Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

------------------------

NGUYỄN GIANG NINH

N G U Y Ễ N G I A N G N I N H

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ

GIẢI ĐỂ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ

Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

K H Ó A 2 0 1 1

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN GIANG NINH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ

GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ MINH HIỀN HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS.

Vũ thị Minh Hiền. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ

ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng

được ai công bố trong bất cứ công trình nào.

Việt Trì, ngày 28 tháng 3 năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Giang Ninh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự hướng dẫn,

giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn. Tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn

chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau Đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý cùng

thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ

tôi.

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến cô giáo, TS. Vũ Thị Minh

Hiền, đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá

trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và Các phòng chức năng Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi

trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ để tôi có thể hoàn thành luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ, động viên,

giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn khó tránh khỏi những hạn

chế, khiếm khuyết nhất định. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của

các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè, đồng nghiệp để bản luận văn hoàn thiện hơn nữa.

Xin trân trọng cảm ơn!

Việt Trì, ngày 28 tháng 3 năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Giang Ninh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................ 1

LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................... 2

MỤC LỤC ........................................................................................................................... 3

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 6

1. Lý do lựa chọn đề tài.................................................................................................... 6

2. Mục tiêu của đề tài ....................................................................................................... 7

3. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 7

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................ 7

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu .................................................. 8

6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ............................. 9

1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự.................................................................................. 9

1.2. Nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nhân sự.................................................. 11

1.2.1. Thu hút, bố trí nhân sự...................................................................................... 11

1.2.2. Đào tạo, phát triển nhân sự ............................................................................... 12

1.2.3. Duy trì nguồn nhân sự ...................................................................................... 12

1.3. Nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự......................................................... 14

1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á................. 16

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ .................................... 21

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ................................ 21

2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của doanh nghiệp ......................................... 21

2.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 22

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ........................................................................ 22

2.1.4. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 - 2012....................................................... 23

2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ ................................................................................................................ 24

2.2.1. Hiện trạng nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ........... 25

2.2.2. Lòng trung thành của người lao động tại công ty............................................. 28

2.2.3. Công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ....................................................................................................................... 29

2.2.4. Công tác đào tạo, phát triển nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ....................................................................................................................... 36

2.2.5. Hoạt động duy trì nhân sự tại Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ ..................... 40

2.3. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ............................................................................................... 53

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ....................................................... 56

3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ .......................................................................................................................... 56

3.1.1. Phương hướng, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong thời gian tới....................................................... 56

3.1.2. Phương hướng, chiến lược phát triển nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong thời gian tới....................................................................... 57

3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân sự ......................................... 58

3.2.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên ....................... 58

3.2.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên................................................ 66

3.3. Giải pháp hoàn thiện đào tạo, phát triển nhân sự.................................................... 69

3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................................. 69

3.3.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc .................................................................................................................................... 69

3.3.3. Tổ chức đánh giá sau đào tạo ........................................................................... 75

3.3.4. Thực hiện đúng quy trình đạo tạo lại, bồi dưỡng ............................................. 75

3.4. Giải pháp hoàn thiện duy trì nguồn nhân sự ........................................................... 76

3.4.1. Hoàn thiện công tác định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên..................................................................................................................... 76

3.4.2. Tổ chức thực hiện việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên ................ 77

3.4.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương............................................................................ 78

3.4.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban ....................................... 78

3.5. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân sự.............................................. 79

3.5.1. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ...................... 79

3.5.2. Phối hợp với tổ chức Công đoàn chăm lo sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần người lao động .................................................................................................... 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................................... 81

KẾT LUẬN CHUNG ........................................................................................................ 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 83

PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 84

PHỤ LỤC 4 ....................................................................................................................... 93

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) là một sự kiện lớn đối

với các doanh nghiệp trong nước, mở ra nhiều cơ hội và thách thức mới. Từ đây, các

doanh nghiệp có thể tìm kiếm những thị trường mới, khách hàng mới, những cơ hội kinh

doanh mới. Tuy nhiên, bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nhiều khó

khăn, nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, và nhiều nguy cơ bị đánh bại. Trong môi trường

kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải

tìm kiếm những nguồn lực tốt nhất và sử dụng hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật

chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết

và tác động qua lại với nhau. Tuy nhiên không thể phủ nhận, trong các nguồn lực của

doanh nghiệp, nguồn nhân lực (yếu tố nhân sự) có vai trò quyết định đến sự thành bại và

phát triển của doanh nghiệp, vì suy cho cùng con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức,

vận hành tổ chức. Do đó, quản trị nhân sự hiệu quả không chỉ đơn thuần là một nhiệm vụ

của quản trị doanh nghiệp mà nó còn là điều kiện có ý nghĩa quyết định để tạo dựng

thành công của doanh nghiệp.

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu

quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đó. Quản trị nhân sự nhằm

củng cố và duy trì số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt

mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những

phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được

các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản

thân người lao động.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay

bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của

chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Quản

trị nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới

quyền và vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bộ mặt

văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng và u ám.

Chính bầu không khí này hầu như quyết định cho sự thành đạt của doanh nghiệp.

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ được chuyển đổi từ Doanh nghiệp

nhà nước sang Công ty cổ phần theo Quết định số 2957/QĐ-UBND ngày 27 tháng 10

năm 2005 của UBND tỉnh Phú Thọ, với tổng số 180 cán bộ công nhân viên. Trong bối

cảnh nền kinh tế khó khăn hiện nay, để có thể phát huy được tối đa nguồn lực nhằm giữ

vững thị phần, và tạo đà phát triển trong tương lai, vấn đề quản trị nhân sự luôn là một

trong những vấn đề cấp thiết trong chiến lược phát triển của Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số

giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ”.

2. Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ, tác giả đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác này ở Công ty cổ

phần xây dựng giao thông Phú Thọ. Mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Tổng hợp cơ sở lý luận về QTNS tại doanh nghiệp/tổ chức.

- Ứng dụng cơ sở lý luận về QTNS để tiến hành phân tích thực trạng hoạt động

QTNS tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNS cho Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ.

3. Phương pháp nghiên cứu

Về lý luận: Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nhân sự, các mô hình

quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Giao thông vận tải, đặc trưng lao động nghề

nghiệp.

Về thực tiễn: Phương pháp dùng phiếu hỏi và phỏng vấn về các yếu tố liên quan

đến nội dung đề tài quản trị nhân sự, Phương pháp khảo sát thực tiễn và phương pháp

thống kê.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là Cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ

quản lý hiện đang làm việc tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và phân tích

thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ để từ đó

đưa ra một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Phú Thọ là một tỉnh miền núi thuộc vùng Đông Bắc Việt Nam. Tiếp giáp với Hà

Nội ở phía đông, dân số khoảng 1.313.000 người bao gồm các dân tộc Mường, Kinh,

Thái, Tày, Dao…cùng sinh sống trên diện tích khoảng 3.532km2; GDP bình quân đầu

người năm 2012 khoảng 550USD/người. Kinh tế xã hội chưa phát triển, đời sống của

nhân dân chủ yếu phụ thuộc và nông , lâm nghiệp, buôn bán nhỏ.

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là một trong những Công ty được

cổ phần hóa và Kinh doanh trong lĩnh vực Giao thông vận tải. Trong những năm gần đây,

Công ty luôn gặp khó khăn trong công tác quản lý con người, nhân sự. Với cách quản lý

con người của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ không những có nhiều bất

cập ở hiện tại mà trong tương lai sẽ không còn phù hợp với những định hướng phát triển

kinh doanh. Nội dung của Luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

quản trị nhân sự cho Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đáp ứng được các

chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là một trong những vấn đề đã và đang được Ban

lãnh đạo Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đặc biệt quan tâm.

6. Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục

tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ

phần xây dựng giao thông Phú Thọ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự

Kể từ khi con người xuất hiện, con người biết hợp thành tổ chức thì vấn đề quản

trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo thì vai trò của quản trị

càng quan trọng. Tuy nhiên, mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị con người (quản trị

nhân sự). Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, khoa học kỹ thuật hiện đại,

tài nguyên phong phú cũng trở nên vô ích nếu không biết quản trị con người.

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và

quản lý có chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của doanh

nghiệp. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt

được hiệu quả và năng suất cao hơn với một số hạn chế về lực lượng lao động.

Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số

lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới.

Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân

viên lẫn doanh nghiệp đều có lợi.

Khái niệm về nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người trong một tổ chức hay doanh

nghiệp mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Các thành viên trong doanh nghiệp sử

dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát

triển doanh nghiệp.

Quản trị nhân sự - Một vài quan điểm tiếp cận

“Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các

nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử

để phát triển doanh nghiệp”.

Khái niệm khác” “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các

quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán

bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn

với chiến lược hoạt động của Công ty”.

Danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều

hành và phát triển.

- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù

hợp với các yếu tố bên trong và ngoài doanh nghiệp) để điều khiển quá trình.

- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử

của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự.

- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên

tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.

Quản trị nhân sự là gì?

Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người

cần thiết để tạo hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các

doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết

bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Do vậy, các doanh nghiệp

cần quan tâm đến quy trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của họ.

Quản trị nhân sự gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng

đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao

động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời

điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị

nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? Rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong

doanh nghiệp.

Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào

đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ

thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc

quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này

tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau

hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản

của quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo và

chức năng kiểm tra. Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh

đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp

thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó

đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải

về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo khả

năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa,

giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc.

Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc

được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị,

mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc

trưng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các

chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử

dụng theo trực giác.

Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức

và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn

thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng.

Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết

bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc

kết hợp các nguồn lực.

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn

bản, bao gồm ba nhóm chức cơ bản sau đây:

(1) Nhóm chức năng thu hút nhân sự

(2) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân sự

(3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự

1.2. Nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nhân sự

1.2.1. Thu hút, bố trí nhân sự

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với

các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng

người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh

doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những

công việc nào cần tuyển thêm người.

(1) Phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi

nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ

sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân

viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ

yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết

các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay

bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

(2) Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung

ứng nguồn lực nhân sự cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự được hiểu là quá trình tìm

kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực

lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu hóa của doanh nghiệp. Mục đích của

tuyển dụng nhân sự đối với doanh nghiệp là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu

của hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh

hiệu quả nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời giúp doanh

nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề

cho công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.

(3) Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên là quá

trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí công việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy

tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.

1.2.2. Đào tạo, phát triển nhân sự

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho

nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt

công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá

nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình đào tạo hướng nghiệp và đào tạo cho nhân

viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với

công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch

đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD

hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật, Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện

các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công

nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công

nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

1.2.3. Duy trì nguồn nhân sự

Nhóm chức này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự

trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích và động viên nhân

viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó

chức năng kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt

tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân

viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của

cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của

nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen

thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm

tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu

hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và

quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,

thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên,

Ngoài ra để duy trì nguồn nhân sự doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động

liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong

công việc: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tiếp

nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết

tốt mối quan hệ lao động sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các

giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn

bó với doanh nghiệp.

(1) Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị

nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây là cơ sở

giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời

giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân

sự một cách công bằng, chính xác.

Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện

công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu

cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến

trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao

động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh

nghiệp. Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực

hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc

cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.

(2) Trả công lao động

Thu nhập luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Ở một mức độ nhất

định, thu nhập có thể được xem là bằng chứng thể hiện địa vị, uy tín… của người lao

động đối với xã hội.

Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc

lợi, trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất.

Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ,

là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu

giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có

thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là

một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình,

doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối

với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên

cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích

cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách

khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động

tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc.

Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn

có cả các yếu tố phi tài chính.

Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp.

- Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng.

- Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….

Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân

công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích

luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội….

1.3. Nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự

(1) Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến

quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các

hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ

năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển

hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt

phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp

phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động

tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động

trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.

Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ

về lao động.

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng

cấp...

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân

sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao

động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về

những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động,

giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao

cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm,

doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ

khách hàng một cách tốt nhất.

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển

lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

Nhân tố con người: chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh

nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị,

về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản

trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Tiền lương: là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người

lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công.

Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu

hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả

thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.

(2) Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý

nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới

các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,

tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức

thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết

định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần

của người lao động).

Nhà quản trị: có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự

phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn

phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh

nghiệp, tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên

tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà

quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức

tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công

nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm

việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin

một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét

trong nội bộ doanh nghiệp. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị

nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng

nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh

nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của

nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.

1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á

Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ

ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên,

nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị

nguồn nhân lực trong các tổ chức này.

Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất

mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại hình quản trị

nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu

Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây.

So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á

Theo kiểu Trung Quốc

Theo kiểu Nhật Bản

Theo kiểu Phương Tây

Các khía cạnh cơ bản

Truyền thống

Hiện đại

Khái quát chung những điểm nổi bật

Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chính thống

Chính thống, cụ thể, chi tiết; Nhấn mạnh vào kết quả; Nhấn mạnh tính cá nhân

Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan hệ; Không áp dụng qui trình quản lý chính thống

Con người là nhân tố số 1; Quan hệ chủ thợ kiểu “trong nhà”; Nhấn mạnh yếu tố tập thể; Nhấn mạnh thâm niên và sự ổn định của công việc

Thiết kế, bố trí công việc

Không rõ ràng; Linh hoạt; bố trí người theo độ tin cậy

Qui định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn bảo đảm sự linh hoạt;

Qui định rõ ràng chức trách nhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn mạnh sự “làm giàu” công việc.

Chung, rộng và linh hoạt; Luân chuyển công việc; Nhấn mạnh trình tự phát triển

Thu hút, tuyển chọn

Dựa vào khả năng; Dựa vào sự phù hợp với văn hoá công ty; Bài bản trong tuyển chọn; Thu hút từ nhiều nguồn

Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè; Không có qui định, chính sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn

Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên người mới rời ghế nhà trường; Tuyển “đồng đội”; Nhấn mạnh các nguồn bên trong.

Nhấn mạnh yếu tố khả năng; Có tính đến yếu tố quan hệ; Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn từ người quen

Đánh giá kết quả

Đánh giá theo kết quả; Phương pháp đánh giá rõ ràng

Khả năng hợp tác; Đánh giá theo hành vi; Đánh giá để phát triển

Lòng trung thành; Đánh giá theo hành vi; Nhấn mạnh phương pháp thực hiện

Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành vi.

Thanh toán

Dựa nhiều vào yếu tố thâm niên làm việc tại công ty;

Trả lương theo công việc và kết quả công việc;

Không xác định cụ thể rõ ràng; Dựa nhiều vào sự trung thành và quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố

Xác định cụ thể, rõ ràng; Có tính đến yếu tố trung thành song cũng trên cơ sở kết quả

Theo kiểu Trung Quốc

Theo kiểu Phương Tây

Theo kiểu Nhật Bản

Các khía cạnh cơ bản

Truyền thống

Hiện đại

thâm niên; Vai trò công đoàn ít

công việc; Yếu tố thâm niên cũng được tính đến; Công đoàn có vai trò nhất định

Đào tạo và phát triển

Xem xét đào tạo trên cơ sở: “Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?

Đào tạo kỹ năng cụ thể cho công ty; Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách; Đào tạo qua công việc

Nhấn mạnh đào tạo trên cơ sở nhu cầu công ty. Cá nhân đóng vai trò chủ động; Công ty tạo điều kiện ủng hộ

Công ty có vai trò chủ động. Cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân mình. Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một

quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó, đã được chuẩn bị ở

mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội và

gắn với đời sống vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực

tồn tại. Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp hoạt động quản trị nhân sự trở nên

chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

Trong chương 1, tôi đã trình bày khái quát lý thuyết về quản trị nhân sự bao

gồm các khái niệm về quản trị nhân sự, nhân tố ảnh hưởng và nội dung, chức năng

chủ yếu của quản trị nhân sự. Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc

phân tích thực trạng về công tác quản trị nhân sự và đề xuất một số giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

trong các chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của doanh nghiệp

Tiền thân của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là Công ty xây

lắp Cầu Vĩnh Phú được thành lập từ năm 1974, Công ty đã lần lượt được đổi tên

thành Công ty công trình giao thông II Vĩnh Phú, Công ty công trình giao thông

Phú Thọ, chuyển sang Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ. Công ty đã thi công hầu hết các cầu nằm trên các tuyến Quốc lộ,

tỉnh lộ, huyện lộ trong địa bàn toàn tỉnh.

Trong bối cảnh điểm xuất phát về cơ sở vật chất kỹ thuật thấp, lực lượng cán

bộ, công nhân viên đông (138 người) song trình độ còn thấp, chưa có kinh nghiệm

quản lý (24 kỹ sư các ngành Xây dựng, giao thông, thủy lợi, kinh tế, tài chính, máy

xây dựng; 26 cao đẳng và trung cấp; 28 công nhân lái máy; 20 công nhân kỹ thuật;

32 công nhân thủ công; 08 nhân viên) cộng với kinh doanh tại ở một tỉnh miền núi

hoạt động kinh tế chưa sôi động, giao thông vận tải chưa phát triển. Công ty đã gặp

rất nhiều khó khăn trong giai đoạn này. Nhưng với quyết tâm đổi mới cơ cấu tổ

chức, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng việc nâng cao chất lượng đội ngũ

cán bộ, công nhân trong Công ty để từng bước đáp ứng được yêu cầu trong tình

hình mới. Đồng thời Công ty cũng mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Từ năm 1980 trở

lại đây, ngoài việc thi công cầu, cảng, cống các loại. Công ty đã mở rộng thi công

sang đường ôtô và các công trình phụ trợ khác. Song song với thi công các công

trình giao thông, Công ty mở rộng các ngành nghề kinh doanh các mặt hàng như

xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, trạm biến áp điện, cấp thoát nước các

công trình thủy lợi phục vụ nông nghiệp.

Trong bối cảnh kinh doanh không thuận lợi, tình hình cạnh tranh ngày càng

gay gắt, đặc biệt là trong lĩnh vực Giao thông vận tải, Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ đã chủ động triển khai cơ chế hợp tác kinh doanh với các doanh

nghiệp, đơn vị trên địa bàn trong và ngoài tỉnh, hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng,

xây dựng mạng lưới bán hàng rộng khắp…, góp phần thực hiện thắng lợi các mục

tiêu chung của ngành giao thông vận tải Việt Nam.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ được tổ chức thành 02 khối:

1. Khối quản lý: gồm 05 phòng - thực hiện chức năng tham mưu giúp việc cho ban

giám đốc trên các lĩnh vực: Quản lý điều hành; Tổ chức - hành chính; Kế toán -

Thống kê - Tài chính; Kế hoạch; Đầu tư - xây dựng cơ bản.

2. Khối sản xuất: gồm 04 đội thi công - trực tiếp thực hiện chức năng tổ chức, quản

lý, điều hành sản xuất kinh doanh trên địa bàn thi công xây dựng công trình được

giao.

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng Kế hoạch

Phòng Vi tính

Phòng Đầu tư Xây dựng

Phòng Tổ chức Hành chính

Phòng Kế toán Tài vụ

Đội thi công số 04

Đội thi công số 03

Đội thi công số 02

Đội thi công số 01

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ bao gồm các ngành nghề kinh

doanh sau:

- Chuẩn bị mặt bằng công trình (San ủi, đào đắp, bốc xúc đất đá…).

- Cải tạo và xây dựng mới các công trình giao thông đường bộ, công trình

thủy lợi (Đê, kè, đập).

- Xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng.

- Xây lắp hệ thống điện, nước công nghiệp và sinh hoạt có quy mô vừa và

nhỏ.

- Kinh doanh vật tư, máy móc thiết bị (kể cả phụ tùng thay thế) phục vụ sản

xuất.

2.1.4. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 - 2012

Ngay từ khi được chuyển đổi từ Doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ

phần theo quyết định số 2957/QĐ-UBND ngày 27 tháng 10 năm 2005 của UBND

tỉnh Phú Thọ. Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đã chính thức đi vào

hoạt động kinh doanh độc lập không phụ thuộc vào nhà nước. Quá trình cổ phần

hóa đã được chuẩn bị khá kỹ lưỡng song không tránh khỏi gây ra một số xáo trộn về

nhân lực, tâm lý người lao động. Bên cạnh đó, một số khó khăn về cơ sở vật chất…

Trong tình hình chung, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đã

nhanh chóng kiện toàn ổn định tổ chức, ổn định tư tưởng Cán bộ công nhân viên,

tập trung đầu tư, nâng cao năng lực kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm, loại hình

dịch vụ… quyết tâm hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đã đặt ra, song song từng bước

giải quyết những khó khăn, cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011 - 2012

ĐVT: đồng STT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Tăng trưởng

Tổng tài sản 72.968.494.529 98.384.721.355 1

Tổng nợ phải trả 61.739.886.123 79.111.829.470 2

Tài sản ngắn hạn 67.575.276.296 92.862.443.712 3

Tổng nợ ngắn hạn 61.739.886.123 78.583.276.164 4

5 Doanh thu 63.624.013.352 95.391.248.681 49,93%

Doanh thu từ các 63.624.013.352 95.391.248.681 6 công trình xây dựng

7 Lợi nhuận trước thuế 830.903.016 254.588.885

8 Lợi nhuận sau thuế 623.177.262 190.941.664

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ năm 2011, 2012.

9 Tỷ suất LN/DT 0,98% 0,2%

Theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên, doanh thu của Công ty cổ

phần xây dựng giao thông Phú Thọ năm 2012 đã tăng 49,93% so với năm 2011, tuy

nhiên tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ vẫn ở mức rất thấp.

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự

Trình độ Giới tính Độ tuổi

Nội dung Nam Nữ Dưới 30 30- 44 45- 54 ≥ 55 Đại học

< Trung cấp 80 Trung cấp/Cao đẳng 26 Người 91 39 59 40 25 6 24 Sau Đại học 0

2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ

Để đánh giá hoạt động QTNS tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ, bên cạnh việc thu thập các dữ liệu thứ cấp về số lượng LĐ, phân bố độ tuổi và

các chính sách về hoạt động QTNS tại Công ty, tác giả đã tiến hành thu thập các dữ

liệu sơ cấp là các ý kiến của gần 100 cán bộ quản lý và nhân viên hiện đang làm

việc tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ về chính sách và hoạt động

của Công ty. Nhờ đó mà các đề xuất của tác giả sẽ cụ thể và phù hợp hơn.

Sau khi xây dựng phiếu điều tra về hoạt động QTNS (phụ lục 1) tác giả đã gửi

tổng cộng là 100 phiếu bằng email và phát trực tiếp đến cán bộ đang làm việc tại

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ. Mẫu được chọn có tính đến sự khác

biệt về chuyên môn nghiệp vụ, chức danh quản lý, Công nhân sơ cấp, nhân viên

Văn phòng. Kết quả, sau hai tuần gửi phiếu tác giả đã thu về: 94 phiếu, đạt tỉ lệ

phản hồi là 94% và trong đó không có phiếu nào không dùng được

2.2.1. Hiện trạng nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Bảng 2.3 Giới thiệu về trình độ văn hóa của nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ.

Bảng 2.3: Trình độ văn hóa của nhân sự tại Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ (2012)

Đại học Trung cấp - Cao đẳng

Chức danh S TT Sau Đại học CN kỹ thuật Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác Lái xe, Bảo vệ, Tạp vụ I 0 12 3 1

1 Lãnh đạo quản lý 1 Giám đốc

2 2 Phó Giám đốc

5 2 1

3 Trưởng phòng, Phó phòng 4 Đội trưởng thi 4

II 8 0 0 20 4 2

công Cán bộ chuyên môn III Công nhân 80

1 20

2 28

2 32

Công nhân kỹ thuật Công nhân Lái máy Công nhân thủ công IV Nhân viên 8

Nguồn: Báo cáo tình hình lao động thu nhập 6 tháng đầu năm 2013-Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ.

8 Tổng số 0 20 3 1 20 4 2 80

Số liệu trên cho thấy lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao (từ Đại

học trở lên) tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chiếm tỷ lệ tương đối

thấp 24/138 người (17,4%). Lực lượng lao động tại các vị trí công nhân (kỹ thuật,

lái máy, thủ công) chiếm tỷ lệ lớn 80/138 người (57,97%).

Bảng 2.4 Trình bày về cơ cấu độ tuổi và giới tính của nhân sự tại Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ.

Bảng 2.4: Lao động theo độ tuổi và giới tính tại

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Chức danh Nam Nữ Dưới TT Tổng số

I Lãnh đạo quản lý 1 Giám đốc Tuổi đời 40- 49 4 30- 39 7 50- 59 4 1 Trên 60 15 1 13 1 2 30 0

2 Phó Giám đốc 1 1 2 2

3 Trưởng phòng, Phó 5 1 2 8 6 2 phòng 2 2 4 4 0

11 9 6 35 24 11 9 II

4 Đội trưởng thi công Cán bộ chuyên môn III Công nhân

25 9 7 9 15 4 9 2 7 3 2 2 80 20 28 32 70 18 28 24 10 2 0 8 33 4 10 19 1 Công nhân kỹ thuật 2 Công nhân Lái máy 2 Công nhân thủ công

IV Nhân viên 1 2 2 8 7 1 3

Nguồn: Báo cáo tình hình lao động thu nhập 06 đầu năm 2012 - Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ

Tổng số 138 114 24 44 44 30 19

Căn cứ số liệu thống kê 06 tháng đầu năm 2012, lực lượng lao động tuổi cao

(có độ tuổi từ 40 trở lên) - gặp khó khăn trong đào tạo cộng với tiếp thu công nghệ,

kỹ thuật mới tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chiếm tỷ lệ khá lớn

49/138 người chiếm 35,5%. Đây thực sự là một bài toán khó đối với đơn vị trong

quá trình sắp xếp, bố trí công việc đảm bảo hài hoà lợi ích giữa các nhóm đồng thời

vẫn duy trì lợi thế cạnh tranh.

Cơ cấu lao động xét theo giới tính của Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ có sự chênh lệch, trong tổng số 138 người, cán bộ nhân viên nữ có 24

người chiếm 17,4%.

Bảng 2.5 cho biết biến động về số lượng nhân sự tại Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ trong 6 tháng đầu năm 2012

Bảng 2.5: Biến động nhân sự 06 tháng cuối năm 2012

Lao động có trong danh sách đầu kỳ báo cáo Lao động có trong danh sách cuối kỳ báo cáo

Lao động tăng trong kỳ báo cáo Lao động giảm trong kỳ báo cáo Tổng số Tổng số

Nguồn: Báo cáo tình hình lao động thu nhập 06 tháng đầu năm 2012 - Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ

138 Trong đó không bố trí được việc làm 0 3(*) 5(**) 136 Trong đó không bố trí được việc làm 0

Ghi chú (*) 03 cán bộ tuyển dụng mới (01 Đại học Giao thông vận tải, 01 Đại học Xây dựng,

01 lao động thời vụ). (**) 01 cán bộ nghỉ chế độ, 02 cán bộ chuyển công tác sang đơn vị khác (01 Đại học

kiến trúc + 01 Đại học Giao thông vận tải) , 02 lao động chấm dứt hợp đồng.

Số liệu trên cho thấy, tỷ lệ cán bộ nhân viên ra đi tập trung chủ yếu lực lượng

lao động trẻ, có chất lượng cao, có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự ra đi của nhân

viên như:

- Lương và các đãi ngộ khác.

- Tìm cơ hội phát triển.

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

trong những năm qua (tập trung chủ yếu cho kinh doanh, cần thiết phải bổ sung một

lực lượng lao động đảm nhận công việc tiếp thị bán hàng, tìm kiếm thị trường trong

bối cảnh không được gia tăng số lượng lao động, dẫn đến nhiều cán bộ công nhân

viên kỹ thuật phải chuyển sang ngang, nhiều người không chịu được sức ép của thị

trường, áp lực chỉ tiêu giao khoán).

- Không có sự giao tiếp liên hệ sâu sắc giữa nhân viên và lãnh đạo.

- ….

2.2.2. Lòng trung thành của người lao động tại công ty

Để tiến hành đánh giá lòng trung thành của người lao động tác giả đã hỏi 4

câu hỏi là: 1. Sẽ gắn bó lâu dài với Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ;

2. Sẽ ở lại cùng Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ mặc dù nơi khác đề

nghị lương bổng hấp dẫn hơn; 3. Thấy thỏa mãn khi làm việc trong Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ; 4. Hoàn toàn có thể tin cậy ở Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ.

Bảng 2.6 cho biết kết quả về lòng trung thành của hợp đồng không thời hạn

đối với Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong đó 1 là hoàn toàn

không trung thành và 5 là rất trung thành.

Bảng 2.6: Đánh giá sự trung thành của người lao động tại

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Mean

Tiêu chí đánh giá

Trung thành và rất trung thành (%)

Ko trung thành (%) 55.3

27.7

2.53

47.9

28.7

2.79

2.77 2.63

44.7 55.3

31.9 25.5

Gắn bó lâu dài Sẽ ở lại cùng Công ty dù có đề nghị lương hấp dẫn Thoả mãn khi làm việc tại Công ty Hoàn toàn tin cậy Lòng trung thành

2.68

Nguồn: Tổng hợp từ điều tra của tác giả (Phụ lục 1)

Các chỉ tiêu đánh giá lòng trung thành của nhân viên tuy đều ở mức dưới

trung bình (3) và dao động từ 2,53 đến 2,79. Giá trị trung bình về lòng trung thành

cũng ở mức dưới trung bình chỉ đạt 2,68. Điều này cho thấy nói chung viên chức ở

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chưa trung thành với tổ chức mà họ

đang làm việc. Họ vẫn đang tìm kiếm các cơ hội công việc mới và khi có điều kiện

thì họ sẵn sàng rời bỏ Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ. Tuy nhiên giá

trị độ lệch chuẩn ở đây lại khá lớn (1,33), điều này thể hiện độ phân tán của các câu

trả lời về lòng trung thành, số người có quan điểm tương đồng không cao. Căn cứ

dữ liệu thu thập, số người trả lời Rất không đúng/Không đúng tập trung chủ yếu ở

lực lượng Kỹ sư/Chuyên viên, Trưởng, phó phòng, (chiếm 30 người/tổng số 44

người có câu trả lời Rất không đúng/Không đúng). Trong các chỉ tiêu đánh giá, kết

quả thống kê tốt nhất là chỉ tiêu: Sẽ ở lại cùng Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ dù nơi khác có đề nghị lương hấp dẫn với giá trị trung bình 2,79…

2.2.3. Công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ

a. Phân tích công việc

Để đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong hoạt động quản trị nhân

sự, việc phân tích công việc, xây dựng các bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn

là hết sức cần thiết. Tuy nhiên tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các

nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ

năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp

trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn

bản. Do đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu

được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng

đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở

ngại rất lớn mỗi khi cần có sự kiêm nhiệm công việc cho nhau (khi đồng nghiệp

nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ…) hoặc khi có sự điều động nhân viên,

bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công

việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn

công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cổ

phần xây dựng giao thông Phú Thọ cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai

văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công

ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, là cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc

hoán đổi công việc khi cần thiết.

b. Công tác tuyển dụng

(1) Nguồn tuyển dụng

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trước kia là doanh nghiệp

Nhà nước, mới cổ phần hóa, việc tuyển dụng nhân viên chủ yếu thông qua

CB_CNV trong đơn vị giới thiệu người thân, quen, có khả năng đáp ứng nhu cầu

tuyển dụng tham gia tuyển dụng hoặc con em lãnh đạo chính quyền, các ban, ngành

trong tỉnh. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ các trường Đại học Giao thông, Xây dựng,

thủy lợi chiếm 90%.

(2) Tiêu chuẩn tuyển dụng

Tiêu chuẩn tuyển dụng chung tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ bao gồm:

- Là những người có phẩm chất đạo đức và sức khoẻ tốt.

- Chấp hành tốt đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước,

không vi phạm các tai tệ nạn xã hội.

- Đã được đào tạo các ngành nghề mà Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ có nhu cầu.

- Tình nguyện nộp đơn dự thi tuyển vào làm việc tại Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ.

- Có tinh thần trách nhiệm, làm việc độc lập, chủ động trong công việc, sẵn

sàng đi công tác xa, làm việc ngoài giờ theo phân công

Những đối tượng cần tuyển dụng do yêu cầu quản lý và nhu cầu SXKD được

Hội đồng tuyển dụng của đơn vị xem xét thông qua, không phải qua hình thức thi

tuyển bao gồm:

- Cán bộ quản lý, các chuyên gia giỏi trong và ngoài ngành giao thông, có

chuyên môn phù hợp.

- Sinh viên có trình độ chuyên môn từ cử nhân, kỹ sư trở lên được đào tạo hệ

chính quy - Có chuyên môn phù hợp với nhu cầu của ngành giao thông vận

tải, Tốt nghiệp từ loại khá trở lên và có điều kiện công tác lâu dài tại Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

- Trường hợp đặc biệt khác do Giám đốc Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ quyết định.

- Ngoài các trường hợp đã nêu trên đều phải thông qua hình thức thi tuyển do

Hội đồng thi tuyển, Hội đồng tuyển dụng thực hiện.

Nhận xét tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay tại Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ:

Tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay giúp Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ có thể dễ dàng tuyển chọn được các ứng cử viên và thuận lợi cho cả hai

phía (nhà tuyển dụng và ứng viên xin việc), đặc biệt là các ứng viên do CBCNV

trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ giới thiệu, bảo lãnh hoặc là

người thân của họ. Tuy nhiên, rất có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào nhưng

không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải

được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc.Ngoài ra cơ chế tuyển

dụng khép kín dẫn đến sự giao thoa với nhiều chương trình đào tạo của các trường

Đại học khác trong nội bộ đội ngũ hầu như không có. Nguyên nhân của tình trạng

này là do yêu cầu của đội ngũ nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nguồn

nhân lực chưa được xác định rõ ràng. Những người trực tiếp làm công tác tuyển

dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về quản trị nhân sự và khả

năng đáp ứng của ứng cử viên từ nguồn nội bộ còn hạn chế.

Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ;

Chuẩn bị tuyển dụng

Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ

Phỏng vấn, thi tuyển

Ra quyết định tuyển dụng

Sơ đồ 2.2 giới thiệu về qui trình tuyển dụng hiện đang được áp dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính - Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Thọ

- Bước chuẩn bị tuyển dụng:

Để chuẩn bị tuyển dụng, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cho

thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu

chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn. Cơ cấu hội đồng gồm:

- Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc

- Thường trực hội đồng: Trưởng phòng TCHC

- Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, trưởng phòng đang có nhu cầu được bố trí

thêm lao động, cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng.

- Trường hợp tổ chức thi tuyển, Hội đồng chấm thi có mời thành viên của

chuyên gia.

- Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ:

Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về phòng TCHC, tại đây chủ yếu kiểm tra

tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương,

giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng

các bằng cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ… Các bộ hồ sơ đều

theo mẫu chung thống nhất của nhà nước, Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ chưa có hồ sơ riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ và cho công việc

khác nhau.

- Bước phỏng vấn, thi tuyển:

Bước phỏng vấn đối với cán bộ tuyển dụng làm trực tiếp được tổ chức

nghiêm túc và chú trọng vào kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện

công việc. Tuy nhiên đối với các ứng cử viên do được “gửi” hoặc do giới thiệu từ

các mối quan hệ thì việc phỏng vấn được tiến hành rất hình thức, chủ yếu hỏi để hỏi

thêm các thông tin về ứng viên, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên

quan đến khả năng thực hiện công việc.

Trường hợp thi tuyển, các ứng cử viên tham gia thi 3 môn: môn chuyên

ngành, Tiếng Anh, Tin học.

- Bước ra quyết định tuyển dụng:

Các hồ sơ sau khi phỏng vấn gần như được hội đồng tuyển dụng ra quyết

định. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: chức vụ, nơi làm việc lương bổng,

thời gian thử việc theo quy định là 2 tháng (đối với các trường hợp thi tuyển thời

gian thử việc là 30 ngày). Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng cử viên tiến hành

thử việc, trong thời gian này, người lao động được tìm hiểu về ngành, cơ cấu tổ

chức và các nội quy, quy định của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

… Khi hết thời gian thử việc, người lao động sẽ bảo vệ báo cáo thử việc tại Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ. Kết quả bảo vệ thử việc thành công sẽ được

xem xét ký hợp đồng không xác định thời hạn hoặc có thời hạn xác định (3 năm).

Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng theo chế độ lương cấp

bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định.

Nhận xét quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ:

Quy trình tuyền dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đơn

giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian và có thể sớm tuyển dụng được ngay một ứng

viên xin việc. Tuy nhiên, với quy trình này, Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ khó có thể sàng lọc ra được ứng cử viên tốt nhất. Nhiều khâu trong quy

trình tuyển dụng mang nặng hình thức, chưa căn cứ tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực

hiện bước kiểm tra trắc nghiệm do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên

một cách chính xác. Nguyên nhân của tình trạng trên là do các thành viên tham gia

quy trình tuyển dụng gần như chưa từng được huấn luyện về kỹ năng có liên quan:

kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn…, vì vậy họ chưa nhận thấy được tầm quan

trọng của một quy trình tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó,

việc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chưa có bảng phân tích công

việc và mô tả công việc để làm căn cứ cho công tác tuyển dụng cũng là một khó

khăn trong công tác tuyển dụng.

Trong 03 năm trở lại đây, theo chủ trương chung của nhà nước, tiến tới tinh

gọn bộ máy, giảm lực lượng lao động giản đơn, Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ không tổ chức thi tuyển, một số trường hợp được tuyển dụng hầu hết

là các sinh viên mới ra trường, tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Giao thông, Xây

dựng, Tài chính Kế toán, Quản trị Kinh doanh. Ngoài ra để bổ sung lực lượng lao

động thiếu hụt do nghỉ chế độ, chấm dứt hợp đồng lao động, chuyển sang đơn vị

khác… Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ phân cấp cho lãnh đạo các

Đội thi công ký hợp đồng lao động thời vụ mà không có bất kỳ quy chuẩn tuyển

chọn nào (lực lượng này chủ yếu đang đảm nhận các vị trí như công nhân, kỹ thuật,

bảo vệ...). Chính vì vậy đã dẫn đến việc ký hợp đồng ồ ạt, không thật sự mang lại

hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

c. Phân công và bố trí công việc

Việc phân công, bố trí lao động hợp lý hay không hợp lý sẽ ảnh hưởng trực

tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên, hiệu quả làm việc của một phòngvà do đó

ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ.

Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí công

việc phù hợp với khả năng, ngành nghề đào tạo. Đối với những người đang làm

việc, có thể được phân công thêm, giảm bớt hoặc điều động sang bộ phận khác, xuất

phát từ các lý do:

- Điều phối lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp.

- Đảm nhận công tác, nhiệm vụ mới.

- Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, các cán bộ trong diện quy hoạch được

điều động qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt, bổ nhiệm.

- Điều động tạm thời để hỗ trợ, tăng cường giải quyết công việc trong một thời

gian nhất định sau đó chuyển trả về vị trí cũ.

- Điều động sang nơi khác do mắc sai phạm.

- Một số trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động.

Tất cả đều do Giám đốc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ (điều

chuyển sang đơn vị khác trực thuộc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ)

hoặc do Đội trưởng thi công (điều chuyển trong nội bộ đơn vị) quyết định. Vấn đề

giải quyết lao động dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp nhiều

khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm

việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CB_CNV có tâm và có tầm.

d. Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Đề bạt, bổ nhiệm trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ do

Đảng ủy, Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức quyết định, Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ đã xây dựng quy chế Quản lý, quy hoạch và đề bạt cán bộ ban

hành. Về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn

cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành

mạnh… tức hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộ

quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ

nhiệm. Tuy nhiên trên thực tế đôi khi không diễn ra như vậy, những người trong

diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ

quy hoạch hết sức kín đáo, tế nhị và là việc “rất riêng” của Đảng ủy, Ban giám đốc

và phòng Tổ chức, một vài người được đề bạt, bổ nhiệm nhưng không thuộc diện

quy hoạch cán bộ.

Thời gian bổ nhiệm là 36 tháng (1 nhiệm kỳ), việc miễn nhiệm các cán bộ đã

được bổ nhiệm do các lý do không hoàn thành nhiệm vụ hoặc có sai phạm đến mức

phải kỷ luật bằng hình thức cách chức trên thực tế chưa được thực hiện. Việc đánh

giá, năng lực, phẩm chất cán bộ dù được đưa ra thực hiện công khai song hầu hết

được tiến hành rất hình thức như nhân viên trong phòng nhận xét, đánh giá, năng

lực của Trưởng phòng.

Xem xét quy trình đề bạt, bổ nhiệm trong Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ cho thấy đơn vị đã có một bước tiến trong quy trình này bằng việc

mạnh dạn xây dựng quy chế về công tác đề bạt cán bộ. Tuy nhiên thực tế chưa thực

sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về hồ sơ lý

lịch, thâm niên công tác, và bị chi phối nhiều bởi các mối quan hệ chồng chéo …

Điều này đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo rào cản đối

với họ, nặng nề hơn làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ. Lý giải vấn đề này có thể là do:

- Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chưa thực hiện phân tích chi

tiết vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí đề từ đó có thể quy hoạch

cán bộ một cách khoa học.

- Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía.

2.2.4. Công tác đào tạo, phát triển nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ

a. Các hình thức đào tạo

Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai

đoạn: Lúc bắt đầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những

công việc mới. Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công

việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ

nhận thức và xử lý vấn đề.

Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Đây là công việc bắt buộc của mọi vị trí

công việc. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình

thành và phát triển của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, chức năng,

nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,…) để họ

làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong

những ngày đầu làm việc.

Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách:

Vừa làm vừa học hoặc tạm ngừng công việc để học. Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ đang áp dung phổ biến cách vừa làm vừa học. Còn tạm ngừng công

việc để học được vận dụng ít hơn, đa số CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên

ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ.

Đào tạo cho công việc tương lai: Đây là cách đào tạo cho đội ngũ CBCNV

trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết

để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai.

Nhìn chung quy trình đào tạo tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu

quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực cho Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ. Tất cả sẽ được trình

bày trong phần tiếp theo.

Bảng 2.6: Các hình thức đào tạo của Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ

2010

2011

2012

Hình thức đào tạo

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

Lượt người

Tỷ lệ (%)

50.7

55.4

106

77.0

1. Do nghành giao thông tổ chức 1.1. Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 1.2. Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài

1.45

2.17

2.89

2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ hỗ trợ học phí 2.1 Sau đại học trong nước

2.2 Các chứng chỉ quốc tế

2.17

2.89

3,62

3. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, không được Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ hỗ trợ học phí 3.1. Sau Đại học trong nước

3.2. Sau Đại học ngoài nước

Nguồn: Phòng Tổ chức - Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ

Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ quan tâm và hàng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất

định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đạo tạo phát triển nguồn

nhân lực chủ yếu nhằm phát triển, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho

CB-CNV.

b. Đánh giá kết quả đào tạo

- Xét về hình thức đào tạo:

Việc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ tổ chức đào tạo nâng

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chủ yếu đào tạo các kỹ năng thi công, giám sát,

bồi dưõng trình độ chuyên môn nghiệp vụ ... Về cơ bản đáp ứng được nhu cầu thực

tế tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Đối với công tác đào tạo Đại học, sau đại học kinh phí đào tạo (học phí) do

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ hỗ trợ.

- Xét về nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa

chính xác, đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để

đánh giá hiệu quả.

- Xét về việc đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào

tạo. Đánh giá kết quả sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết, giúp cho

những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho các khoá, đợt đào tạo tiếp sau.

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ có thể sử dụng các phương pháp:

(cid:57) Đánh giá bằng trắc nghiệm.

(cid:57) Đánh giá bằng phiếu thăm dò.

(cid:57) Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo.

Trên thực tế vẫn tồn tại trường hợp một số nhân viên đã được đào tạo, song

việc áp dụng những kỹ năng đã được học trong quá trình làm việc hết sức hạn chế,

tuy nhiên chưa có một chế tài cụ thể cho việc theo dõi, đánh giá khiến cho một số

khoá học được tổ chức song dần đi vào quên lãng, việc 01 nhân viên được cử đi

đào tạo lặp đi lặp lại 01 khoá bồi dưỡng vẫn tồn tại.

- Xét về chi phí đào tạo:

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo của công ty giai đoạn 2009 - 2011

Năm Nội dung Đơn vị tính 2010 2011 2009

Nguồn: Phòng Kế toán Thống kê Tài chính - Công ty CPXDGT Phú Thọ

Tổng chi phí đào tạo Tổng số lao động Chi phí đào tạo/người Triệu đồng Người Triệu đồng/người 117,48 132 0,89 120,9 130 0,93 113,16 138 0,82

Căn cứ số liệu thống kê, mức độ đầu tư như vậy chưa thoả đáng, đặc biệt là

trong bối cảnh nhu cầu về đào tạo ngày càng đòi hỏi cao, kể cả về hình thức, nội

dung, chất lượng đào tạo.

Để tiến hành đánh giá mức độ hài lòng của viên chức đối với hoạt động đào

tạo và phát triển tác giả đã hỏi 6 câu hỏi là: 1. Có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt

công việc; 2. Được tham gia các chương trình theo yêu cầu công việc; 3. Công tác

đào tạo của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ có hiệu quả tốt; 4. Có

nhiều cơ hội thăng tiến; 5. Được biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến; 6. Chính

sách thăng tiến của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là công bằng.

Bảng 2.8 cho biết mức độ hài lòng của viên chức đối với hoạt động đào tạo

và phát triển tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong đó 1 là hoàn

toàn không hài lòng và 5 là rất hài lòng.

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng đối với hoạt động Đào tạo và phát triển của HĐDH Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ

Mean

Tiêu chi đánh giá

Không hài lòng (%)

Hài lòng và rất hài lòng (%)

29.8

34.0

3.03

26.6

31.9

3.10

44.7 48.9

25.5 27.7

2.76 2.64

55.3

26.6

2.55

54.3

24.5

2.54

2.77

Có kỹ năng cần thiết để làm việc Được tham gia các chương trình đào tạo Công tác đào tạo có hiệu quả tốt Có nhiều cơ hội thăng tiến Được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến Chính sách thăng tiến công bằng Hài lòng với hoạt động đào tạo và phát triển

Nguồn: Tổng hợp từ các Phiếu điều tra của tác giả (Phụ lục 1)

Các chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tuy phần lớn đều ở mức

dưới trung bình (3) và dao động từ 2,54 đến 3,10. Giá trị trung bình về mức độ hài

lòng cũng ở mức dưới trung bình chỉ đạt 2,77. Điều này cho thấy nói chung HĐDH

ở Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chưa hài lòng với hoạt động đào

tạo và phát triển. Tuy nhiên giá trị độ lệch chuẩn ở đây lại khá lớn (1,35), điều này

thể hiện độ phân tán của các câu trả lời về mức độ hài lòng, số người có quan điểm

tương đồng không cao. Có đến 14 Kỹ sư, Đội trưởng…/tổng số 24 người trả lời Rất

không đúng/Không đúng khi đánh giá về công tác Đào tạo và phát triển trong Công

ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, chủ yếu nằm trong khoảng độ tuổi 30-45,

45-55. Trong các tiêu chí đánh giá, kết quả thống kê tốt nhất là tiêu chí “Được tham

gia các chương trình đào tạo” với giá trị trung bình là 3,1. Vấn đề đặt ra là lực

lượng lao động trẻ, có tri thức đang suy giảm niềm tin vào công tác Đào tạo, phát

triển của Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ, nếu không kịp thời có các điều chỉnh

trong hoạt động quản trị nhân sự nhằm khuyến khích, giữ chân lực lượng này việc

rời bỏ doanh nghiệp hoặc cống hiến cầm chừng là điều khó tránh khỏi trong tương

lai.

2.2.5. Hoạt động duy trì nhân sự tại Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ

a. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Định kỳ hàng tháng, trưởng phòng ban tiến hành đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên tại phòng ban. Việc đánh giá này cho biết mức độ hoàn

thành nhiệm vụ của CBCNV ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng

cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên.

Các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Phân chia các nhóm chức danh, tiêu chuẩn tính điểm theo mức độ phức tạp

của các nhóm chức danh.

Hệ số mức độ phức tạp công việc thể hiện mức độ phức tạp của công việc,

tầm quan trọng, kỹ năng lao động thực hiện công việc đó. Ngoài ra, hệ số phức tạp

bao gồm cả chức vụ kiêm nhiệm và mức độ tích luỹ kinh nghiệm qua quá trình công

tác của lao động.

Hpt = Hcd + Hkn + Htn ± Hth hoặc ph

Trong đó:

- Hpt: Hệ số mức độ phức tạp công việc;

- Hcd: Hệ số mức độ phức tạp công việc theo chức danh ;

- Hkn: Hệ số phức tạp kiêm nhiệm theo chức vụ Đoàn thể;

- Htn: Hệ số thâm niên công tác trong ngành GTVT;

- Hth hoặc ph: Hệ số phức tạp thưởng hoặc phạt;

(Phụ lục 2: Hệ số chức danh của các nhóm nhân viên)

Bước 2: Lập bảng tính điểm hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV trong tháng

(Phụ lục 3: Bảng tính điểm hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV trong tháng

tại VNPT Hoà Bình)

Nhận xét về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường

kết quả thực hiện công việc của nhân viên, một việc làm không hề đơn giản chút

nào. Các tiêu chí dùng để đo lường rất xác thực: khối lượng công việc, mức độ hoàn

thành công việc, chức vụ, thâm niên, nội quy, kỷ luật lao động … Tuy nhiên, hạn

chế của phương pháp này là khi đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhiều nhân

viên trong Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ thường không tin vào cấp trên của họ

đủ năng lực để đánh giá. Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá

trình đánh giá. Giả sử kết quả đánh giá có như thế nào đi nữa thì họ cũng không hy

vọng gì nhiều trong việc giúp họ cải tiến công việc thực sự ngày một tốt hơn. Đối

với họ, kết quả đánh giá chủ yếu chỉ ảnh hưởng đến thu nhập. Vì vậy trên thực tế,

có trường hợp trưởng phòng rơi vào xu hướng thái quá, họ đánh giá tất cả nhân viên

đều hoàn thành nhiệm vụ. Đây là sai lầm vì thường không phản ánh đúng thực tế,

họ làm điều này có thể do:

- Lo ngại nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên thấp sẽ

ảnh hưởng đến mối quan hệ của họ với nhân viên.

- E ngại nhân viên có thể so bì nhau gây mất đoàn kết nội bộ nên tốt nhất cho

tất cả đều hoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Việc đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên nếu thực hiện đúng

bản chất rất khó, nên tốt nhất cho mọi người cùng đạt mức hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ.

Để có cơ sở đánh giá mức độ hài lòng của HĐDH Công ty cổ phần XDGT

Phú Thọ đối với đánh giá kết quả thực hiện công việc tác giả đã hỏi 5 câu hỏi là: 1.

Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác; 2. Tin vào cấp trên đủ năng lực để

đánh giá kết quả thực hiện công việc; 3. Có kế hoạch rõ ràng về đào tạo và phát

triển nghề nghiệp cá nhân qua quá trình đánh giá; 4. Nâng cao chất lượng thực hiện

công việc nhờ việc đánh giá; 5. Phương pháp đánh giá hợp lý.

Bảng 2.9 cho biết mức độ hài lòng của viên chức đối với đánh giá kết quả

thực hiện công việc tại Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ trong đó 1 là hoàn toàn

không hài lòng và 5 là rất hài lòng.

Bảng 2.9: Mức độ hài lòng đối với đánh giá kết quả thực hiện công việc Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ

Mean

Tiêu chí đánh giá

Không hài lòng (%)

Hài lòng và rất hài lòng (%)

53.2

2.57

24.5

40.4

2.90

35.1

55.3

2.57

26.6

20.2

2.60

60.6

39.4

2.93

31.9

2.71

Đánh giá nhân viên công bằng, chính xác Tin cấp trên đủ năng lực đánh giá nhân viên Có kế hoạch đào tạo, phát triển nhờ việc đánh giá Nâng cao chất lượng nhờ việc đánh giá Phương pháp đánh giá hợp lý Hài lòng đối với đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nguồn: Tổng hợp từ Phiếu Điều tra (Phụ lục 1)

Các chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đều ở mức dưới trung

bình (3) và dao động từ 2,57 đến 2,93. Giá trị trung bình về mức độ hài lòng cũng ở

mức dưới trung bình chỉ đạt 2,71. Điều này cho thấy nói chung HĐ DH ở Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chưa hài lòng với đánh giá kết quả thực hiện

công việc. Tuy nhiên giá trị độ lệch chuẩn ở đây lại khá lớn (1,34), điều này thể

hiện độ phân tán của các câu trả lời về mức độ hài lòng, số người có quan điểm

tương đồng không cao. Căn cứ dữ liệu thu thập có đến 37/tổng số 56 người không

hài lòng với đánh giá kết quả thực hiện công việc là Chuyên viên, Kỹ sư, Trưởng

các phòng. Trong các chỉ tiêu đánh giá, kết quả thống kê tốt nhất là chỉ tiêu:

“Phương pháp đánh giá hợp lý” với giá trị trung bình là 2,93. Do đó cần xây dựng

và bổ sung thêm vào quy trình đánh giá để đảm bảo công bằng và khách quan hơn.

b. Kích thích thông qua hệ thống tiền lương

Hệ thống tiền lương tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ được

thực hiện theo quy chế phân phối quỹ lương được ban hành, sửa đổi hàng năm tại

Đại hội CNVC. Theo quy chế này, về nguyên tắc tiền lương được phân phối theo

lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công

việc của từng người, không phân phối bình quân; những người thực hiện các công

việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều và kết

quả chung thì được trả lương cao; hàng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho

người lao động.

Trong cơ cấu tiền lương, người lao động nhận được sẽ gồm 2 phần: Lương

chính sách và lương khoán:

- Lương chính sách chi trả Phụ cấp chức vụ, trách nhiệm, Lễ Tết, quỹ trả

lương cho người chờ nghỉ hưu trước tuổi, tiền lương đi học, ka3, bảo hiểm

các loại

- Lương khoán: lương kích thích năng suất làm việc thực tế của người lao

động, người nào làm việc có năng suất, chất lượng cao được hưởng cao và

ngược lại. Tiêu chí xác định dựa trên hệ số mức độ phức tạp của cá nhân,

ngày công làm việc thực tế, và điểm hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.

Ngoài ra người lao động có thể nhận được khoản tiền lương làm thêm giờ

(nếu có) trích trả từ chi phí lao động do Tập đoàn giao.

Phân chia quỹ lương khoán cho các đơn vị:

(1) Giao quỹ tiền lương kế hoạch cho đơn vị theo các chỉ tiêu:

- Số lao động định biên của đơn vị trong năm kế hoạch.

- Tổng Hệ số phức tạp và hệ số phức tạp bình quân của đơn vị

- Các chỉ tiêu kế hoạch SXKD trong năm.

Công thức: QTLKH = QTLCĐ + QTLK

Trong đó:

(cid:57) QTLKH: Tổng quỹ tiền lương kế hoạch

(cid:57) QTLCĐ: Quỹ tiền lương chế độ quy định tại điều 8

(cid:57) QTLK: Quỹ tiền lương khoán theo kế hoạch

Công thức : QTLK = Đg x DTTLKH

(cid:57) QTLK: Quỹ tiền lương khoán theo kế hoạch

(cid:57) Đg: Đơn giá VTHB giao cho đơn vị

(cid:57) DTTLKH: Doanh thu kế hoạch tính lương VTHB giao cho đơn vị

(2) Thanh toán quỹ tiền lương

- Tiền lương đơn vị thực hiện trong năm được căn cứ vào các chỉ tiêu:

Quỹ tiền lương của đơn vị theo kết quả thực hiện doanh thu tính lương theo

kế hoạch:

(cid:57) HTN: Hệ số thu nợ của năm (Mức chuẩn =1,0)

(cid:57) HCL: Xếp hạng chất lượng của năm.

(3) Quỹ tiền lương của đơn vị cả năm được thanh toán theo công thức:

QTL = QTLCĐ + QTLKTH

Trong đó:

(cid:57) QTL: Quỹ tiền lương của đơn vị cả năm được thanh toán

(cid:57) QTLCĐ: Quỹ tiền lương chế độ

(cid:57) QTLKTH: Quỹ tiền lương khoán thực hiện

(4) Quỹ tiền lương khoán thực hiện của đơn vị cả năm được thanh toán theo công thức:

QTLKTH = Đg x DTTLTH x HCL x HTN

Trong đó: DTTLTH là Doanh thu tính lương thực hiện cả năm

Σ Nợ cũ + cước phát sinh

HTN = cước phát sinh - HTN : Gồm các mức sau:

(cid:57) HTN = 0,90 Nếu 1.6 < HTN < 2.0

(cid:57) HTN = 0,95 Nếu 1.4 < HTN ≤ 1.6

(cid:57) HTN = 0,98 Nếu 1,2 < HTN ≤ 1,4

(cid:57) HTN = 1,0 Nếu 1 < HTN ≤ 1,2

- HCL : Xếp hạng chất lượng của năm theo quy chế chấm điểm.

(cid:57) Loại A : Mức chuẩn = 1,0

(cid:57) Loại B : Mức CL = 0,98

(cid:57) Loại C : Mức CL = 0,95

(cid:57) Loại D : Mức CL = 0,85

(5) Điều chỉnh quỹ tiền lương vượt kế hoạch của đơn vị trong năm, điều chỉnh quỹ tiền

lương theo hiệu quả sử dụng chi phí, theo hiệu quả SXKD của các Đội thi công và kết

quả phối hợp với cơ quan khác, được thực hiện theo các văn bản có liên quan của Công

ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Cách tính tiền lương khoán của CBCNV trong tháng:

QTLk

TLkcni = x Hpti x Nti

∑ (Hpti x Nti)

Trong đó:

- TLkcni: Tiền lương khoán của cá nhân i.

- QTLk: Quỹ tiền lương khoán của tập thể.

: Hệ số phức tạp theo hiệu quả lao động của cá nhân i. - Hpti

: Ngày công thực tế của cá nhân i/tháng. - Nti

Cách tính lương cho CB-CNV tham gia đào tạo:

(1) Bồi dưỡng trong nước (BD)

BD = TLk + Thf + TT + TVX + TC + TTL + TNT + THTCTP

- TNT: Tiền nội trú thanh toán theo hoá đơn hợp lệ của cơ sở đào tạo; trường hợp cơ

sở đào tạo không bố trí được nơi nghỉ phải thuê ngoài được đơn vị thanh toán nhưng

phải có sự nhất trí của Lãnh đạo đơn vị (Trường hợp đặc biệt do Giám đốc Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ quyết định).

- THTCTP: Được hỗ trợ công tác phí như đi công tác trong và ngoài tỉnh (không tính

ngày nghỉ Thứ 7, Chủ nhật, ngày Lễ, Tết trừ trường hợp các khóa bồi dưỡng mở

vào Thứ 7, Chủ nhật, ngày Lễ):

- Được hỗ trợ 50.000đ/ngày: đối với các khóa bồi dưỡng

(2) Đào tạo tập trung (ĐTTT)

ĐTTT = TLCS + Thf + TNT + TT + TVX

- TLCS: Tiền lương tính bằng 80% lương cấp bậc theo Nghị định

205/2004/CP.

- Được hưởng lợi nhuận cuối năm theo kết quả học tập:

(cid:57) Bằng 70% nếu kết quả đạt loại Giỏi.

(cid:57) Bằng 50% nếu kết quả đạt loại Khá; Trung bình- khá.

(cid:57) Bằng 30% nếu kết quả đạt loại Trung bình.

(cid:57) Không được hưởng nếu kết quả đạt loại yếu, kém.

(Tính theo mức lương của cá nhân đó khi đang công tác)

(3) Đào tạo tại chức (ĐTTC )

ĐTTC = TLk + TC + TT

- Tiền lương khoán, ăn ca tính theo ngày thực tế làm việc.

Tiền lương nghỉ phép:

Tiền lương trong những ngày nghỉ phép theo công thức:

TLNF = NNF x TLNCB

- TLNF: Tiền lương cho người lao động trong những ngày nghỉ phép.

- TLNCB: Tiền lương cá nhân/01 ngày trả theo cấp bậc của nghị định 205/2004

- NNF: Số ngày nghỉ phép.

- TLNCB = ( {H CB x HTT } + {Các loại phụ cấp} ): NCQĐT

của Chính phủ được tính theo công thức:

- HCB: Hệ số cấp bậc lương cá nhân đang hưởng.

- HTT: Hệ số mức lương tối thiểu hiện hành

- NCQĐT: Ngày công quy định trong tháng.

- Các loại phụ cấp: Tính theo quy định hiện hành

Cách tính lương nghỉ ngừng việc:

Tiền lương trong những ngày ngừng việc theo quy định tại điều 62 Luật lao

động:

- Nếu do lỗi của người sử dụng lao động, thì người lao động được trả lương theo

mức quy định tại điều 14 và 16 Nghị định 114/2002/ ngày 31/12/2002 của Chính

phủ theo công thức:

TLNV = NNV x TLNCB - TLNV: Tiền lương cho người lao động trong những ngày nghỉ ngừng việc.

- TLNCB: Tiền lương cá nhân/01 ngày trả theo cấp bậc của nghị định 205/2004

- NNV: Số ngày nghỉ ngừng việc.

của Chính phủ được tính theo công thức:

TLNCB = ( {H CB x HTT } + {Các loại phụ cấp} ) : NCQĐT

(cid:57) H CB: Hệ số cấp bậc lương cá nhân đang hưởng.

(cid:57) HTT: Hệ số mức lương tối thiểu hiện hành.

(cid:57) NCQĐT: Ngày công quy định trong tháng.

(cid:57) Các loại phụ cấp: Tính theo quy định hiện hành

- Nếu do lỗi của người lao động thì người đó không được trả lương.

Cách tính lương khi bị tạm giam, tạm giữ, tạm đình chỉ công việc:

Thời gian người lao động bị tạm giữ, tạm giam theo khoản 3 điều 67 của Luật

lao động, thời gian nghỉ do tạm đình chỉ công việc theo điều 92 Luật lao động. Mức

tạm ứng theo điều 13 Nghị định 114/2002/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2002 của

Chính phủ. Mức tạm ứng lương được xác định theo công thức:

- Số ngày tạm đình chỉ đủ các ngày công quy định trong 01 tháng:

TLTƯTĐC = ( {H CB x HTT } + {Các loại phụ cấp} ) x 50%

- Số ngày tạm đình chỉ không đủ các ngày công quy định trong 01 tháng:

( {H CB x HTT } + {Các loại phụ cấp} ) x 50% TLTƯTĐC = ____________________________________ x NTĐC NCQĐ

(cid:57) TLTƯTĐC: Tiền lương tạm ứng trong tháng tạm đình chỉ.

(cid:57) H CB: Hệ số cấp bậc lương cá nhân đang hưởng.

(cid:57) HTT: Hệ số mức lương tối thiểu hiện hành.

(cid:57) NCQĐ: Số ngày công theo quy định trong tháng.

(cid:57) NTĐC: Số ngày tạm đình chỉ.

(cid:57) Các loại phụ cấp: Tính theo quy định hiện hành

- Nếu không do lỗi người lao động: Sau khi có các kết luận cụ thể của các cơ quan

có chức năng, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ sẽ chi trả nốt 50% còn

lại.

- Nếu do lỗi người lao động: Sau khi có các kết luận cụ thể của các cơ quan có chức

năng, người lao động phải đền bù số tiền tạm ứng.

Cách tính lương nghỉ điều trị tai nạn lao động, ốm đau, thai sản:

Do cơ quan Bảo hiểm xã hội Việt trì chi trả (Căn cứ Luật lao động, Luật bảo

hiểm xã hội và các văn bản Nhà nước quy định hiện hành).

c. Quỹ Khuyến khích năng suất

Trích lập 5% quỹ tiền lương sau khi trừ các khoản tiền lương chế độ: Phụ

cấp chức vụ, trách nhiệm, Lễ Tết… lập quỹ dự phòng dùng để khuyến khích cho

đơn vị, tập thể có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh; nhằm

khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, người có đóng

góp nhiều cho đơn vị, người có kết quả công tác đặc biệt xuất sắc. Tuy nhiên, có sự

chồng chéo trong quá trình thực hiện, các đơn vị thường đẩy các cá nhân, tập thể có

thành tích đặc biệt lên đề nghị Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chi tại

quỹ KKNS tập trung. Việc giám sát kết quả thực hiện tại các đơn vị cũng chưa được

quan tâm, hầu hết chỉ dựa trên báo cáo sổ sách.

Bảng 2.10: Phân bổ Quỹ Khuyến khích năng suất (2011)

STT Đơn vị Quỹ Khuyến khích Năng suất (VNĐ)

Nguồn: Phòng Kế toán - Công ty CPXD GT Phú Thọ

1 2 3 4 5 6 Văn phòng Đội Thi công số 1 Đội Thi công số 2 Đội Thi công số 3 Đội Thi công số 4 Quỹ KKNS tập trung Cộng 48.699.400 95.804.300 97.010.800 54.075.400 45.101.800 95.172.900 435.864.600

Căn cứ vào cách tính lương của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ có thể nhận thấy cơ cấu lương hiện gồm hai khoản: Lương cứng (chủ yếu dùng

để chi trả phụ cấp, nghỉ chờ hưu, đào tạo tập trung và lễ, Tết). Phần lương quan

trọng nhất là lương khoán - vừa phải đảm bảo đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của

người lao động và phù hợp với quy định của luật pháp, vừa có tác dụng kích thích

năng suất lao động. Hệ thống tiền lương của Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ vẫn còn một số tồn tại như việc xét nâng hệ số lương cấp bậc cho CB-

CNV (chủ yếu để làm căn cứ đóng BHXH và đảm bảo quyền lợi cho CB-CNV khi

nghỉ nghỉ chế độ) hầu như tất cả đều được nâng bậc khi đến kỳ hạn (trừ những đối

tượng bị kỷ luật), do đó nâng hệ số lương cấp bậc cho nhóm đối tượng này chỉ đơn

thuần túy dựa vào yếu tố thời gian, việc nâng lương trước thời hạn do có thành tích

tốt không có nhiều ý nghĩa trong việc kích thích CB-CNV phấn đấu cống hiến nâng

cao năng suất, chất lượng, hiệu quả. Bên cạnh đó, việc xét Hệ số thưởng, phạt -

được xem là cở sở để kích thích năng suất lao động trên thực tế được thực hiện rất

hình thức, phụ thuộc vào chủ quan của lãnh đạo các phòng (tâm lý không muốn làm

ảnh hưởng đến mức lương chung của CB-CNV vẫn còn nặng nề). Quỹ tiền lương

tạm ứng phân bổ cho các đơn vị chủ yếu vẫn được chia khoán bình quân chủ nghĩa

như Nhóm nhân viên Công nhân kỹ thuật dù lao động ở Đội thi công số 1, 2 hay 3

mức lương sẽ sàn sàn như nhau. Quyết toán tiền lương được thực hiện vào cuối năm

kế hoạch do vậy việc đánh giá các Htn, HCL, HTKCP… hàng tháng hầu như được thực

hiện hình thức, đánh giá chung chung, không có giá trị tức thời. Đơn giá tiền lương

vượt Kế hoạch không có giá trị thiết thực (do Kế hoạch Tập đoàn giao đã bắt buộc

phải đảm bảo tốc độ tăng trưởng tối thiểu 15%, việc thực hiện hoàn thành 100% chỉ

tiêu kế hoạch thực sự đã hết sức khó khăn, chưa nói đến việc thực hiện vượt Kế

hoạch 1 - 2%). Nguyên nhân của những tồn tại trong hệ thống lương là do phụ

thuộc bởi cơ cấu lương chung của ngành giao thông; và những người trực tiếp tham

gia đánh giá công việc làm căn cứ cho việc xét lương còn hạn chế về mặt quản lý.

Để tiến hành đánh giá mức độ hài lòng của HĐDH đối với lương tác giả đã

hỏi 5 câu hỏi là: 1. Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ; 2. Nhận được tiền lương tương xứng với kết quả làm

việc; 3. Các khoản tiền thưởng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là

hợp lý; 4. Phân phối thu nhập tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

công bằng; 5. Các chương trình phúc lợi trong Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với CB-CNV.

Bảng 2.11 cho biết kết quả về mức độ hài lòng của HĐDH Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ đối với lương trong đó 1 là hoàn toàn không trung

thành và 5 là rất trung thành.

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng đối với lương của HĐ DH Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ

Tiêu chí đánh giá

Mean

Không hài lòng (%)

Hài lòng và rất hài lòng (%)

Sống được bằng lương

43.6

30.9

2.72

Tiền lương tương xứng

50.0

28.7

2.62

Tiền thưởng hợp lý

46.8

28.7

2.79

Phân phối thu nhập công bằng

51.0

22.3

2.51

Phúc lợi

48.9

30.9

2.73

Hài lòng đối với lương

2,71

Nguồn: Tổng hợp từ Phiếu điều tra (Phụ lục 1)

Các chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng đối với lương đều ở mức dưới trung

bình (3) và dao động từ 2,51 đến 2,79. Giá trị trung bình về mức độ hài lòng cũng ở

mức dưới trung bình chỉ đạt 2,71. Điều này cho thấy nói chung viên chức ở Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ chưa hài lòng với lương. Tuy nhiên giá trị độ

lệch chuẩn ở đây lại khá lớn (1,35), điều này thể hiện độ phân tán của các câu trả lời

về mức độ hài lòng, số người có quan điểm tương đồng không cao. Căn cứ dữ liệu

thu thập có đến 36/tổng số 58 người có câu trả lời Không hài lòng đối với lương,

thưởng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là Chuyên viên, Kỹ sư,

Trưởng, phó các Phòng, Đội Thi công…; 12 người trong số họ đang công tác trong

bộ phận kinh doanh và kỹ thuật. Kết quả thống kê tốt nhất là chỉ tiêu đánh giá “Tiền

thưởng hợp lý” (giá trị trung bình là 2,79), kết quả thống kê thấp nhất là chỉ tiêu

đánh giá “Phân phối thu nhập công bằng” (2,51), cho thấy với một số nỗ lực như

trích lập, sử dụng các quỹ khuyến khích lao động năng suất, chất lượng, hiệu quả;

quỹ thi đua khen thưởng đã phần nào có tác dụng kích thích, động viên người lao

động. Tuy nhiên, trong vấn đề phân phối thu nhập của Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ vẫn còn tồn tại nhiều bất cập, sự phân bổ các hệ số chức danh

để tính lương còn phụ thuộc nhiều vào chủ quan người ban hành quy chế, chưa

đánh giá đầy đủ mức độ hoàn thành công việc cũng như nhiệm vụ, chức năng của

các chức danh trong hệ thống. Việc đánh giá đồng đều các hệ số chức danh như

Nhân viên Kinh doanh cùng với Nhân viên thu nợ phần nào chưa kích thích lực

lượng nhân viên Kinh doanh tâm huyết, gắn bó với công việc, đặc biệt là trong bối

cảnh kinh doanh khó khăn, cạnh tranh gay gắt như hiện nay, do đó cần bổ sung,

hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương đảm bảo công bằng hơn.

d. Kích thích thông qua hệ thống tiền thưởng và phúc lợi

(1) Tiền thưởng cho các danh hiệu thi đua

Việc bình bầu các danh hiệu này vẫn còn tâm lý cả nể, việc chọn lựa trong

nhiều trường hợp chỉ mang tính chất hình thức, xây dựng điển hình (Có bằng khen),

thậm chí có phòng cứ mỗi năm là sự “hoán chuyển” danh hiệu cho nhau để hầu như

ai cũng có, không năm nay thì năm sau.

Quỹ Khen thưởng tập trung được trích lập từ 1% quỹ tiền lương sau khi trừ

các khoản tiền lương chế độ: Phụ cấp chức vụ, trách nhiệm, Lễ Tết, quỹ trả lương

cho người chờ nghỉ hưu trước tuổi, tiền lương đi học, ka3, bảo hiểm các loại được

sử dụng để:

- Khen thưởng các đợt thi đua trong năm đối với tập thể, cá nhân.

- Khen thưởng các tập thể, cá nhân được biểu dương, tặng Giấy khen.

- Khen thưởng các hình thức đột xuất, theo chuyên đề.

- Khen thưởng các danh hiệu thi đua đối với tập thể, cá nhân.

- Khen thưởng các cá nhân có đóng góp với Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ.

- Khen thưởng các tập thể, cá nhân đạt thành tích trong các Hội thi, Hội thao từ cấp

tỉnh trở lên.

Bảng 2.12: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu

Mức thưởng STT Danh hiệu Tập thể Cá nhân

Nguồn: Quy chế thi đua khen thưởng của Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ

2.000.000 1.500.000 1.200.000 800.000 500.000 1 2 3 Bằng khen của Bộ GTVT Bằng khen của Sở GTVT Chiến sỹ thi đua

(2) Phúc lợi

Quỹ phúc lợi được hình thành trên cơ sở lợi nhuận còn lại sau khi nộp thuế

thu nhập doanh nghiệp, trích quỹ dự phòng, quỹ đầu tư phát triển… Phần còn lại

Giám đốc và Ban Thường vụ Công đoàn bàn bạc để xác định tỷ lệ giữa Quỹ Khen

thưởng và Quỹ Phúc lợi. Quỹ phúc lợi tập thể dùng để chi cho việc tổ chức nâng

cao đời sống vật chất tinh thần của CNVC như: Tổ chức các hoạt động văn hoá thể

thao, thăm quan du lịch, mua bảo hiểm thân thể, hỗ trợ kinh phí hoạt động cho các

Đội thi công, xây dựng các công trình phúc lợi công cộng tại Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ.

(3) Quỹ chính sách xã hội

Quỹ CSXH của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ được trích

lập từ 0,8% tổng quỹ tiền lương (Sau khi trích trừ các khoản lương chế độ) và trích

một phần từ quỹ phúc lợi chuyển sang (Cụ thể do Giám đốc và Công đoàn Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ thống nhất). Quỹ CSXH dùng để hỗ trợ giúp

đỡ khó khăn cho người lao động Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

(Người lao động chết do tai nạn và thiên tai, chết do mắc bệnh hiểm nghèo và bệnh

nghề nghiệp. Người lao động bị bệnh hiểm nghèo, tai nạn lao động nặng phải điều

trị lâu dài, bị thiệt hại về người và tài sản do thiên tai); trợ cấp cho người lao động

nghỉ chế độ; người lao động có bố, mẹ, vợ, chồng, hoặc con mất; nữ lao động nghỉ

sinh con; tặng quà sinh nhật CB-CNV; và thực hiện tham gia công tác an sinh xã

hội tại địa phương .

Bảng 2.13: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ

Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2009 2010 2011

Nguồn: Phòng Kế toán TC - Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

Tổng tiền lương đã chi Triệu đồng Tổng số CBCNV Thu nhập bình quân Người Triệu đồng/người/tháng 524,4 138 3,8 541,2 132 4,1 585 130 4,5

2.3. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ

phần xây dựng giao thông Phú Thọ

(1) Thành tựu

Công tác quản trị nhân sự ở Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọcơ

bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành SXKD, một số điểm nổi bật

như sau:

- Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ thực hiện tương đối đầy đủ các chế

độ chính sách số lượng người lao động: Tham gia BHXH, BHYT, khám chữa bệnh

định kỳ,…

- Chế độ tuyển dụng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là chế độ

tuyển dụng suốt đời, người lao động chưa bao giờ bị áp lực thất nghiệp hoặc đối

mặt với nguy cơ sa thải.

- Từ trước đến nay, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọchưa để nợ

lương, thưởng của người lao động. - Các quy chế, quy định, cơ chế và chế độ chính

sách, công tác cán bộ, lao động - tiền lương,... đã được Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện.

- Công tác chuẩn bị nguồn nhân sự để tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ hiện đại,

mở rộng ngành nghề kinh doanh… được chú trọng hơn.

(2) Tồn tại

Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản trị nhân sự

tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ còn nhiều điểm bất hợp lý. Xét

trong bối cảnh hoạt động SXKD hiện nay, Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ chưa phát huy hết năng lực nguồn nhân sự của mình, ở một góc độ nào đó

còn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với người có tâm huyết, là một trong

những mầm mống tạo nên sự xung đột trong tập thể lao động. Chính vì những tồn

tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động SXKD

của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ không như mong muốn hoặc lẽ

ra phải cao hơn nữa. Còn nếu xét trong tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những

vấn đề chưa phù hợp sẽ trở lực không nhỏ đối với sự phát triển của Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ.

Những tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ:

- Định biên lao động và chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ trong những năm tới chưa có. Công tác tuyển dụng, bố trí công việc

mang tính tự phát không có chiến lược cũng như kế hoạch cụ thể, thiếu đến đâu

tuyển đến đó.

- Chưa phân tích, mô tả công việc để làm căn cứ cho công tác tuyển dụng, bố trí và

đề bạt nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự,…

- Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang tính hình

thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện kiểm tra trắc nghiệm, đặc

biệt là đối với nguồn tuyển dụng nội bộ và dựa vào sự quen biết hoặc do nhân viên

giới thiệu vì vậy khó có thể sàng lọc để chọn ra ứng cử viên tốt nhất.

- Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch,

thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học

vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.

- Hoạt động đào tạo chưa được quy củ.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc đã được lượng hóa, tuy nhiên việc chấm

điểm và đánh giá mang tính chủ quan của người quản lý.

- Vấn đề xét nâng hệ số lương cấp bậc chưa có cơ chế cho những người giỏi.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 của luận văn, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ, sơ đồ bộ máy và sơ lược tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh trong những năm gần đây của Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ.

Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trên các mặt: Tuyển dụng, bố trí

nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên, tiền lương, tiền thưởng,…

Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự

của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ nhằm chỉ ra những ưu điểm

cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn

thiện công tác này. Và như vậy các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ sẽ là nội dung chính yếu mà

Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ

3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ

Phương hướng và chiến lược phát triển nhân sự của một Công ty luôn gắn

kết, thích hợp và nhằm mục đích hỗ trợ phương hướng và chiến lược phát triển sản

xuất kinh doanh của Công ty đó. Do đó, trước khi nghiên cứu chiến lược phát triển

nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, Luận văn sẽ trình bày

sơ lược về phương hướng và chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong thời gian tới.

3.1.1. Phương hướng, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong thời gian tới

3.1.1.1. Mục tiêu chiến lược

Doanh nghiệp cung cấp, kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ giao thông vận tải

hàng đầu trên địa bàn tỉnh Phú Thọ.

3.1.1.2. Mục tiêu cụ thể

Về phát triển sản xuất kinh doanh, trong thời gian tới, mục tiêu của Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là tiếp tục giữ vững và không ngừng mở rộng

các hoạt động sản xuất kinh doanh chiếm ưu thế tuyệt đối như dịch vụ thi công xây

lắp công trình giao thông, dịch vụ tư vấn giám sát công trình giao thông ... Đặc biệt

chú trọng phát triển thị trường mảng Thi công xây lắp công trình, hiện tại thị phần

dịch vụ giao thông vận tải trên địa bàn tỉnh Phú Thọ là 25%, và mục tiêu là tăng lên

30-35%. Ngoài ra, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ có chiến lược đẩy

mạnh kinh doanh các lĩnh vực như tư vấn thiết kế, tư vấn đo vẽ giải thửa, lập bản đồ

địa chính thu hồi đất…

3.1.2. Phương hướng, chiến lược phát triển nhân sự của Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ trong thời gian tới

Mục tiêu phát triển nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ là thu hút, lôi cuốn những người giỏi; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động

viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài

năng cho Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, giúp họ gắn bó, tận tâm,

trung thành với doanh nghiệp. Vì vậy, một chiến lược phát triển nhân sự hợp lý sẽ

góp phần đưa Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ phát triển ngày càng

bền vững.

- Một là, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cần ổn định và duy trì

nguồn nhân lực hiện có. Phương pháp thực hiện là hoàn thiện các quy chế, chính

sách hiện đang áp dụng, đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người

lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân

nguồn lực bên trong ; Cải thiện môi trường làm việc; Sắp xếp và ổn định lại nhân

sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc; Cải thiện phương thức làm việc,

giảm thiểu các công đoạn không làm gia tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp

cao.

- Hai là, thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều

kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ; tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với những giá trị truyền thống

của ngành và của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

- Ba là, có chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại Công

ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm

các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế

nhà trường; sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được

những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng

tạo, có hướng gắn bó lâu dài.

- Bốn là, coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên

nên phải đầu tư thích đáng. Thực hiện đánh giá năng lực của từng nhân viên theo

định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái

đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.

3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân sự

3.2.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên

a. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên

Chính sách tuyển chọn nhân viên phải được Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ xem trọng hơn vì đây là khâu quyết định chất lượng đầu vào của vấn

đề nhân sự. Lâu nay việc tuyển chọn nhân viên còn mang tính chất hình thức, độ

“mở” rất hạn chế, chủ yếu là tuyển “người nhà” với quy trình giản đơn. Đã đến lúc

cần thực hiện công khai công tác tuyển dụng; các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được

xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ.

Để hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên, Ban lãnh đạo và Phòng Tổ

chức phải tìm ra một quy trình có nội dung đầy đủ, đảm bảo kiểm soát được chất

lượng nhân sự đầu vào như mong muốn và làm cho tuyển dụng có hiệu quả hơn.

Trong khuôn khổ nghiên cứu của Luận văn, tác giả xin đề xuất một quy trình

tuyển dụng sau:

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất

Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm:

Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng chức năng, các

đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc,

mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.

Bước 2: Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau chuyển phiếu yêu cầu này sang

phòng Tổ chức Hành chính.

Bước 3: Phòng Tổ chức Hành chính sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo

chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ. Sau đó

phản hồi thông tin cho phòng, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ

tiêu tuyển dụng.

Bước 4: Phòng Tổ chức Hành chính sẽ thiết lập kế hoạch tuyển dụng được Giám

đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.

Bước 5: Phòng Tổ chức Hành chính thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao

động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.

Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo

trên các phương tiện thông tin đại chúng…), phòng Tổ chức Hành chính sẽ thông

báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung

thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công

việc, thể chất, điều kiện làm việc…

Bước 7: Phòng Tổ chức Hành chính tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các

ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Lọc hồ sơ và lập

danh sách mới ứng viên phỏng vấn lần 1. Lúc này các thông tin của ứng viên cần

được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Bước 8: Phòng Tổ chức Hành chính phỏng vấn lần 1. Thông tin giới thiệu sơ lược

về Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cho ứng cử viên. Đánh giá kết

quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.

Bước 9: Phòng Tổ chức Hành chính và phòng, đơn vị sử dụng nhân lực phối hợp tổ

chức phỏng vấn lần 2, tổ chức đánh giá kết quả lần 2. Gửi trả hồ sơ ứng viên không

đạt.

Bước 10: Phòng Tổ chức Hành chính thẩm tra lý lịch và quá trình làm viêc. Thông

tin kết quả sau cùng và hẹn gặp người trúng tuyển. Thông tin ngày giờ tiếp nhận

ứng viên. Gửi trả hồ sơ ứng viên không đạt sau thẩm tra.

Bước 11: Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng

viên. Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo. Ký kết hợp đồng huấn luyện đào tạo,

Bảng cam kết hướng dẫn nội quy lao động và truyền thống, lịch sử của ngành và

của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Bước 12: Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ sẽ ký kết hợp đồng thử

việc, thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn thử việc. Lập Biên bản

bàn giao thử việc cho phòng, đơn vị sử dụng.

Bước 13: Phòng Tổ chức Hành chính và phòng, đơn vị sử dụng nhân sự phối hợp tổ

chức đánh giá sau thử việc, thủ tục chấm dứt hợp đồng thử việc đối với các ứng

viên không đạt, lập thủ tục chuyển các ứng viên đạt sang chính thức.

Bước 14: Phòng Tổ chức Hành chính lập biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho

phòng, đơn vị sử dụng. Trình Giám đốc ký kết hợp đồng lao động chính thức kèm

theo chính sách, chế độ cho người lao động.

Bước 15: Phòng Tổ chức Hành chính rà soát lại toàn bộ quá trình tuyển dụng của

ứng viên, trình Giám đốc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ ký duyệt

tuyển chọn.

b. Hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên

Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng, đơn vị

trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cần thống nhất quan điểm bố

trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng. Để thực

hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng,

đơn vị theo quy định của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong

phòng, đơn vị.

- Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công ty cổ

phần xây dựng giao thông Phú Thọ để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót,

điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công

bố trí được thực hiện căn cứ theo:

• Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; Yêu cầu, đặc điểm, nội

dung của từng công việc.

• Năng lực thực tế của người lao động.

• Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện

không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp

họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì

công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không

làm gián đoạn đến hoạt động sản xuất chung. Các vấn đề này đòi hỏi người

Trưởng phòng phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh

đạo.

• Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào

cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban này sang phòng

ban khác phù hợp hơn.

Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài Bảng mô

tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong

nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

- Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng

với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích người

lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ

khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài.

Do khả năng, thời gian... có giới hạn, trong phạm vi Luận văn này tác giả chỉ

đề xuất hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên cho phòng Đầu tư xây dựng cơ bản

- Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Chức năng, nhiệm vụ của phòng Đầu tư xây dựng cơ bản theo quy định của

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ:

- Tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong các công tác hoạch định kế hoạch sản

xuất; Nghiên cứu thị trường, giá đấu thầu xây lắp, phát triển thị trường, phát triển

kênh bán hàng; tổng hợp tình hình, phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh trên

từng loại sản phẩm dịch vụ, đề xuất các biện pháp hỗ trợ kinh doanh phù hợp; quản

lý công tác chăm sóc khách hàng, quảng cáo, khuyến mại; Tham mưu giúp Giám

đốc quản lý, chỉ đạo, điều hành việc sản xuất cung cấp sản phẩm giao thông vận tải

cho khách hàng.

Bảng 3.1: Mô tả vị trí công việc của Phòng Đầu tư XDCB - Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Stt Họ và tên Vị trí công việc Kiêm nhiệm thêm

1 Nguyễn Thanh Hải Lãnh đạo phòng + Phụ trách chung 2 Nguyễn Thanh Vân Phụ trách Kế hoạch

3 Nguyễn Kim Bình

4 Lê Thị Phương Nga

5 Nguyễn Hồng Hà Chuyên trách đấu thầu thi công xây lắp Chuyên trách Tư vấn giám sát công trình Nghiên cứu thị trường

Bảng 3.2: MÔ TẢ VỊ TRÍ CÔNG VIỆC CHUYÊN VIÊN KẾ HOẠCH

1. Mô tả công việc

Công việc

Nhiệm vụ

Mối quan hệ

Tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đo lường

Vị trí công việc: Chuyên viên KH Công việc: Lập Kế hoạch

Hướng xây dựng: Nhóm tự quản kết hợp Chuyên môn hoá theo từng giai đoạn và loại hình Kế hoạch

- Cấp báo cáo trực tiếp: Trưởng Phòng - Quan hệ nội bộ Phòng + Bộ phận theo đấu thầu thi công xây lắp + Bộ tư vấn giám sát công trình - Quan hệ bên ngoài phòng: + Phòng Kế toán

- Hệ thống - Đồng bộ - Có mục tiêu - Tham vọng - Khả thi - Kết hợp hài hoà mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế. - Kết hợp hài hoà lợi ích của từng CBCNV với lợi ích của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Phù hợp - Rõ ràng

- Kết quả đánh giá của Ban Kế hoạch - Tính khả thi của kế hoạch dài hạn cũng như ngắn hạn - Hiệu quả thực hiện kế hoạch hàng năm - Nhìn nhận, đánh giá của các bộ phận khác trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

- Xác định và phân tích các căn cứ lập kế hoạch - Xây dựng các KH mục tiêu, báo cáo KH hàng năm + Xác định các chỉ tiêu định lượng & định tính + Tính toán các chỉ tiêu về mặt khối lượng + Tính toán các chỉ tiêu về mặt giá trị + Lập các bảng biểu Tổng hợp và chi tiết + Lập Thuyết minh kế hoạch - Phối hợp với các bộ phận chức năng xây dựng các kế hoạch điều kiện: + Xác định các chỉ tiêu định lượng & định tính + Tính toán các chỉ tiêu về mặt khối lượng + Tính toán các chỉ tiêu về mặt giá trị + Lập các bảng biểu Tổng hợp và chi tiết + Lập Thuyết minh kế hoạch - Tổng hợp dự thảo kế hoạch, xây dựng KH các bộ phận, bảo vệ trước ban lãnh đạo

- Tổng hợp, phân tích ý kiến và điều chỉnh dự thảo KH - Hoàn chỉnh bản kế hoạch và làm Công văn trình duyệt - Theo dõi quá trình trình duyệt và Bảo vệ kế hoạch - Đầu mối tổ chức thực hiện, lên kế hoạch triển khai kế hoạch được giao - Theo dõi tình hình thực hiện KH, kiểm tra, điều chỉnh KH - Đánh giá, phân tích tình hình thực hiện. Tổng hợp báo cáo + Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá + Tính toán các chỉ tiêu đánh giá + Lập báo cáo - Xây dựng các báo cáo kế hoạch định kỳ và đột xuất - Căn cứ trên tình hình thực hiện KH có những đề xuất về hoạt động của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

2. Yêu cầu công việc

Công việc

Kiến thức

Kỹ năng

Kinh nghiệm

Phẩm chất

- Quản trị doanh nghiệp - Các hệ thống công nghệ thông tin - Máy tính, Mạng, Phần mềm - Lập và soạn thảo văn bản

- Tư duy chiến lược - Chủ động - Cẩn thận - Có trách nhiệm với công việc được giao

- Tổ chức - Dự báo - Phân tích, Tổng hợp - Tính toán và sử dụng các công cụ tính toán (calculator, PC...) - Giao tiếp, khai thác - Lắng nghe, Quan sát - Giải quyết vấn đề

Vị trí công việc: Chuyên viên KH Công việc: Lập Kế hoạch Hướng xây dựng: Nhóm tự quản kết hợp Chuyên môn hoá theo từng giai đoạn và loại hình Kế hoạch

- Hiểu rõ về chủ trương, đường lối, chính sách liên Quan đến GTVT của nhà nước. - Nắm bắt được các thông tin về thị trường GTVT - Hiểu được các quy trình quy định trong các mặt hoạt động của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ - Biết cách xây dựng và theo dõi thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp

c. Chuẩn bị đội ngũ kế cận

Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên có nghĩa là xây dựng đội ngũ

kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ thuyên chuyển nhân viên cần nêu rõ

các ứng viên cho từng cấp. Mỗi ứng viên đều có các thông tin:

- Thành tích và năng lực đối với công việc hiện tại.

- Thành tích và năng lực đối với công việc tương lai.

- Mỗi cấp quản trị gia phải có nhiều ứng viên và mỗi ứng viên có thể hướng tới đảm

nhận nhiều trọng trách khác nhau.

- Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm những nhân viên trẻ có năng lực và đạo đức vào những

vị trí lãnh đạo then chốt.

3.2.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên

Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một

trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đã buộc các

nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí

công việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược

phát triển nguồn nhân lực ở những nơi biết chăm lo đến yếu tố con người và mong

muốn giữ chân người giỏi.

Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một

bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con người, nếu trong một thời gian

dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh

mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu

động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được

nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say

lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.

Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ cần thực hiện các giải pháp như sau:

Một là: Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh;

- Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là “Phiếu thăng chức”.

Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ sẽ

trao cho ứng viên đó Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội

dung chính:

+ Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1 giúp cho

cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên

được đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự

khắc phục.

+ Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó. Như vậy

người được đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của

mình, có thể triển khai nhanh chóng công việc.

+ Nội dung 3: Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như

yên tâm trong cương vị mới. Điều này tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ chưa làm được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được

đề bạt không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo đường

mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản trị gia cũ.

Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng Phiếu chức năng (Phiếu thăng chức)

cho từng chức danh trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Hai là: Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên, nói cụ thể hơn là xây dựng đội

ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả

năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của

các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng

đảm nhận công việc dự kiến đề bạt. Thông qua sơ đồ, Cấp trên có thể biết được

những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng

nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong

tương lai để nỗ lực phấn đấu.

Ba là: Cần thực hiện thêm các chế độ:

+ Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều

hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều

thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của

mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc

trọng trách hơn.

+ Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ phức

tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân

viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời

cũng tạo nguồn để đề bạt.

+ Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi

một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một người trong

nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển

đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của nhau.

Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối

khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.

+ Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công

việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm

một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên. Sau

nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể tạo

nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.

Bốn là: Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí công việc tăng dần

mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy

khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương

cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch

huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc đã giao, giải pháp này thường áp

dụng hiệu quả đối với công nhân sản xuất.

3.3. Giải pháp hoàn thiện đào tạo, phát triển nhân sự

3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu

công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của

doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:

- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm:

Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.

- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây

dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.

- Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.

- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo

tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:

• Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.

• Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.

• Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban, đơn vị.

3.3.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công

việc

Thông thường nhu cầu đào tạo ở Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo

ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý

khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau.

Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có

tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là

Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:

- Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của Công

ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

- Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi

vị trí công việc.

- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý

hoặc của mỗi vị trí công việc.

- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực.

Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng

vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau.

Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân

viên tại vị trí này được Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ yêu cầu phải

đạt đến. Có 05 mức độ thành thạo được xác định:

• Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn

thành công việc

• Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên

không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc

• Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt.

- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Mức độ thành

thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công

việc.

- Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà

cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

- Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ chức đào tạo

mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng

thời kỳ.

Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng

những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và

kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng

này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để

biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực. Việc phân tích này lẽ ra phải được xem

xét cho từng nhân viên tại từng vị trí mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo.

Muốn vậy đòi hỏi cần nhiều thời gian và công sức. Do khả năng, thời gian,... có giới

hạn, trong phạm vi Luận văn này tác giả chỉ phân tích vị trí quản lý trong Công ty

cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho cấp quản lý tại Công

ty.

Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ:

Xây dựng Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ thành một doanh

nghiệp mạnh được đánh giá cao về mọi mặt trên địa bàn tỉnh Hòa Bình; Tạo niềm

tin và không ngừng nâng cao vị thế của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ đối với cơ quan Nhà nước, các đối tác và khách hàng “đến với Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ luôn tìm thấy sự tin cậy, thỏa mãn và thành công”.

Cung cấp sản phẩm giao thông vận tải chất lượng cao với giá cạnh tranh, nhiều

chính sách ưu đãi và dịch vụ tốt nhất; Phát triển đội ngũ quản lý và nhân viên có

năng lực, đạo đức, tinh thần đồng đội; Ứng dụng thành công công nghệ tiên tiến

trong việc phát triển các sản phẩm giao thông vận tải đạt chất lượng cao làm thỏa

mãn khách hàng một cách cao nhất.

Bước 2: Xác định danh sách các năng lực cần có cho cấp quản lý của Công ty cổ

phần xây dựng giao thông Phú Thọ:

Dựa trên giá trị cốt lõi trên, lấy ý kiến của 35 cán bộ quản lý của công ty

(Ban Giám đốc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, Ban Giám đốc các

Đội thi công, Trưởng, phó các phòng chức năng, các chuyên viên quản lý các mảng

nghiệp vụ). Số phiếu phát ra 41, số phiếu thu về 38 trong đó có 35 phiếu hợp lệ.

Căn cứ ý kiến của 35 cán bộ quản lý của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ để lập ra danh sách các năng lực cần có của các cấp lãnh đạo và được chia

thành bốn nhóm như sau:

Bảng 3.3: Danh sách các nhóm năng lực

Stt

Năng lực

Mô tả

Năng lực phát triển chiến lược tổ chức

1 Chính trị

Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức

Tầm nhìn chiến lược

Quyết toán, dám chịu trách nhiêm

Tổ chức

6 Xử lý kỷ luật

làm việc

Năng lực chuyên môn

Lập kế hoạch

8 Ra quyết định

Phân tích vấn đề

10 Giải quyết vấn đề

Tác động đến nguồn nhân lực

12 Quản lý công nghệ

13 Kiểm soát

14 Uy tín

15 Năng động, sáng tạo

Nhóm năng lực này liên quan đến sự hiểu biết và có thể đạt được các mục tiêu của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trong điều kiện hiện nay. Hiểu biết về chính trị trong và ngoài tổ chức để có cách ứng xử thích hợp nhất. Am hiểu về nội quy, quy định, điều lệ, luật lệ bên trong và bên ngoài tổ chức để có thể định hướng hợp lý cho công việc Hoạch định phát triển lâu dài phù hợp với hướng phát triển chung của tổ chức và hành động để hướng tới Cần có bản lĩnh và có năng lực để hoàn thành trách nhiệm được giao Biết bố trí các nguồn lực được giao để hoàn thành kế hoạch Biết bố trí các nguồn lực được giao để hoàn thành kế hoạch Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nội bộ và bên ngoài Có khả năng vạch ra các bước của hành động nhằm mục tiêu Chủ động quyết định lựa chọn tốt nhất các phương án đã vạch ra Biết phân tích vấn đề và nêu giải pháp để giải quyết vấn đề đó Biết cách vận dụng những giải pháp để giải quyết vấn đề Biết cách làm cho mọi người đạt mục tiêu một cách tự nguyện Tìm kiếm, đánh giá và áp dụng công nghệ phù hợp Hướng và điều khiển kịp thời nhằm thực hiện đúng kế hoạch và đạt mục tiêu mong đợi Kiến thức chuyên môn cao và tạo được tự tin cậy đối với tổ chức Làm việc hiệu quả với người bên trong và bên ngoài Làm việc hiệu quả với người bên trong và bên ngoài

III

Năng lực làm việc với người khác

16 Giao tiếp 17 Ảnh hưởng 18 Tiếp thu 19 Hợp tác

20 Hỗ trợ

Khả năng trao đổi với người khác Tác động để hướng người khách theo ý mình Tác động để hướng người khác để phân tích Sẵn sàng phối hợp với người khác để giải quyết vấn đề. Trợ giúp người khác để tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác tốt hơn

Stt

Năng lực

Mô tả

21 Làm việc nhóm 22 Quản lý xung đột 23 Đàm phán

Năng lực phát triển cá nhân

24 Tích cực

25 Cầu tiến

26 Linh hoạt 27 Lạc quan 28 Trung thực

Khả năng giải quyết vấn đề dựa vào số đông Khả năng giải quyết vấn đề dựa vào số động Đi đến thỏa thuận giữa đôi bên Liên quan đến tư cách đã được xác định để mở rộng khả năng của cá nhân, các thái độ và sự thúc đẩy cá nhân phát triển Luôn học hỏi vươn lên Điều chỉnh nhiệm vụ một cách nhiệt tình và duy trì nhiệt tình đó cho đến khi hoàn thành nhiệm vụ Luôn học hỏi vươn lên Có quan điểm tích cực trước những khó khăn Sự thật là tôn chỉ hàng đầu Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của cán bộ quản lý Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ

Các bước tiếp theo, cũng qua điều tra, tham khảo ý kiến của các cán bộ quản

lý trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ, xác định khe hở năng lực

cho vị trí quản lý

Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí quản lý

Stt

Năng lực

Điểm năng lực thực tế

Điểm năng lực yc

Tỷ lệ năng lực (%)

Mức độ quan trọng

Mức độ theo năng lực thực tế

Mức độ theo năng lực yêu cầu

I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức

1 Chính trị

3.56

3.91

3.29

13.91

11.69 84.09

3.60

3.71

3.11

13.36

11.20 83.83

4.02

3.80

2.16

15.28

8.67 56.73

4.18

4.29

2.53

17.92

10.58 59.07

4.09 3.76

4.27 3.04

2.49 2.96

17.45 11.43

10.18 58.33 11.10 97.08

Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức Tầm nhìn chiến lược Quyết toán, dám chịu trách nhiêm 5 Tổ chức 6 Xử lý kỷ luật II Năng lực làm việc chuyên môn

7 Lập kế hoạch 8 Ra quyết định

3.53 4.38

3.71 4.42

2.91 2.87

13.11 19.36

10.29 78.44 12.55 64.82

Stt

Năng lực

Điểm năng lực thực tế

Điểm năng lực yc

Tỷ lệ năng lực (%)

Mức độ quan trọng

3.73 3.76

Mức độ theo năng lực yêu cầu 3.91 3.89

Mức độ theo năng lực thực tế 3.31 3.07

14.60 14.60

12.36 84.66 11.52 78.86

4.09

17.90

2.53

10.36 57.87

4.38

9 Phân tích vấn đề 10 Giải quyết vấn đề Tác động đến nguồn nhân lực 12 Quản lý công nghệ 13 Kiểm soát 14 Uy tín

3.49 3.56 3.76

12.79 14.85 15.69

3.49 2.87 2.84

12.17 95.15 10.19 68.62 10.68 68.09

3.67 4.18 4.18

4.20

18.48

2.78

11.67 63.13

4.40

Năng động, sáng tạo

III Năng lực làm việc với người khác

19.48 18.97 12.29 15.64 8.18 14.43 16.39 18.77

2.71 2.98 3.04 3.69 2.40 3.18 2.76 2.67

11.27 57.82 12.77 67.34 9.20 74.86 14.35 91.71 6.40 78.26 11.79 81.71 10.53 64.25 11.38 60.61

4.69 4.42 4.07 4.02 3.07 3.89 4.29 4.40

4.16 16 Giao tiếp 4.29 17 Ảnh hưởng 3.02 18 Tiếp thu 3.89 19 Hợp tác 2.67 20 Hỗ trợ 3.71 21 Làm việc nhóm 3.82 22 Quản lý xung đột 23 Đàm phán 4.27 IV Năng lực phát triển cá nhân

24 Tích cực 25 Cầu tiến 26 Linh hoạt 27 Lạc quan 28 Trung thực

3.89 3.76 4.11 3.18 3.38

12.44 13.35 18.36 10.38 10.66

2.96 2.67 2.58 3.09 3.00

11.49 92.36 10.01 75.00 10.60 57.71 9.82 94.56 10.13 95.07

3.20 3.56 4.47 3.27 3.16

Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở phiếu điều tra cán bộ quản lý Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ

Như vậy, có rất nhiều năng lực khác nhau chưa đạt được tỷ lệ cao. Nhưng vì

nguồn lực dành cho đào tạo có hạn, nên không thể đào tạo cho tất cả các năng lực

có khe hở. Do vậy việc lên kế hoạch đào tạo sẽ được ưu tiên cho những năng lực có

mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể nhưng năng lực nào có mức độ

quan trọng lớn hơn 4 và tỷ lệ năng lực của nó nhỏ hơn 70% thì được đào tạo bổ

sung những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu công việc và vị trí quản lý. Theo

kết quả như bảng trên, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cần tập trung

đào tạo các kỹ năng: Tầm nhìn chiến lược, Quyết toán, dám chịu trách nhiệm, Tổ

chức, Tác động đến nguồn nhân lực, năng động, sáng tạo, Giao tiếp, Linh hoạt…

3.3.3. Tổ chức đánh giá sau đào tạo

Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình

đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao

chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:

- Phương pháp trắc nghiệm.

- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.

- Phương pháp đánh giá bằng giá trị.

- Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào

giữa và cuối khóa học.

- Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình

đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo – Phòng Tổ chức Hành chính. Bộ phận đào

tạo hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên lãnh

đạo Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ .

3.3.4. Thực hiện đúng quy trình đạo tạo lại, bồi dưỡng

Công tác đào tạo, huấn luyện có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản trị

nhân sự. Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn

luyện, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cần thiết phải:

- Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch:

- Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung,

hình thức đào tạo thích hợp.

- Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ để góp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào

tạo.

- Hướng đến có thể áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001,

cụ thể:

• Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng của nhân viên ảnh hưởng đến chất

lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ.

• Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng công việc.

• Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên.

• So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn của

công việc.

• Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc.

• Xác định nội dung và hình thức đào tạo.

• Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo.

• Đánh giá hiệu quả đào tạo.

• Tổng kết, rút kinh nghiệm.

3.4. Giải pháp hoàn thiện duy trì nguồn nhân sự

3.4.1. Hoàn thiện công tác định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên

Như đã phân tích ở trên phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ hoàn toàn phù hợp

với tình hình thực tế, tuy nhiên để giải quyết các bật cập như đã phân tích ở chương

2, cần phải hoàn thiện công tác đánh giá như sau:

- Lãnh đạo Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cần xác định rõ các lĩnh

vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn

đối với nhân viên hành chính sẽ khác với nhân viên kỹ thuật và cũng sẽ khác với

nhân viên kế toán,... Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi nhân

viên.

- Do đặc tính của ngành giao thông vận tải đòi hỏi một lực lượng cán bộ trẻ, do vậy

tiêu chuẩn xếp nhóm nhân viên không nên đưa yếu tố thâm niên vào đánh giá.

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần

tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên như vậy sẽ góp phần đưa

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan,

khoa học và công bằng hơn.

- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng,

cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ

phía người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu.

- Một điều cần lưu ý rằng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ trước khi sửa đổi áp dụng

cần lấy ý kiến rộng rãi trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ . Khi

tình hình Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ thay đổi thì cách thức đánh

giá cũng cần thay đổi theo cho phù hợp.

3.4.2. Tổ chức thực hiện việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết

nhằm:

- Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục.

- Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được.

- Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào các

dự án đào tạo nhân viên.

- Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Công ty cổ

phần xây dựng giao thông Phú Thọ. Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi

cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau:

Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân

viên.

Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bảng tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp những

thành tựu đạt được và những tồn tại.

Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:

• Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được.

• Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.

• Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên.

• Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất

các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải

pháp hỗ trợ của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ .

• Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.

• Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.

3.4.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương

Cần đưa ra tiêu chuẩn nâng lương trước thời hạn và ngược lại kéo dài thời

hạn nâng lương nếu hiệu quả công việc không tốt.

- Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc

xuất sắc sẽ nâng lương trước thời hạn.

- Nếu 3 năm liền điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc là kém sẽ kéo dài 4

năm mới nâng lương.

- Cần điều chỉnh kịp thời mức lương theo CPI

- Nghiên cứu thường xuyên chỉ số CPI.

- Điều chỉnh ngay lương cho CB-CNV tổng quỹ lương tăng lên.

3.4.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban

Để có cơ sở đánh giá thi đua cho các phòng chức năng và các đội thi công

trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ một cách hợp lý, phát huy

được tác dụng kích thích các phòng ban phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ SXKD, cần

thực hiện các thay đổi sau:

- Xem xét lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng, các đội thi công. Nếu phát hiện

những điểm chưa phù hợp, còn chồng chéo,... phải sửa đổi lại ngay.

- Đánh giá theo giá trị công việc cụ thể đạt được của từng phòng ban vì chức năng

nhiệm vụ của mỗi phòng ban là khác nhau và mang tính đặc thù. Rà soát lại tình

hình thực tế của mỗi phòng ban (tổng số lao động, cơ cấu lao động, điều kiện làm

việc,...) và các chỉ tiêu kế hoạch được xây dựng. Các chỉ tiêu này một khi đã thiết

thực, giao cho từng phòng ban cụ thể thực hiện thì khi đó dựa vào mức độ hoàn

thành chúng sẽ là căn cứ đánh giá thi đua cho các phòng ban.

3.5. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân sự

3.5.1. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh

Để đảm bảo mục tiêu đề ra của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ , một trong những vấn đề then chốt mà Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ cần quan tâm là tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp với các giá trị văn hóa,

truyền thống tốt đẹp của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ , nâng cao ý

thức trách nhiệm, thay đổi nếp nghĩ và hướng tới phương châm “phục vụ khách

hàng”, nâng cao quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên, khơi dậy ý thức kỷ luật tự

giác, tác phong làm việc nghiêm túc,...

Ngoài ra, khi hình thành và phát triển văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo của

Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ cũng cần lưu ý tìm hiểu đặc điểm

tâm lý của nhân viên, khám phá xem nhân viên mong đợi gì ở doanh nghiệp, thu hút

họ làm việc theo nhóm, biết cầu tiến, thật thà, tích cực tham gia quản lý doanh

nghiệp; Thường xuyên tổ chức các hình thức sinh hoạt, tuyên truyền giáo dục về

truyền thống và các giá trị văn hóa được đề cao, tạo ra trong nhân viên trào lưu gắn

bó lâu dài và cống hiến hết mình.

3.5.2. Phối hợp với tổ chức Công đoàn chăm lo sức khỏe, đời sống vật chất và

tinh thần người lao động

(1) Thực hiện tốt công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động

- Liên hệ các bệnh viện có uy tín thực hiện khám chữa bệnh định kỳ cho người lao

động

- Duy trì chế độ nghỉ điều dưỡng đối với CBCNV cần phục hồi sức lực.

- Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi bị ốm đau.

(2) Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao

- Đầu tư xây dựng các công trình phúc lợi chung như: Từng bước gây dựng phong

trào, tạo thành thói quen và hướng đến thành lập câu lạc bộ thể thao trong Trung

tâm.

- Vào các ngày lễ lớn như: 30/4 và 1/5; 15/8; 2/9;... tổ chức thi đấu các môn thể

thao như: Bóng đá, tennis, bóng chuyền,... nhằm tạo không khí sôi nổi và sân chơi

lành mạnh cho toàn thể CBCNV. Đây cũng là dịp để người lao động giao lưu, tìm

hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó.

(3) Nâng cao mức sống

Mức sống CBCNV được nâng cao, họ có điều kiện thỏa mãn đời sống vật

chất và tinh thần cao hơn, đó cũng là tiền đề giúp họ cống hiến nhiều hơn cho doanh

nghiệp. Các biện pháp có thể thực hiện:

- Tối ưu hóa định biên lao động. Tổng số lao động nên thấp hơn hoặc tối đa bằng

định biên nhưng vẫn đảm bảo hoạt động SXKD được diễn ra trơn tru, kích thích

tăng năng suất lao động.

- Vận động, tuyên truyền đến từng người lao động để họ có ý thức hoàn thành tốt

nhiệm vụ được phân công. Giải thích để họ hiểu rằng kết quả thực hiện công việc

của từng người có ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả hoạt động chung của toàn các

đội thi công và tác động ngay đến thu nhập của bản thân họ.

- Phối hợp thêm với Đảng ủy Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ xây

dựng chức danh Phó giám đốc Tài chính để hoạch định chiến lược kinh doanh theo

hướng đa ngành, đảm bảo tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Khi đó Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ sẽ có nhiều điều kiện hơn nhằm cải thiện mức sống

cho người lao động.

- Các chế độ đối với người lao động (Tham quan nghỉ mát, trợ cấp khó khăn,...) cần

có hướng điều chỉnh tương xứng với tốc độ tăng CPI của nền kinh tế.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ , đánh giá những mặt được cũng như những tồn tại, đồng

thời kết hợp với những lý luận về quản trị nhân sự, Chương 3 đã trình bày những

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ , cụ thể đó là những giải pháp về: Hoàn thiện chính sách tuyển chọn nhân

viên, hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên,

hoàn thiện chế độ tiền lương,... Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng

nhằm làm cho công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông

Phú Thọ ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng phát triển SXKD của

đơn vị và làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp.

KẾT LUẬN CHUNG

Qua quá trình thu thập, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đặc điểm cũng như

thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ , đề tài đã tổng hợp, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự cũng như ảnh

hưởng của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên nhân

dẫn đến thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ thì có nhiều, song để giải quyết những vấn đề trên không hề đơn

giản, và không thể làm trong một sớm một chiều khi mà tư tưởng quan liêu, những

mối quan hệ chồng chéo trong các cơ quan, doanh nghiệp Nhà nước vẫn còn tồn tại

thì những vấn đề trên khó có thể giải quyết dứt điểm. Song cũng không thể vì thế

mà buông xuôi, một số các giải pháp được nêu trong Luận văn sẽ góp phần cải

thiện, nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự. Tuy nhiên các giải pháp cho

dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu không có được sự

đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý cũng như cần có một sự thay

đổi lớn trong tư duy của các nhà quản trị cấp cao, cấp trung.

Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng chắc chắn Luận văn vẫn còn nhiều khiếm

khuyết, tác giả rất mong nhận sự đóng góp của Quý Thầy Cô và tất cả những ai

quan tâm đến vấn đề này để Luận văn hoàn thiện và có thể áp dụng một cách có

hiệu quả hơn tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ .

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB

Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố

Hồ Chí Minh.

3. Lê Thanh Hà (2003), Tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo, Chương trình đào

tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc.

4. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ

Chí Minh.

5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê, Thành

phố Hồ Chí Minh.

6. Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Xuân Thủy, Nguyễn Việt Ánh, Trần Thị Việt

Hoa (2006), Kỹ năng quản lý của tổ trưởng sản xuất và quản đốc phân xưởng,

NXB Lao động, Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí

Minh.

8. Báo cáo Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2009, 2010, 20011 và triển khai

nhiệm vụ kế hoạch năm 2012 của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú

Thọ .

9. Báo cáo Tài chính các năm 2009, 2010, 2011 của Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ .

10. Trang web: www.gtvt.phutho.gov.vn.

PHỤ LỤC

PHIẾU ĐIỀU TRA QUAN ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

Kính chào các anh (chị)!

Kính mong các anh/chị dành một ít thời gian để trả lời các câu hỏi sau đây. Xin lưu

ý các anh/chị là không có câu trả lời nào đúng hay sai cả, mọi thông tin trả lời đều

được giữ bí mật và chỉ phục vụ cho Luận văn tốt nghiệp.

I. Thông tin về bản thân

Anh(chị) vui lòng cho biết đôi nét về bản thân bằng cách đánh dấu (√) vào bên phải.

1. Giới tính: Nam Nữ

2. Trình độ học vấn:

< Trung cấp Trung cấp/Cao đẳng Đại học

Thạc sỹ Tiến sỹ

3. Tuổi của bạn thuộc nhóm nào:

Dưới 30 Từ 30 đến 44 Từ 45 đến 54

Từ 55 trở lên

4. Vị trí của bạn trong Công ty:

Nhân viên văn phòng Công nhân Kỹ sư/chuyên viên

Trưởng/phó đài Trưởng/phó phòng,TT Ban Giám đốc

Khác

5. Bộ phận công tác trong Công ty:

Tài chính Kinh doanh Kỹ thuật Khác

II. Đánh giá sự hài lòng của anh (chị) đối với Công ty cổ phần xây dựng giao

thông Phú Thọ

Đề nghị anh (chị) cho biết ý kiến của mình về những nội dung dưới đây bằng cách

khoanh tròn vào ô thích hợp. Trong đó:

1: Rất không đúng/Rất không đồng ý

2: Không đúng/Không đồng ý

3: Không đúng lắm/Không đồng ý lắm

4: Đúng/Đồng ý

5: Rất đồng ý

Tôi …..

Nội dung Thang điểm

1 2 3 4 5 Tiền lương, thưởng

1 2 3 4 5 Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Nhận được tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Các khoản tiền thưởng tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là hợp lý Phân phối thu nhập tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ công bằng Các chương trình phúc lợi trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với CB-CNV Đào tạo và phát triển

1 2 3 4 5 Có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc Công tác đào tạo của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ có hiệu quả tốt Có nhiều cơ hội được thăng tiến Được biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến Nhận thấy chính sách thăng tiến của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là công bằng Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nhận thấy việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác Tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc Có kế hoạch rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Nâng cao chất lượng thực hiện công việc nhờ việc đánh giá Nhận thấy phương pháp đánh giá hiện nay là hợp

1 2 3 4 5 lý Môi trường, không khí làm việc

1 2 3 4 5 Nhận thấy mọi người hợp tác để làm việc Có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã Được cung cấp đầy đủ thông tin để làm việc Trang thiết bị, cơ sở vật chất làm việc tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ có chất lượng tốt Được thông báo đầy đủ, rõ ràng về những thay đổi trong chính sách, thủ tục… liên quan đến nhân viên Sự trung thành của nhân viên

Sẽ gắn bó lâu dài với Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Sẽ ở lại cùng Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ mặc dù nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn Thấy thoả mãn khi làm việc trong Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Hoàn toàn có thể tin cậy ở Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ

PHỤ LỤC 2

HỆ SỐ MỨC ĐỘ PHỨC TẠP CÔNG VIỆC CỦA CÁ NHÂN

1. Hệ số mức độ phức tạp theo chức danh (Hcd) được xác định như sau:

STT Chức danh Hcd

1 Giám đốc Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 2 Phó GĐ Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 3 Kế toán trưởng Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 15 12 8.0

6.0 4 Trưởng các phòng chức năng Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ ; Đội trưởng thi công

Phó các phòng chức năng Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 5.0 5

Chuyên viên; Tổ trưởng tổ kỹ thuật ; Kế toán PT các Đội thi công ; 4.2 6

Cán bộ quản lý các mảng nghiệp vụ Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.... 3.9 7

8 Kế toán các Đội thi công; Tổ trưởng tổ sản xuất còn lại tại các Đội

9 Nhân viên GTVT về CNTT ; Nhân viên trực VP + Tin 3.6 3.2

10 Các nhân viên khác 2.9

11 Nhân viên hành chính, văn thư, tạp vụ, bảo vệ, thủ kho, thủ quỹ ; 2.6

12 Công nhân hợp đồng 1.0

Điều chỉnh hệ số phức tạp công việc cá nhân: Giám đốc Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ giao cho Hội đồng quản trị; Trưởng các phòng chức năng

thống nhất với Công đoàn được điều chỉnh cộng hoặc trừ hệ số chức danh (Hcd) từ

0,1 đến 1,5 tùy theo công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm (Kể cả đối với lao động

hợp đồng).

2. Xác định hệ số phức tạp kiêm nhiệm (Hkn) các chức vụ đoàn thể:

TT Các chức vụ đoàn thể Hkn

1 Công tác Đảng

0,30

0,25

Bí thư Đảng ủy Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Phó bí thư Đảng ủy Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Uỷ viên BCH Đảng ủy Bí thư chi bộ Phó bí thư chi bộ 2 Công tác Công đoàn 0,20 0,15 0,10

0,25

0,20

0,15

0,10 0,05 Chủ tịch Công đoàn Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Phó chủ tịch Công đoàn Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ UVBCH công đoàn Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ , Chủ tịch Công đoàn cơ sở trực thuộc; Trưởng Ban nữ công Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Phó chủ tịch Công đoàn cơ sở Tổ trưởng CĐ, kế toán CĐ, tổ trưởng nữ công thuộc ban nữ công Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 3 Công tác Đoàn thanh niên CSHCM

0,20

0,15

0,10

Bí thư Đoàn cơ sở Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Phó Bí thư Đoàn cơ sở Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Uỷ viên BCH Đoàn Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ ; Bí thư chi đoàn Phó Bí thư chi đoàn 0,05 4 Công tác hội Cựu chiến binh

0,10

0,05 Chủ tịch hội cựu chiến binh Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ Phó chủ tịch hội cựu chiến binh Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ 5 Hệ số cộng thêm theo năm công tác :

Từ 05 năm đến 10 năm Trên 10 năm đến 20 năm Trên 20 năm 0,10 0,15 0,20

3. Hệ số trách nhiệm chức vụ kiêm nhiệm (Hkn) được xác định theo công thức:

Hkn = HĐảng + HCông đoàn + HCựu chiến binh + HNữ công + HĐoàn TN

Một số quy định xếp hệ số mức độ phức tạp công việc:

Trường hợp một lao động được phân công làm nhiều nội dung công việc hay

nhiều chức danh khác nhau trong cùng một chức vụ đoàn thể hoặc chuyên môn, khi

xác định hệ số mức độ phức tạp chỉ lấy mức cao nhất.

Khi một người được phân công kiêm nhiệm nhiều chức vụ chuyên môn,

đoàn thể khác nhau thì Hkn được cộng tất cả các hệ số kiêm nhiệm.

4. Xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân:

Hết tháng, đơn vị căn cứ vào khối lượng, nội dung công việc của từng người

lao động thực hiện được, căn cứ khối lượng công việc mà đơn vị giao cho cá nhân

để xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân trong tháng và hệ số mức độ

phức tạp công việc được hưởng - cụ thể như sau:

Nếu trong tháng cá nhân hoàn thành đầy đủ, đúng thời hạn toàn bộ nội dung

- khối lượng công việc do đơn vị giao thì cá nhân được hưởng hệ số chuẩn đã được

quy định trong Quy chế phân phối thu nhập.

- Giảm hệ số Hp cá nhân: Nếu cá nhân trong tháng không hoàn thành khối lượng,

chất lượng công việc do đơn vị giao thì cá nhân sẽ bị giảm trừ hệ số. Mức giảm trừ

Hp quy định như sau:

• Hp = Từ 0,1 đến 4,0: Đối với Giám đốc, Phó Giám đốc Công ty cổ phần

xây dựng giao thông Phú Thọ

• Hp = Từ 0,1 đến 3,0: Đối với Đội trưởng, đội phó các đội thi công; Trưởng,

phó các phòng chức năng.

• Hp: = Từ 0,1 đến 2,5: Đối với cán bộ quản lý các mảng nghiệp vụ, chuyên

viên, chuyên viên chính VP Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ ;

Kế toán phụ trách, Trưởng đài, phó đài, Tổ trưởng, tổ phó tổ SX thuộc các

trung tâm.

• Hp: = Từ 0,1 đến 1,5: Đối với các chức danh còn lại.

• Hp: = Từ 0,1 đến 0,5: Đối với lao động hợp đồng.

- Tăng hệ số Hp cá nhân : Nếu trong tháng cá nhân hoàn thành xuất sắc khối lượng,

chất lượng công việc, có sáng kiến cải tiến, làm lợi cho tập thể hoặc giải quyết công

việc phức tạp, tháo gỡ khó khăn cho đơn vị - được Lãnh đạo chuyên môn và Công

đoàn công nhận (Có thuyết trình cụ thể công việc hoặc số liệu nhằm đánh giá mức

độ vượt năng suất) thì cá nhân được xem xét thưởng hệ số phức tạp công việc. Mức

thưởng tối đa không quá 1,5 theo quy định điểm 3 điều 13 chương này.

Những trường hợp được điều động trong nội bộ Công ty cổ phần xây dựng

giao thông Phú Thọ từ đơn vị, bộ phận này đến đơn vị, bộ phận khác thì hệ số Hp cá

nhân được bảo lưu trong thời gian 2 tháng. Sau đó, đơn vị quản lý xem xét đề xuất

hệ số Hp cá nhân cho phù hợp với chất lượng, khối lượng công việc được giao.

Cuối tháng căn cứ vào kế hoạch, nhiệm vụ được giao và kết quả công tác

tháng, đơn vị tổ chức họp đánh giá, bình xét hệ số thưởng hoặc hệ số phạt cho từng

cá nhân trong đơn vị. Kết quả đánh giá hệ số thưởng, phạt phải được lãnh đạo đơn

vị phê duyệt và thông báo công khai cho người lao động biết và để làm căn cứ phân

phối thu nhập hàng tháng.

PHỤ LỤC 3

BẢNG TÍNH ĐIỂM HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ

CỦA CB-CNV TRONG THÁNG

Stt Nội dung Diễn giải Khung Điểm I. Nội dung và thang điểm

20÷25

15÷20 Khối lượng công việc được giao nhiều, có nhiều công việc đột xuất Khối lượng công việc được giao nhiều. 1 Khối lượng công việc được giao 10÷15

5÷10

20÷25 Khối lượng công việc được giao ở mức bình thường. Khối lượng công việc được giao ở mức độ thấp Hoàn thành công việc được giao đúng tiến độ, trong đó có một số công việc chính hoàn thành vượt tiến độ.

15÷20 2 Mức độ hoàn thành công việc

10÷15

5÷10

20÷25 Hoàn thành công việc được giao đúng tiến độ Hoàn thành công việc được giao, trong đó có một vài công việc chưa đạt tiến độ. Hoàn thành công việc được giao không đúng tiến độ. Hoàn thành công việc với chất lượng tốt.

15÷20 3 Hoàn thành công việc chính với chất lượng tốt, trong đó có một số công việc hoàn thành ở mức độ bình thường. Chất lượng công việc hoàn thành

10÷15

5÷10

8÷10

6÷8 4

Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp trong và ngoài phòng 5÷6 Công việc hoàn thành với chất lượng bình thường. Công việc hoàn thành với chất lượng chưa tốt. Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp trong và ngoài phòng tốt. Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp trong và ngoài phòng ở mức độ bình thường. Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp trong và ngoài phòng chưa tốt.

Stt Nội dung Diễn giải Khung Điểm

5 15

Thực hiện kỷ luật lao động .

Trừ 2 điểm/ lần cho các trường hợp sau (tối đa không quá 15 điểm): Đi làm muộn không lý do; Nộp báo cáo không đúng thời hạn; Đi họp muộn, ....

PHỤ LỤC 4

PHIẾU KHẢO SÁT CÁN BỘ QUẢN LÝ

TẠI CÔNG TY CPXDGT PHÚ THỌ

Stt Năng lực Mức độ quan trọng Mức độ theo năng lực yêu cầu Mức độ theo năng lực thực tế

Năng lực phát triển chiến lược tổ chức I

Chính trị 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức 2

Tầm nhìn chiến lược 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Quyết toán, dám chịu trách nhiêm 4

Tổ chức 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5

Xử lý kỷ luật 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6

II Năng lực làm việc chuyên môn

Lập kế hoạch 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7

Ra quyết định 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8

Phân tích vấn đề 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9

10 Giải quyết vấn đề 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11 Tác động đến nguồn nhân lực 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12 Quản lý công nghệ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13 Kiểm soát 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14 Uy tín 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15 Năng động, sáng tạo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

III Năng lực làm việc với người khác

16 Giao tiếp 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

17 Ảnh hưởng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18 Tiếp thu 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19 Hợp tác 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

20 Hỗ trợ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

21 Làm việc nhóm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

22 Quản lý xung đột 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

23 Đàm phán 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

IV Năng lực phát triển cá nhân

24 Tích cực 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

25 Cầu tiến 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

26 Linh hoạt 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

27 Lạc quan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

28 Trung thực 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

KẾT QUẢ THU THẬP ĐƯỢC TỪ 45 CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CPXDGT PHÚ THỌ

Mức độ quan trọng Stt Năng lực 1 2 3 4 5 TB 1 Mức độ theo năng lực yêu cầu 4 3 5 2 TB 1 Mức độ theo năng lực thực tế 3 2 4 5 TB

I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức

1 0 2 18 23 2 3.56 0 2 10 23 10 3.91 0 7 18 20 0 3.29

3.6 2 3 0 4 0 2 15 21 5 15 8 0 4 20 4.02 0 2 3.71 0 8 3.8 14 12 19 0 0 25 9 3 3.11 2.16 11 20 24 8 6 15

Chính trị Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức Tầm nhìn chiến lược Quyết toán, dám chịu trách nhiêm Tổ chức Xử lý kỷ luật 0 1 0 1 0 5 24 15 4.18 0 0 5 5 28 11 4.09 0 1 11 19 10 3.76 0 10 5 5 25 22 20 8 18 19 2 4.29 8 4.27 6 3.04 0 10 22 5 20 10 9 10 27 8 0 0 0 2.53 2.49 2.96 4 5 6 II Năng lực làm việc chuyên môn

Lập kế hoạch 7 Ra quyết định 8 Phân tích vấn đề 9 10 Giải quyết vấn đề 11 Tác động đến nguồn nhân lực 12 Quản lý công nghệ 13 Kiểm soát 14 Uy tín 0 1 0 0 0 5 0 2 0 3 0 2 0 3 0 2 24 15 5 1 2 8 5 21 20 2 18 20 4 15 20 8 20 1 2 8 1 21 8 8 15 24 30 28 23 12 15 15 9 20 8 7 20 10 20 20 3.71 3 4.42 3 3.91 0 3.89 3 4.38 3 3.67 0 4.18 0 4.18 7 10 20 12 0 15 12 15 0 21 19 0 5 10 13 19 0 9 26 6 1 2 21 20 2 18 15 12 0 15 15 0 8 2.91 2.87 3.31 3.07 2.53 3.49 2.87 2.84

3.53 0 1 26 18 4.38 0 0 3.73 0 5 38 0 34 1 3.76 0 2 22 15 4.09 0 1 3.49 0 2 3.56 0 2 3.76 0 2

Mức độ quan trọng Stt Năng lực 1 2 3 4 5 TB 1 Mức độ theo năng lực yêu cầu 4 3 5 2 TB 1 Mức độ theo năng lực thực tế 3 2 4 5 TB

0 1 7 19 18 4.2 0 1 7 10 27 4.4 7 12 10 16 0 2.78 15 Năng động, sáng tạo III Năng lực làm việc với người khác

8 3 32 7 8

5 0 2 0 1 0 6 0 3 0 20 21 3 0 3 0 5 0 1 16 19 4.16 0 0 23 18 4.29 0 0 0 3.02 0 6 25 9 3.89 0 3 1 2.67 0 15 12 25 5 3.71 0 3 3.82 0 2 30 6 4 20 19 4.27 0 2 5 1 8 30 8 17 8 2 3 12 15 14 19 8 25 22 15 32 23 5 15 5 9 19 25 4.69 5 4.42 6 4.07 1 4.02 0 3.07 5 3.89 0 4.29 13 6 5 4.4 15 13 12 0 8 12 19 0 10 20 14 0 8 8 20 17 3 0 11 15 19 0 21 0 15 15 10 0 2.71 2.98 3.04 19 10 3.69 2.40 3.18 2.76 2.67 16 Giao tiếp 17 Ảnh hưởng 18 Tiếp thu 19 Hợp tác 20 Hỗ trợ 21 Làm việc nhóm 22 Quản lý xung đột 23 Đàm phán IV Năng lực phát triển cá nhân

0 6 0 1 0 2 0 6 0 6 12 8 19 3.89 0 6 19 15 10 3.76 0 5 20 16 4.11 0 1 7 3.18 0 6 25 14 0 10 3.38 0 6 26 3 24 20 3 25 31 15 10 15 10 3 0 10 26 4 5 3.2 1 3.56 5 4.47 5 3.27 0 3.16 0 6 32 6 10 25 5 12 25 3 10 25 6 10 28 4 0 0 0 4 3 2.96 2.67 2.58 3.09 3.00 24 Tích cực 25 Cầu tiến 26 Linh hoạt 27 Lạc quan 28 Trung thực