Nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của người lao động tại doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Kiên Giang (Luận văn Thạc sĩ Tâm lí học)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH

Tôn Hoàng Hổ

NHẬN THỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở

MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI

KIÊN GIANG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÂM LÍ HỌC

Thành phố Hồ Chí Minh – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH

Tôn Hoàng Hổ

NHẬN THỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở

MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI

KIÊN GIANG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Chuyên ngành

: Tâm lí học

Mã số

: 60 31 04 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÂM LÍ HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐINH PHƯƠNG DUY

Thành phố Hồ Chí Minh - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề tài “Nhận thức của người lao động ở một số doanh

nghiệp vừa và nhỏ tại Kiên Giang về văn hóa doanh nghiệp” là công trình nghiên cứu

của riêng tôi.

Các thông tin, dữ liệu được sử dụng trong luận văn tuân theo quy định về trình

bày luận văn thạc sĩ của trường đại học Sư Phạm Tp.Hồ Chí Minh và các kết quả

nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa được công bố tại bất kỳ công trình

nghiên cứu nào khác.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 09 năm 2014

Người cam đoan

Tôn Hoàng Hổ

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, tôi đã nhận được sự hướng

dẫn, giúp đỡ rất tận tình của các Thầy Cô, bạn bè, quí doanh nghiệp và gia đình. Tôi

xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới:

TS.Đinh Phương Duy, dù rất bận rộn nhưng vẫn dành thời gian giảng dạy, giúp

đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn.

Các Thầy Cô giảng dạy lớp cao học khóa 23, ngành Tâm lý học trường Đại học

Sư phạm Tp.Hồ Chí Minh đã giảng dạy cho tôi nhiều kiến thức bổ ích, không chỉ để

phục vụ cho việc hoàn thành đề tài này, mà còn là hành trang theo tôi đi vào cuộc

sống.

Các anh chị, bạn bè lớp Cao học trường Đại học Sư phạm Tp.Hồ Chí Minh luôn

động viên và hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Toàn thể lãnh đạo và nhân viên DNTN KH. Công ty TNHH KH, công ty TNHH

TT, Công ty TNHH TPD, Công ty TNHH KL, Công ty TNHH CP đã rất nhiệt tình

giúp tôi có được những số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu.

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình đã luôn quan tâm, động viên, giúp đỡ tạo điều

kiện cho con trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn. Nếu không có những

sự trợ giúp đó, con đã không thể hoàn thành luận văn này.

Tác giả đồng ý cho sao chép với các mục đích phi thương mại

Tôn Hoàng Hổ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Viết tắt Viết đầy đủ

1 VHDN Văn hóa doanh nghiệp

2 NLĐ Người lao động

3 DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ

4 ĐTB Điểm trung bình

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Danh mục các chữ viết tắt

Mục lục

MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1

Chương 1. CƠ SỞ LÍ LUẬNVỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............................................... 6

Danh mục các bảng

1.1. Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề .............................................................. 6

1.1.1. Ngoài nước ...................................................................................................... 6

1.1.2. Trong nước ...................................................................................................... 8

1.2. Cơ sở lí luận của đề tài ......................................................................................... 9

1.2.1. Nhận thức ........................................................................................................ 9

1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ................................................................... 16

1.2.3. Người lao động (NLĐ) ................................................................................. 26

1.2.4. Nhận thức của NLĐ về VHDN ..................................................................... 27

Tiểu kết chương 1 ................................................................................................. 35

Chương 2.THỰC TRẠNG NHẬN THỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở MỘT SỐ DOANH

NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI KIÊN GIANG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ............ 36

1.2.5. Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) ........................................................... 32

2.1. Tổ chức nghiên cứu thực trạng .......................................................................... 36

2.2. Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 43

2.3. Kết quả nghiên cứu ............................................................................................ 43

2.3.1. Thực trạng mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN ....................................... 43

2.3.2. Thực trạng mức độ hiểu của NLĐ về VHDN ............................................... 55

2.3.3. Thực trạng mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN ....................................... 77

2.3.4. Một số nguyên nhân gây ảnh hưởng đến nhận thức của NLĐ về

VHDN .......................................................................................................... 94

2.3.5. Một số biện pháp nhằm nâng cao nhận thức của NLĐ ở một số

Tiểu kết chương 2 ............................................................................................... 100

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................................... 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 105

DNVVN Tại Kiên Giang về VHDN ............................................................ 95

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Mô tả thành phần trong mẫu nghiên cứu .................................................. 43

Bảng 2.2. Nhận biết của NLĐ về khái niệm VHDN .................................................. 44

Bảng 2.3. Nhận thức của NLĐ về mức độ cần thiết của các nhân tố cấu thành

nên VHDN ................................................................................................. 46

Bảng 2.4. Sự khác biệt trong mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN thông qua

việc đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố cấu thành VHDN

theo phương diện bộ phận công tác ........................................................... 51

Bảng 2.5. Sự khác biệt trong mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN thông qua

việc đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố cấu thành VHDN

theo phương diện thời gian làm việc tại doanh nghiệp .............................. 53

Bảng 2.6. Nhận thức của NLĐ về lợi ích của VHDN ................................................ 55

Bảng 2.7. Sự khác biệt trong mức độ hiểu của NLĐ thông qua việc đánh giá về

lợi ích của VHDN theo phương diện bộ phận công tác ............................. 58

Bảng 2.8. Sự khác biệt trong mức độ hiểu của NLĐ thông qua việc đánh giá về

lợi ích của VHDN theo phương diện thời gian làm việc tại doanh

nghiệp ......................................................................................................... 59

Bảng 2.9. Đánh giá của NLĐ về các hành vi tích cực tại doanh nghiệp .................... 61

Bảng 2.10. Đánh giá của NLĐ về các hành vi tiêu cực tại doanh nghiệp .................... 63

Bảng 2.11. Sự khác biệt trong đánh giá các hành vi của NLĐ theo phương diện

bộ phận công tác ........................................................................................ 68

Bảng 2.12. Sự khác biệt trong đánh giá của NLĐ về một số hành vi biểu hiện

VHDN theo phương diện thời gian làm việc ............................................. 72

Bảng 2.13. Mức độ vận dụng của NLĐ về yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh

nghiệp ......................................................................................................... 77

Bảng 2.14. Mức độ vận dụng của NLĐ về việc tham gia lễ tất niên tại doanh

nghiệp ......................................................................................................... 79

Bảng 2.15. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua việc đánh giá hoạt động

trong buổi lễ tất niên .................................................................................. 80

Bảng 2.16. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử khi đồng

nghiệp đùa quá trớn ................................................................................... 81

Bảng 2.17. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử với thành

viên mới ..................................................................................................... 83

Bảng 2.18. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử với thành

viên mới ..................................................................................................... 84

Bảng 2.19. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong nội

bộ nhóm ..................................................................................................... 85

Bảng 2.20. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong nội

bộ nhóm ..................................................................................................... 86

Bảng 2.21. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong tình

huống khách hàng nhờ trợ giúp ................................................................. 87

Bảng 2.22. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong tình

huống khách hàng góp ý không đúng ........................................................ 88

Bảng 2.23. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong tình

huống khách hàng góp ý không đúng ........................................................ 89

Bảng 2.24. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong tình

huống khách hàng phản hồi về đồng nghiệp. ............................................ 90

Bảng 2.25. Mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ thông qua việc đề xuất

các biện pháp nâng cao VHDN.................................................................. 92

MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài

Nền kinh tế nước ta vào những năm cuối thập kỷ 70, đầu thập kỷ 80 lâm vào

khủng hoảng trầm trọng, đến cuối thập kỷ 80, cùng với thành công của đại hội Đảng

lần IV (tháng 12 năm 1986) đất nước đã từng bước vượt qua khủng hoảng và phát

triển ngày càng mạnh mẽ. Tiếp nối những thành công đó, cùng với việc kiểm điểm

sâu sắc những hạn chế còn tồn tại trong quá trình phát triển kinh tế xã hội, đại hội

Đảng lần thứ XI đã xác định phương hướng phát triển kinh tế trong giai đoạn sắp tới

là huy động mọi nguồn lực để phát triển kinh tế một cách hiệu quả và bền vững, phù

hợp với đặc điểm kinh tế xã hội của nước ta. Xây dựng một nền kinh tế mang đậm

bản sắc, và giá trị Việt.

Vậy trong thời đại hiện nay, khi mà đất nước ngày càng hội nhập sâu rộng,

trong điều kiện ngày càng có nhiều tập đoàn đa quốc gia tham gia vào nền kinh tế

nước ta. Các doanh nghiệp của chúng ta, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

khó có thể cạnh tranh với họ về nguồn vốn, khoa học kỹ thuật, đồng thời yêu cầu

của thực tiễn đòi hỏi các doanh nghiệp của chúng ta không thể chỉ là các doanh

nghiệp gia công, là sân sau của các nước phát triển, mà phải vận dụng được những

lợi thế riêng, phải xây dựng nên những thương hiệu riêng, tạo nên một nền kinh tế

mang bản sắc Việt. Từ những yêu cầu đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp của chúng ta

cần phải xây dựng cho mình những kế hoạch mang tính chiến lược và khả thi, để có

thể huy động tối đa mọi nguồn lực của mình trong “cuộc chơi” này. Vậy yếu tố gì

sẽ tạo nên các thế mạnh, tạo nên giá trị riêng, huy động được sức mạnh của tất cả

các thành viên của doanh nghiệp, nếu đó không phải là văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa của doanh nghiệp là tập hợp các giá trị tinh túy nhất từ tất cả các

thành viên trong doanh nghiệp. Nó chi phối cách ứng xử, hành vi của các thành viên

trong doanh nghiệp, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và lan tỏa ra môi

trường xung quanh. Nó là tài sản rất quý báu của doanh nghiệp, tạo dựng nền tảng

cho doanh nghiệp bền vững và phát triển. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ đơn

thuần là hoạt động phong trào bề nổi mà còn là phần chìm, phần nền tảng để các

doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể trỗi dậy phát triển bền

vững và lantỏa mạnh mẽ.

Nhưng văn hóa doanh nghiệp không phải là cái tự nhiên mà có, cũng không

phải chỉ là những cái mang tính hành chính, được ban hành rồi thực hiện một cách

máy móc hoặc chỉ là những câu khẩu hiệu mang tính hoa mỹ, hình thức. Mà nó là

kết tinh của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, hay nói cách khác, chủ thể để

xây dựng văn hóa doanh nghiệp là tập thể người lao động trong doanh nghiệp.

Nhưng thực tế hiện nay, vấn đề văn hóa doanh nghiệp chỉ mới được đề cập đến việc

xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ ở bộ phần quản lý lãnh đạo, chỉ mới tìm hiểu,

nghiên cứu ở các công ty, các tập đoàn lớn, và phần nhiều là những lý thuyết mang

tính vĩ mô. Còn nghiên cứu xuất phát từ bình diện chủ thể của văn hóa doanh

nghiệp- người lao động thì chưa được nghiên cứu nhiều đặc biệt là ở các doanh

nghiệp vừa và nhỏ, với vai trò là “lá chắn” của nền kinh tế, giúp tạo ra việc làm, duy

trì tính năng động của thị trường lao động, thu hẹp khoảng cách phát triển giữa các

địa phương. Nhưng có đặc điểm nổi bật là thiếu vốn và trình độ của người lao động

chưa cao thì hiếm được đề cập đến. Vậy để giúp các doanh nghiệp này xây dựng

một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng thì trước hết, cần phải tìm hiểu nhận thức

của người lao động về văn hóa doanh nghiệp bởi nhận thức là hoạt động tâm lý khởi

đầu cho các hoạt động tâm lý khác trong quá trình con người hoạt động thực tiễn.

Có nhận thức được đúng đắn thì người lao động mới có thể tiến hành thực hiện tốt

nhiệm vụ, đưa ra được những nhận xét đúng đắn và khách quan về vụ việc cần thực

hiện. Nếu không có nhận thức đúng thì người lao động sẽ không xác định, không

đánh giá được đâu là những giá trị tích cực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, đâu là

những giá trị tiêu cực gây cản trở, phá hoại doanh nghiệp. Thậm chí là người lao

động có thể hình thành và lây lan những giá trị mang tính tiêu cực, đề cao lợi ích

của bản thân, đặt trên lợi ích của doanh nghiệp. Ngoài ra do không nhận thức đúng

đắn về văn hóa doanh nghiệp nên cũng sẽ dẫn đến hiện tượng người lao động giải

quyết những tình huống phát sinh trong công việc một các bộc phát, cục bộ gây ảnh

hưởng đến hiệu suất công việc, uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, trong quá trình xây

dựng văn hóa doanh nghiệp, thì điều đầu tiên cần phải quan tâm là nhận thức của

những chủ thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp - người lao động.

Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, với

đặc điểm cơ bản là trình độ của người lao động chưa cao và mỗi thành viên trong

doanh nghiệp đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau, nơi mà mối quan hệ giữa người

sử dụng lao động với người lao động, giữa người lao động khách hàng, và giữa mối

quan hệ của người lao động với nhau được biểu hiện rất rõ nét.

Về vấn đề nghiên cứu này, để có cái nhìn tổng thể và từ đó đưa ra những biện

pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiệu quả, thì cần phải tiến hành với nhiều

doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các địa phương trong cả nước. Nhưng do sự hạn chế về

nhiều mặt, người nghiên cứu chỉ chọn nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ở Kiên Giang, một địa phương có tiềm lực kinh tế khá mạnh ở đồng bằng sông Cửu

Long, với những thuận lợi về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên, tuy nhiên trong cơ

cấu doanh nghiệp thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn, với đặc điểm

chung là tiềm lực về vốn, khoa học kỹ thuật, nhân lực còn hạn chế và cách quản lý

và điều hành theo mô hình gia đình còn nhiều tồn tại trong việc hoạch định chiến

lược phát triển lâu dài. Từ thực tế đó, yêu cầu nghiên cứu nhận thức của người lao

động về văn hóa doanh nghiệp, để từ đó đề ra những biện pháp cụ thể nhằm xây

dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, là cơ sở để các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở

đây có thể tận dụng tốt mọi nguồn lực sẵn có, đặc biệt là nguồn lực về con người,

vươn lên phát triển tương xứng với tiềm năng kinh tế của địa phương là rất cần

thiết.

Ngoài ra, yêu cầu về việc xây dựng cơ sở lý luận trong vấn đề nhận thức của

NLĐ về VHDN để phục vụ cho công tác nghiên cứu cũng chưa thấy được đề cập

đến.

Xuất phát từ thực tiễn trên. Người nghiên cứu quyết định chọn đề tài “Nhận

thức của người lao động ở một số doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Kiên Giang về văn

hóa doanh nghiệp”.

2. Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài này nhằm tìm hiểu thực trạng nhận thức của người lao động

ở một số doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Kiên Giang về văn hóa doanh nghiệp.

Trên cơ sở đó đề ra những biện pháp nhằm nâng cao nhận thức của người lao

động ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ về văn hóa doanh nghiệp

3. Đối tượng và khách thể nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Nhận thức của người lao động về văn hóa doanh nghiệp.

3.2. Khách thể nghiên cứu

Người lao động ở 6 doanh nghiệp (có qui mô vừa và nhỏ) tại Kiên Giang.

4. Giới hạn và phạm vi nghiên cứu

4.1. Giới hạn nghiên cứu

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu nhận thức của người lao động:

- Ở 4 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Kiên Giang với những đặc điểm sau:

Đây là những doanh nghiệp có số lượng lao động không vượt quá 70 người

Quản lý theo mô hình gia đình

Kinh doanh chủ yếu ở lĩnh vực thương mại và dịch vụ

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ tập trung vào người lao động tại 6 doanh nghiệp trên.

5. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu những vấn đề lí luận liên quan đến đề tài như: nhận thức, các

mức độ của nhận thức, tâm lí người lao động, vai trò, các đặc trưng của doanh

nghiệp vừa và nhỏ, văn hóa doanh nghiệp.

- Khảo sát thực trạng nhận thức của người lao động về văn hóa doanh nghiệp.

- Đề ra các giải pháp nâng cao nhận thức của người lao động về văn hóa doanh

nghiệp

6. Giả thuyết nghiên cứu

Người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhận thức về văn hóa

doanh nghiệp ở mức trung bình. Nhận thức không đồng đều trên các mặt của văn

hóa doanh nghiệp.

Có sự khác biệt trong nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của người lao động

theo phương diện: bộ phận công tác, thời gian làm việc.

7. Phương pháp nghiên cứu

7.1. Phương pháp luận

Quan điểm lịch sử

Quan điểm hệ thống cấu trúc

Quan điểm hoạt động - nhận thức

Phương pháp nghiên cứu cụ thể

7.2.Phương pháp nghiên cứu cụ thể

7.2.1. Phương pháp nghiên cứu lí luận

Tham khảo, thu thập tư liệu, phân tích và tổng hợp các công trình nghiên cứu

trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài để xây dựng hệ thống cơ sở lí luận cho

đề tài.

7.2.2.Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

Đây là phương pháp chủ yếu được sử dụng nhằm tìm hiểu thực trạng nhận

thức của người lao động về văn hóa doanh nghiệp.

7.2.3. Phương pháp phỏng vấn

Người nghiên cứu tiến hành phỏng vấn tìm hiểu nhận thức về văn hóa doanh

nghiệp của người lao động làm việc tại các vị trí khác nhau.

7.2.4.Phương pháp toán thống kê

Mục đích: Nhằm thống kê các số liệu thu được đối với vấn đề nghiên cứu.

Người nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS for Windows phiên bản 16.0 để

nhập và xử lý thống kê, từ đó làm cơ sờ để bình luận, phân tích các số liệu thu được

từ bảng hỏi.

Thông qua chương trình SPSS, người nghiên cứu tiến hành:

Lập bảng tần số mẫu nghiên cứu, tần số các lựa chọn.

Kiểm nghiệm sự khác biệt bằng các thuật toán ANOVA và Chi bình phương.

Chương 1. CƠ SỞ LÍ LUẬNVỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề

1.1.1. Ngoài nước

Mặc dù ở các nước Phương Tây, chủ nghĩa tư bản phát triển từ rất lâu, nhưng

trong một thời gian dài, mục tiêu tối đa của các doanh nghiệp là lợi nhuận tối đa.

Trong thời gian này, các doanh nghiệp tư bản chủ yếu tập trung bóc lột tối đa sức

lao động của người lao động dẫn đến xu hướng chủ yếu là phi văn hóa, vô văn hóa

trong cách hoạt động của doanh nghiệp [25, tr.13]. Cùng với sự phát triển của văn

hóa nhân loại, phong trào đấu tranh của giai cấp tiến bộ trên thế giới cùng và sự

phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là khoa học thông tin, người tiêu

dùng ngày càng nắm được nhiều thông tin hơn, dễ dàng liên kết, trao đổi thông tin

với nhau. Cho nên làn sóng tẩy chay những doanh nghiệp phi văn hóa bắt đầu phát

triển mạnh, dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên

thị trường. Những doanh nghiệp nào không cải cách thích ứng để xây dựng nền văn

hóa riêng sẽ bị đào thải. Đồng thời, các doanh nghiệp còn nhận thấy chính VHDN

lại thúc đẩy sản xuất phát triển. Chính vì thế, từ những năm 50 mà đỉnh cao là

những năm 70 của thế kỷ XX cho đến nay, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm

đến quá trình sản xuất mà còn chú trọngnghiên cứu và xây dựng VHDN riêng.

VHDN bắt đầu được nghiên cứu rất nhiều ở nhiều quốc gia khác nhau.

Công trình nghiên cứu của O’Reilly et al (1991) đã đưa ra cấu trúc của VHDN

gồm 7 thành phần là: tôn trọng con người, định hướng đội nhóm, chi tiết/nguyên tắc

hóa, sự ổn định, cải tiến, định hướng kết quả và sự năng nổ tháo vát. Công trình này

đã hình thành thang đo 7 thành phần O’Reilly et al để đo lường về VHDN [15].

Công trình nghiên cứu của Denison và Mishra (1995) đã nghiên cứu VHDN

thông qua việc phỏng vấn các giám đốc điều hành tại 764 tổ chức. Kết quả công

trình nghiên cứu này đã xác định được bốn đặc điểm VHDN tạo nên sự thành công

trong tổ chức là: mục tiêu, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sự tham gia. Trong

đó, khả năng thích ứng và sự tham gia được cho là có tác động lớn đến sự đổi mới

của tổ chức. Mục tiêu và tính nhất quán có tác động mạnh đến lợi nhuận của doanh

nghiệp. Trong công trình này đã hình thành mô hình Denison về VHDN [20].

Công trình nghiên cứu của David H Maister (2001) nghiên cứu bản sắc VHDN

đã khảo sát 139 văn phòng đại diện của 29 công ty trên 15 quốc gia và vùng lãnh

thổ nhằm tìm hiểu quan điểm của người lao động có tương quan với sự thành công

của doanh nghiệp. Kết quả công trình cho thấy những công ty thành công luôn hành

động dựa trên quan điểm của nhân viên. Đồng thời cho thấy đặc trưng chung của

các công ty thành công nhằm ở những mặt của VHDN sau:

Thứ nhất, sự nhất quán trong triết lý, nguyên tắc của công ty với quá trình điều

hành lãnh đạo công ty. Ban lãnh đạo làm đúng những gì đã nói và đã đề ra.

Thứ hai, Ban lãnh đạo tạo được uy tín vì luôn hành động dựa trên quyền lợi

chung của công ty cho nên được cấp dưới tin cậy.

Thứ ba, mỗi nhân viên được tạo điều kiện tối đa để phát huy khả năng của

mình thông quan việc bố trí công việc phù hợp.

Thứ tư, Ban lãnh đạo xử sự bình đẳng công bằng với tất cả các nhân viên,

tưởng thưởng xứng đáng với những gì nhân viên mang lại cho nên tạo cho nhân

viên sự tận tâm và lòng trung thành cao độ.

Thứ năm, Các công ty thành công, dù trong bất kỉ hoàn cảnh nào cũng không

hạ thấp tiêu chuẩn nhân sự. Chất lượng về con người luôn là ưu tiên hàng đầu.

[17, tr.7].

McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The international journal of

business studies” nghiên cứu về VHDN và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn

công việc và chia sẻ thông tin tại Đài Loan bằng cách vận dụng mô hình O’ Reilly

trong nghiên cứu. Kết quả cho thấy có mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa tôn

trọng- phát triển nhân viên, năng nổ/tháo vát, sự ổn định, định hướng đội nhóm, cải

tiến, định hướng kết quả và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Các thành phần

còn lại trong thang O’ Reilly chưa xác định tầm ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức.

Áp dụng mô hình Denison, hai tác giả Ezekiel SaasonguNongo và Darius

NgutorIkyanyon (2012) trong công trình nghiên cứu “Ảnh hưởng của VHDN đến

cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức” nhằm xác định nhân tố VHDN ảnh

hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại các doanh nghiệp nhỏ thuộc tỉnh Makurdi,

Nigeria. Nghiên cứu đã xác định hai nhân tố của VHDN ảnh hưởng đến cam kết của

nhân viên là sự tham gia và sự thích ứng. Trong khi hai nhân tố nhất quán và sứ

mệnh không có mối quan hệ với sự gắn kết.

1.1.2. Trong nước

Ở Việt Nam, Trong những năm gần đây, quá trình hội nhập cùng với công

cuộc công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước, kéo theo đó là sự phát triển như vũ

bão của các ngành công nghiệp, dịch vụ. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chịu

sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các tập đoàn, công ty đa quốc gia đang ngày càng lấn sâu

vào thị trường. Do đó, trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam cũng

bắt đầu chú trọng xây dựng VHDN cho doanh nghiệp mình. Nhiều công trình

nghiên cứu mang tính ứng về VHDN đã được tiến hành. Tuy nhiên các công trình

này, chỉ tập trung vào việc đánh giá VHDN của một tổ chức hoặc sự ảnh hưởng của

VHDN đến cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức như:

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức

của nhân viên trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại Tp.HCM” của Đỗ Thụy

Lan Hương (2008) đã chỉ ra 5 yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến người lao động, đặc

biệt là cam kết gắn bó của họ đối với doanh nghiệp gồm: giao tiếp trong tổ chức,

đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro, định hướng và kế hoạch cho tương lai, sự

công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị[15].

Đề tài nghiên cứu của Lê Thúy Kiều (2008) nghiên cứu những yếu tố của

VHDN có ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên. Đã cho thấy 5 yếu tố

thuộc VHDN được NLĐ đánh giá cao trong tổ chức là: “cải tiến/ sáng kiến, chính

sách quản trị, phần thưởng và sự công nhận, ra quyết định, giao tiếp trong tổ chức

[17].

Đề tài nghiên cứu “Văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hai” của

Ngô Thị Bích Vân (2011) đã áp dụng mô hình Denison để nhận dạng điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp trên. Kết quả cho thấy VHDN tại khách sạn The Nam

Hai khá tốt, được phát triển đồng đều và toàn diện giúp cho việc kinh doanh diễn ra

thuận lợi. Tuy nhiên, những giá trị cơ bản của VHDN chưa ăn sâu vào suy nghĩ của

nhân viên để hướng họ suy nghĩ và hành động theo tiêu chí chung của công ty.

Đề tài nghiên cứu của Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012) nghiên cứu về các yếu tố

của VHDN ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp

nhỏ và vừa cho thấy bốn yếu tố thuộc VHDN là: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và

phát triển, phần thưởng và sự công nhận, làm việc nhóm có tác động đến mong

muốn gắn bó với tổ chức của NLĐ[15].

Tóm lại, qua những công trình nghiên cứu này, các tác giả chỉ tập trung nghiên

cứu VHDN từ xuất phát điểm là doanh nghiệp. Rải rác trong các công trình nghiên

cứu có đề cập đến một số vấn đề liên quan đến nhận thức của NLĐ như:

- Công trình nghiên cứu của David Maister đã đề cập đến những công ty xây

dựng bản sắc VHDN thành công luôn dựa trên quan điểm của nhân viên

- Đề tài nghiên cứu củaNgô Thị Bích Vân đề cập đến sự hạn chế trong việc

xây dựng VHDN ở khách sạn The Nam Hai là các giá trị VHDN chưa ăn sâu vào

suy nghĩ của nhân viên.

Tuy nhiên, hầu như chưa thấy công trình hoặc đề tài nào nghiên cứu trực tiếp

vấn đề nhận thức của NLĐ về VHDN.

1.2. Cơ sở lí luận của đề tài

Phần cơ sở lí luận của đề tài, chúng tôi đề cập là làm rõ những nội dung

chính sau: Nhận thức,VHDN, NLĐ,nhận thức của NLĐ về VHDN, khái niệm, vai

trò của DNVVN.

1.2.1. Nhận thức

1.2.1.1. Khái niệm

Nhận thức là một trong ba mặt cơ bản của đời sống tâm lý con người (nhận

thức, tình cảm, và hành động) [32, tr.32]. Nhận thức là một trong những thuật ngữ

có nhiều định nghĩa nhất. Tùy theo trường phái và quan điểm, mỗi tác giả đều đưa

ra những khái niệm rất khác nhau về nhận thức. Và cho đến hiện nay, vấn đề nhận

thức vẫn đang được tiếp tục nghiên cứu bổ sung, nhằm giúp đưa ra một khái niệm

chính xác nhất về nhận thức, từ đó mở đường cho việc nghiên cứu nhận thức của

con người đối với thế giới xung quanh một cách hoàn chỉnh. Ở đây xin nêu ra một

số định nghĩa thường được sử dụng.

Theo từ điển Tiếng Việt, nhận thức là kết quả của quá trình phản ánh và tái

hiện hiện thực trong tư duy, kết quả con người nhận biết, hiểu biết thế giới khách

quan [19].

Theo định nghĩa này có thể thấy nhận thức vừa là một quá trình có mở đầu,

diễn tiến và kết thúc, diễn ra trong não người, thông qua sự tư duy, Khi đã nhận

thức được một hiện thực nào đó con người lại dùng chính nhận thức đó để tiếp tục

tiến hành những quá trình nhận thức mới..

Theo từ điển triết học, nhận thức là quá trình phản ánh biện chứng, tích cực, tự

giác và sáng tạo thế giới khách quan vào trong đầu óc con người trên cơ sở thực tiễn

[17]. Theo đó, nhận thức con người là một quá trình đi từ chưa biết đến biết, từ biết

ít đến biết nhiều, từ biết hiện tượng đến biết bản chất. Quá trình này diễn ra liên tục

từ khi con người sinh ra đến khi con người chết đi, từ thế hệ này sang thế hệ khác.

Nhận thức của con người xét trong một giai đoạn nào đó là hữu hạn, nhưng xét

trong cả tiến trình vận động phát triển của loài người thì là vô hạn. Như vậy, để cải

tạo thực tiễn hướng đến việc phục vụ cho cuộc sống, cho nhu cầu vô hạn của mình,

con người không ngừng tìm hiểu, tác động vào thế giới khách quan để có được

những nhận thức nhất định về hiện thực khách quan. Với những nhận thức thu về từ

hiện thực khách quan, con người tiến hành tác động vào thế giới khách quan với

thái độ tích cực và sáng tạo nhằm biến đổi thực tiễn, phục vụ cho cuộc sống ngày

càng phát triển của con người.

Theo từ điển Giáo dục học nhận thức là quá trình và kết quả phản ánh tái tạo

hiện thực trong tư duy của con người và sự tác động qua lại giữa nhận thức cảm tính

và nhận thức lý tính làm cho nhận thức của con người càng chính xác hơn về đối

tượng, càng tiến gần hơn đến chân lý khách quan [11].

Như vậy, theo định nghĩa này, cũng giống như những định nghĩa ở trên, đã

khẳng định nhận thức là một quá trình và kết quả thu được của nó là sự phản ánh

hiện thực khách quan. Nhận thức gồm hai quá trình: nhận thức cảm tính và nhận

thức lý tính. Hai quá trình này không tách rời nhau mà diễn ra song song, cái này là

tiền đề cho cái kia, và kết quả cuối cùng của nó là mở rộng nhận thức con người đến

vô hạn.

Theo từ điển tâm lý năm 2007 do Nguyễn Khắc Viện chủ biên, nhận thức

(tiếng Pháp: Connaisance, tiếng Anh: cognition) là quá trình hoặc kết quả phản ánh

và tái hiện hiện thực vào trong tư duy, nhận biết là hiểu biết thế giới khách quan.

Quá trình ấy đi từ cảm giác đến tri giác, từ tri giác đến tri thức, diễn ra ở các mức độ

[36]:

Kinh nghiệm hàng ngày về các đồ vật và người khác, mang tính tự phát,

thường hỗn hợp với tình cảm, thành kiến, thiếu hệ thống.

Khoa học, các khái niệm được kiến tạo một cách chặt chẽ, có hệ thống với ý

thức về phương pháp và những bước đi của tư duy để chứng nghiệm đúng – sai.

Trong quá trình nhận thức này, những cái sai sẽ dần dần được loại bỏ để con

người có được nhận thức đúng đắn về hiện thực khách quan.

Theo Trần Tuấn Lộ nhận thức (cognition) là một hiện tượng tâm lý nhằm mục

đích biết được sự vật hay hiện tượng đó là gì, là như thế nào bằng các giác quan

[16].

Như vậy, một lần nữa, định nghĩa này cũng thừa nhận nhận thức là một hiện

tượng tâm lý nghĩa là nó diễn tiến qua một quá trình có bắt đầu có kết thúc, và mục

đích của nhận thức biết được thế giới khách quan.

Tương tự với nhận định trên, theo tác giả Lã Thị Thu Thủy trong đề tài nghiên

cứu “Thay đổi tâm lý của thanh niên công nhân xuất thân từ nông thôn” cũng cho

rằng: “nhận thức là hiểu một điều gì đó, tiếp thu được những kiến thức về cái nào

đó, hiểu biết những thuộc tính, những quy luật, của sự vật, hiện tượng, quá trình nào

đó…” [32, Tr.33].

Theo Stephen Worchel - Wayne Shebilsuenhận thức là quá trình diễn dịch

thông tin mà chúng ta thu nhận được từ môi trường thông qua quá trình cảm giác.

Quá trình cảm giác và nhận thức đan xen lẫn nhau [37, Tr.129].

Với các đặt vấn đề như vậy, có thể thấy ở đây tác giả chỉ xem nhận thức là

một quá trình diễn dịch làm rõ hơn những gì mà cảm giác của con người mang lại.

Vậy trong định nghĩa này, nhận thức chỉ tương đương với cấp độ tri giác.

Theo Rorerts. S. Feldman nhận thức là một quá trình tinh thần bậc cao qua đó

chúng ta hiểu về thế giới, xử lý thông tin, phán đoán, quyết định, và chia sẻ với

người khác [10, Tr.303].

Tóm lại, tùy theo trường phái và cách tiếp cận mà mỗi tác giả đưa ra những

định nghĩa khác nhau về nhận thức. Tuy nhiên, theo chúng tôi, dù thuộc trường phái

nào, hay cách tiếp cận nào, thì khái niệm nhận thức vẫn bao gồm các yếu tố sau:

Thứ nhất, nhận thức là quá trình phản ánh hiện thực khách quan. Là quá trình

do đó, nó có mở đầu, có kết thúc. Quá trình này diễn ra trong não người, nên mang

tính chủ quan. Mỗi người sẽ có sự phản ánh khác nhau, vì thế quá trình nhận thức ở

mỗi người cũng không giống nhau.

Thứ hai, nhận thức bao giờ cũng có đối tượng rõ ràng, và nó chỉ xuất hiện khi

có các “bài toán nhận thức”. Mỗi hành động nhận thức cụ thể luôn hướng vào một

mục đích nhất định và thực hiện bởi một hệ thống thao tác phù hợp [9, tr.23].

Thứ ba, nhận thức có mối quan hệ với tình cảm, thái độ. Tức là khi con người

nhận thức tốt sẽ chỉ đạo, định hướng, điều khiển tình cảm, và giúp con người tỏ thái

độ phù hợp.

Thứ tư, nhận thức có mối quan hệ với hành động. Nghĩa là nhận thức tốt sẽ

làm động lực thúc đẩy con người hành động và đạt kết quả tốt [7, tr.19].

1.2.1.2. Các mức độ của nhận thức

Nhận thức là một quá trình tâm lý hết sức đa dạng, phức tạp và được thể hiện

ở nhiều mức độ khác nhau. Hiện nay, trong tâm lý học, việc phân chia các mức độ

của quá trình nhận thức cũng có nhiều quan niệm khác nhau. Nhưng quan niệm phổ

biến và được dùng rộng rãi nhất là các quan niệm sau:

* Quan niệm thứ nhất: Nhận thức được chia làm hai mức độ là nhận thức cảm

tính và nhận thức lý tính

Nhận thức cảm tính: quá trình nhận thức cảm tính là giai đoạn thấp của hoạt

động nhận thức, tuy đơn giản nhưng nó mang lại những tài liệu đầu tiên cho nhận

thức của con người. Nhận thức cảm tính bao gồm quá trình cảm giác và tri giác

[7, tr.11].

(1) Cảm giác: là một quá trình nhận thức phản ánh một cách riêng rẻ từng

thuộc tính, bề ngoài của sự vật hiện tượng đang trực tiếp tác động vào các giác quan

của con người (màu sắc, hình dáng, khối lượng…)

Quá trình cảm giác bao gồm 3 giai đoạn như sau:

- Giai đoạn 1: kích thích xuất hiện và tác động vào một cơ quan thụ cảm

- Giai đoạn 2: Xuất hiện xung thần kinh được truyền theo các dây thần kinh

tới não

- Giai đoạn 3: Vùng thần kinh cảm giác tương ứng ở vỏ não hoạt động tạo ra

cảm giác

Ngoài ra, con người còn có những cảm giác từ các kích thích xuất hiện bên

trong cơ thể, phản ánh các trạng thái cơ thể đang tồn tại (cảm giác đói,cảm giác

khát…)

(2) Tri giác: là sự phản ánh một cách trọn vẹn các thuộc tính bên ngoài của

sự vật, hiện tượng đang trực tiếp tác động vào các giác quan. Hình ảnh của sự vật có

được là dựa trên cơ sở của các thông tin do cảm giác đem lại, dựa trên việc tổ chức,

sắp xếp các thuộc tính bên ngoài thành một thể thống nhất theo đúng cấu trúc của sự

vật, hiện tượng khách quan.

Như vậy, cảm giác được coi như là một nguồn cung cấp thông tin đầu vào,

còn tri giác là tổ hợp, diễn giải, gán ý cho các thông tin đó.

Nhận thức lý tính: là quá trình nhận thức phản ánh những thuộc tính bên

trong, bản chất của sự vật hiện tượng trong thế giới khách quan. Nhận thức lý tính

gồm có quá trình tư duy và tưởng tượng.

(1) Tư duy: là một quá trình nhận thức phản ánh những thuộc tính bản chất,

những mối liên hệ, quan hệ có tính quy luật của sự vật hiện tượng khách quan mà

trước đó ta chưa biết.

Xét trên phương diện lịch sử hình thành và mức độ phát triển của tư duy thì

có các loại tư duy sau

- Tư duy trực quan hành động: đây là loại tư duy xuất hiện sớm nhất về

phương diện phát sinh chủng loại cũng như về phương diện phát sinh cá thể. Là loại

tư duy mà việc giải quyết các nhiệm vụ được thực hiện nhờ sự cải tổ thực tế các tình

huống và nhờ các hành động vận động có thể quan sát được.

- Tư duy trực quan hình ảnh: loại tư duy này chỉ có ở con người, đặc biệt là ở

trẻ nhỏ. Đây là loại tư duy mà việc giải quyết nhiệm vụ được thực hiện bằng sự cải

tổ tình huống chỉ dựa trên bình diện hình ảnh

- Tư duy trừu tượng: là loại tư duy ra đời muộn nhất và chỉ có ở con người.

Đây là loại tư duy mà việc giải quyết nhiệm vụ được dựa trên việc sử dụng các khái

niệm, các kết cấu logic, được tồn tại và vận hành nhờ ngôn ngữ.

Ba loại tư duy này có mối quan hệ mật thiết với nhau, bổ sung cho nhau và

chi phối lẫn nhau. Trong đó, tư duy trực quan hành động và tư duy trực quan hình

ảnh là cơ sở cho tư duy trừu tượng.

(2) Tưởng tượng: là một quá trình nhận thức phản ánh những cái chưa từng

có trong kinh nghiệm của cá nhân bằng cách xây dựng những hình ảnh mới trên cơ

sở những biểu tượng đã có.

Về nội dung phản ảnh, tưởng tượng phản ánh cái mới, những cái chưa từng

có trong kinh nghiệm cá nhân hoặc xã hội.

Về phương thức phản ánh, tưởng tượng tạo ra cái mới từ các biểu tượng đã

có nhờ phương thức chắp ghép, liên hợp, nhấn mạnh, mô phỏng…

Về sản phẩm phản ánh của tưởng tượng là những biểu tượng mới được xây

dựng từ các biểu tượng đã có (biểu tượng của trí nhớ). Biểu tượng của tưởng tượng

mang tính khái quát, biểu tượng của biểu tượng.

Tưởng tượng là một quá trình nhận thức lí tính được bắt đầu và thực hiện chủ

yếu bằng hình ảnh nhưng vẫn mang tính khái quát và gián tiếp.

Tưởng tượng có quan hệ chặt chẽ với nhận thức cảm tính, nó sử dụng những

biểu tượng của trí nhớ do nhận thức cảm tính mang lại. Tưởng tượng cũng có quan

hệ chặt chẽ với ngôn ngữ và lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn.

Tuy nhiên trong thực tiễn nghiên cứu, người ta thường ít vận dụng các cấp độ

của quá trình nhận thức theo quan điểm trên vì rất phức tạp và khó đo lường.

* Quan niệm thứ hai: Theo quan điểm của Bloom chia lĩnh vực nhận thức

thành 6 mức độ hoạt động tri thức, theo một tiến trình liên tục từ nhận thức sơ khởi

đến nhận thức sâu gồm [2]:

(1). Biết: chủ yếu là sự ghi nhớ và tái hiện được các sự kiện, khái niệm cơ bản

và các câu trả lời, cũng bao gồm việc có thể xác định, miêu tả, gọi tên, phân loại,

nhận biết một sự vật hiện tượng, khái niệm hoặc mô phỏng, bắt chước một thao tác.

(2). Hiểu: hiểu nghĩa, có thể tóm tắt nội dung hoặc diễn giải khái niệm, có thể

biến đổi tương đương, hoặc chứng minh sự hiểu biết về các sự kiện và ý tưởng bằng

cách so sánh, đối chiếu, có thể nêu ví dụ minh họa.

(3). Vận dụng: có thể sử dụng thông tin hay khái niệm trong tình huống mới,

biết thiết lập, thực hiện, tạo dựng, mô phỏng thao tác và các quy tắc theo một cách

khác, có thể giải quyết vấn đề bằng cách áp dụng kiến thức đã thu được, dự đoán

các sự kiện tiếp theo dựa trên dữ kiện đã có.

(4). Phân tích: biết phân chia thông tin, khái niệm thành những bộ phận, nhận

ra mối quan hệ giữa những bộ phận ấy, biết xem xét động cơ hoặc nguyên nhân của

sự vật, hiện tượng, biết suy luận và tìm bằng chứng cho những nội dung khái quát.

(5). Tổng hợp: biết chắp ghép các thành phần với nhau, khái quát hóa để tạo

nên nội dung mới, biết tái cấu trúc để tạo thành tổng thể mới, biết kết hợp các thông

tin với nhau theo những cách khác nhau hoặc đề xuất các giải pháp thay thế.

(6). Đánh giá: có thể nhận xét, nhận định, phê bình ý nghĩa hoặc giá trị của sự

vật, hiện tượng dựa trên việc xem xét lược sử trình tự vấn đề, có thể lượng định các

dữ kiện để khẳng định hoặc bác bỏ một luận điểm.

Cách phân chia này của Bloom được biết đến rộng rãi và thường được vận

dụng trong các công trình nghiên cứu nhận thức mặt ứng dụng, vì người nghiên cứu

có thể áp dụng dễ dàng để tạo ra công cụ đo.

Quan niệm thứ ba: căn cứ vào tính trọn vẹn và đầy đủ của bản chất sự vật,

hiện tượng để phân chia thành các mức độ nhận thức [34, tr.18]:

Nhận thức đúng, đầy đủ về sự vật hiện tượng

Nhận thức đúng nhưng chưa đầy đủ về sự vật, hiện tượng

Nhận thức được một phần về sự vật, hiện tượng nhưng chưa phản ánh đúng

bản chất của sự vật, hiện tượng

Nhận thức sai về sự vật hiện tượng.

Do đề tài không đi sâu vào phân tích bản chất của quá trình nhận thức, mà chủ

yếu là dựa trên những nghiên cứu có sẵn đề làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu,

vì thế người nghiên cứu sẽ dựa theo quan niệm thứ hai với 3 mức độ đầu tiên: nhận

biết, thông hiểu và vận dụng để có thể thuận lợi cho người nghiên cứu trong việc

xây dựng nội dung của phiếu điều tra và trong quá trình phân tích các số liệu thu

được từ phiếu điều tra.

1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp (VHDN)

1.2.2.1. Khái niệm VHDN

VHDN là một thuật ngữ không mới đối với các học giả trên thế giới đã được

nghiên cứu từ rất sớm. Tuy nhiên cho đến những năm 50 của thế kỷ XX cùng với

quá trình hội nhập, toàn cầu hóa, các doanh nghiệp rất coi trọng đến vấn đề xây

dựng văn hóa doanh nghiệp riêng, tạo nên sự đặc thù của doanh nghiệp mình, gia

tăng sự khác biệt với các doanh nghiệp khác. Tại Việt Nam, trong những năm gần

đây vấn đề VHDN cũng được quan tâm nhiều. Tuy nhiên cho đến nay, vẫn chưa có

một định nghĩa chính thức về VHDN, mà mỗi học giả, nhà nghiên cứu tùy theo góc

nhìn của mình mà có những khái niệm khác nhau. Có thể kể ra một số khái niệm

Theo Stephen P.Robbins (2001) VHDN là một hệ thống qui luật chung được

các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận thức giữa

tổ chức hay doanh nghiệp này với tổ chức hay doanh nghiệp khác [39].

Như vậy, ở đây tác giả cho rằng VHDN là những gì được qui ước bởi doanh

nghiệp và được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, và lấy nó làm kim chỉ

nam trong hành động, khái niệm này chỉ mới đưa ra được một đặc trưng trong

VHDN đó là quá trình điều chỉnh hành vi ứng xử giữa các thành viên trong doanh

nghiệp.

Theo Rolff Bergman và Ian Stagg (2008) VHDN là hệ thống các ý nghĩa biểu

đạt chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành

vi và hoạt động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó [39].

Theo Lund D.B (2003) VHDN là một hệ thống giá trị, các niềm tin và khuôn

mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các hành vi cốt lõi của tổ chức và giúp định

hình hành vi ứng xử của nhân viên [38].

Theo Đào Duy Quát VHDN là toàn bộ hoạt động sáng tạo của toàn thể cán bộ,

công nhân viên của doanh nghiệp nhằm tạo ra các giá trị, các sản phẩm vật chất,

tinh thần ngày càng hoàn thiện theo hướng chân, thiện, mỹ, góp phần phát triển

doanh nghiệp mạnh mẽ và bền vững [22].

Theo E.H.Schein VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên

trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý

các vấn đề với môi trường xung quanh [24, tr.27].

Như vậy ở đây các tác giả cùng có điểm chung cho rằng VHDN là những qui

ước chung, chi phối suy nghĩ và hành động của toàn bộ doanh nghiệp. Các tác giả

đã quy VHDN về văn hóa ứng xử. Các khái niệm này vẫn chưa nêu bật lên được

toàn bộ nội hàm của khái niệm VHDN.

Theo Trần Ngọc Thêm VHDN là hệ thống các giá trị của doanh nghiệp,

được sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh trong mối quan hệ với

môi trường xã hội và tự nhiên nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua

việc đem lại lợi ích cho xã hội [31, tr.509].

Khái niệm này có tính phổ quát hơn, vì đã bao trùm được ba đặc điểm chính

của VHDN đó là tính chủ thể, không gian và thời gian của VHDN. Đồng thời đưa ra

được tính phát triển bền vững, mục tiêu chính của VHDN đó là sự phát triển hài hòa

giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích xã hội.

Theo Trần Thị Vân Hoa VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng

trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,

các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp.

Chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp

trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đã đề ra [12, tr.16].

Đây là một định nghĩa được nhiều học giả chấp nhận nhất vì nó đã nêu bật

được các đặc trưng quan trọng của VHDN:

Thứ nhất VHDN là các giá trị văn hóa được hình thành trong suốt thời gian

tồn tại của doanh nghiệp, bao gồm cả những giá trị văn hóa đã được hình thành

trong quá khứ, những giá trị mới hình thành trong hiện tại và những giá trị sắp sửa

hình thành trong tương lai.

Thứ hai chủ thể xây dựng, vận hành VHDN chính là toàn thể người lao động

trong doanh nghiệp.

Thứ ba các giá trị văn hóa này phải được các thành viên trong doanh nghiệp

chấp nhận, chia sẻ để trở thành các quan niệm, tập quán, truyền thống. Những giá trị

không được chấp nhận sẽ bị loại trừ.

Thứ tư những giá trị này khi được hình thành và chấp nhận thì nó có khả năng

chi phối tất cả mọi hoạt động trong doanh nghiệp, chi phối nhận thức, thái độ, hành

vi của các thành viên trong doanh nghiệp thể hiện trong suy nghĩ, trong tình cảm,

trong giao tiếp - ứng xử…

Cuối cùng, ở đây, không nên hiểu giá trị là những thứ luôn tốt và có ích mà

phải hiểu rằng giá trị là những cái được người ta thừa nhận, người ta cần đến nó như

một nhu cầu hoặc cấp cho nó một vị trí quan trọng trong đời sống của họ [3, tr.20].

Cho nên khi định nghĩa VHDN là một hệ thống các giá trị thì phải hiểu rằng, những

giá trị này không phải luôn tích cực, có ích. Mà có những giá trị trong VHDN được

nội bộ doanh nghiệp thừa nhận, thậm chí ăn sâu vào tiềm thức của toàn thể NLĐ

trong doanh nghiệp nhưng nó lại mang tính tiêu cực, cản trở sự phát triển của doanh

nghiệp.

Tóm lại, những khái niệm trên đây tuy có sự khác biệt trong cách diễn đạt và

phạm vi biểu hiện, song, điểm chung nhất, các khái niệm này đều khẳng định

VHDN cung cấp cho từng thành viên trong doanh nghiệp một nhận thức tổng thể để

có thể thực hiện những giá trị chung nhất được xác lập trong doanh nghiệp. Nó giúp

điều chỉnh, loại bỏ những hành vi cá nhân không phù hợp. Hình thành một chuẩn

mực chung, một mẫu hình chung để mỗi cá nhân trong doanh nghiệp dựa vào đó mà

suy nghĩ, hành động cho phù hợp.

Trong đề tài nghiên cứu này, người nghiên cứu không có ý định đi sâu vào

phạm trù VHDN mà chỉ dựa trên những khái niệm có sẵn để làm nền tảng nghiên

cứu. Do yêu cầu, cũng như những giới hạn của đề tài, người nghiên cứu xin chọn

khái niệm VHDN của Trần Thị Vân Hoa trong nghiên cứu đề tài.

1.2.2.2. Cấu trúc của VHDN

Như đã nói ở trên, VHDN có rất khái niệm khác nhau, do đó cũng có rất nhiều

cách tiếp cận để xác định cấu trúc hay còn gọi là các yếu tố cơ bản cấu thành nên

VHDN. Có thể kể ra một số quan niệm về cấu trúc của VHDN như sau:

Quan niệm thứ nhất: xem VHDN như một tảng băng bao gồm hai phần [12,

tr.40]:

Phần văn hóa bề mặt: là nhóm các giá trị văn hóa hữu hình bao gồm các yếu

tố như nghệ thuật, phong cách bày trí nơi làm việc, các nghi lễ, logo, khẩu hiệu,

ngôn ngữ bằng lời và không bằng lời.

Phần văn hóa sâu kín: là nhóm các giá trị văn hóa ẩn sâu bên dưới các hoạt

động của doanh nghiệp, rất khó để quan sát. Nhóm này bao gồm: các giả thuyết,

lòng tin, chuẩn mực, mong đợi mà các thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ với

nhau và cùng làm việc theo tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp.

Quan niệm thứ hai: Theo Trần Ngọc Thêm, có hai cách phân chia cấu trúc của

VHDN xét theo góc độ “động thái” (dynamic/dynamical) và theo góc độ “tĩnh

trạng” (static/statical) [31, tr.512]:

Xét theo góc độ động thái VHDN gồm 3 phần:

Văn hóa chủ thể: là tiểu hệ gồm các giá trị liên quan đến doanh nghiệp ở trạng

thái tĩnh tại của nó như: tổ chức của doanh nghiệp, truyền thống của doanh nghiệp,

triết lý và kinh nghiệm của doanh nghiệp, các nhân tài của doanh nghiệp…

Văn hóa hoạt động: là tiểu hệ gồm các giá trị liên quan đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh xét theo công đoạn thì bao gồm các

giá trị trong: đầu tư, sản xuất, tiếp thị, tư vấn, lưu thông, phân phối, bảo hành. Xét

theo nhóm loại thì có: sản xuất, thương mại và dịch vụ.

Văn hóa sản phẩm: là tiểu hệ gồm các giá trị liên quan đến sản phẩm.

Xét theo góc độ tĩnh trạng VHDN bao gồm:

Văn hóa nhận thức của doanh nghiệp gồm: nhận thức khái quát (triết lý kinh

doanh, đạo đức, trách nhiệm…của doanh nghiệp); nhận thức chuyên sâu (các kinh

nghiệm kinh doanh, tri thức nghề nghiệp mà doanh nghiệp tích lũy được); và nhận

thức cảm tính (tín ngưỡng, huyền thoại, giai thoại…).

Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp bao gồm: văn hóa tổ chức đời sống tập thể

(văn hóa quản lý trên mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp) và văn hóa tổ chức đời

sống cá nhân (bao gồm đời sống vật chất như ăn mặc, ở, đi lại… và đời sống tinh

thần như vui chơi, giải trí, thông tin…).

Văn hóa ứng xử của doanh nghiệp bao gồm ứng xứ với môi trường xã hội

(ứng xử với khách hàng, với đồng nghiệp, với đối tác…) và ứng xử với môi trường

tự nhiên (ứng xử với môi trường tự nhiên nơi cư trú, với nguồn nguyên nhiên liệu).

Quan niệm thứ ba: VHDN gồm 3 yếu tố, mỗi yếu có những đặc điểm, hình

thức khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau gồm [26, tr.11]:

Yếu tố thứ nhất - các thực thể hữu hình: được coi là bộ mặt của doanh nghiệp,

yếu tố hữu hình là cấp dễ thấy và dễ quan sát nhất. Bao gồm các yếu tố vật chất đặc

trưng như: tài liệu, sản phẩm, hàng hóa, thiết bị, nhà xưởng… và các yếu tố phi vật

chất như: nghi thức, lễ nghi, liên hoan, nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương

trình… Đây là những yếu tố dễ quan sát, nhưng lại khó có thể dựa vào đó để giải

mã đặc trưng VHDN.

Yếu tố thứ hai - các giá trị được thể hiện: đây là những giá trị để dựa vào đó

các thành viên trong doanh nghiệp phân định đúng sai trong hành động, điều chỉnh

hành vi cho phù hợp. Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên

trong doanh nghiệp nỗ lực thực hiện. Yếu tố này bao gồm: nội quy, quy định, tầm

nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược… Ngoài ra còn có những giá trị thể hiện không

chính thức, được du nhập từ bên ngoài vào doanh nghiệp như: các giá trị ngầm định

của một nhóm, một ê kíp làm việc, phong cách làm việc của một phòng ban…Tuy

nhiên để nó trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt động của các thành viên trong

doanh nghiệp thì nó phải được minh chứng qua thực tiễn hoạt động của doanh

nghiệp. Khi các giá trị này được minh chứng, nó sẽ trở thành yếu tố thứ ba - những

ngầm định nền tảng.

Yếu tố thứ ba - những giá trị ngầm định nền tảng: đó là các niềm tin, nhận

thức, suy nghĩ, xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá

nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và

hành động của mỗi thành viên. Khi đã hình thành các ngầm định nền tảng, sẽ không

còn sự tranh luận, xét đoán đúng sai mà nó mặc nhiên trở thành chân lý cho hoạt

động của doanh nghiệp. Đây là gốc rễ, bản chất của đặc trưng VHDN.

Theo quan điểm này 3 yếu tố của VHDN có mối quan hệ tương hỗ với nhau,

và tác động đến toàn thể quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Quá trình vận hành

của các yếu tố đó diễn ra như sau:

Thứ nhất, các yếu tố hữu hình được xem là môi trường làm việc của người lao

động trong doanh nghiệp, chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp đến

hành vi của người lao động (phong cách làm việc, cách thức giao tiếp, ứng xử…).

Ví dụ: phòng làm việc sạch sẽ, thoáng mát thì nhân viên làm việc thoải mái hơn,

hiệu suất làm việc của nhân viên cũng cao hơn.

Ngược lại, đến lượt hành vi của người lao động cũng có tác động đến những

yếu tố hữu hình. Ví dụ như phong cách làm việc chuyên nghiệp thì cần có những

thiết bị hiện đại phù hợp.

Thứ hai, bản thân mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu tồn tại, thì trong nó đã chứa

đựng một số những giá trị nền tảng để đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp

thường được là mô hình truyền thống. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, sẽ

có sự bổ sung vào mô hình truyền thống những giá trị mới phát sinh từ hai nguồn

chính. Nguồn thứ nhất là các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn đưa vào

(giá trị thể hiện chính thức). Nguồn thứ hai là các giá trị du nhập, do các thành viên

mới mang vào doanh nghiệp hoặc các giá trị tự phát (giá trị thể hiện không chính

thức). Các giá trị thể hiện này có thể được xem là đúng hay sai, hợp lý hay không

tùy thuộc vào trình độ nhận thức, kinh nghiệm riêng của mỗi cá nhân. Khi các giá

trị này được minh chứng bằng thực tiễn của doanh nghiệp, hoặc được chấp nhận bởi

phần lớn NLĐ trong doanh nghiệp thì chúng sẽ trở thành những giá trị ngầm định

nền tảng, còn nếu không phù hợp thì chúng sẽ bị đào thải.

Thông qua việc nghiên cứu VHDN, đặc biệt là nghiên cứu các giá trị thể hiện

sẽ giúp người nghiên cứu có thể dự đoán được điều mà một doanh nghiệp trong

nhiều hoàn cành sẽ thể hiện ra bên ngoài, nhưng có thể đó không phải là những điều

thực sự được doanh nghiệp hành động.

Thứ ba, một khi các giá trị thể hiện được kiểm nghiệm trong quá trình hoạt

động của doanh nghiệp và tỏ ra phù hợp thì nó sẽ dần ăn sâu vào tiềm thức mỗi

thành viên và dần trờ thành giá trị ngầm định. Đến đây việc đưa một giá trị thể hiện

vào doanh nghiệp đã thành công. Do được hình thành dần dần và ăn sâu vào tiềm

thức mỗi thành viên trong doanh nghiệp nên các giá trị này rất khó thay đổi và có

ảnh hưởng rất lớn đến mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Nó đóng vai trò quan

trọng trong quá trình nhận thức VHDN của các thành viên trong doanh nghiệp.

Tóm lại, do đề tài không đi sâu vào phân tích cấu trúc của VHDN, mà chủ yếu

là dựa trên những nghiên cứu có sẵn để làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu. Vì

thế người nghiên cứu sẽ dựa theo quan niệm thứ ba để có thể thuận lợi cho người

nghiên cứu trong việc xây dựng nội dung của phiếu điều tra và trong quá trình phân

tích các số liệu thu được từ phiếu điều tra.

1.2.2.3. Vai trò của VHDN

Trong thời đại ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ

thuật, đặc biệt là khoa học thông tin đã mở ra cho nhân loại khả năng nắm bắt thông

tin nhanh chóng và chuẩn xác. Do đó đã đẩy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp ngày nay đứng trước hai lựa

chọn: hoặc tạo ra sự khác biệt để tồn tại, hoặc biến mất khỏi thị trường. Chính vì

thế, ngày nay, bản thân các doanh nghiệp nhận thức được rằng doanh nghiệp này

hơn hẳn doanh nghiệp kia ở chỗ tạo ra các giá trị văn hóa riêng biệt, đặc trưng,

thông qua cách thức quản lý và môi trường làm việc tạo hiệu suất cao. Một doanh

nghiệp có các giá trị văn hóa điển hình và phù hợp sẽ hấp dẫn người lao động giỏi,

đối tác và khách hàng. Cho nên, trong thời đại hiện nay, VHDN trở thành một lợi

thế cạnh tranh cơ bản của các doanh nghiệp. VHDN là một tài sản vô hình của

doanh nghiệp, có vai trò to lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp, có thể coi

VHDN là kim chỉ nam giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách bền vững.

Vai trò của VHDN được thể hiện ở những điểm sau [26, Tr.17]:

- Đối với nội bộ doanh nghiệp:

Thứ nhất, VHDN làm giảm xung đột giữa các thành viên trong doanh nghiệp,

là chất keo kết dính các thành viên. Nó giúp các thành viên thống nhất và hiểu vấn

đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi phải đối mặt với xu hướng

xung đột lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống

nhất. VHDN đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung

đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Hướng các cá nhân đến mục tiêu chung của

doanh nghiệp, thông qua việc điều chỉnh, loại bỏ những hành vi không phù hợp để

cùng hợp tác vì mục tiêu chung.

Thứ hai, VHDN có vai trò điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân thông qua

các quy định, nội quy, các câu chuyện, các chuẩn mực…Nó khiến cho cá nhân phải

loại bỏ những suy nghĩ, hành vi không phù hợp, để tiếp nhận hệ thống giá trị chuẩn

mực của doanh nghiệp nếu muốn tồn tại trong doanh nghiệp. Qua đó hình thành ở

cá nhân nhận thức đúng đắn về doanh nghiệp, tạo ra những hành vi phù hợp. Ngoài

ra, VHDN đúng đắn sẽ góp phần định hướng tốt cho doanh nghiệp trong tất cả các

mặt của doanh nghiệp như phong cách lãnh đạo, văn hóa trong kinh doanh, văn hóa

tổ chức…

Thứ ba, VHDN tạo ra những quan niệm chung về doanh nghiệp, tạo ra những

mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong doanh nghiệp, do đó sẽ hình thành

nên một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh, thúc đẩy khả năng đổi mới và

sáng tạo của người lao động. VHDN giúp người lao động thấy rõ mục tiêu, định

hướng và bản chất công việc mình đang làm, giúp cho họ thấy được tầm quan trọng

của bản thân đối với doanh nghiệp. Từ đó làm cho người lao động có cảm giác tự

hào, hãnh diện vì công việc mình đang làm cho nên tạo ra động lực làm việc tốt

hơn.

Cuối cùng, tổng hợp các yếu tố trên làm tăng hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp, từ đó tạo sự khác biệt của doanh nghiệp trên thương trường. Và nhờ đó,

giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh tốt trên thị trường.

- Đối với bên ngoài doanh nghiệp:

Khi đã hình thành VHDN đúng đắn, sẽ giúp cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp diễn ra một cách bài bản, nề nếp, đạt hiệu quả cao, từ đó tạo sự nổi bật trên

thị trường. Và đương nhiên tạo nên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, tạo ra vị thế của

doanh nghiệp trên thị trường và giúp doanh nghiệp lấy được sự tín nhiệm từ phía

khách hàng, đối tác và các cơ quan quản lý nhà nước. Đồng thời còn giúp doanh

nghiệp củng cố các mối quan hệ bên ngoài. Cụ thể:

- Đối với khách hàng:

Khi hình thành VHDN đúng đắn, thì mọi hành vi của doanh nghiệp đều nhất

quán và chuẩn mực, hướng tới lợi ích doanh nghiệp thông qua việc phục vụ tốt nhất

cho khách hàng. Từ đó sẽ làm cho khách hàng sẽ cảm thấy an tâm, thích thú khi sử

dụng những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Và một khi hình thành được nhận

thức và thái độ tích cực từ khách hàng, thì doanh nghiệp đã tạo được hệ thống khách

hàng thân thiết, luôn trung thành với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; dễ dàng

chấp nhận những sản phẩm mới của doanh nghiệp, khó bị lôi kéo bởi các đối thủ

cạnh tranh. Hơn nữa, thông qua sự yêu thích của khách hàng, doanh nghiệp còn có

thêm một kênh marketing truyền miệng vô cùng hiệu quả, giá trị của nó vô cùng,

vượt hơn bất cứ kênh thông tin quảng cáo nào khác.

- Đối với đối tác:

Các đối tác, đặc biệt là những đối tác lớn, khi cần giao dịch, hợp tác, họ luôn

rất cẩn trọng xem xét, đánh giá đối tác mà mình sẽ hợp tác. Do đó, khi doanh

nghiệp xây dựng nên một bản sắc văn hóa riêng, sẽ giúp cho các đối tác cảm thấy tự

tin hơn khi giao dịch với doanh nghiệp. Đồng thời, chính vì tạo được lòng tin từ

phía đối tác, doanh nghiệp có thể có được những ưu đãi tốt hơn mà các doanh

nghiệp đối thủ không có được. Điều này lại đặc biệt rất quan trọng đối với các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, khi mà mọi nguồn lực kinh tế đều có hạn. Vì thế, khi tận

dụng được những nguồn lực sẵn có này, sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế hơn trên thị

trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

- Đối với cơ quan quản lý nhà nước:

Cơ quan quản lý nhà nước khi tiếp xúc với các doanh nghiệp mà văn hóa của

họ được minh chứng theo thời gian, sẽ cảm thấy tin tưởng hơn ở doanh nghiệp. Và

do đó có thể có những chính sách ưu đãi, hỗ trợ.

- Đối với việc xây dựng thương hiệu:

Xây dựng VHDN cũng chính là xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp. Bởi

lẽ, xây dựng VHDN đi từ cái gốc rễ là xây dựng văn hóa cho toàn thể người lao

động trong doanh nghiệp. Mà người lao động là vốn quý nhất của doanh nghiệp, là

mắt xích trọng yếu để tạo ra các nguồn lợi khác cho doanh nghiệp. Khi đã thành

công trong việc xây dựng văn hóa con người, thì sẽ thành công trong việc xây dựng

các giá trị văn hóa cụ thể trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, kết

tinh các giá trị này, chính là thương hiệu của doanh nghiệp.

Và đến lượt mình, thương hiệu tạo ra vị thế cho doanh nghiệp. Người tiêu

dùng nhìn vào thương hiệu để đánh giá chất lượng sản phẩm, đánh giá mức độ uy

tín, đạo đức của doanh nghiệp. Vì thế, tạo ra thương hiệu vững mạnh, sẽ đem lại lợi

nhuận cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển bền vững.

Tóm lại, tất cả các vai trò trên của VHDN cuối cùng sẽ giúp cho doanh

nghiệp tăng trưởng và phát triển, kết tinh lợi nhuận của doanh nghiệp- yếu tố sống

còn của doanh nghiệp. Có thể nói khi tất cả những cái khác mất đi mà VHDN vẫn

còn thì doanh nghiệp vẫn có cơ hội tồn tại và phát triển, nhưng ngược lại nếu

VHDN đã mất đi thì doanh nghiệp không thể trường tồn được. Thành công hay thất

bại của doanh nghiệp đều gắn bó với việc tạo ra bản sắc riêng của VHDN [26,

tr.19].

1.2.3. Người lao động (NLĐ)

1.2.3.1. Khái niệm

Theo bộ luật Lao động năm 2013:NLĐ là người từ đủ 15 tuổi, có khả năng lao

động và có hợp đồng lao động.

Theo Phạm Đình Tịnh: “người NLĐ là người thực hiện các nhiệm vụ, chức

năng theo sự phân công của tổ chức, dưới sự chỉ đạo, điều hành của người lãnh đạo

nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức” [25].

Như vậy từ hai định nghĩa trên, người nghiên cứu xin đưa ra khái niệm NLĐ:

“Là người từ đủ 15 tuổi, có khả năng lao động, thực hiện quá trình lao động một

cách hợp pháp theo sự phân công, và dưới sự chỉ đạo, điều hành của một tổ chức cụ

thể nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức”.

1.2.3.2. Phân loại NLĐ

Có nhiều cách phân loại NLĐ khác nhau như:

Phân loại dựa vào tính chất công việc có: NLĐ phổ thông và NLĐ trình độ

cao, NLĐchân tay và NLĐ trí óc.

Phân loại dựa theo nhóm ngành có: NLĐ trong nhóm ngành công nghiệp,

NLĐ trong nhóm ngành nông nghiệp, NLĐ trong ngành dịch vụ.

Tuy nhiên, trong giới hạn phạm vi nghiên cứu đề tai này, người nghiên cứu

xin phân loại NLĐ thành hai loại sau:

NLĐ trực tiếp: là NLĐ trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến

phục vụ cho người tiêu dùng.

NLĐ gián tiếp: là NLĐ không trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp đến phục vụ cho người tiêu dùng, nhưng đảm nhiệm các khâu khác trong

hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo doanh nghiệp có thể đưa sản phẩm, dịch vụ

ra thị trường.

1.2.3.3. Đặc điểm tâm lý của NLĐ

* Đặc điểm tâm lý:NLĐ là người đã trưởng thành do đó đặc điểm tâm lý của

NLĐ rất phức tạp và đa dạng. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, người

nghiên cứu chỉ xin nêu ra một số đặc điểm tâm lý nổi bật ở NLĐ:

Tâm lý NLĐ hình thành trong quá trình lao động và trong cuộc sống. Trước

hết NLĐtham gia quá trình lao động là có thu nhập để tái tạo sức lao động, để đảm

bảo cuộc sống của bản thân và gia đình, để thỏa mãn nhu cầu vật chất cơ bản. Nhu

cầu làm việc để nhận thu nhập của NLĐ là hoàn toàn chính đáng, thông qua thu

nhập NLĐ có thề thỏa mãn nhu cầu vật chất cơ bản của mình. Ngoài nhu cầu cơ

bản, NLĐ tham gia quá trình lao động để thỏa mãn các nhu cầu xã hội khác cao

hơn, hệ thống nhu cầu ở người lao động diễn ra theo chu kỳ, lặp đi lặp lại và ngày

càng cao hơn, chính hệ thống nhu cầu này sẽ hình thành động cơ làm việc NLĐ. Xã

hội càng phát triển, nhu cầu của NLĐ càng cao, mà trong quá trình lao động tại

doanh nghiệp có thể không đáp ứng được hết. Do đó đòi hỏi ở bản thân NLĐ phải

hình thành nhận thức đúng đắn để điều chỉnh nhu cầu của mình sao cho phù hợp hài

hòa với nhu cầu, lợi ích của tập thể. Từ đó hình thành động cơ, thái độ làm việc tích

cực. Như vậy, một khi NLĐ có nhu cầu nhận thức về văn hóa doanh nghiệp và họ

nhận thức rõ ràng về văn hóa doanh nghiệp thì họ sẽ hăng hái hơn trong lao động

sản xuất và trong các hoạt động khác.

1.2.4. Nhận thức của NLĐ về VHDN

1.2.4.1. Nhận thức của NLĐ về VHDN

Tuy chủ thể của VHDN là người lao động, nhưng VHDN là một vấn đề khá

mới mẻ, đặc biệt là ở các DNVVN, nơi mà nhìn chung, trình độ của NLĐ còn hạn

chế. Nên nhận thức của NLĐ đối với vấn đề này có thể đúng đắn hoặc sai lầm, có

thể NLĐ sẽ có nhận thức đúng đắn đối với một mặt nào đó của vấn đề nhưng đối

với mặt khác thì nhận thức của họ lại chưa phù hợp thậm chí là sai lầm.Trong việc

nhận thức về VHDN, NLĐ có thể đạt đến những mức độ nhận thức khác nhau từ

đơn giản đến phức tạp, từ thấp đến cao. Điều đó thể hiện cụ thể ở những nội dung

có liên quan đến vấn đề VHDN như sau:

- NLĐ có thể nhận biết được các đặc trưng VHDN của doanh nghiệp mình: Ở

mức độ nhận biết này, NLĐ chỉ cần biết được những biểu hiện của VHDN diễn ra

trong hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Đây có thể coi là mức độ nhận biết

trong quá trình nhận thức của NLĐ. Mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN tuy là

mức độ đầu tiên nhưng có vai trò quan trọng trong việc xây dựng VHDN. Chính vì

NLĐ nhận biết được các đặc trưng VHDN của doanh nghiệp mình, sẽ tạo điều kiện

cho họ có được những nhận định về các đặc trưng trên để tiến lên mức độ nhận thức

thứ hai mức độ thông hiểu.

- NLĐ từ những kiến thức đã có của bản thân và từ sự trải nghiệm của mình

tại doanh nghiệp sẽ có những nhận định chung khá rõ ràng về VHDN. Đây có thể

được coi là mức độ thông hiểu trong quá trình nhận thức của NLĐ. Họ có khả năng

khái quát lại những hiểu biết của mình về VHDN. Thông qua việc thông hiểu những

đặc trưng VHDN của doanh nghiệp mình, sẽ tạo cho người lao động lòng tin vào

doanh nghiệp. Là nền tảng để họ vận dụng những đặc trưng đó trong quá trình lao

động, đồng thời có thể tham gia để xây dựng nên VHDN vững mạnh.

- Nhận thức của NLĐ đối với vấn đề VHDN còn thể hiện ở việc NLĐ có khả

năng vận dụng những hiểu biết đã có về VHDN vào trong việc xử lý những tình

huống cụ thể trong hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, ở

mức độ này, VHDN đã trở thành những giá trị ngầm định, chi phối suy nghĩ, hành

động của NLĐ. Đây là mức độ cao nhất trong 3 mức độ nhận thức đã nêu ở trên,

đây là mức độ vận dụng trong quá trình nhận thức của NLĐ.

1.2.4.2. Tiêu chí đánh giá nhận thức của NLĐ về VHDN

Như đã xác định ở phần trên, người nghiên cứu chỉ đánh giá nhận thức của

NLĐ ở 3 mức độ: nhận biết, thông hiểu, vận dụng. Cho nên, người nghiên cứu chỉ

dựa vào 3 mức độ này để xác lập tiêu chí đánh giá:

- Mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN:

Đây là mức nhận thức sơ đẳng nhất. Biết - theo định nghĩa bao gồm việc có

thể nhớ lại các điều đặc biệt hoặc tổng quát, nhớ lại các phương pháp và quá trình,

hoặc nhớ lại một dạng thức, một cấu trúc, một mô hình mà đã có lần gặp trong quá

khứ ở lớp học, trong sách vở, hoặc ngoài thực tế. Mức độ này bao gồm nhiều cấp độ

nhỏ ở bên trong: Cấp độ cơ bản nhất là cấp độ mà con người có thể nhớ lại, tái hiện

lại các tri thức bộ phận như: biết các từ, thuật ngữ, biết các tri thức riêng lẻ. Cấp

độcao hơn là biết cách thức, cơ cấu tổ chức của sự vật hiện tượng.

Như vậy, trong nhận thức về VHDN,ở mức độ nàyđòi hỏi NLĐ nhận ra được

VHDN là gì?Cụ thể, trong đề tài này, ở mức độ biết đòi hỏiNLĐ biết được khái

niệm VHDN và những nhân tố nào cấu thành VHDN?

Trong mức nhận biết này diễn ra ở nhiều cấp độ nhỏ: biết rất rõ, biết rõ, biết

trung bình, biết ít, hoàn toàn chưa biết.

Mức độ nhận biết là mức độ nhận thức ban đầu, sơ đằng về VHDN, tuy nhiên,

nó là nguồn nguyên liệu cơ sở cho mức nhận thức cao hơn: mức “thông hiểu”.

-Mức độ thông hiểu của NLĐ về VHDN:

Đây là mức cao hơn mức nhận biết. Theo Bloom,mức thông hiểu dùng mô tả

việc con người thể hiện được khả năng như: (1) biết rõ những vấn đề đã được nghe

nói ; (2) Rút ra ý nghĩa của vấn đề đó; (3) Giải thích vì sao vấn đề đó lại có thể xảy

ra như vậy. Mức độ thông hiểu cũng bao gồm nhiều cấp độ nhỏ như: diễn đạt vấn

đề đã hiểu theo ngôn ngữ riêng, sắp xếp lại vấn đề, rút ra quan điểm riêng về vấn

đề, liên hệ vấn đề này với vấn đề khác…. [2].

Như vậy,ở mức này đòi hỏi NLĐ không chỉ nhớ lại, nhận ra những đặc trưng

của VHDN. Mà cao hơn, còn đòi hỏi NLĐ có thể nhận biết rất rõ những đặc trưng

hữu hình, những yếu tố bộ mặt của doanh nghiệp. Nhận biết rõ các giá trị thể hiện,

các giá trị ngầm ẩn trong doanh nghiệp. Đồng thời hiểu rõ vai trò, tác dụng của

những giá trị đó đối với doanh nghiệp. Trong đó cụ thể:

NLĐ có thể chỉ rõ lợi ích mà VHDN mang lại cho doanh nghiệp mình

NLĐ có thể đánh giá được những hành vi phù hợp hoặc không phù hợp với

VHDN.

Đây là mức độ cao hơn mức độ nhận biết, nhưng nó có liên quan chặt chẽ đến

mức độ nhận biết. Trên thực tế hai mức độ này thường gắn chặt với nhau [9, tr.52].

Mức vận dụng của NLĐ về VHDN:

Vận dụng theo định nghĩa là khả năng sử dụng các thông tin đã có đưa vào

những hoàn cảnh mới, tình huống mới, điều kiện mới, giải quyết các vấn đề đặt ra.

Vận dụng cũng bao gồm nhiều cấp độ như: khái quát hóa, trừu tượng hóa thông tin,

xử lý các vấn đề phát sinh dựa vào thông tin đã có, ứng dụng thông tin đã có vào

thực tiễn….

Do đó, mức vận dụng đòi hỏi NLĐ không chỉ nắm rõ các đặc trưng của

VHDN mà còn vận dụng để giải quyết vấn đề phát sinh trong hoạt động hằng ngày

của doanh nghiệp cụ thể:

NLĐ có thể vận dụng các giá trị VHDN để xử lý các tình huống phát sinh

trong hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp.

NLĐ có thể lựa chọn các biện pháp nâng cao VHDN phù hợp với đặc điểm

của doanh nghiệp mình.

Đây là mức cao nhất trong nhận thức của NLĐ về VHDN. Tuy nhiên nó

không tách khỏi hai mức trước. Cho nên cách phân chia này chỉ mang tính tương

đối.

1.2.4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nhận thức của NLĐ về VHDN

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức của NLĐ về VHDN. Điều này lý

giải tại sao có những người NLĐ có trình độ học vấn như nhau, thời gian làm việc

tại doanh nghiệp như nhau, nhưng lại có nhận thức rất khác nhau về VHDN. Trong

đề tài này, người nghiên cứu xin đưa ra 3 nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến nhận

thức của NLĐ về VHDN. 3 nhóm nhân tố gồm:

Chủ thể nhận thức:

Nhóm nhân tố thuộc chủ thể nhận thức thật ra chính là những đặc tính tâm lý

của mỗi người lao động. Trong nhận thức về VHDN những đặc tính sau đây sẽ có

tác động đến quá trình nhận thức đó là:

Nhu cầu, động cơ làm việc của NLĐ: như đã phân tích ở phần trên, đặc điểm

tâm lý nổi bật của NLĐ khi tham gia quá trình lao động chính là để thỏa mãn hệ

thống những nhu cầu của họ. Và khi những nhu cầu này gặp đối tượng sẽ hình

thành động cơ làm việc của NLĐ. Ngoài những nhu cầu có trước khi tham gia

laođộng tại doanh nghiệp, thì ngay trong chính quá trình lao động, NLĐ lại xuất

hiện những nhu cầu mới. Vì VHDN là hệ thống những giá trị được tạo ra trong hoạt

động của doanh nghiệp. Cho nên chính trong quá trình điều chỉnh nhu cầu của mình

cho phù hợp với doanh nghiệp, sẽ hình thành nên nhận thức của họ về VHDN. Có

thể dẫn chứng ra một số ví dụ như: NLĐ chỉ có nhu cầu làm việc tạm thời ở doanh

nghiệp để tìm việc tốt hơn, thì trong nhận thức của họ làm việc ở doanh nghiệp chỉ

mang tính chất tạm thời, do đó họ sẽ không chú tâm đến VHDN tại doanh nghiệp

đó hoặc không thực hiện một cách tích cực những giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra.

Như vậy, nhu cầu của NLĐ có tác động đến quá trình nhận thức của NLĐ về

VHDN.

Thái độ và tình cảm: có tác động rất lớn đến quá trình nhận thức. Khi NLĐ có

nhận thức đúng đắn sẽ hình thành thái độ và tình cảm đúng đắn tích cực. Ngược lại

thái độ, tình cảm cũng có tác động ngược trở lại đối với quá trình nhận thức. Nếu

NLĐ nảy sinh thái độ và tính cảm tiêu cực về doanh nghiệp, thì khi ấy ở họ sẽ hình

thành những nhận thức tiêu cực, và do đó họ sẽ đưa vào VHDN những giá trị thể

hiện tiêu cực.

Kiến thức, kinh nghiệm của NLĐ: đóng vai trò như là một bộ lọc của quá trình

nhận thức. NLĐ chỉ chú ý nhận thức những gì phù hợp với họ, còn những thứ

không phù hợp sẽ mau chóng bị bỏ qua. Do đó, trong cấu trúc của VHDN nếu các

giá trị thể hiện không phù hợp với NLĐ sẽ khó trở thành những giá trị ngầm định.

-Đối tượng nhận thức:

Ngoài nhóm nhân tố chủ thể có tác động đến quá trình nhận thức, thì nhóm

nhân tố đối tượng của quá trình nhận thức cũng có những tác động nhất định. Trong

nhận thức của NLĐ về VHDN thì đối tượng của quá trình nhận thức là cấu trúc của

VHDN gồm: các đặc trưng hữu hình, các giá trị thể hiện. Khi hai yếu tố này phù

hợp với NLĐ thì NLĐ sẽ có nhận thức tích cực về chúng, còn ngược lại thì sẽ tạo

thành nhận thức tiêu cực, hoặc NLĐ không nhân thức về các yếu tố trên.

-Tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra:

Môi trường, bối cảnh trong đó con người tiến hành nhận thức các đối tượng

đóng vai trò quan trọng và tác động đến quá trình nhận thức.Trong nhận thức của

NLĐ về VHDN nếu môi trường bối cảnh thuận lợi thì sẽ giúp cho quá trình nhận

thức diễn ra thuận lợi và tích cực. Cụ thể là để NLĐ có nhận thức đúng đắn về

VHDN thì VHDN đó phải được thể hiện nhất quán trong mọi hoạt động của doanh

nghiệp, đồng thời doanh nghiệp phải tạo những điều kiện thuận lợi để NLĐ thể hiện

các giá trị văn hóa đã xác lập.

Tóm lại trong quá trình nhận thức của NLĐ về VHDN có thể kể đến những

yếu tố sau:

Yếu tố chủ thể bao gồm: nhu cầu, động cơ, thái độ, tình cảm, kiến thức, kinh

nghiệm của NLĐ

Yếu tố đối tượng: bao gồm sự phù hợp, tính đúng đắn của các giá trị cấu thành

VHDN

Yếu tố tình huống: bao gồm môi trường, hoàn cành, điều kiện thuận lợi.

1.2.5. Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN)

1.2.5.1. Định nghĩa DNVVN

Theo nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của chính phủ, DNVVN

được định nghĩa là cơ sở kinh doanh đã đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp

luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, và vừa theo quy mô tổng nguồn vốn(

tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán

của doanh nghiệp) hoặc theo số lao động bình quân hằng năm (tuy nhiên tổng

nguồn vốn là căn cứ ưu tiên).

Dựa vào đó, người nghiên cứu xin đưa ra định nghĩa về DNVVN là: “các

doanh nghiệp đang hoạt động hợp pháp, có tổng nguồn vốn dưới 50 tỷ đồng và có

số lượng NLĐ dưới 100 người”.

1.2.5.2. Đặc điểm chung của DNVVN

Theo Nguyễn Thị Tố Ngọc, DNVVN có những đặc điểm sau[20,Tr.15]:

- Thứ nhất, DNVVN có vốn đầu tư ban đầu ít nên chu kỳ sản xuất kinh doanh

thường ngắn, có khả năng thu hồi vốn nhanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh

doanh hiệu quả.

- Thứ hai, DNVVN tồn tại và phát triển ở hầu khắp các lĩnh vực kinh tế:

thương mại, dịch vụ, công nghiệp, xây dựng, nông lâm, ngư nghiệp… Và hoạt động

dưới nhiều loại hình doanh nghiệp: doanh nghiệp tư nhân, công ty hợp danh, công

ty TNHH một thành viên, công ty TNHH. Do tồn tại ở hầu khắp các lĩnh vực và

dưới nhiều loại hình doanh nghiệp nên sản phẩm của DNVVN khá đa dạng phong

phú, tuy nhiên số lượng không lớn. Do đó DNVVN có khả năng chuyển hướng kinh

doanh nhanh chóng khi thị trường có nhửng biến động, tính linh hoạt rất cao.

- Thứ ba, DNVVN có năng lực kinh doanh hạn chế. Do quy mô vốn nhỏ nên

các DNVVN không có điều kiện đầu tư quá nhiều vào cơ sở hạ tầng, công nghệ, kỹ

thuật. Do đó điều kiện sản xuất, kinh doanh thường lạc hậu dẫn đến chất lượng sản

phẩm không cao, tính cạnh tranh yếu. DNVVN cũng gặp những khó khăn trong

việc tìm kiếm, thâm nhập thị trường và phân phối sản phẩm do thiếu thông tin về thị

trường, công tác marketing còn kém hiệu quả. Điều đó làm cho các mặt hàng của

DNVVN khó tiêu thụ trên thị trường.

- Thứ tư, năng lực quản lý còn thấp: đây là loại hình kinh tế còn non trẻ nên

trình độ, kỹ năng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp còn nhiều hạn chế. Số lượng

DNVVN có chủ doanh nghiệp, giám đốc giỏi trình độ chuyên môn cao rất hiếm.

Một phần lớn các chủ DNVVN chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh và quản

lý, còn thiếu kiến thức kinh tế- xã hội và kỹ năng quản trị kinh doanh. Ngoài ra

trong nhiều doanh nghiệp, các thành viên có quan hệ họ hàng, huyết thống dẫn đến

việc quản lý mang nặng tính gia đình, trọng tình hơn trọng lý. Gây khó khăn trong

việc xây dựng, quản lý doanh nghiệp một cách bài bản.

- Thứ năm, Do những khó khăn về nguồn vốn, nên chế độ đãi ngộ NLĐ tại các

DNVVN chưa cao, dẫn đến việc khó thu hút NLĐ có trình độ và tay nghề cao. Cho

nên, nhìn chung, trình độ của người lao động tại các DNVVN còn hạn chế.

1.2.5.3. Đặc điểm VHDN ở các DNVVN

Từ các đặc điểm trên, đối chiếu với cấu trúc của VHDN có thể rút ra một số

đặc điểm về VHDN tại các DNVVN như sau:

- Thứ nhất, do tiềm lực kinh tế hạn chế, cho nên, phần đông các DNVVN chưa

chú tâm hoặc chưa có khả năng xây dựng các giá trị hữu hình của doanh nghiệp.

Cách bài trí, kiến trúc, trang thiết bị làm việc, môi trường làm việc, khẩu hiệu, nghi

lễ, truyền thống, đặc trưng sản phẩm hàng hóa dịch vụ chưa nổi bật như ở các doanh

nghiệp lớn.

-Thứ hai do những hạn chế về khả năng lãnh đạo nên, trong giai đoạn đầu mới

thành lập doanh nghiệp, mô hình truyền thống của doanh nghiệp không được chú

tâm xây dụng, dẫn đến sự mờ nhạt các giá trị thể hiện mang đặc trưng mà doanh

nghiệp muốn hướng tới.

- Thứ ba, những hạn chế trong quản lý lãnh đạo còn dẫn đến các giá trị thể

hiện ở các DNVVN chưa thực sự phù hợp. Hệ thống nội quy, quy định chưa thực sự

rõ ràng hoặc thiếu quá trình kiểm tra, đánh giá nên ít phát huy được tác dụng. Đồng

thời, do khó khăn trong việc giữ chân NLĐ, nên biến động nhân sự ở các DNVVN

rất cao và đặc điểm quản lý còn mang tính gia đình, vì thế làm cho nhiều giá trị thể

hiện không phù hợp du nhập vào doanh nghiệp. Nhưng do yếu kém trong quá trình

quản lý, dẫn đến việc nhiều giá trị này dần trở thành các giá trị tiềm ẩn, gây khó

khăn trong hoạt động của doanh nghiệp.

Do đó, có thể thấy,với những hạn chế như trên, để xây dựng VHDN tại các

DNVVN yếu tố đầu tiên và quan trọng là nhất là xây dựng cho NLĐ nhận thức

đúng đắn về VHDN. Khi đã hình thành được ở NLĐ nhận thức đúng đắn về

VHDN, từ đó hình thành ở họ thái độ và hành động đúng đắn. Để DNVVN có thể

khắc phục những hạn chế xây dựng nên bản sắc VHDN riêng.

Tiểu kết chương 1

Từ chương một ta có thể rút ra một số kết luận chính sau:

- Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề cho thấy trên thế giới cũng như ở

Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, VHDN ngày càng được các doanh nghiệp chú

tâm xây dựng để tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên các công trình

nghiên cứu chỉ tập trung ở phía doanh nghiệp, mà chưa quan tâm đến chủ thể để xây

dựng và tạo nên thành công cho VHDN là NLĐ. Chỉ khi NLĐ có nhận thức đúng và

sâu sắc về VHDN, thì khi ấy, doanh nghiệp mới có thể xây dựng thành công VHDN

của riêng mình.

- Để tạo thuận lợi cho việc nghiên cứu đề tài người nghiên cứu đã làm rõ các

vấn đề sau:

Nhận thức: Là một trong ba mặt cơ bản của đời sống tâm lý con người, hai

mặt còn lại là tình cảm và hành động

VHDN: là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tồn

tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập

quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp. Chi phối tình cảm, nếp

suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và

thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

Định nghĩa và phân loại NLĐ, nêu ra đặc điểm tâm lý của NLĐ, cấu trúc của

VHDN, định nghĩa và nêu lên vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trên cơ sở đó

cũng xây dựng những tiêu chí đánh giá thực trạng nhận thức của NLĐ về VHDN ở

3 mức độ: nhận biết, thông hiểu và vận dụng.

Ngoài ra người nghiên cứu cũng trình bày cách tổ chức nghiên cứu thực trạng

bao gồm: mô tả công cụ nghiên cứu và các thuật toán sử dụng trong quá trình

nghiên cứu.

Chương 2.THỰC TRẠNG NHẬN THỨC CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI

KIÊN GIANG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1. Tổ chức nghiên cứu thực trạng

2.1.1. Mục đích, yêu cầu

Xác định thực trạng nhận thức của NLĐ ở một số doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

Kiên Giang về VHDN.

2.1.2. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phối hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó phương pháp

điều tra bằng bảng hỏi là phương pháp chính, các phương pháp nghiên cứu còn lại

là các phương pháp bổ trợ.

2.1.3. Mô tả công cụ nghiên cứu

Công cụ nghiên cứu trong đề tải này được thực hiện thông qua hai giai đoạn:

Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ nhằm tìm hiểu, điều chỉnh và bổ sung thang đo

nhận thức của NLĐ về VHDN.

Giai đoạn nghiên cứu chính thức: sau khi đã hoàn chỉnh bảng hỏi, người

nghiên cứu tiến hành thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát.

Công cụ nghiên cứu trong đề tài này gồm 1 bảng hỏi sơ bộ, bảng hỏi chính

[phụ lục 1], bảng hỏi phụ [phụ lục 2], bảng phỏng vấn dành cho giám đốc các

DNVVN và bảng phỏng vấn sâu dành cho NLĐ [phụ lục 3]. Trong đó:

Mô tả bảng hỏi sơ bộ:

Bảng hỏi sơ bộ dùng để tìm hiểu các mặt trong nhận thức của NLĐ về VHDN.

Người nghiên cứu đưa ra 5 câu hỏi mở để tìm hiểu nhận thức của NLĐ về VHDN

gồm:

Theo anh/chị VHDN là gì?

Theo anh/chị VHDN gồm những gì?

Theo anh/chị lợi ích của VHDN là gì?

Theo anh/chị những hành vi nào thể hiện VHDN?

Theo anh/chị những biện pháp nào để xây dựng, cải thiện VHDN?

Trong nhóm câu hỏi này, người nghiên cứu tiến hành khảo sát một nhóm gồm

70 NLĐ và 3 giám đốc doanh nghiệp.Từ kết quả thu được, kết hợp với việc tham

khảo tài liệu,người nghiên cứu tiến hành sàng lọc, rút ra những câu hỏi trong bảng

hỏi chính thức.

Mô tả bảng hỏi chính:

Bảng hỏi chính được thiết kế dành cho toàn thể NLĐ tại các doanh nghiệp

được khảo sát. Nội dung bảng hỏi chính gồm 2 phần:

Phần một: các thông tin cá nhân của người được khảo sát gồm: bộ phận công

tác, và thời gian làm việc tại doanh nghiệp.

Phần hai: bao gồm sáu câu hỏi khảo sát nội dung chính của đề tài, cụ thể:

Câu 1:

Mục đích: nhằm khảo sát quan niệm của người lao động về VHDN. Dựa trên

việc tham khảo tài liệu và thăm dò mở, người nghiên cứu đưa ra bảy khái niệm khác

nhau về VHDN. Đó là các khái niệm sau: VHDN là kiến trúc và cách bày trí của

doanh nghiệp. Là đồng phục của doanh nghiệp. Là các khẩu hiệu, slogan của doanh

nghiệp. Là đặc trưng sản phẩm của doanh nghiệp (hàng hoá, bao bì hàng hóa, quy

cách sản phẩm…). Là chiến lược kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp.

Là tập hợp các nội quy, quy định của doanh nghiệp. Là các giá trị được chia sẻ bởi

các thành viên trong doanh nghiệp.

Trong đó, thực chất các khái niệm 1,2,3,4 thuộc về yếu tố hữu hình đặc trưng

của doanh nghiệp, là lớp đầu tiên trong cấu trúc VHDN. Khái niệm 5, 6 là các giá

trị thể hiện- lớp cấu trúc thứ hai của VHDN. Và khái niệm 7 là khái niệm tổng hợp

tất cả khái niệm trên, cũng là khái niệm được nhiều học giả chấp nhận nhất. Khái

niệm 7 đòi hỏi người chọn phải nhận thức rất rõ về VHDN.

Cách xử lý:là câu hỏi có nhiều lựa chọn, mỗi lựa chọn được thống kê tần số

và phần trăm lựa chọn. Đồng thời, người nghiên cứu cũng sử dụng kiểm nghiệm

Chi bình phương để xác định có hay không có sự khác biệt trong việc lựa chọn các

phương án trả lời của NLĐ

Câu 2:

Mục đích: tìm hiểu mức độ biết NLĐ về VHDN thông qua việc đánh giá mức

độ cần thiết của các nhân tố cấu thành nên VHDN. Các lựa chọn được đưa ra sẽ quy

về 3 nhóm: các yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh nghiệp (đặc điểm hữu hình đặc

trưng, chất lượng sản phẩm dịch vụ,), các giá trị thể hiện (chế độ đãi ngộ, nội quy rõ

ràng chặt chẽ, thưởng phạt rõ ràng…) và các giá trị tiềm ẩn (sự đoàn kết tập thể,

làm việc tận tâm, phương cách làm việc hướng đến chất lượng…). Người trả lời sẽ

chọn 1 trong 5 mức độ: Rất cần thiết, cần thiết, có cũng được; không cũng được, ít

cần thiết và không cần thiết.

Cách tính điểm: để có thể đo đếm và so sánh được các mức độ đó, chúng tôi

gán cho mỗi mức độ một số điểm mang tính chất ước lệ. Cách tính điểm như sau:

Không cần thiết: 1 điểm

Ít cần thiết: 2 điểm

Có cũng được, không cũng được: 3 điểm

Cần thiết: 4 điểm

Rất cần thiết: 5 điểm

Từ mức điểm đó, người nghiên cứu tính khoảng thang đo và quy ra mức độ

đồng ý như sau:

Giá trị khoảng cách = (điểm cao nhất – điểm thấp nhất) / mức độ

= (5 -1) / 5

= 0.8

Từ đó quy ra mức độ đồng ý như sau:

Mức 1: không cần thiết, với điểm trung bình nhỏ hơn hoặc bằng 1.8

Mức 2: ít cần thiết, với điểm trung bình từ 1.81 đến 2.6

Mức 3: có cũng được, không cũng được, với điểm trung bình từ 2.61 đến 3.40

Mức 4: cần thiết, với điểm trung bình từ 3.41 đến 4.20

Mức 5: rất cần thiết, với điểm trung bình từ 4.21 đến 5.0

Đối với câu 2, người nghiên cứu tính điểm trung bình, độ lệch chuẩn, thứ

hạng, kiểm nghiệm sự khác biệt theo phương diện bộ phận công tác và thời gian

làm việc.

Câu 3:

Mục đích: khảo sát mức độ hiểu của NLĐ về VHDN thông qua việc đánh giá

các lợi ích của VHDN trong các hoạt động của doanh nghiệp, gồm 9 nhận định theo

2 lĩnh vực tác động là: lĩnh vực đối ngoại và đối nội của doanh nghiệp. Người trả lời

sẽ chọn 1 trong 5 mức độ: không đồng ý, phần lớn không đồng ý, phân vân, phần

lớn đồng ý và đồng ý).

Cách tính điểm: để có thể đo đếm và so sánh được các mức độ đó, chúng tôi

gán cho mỗi mức độ một số điểm mang tính chất ước lệ. Cách tính điểm như sau:

Không đồng ý: 1 điểm

Phần lớn không đồng ý: 2 điểm

Phân vân: 3 điểm

Phần lớn đồng ý: 4 điểm

Đồng ý: 5 điểm

Tương tự như câu 2, người nghiên cứu quy ra các mức đánh giá sau:

Mức 1: không cần thiết, với điểm trung bình nhỏ hơn hoặc bằng 1.8

Mức 2: ít cần thiết, với điểm trung bình từ 1.81 đến 2.6

Mức 3: có cũng được, không cũng được, với điểm trung bình từ 2.61 đến 3.40

Mức 4: cần thiết, với điểm trung bình từ 3.41 đến 4.20

Mức 5: rất cần thiết, với điểm trung bình từ 4.21 đến 5.0

Đối với câu 3, người nghiên cứu thống kê tần số các lựa chọn, quy ra tỉ lệ

phần trăm tần số lựa chọn các mức độ, tính điểm trung bình, độ lệch chuẩn, quy

rathứ hạng, kiểm nghiệm sự khác biệt theo phương diện bộ phận công tác và thời

gian làm việc.

Câu 4:

Mục đích: nhằm khảo sát mức độ hiểu của NLĐ về VHDN thông qua mức độ

đồng ý với các hành vi. Trong câu này, người nghiên cứu sẽ đưa ra một số hành vi

cụ thể và yêu cầu người được khảo sát lựa chọn mức độ đồng ý đối với những hành

vi đó. Các biểu hiện VHDN trong hành vi thể hiện ở các lĩnh vực: tác phong làm

việc, môi trường làm việc, hoạt động giao tiếp trong doanh nghiệp, hoạt động giao

tiếp và quan hệ với khách hàng, sự gắn kết giữa các thành viên…Người được khảo

sát 5 mức độ: đồng ý, phần lớn đồng ý, phân vân, phần lớn không đồng ý, không

đồng ý.

Cách tính điểm: để có thể đo đếm và so sánh được các mức độ đó, chúng tôi

gán cho mỗi mức độ một số điểm mang tính chất ước lệ. Cách tính điểm như sau:

Không đồng ý: 1 điểm

Phần lớn không đồng ý: 2 điểm

Phân vân: 3 điểm

Phần lớn đồng ý: 4 điểm

Đồng ý: 5 điểm

Tương tự như câu 2, người nghiên cứu quy ra các mức đánh giá sau:

Mức 1: không đồng ý, với điểm trung bình nhỏ hơn hoặc bằng 1.8

Mức 2: đồng ý một phần, với điểm trung bình từ 1.81 đến 2.6

Mức 3: phân vân, với điểm trung bình từ 2.61 đến 3.40

Mức 4: phần lớn đồng ý, với điểm trung bình từ 3.41 đến 4.20

Mức 5: hoàn toàn đồng ý, với điểm trung bình từ 4.21 đến 5.0

Đối với câu 4, người nghiên cứu thống kê tần số các lựa chọn, quy ra tỉ lệ

phần trăm tần số lựa chọn các mức độ, tính điểm trung bình, độ lệch chuẩn, quy ra

thứ hạng, kiểm nghiệm sự khác biệt theo các phương diện bộ phận công tác và thời

gian làm việc.

Câu 5:

Mục đích: nhằm khảo sát mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN thông qua

việc xử lý các tình huống. Trong câu hỏi này, người nghiên cứu sẽ đưa ra những

tình huống và yêu cầu người được khảo sát lựa chọn giải pháp mà họ cho là phù

hợp. Những tình huống đưa ra đều là những vấn đề phát sinh trong thực tế hoạt

động của doanh nghiệp. Trong mỗi tình huống, chúng tôi đưa ra 5 đáp án theo thứ

tự a, b, c, d, e. Trong đó đáp án c, d thể hiện mức độ vận dụng cao của NLĐ về

VHDN.

Cách xử lý: ở câu này, người nghiên cứu tiến hành tính phần trăm, tần số

NLĐ lựa chọn các mệnh đề. Ngoài ra, người nghiên cứu còn dùng kiểm nghiêm Chi

bình phương để kiểm tra có hay không sự khác biệt trong việc lựa chọn các đáp án

của NLĐ.

Câu 6:

Mục đích: Nhằm khảo sát mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN thông qua

việc yêu cầu họ lựa chọn các biện pháp nâng cao VHDN. Thông qua việc tham

khảo tài liệu và quan sát thực tế, chúng tôi đưa ra 10 biện pháp và một biện pháp

mở và yêu cầu người được khảo sát lựa chọn những biện pháp mà họ cho là phù

hợp.

Cách xử lí: người nghiên cứu tính tần số và phần trăm lựa chọn các biện

pháp.

2.1.4. Các thuật toán thống kê sử dụng

Người nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích dữ liệu.

Với dữ liệu thu thập được, sau khi hoàn tất việc kiểm tra, mã hóa, làm sạch dữ

liệu, người nghiên cứu sử dụng một số các thuật toán thống kê như sau:

Bảng tần số:

Người nghiên cứu sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của các nhóm

mẫu khảo sát như: giới tính, trình độ học vấn, bộ phận công tác, thời gian làm

việc… và thống kê các lựa chọn của NLĐ trong các câu hỏi.

Kiểm nghiệm ANOVA (Analysis of variance- phân tích phương sai)

Mục đích: Dùng để đánh giá xem có sự khác biệt hay không giữa các nhóm

NLĐ (theo thời gian làm việc và bộ phận công tác) thông qua ĐTB. Trong đề tài

này, người nghiên cứu sử dụng kiểm nghiệm ANOVA ở các câu 2,3,4 của bảng hỏi.

Kiểm nghiệm ANOVA được tính theo công thức:

Tính phương sai giữa các số trung bình nhóm so với đại trung bình:

−

S

X

)

=

−

jn x ( j

1 SSB − j 1

Tính phương sai giữa các quan sát trong từng nhóm so với số trung bình của

−

2 j

( S

1) −

j n

(

SSW − N j

nhóm:

Lập tỉ số phương sai (VR = F ratio):

V.R = 𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀 Kiểm nghiệm Chi bình phương (χ2)

Mục đích: dùng để xem xét sự liên hệ trong việc NLĐ lựa chọn các biện pháp

giải quyết các tình huống đưa ra ở câu 1 và câu 5

Theo công thức:

2.2. Mô tả mẫu nghiên cứu

Người nghiên cứu tiến hành khảo sát 327 ở 6 doanh nghiệp vừa và nhỏ (hoạt

động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ) tại Kiên Giang. Tuy nhiên, chúng tôi

chỉ thu được 297 phiếu hợp lệ, cụ thể được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.1. Mô tả thành phần trong mẫu nghiên cứu (Đơn vị: số người)

Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ phần trăm

Lao động trực tiếp 200 67,3

Lao động gián tiếp 97 32,7

Bộphận công tác

Dưới 1 năm Từ 1 đến 3 năm 70 114 23,6 38,4 Thời gian làm việc

Trên 3 năm 113 38,0

Tổng 297 100

2.3. Kết quả nghiên cứu

2.3.1. Thực trạng mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN

2.3.1.1.Nhận biết của NLĐ về khái niệm VHDN

Để tìm hiểu về thực trạng nhận thức của NLĐ, điều đầu tiên chúng tôi quan

tâm đó là NLĐ biết về khái niệm VHDN như thế nào? Bởi vì chỉ có biết một sự vật

hiện tượng nào đó, mới có thể tách biệt nó ra khỏi các sự vật hiện tượng khác. Cho

đến hiện nay, khái niệm VHDN vẫn chưa được thống nhất giữa các học giả, nhà

nghiên cứu, như đã trình bày ở phần cơ sở lí luận, mỗi tác giả xuất phát từ mục đích

nghiên cứu sẽ đưa ra một khái niệm riêng. Do đó, trong đề tài này, chúng tôi dựa

theo khái niệm được nhiều học giả đồng thuận nhất đó là khái niệm: “VHDN là hệ

thống các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển

của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền

thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp. Chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và

hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các

mục tiêu đã đề ra”. Trên cơ sở định nghĩa đó, cùng với cấu trúc VHDN đã nêu,

người nghiên cứu tiến hành khảo sát mức độ biết của NLĐ về khái niệm VHDN.

Trong các mệnh đề được đưa ra có thể quy thành 3 nhóm là: các yếu tố hữu hình

(các khái niệm 1, 2, 3, 4), các giá trị thể hiện (các khái niệm 5, 6) và khái niệm

mang tính phổ quát (khái niệm 7) dựa trên khái niệm về VHDN đã nêu ở trên.

Mức độ biết của NLĐ về khái niệm VHDN được thể hiện chi tiết trong bảng

2.2 theo thứ tự từ cao xuống thấp.

Bảng 2.2. Nhận biết của NLĐ về khái niệm VHDN

χ2 Sig Nội dung f %

141 R (Thứ hạng) 1

133 47,5 44,8 2

132 44,4 3 0

109 104 36,7 35 4 5

91 30,6 6

79 26,6 7

*Ghi chú: với p-value=0,05*

VHDN là tập hợp các nội quy, quy định của doanh nghiệp. VHDN là chiến lược kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp. VHDN là hệ thống các giá trị được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp. VHDN là đồng phục của doanh nghiệp. VHDN là đặc trưng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. VHDN là kiến trúc và cách bày trí của doanh nghiệp. VHDN là tập hợp các khẩu hiệu, slogan của doanh nghiệp. Ý kiến khác. 5 1,7 8

Qua bảng 2.2 cho thấy, trong bảy nội dung được đưa ra, có hai nội dung được

lựa chọn nhiều nhất, đó là “VHDN là tập hợp các nội quy, quy định của doanh

nghiệp” (47,5%) và “VHDN là chiến lược kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh của

doanh nghiệp”(44,8%), cả hai nội dung này đều thuộc nhóm “những giá trị thể hiện

của doanh nghiệp”. Do đó, có thể thấy, NLĐ cho rằng VHDN là những giá trị thể

hiện của doanh nghiệp, điều này hoàn toàn dể hiểu, vì VHDN luôn luôn được hình

thành từ những giá trị thể hiện ban đầu khi doanh nghiệp mới thành lập để trả lời

cho câu hỏi: “doanh nghiệp được thành lập để làm gì?” -mục tiêu, chiến lược hoạt

động của doanh nghiệp và “doanh nghiệp hoạt động như thế nào để không đi chệch

hướng?”- nội quy, quy định của doanh nghiệp. Trong suốt quá trình hoạt động của

mình, doanh nghiệp nào cũng luôn đặt ra những chiến lược và mục tiêu cho từng

giai đoạn và những chiến lược, mục tiêu này được thể hiện thông qua tập hợp nội

quy, quy định của doanh nghiệp. Tập hợp những giá trị thể hiện này, luôn được phổ

biến rộng rãi đến các thành viên trong doanh nghiệp thông qua những kênh thông

tinh chính thức, chính sự lặp đi lặp lại và thể hiện rất rõ này, cho nên, phần đông

NLĐ nhìn nhận VHDN là các giá trị thể hiện- một trong 3 yếu tố cấu thành VHDN.

Như một NLĐ cho biết “tôi không hiểu VHDN là gì? nhưng tôi nghĩ nói đến văn

hóa là nói đến cái gì đó nhịp nhàng, bài bản thì chắc là các nội quy, quy định của

doanh nghiệp, bởi không có các nội quy, quy định này doanh nghiệp sẽ loạn mất”.

Ngoài ra, có nhiều lựa chọn VHDN thuộc nhóm những yếu tố hữu hình như

đồng phục (36,7%), đặc trưng sản phẩm dịch vụ(38,8%), khẩu hiệu, slogans

(26,6%) cho thấy một bộ phận NLĐ vẫn chưa nhận thức rõ về VHDN. Cho nên sự

nhận biết của họ về VHDN chỉ dừng lại ở những giá trị hữu hình của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, như đã phân tích, VHDN không chỉ là những giá trị thể hiện của

doanh nghiệp mà thực chất VHDN là“tập hợp những giá trị được chia sẻ bởi các

thành viên trong doanh nghiệp” và đó cũng là nội dung đứng thứ 3 trong các nội

dung được lựa chọn (44,4%), đồng thờivới hệ số kiểm nghiệm Chi bình phương

bằng 0 cho thấy có sự khác biệt về mặt thống kê trong việc lựa chọn các đáp án của

NLĐ, điều này khẳng định một bộ phận NLĐ đã có quan niệm đúng về VHDN..

Tóm lại: Thông qua kết quả phân tích trên, có thể nhận thấy, mức độ nhận biết

về khái niệm VHDN của NLĐ nằm ở mức nhận biết trung bình, chưa thực sự nắm

bắt được khái niệm VHDN ở tầm khái quát.

2.3.1.2. Mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN thông qua việc đánh giá mức

độ cần thiết của các nhân tố cấu thành nên VHDN

VHDN là tập hợp những giá trị được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh

nghiệp, và những giá trị này xuất hiện và tồn tại trong chính hoạt động của doanh

nghiệp.Vậy, điều đầu tiên để hình thành VHDN là những giá trị này phải được chủ

thể hình thành nên VHDN- NLĐ đánh giá là phù hợp và cần thiết. Trong công trình

nghiên cứu về bản sắc doanh nghiệp, tác giả David Maister đã đưa ra những nhân tố

cấu thành nên VHDN và thấy rằng, những doanh nghiệp thành công thường là

những doanh nghiệp có tỉ lệ NLĐđồng thuận những nhân tố trên ở mức độ cao [17].

Dựa vào công trình đó, người nghiên cứu đã đưa ra 21 nhân tố cấu thành nên

VHDN xoay quanh 5 nhóm yếu tố cốt lõi hình thành nên VHDN đó là: yếu tố hữu

hình, giá trị cốt lõi,môi trường làm việc, phong cách quản lý, phong cách làm việc,

yêu cầu NLĐ đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố trên.

Kết quả khảo sát nhận thức của NLĐ về mức độ cần thiết của các nhân tố cấu

thành nên VHDN thể hiện ở bảng sau, theo thứ tự từ cao xuống thấp:

Bảng 2.3.Nhận thức của NLĐ về mức độ cần thiết của các nhân tốcấu thành nên

VHDN

Nội dung X σ

R 1 f các điểm số 2 3 4 5

lượng sản phẩm, 0 0 4 68 225 4,744 0,466 1

4 0 19 56 218 4,629 0,724 2

4 0 12 71 210 4,626 0,691 3

4 0 16 21 206 4,612 0,653 4

8 0 9 77 203 4,572 0,794 5

0 8 28 55 206 4,545 0,774 6

8 8 16 54 211 4,521 0,919 7

0 8 18 85 186 4,511 0,731 8

0 8 16 94 179 4,501 0,712 9 Chất dịch vụ tốt. lượng hoàn thành Chất công việc phải hiệu quả nhất. Mối quan hệ tốt với khách hàng. Mọi người trong doanh nghiệp, bất kể là ai, ở vị trí nào, đều được đối xử tôn trọng và bình đẳng. Xem trọng ý kiến phản hồi của khách hàng. Nội quy làm việc rõ ràng, chặt chẽ. Quy định thưởng phạt rõ ràng công bằng. Sự phối hợp nhịp nhàng, ăn ý trong các nhóm làm việc. Yêu cầu của cấp trên luôn được chấp hành nghiêm

lòng của khách 4 12 12 74 195 4,494 0,858 10

4 4 20 87 182 4,478 0,792 11

4 8 24 72 189 4,461 0,857 12

0 8 22 94 173 4,454 0,748 13

4 8 31 68 186 4,427 0,882 14

17 4 20 71 185 4,356 1,065 15

20 8 25 46 198 4,326 1,167 16

15 4 39 64 175 4,279 1,074 17

4 12 35 98 148 4,259 0,913 18

8 0 95 49 145 4,255 0,905 19

4 8 57 74 154 4,232 0,942 20

12 4 41 102 138 4,178 0,995 21

túc. Sự hài hàng. Mọi người làm việc với thái độ nhiệt tình và tận tâm. Sự thoải mái trong lúc làm việc. Sự đoàn kết tập thể. Mọi người nhận được mức đãi ngộ xứng đáng với những gì mình đã bỏ ra. Chế độ lương, thưởng, đãi ngộ cao. Yếu tố hữu hình đặc trưng (kiến trúc, đặc trưng sản phẩm, slogans, khẩu hiệu, bảng hiệu, đồng phục…). Giao tiếp giữa mọi người trong doanh nghiệp như người nhà với nhau. Nhân viên được đào tạo bài bản và có cơ hội phát triển bản thân. Nhân viên có thể tự quyết định cách làm tốt nhất để hoàn thành công việc. Mọi người được tự do bày tỏ quan điểm của mình. Mọi ý tưởng, sáng kiến của nhân viên đều được căn nhắc. Tổng 24 12 59 1480 3912 4,45 0,841

Qua bảng 2.3, có thể rút ra một số kết luận sau:

Tất cả những yếu tố cấu thành VHDN mà người nghiên cứu đưa ra đều được

NLĐ đánh giá ở mức cần thiết và rất cần thiết (với ĐTB từ 4,1 đến 4,7). Với tổng

ĐTB đạt 4,45 nằm ở mức rất cần thiết, và ĐTB của các nhân tố này không có sự

chênh lệch lớn, do đó có thể thấy NLĐ đã có những nhận thức cơ bản về VHDN, vì

những nhân tố mà người nghiên cứu đưa ra đều là những nhân tố cần thiết cho quá

trình hoạt động của doanh nghiệp diễn ra hiệu quả. Bảng đánh giá này cho thấy

NLĐ ở các doanh nghiệp được khảo sát đã đạt mức biết trong nhận thức về VHDN.

Đi sâu vào phân tích bảng kết quả, chúng ta có thể thấy những đặc điểm sau:

Thứ nhất, nhân tố được NLĐ đánh giá cao nhất là nhân tố “Chất lượng sản

phẩm dịch vụ tốt” với ĐTB 4,7, đồng thời đây cũng là nhân tố có độ lệch chuẩn

thấp nhất(ĐLC 0,4), đây là nhân tố thuộc nhóm những giá trị cốt lõi của doanh

nghiệp. Điều này thể hiện rõ quan niệm của NLĐ, họ cho rằng nhân tố quan trọng

nhất cấu thành nên VHDN là “Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt”. Đây là một quan

niệm rất đúng, vì xét đến cùng, mục đích của VHDN là giúp cho hoạt động của

doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, mà biểu hiện rõ ràng nhất để đánh giá hoạt động của

một doanh nghiệp có đạt hiệu quả cao hay không thể hiện thông qua chất lượng sản

phẩm, dịch vụ tốt. Nếu không có chất lượng, sản phẩm dịch vụ tốt, doanh nghiệp

không thể tồn tại trên thị trường. Và muốn đạt được điều đó, đòi hỏi sự nhất trí và

phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả của các thành viên trong doanh nghiệp. Cho nên, có

thể nói, “Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt” chính là sự biểu hiện rõ nét của VHDN.

Điều này, chứng tỏ NLĐ nhận thức của NLĐ đã đạt mức cao. Minh họa rõ nét hơn

cho lập luận trên khi tiếp tục xem xét bảng kết quả, chúng ta dễ dàng thấy hai nhân

tố tiếp theo được đánh giá cao nhất là “Chất lượng hoàn thành công việc phải hiệu

quả nhất” và “Mối quan hệ tốt với khách hàng” đều thuộc nhóm những giá trị cốt

lõi của doanh nghiệp với ĐTB gần như tương đương nhau lần lượt là 4,626 và

4,629. Đây là hai nhân tố thuộc nhóm các giá trị chia sẻ bởi các thành viên trong

doanh nghiệp, hai nhân tố rất quan trọng trong cấu trúc VHDN, vì chất lượng công

việc hiệu quả và mối quan hệ tốt với khách hàng điều dẫn đến mục tiêu cuối cùng là

cho ra chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt nhất, tạo nên sự thành công cho doanh

nghiệp. Đây cũng là hai nhân tố được NLĐ ở các công ty thành công đánh giá cao

nhất trong công trình nghiên cứu của David Maister [17]. Như vậy, chứng tỏNLĐ

có sự nhận biết cao ở những yếu tố thuộc nhóm các giá trị cốt lõi cấu thành nên

VHDN.

Thứ hai, qua bảng kết quả, ta thấy được 3 nhân tố có ĐTB thấp nhất là “Mọi ý

tưởng của nhân viên điều được cân nhắc”, “Mọi người đều được tự do bày tỏ quan

điểm của mình” và “Nhân viên có thể quyết định cách hiệu quả nhất để hoàn thành

công việc” (với ĐTB lần lượt là 4,17, 4,23 và 4,25). Đây là 3 nhân tố thuộc nhóm

phong cách lãnh đạo. Điều này cho thấy, tuy được đánh giá ở mức độ cần thiết,

nhưng trong tương quan với các nhân tố được đưa ra, thì 3 nhân tố này không được

đánh giá cao. Để tìm hiểu về điều này, người nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn

NLĐ và người quản lý trong các doanh nghiệp được khảo sát. Kết quả cho thấy, sở

dĩ NLĐ đánh giá 3 nhân tố trên thấp hơn các nhân tố khác là do đặc thù của các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, người quản lý đồng thời cũng là chủ của doanh nghiệp,

cho nên mọi chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, hệ thống các chuẩn mực đều

do người quản lý tự mình quyết định và phổ biến lại cho NLĐ, như trả lời của anh

L(nhân viên doanh nghiệp K): “Công ty chúng tôi rất ít khi họp, thường chỉ họp khi

nào cần phổ biến các quyết định của sếp”. Vậy có thể thấy, chính do phong cách

lãnh đạo của doanh nghiệp đã ảnh hưởng đến nhận thức của NLĐ khi đánh giá các

nhân tố trên, đây cũng là đặc điểm thường thấy ở các doanh nghiệp có VHDN mang

tính gia đình, mọi quyết định là do cấp trên trực tiếp hoạch định và phổ biến đến

toàn thể nhân viên, mối quan hệ với nhân viên ở đây mang tính điều hành-chấp

hành. Tuy nhiên với ĐTB của 3 nhân tố điều thuộc mức cần thiết, cho thấy NLĐ

mong muốn mình có tiếng nói trong các quyết sách của công ty. Điều này rất cần

thiết trong việc hình thành và duy trì VHDN, bởi lẽ VHDN là những gì được tập thể

NLĐ chấp nhận và chia sẻ, cho nên nếu những quyết sách của doanh nghiệp chỉ

mang tính một chiều thì sẽ có nhiều quyết sách không phù hợp và không được thực

hiện, gây tác dụng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ ba, nhân tố “Yếu tố hữu hình đặc trưng” là nhân tố có độ lệch chuẩn cao

nhất (với ĐTB 4,32 và độ lệch chuẩn 1,16), cho thấy đây là nhân tố có sự phân tán

nhất trong đánh giá của NLĐ về mức độ cần thiết. Trong khi yếu tố hữu hình đặc

trưng là “bộ mặt” của doanh nghiệp, và cũng là nhân tố dễ nhận ra nhất trong

VHDN, đây đúng ra phải là nhân tố được đánh giá rất cao nhưng ĐTB của nhân tố

này chỉ đạt 4,32 ở mức cần thiết. Để lý giải điều này, người nghiên cứu đã tiến hành

quan sát tại các doanh nghiệp được khảo sát, và nhận thấy rằng, sở dĩ đây là nhân tố

có sự phân tán nhất và không được đánh giá cao là do đặc thù của các DNVVN

được khảo sát chưa chú trọng đến việc xây dựng bộ mặt của doanh nghiệp mình như

chỉ có 1/6 doanh nghiệp được khảo sát có đồng phục riêng, hay 6/6 doanh nghiệp

được khảo sát không có khẩu hiệu treo tại nơi làm việc. Chính điều này, đã làm cho

NLĐ có sự phân vân khi đánh giá mức độ cần thiết của nhân tố này. Điều này đòi

hỏi, các DNVVN phải tập trung xây dựng bộ mặt riêng của doanh nghiệp, vì một

trong những vai trò của VHDN là tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp, mà sự khác

biệt đó được thể hiện đầu tiên thông qua “Kiến trúc hữu hình”.

Thứ tư, nhân tố “Chế độ lương thương, đãi ngô cao” là nhân tố gây ngạc nhiên

nhiều nhất cho người nghiên cứu, bởi nhân tố này lại không được đánh giá cao

trong tương quan với các nhân tố khác, đồng thời đây cũng là nhân tố có độ lệch

chuẩn khá cao (với ĐTB 4,32 và độ lệch chuẩn 1,06) cho thấy sự phân tán trong

nhận thức của NLĐ về mức độ cần thiết đối với nhân tố trên. Đây là nhân tố duy

nhất trong nhóm môi trường làm việc đề cập trực tiếp đến giá trị vật chất, đúng ra

phải là nhân tố phải được đánh giá cao nhất vì nó liên quan đến quyền và lợi ích

trực tiếp của NLĐ, là động lực để NLĐlao động tích cực, đồng thời điều chỉnh hành

vi của mình cho phù hợp với chuẩn mực chung của doanh nghiệp. Để tìm hiểu về

điều này, người nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn NLĐ về kết quả trên, và nhận

thấy rằng, NLĐ trong các DNVVN được khảo sát lại cho rằng nhân tố trên không

phải là nhân tố quan trọng để cấu thành nên VHDN, theo họ nhân tố quan trọng hơn

chế độ lương thưởng đó chính là “sự tôn trọng”, điều này phù hợp với sự đánh giá

của NLĐ qua bảng kết quả, đã thể hiện nhân tố “Mọi người trong doanh nghiệp, dù

bất kể là ai, ở vị trí nào cũng được tôn trọng và đối xử bình đẳng” (với ĐTB 4,61

và độ lệch chuẩn 0,6) đứng trong nhóm những nhân tố có ĐTB cao nhất và độ lệch

chuẩn thấp nhất. Cho thấy, nhận thức của NLĐ về các nhân tố cấu thành nên

VHDN thiên về hướng tinh thần.

Như vậy, qua bảng kết quả trên, có thể thấy, mức độ nhận biết của NLĐ về

các nhân tố cấu thành nên VHDN có sự phân tán và không đồng đều. Nhìn chung,

NLĐ có mức độ nhận biết cao ở các nhân tố thuộc nhóm các giá trị cốt lõi, nhận

biết thấp ở các nhân tố liên quan đến phong cách quản lý. Đồng thời, mức độ nhận

biết có xu hướng đánh giá cao các giá trị tinh thần (sự tôn trọng) hơn các giá trị vật

chất(chế độ đãi ngộ).

Để tiến hành phân tích sâu hơn, người nghiên cứu đã làm kiểm nghiệm

ANOVA để xác định xem có hay không có sự khác biệt trong nhận thức về các

nhân tố cấu thành nên VHDN của NLĐ theo phương diện bộ phận công tác và thời

gian làm việc tại doanh nghiệp. Người nghiên cứu thu được kết quả như sau:

Sự khác biệt trong mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN thông qua việc

đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố cấu thành VHDN theo phương diện

bộ phận công tác.

Bảng 2.4. Sự khác biệt trong mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN thông qua việc

đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố cấu thành VHDN theo phương diện bộ

phận công tác

Nội dung ANOVA Sig

Lao động trực tiếp 4,22 4,64 4,50 Lao động gián tiếp 4,62 4,35 3,81 0,02 0,02 0

4,42 3,91 0

4,65 4,18 0

*Ghi chú: với mức ý nghĩa α=0,05*

Chế độ lương thưởng cao. Nội quy rõ ràng chặt chẽ. Mọi người trong doanh nghiệp giao tiếp như người nhà. Nhân viên tự quyết định phương thức làm việc. Yêu cầu của cấp trên được chấp hành nghiêm túc. Tổng 4,48 4,17

Qua bảng 2.4 cho thấy, có sự khác biệt trong nhận thức của NLĐ theo phương

diện bộ phận công tác ở 5 nhân tố thuộc hai nhóm môi trường làm việc và phong

cách làm việc. NLĐ trực tiếp có ĐTB cao hơn về các nhân tố này. Điều này có thể

lý giải như sau:

Ở nhóm phong cách làm việc, cả 3 nhân tố có sự khác biệt, nhóm NLĐ trực

tiếp đều đánh giá ở mức cao hơn nhóm NLĐ gián tiếp. Điều này, có thể do đặc thù

công việc của hai nhóm: NLĐ trực tiếp thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng

nên họ đánh giá cao các nhân tố như“Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng”

điều này tạo thuận lợi cho họ trong công tác. Đặc biệt NLĐ trực tiếp đánh giá hai

nhân tố “Yêu cầu cấp trên được chấp hành nghiêm túc” và“Nội quy rõ ràng chặt

chẽ” ở mức rất cần thiết vì phần lớn NLĐ trực tiếp có trình độ văn hóa dưới trung

học phổ thông, nên trong quá trình công tác họ cần được phổ biến quy trình làm

việc một cách dễ hiểu rõ ràng để dễ tiếp thu, đồng thời do đặc thù công việc thường

gặp nhiều tình huống phát sinh bất ngờ, đòi hỏi khi xử lý các tình huống trên họ

phải vừa bám sát vào sự chỉ đạo của cấp trên và vừa phải xử lý cho thật linh hoạt.

Nên NLĐ trực tiếp đánh giá cao nhân tố “Chấp hành mệnh lệnh cấp trên một cách

nghiêm túc” và “Nhân viên tự quyết định phương thức làm việc”. Đặc biệt sự tương

phản trong mức nhận biết các nhân tố cấu thành nên VHDN thể hiện ở mức độ đánh

giá nhân tố “Mọi người giao tiếp như người nhà”, đây là một đặc trưng của các

DNVVN được khảo sát, vì, NLĐ trực tiếp thường giao tiếp một cách rất thoải mái

với đồng nghiệp mình như họ gọi nhau bằng các biệt danh, ăn chung, uống chung…

cho nên họ đánh giá cao nhân tố trên.

Còn ở NLĐ gián tiếp, do đặc thù công việc, họ ít khi tiếp xúc với khách hàng,

họ làm việc theo một quy trình chặt chẽ, ít khi phải xử lý các tình huống phát sinh,

nên với các nhân tố này NLĐ gián tiếp đánh giá thấp hơn NLĐ trực tiếp.

Ở nhóm môi trường làm việc,NLĐ gián tiếp đánh giá nhân tố “Mọi người giao

tiếp như người nhà” thấp hơn rất nhiều so với NLĐ trực tiếp (ĐTB 3,81 so với

4,50), điều này cho thấy NLĐ gián tiếp không chấp nhận cách giao tiếp quá thoải

mái, như chị T ( kế toán công ty H cho biết): “ Tôi nghĩ mọi sự giao tiếp nên có

chuẩn mực của nó. Tôi biết trong doanh nghiệp, anh em chỉ có ý đùa giỡn, nhưng

tôi rất khó chịu khi họ gán biệt danh cho mọi người và khi nói chuyện họ có cử chỉ

thân mật quá mức”. Và NLĐ gián tiếp đánh giá mức cần thiết của nhân tố “Yêu cầu

của cấp trên được chấp hành một cách nghiêm túc” (ĐTB 3,91) thấp hơn NLĐ trực

tiếp với tỉ lệ chênh lệch cao (0,51), điều này có thể lý giải thông qua công việc của

NLĐ gián tiếp đã có sẵn nhưng quy chuẩn và với trình độ học vấn cao, nên đối với

yêu cầu của cấp trên họ có sự xem xét, đánh giá trước khi thực hiện. Ngoài ra, nhóm

NLĐ gián tiếp đánh giá cao nhân tố “Chế độ lương thưởng đãi ngộ cao” hơn nhóm

NLĐ trực tiếp, điều này cho thấy, trong nhận thức của nhóm này, môi trường làm

việc tốt thì yếu tố vật chất góp phần quan trọng.

Qua các số liệu trên, cho thấy có sự khác biệt trong mức độ nhận biết của

nhóm NLĐ gián tiếp và nhóm NLĐ trực tiếp về các nhân tố cấu thành VHDN.

Sự khác biệt trong mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN thông qua việc

đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố cấu thành VHDN theo phương diện

thời gian làm việc tại doanh nghiệp.

Bảng 2.5.Sự khác biệt trong mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN thông qua việc

đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố cấu thành VHDN theo phương diện thời

Nội dung

ANOVA Sig

Dưới 1 năm 4,89

X Từ 1 đến 3 năm 4,89

Trên 3 năm 4,50

4,50 4,73 4,89

0,009 0 0

4,12 4,15 4,41

4,51 4,69 4,68

4,83

4,48

0,008

4,51

4,57

3,86

4,46

4,79

4,25

4,52

4,89 5,00 4,77 4,83

0 0 0 0

4,19 4,24 4,32 4,24

4,68 4,51 4,39 4,59

4,81

4,54

0,012

4,56

Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt. Chế độ lương thưởng cao. Sự hài lòng của khách hàng. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. Xem trọng ý kiến phản hồi của khách hàng. Nhân viên được đào tạo bài bản. Mọi người làm việc với thái độ tận tâm, nhiệt tình. Nội quy rõ ràng, chặt chẽ. Thưởng phạt công bằng. Sự đoàn kết tập thể. Sự phối hợp nhịp nhàng ăn ý trong các nhóm làm việc. Mọi người bất kể là ai đều được đối xử tôn trọng bình

gian làm việc tại doanh nghiệp

4,43 4,55

4,63 4,89

4,01 4,55

0 0,006

3,73

4,69

4,32

4,18

4,59

4,07

0,001

4,35

4,90

4,21

4,90

4,56

4,09

đẳng. Giao tiếp như người nhà. Chất lượng công việc phải hiệu quả nhất. Mọi ý tưởng của nhân viên đều được cân nhắc. Mọi người được tự do bày tỏ quan điểm. Mức đãi ngộ xứng đáng với công sức nhân viên đã bỏ ra. Sự thoải mái trong lúc làm việc.

*Ghi chú: với mức ý nghĩa α=0,05*

Nhìn vào bảng trên, ta thấy có 18 nhân tố có sự khác biệt trong nhận thức của

NLĐtheo phương diện thời gian làm việc. Trong đó, sự khác biệt thể hiện rõ nhất là

giữa nhóm NLĐ có thời gian làm việc dưới 1 năm và nhóm NLĐ có thời gian làm

việc trên 3 năm. Trong các nhân tố có sự khác biệt, có thể thấy, NLĐ có trình độ

dưới 1 năm đánh giá cao các nhân tố cấu thành VHDN hơn NLĐ có thời gian làm

việc từ 3 năm trở lên.

Hầu hết các nhân tố khác biệt, đều được nhóm NLĐ có thời gian làm việc

dưới 1 năm đánh giá ở mức rất cần thiết (ĐTB cao hơn 4,5). Điều này, có thể lý giải

thông qua khái niệm về VHDN, bởi lẽ VHDN là hệ thống các giá trị được chia sẻ

bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Mà các giá trị này, NLĐ phải có thời gian

nắm bắt và thẩm thấu. Do đó, đối với NLĐ có thời gian làm việc dưới 1 năm, họ

chưa hoàn toàn nắm bắt hệ thống các giá trị đang tồn tại trong doanh nghiệp. Họ chỉ

đang ở giai đoạn làm quen và thích ứng với hoạt động của doanh nghiệp. Đây là

thời gian để họ điều chỉnh những hành vi cá nhân không phù hợp và hình thành

những hành vi phù hợp. Cho nên, trong giai đoạn này nhận thức của nhóm NLĐ có

thời gian làm việc dưới 1 năm đều hướng đến hầu hết các giá trị tích cực trong

VHDN, họ chưa có thời gian để thẩm thấu và loại bỏ những giá trị không phù hợp.

Cho nên NLĐ đánh giá rất cao những nhân tố cấu thành nên VHDN là điều dễ hiểu.

Dần dần, thông qua quá trình làm việc tại doanh nghiệp họ sẽ có khả năng nhìn

nhận, chắt lọc lại những giá trị phù hợp với doanh nghiệp của mình. Điều này, được

minh chứng rất rõ qua ĐTB của NLĐ có thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm. ĐTB

của nhóm NLĐ này là sự chuyển giao trong nhận thức giữa hai nhóm kia.

Và như đã phân tích ở trên, đối với NLĐ có thời gian làm việc từ 3 năm trở

lên, họ đã có thời gian dài hoạt động tại doanh nghiệp, đủ thời gian để họ nhận ra

các giá trị tiềm ẩn của doanh nghiệp. Cho nên, họ có khả năng kiểm chứng những

nhân tố nào là phù hợp, lọc bỏ những nhân tố không phù hợp. Do đó, qua bảng trên,

mức độ đánh giá của nhóm NLĐ đối với các nhân tố này chỉ ở mức cần thiết và

tiệm cận rất cần thiết (ĐTB nhỏ hơn 4,5). Có thể thấy, nhóm NLĐ này đánh giá cao

các nhân tố thuộc nhóm “sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc” (nhân tố tôn

trọng, nhân tố chất lượng công việc phải hiệu quả nhất) và đánh giá thấp những

nhân tố thuộc nhóm “phong cách lãnh đạo theo hướng dân chủ (nhân tố tôn trọng,

xem xét kĩ lưỡng những ý tưởng của nhân viên, nhân tố sự thoải mái trong lúc làm

việc) cho thấy, họ thực sự hiểu sự đặc thù của những DNVVN trong phong cách

lãnh đạo, cũng như cường độ và mức độ công việc. Ngoài ra có một điểm đáng chú

ý là: NLĐ có thời gian làm việc trên 3 năm lại đánh giá không cao hai nhân tố là

“nhân viên được đào tạo bài bản, có cơ hội phát triển” và “giao tiếp giữa mọi người

như người nhà”. Điều này làm nổi bật lên 2 đặc điểm còn yếu của các DNVVN

được khảo sát đó là chưa xây dựng được qui chuẩn giao tiếp, và nhân viên chưa

được đào tạo bài bản.

Tóm lại, có thể thấy, thời gian làm việc tại doanh nghiệp có ảnh hưởng đến

mức độ nhận biết của NLĐ về VHDN.

2.3.2. Thực trạng mức độ hiểu của NLĐ về VHDN

Từ nghiên cứu về mức độ biết của NLĐ về VHDN. Người nghiên cứu đã tiến

hành nghiên cứu mức cao hơn trong nhân thức của NLĐ về VHDN đó là mức độ

hiểu. Như đã trình bày, ở mức độ này, đòi hỏi NLĐ phải hiểu được các lợi ích của

VHDN đối với doanh nghiệp, đồng thời có sự đánh giá những hành vi nào là phù

hợp hoặc không phù hợp với VHDN

2.3.2.1. Mức độ hiểu của NLĐthông qua việc đánh giá về lợi ích của VHDN

Bảng 2.6. Nhận thức của NLĐ về lợi ích của VHDN

f các điểm số X σ R Nội dung 1 2 3 4 5

4 19 42 229 4,649 0,747 1 3

0 12 20 53 212 4,565 0,790 2

8 8 23 40 218 4,521 0,944 3

viên 0 4 30 78 185 4,494 0,731 4

4 0 35 73 185 4,464 0,805 5

4 8 16 89 180 4,457 0,825 6

4 12 85 81 185 4,451 0,869 7

0 8 47 66 176 4,38 0,846 8

0 8 45 87 157 4,32 0,828 9

VHDN giúp cho hoạt động của doanh nghiệp có nề nếp, bài bản. VHDN có tác dụng chỉ đạo quá trình phát triển của doanh nghiệp. Giúp cho quá trình phát triển doanh nghiệp luôn đi đúng hướng. VHDN giúp cho hoạt động của doanh nghiệp trở nên hiệu quả. Từ đó tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. VHDN là chất keo kết dính mọi trong doanh thành nghiệp. Tạo sự đoàn kết trong doanh nghiệp VHDN tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp. VHDN góp phần tạo nên môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Thúc đẩy khả năng đổi mới và sáng tạo của nhân viên. VHDN góp phần giúp NLĐ thấy rõ mục tiêu, bản chất, vai trò công việc. VHDN giúp điều chỉnh những hành vi không phù hợp của cá nhân. Hình thành những hành vi chuẩn mực phù hợp với doanh nghiệp. VHDN làm giảm sự xung đột trong doanh nghiệp. Tổng 23 64 320 609 1727 4,47 0,820

Qua bảng kết quả trên, có thể thấy trong 9 lợi ích của VHDN mà người nghiên

cứu đưa ra, điều được NLĐ đánh giá ở mức phần lớn đồng ý và đồng ý (ĐTB đi từ

4,3 đến 4,6). Với tổng ĐTB 4,47 thuộc mức rất cần thiết, cho thấy NLĐ đã nhận

thức được các lợi ích của VHDN, tuy nhiên với độ lệch chuẩn 0,82 cho thấy có sự

phân tán trong cách đánh giá của NLĐ, cụ thể:

Thứ nhất, lợi ích được NLĐ đồng ý nhất là “VHDN giúp cho quá trình hoạt

động của doanh nghiệp có nề nếp và bài bản” với ĐTB đạt 4,64, đây là lợi ích hiển

nhiên và rõ ràng nhất của VHDN, vì VHDN là hệ thống các giá trị được toàn thể

doanh nghiệp chấp nhận, tạo thành những “qui ước ngầm ẩn” trong mọi hoạt động

của doanh nghiệp. Do đó, lợi ích rõ ràng nhất ở mỗi doanh nghiệp, khi đã hình

thành nên VHDN đó chính là hoạt động của doanh nghiệp sẽ trở nên nề nếp, bài

bản, tuân theo một trật tự nhất định.

Thứ hai, hai lợi ích có ĐTB thấp nhất là “VHDN làm giảm xung đột trong

doanh nghiệp” với ĐTB 4,32 và “VHDN giúp điều chỉnh những hành vi không phù

hợp của cá nhân và hình thành những hành vi chuẩn mực phù hợp với doanh

nghiệp”. Theo lí luận về VHDN đã trình bày ở chương I, một trong những lợi ích

mà VHDN đem lại đó chính là làm giảm sự xung đột trong doanh nghiệp, vì VHDN

là “những quy ước ngầm ẩn” được tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp chấp

nhận, và khi mọi người đều tuân thủ theo hệ thống các quy ước đó thì họ sẽ phải

điều chỉnh những hành vi cá nhân không phủ hợp và hình thành những hành vi phù

hợp với chuẩn mực chung,do đó sẽ làm giảm xung đột trong doanh nghiệp.Vậy tại

sao NLĐ ở các DNVVN được khảo sát lại đánh giá thấp nhất hai lợi ích trên? Để lý

giải điều này, người nghiên cứu đã tiến hành quan sát tại các doanh nghiệp được

khảo sát, và nhận thấy, sở dĩ NLĐ đánh giá hai trên thấp hơn các lợi ích khác là do

đặc thù của các DNVVN được khảo sát, một là họ chưa xây dựng được hệ thống nội

quy, quy định rõ ràng, chưa có bản mô tả công việc cụ thể, điều này dẫn đến sự mâu

thuẫn trong lúc làm việc. Hai là, bản thân các chủ doanh nghiệp chưa chú trọng đến

vấn đề giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ ngay từ lúc bắt đầu, mà chỉ giải quyết khi

có mâu thuẫn đã phát triển thành xung đột. Ba là, các DNVVN còn mang tính chất

gia đình nên quá trình kiểm tra, xử lý các vi phạm chưa thật sự chặt chẽ mà vẫn

mang tính tình cảm, “trọng tình hơn trọng lý”, do đó nhiều hành vi mang tính cá

nhân vẫn tồn tại. Và cuối cùng là ở các DNVV được khảo sát trong giao tiếp chưa

có hệ thống các chuẩn mực cụ thể (như đã phân tích ở phần mức độ cần thiết của

các nhân tố cấu thành VHDN), do vậy dễ làm phát sinh những mâu thuẫn trong lúc

giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Do đó, có thể thấy, có rất nhiều

mâu thuẫn tiềm ẩn trong các DNVVN được khảo sát. Từ những phân tích trên, có

thể dễ dàng giải thích tại sao NLĐ không đánh giá cao hai lợi ích trên của VHDN.

Thứ ba, trong các lợi ích người nghiên cứu đưa ra, lợi ích “VHDN giúp cho

hoạt động của doanh nghiệp trở nên hiệu quả, từ đó tăng lợi thế trên thị trường”

được NLĐ đánh giá ở mức đồng ý, tuy nhiên lại có độ lệch chuẩn khá cao (ĐLC

0,944), điều đó cho thấy, có sự phân tán trong việc đánh giá của NLĐ, thể hiện một

bộ phận NLĐ vẫn chưa thấy rõ lợi ích của VHDN trong quá trình đối ngoại, đặc

biệt là lợi ích quan trọng nhất của VHDN: góp phần làm tăng lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thị trường.

Tóm lại, có thể thấy, mức độ biết của NLĐ thông qua việc đánh giá lợi ích của

VHDN nằm ở mức trung bình. Trong đó, mức độ nhận biết của NLĐtập trung vào

những lợi ích hữu hình, dễ nhận ra. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù của các

DNVVN là trình độ NLĐ chưa cao, và có sự chênh lệch.

Để phân tích sâu hơn, người nghiên cứu đã tiến hành các kiểm nghiệm

ANOVA để xem có hay không có sự khác biệt trong nhận thức các lợi ích của

VHDN theo phương diện bộ phận công tác,và thời gian làm việc tại doanh nghiệp.

Sự khác biệt trong mức độ hiểu của NLĐ thông qua việc đánh giá về lợi

ích của VHDN theo phương diện bộ phận công tác.

Bảng 2.7.Sự khác biệt trong mức độ hiểu của NLĐ thông qua việc đánh giá về lợi ích

của VHDN theo phương diện bộ phận công tác

Nội dung ANOVA Sig Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

4,66 4,37 0,003

*Ghi chú: với mức ý nghĩa α=0,05*

VHDN có tác dụng chỉ đạo quá trình phát triển của doanh nghiệp. Giúp cho quá trình phát triển doanh nghiệp luôn đi đúng hướng.

Trong nhận thức của NLĐtheo phương diện bộ phận công tác, có đến 8 nội

dung không có sự khác biệt. Do đó, có thể kết luận, bộ phận công tác ít có ảnh

hưởng đến mức độ hiểu của NLĐ đối với lợi ích của VHDN. Tuy nhiên ở nội dung

“VHDN có tác dụng chỉ đạo quá trình phát triển của doanh nghiệp. Giúp cho quá

trình phát triển doanh nghiệp luôn đi đúng hướng” lại có sự khác biệt trong nhân

thức giữa nhóm NLĐ trực tiếp và NLĐ gián tiếp. Đây là một lợi ích rất quan trọng

của VHDN, vì VHDN là một thành tố quan trọng đảm bảo doanh nghiệp không đi

chệch với mục tiêu đã đề ra, đồng thời thông qua VHDN các thành viên trong doanh

nghiệp có cơ sở so sánh đối chiếu hoạt động đang diễn với những mục tiêu, phương

châm đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có sự phản hồi đến các cấp lãnh đạo của

doanh nghiệp nếu hoạt động của doanh nghiệp đi chệch hướng. Với nội dung này,

ĐTB của NLĐ trực tiếp ở mức đồng ý còn ĐTB của NLĐ gián tiếp ở mức phần lớn

đồng ý. Sự khác biệt này có lẽ do đặc thù về thời gian và mức độ làm việc của nhóm

NLĐ trực tiếp và nhóm NLĐ gián tiếp ở các DNVVN được khảo sát. Cụ thể ở các

DNVVN được khảo sát, phần lớn NLĐ gián tiếp có thời gian làm việc ít hơn,

thường đảm nhận những công việc mang tính hành chính, và không gian làm việc

thường ở bên trong doanh nghiệp. Còn NLĐ trực tiếp có thời gian làm việc dài hơn,

làm nhiều công việc khác nhau và không gian làm việc thường là ở bên ngoài doanh

nghiệp. Do đó, nhóm NLĐ trực tiếp có cơ hội cọ xát nhiều hơn với hoạt động của

doanh nghiệp. Có lẽ vì thế, họ đánh giá cao lợi ích này hơn nhóm NLĐ gián tiếp.

Sự khác biệt trong mức độ hiểu của NLĐ thông qua việc đánh giá về lợi

ích của VHDN theo phương diện thời gian làm việc tại doanh nghiệp.

Bảng 2.8.Sự khác biệt trong mức độ hiểu của NLĐ thông qua việc đánh giá về lợi ích

Nội dung

ANOVA Sig

Trên 3 năm

Dưới 1 năm

Từ 1 đến 3 năm

4,81

4,23

4,49

4,81

4,45

4,49

0,007

VHDN tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp. VHDN giúp cho hoạt động của doanh nghiệp trở nên hiệu quả. Từ đó tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. VHDN là chất keo kết dính mọi thành

4,73

4,32

4,53

0,001

của VHDN theo phương diện thời gian làm việc tại doanh nghiệp

4,51

4,18

4,35

0,023

4,77

4,11

4,41

4,69

4,31

4,45

0,016

4,74

4,25

4,49

4,86

4,46

4,49

0,002

viên trong doanh nghiệp. Tạo sự đoàn kết trong doanh nghiệp. VHDN làm giảm sự xung đột trong doanh nghiệp. VHDN giúp điều chỉnh những hành vi không phù hợp của cá nhân. Hình thành những hành vi chuẩn mực phù hợp với doanh nghiệp. VHDN góp phần giúp NLĐ thấy rõ mục tiêu, bản chất, vai trò công việc. VHDN góp phần tạo nên môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Thúc đẩy khả năng đổi mới và sáng tạo của nhân viên. VHDN có tác dụng chỉ đạo quá trình phát triển của doanh nghiệp. Giúp cho quá trình phát triển doanh nghiệp luôn đi đúng hướng.

* Ghi chú:với mức ý nghĩa α=0,05*

Qua bảng trên, ta có thể thấy có 8 nội dung có sự khác biệt theo phương diện

thời gian làm việc. Trong đó, sự khác biệt nổi rõ nhất là giữa nhóm NLĐ có thời

gian làm việc dưới 1 năm và nhóm NLĐ có thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm. Qua

đó, ta có thể thấy:

Trong các nội dung khác biệt, nhóm NLĐ có thời gian làm việc dưới 1 năm

có ĐTB cao hơn 2 nhóm còn lại. Trong 8 nội dung có sự khác biệt, thì ĐTB của

nhóm NLĐ có thời gian làm việc dưới 1 năm đều đạt ở mức đồng ý (ĐTB 4,5). Thể

hiện họ đánh giá cao những lợi ích của VHDN mà người nghiên cứu đưa ra.Còn

nhận thức của hai nhóm NLĐ còn lại điều nằm ở mức phần lớn đồng ý (ĐTB dưới

4,5). Điều này phù hợp với phân tích sự khác biệt trong nhận thức về mức độ cần

thiết của các nhân tố cấu thành VHDN theo phương diện thời gian làm việc, là vì

nhóm NLĐ có thời gian làm việc dưới 1 năm đang trong thời gian thích ứng với các

hoạt động của doanh nghiệp, chưa có đủ thời gian để nhận diện, “lắng lọc” những

giá trị đích thực đang tồn tại trong doanh nghiệp. Họ có xu hướng “hồ hởi” trong

cách nhìn nhận, đánh giá về VHDN, đặc biệt là các giá trị mang tính tích cực. Do

đó, họ đánh giá cao những nội dung mà người nghiên cứu đưa ra là điều dễ hiểu.

Ngược lại, qua ĐTB của 2 nhóm còn lại, ta thấy có sự biến chuyển đáng chú ý,

ĐTB của hai nhóm này, trong 8 nội dung khác biệt, đều nhỏ hơn nhóm NLĐ có thời

gian làm việc dưới 1 năm, và ĐTB của hai nhóm đều nằm ở mức phần lớn đồng ý.

Đặc biệt là ĐTB của nhóm NLĐ có thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm có sự khác

biệt lớn so với nhóm NLĐ có thời gian làm việc dưới 1 năm, đồng thời tuy cùng

mức độ phần lớn đồng ý, nhưng ĐTB của nhóm NLĐ có thời gian làm việc từ 1 đến

3 năm nhỏ hơn nhóm NLĐ có thời gian làm việc trên 3 năm. Ở đây, ta thấy có sự

biến thiên đáng chú ý trong nhận thức về lợi ích của VHDN ở 3 nhóm, ĐTB đi từ

rất cao đến thấp rồi đến cao. Điều đó, càng khẳng định, qua quá trình hoạt động lâu

dài hơn tại doanh nghiệp, NLĐ có cái nhìn tổng quan và chuẩn xác hơn về những

giá trị phù hợp với doanh nghiệp mình. Sự nhận thức của họ về VHDN đi từ sự “hồ

hởi” đến “dè dặt” rồi đến “quân bình” [24]. Chứng tỏ, trong cách nhìn nhận, đánh

giá về VHDN của NLĐ càng “chín” hơn theo thời gian.

Cho nên, có thể kết luận mức độ biết của NLĐ thông qua việc đánh giá lợi ích

của VHDN có sự biến chuyển theo thời gian NLĐhoạt động tại doanh nghiệp.

2.3.2.2. Mức độ hiểu của NLĐ về VHDN thông qua việc đánh giá một số

hành vi thể hiện trong hoạt động tại doanh nghiệp.

Sau khi đã tìm hiểu mức độ đầu tiên trong mức hiểu của NLĐ về VHDN

thông qua việc đánh giá các lợi ích của VHDN. Người nghiên cứu tiếp tục tìm hiểu

sâu hơn, thông qua việc yêu cầu NLĐ đánh giá một số biểu hiện hành vi tại doanh

nghiệp. Trong phần này, người nghiên cứu đưa ra 32 biểu hiện hành vi tại doanh

nghiệp, và yêu cầu NLĐ đánh giá mức độ đồng ý của họ đối với các hành vi trên,

trong đó có 18 biểu hiện hành vi tích cực và 18 biểu hiện hành vi tiêu cực. Kết quả

đánh giá của NLĐ thể hiện ở hai bảng sau (theo thứ tự từ cao xuống thấp)

Bảng 2.9. Đánh giá của NLĐ về các hành vi tích cực tại doanh nghiệp

Nội dung X σ

f các điểm số 4 3 2 5 1

4 0 12 42 239 4,723 0,666

3 2 8 57 227 4,693 0,655

Tuân thủ quy trình làm việc của doanhnghiệp.Chấp hành nghiêm chỉnh những quy định về an toàn lao động. Trong công việc, nỗ lực hoàn thành công việc được giao, đồng thời sẵn sàng hỗ trợ

8 0 15 47 227 4,630 0,811 đồng nghiệp trong phạm vi và khả năng cho phép. Tuân thủ nội quy về giờ giấc và ngày làm việc, nghỉ việc của doanh nghiệp.

7 0 17 55 218 4,606 0,798

7 10 15 34 231 4,589 0,911

9 8 12 38 230 4,589 0,922

3 9 21 47 217 4,569 0,831

5 7 23 45 217 4,548 0,921

15 4 15 64 199 4,441 1,018

16 0 20 69 192 4,411 1,013

viên

Tôn trọng các quy định về giao tiếp trong doanh nghiệp cũng như những qui tắc xã giao thông thường. Tôn trọng các thành viên trong doanh nghiệp dù người đó ở bất kì vị trí nào. Tuân thủ quy định trong các cuộc họp. Tuân thủ các quy định về vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: vứt rác đúng nơi quy định, giữ gìn cảnh quan nơi làm việc sạch sẽ, sắp xếp đồ đạc gọn gàng ngăn nắp… Tuân thủ các quy định về giữ gìn, bảo quản tài sản công. Có ý thức trách nhiệm trong việc sử dụng và bảo quản tài sản công. Không sử dụng tài sản công vào mục đích cá nhân. Tuân thủ các quy định về tiết kiệm tại nơi làm việc như: tắt các thiết bị điện khi không có nhu cầu sử dụng, in ấn khi thật sự cần cho công việc. Giữ trật tự trong phòng làm việc. Khi cần trao đổi cũng tránh ảnh hưởng đến các đồng nghiệp khác. Đối với khách hàng, ngoài thực hiện quy định của doanh nghiệp trong công việc, Mỗi thành trong doanh nghiệp luôn quan tâm và tôn

16 8 24 46 203 4,387 1,10

19 8 17 60 193 4,346 1,12

18 9 12 74 184 4,336 1,103

8 14 39 56 180 4,299 1,04

8 8 29 56 186 4,292 1,138

25 16 42 49 165 4,053 1,293

171 103 321 839 3308 4,469 0,958

trọng ý kiến của khách hàng, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Sẵn sàng hỗ trợ khách hàng trong phạm vi, khả năng cho phép. Tuân thủ nội quy, quy định của doanh nghiệp về trang phục. Thoải mái trong các buổi tiệc của doanh nghiệp nhưng trong chừng mực cho phép. Tôn trọng các quy định của doanh nghiệp cũng như các chuẩn mực giao tiếp. Tôn trọng tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp dù người đó là ai, ở vị trí nào, năng lực ra sao. Tuân thủ vào nội quy của doanh nghiệp khi có nhu cầu thực hiện các hành vi cá nhân như: hút thuốc, ăn quà vặt đúng thời điểm và đúng nơi quy định. Không tổ chức, tham gia bình phẩm, nói xấu đồng nghiệp, cấp trên. Mà thay vào đó là sẵn sàng gặp trực tiếp để góp ý,hay tham gia phê bình công khai trong các cuộc họp theo quy định của doanh nghiệp. Tuân thủ các quy định của doanh nghiệp khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc. Hạn chế việc sử dụng các phương tiên thông tin liên lạc công cho mục đích cá nhân. Tổng

Bảng 2.10.Đánh giá của NLĐ về các hành vi tiêu cực tại doanh nghiệp

X Σ Nôi dung f các điểm số 4 3 2 1 5

146 28 28 32 63 2,454 1,651

121 73 18 20 65 2,444 1,586

170 41 34 11 41 2,353 1,616

141 43 35 26 52 2,343 1,551

164 23 36 15 59 2,266 1,612

133 67 33 16 48 2,255 1,473

155 43 29 20 50 2,215 1,538 là hoàn thành công Miễn việc, còn giờ giấc thì do mình tự chủ động, không cần quan tâm đến quy định của doanh nghiệp. Trong thời gian làm việc, quan trọng là sự thoải mái. Do đó không cần quan tâm đến những quy định, nội quy. Tự do, thoải mái trong các buổi tiệc của công ty như: uống rượu bia một cách không kiểm soát, la lối, gây tiếng ồn thật lớn trong buổi tiệc, nhảy múa phản cảm. Không kiểm soát hành vi, lời nói… Đối với khách hàng, Chỉ cần làm đúng như quy định doanh nghiệp đối với công việc được giao, không cần quan tâm đến ý kiến khách hàng, cũng như không cần thiết phải thiết lập quan hệ với họ. Không cần quan tâm đến các quy định trong các cuộc hội họp của công ty như: đi họp trễ giờ, không chú ý nội dung họp, tự do ngắt lời người khác, liên tục ra vào trong thời gian họp… Miễn là hoàn thành công việc, còn lại không cần quan tâm đến quy trình làm việc, quy định về an toàn lao động. Những người có năng lực thấp hơn tôi không xứng

144 64 32 8 49 2,171 1,470

155 56 18 34 34 2,111 1,437

169 45 38 20 25 2,033 1,552

170 41 34 11 41 2,030 1,443

183 31 34 11 38 1,956 1,426

169 45 38 20 25 1,946 1,314

180 40 26 22 29 1,922 1,367

đáng được tôi tôn trọng. Thoải mái tự do trong cách ăn mặc, đồng phục doanh nghiệp chỉ mặc khi cảm thấy thích. Sẵn sàng khởi xướng, tổ chức việc nói xấu, bình phẩm sau lưng cấp trên, đồng nghiệp khi không đồng tình hay có mâu thuẫn với họ. Không cần quan tâm đến các quy định vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: có thể xả rác bừa bãi, bày biện các thiết bị, văn phòng phẩm một cách lung tung… Sử dụng các phương tiện, tài sản công một cách tùy tiện. Không quan tâm đến việc giữ gìn, bảo quản phương tiện, tài sản công. Tự do sử dụng phương tiện, tài sản công cho mục đích cá nhân. Có thể tự do, thoải mái thực hiện các hành vi cá nhân như: hút thuốc, uống rượu, ăn quà vặt… Không cần quan tâm đến các quy định của doanh nghiệp khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc như: điện thoại, máy tính, fax…. Có thể thoải mái nói chuyện điện thoại, chat trong giờ làm việc, thoải mái sử dụng điện thoại công, máy tính công cho nhu cầu cá nhân. Trong công việc, chỉ cần bản thân hoàn thành công việc, còn lại, không quan tâm đến việc của người khác. Theo

184 46 22 8 37 1,882 1,383

191 41 22 11 32 1,828 1,345

nguyên tắc “tôi không giúp ai, cũng không cần ai giúp tôi”. Sử dụng thiết bị điện một cách tùy tiện, lãng phí. Không cần quan tâm các quy định về giao tiếp trong doanh nghiệp. Tổng 2575 727 477 285 688 2,138 1,482

Qua 2 bảng trên, ta có thể rút ra một số nhận xét sau:

Ở 18 hành vi tích cực, NLĐ đánh giá ở mức đồng ý (ĐTB lớn hơn 4,5) và

phần lớn đồng ý (ĐTB nhỏ hơn 4,5). Ở 18 hành vi tiêu cực, NLĐ đánh giá ở mức

phần lớn không đồng ý (ĐTB lớn hơn 1,5và nhỏ hơn 2,5). Thông qua mức độ đồng

ý, có thể thấy, NLĐ đã phân biệt được những hành vi phù hợp và không phù hợp

trong hoạt động hằng ngày tại doanh nghiệp. Cụ thể như sau:

Thứ nhất, xét trong 18 hành vi tích cực ta có thể thấy tổng ĐTB của NLĐ nằm

ở mức hoàn toàn đồng ý,trong đó, hành vi “tuân thủ quy trình làm việc của doanh

nghiệp. Chấp hành nghiêm chỉnh những quy định về an toàn lao động” là hành vi có

ĐTB cao nhất, và độ lệch chuẩn thấp (ĐTB 4,7 và độ lệch chuẩn 0,66). Điều này

cho thấy, hành vi này được NLĐ đồng tình nhiều nhất với độ phân tán thấp nhất. Có

thể thấy, hành vi này không chỉ là hành vi biểu hiện của VHDN mà nó còn liên

quan đến an toàn về sức khỏe, tính mạng của NLĐ, tài sản của doanh nghiệp. Với

đặc thù của các DNVVN được khảo sát, tính chất công việc của đại bộ phận NLĐ

trực tiếp thường là lao độngvà có tính nguy hiểm, nếu không tuân thủ các quy định

về an toàn lao động thì sẽ dể dẫn đến tai nạn. Do đó, NLĐ đồng tình với hành vi ở

mức độ cao là hoàn toàn phù hợp. Như anh V(nhân viên công ty K) chia sẻ: “Làm

gì thì làm, nhưng mà mấy quy định về an toàn lao động là không thể đùa giỡn được,

chết như chơi”. Ngoài ra, các hành vi “Nỗ lực hoàn thành công việc, hỗ trợ đồng

nghiệp”, “Tuân thủ nội quy, quy định về thời gian làm việc”, “Tôn trọng quy định

giao tiếp của doanh nghiệp”, điều có ĐTB cao và độ lệch chuẩn thấp. Đây là những

hành vi mặc nhiên phải được thực hiện tại bất cứ doanh nghiệp nào, đồng thời

những hành vi này điều thuộc nhóm những giá trị thể hiện ra bên ngoài của doanh

nghiệp.Vì thế, các cấp quản lý của doanh nghiệp rất chú trọng đến việc phổ biến, và

kiểm tra các hành vi trên. Do đó, khi NLĐđánh giá cao những nội dung này, có thể

thấy được, NLĐ ở các DNVVN được khảo sát đánh giá cao những hành vi có ảnh

hưởng nhiều đến lợi ích của họ, và những hành vi buộc phải thực hiện do thường bị

kiểm tra giám sát. Còn những giá trị mang tính tiềm ẩn, khó bị phát hiện thì NLĐ

lại đánh giá thấp như các hành vi “Tuân thủ nội quy của doanh nghiệp khi sử dụng

các phương tiện thông tin liên lạc”, “Không tổ chức nói xấu bình phẩm đồng

nghiệp”, “Tuân thủ các quy định của doanh nghiệp khi có nhu cầu thực hiện hành vi

cá nhân” và đặc biệt là hành vi “Có ý thức tiết kiệm tại nơi làm việc”, đều nằm ở

cuối bảng với mức đánh giá phần lớn đồng ý(ĐTB nhỏ hơn 4,5) và độ lệch chuẩn

khá cao, thể hiện sự phân tán rõ nét trong đánh giá của NLĐ. Điều này cho thấy,

NLĐ cho thấy mức độ hiểu của NLĐ về VHDN chưa đạt ở mức cao.

Thứ hai, qua bảng đánh giá các hành vi tiêu cực có ĐTB nằm trong khoảng

trên 1,5 đến dưới 2,5 ở mức phần lớn đồng ý, đồng thời độ lệch chuẩn của các nội

dung này là khá cao, thể hiện sự phân tán rõ rệt trong đánh giá của NLĐ ở các

doanh nghiệp được khảo sát. Trong những hành vi tiêu cực mà người nghiên cứu

đưa ra, điều là những hành vi bất lợi trong hoạt động của doanh nghiệp và nó thể

hiện một sự lệch lạc trong các giá trị hình thành nên VHDN. Do đó, đúng ra, ở

những nội dung, người nghiên cứu mong đợi người NLĐ sẽ đánh giá ở mức hoàn

toàn không đồng ý (ĐTB nhỏ hơn 1,5). Nhưng kết quả cho thấy, một bộ phận NLĐ

vẫn chưa hiểu rõ về VHDN, họ chưa có sự điều chỉnh những hành vi cá nhân cho

phù hợp với các quy chuẩn, chuẩn mực tích cực của doanh nghiệp. Đồng thời, có

những giá trị tiêu cực đang hình thành trong VHDN của các doanh nghiệp được

khảo sát. Những hành vi như “Miễn là hoàn thành công việc, còn lại không quan

tâm cần quan tâm đến nội quy của doanh nghiệp” ,“Tự do thoải mái trong việc thực

hiện các hành vi cá nhân” và “Tự do quá trớn trong các buổi tiệc của doanh nghiệp”

đều nằm ở mức điểm tiệm cận mức độ phân vân. Cho thấy, những giá trị này bắt

đầu trở thành những xu hướng thường xuyên và dần dần thay đổi tính chất trong

nhận thức của NLĐ. Điều này, phù hợp với những gì đã phân tích ở các phần trước,

thể hiện những tồn tại trong quá trình xây dựng những chuẩn mực, nội quy, quy

định, cách quản lý, kiểm tra, đánh giá ở các DNVVN được khảo sát. Do đó, thực

tiễn đòi hỏi, để xây dựng nên VHDN tích cực, bền vững, đòi hỏi các DNVVN phải

thực sự chú tâm cải tổ bộ máy quản lý, đồng thời phải xây dựng những quy chuẩn

rõ ràng, chặt chẽ, tạo được sự đồng thuận cao của toàn thể NLĐ, từ đó nâng cao

nhận thức của các thành viên trong doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp tiến về phía

trước một cách bền vững.

Tóm lại, qua các bảng số liệu trên, có thể thấy, mức độ hiểu VHDN của NLĐ

ở các DNVVN được khảo sát nằm ở mức trung bình. Trong đó, NLĐ thể hiện mức

độ thông hiểu cao ở các giá trị hữu hình dễ nhận biết của doanh nghiệp và mức độ

thông hiểu thấp ở các giá trị cốt lõi, tiềm ẩn bên trong, đặc biệt có những giá trị

VHDN tiêu cực đang dần được hình thành. Đây là một thực trạng đáng để các

DNVVN được khảo sát phải lưu tâm nếu muốn xây dựng VHDN tích cực.

Để tiến hành phân tích sâu hơn, người nghiên cứu đã thực hiện kiểm nghiệm

ANOVA để xác định xem có hay không có sự khác biệt trong đánh giá về các hành

vi biểu hiện VHDN của NLĐ theo phương bộ phận công tác và thời gian làm việc

tại doanh nghiệp . Người nghiên cứu thu được kết quả như sau:

Sự khác biệt trong đánh giá các hành vicủa NLĐ theo phương diện bộ

phận công tác.

Bảng 2.11. Sự khác biệt trong đánh giá các hành vicủa NLĐ theo phương diện bộ

phận công tác

Nội dung Hành vi tích cực ANOVA Sig Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

4,72 4,44 0,005

3,91 4,34 0,008

Tuân thủ nội quy về giờ giấc và làm việc, nghỉ việc của ngày doanh nghiệp. Tuân thủ các quy định của doanh nghiệp khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc. Hạn chế việc sử dụng các phương tiên thông tin liên lạc

4,16 4,60 0

4,14 4,60 0,001

4,24 4,70 0

4,66 4,84 0,028

2,30 1,23 0

2,34 1,82 0,004

2,17 1,48 0

công cho mục đích cá nhân. Tôn trọng tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp dù người đó là ai, ở vị trí nào, năng lực ra sao. Không tổ chức, tham gia bình phẩm, nói xấu đồng nghiệp, cấp trên. Mà thay vào đó là sẵn sàng gặp trực tiếp để góp ý, hay tham gia phê bình công khai trong các cuộc họp theo quy định của doanh nghiệp. Đối với khách hàng, ngoài thực hiện quy định của doanh nghiệp trong công việc, Mỗi thành viên trong doanh nghiệp luôn quan tâm và tôn trọng ý kiến của khách hàng, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Sẵn sàng hỗ trợ khách hàng trong khả năng. Tuân thủ quy trình làm việc của hành nghiệp. Chấp doanh nghiêm chỉnh những quy định về an toàn lao động. Hành vi tiêu cực Có thể tự do, thoải mái thực hiện các hành vi cá nhân như: hút thuốc, uống rượu, ăn quà vặt… Thoải mái tự do trong cách ăn mặc, đồng phục doanh nghiệp chỉ mặc khi cảm thấy thích. Không cần quan tâm đến các quy định của doanh nghiệp khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc như: điện thoại, máy tính, fax…. Có thể thoải mái nói chuyện điện thoại, chat trong giờ làm việc, thoải mái sử dụng điện thoại công, máy tính công cho mục đích cá nhân. Sử dụng thiết bị điện một cách 2,15 1,31 0

2,36 1,36 0

2,58 1,60 0

2,59 1,85 0

2,20 1,67 0,003

1,98 1,50 0,004

2,14 1,46 0

2,65 1,30 0

2,41 1,49 0

tùy tiện. Không cần quan tâm đến các quy định vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: có thể xả rác bừa bãi, bày biện các thiết bị, văn lung phòng phẩm một cách tung… Không cần quan tâm đến các quy định trong các cuộc hội họp của công ty như: đi họp trễ giờ, không chú ý nội dung họp, tự do ngắt lời người khác, liên tục ra vào trong thời gian họp… Tự do, thoải mái trong các buổi tiệc của công ty như: uống rượu bia một cách không kiểm soát, la lối, gây tiếng ồn thật lớn trong buổi tiệc, nhảy múa phản cảm. Không kiểm soát hành vi, lời nói… Sử dụng các phương tiện, tài sản công một cách tùy tiện. Không quan tâm đến việc giữ gìn, bảo quản phương tiện, tài sản công. Tự do sử dụng phương tiện, tài sản công cho mục đích cá nhân. Không cần quan tâm các quy định về giao tiếp trong doanh nghiệp. Trong công việc, chỉ cần bản thân hoàn thành công việc, còn lại, không quan tâm đến việc của người khác. Theo nguyên tắc “tôi không giúp ai, cũng không cần ai giúp tôi”. Những người có năng lực thấp hơn tôi không xứng đáng được tôi tôn trọng. Sẵn sàng khởi xướng, tổ chức việc nói xấu, bình phẩm sau lưng cấp trên, đồng nghiệp khi không đồng tình hay có mâu thuẫn với

họ. *Ghi chú: với mức ý nghĩa α=0,05*

Qua bảng kết quả trên, có thể thấy:

Đối với nhóm NLĐ gián tiếp:

Ở các hành vi tích cực, có thể thấy ĐTB của nhóm NLĐ gián tiếp cao hơn

nhóm NLĐ trực tiếp. Trong 6 nội dung có sự khác biệt, thì có đến 4 nội dung ĐTB

của nhóm NLĐ này đạt ở mức đồng ý. Điều này thể hiện sự đánh giá cao của nhóm

NLĐ gián tiếp với các nội dung trên. Tuy nhiên ở nội dung “Tuân thủ nội quy về

giờ giấc và ngày làm việc, nghỉ việc của doanh nghiệp” ĐTB của nhóm chỉ đạt ở

mức phần lớn đồng ý, trong khi nhóm NLĐ trực tiếp đánh giá nội dung này ở mức

đồng ý.

Ở các hành vi tiêu cực, ĐTB của nhóm NLĐ này thấp hơn nhóm NLĐ gián

tiếp. Trong đó, có nhiều nội dung, được nhóm đánh giá ở mức hoàn toàn không

đồng ý (ĐTB dưới 1,5).

Đối với nhóm NLĐ trực tiếp:

Ở các hành vi tích cực, ĐTB của nhóm thấp hơn nhóm NLĐ gián tiếp có 2 nội

dung ĐTB của nhóm nằm trong mức đồng ý, còn lại điều nằm ở mức phần lớn đồng

ý, Trong đó nội dung có ĐTB thấp nhất là “tuân thủ các quy định của doanh nghiệp

khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc. Hạn chế việc sử dụng các phương

tiên thông tin liên lạc công cho mục đích cá nhân” (ĐTB 3,91) cho thấy mức độ tán

thành với hành vi này không cao.

Ở các hành vi tiêu cực, ĐTB của nhóm đều cao hơn nhóm NLĐ trực tiếp.

Trong đó, có 3 nội dung ĐTB của nhóm thuộc mức phân vân cho thấy có sự do dự

trong việc đánh giá các hành vi tiêu cực trên, còn lại đều nằm ở mức phần lớn

không đồng ý.

Qua đó, ta có thể rút ra nhận xét sau :

Thứ nhất, thông qua việc đánh giá các hành vi, có thề thấy, nhóm NLĐ gián

tiếp đạt mức độ biết cao hơn nhóm NLĐ trực tiếp. Có thể thấy, phần lớn NLĐ gián

tiếp đều có trình độ học vấn từ trung cấp trở lên, do đó, họ có khả năng phân tích,

khái quát vấn đề tốt hơn nhóm NLĐ gián tiếp nên họ đạt mức độ hiểu về VHDN

cao hơn nhóm NLĐ trực tiếp là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, thông qua ĐTB ở các hành

vi“Tuân thủ nội quy của doanh nghiệp về giờ giấc làm việc và “Tự do thoải mái

trong các bữa tiệc của doanh nghiệp” có thể thấynhóm NLĐ gián tiếp lại có xu

hướng đề cao sự tự do cá nhân. Điều này có lẽ xuất phát từ đặc thù công việc của

nhóm NLĐ này là không cần thường xuyên đến doanh nghiệp và ít bị kiểm tra về

giờ giấc, do đó, họcó biểu hiện ít tôn trọng giờ giấc làm việc tại doanh nghiệp. Đây

là một vấn đề cần phải chấn chỉnh ở các DNVVN được khảo sát, nếu để các biểu

hiện này hình thành các giá trị và dần được chấp nhận bởi các thành viên trong

doanh nghiệp thì sẽ gây khó khăn lớn trong việc xây dựng VHDN tích cực.

Thứ hai, có thể thấy, thông qua mức độ đánh giá các hành vi, mức độ hiểu của

NLĐ về VHDN chưa cao, họ đánh giá cao các hành vi tích cực có ảnh hưởng đến

bản thân và những hành vi dễ bị kiểm tra đánh giá. Đồng thời, qua bảng kết quả sự

khác biệt, cho thấy nhóm NLĐ trực tiếp chưa xem trọng các nội quy, quy định của

doanh nghiệp đặc biệt là các quy định về trật tự và giao tiếp tại doanh nghiệp. Điều

này, như đã phân tích ở các phần trên, là do đặc thù của các DNVVN được khảo sát

còn mang tính gia đình, chưa xây dựng được hệ thống các nội quy, quy định rõ

ràngvà đặc biệt là chưa có sự quan tâm đúng mức đến các chuẩn mực giao tiếp tại

doanh nghiệp, trong khi đây là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự ổn

định cho doanh nghiệp và hướng tới việc xây dựng VHDN tích cực.

Sự khác biệt trong đánh giá của NLĐ về một số hành vi biểu hiện VHDN

theo phương diện thời gian làm việc.

Bảng 2.12. Sự khác biệt trong đánh giá của NLĐ về một số hành vi biểu hiện VHDN

Nội dung

ANOVA Sig

X Dưới 1 năm

Từ 1 đến 3 năm

Trên 3 năm

Hành vi tích cực

4,88

4,55

0,011

4,68

3,92

4,80

Tuân thủ nội quy về giờ giấc và ngày làm việc, nghỉ việc của doanh nghiệp. Giữ trật tự trong phòng làm việc. Khi cần trao đổi cũng tránh ảnh hưởng đến các đồng nghiệp khác.

theo phương diện thời gian làm việc

4,68

4,05

4,30

4,70

4,44

4,08

4,62

4,35

4,69

0,012

4,82

4,51

0,045

4,82

4,58

4,44

0,020

4,70

4,16

4,30

0,007

4,68

4,33

4,83

4,88

4,47

4,79

3,64

4,51

4,58

3,50

4,50

4,57

3,95

4,35

4,76

5,00

4,41

4,86

Tuân thủ vào nội quy của doanh nghiệp khi có nhu cầu thực hiện các hành vi cá nhân như: hút thuốc, ăn quà vặt đúng thời điểm và đúng nơi quy định. Tuân thủ nội quy, quy định của doanh nghiệp về trang phục. Tuân thủ các quy định về tiết kiệm tại nơi làm việc như: tắt các thiết bị điện khi không có nhu cầu sử dụng, in ấn khi thật sự cần cho công việc. Tuân thủ các quy định về vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: vứt rác đúng nơi quy định, giữ gìn cảnh quan nơi làm việc sạch sẽ, sắp xếp đồ đạc gọn gàng ngăn nắp… Tuân thủ quy định trong các cuộc họp Thoải mái trong các buổi tiệc của công ty nhưng trong chừng mực cho phép. Tôn trọng các quy định của công ty cũng như các chuẩn mực giao tiếp. Tôn trọng các quy định về giao tiếp trong doanh nghiệp cũng như những qui tắc xã giao thông thường. Tôn trọng các thành viên trong doanh nghiệp dù người đó ở bất kì vị trí nào. Trong công việc, nỗ lực hoàn thành công việc được giao, đồng thời sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong phạm vi và khả năng cho phép. Tôn trọng tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp dù người đó là ai, ở vị trí nào, năng lực ra sao. Không tổ chức, tham gia bình phẩm, nói xấu đồng nghiệp, cấp trên. Mà thay vào đó là sẵn sàng gặp trực tiếp để góp ý, hay tham gia phê bình công khai trong các cuộc họp theo quy định của doanh nghiệp. Đối với khách hàng, ngoài thực hiện quy định của doanh nghiệp trong công việc, Mỗi thành viên trong doanh nghiệp luôn quan tâm và tôn trọng ý kiến của khách hàng, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Sẵn sàng hỗ trợ khách hàng trong khả năng. Tuân thủ quy trình làm việc của doanh nghiệp. Chấp hành nghiêm chỉnh những quy định về an toàn lao động.

1,85

2,87

2,39

1,80

1,78

2,23

0,034

Miễn là hoàn thành công việc, còn giờ giấc thì do mình tự chủ động, không cần quan tâm đến quy định của doanh nghiệp. Có thể tự do, thoải mái thực hiện các hành vi cá nhân như: hút thuốc, uống rượu, ăn quà vặt…

Hành vi tiêu cực

1,74

2,15

2,45

0,006

1,50

2,28

1,70

1,45

2,46

1,95

Thoải mái tự do trong cách ăn mặc, đồng phục doanh nghiệp chỉ mặc khi cảm thấy thích. Sử dụng thiết bị điện một cách tùy tiện. Không cần quan tâm đến các quy định vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: có thể xả rác bừa bãi, bày biện các thiết bị, văn phòng phẩm một cách lung tung…

1,46

2,46

1,96

1,35

2,69

2,62

1,30

2,58

1,92

1,58

2,09

1,70

0,021

1,92

2,23

1,60

0,02

2,67

2,19

1,95

0,09

2,18

2,28

1,88

0,093

2,80

2,58

1,81

Không cần quan tâm đến các quy định trong các cuộc hội họp của công ty như: đi họp trễ giờ, không chú ý nội dung họp, tự do ngắt lời người khác, liên tục ra vào trong thời gian họp… Tự do, thoải mái trong các buổi tiệc của công ty như: uống rượu bia một cách không kiểm soát, la lối, gây tiếng ồn thật lớn trong buổi tiệc, nhảy múa phản cảm. Không kiểm soát hành vi, lời nói… Sử dụng các phương tiện, tài sản công một cách tùy tiện. Không quan tâm đến việc giữ gìn, bảo quản phương tiện, tài sản công. Tự do sử dụng phương tiện, tài sản công cho mục đích cá nhân. Không cần quan tâm các quy định về giao tiếp trong doanh nghiệp. Trong công việc, chỉ cần bản thân hoàn thành công việc, còn lại, không quan tâm đến việc của người khác. Theo nguyên tắc “tôi không giúp ai, cũng không cần ai giúp tôi”. Những người có năng lực thấp hơn tôi không xứng đáng được tôi tôn trọng. Sẵn sàng khởi xướng, tổ chức việc nói xấu, bình phẩm sau lưng cấp trên, đồng nghiệp khi không đồng tình hay có mâu thuẫn với họ. Đối với khách hàng, Chỉ cần làm đúng như quy định doanh nghiệp đối với công việc được giao, không cần quan tâm đến ý kiến khách hàng, cũng như không cần thiết phải thiết lập quan hệ với họ.

*Ghi chú: với mức ý nghĩa α = 0,05*

Qua bảng kết quả trên, có thể thấy:

Trong các nội dung có sự khác biệt, qua ĐTB có thể thấy, nhóm NLĐ có thời

gian làm việc dưới 1 năm có mức độ đánh giá các hành vi biểu hiện VHDN tốt hơn

hai nhóm còn lại (ĐTB các câu tích cực cao hơn và ĐTB các câu tiêu cực thấp hơn).

Điều này hoàn toàn phù hợp với những phân tích ở phần trên, sở dĩ, nhóm NLĐ này

có sự đánh giá như trên là do thời gian làm việc dưới 1 năm là thời gian để NLĐ

thích nghi với VHDN, điều chỉnh bản thân phù hợp với các nội quy, quy tắc ứng xứ

cho nên các nội dung“Tuân thủ các quy định về vệ sinh lao động tại nơi làm việc

như: vứt rác đúng nơi quy định, giữ gìn cảnh quan nơi làm việc sạch sẽ, sắp xếp đồ

đạc gọn gàng ngăn nắp”,“Tuân thủ quy định trong các cuộc họp” đều ở mức đồng ý

với ĐTB trên 4,5. Tuy nhiên, vì thời gian làm việc còn ngắn, nên mức độ hiểu của

NLĐ về VHDN chưa cao, điều này thể hiện qua các nội dung “Tôn trọng tất cả mọi

thành viên trong doanh nghiệp dù người đó là ai, ở vị trí nào, năng lực ra sao” (ĐTB

3,64), “Không tổ chức, tham gia bình phẩm, nói xấu đồng nghiệp, cấp trên. Mà

thay vào đó là sẵn sàng gặp trực tiếp để góp ý, hay tham gia phê bình công khai

trong các cuộc họp theo quy định của doanh nghiệp” (ĐTB 3,50), đây là những nội

dung rất quan trọng thể hiện VHDN,nó ảnh hưởng đến bầu khí tâm lý và tạo dựng

mối quan hệ tích cực giữa các thành viên, nhưng lại có ĐTB khá thấp so với các

nội dung khác, thể hiện sự phân vân trong đánh giá của NLĐ, đặc biệt là nội dung

“Đối với khách hàng, ngoài thực hiện quy định của doanh nghiệp trong công việc.

Mỗi thành viên trong doanh nghiệp luôn quan tâm và tôn trọng ý kiến của khách

hàng, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Sẵn sàng hỗ trợ khách hàng

trong phạm vi” có ĐTB 3,95. Đây là nội dung quan trọng nhất, vì tạo dựng mối

quan hệ với khách hàng, qua đó tạo sự hài lòng của khác hàng đối với doanh nghiệp

là điều mà mọi doanh nghiệp đều hướng tới, nhưng nhóm NLĐ có thời gian làm

việc dưới 1 năm đánh giá không cao, cho thấy họ chưa có cái nhìn toàn diện và bao

quát về VHDN. Có lẽ do thời gian làm việc tại doanh nghiệp chưa lâu, chưa đủ

“chín” để thực sự hiểu về VHDN.

Nhóm NLĐ có thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm, thông qua ĐTB có thể thấy

đây là nhóm có sự đánh giá các hành vi VHDN thấp hơn các nhóm kia (thông qua

ĐTB các câu tích cực thấp hơn và ĐTB các câu tiêu cực cao hơn). Điều này cho

thấy, có sự chuyển biến trong nhận thức của NLĐ. Thời gian làm việc từ 1 đến 3

năm là khoảng thời gian NLĐ đã dần thích nghi với các hoạt động của doanh

nghiệp, dần nhận ra các giá trị của VHDN tiềm ẩn. Chính điều này đã làm thay đổi

nhận thức của NLĐ, họ ít cường điệu hơn trong việc đánh giá các biểu hiện mang

tính tích cực đặc biệt là các biểu hiện mang tính nội quy, quy tắc trong doanh

nghiệp, đồng thời thông qua ĐTB ở các câu tiêu cực, cho thấy nhóm NLĐ này có

khuynh hướng đề cao sự tự do cá nhân thể hiện qua nội dung “Miễn là hoàn thành

công việc, còn giờ giấc thì do mình tự chủ động, không cần quan tâm đến quy định

của doanh nghiệp” với ĐTB đạt 2,85 nằm trong mức phân vân. Điều này cho thấy,

qua một quá trình hòa nhập, nhóm NLĐ này bắt đầu có sự chọn lọc trong các nhìn

nhận, đánh giá VHDN, nhưng mức độ hiểu của họ về VHDN vẫn chưa cao, thể hiện

qua một loạt cách đánh giá về các hành vi tiêu cực, đặc biệt nhất là nội dung “Đối

với khách hàng, chỉ cần làm đúng như quy định doanh nghiệp đối với công việc

được giao, không cần quan tâm đến ý kiến khách hàng, cũng như không cần thiết

phải thiết lập quan hệ với họ” có ĐTB thấp hơn nhóm NLĐ có thời gian làm việc

dưới 1 năm, cho thấy thông qua một thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ dần

nhận ra được đây là một trong những biểu hiện quan trọng trong việc thể hiện

VHDN, tuy nhiên, với ĐTB vẫn trên 2,5. Cho thấy NLĐ vẫn còn sự phân vân trong

đánh giá. Cho nên, mức độ hiểu của nhóm NLĐ này vẫn chưa ở mức cao.

Nhóm NLĐ có thời gian làm việc từ 3 năm trở lên có ĐTB biến thiên cao nhất

so với hai nhóm còn lại. Họ có xu hướng đánh giá cao những giá trị thể hiện của

doanh nghiệp, xem trọng mối quan hệ với khách hàng, các giá trị tôn trọng và xây

dựng bầu không khí tâm lý tại doanh nghiệp. Đồng thời thông qua ĐTB với các câu

tiêu cực thấp hơn hai nhóm còn lại, cho thấy nhóm NLĐ này đã có mức độ hiểu về

VHDN khá cao. Tuy nhiên nhóm NLĐ có thời gian làm việc trên 3 năm lại có xu

hướng thể hiện sự tự do cá nhân khá rõ thông qua việc đánh giá không cao các nội

dung thể hiện nội quy làm việc, quy định về trang phục, quy định về điều chỉnh các

hành vi cá nhân. Điều này, như đã phân tích ở các phần trên, cho thấy những hạn

chế trong các giá trị VHDN tại các DNVVN được khảo sát. Đánh giá này của nhóm

NLĐ trên phù hợp với quan sát của người nghiên cứu tại các DNVVN được khảo

sát. Nó thể hiện nhóm NLĐ có thời gian làm việc trên 3 năm đã có khả năng nhận

định khá rõ về VHDN, cho nên những giá trị mà họ đồng tình điều là những giá trị

đang tồn tại và được đồng thuận trong doanh nghiệp.

Qua các phân tích trên, có thể thấy, có sự khác biệt trong đánh giá của NLĐ về

các hành vi biểu hiện VHDN theo phương diện thời gian làm việc. Cho thấy sự

chuyển biến trong nhận thức của NLĐ qua thời công tác tại doanh nghiệp. Với thời

gian làm việc càng dài, mức độ hiểu của NLĐ về VHDN càng rõ.

2.3.3. Thực trạng mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN

Để khảo sát mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN. Người nghiên cứu đưa ra

12 tình huống thể hiện 3 mặt của VHDN là: các giá trị văn hóa hữu hình, mối quan

hệ trong nội bộ doanh nghiệp và mối quan hệ với khách hàng. Với mỗi câu hỏi,

người nghiên cứu đều đưa ra 5 phương án trả lời. Bảng kết quả được trình bày theo

thứ tự các phương án lần lượt là a,b, c, d và e (với e là phương án mở, chỉ liệt kê khi

có người chọn, nên có những bảng không có đáp án e). Trong đó, có phương án c, d

thể hiện mức độ vận dung, đặc biệt phương án d là phương án thể hiện mức độ cao

nhất trong nhận thức của NLĐ về VHDN.

2.3.3.1. Mức độ vận dụng của NLĐtrong việc giải quyết các tình huống về

các giá trị văn hóa hữu hình

Trong các giá trị văn hóa hữu hình, người nghiên cứu đưa ra ba tình huống

liên quan đến yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh nghiệp, kỉ niệm và lễ nghi của

doanh nghiệp. Cụ thể gồm các tình huống sau:

Mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ trong giải quyết tình huống về

yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh nghiệp

Tình huống 5.1: Có người hỏi anh/chị về những đặc trưng của doanh nghiệp

anh/chị như :ý nghĩa của logo, cách thức bày trí, đặc trưng sản phẩm dịch vụ…..

Anh/chị sẽ:...

Bảng 2.13. Mức độ vận dụng của NLĐ về yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh

nghiệp

Nội dung f % R

3 85 28,6

4 69 23,2 χ2 Sig Trả lời thẳng là mình không biết, vì thực sự mình cũng chẳng quan tâm những thứ này. Trả lời một vài chi tiết mà mình biết hoặc còn nhớ do trước đây khi vào làm có được giới thiệu sơ qua

64 21,5 0,3

2 1

79 26,6

*Ghi chú: với p – value =0,05*

Trả lời rõ ràng những đặc trưng của doanh nghiệp Chẳng những trả lời rõ ràng, mà còn đưa ra những ý kiến của mình về những nét đặc trưng của doanh nghiệp mình. Tổng 297 100

Trong tình huống trên, đòi hỏi NLĐ phải vận dung tất cả hiểu biết của mình về

các yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh nghiệp để xử lý. Trong đó đáp án d là lựa

chọn thể hiện khả năng vận dụng tốt nhất của NLĐ về VHDN. Qua bảng kết quả

trên ta thấy:

Cả 4 đáp án đều được lựa chọn, và có sự chệnh lệch không lớn trong tần số lựa

chọn. Điều này thể hiện ít có sự phân hóa trong nhận thức của NLĐ về VHDN

Đáp án có tần số lựa chọn nhiều nhất là đáp án a với 28,6% số người lựa chọn

đây là đáp án thể hiện khả năng vận dụng thấp nhất trong 4 đáp án. Trong khi đáp

án được mong đợi là đáp án d lại chỉ đứng thứ hai với 26,6% số người lựa chọn.

Ngoài ra với kết quả kiểm nghiệm Chi bình phương không cho thấy sự khác

biệt về mặt ý nghĩa thống kê giữa các đáp án.

Có thể thấy NLĐ tại các DNVVN được khảo sát vẫn chưa quan tâm đến các

yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh nghiệp. Đây là điều không nằm ngoài dự liệu

của người nghiên cứu, vì qua quan sát và phỏng vấn tại các DNVVN được khảo sát,

người nghiên cứu nhận thấy các doanh nghiệp này đặc biệt là các doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực thương mại với đặc trưng chủ yếu là kinh doanh theo hình

thức phân phối sản phẩm, nên họ ít quan tâm đến việc xây dựng các yếu tố hữu hình

đặc trưng, việc xây dựng chỉ mang tính tự phát và theo yêu cầu của đối tác. Đồng

thời, trong quá trình hoạt động họ ít phổ biến vấn đề này với NLĐ cho nên với tỉ lệ

trên 50 % NLĐ không biết hoặc biết ít là điều dễ hiểu.

Tuy nhiên vẫn có đến 48% NLĐ có thể trả lời rõ những đặc trưng của doanh

nghiệp. Điều này cho thấy, thông qua quá trình hoạt động tại doanh nghiệp NLĐ có

thể tự nhận thức được những giá trị tồn tại trong doanh nghiệp bao gồm cả các yếu

tố hữu hình mang đặc trưng của doanh nghiệp mình.

Mức độ vận dụng của NLĐ về các sinh hoạt văn hóa tại doanh nghiệp

Tình huống 5.11: Hằng năm, doanh nghiệp của anh/chị điều tổ chức tiệc tất

niên vừa để tổng kết một năm đã qua, vừa tạo điều kiện cho toàn thể nhân viên có

dịp giao lưu với nhau. Anh/chị sẽ:..

Bảng 2.14: Mức độ vận dụng của NLĐ về việc tham gia lễ tất niên tại doanh nghiệp

R Nội dung f % χ2 Sig

31 10,4 4

62 20,9 3

84 28,3

0 2

120 40,4

*Ghi chú: với p – value =0,05*

Nếu thấy hứng thú thì đến, không thì thôi. Chắc chắn sẽ tham gia vì đây là quy định của doanh nghiệp. Chắc chắn tham gia, đồng thời sẽ đóng góp ý kiến để bữa tiệc thật vui nếu sếp yêu cầu. Chắc chắn tham gia, đồng thời gặp sếp để hỏi xem thử mình có thể giúp gì hay không. Tổng 297 100,0

Qua bảng kết quả trên, ta có thể thấy:

Với hai đáp án c và d là hai đáp án mà có nhiều người lựa chọn nhiều nhất

chiếm 68,7% tổng số người lựa chọn. Cho thấy phần đông NLĐ đã nhận thức được

tầm quan trọng của buổi lễ tất niên đối với doanh nghiệp. Thông qua sự lựa chọn

hành động không chỉ tham gia mà còn đóng góp công sức vào việc buổi chức buổi

lễ đã chứng tỏ sự gắn bó giữa NLĐ với doanh nghiệp, chứng tỏ những giá trị

VHDN tích cực đã hình thành và được đồng thuận trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên, vẫn còn 31,3% NLĐ lựa chọn hai đáp án a, và b là hai đáp án

mang tính bất cần hoặc tham gia một theo cách đối phó. Cho thấy, vẫn còn một bộ

phận NLĐ chưa thực sự nhận thức được tầm quan trọng của buổi lễ tất niên đối với

doanh nghiệp. Điều này cho thấy, những giá trị VHDN tích cực vẫn chưa tạo được

sự đồng thuận hoàn toàn trong doanh nghiệp, mà vẫn còn tồn tại những giá trị mang

tính tiêu cực, cần phải điều chỉnh.

Để khảo sát sâu hơn về mức độ vận dụng của NLĐ đối với buổi sinh hoạt

quan trọng nhất của doanh nghiệp trong một năm. NLĐ tiếp tục đưa ra tình huống

thứ hai:

Tình huống 5.12:Trong buổi tiệc tất niên cuối năm, doanh nghiệp của anh/chị

có tổ chức trò chơi rút thăm trúng thưởng. Có những phần quà rất có giá trị, và

những phần qua chỉ mang tính tượng trưng. Giả sử anh/chị rút thăm trúng được

phần quà chẳng có giá trị. Anh/chị sẽ:…

Bảng 2.15. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua việc đánh giá hoạt động trong

buổi lễ tất niên

Nội dung f % R

χ2 Sig

55 18,5 3

27 9,1 4

87 29,3 2 0

128 43,1 1

*Ghi chú: với p – value =0,05*

Không lên nhận vì nghĩ doanh nghiệp quákeo kiệt, phần quà chẳng xứng đáng để nhận. Sẽ lên nhận, nhưng không được vui lắm. Lên nhận bình thường, vì chủ yếu là vui. Rất vui và hăng hái lên nhận, vì dù phần quà có giá trị hay không, thì cũng biểu thị sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên. Tổng 297 100,0

Thật chất của hoạt động rút thăm trúng thưởng ở các DNVVN được khảo sát

chỉ mang tính chất tạo thêm không khí vui tươi cho buổi tiệc tất niên. Giátrị của

hoạt động này không nằm ở giá trị của phần quà thưởng, mà nằm ở không khí vui

tươi mà nó đem lại trong buổi lễ. Do đó qua bảng kết quả, ta có thể thấy:

Có đến 72,4% NLĐ lựa chọn đáp án c,d. Trong đó có đến 43,1% NLĐ chọn

đáp án d là đáp án thể hiện khả năng vận dụng các giá trị VHDN trong việc nhận

định và giải quyết tình huống, đã cho thấy phần lớn NLĐ đã có nhận thức đúng về

việc tổ chức hoạt động rút thăm trúng thưởng- hoạt động mang giá trị tinh thần

nhiều hơn giá trị vật chất.

Tuy nhiên vẫn còn 27,6% NLĐ chưa nhận thức được giá trị tinh thần của hoạt

động trên, mà vẫn hướng đến giá trị vật chất. Trong đó, đặc biệt có đến 18,1% NLĐ

có sự đánh giá sai lầm về hoạt động trên. Cho thấy vẫn còn một bộ phận NLĐ chưa

thực sự nắm bắt được các giá trị tích cực trong VHDN, họ có sự diễn dịch sai lầm

đối với các giá trị tích cực của VHDN.

2.3.3.2. Mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ trong mối quan hệ nội

bộ

VHDN là một hệ thống các giá trị được toàn thể các thành viên trong doanh

nghiệp chia sẻ, trong hệ thống các giá trị đó, các quy tắc ứng xử là một phần rất

quan trọng. Mỗi doanh nghiệp đều có một hệ thống quy tắc ứng xử riêng. Đó là sự

kết hợp giữa những giá trị thể hiện của doanh nghiệp với cung cách ứng xử mang

tính cá nhân và từ đó hình thành nên những giá trị ngầm ẩn được các thành viên

chấp thuận. Dựa vào các giá trị đó, các thành viên trong doanh nghiệp sẽ đưa ra

cách giài quyết những tình huống ứng xử hằng ngày, đặc biệt là trong mối quan hệ

nội bộ doanh nghiệp. Cho nên, có thể nói, thông qua cung cách ứng xử trong nội bộ

doanh nghiệp có thể phản ánh một phần quan trọng VHDN. Do đó, để tiếp tục tìm

hiểu mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN, người nghiên cứu đã đưa ra 6 tình

huống liên quan đến mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm: ứng xử với

đồng nghiệp, ứng xử trong nội bộ nhóm làm việc, ứng xử với cấp trên, yêu cầu

NLĐ giải quyết tình huống. Thông qua các phương án lựa chọn, có thể đánh giá

mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ.

Mức độ vận dụng VHDN trong ứng xử với đồng nghiệp.

Để khảo sát mức độ vận dụng VHDN của NLĐ trong ứng xử với đồng

nghiệp, người nghiên cứu đã đưa ra các tình huống giả định gồm:

Tình huống 5.4: Trong lúc làm việc, một đồng nghiệp nói đùa quá trớn khiến

cho anh/chị cảm thấy rất giận dữ. Anh/chị sẽ:

Bảng 2.16. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử khi đồng nghiệp

Nội dung

Trả đũa ngay lập tức, để người đó

10,8

χ2 Sig

đùa quá trớn

7,7

26,9

158

53,2

4 297

1,3 100

biết là mình không dễ dàng bị ức hiếp. Nín nhịn vì sợ gây gỗ sẽ bị kỷ luật. Nhưng sẽ tìm cơ hội trả đũa. Không trả đũa, nhưng yêu cầu người đó không đùa như vậy nữa. Nếu người đó còn đùa như vậy sẽ báo cáo sếp. Nén giận, tìm cơ hội gặp riêng người đó và góp ý với họ. Nếu họ vẫn tiếp tục sẽ báocáo sếp. Ý kiến khác Tổng *Ghi chú: với p – value =0,05*

Trong tình huống này, NLĐ phải quyết định hành vi ứng xử của mình hoặc

hoàn toàn mang tính chất cá nhân hoặc tuân theo các giá trị văn hóa của doanh

nghiệp. Qua bảng kết quả, ta có thể thấy:

Có 80,1% NLĐ chọn phương án c và d là hai phương án thể hiện khả năng

vận dung VHDN trong ứng xử, trong đó có 53,2% NLĐ lựa chọn phương án d là

phương án lí tưởng thể hiện phong cách ứng xử chuyên nghiệp phù hợp với các giá

trị VHDN tích cực.

Tuy nhiên vẫn còn 10,8% NLĐ lựa chọn phương án trả đũa ngay lập tức, đây

là phương án thể hiện thái độ ứng xử mang tính cá nhân không phù hợp với các giá

trị VHDN. Cho thấy NLĐ vẫn chưa nắm bắt được các giá trị VHDN, cho nên chưa

thể vận dụng các giá trị VHDN trong việc xử lý tình huống trên.

Đặc biệt có 7,7% NLĐ chọn phương án nín nhịn vì sợ bị kỷ luật. Điều này thể

hiện NLĐ đã nhận biết được các giá trị VHDN, nhưng các giá trị này chưa hình

thành niềm tin ở NLĐ, mà thay vào đó, NLĐ bị chi phối bởi các giá trị thể hiện (

nội quy, quy định) của doanh nghiệp.

Ngoài ra có 4 ý kiến khác, trong đó nổi bật là ý kiến:” Đùa chỉ là đùa, nên hết

giận rồi thôi” thể hiện đặc điểm giao tiếp mang tính gia đình, thân mật đôi khi vượt

quá giới hạn tại các DNVVN như đã phân tích ở phần trên.

Tình huống 5.2: Doanh nghiệp của anh/chị vừa nhận thêm một người mới, mà

người này do còn mới nên làm việc rất chậm không thể theo kịp tiến độ công việc

thông thường, cũng như không biết cách giao tiếp nên có một số đồng nghiệp đã nói

xấu sau lưng người này, thậm chí còn gán những biệt danh không tốt cho anh ta,

còn có ý định rủ anh/chị tìm cách cô lập để ép người này rời khỏi doanh nghiệp.

Anh/Chị sẽ:...

Bảng 2.17. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử với thành viên

mới

R Nội dung f % χ2 Sig

34 11,4 4

42 14,1 2

37 12,5 3 0

176 59,3 1

*Ghi chú: với p – value =0,05*

Tham gia ngay, vì mình cũng cảm thấy chướng mắt đối với người không biết quy củ này. Không tham gia, cũng không quan tâm. Vì ở vị trí trung lập cho an toàn. Không tham gia, đồng thời báo cho sếp biết chuyện này. Không tham gia, đồng thời một mặt giúp cho người mới có thể hòa nhập tốt với công việc, mặt khác báo cáo với sếp. Ý kiến khác Tổng 8 297 2,7 100,0 5

Qua bảng kết quả trên, ta có thể thấy:

Đáp án được nhiều NLĐ lựa chọn nhất là đáp án d, chiếm 59,3% số NLĐ lựa

chọn, Đây là đáp ứng lý tưởng nhất, thể hiện hành vi ứng xử tốt nhất đối với thành

viên mới đó là giúp họ hòa nhập với doanh nghiệp đồng thời báo cáo cấp trên để có

sự điều chỉnh những hành vi không phù hợp trong doanh nghiệp. Điều này, cho thấy

hơn 50% NLĐ đã có thể vận dụng những giá trị tích cực của VHDN trong giải

quyết tình huống

Có 16,7% lựa chọn hành động không tham gia, trong đó có 14,1% NLĐ giữ

vị trí trung lập vả 12,5% NLĐ lựa chọn sẽ báo cáo với cấp trên. Điều này thể hiện

khả năng vận dụng VHDN của NLĐ chưa cao. Họ chưa sẵn sàng giúp thành viên

mới hòa nhập với doanh nghiệp.

Có 11,4% NLĐ chọn cách đẩy nhanh quá trình đào thải thành viên mới. Đây

không chỉ là biểu hiện của khả năng nhận thức về VHDN chưa cao, mà nguy hiểm

hơn, đó là sự lây lan những giá trị tiêu cực trong VHDN, bằng cách triệt tiêu những

thành viên không phù hợp, giữ lại những thành viên chấp nhận “quy tắc ngầm” sẽ

dần hình thành nên những giá trị tiêu cực, gây cản trở sự phát triển của doanh

nghiệp.

Để tiếp tục phân tích sâu hơn, người nghiên cứu đưa ra tình huống:

Tình huống 5.5:Một đồng nghiệp có xích mích với anh/chị phạm lỗi, sếp yêu

cầu lấy ý kiến của toàn nhân viên để quyết định có giữ người này ở lại không. Khi

được hỏi, anh/chị sẽ:

Bảng 2.18. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử với thành viên

Nội dung

χ2 Sig

12,1

12,8

19,5

161

54,2

4 297

1,3 100,0

Trả lời thẳng là không nên giữ người này ở lại mà không cần suy nghĩ. Mặc dù không thích người này, nhưng sẽ đưa ra ý kiến trung lập, “ai sao tôi vậy”. Cân nhắc lỗi vi phạm của người này, sau đó mới đưa ra ý kiến. Cân nhắc lỗi vi phạm cũng như khả năng của người này, sau đó mới đưa ra ý kiến, vì mặc dù không thích, nhưng anh/chị cũng không muốn doanh nghiệp mất một người có khả năng. Ý kiến khác. Tổng *Ghi chú: với p – value =0,05*

mới

Qua bảng kết quả có thể thấy:

Có 12,1% NLĐ lựa chọn phương án a, đây là lựa chọn mang tính cá nhân

không cần suy xét đến lợi ích của doanh nghiệp. Nó chưa thấy một bộ phận NLĐ

chưa thực sự nắm bắt các giá trị VHDN, họ hành động dựa theo các giá trị văn hóa

mang tính cá nhân.

Có 12,8% NLĐ lựa chọn đáp án b, đây là đáp án mang tính trung lập, cho

thấy NLĐ lựa chọn sự “an toàn” nghĩa là họ hành động dựa theo số đông, điều này

tạo ra hai khuynh hướng: hoặc là hành động của họ mang tính tích cực nếu các giá

trị VHDN tích cực được hình thành và chấp nhận trong doanh nghiệp, còn ngược lại

hành động của họ sẽ hướng đến các giá trị văn hóa tiêu cực.

Có 73,7% NLĐ lựa chọn hai phương án c,d là hai phương án thể hiện sự vận

dụng các giá trị VHDN trong việc xử lý tình huống. Trong đó, phương án d là

phương án lí tưởng, thể hiện mức độ vận dụng cao các giá trị VHDN và có số NLĐ

lựa chọn nhiều nhất. Cho thấy, NLĐ đã có sự suy xét và đặt lợi ích của doanh

nghiệp lên trên nhu cầu cá nhân, đây là điều mà các giá trị VHDN hướng tới.

Mức độ vận dụng các giá trị VHDN ứng xử trong nội bộ nhóm làm việc

Tình huống 5.3:Trong thời gian gần đây, Anh/chị phát hiện một người trong

nhóm làm việc của mình trong thời gian làm việc có hiện tượng lười biếng, cố tình

kéo giản thời gian làm việc, đi trễ, về sớm. Đồng thời người này cũng rủ rê anh/chị

làm theo họ. Và anh/chị cũng biết là việc này sếp rất khó phát hiện. Anh/chị sẽ:…

Bảng 2.19. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong nội bộ

nhóm

Nội dung f % R

30 10,1 4

41 13,8 2

χ2 Sig 0 41 13,8 2

177 59,6 1

Tham gia ngay, vì nó làm được thì mình cũng làm được, tội gì không. Không tham gia, vì sợ sếp phát hiện, nhưng cũng mặc kệ người này, mình cứ làm đúng bổn phận của mình. Không tham gia, đồng thời sẽ báo cáo việc này với sếp. Không tham gia, một mặt nhắc nhở khéo người cùng nhóm. Nếu người này không cải thiện, sẽ báo cáo với sếp. Ý kiến khác. 8 2,7 5

*Ghi chú: với p – value =0,05*

Qua bảng kết quả trên, có thể thấy:

Có 10,1% NLĐ lựa chọn phương án a, là phương án đặt giá trị nhóm lên trên

các giá trị VHDN. Điều này cho thấy vẫn còn các giá trị mang tính tích cực hình

thành trong nội bộ nhóm làm việc.

Có 13,8% NLĐ chọn phương án b, là phương án trung lập.Cho thấy, NLĐ vẫn

phân vân trong việc vận dụng các giá trị VHDN để xử lý tình huống. NLĐ chỉ mới

nhận biết và hành động trên các giá trị thể hiện của VHDN.

Có 73,4% NLĐ lựa chọn phương án c và d. Cho thấy, NLĐ đã lựa chọn các

giá trị tích cực để điều chỉnh các giá trị trong nội bộ nhóm. Đặc biệt có hơn 50%

NLĐ lựa chọn đáp án d, là đáp án lí tưởng thể hiện mức độ cao trong việc vận dụng

các giá trị VHDN trong xử lý tình huống.

Có 2,7% NLĐ có ý kiến khác, trong đó nổi bật là ý kiến cho rằng: “xem lại

khâu kiểm tra rồi quyết định”. Điều này cho thấy vấn để duy trì những giá trị tích

cực trong VHDN thì không thể buông lỏng khâu kiểm tra, đánh giá.

Mức độ vận dụng các giá trị VHDN trong ứng xử với cấp trên

Tình huống 5.6:Sếp của anh/chị là người rất nóng tính, thường hay có những

hành vi không được tốt khi nóng giận. Một hôm sếp của anh chị có hành vi và lời

nói không tốt với anh/chị. Anh/chị sẽ:...

Bảng 2.20. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong nội bộ

nhóm

Nội dung f % R

15 5,1 4

56 108 18,9 36,4 3 2

χ2 Sig 0 118 39,7 1

Phản ứng trả đũa ngay lập tức, vì dù sao mình cũng có thể tìm việc khác. Nhẫn nhịn cho qua chuyện. Không phản ứng, nhưng sẽ góp ý với sếp về những hành vi trên. Nhìn nhận những mặt sai phạm của mình. Sau đó đợi sếp qua cơn nóng giận, sau đó tìm cơ hội góp ý với sếp.

*Ghi chú: với p – value =0,05*

Tổng 297 100,0

Qua bảng kết quả trên, có thể thấy:

Có 76,1% NLĐ lựa chọn hai đáp án c, và d. Tuy nhiên, trong tình huống này

có sự phân hóa trong việc lựa chọn các đáp án của NLĐ, trong đó đáp án c và d có

số người lựa chọn không có nhiều cách biệt như các đáp án trước.Cho thấy sự phân

hóa trong việc vận dụng các giá trị VHDN ở NLĐ.Trong tình huống này, đây là mối

quan hệ giữa NLĐ và người sử dụng lao động, một mối quan hệ rất đặc biệt, nhất là

trong các DNVVN được khảo sát (mang phong cách lãnh đạo độc đoán) thì đáp án

d là đáp án lí tưởng nhất, thể hiện sự khôn khéo trong việc giải quyết tình huống,

bởi nó tạo cho người sử dụng lao động thể hiện uy tín của mình (thông qua việc

thừa nhận sai phạm của NLĐ), tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội góp ý tốt hơn sau

sự việc đã qua. Do đó có thể nói, chỉ có 39,7% NLĐ thực sự hiểu và vận dụng giá

trị VHDN trong việc giải quyết tình huống trên.

Có 5,1 % NLĐ lựa chọn phương án a, là phương án tạo ra sự mâu thuẫn lớn

giữa NLĐ và người sử dụng lao động. Do đó, nó không chỉ thể hiện NLĐ chưa thực

sự nắm bắt được các giá trị VHDN mà còn thể hiện một nhóm NLĐ không mong

muốn gắn bó lâu dài tại doanh nghiệp.

Có 18,9% NLĐ lựa chọn phương án b là phương án im lặng, thể hiện sự nín

nhịn vì công việc. Điều này thể hiện NLĐ đã nhận biết nhưng vẫn chưa vận dụng

được các giá trị VHDN trong việc giải quyết tình huống.

2.3.3.3. Mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ trong mối quan hệ với

khách hàng

Mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ thông qua tình huống hỗ

trợkhách hàng

Tình huống 5.8: Ngoài giờ làm việc của anh/chị, đột nhiên khách hàng gọi

điện cho anh/chị để nhờ hỗ trợ, Anh/chị sẽ:...

Bảng 2.21. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong tình huống

khách hàng nhờ trợ giúp

Nội dung f % R

14 4,7 4

30 10,1 3

169 56,9 1 χ2 Sig 0

80 4 297 26,9 1,3 100,0 2 5 Không bắt máy vì đã ngoài giờ làm việc. Bắt máy nhưng tìm lý do thoái thác, đợi ngày mai sẽ giải quyết. Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, sau đó liên hệ về sếp, để sếp sắp xếp. Trực tiếp đi giúp khách hàng. Ý kiến khác. Tổng *Ghi chú: với p – value =0,05*

Qua bảng kết quả trên có thể thấy:

Có sự biến động trong việc lựa chọn các đáp án để giải quyết tình huống. Khác

với các tình huống khác, đáp án được nhiều NLĐ lựa chọn nhất là đáp án c với

56,9% số người lựa chọn. Đây là giải pháp trung hòa vừa giải quyết được nhu cầu

cá nhân, vừa tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Trong khi đáp án d (với 26,9%

người lựa chọn) là đáp án mang tính lý tưởng, buộc NLĐ phải đặt lợi ích doanh

nghiệp lên trên lợi ích cá nhân. Điều này càng khẳng định VHDN là những giá trị

phù hợp và được chấp nhận bởi các thành viên trong doanh nghiệp, chính NLĐ là

chủ thể cải biên và chọn lọc những giá trị phù hợp với doanh nghiệp của mình, đồng

thời cho thấy mức độ vận dụng cao các giá trị VHDN ở NLĐ.

Đáp án a và b với 14,8% NLĐ lựa chọn, đây là hai đáp án mang tính tiêu cực,

sẽ tạo ra những hệ quả tiêu cực trong mối quan hệ với khách hàng. Điều này cho

thấy, một bộ phận NLĐ vẫn chưa nắm bắt được các giá trị VHDN.

Mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ thông qua tình huống xử lý ý

kiến phản hồi của khách hàng.

Tình huống 5.10: Khi Khách hàng của anh/chị có những góp ý không đúng về

doanh nghiệp anh/chị, anh/chị sẽ:…

Bảng 2.22. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong tình huống

khách hàng góp ý không đúng

Nội dung f % χ2 R

là 16 5,4 4

45 15,2 3

80 26,9 2 Sig 0

156 52,5 1

297 100,0 Nói ngay với khách hàng những góp ý này không đúng. Không nói gì, xem như không nghe thấy. Xem xét góp ý của khách hàng, sau đó nếu thấy không đúng thì bỏ qua. Phân tích góp ý của khách hàng, thừa nhận những mặt đúng của họ. Và khéo léo giải thích với họ những điểm không đúng. Tổng *Ghi chú: với p – value =0,05*

Qua bảng kết quả, có thể thấy:

Có 79,4% NLĐ lựa chọn hai phương án c,d. Là hai phương án thể hiện khả

năng vận dụng của NLĐ trong việc giải quyết tình huống. Trong đó, có 52,5% lựa

chọn phương án d, là phương án vừa thể hiện sự tôn trọng khách hàng vừa giúp

khách hàng hiểu thêm về doanh nghiệp, qua đó, thể hiện mức độ vận dụng cao các

giá trị VHDN trong việc giải quyết tình huống.

Có 15,2% NLĐ lựa chọn phương án b, là phương án thể hiện mức độ nhận

biết của NLĐ về VHDN, tuy nhiên, NLĐ chưa có khả năng vận dụng các giá trị

VHDN trong việc giải quyết tình huống.

Có 5,4% NLĐ lựa chọn phương án a, là phương án tạo ra mối quan hệ không

tốt với khách hàng, gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Thể hiện NLĐ chưa nhận biết

các giá trị VHDN, mà hành động mang tính cá nhân.

Tình huống 5.9:Do có sự hiểu lầm, nên khách hàng của anh/chị đã phản hồi

không tốt về anh/chị với sếp. Anh/chị biết được điều này và sẽ:…

Bảng 2.23. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong tình huống

khách hàng góp ý không đúng

Nội dung f % R

χ2 Sig Gặp ngay khách hàng đó để tranh cãi. Nín nhịn vì sợ mất việc. 14 15 4,7 5,1 4 3

109 36,7 2

159 53,5 1

297 100,0 Giải thích rõ với sếp về tình huống trên. Báo cáo với sếp. Sau đó trực tiếp đến giải thích rõ với khách hàng. Tổng *Ghi chú: với p – value =0,05*

Qua bảng kết quả trên, có thể thấy:

Có 90,2% NLĐ lựa chọn hai phương án c, d là hai phương án thể hiện mức độ

vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ. Qua hai phương án này, thể hiên NLĐ hướng

tới việc tranh thủ sự đồng tình và ủng hộ của cấp trên, điều này thể hiện một trong

những giá trị VHDN đặc trưng ở các DNVVN được khảo sát chính là sự đồng thuận

giữa NLĐ và người sử dụng lao động. Trong đó có53,5% NLĐ lựa chọn phương án

d, là phương án lí tưởng, vừa tranh thủ được sự đồng thuận của cấp trên, vừa giải

quyết được những mâu thuẫn trong mối quan hệ với khách hàng, điều này thể hiện

mức độ vận dụng cao các giá trị VHDN.

Có 5,1% NLĐ lựa chọn phương án b thể hiện mức độ nhận biết của NLĐ về

VHDN, NLĐ đã thể hiện sự tôn trọng khách hàng, tuy nhiên vẫn chưa thể vận dụng

các giá trị VHDN trong việc giải quyết tình huống.

Ngoài ra vẫn còn 4,7% NLĐ lựa chọn phương án a, thể hiện NLĐ vẫn chưa

nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo dựng mối quan hệ với khách hàng, họ

chưa nắm bắt được các giá trị VHDN.

Tình huống cuối cùng mà người nghiên cứu đưa ra trong việc xử lý ý kiến

phản hồi của khách hàng là tình huống:

Tình huống 5.7: Một đồng nghiệp của anh/chị phạm lỗi trộm cắp, nhưng được

sếp giữ lại vì là lỗi nhỏ. Một hôm, đến phiên người được đi giao hàng, sau đó khách

hàng báo với anh/chị là họ mất một số đồ và họ nghi ngờ người đó. Anh/chị sẽ:…

Bảng 2.24. Mức độ vận dụng của NLĐ về VHDN qua hành vi ứng xử trong tình huống

khách hàng phản hồi về đồng nghiệp.

R Nội dung f % χ2 Sig

42 14,1 3

17 63 5,7 21,2 4 2 0

175 58,9 1

*Ghi chú: với p – value =0,05*

297 100,0 Khẳng định ngay là người đó lấy, sau đó sẽ nói cho sếp toàn thể doanh nghiệp biết. Không làm gì cả. Trấn an khách hàng, đồng thời báo ngay cho sếp. Anh/chị yêu cầu khách hàng kiểm tra lại thật kĩ, sau đó mới báo cáo sếp. Tổng

Qua bảng kết quả trên có thể thấy:

Có 19,8% NLĐ lựa chọn phương án a và b, là hai phương án vừa thể hiện sự

thiếu chuyên nghiệp trong mắt khách hàng, vừa gây ra sự mất đoàn kết nội bộ. Với

việc lựa chọn phương ánnày, có thể thấy, một bộ phận NLĐ chưa nhận biết được

các giá trị VHDN.

Có 81,2% NLĐ lựa chọn phương án c, d là hai phương án thể hiện mức độ vận

dụng các giá trị VHDN của NLĐ. Thể hiện thái độ chuyên nghiệp của NLĐ trong

việc xử lý tình huống. Trong đó có 58,9% NLĐ lựa chọn phương án d, là phương án

lí tưởng vừa thể hiện giá trị thống nhất nội bộ cao, đồng thời vừa thể hiện sự tôn

trọng khách hàng. Qua đó, cho thấy mức độ cao trong việc vận dụng các giá trị

VHDN ở NLĐ.

Như vậy, thông qua các tình huống giả định, có hơn 70% NLĐ đã lựa chọn

được giải pháp phù hợp với kết quả mà người nghiên cứu mong đợi. Thể hiện NLĐ

đã có khả năng vận dụng các giá trị VHDN trong việc xử lý tình huống. Tuy nhiên,

qua các tình huống, cho thấy vẫn còn một bộ phận NLĐ chưa có khả năng vận dụng

các giá trị VHDN trong việc xử lý các tình huống, đây phải chăng là những giá trị

tiêu cực còn tồn tại hoặc đang hình thành trong VHDN. Đây là một thực trạng đáng

để các DNVVN được khảo sát quan tâm.

2.3.3.4. Mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ thông qua việc lựa

chọn các biện pháp xây dựng VHDN

Bảng 2.25. Mức độ vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ thông qua việc đề xuất các

biện pháp nâng cao VHDN

Nội dung

f 208 195 % 70 65,7

173 58,2

55,9

166

164 55,2

159 139 53,5 46,8

136 45,8

112 37,7

88 29,6

1540 518,5 Chế độ lương thưởng, đãi ngộ công bằng. Người lãnh đạo luôn tôn trọng nhân viên. Các thành viên khác tôn trọng lẫn nhau. Cải thiện cung cách ứng xử với khách hàng, luôn tôn trọng khách hàng. Phổ biến rõ ràng những đặc trưng của doanh nghiệp (như slogan, biểu tượng, đặc trưng sản phẩm dịch vụ, chiến lược…) đến từng nhân viên. Xây dựng những chuẩn mực ứng xử giữa người lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên với nhau. Xây dựng hệ thống quy định, nội quy rõ ràng. Tổ chức đào tạo, huấn luyện nhân viên cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Quá trình lãnh đạo nhất quán. Trao quyền rõ ràng dựa trên những quy định về yêu cầu, trách nhiệm của từng vị trí làm việc. Tổ chức các cuộc giao lưu, dã ngoại nhằm tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên. Xây dựng những bản mô tả công việc rõ ràng, chỉ rõ trách nhiệm phối hợp giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Tổng

Trong câu hỏi khảo sát này, NLĐ có thể chọn nhiều biện pháp. Qua đó bảng

kết quả, có thể thấy:

Biện pháp mà NLĐ lựa chọn nhiều nhất là biện pháp “Chế độ lương thưởng,

đãi ngộ công bằng” với 208 lượt lựa chọn, đây là một biện pháp quan trọng để xây

dựng nên VHDN bền vững, bởi chế độ lương thưởng công bằng là sự ghi nhận

những đóng góp của NLĐ cho doanh nghiệp, đồng thời thể hiện mối quan hệ bình

đẳng giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

Biện pháp đứng thứ hai là “Người lãnh đạo luôn tôn trọng nhân viên. Các

thành viên khác tôn trọng lẫn nhau” với 195 lượt lựa chọn, đây cũng là một yếu tố

quan trọng trong việc hình thành các giá trị VHDN tích cực. Bởi lẽ tôn trọng là một

trong những nhu cầu cơ bản của con người, khi được tôn trọng sẽ giúp cho con

người có cái nhìn tích cực vào công việc, qua đó có thể nâng cao năng suất làm

việc, cũng như tăng cường tính sáng tạo trong công việc.

Ngoài ra 3 biện pháp“Cải thiện cung cách ứng xử với khách hàng, luôn tôn

trọng khách hàng”. “Phổ biến rõ ràng những đặc trưng của doanh nghiệp (như

slogan, biểu tượng, đặc trưng sản phẩm dịch vụ, chiến lược…) đến từng nhân viên”.

“Xây dựng những chuẩn mực ứng xử giữa người lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân

viên với nhau” cũng nằm trong nhóm những biện pháp được NLĐ lựa chọn đông

nhất. Như đã phân tích ở phần trên, các tồn tại nổi bật trong VHDN của các

DNVVN được khảo sát là chuẩn mực ứng xử trong doanh nghiệp, đặc trưng sản

phẩm dịch vụ, và cung cách ứng xử với khách hàng điều chưa được các doanh

nghiệp quan tâm đúng mức.

Đồng thời biện pháp “Tổ chức các cuộc giao lưu, dã ngoại nhằm tăng cường

sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên” có tỷ lệ lựa chọn khá thấp, điều này phù

hợp với đặc thù của các DNVVN, hiếm khi có những cuộc giao lưu, dã ngoại, do đó

NLĐ cũng ít chọn biện pháp này. Tuy nhiên đây cũng là một biện pháp quan trọng

nhằm tăng cường sự thấu hiểu giữa các thành viên trong doanh nghiệp từ đó giúp họ

có thể phối hợp tốt hơn trong công việc, đây là điều mà các DNVVN cần quan tâm.

Những điều này cho thấy, NLĐ đã có khả năng vận dụng các giá trị VHDN

của doanh nghiệp mình, họ hiểunhững tồn tại nổi bật trong hệ thống các giá trị

VHDN và vận dụng các giá trị tích cực VHDN để lựa chọn các biện pháp xây dựng

VHDN.

Tuy nhiên, với biện pháp “Xây dựng những bản mô tả công việc rõ ràng, chỉ

rõ trách nhiệm phối hợp giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau” có tỷ lệ

NLĐ lựa chọn thấp nhất, cho thấy bản thân NLĐ còn xem nhẹ sự tách bạch trong

công việc, cũng như sự phối hợp giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Điều này,

phù hợp với đặc thù của các DNVVN là mỗi NLĐ đảm nhiệm nhiều vai trò khác

nhau, cho nên họ chưa xây dựng được bản mô tả công việc, cũng như chưa làm rõ

trách nhiệm phối hợp giữa các thành viên. Dẫn đến việc đùn đẩy trách nhiệm giữa

các thành viên trong doanh nghiệp. Do đó, có thể thấy có sự hạn chế trong mức độ

vận dụng các giá trị VHDN của NLĐ.

2.3.4. Một số nguyên nhân gây ảnh hưởng đến nhận thức của NLĐ về

VHDN

Qua kết quả nghiên cứu ở trên cho thấy, nhận thức của NLĐ về VHDN mới

chỉ ở mức trung bình, còn nhiều mặt trong VHDN NLĐ chưa nhận thức đúng.

Thông qua quan sát tại doanh nghiệp, người nghiên cứu xin đưa ra một số nguyên

nhân gây cản trở quá trình nhận thức của NLĐ về VHDN:

2.3.4.1. Nhóm nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, là do trình độ NLĐ chưa cao. Như đã đề cập ở phần cơ sở lí luận,

một trong những đặc thù của các DNVVN là trình độ của NLĐ chưa cao đa phần là

NLĐ phổ thông và làm các công việc mang tính chất giản đơn. Chính điều này tạo

nên nhiều hạn chế trong cách NLĐ nhận thức vấn đề.

Thứ hai, là do những yếu kém về vốn, dẫn đến doanh nghiệp trong quá trình

hoạt động buộc phải bỏ qua nhiều yếu tố trong VHDN như là các yếu tố hữu hình

đặc trưng, chưa có khả năng tổ chức một bộ phận chuyên trách về VHDN, minh

chứng rõ nhất là cả 6/6 DNVVN được khảo sát đều không có phòng nhân sự, các

công việc nhân sự chủ yếu do các bộ phận khác kiêm nghiệm.Điều này khiến cho

việc tổ chức, vận hành và kiểm tra đánh giá về VHDN gặp rất nhiều khó khăn.

2.2.4.2.Nhóm nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, là do trình độ người quản lý doanh nghiệp chưa cao, chưa nhận rõ

vai trò, vị trí của VHDN đối với hoạt động của doanh nghiệp, như một giám đốc

doanh nghiệp được khảo sát cho biết: “Tôi nghĩ VHDN là nề nếp của doanh nghiệp,

chỉ cần NLĐ đi làm đúng giờ, ít nghĩ và làm việc đúng theo yêu cầu là được rồi, cần

gì phải quan tâm đến mấy thứ trên trời”, hoặc như một chủ doanh nghiệp khác nói:

“trước giờ tôi chỉ cần biết doanh nghiệp hoạt động có lãi là đủ rồi”. Những điều này

cho thấy, người quản lý doanh nghiệp chỉ tập trung vào lợi nhuận và các giá trị

trước mắt, chưa thấy được tác dụng lâu dài và bền vững của VHDN. Do đó, trong

quá trình lãnh đạo doanh nghiệp, các DNVVN chỉ đưa ra các giá trị thể hiện theo

hướng hữu hình trước mắt, chính điều này đã tác động đến nhận thức của NLĐ về

VHDN.

Thứ hai, là do quá trình truyền thông trong doanh nghiệp còn nhiều hạn chế.

Như đã trình bày, quá trình truyền thông trong các DNVVN được khảo sát mang

tính chất một chiều và đều hướng đến các giá trị ngắn hạn. Do đó hình thành nên hệ

thống các giá trị VHDN mang tính hữu hình, ngắn hạn và điều này dần trở thành

những giá trị đặc trưng của các doanh nghiệp này

Thứ ba, là hệ quả của quá trình truyền thông mang tính chất một chiều, thiếu

sự phản hồi ngược lại từ phía NLĐ, lâu dần, hình thành trong nhận thức của NLĐ

những giá trị mang tính chất gắn bó và hướng tới doanh nghiệp. NLĐ hành động

dựa trên lợi ích của bản thân hơn là lợi ích của doanh nghiệp

Thứ tư, chính là sự yếu kém trong quá trình tìm hiểu, kiềm tra, đánh giá các

giá trị hình thành trong doanh nghiệp. Dẫn đến việc nhiều giá trị tiêu cực có xu

hướng lây lan và dần được chấp nhận giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Hệ

quả của nó là NLĐ mất khả năng phán xét những giá trị trên đồng thời hướng hành

động theo những giá trị đó.

2.2.5. Một số biện pháp nhằm nâng cao nhận thức của NLĐ ở một số

DNVVN Tại Kiên Giang về VHDN

2.2.5.1. Cơ sở đề xuất biện pháp

Để đề xuất một số biện pháp nhằmnâng cao nhận thức của NLĐ ở một số

DNVVN Tại Kiên Giang về VHDN người nghiên cứu dựa vào những cơ sở sau

đây:

Cơ sở lí luận của đề tài về nhận thức, VHDN, đặc điểm của các DNVVN. Đây

là nền tảng lí luận để người nghiên cứu đề xuất biện pháp.

Kết quả khảo sát thực trạng mức độ nhận thức của NLĐ về VHDN: mức độ

nhận thức của NLĐ không đồng đều ở các mặt khác nhau của VHDN, có những mặt

NLĐ nhận thức tốt, nhưng có những mặt NLĐ nhận thức chưa tốt, trong đó, nhận

thức của NLĐ thiên về các giá trị hữu hình dễ thấy trong tổng thể các giá trị cấu

thành VHDN có thể minh chứng cụ thể như sau:

Ở mức độ nhận biết, có đến 36,7% lượt lựa chọn cho rằng VHDN là đồng

phục của doanh nghiệp, hoặc có đến 35% lượt lựa chọn cho rằng VHDN chỉ là đặc

trưng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Ở mức độ hiểu của NLĐ về VHDN điểm số đánh giá các hành vi tiêu cực

nằm là 2,1 nằm ở mức điểm phần lớn không đồng ý, cho thấy NLĐ có sự phân vân

trong cách đánh giá các hành vi trên.

Ở mức độ vận dụng của VHDN,trên 20% NLĐ chọn đáp án a và b là hai đáp

án chưa thể hiện được khả năng vận dụng các giá trị VHDN trong giải quyết các

tình huống. Đặc biệt, trong đó có những đáp án còn mang tính tiêu cực, đặt lợi ích

cá nhân lên trên lợi ích của doanh nghiệp.

Nguyên nhân hình thành những hạn chế trong nhận thức của NLĐ về VHDN

Đây là những cơ sở thực tiễn để người nghiên cứu đề xuất biện pháp.

2.2.5.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao nhận thức của NLĐ ở một số

DNVVN Tại Kiên Giang về VHDN

Xây dựng và phổ biến những yếu tố hữu hình đặc trưng của VHDN đến

toàn thể NLĐ

Thông qua kết quả nghiên cứu, ta có thể thấy, với đặc thù trong cách tổ chức,

quản lý và vận hành của các DNVVN được khảo sát, nên các doanh nghiệp nàyvẫn

chưa chú ý xây dựng những yếu tố hữu hình đặc trưng như (đặc trưng sản phẩm

dịch vụ, khẩu hiệu, đồng phục, kiến trúc) trong khi đây lại là yếu tố đầu tiên cấu

thành nên VHDN,các yếu tố này, không chỉ tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp

trên thị trường, tăng lợi thế cạnh tranh mà quan trọng hơn khi toàn thể thành viên

trong doanh nghiệp nắm bắt được các giá trị hữu hình đặc trưng của doanh nghiệp

mình sẽ làm cho họ cảm thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp, hình thành lòng tự hào

của nhân viên đối với doanh nghiệp, làm cho mỗi NLĐ cảm thấy họ là một thành

viên của doanh nghiệp, cũng đồng thời tạo cho NLĐ tính kỷ luật để giữ gìn và thể

hiện hình ảnh của doanh nghiệp mình, qua đó góp phần tạo động lực cho NLĐ thể

hiện các giá trị VHDN tích cực.

Các yếu tố hữu hình đặc trưng không phải là những gì quá xa vời, nằm ngoài

tầm tay của doanh nghiệp, nó có thể đơn giản chỉ là : đồng phục gọn gàng, cách sắp

xếp nơi làm việc gọn gàng ngăn nắp, những câu khẩu hiệu vui tươi phù

hợp....Những yếu tố này, không quá khó để các DNVVN thực hiện, không đòi hỏi

sự đầu tư lớn về vốn, nhưng đòi hỏi sự chú tâm và quyết tâm xây dựng của toàn thể

doanh nghiệp.

Xây dựng những quy tắc giao tiếp phù hợp

Qua kết quả khảo sát, có thể thấy một điểm nổi bật là các DNVVN được khảo

sát, với đặc thù quan hệ của các thành viên còn mang tính gia đình, do đó NLĐ có

xu hướng thoải mái quá mức trong giao tiếp tại doanh nghiệp như: nói tục, chửi

thề,gọi nhau bằng các biệt danh không hay.... Điều này, có thuận lợi là nó thể hiện

sự tự nhiên cũng như mối quan hệ gắn bó giữa NLĐ với nhau. Tuy nhiên đây lại là

yếu tố tạo nên những giá trị tiêu cực trong văn hóa giao tiếp tại doanh nghiệp, đồng

thời tiềm ẩn nguy cơ xảy ra xung đột giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Việc

xây dựng những quy tắc giao tiếp có hai lợi ích chính: thứ nhất ngăn chặn những giá

trị tiêu cực sẽ lây lan trong doanh nghiệp, hình thành những giá trị văn hóa tích cực

trong VHDN, thứ hai là tạo ra tính chuyên nghiệp trong môi trường làm việc của

doanh nghiệp.

Những quy tắc giao tiếp tại các DNVVN không nhất thiết phải mang tính lễ

nghi rườm rà, nó chỉcần bao gồm một số quy tắc giao tiếp cơ bản như: cấm nói tục,

chửi thề, nghiêm cấm gán ghép biệt danh, xưng hô theo thứ bậc tuổi tác hoặc công

việc…

Xây dựng hệ thống nội quy, quy định, quy trình làm việc rõ ràng

Qua kết quả thực trạng nhận thức của NLĐ về VHDN, có thể nhận thấy, một

trong những điểm nổi bật trong VHDN của các DNVVN được khảo sát chính là hệ

thống nội quy, quy định không rõ ràng. Như đã phân tích ở phần cơ sơ lí luận, hệ

thống nội quy, quy định là một nguồn cơ bản để hình thành các giá trị VHDN nếu

nó được các thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận. Điều này cho thấy vai trò

rất quan trọng của hệ thống nội quy, quy định. Chính hệ thống này là kim chỉ nam

để NLĐ hình thành những giá trị VHDN mang tính tích cực, phù hợp với doanh

nghiệp. Do đó, nếu nội quy, quy định không rõ ràng, dễ tạo ra những nhận thức lệch

lạc và sai lầm về VHDN.

Cho nên, việc xây dựng nội quy, quy định và quy trình làm việc rõ ràng sẽ góp

phần nâng cao nhận thứ của NLĐ về VHDN. Đồng thời, để xây dựng một hệ thống

nội quy, quy định và quy trình phù hợp cần có sự tham gia đóng góp của tất cả

thành viên trong doanh nghiệp.

Thực hiện mô hình 5S(Sàng lọc; Sắp xếp; Sạch sẽ; Săn sóc; Sẵn sàng)

trong các hoạt động tại doanh nghiệp:

Mô hình 5S thực chất là một quá trình hình thành, và duy trì những hành vi

tích cực bao gồm: sửa soạn,sắp xếp, sạch sẽ,săn sóc, sẵn sàng, là nền tảng cơ bản để

thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc

trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ

thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một

hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn.Qua kết quả quá trình nghiên cứu, cho

thấy NLĐ ở các DNVVN được khảo sát vẫn còn đánh giá thấp những yếu tố tạo nên

môi trường làm việc tích cực như: tiết kiệm điện, giữ vệ sinh chung, sắp xếp đồ đạc

gọn gàng khoa học... Đây là những hành vi tuy nhỏ, nhưng lại rất quan trọng trong

việc xây dựng các giá trị VHDN tích cực. Thứ nhất, thông qua việc thực hiện và

duy trì những hành vi tích cực tại nơi làm việc sẽ dần giúp cho NLĐ xây dựng được

tác phong, nề nếp chuẩn mực, loại bỏ những hành vi tiêu cực(những hành vi này,

nếu không điều chỉnh sẽ dần trở thành các giá trị của VHDN), thứ hai thông qua

việc thực hiện các hành vi tích cực sẽ góp phần nâng cao năng suất làm việc, tiết

kiệm thời gian, đồng thời cũng tạo nên môi trường làm việc tích cực, thân thiện.

Những điều này, nếu được thực hiện đúng cách và trở thành thói quen sẽ góp phần

tạo nên những giá trị VHDN tích cực, nâng cao hình ảnh doanh nghiệp.

Cho nên, có thể nói đây là sự đầu tư ít tốn kém, nhưng đem lại hiệu quả rất

cao, phù hợp với đặc điểm của các DNVVN.

Về quá trình thực hiện mô hình 5S, đã có rất nhiều tài liệu đề cập, cho nên ở

đây người nghiên cứu không đưa ra.

Tăng cường công tác tuyên truyền, huấn luyện

Một trong những điểm yếu ở các DNVVN chính là công tác tuyên truyền huấn

luyện còn khá yếu. Do đó, có những giá trị trong VHDN NLĐ khó có cơ hội tiếp

cận và nắm bắt. Điều này tạo nên những hạn chế nhất định trong nhận thức của

NLĐ về VHDN.

Do đó, tăng cường công tác tuyên truyền, huấn luyện là một yêu cầu cấp thiết.

Tăng cường quá trình kiểm tra đánh giá

Một tồn tại trong VHDN ở các DNVVN được khảo sát là sự thiếu quan tâm

trong khâu kiểm tra đánh giá. Đây là một khâu rất quan trọng để nâng cao nhận thức

của NLĐ về VHDN. Bởi VHDN là một hệ thống các giá trị được chia sẻ bởi các

thành viên trong doanh nghiệp, những giá trị này có những giá trị đúng đắn tích cực

và có những giá trị sai lầm mang tính tiêu cực. Những giá trị này, ban đầu chỉ hình

thành ở một vài cá nhân, nhưng nếu quá trình kiểm tra đánh giá không được quan

tâm đúng mức thì những giá trị tiêu cực dễ lây lan và dần được mặc nhiên chấp

nhận và trở thành những giá trị ngầm định trong VHDN. Đây là một điều mà các

DNVVN được khảo sát đang phải đối mặt. Do đó để điều chỉnh những giá trị văn

hóa không phù hợp, hình thành những giá trị VHDN phù hợp, đồng thời, qua đó,

nâng cao nhận thức của NLĐ thì phải làm tốt khâu kiềm tra đánh giá.

100

Tiểu kết chương 2

Từ chương 2 ta có thể rút ra được một số kết luận sau:

2.1. Khái quát về quá trình nghiên cứu cho thấy nghiên cứu được tiến hành

trên 297 NLĐ ở một số DNVVN tại Kiên Giang.

2.2. Kết quả nghiên cứu

2.2.1. Nhìn chung nhận thức của NLĐ về VHDN nằm ở mức cao nhưng chưa

toàn diện, thể hiện ở việc NLĐ đã nhận biết được khái niệm VHDN,mức độ cần

thiết của các nhân tố cấu thành VHDN, hiểu được lợi ích của VHDN, những hành vi

phù hợp và không phù hợp với VHDN, vận dụng được các giá trị VHDN trong xử

lý tình huống và đưa ra được các biện pháp phù hợp để nâng cao VHDN, nhưng vẫn

còn một số mặt hạn chế trong nhận thức của NLĐ, đồng thời vẫn còn một bộ phận

NLĐ có mức nhận thức thấp về VHDN.

2.2.2. Có sự phân hóa trong mức độ nhận thức của NLĐ về VHDN, nổi bật

nhất là sự khác biệt trong nhận thức của NLĐ về VHDN theo phương diện bộ phận

công tác và thời gian công tác trong đó:

Nhìn chung, nhóm NLĐ gián tiếp có mức độ nhận thức cao hơn nhóm NLĐ trực

tiếp. Tuy nhiên nhóm NLĐ trực tiếp có mức nhận thức cao hơn nhóm NLĐ gián tiếp ở

các nhận thức liên quan đến nội quy, quy định và mối quan hệ với khách hàng.

Có sự chuyển hóa trong nhận thức của NLĐtheo thời gian làm việc. Cụ thể

nhóm NLĐ có thời gian làm việc dưới 1 năm có xu hướng đánh giá cao các giá trị

VHDN tích cực trong nhận thức, nhóm NLĐ có thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm

có nhận thức về VHDN mang tính chọn lọc hơn, và nhóm NLĐ có thời gian làm

việc trên 3 năm có mức độ nhận thức các giá trị VHDN mang tính bao quát và toàn

diện nhất.

2.2.3. Trên cơ sở lí luận và thực trạng nghiên cứu, người nghiên cứu đề xuất

một số biện pháp nhằm nâng cao nhân thức của NLĐ.

101

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

1.1. Về lí luận

VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tồn

tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập

quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp. Chi phối tình cảm, nếp

suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và

thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Do đó có thể thấy chủ thể để xây dựng VHDN

chính là toàn thể thành viên trong doanh nghiệp.

Chính vì thế, nhận thức của NLĐ là một yếu tố quan trọng quyết định sự hình

thành những giá trị VHDN: NLĐ có nhận thức đúng thì mới có những giá trị

VHDN tích cực phù hợp với doanh nghiệp giúp tạo điều kiện cho doanh nghiệp

phát triển bền vững và ngược lại nếu nhận thức của NLĐ không đúng sẽ hình thành

nên những giá trị tiêu cực tạo ra một trở lực lớn cho doanh nghiệp phát triển.

1.2. Về thực trạng

Kết quả khảo sát “Nhận thức của NLĐ ở một số DNVVN tại Kiên Giang về

VHDN” trên 297 NLĐ ở một số DNVVN tại Kiên Giang cho thấy:

* Mức độ biết của NLĐ về VHDN

Quan niệm của NLĐ về VHDN cho thấy có 16,6% NLĐ quan niệm VHDN

là hệ thống các giá trị phù hợp với cơ sở lí luận, còn lại NLĐ quan niệm VHDN là

những giá trị thể hiện hoặc những yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh nghiệp.

Đối với việc đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố cấu thành VHDN: tất

cả những yếu tố cấu thành VHDN mà người nghiên cứu đưa ra đều được NLĐ đánh

giá ở mức cần thiết và rất cần thiết (với ĐTB từ 4,1 đến 4,7). ĐTB của các nhân tố

này không có sự chênh lệch lớn, do đó có thể thấy NLĐ đã có những nhận thức cơ

bản về VHDN, vì những nhân tố mà người nghiên cứu đưa ra đều là những nhân tố

cần thiết cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp diễn ra hiệu quả. Đồng

thời,NLĐ có xu hướng đánh giá cao các nhân tố tinh thần.

* Mức độ hiểu của NLĐ về VHDN

102

Đánh giá các lợi ích của VHDN đối với doanh nghiệp : 9 lợi ích của VHDN

mà người nghiên cứu đưa ra, điều được NLĐ đánh giá ở mức phần lớn đồng ý và

đồng ý (ĐTB đi từ 4,3 đến 4,6). Thể hiện NLĐ đã hiểu các lợi ích mà VHDN mang

đến cho doanh nghiệp, tuy nhiên NLĐ có xu hướng đánh giá cao những lợi ích cụ

thể, hữu hình dễ nhận thấy.

Đánh giá các hành vi tích cực và tiêu cực: Đối với các hành vi tích cực, ĐTB

của NLĐ ở mức phần lớn đồng ý, đối với các hành vi tiêu cực thể hiện ở mức phần

lớn không đồng ý. Điều này cho thấy NLĐ đã đạt mức hiểu cao thông qua việc đánh

giá các hành vi tích cực và tiêu cực. Tuy nhiên vẫn còn một số nội dung thể hiện sự

phân vân của NLĐ trong đánh giá, qua đó thể hiện NLĐ chưa hoàn toàn hiểu các

giá trị VHDN. Đồng thời, qua kết quả nghiên cứu cũng cho thấy có 1 số hành vi tiêu

cực đã hình thành và bắt đầu được nhiều NLĐ chấp nhận như là những giá trị ngầm

ẩn. Đây là một thực trạng cần được các DNVVN lưu tâm.

* Mức độ vận dụng các giá trị VHDN

Trong việc xử lý tình huống: Đa phần NLĐ đã lựa chọn những biện pháp tích

cực thể hiện khả năng vận dụng ở mức cao. Tuy nhiên vẫn còn một bộ phận NLĐ

lựa chọn những đáp án mang tính tiêu cực, cho thấy họ vẫn chưa có khả năng vận

dụng các giá trị VHDN trong việc xử lý tình huống.

Trong việc lựa chọn các biện pháp nâng cao VHDN: NLĐ đã lựa chọn những

biện pháp phù hợp với đặc thù doanh nghiệp mình. Chưa đánh giá đúng mức các

biện pháp mang tính trọng tâm trong việc xây dựng VHDN

Từ đó có thể kết luận, NLĐ có nhận thức về VHDN ở mức trung bình và diễn

ra không đồng đều giữa các mặt cấu thành nên VHDN. Bên cạnh đó, còn có một số

tồn tại trong việc nhận thức các giá trị VHDN cần được khắc phục.

* Có sự khác biệt trong nhận thức của NLĐtheo các phương diện:

Vị trí làm việc: Mức độ nhận thức của nhóm NLĐtrực tiếp và gián tiếp có sự

khác biệt khá rõ, nhóm NLĐ trực tiếp có nhận thức cao về các mặt quan hệ khách

hàng, quy trình làm việc, nội quy, quy định. Còn nhóm NLĐ gián tiếp có nhận thức

cao về các mặt giao tiếp, quan hệ nội bộ.

103

Thời gian làm việc: Nhóm NLĐ có thời gian làm việc dưới 1 năm có xu

hướng đánh giá cao những giá trị thuộc nhóm các giá trị thể hiện, nhóm NLĐ có

thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm có xu hướng đánh giá cao những giá trị thuộc

nhóm mối quan hệ nội bộ, và nhóm NLĐ có thời gian làm việc trên 3 năm có nhận

thức về VHDN mang tính bao quát và tổng thể.

Như vậy, giả thuyết đã được chứng minh

2. Kiến nghị

Nhằm nâng cao nhận thức của NLĐ về VHDN, người nghiên cứu xin đưa ra

một số kiến nghị sau:

2.1. Đối với doanh nghiệp

Cần chú trọng xây dựng hệ thống nội quy, quy định chặt chẽ, những quy định

này nên có sự tham gia đóng góp ý kiến của NLĐ, để đảm bảo sự phù hợp của nó

trong thực tiễn. Khi đã hình thành hệ thống nội quy, quy định chặt chẽ và phù hợp

thì đây sẽ là nguồn quan trọng để hình thành các giá trị VHDN tích cực.

Cần có hệ thống kiểm tra đánh giá một cách hiệu quả tích cực để có thể điều

chỉnh và định hướng những giá trị tích cực và phù hợp.

Chú trọng xây dựng những yếu tố hữu hình đặc trưng của doanh nghiệp và

phổ biến những giá trị này đến toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp.

Xây dựng chế độ lương thưởng, đãi ngộ công bằng.

Xây dựng quy tắc giao tiếp chuẩn mực.

Khuyến khích NLĐ đóng góp ý tưởng xây dựng VHDN.

2.2. Đối với chính bản thân NLĐ

Nhận thức rõ hơn về các giá trị tạo nên văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp

của mình, coi trọng các giá trị truyền thống của doanh nghiệp.

Cần chủ động hơn trong việc xây dựng các giá trị VHDN tích cực. Đấu tranh

bài trừ những biểu hiện VHDN tiêu cực, ủng hộ các nhà quản trị doanh nghiệp

trong việc tổ chức các hình thức tiếp cận văn hóa doanh nghiệp.

Chủ động giúp đỡ các thành viên mới hòa nhập với các giá trị VHDN.

104

2.3. Đối với các đề tài nghiên cứu sau

Để có thể đánh giá thực trạng nhận thức của NLĐ ở các DNVVN tại Kiên

Giang, cần:

Mở rộng phạm vi nghiên cứu hơn nữa ở nhiều doanh nghiệp.

Do kinh tế trọng điểm của Kiên Giang là khai thác thủy hải sản. Do đó, để đề

tài có giá trị thực tiễn cao, cần mở rộng nghiên cứu đối với đối tượng là NLĐ tham

gia khai thác thủy hải sản xa bờ.Từ đó có biện pháp nâng cao nhận thức của họ về

VHDN, đặc biệt là trong mối quan hệ nội bộ NLĐ, bởi đặc thù công việc của NLĐ

trong các doanh nghiệp khai thác thủy hải sản là thời gian làm việc dài ngày trên

biển, diện tích không gian bị bó hẹp, do đó, giữa NLĐ với nhau thường phát sinh

những mâu thuẫn và thường dẫn đế những xung đột gây thiệt hại về người và tài

sản.

105

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Trần Kim An (2012), Nhận thức của sinh viên đại học kinh tế- tài chính Tp.Hồ

Chí Minh về một số giá trị sống theo UNESCO, Luận văn thạc sĩ tâm lý học,

Đại học Sư phạm Tp. Hồ Chí Minh.

2. Benjamin S.Bloom (1995), Nguyên tắc phân loại mục tiêu giáo dục. Lĩnh vực

nhận thức, Nxb Giáo dục, Tp. Hồ Chí Minh.

3. Trần Quốc Dân (2005), Sức hấp dẫn một giá trị văn hóa doanh nghiệp, Nxb

Chính trị quốc gia, Hà Nội.

4. Trần Kim Dung, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tổ

chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng

trung thành của họ đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ,

Trường đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, Tp. Hồ Chí Minh.

5. Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, NxbĐại học Quốc gia Tp.Hồ

Chí Minh.

6. Đinh Phương Duy (2007), Tâm lý học, Nxb Giáo dục, Tp. Hồ Chí Minh.

7. Ngô Mỹ Duyên (2013), Nhận thức và thái độ của sinh viên Đại học quốc gia

Tp.Hồ Chí Minh đối với rối loạn sức khỏe tâm thần, Luận văn thạc sĩ Tâm lí

học, Đại học Sư phạm Tp. Hồ Chí Minh.

8. Văn kiện đại hội Đảng lần thứ XI (2011).

9. Trịnh Văn Điềm (2013), Thực trạng nhận thức về tình dục của học sinh một số

trường THPT tại Tp.Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ Tâm lí học, Đại học Sư

phạm Tp. Hồ Chí Minh.

10. Roret Feldman (2003), Những điều trọng yếu trong tâm lý học, Nxb Thống kê,

Hà Nội.

11. Bùi Hiền,Nguyễn Văn Giao, Nguyễn Hữu Quỳnh, Vũ Văn Tảo (2001), Từ điển

giáo dục học, Nhà xuất bản Từ điển bách khoa, Hà Nội.

12. Trần Thị Vân Hoa (2009), Văn hóa doanh nghiệp, Nxb Đại học Kinh tế quốc

dân, Hà Nội.

106

13. Nguyễn Xuân Huệ (2012), Nhận thức của học sinh lớp 9 về giáo dục giới tính

tại một số trường trung học cơ sở ở quận 11 thành phố Hồ Chí Minh, Luận

văn thạc sĩ Tâm lí học, Đại học Sư phạm tp. Hồ Chí Minh.

14. Phan Thị Mai Hương (2010), Những biến đổi tâm lý của cư dân vùng ven đô

trong quá trình đô thị hóa, Nxb Từ điển bách khoa, Hà Nội.

15. Phan Trúc Linh (2013), Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn

công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn Thông tp.Hồ Chí

Minh, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế tp. Hồ Chí Minh.

16. Trần Tuấn Lộ (2007), Tập bài giảng tâm lý học đại cương, Trường Đại học Văn

Hiến, Tp. Hồ Chí Minh.

17. David Maister (2005), Bản sắc văn hóa doanh nghiệp, Nxb Thống kê, Hà Nội.

18. Lưu Tuyết Nga (2011), Văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần xuất nhập

khẩu lâm thủy sản Bến Tre, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế Tp. Hồ

Chí Minh

19. Hữu Ngọc,Dương Phú Hiệp,Lê Hữu Tầng (1987), Từ điển triết học giản yếu,

Nxb Đại học và Trung học chuyên nghiệp, Hà Nội.

20. Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012), Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức

độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM,

Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

21. Hoàng Phê (2010), Từ điển Tiếng Việt, Nhà xuất bản Đà Nẵng.

22. Đào Duy Quát (2007), Văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nhân trong quá

trình hội nhập, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

23. Nguyễn Mạnh Quân (2005), Giáo Trình đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh

nghiệp, Nxb Lao Động- Xã Hội, Hà Nội.

24. Edgar H.Schein (2012), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, Nxb Thời Đại,

Hà Nội.

25. Lê Doãn Tá (2010), Văn hóa doanh nghiệp nền tảng phát triển kinh tế doanh

nghiệp thời kì 2011- 2020 :lí luận và thực tiễn phương Đông – phương Tây,

Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

107

26. Đỗ Thị Thanh Tâm (2006), Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh

nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sĩ kinh

tế, Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

27. Nguyễn Thị Tâm (2008), Nhận thức và thái độ của người lao động về vấn đề tư

vấn tâm lý trong doanh nghiệp, Luận văn thạc sĩ Tâm lí học, Đại học Sư

phạm Tp. Hồ Chí Minh.

28. Nguyễn Đại Phước Tiên (2010), Nghiên cứu các yếu tố văn hóa công ty có ảnh

hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp, Luận văn

thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

29. Nguyễn Hữu Thân (2010), Quản trị nhân sự, Nxb Lao động- Xã hội, Hà Nội.

30. Dương Quốc Thắng (2010), Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý

phương Đông,Nxb Đại học Thái Nguyên, Thái Nguyên.

31. Trần Ngọc Thêm (2012), Những vấn đề văn hóa học lí luận và ứng dụng, Nxb

Văn hóa - Văn nghệ, Tp. Hồ Chí Minh.

32. Lã Thị Thu Thủy (2011), Thay đổi tâm lý của thanh niên công nhân xuất thân

từ nông thôn, Nxb Khoa học Xã hội, Hà Nội.

33. Dương Thiệu Tống (2005), phương pháp nghiên cứu khoa học giáo dục và tâm

lý, Nxb Khoa học Xã hội, Tp. Hồ Chí Minh.

34. Đoàn Bắc Việt Trân (2012), Nhận thức và thái độ về an toàn tình dục của nữ

thanh niên công nhân khu công nghiệp Sóng Thần tỉnh Bình Dương, Luận

văn thạc sĩ Tâm lí học, Đại học Sư phạm Tp. Hồ Chí Minh.

35. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, Nxb Hồng Đức, Tp. Hồ Chí Minh.

36. Nguyễn Khắc Viện (2007), Từ điển tâm lý học, Nxb Trung tâm nghiên cứu Trẻ

em, Hà Nội.

37. Stephen Worchel, WaymeShebilsue (2007), Tâm lý học (nguyên lý và ứng

dụng),Nxb Lao động- Xã hội, Hà Nội.

Tiếng Anh

38. Lund D.B (2003), Organizational culture and job satisfaction, Journal of

108

Business and Industrial Marketing.

39. Luhans B.E. (1992), Organizational behavior, New York: McGraw-Hill.

40. Rolff Bergman, Stephen P. Robbins, Ian Stagg, Mary Coulter (2008),

Management, Pearson Education, Australia.

41. Kotter JR, Heskett JL (1992), Corporate culture and performance, Newyork:

free press, USA.

42. Robbins S. (2001),Organisationalbehavior: concepts, controversies,

application, Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Những hạn chế của luận văn

Phụ lục 2: Phiếu khảo sát ý kiến

Phụ lục 3: Bảng hỏi phỏng vấn sâuNLĐ về VHDN

Phụ lục 4: Bảng hỏi phỏng vấn người quản lý của doanh nghiệp

Phụ lục 5: Một số bảng số liệu thống kê

Phụ lục 1: Những hạn chế của luận văn

1. Quá trình làm việc chưa khoa học, chưa xây dựng kế hoạch nghiên cứu cụ

thể đã bắt tay vào làm. Điều này dẫn đến luận văn có rất nhiều sai sót. Một

trong những sai sót quan trọng nhất là luận văn không nhất quán và logic, do

xây dựng cơ sở lý luận từ nhiều nguồn khác nhau, mà không đi theo một

hướng (phần khái niệm và cấu trúc VHDN không đi theo một hướng nhất

định). Để khắc phục, trước khi nghiên cứu, cần tham khảo thật nhiều tài liệu

khác nhau, trước khi chọn một tài liệu chính phục vụ việc nghiên cứu.

2. Vội vàng trong quá trình xây dựng công cụ nghiên cứu, dẫn đến bảng hỏi quá

dài, có những chi tiết thừa và đặc biệt là do việc chọn tiêu chí nhận thức(theo

3 mức độ) là chưa phù hợp nên dẫn đến công cụ nghiên cứu không ổn. Người

nghiên cứu sau cần đặc biệt thận trọng trong việc xây dựng công cụ nghiên

cứu. Đặc biệt. nếu nghiên cứu về nhận thức các vấn đề ngoài giáo dục cần

tìm hướng tiếp cận khác ngoài các mức độ của Bloom (các mức độ của

Bloom chủ yếu là trong lĩnh vực giáo dục)

3. Giả thuyết quá chungchung, điểu này dẫn đến phần kết luận trong các mục

nghiên cứu là chưa ổn (cần xây dựng giả thuyết cụ thể hơn, ví dụ như: mức

độ biết là cao, thấp, hay trung bình? Mức độ hiểu là….? Rồi cuối củng mới

kết luận là nhận thức của NLĐ ở mức?)

4. Chưa nghiên cứu mối tương quan giữa nhận thức của chủ doanh nghiệp về

VHDN với nhận thức của NLĐ về VHDN, vai trò làm mẫu của chủ doanh

nghiệp trong việc thực hiện VHDN. Vì chủ DNVVN có vai trò quyết định

trong VHDN. Đây là điểm yếu nhất của đề tài.

5. Kiểm nghiệm sự khác biệt trong theo logic, phần vận dụng lại không kiểm

tra sự khác biệt theo phương diện BPCT và TGLV trong khi hai phần biết và

hiểu lại có. Lỗi này thể hiện tính không nhất quán trong nghiên cứu, và làm

giảm giá trị của đề tài.

6. Lỗi trình bày bảng kết quả, nếu bảng kết quả nhiều, cần phân theo nhóm để

người đọc dễ theo dõi. Lỗi in ấn quá nhiều, điều này người nghiên cứu sau

cần đặc biệt chú ý. Đây là lỗi dễ khắc phục, nhưng lại hay mắc phải.

Phụ lục 2:Phiếu Khảo Sát Ý Kiến

Chào các anh/chị!

Chúng tôi đang nghiên cứu đề tài “Nhận thức của người lao động ở một số

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Kiên Giang về Văn Hóa Doanh Nghiệp”, chúng tôi rất

mong nhận được ý kiến của anh/chị về một số vấn đề nêu ra dưới đây. Phiếu khảo

sát này không cần điền tên, và mọi thông tin, đánh giá của anh chị đều được giữ kín.

Kết quả tổng hợp chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu của đề tài.

Chúng tôi rất mong quý anh/chị dành chút thời gian trả lời các câu hỏi để cuộc

thăm dò thành công! Xin chân thành cảm ơn.

Phần 1: Một số thông tin cá nhân (vui lòng đánh dấu X vào ô □ trước lựa

chọn của anh/chị)

Anh/chị đang công tác tại bộ phận:

□ Lao động trực tiếp (nhân viên giao hàng, bán hàng, tạp vụ, lễ tân, tài xế, bảo

vệ……..)

□ Lao động gián tiếp (kế toán, quản lý, thủ kho, IT, thủ qũy…)

Thời gian làm việc tại doanh nghiệp:

□ Dưới 1 năm □Từ 1 đến 3 năm □ Trên 3 năm

Phần 2: Nội dung

Câu 1: Theo anh/chị Văn Hóa Doanh Nghiệp là: (vui lòng đánh dấu X vào ô □

trước lựa chọn của anh/chị- có thể chọn nhiều đáp án)

□ Là kiến trúc và cách bày trí của doanh nghiệp

□ Là đồng phục của doanh nghiệp

□ Là các khẩu hiệu, slogan của doanh nghiệp

□ Là đặc trưng sản phẩm của doanh nghiệp

(hàng hoá, bao bì hàng hóa, quy cách sản phẩm….)

□ Là chiến lược kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp.

□ Là tập hợp các nội quy, quy định của doanh nghiệp.

□ Là các giá trị được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp.

Ý kiến khác: …………………………………………………………………..

Câu 2: Anh/chị hãy cho biết mức độ cần thiết của các nhân tố sau đối với

doanh nghiệp. (Vui lòng đánh dấu X vào ô số tương ứng với mức độ đồng ý của

anh/chị)

5= rất cần thiết, 4= cần thiết, 3= có cũng được, không cũng được, 2= ít cần

Stt

Nhận định

Mức độ đồng ý

5 4 3 2 1

Yếu tố hữu hình đặc trưng (kiến trúc, đặc trưng sản phẩm, slogan, khẩu hiệu, bảng hiệu, đồng phục…). Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt. 2 Chế độ lương, thưởng, đãi ngộ cao 3 Sự hài lòng của khách hàng. 4 5 Mối quan hệ tốt với khách hàng. 6

Xem trọng ý kiến phản hồi của khách hàng.

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

.7 Nhân viên được đào tạo bài bản và có cơ hội phát triển bản thân.

5 4 3 2 1

8 Mọi người làm việc với thái độ nhiệt tình và tận tâm.

5 4 3 2 1

9 Nội quy làm việc rõ ràng, chặt chẽ.

5 4 3 2 1

10 Quy định thưởng phạt rõ ràng công bằng.

5 4 3 2 1

11 Yêu cầu của cấp trên luôn được chấp hành nghiêm túc.

5 4 3 2 1

Sự đoàn kết tập thể.

13 Sự phối hợp nhịp nhàng, ăn ý trong các nhóm làm việc

5 4 3 2 1

Mọi người trong doanh nghiệp, bất kể là ai, ở vị trí nào, đều được đối xử tôn trọng và bình đẳng. Giao tiếp giữa mọi người trong doanh nghiệp như người nhà với nhau.

16 Chất lượng hoàn thành công việc phải hiệu quả nhất.

5 4 3 2 1

Nhân viên có thể tự quyết định cách làm tốt nhất để hoàn thành công việc.

18 Mọi ý tưởng, sáng kiến của nhân viên đều được căn nhắc.

5 4 3 2 1

thiết, 1= không cần thiết

19 Mọi người được tự do bày tỏ quan điểm của mình.

5 4 3 2 1

Mọi người nhận được mức đãi ngộ xứng đáng với những gì mình đã bỏ ra.

21 Sự thoải mái trong lúc làm việc.

5 4 3 2 1

Câu 3: Sau đây là các nhận định về lợi ích của văn hóa doanh nghiệp

(VHDN). Vui lòng đánh dấu X vào ô số tương ứng với mức độ đồng ý của anh/chị).

5= đồng ý, 4= phần lớn đồng ý, 3= phân vân, 2= phần lớn không đồng ý, 1=

Stt

Nhận định

Mức độ đồng ý

VHDN giúp cho hoạt động của doanh nghiệp có nề nếp, bài bản. VHDN tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp. VHDN giúp cho hoạt động của doanh nghiệp trở nên hiệu quả. Từ đó tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. VHDN là chất keo kết dính mọi thành viên trong doanh nghiệp. Tạo sự đoàn kết trong doanh nghiệp VHDN làm giảm sự xung đột trong doanh nghiệp VHDN giúp điều chỉnh những hành vi không phù hợp của cá nhân. Hình thành những hành vi chuẩn mực phù hợp với doanh nghiệp VHDN giúp cho mỗi cá nhân trong doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu, bản chất, và vai trò của công việc mình đang làm. Qua đó giúp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ ý nghĩa công việc mình đang làm.

không đồng ý

VHDN góp phần tạo nên môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Thúc đẩy khả năng đổi mới và sáng tạo của nhân viên.

VHDN có tác dụng chỉ đạo quá trình phát triển của doanh nghiệp. Giúp cho quá trình phát triển doanh nghiệp luôn đi đúng hướng.

Câu 4: Sau đây là các biểu hiện hành vi trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN).

Vui lòng đánh dấu X vào ô số tương ứng với mức độ đồng ý của anh/chị).

5= đồng ý, 4= phần lớn đồng ý, 3= phân vân, 2= phần lớn không đồng ý, 1=

Stt

Biểu hiện hành vi

Mức độ đồng ý

Miễn là hoàn thành công việc, còn giờ giấc thì do mình tự chủ động, không cần quan tâm đến quy định của doanh nghiệp Tuân thủ nội quy về giờ giấc và ngày làm việc, nghỉ việc của doanh nghiệp. Trong thời gian làm việc, quan trọng là sự thoải mái. Do đó không cần quan tâm đến những quy định, nội quy. Giữ trật tự trong phòng làm việc. Khi cần trao đổi cũng tránh ảnh hưởng đến các đồng nghiệp khác. Có thể tự do, thoải mái thực hiện các hành vi cá nhân như: hút thuốc, uống rượu, ăn quà vặt… Tuân thủ vào nội quy của doanh nghiệp khi có nhu cầu thực hiện các hành vi cá nhân như: hút thuốc, ăn quà vặt đúng thời điểm và đúng nơi quy định. Thoải mái tự do trong cách ăn mặc, đồng phục doanh nghiệp chỉ mặc khi cảm thấy thích. Tuân thủ nội quy, quy định của doanh nghiệp về trang phục. Không cần quan tâm đến các quy định của doanh nghiệp khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc như: điện

không đồng ý

thoại, máy tính, fax…. Có thể thoải mái nói chuyện điện thoại, chat trong giờ làm việc, thoải mái sử dụng điện thoại công, máy tính công cho mục đích cá nhân. Tuân thủ các quy định của doanh nghiệp khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc. Hạn chế việc sử dụng các phương tiên thông tin liên lạc công cho mục đích cá nhân. Không cần quan tâm đến việc tắt các thiết bị điện khi không sử dụng. Sử dụng giấy in một cách thoải mái như: in ấn cả những nội dung không cần in, luôn in một mặt, dùng giấy in mới làm giấy nháp… Tuân thủ các quy định về tiết kiệm tại nơi làm việc như: tắt các thiết bị điện khi không có nhu cầu sử dụng, in ấn khi thật sự cần cho công việc. Không cần quan tâm đến các quy định vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: có thể xả rác bừa bãi, bày biện các thiết bị, văn phòng phẩm một cách lung tung… Tuân thủ các quy định về vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: vứt rác đúng nơi quy định, giữ gìn cảnh quan nơi làm việc sạch sẽ, sắp xếp đồ đạc gọn gàng ngăn nắp… Không cần quan tâm đến các quy định trong các cuộc hội họp của công ty như: đi họp trễ giờ, không chú ý nội dung họp, tự do ngắt lời người khác, liên tục ra vào trong thời gian họp… Tuân thủ quy định, nội quy trong các cuộc hội họp của doanh nghiệp như : đi họp đúng giờ quy định, chú ý theo dõi nội dung cuộc họp, phát biểu ý kiến khi được yêu cầu, tắt hoặc để điện thoại ở chế độ rung, hạn chế ra vào trong thời gian họp… Tự do, thoải mái trong các buổi tiệc của công ty như: uống rượu bia một cách không kiểm soát, la lối, gây tiếng ồn thật lớn trong buổi tiệc, nhảy múa phản cảm. Không kiểm soát hành vi, lời nói… Thoải mái trong các buổi tiệc của công ty 5

nhưng trong chừng mực cho phép. Tôn trọng các quy định của công ty cũng như các chuẩn mực giao tiếp. Sử dụng các phương tiện, tài sản công một cách tùy tiện. Không quan tâm đến việc giữ gìn, bảo quản phương tiện, tài sản công. Tự do sử dụng phương tiện, tài sản công cho mục đích cá nhân. Tuân thủ các quy định về giữ gìn, bảo quản tài sản công. Có ý thức trách nhiệm trong việc sử dụng và bảo quản tài sản công. Không sử dụng tài sản công vào mục đích cá nhân. Không cần quan tâm đến các quy định về giao tiếp trong doanh nghiệp, các qui tắc xã giao thông thường. Mà có thể tự do, thoải mái trong quá trình giao tiếp như có thể thoải mái nói tục, chửi thề, có thể gọi thẳng tên, hay đặt những biệt danh tiêu cực cho bất kì ai trong doanh nghiệp dù người đó là ai, ở bất kì vị trí nào. Tôn trọng các quy định về giao tiếp trong doanh nghiệp cũng như những qui tắc xã giao thông thường. Tôn trọng các thành viên trong doanh nghiệp dù người đó ở bất kì vị trí nào. Trong công việc, chỉ cần bản thân hoàn thành công việc, còn lại, không quan tâm đến việc của người khác. Theo nguyên tắc “tôi không giúp ai, cũng không cần ai giúp tôi”. Trong công việc, nỗ lực hoàn thànhcông việc được giao, đồng thời sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong phạm vi và khả năng cho phép. Những người có năng lực thấp hơn tôi không xứng đáng được tôi tôn trọng. Tôn trọng tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp dù người đó là ai, ở vị trí nào, năng lực ra sao. Sẵn sàng khởi xướng, tổ chức việc nói xấu, bình phẩm sau lưng cấp trên, đồng nghiệp khi không đồng tình hay có mâu thuẫn với họ.

Không tổ chức, tham gia bình phẩm, nói xấu đồng nghiệp, cấp trên. Mà thay vào đó là sẵn sàng gặp trực tiếp để góp ý, hay tham gia phê bình công khai trong các cuộc họp theo quy định của doanh nghiệp. Đối với khách hàng, Chỉ cần làm đúng như quy định doanh nghiệp đối với công việc được giao, không cần quan tâm đến ý kiến khách hàng, cũng như không cần thiết phải thiết lập quan hệ với họ Đối với khách hàng, ngoài thực hiện quy định của doanh nghiệp trong công việc, Mỗi thành viên trong doanh nghiệp luôn quan tâm và tôn trọng ý kiến của khách hàng, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Sẵn sàng hỗ trợ khách hàng trong phạm vi và khả năng cho phép. Miễn là hoàn thành công việc, còn lại không cần quan tâm đến quy trình làm việc, quy định về an toàn lao động. Tuân thủ quy trình làm việc của doanh nghiệp. Chấp hành nghiêm chỉnh những quy định về an toàn lao động.

Câu 5: Sau đây chúng tôi sẽ đưa ra một số tình huống giả định và một loạt

phương thức giải quyết những tình huống trên.Xin anh/chị vui lòng đánh dấu X vào

một trong các lựa chọn a,b,hoặc c mà anh/chị cho là phù hợp:

5.1: Có người hỏi anh/chị về những đặc trưng của doanh nghiệp anh/chị như:ý

nghĩa của logo, cách thức bày trí, đặc trưng sản phẩm dịch vụ….. Anh/chị sẽ:

□Trả lời thẳng là mình không biết, vì thực sự mình cũng chẳng quan tâm

những thứ này.

□Trả lời một vài chi tiết mà mình biết hoặc còn nhớ do trước đây khi vào làm

có được giới thiệu sơ qua

□Trả lời rõ ràng những đặc trưng của doanh nghiệp

□Chẳng những trả lời rõ ràng, mà còn đưa ra những ý kiến của mình về những

nét đặc trưng của doanh nghiệp mình.

Ý kiến khác:……………………………………………………………

5.2: Doanh nghiệp của anh/chị vừa nhận thêm một người mới, mà người này

do còn mới nên làm việc rất chậm không thể theo kịp tiến độ công việc thông

thường, cũng như không biết cách giao tiếp nên có một số đồng nghiệp đã nói xấu

sau lưng người này, thậm chí còn gán những biệt danh không tốt cho anh ta, còn có

ý định rủ anh/chị tìm cách cô lập để ép người này rời khỏi doanh nghiệp. Anh/Chị

sẽ:

□Tham gia ngay, vì mình cũng cảm thấy chướng mắt đối với người không biết

quy củ này.

□Không tham gia, cũng không quan tâm. Vì ở vị trí trung lập cho an toàn.

□Không tham gia, đồng thời báo cho sếp biết chuyện này.

□Không tham gia, đồng thời một mặt giúp cho người mới có thể hòa nhập tốt

với công việc, mặt khác báo cáo với sếp.

Ý kiến khác:…………………………………………………………

5.3: Trong thời gian gần đây, Anh/chị phát hiện một người trong nhóm của

mình trong thời gian làm việc có hiện tượng lười biếng, cố tình kéo giản thời gian

làm việc, đi trễ, về sớm. Đồng thời người này cũng rủ rê anh/chị làm theo họ. Và

anh/chị cũng biết là việc này sếp rất khó phát hiện. Anh/chị sẽ:

□Tham gia ngay, vì nó làm được thì mình cũng làm được, tội gì không.

□Không tham gia, vì sợ sếp phát hiện, nhưng cũng mặc kệ người này, mình cứ

làm đúng bổn phận của mình.

□Không tham gia, đồng thời sẽ báo cáo việc này với sếp.

□Không tham gia, một mặt nhắc nhở khéo người cùng nhóm. Nếu người này

không cải thiện, sẽ báo cáo với sếp.

Ý kiến khác:……………………………………………………

5.4: Trong lúc làm việc một đồng nghiệp nói đùa quá trớn khiến cho anh/chị

cảm thấy rất giận dữ. Anh/chị sẽ:

□Trả đũa ngay lập tức, để người đó biết là mình không dễ dàng bị ức hiếp.

□Nín nhịn vì sợ gây gổ sẽ bị kỷ luật. Nhưng sẽ tìm cơ hội trả đũa

□Không trả đũa, nhưng yêu cầu người đó không đùa như vậy nữa. Nếu người

đó còn đùa như vậy sẽ báo cáo sếp.

□Nén giận, tìm cơ hội gặp riêng người đó và góp ý với họ. Nếu họ vẫn tiếp tục

sẽ báo cáo sếp.

Ý kiến khác:…………………………………………………

5.5.: Một đồng nghiệp có xích mích với anh/chị phạm lỗi, sếp yêu cầu lấy

ý kiến của toàn nhân viên để quyết định có giữ người này ở lại không. Khi được

hỏi, anh/chị sẽ:

□Trả lời thẳng là không nên giữ người này ở lại mà không cần suy nghĩ

□Mặc dù không thích người này, nhưng sẽ đưa ra ý kiến trung lập, “ai sao tôi

vậy”

□Cân nhắc lỗi vi phạm của người này, sau đó mới đưa ra ý kiến

□Căn nhắc lỗi vi phạm cũng như khả năng của người này, sau đó mới đưa ra ý

kiến, vì mặc dù không thích, nhưng anh/chị cũng không muốn doanh nghiệp mất

một người có khả năng.

Ý kiến khác:………………………………………………

5.6.:Sếp của anh/chị là người rất nóng tính, thường hay có những hành vi

không được tốt khi nóng giận. Một hôm sếp của anh chị có hành vi và lời nói không

tốt với anh/chị. Anh/chị sẽ:

□Phản ứng trả đũa ngay lập tức, vì dù sao mình cũng có thể tìm việc khác.

□Nhẫn nhịn cho qua chuyện.

□ Không phản ứng, nhưng sẽ góp ý với sếp về những hành vi trên.

□Nhìn nhận những mặt sai phạm của mình. Sau đó đợi sếp qua cơn nóng giận,

sau đó tìm cơ hội góp ý với sếp.

Ý kiến khác:………………………………………

5.7: Một đồng nghiệp của anh/chị phạm lỗi trộm cắp, nhưng được sếp giữ lại

vì là lỗi nhỏ. Một hôm, đến phiên người này được đi giao hàng, sau đó khách hàng

báo với anh/chị là họ mất một số đồ và họ nghi ngờ người này. Anh/chị sẽ:

□Khẳng định ngay là người đó lấy, sau đó sẽ nói cho sếp toàn thể doanh

nghiệp biết

□Không làm gì cả

□Trấn an khách hàng, đồng thời báo ngay cho sếp

□Anh/chị yêu cầu khách hàng kiểm tra lại thật kĩ, sau đó mới báo cáo sếp.

Ý kiến khác:……………………………………………………

5.8: Ngoài giờ làm việc của anh/chị, đột nhiên khách hàng gọi điện cho

anh/chị để nhờ hỗ trợ, Anh/chị sẽ:

□Không bắt máy vì đã ngoài giờ làm việc

□Bắt máy nhưng tìm lý do thoái thác, đợi ngày mai sẽ giải quyết

□Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, sau đó liên hệ về sếp, để sếp sắp xếp

□Trực tiếp đi giúp khách hàng.

Ý kiến khác:……………………………………………………………

5.9.:Do có sự hiểu lầm, nên khách hàng của anh/chị đã phản hồi không tốt về

anh/chị với sếp. Anh/chị biết được điều này và sẽ:

□Gặp ngay khách hàng đó để tranh cãi

□Nín nhịn vì sợ mất việc

□Giải thích rõ với sếp về tình huống trên.

□Báo cáo với sếp. Sau đó trực tiếp đến giải thích rõ với khách hàng.

Ý kiến khác:…………………………………………………………

5.10: Khi Khách hàng của anh/chị có những góp ý không đúng về doanh

nghiệp của anh/chị, anh/chị sẽ:

□Nói ngay với khách hàng là những góp ý này không đúng

□Không nói gì, xem như không nghe thấy

□Xem xét góp ý của khách hàng, sau đó nếu thấy không đúng thì bỏ qua.

□Phân tích góp ý của khách hàng, thừa nhận những mặt đúng của họ. Và khéo

léo giải thích với họ những điểm không đúng.

Ý kiến khác:………………………………………………………

5.11: Hằng năm, doanh nghiệp của anh/chị đều tổ chức tiệc tất niên vừa để

tổng kết một năm đã qua, vừa tạo điều kiện cho toàn thể nhân viên có dịp giao lưu

với nhau. Anh/chị sẽ:

□Nếu thấy hứng thú thì đến, không thì thôi.

□Chắc chắn sẽ tham gia vì đây là quy định của doanh nghiệp.

□Chắc chắn tham gia, đồng thời sẽ đóng góp ý kiến để bữa tiệc thật vui nếu

sếp yêu cầu.

□Chắc chắn tham gia, đồng thời gặp sếp để hỏi xem thử mình có thể giúp gì

hay không.

Ý kiến khác:……………………………………………………………

5.12: Trong buổi tiệc tất niên cuối năm, doanh nghiệp của anh/chị có tổ chức

trò chơi rút thăm trúng thưởng. Có những phần quà rất có giá trị, và những phần qua

chỉ mang tính tượng trưng. Giả sử anh/chị rút thăm trúng được phần quà chẳng có

giá trị. Anh/chị sẽ:

□Không lên nhận vì nghĩ doanh nghiệp quá keo kiệt, phần quà chẳng xứng

đáng để nhận.

□Sẽ lên nhận, nhưng không được vui lắm.

□Lên nhận bình thường, vì chủ yếu là vui.

□Rất vui và hăng hái lên nhận, vì dù phần quà có giá trị hay không, thì cũng

biểu thị sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên.

Ý kiến khác:……………………………………………………………

Câu 6: Sau đây là những biện pháp nhằm xây dựng và nâng cao Văn hóa

doanh nghiệp. Anh/chị vui lòng đánh dấu X lựa chọn những biện pháp anh/chị cho

Stt

Biện pháp

Lựa

chọn

Phổ biến rõ ràng những đặc trưng của doanh nghiệp( như slogan, biểu

tượng, đặc trưng sản phẩm dịch vụ, chiến lược…) đến từng nhân viên

Xây dựng hệ thống quy định, nội quy rõ ràng.

Chế độ lương thưởng, đãi ngộ công bằng

Xây dựng những chuẩn mực ứng xử giữa người lãnh đạo với nhân viên,

giữa nhân viên với nhau.

Người lãnh đạo luôn tôn trọng nhân viên. Các thành viên khác tôn trọng

lẫn nhau.

Quá trình lãnh đạo nhất quán. Trao quyền rõ ràng dựa trên những quy

định về yêu cầu, trách nhiệm của từng vị trí làm việc.

là phù hợp( có thể chọn nhiều lựa chọn)

Xây dựng những bản mô tả công việc rõ ràng, chỉ rõ trách nhiệm phối

hợp giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau.

Tổ chức đào tạo, huấn luyện nhân viên cho phù hợp với yêu cầu của

công việc.

Tổ chức các cuộc giao lưu, dã ngoại nhằm tăng cường sự hiểu biết lẫn

nhau giữa các thành viên.

Cải thiện cung cách ứng xử với khách hàng, luôn tôn trọng khách hàng.

Ý kiến khác:

…………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………….

***

Xin chân thành cám ơn quý anh/chị đã tham gia khảo sát

Kính chúc quý anh chị được nhiều sức khỏe và thành công

Phụ lục 3

BẢNG PHỎNG VẤN SÂU NHẬN THỨC CỦA NLĐ về VHDN

1. Vì sao anh/chị nghĩ VHDN là………?

…………………………………………………………………………………

2. Theo anh/chị những nhân tố cốt lõi để cầu thành VHDN là?

…………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

3. Theo anh/chị lợi ích quan trọng nhất của VHDN là ?

…………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

4. Theo anh/chị những hành vi tích cực nào sẽ có mức đồng ý cao nhất? tại

sao?

…………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

5. Theo anh/chị thì những biện pháp nào là phù hợp nhất để nâng cao VHDN?

Vì sao

…………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

Phụ lục 4

BẢNG PHỎNG NGƯỜI QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP VỀ VHDN

Theo anh/chị VHDN là gì?

---------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------

Xin anh/chị cho biết, doanh nghiệp có chú ý xây dựng những yếu tố hữu hình (

như cách bày trí, slogan, kiến trúc…) không? Nếu có thì đó là những gì?

----------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------

Khi có NLĐ mới, doanh nghiệp thường làm gì?

----------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------

Doanh nghiệp có thường xuyên tổ chức các cuộc họp không? Và những cuộc

họp của doanh nghiệp thường diễn ra như thế nào? NLĐ có quyền phát biểu ý kiến

không?

----------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------

Đặc thù công việc của hai bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp khác

nhau như thế nào?

----------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------

Phụ lục 5:Một số bản số liệu

$THC1 Frequencies

Responses of N Percent Percent Cases

91 11,5% 30,6% VHDN LAa la kien truc va cach bay tri

la dong phuc 109 13,7% 36,7%

la khau hieu, slogant 79 9,9% 26,6%

104 13,1% 35,0% la dac trung san pham, dich vu

133 16,8% 44,8%

la chien luoc kinh doanh, tam nhin, su menh

141 17,8% 47,5% la tap hop cac noi qui, qui dinh

la he thong cac gia tri 132 16,6% 44,4%

1,7% khac

5 794 ,6% 100,0% 267,3%

Total a. Group

Descriptive Statistics

N Minimu m Maximu m Mean Std. Deviation

297 1,00 5,00 2,4545 1,65182

4,6330 ,81165 5,00 1,00 297

297 1,00 5,00 2,4444 1,58683

tự trật 297 1,00 5,00 4,4411 1,01877

297 1,00 5,00 1,9562 1,42662

297 1,00 5,00 4,2997 1,04029

297 1,00 5,00 2,1717 1,47071

297 1,00 5,00 4,3872 1,10048

Trong thời gian làm việc, quan trọng là sự thoải mái. Do đó không cần quan tâm đến những quy định, nội quy. Giữ trong phòng làm việc. Khi cần trao đổi cũng tránh ảnh hưởng đến các đồng nghiệp khác. Có thể tự do, thoải thực hiện các mái hành vi cá nhân như: hút thuốc, uống rượu, ăn quà vặt… Tuân thủ vào nội quy của doanh nghiệp khi có nhu cầu thực hiện các hành vi cá nhân như: hút thuốc, ăn quà vặt đúng thời điểm và đúng nơi quy định. Thoải mái tự do trong cách ăn mặc, đồng phục doanh nghiệp chỉ mặc khi cảm thấy thích. Tuân thủ nội quy, quy định của doanh nghiệp về trang phục.

297 1,00 5,00 1,9461 1,31408

297 1,00 5,00 4,0539 1,29335

1,8822 1,38388 5,00 1,00 297

,92185 4,5488 5,00 1,00 297

2,0337 1,55275 5,00 1,00 297

Không cần quan tâm đến các quy định của doanh nghiệp khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc như: điện thoại, máy tính, fax…. Có thể thoải mái nói chuyện điện thoại, chat trong giờ làm việc, thoải mái sử dụng điện thoại công, máy tính công cho mục Tuân thủ các quy định của doanh nghiệp khi sử dụng các phương tiện thông tin liên lạc. Hạn chế việc sử dụng các phương tiên thông tin liên lạc công cho mục đích cá nhân. Sử dụng thiết bị điện một cách tùy tiện Tuân thủ các quy định về tiết kiệm tại nơi làm việc như: tắt các thiết bị điện khi không có nhu cầu sử dụng, in ấn khi thật sự cần cho công việc. Không cần quan tâm đến các quy định vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: có thể xả rác bừa bãi, bày biện các thiết bị, văn phòng phẩm một cách lung tung…

297 1,00 5,00 4,5892 ,92248

297 1,00 5,00 2,2660 1,61286

297 1,00 5,00 4,5892 ,91142

297 1,00 5,00 2,3535 1,61693

297 1,00 5,00 4,3468 1,12898

Tuân thủ các quy định về vệ sinh lao động tại nơi làm việc như: vứt rác đúng nơi quy định, giữ gìn cảnh quan nơi làm việc sạch sẽ, sắp xếp đồ đạc gọn gàng ngăn nắp… Không cần quan tâm đến các quy định trong các cuộc hội họp của công ty như: đi họp trễ giờ, không chú ý nội dung họp, tự do ngắt lời người khác, liên tục ra vào trong thời gian họp… Tuân thủ quy định trong các cuộc họp Tự do, thoải mái trong các buổi tiệc của công ty như: uống rượu bia một cách không kiểm soát, la lối, gây tiếng ồn thật lớn trong buổi tiệc, nhảy múa phản cảm. Không kiểm soát hành vi, lời nói… Thoải mái trong các buổi tiệc của công ty nhưng trong chừng mực cho phép. Tôn trọng các quy định của công ty cũng như các chuẩn mực giao tiếp.

297 1,00 5,00 2,0303 1,44345

297 1,00 5,00 4,5690 ,83187

297 1,00 5,00 1,8283 1,34597

297 1,00 5,00 4,6061 ,79888

thông

297 1,00 5,00 1,9226 1,36711

Sử dụng các phương tiện, tài sản công một cách tùy tiện. Không quan tâm đến việc giữ gìn, bảo quản phương tiện, tài sản công. Tự do sử dụng phương tiện, tài sản công cho mục đích cá nhân. Tuân thủ các quy định về giữ gìn, bảo quản tài sản công. Có ý nhiệm trách thức trong việc sử dụng và bảo quản tài sản công. Không sử dụng tài sản công vào mục đích cá nhân. Không cần quan tâm các quy định về giao tiếp doanh trong nghiệp trọng các quy Tôn định về giao tiếp trong doanh nghiệp cũng như những qui tắc xã giao thường. Tôn trọng các thành doanh trong viên nghiệp dù người đó ở bất kì vị trí nào. Trong công việc, chỉ cần bản thân hoàn thành công việc, còn lại, không quan tâm đến việc của người khác. Theo nguyên tắc “tôi không giúp ai, cũng không cần ai giúp tôi”.

5,00 4,6936 ,65533 297 1,00

5,00 2,2155 1,53804 297 1,00

5,00 4,3367 1,10333 297 1,00

5,00 2,1111 1,43712 1,00 297

5,00 4,2929 1,13827 1,00 297

của Trong công việc, nỗ lực hoàn thành công việc được giao, đồng thời sẳn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong phạm vi và khả năng cho phép. Những người có năng lực thấp hơn tôi không xứng đáng được tôi tôn trọng. Tôn trọng tất cả mọi trong viên thành doanh dù nghiệp người đó là ai, ở vị trí nào, năng lực ra sao. Sẵn sàng khởi xướng, tổ chức việc nói xấu, bình phẩm sau lưng cấp trên, đồng nghiệp khi không đồng tình hay có mâu thuẫn với họ. Không tổ chức, tham gia bình phẩm, nói xấu đồng nghiệp, cấp trên. Mà thay vào đó là sẵn sàng gặp trực tiếp để góp ý, hay tham gia phê bình công khai trong các theo quy cuộc họp định doanh nghiệp.

297 1,00 5,00 2,3434 1,55199

297 1,00 5,00 4,4175 1,01380

297 1,00 5,00 2,2559 1,47336

trình

297 1,00 5,00 4,7239 ,66617

297 Đối với khách hàng, Chỉ cần làm đúng như doanh định quy nghiệp đối với công việc được giao, không cần quan tâm đến ý kiến khách hàng, cũng như không cần thiết phải thiết lập quan hệ với họ Đối với khách hàng, ngoài thực hiện quy định của doanh nghiệp trong công việc, Mỗi trong thành viên luôn doanh nghiệp quan tâm và tôn trọng ý kiến của khách hàng, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Sẵn sàng hỗ trợ khách hàng trong phạm vi và kh Miễn là hoàn thành công việc, còn lại không cần quan tâm đến quy làm việc, quy định về an toàn lao động. Tuân thủ quy trình làm việc của doanh nghiệp. Chấp hành nghiêm chỉnh những quy định về an toàn lao động. Valid N (listwise)

ANOVA

of Sum Squares df Mean Square F Sig.

mdctyeu to huuhinh 7,615 3 2,538 1,880 ,133 Between Groups

395,705 293 1,351 Within Groups

403,320 ,742 296 3 ,247 1,136 ,335 mdct chat luong san phamdich vu

63,810 293 ,218

Total Between Groups Within Groups Total

mdct che do luongthuong cao Between 64,552 7,186 296 3 2,395 2,133 ,096

328,983 293 1,123

336,168 5,649 296 3 1,883 2,595 ,053 mdct su hai long cua khach hang

212,594 293 ,726

218,242 11,767 296 3 3,922 8,857 ,000 mdct moi quan he tot voi khach hang

129,748 293 ,443

141,515 1,133 296 3 ,378 ,596 ,618 mdct xem trong y kienkhach hang

185,561 293 ,633

186,694 10,957 296 3 3,652 4,533 ,004 mdct nhan vienduoc dao tao bai ban

236,080 293 ,806

Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total 247,037 296

3,313 3 1,104 1,770 ,153 mdct tan tam, lam viecnhiet tinh

182,795 293 ,624

Between Groups Within Groups Total

mdct noi quy ro rang chat che Between 186,108 4,980 296 3 1,660 2,817 ,039

172,657 293 ,589

mdctthuongphat cong bang 177,636 7,932 296 3 2,644 3,199 ,024

242,175 293 ,827

250,108 5,961 296 3 1,987 4,035 ,008 mdct chap hanh menhlenh

144,288 293 ,492

150,249 3,242 296 3 1,081 1,950 ,122 mdct doan ket tap the

162,394 293 ,554

Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

mdct phoi hop nhip nhang an y Between 165,636 7,730 296 3 2,577 5,017 ,002

150,479 293 ,514

158,209 16,287 296 3 5,429 14,437 ,000 mdct doi xu ton trong, binh dang

110,184 293 ,376

Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

mdct giao tiep nhu nguoi nha Between 126,471 33,045 296 3 11,015 10,453 ,000 Groups

308,760 293 1,054

341,805 6,337 296 3 2,112 4,156 ,007 mdct chat luong cong viechieu qua nhat

148,922 293 ,508

nhan vien tu 155,259 26,929 296 3 8,976 12,198 ,000 mdct quyetphuongcach

215,623 293 ,736

Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

mdct can nhac y tuong cua nv Between 242,552 16,438 296 3 5,479 5,793 ,001

277,105 293 ,946

Groups Within Groups Total

mdct tu do bay to quan diem Between 293,542 25,756 296 3 8,585 10,604 ,000

237,214 293 ,810

mdct dai ngo xung dang 262,970 6,664 296 3 2,221 2,905 ,035

224,030 293 ,765

230,694 20,139 296 3 6,713 9,951 ,000 mdct thoai mai trong luc lam viec

197,666 293 ,675

217,805 296 Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

3 thoi gian lam viec duoi 1 nam tu 1 den 3 nam tren nam Total

25 91 Count 19 47 Tổng hợp câu 1 la kien truc va cach bay tri 20,9% 51,6% 27,5% 100,0% Column N %

la dong phuc Count 19 53 37 109

17,4% 48,6% 33,9% 100,0% Column N %

la khau hieu, slogant Count 16 49 14 79

20,3% 62,0% 17,7% 100,0% Column N %

Count 20 49 35 104 la dac trung san pham, dich vu 19,2% 47,1% 33,7% 100,0% Column N %

chien Count 33 55 45 133 luoc kinh tam nhin, su 24,8% 41,4% 33,8% 100,0% la doanh, menh Column N %

Count 38 47 50 135 la tap hop cac noi qui, qui dinh 28,1% 34,8% 37,0% 100,0% Column N %

la he thong cac gia tri Count 41 39 52 132

31,1% 29,5% 39,4% 100,0% Column N %

khac Count 4 0 1 5

80,0% ,0% 20,0% 100,0% Column N %

thoi gian lam viec

duoi 1 nam tu 1 den 3 nam tren 3 nam

Mean 4,81 4,23 4,49

Mean 4,83 4,45 4,41

Mean 4,73 4,32 4,53

Mean 4,51 4,18 4,35

Mean 4,77 4,11 4,41 giúp

Mean 4,69 4,31 4,45

trung hoc pho thong

trung cap cao dang dai hoc

trung cap cao dang dai hoc tieu hoc trung hoc co soGJ trung cap cao dang dai hoc tieu hoc trung hoc co so trung hoc pho thong

,007 ,000 ,509 ,000 ,329 ,007 ,000

VHDN tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp. VHDN giúp cho hoạt động doanh của nghiệp trở nên hiệu quả. Từ đó tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. VHDN là chất keo kết dính mọi thành viên trong doanh nghiệp. Tạo sự đoàn kết trong doanh nghiệp VHDN làm giảm sự xung đột trong doanh nghiệp VHDN điều chỉnh những hành vi không phù hợp của cá nhân. Hình thành những hành vi chuẩn mực phù hợp với doanh nghiệp VHDN góp phần giúp NLĐ thấy rõ mục tiêu, bản chất, vai trò công việc