đề tài, mang

lại cái nhìn tổng quát về hướng nghiên cứu tốt hơn cho các đề tài sau.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING – MIX TRONG

DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ NHÀ HÀNG

1.1. Hệ thống khái niệm marketing dịch vụ, marketing mix

1.1.1. Khái niệm Marketing dịch vụ

Do sự phát triển của ngành dịch vụ ngày càng mạnh mẽ và trở thành bộ phận

lớn trong hoạt động sản xuất vật chất của xã hội, sự cạnh tranh trong kinh doanh dịch

vụ ngày càng khốc liệt mà xuất hiện Marketing dịch vụ. Dịch vụ lại rất biến động và

đa dạng với nhiều ngành khác biệt nhau. Vì thế cho tới nay chưa có một định nghĩa

nào khái quát đầy đủ về Marketing dịch vụ:

Philip Kotler (2003) có nêu một số ý: “Marketing dịch vụ đòi hỏi các giải pháp

nâng cao chất lượng, năng suất sản phẩm dịch vụ, tác động làm thay đổi nhu cầu vào

việc định giá cũng như phân phối và cổ động.”

Krippendori (2004) khái quát: “Đây là một sự thích ứng có hệ thống và phối

hợp chính sách kinh doanh dịch vụ tư nhân và Chính phủ… với sự thỏa mãn tối ưu

những nhu cầu của một nhóm khách hàng được xác định và đạt được lợi nhuận xứng

đáng.”

Chúng ta có thể hiểu về MARKETING dịch vụ một cách khái quát như sau:

MARKETING dịch vụ là sự thích nghi lý thuyết hệ thống Marketing cơ bản vào thị

trường dịch vụ bao gồm quá trình thu thập, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu

thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn

bộ quá trình cung ứng tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ

chức.

MARKETING dịch vụ nên được phát triển toàn diện trên cả ba dạng: Marketing

bên ngoài là bước đầu tiên của hoạt động thực hiện giữa khách hàng và công ty.

Marketing bên trong là Marketing nội bộ: hoạt động giữa nhân viên cung cấp dịch vụ

và công ty thông qua huấn luyện, động viên nhân viên thực hiện dịch vụ để phục vụ

khách hàng. Marketing tương tác chính là marketing quan trọng nhất của marketing

dịch vụ: Nhân viên cung cấp dịch vụ tương tác với khách hàng trong quá trình tạo

nên dịch vụ, phân phối và tiêu dùng dịch vụ.

Hình 1.1: Ba dạng Marketing dịch vụ (Nguồn: Gronroos (1984), “A Service

Quality Model and its Marketing Implications", European Journal of Marketing,

Vol. 18 Issue: 4, pp.36-44)

Như vậy, khái niệm marketing dịch vụ không còn giới hạn trong thị trường

phục vụ sản xuất kinh doanh mà nó diễn ra trong toàn bộ quá trình cung cấp dịch vụ

nên việc áp dụng marketing dịch vụ sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả năng

cạnh tranh của mình

1.1.2. Khái niệm Marketing – Mix dịch vụ

1.1.2.1. Khái niệm Marketing – Mix

Marketing mix là một trong những khái niệm chủ yếu của Marketing hiện đại,

nó là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để đạt được các mục

tiêu trong một thị trường đã chọn. Các công cụ này được pha trộn và kết hợp với

nhau thành một thể thống nhất để ứng phó với những khác biệt và thay đổi trên thị

trường. Có thể nói, Marketing mix như một giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của

phân đoạn thị trường mục tiêu.

Marketing mix là trung tâm của quá trình quản trị marketing. Nội dung cơ bản

bao gồm 4P: P1 – Product (Sản phẩm); P2 – Price (Giá cả); P3 – Place (Phân phối)

và P4 – Promotion (Xúc tiến hỗn hợp). Tuy nhiên, tùy theo loại sản phẩm, dịch vụ,

thị trường cũng như môi trường marketing mà một hỗn hợp marketing có thể thêm

nhiều nội dung khác ngoài 4P cơ bản như marketing hỗn hợp 7P có thêm 3P, đó là:

P5 – People (Con người); P6 – Prosess (Quy trình); và P7 – Physical evidence (Bằng

chứng vật chất)

1.1.2.2. Marketing – Mix dịch vụ nhà hàng

Hoạt động Marketing – Mix dịch vụ nhà hàng là sự phối kết hợp các công cụ

marketing nhằm truyền đạt thông tin về sản phẩm dịch vụ, hình ảnh nhà hàng đến

khách hàng. Nó bao gồm từ việc hoạch định, tổ chức, thực hiện đến kiểm tra giám

sát. Dựa trên nhiệm vụ, mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp, phân tích thị trường

và lựa chọn thị trường mục tiêu, nhà hàng sẽ lập kế hoạch marketing và các bước tiếp

theo về tổ chức, thực hiện.

Có rất nhiều mô hình Marketing hỗn hợp. Trong đó, mô hình Marketing-mix 4P

của McCarthy là mô hình tồn tại lâu và phổ biến nhất. Mô hình 4P gồm P1: Sản phẩm

(product), P2: Giá cả (price), P3: Địa điểm (place), P4: Chiêu thị (Promotion)

Tuy nhiên thực tế cho thấy ứng dụng 4P cho Marketing dịch vụ, nhất là trong

lĩnh vực kinh doanh Nhà hàng, sẽ bị hạn chế bởi tính đa dạng năng động của nền kinh

tế dịch vụ đòi hỏi phải quan tâm nhiều hơn đến các yếu tố cảm tính của khách hàng

để nâng cao chất lượng dịch vụ. Vì vậy, Marketing –mix dịch vụ ngoài 4P truyền

thống cần bổ sung thêm 3 nhân tố nữa là: P5: Con người (People), P6: Quá trình dịch

vụ (Process of services) và P7: Yếu tố hữu hình hình trong môi trường dịch vụ

(Physical). Trong 7P này thì 4P đầu xuất phát từ phối thức tiếp thị sản phẩm và 3P

được mở rộng cho phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.

P1 – Product (Sản phẩm): Là thành phần cơ bản nhất trong Marketing mix.

Đó có thể là sản phẩm hữu hình của công ty khi đưa ra thị trường, bao gồm: Chất

lượng sản phẩm, hình dáng thiết kế, đặc tính bao bì, nhãn hiệu. Bên cạnh đó, sản phẩm cũng bao gồm các yếu tố vô hình như các hình thức dịch vụ giao hàng, sửa

chữa, huấn luyện, bảo hành…

P2 – Price (Giá cả): Là biến số duy nhất trong Marketing mix tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp, các quyết định về giá luôn gắn liền với kết quả tài chính của

doanh nghiệp. Giá cả mà doanh nghiệp đưa ra thị trường phải tương xứng với giá trị nhận được của khách hàng và có khả năng cạnh tranh. Giá cả bao gồm: Giá bán

sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng…

Hình 1.2: Mô hình Marketing dịch vụ - 7P (Nguồn: Booms, Bernard. H and Bitner

(1981), "Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms”,

Marketing of services, pp.47 – 51)

P3 – Place (Phân phối): Là hoạt động làm cho sản phẩm có thể tiếp cận với

khách hàng mục tiêu. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải hiểu rõ, tuyển chọn và liên

kết những nhà trung gian để cung cấp sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách

có hiệu quả nhất. Hiện tại doanh nghiệp có thể sử dụng 3 phương thức phân phối:

phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền và phân phối lựa chọn.

P4 – Promotion (Xúc tiến): Gồm nhiều hoạt động để thông tin và thúc đẩy sản

phẩm đến thị trường mục tiêu. Doanh nghiệp phải thiết lập những chương trình như:

Quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền, quan hệ công chúng, và marketing trực tiếp.

P5 – People (Con người): Chiến lược nhân sự ở mỗi công ty phải được nhìn

nhận dưới góc độ marketing. Mỗi cá nhân và gia đình nhân viên cũng được “gắn

nhãn” với thương hiệu chung của Doanh nghiệp cũng như các thương hiệu sản phẩm mà họ đang nỗ lực gây dựng.

P6 – Process (Tiến trình): Bao gồm quy trình hệ thống, tính chuyên nghiệp trong các hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thể chế hóa bộ máy làm việc, làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân để thấy rõ nhiệm vụ và quyền

hạn của mình trong một tập thể quản trị.

P7 - Physical Evidence (Yếu tố hữu hình): Là các yếu tố bên trong doanh

nghiệp như: trang phục nhân viên; biển hiệu, trang trí cửa hàng, đại lý...

1.1.3. Tầm quan trọng của Marketing – Mix trong doanh nghiệp

Marketing mix giúp doanh nghiệp xác định vị trí sản phẩm và dịch vụ của

mình một cách bền vững trong nhận thức của người tiêu dùng. Nó xem xét sự tác

động qua lại của 4 yếu tố chính, đó là: Sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến

hỗn hợp và 3 yếu tố bổ sung là: Con người, quá trình dịch vụ và yếu tố hữu hình.

Có thể hiểu: Bất kỳ một biến số nào nằm dưới sự điều khiển của công ty mà có

thể ảnh hưởng tới mức độ phản ứng của khách hàng là một biến số của marketing

mix.

Marketing mix giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài trên thị trường do

nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và môi trường

bên ngoài. Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc họ tìm hiểu những nhu

cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng để thiết kế ra những sản phẩm dịch vụ đáp

ứng sự mong đợi của khách hàng với mức giá cùng sự thuận tiện trong phân phối

và cung cấp thông tin cần thiết.

Marketing mix cung cấp các hoạt động tìm kiếm thông tin từ thị trường và

truyền tin về doanh nghiệp ra thị trường, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, tiêu

thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng...

1.2. Dịch vụ nhà hàng và đặc điểm kinh doanh chuỗi nhà hàng

1.2.1. Nội dung kinh doanh dịch vụ ăn uống trong nhà hàng

Trong thời đại ngày nay, nhu cầu ăn uống ở bên ngoài của con người ngày càng

đóng vai trò quan trọng trong đời sống. Nhà hàng chính là nơi nhiều người muốn tìm

đến để thỏa mãn nhu cầu của họ, là nơi cung cấp dịch vụ ăn uống cho thực khách.

Với cuộc sống ngày hiện đại ngày nay, thực khách không chỉ đến nhà hàng để

thỏa mãn nhu cầu ăn uống mà còn phải được thư giãn, nghỉ ngơi nhằm phục hồi tinh

thần và sức khỏe. Một số nhà hàng còn là nơi tổ chức tiệc, hội nghị, hội thảo, sự kiện,

các cuộc họp… cho khách hàng. Ngoài ra thực khách còn xem nhà hàng là nơi chốn

để gặp gỡ bạn bè, người thân, tiếp đón đối tác làm ăn, trao đổi công việc với đồng

nghiệp.

Theo Nguyễn Văn Mạnh và cộng sự (2008), nội dung của kinh doanh ăn uống

bao gồm ba hoạt động:

Hoạt động sản xuất vật chất: là hoạt động chế biến ra các món ăn, đồ uống,

do nhân viên nhà bếp và nhân viên quầy pha chế (quầy bar) đảm nhiệm. Các nguyên

liệu được chế biến, pha chế thành các món ăn, đồ uống, có giá trị mới và giá trị sử

dụng mới khác với nguyên liệu ban đầu. Vì vậy lao động tại các nhà bếp trong các

nhà hàng là lao động sản xuất vật chất.

Hoạt động lưu thông: là hoạt động trao đổi, bán các sản phẩm là các món ăn

đồ uống đã được chế biến, vận chuyển những hàng hóa này từ nơi chế biến đến nơi

khách tiêu dùng.

Hoạt động phục vụ: hoạt động này tạo điều kiện cho khách hàng tiêu thụ

sản phẩm thức ăn đồ uống ngay tại nhà hàng và cung cấp các điều kiện khác để

khách được nghỉ ngơi thư giãn. Hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng

của dịch vụ ăn uống, phần lớn sử dụng người lao động trực tiếp. Do vậy, cần có

đội ngũ nhân viên phục vụ có trình độ cao, với thái độ phục vụ nhiệt tình chuyên

nghiệp để mang lại cho khách hàng dịch vụ tốt nhất.

Xây dựng kế hoạch thực đơn

Tổ chức mua hàng

Tổ chức nhập hàng

Tổ chức lưu kho cất trữ hàng

Tổ chức chế biến thức ăn

Tổ chức phục vụ trực tiếp

Hình 1.3: Quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh của nhà hàng (Nguồn:

Nguyễn Văn Mạnh và cộng sự (2008), Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn)

1.2.2. Đặc điểm kinh doanh nhà hàng theo dạng chuỗi

Thông thường, chuỗi nhà hàng là các nhà hàng theo mô hình thức ăn nhanh

(fast-food), các mô hình quán café, nhà hàng dạng free-flow, quán bar. Trong những

năm gần đây bắt đầu phát triển các mô hình đắt tiền hơn... Sự khác biệt so với hình

thức kinh doanh nhà hàng đơn lẻ là các chuỗi nhà hàng có thể giảm tối đa chi phí

nhờ vào các mối hợp tác mang tính “đối tác lớn” với hầu hết các nhà cung cấp, được

hưởng các chương trình ưu đãi khi nằm trong chương trình hợp tác mang tính dài

hạn.

Việc tổ chức điều hành tập trung tại một văn phòng trung tâm cũng giảm thiểu

các chi phí phát sinh trong việc điều hành, trang thiết bị, quản lý hành chính, kế

toán. Tập trung một tiêu chuẩn đồng nhất trong việc tổ chức qui trình công nghệ sản

xuất, bao gồm yêu cầu chất lượng nhà bếp, chất lượng phục vụ, phương thức tổ chức

và nâng cao các chương trình chăm sóc khách hàng (loyalty).

Hình 1.4: Mô hình tổ chức công việc theo chuỗi nhà hàng (Nguồn: Rkeeper

Việt Nam)

Như một kết quả tất yếu, mô hình kinh doanh nhà hàng theo dạng chuỗi luôn

mang lại lợi nhuận cao và một thế mạnh cạnh tranh lớn trên thị trường. Kéo theo đó,

để xây dựng một chuỗi nhà hàng đòi hỏi chủ đầu tư một khoản đầu tư tương ứng để

tổ chức công việc của tất cả các chi nhánh trong Doanh nghiệp.

1.2.2.1. Đặc thù trong tổ chức công việc dạng chuỗi:

Khối lượng công giao dịch mua và bán hàng là rất lớn

Các nhà hàng nằm ở nhiều khu vực khác nhau và dưới sự quản lý của một văn

Khác với nhà hàng đơn lẻ, điều kiện công việc trong một chuỗi nhà hàng thường là:

Quá trình sản xuất (chế biến món ăn) và mức độ dịch vụ được đồng nhất theo

phòng trung tâm

Đặc thù khác biệt trên là lý do bổ sung để phát triển mộ sơ đồ quản lý theo cấu

một tiêu chuẩn (quy trình) chung.

trúc dạng mạng lưới (chuỗi). Sơ đồ này chính là sự khác biệt cơ bản với nguyên

tắc quản lý trong một nhà hàng đơn lẻ.

Theo dõi và kiểm soát hoạt động của toàn bộ các chi nhánh

Tập trung hóa các giao dịch mua hàng với nhà cung cấp

Giảm thiểu tối đa số lượng nhân viên nhờ vào việc tập trung hóa quản lý

Quản lý giá mua vào tại từng địa điểm

Phân tích hiệu quả của menu

Mở một nhà hàng mới theo mô hình có sẵn trong một khoảng thời gian ngắn

1.2.2.2. Những đặc điểm khác biệt trong quản lý chuỗi nhà hàng:

nhất.

1.3. Nội dung marketing mix trong dịch vụ nhà hàng

1.3.1. Chính sách sản phẩm

Sản phẩm được coi là nền tảng cho việc thỏa mãn khách hàng và cũng là yếu tố

quan trọng mang tính cốt lõi của hỗn hợp marketing. Đối với nhà hàng sản phẩm là

sự kết nối trực tiếp nhất tới khách hàng vừa mang tính hữu hình vừa mang tính vô

hình. Sản phẩm là nền tảng để cạnh tranh, cho phép một doanh nghiệp tạo ra lợi

nhuận. Từ đó, quản lý và kiểm soát hiệu quả chất lượng các sản phẩm và dịch vụ của

nhà hàng là một trong những hành động quan trọng giúp nhà hàng duy trì lợi thế cạnh

tranh so với các đối thủ cùng ngành.

Do đó, hiện nay các nhà hàng ngày càng quan tâm nhiều hơn về các vấn đề liên

quan đến chính sách sản phẩm như quá trình và thủ tục liên quan đến việc phát triển

dịch vụ nhà hàng mới, các SET/COMBO món mới phù hợp hơn với từng đối tượng

khách hàng; các yếu tố liên quan đến thành công trong việc sản phẩm/dịch vụ mới có

được chấp nhận; làm thế nào để quản lý sản phẩm trong suốt vòng đời của nó trước

sự cạnh tranh; cách thức sử dụng thương hiệu để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so

với các nhà cung cấp khác trên thị trường; thời điểm nào cần phát triển sản phẩm dịch

vụ nào cho phù hợp với thị hiếu khách hàng và sự phát triển của xã hội.

Trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng, khái niệm và hình thức của sản phẩm, dịch vụ

nhà hàng khó hiểu hơn so với các sản phẩm công nghiệp và dịch vụ khác do nó có

liên quan một hỗn hợp của các yếu tố như giá cả, sự thực hiện, lời hứa, thái độ và con

người.

Các chuyên gia nhà hàng cho rằng, sản phẩm nhà hàng có thể được chia thành

nhiều cấp độ khác nhau, mỗi cấp độ sẽ tăng thêm giá trị cho khách hàng và được dùng

để tạo ra sự khác biệt so với sản phẩm và nhãn hiệu khác của các đối thủ cạnh tranh.

Trên cơ sở các cấp độ này mà các nhà hàng sẽ tiến hành các hoạt động marketing

khác nhau để khai thác hiệu quả sản phẩm của mình để tạo ra sự khác biệt.

1.3.2. Chính sách giá

Giá cả là nguồn gốc và cơ sở mang mang lại doanh thu, lợi nhuận cho doanh

nghiệp; đồng thời giá cũng tạo ra chi phí cho chính khách hàng, là những người trả

phí để có được sản phẩm. Việc định ra giá sản phẩm tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như:

thực tế thị trường tại thời điểm, chất lượng sản phẩm, giá trị thương hiệu sản phẩm,

giá trị đối tượng khách hàng,…

Cách định giá của dịch vụ sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến mức độ hài lòng của khách

hàng. Thông thường giá cao sẽ tạo tâm lý hài lòng cao ở khách hàng vì mọi người

đều nghĩ “tiền nào của nấy”.

Từ quan điểm của người bán thì giá được hình thành để bù đắp phí tổn liên quan

đến việc sản xuất, phân phối và marketing sản phẩm hoặc dịch vụ. Thông thường

người ta xem giá cả là một yếu tố của marketing hỗn hợp ảnh hưởng mạnh mẽ đến

việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận của nhà hàng trong khi các yếu tố khác của

marketing hỗn hợp sẽ tạo ra chi phí hoặc phí tổn cho nhà hàng. Cuối cùng, giá cả của

sản phẩm dịch vụ bị ảnh hưởng bởi sức mua của khách hàng/ người mua/ người tiêu

dùng. Điều này, có nghĩa là cả nhà hàng và các tổ chức cung cấp dịch vụ nhà hàng

nói chung phải thiết lập giá của sản phẩm, dịch vụ phù hợp với sự sẵn lòng chi trả

của khách hàng.

* Đặc trưng về giá và định giá sản phẩm dịch vụ do nhà hàng cung cấp

- Tính tổng hợp, khó xác định chi phí giá trị chính xác đối với từng sản phẩm

dịch vụ riêng biệt: Ngoài giá gốc (giá vốn) mua hàng hóa trên thị trường, việc định

giá còn phụ thuộc rất lớn vào giá trị thương hiệu của nhà hàng tại thời điểm đó. Chẳng

hạn cùng là sản phẩm Rau muống xào tỏi, ở nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine

bán với giá 75,000 vnđ/ dĩa vì có thương hiệu lâu đời và uy tín trên thị trường, thuộc

phân khúc nhà hàng sang trọng và khách hàng sẵn lòng chi trả, khi luôn nằm trong

top các món bán chạy nhất tại nhà hàng Hoàng Yến, trong khi cùng sản phẩm này

mức giá bán ở các quán ăn bình dân chỉ dao động từ 10,000 – 20,000 vnđ/ dĩa.

- Tính nhạy cảm cao: Giá sản phẩm, dịch vụ nhà hàng cung cấp chịu ảnh hưởng

của hầu hết các yếu tố vĩ mô trong nền kinh tế vì các biến động giá của các nguyên

vật liệu đầu vào. Ngoài ra, các sản phẩm dịch vụ nhà hàng do nhiều yếu tố cấu thành

mà các yếu tố này thường xuyên thay đổi nên việc định giá của nhà hàng cũng trở

nên nhạy cảm. Ví dụ: Trong thời điểm thị trường đang biến động giá thịt heo vì cung

vượt quá cầu cuối tháng 07 năm 2017, nhà nhà bán tháo bán để không nơi tiêu thụ,

nếu nhà hàng vẫn giữ giá sản phẩm, thì việc khách hàng từ bỏ và lựa chọn một nhà

hàng khác thấu hiểu thị hiếu người tiêu dùng và đã đưa ra chính sách giá phù hợp

hơn.

1.3.3. Chính sách phân phối

Các kênh phân phối bình thường được phân loại thành hai kênh: phân phối trực

tiếp và phân phối gián tiếp.

Kênh phân phối trực tiếp bao gồm thư trực tiếp và quảng cáo có phản hồi trực

tiếp. Mỗi phương pháp hoặc công cụ có thể được nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ sử

dụng để đạt được những mục đích khác nhau và nhắm đến những phân khúc thị trường

khác nhau. Mạng lưới chi nhánh là kênh phân phối truyền thống của các nhà hàng,

hình thức phân phối này mang tính thụ động vì chủ yếu dựa vào việc khách hàng tự

đến các nhà hàng và sử dụng dịch vụ khác bằng việc ghé qua các chi nhánh. Tuy

nhiên, ở phân khúc nhà hàng cao cấp sang trọng (Fine Dining) như Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine thì khách hàng lại thích đến nhà hàng dùng bữa tùy theo mục

đích tiếp khách, họp mặt gia đình,.. vì không gian sang trọng, được nhân viên đối đãi

lịch sự.

Kênh phân phối gián tiếp là việc tiếp cận khách hàng qua các kênh trung gian,

khách hàng tình cờ thấy thông tin nhà hàng ở một phương tiện truyền thông nào khác

không phải của nhà hàng như: Màn hình LCD (Frame) chiếu trong thang máy, standee

đặt ở đối tác, hay ở các đơn vị trung gian thứ 3 như: Pasgo, Table Now,… Khách

hàng tình cờ biết được, khi có chương trình khuyến mãi hấp dẫn, hay là một video

món ăn hấp dẫn khiến khách hàng tò mò kiếm tìm.

Việc lựa chọn kênh phân phối nào phù hợp với mục tiêu hoạt động kinh doanh

của nhà hàng phụ thuộc và quan hệ chặt chẽ với nhiều yếu tố, nhất là các yếu tố tố 7P

như quy trình dịch vụ, sản phẩm, giá cả, nhân lực, yếu tố hữu hình, chiêu thị. Sau

cùng, lựa chọn kênh phân phối nào để phù hợp với mục tiêu hoạt động và phát triển

của nhà hàng đều mang tính chiến lược dài hạn vì phí tổn mà nhà hàng bỏ ra để thu

hút và giữ chân khách hàng ngày càng gia tăng và kênh phân phối gắn bó chặt chẽ

với chính sách duy trì khách hàng trong dài hạn.

1.3.4. Chính sách chiêu thị

Chiêu thị trong dịch vụ là những hoạt động nhằm tuyên truyền và khuyến khích

việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, cung cấp thông tin cho khách hàng và những giải

pháp về những mối quan hệ nội bộ và thị trường. Gồm các hoạt động như: quảng

cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, chào hàng và marketing trực tiếp. Vai trò

của chiêu thị là tạo điều kiện cho nhà hàng tiếp cận trên diện rộng đến khách hàng

nhằm đạt được sự nhận biết cao hơn của khách hàng về nhà hàng và sản phẩm, dịch

vụ do nhà hàng cung cấp. Một chức năng quan trọng khác của chiêu thị là thuyết

phục, kích thích và thúc đẩy khách hàng quan tâm và có thái độ tích cực về nhà hàng

cũng như sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng để khách hàng có thiện chí hơn khi so sánh

nhà hàng này với các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng điều kiện.

Bảng 1.1: Ưu và khuyết điểm của các hình thức chiêu thị (Nguồn: tác giả tự tổng

hợp)

HÌNH THỨC ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM

- Thông tin đến được nhiều - Nhiều người nhận thông Quảng cáo

Thông qua các kênh thông người cùng lúc. tin không phải khách hàng

tin đại chúng như: Báo, - Có nhiều phương tiện lựa tiền năng, dẫn đến lãng phí.

TV, Radio,… truyền thông chọn. - Thời gian quảng cáo ngắn

tin trực tiếp đến khách - Thông tin dễ bị quên lãng

hàng - Chi phí cao

- Tính linh động cao - Ảnh hưởng đến sự trung Khuyến mãi

Các chương trình tăng thêm - Kích thích nhu cầu thành đối với khách hàng.

giá trị cho khách hàng nhằm - Dễ kết hợp với các truyền - Chỉ có tác dụng ngắn

kích thích tiêu dùng. thông khuyến mại khác. trong một thời gian ngắn.

- Ít tốn chi phí - Khó kiểm soát được nội Quan hệ công chúng PR

- Thông tin dễ được chấp dung tuyên truyền phụ (Public Relation)

Quảng bá thương hiệu cộng nhận và tin cậy thuộc yếu tố khách quan.

đồng qua việc duy trì sự tin - Thông tin được quan tâm - Sự lặp lại thông tin giới

cậy và hiểu lẫn nhau giữa tổ hơn quảng cáo hạn.

chức và công chúng: Đăng - Thông tin xấu có thể ảnh

tin trên báo, tổ chức họp hưởng đến công ty.

báo, sự kiện, tài trợ xã

hội,…

- Tuyên truyền trực tiếp có - Tốn nhiều chi phí cho việc Chào hàng trực tiếp

Quảng bá, thuyết phục ghi nhận thông tin phản hồi. tuyển chọn và huấn luyện

khách thông qua tiếp xúc - Tác động trực tiếp đến đội ngũ bán hàng

trực tiếp giữa đội ngũ bán hành vi khách hàng - Chi phí cho một lần tiếp

hàng và khách mục tiêu - Cho phép nhắm vào khách xúc cao và hiệu quả phụ

hàng mục tiêu thuộc nhiều vào khả năng

của nhân viên.

- Lựa chọn khách hàng mục - Tốn kém Marketing trực tiếp

Là hình thức sử dụng thư, tiêu để cung cấp thông tin - Địa chỉ không chính xác

email, fax, brochure,… để - Chủ động trong thông tin và thường thay đổi.

truyền thông tin khách hàng - Khách hàng sẽ ghi nhớ

mục tiêu thương hiệu công ty

Hoạt động chiêu thị của nhà hàng có thể đạt được những điều dưới đây:

- Chăm sóc khách hàng hiện tại và dành được khách hàng mới: Hoạt động xúc

tiến – truyền thông có vai trò quan trọng trong việc xây dựng, phát triển và duy trì

lòng trung thành của khách hàng cũng như gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà

hàng thông qua các chính sách chăm sóc khách hàng thành viên như tặng quà sinh

nhật, nhiều ưu đãi đặt tiệc, được hưởng các chính sách chiết khấu riêng (ví dụ khách

thành viên hạng vàng được giảm 10%, khách hạng bạc được giảm 5% trên mỗi hóa

đơn tại nhà hàng,…). Ngoài ra, để mở rộng thị phần và dành khách hàng mới, nhà

hàng luôn phát triển và làm phong phú các sản phẩm thức ăn, thức uống trong thực

đơn, nhằm đáp ứng khẩu vị từ tập khách hàng mới đa dạng.

- Hướng dẫn và đào tạo nhân viên về các nội dung chương trình khuyến mãi tại

nhà hàng: Việc marketing xúc tiến – truyền thông đối nội cũng quan trọng như truyền

thông với khách hàng bên ngoài nhà hàng. Ở lĩnh vực phục vụ ăn uống như nhà hàng,

các nhân viên đóng vai trò quan trọng và ảnh hưởng đáng kể sự hài lòng của khách

hàng khi đây là đội ngũ tiền tuyến với đặc thù tiếp xúc trực tiếp với khách và phục vụ

tại chỗ các nhu cầu ăn uống từ khách, là cầu nối giữa nhà hàng với khách hàng. Do

đó, trước mỗi chương trình khuyến mãi bắt đầu chạy, nhà hàng và ban quản lý luôn

chú trọng đào tạo và hướng dẫn nhân viên nội dung và tính chất mỗi chương trình ưu

đãi, để truyền đạt và hướng dẫn lại khách hàng thành công, góp phần tăng doanh thu

và làm hài lòng khách hàng.

- Sự nhận thức và hình ảnh của nhà hàng trong công chúng: Ngoài việc truyền

thông trực tiếp hay gần trực tiếp đến những khách hàng, nhà hàng Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine luôn chú trọng đến việc tạo ra sự nhận biết của công chúng nói

chung về mình và duy trì hình ảnh tích cực trong tâm trí của công chúng cũng như

tạo ra mối quan hệ tốt với cộng đồng. Hoạt động xúc tiến – truyền thông có thể cung

cấp thông tin cho công chúng và các hoạt động có trách nhiệm với xã hội của nhà

hàng, góp phần giải tỏa và triệt tiêu những quan điểm sai lệch và nhà hàng và sản

phẩm của nhà hàng nếu có.

1.3.5. Chính sách nguồn nhân lực

Như đã phân tích ở các phần trên, dịch vụ có tính không thể tách rời, con người

là nhân tố quan trọng trong quá trình hình thành và chuyển giao các dịch vụ. Con

người trong tổ chức cung cấp dịch vụ gồm: toàn bộ công nhân viên trong tổ chức từ

giám đốc cho đến những nhân viên bình thường nhất, đều luôn có mối liên hệ thường

xuyên trực tiếp với khách hàng và có thể tạo ấn tượng tốt hay xấu đối với khách

hàng.

Khách hàng nội bộ - nhân viên của nhà hàng cũng giống như khách hàng bên

ngoài – họ cũng muốn nhu cầu của họ được thỏa mãn. Thông qua việc thỏa mãn các

nhu cầu khách hàng nội bộ, nhà hàng có thể chuyển giao một cách hiệu quả hơn các

sản phẩm, dịch vụ có chất lượng theo mong đợi cho các khách hàng bên ngoài. Bằng

cách đáp ứng những nhu cầu của nhân viên, nhà hàng sẽ tăng cường việc động viên,

giảm tỉ lệ nhân viên nghỉ việc và làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên và đến lượt

chúng sẽ tạo ra sự hài lòng hơn và trung thành hơn từ các khách hàng bên ngoài. Do

bản chất của dịch vụ nên mối quan hệ và sự tương tác giữa những nhân viên có giao

tiếp trực tiếp với khách hàng mang tính quyết định đối với chất lượng của việc cung

cấp dịch vụ có chất lượng của nhà hàng.

- Mọi nhân viên làm việc trong một nhà hàng đều có những khách hàng của

riêng họ. Những khách hàng này có thể được gọi là những khách hàng nội bộ.

- Nhà hàng cần đem lại phúc lợi và dịch vụ cho nhân viên của họ để thỏa mãn

họ và rồi họ sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn cho những khách hàng cuối cùng một cách

có năng suất và hiệu quả hơn.

- Một đội ngũ nhân viên giỏi là gia tài vô giá của một tổ chức. Luôn được đào

tạo-huấn luyện để nâng cao kiến thức cũng là một nhu cầu của nhân viên trước xu thế

mới.

- Ngoài yếu tố tiền lương và các phúc lợi xã hội thì việc tạo một không khí làm

việc thoải mái, thân thiện sẽ vừa giữ được các nhân viên giỏi vừa nâng cao chất lượng

phục vụ khách hàng của tổ chức, khi các yếu tố tâm lý ổn định thì nhân viên sẽ có

thái độ phục vụ tốt hơn.

- Động viên tinh thần của nhân viên: các chính sách khuyến khích động viên

nhân viên bán hàng, phục vụ khách hàng tận tâm hơn được áp dụng và được nhà hàng

xem trọng (Chẳng hạn chính sách thưởng hoa hồng khi nhân viên bán được món

ăn/thức uống)

1.3.6. Các yếu tố hữu hình

Các nhà hàng đều nỗ lực giới thiệu chất lượng dịch vụ của mình thông qua các

bằng chứng vật chất, cụ thể ở các công cụ dụng cụ phục vụ bán hàng (POSM – tô

chén bát dĩa mang họa tiết truyền thống, menu thiết kế đẹp mắt sang trọng được minh

họa bởi nhiều hình ảnh,…), không gian nhà hàng, cách trang trí bên trong nhà hàng,

âm nhạc,... Đối với nhà hàng bằng chứng vật chất là một phần của gói sản phẩm và

tạo ra sự khác biệt hóa trong cạnh tranh, khi thiết kế cấu trúc xây dựng của nhà hàng

mang phong cách riêng biệt. Một trong những bằng chứng vật chất nổi bật và tác

động trực tiếp đến khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ nhà hàng là mạng

lưới chi nhánh. Các trang thiết bị máy móc, công nghệ mà nhà hàng sử dụng hay hệ

thống CRM, POS mà nhà hàng sở hữu… Những cơ sở vật chất này có sự thay đổi

theo thời gian và theo xu hướng phát triển của thị trường.

1.3.7. Quá trình cung cấp dịch vụ

Các hoạt động của quá trình dịch vụ gồm việc thiết kế, sáng tạo và thử nghiệm

các dịch vụ theo một thủ tục, mô hình nhất định để xác định quá trình hoạt động hệ

thống dịch vụ, cơ chế và cách thức của dịch vụ để tạo ra dịch vụ và chuyển giao cho

khách hàng. Việc thiết kế quá trình dịch vụ gồm thiết kế môi trường vật chất và thiết

kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ.

- Thiết kế môi trường vật chất : Theo yêu cầu của hoạt động Marketing gồm

cách sắp xếp trang thiết bị, nội thất, âm thanh, ánh sáng, đồ trang trí,… yêu cầu sao

cho tác động tích cực tạo tâm lý môi trường thích hợp đối với hoạt động cung ứng

và sử dụng dịch vụ.

-Thiết kế quá trình tác động tương hỗ: Đó là việc thiết lập, hoàn thiện triển khai

một tập hợp hệ thống cung ứng dịch vụ, hệ thống cấu trúc của quá trình dịch vụ. Trong

nhà hàng chúng ta thường thấy quy trình order món, ra món, tính tiền,…

Dịch vụ khách hàng là hoạt động làm cho dịch vụ của doanh nghiệp phù hợp tới

mức cao nhất và riêng biệt đối với từng khách hàng, luôn tìm hiểu, giải quyết và củng

cố phát triển mối quan hệ giữa tổ chức và từng khách hàng thông qua việc khảo sát

sự hài lòng, khách hàng thành viên, sinh nhật khách hàng, giải quyết khiếu nại,…

Khách hàng ngày càng phức tạp, nhu cầu mong muốn ngày càng chi tiết, tinh tế hơn,

chất lượng cũng cao hơn nhất là lĩnh vực dịch vụ. Do đó, các tổ chức dịch vụ luôn

phải nghiên cứu cải tiến dịch vụ nhằm giành lợi thế cạnh tranh cao.

Việc lập nên một chính sách dịch vụ khách hàng hiệu quả được xem như chiến

lược phát triển chung cho tổ chức, với các phương pháp phân loại dịch vụ, nghiên

cứu tìm ra khách hàng mục tiêu, trên cơ sở đó cung cấp dịch vụ thỏa mãn cao nhất

nhu cầu khách hàng. Các chiến lược “Khách hàng thân thiết”, “Khách hàng hội

viên”… sẽ khuyến khích sự trung thành của khách hàng đối với tổ chức.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Những vấn đề đặt ra chương 1 đã cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quát

về các lý thuyết và các quan niệm marketing dịch vụ, vai trò của marketing mix

trong doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng, đặc điểm kinh doanh nhà hàng theo dạng

chuỗi, nội dung marketing mix và cách xây dựng các chính sách marketing mix phù

hợp cho doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng ăn uống. Trong

chương này, tác giả phân tích các ưu khuyết điểm ở mỗi công cụ marketing, từ đó

làm cơ sở phân tích thực trạng và đề xuất cách thức vận dụng các công cụ marketing

mix để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing mix của doanh nghiệp ở các chương

sau.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX VỀ

SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI CHUỖI NHÀ HÀNG HYC

2.1. Tổng quan về thị trường ẩm thực và dịch vụ nhà hàng Việt Nam

Khi thị trường chứng khoán, bất động sản rơi vào khó khăn, thị trường ẩm thực

và dịch vụ nhà hàng (F&B – Food & Beverage) vẫn tăng trưởng đều đặn qua các thời

kỳ do nhu cầu ăn uống không vì suy thoái kinh tế mà giảm sút, thậm chí F&B đã trở

thành một trong ba ngành dẫn đầu về tốc độ phát triển lẫn thu hút dòng vốn từ các

nhà đầu tư nước ngoài. Vì vậy, kinh doanh dịch vụ ăn uống hiện nay đang là một

ngành hấp dẫn và được rất nhiều người lựa chọn để khởi nghiệp bởi đặc thù không

có rào cản gia nhập ngành. Năm 2016 vừa qua đã ra đời hàng loạt những nhà

hàng/quán café theo xu hướng mới như các nhà hàng Nhật Bản, trào lưu “mì cay Hàn

Quốc” hay những tên tuổi trà sữa nước ngoài mới gia nhập thị trường thu hút hàng

dài người xếp hàng.

Theo báo cáo của Tập đoàn nghiên cứu thị trường Euromonitor International

tính tới năm 2016 cả nước có khoảng 540.000 cửa hàng ăn uống, trong đó có 430.000

cửa hàng nhỏ, hơn 7.000 nhà hàng thức ăn nhanh, 22.000 nhà hàng cà phê, bar và hơn

80.000 nhà hàng phát triển bài bản. Số liệu trên cho thấy độ phủ dày đặc của các cửa

hàng ăn uống trên mỗi tuyến đường phố Việt Nam. Với những thành phố lớn như Hà

Nội, Sài Gòn, đặc biệt tại các khu vực trung tâm, hoạt động kinh doanh ẩm thực diễn

ra vô cùng sôi động với các món ăn không chỉ của Việt Nam mà còn đến từ rất nhiều

các quốc gia trên thế giới.

Thực tế cho thấy, chi tiêu cho thực phẩm và đồ uống có quan hệ tỷ lệ thuận với

đà tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam, do cùng với sự phục hồi của đà tăng trưởng

kinh tế thì sức cầu cho sản phẩm ngành thực phẩm và đồ uống của nền kinh tế nước

ta cũng ngày càng tăng lên. Tính chung trong giai đoạn 2014-2016 tăng trưởng kinh

tế đạt trung bình 6,29%/năm, cao rõ rệt hơn mức tăng trưởng trung bình 5,52%/năm

giai đoạn 2012-2014.

Theo tăng trưởng GDP và CPI của Việt Nam qua các năm (Biểu đồ 2.1), tăng

trưởng kinh tế ổn định là nền tảng cho sự tăng trưởng “bùng nổ” của ngành thực phẩm

và đồ uống khi ngành này chiếm khoảng 15% tổng GDP và đang trong xu hướng tăng

lên trong thời gian tới. Số liệu của Nielsen Việt Nam cho thấy có sự phục hồi của đà

tăng trưởng diễn ra ở mảng thực phẩm (4,7%). Năm 2016, quy mô thị trường F&B

của Việt Nam được đánh giá vào khoảng 30 tỷ USD.

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng GDP và CPI của Việt Nam qua các năm

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Cùng với đó, tầng lớp trung lưu của Việt Nam được dự báo tăng trưởng mạnh

cũng là động lực thúc đẩy ngành F&B. Theo số liệu dự báo từ Boston Consulting

Group, tầng lớp trung lưu với thu nhập từ 714 USD/ tháng sẽ đạt mức 33 triệu người

vào năm 2020, từ đó thúc đẩy nhu cầu ăn uống ở các chuỗi nhà hàng.

Thị trường tiêu dùng Việt Nam hiện phân hóa theo thu nhập của người tiêu

dùng, trong khi thị trường tiêu dùng chung tăng trưởng tốt hơn chủ yếu nhờ vào nhóm

người có thu nhập trung bình cao và thu nhập cao. Người tiêu dùng thành thị có xu

hướng chi tiêu nhiều hơn cho các hoạt động giải trí, ăn uống ngoài hàng quán, đem

lại nhiều cơ hội cho các thương hiệu hoạt động trong lĩnh vực F&B.

Theo thống kê của Decision Lab (công ty nghiên cứu thị trường) – năm 2016

cho thấy mỗi người tiêu dùng đã chi từ 35.000 - 265.000 đồng/lần ăn uống bên ngoài

ở các quán ăn/vỉa hè, hàng rong đến nhà hàng sang trọng vì tính tiện lợi, tiết kiệm

thời gian, chiếm bình quân 48% chi tiêu hàng tháng. Không những vậy mà 70% người

tiêu dùng Việt Nam có thói quen ăn uống bên ngoài từ 3-5 lần/tuần; trong đó, người

tiêu dùng độ tuổi 20-25 và từ 26-35 là “mạnh tay” nhất trong việc chi tiêu cho hoạt

động này. Chỉ số niềm tin người tiêu dùng (Consumers Confidence Index) tại Việt

Nam hiện đang ở mức cao nhất từ trước đến nay khi liên tục tăng trưởng mạnh mẽ -

giúp Việt Nam trở thành quốc gia đứng thứ 5 toàn cầu về mức độ lạc quan, đạt 117

điểm (tăng 5 điểm so với quý 4/2016) – mức điểm cao nhất trong 5 năm qua, theo

báo cáo Chỉ số Niềm tin Người tiêu dùng (Consumers Confidence Index) của Nielsen,

công ty thông tin và đo lường toàn cầu.

Biểu đồ 2.2: Chỉ số niềm tin người tiêu dùng khu vực Đông Nam Á, Q2/2017

(Nguồn: Nielsen)

Có thể nói, đây là giai đoạn ngành dịch vụ ăn uống được “hưởng lợi” nhiều nhất

và có mức tăng trưởng cao 12% ở 9 tháng đầu năm 2017 so với cùng kỳ năm 2016

(theo Tổng cục thống kê, bảng 2.1)

Bảng 2.1: Doanh thu dịch vụ lưu trú, ăn uống 9 tháng năm 2017

(Nguồn: Tổng cục thống kê TP. HCM)

Với sự tăng trưởng vượt bậc của thị trường F&B trong những năm gần đây ở

Việt Nam, các quỹ đầu tư đã không ngừng tìm kiếm những khoản đầu tư mới vào

doanh nghiệp sở hữu các chuỗi nhà hàng ẩm thực. Với đặc điểm dân số đông nhất cả

nước (trên 10 triệu người), thu nhập đầu người cao (GDP 6.000 USD/người/năm) và

có xu hướng thích ăn ngoài vì tính tiện lợi, thành phố Hồ Chí Minh là thị trường tiêu

thụ khổng lồ đối với ngành dịch vụ ăn uống, thu hút các thương hiệu nước ngoài du

nhập về Việt Nam thông qua hình thức nhượng quyền thương hiệu. Theo thống kê

của Vụ Thị trường trong nước (Bộ Công Thương), trong 8 năm qua, Vụ đã cấp phép

cho 137 thương nhân và 148 thương hiệu, nhãn hiệu nước ngoài vào Việt Nam. Trong

đó, lĩnh vực nhà hàng chiếm đến 43,7% số thương vụ với 42 thương hiệu trong các

ngành hàng thức ăn nhanh, bánh, cà phê, đồ uống, nhà hàng lẩu nướng.

Trong các thương hiệu đã vào Việt Nam, nổi lên là những tên tuổi như

McDonald's, Baskin Robbins, Haagen-Dazs (Mỹ), Pizza Hut, Kentucky Fried

Chicken, Pepper Lunch, Burger King (Singapore), Lotteria, Tour Les Jour, BBQ

Chicken (Hàn Quốc),…Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt của ngành, để giữ vững

thương hiệu ẩm thực Việt đòi hỏi sự nỗ lực từ các chủ doanh nghiệp trong nước nói

chung và Hoàng Yến Group (HYG) nói riêng khi cần thiết đầu tư vào công nghệ, tạo

nên những sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng,

củng cố phát triển thương hiệu, mở rộng kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường nội.

2.2. Tổng quan về công ty TNHH Nhà hàng Hoàng Yến Group

2.2.1. Lịch sử hình thành, phát triển và các thương hiệu thành viên

2.2.1.1. Lịch sử hình thành, phát triển

Đi vào hoạt động từ năm 2007 với 3 nhà hàng tọa lạc tại các khu trung tâm của

Thành Phố Hồ Chí Minh – Nơi được mệnh danh là thiên đường ẩm thực của Việt

Nam. Hoàng Yến đã chinh phục được rất nhiều thực khách trong và ngoài nước với

những món ăn mang phong cách truyền thống, thuần Việt và chất lượng phục vụ

mang tầm quốc tế. Chỉ trong vòng 4 năm Hoàng Yến đã phát triển gấp 3 lần số

lượng nhà hàng nằm trong hệ thống. Đến năm 2013, Hoàng Yến tự hào đã làm hài

lòng hơn 850.000 lượt khách hàng tại 14 nhà hàng và khu nghỉ dưỡng cao cấp trực

thuộc tập đoàn. Và cho đến thời điểm hiện tại, Hoàng Yến đã trở thành một trong

những sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng trong lĩnh vực ẩm thực, nhà hàng và

nghỉ dưỡng tại Việt Nam. (Hình 2.1, 2.2)

Khi các thương hiệu khác chọn hướng thay đổi hình ảnh, phong cách theo xu

hướng nước ngoài để hòa mình vào thế giới, hệ thống nhà hàng Hoàng Yến tạo sự

khác biệt bằng cách luôn giữ vững cho mình những giá trị thuần Việt trong từng

món ăn đặc biệt. Hoàng Yến tự hào giới thiệu những chắt lọc hương vị ấy đến những

người đã và luôn yêu mến ẩm thực Việt Nam. Đến thời điểm hiện tại, HYG đã phát

triển và xây dựng các chuỗi thương hiệu khác nhau thành công và nâng tổng số

lượng chi nhánh lên 18 nhà hàng (tính đến thời điểm tháng 9 năm 2017)

Hình 2.1: Số lượng nhà hàng Hoàng Yến 2010 – 2017 (Nguồn: HYG)

Hình 2.2: Số lượt khách 2007 – 2013 (Nguồn: HYG)

2.2.1.2. Tầm nhìn, Sứ mệnh và ý nghĩa logo Hoàng Yến Group

a) Tầm nhìn: Là công ty cung cấp dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực ẩm thực,

nhà hàng và nghỉ dưỡng tại Việt Nam.

b) Sứ mệnh: HYG đánh thức vị giác khách hàng bằng các món ăn mang hương

vị quốc hồn quốc túy, mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng với thông điệp:

“Người Việt Nam tự hào về ẩm thực Việt”.

c) Ý nghĩa logo Hoàng Yến Group:

Hoàng yến vốn là tên một loài chim quý, vút cao với sự thanh nhã, uốn lượn

cùng nét thoát tục. Theo truyền thuyết Á Đông, chim hoàng yến chính là nguồn cảm

hứng cho các món ăn trong bát bửu cung đình.

Còn với hình ảnh lá trầu, từ cổ chí kim trong văn hóa Việt

Nam luôn được xem là “người mở đầu” cho các câu chuyện

gần xa mỗi khi người Việt quây quần chung vui. Lấy cảm

hứng từ hai hình ảnh đó để vẽ nên thương hiệu, hệ thống nhà

hàng Hoàng Yến mong muốn mang nét tinh túy trong các

món ăn Việt vươn xa hơn nữa, tự hào góp mặt vào các bữa

tiệc ẩm thực của bạn bè năm châu trên thế giới.

2.2.1.3. Các thương hiệu thành viên

a) Hoàng Yến Vietnamese Cuisine:

Chi nhánh ra đời đầu tiên vào năm 1993. Hiện tại bao gồm 8 chi nhánh ở

thành phố Hồ Chí Minh và 1 chi nhánh ở Campuchia. Là thương hiệu chuyên phục

vụ ẩm thực Việt Nam truyền thống dưới hình thức gọi hoặc chọn món từ thực đơn

(A la carte)1. Với danh tiếng là nhà hàng cơm Việt Nam, Hoàng Yến Vietnamese

Cuisine từ lâu là điểm đến lý tưởng của những người yêu thích ẩm thực truyền thống.

1 Từ tiếng Pháp, có nghĩa là đáp ứng theo yêu cầu. Trong ngành nhà hàng, A la carte là một loại thực đơn để khách chọn món lẻ theo sở thích của mình.

Thực khách có thể tự mình khám phá nét duyên của ẩm thực Việt Nam qua những

món ăn truyền thống cũng như những món được biến tấu năng động từ những

nguyên liệu vốn đơn giản, thuần Việt.

b) Hoàng Yến Buffet:

Nhà hàng đầu tiên ra đời vào tháng 06/2007,

đến nay hệ thống Hoàng Yến Buffet bao gồm 3 chi

nhánh, tọa lạc ở những vị trí đắc địa ngay giữa trung

tâm Sài Gòn, tất cả các nhà hàng Hoàng Yến Buffet

được đầu tư kiến trúc theo phong cách đương đại,

sang trọng thích hợp cho các buổi họp mặt. Với hơn

sáu mươi món ăn buffet trưa và bảy mươi món

buffet tối thay đổi mỗi ngày, dường như với chỉ một

lần ghé thăm sẽ là không đủ để thực khách thưởng

thức hết những món đặc sản thuần Việt hội tụ từ mọi

miền đất nước, được chế biến bởi những đầu bếp tài

hoa và dày dặn kinh nghiệm.

c) Hoàng Yến Buffet Premier:

Premier được xây dựng với lối không gian

mở, hướng tầm nhìn ra trung tâm thành phố, là

mô hình buffet1 chuẩn cao cấp với kiến trúc nội

thất được pha trộn khéo léo giữa nét cổ điển và

hiện đại. Hoàng Yến Buffet Premier phục vụ

đầy đủ, đa dạng từ khai vị, món chính và món

tráng miệng đặc trưng ẩm thực Á, Âu hay

Fusion, bao gồm các món ăn đặc trưng của các

nước và hải sản cao cấp tươi sống được chế biến

theo yêu cầu riêng của từng thực khách. bởi

những đầu bếp tài hoa và dày dặn kinh nghiệm.

d) Hoàng Yến Hotpot:

Chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Hotpot nổi bật với

không gian sang trọng, lối thiết kế tinh tế nhấn nhá những họa tiết đặc trưng của Hoàng Yến tạo ấn tượng sâu sắc cho thực khách. Hoàng Yến Hotpot phục vụ hơn 10 loại lẩu nổi tiếng là đặc sản của các địa phương như Lẩu Mắm Châu Đốc, Lẩu Thả Phan Thiết, Lẩu Cá Kèo Miền Tây đến các loại lẩu “ngoại” đặc sắc như Lẩu Nhật thơm ngọt hương nấm, Lẩu Nam Bắc hai mùi vị độc đáo, hay Lẩu Cà Ri Xanh mới lạ. Ngoài ra, thực khách có thể lựa chọn hơn 100 món ăn kèm hấp dẫn hoặc thử sức ăn không giới hạn với buffet lẩu hay lẩu 01 người đa dạng, phù hợp với nhu cầu của những thực khách trẻ và hiện đại.

d) Nhà hàng Stix:

Là thương hiệu cao cấp (Fine Dining)2 thuộc hệ thống nhà hàng Hoàng Yến

danh tiếng, Stix đã kết hợp giữa sự đột phá và nét truyền thống với mong muốn nâng

tầm ẩm thực Việt Nam thành phong cách sang trọng, đẳng cấp.

Ảnh hưởng của Fusion3, nhưng Stix khẳng định mình thiên về phong cách Á, chọn

những nguyên liệu quê nhà làm “nhân vật chính” trong cách chế biến, điểm xuyết với

một số nguyên liệu, cách trình bày và gia vị của phương Tây.

e) Flora Kitchen:

Là lớp học dạy nấu ăn với các khóa học gồm các món ăn thuần túy từ khai vị,

món chính đến tráng miệng. Với sự dẫn dắt của các đầu bếp lâu năm kinh nghiệm

cùng với trang thiết bị được đầu tư hiện đại, học viên sẽ được chỉ dẫn từ những kỹ

2 Fine Dining là hình thức ẩm thực có ở các nhà hàng cao cấp hướng tới một trải nghiệm ẩm thưc theo một cách tinh tế với các món ăn chất lượng, vừa thưởng thức vừa nhâm nhi ly rượu vang hảo hạng và cùng trò chuyện thật nhẹ nhàng. 3 Fusion là trường phái ẩm thực mới, nhằm dung hòa và kết hợp các loại hình ẩm thực đặc trưng của các quốc gia khác nhau, đặc biệt là về mùi vị và cách nấu nướng chế biến.

năng làm bếp cơ bản đến chuyên nghiệp, những bí quyết làm nên những món ăn đặc

trưng. Ngoài ra, Flora Kitchen còn mang đến những món ăn theo phong cách “home-

made food” gần gũi, góp phần tạo nên mùi vị rất Hoàng Yến, bình dị mà lại đặc biệt.

f) The Cliff Resort & Residences:

Một trong những dự án nổi trội của Hoàng Yến Group là The Cliff – Khu Căn

Hộ & Biệt Thự 4 sao rưỡi cao cấp tại Phan Thiết, Mũi Né. Có thể nói The Cliff là dự

án đầu tiên và duy nhất tại Mũi Né với mô hình tích hợp giữa dịch vụ cho thuê và

mua bán căn hộ cao cấp hướng biển mang lại trải nghiệm thư giãn khó quên cho du

khách và cũng là dự án tiềm Khu phố 5, P. Phú Hài, năng cho các nhà đầu tư trong

lĩnh vực bất động sản.

g) Jasmine Catering:

Hơn 30 năm kinh nghiệm trong ngành ẩm thực và hiểu rõ những chuẩn mực

cũng như yêu cầu khắt khe giúp mang lại sự thành công của một buổi tiệc, Jasmine

Catering – thuộc HYG ra đời mang trên mình sứ mệnh phục vụ và đáp ứng mọi nhu

cầu đặc biệt của khách hàng. Với tiêu chí phục vụ chuyên nghiệp, tận tình, góp phần

đem lại một buổi tiệc hoàn mỹ kết hợp cùng thực đơn được thiết kế riêng biệt cho,

chú trọng đến từng chi tiết và sự thăng hoa của vị giác, Jasmine Catering góp phần

tạo nên những khoảnh khắc đáng nhớ và hài lòng đến cho quý khách.

2.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động

của công ty TNHH Nhà hàng Hoàng Yến Group

2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Cùng với sự thay đổi toàn diện từ định hướng kinh doanh, hình ảnh thương

hiệu đến thiết kế không gian và cách tiếp cận khách hàng, cơ cấu tổ chức bộ máy

cũng được sửa đổi để thích ứng nhằm quản lý và phát triển một cách bền vững. Cho

đến nay, sơ đồ tổ chức bộ máy được cập nhật liên tục để thích nghi với sự đổi mới và

phát triển không ngừng của Hoàng Yến trong thời gian tới.

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Hoàng Yến

(Nguồn: Hoàng Yến Group)

HYG là một doanh nghiệp có quy mô vừa, bộ máy quản lý công ty được cơ cấu

theo mô hình trực tuyến – chức năng, Giám đốc thực hiện tất cả các công việc quản

trị, công việc được xử lý theo đường thẳng và phân theo chức năng, quyền hạn của

mỗi phòng ban, mô hình này đáp ứng các điều kiện chuyên môn cho công tác.

Nguyên tắc tổ chức bộ máy của công ty chủ yếu nhằm:

- Tổ chức quản lý sao cho phù hợp với hình thức kinh doanh.

- Phân chia nhiệm vụ rõ ràng cho mỗi một bộ phận khác nhau.

- Nâng cao hiệu quả công việc và thực hiện theo đúng chức năng của mình.

- Các bộ phận phải liên kết với nhau nhằm thực hiện các chỉ tiêu đề ra.

2.2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ

Giám đốc cũng chính là chủ sở hữu công ty, là người đại diện theo pháp luật

của Công ty. Là người chịu trách nhiệm chỉ đạo chung, cao nhất có quyết quyền quyết

định và điều hành mọi hoạt động trong quản lý kinh doanh, từ nhập nguyên vật liệu

đến khâu tiêu thụ tại nhà hàng. Được quyền ủy nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, ký kết

hợp đồng lao động và quy định mức lương cho cán bộ công nhân viên. Dưới Giám

Đốc bao gồm 2 Phó Giám Đốc, phụ trách quản lý nhiệm vụ và chức năng riêng của

mỗi phòng ban.

Phó Giám Đốc 1: Chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến bộ mặt của

công ty, hình ảnh, giá trị thương hiệu, đảm bảo lượng khách hàng đến và hài lòng tại

nhà hàng bao gồm các phòng ban: Marketing, Sales, Bảo Trì, Công nghệ thông tin;

- Bộ phận Marketing: Chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và thực hiện các

hoạt động marketing của công ty. Xúc tiến việc tiếp cận thị trường, tìm kiếm khách

hàng thuộc các loại hình hoạt động của công ty. Tổ chức các sự kiện, các chương

trình khuyến mãi, trang trí nhà hàng theo chủ đề các ngày lễ, tết, các thời điểm trong

năm…

- Phòng bán hàng (Sales): tiếp cận các khách hàng là doanh nghiệp, bán sản

phẩm dịch vụ ăn uống tại HYG theo nhóm lớn/ đoàn thể/ khách công ty/, tiếp cận các

đại lý du lịch, … Nếu xem việc bán hàng ở các chi nhánh nhà hàng trong chuỗi hệ

thống là bán lẻ, thì khách hàng và cách bán hàng của phòng Sales tại HYG có thể

được xem là “bán sỉ” khi có mức giá ưu đãi và nhiều chính sách chiết khấu tốt hơn,

dành riêng cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp.

- Bảo trì: Thực hiện công việc sửa chữa và hỗ trợ nhân sự lắp đặt, bảo dưỡng,

bảo trì cơ sở vật chất, trang thiết bị, hệ thống điện, nước máy móc của nhà hàng, đảm

bảo sự vận hành thuận lợi.

- Phòng Công nghệ thông tin: phụ trách vận hàng các hệ thống máy tính, phần

mềm quản lý dữ liệu, cài đặt phần mềm hoạt động của các phòng ban cũng như nhà

hàng, vận hành, nâng cấp, xử lý các vấn đề liên quan đến máy POS, hệ thống quản lý

R-Keeper, …

Phó Giám Đốc 2: Chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến mặt vận

hành, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu, hậu cần, vật lực, tài lực, đảm bảo nhà hàng

hoạt động trơn tru, không gặp sự cố, luôn luôn phải phối hợp chặt chẽ với các bộ phận

này, để vận hành hiệu quả nhất có thể, bao gồm các phòng ban: Hành Chính – Nhân

Sự, Kế Toán, Thu Mua.

- Phòng Kế Toán: Chuyên theo dõi doanh thu của nhà hàng, các khoản thu như

thế nào cho hiệu quả. Lên kế hoạch, hoạch định chiến lược dài hạn để công ty sử dụng

tiền một cách hiệu quả. Bộ phận này rất quan trọng, vì là nơi quản lý dòng tiền ra vào

của công ty, theo dõi tình hình hoạt động của nhà hàng đang lời lỗ như thế nào, để

kịp thời điều chỉnh cho phù hợp.

- Hành chính – Nhân sự: Là bộ phận chuyên trách tìm kiếm nhân tài cho công

ty, tuyển chọn nhân viên ở vị trí thích hợp từ trưởng phòng cho tới phục vụ ở các nhà

hàng, đào tạo, theo dõi và các vấn đề liên quan đến hợp đồng lao động, bảo hiểm,

lương bổng. Giải quyết các vấn đề hành chính, các nhu cầu phát sinh từ nhà hàng, các

vướng mắc mà dưới nhà hàng bấp cập,…

- Thu mua: Là bộ phận không kém phần quan trọng, chịu trách nhiệm tìm nhà

cung cấp tài sản, nguyên vật liệu với giá cả phải chăng mà đảm bảo được tính phù

hợp với nhu cầu cần sử dụng.

Khối nhà hàng: bao gồm hệ thống 16 nhà hàng hoạt động thuộc 5 thương hiệu

thành viên khác nhau, với mỗi phân khúc khách hàng và đặc thù sản phẩm dịch vụ

cũng khác nhau, chịu sự quản lý trực tiếp của Ban Cố Vấn và theo định hướng chiến

lược từ ban giám đốc, đồng thời luôn nhận sự hỗ trợ của các phòng ban lúc cần thiết

nhằm luôn đảm bảo doanh thu và lợi nhuận của mỗi nhà hàng trong hệ thống.

2.2.3. Khái quát về tình hình kinh doanh của hệ thống nhà hàng HYG

2.2.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động

Sự biến động của nền kinh tế đã có sự tác động lớn đến thị trường F&B Việt

Nam nói chung và Hoàng Yến Group (HYG) nói riêng. Cùng với đà phát triển của

nền kinh tế, xã hội cùng mức độ tăng trưởng GDP thu nhập bình quân theo đầu người

thì doanh thu của Hoàng Yến qua các năm cũng có những thay đổi đáng kể.

MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA TĂNG TRƯỞNG HYG VÀ NGÀNH DỊCH VỤ LƯU TRÚ VÀ ĂN UỐNG

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%

2013

2014

2015

2016

9M2017

-5.00%

Tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ lưu trú và ăn uống

Tăng trưởng doanh số của Hoàng Yến Group

Biểu đồ 2.3: Mối tương quan giữa tăng trưởng HYG

và ngành dịch vụ lưu trú ăn uống

(Nguồn: Tổng cục thống kê và Hoàng Yến Group, tác giả tự tổng hợp)

Mối tương quan giữa tăng trưởng của HYG và ngành (Biểu đồ 2.3) thì doanh

số 2013 của Hoàng Yến chứng kiến sự tăng trưởng ngoạn mục, trong bối cảnh nền

kinh tế đang trong giai đoạn phục hồi sau thời gian dài gặp khó khăn do lạm phát tăng

cao. Tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ lưu trú và ăn uống chứng kiến mốc thấp

nhất trong năm 2013, trước khi phục hồi ở mức tăng trưởng 11% trong ba năm 2014-

2016. Mức tăng trưởng cao này, có thể được lý giải do việc giá dầu và các loại khoáng

sản khác giảm mạnh, kéo theo lạm phát giữ ở mức thấp, dưới 4% trong ba năm liền,

từ đó thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng của người dân. Trong khi đó, Hoàng Yến lại trải qua

quá trình tăng trưởng âm trong năm 2014 (-1,99%) và mức tăng trưởng thấp 5% trong

năm 2015 vì không có nhà hàng mới nào được mở, trước khi đạt mức nhảy vọt 15%

tăng trưởng doanh số trong năm 2016 khi công ty tiếp tục mở rộng thêm hai nhà hàng

trong năm đó. Lý giải cho việc tăng trưởng âm với doanh thu tụt giảm mạnh năm

2014, khi thị trường F&B Việt Nam chứng kiến sự xâm nhập từ các thương hiệu lớn

nước ngoài (qua hình thức nhượng quyền thương hiệu) với hàng loạt các nhà hàng và

cửa hàng ăn uống đa dạng ở các loại hình ẩm thực, phủ sóng mạnh mẽ trên khắp các

trục đường chính ở các thành phố lớn, đặc biệt là TP.HCM. Bên cạnh đó, Việt Nam

là thị trường đông dân, đa số là người trẻ nên khả năng dễ chấp nhận những sản phẩm

và dịch vụ mới cũng cao hơn so với nhiều quốc gia khác.

09 tháng đầu năm nay tiếp tục chứng kiến mức tăng trưởng cao của ngành dịch

vụ lưu trú và ăn uống, đạt mức 12% so với cùng kỳ năm ngoái (xem Bảng 2.1) Hoàng

Yến Group, cùng với mức tăng trưởng tốt của ngành, cũng tiến hành mở thêm 5 nhà

hàng và báo cáo mức doanh số tăng trưởng tương đương với ngành,

TỔNG DOANH THU CỦA HỆ THỐNG HYG NĂM 2012 - 2016

g n ồ đ u ệ i r T : T V Đ

80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0.000

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Quý 1

43.375

50.323

58.022

53.726

63.709

Quý 2

40.475

49.441

49.413

51.294

61.154

Quý 3

44.468

54.666

50.480

56.524

65.822

Quý 4

43.300

63.034

55.232

63.385

75.127

Quý 1

Quý 2

Quý 3

Quý 4

Biểu đồ 2.4: Doanh Thu Của Hệ Thống Hoàng Yến Group Qua Các Năm

(Nguồn: Báo cáo tài chính của HYG)

Bên cạnh sự cố gắng phấn đấu không ngừng của toàn thể cán bộ, nhân viên

HYG, phải kể đến các hoạt động tích cực và sâu sát của Ban Giám Đốc nhằm thực

hiện một chiến lược hoạt động toàn diện và hiệu quả; kết hợp giữa cơ cấu tổ chức phù

hợp, kế hoạch phát triển mạng lưới được nghiên cứu kỹ lưỡng; chiến lược Marketing

hiệu quả cũng như các hoạt động đào tạo diễn ra mạnh mẽ và rộng khắp.

HYG đã từng bước xây dựng nền tảng để phát triển mạnh mẽ và bền vững, vững

bước xây dựng tầm nhìn “Là công ty cung cấp dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực ẩm

thực, nhà hàng và nghĩ dưỡng tại Việt Nam”

2.2.3.2. Kết quả thực hiện các định hướng chiến lược 2015 - 2016

a) Tạo ưu thế vượt trội về mặt cung cấp và nâng cao chất lượng sản phẩm –

dịch vụ ăn uống và xây dựng thương hiệu:

Khai thác tối đa các công nghệ và thiết bị đầu tư trong năm 2015 – 2016 và

đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển.

Đào tạo, hướng dẫn nhân viên kỹ lưỡng các quy trình phục vụ; thu mua

nguyên vật liệu và hợp tác với các nhà cung cấp hợp lý hơn; tạo ra nhiều sản phẩm –

thực đơn mới chất lượng cao, cung cấp cho chuỗi nhà hàng HYC nhằm thỏa mãn và

đáp ứng mọi nhu cầu thực khách.

Các mảng dịch vụ On – Premise và Off – Premise được đẩy mạnh, nhất là

dịch vụ Giao hàng tận nơi khi ra đời thực đơn giao hàng dạng cuốn kèm ưu đãi giảm

20%, đáp ứng nhu cầu tại gia của người tiêu dùng (NTD).

b) Nâng cao sự hài lòng khách hàng

- Tăng độ phủ các chi nhánh của chuỗi nhà hàng HYC khi tiếp tục mở thêm 03

chi nhánh mới (kế hoạch là 01 chi nhánh)

- Chiếm lĩnh thị trường tại thành phố Hồ Chí Minh.

- Tăng chỉ số hài lòng của khách hàng thông qua chỉ số NPS (Net Promoter

Score)

Hình 2.4: Chỉ số hài lòng của khách hàng (NPS - Net Promoter Score)

Cụ thể, thông qua việc lấy ý kiến từ các khách hàng đến dùng bữa tại nhà hàng,

công ty thu thập đánh giá và tổng hợp. Điểm NPS của HYC trong năm 2016 là 7.2 đã

tăng 10% so với năm 2015.

c) Tạo nền tảng cho phát triển bền vững

 Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực:

- Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu cá nhân gắn liền với chỉ tiêu của đơn vị

- Rà soát lại toàn diện năng lực lõi các vị trí chủ chốt

- Tổ chức đào tạo trên diện rộng cho các nhân sự thuộc lĩnh vực sản xuất và lĩnh

vực kinh doanh để nâng cao năng lực lõi, năng lực chuyên môn của đội ngũ.

- Hoạt động tuyển dụng cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu bổ sung nhân sự của

Công ty theo mô hình cơ cấu tổ chức mới

 Đánh giá, đo lường và cải tiến quy trình:

- Hoạt động đi vào chiều sâu

- Đẩy mạnh công tác kiểm soát tính tuân thủ

Đặc điểm kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing mix

tại chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese

2.2.4. Đặc điểm kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động

marketing tại chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine

 Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong 9 tháng đầu năm 2017, nhìn chung doanh thu của hệ thống Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine có sự chuyển mình rõ rệt, doanh thu tăng mạnh, có những thời

điểm mức độ tăng trưởng lên tới 18,27% so với năm 2016. Điều này đã nói lên được

những tâm huyết dốc sức đầu tư của Hoàng Yến rất xứng đáng. Nhất là khi đây thời

kỳ đầu của chiến lược mở rộng, tăng tốc và phát triển đã có một khởi đầu thuận lợi.

DOANH THU 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2016 &2017

12,000

10,000

8,000

6,000

4,000

g n ồ đ u ệ i r T : T V Đ

2,000

Năm 2016

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 6,793 8,719 9,357

9,404

8,527

7,345

7,750

7,516

7,930

Năm 2017 11,073

9,029

10,209

9,419

9,636

9,901

9,300

10,522

11,549

Năm 2016

Năm 2017

Biểu đồ 2.5: Doanh thu chuỗi nhà hàng HYC 9 tháng đầu năm 2016&2017

(Nguồn: Hoàng Yến Group)

Theo tốc độ tăng trưởng của ngành dịch vụ lưu trú ăn uống từ Tổng cục thống

kê TP.HCM 9 tháng đầu năm 2017 có tỉ lệ 12%, trong khi đó, tốc độ tăng trưởng của

HYC là 18,27% trong cùng thời gian đó, cao hơn so với tốc độ tăng trưởng của ngành.

Lý giải cho điều này là HYC mở thêm 03 chi nhánh (từ 5 lên 8 chi nhánh), tương

đương doanh số từ các chi nhánh mở mới tăng 23,1%, trong khi doanh số của các nhà

hàng cũ tăng 10% so với cùng kỳ năm trước đó.

Năm 2016 là năm kết thúc giai đoạn 1 trong chiến lược 15 năm của công ty, có

thể nói đây là năm tạo dựng nền móng vững chắc, đảm bảo về chất lượng đầu vào

của nguyên vật liệu cũng như đầu ra từ nhà hàng. Theo chiến lược “Chậm mà chắc”,

tạo nên một bước đệm vững chắc để phát triển, bành trướng, mở rộng nhà hàng trong

những năm tới, có thể nói Hoàng Yến đã gặt hái nhiều thành quả từ việc thúc đẩy và

khai thác các yếu tố nền tảng được xây dựng ở giai đoạn 1 của chiến lược này.

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, 2016 và 9 tháng 2017

(ĐVT: VNĐ) (Nguồn: Hoàng Yến Group)

Kết quả này phần lớn nhờ vào lợi thế mà Hoàng Yến đã gây dựng như uy tín

thương hiệu, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, hệ thống đang không ngừng

mở rộng, để thuận lợi cho việc ăn uống của người tiêu dùng ngày càng cao.

Chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí hoạt động, chi phí marketing

năm 2017 đều tăng hơn năm 2016 từ 4 -10% đều xuất phát từ quá trình phát triển

nhanh chóng của mạng lưới (tương đương 8 nhà hàng so với năm 2016 chỉ có 5 nhà

hàng) và quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp theo định hướng phát triển dài hạn mà

công ty đề ra, nhưng doanh thu lại tăng nhanh hơn mức tăng chi phí, điều này thể

hiện qua tỷ suất lợi nhuận tăng 16% (2016) so với năm 2015 và đạt mức 25% khi so

sánh 9 tháng đầu năm 2017 với cùng kỳ năm 2016. Từ các chỉ số trên cho thấy việc

tăng trưởng và mở rộng thị trường của Hoàng Yến thuận lợi, mở đầu cho việc mở

rộng mạng lưới cho những năm tiếp theo theo kế hoạch 5 năm tới của HYC

Từ biểu đồ so sánh tốc độ tăng trưởng của HYC và HYG năm 2016 (Biểu đồ

2.6) có thể thấy HYC đang đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn trong hoạt động kinh doanh

so với các thương hiệu khác trong hệ thống HYG. Doanh thu HYC năm 2016 tăng

trưởng 17,65% so với năm 2016, trong đó:

- Doanh thu từ mảng Tiêu thụ tại chỗ (On – Premise), tức khách sử dụng trực

tiếp dịch vụ ăn uống tại nhà hàng tăng 12,4%

- Doanh thu từ mảng Giao hàng và Mua Mang Về (Off – Premise) tăng 5,3%

- Lợi nhuận trước thuế của HYC tăng 9,37% so với năm 2015

- Doanh thu thu về từ mảng thức ăn chiếm đại đa số, lên tới 78,2% trong tổng

số doanh thu của toàn hệ thống. Tiếp đến là doanh thu từ nước uống chiếm 14,5% và

các doanh thu còn lại từ rượu, bia, tráng miệng chiếm không đáng kể, chỉ từ 1,65%-

3,01%. (Theo biểu đồ 2.7)

SO SÁNH MỨC TĂNG TRƯỞNG GIỮA HYC & HYG NĂM 2016 THEO CÁC TIÊU CHÍ

HYG

HYC

17.65%

16.74%

15.00%

12.36%

9.37%

8.89%

5.29%

1.74%

Doanh thu

On-Premise

Off-Premise

Lợi nhuận

Biểu đồ 2.6: So sánh tốc độ tăng trưởng của HYC & HYG năm 2016

(Nguồn: HYG)

DOANH THU THEO THỨC ĂN VÀ NƯỚC UỐNG NĂM 2016

Thức ăn

Bia, 1.65%

Nước uống

Tráng Miệng, 2.64%

Rượu, 3.01%

Rượu

Bia

Nước uống, 14.50%

Tráng Miệng

Thức ăn, 78.20%

Biểu đồ 2.7: Doanh thu theo thức ăn & nước uống năm 2016 (Nguồn: HYG)

 Thị trường, khách hàng mục tiêu và mạng lưới phân phối

Theo kết quả khảo sát, thị trường món Việt ở Tp.HCM được đánh giá cao nhất là

đa dạng chiếm 48,4% và thấp nhất là rất nghèo nàn chỉ 0,1%.

Thị trường Hoàng Yến Vietnamese Cuisine (HYC) chủ yếu tập trung ở thành phố

Hồ Chí Minh (TP.HCM) với 8 chi nhánh hoạt động tại đây và 1 chi nhánh ở

Campuchia tính đến thời điểm tháng 9 năm 2017.

Khách hàng mục tiêu của HYC là nhân viên văn phòng, các doanh nhân, viên chức

nhà nước, với tỉ lệ cao nhất (43,8%) thuộc nhóm tuổi 35-50; xếp thứ hai là khách

hàng thuộc nhóm 23-35 tuổi chiếm 38,7% (tham khảo Phụ lục 3). Là những người

thường xuyên phải tiếp đối tác, khách hàng và cần một không gian sang trọng, phục

vụ tận tình và thức ăn ngon cùng thực đơn phong phú đa dạng. Ngoài ra, đối tượng

khách hàng trọng tâm khác là phục vụ cho người nước ngoài đang sống và làm việc

tại thành phố Hồ Chí Minh, với mong muốn khám phá ẩm thực bản địa mà chất lượng,

mùi vị món ăn truyền thống đều được bảo đảm, hợp vệ sinh và phảng phất được quốc

hồn Việt.

THỊ TRƯỜNG MÓN VIỆT Ở TP.HCM

48.40%

50.00%

45.00%

36.77%

40.00%

Rất nghèo nàn

35.00%

Nghèo nàn

30.00%

Bình thường

25.00%

Đa dạng

20.00%

Rất đa dạng

12.70%

15.00%

10.00%

2.03%

0.10%

5.00%

0.00%

Biểu đồ 2.8: Đánh giá thị trường món Việt ở Tp.HCM

(Nguồn : Tác giả tự tổng hợp)

Một phân khúc “ngách” khác của Hoàng Yến Vietnamese Cuisine nữa là phải kể

đến là những người Việt Nam sống ở nước ngoài, xa quê hương lâu ngày – Việt Kiều,

khi họ thường xuyên đến thăm các nhà hàng Hoàng Yến mỗi lần trở về Việt Nam.

Cuối cùng, một lực lượng khách hàng chủ lực khác nữa của các nhà hàng Hoàng Yến

chính là người lớn tuổi trong gia đình, “Ông bà – cha mẹ”, những người luôn đánh

giá cao và trân trọng ẩm thực truyền thống.

Theo báo cáo từ Decision Lab, công ty nghiên cứu thị trường, khảo sát 16.000

người ở ba thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh, thực hiện

quý 4 năm 2016 đã rút ra các kết luận:

- Thị trường người tiêu thụ tại TP.HCM coi trọng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Người tiêu dùng (NTD) TP.HCM thích được chăm sóc như một “VIP”, 80%

người tiêu dùng cho rằng dịch vụ chăm sóc khách hàng còn quan trọng hơn

cả sản phẩm.

- Mức chi tiêu cho hoạt động ăn uống bên ngoài ở Hà Nội là cao nhất với 80.327

đồng/lần , kế đến là TP.HCM với 69.599 đồng/lần và thấp nhất là Đà Nẵng

với 65.526 đồng/lần.

- Thói quen ra ngoài ăn uống ở TP.HCM cao nhất so với các vùng miền khác,

cụ thể TP.HCM: 59%; Hà Nội: 48%; Đà Nẵng: 29%. Đây là lợi thế của thị

trường người tiêu dùng TP.HCM so với các vùng miền khác.

 Đối thủ cạnh tranh

Trên thị trường F&B, xét trên khía cạnh nhà hàng phát triển theo dạng chuỗi chỉ

có một vài tên tuổi tự phát triển nhà hàng theo mô hình này (không kể nhà hàng

nhượng quyền), điển hình như An Nam Group, Kafe Group, Huy Việt Nam, Golden

Gate Group (GGG), TNG Holdings, Cappella. Trong đó, chuỗi nhà hàng phục vụ ẩm

thực Việt có thể được xem xét và chia làm ba nhóm chiến lược chính:

- Nhóm chiến lược đầu tư mạnh vào R&D, tập trung vào phân khúc người tiêu

dùng (NTD) có thu nhập trung và cao, giá và chất lượng sản phẩm dịch vụ

cao, tương xứng với tiêu chuẩn sang trọng, tinh tế (theo phân khúc fine-

dining) gồm có: HYC, Phố Ngon 37 của GGG, Dì Mai của Cappella, Chị Hoa,

Hoa Túc.

- Nhóm chiến lược tập trung vào nhóm NTD có thu nhập thấp và trung bình,

giá vừa phải, sản phẩm dừng lại ở mức cơ bản (chưa phong phú đa dạng về

loại hình), chất lượng phục vụ theo tiêu chí nhanh và tiện lợi gồm có: Huy

Việt Nam, Wrap&Roll của Chảo Đỏ, các nhà hàng Việt nhỏ lẻ được xếp vào

nhóm Nhà hàng khác (như Hoa Sen, Cơm Xưa, Mộc – Riêu & Nướng, Secret

Garden, Moutain Retreat, An Nam Quán,…)

- Nhóm chiến lược tập trung vào NTD có thu nhập thấp, giá rẻ, không xem

trọng chất lượng dịch vụ, gồm có: các quán ăn bình dân, quán vỉa hè và ẩm

thực đường phố.

Bảng 2.3: Thị phần ẩm thực truyền thống Việt tại Tp.HCM

ĐỐI TƯỢNG THỊ PHẦN SỐ LƯỢNG NH (TP.HCM)

Nhà hàng sang trọng (fine- 39 0.24% dining)

Nhà hàng khác 1,131 6.95%

Quán ăn bình dân & Ẩm 15,113 92.81% thực đường phố

Tổng cộng 16,283 100.00%

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp theo foody.vn – tới ngày 20.11.17)

Bảng 2.4: Thị phần của HYC so với các nhà hàng cùng phân khúc tại Tp.HCM

SL Thị phần phân khúc Thị phần ẩm

NH NH Sang trọng thực Việt

Phố ngon 37 (GGG) 2 5.13% 0.01%

HYC 8 20.51% 0.05%

Dì mai 1 2.56% 0.01%

Chị Hoa 1 2.56% 0.01%

Hoa Túc 1 2.56% 0.01%

NH sang trọng khác 26 66.67% 0.16%

39 100.00% 0.24%

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp theo foody.vn – tới ngày 20.11.2017)

Từ bảng thị phần phân khúc ẩm thực món ăn Việt cao cấp tại TP.HCM (bảng

2.3 và 2.4), tác giả rút ra một vài nhận xét:

- Thị trường ẩm thực truyền thống tại Việt Nam nói chung và tại TP.HCM nói

riêng là rất da đạng và rộng lớn (phù hợp với kết quả khảo sát 48,8% từ mẫu

200 người – Phụ Lục 3), do đó tiềm năng phát triển và mở rộng thị trường

trong phân khúc này là rất lớn trong tương lai, vừa là cơ hội thuận lợi cho

HYC phát triển, nhưng cũng là thách thức bởi phân khúc ẩm thực món Việt

có quá nhiều đối thủ cạnh tranh đa dạng từ loại hình, địa điểm bán (vỉa hè,

quán ăn, bên trong trung tâm thương mại,…) và phong phú về mức giá.

- Một khó khăn khác của HYC cũng như các đối thủ nhóm chiến lược thuộc

phân khúc ẩm thực món Việt cao cấp là thị phần chỉ chiếm rất nhỏ (chỉ 0,24%)

trong thị trường ẩm thực truyền thống tại TP.HCM. Điều này cho thấy sự khó

khăn trong việc nâng cấp và thay đổi thói quen khách hàng, khi người Việt đa

số đã quá quen thuộc ẩm thực truyền thống (từ nhỏ đến lớn ăn cơm nhà nấu)

nên việc sẵn lòng chi trả một số tiền lớn hơn cho các món ăn quen thuộc có

thể bị cản trở bởi tâm lý này.

- Việc mở rộng thị phần là bài toán cần giải quyết giữa vấn đề vốn đầu tư và sự

đón nhận từ khách hàng, khi chi phí xây dựng một nhà hàng mới thường dao

động từ 5 – 10 tỉ VNĐ, trong khi mức sẵn lòng chi trả cho món ăn Việt của

NTD hiện tại chưa cao, nên việc mở rộng nhanh có thể đem lại hiệu quả không

mong muốn.

- Phân khúc ẩm thực truyền thống cao cấp không được nhiều “ông lớn” ngành

F&B để mắt đến (khi hầu hết họ thường chú trọng phát triển concept món

ngoại như Hàn, Nhật,…)

So với các thương hiệu kinh doanh nhà hàng Việt từ các “ông lớn”, HYC có lợi

thế cạnh tranh bởi hầu hết các tập đoàn này chưa tập trung hoặc có thể chưa dám

mạnh dạn đầu tư mở rộng chuỗi nhà hàng ẩm thực truyền thống, khi đây chưa phải là

thế mạnh của họ. Thay vào đó tập trung và khai thác sâu vào thị hiếu “sính ngoại”

của người Việt trẻ , nên đến nay vẫn chưa thực sự đầu tư mạnh vào phát triển chuỗi

các nhà hàng thương hiệu Việt. Cụ thể:

GGG chỉ có 1 chi nhánh ở phân khúc này là Streetfood ở Saigon Centre, Capella

cũng duy nhất 1 nhà hàng Việt mang thương hiệu Dì Mai. Tổng quan thị trường phân

khúc ẩm thực truyền thống tại TPHCM: HYC có thể được đánh giá là thương hiệu

nhà hàng ẩm thực truyền thống thuộc phân khúc fine – dining mạnh, có độ phủ “rộng”

hơn ít nhất là so với các đối thủ khi hiện nay đang có 8 chi nhánh tất cả. So với các

đối thủ trực tiếp khác thuộc cùng nhóm chiến lược chỉ có 1 – 2 nhà hàng. Đối thủ

đáng gờm nhất thuộc nhóm chiến lược khác với đặc trưng sản phẩm và phân khúc

khách hàng thấp hơn HYC, có thể kể đến là công ty Chảo Đỏ, khi họ đã mở rộng

thêm chi nhánh ở cả Singapore, bên cạnh 14 chi nhánh của Wrap&Roll phủ ở cả kênh

cửa hàng độc lập và trong các siêu thị hay trung tâm thương mại. Tuy nhiên, sản phẩm

của Chảo Đỏ - chủ yếu là thương hiệu Wrap&Roll chưa hẳn cùng “đẳng cấp” với

HYC, khi khách hàng mục tiêu của họ tập trung là KH thu nhập thấp – trung, với sản

phẩm tập trung ở các món cuốn truyền thống, khác với HYC là ẩm thực cả 3 miền

Bắc Trung Nam. Cách định giá và chiến lược marketing theo đó cũng khác nhau, khi

không tập trung đánh mạnh các hoạt động truyền thông, mà mạnh qua POSM4 trực

tiếp tại điểm bán là các nhà hàng.

ĐÁNH GÍA CỦA KH VỀ CÁC NHÀ HÀNG VIỆT - QUA FOODY

Vị trí

Phục vụ

Giá cả

Chất lượng

Không gian

Trung Bình

Dì Mai

8.8

8.7

8.5

7.8

8.5

Hoa Túc

8.1

7.9

7.5

5.8

7.5

Wrap & Roll

6.9

6.5

6.6

7.6

Chị Hoa

7.8

7.4

7.8

HYC

8.2

8.4

6.9

8.2

8.7

Biểu đồ 2.9: Đánh giá của khách hàng về các nhà hàng Việt trên Foody

Ngược lại, với các đối thủ trực tiếp là các thương hiệu – nhà hàng Việt trong

4 Viết tắt của Point of Sales Material: là các vật dụng hỗ trợ cho việc bán hàng, thường là standee, poster, dù, nón, quầy kệ sản phẩm,… 5 Nhà hàng món Việt, địa chỉ 136 – 138 Lê Thị Hồng Gấm, Q1, TP.HCM 6 Nhà hàng món Việt theo phong cách Âu lãng mạng, địa chỉ 74/7 Hai Bà Trưng, Q1, TP.HCM 7 Nhà hàng món Việt, địa chỉ 31A Lê Thánh Tôn, Q1, TP.HCM

cùng nhóm chiến lược như Dì Mai5 của tập toàn Cappella, Hoa Túc6, Chị Hoa7… dù

là nhà hàng kinh doanh món Việt nhưng điểm độc đáo lại trang trí không gian nhà

hàng theo phong cách Âu lãng mạn.

 Đánh giá chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 – 2016 của HYC

Trong giai đoạn 2012 – 2016, chuỗi nhà hàng HYC đạt mức tăng trưởng kép

bình quân hàng năm là 3,46% (Biểu đồ 2.10). Đây là giai đoạn Hoàng Yến Group

tích lũy kinh nghiệm, học hỏi các kỹ thuật nấu nướng, nghiên cứu và tìm tòi công

thức độc đáo mới lạ, hoàn thiện sản phẩm – thực đơn thức ăn và thức uống, tìm kiếm

và mời chào các nhân tài về công tác tại các nhà hàng (quản lý nhà hàng, các bếp

trưởng,…)., theo đúng chiến lược “Chậm mà chắc” từ Ban Giám Đốc công ty nhằm

xây dựng nền tảng vững chắc, tạo tiền đề phát triển bứt phá ở giai đoạn 2017 - 2020.

DOANH THU HYC NĂM 2012 - 2016

102

105

100

g n ồ đ ỷ T : T V Đ

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Biểu đồ 2.10: Doanh thu Hoàng Yến Vietnamese Cuisine năm 2012-2016

(Nguồn: Hoàng Yến Group)

Dự kiến đến cuối năm 2018, Hoàng Yến Group sẽ khai trương thêm 8 chi nhánh

và đến năm 2020 đạt mục tiêu mở mới 20 nhà hàng HYC (chiếm 50% trong toàn hệ

thống), tập trung ở các khu dân cư thu nhập cao như người nước ngoài sinh sống, căn

hộ cao cấp,… ở khắp các quận trung tâm của khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.3. Thực trạng hoạt động marketing – mix tại chuỗi nhà hàng Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine

Nhằm góp phần đánh giá đúng đắn thực trạng hoạt động marketing mix tại chuỗi

nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine, tác giả kiểm định các biến quan sát trong

mỗi thành phần Marketing Mix, tiến hành nghiên cứu sơ bộ phỏng vấn thử, điều chỉnh

và đưa ra bảng khảo sát chính thức. Từ kết quả khảo sát (200 mẫu hợp lệ), tác giả

kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha đánh giá sơ bộ thang đo nào được khách hàng

đánh giá cao, thang đo nào khách đánh giá thấp, để xác định mức độ tương quan tuyến

tính giữa các biến quan sát trong mỗi thành phần, kết hợp với dữ liệu thứ cấp phát

hiện vấn đề từ đó làm cơ sở đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing Mix.

(Phụ lục 3: Phân tích kết quả khảo sát)

2.3.1. Thực trang chính sách sản phẩm

2.3.1.1. Đặc điểm sản phẩm – dịch vụ HYC

Ẩm thực Việt Nam từ lâu đã được các chuyên gia ẩm thực cũng như bạn bè

quốc tế yêu thích và tìm hiểu. Điều đó càng được khẳng định hơn khi nhà Marketing

nổi tiếng, cha đẻ của Marketing hiện đại Philip Kotler phát biểu: “Nếu Trung Quốc

là công xưởng của thế giới, Ấn Độ là văn phòng của thế giới thì Việt Nam hãy là

“nhà bếp của thế giới”. Tận dụng lợi thế nguồn nguyên liệu dồi dào với truyền thống

ẩm thực lâu đời đặc trưng bởi 3 miền Bắc, Trung, Nam, các sản phẩm HYC cung cấp

cho thực khách được nghiên cứu kỹ lưỡng và đúc rút thành các thực đơn phong phú,

đa dạng. Với thực đơn chính hơn 150 món ăn, gần 100 loại nước uống cùng tráng

miệng đã giúp chuỗi nhà hàng HYC nâng cao vị thế cạnh tranh của mình so với đối

thủ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày một cao hơn. Ngoài ra, HYC luôn bổ sung

các món mới theo từng thời kỳ khác nhau nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng tốt nhất

qua các thực đơn theo mùa, thực đơn theo chu kỳ, thực đơn đặc biệt,… Cụ thể, thực

đơn HYC được phân loại cùng các đặc điểm:

- Thực đơn cố định: Gồm hơn 150 món mặn được chia theo nhóm nguyên vật

liệu (thịt, hải sản, rau củ,…) và loại hình (khai vị, món chính, tráng miệng,…) có giá

cố định và được áp dụng trong thời gian dài. Phong cách chủ đạo của thực đơn này là

ẩm thực truyền thống Việt Nam, dùng kèm với cơm và canh.

- Thực đơn theo chu kỳ: Là thực đơn thay đổi theo chu kì nhất định, phụ thuộc

vào tùy thời điểm nguyên vật liệu và mục đích kinh doanh mà có thay đổi tương ứng.

Chẳng hạn, HY đã chạy thực đơn ăn tối (gọi là “Dinner Menu”) gồm 07 phiên bản

khác nhau từ 06/2016 đến hết 09/2017 với cơ cấu 10 món khác nhau trong mỗi phiên

bản, mục đích của dòng sản phẩm này là thử phản hồi của khách hàng về định hướng

“HYC không chỉ bán cơm” trong nhận thức khách hàng thân thiết của HYG. Đặc

trưng những món ăn này chủ yếu mang hương vị Fusion được trình bày sáng tạo mà

vẫn sang trọng, tinh tế đã chinh phục được khách hàng khó tính nhất.

Bảng 2.5: Báo cáo chương trình thực đơn ăn tối từ 06/2016 - 09/2017

(Nguồn: HYG)

Loại menu Số lượng món order Thanh toán (VNĐ) Số khách

Dinner 1 2.761 523.583.580 1.546

Dinner 2 2.393 455803.293 1.515

Dinner 3 13.555 3.269.847.405 9.192

Dinner 4 9.308 2.147.222.442 5.224

Dinner 5 12.562 2.662.649.650 5.059

Dinner 6 9.457 1.913.717.701 4.800

Dinner 7 15.669 2.867.730.679 9.567

Tổng 65.705 13.840.554.750 36.903

- Thực đơn không có sự lựa chọn: Với mục tiêu tối ưu hóa sự lựa chọn cho

khách hàng, Hoàng Yến đã đưa ra các thực đơn theo COMBO kết hợp theo khẩu phần

ăn với chế độ dinh dưỡng phù hợp, đủ chất, đảm bảo khách hàng cảm thấy ngon

miệng và lại được hưởng ưu đãi kèm theo (tiết kiệm 10 – 20% khi đặt combo so với

gọi tách riêng từng món lẻ). Thực đơn dạng này được khách hàng hưởng ứng và ưa

thích khi HYC hiểu rõ sự kết hợp như thế nào giữa các món ăn là chuẩn nhất, chủ

động giới thiệu (recommend khách hàng). (Ví dụ thực đơn ăn trưa, tham khảo Hình

Set lunch HYC, Phụ lục 4)

- Thực đơn trong ngày: Thấu hiểu nhu cầu khách, đặc biết là với các khách hàng

thân thiết (87% mẫu khảo sát là khách hàng thành viên của HYC, tương đương 174

khách), đội ngũ đầu bếp và nghiên cứu phát triển của HYC luôn không ngừng đổi

mới thực đơn và mang đến nhiều lựa chọn món khác nhau, theo lịch cố định. Cụ thể

với mỗi một ngày trong tuần, thực khách sẽ được phục vụ một vài món nhất định

tương ứng, khác nhau ở mỗi ngày, với chất lượng cao và mức giá phù hợp, đa dạng

hóa, tiện lợi hóa, tối ưu hóa sự lựa chọn để khách hàng luôn cảm thấy mới mẻ. (Ví dụ

thực đơn ăn sáng HYC, tham khảo Hình Menu ăn sáng HYC, Phụ lục 4)

So sánh với một số nhà hàng kinh doanh ẩm thực truyền thống khác trên thị

trường thành phố Hồ Chí Minh hiện nay như Cô Túc, Dì Mai, Chị Hoa, Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine chiếm thị phần cao nhất, khi cũng đưa ra các thực đơn tương tự

để cạnh tranh, nhưng với chiến lược tập trung cao độ vào việc nghiên cứu thị trường,

sản phẩm, hành vi, tâm lý cuả khách hàng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ tương

đương cạnh tranh, HY luôn sẵn sàng với cuộc chạy đua với đối thủ của mình.

2.3.1.2. Phân tích kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha Sản phẩm

Nhìn vào bảng kết quả (Chạy Cronbach’s Alpha Sản phẩm, Phụ lục 3) ta có

thể thấy các thành phần trong thang đo Marketing Mix tại nhà hàng HYC có giá trị

Cronbach’s Alpha đều đạt yêu cầu. Cụ thể giá trị của thành phần Sản phẩm là 0,856.

Tuy nhiên do Cronbach’s Alpha sau khi loại biến của SP2 cao hơn 0,856, vì vậy ta

loại biến SP2 và chạy lại Cronbach’s Alpha cho các thang đo còn lại (SP1, SP3,

SP4), kết quả là 0,878.

Biến quan sát SP2 trong nhân tố Sản phẩm là “Chất lượng, hương vị món ăn

đồng đều ở tất cả chi nhánh HYC”. Loại biến này trong kiểm định Cronbach’s Alpha

có nghĩa khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm – dịch vụ ở các nhà hàng thuộc

chuỗi HYC không đồng đều và không ổn định chất lượng, mùi vị.

Xét ma trận tương quan giữa các biến độc lập (Phân tích tương quan giữa các

biến độc lập, Phụ lục 3), ta thấy phần lớn chỉ số Sig < 0.05 điều này chứng tỏ các

biến độc lập có mối quan hệ tương quan với nhau trong tổng thể.

2.3.1.3. Đánh giá chính sách sản phẩm và nhận xét của khách hàng sau

khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của HYC

Từ kết quả khảo sát, kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố và kết

hợp dữ liệu thứ cấp từ Hoàng Yến Vietnamese Cuisine, tác giả đánh giá chính sách

sản phẩm, khám phá phát hiện vấn đề ở các mặt:

Kết quả khảo sát (200 người) cho thấy: Lý do khách hàng lựa chọn Hoàng Yến

là nơi dùng bữa thì sự lựa chọn cao nhất là 23,35% khách hàng chọn lựa nhà hàng

có vị trí thuận tiện, gần nhà, nơi làm việc, tiện cho việc tiếp khách, trao đổi công

việc; chất lượng, hương vị thức ăn, thức uống thu hút, thơm ngon, gần gũi, đa dạng

chiếm 16,9% cùng với nhà hàng sang trọng, sạch sẽ, không gian lý tưởng chiếm

16,4%, hai yếu tố này tác động gần như là ngang nhau tới quyết định lựa chọn nhà

hàng, khách hàng vì thích môi trường được phục vụ tại và thích cảm giác được đối

đãi trân trọng tại nơi đây. Bên cạnh đó, giá trị thương hiệu cũng được đánh giá tương

đối chiếm 12,71%. Ngoài ra, có 12,25% khách cảm thấy nhân viên phục vụ nhanh

nhẹn, chuyên nghiệp, và 9,89% khách hàng đánh giá là giá cả hợp lý phải chăng và

chỉ có 8,5% khách hàng “làm biếng” việc bếp núc, không có thời gian nấu ăn ở nhà,

ra ngoài ăn cùng với việc đi khám phá ẩm thực ở Sài Gòn. (Thống kê mô tả, Phụ lục

Từ việc phân tích thống kê trên, ta thấy được sự nhất quán với kết quả kiểm

định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố trước đó, khi thể hiện được mối tương

quan tuyến tính giữa các biến độc lập theo mức độ giảm dần Sản Phẩm – Yếu tố

Hữu hình – Chiêu thị khi ba yếu tố này nằm trong TOP lý do khách hàng chọn dùng

bữa tại HYC.

Tuy nhiên, kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cũng chỉ ra được hạn chế

trong chất lượng sản phẩm khi khách hàng nhận thấy mùi vị món ăn và chất lượng

dịch vụ không đồng đều nhau ở 08 nhà hàng thuộc chuỗi HYC.

2.3.2. Thực trạng chính sách giá

SO SÁNH TỔNG QUAN GIÁ CỦA CÁC NHÀ HÀNG VIETNAMESE CUISINE TRÊN THỊ TRƯỜNG

600000

500000

400000

300000

200000

100000

Dì Mai

Hoa Túc

Wrap&Roll

Chị Hoa

HYC

Đánh giá TB của KH

8.5

7.5

6.6

7.8

8.2

Giá thấp nhất

50,000

40,000

100,000

78,000

Giá cao nhất

300,000

330,000

165,000

300,000

550,000

Giá Trung Bình

175,000

190,000

102,500

200,000

314,000

Đánh giá TB của KH

Giá thấp nhất

Giá cao nhất

Giá Trung Bình

2.3.2.1. So sánh giá sản phẩm – dịch vụ HYC trên thị trường Tp.HCM

Hình 2.5: So sánh tổng quan giá của các nhà hàng ẩm thực Việt trên thị trường

Tp.HCM (Nguồn: Tác giả từ tổng hợp từ Foody.vn)

Từ kết quả đánh giá trên Foody ta thấy, mặt bằng giá của các nhà hàng bán

món Việt rất cạnh tranh, giá món thấp nhất giao động từ 50.000đ đến 100.000đ.

Trung bình giá của các món ăn trong thực đơn của các nhà hàng Dì Mai, Hoa Túc,

Chị Hoa dao động từ 175.000đ đến 200.000đ, riêng Wrap&Roll chỉ 100.000đ và

nhà hàng HYC 314.000đ. Lý giải cho giá trung bình của HYC lại cao hơn các đối

thủ trực tiếp, vì HYC luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng những món được chế biến

từ các nguyên vật liệu quý và đặc biệt như tôm hùm, cua, vi cá, bào ngư,… nên tính

về mặt bằng giá trung bình sẽ có phần nhỉnh hơn các đối thủ khác trên thị trường.

2.3.2.2. Đánh giá chính sách Giá

Theo bảng phân tích kiểm định độ tin cậy (Cronbach’s Alpha cho Giá giá, Phụ

lục 3) thì toàn bộ các biến quan sát thuộc nhân tố Giá cả đều đạt được độ tin cậy

Cronbach’s Alpha lại cho kết quả ngược lại, khi các biến quan sát của nhân tố Giá

cả đều đạt yêu cầu về giá trị. Tuy nhiên, khảo sát mẫu lại cho kết quả ngược lại khi

tỷ lệ khách đánh giá các mức giá sản phẩm ở HYC là hợp lý, phù hợp với ngân sách

của khách hàng chiếm tỷ lệ khá thấp, chỉ 9,89% (Biểu đồ các yếu tố tác động đến

sự lựa chọn nhà hàng HYC, Phụ lục 3). Điều này có thể được lý giải là khá nhiều

khách không thực sự hài lòng về giá bán các sản phẩm của Hoàng Yến, có thể là

quá cao hoặc chưa xứng đáng hoặc khách hàng chưa thấy thỏa mãn về chất lượng

mức giá cần đáp ứng…

Với sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng, chính sách giá được thiết lập theo tính

hướng nội, nghĩa là cách định giá dựa trên toàn bộ chi phí (nguyên vật liệu đầu vào)

cộng với lợi nhuận mục tiêu. Theo đó, HYC có cách thiết lập giá bán dựa vào toàn

bộ chi phí và cộng thêm vào đó một tỷ lệ % lãi cố định sẽ cho ra giá bán sản phẩm.

Đối với từng sản phẩm dịch vụ khác nhau tương ứng với một mức giá phù hợp

khác nhau:

- Thực đơn cố định (Food Menu, Drink Menu): Phụ thuộc vào giá nguyên vật

liệu đầu vào, giá trị thương hiệu cùng với mức giá của các đối thủ trên thị trường,

Hoàng Yến đã đưa ra các mức giá phù hợp với từng loại món ăn. Món chính mức giá

dao động từ: 88.000đ – 145.000đ/món; Món phụ như rau, súp, gỏi, canh mức giá dao

động từ: 45.000đ – 175.000đ/món; Các món hủ tiếu, mì xào giòn, miến xào cua,…

dao động từ 95.000đ – 169.000đ/món; Các món nước, tráng miệng dao động giá từ

25.000đ – 55.000đ/món.

- Thực đơn theo COMBO, SET theo nhu cầu của khách hàng từ 1, 2, 4, 6 người

đều có những mức giá khác nhau, được ưu đãi hơn từ 15% - 20% so với gọi tách ra

từng món từ Combo hoặc Set. Mức giá được xây dựng phụ thuộc vào mức độ chi trả

của khách hàng theo thời điểm ăn sáng, trưa hay tối, theo số lượng nhóm khách bao

nhiêu người, đồng thời khảo sát gíá đối thủ để đưa ra một mức giá cạnh tranh, khiến

khách hàng hài lòng và dễ dàng đưa ra quyết định chọn món cho bản thân hơn. Trung

bình chi tiêu khoảng 330.000đ/người cho một bữa ăn.

So sánh mức chi tiêu trung bình/người 5 tháng năm 2016 & 2017

350,000

340,000

333,474

339,110

330,000

327,593

327,371

324,117

320,000

317,976

307,595

305,274

310,000

Đ N V

2016

300,000

: T V Đ

2017

296,552

292,962

290,000

280,000

270,000

260,000

Tháng 1

Tháng 2

Tháng 3

Tháng 4

Tháng 5

Biểu đồ 2.11: So sánh mức chi tiêu trung bình/người 5 tháng năm 2016 & 2017

(Nguồn: HYG)

Bên cạnh đó, một số liệu đáng tham khảo góp phần quyết định chính sách thiết

lập giá bán ở HYC là dựa theo mức độ chi tiêu trung bình/người được thể hiện mỗi

tháng ở con số ổn định (tham khảo Đồ thị 2.11). Mức chi tiêu trung bình của khách

hàng vào buổi trưa khoảng 275.000đ/người, vào buổi tối khoảng 345.000đ/người.

Do đó, mức giá bán HYC thiết lập và nêu trên dựa theo thương hiệu, mức độ sẵn

lòng chi trả của khách hàng, tham khảo giá đối thủ trên thị trường,… thì chính sách

giá của HYC là khá hợp lý, dù không được đánh giá là “rẻ” hay “dễ thở” bởi nhìn

chung, phân khúc khách hàng mục tiêu HYC hướng đến là nhân viên văn phòng,

doanh nhân, Việt kiều, và các gia đình thu nhập từ trung đến cao cùng nhiều mục

đích khác nhau khách hàng chọn HYC là nơi dùng bữa: tiếp khách, họp mặt gia đình

hay đơn giản là tận hưởng bữa ăn với các món mang bản sắc ẩm thực Việt Nam

trong không gian sang trọng, ấm cúng.

Với cách định giá như trên phần nào đã đáp ứng được nhu cầu HYC, nhất là

với các khách hàng thân thiết (có thẻ thành viên), tăng được lượt khách đến dùng

bữa tại nhà hàng, dễ dàng thấy được lượng khách đến nhà hàng 9 tháng đầu năm

2016 & 2017, (Phụ lục 4) thể hiện rõ ràng nhất ở các nhà hàng khai trương năm

2017. Gần đây nhất là nhà hàng chi nhánh Phan Xích Long mới khai trương, số

lượng khách là 6.008 người/tháng. Dù là nhà hàng mới nhưng lượng khách viếng

thăm trung bình hơn 200 khách/ngày.

SO SÁNH TỔNG SỐ LƯỢNG KHÁCH 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2016 & 2017

140,000

128,868

120,000

121,629

100,000

81,033

80,000

Năm 2016

70,650

78,180

60,000

Năm 2017

h c á h K : T V Đ

69,291

57,261 52,014 48,021

45,063

40,000

45,084

30,042

20,000

6,008 -

NĐK

PMH

HBT

PAS

- SUN MPLAZA

BBĐ

PXL

Biểu đồ 2.12: So sánh lượng khách đến nhà hàng 9 tháng đầu năm 2016 & 2017

(Nguồn: HYG)

Tóm lại, dù với chính sách định giá sản phẩm dựa trên thương hiệu, mức chi

tiêu trung bình/người, nhằm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng thực khách, tuy nhiên

HYC vẫn còn những tồn đọng chính làm ảnh hưởng đến chính sách giá bán các sản

phẩm dịch vụ HYC trong những năm qua, cụ thể:

- Giá cả nguyên vật liệu biến đổi theo mùa. Một số nguyên vật liệu nhập từ nước

ngoài chịu ảnh hưởng và chi phối bởi chính sách thuế nhập khẩu được quy định từ

Nhà nước cũng như bị chi phối bởi nhà cung cấp nước ngoài. Ví dụ như giá nhập vào

của rượu bia, là sản phẩm mà không được nhà nước khuyến khích bán, nên chịu ảnh

hưởng rất nhiều các loại thứ thuế khác nhau trong đó thuế tiêu thụ đặc biệt ở mức

cáo, làm giá bia rượu tăng theo.

- Giá cả nguyên vật liệu đầu vào không ổn định, còn phụ thuộc vào mối quan

hệ cung cầu của thị trường từng thời điểm khác nhau, phụ thuộc vào mức độ tiêu thụ.

Ngoài ra, giá cả còn ảnh hưởng bởi sức cung trên thị trường, có những thời điểm cung

vượt quá cầu, làm giá bị khủng hoảng (giải cứu thịt heo, giải cứu bí ngô,…)

- Giá của HYC so với các đối thủ là cạnh tranh, có sản phẩm rẻ hơn nhưng cũng

có sản phẩm mắc hơn so với thị trường, tùy thuộc vào mức độ món ăn đó đòi hỏi tay

nghề bếp trưởng khó khăn hơn hay đòi hỏi kết hợp nhiều nguyên phụ liệu.

- Một số nguyên vật liệu bán thành phẩm, được phân phối độc quyền thì HYC

chưa có vị thế đàm phán giá.

2.3.3. Thực trạng chính sách phân phối

Quản lý và xây dựng hệ thống phân phối là một tiêu chí rất quan trọng để có thể

tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách dễ dàng, từ đó góp phần tăng doanh số. Hiện

tại, HYC đưa ra hệ thống phân phối gồm các kênh chính:

Kênh thứ nhất là các nhà hàng trực thuộc HYC. Đến thời điểm tháng 09 năm

2017, chuỗi nhà hàng HYC hiện có 8 chi nhánh chủ yếu tập trung ở các khu vực trung

tâm như: Quận 1, Quận 3, Q. Phú Nhuận và ở các khu dân cư cao cấp, đặc thù là

Quận 5, Quận 7. Đây là các khu vực tập trung đại đa số khách hàng chiến lược của

Hoàng Yến, thu nhập cao, ổn định, khu dân cư cao cấp, những nơi lui tới của người

nước ngoài, việt kiều,... Đây là kênh phân phối lâu đời và cũng hoạt động hiệu quả

nhất của Công ty. Đem lại khoảng 80% doanh thu toàn chuỗi.

Kênh phân phối thứ hai là kênh bán hàng trực tuyến thông qua website công

ty hay email, điện thoại,... Kênh này hoạt động chủ yếu xuất phát từ nhu cầu sẵn có

khi khách hàng tự tìm đến công ty và thường là khách hàng thân thiết của HYC (đã

có thẻ thành viên) có nhu cầu dùng bữa tại nhà hoặc cơ quan làm việc, hoặc người

nước ngoài sống và làm việc trong các khu dân cư đặc thù (căn hộ cao cấp Sunrise

City, Cresent Mall,…). Công ty có chính sách ưu đãi riêng cho các đối tượng dân cư

đặc thù này khi giảm 30% toàn bộ các món trong thực đơn, góp phần tăng doanh thu

toàn chuỗi. (Phụ lục 4)

Kênh phân phối thứ ba là các dự án hợp tác – liên kết với các doanh nghiệp

và cơ quan có nhu cầu đặt suất cơm văn phòng trưa dài hạn và định kỳ. Với chính

sách ưu đãi chiết khấu cao dành cho khách hàng doanh nghiệp hợp tác hình thức này,

dưới sự tư vấn kỹ lưỡng và bài bản từ đội ngũ bán hàng trực tiếp của phòng Sales,

HYC đã hợp tác thành công với nhiều khách hàng là doanh nghiệp lớn như

Vietcombank, BIDV, Vietjet, Petrolimex, … Đóng góp vào 2% doanh thu toàn chuỗi.

Kênh phân phối thứ tư là thông qua các trung gian marketing, cụ thể các đối

tác trực tuyến như Delivery Now, Vietnammm, Pasgo,… hỗ trợ giao hàng đến tận

nơi khách hàng.

Một lợi thế phải kể đến trong hệ thống phân phối HYC là các nhà hàng sở hữu

vị trí đẹp, đắc địa khi thường ở mặt tiền đường hai mặt, nằm trên các trục đường chính

ở khu vực trung tâm, chẳng hạn như chi nhánh Hai Bà Trưng (HBT) hay Ngô Đức

Kế (NDK) lại thuộc sở hữu của Ban Giám Đốc công ty nên không phải tốn chi phí

thuê các mặt bằng “đắt đỏ” này, nếu xét theo giá thị trường bất động sản.

Ngoài ra, một yếu tố khác phản ánh đúng hiệu quả hoạt động chính sách phân

phối của HYC là số lượng khách đến dùng bữa ở các nhà hàng (hay còn được gọi là

lượt traffic). Thật vậy, theo tác giả thống kê từ dữ liệu khách hàng HYC về lượt traffic

ở mỗi chi nhánh HYC 9 tháng đầu năm 2016 & 2017 (Phụ lục 4), các chi nhánh có

sự tăng trưởng khá tốt, lượt khách trung bình/ngày tăng 12,8% năm 2017 so với năm

2016 và tổng số hóa đơn tăng 24% trong khi chỉ tiêu TB SL khách/NH/ngày lại giảm,

điều này có thể được lý giải các chi nhánh mở mới đã góp phần tăng độ phủ và mang

lại nhiều khách hàng hơn cho chuỗi HYC, với tỷ lệ khách hàng mới tăng 12,8% so

với cùng kỳ năm 2016.

Tuy nhiên, nếu xét theo chỉ tiêu Trung bình số lượng khách/NH/ngày lại giảm

10,3% con số này khá khiêm tốn so với các ông lớn như chuỗi GGG, Redsun dù đây

không phải là đối thủ trực tiếp của HYC do đặc thù sản phẩm kinh doanh khác nhau.

Tuy nhiên, khi so sánh với nhà hàng Dì Mai của Cappela (Bến Thành Land) thì độ

phủ và lượt traffic khách của HYC đều cao hơn.

Để lý giải cho vấn đề này, ta có thể thấy kênh phân phối được mở rộng (5 lên 8

nhà hàng) nên tổng số lượng khách và trung bình lượt khách ghé nhà hàng, cũng như

số lượng hóa đơn tăng lên (xem Biểu đồ: So sánh lượt khách năm 2016 & 2017, Phụ

lục 4) Tuy nhiên, số khách lại được san sẻ từ cửa hàng cũ qua cửa hàng mới, lượt

khách mới tăng thêm lại không đáng kể, chưa kể đến những nhà hàng mới khách hàng

biết đến còn chưa nhiều (chi nhánh Bùi Bằng Đoàn mới khai trương 4 tháng, còn chi

nhánh Phan Xích Long mới khai trương 1 tháng), nên con số mới có xu hướng giảm

nhẹ 10,3% về số lượng khách đến ở mỗi nhà hàng.

Tóm lại, hệ thống quản lý và phân phối của chuỗi nhà hàng HYC dù đã có những

bước phát triển so với giai đoạn 2012 – 2016 nhưng đến nay vẫn còn những tồn đọng:

- Kênh phân phối chưa rộng khắp (bởi giai đoạn từ năm 2016 trở về trước

công ty phát triển theo chiến lược “chậm mà chắc” để xây dựng nền tảng vững

chắc)

Tốc độ mở mới, tăng trưởng chưa cao bằng các “ông lớn” trong ngành -

như Golden Gate Group, Red Sun Corp.,

Khách hàng trẻ nhận biết thương hiệu chưa được nhiều so với thế hệ -

trước thuộc phân khúc trung niên, ông bà cha mẹ. Điều này thể hiện rõ ràng

qua kết quả khảo sát, khi khách hàng HYC nằm trong nhóm tuổi nhỏ hơn 22

chỉ chiếm 3,3% trong khi đó khách thuộc nhóm tuổi từ 35 đến 50 tuổi chiếm

ưu thế 43,8%.

Chưa tạo được thị trường mục tiêu và khách hàng tiềm năng mới (khách -

hàng HYC hiện tại chủ yếu vẫn thuộc thế hệ trước)

Chưa chủ động tìm kiếm, xây dựng các kênh phân phối ở nước ngoài -

do quy mô công ty chưa đủ lớn, kinh nghiệm hoạt động ở nước ngoài còn quá

ít (chỉ mới có 1 chi nhánh ở Campuchia)

- Mặt bằng ngày càng trở nên khó kiếm hơn khi các “ông lớn” trong

ngành F&B tranh nhau vị trí đẹp, đắc địa dẫn đến “cuộc chiến mặt bằng” khi

giá lên bão táp bởi cầu nhiều hơn cung.

2.3.4. Thực trạng chính sách chiêu thị

Nhìn chung, HYC là một thương hiệu và uy tín trên thị trường khi có lịch sử

ra đời gần 40 năm, được đông đảo người tiêu dùng thuộc nhóm tuổi 35-50 đón nhận

nồng nhiệt. Vì vậy, công ty không ngại chi nhiều ngân sách cho các hoạt động quảng

bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng.

Bảng 2.6: Chi phí quảng cáo của HYC qua các năm 2015 đến 9 tháng đầu năm

2017 (Nguồn: HYG)

Qua bảng so sánh chi phí marketing (bao gồm toàn bộ các hoạt động chiêu thị

từ quảng cáo trên kênh truyền thông online và offline, khuyến mãi, chào hàng trực

tiếp, quan hệ công chúng (PR), marketing truyền thông trực tuyến (còn gọi là kênh

Digital) ta thấy chi phí marketing qua mỗi năm đều tăng lên, với mức tăng trưởng

kép 35% mỗi năm. Đặc biệt, tốc độ tăng chi phí marketing 9 tháng đầu năm 2017

so với 2016 lên đến 51%, lý giải điều này là HYC mở mới thêm ba chi nhánh, kéo

theo các chi phí quảng cáo tăng theo. Tuy nhiên, ngân sách marketing cho phép theo

Ban Giám Đốc công ty hoạch định luôn không vượt quá 2% doanh thu, nhằm đánh

giá hiệu quả hoạt động marketing và kiểm soát tình hình hoạt động kinh doanh ở

các nhà hàng chi nhánh. (Theo bảng 2.6)

2.3.4.1. Quảng cáo

Theo kết quả khảo sát, khách hàng tìm đến dùng bữa tại nhà hàng chủ yếu do

biết thông tin quảng cáo qua bạn bè, người thân giới thiệu là 32%, từ đối tác đồng

nghiệp là 27%, thông tin trên internet là 18%, báo chí 15% và thấp nhất là qua mạng

xã hội với 8% số người được phỏng vấn lựa chọn (tham khảo biểu đồ 2.13).

Kết hợp dữ liệu thứ cấp từ HYC, tác giả lý giải cho công tác quảng bá thương

hiệu dù luôn được đẩy mạnh thông qua các phương tiện truyền thông trực tuyến trên

các mạng xã hội như fanpage, Instagram, website, trang cộng đồng, …nhưng khách

hàng HYC có vẻ là những người ít dùng hoặc ít hoạt động trên các trang mạng xã

hội này. Cụ thể kết quả phân tích từ Google Analytic cho ra như sau:

- Nhìn chung website của HYC có lượng truy cập chỉ đứng thứ 3, xếp sau HYB

và HYBP và trước HYH. Trong đó, HYB có lượng truy cập cao hơn hẳn so với các

trang còn lại (pageview và session gấp 3 so với website HYBP và HYC, gấp 40 lần

HYH), tiếp đến là HYBP và HYC và thấp nhất HYH).

KÊNH THÔNG TIN

32%

35%

27%

30%

25%

18%

20%

15%

10%

Báo chí

Internet

Mạng xã hội

Bạn bè, người thân

Đối tác, đồng nghiệp

Biểu đồ 2.13: Các kênh thông tin khách hàng tiếp cận

(Nguồn: Tổng hợp từ tác giả)

- HYBP tuy chỉ có 2 nhà hàng nhưng lượng traffic8 tương đương với HYC với

8 Lượt truy cập vào website

8 nhà hàng. Điều này cho thấy khách hàng đang quan tâm nhiều nhất đến Buffet tại

Hoàng Yến, khi đối tượng của thương hiệu này phần đông là giới trẻ (nhân viên văn

phòng, học sinh – sinh viên nên thường có các hoạt động và tương tác tích cực trên

các trang mạng xã hội). Các website của Hoàng Yến (HY) chưa nắm giữ được các từ

khóa quan trọng (SEO chưa thực sự mạnh và xếp hạng tin cậy cao). Khách hàng truy

cập vào website chủ yếu đã biết đến HY, tiếp đến là từ các kênh media online và

mạng xã hội, (Tham khảo Biểu đồ: Các chỉ số đánh giá sự tương tác trên website

HYG và Biểu đồ: So sánh số lượng khách đến nhà hàng, website & pageview ở Phụ

lục 4).

Tóm lại, ở mảng kênh truyền thông trực tuyến, HYC chưa được nhiều khách

hàng nhận diện cao, có tồn đọng này bởi một số nguyên nhân đến từ đặc điểm đặc

thù khách hàng mục tiêu của HYC như sau:

- Khách thuộc tầng lớp thế hệ trước là chủ yếu (43,8% nằm trong độ tuổi từ 35

– 50) theo kết quả thống kê từ khảo sát, chiếm tỷ lệ cao nhất) nên việc có ít hoạt động

hoặc ít quan tâm đến các trang mạng xã hội là điều dễ hiểu (Phụ lục 3 – Phân tích kết

quả khảo sát)

- Mục đích dùng bữa tại nhà hàng khác nhau, nhưng chủ yếu là để tiếp khách,

dùng bữa cùng đồng nghiệp, hoặc dùng bữa cùng gia đình. (Phụ lục 3)

2.3.4.2. Marketing xã hội (PR)

Hằng năm, Hoàng Yến luôn dành một ngân sách khá lớn (200.000.000

đồng/năm) đóng góp vào cộng đồng và xã hội thông quá các hoạt động từ thiện, hiến

máu nhân đạo, Color me Run,… nhằm chia sẻ khó khăn với những cảnh đời bất hạnh,

những số phận thiệt thòi, giúp họ có thêm niềm tin và nghị lực trong cuộc sống.

Các hoạt động tài trợ cho các tổ chức phi lợi nhuận hay quỹ từ thiện trong năm

2017 có thể được kể đến như: Chương trình Trăng Cổ Tích 2017 trao 150 phần quà

Trung Thu cho các bé có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, trẻ em nghèo vượt khó ở thành

phố Hồ Chí Minh được thực hiện bởi HY phối hợp cùng Quỹ Cầu Vồng. Trên tinh

thần tương thân tương ái, cùng thời gian này Hoàng Yến cũng đã phối hợp cùng CLB

Nét Bút Xanh gửi tặng 100 phần quà Trung Thu cho trẻ em nghèo ở vùng sâu, vùng

xa Daklak, Bến Tre. Những món quà gửi trao tuy nhỏ, nhưng mang ý nghĩa lớn, góp

phần gửi trao những hi vọng cho các bé, một thế hệ rực sáng cho tương lai.

Tuy nhiên, theo kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha, giá trị hệ số Cronbach’s

Alpha của nhân tố Chiêu thị là 0,81, tuy nhiên do Cronbach’s Alpha sau khi loại biến

của CT5 cao hơn 0,81, vì vậy ta loại biến CT5 và chạy lại Cronbach’s Alpha cho các

thang đo còn lại, kết quả sẽ là 0,89. Điều này có nghĩa là các hoạt động xã hội, cộng

đồng của nhà hàng còn hạn chế, nhiều khách hàng được khảo sát chưa đồng ý nhận

biết thương hiệu HYC từ các hoạt động cộng đồng. Dù HYG nói chung và HYC nói

riêng này bởi nguyên nhân:

- HYC chưa thành lập quỹ chính thức nên các hoạt động xã hội chủ yếu thông

qua công tác tài trợ hoặc liên kết với các đơn vị quỹ sẵn có.

- Chưa chủ động tổ chức hoạt động xã hội riêng biệt cho Hoàng Yến vì phụ

thuộc vào tình hình hoạt động thực tế của các đơn vị/ tổ chức phi chính phủ/

quỹ bên ngoài.

- Chưa có kinh nghiệm tổ chức các dạng hoạt động cộng đồng bởi nhân lực

hiểu biết về lĩnh vực này còn hạn chế.

2.3.4.3. Khuyến mãi

Đây là hoạt động xúc tiến thương mại của công ty, mục đích kích cầu tiêu dùng,

khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm dịch vụ HYC nhiều hơn và đóng

góp vào doanh số các nhà hàng. Thông thường, chuỗi HYC tập trung giới thiệu và

cho ra rời các chương trình khuyến mãi với cường độ nhanh và ngân sách khuyến

mãi mạnh ở các giai đoạn kinh doanh thấp điểm trong năm, cũng là giai đoạn thấp

điểm đặc trưng của ngành F&B, thường là giai đoạn 3 tháng sau tết âm lịch và 3 tháng

hè.

Theo báo cáo mới nhất về ngành kinh doanh ăn uống của Decision Lab, Quý 1

- 2017 có thể được xem là thời điểm ảm đạm nhất đối với các nhà hàng tại ba thành

phố Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh – với tổng lượt ghé thăm giảm 9% và mức chi

tiêu trung bình đầu người giảm 12%. Kết thúc quý 1 - 2017, tổng doanh thu của ngành

dịch vụ này giảm đến 20% so với quý 4 - 2016.

Hoàng Yến cũng gặp tình trạng ảm đạm tương tự. Tháng 2 tới tháng 4 là thời

điểm ra Tết nguyên đán – kỳ nghĩ lễ quan trọng nhất trong năm. Để đón Tết chu đáo,

người Việt thường mua sắm rất nhiều thứ để đón tết, tổ chức các bữa tiệc thường

xuyên, họp mặt gia đình, dành nhiều thời gian cùng người thân nấu nướng, dùng bữa

tại nhà. Những năm gần đây, người tiêu dùng cũng bắt đầu đi du lịch nhiều hơn trong

kỳ nghỉ dài này. Tất cả những yếu tố này đã góp phần làm giảm lượt ghé thăm tới nhà

hàng - quán ăn một cách đáng kể. Từ những vấn đề đó, Hoàng Yến thường đẩy mạnh

các chương trình khuyến mãi thời điểm này. Ví dụ chương trình rút thăm bao lì xì với

giá trị trúng quà 100% diễn ra từ trước đến sau tết âm lịch 2 tuần là một chương trình

khuyến mãi thường niên của HYC. Hay thời điểm từ tháng 5 đến tháng 8 thời kỳ

chuẩn bị nghỉ hè của các bạn học sinh, việc gia đình tạo điều kiện cho con cái đi du

lịch, để giải bớt căng thẳng cho con sau một kỳ học tập vất vả. Hoàng Yến có các

chương trình tương ứng như: Hè sôi động, tặng voucher cho nhóm khách đi 6 người,

nếu có đi cùng học sinh – sinh viên hay thời điểm tháng 9 đến tháng 10 chương trình

học sinh trở lại trường,...

Mặc dù khuyến mãi nhiều có thể tạo hiệu ứng ngược khi gây thói quen không

tốt cho người tiêu dùng là có khuyến mãi mới đi ăn. Nhưng cũng là một trong những

phương pháp kích cầu và thúc đẩy doanh số hiệu quả trong những thời gian thấp điểm

của nhà hàng. Việc lên các chương trình khuyến mãi cũng góp phần tìm kiếm những

khách hàng mới thưởng thức thử sản phẩm và dịch vụ của Hoàng Yến Vietnamese

Cuisine. Dựa vào số lượng khách và doanh thu các tháng trong cả năm, để định ra

những định hướng, mục đích, chương trình phù hợp tương ứng (Phụ lục 4).

Bên cạnh đó, để gia tăng sự hài lòng của khách hàng khi chờ đợi món được đưa

ra, Hoàng Yến còn có những món ăn dành cho khách hàng trong thời gian khách đợi

món hoàn toàn miễn phí đó là khoai tây (Gourmet chip). Dù phải chờ món, nhưng

không bị nhàm chán và bực mình, Hoàng Yến luôn cố gắng hết sức đảm bảo khách

hài lòng dù trong trường hợp nào.

Trong xu hướng hiện nay, liên kết hợp tác với các đối tác khác ngành (mỹ

phẩm, đào tạo, rạp chiếu phim,…) cũng là một hoạt động chiêu thị khác HY luôn xem

trọng, cho phép Công ty đặt các phương tiện quảng cáo, trưng bày các ấn phẩm giới

thiệu chương trình của nhà hàng đến khách hàng đối tác rộng rãi hơn.

2.3.5. Thực trạng chính sách nguồn nhân lực

Bảng 2.7: Thống kê số lao động từ 2014 – 2017 HYG (nguồn: HYG)

2017 (9 tháng Năm 2014 2015 2016

đầu năm)

TỔNG SỐ LAO ĐỘNG 387 429 596 752

Giới tính Nam 146 166 221 280

Nữ 241 263 375 472

Độ tuổi <30 231 254 356 414

30 - 40 117 134 180 229

40 - 50 30 32 46 73

> 50 9 10 14 36

Vùng miền Bắc 33 43 50 73

Trung 34 37 52 65

Nam 321 349 494 614

Thời điểm tháng 10/2017 (Bảng 2.7), HYG có hơn 725 lao động, đa dạng về

lứa tuối, giới tính, dân tộc, tôn giáo và trình độ chuyên môn. HYG khuyến khích

tính đa dạng và bình đẳng trong văn hóa làm việc, không có bất kỳ sự phân biệt hay

ranh giới nào về giới tính, dân tộc hay tôn giáo. Tất cả các chính sách lao động của

công ty đều hướng đến mục tiêu phát triển “Văn hóa mái nhà chung HYG”, góp

phần tạo nên một môi trường làm việc thân thiện, nơi mọi người đều quan tâm đến

nhau và không có sự phân biệt đối xử giữa sếp và nhân viên.

Trong toàn hệ thống với việc đào tạo hơn 350 nhân viên ở chuỗi nhà hàng HYC,

và hơn 300 nhân viên ở các nhà hàng thương hiệu thành viên khác và cả khối văn

phòng về cách thức xây dựng, vận hành hệ thống của nhà hàng. Đây là một cơ sở

quan trọng cho việc tuyển dụng lao động, hoàn thiện hệ thống KPIs, đánh giá hiệu

quả thực hiện công việc làm căn cứ để triển khai xây dựng các chính sách tiền lương,

thưởng, phúc lợi phù hợp nhằm giữ và thu hút nhân sự.

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động thuê mới và nghỉ việc từ 2014 – 2017 tại chuỗi HYC

2017 (9 tháng Năm 2014 2015 2016

đầu năm)

LAO ĐỘNG THUÊ MỚI 112 58 64 89

Giới tính Nam 22 25 33 42

Nữ 36 39 56 70

Độ tuổi <30 35 38 53 62

30 - 40 17 20 27 34

40 - 50 4 5 7 11

> 50 1 1 2 5

LAO ĐỘNG NGHỈ VIỆC 50 56 77 97

Giới tính Nam 19 21 29 36

Nữ 31 34 49 61

Độ tuổi <30 30 33 46 54

30 - 40 15 17 23 30

40 - 50 4 4 6 9

> 50 1 1 2 5

Lý do nghỉ Việc gia đình 20 23 31 40

việc Đi học 2 3 4 4

Lương thấp 4 5 7 8

Vi phạm nội quy 3 4 5 7

Khác 20 22 30 38

Trong đó, phải kể đến cơ cấu và tỉ lệ nghỉ việc ở nhà hàng HYC (Bảng 2.8)

chiếm tỉ lệ khá cao, dao động 20% - 30% bởi tính chất ngành kinh doanh nhà hàng

với đội ngũ phục vụ, chiếm tỉ lệ cao nhất trong cơ cấu nhân sự tại HYC, thuộc tầng

lớp lao động phổ thông thường hay nhảy việc bởi nhiều lý do cá nhân. Nhân sự thay

đổi khá thường xuyên là một thực trạng không chỉ ở HYC mà còn là tồn đọng của

ngành F&B nói chung.

Quy trình đào tạo ở HYC luôn được chú trọng và tuân theo tiêu chuẩn của Cục

Vệ sinh an toàn thực phẩm, Cục phòng cháy chữa cháy về các công tác nghiệp vụ…

Do đó, bất kỳ nhân viên nhà hàng luôn phải trải qua các khóa huấn luyện về vệ sinh

an toàn thực phẩm, quy trình chuyên nghiệp, ngay cả khi nhân viên bán thời gian

cũng phải học về các quy định đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như là phòng

cháy chữa cháy, luôn được khám sức khỏe định kỳ để đảm bảo sức khỏe làm việc. Ở

nhà hàng luôn có 2 ca làm việc, ca sáng và ca tối, để nhân viên luân phiên thời gian

làm việc, và đảm bảo luôn có ban quản lý túc trực, để giải quyết công việc khi cần

thiết. Ngoài ra, nhân viên luôn được đo may đồng phục, giày để đảm bảo tính thẩm

mỹ cũng như gọn gàng, sạch đẹp.

HYC nói riêng và HYG nói chung luôn cam kết các chế độ đảm bảo quyền lợi

của người lao động, gồm:

- Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty đều được lập hợp đồng lao động

và hưởng đầy đủ các quyền lợi theo quy định của pháp luật.

- Tất cả hợp đồng đều được lập dựa trên cơ sở tự nguyện.

- Không sử dụng lao động tuổi vị thành niên hoặc không đủ điều kiện lao

động theo quy định của pháp luật.

HY thường xuyên mở các lớp đạo tạo kỹ năng ngắn hạn cho các ban quản lý

cũng như nhân viên văn phòng được học để nâng cao kỹ năng, tư duy và phương thức

làm việc một cách hiệu quả hơn. Nhất là trong những năm tiếp theo, dự án xây dựng

đội ngũ bán hàng trực tiếp ngày một quan trọng, khi chiến lược cho các năm tiếp theo

của Hoàng Yến là bành trướng và mở rộng. Lực lượng nhân viên là một “nét chấm

phá” mới và nổi bật trong việc triển khai mô hình mới cũng như việc tạo ra một kênh

tiếp cận, bán hàng lần đầu tiên xuất hiện trong hệ thống nhà hàng.

Theo chu kỳ 6 tháng – 1 năm, Hoàng Yến thường thực hiện việc rà soát, xem

xét lại năng lực làm việc, kết quả và hiệu quả của công việc được giao cho mỗi người

mà điều chỉnh tiền lương cho nhân viên trong toàn hệ thống một cách phù hợp với

mức điều chỉnh tăng trung bình là 20%. Chế độ thưởng của nhân viên gắn kết với

hoạt động đánh giá hiệu quả công việc và được thực hiện công khai, minh bạch trong

toàn hệ thống.

Hàng năm, Hoàng Yến cũng đã tổ chức các chương trình chăm sóc sức khỏe,

chương trình vui chơi giải trí cho các CBNV toàn hệ thống như: khám sức khỏe định

kỳ, chương trình du xuân, du lịch, nghỉ mát, chương trình thi văn nghệ theo chi nhánh,

chi thưởng động viên vào các ngày lễ, Tết… góp phần tạo tâm lý gắn kết giữa toàn

thể CBNV nhà hàng.

Đánh giá về công tác phục vụ của nhân viên tại các nhà hàng HYC:

Theo kết quả kiểm định giá trị Cronbach’s Alpha của Nguồn nhân lực (Phụ

lục 3) là 0,627, Cronbach’s Alpha sau khi loại biến của NL4 cao hơn 0,627 nên ta

tiến hành loại NL4 và chạy lại Cronbach’s Alpha cho các thang đo còn lại, kết quả

kiểm định độ tin cậy là 0,788. Con số này thể hiện nhân viên chưa hướng dẫn, tư

vấn và giới thiệu đầy đủ thông tin sản phẩm và các chương trình khuyến mãi đến

khách hàng, làm phật lòng khách không ít khi thực tế tổng đài chăm sóc khách hàng

HYC đã ghi nhận một vài trường hợp khách phàn nàn vì thiếu thông tin hoặc nhân

viên chưa áp dụng chương trình khuyến mãi đáng lẽ khách được hưởng từ lần sử

dụng dịch vụ gần nhất.

2.3.6. Thực trạng chính sách đầu tư cơ sở vật chất (yếu tố hữu hình)

Để quản lý chuỗi nhà hàng với trên 300 nhân viên của HYC, Ban Giám Đốc

HYC đã đưa công nghệ vào ẩm thực khi sử dụng các phần mềm quản lý để biết được

chi tiết doanh thu, đơn hàng, giao hàng. Phía sau những chương trình Marketing,

Hoàng Yến xây dựng cả một hệ thống CRM được đầu tư bài bản, từ hotline, khảo

sát, tin nhắn chăm sóc khách hàng, fanpage, social listening, mua cả hệ thống hàng

đầu Rkeeper chỉ để phục vụ và lắng nghe khách hàng tốt hơn.

Một đặc trưng của Hoàng Yến là nhà hàng được thiết kế rất gần gũi, mang đậm

phong cách Việt, nhưng không kém phần tinh tế, sang trọng. Hầu hết các vật dụng tại

nhà hàng như bàn ghế, tủ đựng, trần, tường, thường được thiết kế là gỗ, tạo nên một

sự ấm áp, gần gũi do sắc màu của gỗ mang lại, hòa cùng nét tinh tế của mỗi thiết bị,

vật dụng. Không gian dành cho khách hàng được mở rộng tối đa, nhà hàng được thiết

kế có khu vực phòng dành riêng cho khách VIP, hay khách công ty để tiện trao đổi

thông tin, hội họp, hay party nhóm. Sự phân tách rõ ràng và có chỉ dẫn chi tiết của

nhân viên cũng như sự tiện nghi dành riêng cho từng khu vực phục vụ khách hàng cá

nhân, doanh nghiệp, khách VIP được thiết kế đặc trưng và phù hợp khiến khách hàng

dễ dàng nhận diện và cảm giác thoải mái, thuận tiện nhất có thể. Toàn bộ trang thiết

bị được thiết kế và sắp đặt một cách đồng bộ, cùng với sự thay đổi về không gian

giúp cho việc áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng một cách dễ dàng.

Từ những điểm đó, Hoàng Yến đã tạo nên một phong cách rất riêng, rất HY,

hiện đại cách tân, thổi một làn gió mới vào lối kiến trúc nâng tầm truyền trống, sang

trọng nhưng luôn giữ hồn Việt trong mỗi đường nét thiết kế, khác biệt hoàn toàn đối

với đối thủ mang phong cách Tây Âu khác như: Hoa Túc, hay Dì Mai.

Ngoài ra, đặc điểm nổi bật trong công tác nâng cao chất lượng dịch vụ là sơ sở

vật chất và tác phong dịch vụ tại nhà hàng, công nghệ hiện đại, kiểm soát vận hành,

hệ thống phần mềm quản lý hoàn toàn chuyên nghiệp, thân thiện, cách thức chăm sóc

khách hàng tinh tế và đáp ứng đúng nhu cầu, đã giúp khách hàng luôn có cảm giác

được chăm sóc tận tình, chu đáo ngay từ lúc bước chân vào nhà hàng. Ý kiến khách

hàng thường xuyên tiến hành các đợt khảo sát, để nhận diện được những tồn tại qua

đó liên tục cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng.

HY đã chủ trương tiến hành nâng tầm và đầu tư vào hệ thống nhận diện thương

hiệu (logo, hoa văn trên chén, dĩa, bao tăm, bao đũa, khăn ướt, tentcard để bàn, đồng

phục nhân viên), thiết kế bài bản, đẹp mắt, không hòa lẫn vào các thương hiệu nhà

hàng Việt khác trên thị trường. Từ việc thay đổi toàn diện cơ sở vật chất từ bên ngoài

cho đến bên trong, có sự chuẩn bị tính toán cơ sở hạ tầng cho thay đổi cả về công

nghệ, nhân sự,… đảm bảo cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đem lại giá trị bền

vững trong lòng khách hàng.

2.3.7. Thực trạng Quá trình cung cấp dịch vụ tại nhà hàng

Quá trình cung cấp dịch vụ bao gồm trước, trong và sau khi dịch vụ được chuyển

từ nhà hàng đến khách hàng. Sự tương tác giữa hệ thống tổ chức, môi trường vật chất,

sản phẩm dịch vụ và khách hàng tạo nên quá trình cung ứng. Với mục tiêu nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng và quản trị rủi ro nguồn vốn của mình, Hoàng Yến

cũng có nhiều chuyển biến và thay đổi toàn diện quá trình cung ứng dịch vụ. Cơ sở

vật chất hiện đại tạo cảm giác thoải mái, thân thiện cho khách hàng. Lực lượng nhân

sự chuyên nghiệp hướng tới phục vụ khách hàng làm gia tăng sự nhận biết và khả

năng thu hút từ khách hàng, sản phẩm dịch vụ được chuyển giao đến khách hàng

nhanh chóng, thuận tiện và được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về sản phẩm

dịch vụ. Dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng được đẩy mạnh cả trước và sau khi

khách hàng tới dùng bữa tại nhà hàng. Thời gian từ khi khách gọi món cho tới thời

điểm món ra gói gọn tối đa 15 phút, những món cầu kỳ phức tạp chờ đợi tối đa khoảng

30 phút. Trong thời gian chờ đợi, khách hàng sẽ được thưởng thức món khai vị hoàn

toàn miễn phí đó là khoau tây (Gourmet Chip), để không cảm thấy sốt ruột, khó chịu

khi phải chờ đợi.

2.4. Đánh giá chung về hoạt động Marketing Mix tại chuỗi nhà hàng Hoàng

Yến Vietnamese Cuisine.

2.4.1. Những điểm tích cực

Hoàng Yến đã định hướng được chiến lược Marketing Mix mà Hoàng Yến đang

hướng tới, đã đang và sẽ tiếp tục trong những năm tiếp theo, không ngừng nâng cao

giá trị thương hiệu và chất lượng sản phẩm dịch vụ để mang lại cho khách hàng sự

hài lòng nhất định với mục tiêu phát triển bền vững và mở rộng thị trường, góp phần

lan truyền thông điệp ẩm thực Việt đến mọi người, mọi nhà để người Việt tự hào về

món ăn Việt. Sứ mệnh cùng định hướng phát triển này có ý nghĩa rất quan trọng bởi

đó là “kim chỉ nam” cho mọi định hướng và hoạt động của công ty trong tương lai,

gửi gắm những tinh hoa, đáp ứng những nhu cầu thị hiếu ngày một cao của khách

hàng. Từ đó, có thể tóm gọn các thuận lợi HYC đang có như sau:

- Quy trình dịch vụ tại nhà hàng được chuẩn hóa và hoàn thiện qua từng chặng

đường hoạt động, đáp ứng được những nhu cầu từ khách hàng khó tính nhất. Quy

trình phục vụ diễn ra nhanh chóng, chặt chẽ, giảm thiểu tối đa thời gian chờ đợi của

khách hàng, thời gian ra thức ăn nhanh, các thắc mắc giải quyết về khiếu nại cũng

được khách đánh giá là công ty xử lý và giải quyết khá tốt.

- Sản phẩm HYC được đánh giá nổi bật so với các đối thủ trong ngành khi có

danh mục thực đơn món ăn phong phú, đa dạng cả 3 miền Bắc – Trung – Nam, mùi

vị sản phẩm tươi ngon, giá cả hợp lý xứng đánh với giá trị mà khách hàng nhận lại.

Do đó, HYC tiếp tục giữ gìn và phát huy thế mạnh chất lượng sản phẩm dịch vụ của

mình, đồng thời tiếp tục mở rộng hệ thống phân phối, sẽ góp phần không nhỏ vào

việc nâng cao giá trị thương hiệu trong đại chúng, góp phần hoàn thành sự mệnh và

tầm nhìn công ty đặt ra, nhất là trong giai đoạn 2017 – 2020.

- Giá trị thương hiệu được củng cố qua thời gian, khi đã ra đời và phát triển

mạnh mẽ trên thị trường dịch vụ ăn uống gần 40 năm, là “ngôi sao sáng” trong phân

khúc ẩm thực truyền thống hiện nay ở Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh

nói riêng.

- Chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết và dịch vụ sau bán của Hoàng Yến

được đánh giá cao, khi khách hàng phản hồi tốt về các chương trình định kỳ dành

riêng cho khách hàng thành viên như Mừng Sinh Nhật: tặng phiếu quà tặng trị giá từ

1,000,000 – 2,000,000 đồng/khách, gửi thiệp chúc mừng sinh nhật,..

- Kênh phân phối đa dạng, vị trí nhà hàng dễ thấy, thuận tiện cho khách hàng

tiếp cận nhà hàng một cách dễ dàng, không tốn công tìm kiếm, với độ phủ thường tập

trung ở các quận trung tâm của thành phố hay các khu dân cư đặc thù. Bên cạnh đó,

dịch vụ giao hàng, mang đến tận nơi cho khách cũng được khách đánh giá khá tốt.

- Không gian sang trọng, sạch sẽ, lối kiến trúc độc đáo, được trang trí đẹp mắt,

chỗ để xe hơi an toàn,… cũng là một điểm mạnh khác trong lợi thế cạnh tranh của

HYC ở phân khúc ẩm thực truyền thống cho người tiêu dùng thu nhập trung cao cấp.

- Phong cách phục vụ chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn của hệ thống nhà hàng –

khách sạn 5 sao cũng là một điểm khách hàng đánh giá cao ở HYC. Trong đó, cách

ứng xử với khách hàng luôn được nhà hàng quan tâm và lưu ý để nâng cao mức độ

hài lòng của khách hàng. Nhân viên thường xuyên nhớ mặt và tạo được mối quan hệ

thân thiết với khách hàng. Trong quá trình bán và phục vụ khách, nhân viên nắm bắt

nhu cầu của khách hàng và thực hiện khá nhanh chóng, xử lý linh hoạt với những thủ

tục cho phép để có thể rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng.

2.4.2. Những điểm còn hạn chế

Áp lực cạnh tranh trong ngành ngày ngày càng gay gắt, bởi nếu chiếu theo mô

hình 5 lực lượng của Michael Porter, đây là ngành có rào cản đầu vào (entry barrier)

tương đối thấp, sức ép cạnh tranh nội bộ ngành (internal rivalry) rất cao, quyền lực

của người tiêu dùng (buyer power) lớn, sức ép từ nhà cung ứng (supplier power) bình

thường và hàng hóa thay thế (substitute) không có. Với đặc thù như vậy, ngành F&B

chào đón người mới đến nhiều và nhanh như chia tay người đi, guồng quay là liên

tục và chỉ những doanh nghiệp "cứng cựa" nhất mới trụ lại lâu bền.

Mô hình phát triển chuỗi và nhượng quyền thương hiệu đang được áp dụng rất

phổ biến trong ngành này. Với đặc thù quy mô lớn, khó thay đổi linh hoạt nên HYC

cũng mang tính phản ứng chậm mỗi khi có sự thay đổi về xu hướng, thị hiếu ăn uống

của người tiêu dùng, gặp không ít khó khăn khi duy trì hệ thống và đảm bảo chất

lượng sản phẩm dịch vụ đồng bộ ở mọi nơi.

Các thương hiệu F&B lớn trên thị trường thường có thế mạnh về mặt bằng, vốn

và kinh nghiệm quản lý, nhưng đi đôi là chi phí vận hành cao. HYG nói chung và

HYC nói riêng cũng gặp phải vấn đề tương tự Bên cạnh đó, phân khúc khách hàng

của HYC ở mức trung cao cấp và nhóm khách hàng này thường đòi hỏi cao cả về

chất lượng món ăn lẫn chất lượng dịch vụ, dẫn tới việc duy trì chất lượng ổn định

tổng thể toàn chuỗi là rất khó khăn.

Thêm nữa, nhằm mở rộng thị phần và tăng độ phủ nhận diện thương hiệu, HYC

gặp không ít khó khăn trong việc tìm kiếm và xây dựng hệ thống các chi nhánh mới,

khi việc tìm kiếm mặt bằng ngày càng trở nên khó khăn, đất đai giá cả leo thang, một

mặt bằng tìm được phải bỏ rất nhiều công sức và tiền bạc với nhiều hình thức khác

nhau từ thăm dò đến đấu thầu, để có thể tìm kiếm mặt bằng tốt, địa thế đẹp, phong

thủy phù hợp. Ngoài ra, một vị trí đẹp luôn thu hút sự dòm ngó từ các đối thủ F&B

của HYC khác trên thị trường, gây nên những “Cuộc chiến mặt bằng” không hồi kết

từ các thương hiệu lớn, bao gồm Hoàng Yến, khi định hướng phát triển công ty giai

đoạn 2017 – 2020 là tăng tốc mở rộng hệ thống phân phối.

Đặc trưng các sản phẩm dịch vụ ẩm thực HYC là thực đơn phong phú 3 miền

Bắc – Trung – Nam nên việc tìm nguyên vật liệu đầu vào với tiêu chí đa dạng về

chủng loại, các tiêu chuẩn về chất lượng như tươi, ngon, sạch còn gặp nhiều hạn chế

bởi tính không sẵn có và giá thành cao. Vì mặt bằng chung ngành nông nghiệp Viêt

Nam quy mô nhỏ, không áp dụng công nghệ nên giá thành kém cạnh tranh so với

hàng nhập khẩu dù chất lượng sản phẩm vượt trội hơn. Thực tế, giá các nguyên vật

liệu như tôm, bò, gà của các nhà cung ứng thị trường nội địa thường cao hơn so với

các nhà cung ứng nhập khẩu, Hoàng Yến khi lựa chọn dùng những nguyên liệu tươi

mới này nhằm đáp ứng tiêu chuẩn món ăn thì gặp vấn đề giá thành cao, dẫn đến giá

bán cao, tính cạnh tranh bị hạn chế hơn với các nhà hàng khác trên thị trường.

Nguồn nhân lực ở nhà hàng khó tìm kiếm và không ổn định: Nhất là lực lượng

phục vụ bán thời gian ở nhà hàng thường là đối tượng lao động phổ thông, hoặc là

sinh viên tìm việc làm thêm, công việc mang tính chất tạm thời. Tỉ lệ nghỉ việc ở

HYC khá cao (~30%), cũng là đặc thù nhân sự ở ngành F&B, đã gây không ít khó

khăn cho công ty khi tìm người thay thế và đào tạo, thích nghi công việc trở lại.

Cùng với sự phát triển nhiều chi nhánh của chuỗi nhà hàng, đòi hỏi tính cập

nhất về công nghệ cần liên tục và kịp thời. Tuy nhiên công tác thực hiện triển khai

nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin đòi hỏi sức người, thời gian và chi phí

lớn, cũng là một vấn đề khác HYC đang đối mặt (xây dựng mobile app, website đáp

ứng nhu cầu khách hàng)

Bên cạnh đó về quy trình dịch vụ vẫn còn có những trường hợp nhân viên nhận

sót/ nhầm lẫn từ các lần gọi món (order) của khách hàng hay không đáp ứng đầy đủ

yêu cầu của khách, cũng là một điểm hạn chế mà HYC và đội ngũ quản lý cần lưu

tâm trong công tác huấn luyện các quy trình nghiệp vụ tại nhà hàng.

Cuối cùng, các hoạt động xã hội – cộng đồng của HYG chưa thật sự chuyên

nghiệp bài bản dù công ty đã có chính sách và ngân sách riêng phục vụ công tác này.

Khách hàng và người tiêu dùng gần như chưa biết đến khía cạnh HYG có tham gia

các hoạt động từ thiện, hoạt động xã hội.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quát về thị trường ẩm thực

dịch vụ nhà hàng Việt Nam cũng như cơ cấu tổ chức và tình hình kinh doanh của

công ty Hoàng Yến, đồng thời giúp người đọc nắm bắt thực trạng hoạt động

marketing mix của chuỗi nhà hàng HYC qua việc tác giả phân tích các số liệu thứ

cấp và sơ cấp được đề cập trong suốt bài luận văn. Tác giả cũng đúc rút ra các điểm

tích cực cũng như điểm hạn chế của các hoạt động marketing mix ở HYC trong suốt

năm 2017 bằng phân tích kết quả thống kê mô tả từ việc thực hiện khảo sát kết hợp

phân tích kết quả SPSS, từ đó làm nền tảng phát hiện vấn đề và đề xuất các giải

pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm và dịch vụ ăn uống của chuỗi nhà

hàng HYC tại Tp.HCM đến năm 2020 ở chương 3, dựa theo định hướng phát triển

của công ty cũng như từng mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp đang hướng tới trong

tương lai.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX

CHO SẢN PHẨM & DỊCH VỤ ĂN UỐNG CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG

HYC TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MÌNH ĐẾN NĂM 2020

3.1. Định hướng phát triển của Hoàng Yến Group

HYG đang từng bước xây dựng nền tảng phát triển mạnh mẽ và bền vững, không

ngừng vươn lên với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong 3 năm tiếp theo là mở rộng

40 nhà hàng trong toàn hệ thống tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, vững bước

xây dựng với tầm nhìn “Là công ty cung cấp dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực ẩm

thực, nhà hàng và nghĩ dưỡng tại Việt Nam”. Nhất là trong giai đoạn nền kinh tế đang

ổn định và phát triển, trở thành thành viên của ASEAN AEC và TPP, tạo nên một cơ

hội lớn để Hoàng Yến mang nền văn hóa ẩm thực Việt mở rộng và vươn ra quốc tế.

Cùng sứ mệnh: HYG đánh thức vị giác khách hàng bằng các món ăn mang

hương vị quốc hồn quốc túy, mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng với thông điệp:

“Người Việt Nam tự hào về ẩm thực Việt”. Định hướng chiến lược của HYG trong

giai đoạn 2017 - 2020 được tóm tắt trong mô hình dưới đây:

Hình 3.1: Mô hình ngôi nhà thành công HYG

(Nguồn: HYG)

Với mô hình này, HYG đang hướng tới là một công ty phát triển mạnh mẽ trong

việc mở rộng nhà hàng một cách bền vững toàn diện và tạo được nền tảng vững chắc

và mạnh mẽ cho bước phát triển tiếp theo.

Dự kiến đến cuối năm 2018, Hoàng Yến sẽ khai trương thêm 10 chi nhánh và

đến năm 2020 đạt mục tiêu 40 nhà hàng mang phong cách Việt Nam, tập trung vào

các khu dân cư thu nhập cao như người nước ngoài sinh sống, căn hộ cao cấp,… trải

khắp các quận của khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Không ngừng xây dựng hình ảnh giá trị thương hiệu ngày càng sâu sắc và tự

hào là nơi gìn giữ, truyền bá ẩm thực Việt. Không chỉ là đấng sinh thành ông bà, cha

mẹ, người nước ngoài, Việt kiều mà còn là giới trẻ tự hào khi mình được sinh ra trên

đất Việt Nam mang một nền văn hóa ẩm thực đa dạng, phong phú, thơm ngon, tinh

tế mà Thế giới phải dõi theo.

CÁC MỤC TIÊU CHÍNH CỦA GIAI ĐOẠN 2017 - 2020 CỤ THỂ NHƯ SAU:

- Là tập thể liên tục học tập. Có trách nhiệm cao với Người lao động và xã hội.

- Có hệ thống quản trị tiên tiến và hiệu quả.

- Là một thương hiệu mạnh và được khách hàng yêu thích.

- Có sức mạnh và hiệu quả về tài chính.

Mô hình được xây dựng theo ý tưởng ngôi nhà. Để có thể đạt được mục tiêu đã

đặt ra, HYG phải xây dựng một nền móng vững chắc từ việc xây dựng đội ngũ lãnh

đạo có tầm nhìn chiến lược, một tập thể nhân viên có năng lực tiếp thu và thực thi

xuất sắc. Song song là hệ thống công nghệ phải luôn được đảm bảo vận hành hiệu

quả, từ hệ thống phần mềm quản lý (R-Keeper), xuất hóa đơn tính tiền, hóa đơn đỏ,

công nghệ thông tin nói chung,… Ngoài nền móng vững chắc, mái nhà cần được che

chắn an toàn và hiệu quả, để các hoạt động kinh doanh được diễn ra xuyên suốt,

không gián đoạn, nhằm đạt được niền tin và tình yêu nơi khách hàng. Cùng với đó là

luôn thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên, đóng góp tích cực cho

cộng đồng và xã hội, mang lại hiệu quả đầu tư cao của lối kiến trúc, không gian, cơ

sở vật chất sang trọng.

CÁC CHỈ TIÊU CỤ THỂ NHƯ SAU:

- Toàn công ty được đào tạo bình quân 60h/năm

- Có hệ thống quy trình vận hành tiên tiến và hiệu quả, tích hợp toàn bộ về

kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm, phòng cháy chữa cháy

- NPS không thấp hơn 8

- Doanh thu HYG tăng bình quân 38% /năm

- Lợi nhuận gộp toàn công ty tăng bình quân 20%/năm

- Lợi nhuận sau thuế tăng bình quân 20%/năm

3.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động Marketing Mix của chuỗi nhà hàng HYC

Là một thương hiệu chủ chốt trong các thương hiệu thuộc hệ thống nhà hàng

HYG thì HYC cũng tuân theo và gắn liền với mục tiêu và định hướng chiến lược

chung của công ty, đầu tư và đẩy mạnh cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Các mục tiêu

hoàn thiện hoạt động Marketing Mix của chuỗi nhà hàng HYC cụ thể như sau:

3.2.1. Phát huy hiệu quả kênh phân phối

Bổ sung đầy đủ nhân sự theo mỗi nhà hàng, để đảm bảo tất cả nhà hàng trong

hệ thống cũng đảm bảo việc phục vụ và làm hài lòng khách hàng.

Rà soát, kiểm tra lại hiệu quả kinh doanh, lượt khách viếng thăm của hệ thống

nhà hàng ở các vị trí khác nhau, để định hướng xây dựng chương trình marketing,

thu hút khách hàng viếng thăm nhiều hơn, nhằm cải thiện tình kinh doanh tại chi

nhánh chưa hiệu quả để nâng cao hiệu quả của kênh phân phối.

Không ngừng tìm kiếm các vị trí phù hợp, gồm cả kênh nhà hàng hoạt động

độc lập và nhà hàng trong các trung tâm thương mại, hay các khu dân cư đặc thù.

Mục tiêu tới năm 2020 mở rộng được 20 nhà hàng trong khu vực thành phố Hồ Chí

Minh, chiếm 50% trong mục tiêu mở rộng chuỗi nhà hàng trong toàn hệ thống, khi

HYG đang định hướng tăng tốc và đẩy mạnh chuỗi nhà hàng HYC, thương hiệu chủ

chốt trong hệ thống, đồng thời tăng mức độ nhận diện thương hiệu theo quy mô.

3.2.2. Phát huy hiệu quả chuỗi cung ứng

Luôn đảm bảo đầy đủ nhân sự theo chuỗi cung ứng, lên kế hoạch thu mua theo

kế hoạch và khoa học, để giảm thiểu tối đa rủi ro khi mua hàng cũng như đem lại hiệu

quả tối ưu về giá cả trong giai đoạn thu mua nguyên vật liệu đầu vào.

Đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động với mục tiêu đáp ứng đúng – đủ - kịp

thời nguyên vật liệu đảm bảo cho kinh doanh tại nhà hàng và kiểm soát hiệu quả vòng

xoay của nguyên vật liệu. Hạn chế tối đa các trường hợp từ chối khách hàng về việc

cung ứng một món ăn nào đó trong menu hoặc phải chờ đợi để hàng hóa luân chuyển

ở nhà hàng khác về.

Xây dựng, chỉnh sửa, sử dụng và cập nhật thường xuyên quy trình nghiệp vụ

của chuỗi cung ứng.

3.2.3. Nâng cao sự hài lòng khách hàng

Tăng chỉ số hài lòng của khách hàng (NPS) nhằm gia tăng mức độ tin tưởng

và giá trị bền vững của doanh nghiệp trong mắt khách hàng.

Tăng tỷ lệ nhà hàng đạt tiêu chuẩn, chú trọng về phong cách, tác phong chuyên

nghiệp và cả các yếu tố khác như không gian, cơ sở vật chất, hình ảnh nhà hàng,…

phải luôn được đảm bảo.

Luôn cập nhật ý kiến đánh giá của khách hàng thường xuyên, để phát hiện ra

vấn đề và kịp thời sửa chữa, khắc phục vấn đề.

Giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và triệt để. Đồng

thời, có chính sách chế độ chăm sóc khách hàng sau khiếu nại.

3.2.4. Nâng cao hiệu quả tài chính

Tăng trưởng bền vững về doanh thu, lợi nhuận và nâng cao sự nhận biết của

khách hàng đối với thương hiệu, sản phẩm của công ty, không chỉ trong nước mà

còn từng bước mang thương hiệu Việt vươn ra tầm quốc tế.

Đây là mục tiêu quan trọng, nêu lên kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty, cũng như tốc độ tăng trưởng như thế nào thông qua các con số:

Doanh thu tăng đều từ 2 mảng:

- Tiêu thụ tại chỗ (On – Premise): Đây cũng là doanh thu chính từ hoạt động

kinh doanh của nhà hàng, mục tiêu tăng 25%/năm cả về thức ăn và thức

uống.

- Giao hàng và Mua Mang Về (Off – Premise): Mục tiêu tăng 15%/năm và

đánh mạnh chủ yếu vào mảng thức ăn, để bắt kịp xu thế chung của nền kinh

tế, khách hàng thường ưu tiên việc dùng bữa tại nhà hơn, tiện lợi và nhanh

chóng hơn là tới nhà hàng, nên HYC phải khai thác triệt để yếu tố này, để

gia tăng doanh thu cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng.

Tỷ suất lợi nhuận gộp:

- Đảm bảo tỷ suất lợi nhuận gộp đối với từng nhà hàng nhằm cân đối giữa

việc gia tăng doanh thu với hiệu quả tài chính.

- Doanh thu dự kiến tăng 40%, chú trọng vào tăng doanh thu của mảng tiêu

thụ tại chỗ.

- Chi phí hoạt động tăng tương ứng với công tác đầu tư phát triển mạng lưới

kênh phân phối và đẩy mạnh truyền thông, quản bá thương hiệu.

- Tăng cường kiểm soát các chỉ tiêu tài chính và có biện pháp điều chỉnh

kịp thời khi cần thiết.

3.2.5. Tạo nền tảng cho phát triển bền vững

Tại HYG, thành công không chỉ được đánh giá dựa trên những con số tài chính,

mà còn được thể hiện thông qua sự đồng hành cùng sự phát triển bền vững của con

người, quy trình dịch vụ và hệ thống quản lý.

3.2.5.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Rà soát cải tiến và ban hành khung năng lực (năng lực lõi và năng lực chuyên

môn) cho các vị trí trọng yếu (ban quản lý, giám sát nhà hàng) nhằm đáp ứng đầy

đủ năng lực khi thực hiện nhiệm vụ theo yêu cầu.

Tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo giúp cho nhân sự đáp ứng được khung

năng lực mới được ban hành. Đồng thời thường xuyên xây dựng các khóa đào tạo

chuyên môn, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý vấn đề.

Xây dựng HYG trở thành một công ty học tập liên tục, không ngừng trau dồi

vốn kiến thức, bằng cấp để các nhân sự không ngừng đổi mới sáng tạo, là yếu tố

chính và quan trọng để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của HYG.

Tạo môi trường làm việc lành mạnh và lý tưởng cho người lao động, xây dựng

phong cách, quy trình làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

3.2.5.2. Nâng cao chất lượng của quy trình dịch vụ

Rà soát lại, chỉnh sửa lại hệ thống quy trình theo những tiêu chí đã đặt ra, cải

thiện liên lục, để quy trình được hiệu quả và chuyên nghiệp. Nhất là việc nhân viên

còn quên hay sót đơn hàng của khách, các yêu cầu đặc biệt cho món ăn, khiến khách

hàng phải chờ đợi và khó chịu.

Nâng cao hiệu quả của công tác đo lường và cải tiến quy trình thường xuyên,

đảm bảo tốc độ ra món không quá lâu, khách chỉ chờ đợi trong khoảng 15 phút.

3.2.5.3. Tin học hóa hệ thống quản lý

Tái cấu trúc toàn diện khối công nghệ thông tin theo chiến lược phát triển công

nghệ thông tin mới, nhất là hệ thống quản lý nhà hàng, cập nhật bộ nhớ, tốc độ xử

lý của dữ liệu, khi nhà hàng ngày một tăng lên, đòi hỏi tốc độ xử lý phải nhanh và

chuẩn xác.

Áp dụng tối đa công nghệ thông tin trong quá trình quản lý và hoạt động nhằm

đưa công nghệ thông tin trở thành đối tác tin cậy của mọi đơn vị trong toàn công ty.

Kết nối xuyên suốt từng hoạt động thu mua nguyên vật liệu, chế biến, kinh doanh

và công tác quản trị điều hành cho các cấp (đảm bảo vận hành tốt và bảo mật thông

tin) cùng tốc độ xử lý và việc quản lý bằng công nghệ luôn khoa học luôn hiệu quả

hơn so với việc đơn phương mỗi cá nhân tự quản.

Bước đầu xây dựng nền tảng để công nghệ thông tin trở thành đơn vị tiên

phong và lợi thế cạnh tranh của HYG trong mọi hoạt động.

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing Mix của chuỗi nhà

hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine

Bên cạnh giải quyết các vấn đề đã phát hiện ở chương 2 cùng kết hợp với mục

tiêu định hướng phát triển của công ty đã nêu các phần trên, để đạt được mục tiêu đó

thì việc nâng cao hiệu quả của Marketing Mix, tập trung vào chiến lược 7P nâng tầm

thương hiệu Hoàng Yến là yếu tố then chốt quyết định. Sự đánh giá của khách hàng

càng cao thì việc đưa ra quyết định lựa chọn địa điểm dùng bữa càng dễ dàng. Tác

giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing Mix của chuỗi

nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine, bao gồm:

3.3.1. Phát triển mạng lưới mạnh mẽ và bền vững

Kênh phân phối được coi là yếu tố then chốt quyết định việc lựa chọn nhà hàng

để ăn uống của khách hàng. Ngoài những sự tiện ích, giá cả, chất lượng,… thì sự

thuận lợi, nhanh chóng vẫn luôn được khách hàng đặt lên hàng đầu. Vì vậy, việc mở

rộng kênh phân phối, nâng cao hiệu quả theo quy mô là việc cần thiết nhất, là “kim

chỉ nam” cho định hướng chiến lược những năm tiếp theo của giai đoạn 2017 – 2020.

Tuy nhiên, để phát triển bền vững chuỗi nhà hàng, Ban Giám Đốc HY luôn xem xét

tiêu chí tốc độ mở rộng phải được khống chế dưới 50% mỗi năm vì đây là ngành đòi

hỏi nhân lực có chuyên môn, được huấn luyện bài bản, phục vụ tốt, nếu phát triển

nhanh quá có thể dễ làm hỏng hệ thống.

Để thực hiện được định hướng của công ty, thì nhà hàng HYC cần dựa trên nền

tảng là sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng hiện tại và không ngừng tìm

kiếm những khách hàng tiềm năng. Đồng thời, sử dụng ngân sách marketing mix hiệu

quả trong việc tìm kiếm mặt bằng phù hợp, chứ không lao vào “cuộc chiến mặt bằng”

khi dự báo các hoạt động kinh doanh của nhà hàng không thể bù đắp lại chi phí đã

chi trả cho mặt bằng đó, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thực khách và các

làn sóng cạnh tranh mới khi mục tiêu mở mới 20 nhà hàng trong giai đoạn tới năm

2020.

Bên cạnh đó, không ngừng gia tăng hiệu quả kênh phân phối gián tiếp qua đơn

vị trung gian như: Table Now, Pasgo,… để khách hàng biết đến nhiều hơn, đặt bàn

trước để việc phục vụ được chu đáo và hiệu quả hơn.

3.3.2. Chính sách Sản Phẩm

Cùng mục tiêu nâng cao hiệu quả tài chính, doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng

25%/năm (On – Premise) và 15%/năm (Off – Premise) theo mục tiêu hiệu quả tài

chính của chuỗi nhà hàng HYC đã đề ra, cần phải đảm bảo món ăn và thực đơn của

HYC phong phú và đa dạng, đầy đủ, linh hoạt đáp ứng được các nhu cầu khác nhau

của khách hàng.

Nhằm cải thiện tồn đọng chất lượng sản phẩm dịch vụ không đồng đều ở các

chi nhánh trong chuỗi nhà hàng HYC, tác giả đề xuất tối giản hóa các quy trình phục

vụ, tinh giản các bước không cần thiết thông qua hệ thống công nghệ thông tin nâng

cấp, chuyển hình thức gọi món từ thủ công (nhân viên phục vụ lấy món) sang hệ

thống phần mềm quản lý trên máy tính bảng (khách hàng tự chọn món trên máy tính

bảng và gửi lệnh trực tiếp lên qua nhờ hệ thống gọi món này); quy trình thu mua

nguyên vật liệu đầu vào cần tăng cường kiểm soát chất lượng của nguyên vật liệu như

nhau ở tất cả các chi nhánh; song song đó là quy trình chế biến món ăn phải được

huấn luyện kỹ càng và nghiêm ngặt, cách thức, định lượng làm món ăn từ các đầu

bếp phải đồng nhất với nhau để có thể đưa ra được món ăn chất lượng đồng nhất ở

các nhà hàng.

Luôn chú trọng vào việc cải thiện món ăn và thực đơn, cập nhật thực đơn mới

sau khi đã loại bỏ những món ăn không được khách hàng ưa thích (thể hiện qua doanh

số và số lần gọi món đó). Thực đơn phong phú, đa dạng, nhưng đòi hỏi nhân viên

phải truyền tải, tư vấn đúng người, đúng đối tượng và nhu cầu, chứ không tư vấn sai

lệch (Ví dụ: Khách đi 2 người, nhưng giới thiệu Set ăn dành cho 4 người cho khách),

khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng và khó chịu khi phải cố ăn vì định lượng quá

nhiều hoặc không hợp mùi vị.

3.3.3. Chính sách Chiêu Thị

Việc nghiên cứu và xác định thị trường mục tiêu đã giúp Hoàng Yến luôn cung

cấp cái khách hàng muốn chứ không phải bán cái mình đang có, không chỉ món ăn

mà còn cả sự trải nghiệm. Nhất là việc đẩy mạnh hình ảnh nhà hàng, giá trị, định

hướng, tầm nhìn sứ mệnh mà Hoàng Yến nhắm tới giữ gìn và phát huy nền ẩm thực

của dân tộc. Chiến lược của Hoàng Yến chú trọng đầu tư cả về chiều sâu lẫn chiều

rộng, tạo niềm tin ở người tiêu dùng và gắn với tầm nhìn phát triển quốc tế, tạo nên

hệ thống nhà hàng phong cách Việt được ưa chuộng hiện nay tại thành phố Hồ Chí

Minh.

Tuy nhiên, về các chương trình khuyến mãi, các chương trình marketing, quảng

bá thương hiệu qua các hoạt động xã hội, hoạt động từ thiện khách hàng đánh giá còn

hạn chế, nên cần phải khắc phục để tạo ra giá trị tương xứng, và đóng góp tích cực

hơn vào cộng đồng xã hội, góp phần thực hiện mục tiêu xây dựng thương hiệu phát

triển bền vững trong giai đoạn 2017 – 2020.

Gắn kết với mục tiêu và sứ mệnh của công ty để xây dựng ngôi nhà chung HYC,

không quên nhiệm vụ bảo vệ môi trường: Sử dụng hiệu quả và tiết kiệm nguồn tài

nguyên thiên nhiên như nước, điện, chỉ sử dụng khi cần thiết, tránh lãng phí, phí

phạm. Như việc thực hiện các chương trình hưởng ứng giờ Trái Đất tại nhà hàng hàng

năm. Bên cạnh đó, xử lý triệt để và hiệu quả chất thải gây ô nghiễm môi trường từ

rác thải, luôn đảm bảo thực hiện hoạt động bảo vệ môi trường.

Hiện nay lượng traffic của các website, fanpage còn rất hạn chế, chưa thật sự

hiệu quả, lượng khách tiếp cận và đến nhà hàng qua các kênh này chưa nhiều. để cải

thiện vấn đề này, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau: (1) Liên kết chặt chẽ hơn

giữa các website các thương hiệu thành viên khác của Hoàng Yến: Tận dụng lượng

traffic của từng brand để tăng lượng traffic cũng như tăng nhận diện thương hiệu của

các brand còn lại. (Đặt banner/popup chương trình ưu đãi của brand khác). (2) Tăng

cường dẫn link website khi đăng bài trên mạng xã hội và báo online. (3) Đầu tư, đẩy

mạnh chạy Google Adwords, để tôí ưu hóa công cụ tìm kiếm, tiếp cận khách hàng

nhiều hơn, hiệu quả hơn. (4) Tạo các website vệ tinh – Hiệu quả nhưng tốn nhiều thời

gian cho việc xây dựng, quản lý và viết bài.

Cùng với đó là việc xây dựng cộng đồng thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp,

đặt lợi ích phát triển cộng đồng vào lợi ích của HYG. Yếu tố này còn chưa được nhiều

khách hàng đánh giá cao, còn nhiều hạn chế. Nên cần đầu tư có hiệu quả các dự án

cộng đồng, an sinh xã hội, từ thiện để tăng thêm giá trị của thương hiệu Hoàng Yến.

Tiên phong tổ chức, triển khai và thực hiện các dự án, chương trình vì cộng đồng bảo

vệ môi trường. Chủ động thành lập quỹ từ thiện phối hợp với các đơn vị địa phương

để thực hiện các hoạt động từ thiện như: Trao học bổng cho học sinh, sinh viên, trăng

cổ tích cho các bé có điều kiện khó khăn, hướng về miền Trung đang bão lụt. Chia sẻ

cho cộng đồng những giá trị về vật chất và tinh thần để thúc đẩy phát triển kinh tế -

xã hội, nâng cao chất lượng cuộc sống và tạo ra môi trường kinh doanh bền vững.

3.3.4. Nâng cao chất lượng Quy trình dịch vụ

Các quy trình hoạt động của HYG luôn phải thực hiện đánh giá hiệu quả, tiến

hành hiệu chỉnh, cải tiến và đo lường các quy trình thường xuyên nhằm vận hành hiệu

quả. Luôn luôn đảm bảo tốc độ ra món, không để khách hàng phải chờ đợi lâu, chỉ

dao động trong 15 phút kể từ lúc khách gọi món là thức ăn đã được mang ra, nếu món

nào chế biến quá phức tạp và cần thời gian phải thông báo trước với khách về thời

gian chờ đó, nhưng tối đa chỉ 30 phút để khách chờ đợi.

Tạo phần mềm đặt hàng, website đặt hàng riêng biệt để tiện lợi hóa việc đặt

hàng từ xa: Đây cũng là một trong những định hướng mà Hoàng Yến đang hướng tới,

đang nghiên cứu và cho ra đời một thương hiệu riêng mang tên Hoàng Yến Express.

Hiện đại hóa thông tin liên lạc, để khách hàng có thể liên hệ một cách dễ dàng nhất,

nhằm tăng tính nhanh chóng và tiện lợi của dịch vụ cũng như truyền đạt thông tin tới

khách hàng một cách hiệu quả nhất. Cách thức đặt bàn trước, cách thức gọi món giao

hàng, cách thức truyền tải các chương trình marketing đang áp dụng tại nhà hàng sẽ

được gói gọn trong ứng dụng điện thoại đặt hàng, nâng cấp dịch vụ, hệ thống website

để khách có thể gọi món trực tiếp, dễ dàng hình dung được sản phẩm qua hình ảnh

món ăn và số tiền phải chi trả cho bữa ăn đó.

Cần phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời cho khách hàng, không để khách hàng

chờ đợi quá lâu mà không được giải quyết. Xây dựng quy trình xử lý nghiệp vụ nhất

quán, thông suốt để rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Cần phải đặc biệt chú

ý trong việc giải quyết khiếu nại của khách hàng, các yêu cầu, vướng mắc trong thời

gian dùng bữa, không chỉ hỏi thăm khách thường xuyên trong lúc khách dùng bữa tại

nhà hàng, mà còn phải chăm sóc sau khi khách hàng dùng bữa, hay là sau khiếu nại

của khách, để có thể nâng cao sự hài lòng của khách một cách tối ưu về quy trình chất

lượng dịch vụ của nhà hàng.

Ban giám đốc HYG không ngại đầu tư công nghệ hiện đại vào công tác quản

3.3.5. Chính sách về các Yếu tố hữu hình

lý và chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ định hướng chiến lược tăng tốc mở rộng

hệ thống phân phối giai đoạn 2017 – 2020. Đặc biệt, thiết kế và xây dựng ứng dụng

trên điện thoại (Mobile App) tìm kiếm các món ăn (có hình ảnh, đánh giá của người

đã sử dụng) để cung cấp cho khách hàng. Những thông tin này rất xác thực và có

đánh giá của người dùng tạo nên độ thông tin tin cậy cho khách hàng. Bên cạnh đó,

phần mềm còn lưu giữ được những thông tin của khách hàng và ngay khi khách hàng

đến những lần sau quản lý nhà hàng đã biết khách thích ăn món nào. Chính điều này

sẽ tạo tâm lý phấn khởi và khách hàng cảm nhận được sự quan tâm từ phía nhà hàng.

Chi phí dự kiến xây dựng Mobile App với đầy đủ chức năng trên là 500.000.000

đồng, với phí duy trì thường niên 100,000,000 đồng/năm

Luôn bảo trì, bảo dưỡng các công cụ, dụng cụ tại nhà hàng, vệ sinh thường

xuyên các tài sản của nhà hàng, để luôn đảm bảo máy móc, trang thiết bị, không gian

nhà hàng luôn mới và bền, khi các tài sản luôn hao mòn và khấu hao theo từng năm

nhưng khách hàng nhìn vào không thấy giảm giá trị, vẫn luôn ưng ý và hài lòng.

Tái câú trúc toàn diện khối công nghệ thông tin trong toàn hệ thống, nâng cấp

máy chủ để tăng tốc độ xử lý, truyền tải thông tin từ các chi nhánh đổ về máy chủ

không bị gián đoạn và mất mát dữ liệu. Thường xuyên bảo trì, bảo dưỡng máy móc,

nhất là khi mục tiêu hướng tới các nhà hàng ngày một mở rộng, đòi hỏi tốc độ xử lý

cần phải nhanh và chuẩn xác.

Đào tạo, huấn luyện nhân viên sử dụng, để bước đầu xây dựng nền tảng công

nghệ thông tin trở thành đơn vị tiên phong và lợi thế cạnh tranh của HYC trong mọi

hoạt động. Quản lý, lưu trữ, xử lý thông tin bằng các phần mềm luôn hiệu quả hơn

hẳn so với việc quản lý thủ công.

Theo như mức độ tương quan giữa các nhân tố, yếu tố hữu hình mà tăng lên thì

các nhân tố khác cũng có sự tương quan chặt chẽ tăng thêm giá trị. Khi hoạt động

quản lý áp dụng tối đa công nghệ thông tin trở thành đối tác tin cậy của mọi đơn vị

trong công ty, thì việc kết nối xuyên suốt hoạt động của các phòng ban và nhà hàng

càng trở nên dễ dàng, từ việc thu mua nguyên vật liệu, chế biến, kinh doanh tại nhà

hàng, chạy các chương trình khuyến mãi, cho tới công tác lấy số liệu báo cáo của mỗi

phòng ban, khi các hoạt động được trở nên nhất quán.

3.3.6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Gắn với định hướng phát triển chung của công ty, là tập thể liên tục học tập, có

trách nhiệm cao với người lao động và xã hội. HYG hiểu rõ và đánh giá cao tầm quan

trọng của đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty, đầu tư không ít vào việc tìm

kiếm và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp để đảm bảo rằng mọi ứng xử là quy

chuẩn và đồng bộ trên toàn hệ thống.

HYG luôn nỗ lực không ngừng để tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh

cũng như đảm bảo điều kiện tốt nhất về mặt kinh tế cho người lao động. HYG luôn

chú trọng về chính sách lương thưởng, đãi ngộ công bằng và minh bạch cũng như

mức lương thưởng hấp dẫn và cạnh tranh.

- Xây dựng cơ cấu tổ chức theo mô hình quản trị của các công ty có kinh

nghiệm trên thế giới nhằm đảm bảo nâng cao hiệu quả nguồn lực cho toàn công ty

nói chung và HYC nói riêng, qua hệ thống đánh giá chỉ số KPIs của từng chi nhánh,

cá nhân, phòng ban.

- Bên cạnh việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nhân viên gắn liền với chỉ tiêu

của nhà hàng. Công ty đã rà soát lại toàn diện năng lực cốt lõi của các vị trí chủ chốt

(Quản lý, giám sát, tổ trưởng) ở nhà hàng giúp các nhân sự này bổ sung các điểm

chưa hoàn thiện để nâng cao năng lực của bản thân, phải luôn phải trau dồi các kỹ

năng, chuyên môn nghiệp vụ kịp thời để luôn có sự tư vấn đúng đắn, phù hợp nhất

đối với các khách hàng và có thể quản lý nhà hàng và hướng dẫn nhân viên bên dưới

một cách chính xác, khoa học và hiệu quả, dồng thời chỉ rõ các yếu tố cần phát huy,

cải thiện của từng nhân sự của từng phòng ban, bộ phận.

- Đối với đội ngũ nhân viên tiếp xúc khách hàng cần thực hiện tốt các nguyên

tắc sau: Nguyên tắc tôn trọng khách hàng: thể hiện nhân viên tiếp xúc khách hàng

phải biết cư xử công bằng, bình đẳng giữa các khách hàng, biết lắng nghe ý kiến

phản hồi của khách hàng, vui vẻ, nhiệt tình, luôn mỉm cười chào hỏi với khách, luôn

phục vụ với thái độ lịch sự, ân cần, hòa nhã niềm nở, biết khắc phục, ứng xử khéo

léo, linh hoạt và làm hài lòng khách, biết cách sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, có văn

hóa, trang phục gọn gàng, đúng quy định của nhà hàng, đón tiếp khách hàng với thái

độ tươi cười, niềm nở, nhiệt tình, thân thiện và thoải mái,… Nhân viên chính là

người tạo nên và duy trì sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng. Sự khác

biệt không chỉ ở chất lượng của dịch vụ mà còn biểu hiện ở nét văn hóa trong phục

vụ khách hàng của nhân viên, làm khách hàng cảm thấy thoải mái, hài lòng và nhận

thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng dịch vụ của nhà hàng.

- Để liên tục nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, nhà hàng có thể tổ chức các

cuộc thi chuyên môn, nghiệp vụ giữa các chi nhánh với nhau. Các nhân viên có kết

quả tốt có thể được điểm cộng vào bảng đánh giá điểm thi đua cuối kỳ. Việc này sẽ

tạo động lực cho nhân viên thường xuyên học hỏi, cập nhật các kiến thức phục vụ

cho công việc, đem lại hiệu quả làm việc và lợi ích cho khách hàng. Thêm vào đó,

nhà hàng cũng có thể tổ chức các buổi tọa đàm, họp giao ban trao đổi thông tin giữa

các cán bộ để trao đổi, rút kinh nghiệm về những tình huống xảy ra khi làm việc với

khách hàng hoặc xử lý khiếu nại.

- HYG khuyến khích tính đa dạng và bình đẳng trong văn hóa làm việc, không

có bất kỳ sự phân biệt hay ranh giới nào về giới tính, dân tộc hay tôn giáo. Tất cả

các chính sách lao động của công ty đều hướng đến mục tiêu phát triển “Văn hóa

mái nhà chung HYG”, góp phần tạo nên một môi trường làm việc thân thiện, nơi

mọi người đều quan tâm đến nhau và không có sự phân biệt đối xử giữa sếp và nhân

viên. Tất cả các nhân viên của HYG đều có cơ hội bình đẳng để thể hiện giá trị của

mình và đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

3.3.7. Chính sách giá cả

Tuy kết quả kiểm định của các biến quan sát thuộc nhân tố Giá cả, kết quả phân

tích các chỉ số đều đạt yêu cầu về giá trị, nhưng khi hỏi khách hàng đánh giá về các

yếu tố nhận xét chung của khách hàng, thì yếu tố giá cả hợp lý, phải chăng được

khách hàng đánh giá khá thấp, chỉ có 9.89% lựa chọn. Vì vậy, doanh nghiệp cũng nên

xem xét lại giá cả, khảo sát đối thủ cạnh tranh, để luôn đảm bảo những khách hàng

nhận lại luôn xứng đáng và con hơn những chi phí mà mình đã bỏ ra, cụ thể:

- Luôn kiểm soát rủi ro biến động giá cả nguyên vật liệu đầu vào, lên kế hoạch

về việc mua hàng và sử dụng sao cho hiệu quả về kinh tế cũng như không lãng phí

tại nhà hàng vì giá cả nguyên vật liệu đầu vào không ổn định, phụ thuộc vào mối

quan hệ cung cầu của thị trường từng thời điểm khác nhau, phụ thuộc vào mức độ

tiêu thụ, và một số nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài chịu ảnh hưởng và chi phối

bởi chính sách thuế nhập khẩu được quy định từ Nhà nước cũng như bị chi phối bởi

nhà cung cấp nước ngoài.

- Cập nhật thông tin kịp thời với các biến động giá trên thị trường từ đầu vào

mua nguyên vật liệu, nhất là các giai đoạn cung vượt quá cầu (Như những chiến

dịch giải cứu thịt heo, giải cứu bí đỏ,…) để có thể kịp thời hiểu thị trường đang biến

động và đồng cảm sâu sắc với người nông dân để đưa ra các chương trình khuyến

mãi phù hợp, vừa nâng cao hiệu quả về giá cũng như là tăng thêm giá trị thương

hiệu khi cùng người nông dân vượt qua khó khăn trước mắt.

- Thường xuyên khảo sát thị trường và đối thủ cũng như giá trị thương hiệu,

hoạt động kinh doanh hiện tại, để cân chỉnh lại mức giá trên thực đơn cho phù hợp,

không để xảy ra tình trạng một mình một cõi giá cả leo thang không ai dám ăn, hay

là quá rẻ khiến khách hàng hoài nghi, quan ngại về chất lượng món ăn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Qua việc phân tích thực trạng hoạt động marketing mix ở chương 2, tác giả

đã kiến nghị với doanh nghiệp và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động

marketing mix cho chuỗi HYC, giải quyết trực tiếp các tồn đọng từ các chính sách

marketing mix đã phân tích ở chương 2, đồng thời kết hợp với những mục tiêu và

định hướng phát triển của công ty tại thị trường TP.HCM đến năm 2020 nhằm đưa

ra các giải pháp có tính khả thi cao và thiết thực với tình hình kinh doanh thực tế

của công ty, với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động marketing mix

cho công ty từ giờ đến năm 2020. Tùy thời điểm và hoàn cảnh phù hợp, việc thực

hiện các công cụ/chính sách marketing mix cần được thực hiện đồng thời hay không

phụ thuộc vào độ phản ứng linh hoạt của công ty cũng như tình hình thực tế. Đây

cũng chính là bài toán cho các nhà quản trị doanh nghiệp cần giải quyết và thực hiện

hiệu quả được hay không là dựa vào kinh nghiệm, độ nhạy thị trường và “trực giác”

nhà quản trị để đưa ra quyết định phù hợp, phát huy được hiệu quả tối đa của từng

chính sách/hoạt động marketing mix.

KẾT LUẬN

Việc hoàn thiện Marketing Mix đã và đang thực hiện là yếu tố cực kỳ quan trọng

để đạt được mục tiêu của Hoàng Yến Vietnamese Cuisine trong những năm tới. Cùng

với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, thị trường F&B ngày càng hấp dẫn và thu hút

vốn đầu tư nước ngoài nhày càng mạnh. Việc tiếp cận khách hàng, các chiến lược

giá, sản phẩm, các yếu tố của Marketing Mix ảnh hưởng đến việc khách hàng có thể

đến nhà hàng dễ dàng và hài lòng với các sản phẩm, dịch vụ hiện có. Bài nghiên cứu

này đã giúp ích phần nào để Hoàng Yến nắm được nhu cầu của khách hàng mình, giữ

gìn điều gì, cải thiện điều gì để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, giữ chân được

khách hàng cũ là then chốt và không ngừng tìm kiếm khách hàng mới. Nhất là một

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, thì việc tiếp cận và nâng cao sự đánh

giá khách hàng có một ý nghĩa quan trọng và giá trị nhất định cho những định hướng

hoạt động của nhà hàng trong thời gian tới. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng để nâng

cao hiệu quả Marketing Mix thì việc quan tâm hàng đầu là hiệu quả của kênh phân

phối, sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng, tập trung cải thiện và chú ý tới tất cả các mặt

trong hoạt động, từ quy trình dịch vụ, giá, năng lực nhân viên, mở rộng kênh phân

phối, củng cố hình ảnh nhà hàng, nâng cao hiệu quả các chương trình khuyến mãi,

môi trường làm việc và sản phẩm. Theo kết quả đánh giá sự tương quan tuyến tính

giữa các nhân tố đó thì bất kỳ mỗi khía cạnh nào của các nhân tố trên tăng lên đều

làm tăng giá trị của những nhân tố còn lại đến sự đánh giá của khách hàng.

Bài luận văn với đề tài: “Hoàn thiện hoạt động marketing mix cho sản phẩm

và dịch vụ tại chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine tại thị trường

Tp.HCM đến năm 2020” đã thực hiện:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về Marketing Mix, ngành F&B.

- Phân tích các cơ sở để hoàn thiện hoạt động Marketing Mix cho Hoàng Yến,

bao gồm phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường nội bộ để từ đó chỉ ra

được những điểm đã thực hiện được và những điểm còn tồn đọng của Hoàng Yến,

đồng thời khảo sát sát khách hàng về các vấn đề xoay quanh Marketing Mix để phát

hiện ra vấn về và đề xuất các giải pháp tương ứng.

- Luận văn cùng đưa ra mục tiêu tổng quát, các chiến lược bộ phận, các giải

pháp và biện pháp cụ thể để định hướng hoạt động phát triển Marketing Mix dài hạn

của Hoàng Yến Vietnamese Cuisine từ 2018 – 2020.

Do việc tham khảo tài liệu còn có nhiều hạn chế, chính sách của ngành thay

đổi thường xuyên, nền kinh tế còn nhiều khó khăn ảnh hưởng đến việc thay đổi

chính sách của ngành cũng như việc triển khai hoạt động marketing mix của công

ty, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót cần bổ sung để hoàn thiện. Tác

giả rất mong được nhận sự quan tâm góp ý của hội đồng đánh giá, các giảng viên,

và ban lãnh đạo công ty TNHH Nhà hàng Hoàng Yến để tác giả hoàn thiện đề tài

nghiên cứu hơn.

Xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh-ĐH Kinh Tế

T.HCM đã trang bị nhiều kiến thức bổ ích và quý báu cho tác giả trong suốt quá

trình học tập tại trường, xin cảm ơn Ban lãnh đạo Hoàng Yến Group đã trao đổi,

chia sẻ nhiều định hướng cũng như định hướng giải pháp hoàn thiện quản trị

marketing mix của HYC và đặc biệt xin trân trọng cảm ơn TS. Đinh Công Tiến đã

hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả hoàn thiện cuốn luận

văn này.

Trân trọng cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Danh mục tài liệu tiếng việt:

1. Đề cương môn học Quản trị marketing, Đại học Kinh tế Tp HCM;

2. Đỗ Quốc Dũng (2005), báo cáo luận văn thạc sỹ “Giải pháp thực hiện chiến

lược Marketing xuất khẩu lạc Việt Nam đến năm 2010”, trường Đại Học Kinh

Tế TP.HCM;

3. Giáo trình Quản trị marketing, Đại học Tài Chính – Marketing;

4. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nxb Thống Kê;

5. Hoàng Trọng (MBA), Hoàng Thị Phương Thảo (MBA), Quản trị chiêu thị

(1996), NXB Thống Kê;

6. Kotler, P (2003), Quản trị Marketing, Hồ Chí Minh, NXB Thống Kê;

7. Lê Thế Giới, (1999), Quản trị marketing, NXB Giáo dục, Hà Nội;

8. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, Nhà xuất bản Khoa học và Xã hội;

9. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học

Marketing, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia TP. HCM.

10. Thatsanadeuane Khamkeo (2016), báo cáo luận án tiến sỹ “Chiến lược

Marketing xuất khẩu hàng nông sản chủ lực của nước CHDCND Lào đến năm

2020”, trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân;

11. Trần Đoàn Kim (2007), báo cáo luận án tiến sỹ “Chiến lược Marketing đối với

hàng thủ công mỹ nghệ của các làng nghề Việt Nam đến năm 2010”, trường

Đại Học Kinh Tế Quốc Dân;

12. Vũ Thế Phú, (2000), Quản trị Marketing, NXB Đại học Quốc gia Tp HCM;

II. Danh mục tài liệu tiếng anh:

1. Christopher, M. (1996), “From Brand Values to Customer Value”, Journal of

Marketing Practice: Applied Marketing Science, 2 (1), 55 – 66.

2. De Ruyter, K., Wetzels, M., Lemmink, J. and Mattson, J. (1997), “The

dynamics of the service delivery process: a value-based approach”,

International Journal of Research in Marketing, Vol. 14 No. 3, pp. 231-43.

3. Decision Lab (2016), OOH Food & Drink Consumption Trends Vietnam;

4. Dodds, W.B., Monroe, K.B. and Grewal, D. (1991), “The effect of price, brand

and store information on buyers product evaluations”, Journal of Marketing

Research, Vol. 28, August, pp. 307-12.

5. Kotler, P., & Keller, K. L. (2006), “Marketing Mangement”, Pearson

Education Inc. New Jersey, 12.

6. Sheth, J.N. and Parvatiyar, A. (1995), “Relationship marketing in consumer

markets: antecedents and outcomes”, Journal of the Academy of Marketing

Science, Vol. 23 No. 4, pp. 255-72.

III. Các thông tin trên internet

1. Bài báo liên quan đến bài học về chiến lược sản phẩm của Mcdonald:

www.doanhnhansaigon.vn/chan-dung-doanh-nhan/sai-lam-cua-ceo-

mcdonald-s/1085589/

2. Tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=720

3. Trang website của Cafebiz: http://cafebiz.vn/

4. Trang website của Cafef: http://cafef.vn/

5. Trang website của Foody: https://www.foody.vn/

6. Trang website của HYG: http://hoangyengroup.com/

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

1. Anh/chị đã từng/đang là khách hàng thành viên của nhà hàng Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine (HYC)?

2. Anh/Chị có thường xuyên cập nhật các chương trình khuyến mãi, ưu đãi,

quảng cáo ở chuỗi nhà hàng HYC không? Anh/Chị biết đến nhờ kênh thông tin nào?

3. Yếu tố nào khiến anh/chị quyết định chọn chọn nhà hàng HYC làm nơi dùng

bữa?

4. Các yếu tố về giá cả, sự tiện lợi, chất lượng món ăn/thức uống & dịch vụ có

ảnh hưởng đến quyết định dùng bữa của anh/chị tại nhà hàng HYC không?

5. Anh/ Chị nhận xét như thế nào về Quy trình chất lượng dịch vụ tại nhà hàng

HYC?

6. Theo anh/chị, các sản phẩm dịch vụ (thực đơn, dịch vụ đặt tiệc,…) hiện tại

nhà hàng HYC đã đáp ứng được nhu cầu của anh/chị chưa?

7. Anh/Chị có nhận xét gì về nhân viên phục vụ và quản lý nhà hàng khi đón

tiếp, phục vụ anh/chị trực tiếp tại nhà hàng?

8. Anh/Chị có quan tâm đến môi trường, không gian phục vụ của nhà hàng

HYC mỗi khi đến dùng bữa không?

9. Anh/Chị cảm thấy như thế nào khi đến dùng bữa tại các nhà hàng HYC?

(hài lòng hay không?)

10. Anh/Chị có thường xuyên giới thiệu bạn bè, người thân đến dùng bữa tại

các nhà hàng HYC không?

11. Ngoài các yếu tố đã nêu ở trên, anh/chị có bổ sung thêm yếu tố nào ảnh

hưởng đến cảm nhận của anh/chị không?

Danh sách phỏng vấn trong nghiên cứu định tính

1. An Quốc Bình – Giám đốc điều hành công ty TNHH nhà hàng Hoàng Yến

(Hoàng Yến Group)

2. An Thị Quỳnh Giang – Giám đốc tài chính, Hoàng Yến Group

3. Tô Ngọc Lan – Kế toán trưởng, Hoàng Yến Group

4. Lợi Ngọc Yến - chuyên viên phòng marketing, Hoàng Yến Group

5. Nguyễn Thị Thu – Trưởng phòng kinh doanh – bán hàng, Hoàng Yến Group

6. Bùi Thị Hoàng, quản lý nhà hàng HYC - chi nhánh Hai Bà Trưng

7. Hà Thị Minh Trà, khách hàng tại nhà hàng HYC - chi nhánh Hai Bà Trưng

8. Lê Minh Duy, khách hàng tại nhà hàng HYC - chi nhánh Hai Bà Trưng

9. Nguyễn Thu Thảo, quản lý nhà hàng HYC - chi nhánh Ngô Đức Kế

10. Bùi Ngọc Khang, khách hàng tại nhà hàng HYC - chi nhánh Ngô Đức Kế

11. Nguyễn Thị Hoài Thương, khách hàng tại nhà hàng HYC - chi nhánh Ngô

Đức Kế

PHỤ LỤC 2

BẢNG KHẢO SÁT

CÁC YẾU TỐ MARKETING MIX TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC SỬ DỤNG SẢN PHẨM, DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG HOÀNG YẾN VIETNAMESE CUISINE

Rất cảm ơn quý khách hàng đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Hoàng Yến trong thời gian qua. Với phương châm “tất cả vì khách hàng”, chúng tôi luôn mong muốn đem đến cho khách hàng sự hài lòng cao nhất.

Để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, xin quý khách vui lòng điền vào phiếu thăm dò ý kiến sau đây. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý khách hàng.

A. THÔNG TIN CÁ NHÂN

35 – 50 tuổi >50 tuổi

Nam 1. Giới tính: <22 tuổi 2. Độ tuổi: Nội trợ 3. Nghề nghiệp: Tự doanh 4. Thu nhập (triệu đồng/tháng): Nữ 23 – 35 tuổi Viên chức nhà nước Nhân viên văn phòng 10 – 35 < 10 Về hưu Khác (ghi rõ) > 35

B. NỘI DUNG KHẢO SÁT

1. Anh/chị có phải khách hàng thành viên của Hoàng Yến Group không?

Có Không

2. Nếu là khách hàng thành viên, thì đang giữ hạng thẻ gì?

Thẻ Rewards Card Silver Rice Gold Rice Không quan tâm

3. Anh (chị) thường dùng bữa tại nhà hàng cùng với ai?

Đi một mình Đi cùng người yêu Đi cùng gia đình

Đối tác, khách hàng Bạn bè Đồng nghiệp

4. Tại sao anh/chị lựa chọn nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine là nơi dùng bữa?

Vị trí thuận tiện, gần nhà, nơi làm việc, tiện cho việc ăn trưa, tiếp khách, trao đổi công việc

Chất lượng, hương vị thức ăn/ thức uống thu hút, thơm ngon, gần gũi, đa dạng.

Giá cả hợp lý, phải chăng

Chương trình khuyến mãi

Nhà hàng sang trọng, sạch sẽ, không gian lý tưởng

Nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện

Không muốn nấu ăn ở nhà, muốn đi khám phá ẩm thực

5. Địa điểm anh/chị tiếp cận nhà hàng ở đâu?

 Tòa nhà văn phòng, khu dân cư  Trung tâm thương mại

 Nhà hàng truyền thống  Qua các đối tác trung gian

6. Anh/chị cảm nhận như thế nào về thị trường món Việt ở Tp.HCM?

 Rất đa dạng  Đa dạng  Bình thường  Nghèo nàn Rất nghèo nàn

7. Anh/chị đến nhà hàng qua kênh thông tin nào?

 Bạn bè, người thân  Đối tác, đồng nghiệp  Báo chí

 Internet  Mạng xã hội

8. Xin anh/chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau?

STT 2 = Không đồng ý 3 = Bình thường 4 = Đồng ý 5 = Hoàn toàn đồng ý CHỈ TIÊU 1 = Hoàn toàn không đồng ý

SẢN PHẨM (SP)

1 2 3 4 5 1

2 2 3 4 5 1

3 2 3 4 5 1

4 2 3 4 5 1 Sản phẩm và dịch vụ đa dạng, linh hoạt, đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng Chất lượng sản phẩm & dịch vụ đồng đều ở tất cả chi nhánh nhà hàng Sản phẩm được thông tin đầy đủ, chi tiết, rõ ràng đến khách hàng Sản phẩm thường có các chương trình quảng cáo, ưu đãi, khuyến mãi

PHÂN PHỐI (PP)

1 2 3 4 5 1

2 2 3 4 5 1

3 2 3 4 5 1 Vị trí nhà hàng thuận tiện đi lại, dễ tiếp cận Dịch vụ giao hàng luôn sẵn sàng, nhanh chóng Anh/chị thường đặt bàn ở nhà hàng trên các kênh trực tuyến: Pasgo, Table Now,…

4 1 2 3 4 5

Các chi nhánh nhà hàng thường tập trung ở khu vực trung tâm và khu dân cư đặc thù

QUY TRÌNH DỊCH VỤ (QT)

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5

5 Thời gian ra món nhanh Quá trình thanh toán chuẩn mực, chuyên nghiệp Dễ dàng tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đặt tiệc nhanh & linh hoạt đáp ứng theo từng nhu cầu (được cá nhân hóa) của khách. Giải quyết nhanh các vướng mắc, yêu cầu, khiếu nại của khách trong suốt thời gian dùng bữa Dịch vụ CSKH, phục vụ thân thiện chu đáo

CHIÊU THỊ (CT)

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5 nhóm Nhà hàng thường có chương trình khuyến mãi, quảng cáo, ưu đãi dành cho khách hàng Anh/chị biết đến nhà hàng thông qua các kênh thông tin online (MKT online) như quảng cáo LCD trong các thang máy tòa nhà, mạng xã hội (facebook, website,…), email marketing, tin nhắn SMS,… Anh/chị biết đến nhà hàng và các chương trình ưu đãi, khuyến mãi thông qua kênh marketing truyền thống trực tiếp (standee, tờ rơi, poster, tentcard, phướn, billboard,…) Anh/chị thường quan tâm và mua các phiếu ưu đãi/giảm giá từ các trang web mua hàng (adayroi, theo hotdeal,..)

6 1 2 3 4 5 Hoàng Yến tích cực tham gia các hoạt động từ thiện, tài trợ Anh/chị cảm thấy gia tăng giá trị bản thân khi dùng bữa tại Hoàng Yến

YẾU TỐ HỮU HÌNH (HH)

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5

5 1 2 3 4 5 Không gian nhà hàng được thiết kế đẹp mắt, độc đáo trợ: tiện hỗ Các phương mobile app, website, wifi,... phục vụ hiệu quả các nhu cầu của khách hàng Môi trường phục vụ hiện đại, sang trọng và sạch sẽ Không gian phục vụ đáp ứng riêng cho khách hàng cần sự bảo mật và riêng tư khi đến dùng bữa Chỗ để xe thuận tiện, trang thiết bị tiện nghi, phục vụ tốt

GIÁ CẢ (GC)

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5 Giá cả trong thực đơn là hợp lý Sản phẩm và dịch vụ tốt so với những chi phí tôi bỏ ra Giá cạnh tranh so với các nhà hàng bán món Việt khác trên thị trường Giá cả là yếu tố quan trọng để anh/chị chọn hoặc không chọn dùng bữa tại nhà hàng

NGUỒN NHÂN LỰC (NL)

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5 Nhân viên hướng dẫn tư vấn thực đơn đầy đủ và chuyên nghiệp Các thông tin được nhân viên cung cấp có giá trị với tôi Nhân viên có năng lực giải quyết khiếu nại khách hàng chính xác và nhanh chóng

4 2 3 4 5 1

5 2 3 4 5 1 Nhân viên có kiến thức về tất cả sản phẩm, dịch vụ, chương trình khuyến mãi nhà hàng cung cấp Nhân viên thân thiện, tôn trọng và quan tâm đến khách hàng

9. Anh (chị) có tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ tại nhà hàng Hoàng Yến

Vietnamese Cuisine không?

Chắc chắn Không chắc chắn Không biết

Hầu như không Không tiếp tục

CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA QUÝ KHÁCH!

PHỤ LỤC 3

Tác giả kiểm định các biến quan sát trong mỗi thành phần Marketing Mix, tiến hành

nghiên cứu sơ bộ phỏng vấn thử, điều chỉnh và đưa ra bảng khảo sát chính thức. Từ kết quả

khảo sát kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha đánh giá sơ bộ thang đo nào được khách hàng

đánh giá cao, thang đo nào khách đánh giá thấp, để xác định mức độ tương quan tuyến

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

tính giữa các biến quan sát trong mỗi thành phần, kết hợp với dữ liệu thứ cấp pháp

hiện vấn đề và đề xuất giải pháp hoàn thiện Marketing Mix.

1. THỐNG KÊ MÔ TẢ

Đặc điểm nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu

Giới tính: Trong 200 bảng khảo sát được chấp nhận thì có 125 mẫu là nam

chiếm 62,5%, 75 mẫu nữ chiếm 37,5%. Ăn bên ngoài thường phổ biến hơn với đàn

ông hơn là phụ nữ.

GIỚI TÍNH

Nữ, 37.50%

Nam, 62.50%

Nam

Nữ

Độ tuổi: Số người trong độ tuổi từ 35 đến 50 tuổi đến nhà hàng thường xuyên

nhất, chiếm 43,8%. Tiếp theo là nhóm từ 23 đến 35 tuổi chiếm 38,7%, trên 50 tuổi

chiếm 14,2% và cuối cùng là nhỏ hơn 22 tuổi chiếm 3,3%.

ĐỘ TUỔI

< 22 tuổi 3.3%

> 50 tuổi 14.2%

< 22 tuổi

23 – 35 tuổi 38.7%

23 – 35 tuổi

35 – 50 tuổi 43.8%

35 – 50 tuổi

> 50 tuổi

Nghề nghiệp: Đối tượng thường lui tới nhà hàng thuộc nhóm các ngành nghề:

Nhân viên văn phòng có 63 mẫu chiếm 31,5%; Những người sở hữu hệ thống kinh

doanh riêng có 58 mẫu chiếm 29%. Đối tượng chiếm tỷ lệ cũng tương đối đó là Viên

chức nhà nước (24,5%) và cuối cùng là những người làm nội trợ, về hưu hay các đối

tượng khác, chiếm tỷ lệ tương đối thấp chỉ từ 3,5% đến 7,5%.

NGHỀ NGHIỆP

31.50%

35.00%

29.00%

30.00%

24.50%

25.00%

20.00%

15.00%

7.50%

10.00%

4.00%

3.50%

5.00%

0.00%

Về hưu

Viên

Nội trợ

Tự doanh

Khác

Nhân viên văn phòng

chức nhà nước

Thu nhập: Tác giả chia làm 3 nhóm thu nhập, tương ứng với khoảng thu nhập

của những độ tuổi và ngành nghề nhất định. Chiếm tỷ lệ cao nhất là những người có

thu nhập từ 10 đến 35 triệu (58%), tiếp đến là trên 35 triệu (29,5%) và cuối cùng là

nhỏ hơn 10 triệu chiếm 12,5%.

THU NHẬP

12.50%

29.50%

< 10 triệu

10 - 35 triệu

58.00%

> 35 triệu

Thẻ thành viên: Trong 200 bảng khảo sát hợp lệ, thì phần lớn khách hàng là đã

có thẻ thành viên của HYG có 174 mẫu, chiếm tỷ lệ 87% số khách hàng không có thẻ

chỉ chiếm 13%, Trong số những khách hàng có thẻ thành viên thì khách đang giữ thẻ

vàng (tích lũy trong thẻ khi đi ăn ở HYG trên 60 triệu đồng) có 31 người chiếm

17,82%, số khách đang giữ thẻ bạc (tích lũy thẻ khi đi ăn ở HYG trên 10 triệu đồng)

có 71 khách, chiếm 40,8%, số khách đang giữ thẻ tích lũy có 58 người chiếm 33,33%

và 8,05% khách hàng không quan tâm thẻ mình là thẻ hạng nào.

THẺ THÀNH VIÊN

13%

Khách có thẻ HYG

Khách không có thẻ HYG

87%

PHÂN LOẠI THẺ THÀNH VIÊN

40.80%

45.00%

40.00%

33.33%

35.00%

30.00%

25.00%

17.82%

20.00%

15.00%

8.05%

10.00%

5.00%

0.00%

Thẻ Vàng

Thẻ Bạc

Thẻ tích lũy

Không quan tâm

Đối tượng đi cùng: Đi cùng đối tác, khách hàng chiếm tỉ trọng cao nhất chiếm

37,13%, tiếp đến là đi cùng đồng nghiệp chiếm 23,44%, đi cùng gia đình chiếm

19,78% và lượng khách đi chung với bạn bè (4,54%), người yêu (9,76%) hay đi 1

mình (5,35%) chiếm tỷ lệ khá nhỏ.

ĐỐI TƯỢNG ĐI CÙNG KHI TỚI NHÀ HÀNG

37.13%

23.44%

19.78%

9.76%

5.35%

4.54%

40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

Đi một mình

Đối tác, khách hàng Đi cùng người yêu

Bạn bè

Đi cùng gia đình

Đồng nghiệp

Lý do khách hàng lựa chọn nhà hàng Hoàng Yến: Vị trí thuận tiện, gần nhà,

nơi làm việc, tiện cho việc tiếp khách, trao đổi công việc là nơi dùng bữa được đánh

giá cao nhất 23,35%; Chất lượng, hương vị thức ăn, thức uống thu hút, thơm ngon,

gần gũi, đa dạng chiếm 16,9%, cùng với nhà hàng sang trọng, sạch sẽ, không gian lý

tưởng chiếm 16,4%, hai yếu tố này tác động gần như là ngang nhau tới quyết định

lựa chọn nhà hàng. Bên cạnh đó, giá trị thương hiệu cũng được đánh giá tương đối

chiếm 12,71%. Ngoài ra, có 12,25% khách cảm thấy nhân viên phục vụ nhanh nhẹn,

chuyên nghiệp, và 9,89% khách hàng đánh giá là giá cả hợp lý phải chăng và chỉ có

8,5% khách hàng “làm biếng” việc bếp núc, không có thời gian nấu ăn ở nhà, ra ngoài

ăn cùng với việc đi khám phá ẩm thực ở Sài Gòn.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn HYC của khách hàng

Sở thích

8.50%

Giá cả hợp lý

9.89%

Dịch vụ thân thiện

12.25%

Thương hiệu

12.71%

Không gian sang trọng lý tưởng

16.40%

Chất lượng thức ăn/ uống

16.90%

Vị trí thuận tiện

23.35%

ĐỊA ĐIỂM TIẾP CẬN NHÀ HÀNG

55%

60%

50%

40%

30%

23%

14%

20%

10%

Tòa nhà VP, khu dân cư

Trung tâm thương mại

Nhà hàng truyền thống

Qua các đối tác trung gian

Địa điểm tiếp cận nhà hàng: Lượng khách hàng dùng bữa từ nhà hàng truyền

thống, độc lập ở các mặt tiền đường chiếm 55%, tiếp đến là lượt khách đến nhà hàng

ở các tòa nhà văn phòng, khu dân cư đặc thù (Chi nhánh Mplaza, Sunrise, Phú Mỹ

Hưng) chiếm 23%, qua các trung tâm thương mại (Chi nhánh Parkson Hùng Vương)

chiếm 14% và các đối tác trung gian như ngân hàng, Table Now,… chiếm 8%,

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

45.0%

39.6%

37.2%

40.0%

35.0%

30.0%

25.0%

20.0%

13.8%

15.0%

10.0%

6.7%

2.70%

5.0%

0.0%

Bình thường

Rất hài lòng

Hài lòng

Không hài lòng

Rất không hài lòng

2. KẾT QUẢ PHÂN TICH BẰNG PHẦN MỀM SPSS

Kết quả phân tích Cronbach Alpha

Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến

SẢN PHẨM (0.856)

0.648 0.838 SP1

0.059 0.878 SP2

0.697 0.818 SP3

0.776 0.782 SP4

PHÂN PHỐI (0.861)

0.726 0.815 PP1

0.722 0.816 PP2

0.664 0.839 PP3

0.717 0.818 PP4

QUY TRÌNH DỊCH VỤ (0.897)

0.743 0.875 QT1

0.707 0.883 QT2

0.738 0.876 QT3

0.73 0.878 QT4

0.81 0.860 QT5

CHIÊU THỊ (0.81)

0.637 0.764 CT1

0.714 0.749 CT2

0.687 0.758 CT3

0.685 0.754 CT4

0.093 0.890 CT5

0.768 0.734 CT6

YẾU TỐ HỮU HÌNH (0.888)

0.782 0.855 HH1

0.887 0.629 HH2

0.864 0.729 HH3

0.868 0.713 HH4

0.846 0.806 HH5

GIÁ CẢ (0.842)

0.801 0.673 GC1

0.800 0.675 GC2

0.800 0.674 GC3

0.797 0.683 GC4

NGUỒN NHÂN LỰC (0.627)

0.564 0.412 NL1

0.448 0.592 NL2

0.534 0.475 NL3

0.788 0.005 NL4

0.457 0.631 NL5

Nhìn vào bảng kết quả ta có thể thấy các thành phần trong thang đo Marketing

Mix tại nhà hàng HYC có giá trị Cronbach’s alpha đều đạt yêu cầu. Cụ thể giá trị

Cronbach’s alpha của thành phần Sản phẩm là 0,856. Tuy nhiên do Cronbach’s Alpha

sau khi loại biến của SP2 cao hơn 0,856, vì vậy ta loại biến SP2 và chạy lại

Cronbach’s Alpha cho các thang đo còn lại (SP1, SP3, SP4). Điều này cho thấy chất

lượng món ăn chưa có đồng đều ở tất cả chi nhánh, khách hàng cảm nhận mùi vị ở

mỗi nhà hàng là khác nhau.

Giá trị hệ số Cronbach’s Alpha của Phân phối là 0,861; của Quy trình dịch vụ

là 0,897; của Chiêu thị là 0,81, tuy nhiên do Cronbach’s Alpha sau khi loại biến của

CT5 cao hơn 0,81, vì vậy ta loại biến CT5 và chạy lại Cronbach’s Alpha cho các

thang đo còn lại. Điều này có nghĩa là các hoạt động xã hội, cộng đồng của nhà hàng

còn hạn chế, nhiều khách hàng được khảo sát chưa đồng ý nhận biết thương hiệu từ

hoạt động này.

Giá trị Cronbach’s Alpha của Yếu tố hữu hình là 0.888; của Giá cả là 0,842; của

Nguồn nhân lực là 0,627, tương tự ta thấy Cronbach’s Alpha sau khi loại biến của

NL4 cao hơn 0,627 nên ta tiến hành loại NL4 và chạy lại Cronbach’s Alpha cho các

thang đo còn lại. Con số này thể hiện nhân viên chưa ghi nhận chuẩn xác các order/đặt

món từ khách, còn sót, hay quên những yêu cầu đặc biệt của khách hàng, cần lưu ý

đào tạo lại nhân viên, quản lý nghiêm ngặt, có hệ thống đánh giá nhân viên chuẩn xác

hơn.

Tất cả các biến quan sát trong các nhân tố sau khi loại bỏ những biến không cần

thiết và chạy kiểm định độ tin cậy đều cho kết quả Cronbach’s Alpha và tương quan

biến tổng phù hợp. Vì vậy ta có thể sử dụng dữ liệu này để phân tích nhân tố.

Sản phẩm

Case Processing Summary Cases Valid N 200

Excludeda 0 Total 200 % 100.0 .0 100.0

a.Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .856 N of Items 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 9.79 11.26 10.18 10.07 Scale Variance if Item Deleted 4.518 6.533 4.607 4.106 SP1 SP2 SP3 SP4 Corrected Item-Total Correlation .648 .059 .697 .776 Cronbach's Alpha if Item Deleted .838 .878 .818 .782

Sau khi loại biến SP2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 7.79 8.98 8.69 Scale Variance if Item Deleted 3.427 3.556 3.208 SP1 SP3 SP4 Cronbach's Alpha if Item Deleted .865 .843 .798

Corrected Item-Total Correlation .652 .712 .823

Phân phối

Case Processing Summary Cases Valid N 200

Excludeda 0 Total 200 % 100.0 .0 100.0

a.Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .861 N of Items 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 8.68 8.71 8.70 8.62 Scale Variance if Item Deleted 10.793 10.239 11.067 10.769 PP1 PP2 PP3 PP4 Corrected Item-Total Correlation .726 .722 .664 .717 Cronbach's Alpha if Item Deleted .815 .816 .839 .818

Quy trình dịch vụ

Case Processing Summary Cases Valid N 200

% 100.0 .0 100.0 Excludeda 0 Total

N of Items 5

200 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .897 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 14.37 14.08 14.26 14.35 14.25 Scale Variance if Item Deleted 16.043 16.472 16.123 16.287 15.284 Corrected Item-Total Correlation .743 .707 .738 .730 .810 Cronbach's Alpha if Item Deleted .875 .883 .876 .878 .860 QT1 QT2 QT3 QT4 QT5

Chiêu Thị

Case Processing Summary Cases Valid N 200

% 100.0 .0 100.0 Excludeda 0 Total

200 a.Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha .810 N of Items 6

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted 21.075 21.040 21.994 20.911 26.959 20.162 Corrected Item-Total Correlation .637 .714 .687 .685 .093 .768 Cronbach's Alpha if Item Deleted .764 .749 .758 .754 .890 .734

Scale Mean if Item Deleted 17.02 CT1 16.57 CT2 16.58 CT3 16.91 CT4 17.19 CT5 16.82 CT6 Sau khi loại biến CT5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 14.00 13.55 13.55 13.88 13.79 Scale Variance if Item Deleted 18.065 17.516 18.440 17.744 16.880 Corrected Item-Total Correlation .636 .776 .746 .704 .809 Cronbach's Alpha if Item Deleted .889 .856 .864 .872 .847 CT1 CT2 CT3 CT4 CT6

Yếu tố hữu hình

Case Processing Summary Cases Valid N 200

Excludeda 0 Total 200 % 100.0 .0 100.0

N of Items 5

a.Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .888 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 12.40 12.29 12.32 12.34 12.32 Scale Variance if Item Deleted 7.517 7.584 7.224 7.271 6.910 HH1 HH2 HH3 HH4 HH5 Corrected Item-Total Correlation .782 .629 .729 .713 .806 Cronbach's Alpha if Item Deleted .855 .887 .864 .868 .846

Giá Cả

Case Processing Summary Cases Valid N 200

Excludeda 0 Total 200 % 100.0 .0 100.0

a.Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .842 N of Items 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 10.82 11.14 11.20 11.21 Scale Variance if Item Deleted 4.815 4.771 4.871 5.061 GC1 GC2 GC3 GC4 Corrected Item-Total Correlation .673 .675 .674 .683 Cronbach's Alpha if Item Deleted .801 .800 .800 .797

Nguồn nhân lực

Case Processing Summary Cases Valid N 200

Excludeda 0 % 100.0 .0

Total 100.0

200 a.Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .627 N of Items 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 10.83 10.87 10.77 10.24 10.82 Scale Variance if Item Deleted 8.149 6.214 7.743 9.239 7.003 NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 Corrected Item-Total Correlation .412 .592 .475 .005 .631 Cronbach's Alpha if Item Deleted .564 .448 .534 .788 .457

Sau khi loại biến NL4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 7.69 7.72 7.63 7.67 Scale Variance if Item Deleted 6.265 4.552 6.144 5.296 NL1 NL2 NL3 NL5 Corrected Item-Total Correlation .506 .679 .506 .722 Cronbach's Alpha if Item Deleted .777 .695 .778 .673

Kết quả phân tích EFA

Hệ số KMO

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. .826 452.041 6 .000

Hệ số KMO = 0,826 > 0,5: Phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu

(theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Kết quả kiểm định Barlett’s là 452.041 với mức ý nghĩa sig = 0,000 < 0,05, điều

này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn phù hợp, các biến quan

sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Comp onent

Total

Cumulative %

% of Variance

% of Varianc e

Cumul ative %

Bảng Eigenvalues và phương sai trích

26.321 26.321 3.656 12.130 38.451 3.631 47.617 3.571 9.167 55.120 2.893 7.502 61.337 2.796 6.218 66.370 2.658 5.032 4.024 70.394 2.618

11.794 11.712 11.520 9.331 9.019 8.573 8.445

11.794 23.506 35.026 44.358 53.376 61.949 70.394

8.159 26.321 26.321 8.159 3.760 12.130 38.451 3.760 9.167 47.617 2.842 2.842 7.502 55.120 2.326 2.326 6.218 61.337 1.927 1.927 5.032 66.370 1.560 1.560 4.024 70.394 1.248 1.248 2.797 73.191 .867 2.394 75.585 .742 2.178 77.763 .675 2.029 79.792 .629 1.881 81.674 .583 1.711 83.385 .530 1.621 85.006 .502 1.432 86.438 .444 1.372 87.810 .425 1.253 89.064 .389 1.208 90.272 .374 1.150 91.422 .357 1.029 92.451 .319 .956 93.407 .296 .858 94.265 .266 .817 95.083 .253 .793 95.875 .246 .747 96.623 .232 .687 97.310 .213

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30

.193 .187 .160 .158

.136

.440

.622 97.932 .602 98.534 .516 99.050 .510 99.560 100.00 0

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Theo kết quả của bảng Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc,

ta thấy:

Giá trị tổng phương sai trích = 70,394 >50%: Đạt yêu cầu, khi đó có thể nói

rằng các nhân tố này giải thích 70,394% biến thiên của dữ liệu.

Giá trị hệ số Eigenvalues của nhân tố là 1,248 > 1 sẽ được xếp là 1 nhân tố.

Những nhân tố có eigenvalues nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt

hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc sẽ có phương sai là 1. Từ bảng

kết quả có 7 nhân tố được hình thành, sau đó tác giả tiến hành xoay nhân tố để xác

định sự tương quan giữa các nhân tố và các biến bằng hệ số (factor loading). Hệ số

này càng lớn cho biết được nhân tố và biến có liên kết chặt chẽ với nhau, và được

dùng để giải thích nhân tố.

Rotated Component Matrixa

Component

.894 .859 .821 .789 .728

.874 .851 .816 .807 .714

.810 .793 .774 .764

.849 .844 .800 .778 .708

QT5 QT1 QT4 QT3 QT2 CT6 CT2 CT3 CT4 CT1 HH5 HH1 HH3 HH4 HH2 GC2 GC3 GC1 GC4 SP4 SP2 SP3 SP1 PP4 PP1 PP2 PP3 NL5 NL2 NL3 NL1

.864 .783 .748 .679

.799 .732 .713 .703

.852 .796 .684 .680

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Ma trận xoay nhân tố

Từ bảng kết quả xoay nhân tố, các nhân tố và biến quan sát có liên hệ chặt chẽ

với nhau theo từng thành phần của Marketing Mix, nên tác giả đặt tên cho các nhân

tố tương ứng với từng thành phần (biến độc lập) của Markeing Mix, cụ thể 7 nhân tố

là:

1. Sản phẩm: Gồm 4 biến quan sát

2. Phân phối: Gồm 4 biến quan sát

3. Quy trình phục vụ: Gồm 5 biến quan sát

4. Chiêu thị: Gồm 5 biến quan sát

5. Yếu tố hữu hình: Gồm 5 biến quan sát

6. Giá cả: Gồm 4 biến quan sát

7. Nguồn nhân lực: Gồm 5 biến quan sát

Ma trận tương quan tổng thể là một ma trận đồng nhất, mỗi biến tương quan

hoàn toàn với chính nó (r=1),

3. Kết quả kiểm định tương quan

SP Pearson Correlation

.504**

.353**

.267**

.293**

.373**

.189**

Sig. (2-tailed)

.000

.007

200

PP Pearson Correlation

200 .504** 1 .000

200 .517** .000

200 .225** .001

200 .269** .000

200 .440** .000

200 .358** .000

Sig. (2-tailed)

200

QT Pearson Correlation

200 .353** .000

200 .517** .000

200 .167* .018

200 .187** .008

200 .321** .000

200 .329** .000

Sig. (2-tailed)

200

.041

.042

CT Pearson Correlation

200 .267** .000

200 .225** .001

200 .167* .018

200 .250** .000

.569

.555

Sig. (2-tailed)

200

.036

HH Pearson Correlation

200 .293** .000

200 .269** .000

200 .187** .008

200 .250** .000

.611

200 .229** .001

Sig. (2-tailed)

200

.041

.036

GC Pearson Correlation

200 .373** .000

200 .440** .000

200 .321** .000

.569

.611

200 .194** .006

Sig. (2-tailed)

Kết quả phân tích Pearson về tương quan giữa các biến độc lập

200

NL Pearson Correlation

200 .189**

200 .358**

200 .329**

.042

200 .229**

200 .194**

Sig. (2-tailed)

.007

.000

.555

.001

.006

200

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Xét ma trận tương quan giữa các biến độc lập, ta thấy phần lớn chỉ số Sig < 0.05

điều này chứng tỏ các biến độc lập có mối quan hệ tương quan tuyến tính với nhau.

Các nhân tố tác động qua lại, tương quan chặt chẽ với nhau. Kể đến đó là nhân tố

Phân Phối tương quan tuyến tính với giá trị r khá cao đối với các nhân tố như QT,

SP, GC, NL. Điều này thể hiện rằng, nếu Kênh phân phối được mở rộng thì giá trị

các nhân tố QT, SP, GC, NL sẽ tăng lên tương ứng theo chỉ số r và ngược lại. Cụ thể

là Phân phối thay đổi mạnh thì kéo theo tương quan nhiều nhất với biến Quy trình

dịch vụ (r=0,517), tiếp đến là ảnh hưởng đến biến Sản phẩm (r = 0,504) và biến Gía

cả (r = 0,440), cuối cùng là biến Nhân lực (r = 0,358)

Ngoài ra, nhân tố Sản phẩm có tương quan tuyến tính khá cao đối với nhân tố

PP (r=0,504), GC (r = 0,373), QT (r = ,353) và các nhân tố HH, CT, NL có tương

quan thấp hơn, có ý nghĩa nếu sản phẩm được khách hàng đánh giá cao về mùi vị sản

phẩm, thực đơn phong phú đa dạng, nguyên vật liệu tươi mới, thì các nhân tố như PP,

GC, QT, HH, CT, NL cũng được đánh giá cao tương ứng tùy thuộc vào chỉ số r.

Tuy nhiên, khi xét về mặt tương quan nhân tố CT, HH, GC, NL với các nhân tố

còn lại thì có chỉ số Sig > 0,05 như mối tương quan giữa Chiêu thị với Giá cả (Sig =

0,569), Chiêu thị với Nhân lực (Sig = 0,555), hay mối tương quan giữa nhân tố Giá

cả với Chiêu thị (Sig = 0,569). Giá cả với các yếu tố hữu hình (Sig = 0,611). Mối

tương quan giữa nhân tố Hữu hình và Giá cả (Sig = 0,611), mối tương quan giữa

Nhân lực và Giá cả (Sig = 0,555) chứng tỏ các nhân tố này có mối liên hệ phi tuyến

(nghĩa là chưa hẳn 2 biến đó không có mối quan hệ).

PHỤ LỤC 4 BÁO CÁO THAM KHẢO & HÌNH ẢNH CỦA NHÀ HÀNG HYC

Doanh thu 6 tháng đầu năm 2016&2017 (ĐVT: VNĐ)

Doanh số năm 2016 – tính theo tháng (ĐVT: VNĐ)

Doanh số năm 2016 – Theo ngày trong tuần (ĐVT: VNĐ)

LƯỢT TRAFFIC CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG HYC 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2016&2017

2016

2017

453,917

379,227

75,845

67,975

1,585

1,405

Tổng SL khách

TB SL khách/ngày

TB SL khách/nhà hàng

Lượt traffic ở mỗi chi nhánh HYC 9 tháng đầu năm 2016 & 2017

Các chỉ số đánh giá sự tương tác trên website HYG

SO SÁNH SỐ LƯỢNG KHÁCH ĐẾN TẠI NHÀ HÀNG, WEBSITE & PAGEVIEW

2016

2017

453917

379227

h c á h K : T V Đ

17426

13941

6107

5313

SL khách đến NH

Website

Pageview

Số lượng khách đến nhà hàng, Website & Pageview

LƯỢT TRAFFIC, TỔNG HÓA ĐƠN 2016 & 2017

500,000

400,000

300,000

ờ ư g N

200,000

: T V D

100,000

Tổng SL khách

2016 379,227

2017 453,917

Tổng SL hóa đơn

108,609

134,745

So sánh lượt khách năm 2016 & 2017 (Nguồn: HYG)

CHI PHÍ TRADE MKT THEO CHI NHÁNH 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2017

171,330,499

180,000,000

160,000,000

138,107,629

140,000,000

120,000,000

100,000,000

89,315,173

Đ N V

72,088,357

80,000,000

: T V Đ

57,052,902 56,467,082

60,000,000

49,638,461

40,000,000

24,819,231

20,000,000

HBT

NDK

KUM

PMH

PAS

SUN

BBD

CXL

Chi phí của Trade Marketing theo nhà hàng 9 tháng đầu năm 2017 (ĐVT: VNĐ)

CHI PHÍ QUẢNG CÁO QUA KÊNH DIGITAL 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2017

60,000,000

30.00%

50,000,000

25.00%

Đ N V

40,000,000

20.00%

: T V Đ

30,000,000

15.00%

20,000,000

10.00%

10,000,000

5.00%

0.00%

SMS

Afamily

24h

Instagram

Facebook Ads

52,414,920

49,200,000

35,000,000

17,500,000

Chi phí 57,000,000 Tỉ lệ

27.00%

24.83%

23.30%

16.58%

8.29%

Chi phí

Tỉ lệ

Chi phí của Digital Marketing 9 tháng đầu năm 2017 (ĐVT: VNĐ)

SO SÁNH CHI PHÍ MARKETING HYC & HỆ THỐNG HYG 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2017

HYC

HYG

1,383,520,599

1,400,000,000

1,200,000,000

Đ N V

1,000,000,000

658,819,333

: T V Đ

800,000,000

527,787,300

600,000,000

211,114,920

400,000,000

200,000,000

Digital

Trade

Chi phí Marketing của HYC và hệ thống HYG 9 tháng đầu năm 2017

Báo cáo chương trình giảm 30% delivery áp dụng tại Crescent, SUN, mPlaza

SET Menu 2 người, 4 người của HYC

Menu ăn sáng của nhà hàng HYC

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hoạt động Marketing – Mix cho sản phẩm và dịch vụ của chuỗi nhà hàng Hoàng Yến Vietnamese Cuisine tại thị trường TPHCM đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

_____________

NGUYỄN THỊ DIỄM PHÚC

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG HOÀNG YẾN VIETNAMESE CUISINE TẠI THỊ TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

__________________

NGUYỄN THỊ DIỄM PHÚC

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG HOÀNG YẾN VIETNAMESE CUISINE TẠI THỊ TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

LỜI CAM ĐOAN

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING – MIX TRONG

DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ NHÀ HÀNG

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX VỀ

SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI CHUỖI NHÀ HÀNG HYC

MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA TĂNG TRƯỞNG HYG VÀ NGÀNH DỊCH VỤ LƯU TRÚ VÀ ĂN UỐNG

TỔNG DOANH THU CỦA HỆ THỐNG HYG NĂM 2012 - 2016

g n ồ đ u ệ i r T : T V Đ

DOANH THU 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2016 &2017

SO SÁNH MỨC TĂNG TRƯỞNG GIỮA HYC & HYG NĂM 2016 THEO CÁC TIÊU CHÍ

DOANH THU THEO THỨC ĂN VÀ NƯỚC UỐNG NĂM 2016

THỊ TRƯỜNG MÓN VIỆT Ở TP.HCM

ĐÁNH GÍA CỦA KH VỀ CÁC NHÀ HÀNG VIỆT - QUA FOODY

DOANH THU HYC NĂM 2012 - 2016

So sánh mức chi tiêu trung bình/người 5 tháng năm 2016 & 2017

Đ N V

: T V Đ

SO SÁNH TỔNG SỐ LƯỢNG KHÁCH 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2016 & 2017

h c á h K : T V Đ

KÊNH THÔNG TIN

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX

CHO SẢN PHẨM & DỊCH VỤ ĂN UỐNG CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG

HYC TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MÌNH ĐẾN NĂM 2020

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

GIỚI TÍNH

ĐỘ TUỔI

NGHỀ NGHIỆP

THU NHẬP

THẺ THÀNH VIÊN

PHÂN LOẠI THẺ THÀNH VIÊN

ĐỐI TƯỢNG ĐI CÙNG KHI TỚI NHÀ HÀNG

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn HYC của khách hàng

ĐỊA ĐIỂM TIẾP CẬN NHÀ HÀNG

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

26.321 26.321 3.656 12.130 38.451 3.631 47.617 3.571 9.167 55.120 2.893 7.502 61.337 2.796 6.218 66.370 2.658 5.032 4.024 70.394 2.618

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

LƯỢT TRAFFIC CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG HYC 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2016&2017

SO SÁNH SỐ LƯỢNG KHÁCH ĐẾN TẠI NHÀ HÀNG, WEBSITE & PAGEVIEW

h c á h K : T V Đ

LƯỢT TRAFFIC, TỔNG HÓA ĐƠN 2016 & 2017

CHI PHÍ TRADE MKT THEO CHI NHÁNH 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2017

Đ N V

: T V Đ

CHI PHÍ QUẢNG CÁO QUA KÊNH DIGITAL 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2017

SO SÁNH CHI PHÍ MARKETING HYC & HỆ THỐNG HYG 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2017

Đ N V

: T V Đ

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của chính sách thuế đến phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ logistics chuỗi lạnh: trường hợp doanh nghiệp nông sản tại vùng Đông Nam Bộ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Đồ án môn học: Nghiên cứu phát triển sản phẩm kem trứng muối đóng hộp mix hạt điều

Bài giảng Điều tra và dự báo logistics - TS. Nguyễn Thị Thanh Hương

Bài tập lớn: Xây dựng và phát triển thương hiệu thời trang công sở cao cấp Le Lys của Tổng công ty CP Việt Tiến

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Giải pháp tăng cường hoạt động marketing dịch vụ giáo dục đại học tại trường Đại học Thành Đông

Phân tích trắc lượng thư mục yếu tố nội sinh thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp và một số hàm ý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Bài giảng Bán lẻ điện tử