Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000:2005 tại Nhà máy Bia Việt Đức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -----(cid:35)(cid:9)(cid:34)-----

ĐINH SỸ NGUYÊN

NGHIÊN CỨU QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN

LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 22000:2005 TẠI NHÀ MÁY BIA

VIỆT ĐỨC

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Lê Hiếu Học

Hà Nội 2012

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực

sự của cá nhân tác giả, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kiến thức

kinh điển, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học

của Tiến sĩ Lê Hiếu Học, Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học

Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đánh giá, kiến

Bách Khoa Hà Nội.

nghị đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, chưa từng được công bố dưới

bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội Đồng đánh giá

luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế ”.

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên./.

Tác giả

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

HTQLCL Hệ thống quản lý chất lượng

HTQLMT Hệ thống quản lý môi trường

HTQLATTP Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm

Hệ thống quản lý HTQL

Hệ thống HT

Quản lý chất lượng QLCL

International Organization For Standardization ISO

Tiêu chuẩn TC

TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam

Nhà máy Bia Việt Đức NM

Cổ phần CP

Doanh nghiệp DN

CBCNV Cán bộ công nhân viên

Tài sản cố định TSCĐ

Tài sản lưu động TSLĐ

Thu nhập Doanh nghiệp TNDN

Giá trị gia tăng GTGT

QMR Đại diện Ban lãnh đạo về các Hệ thống quản lý ISO

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

EMR Đại diện lãnh đạo về môi trường

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Hình 1.2: Mối liên hệ giữa các yếu tố chất lượng................................................................21

Hình 2.1 Biểu đồ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2008-2010) .............................36

Hình 2.2. Sản lượng tiêu thụ Bia giai đoạn 2008 - 2010 .....................................................37

Hình 2.3. Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất bia tại NM bia Việt Đức............................39

DANH MỤC HÌNH

Bảng 2.1. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008-2010 .............................................35

Bảng 2.2. Tổng sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2008-2010.....................................................36

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ .............................................................................37

Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn vốn của NM như sau: ...................................................................40

Bảng 2.5. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm ..........................................................41

Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu chất lượng chủ yếu của các sản phẩm Bia..................................42

Bảng 2.7. Sổ tay chất lượng an toàn thực phẩm ..................................................................50

Bảng 2.8. Bảng ma trận ISO 22000:2005 ứng với nhiệm vụ các bộ phận ..........................51

Bảng 2.9. Sự tương đồng giữa ISO 14001:2004 và ISO 9001:2000 ...................................60

Bảng 2.10. Tương ứng giữa ISO 22000:2005 và ISO 9001:2000 về các điều khoản chủ

yếu........................................................................................................................................63

Bảng 2.11. Những thay đổi cho phù hợp ISO 22000:2005 .................................................63

Bảng 2.12. Kế hoạch đào tạo ISO........................................................................................68

Bảng 2.13. Tổng hợp chi phí áp dụng ISO 22000:2005 tại NM..........................................74

Bảng 2.14. Tình hình tuân thủ các yêu cầu pháp luật về môi trường – an toàn thực phẩm.76

Bảng 3.1. Những thay đổi cho phù hợp ISO 22000:2005 .................................................102

DANH MỤC BẢNG

Đồ thị 2.1. Một số lỗi sản phẩm chủ yếu ............................................................................43

Đồ thị 2.2. Tỷ lệ sản phẩm lỗi trả về từ năm 2006 – năm 2010 tại NM .............................44

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

DANH ĐỒ THỊ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

DANH ĐỒ THỊ

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG, QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

.....................................................................................................................................4

1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.........4

1.1.1. Chất lượng (Quality) .............................................................................................4

1.1.1.1 Khái niệm về chất lượng...................................................................................4

1.1.1.2 Đặc điểm của chất lượng..................................................................................5

1.1.1.3. Các chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm............................................................5

1.1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm ............................................6

1.1.1.5. Những nhận thức sai lầm về quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp.............8

1.1.2. Quản lý chất lượng (Quality Management) ...........................................................9

1.2. CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG...................................................10

1.2.1. Phiếu kiểm tra (Check sheet) ...............................................................................10

1.2.2. Biểu đồ tần suất (Histogram) ...............................................................................11

1.2.3. Biểu đồ Pareto (Pareto charts)..............................................................................11

1.2.4. Sơ đồ dòng chảy (Flow charts).............................................................................11

1.2.5. Biểu đồ kiểm soát (Control charts).......................................................................12

1.2.6. Sơ đồ nhân quả (Cause and effect/ Fishbone diagram) .......................................12

1.2.7. Biểu đồ tán xạ (Scatter diagram) ..........................................................................13

1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG : ......................................13

1.3.1. Sự tiến triển của các phương pháp quản lý chất lượng....................................13

1.3.1.1 Kiểm tra chất lượng (kiểm tra sản xuất) (Production Vertification- PV):..........14

1.3.1.2. Kiểm soát chất lượng (Quality control - QC) ................................................15

1.3.1.3. Đảm bảo chất lượng (Quality Asurance - QA)..............................................17

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.3.1.4. Quản lý chất lượng (quality management - QM) ..........................................17

1.3.1.5. Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM).............18

1.3.2 Các phương pháp quản lý chất lượng hiện đại đang được áp dụng trên thế

giới:..................................................................................................................................21

1.3.2.1. ISO 9000.........................................................................................................21

1.3.2.2. HACCP (Hazard analysis and critical control point)...................................22

1.3.2.3. Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005: ..............................24

1.3.2.4. Các phương pháp quản lý chất lượng khác: ................................................30

CHƯƠNG II: QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN

LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI NM BIA VIỆT ĐỨC .......................................................35

2.1. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY BIA VIỆT ĐỨC

TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY: ......................................................................35

2.1.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của NM ............................................................35

2.1.2. Các yếu tố môi trường bên trong .......................................................................37

2.1.2.1. Nguồn nhân lực .............................................................................................37

2.1.2.2. Năng lực công nghệ.......................................................................................38

2.1.3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm và tác động của nó tới tình

hình sản xuất kinh doanh của NM bia Việt Đức.........................................................41

2.1.3.1. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng: ..................................................................41

2.1.3.2. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở NM bia Việt Đức trong những năm qua

.....................................................................................................................................42

2.1.3.3. Yêu cầu quản lý chất lượng sản phẩm..........................................................45

2.1.3.4. Hệ thống quản lý chất lượng hiện tại của NM.............................................46

2.2. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HTQLATTP ISO 22000: 2005 ...53

2.2.1. Sự cần thiết phải áp dụng HTQLATTP ISO 22000:2005 ................................53

2.2.2. Lựa chọn đơn vị tư vấn: ......................................................................................55

2.2.3. Xây dựng kế hoạch tiến hành xây dựng và áp dụng ISO 22000:2005: ...........55

2.2.4. Đánh giá hiện trạng và so sánh với yêu cầu của Bộ tiêu chuẩn ISO

22000:2005 ......................................................................................................................60

2.2.5. Xây dựng hệ thống văn bản quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005 .....63

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.2.6. Triển khai áp dụng Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005

.....................................................................................................................................66

2.2.6.1 Thành lập Ban Chỉ đạo áp dụng....................................................................66

2.2.6.2 Trưởng Ban ISO: do Tổng giám đốc Nhà máy trực tiếp làm Trưởng ban.....66

2.2.6.3 Đại diện lãnh đạo về các hệ thống quản lý ISO (QMR):. .............................67

2.2.6.4 Các thành viên trong Ban...............................................................................67

2.2.6.5 Huấn luyện, đào tạo những kiến thức cơ bản về ISO cho cán bộ nhân viên

NM ...............................................................................................................................67

2.2.6.6. Đánh giá nội bộ..............................................................................................68

2.2.6.7. Lập báo cáo đánh giá.....................................................................................70

2.2.6.8. Kiểm soát sự không phù hợp........................................................................70

2.2.6.9. Ban ISO phải thường xuyên kiểm tra, rà soát cải tiến liên tục hệ thống ISO

22000-2005 ..................................................................................................................71

2.2.6.10. Đánh giá Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005.............73

2.2.7. Các chi phí để áp dụng và duy trì hệ thống ISO 22000:2005...........................73

2.2.7.1. Chi phí đầu tư ban đầu ..................................................................................73

2.2.7.2 Chi phí thường xuyên .....................................................................................73

2.2.7.3. Tổng hợp chi phí áp dụng ISO 22000:2005..................................................74

2.2.8. Lợi ích khi áp dụng ISO 22000:2005..................................................................75

2.2.9. Những khó khăn trong khi xây dựng hệ thống ISO 22000:2005.....................80

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT HUY HIỆU QUẢ HỆ

THỐNG ISO 22000-2005 NHÀ MÁY BIA VIỆT ĐỨC .........................................85

3.1. Giải pháp 1: Chú trọng đầu tư và tăng cường hơn nữa cho công tác đào tạo, đặc

biệt là đội ngũ các nhà quản trị trung gian................................................................85

3.1.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp.................................................................85

3.1.2. Nội dung của giải pháp.........................................................................................85

3.1.3 Điều kiện áp dụng..................................................................................................86

3.1.4. Lợi ích khi áp dụng giải pháp ..............................................................................87

3.1.5. Rủi ro gặp phải......................................................................................................87

3.2. Giải pháp 2: Tiếp tục đổi mới và nâng cao nhận thức về hệ thống quản lý chất

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

lượng - môi trường - an toàn thực phẩm theo hướng toàn diện, đầy đủ hơn ............87

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.2.1 Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp..................................................................87

3.2.2 Nội dung của giải pháp..........................................................................................88

3.2.3. Điều kiện áp dụng.................................................................................................89

3.2.3.4 Rủi ro gặp phải................................................................................................89

3.3. Giải pháp 3: Tăng cường cam kết của lãnh đạo trong duy trì và hoàn thiện hệ

thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm của NM ......................89

3.3.1 Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp..................................................................89

3.3.2. Nội dung của giải pháp.........................................................................................90

3.3.3. Điều kiện áp dụng giải pháp ................................................................................90

3.3.4. Lợi ích khi áp dụng giải pháp ..............................................................................91

3.3.5. Rủi ro gặp phải......................................................................................................91

3.4. Giải pháp 4: Chú trọng kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê................91

3.4.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp.................................................................91

3.4.2. Nội dung của giải pháp.........................................................................................92

3.4.3. Điều kiện áp dụng.................................................................................................93

3.4.4. Lợi ích của giải pháp ............................................................................................93

3.4.5. Rủi ro của giải pháp .............................................................................................93

3.5. Giải pháp 5: Tin học hóa hệ thống văn bản .......................................................94

3.5.1 Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp..................................................................94

3.5.2. Nội dung của giải pháp........................................................................................94

3.5.3. Điều kiện áp dụng giải pháp ................................................................................95

3.5.4. Lợi ích khi áp dụng giải pháp ..............................................................................95

3.5.5. Rủi ro gặp phải khi áp dụng giải pháp ................................................................96

3.6. Giải pháp 6: Thành lập nhóm chất lượng...........................................................96

3.6.1. Cơ sở lí luận và thực tế của giải pháp..................................................................96

3.6.2. Nội dung của giải pháp.........................................................................................96

3.6.3. Điều kiện áp dụng giải pháp ................................................................................97

3.6.4. Lợi ích của giải pháp. ...........................................................................................97

3.6.5. Rủi ro gặp phải khi áp dụng giải pháp. ...............................................................98

3.7. Giải pháp 7: Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát quá trình vận hành của

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm................................98

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.7.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp.................................................................98

3.7.2. Nội dung của giải pháp.........................................................................................99

3.7.3. Điều kiện áp dụng.................................................................................................99

3.7.4. Lợi ích khi áp dụng giải pháp ............................................................................100

3.7.5. Rủi ro gặp phải....................................................................................................100

3.8. Giải pháp 8: Đổi mới cách thức quản lý máy móc thiết bị, dây chuyền công

nghệ nhằm nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm ...........................................100

3.8.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp...............................................................100

3.8.2. Nội dung của giải pháp......................................................................................100

3.8.3. Điều kiện áp dụng giải pháp ..............................................................................101

3.8.4. Lợi ích khi áp dụng.............................................................................................101

3.8.5. Rủi ro khi gặp phải .............................................................................................101

3.9. Giải pháp 9: Tích hợp các hệ thống quản lý chất lượng trong NM bia Việt Đức

.................................................................................................................................102

3.9.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp...............................................................102

3.9.2. Nội dung của giải pháp.......................................................................................102

3.9.3. Lợi ích khi áp dụng tích hợp Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Hệ

thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 và Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO

22000:2005 ....................................................................................................................105

3.9.4. Rủi ro khi gặp phải .............................................................................................108

3.10. Một số khuyến nghị đối với Hệ thống quản lý chất lượng của Nhà máy bia

Việt Đức: .................................................................................................................109

KẾT LUẬN .............................................................................................................113

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Tµi liÖu tham kh¶o.......................................................................................115

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật bùng nổ trên tất cả các

lĩnh vực trong cuộc sống như hiện nay, tình trạng “dư thừa hàng hóa” đã làm thay

đổi căn bản vai trò của người tiêu dùng đối với nhà sản xuất, người tiêu dùng hiện

nay không phải chấp nhận tiêu dùng những sản phẩm do nhà sản xuất quyết định

mà được tự do chọn lựa sản phẩm theo sở thích và ý muốn của mình. Do đó, yếu tố

chất lượng sản phẩm đối với người tiêu dùng luôn được đặt lên hàng đầu.

Hội nhập kinh tế quốc tế mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ

hội để mở rộng thị trường, mở rộng quy mô sản xuất, thu hút vốn đầu tư, khoa học kỹ

thuật công nghệ từ bên ngoài, nhưng đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức về chất

lượng sản phẩm, trình độ khoa học kỹ thuật, khả năng cạnh tranh của sản phẩm…

Hệ thống quản lý chất lượng là kết quả của nhiều công trình nghiên cứu ở

nhiều nước trên thế giới nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp đạt được chất lượng

sản phẩm mong muốn mà lại tiết kiệm tối đa chi phí. Đến thời điểm này hầu hết các

nước trên thế giới, nhất là các nước phát triển, đã áp dụng các hệ thống quản lý chất

lượng được công nhận rộng rãi như: ISO9000, ISO14000, ISO2200, HACCP, GMP,

QS 9000, Q-base, AS 9001....

Chế biến thực phẩm là một ngành công nghiệp đáp ứng nhu cầu sinh hoạt cơ

bản của người dân, trong đó bia, rượu, nước giải khát là những thức uống không thể

thiếu trong đời sống hàng ngày. Một trong những đặc tính cơ bản của bia, rượu,

nước giải khát là nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người tiêu dùng cho nên

vấn đề chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm luôn được đặt lên hàng đầu.

ISO 22000:2005 (Food safety management systems- Requirements for any

organizations in the food chain - Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm- Yêu cầu cho

mọi tổ chức trong chuỗi cung ứng thực phẩm) là tiêu chuẩn do tổ chức tiêu chuẩn

hoá quốc tế ISO ban hành đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý an toàn thực

phẩm của mọi tổ chức trong suốt chuỗi cung ứng thực phẩm. ISO 22000 : 2005

được coi như là một bộ tiêu chuẩn khuôn mẫu có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức

tham gia chuỗi thực phẩm nhằm cung cấp những sản phẩm thực phẩm an toàn cho

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

người tiêu dùng.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Thông qua việc tìm hiểu hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000:2005 tại Nhà

thống quản lý chất lượng ISO 22000:2005 tại Nhà máy Bia Việt Đức ”.

máy bia Việt Đức, tôi đã quyết định chọn đề tài: “ Nghiên cứu quá trình áp dụng hệ

2. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

2.1. Cơ sở khoa học: Các lý thuyết chung về khoa học Quản lý chất lượng,

các môn khoa học khác có liên quan như quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa

học sản xuất, thống kê và dự báo

2.2. Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở thu thập dữ liệu, phân tích và đánh giá một

cách khách quan về chất lượng sản phẩm thông qua quá trình áp dụng hệ thống

quản lý chất lượng ISO 22000:2005 để đánh giá xác định, kiểm soát được các mối

nguy đối với an toàn thực phẩm, NM có thể có cái nhìn đúng đắn về những kết quả

đạt được và những vấn đề còn tồn tại để có thể khắc phục những điểm yếu và phát

huy những điểm mạnh để có thể đáp ứng yêu cầu khách hàng và cạnh tranh với các

đối thủ khác trong nước và trong khu vực.

3. Mục đích của đề tài

Dựa trên bộ các nguyên tắc xây dựng ISO 22000:2005, thực trạng về quản lý

chất lượng tiêu chuẩn ISO 22000:2005 hiện nay tại Nhà máy để đưa ra các giải

pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, duy trì hệ thống ISO 22000:2005 và tiến tới

nâng cao hiệu qủa của hệ thống quản lý chất lượng của NM .

4. Đối tương nghiên cứu

Quá trình áp dụng và thực trạng áp dụng ISO 22000:2005 của Nhà máy như

một công cụ quản lý tiên tiến để nâng cao hiệu quả SXKD và tăng cường sức cạnh

tranh trên thị trường dựa trên sự cải tiến liên tục và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng và các bên quan tâm.

5. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Xây dựng cơ sở lý luận, luận cứ lý thuyết,

các chuẩn mực, yêu cầu phải đạt được, đánh giá thực trạng, nguyên nhân, giải

pháp; Phân tích văn bản, thu thập và xử lý số liệu từ nguồn tài liệu lưu hành và từ

thực tiễn áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 22000:2005 tại

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Nhà máy.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, tham khảo ý kiến của

các chuyên gia về việc triển khai áp dụng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng

theo ISO 22000:2005 tại NM.

- Phương pháp chuyên gia: Thực hiện việc phỏng vấn các chuyên gia trong

lĩnh vực quản lý chất lượng, lãnh đạo NM, Ban ISO để xác định được bối cảnh quá

trình áp dụng ISO 22000:2005 cũng như hiểu được nhận thức của những người

quản lý ISO 22000:2005, trực tiếp thực hiện ISO 22000:2005 để đề xuất những giải

pháp phù hợp.

- Điều tra khảo sát bằng phiếu câu hỏi để có số liệu phản hồi về thực trạng áp

dụng Hệ thống ISO 22000:2005 . Việc điều tra xác định đối tượng là người lao

động, các nhân viên tại NM có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến việc khai thác, sử

dụng hệ thống.

Tổng số phiếu thăm dò: 35; Trong đó:

+ Lãnh đạo NM và các phòng ban: 10 phiếu.

+ Lãnh đạo các phân xưởng: 5 phiếu.

+ KCS NM: 5 phiếu.

+ Công nhân lao động (bao gồm cả hợp đồng thời vụ): 15 phiếu (phát ngẫu nhiên).

Số phiếu thu về: 35; Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát chi tiết theo Phụ lục.

- Phương pháp tiếp cận phân tích so sánh và tổng hợp: phân tích các yếu tố

tác động, đánh giá thực trạng và nguyên nhân để đưa ra các giải pháp để nâng cao

hiệu quả áp dụng ISO 22000:2005 vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy.

6. Kết cấu của Luận văn

Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở phương pháp luận về quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất

lượng.

Chương II: Nghiên cứu quá trình áp dụng và thực trạng công tác quản lý chất lượng

tại Nhà máy bia Việt Đức

Chương III: Một số giải pháp duy trì và phát huy hệ thống QLCL ISO 22000:2005

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

tại Nhà máy bia Việt Đức

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG, QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.1.1. Chất lượng (Quality)

1.1.1.1 Khái niệm về chất lượng

Khi nêu câu hỏi “Bạn quan niệm thế nào là chất lượng sản phẩm?”, ta thường

nhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau. Các câu trả lời thường thấy như:

• Đó là những gì họ được thỏa mãn tương đương với số tiền họ chi trả.

• Đó là những gì họ muốn được thỏa mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi trả.

• Sản phẩm phải đạt hoặc vượt trình độ của khu vực, hay tương đương hoặc

vượt trình độ thế giới.

Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lượng, ta cũng nhận được

những câu trả lời khác nhau như thế.

(cid:153) Một số định nghĩa về chất lượng thường gặp:

(1) “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người

tiêu dùng” (European Organization for Quality Control)

(2) “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip B. Crosby)

(3) “Chất lượng là khả năng thoả mãn nhu cầu của thị trường với chi phí

thấp nhất”(K Ishikawa) - Qu¶n lý chÊt l−îng theo ph−¬ng ph¸p NhËt, Ng−êi dÞch:

NguyÔn Nh− ThÞnh, TrÞnh Trung Thµnh, Nhµ xuÊt b¶n Khoa häc vµ kü thuËt.

(4) “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các

nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc” (TCVN

ISO 9000: 2000)

• Đối với nhà sản xuất, chất lượng có nghĩa là phải đáp ứng các chỉ tiêu kỹ

thuật đề ra cho sản phẩm.

• Đối với người bán lẻ, chất lượng là hàng bán hết, có khách hàng thường

xuyên.

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

• Đối với người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm phải thể hiện các khía cạnh sau:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng kỹ thuật hay −

tính hữu dụng của nó.

Được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu dùng không chấp nhận mua −

một sản phẩm với bất kỳ giá nào.

Phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của từng người, từng −

địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể phủ định hoàn toàn

những thứ mà thông thường người ta xem là có chất lượng.

Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với yêu

cầu. Sự phù hợp này phải được thể hiện trên cả ba phương diện( 3P):

(1) Performance hay Perfectibility: hiệu năng, khả năng hoàn thiện

(2) Price: giá thỏa mãn nhu cầu

(3) Punctuallity: đúng thời điểm

1.1.1.2 Đặc điểm của chất lượng

• Chất lượng được đo bởi sự thoả mãn nhu cầu. Nếu một sản phẩm không đáp

ứng được nhu cầu, không được thị trường chấp nhận thì được coi là chất lượng kém cho

dù công nghệ chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất tiên tiến và hiện đại.

• Do chất lượng được đo bởi sự thoả mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn biến

động nên chất lượng cũng luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử

dụng. Vì vậy, phải định kỳ xem xét lại các yêu cầu chất lượng.

• Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, cần phải xét và chỉ xét đến mọi

đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thoả mãn những nhu cầu, mong đợi cần

được tìm ra và xác định.

• Chất lượng có thể áp dụng cho mọi thực thể như: sản phẩm, hoạt động, quá

trình, doanh nghiệp hay con người.

• Cần phân biệt giữa chất lượng và cấp chất lượng. Cấp chất lượng là thứ

hạng định cho các đối tượng có cùng chức năng sử dụng nhưng khác nhau về yêu

cầu chất lượng.

1.1.1.3. Các chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

• Chỉ tiêu công dụng (Tính năng): đặc điểm chính của sản phẩm (dịch vụ).

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

• Chỉ tiêu bảo quản: đặc trưng cho tính chất của sản phẩm được duy trì tốt

trong thời gian và điều kiện nhất định.

• Chỉ tiêu độ tin cậy và độ bền (trong các điều kiện sử dụng cụ thể).

Độ tin cậy của sản phẩm gồm ba tính chất: hoạt động tốt, dễ sửa chữa, bảo

toàn. Độ bền là tính duy trì được khả năng công tác tới trạng thái giới hạn của sản

phẩm. Các chỉ tiêu về độ bền: thời gian phục vụ trung bình, thời gian phục vụ cho

đến lần sửa chữa đầu tiên...

• Chỉ tiêu thẩm mỹ: đặc trưng cho sức biểu hiện các mặt thông tin, cho sự

hợp lý về hình thức, tính chất nguyên vẹn của thành phần cấu tạo, sự hoàn mỹ của

sản phẩm được chế tạo và tính ổn định về hình dạng hàng hoá...

• Chỉ tiêu tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá: đặc trưng cho mức độ sử dụng

trong sản phẩm, các thành phần cấu tạo được thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá,

cũng như mức độ thống nhất của nó so với các sản phẩm khác. Chỉ tiêu này cho

phép xác định trình độ cấu tạo các sản phẩm cùng kiểu.

• Chỉ tiêu liên hợp: đặc trưng cho một số tính chất của sản phẩm (bao gồm

trong nó một số chỉ tiêu riêng lẻ)

• Các chỉ tiêu khác: Khả năng dịch vụ, sự thích hợp, chất lượng của sự cảm

nhận (uy tín của nhà sản xuất, kinh nghiệm của khách hàng trong sản phẩm tương

tự, ý kiến bạn bè, người thân).

(cid:153) Đối với sản phẩm thực phẩm, các yếu tố cấu thành nên chất lượng:

Giá trị dinh dưỡng −

Giá trị vệ sinh −

Giá trị cảm quan −

Giá trị sử dụng và dịch vụ −

Giá trị công nghệ −

Yếu tố khác: Tôn giáo, tập quán, thói quen sử dụng, các sản phẩm −

truyền thống, địa lý...

1.1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Tuỳ thuộc các đặc điểm

Khóa 2010 - 2012

cụ thể của từng ngành sản xuất kinh doanh mà mức độ tác động của các yếu tố sẽ

khác nhau. Các yếu tố cơ bản có thể phân thành: Đinh Sỹ Nguyên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

a) Các yếu tố ở tầm vi mô (quy tắc 4M)

Trong nội bộ doanh nghiệp, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản

phẩm có thể được biểu thị bằng qui tắc 4M:

• Men: con người, lực lượng lao động trong doanh nghiệp.

• Methods: phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ

chức sản xuất của doanh nghiệp.

• Machines: khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp

• Materials: vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật

tư, nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp.

Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất.

b) Các yếu tố ở tầm vĩ mô :

• Nhu cầu của nền kinh tế:

Thay đổi theo từng loại thị trường, các đối tượng sử dụng, sự biến đổi của thị

trường. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị trường

để tạo nguồn sinh lực cho quá trình hình thành và phát triển các loại sản phẩm.

Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: •

Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu tư..) và trình độ kỹ thuật (chủ

yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và

phát triển một sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu hay không. Việc nâng cao

chất lượng không thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh tế.

Chính sách kinh tế: •

Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức thỏa mãn các loại

nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến chất

lượng sản phẩm.

• Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật:

Ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp thì trình

độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát triển

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

của khoa học kỹ thuật. Kết quả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hướng chủ yếu

của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay là:

− Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế.

− Cải tiến hay đổi mới công nghệ.

− Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới.

• Hiệu lực của cơ chế quản lý kinh tế:

Chất lượng sản phẩm chịu tác động, chi phối bởi các cơ chế quản lý kinh tế,

kỹ thuật, xã hội như:

− Kế hoạch hóa phát triển kinh tế

− Giá cả

− Chính sách đầu tư

− Tổ chức quản lý về chất lượng

• Những yếu tố về văn hoá, truyền thống, tập quán...

Chất lượng sản phẩm có thể thay đổi theo cảm nhận của từng dân tộc, theo tập

quán của từng vùng dân cư.

1.1.1.5. Những nhận thức sai lầm về quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp

• Chất lượng cao đòi hỏi chi phí lớn

Đây là quan niệm sai lầm phổ biến nhất. Cách nhìn nhận mới vào cơ chế tạo

dựng nên chất lượng và vào các quá trình sản xuất cho thấy không phải chất lượng

cao hơn đòi hỏi chi phí lớn hơn. Điều quan trọng là phải hiểu chất lượng được tạo

dựng như thế nào trong các quá trình sản xuất.

• Chú trọng vào chất lượng sẽ làm giảm năng suất

Ngày nay, kiểm soát chất lượng chủ yếu là phòng ngừa trong giai đoạn thiết

kế và chế tạo. Phương châm là làm đúng ngay từ đầu, việc nâng cao chất lượng và

sản lượng là bổ sung cho nhau. Mặt khác, năng suất không chỉ là số lượng mà là giá

trị gia tăng khách hàng nhận được. Bởi vậy các cải tiến chất lượng nói chung sẽ

đem lại năng suất cao hơn.

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

• Quy lỗi về chất lượng kém cho người lao động

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Nói chung, người lao động thường thiếu những điều kiện làm việc (như kiến

thức chuyên môn, các hướng dẫn chi tiết về những điều phải làm, các phương tiện

kiểm tra, hiệu chỉnh thiết bị...), vì vậy trước khi quy trách nhiệm cho người lao động

cần phải xem xét điểm yếu trong hệ thống quản lý hiện tại cho doanh nghiệp.

“Người Mỹ cho là 94% lỗi chất lượng do lãnh đạo, còn người Pháp cho là 50% do

lãnh đạo, 25% do giáo dục”.

• Cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư lớn

Máy móc thiết bị, nhà xưởng chỉ là một phần, chúng không đủ đảm bảo chất

lượng cao. Trong hầu hết mọi trường hợp, chất lượng có thể được cải tiến đáng kể

nhờ tạo ra nhận thức trong nhân viên về đáp ứng yêu cầu khách hàng, nhờ tiêu

chuẩn hoá các quá trình, đào tạo, củng cố kỷ luật lao động, kỹ thuật. Điều này

không đòi hỏi đầu tư lớn, mà chỉ cần có nề nếp quản lý tốt.

• Chất lượng được đảm bảo là do kiểm tra sản phẩm cuối cùng chặt chẽ

Bản thân hoạt động kiểm tra không thể cải tiến được chất lượng sản phẩm,

kiểm tra chỉ có thể phân loại sản phẩm phù hợp và không phù hợp so với quy định.

Các nghiên cứu cho thấy có 60% đến 70% các khuyết tật được phát hiện tại xưởng

sản xuất có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến những thiếu sót trong các quá trình

thiết kế, chuẩn bị sản xuất, cung ứng.

1.1.2. Quản lý chất lượng (Quality Management)

Quản lý chất lượng chỉ là một trong số rất nhiều những đối tượng của hoạt

động quản lý. Tuy nhiên vì chất lượng được hình thành và bị ảnh hưởng tại tất cả

các khâu có liên quan nên dường như khi nói tới quản lý chất lượng là chúng ta đã

đề cập đến hầu hết các khía cạnh quản lý khác.

TCVN ISO 9000: 2000 định nghĩa: “ Quản lý chất lượng là các hoạt động có

phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.”

Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính

sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất

lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Theo TCVN ISO 9000: 2008

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Chính sách chất lượng (Quality policy): Ý đồ và định hướng chung về chất

lượng của một tổ chức có liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố

chính thức.

• Mục tiêu chất lượng (Quality objective): Điều định tìm kiếm hay nhằm tới

có liên quan đến chất lượng

• Hoạch định chất lượng (Quality plan): Một phần của quản lý chất lượng

tập trung vào việc lập mục tiêu chất lượng và qui định các quá trình tác nghiệp

cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng

• Kiểm soát chất lượng (Quality control): Một phần của quản lý chất lượng

tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng.

• Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance): Một phần của quản lý chất lượng

tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện.

• Cải tiến chất lượng (Improving Quality): Một phần của quản lý chất lượng

tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng.

• Hệ thống quản lý chất lượng (Quality management system): Hệ thống quản

lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.

Hệ thống quản lý chất lượng nhằm đảm bảo rằng khách hàng sẽ nhận được

những gì mà hai bên đã thoả thuận.

Đối với các doanh nghiệp, mục đích quản lý là:

− Làm thoả mãn các bên quan tâm (khách hàng, người tiêu dùng, nhân viên

trong doanh nghiệp, các cổ đông)

− Làm thoả mãn các bên liên quan (xã hội, các cơ quan quản lý, nhà cung cấp)

− Duy trì doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.

1.2. CÁC CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.2.1. Phiếu kiểm tra (Check sheet)

Một dạng văn bản rõ ràng, dễ sử dụng để thu thập dữ liệu và quan sát độ

thường xuyên của các sự kiện nhất định. Chúng có thể được thiết kế với hình dạng,

kích thước phù hợp cho việc thu thập dữ liệu.

Phiếu kiểm tra nhằm tạo sự nhất quán trong việc thu thập dữ liệu và tạo điều

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

kiện thuận lợi cho việc phân tích.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Các loại phiếu kiểm tra: dạng bảng, dạng đồ thị

1.2.2. Biểu đồ tần suất (Histogram)

Là một dạng biểu đồ cột xác định phân bố của các dữ liệu có giá trị liên tục,

chỉ ra những giá trị hay xảy ra nhất và ít xảy ra nhất. Nó minh hoạ hình dáng, sự tập

trung và khoảng rộng của sự phân bố dữ liệu, đồng thời chỉ ra những điểm nằm

ngoài giới hạn.

Biểu đồ mật độ tổ chức biểu diễn số liệu dưới dạng dễ nhận biết hơn khi phải xử

lý bảng dữ liệu với rất nhiều con số. Biểu đồ mật độ giúp ta dễ nhận ra nơi tập trung

chủ yếu các giá trị trong một phạm vi đo lường và chỉ ra mức độ tập trung tại đó.

Các loại dữ liệu nên vẽ thành biểu đồ mật độ:

Tổng kết một bảng dữ liệu với rất nhiều con số −

So sánh các kết quả của quá trình với các giới hạn kỹ thuật −

Liên kết các thông tin −

Hỗ trợ để ra quyết định −

1.2.3. Biểu đồ Pareto (Pareto charts)

Là một dạng biểu đồ cột mà độ cao của chúng phản ánh tần số hoặc tác động

của các vấn đề. Các cột được sắp xếp độ cao từ trái sang phải, có nghĩa là các cột ở

bên trái tương đối quan trọng hơn các cột ở bên phải.

Biểu đồ này thể hiện định luật Pareto (còn gọi là định luật 20 - 80): 20% mặt

hàng thể hiện 80% doanh số, 20% khách hàng mang lại 80% doanh số...

Tác dụng:

− Giúp tập trung vào những nhóm nguyên nhân nhỏ mà tháo gỡ được phần

lớn khó khăn.

− Chỉ ra những nhân tố quan trọng nhất.

− Giúp tạo ra được sự cải thiện nhiều nhất với nguồn lực sẵn có bằng cách

chỉ ra điểm nên tập trung nỗ lực để tối đa hoá doanh thu (lợi nhuận).

1.2.4. Sơ đồ dòng chảy (Flow charts)

Biểu đồ quá trình có dạng sơ đồ (lưu đồ) mô tả đầy đủ về các đầu ra và dòng chảy

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

của một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật...

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Biểu đồ quá trình có tác dụng:

− Thúc đẩy sự hiểu biết về quá trình qua việc minh họa các bước bằng hình ảnh.

− Cung cấp một công cụ để đào tạo đội ngũ.

− Xác định được những vùng còn hạn chế và những cơ hội để cải tiến quá trình.

− Mô tả mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp.

1.2.5. Biểu đồ kiểm soát (Control charts)

Biểu đồ kiểm soát thường được sử dụng để chỉ ra sự khác biệt giữa các thông

số được tạo ra trong các điều kiện thông thường và các thông số trong các điều kiện

khác. Nó thường được biểu diễn bằng 3 đường thẳng song song: giới hạn kiểm soát

dưới, đường trung bình, giới hạn kiểm soát trên.

• Các loại các biểu đồ kiểm soát:

Biểu đồ kiểm soát thuộc tính (giá trị rời rạc): biểu đồ số sai sót( c), biểu −

đồ tỷ lệ sai sót (p).

Biểu đồ kiểm soát biến số (giá trị liên tục): biểu đồ kiểm soát giá trị −

trung bình, biểu đồ kiểm soát khoảng biến thiên R

• Biểu đồ kiểm soát có tác dụng:

Xác định được độ ổn định của quá trình −

Xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình, khi nào cần duy trì quá trình −

Đưa ra cách thức cải tiến một quá trình. −

1.2.6. Sơ đồ nhân quả (Cause and effect/ Fishbone diagram)

Là một công cụ phân tích cung cấp cách nhìn mang tính hệ thống về kết quả và

các nguyên nhân tạo ra kết quả đó. Sơ đồ này còn được gọi là sơ đồ Ishikawa (tên

người đã sáng chế ra nó) hoặc sơ đồ xương cá vì hình dạng của nó.

Là công cụ hữu ích để xác định và hệ thống các nguyên nhân đã biết hoặc có

thể tạo ra chất lượng. Cấu trúc của sơ đồ giúp người đọc có cách nhìn hệ thống. Các

tác dụng của sơ đồ:

• Xác định nguyên nhân chính của một vấn đề hoặc một đặc tính chất lượng

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

• Khuyến khích sự tham gia của mọi người và sử dụng trí tuệ tập thể.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

• Biểu thị mối quan hệ nhân quả bằng dạng sơ đồ dễ đọc, có trình tự rõ ràng

(nguyên nhân chính, phụ).

• Chỉ ra những nguyên nhân có thể tạo ra sự biến động của quá trình.

• Tăng hiểu biết của mọi người về quá trình bằng cách giúp họ tìm hiểu về

các yếu tố trong công việc và quan hệ giữa chúng.

• Xác định những khu vực cần lấy thêm số liệu cho các nghiên cứu sâu hơn.

1.2.7. Biểu đồ tán xạ (Scatter diagram)

Biểu đồ tán xạ chỉ ra mối quan hệ giữa hai đặc tính để tăng cường khả năng

kiểm soát quá trình cũng như kiểm tra và phát hiện các vấn đề của quá trình.

Ta sử dụng biểu đồ tán xạ khi muốn:

Kiểm tra sự phụ thuộc vào nhau mạnh hay yếu của hai đặc tính. −

Xác nhận xem chúng có quan hệ nhân quả với nhau không? −

Kiểm tra dạng quan hệ (thuận, nghịch,...) −

1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG :

1.3.1. Sự tiến triển của các phương pháp quản lý chất lượng

Cùng với sự phát triển của KHKT, các phương pháp quản lý chất lượng sản

phẩm cũng phát triển và ngày càng đáp ứng được tốt hơn yêu cầu của thực tế. Để

tăng sức cạnh tranh, các công ty buộc phải có các biện pháp hữu hiệu trong việc

đáp ứng tốt tất cả các yếu tố của chất lượng tổng hợp. Đặc biệt là phải tạo được

niềm tin cho khách hàng về khả năng đáp ứng của công ty đối với mọi yêu cầu của

họ. Đó là những lý do đồng thời là động lực thúc đẩy sự ra đời của các phương

pháp quản lý chất lượng tiên tiến. Cho đến nay, trên thế giới có nhiều phương pháp

quản lý chất lượng, nhưng nhìn chung có thể quy về 5 phương pháp chính như sau:

− Kiểm tra chất lượng

− Kiểm soát chất lượng

− Đảm bảo chất lượng

− Quản lý chất lượng

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

− Quản lý chất lượng đồng bộ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.3.1.1 Kiểm tra chất lượng (kiểm tra sản xuất) (Production Vertification- PV):

Để đảm bảo sản phẩm phù hợp với các yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn đã

được tính toán từ khâu thiết kế, hoặc theo quy ước của hợp đồng, người ta tiến hành

kiểm tra sản phẩm nhằm phát hiện và loại bỏ các sản phẩm không đảm bảo tiêu

chuẩn hoặc quy cách. Phương thức này gọi là kiểm tra chất lượng. Đây là phương

pháp quản lý chất lượng sớm nhất. Kiểm tra chất lượng được định nghĩa là:

“ Các hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính

của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi

đặc tính.”

Như vậy kiểm tra chất lượng là sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo và

thường được bố trí ở khâu cuối cùng của quá trình sản xuất.

Khi phát hiện ra sai sót, nhân viên kiểm tra có thể đề ra biện pháp khắc phục

nhưng những biện pháp này thường không giải quyết tận gốc việc phát sinh sai sót.

Người ta thường tìm nguyên nhân sai sót phát sinh từ thực tế sản xuất, nhưng nhiều

khi nguyên nhân sâu xa lại từ khâu quản lý, thiết kế hoặc ở các khâu khác của quá

trình sản xuất.

Thực tế cho thấy đây không phải là biện pháp hữu hiệu. Người ta nhận ra rằng

cho dù có kiểm tra 100% sản phẩm thì vẫn không phải là cách tốt nhất để đảm bảo

chất lượng. Vì theo định nghĩa về chất lượng thì rõ ràng chất lượng sản phẩm

không được tạo ra từ việc kiểm tra nó.

Tuy phương pháp này có một số tác dụng nhất định trong việc quản lý chất

lượng sản phẩm nhưng cũng bộc lộ một số nhược điểm:

− Việc kiểm tra chỉ tập trung vào khâu sản xuất do bộ phận KCS chịu trách

nhiệm.

− Chỉ loại bỏ được phế phẩm mà không phát hiện được nguyên nhân gây sai

sót để có biện pháp phòng ngừa tránh sai sót lặp lại.

− Quá trình kiểm tra đòi hỏi chi phí cao mà vẫn không làm chủ được tình hình

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

chất lượng

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

− Không khai thác được tiềm năng sáng tạo và không gắn được trách nhiệm

của các thành viên của doanh nghiệp để cải tiến, nâng cao chất lượng.

1.3.1.2. Kiểm soát chất lượng (Quality control - QC)

Với phương pháp kiểm tra chất lượng, khi quy trình sản xuất càng phức tạp,

quy mô sản xuất càng rộng thì số lượng cán bộ và phương tiện KCS càng tăng, làm

tăng chi phí cho chất lượng sản phẩm, tuy vậy vẫn không khắc phục được triệt để

nguyên nhân dẫn đến sai hỏng. Từ đó ra đời biện pháp “phòng ngừa” thay thế cho

biện pháp “phát hiện”.

Kiểm soát chất lượng được định nghĩa là: các hoạt động và kỹ thuật có tính

tác nghiệp được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng.

Một doanh nghiệp muốn sản phẩm của mình có chất lượng cần kiểm soát 5

yếu tố sau:

(cid:153) Kiểm soát con người:

Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp từ lãnh đạo đến công nhân viên

phải thường xuyên:

− Được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ được giao

− Đủ kinh nghiệm để sử dụng các phương pháp công nghệ và các trang thiết bị

của doanh nghiệp

− Hiểu biết rõ về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình đối với chất lượng sản phẩm

− Có đủ tài liệu hướng dẫn công việc và các phương tiện cần thiết để tiến hành

công việc

− Có đủ mọi phương tiện cần thiết khác để công việc có thể đạt chất lượng

mong muốn

(cid:153) Kiểm soát phương pháp và quá trình:

Doanh nghiệp phải kiểm soát để tin chắc rằng phương pháp và quá trình đang

áp dụng là phù hợp và chắc chắn sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sẽ đáp ứng yêu

cầu đề ra.

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

(cid:153) Kiểm soát nhà cung ứng:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Để kiểm soát nguồn nguyên vật liệu, doanh nghiệp phải kiểm soát được nhà

cung ứng, cụ thể:

• Phải lựa chọn nhà cung ứng có khả năng đáp ứng mọi điều kiện cần thiết

• Nội dung đơn đặt hàng phải rõ ràng, chính xác, đầy đủ, trong đó ghi rõ mọi

yêu cầu kỹ thuật như:

− Các đặc trưng sản phẩm, số lượng, khối lượng

− Điều khoản về giám định, thử nghiệm, giấy chứng nhận chất lượng xuất

xưởng ...

− Các điều khoản về bao bì, đóng gói, vận chuyển, bảo quản, giao hàng...

− Nguyên vật liệu mua vào phải có biên bản bàn giao và được bảo quản trong

điều kiện thích hợp cho đến khi đem ra sử dụng.

(cid:153) Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm

Doanh nghiệp phải kiểm soát được các trang thiết bị đang được sử dụng, đảm

bảo chúng được sử dụng đúng mục đích và đạt được các yêu cầu đề ra:

− Máy móc hoạt động tốt

− Đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật như: công suất, tốc độ, độ chính xác, độ bền...

− An toàn khi vận hành và không gây ô nhiễm môi trường.

(cid:153) Kiểm soát thông tin

Muốn kiểm soát chất lượng doanh nghiệp phải nắm bắt kịp thời, xử lý đúng

và sử dụng hiệu quả các thông tin để kiểm soát được mọi thông tin cần thiết. Cụ

thể:

− Mọi thông tin phải được những người có thẩm quyền kiểm tra và duyệt

trước khi đem ra sử dụng

− Các thông tin phải luôn mới nhất và phải được chuyển kịp thời đến chỗ cần

thiết

Quá trình kiểm soát chất lượng phải được tiến hành song song với kiểm tra

chất lượng vì sản phẩm làm ra buộc phải đạt được mức chất lượng nhất định đồng

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

thời phải ngăn ngừa bớt những sai sót có thể xảy ra trong quá trình sản xuất. Điều

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đó có nghĩa là chiến lược kiểm soát chất lượng luôn bao gồm cả chiến lược kiểm tra

chất lượng.

1.3.1.3. Đảm bảo chất lượng (Quality Asurance - QA)

Đảm bảo chất lượng là: “ Toàn bộ các hoạt động có kế hoạch, hệ thống được

tiến hành trong hệ chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin

tưởng thoả đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thoả mãn đầy đủ các yêu cầu chất

lượng.”

Để đảm bảo chất lượng theo nghĩa trên, nhà sản xuất phải xây dựng một hệ

thống đảm bảo chất lượng có hiệu lực và hiệu quả, đồng thời phải chứng tỏ cho

khách hàng biết về điều đó. Đó chính là nội dung cơ bản của hoạt động đảm bảo

Đảm bảo chất lượng

Bằng chứng việc kiểm soát chất

Chứng minh việc kiểm soát chất

chất lượng.

Hình 1.1: Mô hình quản lý theo quan điểm đảm bảo chất lượng

Như vậy, để tạo niềm tin cho khách hàng, nhà cung ứng phải chứng minh được

khả năng của minh bằng một hệ thống văn bản, đồng thời phải có bằng chứng khách

quan về khả năng đó. Khi đánh giá, khách hàng sẽ xem xét hệ thống văn bản tài liệu

này và coi đây là cơ sở ban đầu để đặt niềm tin vào nhà cung ứng. Đảm bảo chất

lượng luôn bao gồm cả kiểm tra và kiểm soát chất lượng.

1.3.1.4. Quản lý chất lượng (quality management - QM)

Trên thực tế, các doanh nghiệp không những phải quan tâm tới việc xây dựng

hệ thống đảm bảo chất lượng mà còn phải quan tâm đến hiệu quả kinh tế nhằm đưa

giá thành tới mức thấp nhất. Đó chính là mục tiêu quản lý chất lượng.

Quản lý chất lượng phải được áp dụng thường xuyên, xem xét đánh giá cập

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

nhật để đảm bảo phù hợp với các yêu cầu đã định hoặc những thay đổi của các điều

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

kiện liên quan bên trong và bên ngoài. Điểm quan trọng trong quản lý chất lượng

chính là: sự tham gia của mọi bộ phận, mọi thành viên là cơ hội để họ nắm bắt một

cách đầy đủ hơn tình trạng thực sự của hoạt động quản lý nói chung cũng như quản

lý chất lượng nói riêng, giúp họ có nhiều điều kiện sáng tạo và đóng góp năng lực

của mình cho Nhà máy . Quản lý chất lượng đưa ra một phương pháp lâu dài gắn

với văn hoá công nghiệp, thứ mà ta “không thể thu được từ công nghệ và kỹ thuật

mà chỉ từ chính con người”. Điều này được thể hiện rất rõ qua việc tất cả mọi người

luôn tìm các cơ hội để liên tục cải tiến công việc tại mọi khâu.

Quản lý chất lượng là “một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực

phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các nhóm khác

nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và

dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách

hàng.”

1.3.1.5. Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM)

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật,

trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của

quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật

ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ

khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng.

Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải

thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng

việc, đúng ngay lần đầu.

Theo Histoshi Kume: "TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công,

tạo thuận lợi cho sự tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp)

thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra

chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng”.

Theo ISO 9000: "TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng,

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ

chức đó và cho xã hội"

Trong TQM, việc kiểm tra chất lượng không do nhân viên quản lý đảm nhận

mà do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản

xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ được hết

mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt

động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật

trong suốt quá trình sản xuất. Công việc này giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là

việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình

thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống. Hoạt

động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hoá và phối hợp đồng bộ

các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đố phong trào cải tiến chất lượng mới có

thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc.

Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm

trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước

hết cân nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về

chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý. việc tuyên truyền, huấn

luyện về chất lượng cần triển khai tới mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời việc

lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù

hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM là một sự kết hợp tính

chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học.

(cid:153) Những nguyên tắc quản lý chất lượng (Theo Edwards Deming):

Chất lượng là kết quả của một hệ thống:

1) Cải tiến liên tục và mãi mãi hệ thống sản xuất, dịch vụ : Phân tích các số

liệu thống kê để biết cải tiến ở công đoạn hay bộ phận nào.

2) Phải có kế hoạch học tập và đào tạo cụ thể: Ai cũng được đào tạo, đào tạo

phù hợp với công việc và trách nhiệm mà họ đảm nhận.

Hai nguyên tắc 1, 2 phục vụ cho việc cải tiến không ngừng

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

3) Tạo lập mục đích vững chắc và kiên trì thực hiện

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

4) Thực thi triết lý mới trong sản xuất

5) Đào tạo và đào tạo lại : Cập nhật tri thức mới, nâng cao tay nghề, nghiệp

vụ.Thực tiễn sản xuất, kinh doanh luôn biến đổi: phương cách mới, thiết bị mới,

chuẩn mực mới.

6) Khái niệm mới về lãnh đạo: Lãnh đạo là giúp cấp dưới làm việc tốt hơn, dự

đoán những gì có thể xảy ra, tìm được phương pháp cần chỉ đạo.

7) Gạt bỏ sợ hãi, e dè:

8) Không nên nêu những khẩu hiệu suông hay những mục tiêu không thực tế

vì chúng không giúp gì cho công việc, giảm uy tín người lãnh đạo.

9) Không nên chỉ đề ra chỉ tiêu bằng số

10) Khơi dậy niềm tự hào về nghề nghiệp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp.

11) Có biện pháp, hành động cụ thể để có chuyển biến trong công việc : Chu

trình Shewhat( chu trình Deming, PDCA)

Các nguyên tắc từ 3 đến 11 thuộc về chức năng của người lãnh đạo

12) Không lệ thuộc vào kiểm tra

13) Chấm dứt việc chỉ quan tâm đến giá khi mua : Khi ta chỉ quan tâm đến giá

thì người bán chỉ duy trì một mức chất lượng nhất định và tìm cách hạ giá thành,

không khuyến khích tăng chất lượng không ngừng.

“Chất lượng thành phẩm cao nhất cũng chỉ bằng chất lượng của nhà cung ứng

nguyên liệu tồi nhất”

14) Xóa bỏ hàng rào cản trở đoàn kết trong nội bộ cán bộ, công nhân.

(cid:153) Các yếu tố chất lượng :

− Định hướng khách hàng

− Cải tiến không ngừng (các nguyên tắc 1,2)

− Lãnh đạo (các nguyên tắc 3→11)

− Làm việc theo tổ đội (các nguyên tắc 12→14)

Việc giải quyết các trục trặc và nâng cao liên tục chất lượng phải dựa vào

việc sử dụng phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) vào áp dụng

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

vòng tròn Deming.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Cải tiến không ngừng

Trao đổi về giá trị và thông tin

Sản xuất

Lãnh đạo

Làm việc theo tổ đội

Sử dụng con người

Hình 1.2: Mối liên hệ giữa các yếu tố chất lượng

1.3.2 Các phương pháp quản lý chất lượng hiện đại đang được áp dụng

trên thế giới:

1.3.2.1. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000

(cid:153) Giới thiệu về tổ chức ISO:

Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế - ISO – International Organization for

Standardization (Internet Website: http://www.iso.ch hoặc http://www.iso.org )

ISO là liên đoàn quốc tế của các cơ quan tiêu chuẩn hoá quốc gia và là tổ chức

tiêu chuẩn hoá lớn nhất của thế giới hiện nay. Mục tiêu của ISO là thúc đẩy sự phát

triển của công tác tiêu chuẩn hoá và các hoạt động có liên quan nhằm tạo thuận lợi

cho việc trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên phạm vi toàn thế giới và phát triển sự hợp

tác trong lĩnh vực trí tuệ, khoa học công nghệ và kinh tế. Kết quả các hoạt động kỹ

thuật của ISO là các tiêu chuẩn quốc tế ISO. Phạm vi hoạt động của ISO bao trùm

tất cả các lĩnh vực, trừ điện và điện tử (thuộc phạm vi trách nhiệm của Uỷ ban Điện

Quốc tế IEC).

(cid:153) ISO 9000

a) Định nghĩa:

Đây là bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, nó tập hợp các kinh

nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất tại nhiều quốc gia, đồng thời được chấp nhận

thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. ISO 9000 bao gồm các tiêu chuẩn về bảo

đảm chất lượng và các tiêu chuẩn hỗ trợ khác.

b) Triết lý của ISO 9000:

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Các tiêu chuẩn của ISO 9000 được xây dựng dựa trên cơ sở những triết lý sau:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Hệ thống chất lượng quản lý quyết định chất lượng sản phẩm.

- Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết liệm nhất.

- Quản lý theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu.

- Lấy phòng ngừa làm chính.

c) Các nguyên tắc của quản lý chất lượng:

• Định hướng bởi khách hàng

• Sự lãnh đạo

• Sự tham gia của mọi thành viên

• Phương pháp quá trình

• Tính hệ thống

• Cải tiến liên tục

• Quyết định dựa trên sự kiện

• Phát triển quan hệ hợp tác

1.3.2.2. HACCP (Hazard analysis and critical control point)

a) Định nghĩa:

HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) là hệ thống quản lý chất

lượng vệ sinh an toàn thực phẩm dựa trên nguyên tắc phân tích mối nguy và kiểm

soát điểm kiểm soát tới hạn trong quá trình sản xuất thực phẩm. Nó là sự tiếp cận có

tính khoa học, hợp lý và có tính hệ thống cho sự nhận biết, xác định và kiểm soát

mối nguy trong chế tạo, gia công, sản xuất, chuẩn bị và sử dụng thực phẩm để đảm

bảo rằng thực phẩm là an toàn khi tiêu dùng (tức là thực phẩm không có mối nguy

không thể chấp nhận cho sức khoẻ). Ngoài việc nhận diện những mối nguy có thể

xảy ra trong quá trình sản xuất thực phẩm, nó còn đặt ra các biện pháp kiểm soát để

phòng ngừa.

Hệ thống này được hình thành vào những năm 1960 bởi Công ty Pillsbury.

Cùng với viện Quản lý Không gian và Hàng không Quốc gia (NASA) và phòng thí

nghiệm quân đội Mỹ ở Natick, công ty Pillsbury đã phát triển hệ thống này để bảo

đảm an toàn thực phẩm cho các phi hành gia trong chương trình chinh phục không

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

gian. Dần dần HACCP được phát triển theo yêu cầu của thị trường và được áp dụng

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

trong sản xuất công nghiệp. Nhiều tổ chức quốc tế như Viện Hàn lâm Khoa học

quốc gia Mỹ, Ủy ban Tiêu chuẩn hoá thực phẩm Quốc tế CODEX (do WHO/ FAO

sáng lập) đã thừa nhận HACCP là một hệ thống có hiệu quả kinh tế nhất cho bảo

đảm an toàn, vệ sinh thực phẩm.

Ở Việt Nam, HACCP đã được biết đến từ năm 1992 và hiện nay được áp dụng

rộng rãi trong các cơ sở chế biến thủy sản, đặc biệt là thủy sản xuất khẩu.

b) Tầm quan trọng của HACCP:

HACCP quan trọng vì nó kiểm soát mối nguy tiềm ẩn trong sản xuất thực

phẩm. Thông qua việc kiểm soát những rủi ro thực phẩm chủ yếu, như chất gây ô

nhiễm thuộc vi trùng học, hoá học và vật lý, những nhà sản xuất có thể đảm bảo tốt

hơn cho người tiêu dùng rằng sản phẩm của họ an toàn cho tiêu dùng. Với sự giảm

bớt mối nguy thực phẩm, việc bảo vệ sức khoẻ cộng đồng sẽ được củng cố.

Hệ thống HACCP giúp cho chủ doanh nghiệp tin là sản phẩm của mình đảm

bảo vệ sinh an toàn thực phẩm vì nó:

• Thường xuyên ngăn ngừa và xử lý kịp thời những mối nguy đáng kể xâm

nhập vào thực phẩm từ khâu nguyên liệu tới sản phẩm cuối cùng.

• Kiểm soát dây chuyền công nghệ sản xuất để đảm bảo sản phẩm an toàn vệ

sinh thay vì kiểm soát sản phẩm cuối.

c) Các nguyên tắc của HACCP:

7 nguyên tắc dùng làm cơ sở cho hệ thống HACCP :

• Hướng dẫn phân tích những mối nguy trong mỗi công đoạn sản xuất

• Xác định những điểm kiểm soát trọng yếu (CCPs) – mỗi CCP là một bước

mà việc kiểm soát có thể áp dụng và cần thiết để ngăn chặn hoặc loại trừ một mối

nguy an toàn thực phẩm hoặc giảm bớt nó đến mức độ cần thiết.

• Thiết lập những ranh giới tới hạn (một ranh giới tới hạn là một tiêu chuẩn

cần phải phù hợp cho mỗi CCP)

• Thiết lập một hệ thống giám sát CCPs.

• Thiết lập hoạt động khắc phục, phòng ngừa được thực hiện khi hệ thống

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

kiểm tra chỉ ra một CCP đặc biệt không nằm dưới sự kiểm soát.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

• Thiết lập những thủ tục kiểm tra xác định hệ thống HACCP đang làm việc

hiệu quả

• Thiết lập tài liệu dẫn chứng liên quan tới tất cả các thủ tục và các biên bản

thích hợp với những nguyên tắc này và ứng dụng của chúng.

Hiện nay, có một số phiên bản HACCP sau:

− CAC/RCP 1-1969 tương đương TCVN 5603:1998;

− HACCP code : 2003 của Úc- Newzeland

− HACCP based Food safety System CCvD-HACCP:1998 (Hà Lan)

− DS 3027 E:1997 (Đan Mạch)

− BRC (Anh Quốc)

− ISO 22000, hệ thống quản lý chất lượng đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm

cho các tổ chức tham gia chuỗi thực phẩm.

1.3.2.3. Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005:

a) Sự ra đời của Bộ tiêu chuẩn ISO 22000: 2005.

Các tổ chức sản xuất, chế biến hay cung cấp thực phẩm đều nhận thấy yêu cầu

ngày càng tăng của người tiêu dùng về bằng chứng là họ có thể phát hiện và kiểm

soát các mối nguy thực phẩm, cũng như những điều kiện ảnh hưởng đến an toàn thực

phẩm. ISO 9001: 2000 về quản lý chất lượng không phải là hệ thống đặc thù cho an

toàn thực phẩm. Vì vậy, nhiều nước như Đan Mạch, Hà Lan, Irelan, Úc và các nước

khác đã xây dựng các tiêu chuẩn quốc gia và các tài liệu khác khuyến khích áp dụng

để phục vụ cho việc đánh giá các hệ thống quản lý an toàn thực phẩm. Điều này đã

dẫn đến nhiều nhầm lẫn nên cần phải thống nhất các tiêu chuẩn quốc gia này thành

một tiêu chuẩn quốc tế. Đó là lý do năm 2001, Hội Tiêu chuẩn Đan Mạch đã đề nghị

với Ban Thư ký ISO/TC34 (thực phẩm) xây dựng một tiêu chuẩn về hệ thống quản lý

an toàn thực phẩm.

Ngày 01/09/2005, Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã chính thức ban hành

tiêu chuẩn ISO 22000:2005. Tiêu chuẩn này do Uỷ ban kỹ thuật ISO/TC 34 soạn

thảo cùng với các đại diện của các tổ chức quốc tế chuyên ngành và có sự phối hợp

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

chặt chẽ với Uỷ ban Tiêu chuẩn Thực phẩm- CODEX Alimentarius.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đây là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý an toàn thực phẩm nhằm đáp

ứng yêu cầu của người tiêu dùng lẫn các bên quan tâm trên phạm vi toàn thế giới.

b) Tiêu chuẩn ISO 22000: 2005 là gì?

ISO 22000:2005 (Food safety management systems- Requirements for any

organizations in the food chain - Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm- Yêu cầu cho

mọi tổ chức trong chuỗi cung ứng thực phẩm) là tiêu chuẩn do tổ chức tiêu chuẩn

hoá quốc tế ISO ban hành đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý an toàn thực

phẩm của mọi tổ chức trong suốt chuỗi cung ứng thực phẩm.

ISO 22000 : 2005 được coi như là một bộ tiêu chuẩn khuôn mẫu có thể áp

dụng cho tất cả các tổ chức tham gia chuỗi thực phẩm nhằm cung cấp những sản

phẩm thực phẩm an toàn cho người tiêu dùng.

Tiêu chuẩn 22000:2005 là sự kết hợp của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 (Hệ thống

quản lý chất lượng) và HACCP (Hệ thống phân tích hiểm nguy và kiểm soát tới

hạn). Cụ thể là:

• ISO 22000 : 2005 có cơ cấu như ISO 9000 nhằm đảm bảo sự tương thích

giữa 2 tiêu chuẩn này.

• ISO 22000 : 2005 hợp nhất các nguyên tắc cũng như các bước áp dụng của

HACCP. Tuy nhiên các yêu cầu mà ISO 22000: 2005 đưa ra cụ thể và chi tiết hơn

so với HACCP.

(cid:153) Các thành tố cơ bản của tiêu chuẩn để đảm bảo an toàn thực

phẩm(ATTP) trong cả chuỗi thực phẩm :

• Thông tin tương tác

Thông tin trong suốt chuỗi thực phẩm là tối quan trọng để đảm bảo rằng mọi

mối nguy về an toàn thực phẩm đều được phát hiện và kiểm soát ở mỗi mắt xích của

chuỗi cung cấp thực phẩm. Đó là thông tin về nhu cầu của một tổ chức đối với tổ

chức đứng trước và sau nó trong chuỗi. Việc trao đổi thông tin với khách hàng và

nhà cung cấp, dựa trên thông tin nhận được từ việc phân tích một cách hệ thống các

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

mối nguy ATTP, cũng sẽ hỗ trợ đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng và nhà

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

cung cấp phù hợp với thực lực, nhu cầu và tác động của họ đến thành phẩm. Tiêu

chuẩn này yêu cầu việc trao đổi thông tin phải được dự kiến và duy trì.

• Quản lý hệ thống

Các hệ thống an toàn thực phẩm hữu hiệu nhất được thiết kế, vận hành và cập

nhật như một hệ thống quản lý và được thâm nhập vào các hoạt động quản lý của

toàn bộ tổ chức. Điều này đảm bảo lợi ích tối đa cho tổ chức và các bên liên quan.

ISO 22000:2005 đã xem xét các yêu cầu của ISO 9001:2000 để tăng cường độ

tương thích giữa hai tiêu chuẩn và cho phép tích hợp chúng.

• Kiểm soát mối nguy ATTP

Sự kết hợp hài hoà các chương trình tiên quyết với kế hoạch HACCP chi tiết giúp

kiểm soát các mối nguy an toàn thực phẩm và duy trì chúng ở mức chấp nhận được để

chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Trong đó, một chương trình tiên quyết là một/nhiều

thủ tục hay một/nhiều hướng dẫn đặc thù cho từng quy mô và tính chất công việc, giúp

tăng cường, duy trì điều kiện vận hành để việc kiểm soát các mối nguy thực phẩm được

hữu hiệu hơn và kiểm soát khả năng xuất hiện các mối nguy, cũng như sự xâm nhập

hoặc gia tăng của chúng trong thực phẩm và môi trường chế biến.

c) Phạm vi áp dụng của ISO 22000 : 2005.

Bất cứ tổ chức nào trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm mong muốn:

• Áp dụng, duy trì, cải tiến hệ thống quản lý an toàn thực phẩm.

• Chứng minh sự phù hợp với các yêu cầu của luật định.

• Chứng minh sự phù hợp với chính sách thực phẩm đã được công bố.

• Chứng minh sự phù hợp với các yêu cầu của các bên liên quan.

• Trao đổi thông tin có hiệu quả về các vấn đề an toàn thực phẩm với nhà

cung cấp, khách hàng, và các đối tác khác.

d) Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 22000 – 2005.

Bộ tiêu chuẩn ISO 22000 : 2005 bao gồm bốn tiêu chuẩn sau:

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

• ISO 22000 : Các yêu cầu.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

• ISO/TS 22004, (Food safety management systems. Guidance on the

application of ISO 22000:2005) Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm- Hướng dẫn

áp dụng ISO 22000:2005

• ISO/TS 22003, (Food safety management systems- Requirements for bodies

providing audit and certification of food safety management systems) Hệ thống

quản lý an toàn thực phẩm- Yêu cầu đối với cơ quan đánh giá và chứng nhận hệ

thống quản lý an toàn thực phẩm

• ISO 22005, (Traceability in the feed and food chain- General principles and

guidance for system design and development) Khả năng xác định nguồn gốc sản

phẩm trong chuỗi thức ăn và thực phẩm- Nguyên tắc và hướng dẫn chung đối với

việc phát triển và thiết kế hệ thống

e) Ý nghĩa của ISO 22000 : 2005.

Sai lầm trong cung cấp thực phẩm có thể vô cùng nguy hiểm và đắt giá. Thực

phẩm đến tay người tiêu dùng qua các chuỗi cung ứng với sự liên kết nhiều loại

hình tổ chức khác nhau và có thể phải trải qua nhiều biên giới. Một mắt xích yếu có

thể gây ra thực phẩm không an toàn, các mối nguy ảnh hưởng đến người tiêu dùng

có thể nghiêm trọng và chi phí phải trả cho nhà cung cấp chuỗi thực phẩm có thể là

rất cao. An toàn thực phẩm là trách nhiệm chung của tất cả những ai tham gia vào

chuỗi thực phẩm và chỉ được đảm bảo chắc chắn bằng một sự cố gắng chung của tất

cả các bên tham gia chuỗi. Tiêu chuẩn ISO 22000 : 2005 về hệ thống quản lý an

toàn thực phẩm được xây dựng và áp dụng nhằm đảm bảo an toàn và chắc chắn

rằng không có mắt xích nào yếu trong chuỗi cung cấp thực phẩm.

f) Lợi ích khi áp dụng ISO 22000 : 2005

• Lợi ích chủ yếu mà ISO 22000 : 2005 mang lại cho các tổ chức để áp dụng

hệ thống HACCP dễ dàng hơn trong việc áp dụng một cách thống nhất về vệ sinh

thực phẩm đối với các quốc gia và các sản phẩm thực phẩm có liên quan.

• ISO 22000 : 2005 được thiết kế để phù hợp với tất cả các tổ chức hoạt động

trong lĩnh vực thực phẩm. Phạm vi của hệ thống an toàn thực phẩm bao gồm những

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

nhà sản xuất thức ăn chăn nuôi, những người nuôi trồng, những nhà sản xuất thực

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

phẩm sơ chế, các hãng vận chuyển và bảo quản thực phẩm, và các đại lý bán lẻ về

thực phẩm và các cửa hàng dịch vụ ăn uống, cùng các tổ chức liên quan như những

nhà cung cấp trang thiết bị, vật liệu đóng gói, tác nhân làm sạch, các thành phần và

các chất phụ gia...

• Tiêu chuẩn này trở nên thiết yếu bởi sự gia tăng đáng kể tỷ lệ bệnh tật do

ngộ độc thực phẩm không chỉ ở các nước đang phát triển mà ngay cả ở những nước

phát triển. Thêm vào đó, điều này làm cho việc chi tiêu tăng lên đáng kể do phải trả

phí chữa bệnh, nghỉ việc, thanh toán bảo hiểm, bồi thường theo luật...

• ISO 22000 : 2005 theo tiêu chuẩn quốc tế đáp ứng được các yêu cầu quản lý

an toàn trong dây chuyền cung cấp thực phẩm một cách có hệ thống và đề ra giải

pháp thống nhất cho việc thực hành tốt hệ thống này trên phạm vi toàn cầu. Thêm

vào đó, hệ thống an toàn thực phẩm phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 22000 : 2005 có

thể được chứng nhận - điều này đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các nhà cung

cấp trong lĩnh vực thực phẩm.

• ISO 22000 : 2005 kết hợp chặt chẽ các nguyên tắc của HACCP và bao quát

các tiêu chuẩn then chốt được xây dựng bởi rất nhiều các nghiệp đoàn bán lẻ thực

phẩm toàn cầu cùng với sự tham gia của những chuyên gia trong ngành thực phẩm.

(cid:153) Tổ chức áp dụng ISO 22000 : 2005 được lợi gì?

− Thiết lập kênh thông tin giữa các bên

− Tối ưu hoá nguồn lực (nội lực và theo chuỗi thực phẩm)

− Lập văn bản tốt hơn

− Kế hoạch hoá tốt hơn, thẩm định ít hơn

− Kiểm soát các mối nguy an toàn thực phẩm linh hoạt và hiệu quả hơn

− Các biện pháp kiểm soát tập trung vào phân tích mối nguy

− Quản lý một cách hệ thống các chương trình tiền đề

− Có thể áp dụng rộng rãi vì tiêu chuẩn tập trung vào kết quả cuối cùng

− Là cơ sở chắc chắn để ra quyết định

− Sự chuyên cần tăng lên

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

− Việc kiểm soát chỉ tập trung vào nơi cần thiết

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

− Tiết kiệm nguồn lực do giảm sự chồng chéo khi đánh giá.

(cid:153) Những bên liên quan khác được lợi gì?

− Sự tin tưởng rằng các tổ chức áp dụng tiêu chuẩn này có khả năng nhận diện

và kiểm soát các mối nguy an toàn thực phẩm

(cid:153) Ngoài ra, tiêu chuẩn còn mang lại giá trị gia tăng nhờ các đặc điểm

− Tính quốc tế

− Tiềm năng hài hoà các tiêu chuẩn quốc gia

− Các nhà sản xuất đang ngóng chờ tiêu chuẩn này

− Là chỉ dẫn cho toàn bộ chuỗi thực phẩm

− Là cơ sở để chứng nhận bởi bên thứ ba

− Loại bỏ khoảng cách giữa ISO 9001:2000 và HACCP

− Giúp hiểu rõ hơn và tiếp tục phát triển Codex HACCP

− Là tiêu chuẩn để đánh giá với các yêu cầu rõ ràng

− Cách tiếp cận hệ thống, hơn là tiếp cận sản phẩm

− Thích hợp cho các nhà quản lý.

ISO 22000:2005 được áp dụng một cách độc lập, nhưng nó được thiết kế hoàn

toàn tương thích với ISO 9001:2000 và những công ty đã được chứng nhận ISO

9001 có thể dễ dàng mở rộng việc chứng nhận ISO 22000.

Hiện nay, tại Việt Nam, đã có một số doanh nghiệp được cấp chứng nhận đạt

tiêu chuẩn ISO2200:2005 :

Công ty cổ phần sữa Quốc tế (Sản xuất Sữa tươi thanh trùng, Sữa chua ăn, Sữa

tiệt trùng và Sữa chua uống tiệt trùng) , Công ty cổ phần thực phẩm xuất khẩu Huy

Quang (Thu mua, Giết mổ, Cung cấp Sản phẩm Thịt lợn và Thịt gà tươi) Công ty

TNHH Thực phẩm, Sữa và Nước giải khát HANCO (Sản xuất Sữa bột, Bột dinh

dưỡng, Bột giải khát), Nhà máy Chè Ngọc Lập - Công ty Cổ phần Xây lắp Điện

nước Long Giang (Sản xuất Chè đen) ..., Công ty Bia Hà Nội (Tổng công ty Bia –

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Rượu – Nước giải khát Hà Nội).

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.3.2.4. Các phương pháp quản lý chất lượng khác:

1.3.2.4.1. Triết lý quản lý Kaizen-5S

Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - “Thay đổi” và Zen - “Tốt hơn”,

nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”.

Trong hoạt động thực tế, việc thiếu tính tổ chức trong các nhà xưởng hay công

sở thường gây mất thời gian và đôi khi còn ảnh hưởng đến tâm lý làm việc và môi

trường sản xuất kinh doanh. Lấy ví dụ, trong xưởng sản xuất, công nhân tốn thời

gian để tìm kiếm các vật dụng nằm lẫn lộn trên sàn nhà; các quản đốc thì mất hàng

giờ để tìm kiếm quy trình công việc nằm trong đống giấy tờ và cuối cùng sản phẩm

chuyển đến khách hàng thì lẫn lộn sản phẩm tốt xấu. Trong các công sở cũng gặp

phải vấn đề tương tự : các nhân viên hành chính tốn thời gian để tìm kiếm các hồ sơ

bị lưu sai vị trí; tài liệu cần tìm thì nằm lẫn lộn trong đống giấy tờ trên mặt bàn và

trong hộp thư điện tử thì có hàng loạt các email không cần đến. Vấn đề về môi

trường làm việc ngày càng trở nên nghiêm trọng hơn và gây ra những ảnh hưởng

tiêu cực như: kéo dài thời gian thực hiện công việc; giảm năng suất; tăng chi phí

điều hành; giao hàng chậm; hạn chế về không gian làm việc; thường xuyên hỏng

hóc thiết bị; cũng như tiềm ẩn những mối nguy về an toàn.

Xuất phát từ suy nghĩ rằng “trục trặc” có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời

điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề

ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong

tiếng Nhật) để khắc phục các “trục trặc” này.

• Seiri – sàng lọc (Sort – tiếng Anh): Loại bỏ mọi thứ không cần thiết, không

có giá trị ra khỏi nhà xưởng, tổ chức... giải phóng không gian làm việc.

• Seiton – Sắp xếp (Set in order - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất

cứ thứ gì cũng có thể “dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại”. Vị trí này cần

được sắp xếp rõ ràng để ai cũng có thể tìm thấy vào bất kỳ lúc nào và dễ dàng phát

hiện những gì nằm ngoài tiêu chuẩn.

• Seiso – Sạch sẽ (Shine – tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định không. Khi các công

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

nhân viên thực hiện việc lau dọn, cũng kiểm tra điều kiện máy móc để có những

cảnh báo sớm về những dấu hiệu hỏng hóc.

• Seiketsu – Săn sóc (Standardize – tiếng Anh): Nhằm “Tiêu chuẩn hoá”,

“quy trình hoá” những gì đã đạt được với ba nguyên tắc nêu trên để mọi thành viên

của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.

• Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain – tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn

nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động

của doanh nghiệp, đảm bảo chương trình 5S được thực hiện từ cấp cơ sở, biến 5S

trở thành một hoạt động thường ngày của doanh nghiệp. Sự tham gia của mọi người

ở mọi cấp độ là yếu tố chủ đạo của bước này - để 5S được mọi người thực hiện

hàng ngày, ban quản lý cần tham gia vào việc đánh giá kết quả của 5S, xác định sự

phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi về việc đạt mục tiêu 5S và chủ động tham gia

vào việc cải tiến.

Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Nhật Bản) áp dụng để nâng cao

năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận...Sau thành công của Toyota,

Kaizen và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng

trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

(cid:153) Lợi ích của 5S

Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:

• Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm

dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.

• Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng

bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản

xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu...

• Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian,

giảm quay vòng vốn hiệu quả...

• Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

• Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay

luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.

• Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị: ảnh hưởng đến năng suất

lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm...

• Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao

động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản

xuất...

Khi 5S được thực hiện đúng cách, nó sẽ tạo ra một nhà máy thông thoáng cho

phép lãnh đạo có thể ra quyết định một cách nhanh chóng về nơi làm việc. Chỉ nhìn

qua là các giám đốc phân xưởng hay các quản đốc có thể nhìn thấy cái gì không

đúng trật tự, quá trình sản xuất nào bị đình trệ hay tắc nghẽn hoặc quy trình công

việc nào không nằm đúng vị trí.

Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao

động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp,

động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh

nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó

trong mái nhà chung.

5S cũng được coi là hướng tiếp cận có hệ thống đối với phương thức Lean

Production (tạm dịch là phương thức sản xuất tiết kiệm tối ưu) - một hệ thống kinh

doanh dành cho việc quản lý và tổ chức sự vận hành sản xuất trong đó yêu cầu giảm

thiểu về nhân lực, không gian, vốn và thời gian để tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn. Trong

cuốn Gemba Kaizen, ông Masaaki Imai cho rằng "việc tổ chức nơi làm việc tốt giúp

giảm thiểu lỗi cho quá trình đến 50%", điều đó cũng lý giải vì sao 5S lại quan trọng.

Nó đặt nền tảng cho toàn bộ hệ thống sản xuất tiết kiệm tối ưu.

(cid:153) Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S

Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ

Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S,

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

cung cấp cho họ những phương pháp thực hiện.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực hiện 5S là

tạo ra một môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người.

Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp

lại không ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý.

1.3.2.4.2. Hệ thống chất lượng Q.Base

Là hệ thống quản lý chất lượng vẫn sử dụng các nguyên tắc cơ bản của tiêu

chuẩn ISO9000 (chủ yếu là ISO9002 và ISO9003) nhưng đơn giản và dễ áp dụng

hơn, đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bước đầu hình thành

hệ thống quản lý chất lượng. Q.Base được đưa ra bởi Telare - tổ chức chứng nhận

chất lượng hàng đầu của New Zealand. Việt Nam đã được Telare cho phép sử dụng

hệ thống Q.Base từ tháng 11/1995.

Hệ thống bao gồm những yêu cầu cơ bản mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng

cần phải có để đảm bảo giữ được lòng tin đối với khách hàng về chất lượng sản

phẩm hoặc về dịch vụ. Trong một số vấn đề, hệ thống Q.Base không đi sâu như

ISO9000, mà đòi hỏi những yêu cầu tối thiểu cần có. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt,

từng doanh nghiệp có thể vận dụng theo điều kiện cụ thể của mình. Hệ thống

Q.Base không mâu thuẫn với các hệ thống quản trị chất lượng khác như ISO9000

hay TQM và rất có ích cho những doanh nghiệp cung ứng cho các công ty lớn hơn

đã có giấy công nhận ISO9000. Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của hệ thống

Q.Base, doanh nghiệp có thể thêm các qui định mà doanh nghiệp cần thiết và có thể

mở rộng dần dần đến thỏa mãn mọi yêu cầu của ISO9000.

Hệ thống Q.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng đã được thực

thi tại New Zealand và một số quốc gia khác như Đan Mạch, Australia, Canada,

Thụy Điển. Q.Base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản trị chất lượng, chính

sách chỉ đạo về chất lượng, xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trình cung ứng,

kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm, xem xét đánh

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo, cải tiến chất lượng.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Hệ thống Q.Base tuy chưa phải là tiêu chuẩn quốc tế như ISO9000, nhưng

đang được thừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo

chất lượng.

Một cách tổng quát, hệ thống Q.Base được áp dụng trong các trường hợp:

• Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong công ty, nhằm nâng cao khả năng

cạnh tranh của mình, thực hiện các yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm một cách

tiết kiệm nhất.

• Theo hợp đồng giữa công ty và khách hàng (bên thứ nhất và bên thứ hai) khi

khách hàng đòi hỏi. Doanh nghiệp phải áp dụng mô hình đảm bảo chất lượng theo

Q.Base để có thể cung cấp sản phẩm đáp ứng.

• Chứng nhận của bên thứ 3: Hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty được

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp chính thức.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ QUÁ TRÌNH ÁP

DỤNG HTQLCL ISO 22000:2005 TẠI NHÀ MÁY BIA VIỆT ĐỨC

2.1. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY BIA VIỆT ĐỨC

TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY:

2.1.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của NM

Từ năm 2008 – 2010, NM đã đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như sau:

Bảng 2.1. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008-2010

Đơn vị:tỷ đồng

2009/2008 2010/2009 Chỉ tiêu 2008 2009 2010 (%) (%)

Doanh thu 1141,3 1455,4 1874,57 127,52 128,80

Giảm trừ doanh thu 475,7 487,9 113,75 102,57 418,2

141,54 979,7 1386,67 135,49 723,1 Doanh thu thuần

144,98 150,39 592,7 859,3 394,1 Giá vốn hàng bán

136,27 117,67 387 527,37 328,9 Lợi nhuận gộp

147,99 199,84 Doanh thu từ hoạt 63,4 126,7 187,5

động tài chính

170,08 288,64 12,7 21,6 4,4 Chi phí tài chính

154,78 106,02 95,1 147,2 89,7 Chi phí bán hàng

104,50 123,33 Chi phí quản lý doanh 36 44,4 46,4

nghiệp

Lợi nhuận từ hoạt 262,2 361,6 499.67 137,91 138,18

động kinh doanh

23,2 Thu nhập khác 61,4 85,16 264,65 138,69

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

5,7 Chi phí khác 17,8 32,41 312,28 182,08

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Lợi nhuận khác 17,5 43,7 52,75 249,71 120,71

Lợi nhuận trước thuế 279,7 405,2 552,42 144,87 136,33

Thuế TNDN 37,8 95,7 154,68 253,15 161,63

Lợi nhuận sau thuế 241,9 309,6 397,74 127,99 128,47

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2010–NM bia Việt Đức

Hình 2.1 Biểu đồ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2008-2010)

2000

1874.57

1600

1455.4

1200

1141.3

Lợi nhuận sau thuế

Tổng doanh thu

800

397.74

309.6

241.9

400

0 2006

2007

2008

Nhìn trên biểu đồ ta nhận thấy trong khi doanh thu tăng khá mạnh thì lợi

nhuận cũng tăng nhưng tốc độ tăng không bằng tốc độ tăng của doanh thu, điều này

chứng tỏ rằng chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng chưa tương ứng.

Bảng 2.2. Tổng sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2008-2010

Đơn vị tính: 1.000 lít

Tên sản phẩm Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Sản lượng sản xuất 189.831 205.337 219.315

Bia chai 127.741 131.975 134.560

Bia hơi 47.656 55.243 65.485

Bia lon 14.434 18.119 19.720

Sản lượng tiêu thụ 202.359 248.684 262.479

Bia chai 140.275 174.873 176.853

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Bia hơi 47.648 55.132 65.790

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bia lon 14.436 18.679 19.836

Nguồn phòng tiêu thụ thị trường, Báo cáo Tổng kết công tác SXKD năm 2010

Và kết quả tiêu thụ sản phẩm Bia Việt Đức của NM như sau:

Hình 2.2. Sản lượng tiêu thụ Bia giai đoạn 2008 - 2010

Sản lượng tiêu thụ Bia giai đoạn 2008-2010 (1000lít)

200000

150000

100000

Bia chai Bia hơi Bia lon

50000

0 2008

2009

2010

Nguồn phòng tiêu thụ thị trường, Báo cáo Tổng kết công tác SXKD năm 2010

2.1.2. Các yếu tố môi trường bên trong

2.1.2.1. Nguồn nhân lực

NM có nguồn nhân lực phân theo trình độ như sau:

• Cơ cấu lao động phân theo trình độ lao động như sau:

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ

Năm Tỷ lệ %

Lao động 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010

93 99 110 198 14,3 13,6 14,7 29 ĐH

14 18 20 99 2,1 2,7 2,7 14,5 CĐ

77 78 80 120 11,9 10,7 10,7 17,5 Trung cấp

173 175 176 180 26,7 24,1 23,6 26,3 Sơ cấp

292 356 361 87 45 48,9 48,3 12,7 Phổ thông

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

649 726 747 684 100 100 100 100 Tổng

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Nguồn: Phương án cổ phần hóa NM bia Việt Đức

• Theo độ tuổi:

- Dưới 35 tuổi: 269 người, chiếm 39.3 %

- Từ 36 đến 45 tuổi: 198 người, chiếm 28.9 %

- Trên 45 tuổi: 217 người, chiếm 31.7 %

Độ tuổi bình quân lao động sơ cấp, phổ thông:

- Dưới 35 tuổi: 15 người, chiếm 5.9%

- Từ 36 đến 45 tuổi: 105 người, chiếm 41.5%

- Trên 45 tuổi: 133 người, chiếm 52.6 %

• Theo giới tính: - Nam giới: 430 người, chiếm 62.9 %

- Nữ giới: 254 người, chiếm 37.1 %

Dựa vào bảng số liệu trên, ta thấy tỉ lệ lao động ở trình độ đại học và cao đẳng

tăng mạnh qua các năm, trong khi đó tỉ lệ lao động phổ thông giảm mạnh. Điều này

chứng tỏ chất lượng lao động của NM đã được nâng cao.

Hơn nữa, tỉ lệ lao động là nam giới nhiều hơn nữ giới do nhiều công việc mang

tính đặc thù như: vận chuyển, bốc dỡ hàng… Và chủ yếu là lực lượng lao động trẻ

với tỉ lệ lao động dưới 35 tuổi chiếm ưu thế. Với lực lượng lao động trẻ, có trình độ,

năng suất lao động của NM được cải thiện, góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận.

2.1.2.2. Năng lực công nghệ

- Các phân xưởng sản xuất

NM có 3 xí nghiệp sản xuất chính: xí nghiệp cơ điện, xí nghiệp chế biến, xí

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

nghiệp thành phẩm. Quy trình sản xuất Bia tại phân xưởng như sau:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Hình 2.3. Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất bia tại NM bia Việt Đức

Nguồn: Phòng Kỹ thuật công nghệ

Ngoài ra, quá trình sản xuất Bia còn cần một số yếu tố phụ như: nước, điện, lò

hơi, thiết bị làm lạnh, hỗ trợ cho các vật liệu chính trong quá trình sản xuất sản phẩm.

- Các dây chuyền sản xuất

Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của NMkhá phức tạp, được tiến hành

liên tục với nhiều công đoạn khác nhau. NM đã đầu tư khá lớn vào hệ thống dây

chuyền sản xuất, hiện NM có 3 dây chuyền lớn là dây chuyền chiết chai, dây

chuyền chiết lon 18000 lon/giờ và dây chuyền chiết keg. Đồng thời là các hệ thống

lên men, hệ thống nấu, hệ thống làm lạnh, hệ thống xử lý chất thải., hệ thống pilot

và hệ thống nhập xuất silo dự trữ nguyên liệu. Một cách tổng quan, quy trình công

nghệ sản xuất bia gồm 5 giai đoạn: sơ chế nguyên vật liệu (cid:198) Nấu (cid:198) Làm lạnh (cid:198)

Lên men (cid:198) Lọc (cid:198) Chiết bia thành phẩm.

Sản phẩm Bia Việt Đức được sản xuất trên dây chuyền và công nghệ của Cộng

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

hòa Liên Bang Đức đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn vốn của NM như sau:

Đơn vị: tỷ đồng

Nguồn vốn 2008 2009 2010

1. Nợ phải trả 117,88 193,95 203,13

Nợ ngắn hạn 105,74 181,57 187,21

Nợ dài hạn 12,14 12,38 15,912

2. Vốn chủ sở hữu 1546,11 1973,32 2901,04

Nguồn vốn chủ sở hữu 1539,18 1958,77 2888,07

Vốn đầu tư của chủ sở hữu 732,45 748,24 1333,73

Quỹ đầu tư phát triển 525,82 705,49 604,12

Quỹ dự phòng tài chính 72,6 72,59 96,79

Quỹ khác 0,85 186,77 289,01

Lợi nhuận giữ lại 210,38 233,71 549,07

Đầu tư xây dựng cơ bản 9,24 11,98 16,75

Nguồn và quỹ khác 6,92 14,54 12,96

Tổng nguồn vốn 1663,99 2167,27 3104,17

Phân tích cơ cấu nguồn vốn của NM

• Độ tự chủ tài chính: =

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

0,07 0,09 0,07

Hệ số này tương đối thấp chứng tỏ NM có khả năng tự chủ về tài chính.

Tỉ lệ:

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

0,93 0,91 0,93

Hệ số này cao, thể hiện nguồn vốn mà NM có xuất phát chủ yếu từ chính

NM. Do đó NM có khả năng chủ động cao hoặc ít chịu sự tác động bởi tình hình tài

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

chính chung của nền kinh tế.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Tóm lại, các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô đều có tác động tích cực

và tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của NM. Điều quan trọng là NM cần

biết kết hợp hài hòa các yếu tố đó, phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực

của các nhân tố tác động để nâng cao vị thế trong ngành giải khát Việt Nam, đặc

biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

2.1.3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm và tác động của

nó tới tình hình sản xuất kinh doanh của NM bia Việt Đức

2.1.3.1. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng:

Hiện tại, NM đã xây dựng và áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất

lượng: HTQLCL ISO 9001:2000 đã được xây dựng và áp dụng từ năm 2002,

HTQLMT ISO 14001:2004 được xây dựng và áp dụng thành công năm 2005 và

HTQLATTP ISO 22000:2005 được tiến hành xây dựng và áp dụng năm 2008. Khi

tiến hành xây dựng HTQLATTP ISO 22000:2005, hệ thống quản lý ISO 9001:2000

và ISO 14001:2004 hiện tại của NM đã được sửa đổi bổ sung cho phù hợp với yêu

cầu yêu cầu của hệ thống An toàn thực phẩm ISO 22000:2005.

NM luôn đặt vấn đề chất lượng sản phẩm lên hàng đầu nên hệ thống các tiêu

chuẩn chất lượng được xây dựng rất kỹ lưỡng. Cụ thể như sau:

Bảng 2.5. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm

Mã hiệu Tên tài liệu Lần ban hành/sửa đổi

CL.01/CN TC chất lượng nguyên liệu 6/1

CL.02/CN TC chất lượng bao bì 2/0

CL.03/CN TC chất lượng hoá chất - phụ gia 3/0

CL.04/CN TC chất lượng bia hơi 3/1

CL.05/CN TC chất lượng bia chai 450ml 4/0

CL.06/CN TC chất lượng bia lon 2/0

CL.07/CN TC chất lượng bán thành phẩm 4/0

CL.08/CN TC chất lượng vỏ chai quay vòng SD 3/0

CL.09/CN TC chất lượng keg 1/0

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

CL.10/CN TC chất lượng dịch đường trước LM 5/0

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

TC chất lượng vsv trong nước-k/khí 1/0 CL.11/CN

TC chất lượng ng/liệu đưa vào nấu 1/2 CL.12/CN

TC chất lượng men sản xuất 1/0 CL.13/CN

TC chất lượng bia chai 330ml 1/0 CL.14/CN

TC chất lượng két nhựa 24chai 1/0 CL.15/CN

TC chất lượng bia HN gia công 5/0 CL.17/CN

TCCL ng/liệu nấu bia HN tại Th/Hoá 1/0 CL.18/CN

TCCL bia tươi 1/0 CL.19/CN

Nguồn: Danh mục tài liệu chất lượng – Phòng Quản lý chất lượng

2.1.3.2. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở NM bia Việt Đức trong những

năm qua

Các sản phẩm Bia của NM được đo lường bằng các chỉ tiêu như sau:

Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu chất lượng chủ yếu của các sản phẩm Bia

TT Tên chỉ tiêu ĐV Bia chai Bia hơi Bia lon

GD Đạt GT GD Đạt GT GD Đạt GT

Độ trong EBC 0,14 0,21 0,35 0,17 0,19 0,23 0,23 0,38 0,5 1

Độ chua Ml 0,8 1,08 1,7 1,0 1,13 1,15 0,8 1,1 1,7 2

NaOH

4,9 5,5 Hàm lượng CO2 g/l 6,2 4,06 4,26 4,45 4,9 5,47 6,14 3

3,8 4,3 Độ cồn % V 4,53 3,8 3,93 4,27 4,2 4,64 4,84 4

Đường sót %KL 3,61 3,85 4,19 3,41 3,65 3,96 3,62 3,79 4,09 5

Đường tổng độ S 10,3 10,4 10,7 9,8 9,89 10,1 10,8 10,88 11,2 6

Nguồn: Phòng Kỹ thuật công nghệ NM

Chất lượng sản phẩm của NM ngày càng được nâng cao thể hiện ở biên độ dao

động của các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm của NM ngày càng được th hẹp. Nếu như

năm 2009 biên độ dao động của các chỉ tiêu hoá lý dao động từ 0,08 đến 0,7 thì năm

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

2010 biên độ dao động của các chỉ tiêu này từ 0,05 đên 0,4.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Tuy đã có sự phân cấp rõ ràng trong hoạt động kiểm tra chất lượng thành

phẩm, nhưng một số cán bộ công nhân viên được phân công kiểm tra chất lượng

thành phẩm chưa thực sự nghiêm túc trong việc kiểm tra. Nhờ có việc thu thập,

phân tích cá thông tin về sự thỏa mãn của khách hàng về việc tiêu thụ sản phẩm của

NM mà NM đã xác định được một số lỗi tập trung sau:

• Sản phẩm bia hơi uống bị chua: 25 KEG

• Bia chai có lẫn nước: 158 chai

• Bia chai bị vơi, có dị tật: 4 trường hợp

• Bia chai bị vỡ đáy: 5chai

Tỷ trọng các sản phẩm lỗi trên được thể hiện trong đồ thị sau:

Đồ thị 2.1. Một số lỗi sản phẩm chủ yếu

0.55% 0.44%

17.34%

Bia chua

Bia có nước

Bia dị tật

Bia chai vỡ

82.33%

Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối kỳ 2010 - Phòng Tiêu thụ thị trường

Qua đồ thị trên ta thấy trong 4 lỗi trên thì lỗi sản phẩm chiếm tỉ trọng lớn nhất

là bia bị chua (chiếm 82.33%), còn lại là lỗi bia có lẫn nước (17.34%), các lỗi chai

bị vơi, có dị tât, vỡ đáy chiếm tỷ trọng không đáng kể.

Tất cả các lỗi này của sản phẩm được phòng kỹ thuật công nghệ và phòng tiêu

thụ xác định ngay nguyên nhân, đổi lại sản phẩm cho khách hàng, lập các báo cáo à

có phương án xử lý sản phẩm không phù hợp, đồng thời đề xuất cá biện pháp khắc

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

phục phòng ngừa tương ứng.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Tất cả các sản phẩm không phù hợp với yêu cầu được nhận biết và kiểm soát

để tránh việc sử dụng hoặc giao cho khách hàng một cách vô tình. Các sản phẩm

không phù hợp được NM phân ra thành các dạng sau:

• Vật tư, nguyên vật liệu nhập kho kiểm tra chưa đạt các yêu cầu về chất lượng

• Các sản phẩm do NM sản xuất ra chưa bán được quá thời hạn lưu kho

• Các sản phẩm lỗi do khách hàng trả về đang chờ xác định nguyên nhân

Tất cả các sản phẩm trên đều có dấu hiệu nhận biết riêng trong khi chờ các

phòng ban chức năng có biện pháp khắc phục. Nhìn chung vấn đề kiểm soát các sản

phẩm không phù hợp này NM thực hiện tương đối tốt. Có thể xem xét tỷ lệ sản

phẩm lỗi trả về của NM một số năm gần đây ở đồ thị dưới đây:

Đồ thị 2.2. Tỷ lệ sản phẩm lỗi trả về từ năm 2006 – năm 2010 tại NM

1.2

1

0.8

0.6

0.4

0.2

0 2006

2007

2008

2009

2010

Nguồn: Phòng tiêu thụ thị trường

Qua đồ thị biểu thị tỷ lệ sản phẩm lỗi trả về ta thấy nhờ xây dựng hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, hệ thống quản lý môi trường

ISO 14001:2004 và hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005 mà đã có

sự thay đổi đáng kể tỷ lệ sản phẩm lỗi hàng năm. Cụ thể năm 2004 tỷ lệ sản phẩm lỗi là 1/104 sản phẩm, đén năm 2009, tỉ lệ này là 0.07/104 sản phẩm. Như vậy, tỷ lệ

sản phẩm lỗi trong giai đoạn này giảm 14 lần (1/0.07).

Định hướng để cải tiến liên tục là các mục tiêu, chỉ tiêu, các kết quả đánh giá,

các hành động khắc phục phòng ngừa nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là

một trong những nội dung của hoạt động xem xét của lãnh đạo. NM duy trì thường

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

xuyên mỗi tháng một lần xem xét tình hình sản xuất, đề ra các hành động khắc phục

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

phòng ngừa, có so sánh với các sản phẩm khác trên thị trường, đề ra các biện pháp,

kế hoạch cải tiến thường xuyên chất lượng sản phẩm. Các cải tiến thường xuyên

này có thể thấy rõ nhất trong mục tiêu chất lượng của NM.

2.1.3.3. Yêu cầu quản lý chất lượng sản phẩm

(cid:153) Yêu cầu chung

NM phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì HTQLCL, phải nhận

biết được các quy trình và mối tương quan giữa các quá trình này, cách thức điều

hành, kiểm soát, đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình. Tất cả những điều

này phải được thể hiện trên các tài liệu, hồ sơ ở dạng văn bản.

(cid:153) Yêu cầu cụ thể

(cid:57) Về trách nhiệm của lãnh đạo

- Lãnh đạo phải cam kết triển khai và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng phù

hợp ở từng đơn vị, bộ phận.

- Định hướng bởi khách hàng: Lãnh đạo phải chuyển nhu cầu và mong đợi của

khách hàng, yêu cầu pháp chế thành các yêu cầu và thực hiện.

- Lập chính sách chất lượng: chính sách chất lượng phải phù hợp với mục đích

của tổ chức, phải bao gồm cam kết đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và được cải

tiến liên tục, đảm bảo mọi cán bộ công nhân viên trong tổ chức đều thấu hiểu.

- Hoạch định chất lượng: dựa trên chính sách chất lượng, tại mỗi cấp, mỗi bộ

phận phải thiết lập các mục tiêu chất lượng riêng, với yêu cầu là phải đo được, đáp

ứng được các yêu cầu của sản phẩm và nhất quán với chính sách chất lượng. Trên

cơ sở đó, các cấp, các bộ phận lập ké hoạch các nguồn lực cần thiết để đạt được

mục tiêu.

(cid:57) Về quản lý nguồn lực

NM phải xác định và cung cấp các nguồn lực để triển khai và cải tiến các

quá trình thỏa mãn khách hàng, đảm bảo cho các hoạt động quản lý chất lượng sản

phẩm được thông suốt.

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

- Nguồn nhân lực:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

+ Giáo dục, đào tạo kỹ năng và kinh nghiệm cho các cán bộ quản lý trong

HTQLCL

+ Đào tạo về nhận thức và năng lực cho mỗi thành viên trong tổ chức, đảm bảo

mọi nhân viên đều hiểu rõ tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm và các hoạt

động quản lý chất lượng của NM.

- Phương tiện làm việc: xác định, cung cấp và duy trì các phương tiện làm việc

cần thiết cho hệ thống hoạt động trôi chảy.

(cid:57) Về thực hiện sản phẩm

Yêu cầu đặt ra là phải hoạch định quá trình thực hiện sản phẩm

Hoạch định các quá trình liên quan đến khách hàng

Thiết kế và phát triển sản phẩm

Kiểm soát chất lượng hoạt động mua hàng và hoạt động sản xuất dịch vụ

Đo lường, phân tích và cải tiến chất lượng sản phẩm

2.1.3.4. Hệ thống quản lý chất lượng hiện tại của NM

2.1.3.4.1. Chính sách chất lượng an toàn thực phẩm

1. NM bia Việt Đức phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu ở Việt Nam về chất

lượng sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng, tương lai trở thành một

trong những doanh nghiệp hàng đầu của châu á về sản xuất kinh doanh Bia.

2. Lãnh đạo NM và toàn thể nhân viên cam kết cung cấp những sản phẩm thoả

mãn yêu cầu đã thoả thuận, luôn phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng và các bên liên quan.

3. Thực hiện đúng luật bảo vệ môi trường của Việt Nam và các yêu cầu khác

về môi trường.

4. Tuân thủ các quy định của nhà nước đảm bảo các điều kiện vệ sinh ATTP

đối với các sản phẩm được sản xuất tại NM.

5. Sử dụng hiệu quả các nguồn năng lượng, tài nguyên nhiêu liệu và giảm

thiểu các loại chất thải, ngăn ngừa ô nhiễm góp phần bảo vệ môi trường.

6. NM cung cấp đủ nguồn lực và cải tiến liên tục hoạt động của các hệ thống

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

quản lý ISO.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

7. Mọi cán bộ công nhân viên của NMđược đào tạo nâng cao để có đủ năng

lực và kỹ năng hoàn thành công việc được giao.

8. NM luôn luôn coi trọng chữ tín vì nhận thức rằng:

“UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH VƯỢNG”

2.1.3.4.2. Mục tiêu chất lượng, an toàn thực phẩm năm 2010

Mục tiêu chất lượng, an toàn thực phẩm của NM năm 2010

Giảm tỉ lệ bia chai 450ml vơi đục do khách hàng trả về là 0.02 phần vạn

Mục tiêu chất lượng, an toàn thực phẩm của Xí nghiệp chế biến năm 2010

Kế hoạch thực hiện Mục tiêu chất lượng Nội dung công việc Thời gian thực hiện

Từ tháng 1 đến tháng - Quản lý, giám sát chặt chẽ Giảm tiêu hao nguyên

12/2009 thực hiện các quy trình sản nhiên vật liệu, hóa chất

xuất. Báo cáo, khen 1% so với định mức sử

thưởng/xử phạt kịp thời theo dụng nguyên nhiên vật

kết quả thực hiện liệu, hóa chất năm 2009

- Đề xuất thực hiện các giải của NM.

pháp tiết kiệm nguyên nhiên

vật liệu, hóa chất.

Mục tiêu chất lượng Phòng Kỹ thuật năm 2010

Kế hoạch thực hiện TT Mục tiêu chất lượng Nội dung công việc Thời gian thực hiện

Bắt đầu từ tháng 2 năm - Khảo sát, xây dựng quy 1 Chuyển giao công nghệ

2010 trình sản xuất bia hơi Việt sản xuất bia mang

Đức cho các CTCP Bia. thương hiệu Bia Việt

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Đức

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2 Thực hiện các đề tài

nghiên cứu:

Bắt đầu từ tháng 3/2010 - Đánh giá kết quả sản xuất - Nghiên cứu sự tạo đục

đến tháng 12/2010 thử nghiệm, tổng kết chương trong quá trình sản xuất

trình nghiên cưu, đưa ra quy bia, ứng dụng kỹ thuật

trình, viết báo cáo, tính hiệu mới nâng cao chất lượng

quả đề tài. và kéo dài thời gian bảo

quản của bia chai thành

phẩm

Bắt đầu từ tháng 3/2010 - Nghiên cứu điều kiện bảo - Nghiên cứu nâng cao

đến tháng 12/2010 quản chất lượng và đa dạng

hóa bao bì cho sản phẩm - Nghiên cứu chủng loại,

bia hơi bao bì, nhãn mác - Bắt đầu từ tháng 3/2010

- Nghiên cứu tận dụng - Nghiên cứu sử dụng men đến tháng 12/2010

bùn và một số bã phế thải cho chế biến chăn nuôi

thải đã qua sử dụng trong - Sử dụng bùn thải làm phân

sản xuất bia làm phân bón hữu cơ

bón hữu cơ cho ngành

trồng trọt

- Các phương pháp bảo quản - Bắt đầu từ tháng 3/2010 - Nghiên cứu kéo dài

trung và dài hạn chủng đến tháng 12/2010 thời gian bảo quản chủng

giống bia Việt Đức giống nấm men bia Việt

- Các phương pháp phân Đức

tích các chỉ tiêu vi sinh vật

cho nấm men bia

- Bắt đầu từ tháng 1/2010

- Kiểm tra toàn bộ quá trình đến tháng 12/2010 - Nghiên cứu xử lý hiện

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

công nghệ tượng men khó kết lắng

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Đề xuất biện pháp khắc tại NM

phục

- Bắt đầu từ tháng 3/2010 -Xây dựng phương pháp - Nghiên cứu hiện tượng

đến tháng 12/2010 phân tích gây trào bọt bia

- Phân loại nguyên nhân

- Đề xuất biện pháp khắc

phục

Đề xuất các giải pháp kỹ Bắt đầu từ tháng 3/2010 3 Theo dõi cải tạo, nâng

thuật đạt công suất xử lý đến tháng 12/2010 công suất cho hệ thống

thải xử lý nước thải tại NM

nước từ 35 đến 50m3/giờ với COD đầu vào

từ 2000 đến 4000mg/l

Mục tiêu chất lượng, an toàn thực phẩm Phòng Kế hoạch đầu tư năm 2010

- Tác nghiệp điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất cân đối với tiêu thụ. Phấn

đấu hoàn thành vượt mức tối thiểu 0.5% kế hoạch sản lượng bia các loại năm 2010

tại NM.

- Hoàn thành 100% các công việc trong kế hoạch đầu tư năm 2010 tại NM.

2.1.3.4.3 Hệ thống tài liệu của NM

Hệ thống tài liệu của NM bao gồm:

(cid:153) Danh mục tài liệu nội bộ gồm:

• Chính sách chất lượng – môi trường – an toàn thực phẩm, mục tiêu chất

lượng – môi trường – an toàn thực phẩm.

• Sổ tay Hệ thống ISO

• Các thủ tục: TT.01 – TT18: qui định cách thức triển khai một hoạt động

quản lý chung liên quan đến nhiều bộ phận trong NM

• Các hướng dẫn (HD), phương pháp (PP) xác định, phiếu mẫu, biên bản, báo

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

cáo: của từng phòng ban quy định cách thức thực hiện công việc cụ thể trong NM.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

(cid:153) Danh mục tài liệu bên ngoài: bao gồm các quy định pháp luật có ảnh hưởng

tới các hoạt động của NM

Cụ thể hệ thống tài liệu của NM như sau:

Bảng 2.7. Sổ tay chất lượng an toàn thực phẩm

Số lần ban Mã hiệu Tên tài liệu Số

hành sửa đổi TT

ST Sổ tay HT ISO 6/0 1

TT.01 Thủ tục kiểm soát tài liệu 5/1 2

TT.02 Thủ tục kiểm soát hồ sơ 4/0 3

TT.03 Thủ tục đào tạo 5/0 4

TT.04 Thủ tục mua hàng 3/0 5

TT.05 Thủ tục quản lý thiết bị 7/0 6

T Thủ tục bảo toàn sản phẩm nguyên vật liệu TT.06 4/0 7

TT.07 Thủ tục ks tb đo lường thử nghiệm 4/0 8

TT.08 Thủ tục đánh giá nội bộ 4/0 9

TT.09 Thủ tục kiểm soát sp không phù hợp 4/0 10

TT.10 Thủ tục hđộng KPPN 3/1 11

TT.11 Thủ tục xem xét hợp đồng bán hàng 7/0 12

TT.12 Thủ tục xem xét của lãnh đạo 5/0 13

TT.13 Thủ tục xác định khía cạnh MT 2/0 14

TT.14 Thủ tục thông tin 2/2 15

TT.15 Thủ tục ứng phó tình trạng khẩn cấp 3/0 16

TT.16 Thủ tục qlý xăng dầu mỡ&hoá chất 2/0 17

TT.17 Thủ tục quản lý chất thải 3/0 18

TT.18 Thủ tục đo&giám sát thông số MT 2/0 19

1/1 20 MTCL.08/NM Mục tiêu CL, ATTP năm 2010

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Nguồn: Ban ISO

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bảng 2.8. Bảng ma trận ISO 22000:2005 ứng với nhiệm vụ các bộ phận

STT Từ viết tắt Tên chi tiết

Tổng Giám đốc 1 TGĐ

Phó tổng giám đốc Tiêu thụ - Đổi mới DN 2 PTGĐ

PTGD/QMR/EMR Phó tổng giám đốc sản xuất – Kỹ thuật – QMR/EMR 3

PTGD Phó tổng giám đốc Đầu tư – KHKT 4

5 (TC) Trưởng phòng Tổ chức – Lao động

6 (CN) Trưởng phòng Kỹ thuật CN – KCS

7 (KC) Trưởng phòng Kỹ thuật cơ điện

8 (KH) Trưởng phòng kế hoạch

9 (VT) Trưởng phòng Vật tư nguyên liệu

10 (CĐ) Giám đốc xí nghiệp Cơ điện

11 (TP) Giám đốc xí nghiệp Thành phẩm

12 (CB) Giám đốc xí nghiệp Chế biến

13 (TV) Trưởng phòng Tài chính – Kế toán

14 (YT) Trưởng ban Y tế

15 (BV) Trưởng Ban Bảo vệ

16 (TT) Trưởng phòng Tiêu thụ thị trường

17 (ĐT) Giám đốc xí nghiệp Động lực

18 (VP) Chánh văn phòng

19 (ĐT) Trưởng phòng Đầu tư

20 (HĐQT) Hội đồng quản trị

21 QMR Đại diện lãnh đạo về chất lượng

22 EMR Đại diện lãnh đạo về môi trường

23 FMR Đại diện lãnh đạo về an toàn thực phẩm

Nguồn: Kế hoạch xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000:2005

Trong đó, thủ tục kiểm soát môi trường – an toàn thực phẩm của NM được tiến

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

hành theo các bước:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trước tiên, Ban ISO xác định danh mục các khía cạnh môi trường – an toàn

thực phẩm có ý nghĩa dựa trên việc cho điểm các yếu tố môi trường đó.

TT Nội dung Mức độ Điểm

- Không ảnh hưởng 1 1 Mức độ tác động ảnh hưởng

- Có khả năng gây tổn hại tới sức 2 đến con người, cảnh quan

khỏe/ảnh hưởng ít NM, tài nguyên (căn cứ khối

- Gây tổn hại sức khỏe/ảnh hưởng nhiều 3 lượng, nồng độ, tính chất nguy

- Gây ngộ độc, phải nghỉ việc/ảnh 4 hại... của từng tác động môi

trường) hưởng nghiêm trọng

1 2 Tần suất/khả năng xảy ra - 5 năm

2 - Hàng năm

3 - Hàng tháng

4 - Hàng ngày

1 3 Mức độ phù hợp với luật - Không có quy định của nhà nước,

pháp, quy định của ngành ngành

2 - Có quy định nhưng không có giới hạn

3 - Trong giới hạn cho phép

4 - Vượt quá giới hạn cho phép

1 4 Phàn nàn từ các bên hữu quan - Không có phàn nàn, khiếu nại

2 - 1 lần/2 đến 3 năm

3 - 1 lần/năm

4 - Nhiều hơn 1 lần 1 năm

Hồ sơ xác định các khía cạnh môi trường – an toàn thực phẩm có ý nghĩa như sau:

TT Hồ sơ xác định khía cạnh MT – ATTP Mã hiệu Thời gian lưu Nơi lưu/ Người chịu trách nhiệm

1. Phiếu điều tra khía cạnh MT – ATTP TT 13 – 01

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

2. Bảng đánh giá khía cạnh MT – ATTP TT 13 – 02

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

TT 13 – 03 Danh mục các khía cạnh MT – ATTP 3.

có ý nghĩa

Các bộ phận, TT 13 – 04 Chương trình quản lý MT – ATTP 4.

3 năm QA

TT 13 – 05 Báo cáo kết quả thực hiện chương 5.

trình QLMT – ATTP

QA 3 năm 6 Các báo cáo tổng hợp, thông báo về

việc thực hiện Chương trình QLMT -

ATTP

Từ đó, NM xác định được danh mục khía cạnh môi trường – an toàn thực

phẩm có liên quan như sau (Phụ lục I).

2.2. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HTQLATTP ISO 22000:

2005

2.2.1. Sự cần thiết phải áp dụng HTQLATTP ISO 22000:2005

Trước khi tiến hành xây dựng và áp dụng hệ thống HTQLATTP ISO

22000:2005, NM đã áp dụng thành công hai bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và ISO

14001:2004. Ngay từ năm 2002, với yêu cầu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản

phẩm, Nhà máy đã tiếp hành xây dựng và áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

Trong xu thế pháp luật ngày càng chặt chẽ, sự triển khai các chính sách kinh tế

và các biện pháp khác đều thúc đẩy việc bảo vệ môi trường, các tổ chức đều quan

tâm đến việc đạt được và chứng minh kết quả hoạt động môi trường hợp lý thông

qua kiểm soát các tác động đến môi trường của các sản phẩm, dịch vụ hoạt động

của mình, phù hợp với chính sách và mục tiêu môi trường của tổ chức.

NM cũng không nằm ngoài xu thế đó. Với mục tiêu Quản lý giảm thiểu chất

thải, tiết kiệm chi phí môi trường, giảm rủi ro và áp lực từ các quy chế, chế tài về môi

sinh, môi trường, đặc biệt là tăng cường năng lực quản lý và tương thích với

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

HTQLCL ISO 9001:2000 nên năm 2005, NM đã tiến hành áp dụng HTQLMT ISO

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

14001:2004. Tiêu chuẩn ISO 14001:2004 dựa trên phương pháp luận là Lập kế hoạch

- Thực hiện - Kiểm tra – Hành động khắc phục (Plan - Do - Check - Act/ PDCA).

Khi áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000, NM đã quản lý các hoạt động của

mình thông qua việc áp dụng một hệ thống các quá trình và các tác động qua lại của

chúng mà có thể nói đến như là “cách tiếp cận theo quá trình”. Khi chu trình PDCA

có thể áp dụng được cho tất cả các quá trình thì hai phương pháp này được coi là

tương thích với nhau. Đó cũng là một đặc điểm chung giữa hai Bộ Tiêu chuẩn, tăng

cường khả năng tích hợp giữa chúng.

ISO 22000:2005 (Food safety management systems- Requirements for any

organizations in the food chain - Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm- Yêu cầu cho

mọi tổ chức trong chuỗi cung ứng thực phẩm) là tiêu chuẩn do tổ chức tiêu chuẩn

hoá quốc tế ISO ban hành đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý an toàn thực

phẩm của mọi tổ chức trong suốt chuỗi cung ứng thực phẩm. ISO 22000 : 2005

được coi như là một bộ tiêu chuẩn khuôn mẫu có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức

tham gia chuỗi thực phẩm nhằm cung cấp những sản phẩm thực phẩm an toàn cho

người tiêu dùng. ISO 22000 : 2005 có cơ cấu như ISO 9000 nhằm đảm bảo sự

tương thích giữa 2 tiêu chuẩn này. ISO 22000 : 2005 hợp nhất các nguyên tắc cũng

như các bước áp dụng của HACCP. Tuy nhiên các yêu cầu mà ISO 22000: 2005

đưa ra cụ thể và chi tiết hơn so với HACCP.

Do các sản phẩm NM cung cấp ra thị trường là đồ uống - một loại thực phẩm

đối với người tiêu dùng - rất cần thiết phải được kiểm soát về an toàn thực phẩm. Vì

vậy, Sau khi được tiếp cận Bộ tiêu chuẩn ISO 22000:2005, mặc dù đã đã triển khai

áp dụng thành công hai bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004, nhận

thức được lợi ích của Bộ Tiêu chuẩn HTQLATTP ISO 22000:2005 nên NM đã

quyết định áp dụng. Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 22000 sẽ giúp NM sẽ có thể cung

cấp các sản phẩm và dịch vụ theo những quy định được thống nhất, mở rộng khả

năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, hơn nữa do bộ tiêu chuẩn này có khả năng

tích hợp hệ thống lớn do có khả năng tương thích với các tiêu chuẩn như ISO 9001,

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

ISO 14001 giúp giảm chi phí xây dựng hệ thống.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2.2.2. Lựa chọn đơn vị tư vấn:

Cần lựa chọn đơn vị tư vấn phù hợp về chuyên môn cũng như lĩnh vực hoạt

động sản xuất kinh doanh để thuận lợi trong công tác xây dựng hệ thống tài liệu và

triển khai áp dụng thực tế. Vấn đề này cũng sẽ có nhiều cơ hội để giảm thiểu thời

gian xây dựng và triển khai ban đầu. Lựa chọn đơn vị đánh giá và cấp giấy chứng

nhận phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp bởi uy tín và thương hiệu

của đơn vị đánh giá cũng góp phần quan trọng cho việc giới thiệu quảng bá sản

phẩm.

Đối với doanh nghiệp lần đầu xây dựng và áp dụng ISO 22000:2005 nên

thuê tư vấn bên ngoài, những tổ chức có kinh nghiệm được đào tạo và nắm được

quy trình các bước triển khai. Khi đó việc xây dựng hệ thống tài liệu cũng như các

giai đoạn thực hiện sẽ thuận lợi hơn, nhanh hơn và đi đúng hướng tiết kiệm được

thời gian, nhân lực v.v.

Do đó NM đã lựa chọn và thuê đơn vị tư vấn là Công ty AHEAD, nhà cung

cấp hàng đầu Việt Nam về dịch vụ tư vấn áp dụng các tiêu chuẩn quản lý quốc tế

và dịch vụ tư vấn cải tiến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, là nơi tập trung

các chuyên gia tư vấn nhiều kinh nghiệm của Việt Nam và cùng với sự hỗ trợ kỹ

thuật của tổ chức tư vấn JLB Australia. Công ty AHEAD đã tư vấn thành công

cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp đầu tư nước ngoài đạt được

công nhận quốc tế.

2.2.3. Xây dựng kế hoạch tiến hành xây dựng và áp dụng ISO 22000:2005:

Bước 1: Chuẩn bị và khởi động dự án

Dưới sự tư vấn của chuyên gia tư vấn AHEAD, hai bên thống nhất thời gian,

địa điểm và chương trình, cách thức chuẩn bị cho việc khởi động dự án, bao gồm cả

việc chuẩn bị các nguồn lực cần thiết.

Bước 2: Khảo sát thực trạng NM

Tư vấn tiến hành khảo sát thực trạng sản xuất của NM để có thể thiết lập

chương trình một cách chi tiết:

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Đặc tính của từng loại sản phẩm

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Quy trình sản xuất

Các mối nguy hiện hữu và tiềm ẩn cho từng quá trình sản xuất

Trên cơ sở đó Tư vấn sẽ cùng với nhóm HACCP/ISO 22000 của NM lập kế

hoạch triển khai HACCP/ISO 22000 chi tiết bao gồm::

Các công việc cần thực hiện

Các quy trình thao tác chuẩn cần thiết lập

Hệ thống kiểm soát các mối nguy

Tiến độ triển khai chi tiết

Bước 3: Đào tạo và trang bị kiến thức về HACCP/ISO 22000

Lãnh đạo luôn là người chịu trách nhiệm ra các quyết địn và chính sách có ảnh

hưởng lớn đến các hoạt động sản xuất và kinh doanh của một doanh nghiệp.

Việc triển khai và áp dụng HTQLATTP ISO 22000:2005 vào hoạt động của

NM hoàn toàn do lãnh đạo quyết định và lựa chọn. Cam kết của lãnh đạo về cung

cấp cơ sở và các nguồn lực khi triển khai và áp dụng hệ thống phân tích mối nguy

và xác định điểm kiểm soát tới hạn là một trong những yêu cầu của tiêu chuẩn

HACCP/ISO 22000. Do vậy, NM đã tiến hành trang bị cho lãnh đạo và các cán bộ

chủ chốt kiến thức cơ bản về tiêu chuẩn HACCP/ISO 22000 với các nội dung:

Các khái niệm liên quan tới quản lý an toàn vệ sinh thực phẩm

Sự ra đời của tiêu chuẩn HACCP/ISO 22000

Các yêu cầu của tiêu chuẩn HACCP/ISO 22000 và các diễn giải

Phương pháp tiếp cận và tiến hành để thỏa mãn các yêu cầu của tiêu chuẩn

An toàn thực phẩm và HACCP/ISO 22000

Hệ thống quản lý phân tích mối nguy và xác định điểm kiểm soát tới hạn

Lợi ích khi áp dụng HACCP/ISO 22000

Phương pháp triển khai và áp dụng tiêu chuẩn HACCP/ISO 22000

Các yêu cầu về đăng ký và chứng nhận

Bước 4: Đào tạo về hệ thống văn bản của tiêu chuẩn HACCP/ISO 22000

Ngay sau khi đánh giá thực trạng NM, NM đã chỉ định ban thành viên đảm

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

nhận vai trò xây dựng các văn bản của hệ thống quản lý an toàn vệ sinh thực phẩm.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Các thành viên này được đào tạo những kiến thức cần thiết về HACCP/ISO 22000,

hệ thống tài liệu HACCP/ISO 22000 giúp họ hiểu rõ những việc cần phải làm để

đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn và thực thi được chính sách của NM về quản lý

an toàn thực phẩm

(cid:57) Nôi dung cơ bản của chương trình đào tạo bao gồm

- Văn bản của HTQLATTP ISO 22000:2005

+ Mức 1: Chính sách an toàn vệ sinh thực phẩm

+ Mức 2: Các quy trình hoạt động

+ Mức 3: Hướng dẫn công việc và các biểu mẫu sử dụng

- Mục đích và nội dung cơ bản của mỗi mức tài liệu

+ Định dạng và ví dụ về các mức tài liệu

+ Cách thức để thiết lập văn bản hệ thống an toàn vệ sinh thực phẩm

Bước 5: Tư vấn xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn HACCP/ISO 22000

Khi đã hoàn thành văn bản HTQLATTP ISO 22000:2005, để giúp các cán bộ

lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt nhanh chóng tiếp cận hệ thống phù hợp với yêu cầu

của HACCP/ISO 22000, Tư vấn sẽ trợ giúp cho cán bộ của NM về các nội dung:

(cid:57) Ban hành và kiểm soát tài liệu của hệ thống phân tích mối nguy và xác định

điểm kiểm soát tới hạn

(cid:57) Giúp cho cán bộ hiểu rõ yêu cầu của hệ thống văn bản và cách thức thực

hiện để thỏa mãn những yêu cầu đó

(cid:57) Áp dụng và cải tiến hệ thống văn bản

(cid:57) Hướng dẫn và trợ giúp các thanh tra viên nội bộ tiến hành đánh giá nội bộ

và thực hiện các hành động khắc phục

(cid:57) Thiết lập hồ sơ và cung cấp các bằng chứng về áp dụng hệ thống phân tích

mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn

(cid:57) Trợ giúp đăng ký và đánh giá chứng nhận

(cid:57) Quá trình này chiếm nhiều thời gian và công sức nhất khi thực hiện dự án,

phụ thuộc rất nhiều vào cam kết của lãnh đạo về việc đủ nguồn lực và sự tham gia

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

tích cực của mọi người tại NM.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bước 6: Kiểm soát các mối nguy thực phẩm theo nguyên tắc HACCP/ISO

22000.

Các bước triển khai chính như sau

(cid:57) Thực hiện phân tích mối nguy

(cid:57) Xác định các điểm kiểm soát tới hạn(CCP)

(cid:57) Thiết lập các giới hạn tới hạn

(cid:57) Thiết lập một hệ thống giám sát sự kiểm soát của CCP

(cid:57) Thiết lập hành động khắc phục cần tiến hành khi khâu giám sát chỉ ra rằng

một CCP nào đó không được kiểm soát

(cid:57) Thiết lập các thủ tục kiểm tra xác nhận để khẳng định là hệ thống

HACCP/ISO 22000 hoạt động có hiệu lực

(cid:57) Lập tài liệu về tất cả các thủ tục và ghi chép phù hợp với các nguyên tắc này

và với việc ứng dụng chúng

Bước 7: Đào tạo đánh giá viên nội bộ

NM đã xác định mục đích của đánh giá nội bộ đối với HTQLATTP ISO

Xem xét HTQLATTP ISO 22000:2005 có phù hợp với những điều đã

22000:2005 là để:

hoạch định hay không và có phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn HACCP/ISO

Xem xét hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn có được

22000 hay không

Cung cấp thông tin và kết quả đánh giá cho lãnh đạo

thực hiện và duy trì theo đúng những điều đã hoạch định hay không

Các thanh tra viên để đánh giá nội bộ được đào tạo các kỹ năng và kiến thức

về đánh giá nội bộ với nội dung bao gồm:

• Thuật ngữ và tiến trình phát triển của HACCP/ISO 22000

• Hệ thống HACCP/ISO 22000 và các yêu cầu theo tiêu chuẩn

• Văn bản của hệ thống

• Các loại hình đánh giá và mục đích của đánh giá

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

• Vai trò của các bên trong quá trình đánh giá

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

• Tiếp cận với đánh giá, kế hoạch đánh giá và danh mục kiểm tra

• Tiến hành đánh giá, các bằng chứng khách quan và sự không phù hợp

• Báo cáo sự không phù hợp và hoạt động theo dõi

• Các kỹ năng giao tiếp khi tiến hành đánh giá

Kế hoạch đào tạo đánh giá viên nội bộ được lập chi tiết, bố trí phù hợp về

thời lượng cho từng nhóm đối tượng đào tạo. Định kỳ hàng năm NM lập kế hoạch

đào tạo trong đó bao gồm đào tạo ban đầu, tái đào tạo hoặc đào tạo mới khi có thay

đổi về nhân sự hoặc quy trình.

Bước 8: Đánh giá thử

Để khẳng định kết quả xây dựng và áp dụng HTQLATTP ISO 22000:2005 và

sự phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn HACCP/ISO 22000 sẵn sang cho việc

đánh giá chứng nhận, Tư vấn sẽ thực hiện việc đánh giá thử toàn bộ HTQLATTP

ISO 22000:2005 của NM. Việc đánh giá được thực hiện thông qua phỏng vấn, xem

xét hệ thống văn bản và các bằng chứng để chứng minh cho sự thực hiện theo các

yêu cầu đã thiết lập. Trong quá trình đánh giá, nếu có các điểm không phù hợp, các

chuyên gia đánh giá đưa ra các báo cáo để làm cơ sở khắc phục và cải tiến.

Bước 9: Khắc phục và cải tiến hệ thống

Trong suốt quá trình đánh giá, tất cả các điểm không phù hợp được ghi nhận

lại, chính là bằng chứng áp dụng hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới

hạn có hiệu quả hay không, tạo cơ hội cho các hành động khắc phục và cải tiến hệ

thống

Tất cả các điểm không phù hợp ghi nhận sau cuộc đánh giá sẽ được khắc phụ

ngay với sự giúp đỡ và tư vấn của các chuyên gia Tư vấn và khi tất cả các điểm

không phù hợp này được khắc phục chính là lúc hệ thống đã phù hợp và sẵn sàng

cho đánh giá chứng nhận

Bước 10: Hỗ trợ đánh giá chứng nhận

Bên tư vấn cùng với NM thực hiện các thủ tục cần thiết để mời tổ chức chứng

nhận đánh giá và cấp chứng chỉ phù hợp với nguyên tắc tiêu chuẩn HACCP/ISO

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

22000. Đồng thời hỗ trợ NM trong quá trình đánh giá cho đến khi nhận được chứng

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

chỉ. Và năm 2008. Tổ chức chứng nhận TQCSI đã cấp chứng chỉ ISO 22000:2005

cho NM.

2.2.4. Đánh giá hiện trạng và so sánh với yêu cầu của Bộ tiêu chuẩn ISO

22000:2005

Trước khi xây dựng ISO 22000:2005, NM đã xây dựng và áp dụng hai Hệ

thống ISO 9000:2000 (áp dụng năm 2002) và Hệ thống ISO 14000 (áp dụng năm

2005). Vì vậy khi tiếp hành áp dụng ISO 22000:2005, NM tiến hành đánh giá hiện

trạng hệ thống quản lý chất lượng và so sánh với yêu cầu của Bộ tiêu chuẩn ISO

22000:2005.

Mục tiêu của sự so sánh này là để chứng tỏ rằng cả hai hệ thống có thể cùng

được sử dụng cho những tổ chức đã áp dụng một trong hai tiêu chuẩn này và mong

muốn áp dụng cả hai.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 14000 có những điểm tương đồng về các yêu

cầu của tiêu chuẩn, điều này được thể hiện qua bảng so sánh dưới đây. Bảng này

phân định những tương ứng kỹ thuật chính giữa TCVN ISO 14001 : 2005 và TCVN

ISO 9001 : 2000

Bảng 2.9. Sự tương đồng giữa ISO 14001:2004 và ISO 9001:2000

ISO 14001:2004 ISO 9001:2000

Các yêu cầu của hệ thống quản 4 4 Hệ thống quản lý chất lượng

lý môi trường (chỉ có tiêu đề) (chỉ có tiêu đề)

Các yêu cầu chung 4.1 4.1 Các yêu cầu chung

Cam kết của lãnh đạo Chính sách môi trường 4.2 5.1

Chính sách chất lượng 5.3

Cải tiến liên tục 8.5.1

Lập kế hoạch (chỉ có tiêu đề) 4.3 5.4 Lập kế hoạch (chỉ có tiêu

đề)

Khía cạnh môi trường 4.3.1 5.2 Định hướng khách hàng

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

7.2.1 Xác định các yêu cầu liên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

quan đến sản phẩm

Xem xét các yêu cầu liên 7.2.2

quan đến sản phẩm

Định hướng khách hàng 4.3.2 5.2 Yêu cầu luật pháp và yêu cầu

Xác định các yêu cầu liên 7.2.1 khác

quan đến sản phẩm

Mục tiêu chất lượng 4.3.3 5.4.1 Mục tiêu, chỉ tiêu và chương

Hoạch định hệ thống QLCL 5.4.2 trình

Cải tiến liên tục 8.5.1

Thực hiện và điều hành (chỉ có 4.4 7 Tạo sản phẩm (chỉ có tiêu

tiêu đề) đề)

Cam kết của lãnh đạo 4.4.1 5.1 Nguồn lực, vai trò, trách nhiệm

Trách nhiệm và quyền hạn 5.5.1 và quyền hạn

Đại diện lãnh đạo 5.5.2

Cung cấp nguồn lực 6.1

Cơ sở hạ tầng 6.3

Năng lực, đào tạo và nhận thức 4.4.2 6.2.1 Khái quát (nguồn nhân lực)

6.2.2 Năng lực, nhận thức và đào

tạo

Trao đổi thông tin 4.4.3 5.5.3 Thông tin nội bộ

7.2.3 Trao đổi thông tin với khách

hàng

Tài liệu 4.4.4 4.2.1 Khái quát (yêu cầu về tài

liệu)

Kiểm soát tài liệu 4.4.5 4.2.3 Kiểm soát tài liệu

Hoạch định việc tạo sản 4.4.6 7.1 Kiểm soát điều hành

phẩm 7.2.1

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Xác định yêu cầu liên quan

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đến sản phẩm 7.2.2

Xem xét yêu cầu liên quan

đến sản phẩm 7.3.1

Hoạch định thiết kế và phát 7.3.2

triển 7.3.3

Đầu vào của thiết kế và phát 7.3.4

triển 7.3.5

Đầu ra của thiết kế và phát

triển 7.3.6

Xem xét thiết kế và phát

triển 7.3.7

Kiểm tra xác nhận thiết kế

và phát triển 7.4.1

7.4.2 Xác nhận giá trị sử dụng của

7.4.3 thiết kế và phát triển

7.5.1 Kiểm soát thay đổi thiết kế

và phát triển

7.5.2 Quá trình mua hàng

7.5.5 Thông tin mua hàng

Kiểm tra xác nhận sản phẩm

mua vào

Kiểm soát hoạt động sản

xuất và cung cấp dịch vụ

Xác nhận giá trị sử dụng của

quá trình

Bảo toàn sản phẩm

Dựa trên sự tương đồng về một số điều khoản chủ yếu mà NM tiến hành sửa đổi bổ

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

sung cho phù hợp với yêu cầu của Bộ tiêu chuẩn mới.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Bảng 2.10. Tương ứng giữa ISO 22000:2005 và ISO 9001:2000 về các điều

khoản chủ yếu.

ISO 22000: 2005 ISO 9001: 2000

Lời giới thiệu 0 Lời giới thiệu

Phạm vi 1 Phạm vi 1

Tiêu chuẩn trích dẫn 2 Tiêu chuẩn trích dẫn 2

Thuật ngữ và định nghĩa 3 Thuật ngữ và định nghĩa 3

Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 4 Hệ thống quản lý chất lượng 4

Trách nhiệm lãng đạo 5 Trách nhiệm lãnh đạo 5

Quản lý nguồn lực 6 Quản lý nguồn lực 6

7 Hoạch định và tạo sản phảm an toàn 7 Tạo sản phẩm

8 Xác nhận giá trị sử dụng, kiểm tra xác 8 Đo lường, phân tích và cải tiến

nhận và cải tiến hệ thống quản lý ATTP

2.2.5. Xây dựng hệ thống văn bản quản lý an toàn thực phẩm ISO

22000:2005

Trong quá trình xây dựng Hệ thống ISO 22000:2005, các văn bản của Hệ

thống quản lý ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004 hiện tại của NM đã được sửa đổi

bổ sung cho phù hợp với yêu cầu yêu cầu của hệ thống An toàn thực phẩm ISO

22000:2005. Cụ thể như sau:

Bảng 2.11. Những thay đổi cho phù hợp ISO 22000:2005

Mã hiệu Tên tài liệu Ghi chú Mới

ST Sổ tay chất lượng và môi Chỉnh sửa phù hợp với nội Tình trạng Sửa đổi S

trường dung ISO 22000

TT.01 Thủ tục kiểm soát tài liệu S Quy định thêm phạm vi

của hệ thống

TT.02 Thủ tục kiểm soát hồ sơ S Quy định thêm phạm vi

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

của hệ thống

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

TT.03 Thủ tục đào tạo S Bổ sung quy định rõ nội

dung đào tạo tần suất đào

tạo cho nhân viên về thực

hành vệ sinh an toàn thực

phẩm.

TT.04 Thủ tục mua hàng S Bổ sung quy định thêm các

yêu cầu với nhà cung cấp,

trình tự xem xét lựa chọn

nhà cung cấp cá nguyên

liệu chính, phụ gia đảm

bảo phòng ngừa nguy cơ

gây mất an toàn cho thực

phẩm

TT.05 Thủ tục quản lý thiết bị Sửa lại phạm vi áp dụng S

TT.06 Thủ tục bảo toàn sp Bổ sung quy định chi tiết S

việc xếp dỡ, cách ly giữa nguyên vật liệu

phụ gia, chất hỗ trợ chế

biến, và các loại hoá chất

trong quá trình bảo quản

lưu kho, phòng ngừa lây

nhiễm chéo

TT.07 Thủ tục ks tb đo lường S Xem xét quy định chi tết

đối với các thiét bị đo thử nghiệm

lường thử nghiệm dùng để

đo lường các thông số

tại các CCP

TT.08 Thủ tục đánh giá nội bộ S Bổ sung phạm vi đánh giá

với hhệ thống ISO 22000

TT.09 Thủ tục kiểm soát sp S Bổ sung chi tiết việc kiểm

soát sản phẩm không phù không phù hợp

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

hợp khi phát hiện sp liên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

quan đến VSATTP

TT.10 Thủ tục hành động KPPN S Bổ sung phạm vi của thủ

tục

TT.11 Thru tục xem xét hợp S Bổ sung phạm vi, yêu cầu

đồng bán hàng xem xét chi tiết với việc

bảo toàn sản phẩm của NM

khi đã chuyển cho khách

hàng

TT.12 Thủ tục xem xét của lãnh S Quy định thêm phạm vi

của thủ tục cho hệ thống đạo

ISO 22000

TT.13 Thủ tục xác định khía S

cạnh MT

TT.14 Thủ tục thông tin S Bổ sung thêm phạm vi áp

dụng

TT.15 Thủ tục ứng phó tình S Bổ sung hoặc xây dựng

mới về khả năng phản ứng trạng khẩn cấp

trong trường hợp khẩn

cấp khi sự mất an toàn thực

phẩm xảy ra.

TT.16 Thủ tục qlý xăng S

dầu&hoá

chất…………….

TT.17 Thủ tục quản lý chất thải S Quy định thêm phạm vi, bổ

sung việc quản lý chất thải

trong quá trình sản xuất tại

các khu vực nhà xưởng.

TT.18 Thủ tục đo&giám sát S Sửa đổi phạm vi, vì các

thông số MT thông số, có liên quan đến

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

VSATTP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Do NM đã áp dụng thành công các Hệ thống quản lý ISO 9001:2000 và ISO

14001:2004, nên trong quá trình triển khai áp dụng Hệ thống Hệ thống ISO

22000:2005 có những thuận lợi cơ bản:

- Nhận thức của các cán bộ, công nhận viên về hệ thống quản lý chất lượng đã

được tiếp cận, đào tạo qua quá trình áp dụng các Hệ thống quản lý ISO 9001:2000

và ISO 14001:2004 nên việc tiếp cận, triển khai các bước xây dựng và áp dụng Hệ

thống Hệ thống ISO 22000:2005 rất nhanh chóng và thuận lợi.

- Việc xây dựng Hệ thống văn bản quản lý, hệ thống biểu mẫu, hướng dẫn,

hướng dẫn, qui chế, qui định, biểu mẫu được thiết kế cụ thể, chi tiết cho từng phòng

ban giúp qui định cách thức thực hiện một công việc hoặc nhóm công việc cụ thể

trong các hoạt động của NM được thực hiện một cách nhanh chóng, thuận tiện trên

cơ sở kế thừa, bổ sung từ quá trình xây dựng Hệ thống quản lý ISO 9001:2000 và

ISO 14001:2004.

2.2.6. Triển khai áp dụng Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO

22000:2005

2.2.6.1 Thành lập Ban Chỉ đạo áp dụng

NM nhận thức được tầm quan trọng, ý nghĩa chiến lược của việc áp dụng tích

hợp 3 hệ thống nên NM đã tập trung hàng đầu vào yếu tố con người để triển khai áp

dụng tích hợp hệ thống có hiệu quả. Ban ISO đã được thành lập với ý nghĩa đó.

Ngoài các trách nhiệm khác, Ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận trong NM có

nhiệm vụ và quyền hạn chỉ đạo, triển khai, áp dụng và duy trì thực hiện xây dựng hệ

thống quản lý tích hợp Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Hệ thống quản

lý môi trường ISO 14001:2004 và Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO

22000:2005 ở các phòng ban và các tổ có liên quan. Trách nhiệm và quyền hạn của

Ban ISO đối với HT ISO của NM như sau:

2.2.6.2 Trưởng Ban ISO: do Tổng giám đốc Nhà máy trực tiếp làm Trưởng

ban.

(cid:57) Phê duyệt sổ tay HT ISO, công bố chính sách chất lượng, an toàn thực

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

phẩm và môi trường, mục tiêu, chỉ tiêu của NM

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

(cid:57) Phê duyệt cơ cấu tổ chức và trách nhiệm về HT ISO. Bổ nhiệm đại diện

lãnh đạo về chất lượng, an toàn thực phẩm và môi trường

(cid:57) Chỉ huy và quyết định chính trong ứng phó tình trạng khẩn cấp

(cid:57) Chủ trì các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về HT ISO

(cid:57) Cam kết cung cấp nguồn lực cần thiết để duy trì HT ISO

2.2.6.3 Đại diện lãnh đạo về các hệ thống quản lý ISO (QMR): do Phó Tổng

giám đốc phụ trách Sản xuất - Kỹ thuật làm Đại diện Lãnh đạo về các hệ thống

quản lý ISO (QMR).

(cid:57) Lập, thực hiện và duy trì các yêu cầu HT ISO phù hợp tiêu chuẩn ISO

22000:2005 và ISO 14001:2004

(cid:57) Chịu trách nhiệm trước lãnh đạo NM về HT ISO

(cid:57) Phê duyệt thủ tục, quy trình, hướng dẫn công việc, quy định, quy chế...

liên quan đến các bộ phận thuộc HT ISO theo phân cấp

(cid:57) Tổ chức đánh giá nội bộ HT ISO trong NM

(cid:57) Quan hệ đối ngoại liên quan đến HT ISO

2.2.6.4 Các thành viên trong Ban

(cid:57) Tuân thủ các nội dung theo yêu cầu HT ISO đối với chức năng nhiệm vụ

của bộ phận mình. Quy định trách nhiệm cá nhân hoặc nhóm cá nhân có liên quan

những nội dung đó

(cid:57) Xác định khía cạnh, tác động môi trường tại bộ phận

(cid:57) Lập và thực hiện mục tiêu chỉ tiêu, CTQLMT tại bộ phận

(cid:57) Đào tạo, phổ biến cho nhân viên hiểu và tuân thủ các tài liệu có liên quan

(cid:57) Thực hiện cải tiến liên tục, hành động khắc phục phòng ngừa. Tham gia

ứng phó tình trạng khẩn cấp và xử lý sản phẩm không phù hợp khi liên quan.

2.2.6.5 Huấn luyện, đào tạo những kiến thức cơ bản về ISO cho cán bộ

nhân viên NM

Yếu tố con người có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của việc triển khai

áp dụng hệ thống quản lý tích hợp. Theo kế hoạch xây dựng và áp dụng hệ thống

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

tích hợp đã được EMR phê duyệt, Ban QA cùng phòng Tổ chức lao động tổ chức

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

lớp đào tạo nhận thức chung về các hệ thống chất lượng đã xây dựng và lớp đào tạo

đánh giá nội bộ. Sau đó, NM cùng với tổ chức tư vấn là Trung tâm đào tạo Tổng

cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam xác định chương trình đào tạo Hệ

thống ISO cho toàn NM như sau:

Bảng 2.12. Kế hoạch đào tạo ISO

ISO 22000

Người đào tạo Thạc sỹ: Đàm Văn Chiều

Nhân viên thường trực ISO Nguyễn Thu Hiền(hỗ trợ)

Đối tượng - Nhân viên, chuyên viên, thành viên trong Ban chỉ đạo ISO của

đào tạo NM

- Đại diện Lãnh đạo “ISO” / đội an toàn thực phẩm của NM

Nội dung - Nhận thức về vệ sinh an toàn thực phẩm: các mối nguy về an toàn

đào tạo thực phẩm và rủi ro liên quan đến mối nguy an toàn thực phẩm.

- Giới thiệu về lịch sử hình thành tiêu chuẩn ISO 22000:2005

- Giới hiệu và hướng dẫn thực hiện các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO

22000:2005

- Phương pháp xây dựng tài liệu hệ thống theo ISO 22000:2005

- Hướng dẫn các kỹ thuật duy trì hệ thống quản lý an toàn thực

phẩm theo ISO 22000:2005

Tài liệu ĐT Tư vấn cung cấp

Nguồn : Tài liệu ISO của NM

2.2.6.6. Đánh giá nội bộ

NM xác định mục đích của đánh giá nội bộ là nhằm: quy định trình tự thực

hiện đánh giá nội bộ các hệ thống quản lý ISO trong NM nhằm đảm bảo tính hiệu

lực, hiệu quả của việc áp dụng hệ thống và phát hiện các cơ hội cải tiến liên tục.

Nội dung của quá trình đánh giá nội bộ HT ISO bao gồm:

• Lập kế hoạch đánh giá

Tháng 1 hàng năm, QA lập kế hoạch đánh giá nội bộ năm, trình QMR phê

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

duyệt và thông báo cho các bộ phận kế hoạch đánh giá nội bộ năm

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Đánh giá nội bộ được tiến hành 1 lần một năm hoặc đánh giá đột xuất theo yêu

cầu của TGD/QMR

• Thành lập đoàn đánh giá – chuẩn bị đánh giá

Căn cứ kế hoạch đánh giá nội bộ năm, QA lập chương trình đánh giá nội bộ,

trình QMR phê duyệt và chuyển trưởng đoàn đánh giá và các bộ phận được đánh

giá trước khi đánh giá 1 tuần

Đánh giá viên phải độc lập với công việc được đánh giá, được lựa chọn trong

danh sách chuyên gia đánh giá nội bộ đã được TGĐ/QMR phê duyệt

Trưởng đoàn đánh giá là người có khả năng tổ chức và điều hành, có trình độ

tổng hợp và có uy tín với quần chúng.

Trưởng đoàn đánh giá phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong đoàn. Các

thành viên trong đoàn đánh giá phải tìm hiểu và nghiên cứu các tài liệu có liên quan

để chuẩn bị cho cuộc đánh giá.

Các bộ phận được đánh giá chuẩn bị sẵn các hồ sơ, tài liệu, bố trí nhân sự gồm

trưởng (hoặc phó) bộ phận và những người có liên quan đến công việc cần đánh giá

để làm việc với đoàn đánh giá theo chương trình đã thông báo.

• Tiến hành đánh giá

- Họp khai mạc: Trưởng đoàn đánh giá chủ trì và thông báo tóm tắt cho trưởng

bộ phận được đánh giá hoặc đại diện được ủy quyền về: mục đích, phạm vi, phương

pháp tiến hành, đánh giá, những thay đổi (nếu có) khác với chương trình đánh giá

đã gửi, những yêu cầu để tạo thuận lợi cho việc đánh giá.

- Tiến hành đánh giá:

+ Trưởng bộ phận được đánh giá phải cử đại diện am hiểu công việc đi cùng

đoàn để hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đoàn đánh giá làm việc.

+ Nhiệm vụ của chuyên gia đánh giá:

Đánh giá sự phù hợp của các tài liệu liên quan đến hệ thống: việc áp dụng các

tài liệu thông qua việc trực tiếp trao đổi với người đang làm việc, quan sát các công

việc đang thực hiện, xem xét các dữ liệu, hồ sơ hoạt động; việc thực hiện hành

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

động khắc phục/phòng ngừa đối với những phát hiện của lần đánh giá trước.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Ghi chép các nhận xét vào phiếu ghi chép để làm cơ sở cho báo cáo đánh giá.

- Họp kết thúc

+ Sau khi đánh giá xong, đoàn đánh giá thống nhất các nhận xét và xác định sự

không phù hợp. Mỗi sự không phù hợp ghi vào một phiếu yêu cầu hành động khắc

phục/phòng ngừa.

+ Trưởng đoàn đánh giá thông báo kết quả đánh giá, các kết luận, nhận xét,

kiến nghị với Trưởng bộ phận được đánh giá hoặc đại diện được ủy quyền.

2.2.6.7. Lập báo cáo đánh giá

- Trưởng đoàn đánh giá lập báo cáo đánh giá nội bộ và gửi báo cáo cùng với

các phiếu yêu cầu hành đông khắc phục/phòng ngừa cho QA với đầy đủ chữ ký.

- QA cập nhật số báo cáo, số phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa,

trình QMR xem xét, sau đó phôt 1 bản chuyển lại cho trưởng bộ phận được đánh

giá.

(cid:153) Thực hiện và theo dõi hành động khắc phục/phòng ngừa

(cid:153) Lưu hồ sơ

Nơi lưu/ Người Thời gian lưu TT Tên hồ sơ Mã hiệu chịu trách nhiệm

1 Kế hoạch đánh giá nội bộ TT 08 – 01 QA 3 năm

Sau khi lập xong báo cáo đánh giá 2 Chương trình đánh giá nội bộ TT 08 – 02

nội bộ thì trưởng đoàn hủy phiếu 3 Phiếu ghi chép TT 08 – 03 này.

QA 3 năm 4 Báo cáo đánh giá nội bộ TT 08 - 04 Các bộ phận 1 năm

2.2.6.8. Kiểm soát sự không phù hợp

NM đảm bảo sản phẩm không phù hợp với các yêu cầu được nhận biết và

Hoạt động kiểm soát sản phẩm không phù hợp dược thể hiện như sau:

kiểm soát để tránh việc sử dụng hoặc giao cho khách hàng một cách vô tình. Sản

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

phẩm không phù hợp được xử lý theo các cách sau: Chấp nhận có nhân nhượng sau

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

khi TGĐ phê duyệt và khi có thể được sự đồng ý của khách hàng; làm lại; sửa chữa;

Bản chất của sự không phù hợp và mọi hoạt động xử lý được lưu hồ sơ.

Khi sản phẩm không phù hợp được làm lại hay sửa chữa, chúng phải được

hạ cấp,hủy.

Khi sản phẩm không phù hợp được phát hiện sau khi chuyển giao hoặc đã

kiểm tra xác nhận lại để chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu

Khi sản phẩm không phù hợp liên quan đến an toàn thực phẩm được phát

bắt đầu sử dụng, NM thỏa thuận với khách hàng để có biện pháp giải quyết thích ứng.

hiện sau khi đã chuyển giao cho khách hàng NM quy định rõ trách nhiệm của các

bộ phận cá nhân tham gia xử lý trong trường hợp này. Đáp ứng yêu cầu thông báo

đến người tiêu dùng, các bên liên quan nhanh nhất về nguy cơ của lô sản phẩm bị

mất an toàn, và tiến hành thu hồi sản phẩm không phù hợp

2.2.6.9. Ban ISO phải thường xuyên kiểm tra, rà soát cải tiến liên tục hệ

thống ISO 22000-2005

(cid:153) Tiếp tục duy trì việc xem xét tính hợp lý của hệ thống văn bản hiện hành.

Ban ISO cùng các đơn vị liên quan có trách nhiệm xem xét tính hợp lý của

hệ thống văn bản hiện hành nhằm tìm ra những điểm chưa phù hợp với điều kiện

thực tế để có thể đưa ra phương hướng và biện pháp khắc phục. Công việc này cần

được tiến hành thường xuyên, liên tục. Bởi vì điều kiện sản xuất liên tục thay đổi

cho nên hệ thống văn bản cũng cần có sự thay đổi cho tương thích.

Trong quá trình nghiên cứu để sửa đổi, bổ sung nên áp dụng phương áp cá

nhân dự thảo nội dung sửa đổi, tập thể góp ý rộng rãi và có sự kết hợp của các đơn

vị liên quan và người trực tiếp thực hiện văn bản sửa đổi để đảm bảo hệ thống văn

bản được sửa đổi phù hợp với thực tế sản xuất, sát thực với quy trình nghiệp vụ hơn

và thuận lợi hơn khi thực hiện.

(cid:153) Xem xét tính hiệu lực của hệ thống qua các kỳ đánh giá chất lượng nội bộ

Thông qua các kỳ đánh giá chất lượng nội bộ, tính hiệu lực của hệ thống sẽ

được kiểm tra, xem xét lại. Các cuộc đánh giá nội bộ được tiến hành theo kế hoạch

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

đã đề ra, thường là giữa các kỳ đánh giá giám sát của cơ quan chứng nhận nhằm tìm

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

ra những sai sót của hệ thống nhằm khắc phục kịp thời trước kỳ đánh giá giám sát

để duy trì được chứng chỉ ISO 22000-2005.

Ngoài ra Nhà máy có thể tổ chức các cuộc đánh giá bất thường cũng nhằm

xem xét tính hiệu lực của hệ thống để thực hiện một số các yêu cầu cần thiết như:

- Khi đối tác có yêu cầu khảo sát, đánh giá hệ thống ISO 22000-2005

nhằm tạo sự tin tưởng cho đối tác ; Đối tác có thể cử người trực tiếp tham gia đoàn

đánh giá để có cách nhận định khách quan về hệ thống ISO 22000-2005 của NM,

trên cơ sở đó tạo sự tin tưởng trong hợp tác kinh doanh.

- Khi trong NM có sự thay đổi đáng kể về cơ cấu tổ chức, nhân lực hoặc có

sự điều chỉnh quy trình sản xuất mà sự thay đổi đó có ảnh hưởng đến hệ thống chất

lượng. Việc tổ chức đánh giá nội bộ lúc này nhằm đánh giá hiệu quả của sự thay đổi

đó có đạt yêu cầu và mục đích đã đề ra hay không.

- Khi độ an toàn, tính năng sử dụng và độ tin cậy của sản phẩm đang có nguy

cơ hoặc bị nghi ngờ là không phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật. Việc đánh giá lúc này

vừa đảm bảo được khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm đồng thời đánh giá hiệu

quả của hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng trong một giai đoạn nhất định.

Các cuộc đánh giá nên tiến hành một cách bất thường, như vậy sẽ đảm bảo

tính khách quan hơn hiệu qủa hoạt động của hệ thống.

(cid:153) Tăng cường giám sát bộ phận thực thi ISO 22000-2005

- Nhắc nhở, đề xuất kỷ luật những người vi phạm các quy định như: ghi sai, ghi

thiếu các biểu mẫu theo dõi chất lượng … Có hình thức nhắc nhở những người khác biết

được nguyên nhân gây ra những sai sót để rút kinh nghiệm trong quá trình thực hiện.

- Khen thưởng đối với những người có thành tích tốt trong việc thực hiện

ISO 22000-2005 cũng như có sáng kiến cải tiến công nghệ để điều chỉnh ISO

22000-2005 cho phù hợp, mang lại hiệu quả cao. Tuyên dương những tấm gương

điển hình trong việc thực hiện ISO 22000-2005 để mọi người trong Nhà máy biết

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

phát huy.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Mở rộng các kênh thông tin để thu thập, phát hiện những sai sót trong quá

trình thực hiện ISO 22000-2005 từ nội bộ cán bộ trong Nhà máy thông qua các

hình thức như: Hộp thư góp ý, email, trao đổi trực tiếp.

2.2.6.10. Đánh giá Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005

Kết thúc 2 ngày đánh giá giám sát hệ thống ISO 22000:2005 tại NM, đoàn

đánh giá đã kết luận: Hệ thống ISO 22000: 2005 được NM duy trì áp dụng có hiệu

quả, đáp ứng các yêu cầu ISO 22000:2005. Vì vậy, tổ chức chứng nhận QUACERT

tiếp tục duy trì chứng chỉ ISO của NM.

2.2.7. Các chi phí để áp dụng và duy trì hệ thống ISO 22000:2005

2.2.7.1. Chi phí đầu tư ban đầu

Chi phí ban đầu là các chi phí được đầu tư nhằm xây dựng hệ thống ISO

22000:2005, chúng bao gồm các chi phí như sau:

- Đầu tư trang thiết bị phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật.

- Chi phí cải tạo Nhà xưởng phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật.

Đây cũng là chi phí lớn nếu Nhà xưởng chưa và không phù hợp với các điều kiện,

tiêu chuẩn. Khi đó cần cải tạo lại không những ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh

doanh mà còn kéo dài thời gian xây dựng hệ thống. Chỉ khi cơ sở hạ tầng đảm bảo

mới có thể áp dụng được hệ thống ISO 22000:2005.

- Chi phí đào tạo bao gồm gửi các cán bộ trưởng bộ phận, tổ trưởng và Ban ISO

22000:2005 đi đào tạo bên ngoài hoặc thuê các trung tâm về đào tạo tại Nhà máy. Đào

tạo nhận thức và hướng dẫn công việc cho toàn bộ CBCNV trong Nhà máy.

- Chi phí thuê tư vấn xây dựng hệ thống tài liệu và đánh giá sơ bộ.

- Chi phí đánh giá và cấp giấy chứng nhận.

2.2.7.2 Chi phí thường xuyên

Chi phí thường xuyên là các chi phí được đầu tư nhằm duy trì, cải tiến hệ

thống ISO 22000:2005, bao gồm:

- Chi phí bảo trì, bảo dưỡng các trang thiết bị phục vụ cho hệ thống ISO

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

22000:2005.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Chi phí duy tu sửa chữa cơ sở hạ tầng nhà xưởng, văn phòng luôn đảm bảo

đúng yêu cầu của tiêu chuẩn.

- Chi phí văn phòng phẩm sử dụng để ghi chép, lưu giữ hồ sơ.

- Chi phí tái đào tạo định kỳ về ATVSTP.

- Chi phí đánh giá định kỳ 6 tháng 1 lần

- Chi phí quản lý.

2.2.7.3. Tổng hợp chi phí áp dụng ISO 22000:2005 (từ khi triển khai áp dụng đến

khi được cấp chứng nhận).

Bảng 2.13. Tổng hợp chi phí áp dụng ISO 22000:2005 tại NM

STT Nội dung khoản chi Giá trị (triệu đồng)

TỔNG CỘNG (I+II+III+IV) 1.770

I Chi phí cải tạo nhà xưởng, đầu tư trang thiết bị 1.100

1 Cải tạo nhà xưởng 450

2 Chi phí đầu tư bổ sung trang thiết bị 650

II Chi phí đào tạo ISO 22000:2005 45

1 Đào tạo đợt I cho cán bộ chủ chốt Nhà máy 20

2 Đào tạo đợt II cho toàn thể cán bộ Nhà máy 25

190 III Chi phí thuê tư vấn xây dựng hệ thống:

- Phân tích thực trạng

- Tập huấn về HTQLCL

- Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản

- Đào tạo đánh giá viên nội bộ

- Đào tạo nhận thức

- Tư vấn xây dựng, áp dụng và cải tiến

HTQLCL

- Đánh giá thử hệ thống

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

IV Chi phí đánh giá cấp giấy chứng nhận hệ thống 50

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

V Các chi phí khác (bao gồm cả chi thường xuyên) 85

Tổng các chi phí: 1.470 triệu đồng (bằng chữ: Một tỷ, bốn trăm bảy mươi

triệu đồng chẵn)

2.2.8. Lợi ích khi áp dụng ISO 22000:2005

Sau khi triển khai và áp dụng hệ thống ISO 22000:2005, NM đã đạt được một

số lợi ích sau:

(cid:153) Mang lại công cụ quản lý chất lượng hiệu quả

Việc áp dụng hệ thống ISO 22000:2005 đòi hỏi tất cả cán bộ, công nhân viên

thuộc Nhà máy phải áp dụng chặt chẽ các quy định đã đặt ra, chất lượng sản phẩm

được kiểm soát trong từng công đoạn, các mối nguy được kiểm soát đã tạo cho NM

một công cụ quản lý chất lượng hiệu quả, đồng bộ. Trên cơ sở đó trách nhiệm cá

nhân được nâng cao nhờ khả năng truy xuất các mối nguy xuất hiện trong dây

truyền sản xuất. Chất lượng sản phẩm ổn định, Giảm thiểu được các sản phẩm

không phù hợp, do đó cũng giảm các chi phí không cần thiết trong quá trình sản

xuất để tăng năng suất lao động, tăng lợi nhuận.

ISO 22000:2005 đã tạo sự chuyển biến từ nhận thức đến hành động về tầm

quan trọng của công tác quản lý chất lượng về an toàn vệ sinh thực phẩm trong toàn

cán bộ công nhân NM. Xây dựng kỷ luật làm việc và ý thức làm việc tự giác, nâng

cao tác phong công nghiệp, tính chuyên nghiệp và tạo phương tiện cho mọi người

làm đúng ngay từ đầu.

(cid:153) Về hệ thống tài liệu của NM

NM đã xây dựng được một hệ thống tài liệu dạng văn bản tuân thủ theo đúng

quy định của ba hệ thống chất lượng được tích hợp. Trong đó, chính sách chất

lượng – môi trường – an toàn thực phẩm, mục tiêu chất lượng của NM đã được soạn

thảo kỹ lưỡng, ban hành, phổ biến rộng rãi đến toàn thể công nhân viên trong NM

và được thực hiện một cách nghiêm túc và hiệu quả.

Hệ thống biểu mẫu, hướng dẫn, hướng dẫn, qui chế, qui định, biểu mẫu được

thiết kế cụ thể ở từng phòng ban giúp qui định cách thức thực hiện một công việc

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

hoặc nhóm công việc cụ thể trong các hoạt động của NM. Nhờ vậy, tất cả hoạt

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

động sản xuất kinh doanh của NM đều được thực hiện theo quy trình, đảm bảo tính

đồng bộ và thống nhất, phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu công việc trong toàn hệ

thống.

NM rất coi trọng công tác lưu trữ hồ sơ bao gồm các hồ sơ của hoạt động sản

xuất kinh doanh đến hồ sơ của các bên liên quan như nhà cung ứng, khách

hàng,…để làm chứng từ khi cần thiết. Theo kết quả khảo sát, điều tra 86% số người

được điều tra của NM cho biết sau khi áp dụng ISO 22000:2005 trách nhiệm của

nhân viên được rõ ràng hơn trước khi áp dung ISO 22000:2005; 82% cho biết ISO

22000:2005 giúp cho công việc thực hiện nhanh hơn và 75% cho biết người áp

dụng ISO 22000:2005 một cách tự nguyện.

(cid:153) Về việc tuân thủ các yêu cầu pháp luật về môi trường và an toàn thực

phẩm

Ngay sau khi áp dụng ISO 14001:2004, NM đã luôn thực hiện rất nghiêm túc

các yêu cầu pháp luật về môi trường và an toàn thực phẩm. Căn cứ theo yêu cầu thủ

tục thông tin TT 14 và thủ tục đo giám sát môi trường TT 18, bộ phận QA đã kết

hợp với nhân viên an toàn thực phẩm và môi trường tiến hành đánh giá sự tuân thủ

các yêu cầu pháp luật và các yêu cầu khác, cụ thể như sau:

Bảng 2.14. Tình hình tuân thủ các yêu cầu pháp luật về môi trường – an toàn

thực phẩm

Yêu cầu pháp luật và TT Nội dung yêu cầu NM thực hiện các yêu cầu khác

1 Quy chế quản lý chất Khảo sát việc thu gom, vận Mỗi lần thu gom xử lý, YT

thải nguy hại QĐ chuyển và xử lý chất thải nguy cung cấp chứng từ chất

155/1999/QĐ – TTg hại thải nguy hại (Theo phụ

lục 3 Quy ché quản lý chất

thải nguy hại) cho bên thu

gom, có ký xác nhận. YT

lưu hồ sơ.

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

2 Quyết định phê Danh mục các cơ sở gây ô Đã có quyết định của Bộ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

duyệt kế hoạch xử lý nhiễm MT nghiêm trọng trong TNMT chứng nhận NM ra

triệt để các cơ sở gây đó có phần nước thải của NM khỏi Danh mục các cơ sở

ô nhiễm MT nghiêm gây ô nhiễm MT(quyết

trọng QĐ định số 129 QĐ – BTNMT

64/2003/QĐ TTg 25/11/05)

3 TCVN 5945-1995: Tiêu chuẩn B Theo báo cáo kết quả giám

Nước thải công sát MT quý I/2008, chỉ số

nghiệp – Tiêu chuẩn BOD5 cao hơn Tiêu chuẩn

thải cho phép. TC phối hợp với

ĐL lập phiếu Yêu cầu

hành động khắc phục

phòng ngừa xác định

nguyên nhân và đề xuất

hành động khắc phục.

Theo báo cáo kết quả giám

sát MT và ATTP quý

2,3/06 tất cả các thông số

về nước thải đều nằm

trong tiêu chuẩn cho phép.

4 Tiêu chuẩn vệ sinh Vi khí hậu: ánh sáng, độ ẩm, tốc Kết quả đo kiểm tra môi

lao động QĐ độ gió, nhiệt độ, tiếng ồn, hóa trường lao đọng dịnh kỳ 06

3733/02/QĐ – BYT chất giới hạn cho phép trong đa số các thông số đo tại

không khí vùng làm việc (CO, các vị trí trong NM đều đạt

SO2, CO2, NO2, bụi, NaOH, TC cho phép. Do yêu cầu

HNO3) của quy trình CN nên tại

một số vị trí sản xuất có độ

ẩm, CO2, tiếng ồn vượt

tiêu chuẩn. NM đã có biện

pháp xử lý hạn chế, ví dụ

như cung cấp nút chai

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

chống ồn, làm quạt thông

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

gió...

Nguồn: Sổ tay HT ISO

(cid:153) Về hoạt động khắc phục phòng ngừa

Các thủ tục quy định, hướng dẫn triển khai, theo dõi tổ chức tìm hiểu nguyên

nhân, cải tiến từng quá trình đã được xây dựng, đồng thời NM cũng tiến hành bổ

sung các hoạt động chuẩn bị và phản ứng trong trường hợp khẩn cấp đảm bảo đáp

ứng yêu cầu của ISO 22000, cũng như nâng cao khả năng phòng ngừa sẵn sàng ứng

phó trong trường hợp khẩn cấp khi xảy ra nguy cơ mất an toàn thực phẩm với quy

mô lớn.

(cid:153) Về xử lý phản hồi từ các bên hữu quan

Quá trình xử ký phản hồi và thu hồi sản phẩm đã được thực hiện tại NM được

quy định trong thủ tục ứng phó trong trường hợp khẩn cấp và thủ tục thu hồi sản

phẩm.

Hàng năm, vào tháng 12, phòng Tiêu thụ thị trường đều tổ chức việc lập và

thực hiện các phương pháp thu thập, phân tích các thông tin về sự thỏa mãn khách

hàng và lập báo cáo giải quyết khiếu nại của khách hàng Tất cả các khiếu nại của

khách hàng đều được NM xem xét giải quyết một cách thỏa đáng và có các hành

động khắc phục phòng ngừa.

(cid:153) Về công tác đánh giá nội bộ

Hàng năm định kỳ vào tháng 6 và tháng 12, NM đều tổ chức các đợt đánh giá

nội bộ. Các đợt đánh giá này đã xem xét một cách có hệ thống và độc lập đối với hệ

thống quản lý chất lượng hiện tại của NMqua các đợt đánh giá nọi bọ này đã phát

hiện ra nhiều điểm không phù hợp của hệ thống để có phương án khắc phục phòng

ngừa.thích hợp. Sau các cuộc đánh giá nội bộ đều có các cuộc họp xem xét của lãnh

đạo.

Theo biên bản họp xét của lãnh đạo NM năm 2010 tổng kết đánh giá nội bộ

vào tháng 6/2010 có 33 phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa, các lỗi chủ

yếu liên quan đến việc cập nhật hồ sơ, sử dụng các biểu mẫu chưa chính xác.

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

(cid:153) Về công tác theo dõi, đo lường các quá trình, phân tích dữ liệu

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Hoạt động đo lường và giám sát sản phẩm được tiến hành thường xuyên cập

nhật đầy đủ. Nhận thức được chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào tất cả các công

đoạn của quá trình sản xuất, tiêu thụ… nên NM đã có những công cụ để theo dõi

quy trình, có phương pháp thu thập và phân tích thông tin một cách khoa học nhằm

kiểm soát quá trình có hiệu quả.. Ngoài ra, công tác kiểm soát các phương tiện đo

lường, giám sát, kiểm định và hiệu chuẩn được đặc biệt quan tâm. Cụ thể là: NM đã

lập danh mục các thiết bị đo lường thử nghiệm. Căn cứ vào danh mục này, hàng

năm trưởng phòng Công nghệ lập kế hoạch kiểm định hiệu chuẩn các thiết bị trên,.

Các thiết bị này định kỳ hàng năm vào cuối năm được gửi đi kiểm chuẩn ở Cục tiêu

chuẩn đo lường chất lượng. Âu khi kiểm chuẩn xong đều có giấy chứng nhận.

(cid:153) Về công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và

thành phẩm

NM đã thiết lập được mối quan hệ tốt đối với các nhà cung ứng. Một số loại

nguyên liệu đầu vào chủ yếu của NM được nhập từ các nhà cung ứng lớn có uy tín

ở thị trường trong nước cũng như trên thế giới.

Đồng thời, NM thường duy trì một kênh thông tin với các nhà cung ứng nhằm

cung cấp và thu nhận những thông tin mới nhất về giá cả, chất lượng…của các yếu

tố đầu vào đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục, cho ra những

sản phẩm đảm bảo chất lượng đã cam kết với khách hàng.

Hàng năm NM thường xuyên tổ chức hội nghị xem xét đánh giá các nhà cung

ứng để có những hành động phòng ngừa, khắc phục kịp thời đảm bảo không để sản

phẩm của NM có sai sót khi đưa ra thị trường.

- Thủ tục mua hàng: đã quy định mọi hàng hóa mua về trước khi nhập kho đều

phải được kiểm tra. Về số lượng do nhân viên cung cấp và thủ kho kiểm tra. Về chất

lượng và chủng loại do nhân viên phòng Kỹ thuật cơ điện và nhân viên phòng Kỹ

thuật công nghệ kiểm tra. Đối với hàng hóa có số lượng nhỏ phương pháp kiểm tra

toàn bộ. Đối với hàng hóa có số lượng lớn, phương pháp kiểm tra xác suất lấy mẫu

phân tích. Nhìn chung đối với vật tư nguyên vật liệu nhập ngoại thì phương pháp

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

kiểm tra xác suất đảm bảo.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm: Nhìn chung công tác

kiểm tra bán thành phẩm và thành phẩm ở NM hiện nay được phân cấp tương đối rõ

ràng giữa các phòng ban chức năng và các xí nghiệp. NM đã quy định rõ các phòng

ban chức năng kiểm tra các chỉ tiêu gì của bán thành phẩm, các xí nghiệp kiểm tra

các chỉ tiêu gì.

(cid:153) Về công tác cải tiến thường xuyên

Định hướng để cải tiến liên tục là các mục tiêu, chỉ tiêu, các kết quả đánh giá,

các hành động khắc phục phòng ngừa. Đây là một trong những nội dung của các

hoạt động xem xét của lãnh đạo. NM duy trì thường xuyên mỗi tháng một lần xem

xét tình hình sản xuất, đề ra các hành động khắc phục phòng ngừa, có so sánh với

các sản phẩm khác trên thị trường, đề ra các biện pháp, kế hoạch cải tiến thường

xuyên chất lượng sản phẩm. Các cải tiến thường xuyên này có thể thấy rõ nhất trong

mục tiêu chất lượng của NM và mục tiêu chất lượng của các bộ phận. Các chỉ tiêu

này được lượng hóa và năm sau đều ngày càng hoàn thiện hơn năm trước.

2.2.9. Những khó khăn trong khi xây dựng hệ thống ISO 22000:2005

(cid:153) Về hệ thống tài liệu của NM

Mặc dù NM đã xây dựng được đầy đủ các thủ tục về kiểm soát tài liệu, hồ sơ

về chất lượng an toàn thực phẩm nhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn tình trạng

các tài liệu mới ban hành, sửa đổi chưa được cập nhật thường xuyên, một số biểu

mẫu áp dụng chưa đúng quy định, các hồ sơ chưa được lưu giữ, cập nhật theo đúng

các thủ tục chất lượng. Một số cán bộ công nhân viên chưa có ý thức trong việc cập

nhật các hồ sơ, tài liệu và NM cũng chưa có các biện pháp cần thiết để giải quyết

vấn đề này, chủ yếu vẫn dùng hình thức nhắc nhở, khuyến nghị trong các lần đánh

giá nội bộ.

Nguyên nhân của vấn đề này là Ban ISO của NM có trách nhiệm xây dựng,

triển khai, duy trì và cải tiến hệ thống tài liệu của NM. Tuy nhiên, Ban ISO hoạt

động chưa có hiệu quả cao, chưa có sự phối hợp nhịp nhàng với các phòng ban khác

trong NM thực hiện việc kiểm soát các tài liệu chất lượng. Nguyên nhân chủ yếu là

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

do thiếu nhân lực chuyên sâu về hệ thống chất lượng an toàn thực phẩm, họ phải

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đảm nhiệm quá nhiều công việc nên hiệu quả công việc không cao. Do đó, đôi khi

việc kiểm soát, duy trì và cập nhật tài liệu chưa được quan tâm đúng mức.

(cid:153) Về hoạt động khắc phục phòng ngừa

Tuy hoạt động khắc phục phòng ngừa được tiến hành tương đối tốt nhưng một

vấn đề là các hành động về khắc phục các sự cố về chất lượng không lưu làm bằng

chứng để khắc phục nên cần chú ý lưu lại các bằng chứng về các hành động đã

được tiến hành để thực hiện khắc phục, phòng ngừa.

Nguyên nhân là các biểu mẫu, phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng

ngừa, phiếu đánh giá chưa được thiết lập đầy đủ và khoa học. Nguyên nhân là do

công tác đào tạo cán bộ chuyên trách chất lượng chưa hiệu quả.

Sau khi tiến hành các thủ tục khắc phục phòng ngừa thì việc lưu hồ sơ tài liệu

kết quả và thông tin liên lạc với cán bộ cấp trên chưa thống nhất.

(cid:153) Về xử lý phản hồi từ các bên hữu quan

Đánh giá chung về công tác sử dụng các công cụ tìm hiểu và xử lý các phản

hồi từ phía khách hàng như: phiếu thăm dò khách hàng, thông tin về sự thỏa mãn

của khách hàng còn yếu. Hoạt động đánh giá sự thỏa mãn khách hàng chỉ mang tính

hình thức nhiều hơn là sự cầu thị.

Hơn nữa, trong thủ tục xem xét hợp đồng đơn hàng còn nhiều điểm chưa

lượng hóa cụ thể trong các biểu mẫu, chẳng hạn khi đánh giá năng lực của khach

hàng mới, ở thủ tục có chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính, nhưng ở trong biểu mẫu

thì không có, trong thủ tục quy định rõ hàng tháng nhân viên thị trường từng vùng

lập lịch bán hàng hàng tháng cho khách hàng, tuy nhiên lịch này nhiều khi không

thực hiện được do tình trạng thiết bị hoạt động không ổn định, năng lực sản xuất có

hạn.

Việc xây dựng biểu mẫu phục vụ cho thủ tục xem xét hợp đồng đơn hàng còn

chưa được cụ thể hóa, nhiều chỉ tiêu đánh giá trong thủ tục có nhưng trong biểu

mẫu thì không có, hệ thống lịch bán hàng cho khách hàng hàng tháng nhiều khi

cũng không thực hiện được do tình trạng thiết bị hoạt động không ổn định, năng lực

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

sản xuất có hạn.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Ngoài ra, NM còn thiếu cán bộ quản lý chất lượng giỏi, cán bộ ISO chưa thực

sự phổ biến bản chất chất của hệ thống chất lượng an toàn thực phẩm đến các cán

bộ nhân viên khác trong các phòng ban, đào tạo chỉ mang tính lý thuyết suông, việc

thực hành cụ thể thì chưa được thực tế nhiều,do đó hậu quả tất yếu là nhân viên

không nắm được cách áp dụng.

(cid:153) Về công tác đánh giá nội bộ

Nhìn chung các đợt đánh giá nội bộ NM làm tốt, nhưng có một khía cạnh rất

quan trọng mà các đợt đánh giá nội bộ của NM chưa đề cập đến nhiều, đó là đánh

giá về nhận thức của cán bộ công nhân viên về hệ thống quản lý chất lượng an toàn

thực phẩm. Trong các đợt đánh giá nội bộ, khi đoàn đánh giá hỏi đến nhận thức của

cán bộ công nhân viên thì có rất ít người trả lời được, một bộ phận không nhỏ cán

bộ công nhân viên không biết mục tiêu của bộ phận mình trong năm là gì. Đây là

một vấn đề mà NM cần phải khắc phục trong các đợt đánh giá nội bộ.

Hơn nữa, ở một số phòng ban vẫn còn tồn tại hiện tượng đánh giá nội bộ mang

tính hình thức, không nhận thức được lợi ích của đánh giá nội bộ là xem xét hệ

thống chất lượng an toàn thực phẩm hoạt động có hiệu quả hay không để đưa ra các

biện pháp cải tiến chứ không phải là tìm ra điểm sai để phê phán nên họ cho rằng

đánh giá nội bộ làm mất thời gian, tiền bạc.

Hiện ở NM, công tác đánh giá nội bộ được tiến hành chủ yếu dựa trên phương

pháp quan sát, sử dung biểu mẫu, phiếu đánh giá mà chưa chú trọng đến việc sử

dụng các công cụ thống kê, vì vậy, kết quả đánh giá đôi khi chưa có tính khoa học,

tính thuyết phục cao, kết quả là các biện pháp được đưa ra chỉ mang tính khắc phục

là chính, chưa mang tính phòng ngừa, cải tiến.

Nguyên nhân cơ bản nhất của việc đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng

an toàn thực phẩm là ý thức tự giác của các cán bộ công nhân viên, đặc biệt là các

cán bộ làm công tác đánh giá nội bộ.

Do thiếu nhân sự trong đánh giá nội bộ nên nhiều khi phải huy động các cán

bộ từ các phòng ban khác, chính điều này dẫn đến tâm lý không tốt khi làm việc,

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

dẫn đến hiệu quả làm việc không cao. Còn về phía lãnh đạo các phòng ban, một số

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

người chưa tạo được sự hứng thú cho nhân viên của mình tham gia tự nguyện vào

việc đánh giá hệ thống chất lượng an toàn thực phẩm của NM, do đó khi có những

điếm sai với quy định thì việc tìm ra nguyên nhân gốc rễ và trách nhiệm cụ thể là

của ai thì việc xử lý rất khó khăn.

(cid:153) Về công tác theo dõi, đo lường các quá trình, phân tích dữ liệu

Hoạt động đo lường và giám sát sản phẩm của NM được tiến hành thường

xuyên nhưng có một khó khăn là do hệ thống máy móc thiết bị của NM thuộc vào

loại hiện đại nhất ở Việt Nam, đôi khi một số các thiết bị đo đặc chủng bị hỏng, thời

gian chờ nhập khẩu thiết bị để thay thế dài, vì thế thông số cập nhật bị gián đoạn.

Nếu hoạt động theo dõi và đo lường các quá trình NM làm tốt thì hoạt động

phân tích dữ liệu thu thập được của quá trình trên lại chưa được chú ý đúng mức thể

hiện ở các phiếu hành động khắc phục phòng ngừa của NM thường chỉ đưa ra biện

pháp xử lý chứ chưa đưa ra nguyên nhân tận gốc, không đưa ra được hành động

khắc phục nên các hiện tượng trên vẫn lặp lại, dẫn đến các phiếu lặp lại.

Nguyên nhân của vấn đề này là để có được kết quả của công tác đo lường,

phân tích dữ liệu một cách chính xác và khoa học thì sử dụng các công cụ thống kê

là phương pháp tối ưu. Tuy nhiên, NM vẫn chưa chú trọng áp dụng các công cụ

thống kê vào công tác này, do đó NM chưa nhanh chóng xác định được những vấn

đề chất lượng, tìm ra nguyên nhân chủ yếu để loại bỏ chúng.

(cid:153) Về công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và

thành phẩm

Do phần lớn các nguyên vật liệu cho sản xuất bia phải nhập khẩu từ Úc, Pháp,

Đan Mạch, Bỉ, Đức. Chỉ có gạo và đường là có thể sản xuất trong nước. Đây là một

trong những yếu tố bất lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bia rượu

nước giải khát.

- Về thủ tục kiểm tra nguyên liệu đầu vào: Nếu như đối với nguyên liệu nhập

ngoại thì phương pháp kiểm tra xác suất đảm bảo, nhưng đối với hàng hóa sản xuất

trong nước như Đường trắng, gạo thì phương pháp kiểm tra này không đảm bảo

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

100% không có phế phẩm. Trong năm 2010 vẫn có hiện tượng đường Biên Hòa sau

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

khi nhập kho đưa vào sản xuất phát hiện 3 tấn đường vỏ bao bên ngoài bẩn, độ ẩm

của đường cao và NM đã thông báo cho nhà sản xuất để có biện pháp khắc phục

- Kiểm tra chất lượng thành phẩm và bán thành phẩm: Việc thông tin các chỉ

tiêu kiểm tra giữa các phòng ban chức năng và các xí nghiệp chưa được đây đủ.

Đây là vấn đề NM cần phải khắc phục trong thời gian tới. Hơn nữa, tuy đã có sự

phân cấp rõ rang trong hoạt đông kiểm tra chất lượng thàh phẩm, nhưng một số cán

bộ công nhân viên được phân công kiểm tra chất lượng thành phẩm chưa thực sự

nghiêm túc trong việc kiểm tra, chưa có ý thức đối với sản phẩm mình làm ra, việc

kiểm tra vẫn còn mang tính hình thức, qua loa.

Vấn đề đảm bảo chất lượng các yếu tố đầu vào cho sản xuất như chất lượng

nguyên vật liệu đóng vai trò rất quan trọng trong việc ổn định và nâng cao chất

lượng sản phẩm, trong khi đó phần lớn các nguyên liệu phục vụ cho hoạt động sản

xuất kinh doanh của NM đều nhập khẩu từ nước ngoài nên có nhiều loại thành phần

khá phức tạp, đòi hỏi phải có cán bộ kiểm tra có trình độ cao, tuy nhiên công tác

đào tạo cán bộ nhân viên trong lĩnh vực này chưa tốt.

Mặt khác, những quy chế về đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm ở NM

chưa mang tính tổng hợp, việc thực hiện nhiều khi vẫn là kiểm tra chất lượng. NM

vẫn chưa huy động được tất cả mọi người tham gia vào công tác nâng cao chất

lượng sản phẩm, chưa chủ động kiểm soát được tất cả các nhân tố có ảnh hưởng đến

chất lượng sản phẩm đặc biệt là trình độ máy móc thiết bị kỹ thuật, công nghệ phục

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

vụ các hoạt động sản xuất của NM.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT HUY HIỆU QUẢ

HỆ THỐNG ISO 22000-2005 NHÀ MÁY BIA VIỆT ĐỨC

3.1. Giải pháp 1: Chú trọng đầu tư và tăng cường hơn nữa cho công tác

đào tạo, đặc biệt là đội ngũ các nhà quản trị trung gian

3.1.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp

Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức nâng cao trình độ tay nghề cho CBCNV là

những công việc cần thiết của tất cả mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.

Ngay từ khi bắt đầu xây dựng hệ thống văn bản, tài liệu cho hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, Ban lãnh đạo NM đã rất quan tâm đến công tác

đào tạo về nhận thức cho CBCNV. NM đã tổ chức các lớp học nhận thức về hệ

thống chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm cho tất cả CBCNV trong NM.

Tuy NM đã được cấp chứng nhận nhưng công việc vẫn chưa dừng ở đây. Đánh giá

cấp chứng nhận mới chỉ là bước đầu, công việc tiếp theo duy trì hệ thống đóng một

vai trò quan trọng hơn. Và đây mới là vấn đề cốt lõi của hệ thống chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm. Có thể nói hệ thống chất lượng - môi trường - an toàn

thực phẩm của NM được cấp chứng chỉ mới chỉ là kết quả công việc của đội ngũ

cán bộ công nhân viên tham gia xây dựng hệ thống tài liệu, hồ sơ. Hệ thống có vận

hành được hay không là trách nhiệm của tất cả mọi thành viên trong hệ thống. Vì

vậy có thể nói công việc đào tạo để mỗi cán bộ công nhân viên thấm nhuần tư tưởng

của hệ thống chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm để thực hiện công việc tại

vị trí của mình đóng một vai trò rất quan trọng. Nó không chỉ còn là tuyên truyền,

đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao sự hiểu biết chung, khả năng áp dụng sáng tạo, cải

tiến và dần dần hoàn thiện hệ thống. Tiến sĩ Ishikawa – chuyên gia nổi tiếng trong

lĩnh vực quản lý chất lượng của người Nhật đã viết: “quản lý chất lượng bắt đầu từ

đào tạo và kết thúcc cũng bằng đào tạo”.

3.1.2. Nội dung của giải pháp

Để triển khai, đẩy mạnh đào tạo đảm bảo những mục tiêu đề ra thì NM tiến

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

hành những công việc như sau:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

(cid:57) Ban quản lý chất lượng của NM phải chủ động xây dựng quy trình đào tạo

và trình giám đốc phê duyệt ban hành làm căn cứ cho việc tổ chức thực hiện để triển

khai hoạt động đào tạo hiệu quả. Việc áp dụng các quy trình này phải mang tính

thống nhất, không có trường hợp ngoại lệ cho một cá nhân nào.

(cid:57) Đa dạng hóa các phương thức đào tạo cho phù hợp với tình hình thực tế của

NM. Có thể áp dụng các hình thức đào tạo tập trung, bán tập trung, đào tạo tại các

cơ sở chuyên nghiệp hoặc tự đào tạo. Những hình thức đào tạo phải được triển khai

phù hợp với từng đối tượng và nội dung đào tạo, cụ thể NM phải xác định:

+ Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý các cấp các kỹ năng gì, chẳng hạn các kỹ

năng quản lý: Lãnh đạo, thông tin, kỹ thuật sản xuất, tài chính, kinh doanh, nhân

lực, kế hoạch, các kỹ năng kiểm soát các quy trình, quá trình… Như vậy cán bộ cần

đào tạo sẽ gồm: Cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý

cấp cơ sở.

+ Đào tạo đội ngũ kỹ sư, cử nhân chuyên môn, nghiệp vụ có đủ khả năng

chuyên môn và quản lý ở các khu vực: Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, về hệ

thống sản xuất và các quá trình liên quan, đối với đội ngũ này cần đặc biệt chú trọng

đến đào tạo sử dụng các công cụ thống kê.

+ Đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên, công nhân về việc thực hiện các quy trình

công nghệ, vận hành thiết bị, an toàn, cách thức ghi chép các thông số cơ bản trong

quá trình vận hành thiết bị…

3.1.3 Điều kiện áp dụng

(cid:57) Ban ISO của NM phải chủ động kết hợp với phòng hành chính nhân sự xây

dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược này phải căn cứ vào

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vào chính sách chất lượng mà NM theo đuổi, và

những đòi hỏi đảm bảo nâng cao chất lượng trong thực hiện nhiệm vụ chiến lược

của NM. Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng cho cả

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

(cid:57) Đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, lấy ý kiến của người lao

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

động và những tư tưởng chỉ đạo của ban lãnh đạo trong xây dựng chính sách, mục

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

tiêu, kế hoạch chất lượng, tránh tình trạng đào tạo theo kiểu áp đặt hoặc áp dụng

dập khuôn máy móc như hiện nay các các NM đang áp dụng

(cid:57) Dành nguồn kinh phí cân thiết và sự quan tâm thực sự của Ban lãnh đạo đến

công tác đào tạo. Đồng thời phải chuẩn bị đầy đủ các tài liệu hướng dẫn phù hợp, dễ

hiểu để mọi cán bộ công nhân viên trong NM có thể học tập, nắm bắt và thực hiện

một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.

3.1.4. Lợi ích khi áp dụng giải pháp

Nếu thực hiện được theo nội dung của công tác đào tạo như trên thì NM sẽ có

được những lợi ích như sau:

- Tất cả CBCNV trong NM sẽ nắm rõ chính sách, mục tiêu chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm của NM, từ đó nâng cao ý thức tự giác trong công việc,

kết quả là thực hiện các công việc được hiệu quả hơn.

- Đồng thời, các thủ tục, quy định, hướng dẫn công việc về chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm được phổ biến đến mọi CBCNV trong NM giúp mọi

người nhận thức rõ ràng, tránh sai sót trong công việc.

3.1.5. Rủi ro gặp phải

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo có thể chưa chính xác do thiếu căn cứ hoặc

căn cứ không đầy đủ.

Nếu kế hoạch đào tạo được xây dựng hợp lý nhưng việc thực hiện không theo

như đúng kế hoạch thì hiệu quả cũng không cao, không đem lại lợi ích gì, chỉ gây

lãng phí tiền bạc và thời gian.

Việc đánh giá kết quả sau đào tạo là vấn đề khá khó khăn, đặc biệt là đánh giá

về CBCNV, đòi hỏi phải có trình độ cao, phải khách quan để tránh gây ra sự bất

đồng trong quan hệ giữa các CBCNV trong NM.

3.2. Giải pháp 2: Tiếp tục đổi mới và nâng cao nhận thức về hệ thống

quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm theo hướng toàn diện,

đầy đủ hơn

3.2.1 Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp

Như đã trình bày ở trên, trong quá trình đánh giá hệ thống quản lý chất lượng -

môi trường - an toàn thực phẩm ở NM, sự tương tác giữa các quá trình sản xuất

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

kinh doanh của NM chưa thể hiện rõ các quá trình chính và các quá trình phụ. Trách 87

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

nhiệm và quyền hạn của các phòng ban chức năng chưa thể hiện rõ. Chính vì thế

những quá trình chỉ có liên quan đến một phòng ban là được kiểm soát rõ ràng,

những quá trình có liên quan đến nhiều phòng ban chưa phân rõ được trách nhiệm

và quyền hạn của mỗi phòng ban. Chính vì điều này, trong quá trình sản xuất kinh

doanh của NM khi nảy sinh các vấn đề trong các quá trình có liên quan đến nhiều

phòng thường nảy sinh hiện tượng đẩy trách nhiệm cho nhau. Hoặc là các quá trình

này không được kiểm soát một cách triệt để.

3.2.2 Nội dung của giải pháp

(cid:57) Ban lãnh đạo NM phải làm tốt việc phân cấp trách nhiệm, quyền hạn của

các phòng ban, xí nghiệp trong hệ thống quản lý chất lượng nhằm ổn định và nâng

cao chất lượng sản phẩm.

(cid:57) Phải loại bỏ triết lý: Chất lượng là công việc của bộ phận kỹ thuật trong

quan niệm của một số CBCNV, vì thế phải có một sự biến đổi sâu sắc về văn hóa

doanh nghiệp, và nhân viên cần phải:

+ Nhận thức được mình phải làm gì, công việc của mình có liên quan đến ai.

Trách nhiệm này thuộc về người quản lý bộ phận , trước khi giao việc thì người

quản lý cần xác định rõ các quy trình sản xuất và kiểm tra cũng như xác định rõ

nhiệm vụ của người được phân công.

+ Nhận thức được kết quả công việc của mình

+ Có quyền và trách nhiệm phòng ngừa các sai lỗi tại vị trí của mình

(cid:57) Cải tiến các quá trình: Thành lập các nhóm cải tiến thông qua việc đưa ra

các giải pháp dựa trên tình hình thực tế. Những biện pháp này phải được thông qua,

đánh giá tính thực tiễn và tiến hành áp dụng nếu biện pháp khả thi. Nhóm cải tiến

được thành lập nhằm mục đích tìm ra các sai lệch trong quá trình thực hiện công

việc và đưa ra các biện pháp điều chỉnh để ngày càng hoàn thiện hệ thống quản lý

chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm của NM, các nhóm cải tiến này có một

vai trò cực kỳ quan trọng trong việc khắc phục các sai hỏng của các quá trình, sản

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

phẩm xảy ra mang tính chất lặp lại.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.2.3. Điều kiện áp dụng

Lãnh đạo các phòng ban, xí nghiệp phải phân chia một cách hợp lý các nguồn

lực để đảm bảo tin tưởng vào chất lượng công việc của các nhân viên.

Tất cả các CBCNV cũng phải có ý thức tự giác học hỏi và thay đổi nhận thức

của mình theo hướng tích cực, tuân thủ theo các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý

chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm mà NM đã xây dựng.

3.2.3.4 Rủi ro gặp phải

Việc phân chia các nguồn lực giữa các phòng ban gặp phải khó khăn do thiếu

nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao, có hiểu biết sâu về chất

lượng - môi trường - an toàn thực phẩm, do đó việc truyền đạt những kiến thức về

chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm về cả lý thuyết và thực tế cho toàn thể

CBCNV trong NM có thể không đạt hiệu quả như mong muốn.

Một số CBCNV có thái độ, ý thức, tinh thần làm việc không cao nên việc thay

đổi nhận thức của họ là một trở ngại lớn.

Nếu Ban lãnh đạo của NM phân quyền không hợp lý sẽ dẫn đến những mâu

thuẫn trong nội bộ các phòng ban, điều này có thể dẫn đến sự phối hợp giữa các

phòng ban trong việc thực hiện và giải quyết những vấn đề phát sinh không được

nhịp nhàng, hiệu quả làm việc sẽ không cao.

3.3. Giải pháp 3: Tăng cường cam kết của lãnh đạo trong duy trì và hoàn

thiện hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm của NM

3.3.1 Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp

Hệ thống quản lý tích hợp Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Hệ

thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 và Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm

ISO 22000:2005 ISO 9001:2000 & ISO 14001:2004 đòi hỏi nhất thiết phải có sự cam

kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc triển khai, áp dụng, duy trì và cải tiến hệ

thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm ở từng đơn vị, bộ phân.

Cụ thể là Lãnh đạo phải đảm bảo các công việc sau:

(cid:57) Cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho hệ thống vận hành và phải

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

định kỳ tiến hành việc đánh giá xem xét. Đồng thời cũng phải lập chính sách chất

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

lượng phù hợp với mục đích của tổ chức và phải được mọi cán bộ công nhân viên

trong tổ chức thấu hiểu.

(cid:57) Phải mô tả được chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân trong bộ máy lãnh

đạo, chắc năng nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận và các mối quan hệ. Phải chỉ

định được một đại diện của lãnh đạo chịu trách nhiệm về chất lượng và duy trì sổ

tay chất lượng, lập thủ tục dạng văn bản kiểm soát tài liệu, hồ sơ.

(cid:57) Định kỳ phải tổ chức các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về hệ thống quản

lý chất lượng tính phù hợp, đầy đủ hiệu lực và cải tiến.

Tuy nhiên, Ban lãnh đạo NM trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng - môi trường - an toàn thực phẩm đã bộc lộ một số hạn chế như một số cán bộ

các bộ phận, phòng ban do chưa hiểu rõ nhiệm vụ và quyền hạn của mình nên chưa

quan tâm đúng mức đến việc khắc phục các sai sót trong hệ thống chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm Vì vậy, để hạn chế được các sai sót đó, việc cam kết

của lãnh đạo phải được coi trọng.

3.3.2. Nội dung của giải pháp

- Các thành viên trong Ban lãnh đạo NM, Ban ISO của NM phải tăng cường

học tập, nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm

của các NM đã từng áp dụng tích hợp các hệ thống này, sau đó nghiên cứu ứng

dụng vào NM cho phù hợp với điều kiện của NM mình.

- Sau đó, các thành viên trong Ban lãnh đạo NM phải tích cực truyền đạt các

kiến thức về hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm cho toàn

thể CBCNV trong NM bằng nhiều hình thức như: thông qua các khóa đào tạo ISO,

các cuộc họp, các tài liệu, văn bản hướng dẫn nhằm phổ biến được nhiều nhất có thể

và phù hợp những nội dung của hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn

thực phẩm cho các CBCNV, từ đó giúp thống nhất trong việc thực hiện các mục

tiêu, chính sách chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm của NM.

3.3.3. Điều kiện áp dụng giải pháp

Điều kiện tiên quyết để áp dụng giải pháp này có hiệu quả là phải có sự cam

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

kết của lãnh đạo cấp cao nhất. Lãnh đạo phải cam kết triển khai và cải tiến hệ thống

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm phù hợp ở từng đơn vị, bộ

phận; phải đảm bảo cung cấp đủ nguồn lực cần thiết cho hệ thống vận hành; phải

định hướng bởi khách hàng: xác định và chuyển nhu cầu mong đợi của khách hàng ,

yêu cầu pháp chế thành các yêu cầu và thực hiện; phải lập chính sách chất lượng;

phải hoạch định mục tiêu chất lượng riêng cho từng bộ phận; định kỳ đánh giá hệ

thống; và nhất là phải tạo được lòng tin, có khả năng động viên, lôi cuốn mọi người

tham gia vào hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

3.3.4. Lợi ích khi áp dụng giải pháp

(cid:57) Nếu Lãnh đạo quyết tâm cam kết thực hiện, duy trì và cải tiến hệ thống quản

lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm thì hệ thống chất lượng - môi trường

- an toàn thực phẩm sẽ trở thành công cụ quản lý, giúp cho các hoạt động sản xuất

kinh doanh của NM được tiến hành hiệu quả, thống nhất và đồng bộ.

(cid:57) Tăng lòng tin cho CBCNV vào vai trò, uy tín của Ban lãnh đạo NM trong

việc điều hành quản lý hệ thống chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm.

(cid:57) Việc truyền đạt các nội dung của hệ thống chất lượng - môi trường - an toàn

thực phẩm sẽ giúp các CBCNV thấu hiểu và thực hiện hiệu quả công việc được giao.

3.3.5. Rủi ro gặp phải

Sự cam kết của lãnh đạo không phải khi nào cũng được thực hiện đầy đủ và

đúng theo quyền hạn và trách nhiệm của mình vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố

như năng lực trình độ, ý thức trách nhiệm của các lãnh đạo. Cụ thể là:

(cid:57) Không hoạch định được chính sách, mục tiêu chất lượng một cách hợp lý

với điều kiện của NM trong từng thời kỳ.

(cid:57) Không ý thức được trách nhiệm của mình, giao nhiệm vụ của mình cho các

cán bộ cấp dưới không đủ quyền hành và năng lực kém, đồng thời không có đánh

giá chất lượng công việc của họ, dẫn đến những sai sót không đáng có.

3.4. Giải pháp 4: Chú trọng kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê

3.4.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp

Áp dụng các công cụ thống kê vào kiểm soát chất lượng sản phẩm trong các

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

doanh nghiệp đã được giáo sư Shewart khởi xướng và áp dụng tại Mỹ từ năm 1920.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Từ đó đến nay việc sử dụng các công cụ thống kê không ngừng được hoàn thiện, bổ

sung và đưa vào áp dụng tại hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới. Ngày nay, trong

quản lý chất lượng việc sử dụng các công cụ thống kê là một yếu tố quan trọng

trong việc nâng cao hiệu quả của việc mở rộng và áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng - môi trường - an toàn thực phẩm cho toàn doanh nghiệp. Hiện nay có 7 công

cụ thống kê được áp dụng phổ biến là:

- Sơ đồ dòng chảy

- Sơ đồ xương cá (biểu đồ nhân quả)

- Biểu đồ Pareto

- Biểu đồ phân bố mật độ

- Biểu đồ kiểm soát

- Biểu đồ phân tán

- Phiếu kiểm tra chất lượng.

Hiện nay tại NM, mặc dù các công cụ thống kê này được đề cập đến trong quy

trình quản lý chất lượng nhưng chưa được NM áp dụng một cách rộng rãi. Có thể

nói hầu hết người lao động sản xuất trực tiếp không biết cách đọc các biểu đồ kiểm

soát, cách dùng các biểu đồ này để tự đánh giá, kiểm soát các thao tác hoạt động

của mình..

3.4.2. Nội dung của giải pháp

Để áp dụng các công cụ thống kê vào hoạt động quản lý chất lượng của NM

cần phải tiến hành các công việc:

Trước tiên NM nên tập trung vào một số công cụ cơ bản như biểu đồ nhân quả,

biểu đồ Pareto, biểu đồ kiểm soát. Đây là các biểu đồ giúp NM xác định được các

nguyên nhân tác động lên quá trình, những nguyên nhân chính cần phải giải quyết

ngay, quá trình sản xuất có đạt yêu cầu hay không.

Để việc áp dụng đạt hiệu quả thì các biểu đồ phải được xây dựng thật chi tiết,

cụ thể, tránh bỏ sót nguyên nhân dù là nguyên nhân nhỏ. Việc xây dựng đó đòi hỏi

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

phải có sự tham gia của mọi người liên quan. Phải phân tích trực tiếp tại từng vị trí,

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

quá trình và lắng nghe ý kiến của công nhân trực tiếp sản xuất, bởi chính họ là

người chịu trách nhiệm trực tiếp về sản phẩm làm ra.

3.4.3. Điều kiện áp dụng

Đứng ở góc độ doanh nghiệp, để đưa được các công cụ thống kê vào trong

quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm, NM cần phải tiến hành đào

tạo lại từ đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật cho đến người lao động trực tiếp

sản xuất để học có khả năng đọc, xây dựng các biểu đồ thống kê. Riêng đối với đội

ngũ cán bộ kỹ thuật thì phải đào tạo thêm về phương pháp phân tích và các yêu cầu

trong sử dụng các công cụ thống kê có liên quan. Hiện nay ở NM các số liệu được

cán bộ công nhân viên ở các vị trí thu thập rất nhiều, nhưng đó là những con số

chưa có ý nghĩa bời vì số liệu thu thập xong không được xử lý.

3.4.4. Lợi ích của giải pháp

Sử dụng các công cụ thống kê giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng xác định

được những vấn đề về chất lượng, từ đó tìm ra nguyên nhân chủ yếu để có các biện

pháp phòng ngừa và loại bỏ chúng. Nhờ vào các công cụ thống kê mà các dữ liệu

được sắp xếp lại, tìm ra được dạng phân bố để có biện pháp cụ thể, do đó giảm thiểu

được các nhầm lẫn.

Việc áp dụng các công cụ thống kê vào trong hoạt động quản lý chất lượng -

môi trường - an toàn thực phẩm sẽ giúp NM hình thành thói quen – tất cả các quá

trình đều được nói bằng số liệu. Thông qua các con số này mà người lao động hiểu

biết được tình hình hoạt động của mình và chất lượng công việc yêu cầu.

Hơn nữa, sử dụng công cụ thống kê giúp phân tích số liệu chính xác và khoa học.

3.4.5. Rủi ro của giải pháp

Việc xây dựng các công cụ thống kê là công việc rất khó khăn, đòi hỏi phải có

trình độ chuyên sâu về chất lượng, trong NM còn thiếu nhân lực trong lĩnh vực này,

do đó khó có thể áp dụng các công cụ này vào hoạt động quản lý chất lượng được

đúng ngay từ đầu.

Nếu không nhận thức được rõ ràng, đầy đủ về các công cụ này thì việc áp dụng

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

dễ gây ra chồng chéo và gây lãng phí, hiệu quả không cao.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.5. Giải pháp 5: Tin học hóa hệ thống văn bản

3.5.1 Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp

Hiện nay, nền kinh tế ngày càng phát triển, cùng với sự phát triển trong lĩnh

vực công nghệ thông tin và các ứng dụng của nó trong cuộc sống đã tạo ra những

thành tựu rất hữu ích cho loài người. Một thành tựu điển hình là các doanh nghiệp

có hệ thống quản lý chất lượng có thể quản lý hệ thống của mình thông qua các ứng

dụng của công nghệ thông tin

Từ khi áp dụng tích hợp Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Hệ

thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 và Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm

ISO 22000:2005, hệ thống tài liệu mang tính chất tổng hợp cao, việc phổ biến các

nội dung của 3 hệ thống này cho toàn thể CBCNV trong NM một cách trực tiếp, kịp

thời gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa nếu tổ chức các cuộc họp thì rất lãng phí thời

gian và tiền bạc, nếu sử dụng các phiếu thông tin thì thông tin sẽ không được đầy

đủ. Do vậy, giải pháp đưa ISO đến với mọi người bằng công nghệ thông tin là

phương pháp tối ưu.

3.5.2. Nội dung của giải pháp

Để triển khai áp dụng hệ thống ISO bằng công nghệ thông tin, các chuyên

gia tư vấn cùng Ban lãnh đạo NM cần tiến hành theo các bước như sau:

Bước 1: Khảo sát hệ thống: trong đó phải xác định rõ hệ thống quản lý chất

lượng và hệ thống thông tin NM đang áp dụng, thêm vào đó là cần xác định yêu

cầu của người sử dụng để từ đó lập nên kế hoạch phù hợp.

Bước 2: Tuỳ biến ứng dụng:

Tùy theo yêu cầu của mỗi doanh nghiệp mà việc sử dụng các ứng dụng công

nghệ thông tin là khác nhau, phù hợp với doanh nghiệp đó.

Bước 3: Chuyển đổi hệ thống

Do NM đang quen với việc làm việc thủ công, tất cả đều dựa trên hệ thống

văn bản được viết ra, do đó để chuyển sang làm việc trên hệ thống máy tính phục

vụ cho tra cứu tài liệu thì cần phải có thời gian, có sự cam kết của lãnh đạo, sự hợp

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

tác của CBCNV trong toàn NM để chuyển đổi hệ thống có hiệu quả.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.5.3. Điều kiện áp dụng giải pháp

NM phải có hệ thống mạng nội bộ để các máy tính trong NM có thể kết nối

được với nhau, qua đó giúp các phòng ban trong NM phối hợp nhịp nhàng cùng

giải quyết công việc hiệu quả.

Do việc sử dụng các ứng dụng của CNTT không phải dễ dàng, do đó công tác

đào tạo, hướng dẫn cho toàn thể CBCNV phải được đặc biệt coi trọng để mọi

người có thể sử dụng thành thạo hệ thống, tránh lãng phí thời gian và tiền bạc.

3.5.4. Lợi ích khi áp dụng giải pháp

Lợi ích lớn nhất của việc áp dụng ISO bằng công nghệ thông tin là giúp tiết

kiệm hệ thống tài liệu, giúp quản lý hồ sơ tài liệu có hệ thống, dễ dàng trong tìm

kiếm thông tin, tạo sức lôi cuốn, thu hút được đông đảo CBCNV tra cứu tài liệu,

tăng cường vốn hiểu biết về hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực

phẩm mà NM đang áp dụng, giúp thực hiện công việc của mình có hiệu quả hơn.

Việc trao đổi thông tin trong nội bộ được dễ dàng, đúng lúc, đúng chỗ, tăng

năng suất lao động, không phụ thuộc vào khoảng cách, vị trí địa lý…

Đối với những người sử dụng hệ thống như người quản lý; người quản trị hệ

thống (QMR); người sử dụng (các nhân viên trong doanh nghiệp) thì giải pháp này

mang lại khá nhiều lợi ích. Cụ thể là:

Đối với người quản trị hệ thống: việc quản lý hệ thống tài liệu hồ sơ đơn giản

dễ dàng hơn, đặc biệt công tác cập nhật tài liệu mới được nhanh chóng.

Đối với người quản lý: có thể kiểm soát được tình hình thực hiện công việc

được giao của cấp dưới, có thể thu thập toàn bộ các báo cáo công việc khi cần mà

không cần phải tập hợp từ cấp dưới như trước đây.

Đối với nhân viên: có thể tra cứu thông tin một cách dễ dàng, nhanh chóng và

tiện lợi. Được sử dụng các tài liệu cập nhật, tránh sai sót không đáng có trong công

việc, có thể trao đổi thông tin giữa các cán bộ nhân viên khác trong NM để cùng hỗ

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

trợ nhau trong công việc.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.5.5. Rủi ro gặp phải khi áp dụng giải pháp

Hệ thống công nghệ thông tin phát triển đồng nghĩa với việc những hoạt động

gây hại đến hệ thống cũng phát triển ngày càng tinh vi, hệ thống vận hành máy tính

có thể bị xâm nhập và phá hủy, làm mất thông tin hay thêm vào những thông tin

xấu gây tổn hại đến NM.

3.6. Giải pháp 6: Thành lập nhóm chất lượng

3.6.1. Cơ sở lí luận và thực tế của giải pháp

Nhóm chất lượng là một nhóm bao gồm từ 3 – 15 người (hiệu quả nhất là từ 5

– 12 người) tự nguyện cùng nhau hợp lại với mục đích là thảo luận xác minh, phân

tích, giải quyết các vấn đề có liên quan đến chất lượng và kiến nghị các biện pháp

cho Ban lãnh đạo NM.

Nguồn lực của NM gồm: nhân lực, tài chính, vật lực có hạn, mà công việc phát

sinh cần phải giải quyết không có giới hạn và nhiều khi chưa từng gặp phải, mà một

cá nhân khó có thể giải quyết, do đó, việc thành lập nhóm Chất lượng với sự hợp tác

của các thành viên trong nhóm sẽ giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng, tránh lãng phí.

3.6.2. Nội dung của giải pháp

Các thành viên tham gia nhóm chất lượng trên cơ sở tự nguyện, bình đẳng và

tôn trọng lẫn nhau, thời gian khuyến nghị họp nhau là 1 lần/1 tuần có thể trong giờ

làm việc hoặc ngoài giờ làm việc.

Thành phần nhóm chất lượng bao gồm:

- Giám sát nhóm (còn gọi là quản lý nhóm hay nhóm trưởng): là người chịu

trách nhiệm về kết quả hoạt động của nhóm.

- Điều phối nhóm: là người điều phối mọi hoạt động của nhóm hỗ trợ cho

nhóm trưởng.

- Các thành viên của nhóm

- Ban quản lý nhóm (không tính là thành viên của nhóm nhưng họ không thể

thiếu được cho hoạt động của nhóm). Ban quản lý có quyền chấp thuận hoặc bác bỏ

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

ý kiến của nhóm.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Trong mỗi lần gặp nhau, họ thảo luận về các vấn đề liên quan đến chất lượng.

Hoạt động của nhóm chất lượng bao gồm: Đưa ra các vấn đề có liên quan đến chất

lượng - môi trường - an toàn thực phẩm của NM (cid:198) phân tích vấn đề (cid:198) giải quyết

vấn đề (cid:198) kiến nghị các giải pháp cho Ban lãnh đạo NM.

3.6.3. Điều kiện áp dụng giải pháp

Sự hỗ trợ của Ban lãnh đạo NM có ý nghĩa rất quan trọng đối với kết quả hoạt

động của nhóm chất lượng: hỗ trợ về tổ chức khi thừa nhận các nhóm, hỗ trợ về thời

gian khi tạo điều kiện cho các nhóm gặp nhau trong giờ làm việc, hỗ trợ về tài chính

khi cung cấp tài chính cho các dự án của các nhóm này, hỗ trợ về tinh thần khi động

viên, khuyến khích các nhóm làm việc.

Các thành viên trong nhóm phải có tinh thần tự giác và tự nguyện cao.

NM phải tạo nên thói quen hội ý thảo luận, trao đổi kinh nghiệm để cùng nhau

nhìn nhận vấn đề và đưa ra cách giải quyết.

Việc tổ chức Nhóm Chất lượng cần phải được coi như một nét đẹp văn hóa của

tổ chức, nền văn hóa tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên, các kết quả đạt

được là dựa vào nền tảng của sự đoàn kết này.

3.6.4. Lợi ích của giải pháp.

- Tăng cường trao đổi thông tin: nhờ việc giao tiếp thường xuyên để trao đổi

thông tin đã giúp thắt chặt mối quan hệ giữa mọi người trong NM, tăng cườngkhar

năng giao tiếp, nâng cao khả năng cập nhật thông tin, khả năng phân tích và giải

quyết vấn đề nhanh chóng và hiệu quả.

- Các ý kiến đưa ra của Nhóm Chất lượng mang lại cho NM nhiều cơ hội như:

cơ hội tìm kiếm các khách hàng tiềm năng, cơ hội cải tiến chất lượng sản phẩm,

giúp tiết kiệm chi phí, tăng năng suất, nâng cao chất lượng dịch vụ.

- Thắt chặt tinh thần đồng đội giữa các thành viên trong NM: khi phát hiện vấn

đề, các thành viên trong NM họp nhau lại để phân tích và giải quyết, trong quá trình

tìm hiểu nguyên nhân và giải quyết vấn đề, các thành viên nhóm Chất lượng phải hỗ

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

trợ lẫn nhau cũng như kết hợp với các thành viên khác trong NM. Nhờ đó, tinh thần

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

đồng đội giữa các thành viên tạo thành một khối vững chắc, là cơ sở nền tảng giúp

giải quyết vấn đề hiệu quả.

- Tạo nên văn hóa chất lượng tốt đẹp trong NM, ở đó mọi thành viên đều được

phát huy hết khả năng của mình để cùng phát triển, tinh thần hỗ trợ luôn được đề

cao, việc đánh giá năng lực của các thành viên luôn khách quan và hợp lý.

3.6.5. Rủi ro gặp phải khi áp dụng giải pháp.

Việc thành lập nhóm Chất lượng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có trình độ

chuyên sâu về chất lượng, đây luôn là vấn đề khó khăn cho NM.

Khi lập được một nhóm chất lượng thì việc triển khai hoạt động của nhóm

cũng vấp phải một số khó khăn như: Ban lãnh đạo không tạo điều kiện, thừa nhận

sự hiện diện của nhóm cũng như kết quả làm việc của nhóm.

Ý thức tự giác của một số thành viên trong nhóm có thể không tốt, làm ảnh

hưởng đến hoạt động chung của cả nhóm cũng như của NM.

3.7. Giải pháp 7: Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát quá trình vận

hành của hệ thống quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm.

3.7.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp.

Thực tế cho thấy ở các NM đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm và các NM chưa áp dụng thì mặc dù các quy trình, quy

phạm đã được xây dựng và đưa vào sử dụng, nhưng vẫn còn một bộ phận CBCNV

chưa ý thức được hết vai trò, nhiệm vụ của mình trong hệ thống quản lý chất lượng

của NM, họ vô tình hay cố ý vẫn chưa thực hiện đúng những gì hệ thống chất lượng

- môi trường - an toàn thực phẩm đã yêu cầu. Trong các đợt đánh giá nội bộ theo

định kỳ ở NM, vẫn còn một tỷ lệ không nhỏ các phiếu yêu cầu thực hiện hành động

khắc phục phòng ngừa có liên quan đến nội dụng trên như: chưa thực hiện việc cập

nhật hồ sơ máy móc thiết bị sau khi sửa chữa, bảo dưỡng, chưa thực hiện việc ghi

chép các nội dung công việc có liên quan vào các bảng biểu phục vụ cho việc theo

dõi các quá trình công nghệ… Với đặc điểm của NM là sản phẩm làm ra có số

lượng lớn, quy trình công nghệ dài, trải qua nhiều quá trình liên quan đến nhau, chất

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

lượng sản phẩm của khâu này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khâu tiếp theo, có thể

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

người công nhân đã nhận thức được vai trò của chất lượng, song không phải tất cả

mọi người đều tự giác trong công việc của mình. Chính vì vậy, việc tổ chức công

tác giám sát chất lượng ở mọi khâu, mọi công đoạn là biện pháp rất cần thiết.

3.7.2. Nội dung của giải pháp

Để thực hiện biện pháp này có hiệu quả, NM cần thực hiện các hoạt động sau:

Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm, phân cấp kiểm

tra, xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân.

Trao quyền và trách nhiệm cho mỗi nhân viên để tự họ đảm nhận công tác chất

lượng cho phần việc của mình.

Cần đào tạo và bổ sung cán bộ, nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm ở

những công đoạn chuyển giao giữa các bộ phận, chẳng hạn kiểm tra chất lượng sản

phẩm qua các giai đoạn nấu, lên men, lọc, chiết. Nhân viên phòng kỹ thuật công

nghệ - KCS cần tuyệt đối tuân thủ các yêu cầu trong hai thủ tục: thủ tục kiểm tra và

thử nghiệm; thủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Thủ tục kiểm tra và thử

nghiệm quy định rõ các chỉ tiêu, các phương pháp kiểm tra thử nghiệm, các thông

số kỹ thuật để đảm bảo sản phẩm phù hợp với yêu cầu, quy định. Còn thủ tục kiểm

soát sản phẩm không phù hợp nhằm kiểm soát sản phẩm không đạt cho mọi công

đoạn sản xuất, phải trong quá trình sản xuất. Do đó bộ phận quản lý chất lượng

cùng các bộ phận có liên quan cần tuân thủ tuyệt đối hai thủ tục này nhằm nhanh

chóng phát hiện và xử lý các lỗi mắc phải. Các thông số kỹ thuật sau khi được đo

đếm, kiểm tra phải được thông tin đầy đủ giữa các xí nghiệp và các phòng ban chức

năng.

3.7.3. Điều kiện áp dụng

Để tăng cường được công tác kiểm tra, kiểm soát quá trình thì đòi hỏi phải có

một đội ngũ cán bộ, nhân viên kiểm tra chất lượng quá trình có trình độ chất lượng

cao, có tác phong làm việc chuyên nghiệp, cẩn thận và làm việc khoa học.

Do nhiệm vụ kiểm tra giữa các nhân viên trong phòng KCS khá phức tạp, do

đó để làm tốt vấn đề này thì việc phân cấp trách nhiệm giữa cán bộ phòng kỹ thuật

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

công nghệ với cán bộ kỹ thuật ở các xí nghiệp phải được coi trọng.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.7.4. Lợi ích khi áp dụng giải pháp

Làm tốt công tác tăng kiểm tra, kiểm soát quá trình vận hành của hệ thống

quản lý chất lượng - môi trường - an toàn thực phẩm sẽ giúp giảm thiểu sai lỗi trong

quá trình sản xuất, giúp “làm đúng ngay từ đầu”, từ đó tăng năng suất lao động, tăng

doanh thu và lợi nhuận cho NM.

3.7.5. Rủi ro gặp phải

Nếu việc phân cấp trách nhiệm giữa cán bộ phòng KCS với cán bộ kỹ thuật ở

các xí nghiệp không được thực hiện hợp lý thì sẽ xảy ra tình trạng một số thông số

kỹ thuật sẽ bị chồng chéo khi kiếm soát, một số thông số khác lại khộng có người

kiểm soát.

3.8. Giải pháp 8: Đổi mới cách thức quản lý máy móc thiết bị, dây chuyền

công nghệ nhằm nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm

3.8.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp

Cần phải khẳng định rằng, các yếu tố về công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến vai

trò của quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng - môi trường -

an toàn thực phẩm. Nhiều NM có đội ngũ CBCNV có tay nghề cao, hăng hái làm

việc nhưng chất lượng sản phẩm vẫn không đưa được đến lên cao do trình độ thiết bị

kém hoặc chưa biết cách khai thác máy móc thiết bị đó. Theo các chuyên gia về chất

lượng, để nâng cao chất lượng co toàn doanh nghiệp, các NM nên đầu tư, đổi mới

công nghệ hiện có để thỏa mãn được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3.8.2. Nội dung của giải pháp

Đánh giá thực trạng hệ thống thiết bị, công nghệ của NM tương đối hiện đại,

với hiện trạng máy móc thiết bị công nghệ vừa đầu tư như vậy thì NM cần phải:

- Khai thác triệt để công suất của máy móc trang thiết bị hiện có, chủ động xây

dựng có hiệu quả chế độ bảo dưỡng máy móc thiết bị để có thể đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của khách hàng.

- Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất để họ từng bước

100

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

làm chủ công nghệ mới.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- NM cần phải tiếp tục đầu tư cả về con người và kinh phí cho việc nghiên

cứu các phương pháp sản xuất hiện đại, tìm ra các bí quyết trong sản xuất và xây

dựng được hệ thống thông tin để thu thập các thông tin về công nghệ và khách

hàng trên thị trường.

3.8.3. Điều kiện áp dụng giải pháp

Do hầu hết toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ của NM

được sản xuất tại Châu Âu, đây là một thuận lợi, nhưng đồng thời cũng là một khó

khăn cho NM bởi vì với điều kiện hiện tại một số chủng loại vật tư thay thế cho

dây chuyền thiết bị phải nhập ngoại, thời gian từ lúc đặt hàng cho đến khi hàng về

đến sân bay ít nhất là 2 tháng. Vì vậy, đội ngũ cán bộ kỹ thuật của NM phải tăng

cường công tác dự báo, dự trù vật tư cho sửa chữa thiết bị tránh tình trạng khi hỏng

hóc phải ngừng dây chuyền để chờ nhập vật tư thay thế hoặc dây chuyền vận hành

nhưng một số chức năng nào đó không vận hành được ảnh hưởng đến chất lượng

sản phẩm.

Để áp dụng giải pháp này có hiệu quả, NM cần phải tiến hành đầu tư, xây

dựng một phòng thí nghiệm trọng điểm có khả năng đo đếm toàn bộ các thông số

kỹ thuật có liên quan đến chất lượng sản phẩm với mục tiêu kiểm soát chặt chẽ, tức

thời tất cả các thông số kỹ thuật có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, ngoài ra

còn tiến hành phân tích chất lượng sản phẩm cho các NM khác trong điều kiện cần

thiết hoặc định kỳ theo thời gian.

3.8.4. Lợi ích khi áp dụng

Việc đổi mới cách thức quản lý máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ của

NM sẽ giúp quá trình vận hành được thông suốt, nếu có phát sinh thì nhờ có công

tác dự báo và có lực lượng hỗ trợ nhanh chóng khắc phục, làm quá trình sản xuất

không bị gián đoạn, nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm.

3.8.5. Rủi ro khi gặp phải

Có thể thiết bị công nghệ sản xuất vừa đầu tư không có khả năng tương thích

cao với hệ thống thiết bị hiện tại hoặc đối với các thiết bị công nghệ khác khi NM

101

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

tiến hành đầu tư sau này. Nếu có một thiết bị nào đó bị lỗi, thì thời gian phải chờ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

nhập vật tư thay thế khá lâu, khoảng 2 tháng, do đó dây chuyền sản xuất phải ngừng

vận hành, làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

3.9. Giải pháp 9: Tích hợp các hệ thống quản lý chất lượng trong NM bia

Việt Đức

3.9.1. Cơ sở lý luận và thực tế của giải pháp

Trước khi áp dụng Hệ thống ISO 22000, NM đã áp dụng thành công ISO 9000

và ISO 14000 vì vậy khi áp dụng ISO 22000:2005 để đồng bộ hóa và có thể phát

huy các ưu điểm của cả ba hệ thống, NM đã tiến hành tích hợp các hệ thống quản lý

chất lượng.

3.9.2. Nội dung của giải pháp

Hệ thống quản lý ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004 hiện tại của NM đã được

sửa đổi bổ sung cho phù hợp với yêu cầu yêu cầu của hệ thống An toàn thực phẩm

ISO 22000:2005. Cụ thể như sau:

Bảng 3.1. Những thay đổi cho phù hợp ISO 22000:2005

Mã hiệu Tên tài liệu Tình trạng Ghi chú

Mới Sửa

đổi

ST Sổ tay chất lượng và môi S Chỉnh sửa phù hợp với

trường nội dung ISO 22000

TT.01 Thủ tục kiểm soát tài liệu S Quy định thêm phạm vi

của hệ thống

TT.02 Thủ tục kiểm soát hồ sơ S Quy định thêm phạm vi

của hệ thống

TT.03 Thủ tục đào tạo S Bổ sung quy định rõ nội

dung đào tạo tần suất đào

tạo cho nhân viên về thực

hành vệ sinh an toàn thực

102

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

phẩm.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

TT.04 Thủ tục mua hàng S Bổ sung quy định thêm

các yêu cầu với nhà cung

cấp, trình tự xem xét lựa

chọn nhà cung cấp cá

nguyên liệu chính, phụ

gia đảm bảo phòng ngừa

nguy cơ gây mất an toàn

cho thực phẩm

TT.05 Thủ tục quản lý thiết bị Sửa lại phạm vi áp dụng S

TT.06 Thủ tục bảo toàn sp nguyên Bổ sung quy định chi tiết S

việc xếp dỡ, cách ly giữa vật liệu

phụ gia, chất hỗ trợ chế

biến, và các loại hoá chất

trong quá trình bảo quản

lưu kho, phòng ngừa lây

nhiễm chéo

TT.07 Thủ tục ks tb đo lường thử S Xem xét quy định chi tết

đối với các thiét bị đo nghiệm

lường thử nghiệm dùng

để đo lường các thông số

tại các CCP

TT.08 Thủ tục đánh giá nội bộ S Bổ sung phạm vi đánh

giá với hhệ thống ISO

22000

TT.09 Thủ tục kiểm soát sp không S Bổ sung chi tiết việc

kiểm soát sản phẩm phù hợp

không phù hợp khi phát

hiện sp liên quan đén

103

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

VSATTP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

TT.10 Thủ tục hành động KPPN S Bổ sung phạm vi của thủ

tục

TT.11 Thru tục xem xét hợp đồng S Bổ sung phạm vi, yêu

bán hàng cầu xem xét chi tiết với

việc bảo toàn sản phẩm

của NM khi đã chuyển

cho khách hàng

TT.12 Thủ tục xem xét của lãnh đạo S Quy định thêm phạm vi

của thủ tục cho hệ thống

ISO 22000

TT.13 Thủ tục xác định khía cạnh S

TT.14 Thủ tục thông tin S Bổ sung thêm phạm vi áp

dụng

TT.15 Thủ tục ứng phó tình trạng S Bổ sung hoặc xây dựng

khẩn cấp mới về khả năng phản

ứng trong trường hợp

khẩn cấp khi sự mất an

toàn thực phẩm xảy ra.

TT.16 Thủ tục qlý xăng dầu&hoá S

chất…………….

TT.17 Thủ tục quản lý chất thải S Quy định thêm phạm vi,

bổ sung việc quản lý chất

thải trong quá trình sản

xuất tại các khu vực nhà

xưởng.

TT.18 Thủ tục đo&giám sát thông S Sửa đổi phạm vi, vì các

thông số, có liên quan số MT

104

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

đến VSATTP

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

3.9.3. Lợi ích khi áp dụng tích hợp Hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001:2000, Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 và Hệ thống quản lý an

toàn thực phẩm ISO 22000:2005

- Một là, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Hệ thống quản lý môi trường

ISO 14001:2004 và Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005 đã giúp

NM thực hiện công việc theo phương châm: “làm đúng ngay từ đầu”, nhờ đó giảm

sản phẩm sai hỏng, tiết kiệm chi phí và thời gian. Nhờ sử dụng hợp lý và khoa học

các nguồn lực mà năng suất lao động tăng cao, chi phí giảm và tất yếu là lợi nhuận

tăng. Lợi thế về chi phí và chất lượng của NM đã giúp NM nâng cao khả năng cạnh

tranh trên thị trường.

2009/2008 2010/2009 Chỉ tiêu 2008 2009 2010 (%) (%)

Doanh thu 1141,3 1455,4 1874,57 127,52 128,80

Giảm trừ doanh thu 418,2 475,7 487,9 113,75 102,57

Doanh thu thuần 723,1 979,7 1386,67 135,49 141,54

Giá vốn hàng bán 394,1 592,7 859,3 150,39 144,98

Lợi nhuận gộp 328,9 387 527,37 117,67 136,27

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2010–NM bia Việt Đức

- Hai là, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên và hoàn thiện phương thức

quản lý

Nhờ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000,

ISO14000, ISO 22000 nên các hoạt động được thực hiện một cách khoa học và hiệu

quả hơn, các phòng ban có sự phối hợp nhịp nhàng hơn, do tất cả nhiệm vụ quyền

hạn của các phòng ban đều được quy định cụ thể rõ rang trong các bản hướng dẫn

công việc….Do đó, công việc không bị chồng chéo mà tạo thành một khối thống

105

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

nhất.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Nhân viên trong NM cũng có tác phong làm việc chuyên nghiệp hơn, đã hiểu

được mục tiêu chất lượng của NM để tự ý thức phấn đấu thực hiện. Đồng thời do

các công việc có liên quan đến nhau nên sự liên kết, thông tin liên lạc giữa các bộ

phận được tăng cường, phát huy được khả năng của mọi thành viên.

Áp dụng theo tiêu chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Hệ

thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 và Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm

ISO 22000:2005 là tiếp cận theo quá trình: tức là mọi công việc đều được quy trình

hóa, các phòng ban đều biết rõ nhiệm vụ của mình

- Ba là, nâng cao uy tín và vị thế của NM

Hệ thống quản lý chất lượng mà NM đang áp dụng là bằng chứng rõ rang nhất

chứng minh chất lượng sản phẩm, tình hình tuân thủ các quy định của pháp luật về

môi trường và an toàn thực phẩm, làm tăng lòng tin cho khách hàng và các đối

tượng hữu quan khác. Qua đó, nâng cao uy tín và vị thế của NM trên thị trường

trong nước và quốc tế.

Đặc biệt trong các thị trường yêu cầu phải có chứng chỉ về chất lượng - môi

trường - an toàn thực phẩm, thì việc NM đã được cấp các chứng chỉ này sẽ giúp NM

có được sự bình đẳng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu

nổi tiếng trong ngành.

Đồng thời, vấn đề môi trường. an toàn thực phẩm luôn là vấn đề gây nhức nhối

trong toàn xã hội từ trước đến nay. Yêu cầu phải bảo vệ môi trường là yêu cầu cấp

thiết mang tính toàn cầu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

thì vấn đề này phải được coi trọng hàng đầu. NM đã nhận thức được điều đó và

luôn tuân thủ theo yêu cầu của quy định pháp luật về chất lượng - môi trường - an

toàn thực phẩm, lấy phương châm “phát triển bền vững, lâu dài” là phương châm

hoạt động của mình.

Đối với bất kỳ một HTQL theo tiêu chuẩn nào chăng nữa, dù là ISO 9001; ISO

14001; ISO 22000... thì mục tiêu hướng tới các lợi ích của khách hàng và lợi ích

của NM bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu, đồng thời phải thoả mãn các yêu cầu

106

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

khác của các bên hữu quan. Tuy nhiên, với mỗi tiêu chuẩn áp dụng khác nhau thì

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

vấn đề lại được nhìn dưới các góc độ khác nhau. Vấn đề là ở chỗ, khi có nhiều hệ

thống cùng xem xét về những vấn đề giống nhau (khách hàng chẳng hạn) nhưng lại

từ các góc độ khác nhau thì tất nhiên sẽ nảy sinh các mâu thuẫn. Chính vì vậy, việc

tích hợp các hệ thống cho phép doanh nghiệp xem xét các mục tiêu, chính sách của

mình trên phương diện tổng thể, dưới nhiều góc độ khác nhau của các bên hữu

quan.

Như vậy, sau khi tích hợp, doanh nghiệp sẽ có một hệ thống, một chính sách

và mục tiêu trong đó đề cập đầy đủ các yêu cầu của các bên liên quan, một hệ thống

tích hợp sẽ dễ dàng quản lý và kiểm soát hơn.

Sự đồng bộ và nhất quán của hệ thống cho phép công tác quản lý và giám sát

hệ thống trở nên đơn giản hơn rất nhiều, đồng thời cơ cấu tổ chức của các ban chỉ

đạo, của các cán bộ chuyên trách cũng đơn giản hơn. Tổ chức có thể chỉ cần một đại

diện lãnh đạo - đồng thời là QMR (đại diện lãnh đạo về chất lượng) và EMR (đại

diện lãnh đạo về môi trường) để chăm sóc cho hệ thống.

Về phương diện người sử dụng cũng vậy, nếu chỉ có một hệ thống văn bản,

các quy trình, hướng dẫn công việc sẽ nhất quán, dễ dàng tìm kiếm, tra cứu, áp

dụng. Đây là yếu tố rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của

hệ thống.

Giảm rất đáng kể thời gian và chi phí cho các đợt đánh giá.

Trước kia, nếu tổ chức có hai hệ thống chẳng hạn, có nghĩa là mỗi năm sẽ có

khoảng bốn lần đánh giá. Ngoài thời gian các chuyên gia đánh giá làm việc trực tiếp

thì thời gian chuẩn bị để đón tiếp các chuyên gia đánh giá cũng rất đáng kể. Thêm

vào đó là chi phí đánh giá (kể cả đánh giá chứng nhận và đánh giá giám sát) sẽ tăng

lên theo cấp số cộng. Với một hệ thống duy nhất, doanh nghiệp có thể thu được lợi

ích ngay trước mắt là giảm đáng kể thời gian và chi phí cho các đợt đánh giá.

Toàn tổ chức sẽ hoạt động trong một hệ thống thống nhất.

Có lẽ đây là điều mà bất kỳ một nhà lãnh đạo nào cũng đều mong muốn. Để

đảm bảo các HTQL theo tiêu chuẩn luôn sát với thực tế hoạt động, phản ánh đúng

107

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

và chính xác những điều mà các nhà lãnh đạo mong muốn được thực hiện trong tổ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

chức của mình, thì một hệ thống tích hợp sẽ làm điều đó một cách hoàn hảo hơn rất

nhiều so với nhiều hệ thống đơn lẻ hoạt động độc lập.

3.9.4. Rủi ro khi gặp phải

Tuy nhiên, áp dụng đồng thời ba hệ thống quản lý chất lượng cũng gặp phải

một số khó khăn như:

Trước hết là việc đáp ứng đồng thời các yêu cầu khác nhau của tiêu chuẩn

trong cùng một hệ thống sao cho việc triển khai áp dụng và tuân thủ hệ thống không

gặp vướng mắc, đồng thời phải đáp ứng được yêu cầu của các tiêu chuẩn thành

phần trong hệ thống. Điều này cần phải có sự kết hợp của các cán bộ chuyên trách,

các ý kiến chuyên môn liên quan tới vấn đề về kỹ thuật của các hệ thống.

Thứ hai là việc thiết kế hệ thống biểu mẫu và các hồ sơ của hệ thống tích hợp

sao cho việc giám sát, đánh giá và kiểm soát hệ thống được thuận tiện. So với bất

kỳ một hệ thống độc lập nào, hệ thống tích hợp sẽ có nhiều biểu mẫu và hồ sơ hơn

(nhưng tất nhiên là sẽ ít hơn tổng số biểu mẫu của các hệ thống độc lập cộng lại). Vì

vậy việc thiết kế các biểu mẫu này sao cho tiện lợi, có thể đáp ứng được yêu cầu

cung cấp bằng chứng về các công việc đã thực hiện hoặc các kết quả đạt được (bằng

chứng về sự phù hợp) cũng trở nên phức tạp hơn. Tuy nhiên với phương pháp định

hướng theo quá trình, việc tích hợp hệ thống và theo đó là tích hợp các biểu mẫu sẽ

được triển khai dễ dàng.

Khó khăn thứ ba đó là việc đánh giá chứng nhận. Nếu xin chứng nhận ở cùng

một tổ chức và tốt hơn nữa, nếu tổ chức chứng nhận đó có chuyên gia đánh giá "tích

hợp", tức là có khả năng đánh giá đồng thời các hệ thống, thì điều này không còn là

vấn đề nữa. Tuy nhiên, nếu xin chứng nhận của nhiều tổ chức khác nhau thì do quan

điểm của các chuyên gia đánh giá và các tổ chức chứng nhận có thể khác nhau nên

các kết luận cũng sẽ khác nhau. Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã "tích hợp"

hai tiêu chuẩn hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và HTQL

môi trường theo ISO 14000 vào cùng một tiêu chuẩn (ISO 19011) thay vì hai tiêu

108

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

chuẩn độc lập như trước kia, nhưng quan điểm cá nhân của các chuyên gia đánh giá

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

về cùng một vấn đề vẫn có thể khác nhau, giống như quan điểm của trọng tài trên

một trận bóng đá vậy.

Một khó khăn khác nữa có thể xuất phát từ chính nội bộ tổ chức. Do việc các

cán bộ quản lý thuộc các chức năng khác nhau như chất lượng, môi trường, an

toàn... nay ngồi cùng với nhau để thống nhất một hệ thống chung, thì việc hiểu nhau

để tìm ra tiếng nói chung trong những vấn đề chuyên môn khác nhau cũng không

phải là lúc nào cũng dễ dàng.

Việc tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn thành một hệ thống duy

nhất trong tổ chức là một việc nên làm. Mặc dù có những khó khăn nhất định nhưng

so với những gì mà một hệ thống tích hợp có thể mang lại cho tổ chức thì dường

như việc đầu tư công sức để vượt qua những khó khăn đó là rất xứng đáng.

Giống như việc quyết định đầu tư vào việc xây dựng và áp dụng một hệ thống

quản lý, việc tích hợp cũng cần cân nhắc lợi hại, đặc biệt là giữa chi phí đầu tư và

lợi ích thu được. Nhưng hãy luôn tâm niệm rằng, hệ thống quản lý là để cho doanh

nghiệp, chứ không chỉ là để thoả mãn các chuyên gia đánh giá.

3.10. Một số khuyến nghị đối với Hệ thống quản lý chất lượng của Nhà

máy bia Việt Đức:

TT Nội dung khuyến nghị

Bộ phận thực hiện TC (QA) các 1 Các chương trình quản lý môi trường cần được xem xét với

bộ phận khác mức độ dịnh kỳ thích hợp hơn khi có thực hiện hoạt động

kết hợp thực đánh giá chỉ tiêu và mục tiêu môi trường, khi có sự ban

hiện hành, cập nhật, bổ sung các yêu cầu mới từ phía pháp luật,

phương án cải tiến công nghệ, các yêu cầu từ hoạt động sản

xuất kinh doanh của NM.

109

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

2 Khu vực chứa chất thải rắn chưa được phân loại đúng theo VP (YT) TC

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

kết hợp VP TT17 (vỏ chai thuỷ tinh vẫn còn lẫn chất thải sinh) tại khu

kiểm tra vực này chưa sẵn có các biển báo thích hợp.

thường xuyên Cần thực hiện triệt để hoạt đông phân loại chất thải theo

đúng TT17 tại một số khu vực trong NM (quan sát cho thấy

các loại rác thải công nghiệp vẫn lẫn với chất thải thông

thường).

3 Cần quản lý chặt chẽ hơn việc phân loại rác thải tại một số Các bộ phận

bộ phận, ví dụ: Cơ khí, kỹ thuật cơ điện.

CB, TP, CN 4 Các khu vực chứa hoá chất, ví dụ: Acid Nitrc, Stabilon APC

tại một số vị trí sản xuất chưa sẵn có bản hướng dẫn sử dụng

an toàn hoá chất.

CB, TP 5 Hoạt động vệ sinh khu vực sản xuất cần thực hiện đầy đủ

theo đúng quy đinh, ví dụ: Tại sổ theo dõi vệ sinh tỏ lạnh 2

cho thấy từ tháng 9 chưa tiến hành vệ sinh tường, cột theo

quy định 1 tháng 1 lần. Chưa thống nhất về chỗ để dụng cụ

vệ sinh, giẻ lau, chổi.

6 - Tại bộ phận nấu, nhà vệ sinh hết xà phòng, xịt nước bị CB

hỏng.

- Chân tuờng khu vực để đường và Pallet bị mốc, có 1-2 bao

đường để không đúng quy định.

- Có phân chuột ở khu nghiền, tủ sắt có can đựng hoá chất

không có nhãn.

- Tại XN chế biến, mẻ 2751 SX ngày 16/11 có sự cố: Không

bơm được CaCl2 vào nồi nấu, tuy nhiên chưa có hồ sơ lưu

về biện pháp khắc phục cụ thể.

TC (QA) 7 - Kế hoạch đánh giá nội bộ hàng năm theo biểu TT08-01 cần

quy định việc đánh giá các NM/xí nghiệp bia thành viên

(trong thực tế đánh giá nội bộ ngày 30-31.11.2009 cho các

110

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

đơn vị Nam Định, Phố Nối, Nghệ An mới chỉ dừng lại xem

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

xét mức độ phù hợp của một số yêu cầu trong hệ thống

QLCL).

- Cần duy trì đầy đủ các hồ sơ đánh giá nội bộ định kỳ đối

với hệ thống quản lý môi trường năm 2009

QMR, TC 8 - Một số tài liệu của hệ thống ISO (ST, Quy định CNNV)

(QA- Quality cần được cập nhật kịp thời khi có sự thay đổi về chức năng

Ansurance) nhiệm vụ. Ví dụ: Bộ phận Kế hoạch Đầu tư, Viện kỹ thuật,

XN chế biến và XN Động Lực, nhóm QLCL và sau Bán

hàng…

- Tài liệu của hệ thống ISO nên được xem xét tính phù hợp

khi có thay đổi lớn về mô hình sở hữu của NM như cổ phần

hoá.

Ban ATTP 9 - Ngoài yêu cầu về chất lượng, NM nên xác lập các yêu cầu

về an toàn thực phẩm đối với các đơn vị thành viên cùng sản

xuất gia công sản phẩm của NM.

- Chưa quy định cụ thể về việc đi dép, đeo đồ trang sức như

vòng cổ, nhẫn khuyên tai… trong khu vực SX.

TC (QA) 10 Báo cáo xem xét của lãnh đạo về HTQLCL nên xem xét các

hoạt động đánh giá của các bên thứ 2, 3 không nên chỉ giới

hạn trong đánh giá nội bộ.

TC 11 Công tác đào tạo theo kế hoạch hàng năm nên xem xét yêu

cầu Đào tạo lại của công nhân trực tiếp sản xuất tại các NM/

xí nghiệp bia thành viên.

TT, CN 12 - Kiểm tra hồ sơ xử lý khiếu nại khách hàng số 07/07 ngày

24/9/2009 của NM TNHH Nam Cường khiếu nại 10 vỏ chai

bia 330mml cho thấy phòng KTCN đã xử lý nguyên nhân

của khiếu nại, tuy nhiên việc thông tin cho phòng tiêu thụ thị

trường cần cụ thể hơn để trả lời khách hàng một cách thoả

111

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

đáng không chỉ dừng lại đổi sản phẩm cho khách hàng.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

- Hoạt động đo lường sự thoả mãn khách hàng năm 2009 đã

được thực hiện tuy nhiên nên thêm tiêu chí đo lường thái độ

phục vụ, tiêu chí lòng trung thành của khách hàng.

CB, CN 13 Kiểm tra phiếu hành động khắc phục phòng ngừa số 23-07

ngày 07/9/2009 tại Bình BBT5 khâu LM3 có độ đường là 10.60 đã được xử lý và đề ra các biện pháp KPPN tuy nhiên

tại thời điểm đánh giá cần có kiểm tra lại hiệu lực thực hiện.

112

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Cần thống nhất đơn vị độ đường và % khối lượng chất hoà tan tại 200S trong tiêu chuẩn sản phẩm CL.07/CN.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

KẾT LUẬN

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng

như hiện nay, Việt Nam đã trở thành thành viên của ASEAN, APEC, WTO, khi

mà các rào cản về thuế quan bị rỡ bỏ thì các hàng rào kỹ thuật được hình thành và

vấn đề chất lượng sản phẩm trở thành công cụ quan trọng mang lại sự thành công

cũng như lợi thế cạnh của các doanh nghiệp và Nhà máy Bia Việt Đức cũng không

ngoại lệ.

Để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, không

có cách nào khác là phải nâng cao chất lượng sản phẩm, chú trọng đến công tác

quản lý môi trường và an toàn thực phẩm. Và để làm được điều đó trong cùng một

hệ thống quản lý chất lượng trong một doanh nghiệp thì tất yếu phải áp dụng tích

hợp hệ thống..

Hiện nay mặc dù Nhà máy đã áp dụng HTQLCL ISO 22000:2005 và hệ thống

này cũng đang phát triển thuận lợi và nhiều hiệu quả. Tuy nhiên, Nhà máy vẫn còn

tồn tại một số hạn chế cần khắc phục để quá trình áp dụng ISO 22000:2005 luôn

được cải tiến và đổi mới không ngừng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, bảo đảm

chất lượng sản phẩm ổn định, tốt nhất đến người tiêu dùng.

Luận văn "Nghiên cứu quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO

22000:2005 tại Nhà máy Bia Việt Đức", với những kiến thức đã học, các biện pháp

khắc phục tác giả đưa ra nhằm một phần nào góp phần cải thiện được thực trạng Hệ

thống Quản lý Chất lượng của Nhà máy và đưa ra những khuyến cáo đối với các công

ty chế biến thực phẩm quan tâm, cần đến một hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm.

Những đề xuất cải tiến quá trình áp dụng ISO 22000:2005 tại Nhà máy Bia

Việt Đức và khuyến cáo đối với các công ty chế biến thực phẩm là kết quả dựa trên

quá trình nghiên cứu tại một thực tiễn áp dụng cụ thể là Nhà máy Bia Việt Đức kết

hợp quá trình nghiên cứu các lý luận và thực tiễn ở một số doanh nghiệp khác. Để

có những khuyến cáo mang tính chất tổng thể hơn cần phải có nhữn nghiên cứu mở

rộng trên phạm vi toàn quốc, trên những loại hình công ty chế biến thực phẩm khác

113

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

nhau.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cám ơn sự tận tình hướng dẫn, giúp đỡ của

thầy giáo - TS. Lê Hiếu Học, sự quan tâm giúp đỡ của các thầy, cô trong Viện Kinh

tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau Đại học của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội,

Lãnh đạo Nhà máy, và các phòng chức năng của Nhà máy Bia Việt Đức, bạn bè và

đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Trong quá trình tìm hiểu và thực hiện luận văn, do còn nhiều hạn cế về kinh

nghiệm và hoạt động thực tiễn nên không thể tránh khỏi những sai sót và những

nhận định chủ quan, cũng như những giải pháp đưa ra còn nhiều hạn chế. Rất

mong quý thầy cô và mọi người góp ý, bổ sung để luận văn có tính thực tiễn hơn.

114

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Trân trọng cảm ơn !

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Tµi liÖu tham kh¶o

1. §Æng §×nh Cung (2002), Bảy c«ng cụ quản lý chất lượng, Nhµ xuÊt b¶n TrÎ,

TP.HCM.

2. §Æng §øc Dòng (1995), Qu¶n lý chÊt l−îng s¶n phÈm, Tr−êng ®¹i häc Th−¬ng

M¹i, Hµ Néi.

3. Chñ biªn TS. §Æng V¨n Hîp (2006), Qu¶n lý chÊt l−îng thñy s¶n, Nhµ xuÊt b¶n

n«ng nghiÖp.

4. Chñ biªn NguyÔn §×nh Phan (2002), Qu¶n lÝ chÊt l−îng trong c¸c tæ chøc, Nhµ

xuÊt b¶n Gi¸o Dôc.

5. NguyÔn Quang To¶n (1994), Qu¶n lÝ chÊt l−îng - Nhµ xuÊt b¶n TrÎ Thµnh phè

Hå ChÝ Minh

6. Chñ biªn Hµ Duyªn T− (2004), Qu¶n lÝ vµ kiÓm tra chÊt l−îng thùc phÈm,

Tr−êng ®¹i häc B¸ch Khoa Hµ Néi.

b¶n ®¹i häc quèc gia Thµnh phè Hå ChÝ Minh.

8. Tiªu chuÈn ViÖt Nam (2000), TCVN ISO 9000:2000 – HÖ thèng qu¶n lý chÊt

l−îng – C¬ së vµ tõ vùng, Hµ Néi.

9. Tiªu chuÈn ViÖt Nam (2000), TCVN ISO 9001:2000 – HÖ thèng qu¶n lý chÊt

l−îng – C¸c yªu cÇu, Hµ Néi.

10. Tiªu chuÈn ViÖt Nam (1998), TCVN, Hµ Néi.

11. Ka«ru Ixikaoa (1990), Qu¶n lý chÊt l−îng theo ph−¬ng ph¸p NhËt, Ng−êi dÞch:

NguyÔn Nh− ThÞnh, TrÞnh Trung Thµnh, Nhµ xuÊt b¶n Khoa häc vµ kü thuËt.

12. J.S.Oakland (1994), Qu¶n lÝ chÊt l−îng ®ång bé, Nhµ xuÊt b¶n Thèng kª, Tr−êng

hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng theo tiªu chuÈn ISO 9000 t¹i nhµ m¸y s÷a Dielac,

115

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

LuËn v¨n th¹c sü Qu¶n trÞ doanh nghiÖp, §¹i häc b¸ch khoa Hµ Néi

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

phÈm, LuËn v¨n th¹c sü Qu¶n trÞ doanh nghiÖp, §¹i häc b¸ch khoa Hµ Néi

v¨n th¹c sü C«ng nghÖ Thùc phÈm, §¹i häc b¸ch khoa Hµ Néi

theo theo tiªu chuÈn ISO 9001:2000 cho c«ng ty cæ phÇn thùc phÈm B¾c Giang,

LuËn v¨n th¹c sü C«ng nghÖ Thùc phÈm, §¹i häc b¸ch khoa Hµ Néi

17. ISO 22000- Food safety management systems- Requirements for any

organization in the food chain- first edition 01/09/2005

18. ISO/TS22004- Food safety management systems - Guidance on the application

of ISO22000:2005- first edition 15/11/2005

19. Nancy R. Tague, The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press,

Milwaukee Wisconsin.

20. Dale H. Besterfield, Carol Besterfield-Michna, Glen H. Besterfield, Mary

Besterfield-Sacre, Total Quality Management, Prentice Hall International, Inc

21. Warren H.Schmidt, Jerome P. Finnigan, TQManager, Jossey- Bass Publishers

San Francisco.

22. John Kvenberg, Patricia Stolfa, Dorothy Stringfellow and E. Spencer Garrett

(2000). HACCP development and regulatory assessment in the United States of

America, Food Control 11 (2000) 387-401. Published by Elsevier Science.

23. Karl Ropkins and Angus J. Beck (2000). Evaluation of worldwide approaches

to the use of HACCP to control food safety, Trends in Food Science & Technology

11 (2000) 10-21. Trends in Food Science & Technology 11 (2000) 10-21.

Published by Elsevier Science.

24. Gregory D. Orriss and Anthony J. Whitehead (1994). Hazard analysis and

critical control point (HACCP) as a part of an overall quality assurance system

Khóa 2010 - 2012

in international food trade. Appendix A. The use of the HACCP principles in food

control (Report of an FAO expert technical meeting, Vancouver, Canada, I2-I6 116 Đinh Sỹ Nguyên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

December I994)

25. TQCS International pty Ltd (2005). HACCP codes of practice

program for food safety.

26. TS. Lê Hiếu Học (2011), Bài giảng Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Đại

học Bách khoa Hà Nội.

27. GS.TS. Đỗ Văn Phức (2006) – Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh - NXB

Khoa học kỹ thuật Hà Nội.

22. http://quality.dlsu.edu.ph/tools

23. http://www.quacert.gov.vn

24. http://www.pace.edu.vn/news/lanhdao.pace

25. http://www.vpc.org.vn/magazine

26. http:// www.ctu.edu.vn/courseware/kinhte/quantridoanhnghiep

27. http://www.moi.gov.vn/News

28. http://www.kinhdofood.com

29. http://www.bibica.com.vn/

30. http://tcvn.gov.vn

117

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

31. http://www.saga.vn

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHỤ LỤC 1: THỦ TỤC KHẮC PHỤC PHÒNG NGỪA

PHIẾU YÊU CẦU HÀNH ĐỘNG KHẮC PHỤC/ PHÒNG NGỪA

Số……….. (do QA đặt)

Yêu cầu này được xác lập từ kết quả của:

Đánh giá nội bộ Kiểm tra/ thử nghiệm Cải tiến

Xem xét của lãnh đạo Kiểm soát quá trình Các nguồn khác

Đánh giá của bên ngoài Khiếu nại/ ý kiến của các bên có liên quan

Tài liệu và tiêu chuẩn liên quan: ………………………………………………

1. Mô tả chi tiết sự không phù hợp: Hiện có Tiềm ẩn

Ngày….. tháng…. năm 200….

QA Trưởng bộ phận có SKPH Người lập

2. Xác định nguyên nhân:

3. Đề xuất hành động: Phòng ngừa Khắc phục

- Thời hạn thực hiện:

118

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Ngày….. tháng…… năm 2010….

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

TGĐ/QMR Trưởng nhóm khảo sát Trưởng bộ phận có SKPH

4. Theo dõi thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa:

Đạt Không đạt Số phiếu yêu cầu HĐKPPN mới:

Lưu ý:

Ngày…. tháng….. năm 200

Phê duyệt

THEO DÕI HÀNH ĐỘNG KHẮC PHỤC/ PHÒNG NGỪA

119

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Theo dõi thực hiện Ngày Kết Ghi chú Số phiếu YCHĐKP/PN Nguồn của phiếu YCHĐKPPN Số phiếu YCHĐKP/PN mới quả Tóm tắt nội dung HĐ KP/PN Nội dung sự không phù hợp

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHỤ LỤC 2: THỦ TỤC KIỂM SOÁT SẢN PHẨM KHÔNG PHÙ HỢP

Mã hiệu: TT. 03-04 Số bh: 4 Ngày: 8/11/2010

BÁO CÁO VÀ XỬ LÝ SẢN PHẨM KHÔNG PHÙ HỢP

Số: ………………….. (do ban QA ghi)

PHẦN 1:

SỐ NGUỒN SỐ HOÁ ĐƠN MÔ TẢ SẢN PHẨM KHÔNG LƯỢNG GỐC (nếu có) PHÙ HỢP KPH

Ngày….. tháng…… năm 200….

Người báo cáo Phụ trách đơn vị

PHẦN 2:

BỘ PHẬN THỜI HẠN HOÀN BIỆN PHÁP XỬ LÝ THỰC HIỆN THÀNH

Ngày….. tháng…… năm 200….

Trưởng đơn vị đề xuất QMR duyệt

PHẦN 3: Kết quả xử lý sản phẩm không phù hợp (ghi tại hồ sơ:…………………)

Đạt Không đạt Số BC&XLSPKPH mới: …………….

Ban QA Người kiểm tra Trưởng đơn vị QMR duyệt

PHẦN 4: Yêu cầu hành động KP/PN

Không Có Số phiếu YC HĐKP/PN: …………….

120

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Mã hiệu: TT. 03-04 Số bh: 4 Ngày: 8/11/2010

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

BIÊN BẢN HUỶ SẢN PHẨM KHÔNG PHÙ HỢP

Số: (Do ban QA ghi)

Hà Nội, ngày….. tháng…… năm 200…

• Căn cứ báo cáo không phù hợp số:

Hôm nay chúng tôi gồm đại diện các bộ phận, cùng lập biên bản huỷ số lượng sản

phẩm không phù hợp nói trên.

STT Họ và tên Đơn vị Chữ ký

121

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Ghi chú:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHỤ LỤC 3: THỦ TỤC ĐÀO TẠO

ĐỀ XUẤT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

Tên khóa học: ...........................................................................................................

Căn cứ đề xuất:

Kế hoạch đào tạo, mã hiệu KH: ...........................................................................

Nhu cầu đào tạo đột xuất của đơn vị:...................................................................

Căn cứ khác:.........................................................................................................

Nội dung đào tạo: .....................................................................................................

..................................................................................................................................

Giảng viên: ...............................................................................................................

..................................................................................................................................

Địa điểm: ..................................................................................................................

..................................................................................................................................

Kinh phí: ..................................................................................................................

..................................................................................................................................

Đề xuất khác (phương tiện, chế độ công tác phí): ...................................................

..................................................................................................................................

Danh sách học viên:

TT Họ tên Chức danh/đơn vị Ghi chú

…

Quảng Ninh, ngày….. tháng…… năm 200….

LÃNH ĐẠO DUYỆT

122

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Mã hiệu: TT.10-01 Số bh: 7 Ngày:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHIẾU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SAU ĐÀO TẠO

Tên học viên được đánh giá :………………………………………………...

Vị trí/ chức danh công việc : ………………………………………………...

Tham dự khoá đào tạo : ………………………………………………...

Nội dung đào tạo : ………………………………………………...

………………………………………………………………………………………

Thời gian đào tạo:

..................................................................................................................................

Đánh giá của trưởng bộ phận:

1. Mức độ áp dụng kiến thức được đào tạo vào công việc

Đã áp dụng được Đã áp dụng có sáng tạo

Chưa áp dụng được

Lý do chưa áp dụng được:

Người lao động không tham gia đầy đủ thời gian đào tạo.

Người lao động không có khả năng áp dụng kiến thức vào công việc

Kiến thức được đào tạo chưa phù hợp với vị trí công việc.

Lý do khác:

3. Đánh giá, nhận xét khác:

Ngày…... tháng…... năm 2010… Trưởng bộ phận

Xem xét sau đánh giá: Tiếp tục sử dụng vào vị trí công việc đối với người áp dụng được.

Đào tạo nâng cao hơn đối với người áp dụng có sáng tạo (nếu cần)

Đào tạo lại nếu kiến thức và vị trí công việc chưa phù hợp.

Chuyển vị trí khác đối với người không có khả năng áp dụng kiến thức vào

công việc hiện tại

Hình thức khác ........................................................................................................

..................................................................................................................................

Ngày…... tháng…... năm 2010…

123

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Phòng TC

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO Năm: 200…. Người Ký Ngày Lập / / Xem xét / / Phê duyệt / /

124

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Nội dung/tên khoá đào tạo Mục đích đào tạo Đơn vị đào tạo Địa điểm đào tạo Thời gian bắt đầu ĐT Kinh phí (ng.đồng) Vị trí/ chức danh công việc được ĐT Số lượng HV Thời lượng ĐT Mã hiệu KH

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Tổng:

NHU CẦU ĐÀO TẠO Người Lập Xem xét Phê duyệt

Năm: 200…. Ký

Ngày / / / / / /

Tổ/ bộ phận: ………………………………

125

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

STT Họ và tên Vị trí/ chức danh công việc Bậc nghề Nhu cầu đào tạo Mục đích đào tạo

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

126

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

BIỂU TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO

Người

Lập

Xem xét

Phê duyệt

Năm: 200….

Ký

Ngày

/ /

Vị trí/ chức danh công việc

Số lượng

Nhu cầu đào tạo

Mục đích đào tạo

127

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHIẾU GHI CHÉP

Đánh giá viên:……………….. Bộ phận được đánh giá: ………..

Ngày……../.…../…..

Hạng mục Nội dung Nhận xét đánh giá

128

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Mã hiệu: TT. 08-03 Số bh: 3 Ngày:

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ

Số: …………………… (do ban QA ghi)

Ngày đánh giá:

Bộ phận đánh giá:

Thành phần đoàn đánh giá: Đại diện bộ phận đánh giá:

………………………………………….. ……………………………………

STT Các hạng mục đánh giá Mã hiệu tài liệu Số hiệu YCHĐKP/PN

Tổng số YCHĐKPPN trong báo cáo này: ..............................................................

Tóm tắt quá trình đánh giá và những điểm cần lưu ý: ……………………………...

………………………………………………………………………………………...

Ngày….. tháng…… năm 200…. Ngày….. tháng…… năm 200….

TRƯỞNG ĐOÀN ĐÁNH GIÁ ĐẠI DIỆN BỘ PHẬN ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ

129

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

(Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên)

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Lập Xem xét Phê duyệt

Định kỳ Số: ………/……… CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ Đột xuất (cid:0) Người Ký Ngày / / / / / / (cid:0) Kính gửi: …………………………………………………………

Căn cứ kế hoạch đánh giá nội bộ, Nhà máy tổ chức đánh giá nội bộ theo chương trình cụ thể sau:

130

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Đoàn đánh giá Bộ phận Nội dung đánh giá Tài liệu liên quan Thời gian đánh giá TT được ĐG Họ và tên Nơi làm việc Nhiệm vụ

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

KẾ HOẠCH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ Người Lập Xem xét Phê duyệt

Năm: ………. Ký

Ngày / / / / / /

131

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Thời gian thực hiện (tháng) TT Tên bộ phận được đánh giá Các tài liệu liên quan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHỤ LỤC 4:

Danh mục khía cạnh môi trường – an toàn thực phẩm có liên quan

Khía cạnh MT – ATTP Bộ phận liên quan TT

TC CN KC KĐ VT TP CĐ CB T V TT VP RD

Tiêu thụ điện cho sản xuất 1 x x x

Tiêu thụ nước cho sản xuất 2 x x x

Tiêu thụ xăng dầu mỡ cho vận chuyển 3 x x x

Sử dụng nguyên liệu malt, gạo, đường, hoa 4 x

Sử dụng vật tư (vỏ chai, két nhựa, vỏ lon) 5 x

Sử dụng hóa chất 6 x x

7 Men thải, bùn thải x

Phát tán bụi khi nhập nguyên liệu 8 x

9 x Thải chất thải rắn: sỏi đá, bao bì các loại, vật tư hỏng, x x x

giấy lọc...

x x x x 10 Thải ra chất thải thông thường(đồ ăn uống, lá cây...) x x x x x x x x

x x x x 11 Thải chất thải nguy hại: giẻ lau, găng tay dính dầu mỡ,

bao bì chứa hóa chất, chất thải y tế...

132

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

x 12 Thải CO2 tại tổ LM1

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

13 Nhiệt độ thấp tại tổ LM1 x

14 Nước thải, vệ sinh công nghiệp x x

15 Tạo tiếng ồn x x x

16 Khói, bụi do quá trình nhập xuất hàng x

x 17 Phát thải hơi hóa chất khi nhập xuất x x x x x x x x x x x

18 Tiêu thụ điện cho hoạt động văn phòng x

19 Tiêu thụ nước cho hoạt động văn phòng x

133

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

x 20 Sử dụng văn phòng phẩm (giấy, bút...) x x

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Từ danh mục trên đã xây dựng được chương trình quản lý môi trường – an toàn thực phẩm dưới đây

Bảng 18. Chương trình quản lý môi trường – an toàn thực phẩm

TT Mục tiêu Chỉ tiêu Nội dung từng bước công việc Tiến độ thực hiện Thời hạn/Tần suất kiểm tra

CB,TP,VT,KĐ, Từ T1/08 - Thực hiện sản xuất theo đúng hướng Bộ phận/ Người thực hiện CN,CB,TP,V - 2009 sử dụng đúng 1 Sử dụng

TV chuyển số dẫn kiểm soát số liệu định mức cho dây định mức NVL, vật NVL, Vật tư T,KĐ,TV

liệu cho CN. CN chuyền sản xuất HĐ 31/CN, sử dụng tư hóa chất được giao hóa chất đúng

theo dõi tiến độ hợp lý, tránh lãng phí. - Tiết kiệm 1% so với định mức

và tổng kết báo định mức yêu cầu - Thực hiện kiểm soát việc sử dụng vật

cáo hàng tháng trong năm 2010 tư nguyên liệu

cho QMR Hàng CN,TP,CB - Tổng kết báo cáo số liệu

tháng, quý CN - Kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng

từ T1/09 nguyên nhiên liệu nghiên cứu, đề xuất

các giải pháp tiết kiệm trong quá trình

sản xuất

134

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

- Thực hiện công việc theo các quy định ISO giảm thiểu sản phẩm sai hỏng trong quá trình sản xuất - Định kỳ, báo cáo kết quả thực hiện

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Hàng ngày, DC Quý 2/09 KC,CB,CN Lắp đặt hệ thống xử lý khói thải áp dụng Năm 2011, xử lý 2 Xử lý khói

chịu trách nhiệm công nghệ: xử lý dung dịch hấp thụ dùng 100% lượng khí thải thải từ 3 lò

theo dõi, lắp đặt ra đạt TCNN hơi NaOH để hấp thụ các thành phần SOx,

và xây dựng quy 5939:2005(Cột A) NOx, CO, bụi có trong khí thải.

trình Xây dựng quy trình vận hành hệ thống

Từ quý Theo dõi, giám sát chặt chẽ quy trình

Hàng ngày, CB 3/09 vận hành hệ thống

vận hành hệ Sửa chữa, bảo dưỡng hệ thống đảm bảo

vận hành hệ thống tốt thống theo đúng

Báo cáo lãnh đạo kết quả thực hiện. quy trình đã ban

KC hành

KĐ theo dõi, Từ T1/09 Sử dụng điện, nước theo đún định mức CB,TP,VT 2009, tiêu thụ điện, 3 Sử dụng tiết

tổng hợp báo Theo dõi việc sử dung, thu thập số liệu CB,TP,KC,C nước, dầu FO theo kiệm điện,

cáo tại các cuộc và chuyển cho phòng KĐ. N đúng định mức nước

họp hàng tháng Tập hợp số liệu và báo cáo lãnh đạo 2010, giảm tiêu thụ

Hàng quý, KĐ Từ T1/2010 KĐ,TV điện, nước 4% so Tính toán đề xuất các giải pháp tiết kiệm

kết hợp QA theo với định mức 2009 điện

dõi tiến độ KC,CN,KĐ Tính toán đề xuất các giải pháp tiết kiệm

135

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

6 tháng/ 1 lần, nước

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

KĐ tổng hợp, Sửa chữa bảo dưỡng thiết bị theo đúng

báo cáo quy định ISO, giảm thiểu sự cố hỏng hóc

Hướng dẫn, đào tạo CBCNV triển khai

thực hiện các giải pháp tiết kiệm điện,

nước.

Đôn đốc thực hiện và kiểm tra theo dõi

việc sử dụng điện, nước.

Định kỳ báo cáo tình hình thực hiện cho

Ban điều hành.

136

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Nguồn: Sổ tay Hệ thống ISO

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

PHỤ LỤC 01: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA NỘI BỘ VỀ QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG

ISO 22000:2005 TẠI NHÀ MÁY BIA VIỆT ĐỨC

1.1. PHIẾU ĐIỀU TRA

Để đánh giá hiệu quả, những điểm được và chưa được của việc áp dụng Hệ

thống ISO 22000:2005 tại Nhà máy bia Việt Đức, đề nghị anh chị vui lòng cho biết

những thông tin sau đây:

Họ tên: …………………………………………………………………….

Phòng : …………………………………………………………………….

Chức vụ : …………………………………………………………………….

1. Theo Anh, Chị việc áp dụng Hệ thống ISO 22000:2005 tại NM là cần thiết hay

không?

(cid:133) Cần thiết (cid:133) Không cần thiết (cid:133) Có hay không cũng được

2. Anh chị có được phổ biến các quy trình và Kế khoạch ISO 22000:2005 áp

dụng tại bộ phận mình không?

(cid:133) Có và đầy đủ (cid:133) Có nhưng chưa đầy đủ (cid:133) Không

3. Anh/chị đã được đào tạo về ISO 22000:2005 chưa?

(cid:133) Chưa (cid:133) Được đào tạo nhưng chưa kỹ (cid:133) Được đào tạo kỹ

(cid:133) Thường xuyên, kịp thời (cid:133) Chậm điều chỉnh khi có đề xuất (cid:133) Không điều chỉnh

4. Hoạt động điều chỉnh, bổ sung các quy trình ISO 22000:2005 như thế nào?

5. Anh/chị có đánh giá như thế nào về mức độ đáp ứng của cơ sở vật chất NM thực

hiện ISO 22000:2005?

(cid:133) Cơ sở vật chất tốt, hoàn toàn đáp ứng

(cid:133) Cơ sở vật chất đáp ứng ISO 22000:2005 nhưng cần tăng cường bảo dưỡng, đầu tư bổ sung

(cid:133) Cơ sở vật chất xuống cấp, không đáp ứng ISO 22000:2005

6. Anh chị đánh giá thế nào về thái độ của các nhân viên trong việc thực hiện

ISO 22000:2005?

137

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

(cid:133) Tự nguyện (cid:133) Không phản ứng (cid:133) Không muốn thực hiện

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

7. Theo Anh chị các quy trình và kế hoạch ISO 22000:2005 đang áp dụng tại

đơn vị mình có giúp công việc được giải quyết nhanh hơn không?

(cid:133) Nhanh hơn (cid:133) Chậm hơn (cid:133) Không thay đổi

8. Anh chị đánh giá thế nào về sự phân chia rõ ràng trách nhiệm của các nhân

viên trước và sau khi áp dụng ISO 22000:2005?

(cid:133) Rõ ràng hơn (cid:133) Mập mờ hơn (cid:133) Không thay đổi (cid:133) Không đánh giá được

9. Từ khi áp dụng hệ thống ISO 22000:2005, số lần phát sinh lỗi (do quên thao

tác, trình tự) trong quá trình áp ISO 22000:2005 với không áp dụng như

thế nào?

(cid:133) Ít hơn (cid:133) Nhiều hơn (cid:133) Không thay đổi (cid:133) Không biết

10. Để việc thực hiện ISO 22000:2005 được tốt hơn, theo anh chị cần phải làm

(cid:133) Lãnh đạo cần quan tâm, tham gia giám sát thực hiện nhiều hơn.

(cid:133) Tuyên truyền, tăng cường nhận thức

(cid:133) Đào tạo, tập huấn thường xuyên cho tất cả cán bộ nhân viên

(cid:133) Nâng cao quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào

(cid:133) Tăng cường kiểm tra, GS, đôn đốc, tổng kết rút kinh nghiệm

(cid:133) Tăng cường cơ sở vật chất

(cid:133) Xây dựng chế tài (phạt, kỷ luật, khiển trách…)

(cid:133) Tăng cường công tác phối hợp giữa các bộ phận

(cid:133) Tăng kinh phí thực hiện

(cid:133) Ý kiến khác (ngoài các ý trên, theo ý kiến riêng của mình): …………………………...

……………………………………………………………………………………......

gì? (có thể chọn nhiều phương án)

138

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của Anh/chị!

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

1.2. BẢNG TỔNG HỢP VỀ KẾT QUẢ KHẢO SÁT ISO 22000:2005 TẠI NM

Mức độ phản

Tỷ lệ

Số TT

Nội dung câu hỏi

hồi (%)

(%)

100

Theo Anh, Chị việc áp dụng ISO 22000:2005 tại NM là

cần thiết hay không ?

- Cần thiết

97%

- Không cần thiết

- Có hay không cũng được

100

Anh chị có được phổ biến các quy trình và kế hoạch ISO

22000:2005 áp dụng tại bộ phận mình không?

- Có và đầy đủ

80%

- Có nhưng chưa đầy đủ

11%

- Không

Anh/chị đã được đào tạo về ISO 22000:2005 chưa?

- Chưa

12%

- Được đào tạo nhưng chưa kỹ

30%

- Được đào tạo kỹ

58%

Hoạt động điều chỉnh, bổ sung các quy trình ISO 22000:2005 như thế nào?

- Thường xuyên, kịp thời.

68%

- Chậm điều chỉnh khi có đề xuất

29%

- Không điều chỉnh

Anh/chị có đánh giá như thế nào về mức độ đáp ứng của

cơ sở vật chất NM thực hiện ISO 22000:2005?

- Cơ sở vật chất tốt, hoàn toàn đáp ứng

10%

- Cơ sở vật chất đáp ứng ISO 22000:2005 nhưng cần

75%

tăng cường bảo dưỡng, đầu tư bổ sung

- Cơ sở vật chất xuống cấp, không đáp ứng ISO

15%

22000:2005

Anh chị đánh giá thế nào về thái độ của các nhân viên

trong việc thực hiện ISO 22000:2005?

- Tự nguyện

75%

- Không phản ứng

13%

- Không muốn thực hiện

139

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Mức độ phản

Tỷ lệ

Số TT

Nội dung câu hỏi

hồi (%)

(%)

Theo Anh chị các quy trình và kế hoạch ISO 22000:2005 đang áp dụng tại đơn vị mình có giúp công việc được giải quyết nhanh hơn không?

- Nhanh hơn

82%

- Chậm hơn

- Không thay đổi

10%

Anh chị đánh giá thế nào về sự phân chia rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên trước và sau khi áp dụng ISO 22000:2005?

- Rõ ràng hơn

86%

- Mập mờ hơn

- Không thay đổi

- Không đánh giá được

Từ khi áp dụng hệ thống ISO 22000:2005, số lần phát sinh lỗi (do quên thao tác, trình tự) trong quá trình áp ISO 22000:2005 với không áp dụng như thế nào?

- Ít hơn

75%

- Nhiều hơn

- Không thay đổi

12%

- Không biết

Để việc thực hiện ISO 22000:2005 được tốt hơn, theo anh chị cần phải làm gì? (có thể chọn nhiều phương án)

- Lãnh đạo cần quan tâm, tham gia giám sát thực hiện

95%

nhiều hơn.

- Tuyên truyền, tăng cường nhận thức

85%

70%

- Đào tạo, tập huấn thường xuyên cho tất cả cán bộ nhân viên

- Nâng cao quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào

85%

- Tăng cường kiểm tra, GS, đôn đốc, tổng kết rút kinh

55%

nghiệm

- Tăng cường cơ sở vật chất

75%

- Xây dựng chế tài (phạt, kỷ luật, khiển trách…)

65%

- Tăng cường công tác phối hợp giữa các bộ phận

72%

- Tăng kinh phí thực hiện

30%

- Ý kiến khác: + Tăng lương + Thu hút nhân tài. + Tăng số người làm việc mỗi ca lao động

10 15 3

+ Thăm quan học tập những NM tương tự

140

Khóa 2010 - 2012

Đinh Sỹ Nguyên