Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM 

LÊ THỊ THƯỜNG NGUYÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI VNPT BÌNH THUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM 

LÊ THỊ THƯỜNG NGUYÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI VNPT BÌNH THUẬN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số:60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. BẢO TRUNG

TP Hồ Chí Minh - năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân

bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình

Thuận” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập hoàn toàn chính xác,

đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2014

Tác giả

Lê Thị Thường Nguyên

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1

I. Lý do chọn đề tài ............................................................................................................ 1

II. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................... 2

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3

IV. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................ 3

V. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu ......................................................................... 3

VI. Kết cấu luận văn ............................................................................................................. 4

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC ...................................................................... 5

1.1 Khái quát về chiến lược ............................................................................................... 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược .............................................................................................. 5

1.1.2 Thực thi chiến lược .................................................................................................. 5

1.2 Khái niệm và vai trò của BSC ..................................................................................... 7

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC ............................................................................. 7

1.2.1.1 Sự hình thành của BSC ................................................................................... 7

1.2.1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì? ..................................................................... 8

1.2.2 Vai trò của BSC .................................................................................................... 11

1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường ...................................................................... 11

1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược ............................................................. 11

1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin ................................................................ 13

1.3 Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp ............................................... 13

1.4 Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng ................................................. 14

1.4.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) ....................................................................... 14

1.4.2 Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược ............ 14

1.4.2.1 Các thước đo tài chính ................................................................................. 16

1.4.2.2 Các thước đo khách hàng ............................................................................ 16

1.4.2.3 Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ ..................................................... 18

1.4.2.4 Các thước đo học tập và tăng trưởng ........................................................... 19

1.4.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo ................................................. 20

1.4.2.6 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược .............................................. 21

1.5 Các bước triển khai áp dụng BSC.............................................................................. 22

1.6 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC ......................................... 23

1.7 Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới và

Việt Nam .................................................................................................................... 24

1.7.1 Ứng dụng BSC trên thế giới .................................................................................. 24

1.7.2 Ứng dụng BSC tại Việt Nam ................................................................................. 27

1.7.3 Ứng dụng BSC tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) .............. 28

1.8 Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam ................................... 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................................... 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC

THI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN (2011 – 2013) .................................. 35

2.1 Giới thiệu chung về VNPT Bình Thuận .................................................................... 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................ 35

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ ......................................................................................... 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ........................................................................ 36

2.2 Thực trạng hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận (2011 – 2013) ....................... 38

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................................... 38

2.2.1.1 Doanh thu, chi phí và chênh lệch thu chi ..................................................... 38

2.2.1.2 Đánh giá dựa vào các tỷ suất sinh lợi .......................................................... 43

2.2.1.3 Hoạt động thu cước dịch vụ VT-CNTT ......................................................... 45

2.2.1.4 Năng suất lao động ....................................................................................... 46

2.2.2 Phát triển và giữ thị phần các dịch vụ VT-CNTT ................................................. 47

2.2.2.1 Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng tại VNPT Bình Thuận (2011-2013) .............. 47

2.2.2.2 Doanh thu bình quân/thuê bao (APRU) ....................................................... 50

2.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT .................................... 52

2.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và chiến lược của VNPT ...................... 54

2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT ..................... 54

2.3.2 Mục tiêu phát triển và chiến lược kinh doanh của VNPT ..................................... 55

2.4 Khát quát mục tiêu hoạt động của VNPT Bình Thuận năm 2014 ...................... 57

2.5 Thực thi và giám sát quá trình thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận ..... 58

2.5.1 Quá trình thực thi chiến lược ................................................................................. 58

2.5.1.1 Kế hoạch SXKD và các phong trào thi đua ngắn hạn .................................. 58

2.5.1.2 Triển khai thực hiện kế hoạch SXKD thành các giải pháp, chương trình

hành động cụ thể theo chức năng .......................................................................... 59

2.5.2 Giám sát quá trình thực thi .................................................................................... 60

2.6 Những tồn tại trong quá trình triển khai và giám sát thực thi chiến lược tại

VNPT Bình Thuận ................................................................................................... 61

2.6.1 Chiến lược kinh doanh: ......................................................................................... 62

2.6.2 Giám sát thực thi, theo dõi kết quả thực hiện: ....................................................... 62

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN ........................................ 64

3.1 Thuận lợi, khó khăn và điều kiện áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận . 64

3.1.1 Thuận lợi: .............................................................................................................. 64

3.1.2 Khó khăn: .............................................................................................................. 64

3.2 Điều kiện áp dụng BSC ........................................................................................... 65

3.3 Mục đích xây dựng BSC .......................................................................................... 66

3.4 Các bước Xây dựng BSC: ....................................................................................... 67

3.4.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Bình Thuận theo BSC ........... 68

3.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược .................................................................................. 69

3.4.3 Xác định KPIs, tần số đo lường ............................................................................. 70

3.4.4 Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) ................................................................... 72

3.4.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ........................................................................ 72

3.4.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách ................. 76

3.5 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC ..................................................... 77

3.5.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC ....................................................................... 78

3.5.2 Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC .................................................................... 79

3.6 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Bình

Thuận Quý 1/2014 .................................................................................................... 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..................................................................................................... 83

KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Bưu chính Viễn thông BCVT

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) BSC

Trạm thông tin di động BTS

CBCNV Cán bộ công nhân viên

Cơ sở dữ liệu CSDL

Năng suất lao động NSLĐ

Chương trình hành động (Key Performance Actions) KPAs

Các thước đo hiệu suất (Key Performance Indicators) KPIs

Mục tiêu – Key Performance Objectives KPOs

Sản xuất kinh doanh SXKD

Trung tâm Viễn thông TTVT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT

VT - CNTT Viễn thông - Công nghệ thông tin

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh VNPT Bình Thuận (2011 – 2013) 42

Bảng 2.2.Tỷ suất sinh lợi/vốn chủ sở hữu VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 43

Bảng 2.3. Tỷ suất sinh lợi/tổng tài sản VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 44

Bảng 2.4. Tỷ suất sinh lợi/doanh thu VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 44

Bảng 2.5.Hoạt động thu cước VT- CNTT VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 45

Bảng 2.6 - Năng suất lao động VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 46

Bảng 2.7.Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT từ 2011-2013 47

Bảng 2.8 – Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân/ khách hàng APRU 51

Bảng 2.9 - Đối tượng được phỏng vấn 53

Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược VNPT Bình Thuận 2014 70

Bảng 3.2– Chỉ tiêu kế hoạch BSC VNPT Bình Thuận năm 2014 74

Bảng 3.3 - Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách thực hiện 77

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 6

Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động 8

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị 10

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 15

Hình 1.5 : Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng 16

Hình 1.6 :Mô hình Tập hợp giá trị dành cho khách hàng 17

Hình 1.7: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC 21

Hình 1.8:Tình hình áp dụng mô hình BSC trong thực thi chiến lược tại các DNVN 29

Hình 1.9: Mô hình tổ chức Tập đoàn VNPT 29

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của VNPT Bình Thuận 37

Hình 2.2 Thị phần dịch vụ di động tại Bình Thuận (31/12/2013) 50

Hình 3.1 Mô hình xây dựng BSC – VNPT Bình Thuận 69

Hình 3.2 Bản đồ chiến lược VNPT Bình Thuận năm 2014 72

Hình 3.3 Biểu đồ tỷ trọng các viễn cảnh BSC của VNPT Bình Thuận 74

Hình 3.4 – Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1- 2014 theo hệ thống BSC 82

1

1 MỞ ĐẦU

I. Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, ngày nay các doanh nghiệp phải cạnh

tranh với nhau trong một môi trường khốc liệt. Do vậy việc lựa chọn cho mình

chiến lược đúng để tồn tại và phát triển cũng như phương pháp để thấu hiểu và biến

chiến lược thành hành động cụ thể là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp.

Làm thế nào để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng

định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng là vấn đề mà các nhà

lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu. Trong khi những thước đo truyền

thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông

tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lỗi thời không còn phù hợp khi mà hoạt động

tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài

sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Điều mà doanh nghiệp cần

hiện nay là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính

đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai. Đồng thời, hệ thống

này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau.

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) của tác giả Robert

S.Kaplan và David P.Norton sẽ cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà

họ cần để chèo lái tổ chức mình tới những thành công trong tương lai. BSC diễn

giải các nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các

thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ

thống quản lý và đo lường chiến lược. BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu

tài chính song cũng bao gồm các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này.

Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo 4 khía

cạnh được cân bằng, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội

tại, và học tập tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996).

VNPT Bình Thuận là đơn vị kinh tế, trực thuộc Tập đoàn BCVT Việt Nam

(VNPT), Là nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin hàng đầu tại

2

tỉnh Bình Thuận. Trong những năm gần đây, tình hình cạnh tranh ngày càng diễn ra

gay gắt và khốc liệt giữa các mạng Viễn thông. Nhu cầu của khách hàng về dịch vụ

Viễn thông có sự bảo hòa. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ Viễn

thông mà các doanh nghiệp cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại. Những lợi thế về

vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và không còn là những lợi thế độc

quyền mà VNPT Bình Thuận có thể khai thác như những năm trước đây.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn,

VNPT Bình Thuận cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương

pháp quản trị mới, hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận

thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù

hợp với thực tiễn của VNPT Bình Thuận hiện nay. BSC không chỉ giúp đơn vị đánh

giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên

việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của

sản phẩm, dịch vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện

về hoạt động của doanh nghiệp mình trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính,

Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban

lãnh đạo VNPT Bình Thuận triển khai những chiến lược thành những phương án và

hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

của Đơn vị mình trên địa bàn.

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “ỨNG DỤNG HỆ

THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG

TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT BÌNH THUẬN” làm đề

tài luận văn cao học.

II. Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để

triển khai chiến lược và kiểm soát hữu hiệu các mục tiêu đặt ra. Từ đó nâng cao

hiệu quả hoạt động của VNPT Bình Thuận.

3

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống BSC, trên

cơ sở đó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho VNPT Bình Thuận.

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm cân bằng.

 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống triển khai và đánh giá kết quả thực thi

chiến lược tại VNPT Bình Thuận, dựa trên chiến lược phát triển của VNPT đến năm

2020 và chỉ ở cấp độ VNPT Bình Thuận, không đi sâu vào phân tầng Balanced

Scorecard ở cấp độ các phòng ban và đơn vị trực thuộc. Thời gian nghiên cứu từ năm

2011 đến tháng 6/2014.

IV. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để xây dựng BSC cho

VNPT Bình Thuận. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các

số liệu về hoạt động của đơn vị và áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính: thảo

luận với các chuyên gia là Ban Giám đốc và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra

đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ

số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, đơn vị xác định những chương

trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để

đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả đưa ra những đề xuất và

kiến nghị để áp dụng hiệu quả hệ thống.

+/ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ 2011 đến quý 1/2014.

+/ Dữ liệu sơ cấp được khảo sát từ khách hàng của VNPT Bình Thuận.

V. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình

Thuận. BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh

4

doanh của VNPT Bình Thuận trên cơ sở những định hướng và chiến lược kinh doanh

của Tập đoàn BCVT Việt Nam. Những phân tích đánh giá nêu trong đề tài có thể

được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban giám đốc VNPT Bình Thuận trong việc

triển khai thực hiện và áp dụng BSC tại Viễn thông tỉnh.

VI. Kết cấu luận văn

- Phần mở đầu.

- Chương 1: Tổng quan về hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược.

- Chương 2: Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để phân tích và đánh giá

thực trạng triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận giai đoạn (2011 –

2013).

- Chương 3: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực

thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

- Phần kết luận.

5

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONGTRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái quát về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khi một tổ chức ra đời - dù là tổ chức kinh tế, chính trị hay văn hóa, xã hội, tổ

chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ hay phi chính phủ - đều có mục

đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại.Vì vậy mỗi tổ chức đều phải có chiến lược để

đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra.

Trên thực tế hiện nay chiến lược được chia ra nhiều cấp độ khác nhau như:

chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức

năng, chiến lược kinh doanh quốc tế … và vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về

chiến lược như:

Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục

tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các

nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

Michael E. Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực

chiến lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ

chức có thể thực hiện được một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị

trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi

phí thấp hơn. Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: Sự lựa chọn các

hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”.

Theo Robert S. Kaplan & David P.Norton (2003) “Chiến lược của một tổ chức

thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông, khách hàng và

dân chúng”.

1.1.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần

thiết cho việc triển khai, biến các mục tiêu chiến lược từ những dự tính tốt đẹp

thành hiện thực.

6

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như

hiện nay, việc lựa chọn, xây dựng chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ

chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động và

quản lý chiến lược một cách hiệu quả để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi

không bị chệch hướng còn khó hơn rất nhiều.

Thực thi chiến lược là một yếu tố làm tăng đáng kể kết quả tài chính của

doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Brian E Becker, Mark A. Huselid và Dave

Ulrich, (2001) cho biết“trung bình đối với một công ty, việc cải thiện 35% chất

lượng thực thi chiến lược sẽ gắn liền với 30% của việc cải thiện giá trị cổ đông”.

Việc nhanh chóng thực hiện chiến lược đối với các nhà Lãnh đạo rất quan trọng vì

nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy “70% sự

thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Các rào cản đối với thực hiện chiến lược

lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi”.

Rào cản quản lý

Rào cản tầm nhìn

Rào cản con người

Rào cản tài nguyên

Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

(Nguồn: Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard: Step by step, dịch từ tiếng Anh, người dịch: TrầnPhương, Thu Hiền, năm 2009, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 36 - phỏng theo tài liệu do Kaplan & Norton phát triển)

Vậy vì sao việc thực thi chiến lược lại khó nắm bắt đến thế? Những nhà phát

triển ra Thẻ điểm cân bằng – Robert S Kaplan và David P. Norton cho rằng câu trả

lời nằm ở bốn rào cản cần phải được vượt qua trước khi chiến lược có thể được thực

thi hiệu quả. Những rào cản này được minh họa ở hình 1.1

7

1.2 Khái niệm và vai trò của BSC

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC

1.2.1.1 Sự hình thành của BSC

Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển sang

nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế chuyển từ

tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Điều này Thomas Stewart của Harvard

Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả là những tài

sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành, … Đó là

những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết định sự thành công hay

thất bại”. Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và nó cũng được chứng minh bởi

nghiên cứu khám phá của Viện Brookings trình bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản

từ hữu hình sang vô hình rằng “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản của công ty – những

thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì

giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói

cách khác, những thứ chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không

được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”.

Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu quả

hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quả hoạt động của

tổ chức vì các lý do sau:

Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay

Dẫn dắt thành tích trong quá khứ

Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình

Không có cách tư duy dài hạn

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.

Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Giáo sư Robert S. Kaplan

thuộc trường Kinh doanh Harvard và Tiến sĩ David P.Nortonđã phát triển Mô hình đo

lường hiệu quả hoạt động của công ty – Balanced Scorecard (BSC). Trong đó, BSC

đã bổ sung cho các biện pháp đo lường tài chính truyền thống chỉ đề cập tới các sự

kiện đã qua bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy

8

trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Theo thống kê phương pháp BSC đã

được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào

tiếp tục lan nhanh, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây

được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng

nhất của thế kỷ 20.

1.2.1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì?

BSC là một phương pháp quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện,

giám sát nhằm đạt được chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn

giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, thước đo và các

chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy

trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển.được trình bày hình 1.2 (Kaplan &

Norton, 1996).

Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động

 Các viễn cảnh của BSC

Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ

Perspectus trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn

rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược, khiến cho

9

nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kì chiến lược

nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính,

các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả

những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và

vững chắc (P.R Niven, 2006).

 Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan

trọng của BSC, nhất là trong các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục

tiêu, thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn

đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những

viễn cảnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả hoạt động kinh doanh

hay không. Các ví dụ về thước đo tài chính như: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu

hay sử dụng tài sản.

 Viễn cảnh khách hàng: Theo Kaplan & Norton, trong viễn cảnh khách

hàng của BSC, các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ

đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ

cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty. Viễn cảnh

khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính

của họ: - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút

khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân khúc thị

trường mục tiêu. Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lường rõ

ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng và phân khúc thị

trường mục tiêu. Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy,

những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả tài chính.

 Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần

xác định những quy trình chính và quan trọng nhất để đạt được mục tiêu tài chính

và làm hài lòng khách hàng. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba

quá trình:

- Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong

tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này.

10

- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ

theo giải pháp đã được đưa ra ở quá trình trên. Bắt đầu từ việc nhận được đơn hàng

của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Mục

tiêu của quá trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả, chắc chắn và kịp thời của

Quá trình đổi mới

Quá trình hoạt động

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Xây dựng SP/DV

Phục vụ khách hàng

Nhận diện thị trường

các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại.

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Tạo ra SP/DV

Phân phối SP/DV

Chuỗi cung cấp

Thời gian đưa ra thị trường

Nhu cầu khách hàng được nhận diện

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê

Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 141

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị

- Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm

làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức. Bao

gồm các hoạt động bảo hành và sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và

các sản phẩm bị trả lại. Ba quá trình này được minh họa trong sơ đồ 1.3

 Viễn cảnh học tập và phát triển: Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức

cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn. Khi nhận biết các mục tiêu,

thước đo, chương trình hành động liên quan trong các viễn cảnh tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ thì trong tổ chức sẽ có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ

tầng hiện đại với kĩ năng nhân viên (nguồn vốn con người), hệ thống thông tin

(nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn

tổ chức). các thước đo và mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp doanh

nghiệp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai.

Một cách hình tượng, ta có thể xem các thước đo trong viễn cảnh học tập và

phát triển như bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ - tới các cành cây –

11

kết quả khách hàng – và cuối cùng tới những chiếc lá và hoa quả – lợi nhuận tài

chính.

1.2.2 Vai trò của BSC

Theo S. Kaplan & P.Norton,BSC có ba vai trò là một hệ thống đo lường, hệ

thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin.

1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

BSC làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức thông qua một khung

mẫu. Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục

tiêu và các phép đo đã được chọn. BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới

để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các mục tiêu và

phép đo như thế nào rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực.

BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, về những hiệu quả

hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo của những nhân

tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của BSC được nảy

sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức. Những thước đo và mục tiêu này

quan sát hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng,

quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng.

1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Mặc dù mục đích ban đầu việc phát triển BSC là hệ thống thước đo đánh giá

toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp. BSC cân bằng các số liệu tài chính trước

đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty. Tuy nhiên qua quá trình

sử dụng thực tế tại các doanh nghiệp ở Mỹ, BSC đã phát triển trở thành một hệ

thống quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt

động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông, điều phối nội bộ, truyền

thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu

chiến lược.

BSC giúp cho tổ chức:

- Vượt qua Rào cản tầm nhìn thông qua làm rõ và cụ thể hóa chiến lược:

việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhà quản trị phải xác định được cụ thể

12

nó là gì qua các từ ngữ mập mờ và mơ hồ ví như:“tốt nhất trong các lĩnh vực”,

“dịch vụ vượt trội”, “khách hàng mục tiêu”. Thông qua quá trình phát triển bản đồ

chiến lược và BSC, nhóm điều hành có thể xác định “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là

95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Giờ đây toàn thể nhân viên có thể tập

trung sức lực và hoạt động hàng ngày của mình vào mục tiêu giao hàng đúng hẹn.

Bằng việc sử dụng BSC như khuôn khổ diễn giải chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ

mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn hành động của tất cả các nhân viên nhằm

đạt được phương hướng đã được tuyên bố.

- Việc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi thành

công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại

mọi cấp độ trong tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào

trong tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt

động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức

nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc phát triển những BSC liên kết

với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn. Nhờ phân tầng mà tổ chức có được

luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên làm việc dưới xưởng cho tới cấp quản

lý của phòng ban điều hành. Việc phân tầng BSC xuống tới cấp độ cá nhân nhằm

xác định sự đóng góp của họ tạo ra, giúp cho cả nhóm đạt mục tiêu tổng thể.

- Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: hầu

hết các công ty đều có các quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch

định chiến lược. Việc phát triển BSC đã gắn kết những quy trình quan trọng này lại

với nhau. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được

các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng ngân sách hàng năm.

- Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản quản lý: trong môi trường

kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người phải đối

mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích

những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các quyết định chiến lược.

BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô

13

hình khác mà theo đó các kết quả của BSC trở thành khởi đầu cho việc rà soát, chất

vấn và học hỏi về chiến lược.

1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, BSC là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo

hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọng đánh bại

được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược.

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó

còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong

tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh

nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết

trong tương lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao

đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.

1.3 Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp

Như vậy, BSC không những khắc phục được những hạn chế của hệ thống báo

cáo tài chính truyền thống bằng cách vừa sử dụng những thước đo tài chính và phi

tài chính để chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ

thể mà còn thông qua BSC doanh nghiệp có thể đo lường toàn bộ hiệu quả hoạt

động kinh doanh cũng như chuyển tải thông tin thực hiện chiến lược từ cấp lãnh đạo

đến phòng ban, bộ phận và từng cá nhân qua đó nhà quản trị có thể tìm thấy những

“Lỗ hổng” để điều chỉnh mục tiêu, thước đo hoặc có những giải pháp phù hợp khắc

phục ngay. Hơn hết nhờ vào hệ thống BSC, Ban giám đốc có thể quản lý toàn bộ

chiến lược của mình từ đó từ đó dẫn dắt doanh nghiệp thực thi chiến lược thành

công.

Để nói lên sự cần thiết và tầm quan trọng của BSC trong quản trị doanh

nghiệp, Thạc sĩ Đỗ Thanh Năm đã ví công cụ BSC là “cây đũa thần” khơi dậy giá

trị tiềm ẩn của doanh nghiệp (theo http://www.cic32.com.vn ).

14

1.4 Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Maps)

Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng,

kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. “Bản đồ

chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong

từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược” (R. S. Kaplan & D. P. Norton,

2003). Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ

truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết

quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến lược hoạt

động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết

và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý. Nó hoạt động như

hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy

có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển

tổ chức tốt hơn (hình 1.4 mô tả về bản đồ chiến lược).

1.4.2 Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu (KPOs) trên bản đồ

chiến lược

- Mục tiêu (KPOs – Key Performance Objectives): theo R. Niven, mục tiêu

là những tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà tổ chức phải thực hiện tốt

nếu muốn thực thi chiến lược thành công. Nhưng làm sao biết được liệu doanh

nghiệp có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? thước đo hiệu suất được

sử dụng để xác định xem liệu doanh nghiệp có đang đạt được mục tiêu và tiến tới

thực thi thành công chiến lược hay không.

16

1.4.2.1 Các thước đo tài chính:

Các mục tiêu và KPIs trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện

chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các mục tiêu tài

chính tập trung vào: Cải thiện cơ cấu chi phí, tăng độ hiệu dụng của tài sản, tăng

trưởng doanh thu và năng suất, hạn chế rủi ro, tăng giá trị dành cho khách hàng.

- Doanh thu trên từng nhân viên - Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE) - Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) - Giá trị kinh tế gia tăng EVA - Giá trị gia tăng trên từng nhân viên - Tổng chi phí - Vòng quay các khoản phải thu - Hệ số vòng quay theo hàng lưu kho - Khả năng thanh toán lãi vay

- Tổng tài sản - Tổng tài sản/nhân viên - Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần - Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản - Lãi gộp - Lợi nhuận - Lợi nhuận trên từng nhân viên - Doanh thu - Doanh thu/tổng tài sản - Doanh thu từ các sản phẩm mới

 Một số thước đo tài chính thường được sử dụng

1.4.2.2 Các thước đo khách hàng

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho viễn cảnh khách hàng của BSC, các tổ chức

phải trả lời: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? và khách hàng mong đợi hay yêu cầu

gì ở chúng ta?

 Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất cả các

loại hình tổ chức, bao gồm các thước đo: thị phần, giữ chân khách hàng,thu hút khách

hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng. Những thước đo

quan trọng này có thể nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả (xem hình 1.5)

Thị phần

Giữ chân khách hàng

Khả năng sinh lời từ khách hàng

Thu hút khách hàng

Thỏa mãn khách hàng Hình 1.5 : Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê

Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 103

Thị phần

Thu hút khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hút/ giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo từng tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó

Khả năng sinh lời từ khách hàng

17

 Đo lường các tập hợp giá trị dành cho khách hàng:

Tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa

ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ, để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng

trong phân khúc khách hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị là khái niệm then chốt để hiểu

được những nhân tố thúc đẩy, các thước đo cốt lõi về sự hài lòng khách hàng, giành

được khách hàng mới, giữ chân khách hàng hiện có và chia sẻ thị phần. Những thuộc

=

+

+

Giá trị dành cho khách hàng

Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ

Hình ảnh

Mối quan hệ

Chức năng

Chất lượng

Giá cả

Thời gian

Hình 1.6 :Mô hình Tập hợp giá trị dành cho khách hàng

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê

Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 112

tính này được thể hiện trong hình 1.6.

- Sự hài lòng của khách hàng - Lòng trung thành của khách hàng - Thị phần - Các than phiền của khách hàng - Các than phiền của khách hàng được giải quyết

vào lần liên lạc đầu tiên

- Giá trực tiếp

- Khách hàng đến thăm công ty - Thời gian dành cho khách hàng - Số lượng quảng cáo - Số tuyên bố được đưa ra - Nhận diện thương hiệu - Tỷ lệ phản hồi - Số lượng hội chợ thương mại tham gia

 Một số thước đo khách hàngthường dùng:

Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu

- Doanh số - - Doanh thu trên từng kênh - Quy mô khách hàng trung bình - Số lượng khách hàng trên từng nhân viên - Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng

khách hàng

- Tổng chi phí khách hàng - Khoảng thời gian trung bình của mối quan hệ k/hàng - Khách hàng bị mất - Sự duy trì khách hàng - Tỷ lệ giành được khách hàng - Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới - Số lượng khách hàng - Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng - Tỷ lệ thành công (số giao dịch bán hàng bị

- Lợi nhuận khách hàng - Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)

ngừng/số liên lạc bán hàng)

18

1.4.2.3 Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ

Tất cả thước đo xuất hiện trên BSC sẽ được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu

xuất hiện trên bản đồ chiến lược thông qua câu hỏi: “Làm thế nào để biết nếu chúng ta

thành công trong việc đạt được mục tiêu này?” việc trả lời sẽ giúp tạo ra các thước đo

hiệu suất cần thiết để đánh giá sự thành công.

 Các thước đo quy trình Quản lý nghiệp vụ: việc quản lý nghiệp vụ đề cập đến

các quy trình cơ bản, thông thường và hàng ngày cần thiết để giữ cho cỗ máy thương

mại hoạt động tốt ở công ty. Bao gồm các quy trình con như: tìm kiếm nguồn hàng, sản

xuất, phân phối, quản lý rủi ro … Các thước đo sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức.

 Đo lường thời gian quy trình: Đo bằng khoảng thời gian từ lúc khách hàng

đặt hàng đến khi họ nhận được sản phẩm/ dịch vụ mong muốn.

 Mục tiêu: giảm thời gian chu trình và thời gian xử lý nguyên vật liệu.

 Thước đo: hiệu quả của chu trình sản xuất MCE (manufacturing cycle

efectiveness)

+

+

+

Thời gian thông lượng =

Thời gian xử lý

Thời gian kiểm tra

Thời gian chờ đợi / lưu trữ

Thời gian vận chuyển

𝑀𝐶𝐸 = 𝑇ℎờ𝑖𝑔𝑖𝑎𝑛𝑥ử𝑙ý 𝑇ℎờ𝑖𝑔𝑖𝑎𝑛𝑡ℎô𝑛𝑔𝑙ượ𝑛𝑔

 Các thước đo quy trình Quản lý khách hàng: năm quy trình quan trọng cấu thành

quản lý khách hàng: (1) Lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) Giành được khách hàng mục

19

tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của công ty, (3) Hiểu được các nhu cầu của

khách hàng, (4) Duy trì các khách hàng, (5) Thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. Các

thước đo cho các quy trình này là: phân khúc khách hàng, số hồ sơ khách hàng …

 Các thước đo quy trình đổi mới: đổi mới là việc tạo ra và cung ứng sản phẩm

dịch vụ mới hấp dẫn để kéo dãn khoảng cách với đối thủ cạnh tranh (Paul R. Niven,

2006). Một số thước đo tiêu biểu cho quy trình này là: “khoảng đầu tư dành cho nghiên

cứu và phát triển”, “số giờ làm việc của nhân viên trong việc nghiên cứu và phát triển”,

“số sản phẩm và dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm/ dịch vụ

mới”, “doanh thu từ sản phẩm/dịch vụ mới”…

 Các thước đo quy trình xã hội và điều tiết của các cơ quan quản lý nhà

nước: Bên cạnh việc kinh doanh, công ty cần phải chấp hành các quy định của chính

quyền địa phương, pháp luật nhà nước và tham gia các hoạt động … như “tuân thủ các

quy định về môi trường”, “tài trợ trẻ em nghèo hiếu học” …

Hệ số sản phẩm mới trên tổng sản phẩm.

- Cơ sở dữ liệu khách hàng sẳn có - Thời gian hòa vốn - Sự cải thiện thời gian chu trình - Sự cải thiện liên tục - Các yêu cầu bảo hành - Giảm lãng phí - Tận dụng không gian - Tần suất hàng mua bị trả lại - Thời gian chết máy -

-

- Chi phí trung trên mỗi giao dịch - Giao hàng đúng hẹn - Tiến độ trung bình - Vòng quay hàng lưu kho - Các bức xạ môi trường - Chi phí nghiên cứu và phát triển - Sự tham gia vào cộng đồng - - Lượng hàng thiếu hụt - Tỷ lệ tận dụng lao động - Thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng - Tỷ lệ phần trăm hàng lỗi - Sản xuất lại

Thời gian tiếp thị các sản phẩm/ dịch vụ mới Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng

 Mẫu các thước đo quy trình nội bộ:

1.4.2.4 Các thước đo học tập và tăng trưởng

Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển

trong dài hạn. Để đạt được những kết quả cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối

cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các chỉ số đo lường

20

viễn cảnh đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và

nguồn lực tổ chức.

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng

làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến

lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ

giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần

nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp

của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy

hết khả năng của mình.

-

- Số hồ sơ tuyển dụng còn tồn đọng - Chỉ số phân quyền (số lượng nhà quản

lý)

Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời hạn

- - - - - - - -

Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp hội chuyên môn hoặc thương mại Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng Số năm phục vụ trung bình Tỷ lệ phần trăm nhân viên có bằng cấp cao Tỷ lệ thay thế nhân viên Các đề xuất của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên Các tai nạn lao động Giá trị gia tăng trên từng nhân viên

- Chất lượng của môi trường làm việc - Năng suất của nhân viên - Nâng cao sức khỏe - Sự đạt được mục tiêu cá nhân - - Sự phát triển thuật lãnh đạo -

Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy vi tính

 Một số thước đo học tập và phát triển thường dùng

1.4.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo

Việc xây dựng BSC như là tạo nền móng của hệ thống quản lý. Do đó, việc lựa

chọn các thước đo rất khó khăn bởi những thước đo đó chính là cốt lõi của hệ thống

BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Theo Paul R. Niven,

các thước đo được lựa chọn phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau:

- Liên kết với chiến lược để diễn giải chiến lược

- Có tính định lượng để thực hiện đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược

của tổ chức một cách khách quan.

- Có khả năng truy cập, cập nhật dữ liệu của hệ thống thông tin trong tổ chức.

- Dễ hiểu để truyền đạt đến mọi nhân viên trong tổ chức

21

- Các thước đo cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược cũng như khả

năng cạnh tranh của công ty.

- Phù hợp với quy trình, mục tiêu, các đặc điểm riêng của tổ chức.

- Có thể định nghĩa chung.

1.4.2.6 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược

Chiến lược

Hiệu quả

Yếu tố tài chính

“Để thỏa mãn cổ đông, yếu tố tài chính nào cần hoàn thiện?”

Kết quả

Yếu tố khách hàng “Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của Khách hàng cần được thỏa mãn ?”

Nguyên nhân

Yếu tố nội bộ

“Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta phải xuất sắc trong quy trình nào?”

Hành động

Nguồn: Kaplan & Norton, 1992

Hình 1.7: Mối liên hệ nhân quả giữa các viễn cảnh của BSC

Yếu tố học tập và phát triển “Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh, công ty phải học tập và phát triển như thế nào? ”

 Mối quan hệ nhân quả

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo

lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các

thước đo) trong những viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được

quản lý và xác nhận. Mọi thước đo được lựa chọn cho một BSC cần phải là một mắt

xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong

22

trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức. Chuỗi quan hệ nhân quả cần

phải bao trùm toàn bộ bốn viễn cảnh của một BSC theo hình 1.7.

 Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Mọi BSC đều sử dụng những thước đo đánh giá kết quả phản ánh mục tiêu chung

của chiến lược. Những thước đo kết quả này thường là những chỉ số theo sau như khả

năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng… Trong khi đó, các nhân tố

thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị

kinh doanh cụ thể, phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa

ra như: phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, các nhân

tố tài chính về khả năng sinh lợi.

Một BSC tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc

đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị

kinh doanh.

 Liên kết với tài chính: BSC phải thực sự nhấn mạnh đến những kết quả tài

chính. Trên hết, những đường lối mang tính nhân quả từ những thước đo trên nên được

kết nối với mục tiêu tài chính hay hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.

1.5 Các bước triển khai áp dụng BSC

Nếu như Robert Kaplan và David Norton là cha đẻ của mô hình BSC thì Paul R.

Niven là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp, với kinh

nghiệm nhiều năm làm tư vấn về triển khai hệ thống BSC, Paul R Niven đã viết thành

sách “Thẻ điểm cân bằng – áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để

thành công trong kinh doanh” được phát hành rộng rãi trên toàn thế giới. Theo quan

điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai BSC trong doanh nghiệp nên theo các

bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược (KPOs): Từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi,

tầm nhìn của công ty, bước này tiến hành phát triển các mục tiêu chiến lược theo bốn

viễn cảnh của BSC làm cơ sở cho việc xây dựng bản đồ chiến lược.

23

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: từ mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở

bước 1, ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC. Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ

cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến

lược một cách thành công. Giúp chúng ta xác định được những con đường nhân quả đan xen

qua bốn viễn cảnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình.

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất (KPIs): thước đo là hết sức quan trọng,

nếu xác định sai, hoặc không xác định được sẽ làm ý đồ chiến lược bị hiểu sai và

không thể định hướng cho những mục tiêu, hành động về sau. Bước này sẽ giúp xác

định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược.

Bước 4: Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá (Target): Đến bước này, chúng ta cần

đưa ra các con số cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở bước trước.

Bước 5: Xây dựng các chương trình hành động: để đạt được các mục tiêu đưa

ra chúng ta cần có những chương trình hành động gì? Bước này giúp chỉ ra các công

việc cần ưu tiên cho hoạt động chung của công ty để đảm bảo chiến lược được khả thi

đồng thời cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên

cho từng hành động hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: sau khi có được bản BSC cho

công ty, chúng ta tiến hành phân cấp BSC cho các cấp độ quản lý thấp hơn. Bước này

giúp cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp quản trị trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành

BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty. Việc phân tầng này sẽ thực hiện

theo từng viễn cảnh của BSC.

1.6 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị được sử dụng ngày càng phổ

biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, theo

Paul R. Niven, để triển khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp phải đáp ứng

được bảy điều kiện sau:

24

(1) Chiến lược: Tổ chức phải có được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ

thể. Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì một doanh nghiệp không thể triển khai BSC nếu

không có chiến lược.

(2) Sự bảo trợ: Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao

trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành

công BSC. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp

cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC.

(3) Nhu cầu về BSC: với những chức năng vượt trội của BSC trong quản trị

doanh nghiệp, liệu rằng doanh nghiệp có đang cân nhắc có động lực chi phối toàn bộ

cho việc thực thi hay không? Có nhu cầu rõ ràng về việc đổi mới bằng một hệ thống đo

lường hiệu suất hay không?

(4) Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: sự hỗ trợ của ban

lãnh đạo chắc chắn rất quan trọng trong việc thực thi thành công BSC. Tuy nhiên các

nhà quản lý và giám sát viên tuyến đầu – người trực tiếp sử dụng BSC trong công việc

- cũng cần phải hiểu rõ, chấp nhận, ủng hộ việc sử dụng BSC.

(5) Phạm vi tổ chức: doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động: Có

chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý …

(6) Dữ liệu: Tiêu chuẩn này bao gồm hai yếu tố. Thứ nhất, liệu đơn vị này có

hỗ trợ nền văn hóa đo lường tức là liệu họ có tuân thủ theo sự quản lý bởi một tập hợp

các thước đo hiệu suất hay không? Thứ hai, liệu đơn vị có thể cung cấp dữ liệu cho các

thước đo hiệu suất đã chọn hay không?

(7) Nguồn lực: Các BSC tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồm những cá nhân

đòng lòng hướng tới một mục tiêu chung về sự hoàn hảo. Doanh nghiệp hãy đảm bảo

rằng sẳn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong phú cho việc thực thi.

1.7 Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới

và Việt Nam

1.7.1 Ứng dụng BSC trên thế giới

25

Ngày nay, BSC được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc

các ngành, nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, các tổ chức phi lợi nhuận, các tổ

chức chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. BSC đã được ví như “Cây đũa

thần khơi dậy giá trị tiềm ẩn của doanh nghiệp”. Trong một thống kê cho thấy, 70%

các doanhnghiệp thuộc top 500 Fortune trên thế giới đang ứng dụng công cụ này.

Trong đó nhiều công ty đã chuyển “bại” thành “thắng” sau khi áp dụng BSC trong

chiến lược phát triển của mình như: công ty UPS của Mỹ, Tập đoàn khách sạn Hilton,

công ty sản xuất Ô tô ôtô Volkswagen, Brazil, Yahoo, Google, Apple, CitiBank,

HSBC, ANZ, Gold Sach …

 Tại Công ty Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ

Công ty Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ muốn tiếp tục cải thiện kết quả

hoạt động kinh doanh của mình khi đang trong tình trạng nợ chồng chất, nên đã quyết

định ứng dụng BSC. Cụ thể, hãng đã mở rộng chi nhánh và bước vào tiếp quản những

công ty thuộc lĩnh vực kinh doanh các ngành dịch vụ mới, bên cạnh trọng tâm là phân

phối hàng hoá và thông tin đi kèm.

Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp

tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị

của họ. Mỗi nhân công của UPS đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế

nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. Ngoài ra, UPS còn yêu cầu nhân viên

gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những gói dịch

vụ phù hợp hơn. Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng

và thu thập phản hồi để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học

được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Nhờ đó, UPS được vinh danh

là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn.

 Tại Tập đoàn khách sạn Hilton:

Tập đoàn khách sạn Hilton áp dụng BSC từ năm 1997. Họ coi phương pháp này

là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing,

26

quản lý thương hiệu, quá trình hoạt động cũng như một loạt nhóm cấu thành khác, gồm

khách hàng, cổ đông và nhân viên. BSC không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách

xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng

đắn và ghi nhận sự cải thiện.

Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa

những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành

và tài chính. Trước hết, chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi

dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó, chiến lược và các chiến thuật marketing được phát

triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện việc hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp

thành Thẻ điểm cân bằng.

 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil:

Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới

tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay

đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều

này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu

suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được Volkswagen

nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.

Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để

đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực

tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp

chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận. Đồng

thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung

cấp và những đại lý chiến lược.

Sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2

tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm

của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các

năm 2008 và 2010.

28

(2010)), có nêu lên 5 điểm thuận lợi : (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô

hình quản lý hiện đại, (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược,

(3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu, (4) Lực lượng lao động cần cù, thông

minh, ham học hỏi, (5) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin và 5

điểm khó khăn: (1) Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh đạo, (2) Khó

khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng, (3) Trình độ

học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế, (4) Văn hóa

doanh nghiệp chưa được chú trọng, (5) Khó khăn về nguồn tài chính. Tác giả bài báo

đưa ra những nhận định trên, tuy nhiên không thấy đề cập đến những cơ sở và lập luận

mang tính khoa học. Tác giả cũng có nêu khái quát giúp người đọc dễ hình dung về mô

hình BSC.

1.7.3 Ứng dụng BSC tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp Viễn thông hàng

đầu tại Việt Nam và là Tập đoàn có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành 1 trong

10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu.

Cơ cấu tổ chức của VNPT gồm có:

29

Hình 1.9 – Mô hình tổ chức Tập đoàn VNPT (nguồn: vnpt.vn)

Năm 2013, VNPT được Vietnam Report xếp ở vị trí thứ 6 trong top 500 doanh

nghiệp lớn nhất Việt Nam. Theo chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ, thời gian đến Tập

đoàn VNPT sẽ thực hiện tái cấu trúc, tổ chức và đổi mới doanh nghiệp nhằm nâng cao

năng lực, sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho sự

phát triển bền vững của cả nền kinh tế.

Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình

Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công. Kết

quả thực hiện sau một năm vận dụng BSC, cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức kế

hoạch Tập đoàn giao. Chủ động kiểm soát việc thực thi chiến lược, tăng doanh thu, lợi

nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý. Hoàn thiện hệ thống và cách thức triển khai

chiến lược: cụ thể hóa mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp đến từng vị trí công việc

của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp nhất; thực hiện kiểm tra, giám

sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách chính xác…. Tạo phối hợp nhịp

30

nhàng giữa các bộ phận thông qua thực hiện các quy trình, Lãnh đạo có thể điều hành,

phân giao và kiểm soát công việc bộ phận cấp dưới, thay đổi nhận thức của người lao

động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích đơn vị. Xây dựng cơ chế chính sách đãi

ngộ, khen thưởng xứng đáng giúp cân đối nguồn lực một các hợp lý, nâng cao năng

suất lao động và thu nhập của nhân viên một cách bền vững.

Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo cáo

tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC. Qua đó Lãnh đạo Tập đoàn và

các VNPT tỉnh/TP có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là một phương pháp

quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực tế của VNPT hiện

nay. Phần lớn giám đốc các VNPT tỉnh/TP rất muốn triển khai áp dụng phương pháp

quản trị mới BSC vào quản trị tại đơn vị mình, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

SXKD tạo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Tuy nhiên việc triển khai áp dụng

BSC vào tổ chứcvẫn còn nhiều khó khăn như: tốn chi phí lớn để thuê tư vấn; chưa thực

hiện mô tả công việc từng cá nhân, bộ phận, phòng ban cũng như chưa xây dựng tiêu

chuẩn đánh giá công việc cá nhân, bộ phận nên chưa thể phân tầng BSC một cách rõ

ràng, minh bạch; chưa có hệ thống phần mềm, cơ sở dữ liệu phục vụ cho đánh giá BSC

một cách kịp thời; …

Trong thời gian đến, trên cơ sở áp dụng thử nghiệm thành công tại một số VNPT

tỉnh/TP, Tập đoàn VNPT sẽ có kế hoạch triển khai áp dụng mô hình BSC vào quản trị

SXKD trong toàn Tập đoàn.

1.8 Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam

Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm, đã rút ra các bài học kinh nghiệm trong quá trình triển

khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam như sau (theo http://ocd.vn):

 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để

có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến

việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu

31

hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu

tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không

có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít

các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do

chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng. Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp

cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi

thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào

quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh

nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.

 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng

tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ

không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược

kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về

mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và

năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược.

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể

hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh

nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng

dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn

cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như

trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh

doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi

thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập

trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy,

khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh

sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.

32

 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ

thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá.

Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định

được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần

thiết. Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực

đúng mức vào phần sau này.

Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định

chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm

bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.

 Tập trung như tia lade

Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý

trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào

do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm

hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm

soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm

phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến

lược.

Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng

tối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần

thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể

thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh

nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ

tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp

sẽ phải mất nhiều thời gian.Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược

của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh

nghiệp đang có.

33

 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và

KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ

thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể

xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ

tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên

các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu

có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn

thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ

tiêu KPI. Ngoài ra, có thể xây dựng Bức tranh tổng quan thể hiện những kết quả chỉ

tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Bức tranh tổng quan có

thể xây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống Bức tranh tổng quan dựa trên

phần mềm tính toán tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và

nhân viên các bộ phận. Bức tranh tổng quan có thể trình chiếu theo thời gian thực trên

các màn hình tại phòng họp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo,

quản lý có thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu.

 Hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng

để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ánh dụng thành

công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập

mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải

bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều

chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành

các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ

thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược.

Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ phận

chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ

34

thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực

của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã nêu ra một số cơ sở lý luận về chiến lược. Khái quát vấn đề thực thi

chiến lược đồng thời chỉ ra bốn rào cản đối với việc thực thi chiến lược ở các doanh

nghiệp là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên.

Bên cạnh đó, chương 1 đã nêu lên những hạn chế của phương pháp đo lường dựa

vào thước đo tài chính truyền thống, không còn phù hợp với môi trường kinh doanh

cạnh tranh tăng cao khi mà việc tạo giá trị của các tổ chức chuyển từ tài sản hữu hình

sang tài sản vô hình. Tài sản vô hình chiếm tới 75% trong tổng giá trị tài sản của doanh

nghiệp là thứ mà phương pháp đo lường cũ không thể đo lường được. Đồng thời

chương 1 cũng đã nêu ra giải pháp hiệu quả để giải quyết vấn đề trên là vận dụng mô

hình BSC trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp và chứng minh tính hiệu quả của

nó qua việc ứng dụng thành công của các doanh nghiệp trên thế giới, BSC đã được tạp

chí Harvard Business Review bình chọn là 01 trong 75 ý tưởng hay nhất thế kỷ 20.

Chương 1 nêu lên khái niệm của BSC, hệ thống BSC có 3 vai trò: đo lường, quản

lý và trao đổi thông tin. Nói lên sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp,

các thành phần của BSC gồm: bản đồ chiến lược, các thước đo hiệu suất được cụ thể

hóa thành các mục tiêu, chỉ số đo lường theo 4 viễn cảnh và được liên kết với nhau qua

các mối liên hệ nhân quả. Đồng thời cũng nêu lên các bước triển khai áp dụng BSC.

Ngoài ra, chương 1 cũng đưa ra một số điều kiện cần thiết của doanh nghiệp khi

vận dụng BSC, tình hình ứng dụng BSC của các doanh nghiệp trên thế giới, tại Việt

Nam và Tập đoàn VNPT, cũng như các bài học kinh nghiệm ở các doanh nghiệp Việt

Nam khi triển khai áp dụng BSC.

35

2 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ

THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN (2011 – 2013)

2.1 Giới thiệu chung về VNPT Bình Thuận

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: VIỄN THÔNG BÌNH THUẬN

Tên giao dịch quốc tế: Binh Thuan Telecommunications

Tên viết tắt: VNPT BÌNH THUẬN

Trụ sở chính: số 02 –Lê Hồng Phong – Phan Thiết – Bình Thuận.

Kể từ ngày 1/1/2008, Viễn thông Bình Thuận chính thức được thành lập và bắt đầu

đi vào hoạt động độc lập. Tuy nhiên, mạng lưới của Viễn thông Bình Thuận đã là một

mạng lưới rộng khắp, được khởi nguồn xây dựng từ rất lâu. Bởi lẽ, tiền thân của Viễn

thông Bình Thuận là Bưu điện tỉnh Bình Thuận với bề dày lịch sử truyền thống.

Viễn Thông Bình Thuận (VNPT Bình Thuận), là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch

toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT – Viet Nam Post and

Telecommunications); Ngày 6/12/2007, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn

thông Việt Nam đã có quyết định số 607/QĐ-TCCB/HĐQT về việc chính thức thành

lập Viễn thông Bình Thuận.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

VNPT Bình Thuận có chức năng nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và

phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin như sau:

 Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa

mạng Viễn thông trên địa bàn tỉnh;

 Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ

Thông tin trên địa bàn tỉnh;

 Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - Công nghệ

Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng;

36

 Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông -

Công nghệ Thông tin;

 Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông; Kinh doanh bất động

sản, cho thuê văn phòng;

 Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính

quyền địa phương và cấp trên;

 Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn

thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật;

Là ngành sản xuất kinh doanh có vị trí quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế Quốc

dân, Viễn thông Bình Thuận đã có sự đóng góp to lớn cho sự phát triển kinh tế xã hội,

an ninh, quốc phòng, nâng cao dân trí tại địa phương.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức của VNPT-Bình Thuận theo mô hình trực tuyến, chức năng như

trong sơ đồ tổ chức (hình 2.1). Ban giám đốc gồm Giám đốc, Phó giám đốc kỹ thuật và

Phó giám đốc kinh doanh, với sự tham mưu của 6 phòng chức năng: Kế hoạch - Kinh

doanh, Kế toán, Đầu tư, Mạng và Dịch vụ, Tổ chức hành chính và Tổng hợp giúp Giám

đốc quản lý điều hành toàn bộ hoạt động của VNPT Bình Thuận và 10 đơn vị trực thuộc.

 TTVT Phan Thiết: gồm Ban giám đốc, Kế toán, Văn thư, Đài chuyển mạch

trung tâm, Đài truyền dẫn, Bộ phận chăm sóc khách hàng 800126, bộ phận quản lý báo

máy hỏng 119. TTVT Phan Thiết là đơn vị có nhiệm vụ quản lý hệ thống tổng đài

trung tâm (chuyển mạch và truyền dẫn), điều hành thông tin và bảo dưỡng hệ thống

tổng đài, trụ anten, trạm BTS, quản lý hệ thống báo máy hỏng - 119 và tổng đài giải

đáp thắc mắc và chăm sóc khách hàng - 800126 … trên phạm vi toàn tỉnh.

 Các đơn vị kinh tế:

+/ Trung tâm Dịch Vụ Khách Hàng: gồm Ban giám đốc, tổ kinh doanh, tổ kế toán,

tổ tổng hợp, đài 1080, tổ giải quyết khiếu nại và 5 cửa hàng giao dịch. TTDVKH chịu

37

trách nhiệm kinh doanh sản phẩm/dịch vụ VT-CNTT, chăm sóc khách hàng quản lý mạng

cáp tại TP Phan Thiết. Cung cấp dịch vụ 1080 trên toàn tỉnh.

+/ Các Trung tâm Viễn thông huyện, thị: gồm Ban giám đốc, tổ kinh doanh, tổ

kế toán, các đài viễn thông. Các TTVT Tuy phong, Bắc Bình, Hàm Thuận Bắc, Hàm

Thuận Nam, Lagi-Hàm Tân, Đức Linh, Tánh Linh và Phú Quý chịu trách nhiệm kinh

doanh sản phẩm, dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin, chăm sóc khách hàng và

quản lý mạng viễn thông tại khu vực huyện/thị mình phụ trách.

GIÁM ĐỐC

PGĐ Kỹ thuật

PGĐ Kinh doanh

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

ĐT-XD

KHKD

Tổng Hợp

Kế Toán

TC-HC

TTVT Phú Quý

TTVT Bắc Bình

TTVT Đức Linh

TTDV Khách hàng

TTVT Tuy Phong

TTVT Tánh Linh

TTVT Lagi – Hàm Tân

TTVT Hàm T Bắc

TTVT Hàm T Nam

TTV TPhan Thiết

Phòng Mạng & Dịch Vụ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của VNPT Bình Thuận

 Nguồn nhân lực của VNPT Bình Thuận:

- Tổng số nhân viên tính đến 31/12/2013 là: 403 lao động. (Đại học và trên đại

học: 179 người, chiếm 44%; Cao đẳng: 24 người, chiếm 6 %; Trung cấp, sơ cấp:197

người, chiếm 49%; Chưa qua đào tạo: 3 người, chiếm 1%).

38

Trong ba năm qua, VNPT Bình Thuận liên tục thực hiện tinh giảm lao động dôi

dư để nâng cao chất lượng và trẻ hóa lao động. Cụ thể, năm 2012 giảm 35 lao động,

năm 2013 giảm thêm 5 lao động, 30/4/2014 tiếp tục giảm 30 lao động.

Người lao động được chăm sóc sức khỏe và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

để nâng cao năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu công việc, trong điều kiện cạnh tranh.

2.2 Thực trạng hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận (2011 – 2013)

Giai đoạn 2011 – 2013 là giai đoạn đầy khó khăn của các doanh nghiệp khi mà

nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng vẫn chưa thể hoàn toàn phục hồi

sau cơn khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế kéo dài. Sức mua hạn chế, tình hình

cạnh tranh trên thị trường Viễn thông - CNTT ngày càng diễn ra gay gắt, nhu cầu các

dịch vụ viễn thông mũi nhọn như điện thoại di động, internet băng rộng gần như bão

hòa, các nhà mạng đều tung ra các chính sách đối trọng quyết liệt để thu hút khách

hàng nhằm chiếm lĩnh thị phần. Trong khi đó nhu cầu sử dụng dịch vụ điện thoại cố

định, Gphone ngày càng giảm đã tác động nhiều đến việc thực hiện kế hoạch SXKD

của VNPT Bình Thuận.

Bằng sự linh hoạt và bám sát chỉ đạo của Tập đoàn, chủ trương của UBND tỉnh,

với sự cố gắn của Ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV, VNPT Bình Thuận đã hoàn thành

tốt nhiệm vụ SXKD giai đoạn 2011 – 2013, thể hiện trên các mặt hoạt động như sau:

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh

2.2.1.1 Doanh thu, chi phí và chênh lệch thu chi

Tại VNPT Bình Thuận, kết quả hoạt động kinh doanh được đánh giá qua các chỉ

số doanh thu, chi phí, chênh lệch thu chi và được thể hiện qua bảng 2.1.

 Các chỉ tiêu đánh giá:

 Doanh thu: Doanh thu của VNPT Bình Thuận bao gồm: Doanh thu VT-CNTT,

doanh thu kinh doanh thương mại (bán hàng hóa), doanh thu hoạt động tài chính và

hoạt động khác. Trong đó doanh thu VT - CNTT là doanh thu chính, bao gồm doanh

thu từ khách hàng và doanh thu nội bộ:

39

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh VNPT – Bình Thuận giai đoạn 2011 – 2013

(Triệu đồng)

STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tăng trưởng 2012/ 2011 104.72% Tăng trưởng 2013/ 2012 98.86%

413,719 433,233 428,289

329,842 373,135 386,666

113.13%

103.63%

238,540 261,980 275,109

109.83%

105.01%

153,651 171,080 181,870

111.34%

106.31%

84,889

90,901

93,239

107.08%

102.57%

91,302 111,155 111,557

121.74%

100.36%

83,547

59,601

41,308

71.34%

69.31%

112

118

62

105.05%

52.57%

217

378

253

174.11%

66.84%

419,553 416,898 411,354

99.37%

98.67%

333,611 354,002 365,291

106.11%

103.19%

196,351 197,449 198,300

100.56%

100.43%

137,260 156,553 166,991

114.06%

106.67%

82,470

58,732

40,031

71.22%

68.16%

3,336

3,649

1,760

109.38%

48.25%

135

515

4,272

380.37%

829.16%

(5,834) (3,770)

16,335 19,133

16,934 21,375

103.67% 111.72%

1,077

869

1,276

80.70%

146.81%

(3,224)

(3,531)

(1,698)

(Nguồn: Trích báo cáo tài chính VNPT Bình Thuận năm 2012, 2013)

Doanh thu A DT VT-CNTT I 1 DT từ khách hàng 1.1 DT từ KH trừ thẻ 1.2 2 II III VI B I 1 2 II III IV C I II III Thẻ trả trước VNP Doanh thu nội bộ Doanh thu KDTM DT HĐ tài chính Thu khác Chi phí Chi phí VT-CNTT Chi phí trực tiếp Chi phí nội bộ Chi phí KDTM Chi phí hoạt động tài chính Chi khác Chênh lệch thu chi Chênh lệch thu chi VT-CNTT Chênh lệch thu chi KDTM Chênh lệch thu chi hoạt động tài chính

 Doanh thu từ khách hàng: là doanh thu có được do việc kinh doanh các dịch

vụ VT-CNTT từ khách hàng như: Điện thoại cố định, điện thoại vô tuyến cố định,

Internet Mega VNN, Internet cáp quang Fiber VNN, Truyền hình theo yêu cầu MyTV,

40

điện thoại di động Vinaphone trả sau, bán thẻ Vinaphone trả trước, Truyền số liệu, cho

thuê cơ sở hạ tầng và các dịch vụ còn lại.

 Doanh thu nội bộ: là doanh thu có được từ việc phối hợp kinh doanh giữa các

công ty (Vinaphone, VDC, VTN, VNPT-I, VASC, Bưu điện Trung ương và các VNPT

tỉnh/Tp khác) được xác định theo cơ chế kinh tế nội bộ của Tập đoàn như: phối hợp

kinh doanh, cho thuê CSHT, cước kết nối …

 Chi phí: Chi phí của VNPT Bình Thuận bao gồm: Chi phí VT – CNTT, chi phí

kinh doanh thương mại (chi giá vốn hàng bán), chi hoạt động tài chính và chi phí khác.

Trong đó chi phí VT - CNTT là chi phí chính, bao gồm: chi phí trực tiếp và chi phí nội bộ.

 Chi phí trực tiếp: bao gồm 16 khoản mục chi phí: khấu hao, sửa chữa TSCĐ,

lao động, điện – nhiên liệu, nguyên vật liệu, chi thường xuyên khác, thuê hạ tầng, bảo

hiểm, trích dự phòng nợ khó đòi, chăm sóc điểm bán lẻ, khuyến mại - chăm sóc khách

hàng, quảng cáo – truyền thông, tiếp tân – khánh tiết, thiết bị đầu cuối, thuê thu cước,

hoa hồng phát triển thuê bao.

 Chi phí nội bộ: là chi phí phải trả cho các công ty (Vinaphone, VDC, VTN,

VNPT-I, VASC, Bưu điện Trung Ương và các VNPT tỉnh/Tp khác) trong nội bộ Tập

đoàn do việc phối hợp kinh doanh dịch vụ VT-CNTT, chi phí nội bộ được xác định

theo cơ chế kinh tế nội bộ của Tập đoàn như: trả cước kết nối, thuê CSHT, thuê cổng

kết nối, quản lý thuê bao …

 Chênh lệch thu chi: Là hiệu số giữa doanh thu trừ (-) chi phí. Bao gồm:

 Chênh lệch thu chi VT-CNTT: là hiệu số giữa doanh thu VT-CNTT (bao

gồm cả doanh thu thu từ khách hàng và doanh thu nội bộ) trừ (-) chi phí VT-CNTT

(bao gồm cả chi phí trực tiếp và chi phí nội bộ).

 Chênh lệch thu chi hoạt động kinh doanh thương mại: Là hiệu số giữa

doanh thu kinh doanh thương mại trừ chi phí kinh doanh thương mại

 Chênh lệch thu chi hoạt động tài chính: Là hiệu số giữa doanh thu hoạt

động tài chính trừ chi phí hoạt động tài chính

41

 Chênh lệch thu chi khác: Là hiệu số giữa thu nhập khác trừ chi phí khác

 Nhận xét, đánh giá:

Chênh lệch thu chi là thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn

vị, luôn được Lãnh đạo VNPT Bình Thuận quan tâm hàng đầu. Qua số liệu ở bảng 2.1

cho thấy, năm 2011 là năm hết sức khó khăn của VNPT Bình Thuận, do ảnh hưởng

khủng hoảng kinh tế và tình hình cạnh tranh gay gắt, hiệu quả kinh doanh và tăng

trưởng doanh thu thấp, các chỉ tiêu về doanh thu VT – CNTT đều không đạt kế hoạch

Tập đoàn giao. Bên cạnh đó chi phí VT - CNTT cao và phải trả số tiền lớn chi phí hoạt

động tài chính (lãi vay cho đầu tư) do Tập đoàn chuyển xuống làm cho chênh lệch thu

chi năm 2011 âm (-5,834) triệu đồng.

Kết quả kinh doanh năm 2012 và 2013 của VNPT Bình Thuận tốt hơn, chênh

lệch thu chi năm 2012 đạt dương 16,335 triệu đồng là “một bước ngoặt” phản ánh sự

nổ lực rất lớn của VNPT Bình Thuận khi thoát ra khỏi tình trạng kinh doanh kém hiệu

quả (chênh lệch thu chi âm) trong suốt thời gian trước đó. Năm 2013, phát huy những

thành quả của năm 2012, tiếp tục thực hiện tập trung nâng cao hiệu quả hoạt động sản

xuất kinh doanh và tiết kiệm chi phí, chênh lệch thu chi đạt 16,934 triệu đồng tăng

3.67% so với 2012. VNPT Bình Thuận đã hoàn thành vượt mức kế hoạch SXKD Tập

đoàn giao, thu nhập và đời sống CBCNV được cải thiện.

Để có được kết quả chênh lệch thu chi tốt trong năm 2012, 2013, VNPT Bình

Thuận đã tập trung vào các hoạt động nhằm tăng doanh thu VT-CNTT. Cụ thể năm

2012 doanh thu VT-CNTT đạt 373,135 triệu đồng tăng 13.13% so với năm 2011, năm

2013 đạt 386,666 triệu đồng tăng 3.63% so với năm 2012. Trong đó năm 2012 so với

2011, doanh thu tăng mạnh ở các phần nội bộ tăng 21.74%, khách hàng (trừ bán thẻ

Vinaphone) tăng 11.34% và bán thẻ Vinaphone trả trước tăng 7.08%. Kinh doanh bán

hàng hóa (còn gọi là KDTM) giảm (-28.66%) do VNPT Bình Thuận hướng đến mục

tiêu kinh doanh hiệu quả, đảm bảo chênh lệch thu chi không bị lỗ.

42

Doanh thu năm 2013 so với năm 2012 có tăng trưởng nhưng tốc độ tăng thấp

hơn năm 2012 so với 2011. Cụ thể doanh thu từ khách hàng (trừ bán thẻ Vinaphone trả

trước) tăng 6.31%, bán thẻ Vinaphone trả trước tăng 2.57%, nội bộ tăng nhẹ 0.36%.

Tổng doanh thu năm 2013 giảm so với năm 2012 (-1.14%) là do VNPT Bình Thuận

tập trung vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ VT-CNTT, hoạt động bán hàng hóa chỉ tập

trung bán những mặt hàng mang lại lợi nhuận nên doanh thu từ hoạt động kinh doanh

bán hàng (thẻ M-load, Mobifone …) giảm 18,293 triệu đồng tương ứng giảm 30.69%.

Bên cạnh việc thực hiện các giải pháp nhằm tăng doanh thu, VNPT Bình Thuận

thực hiện việc tiết kiệm chi phí. Qua số liệu ở bảng 2.1 cho thấy tổng chi phí giảm nhẹ.

Năm 2012 giảm (- 0.63%) so với 2011, năm 2013 giảm (-1.33%) so với năm 2012. Đó

là do từ năm 2012 VNPT Bình Thuận thực hiện các giải pháp tiết kiệm chi phí như: sử

dụng tiết kiệm điện, nhiên liệu, nguyên vật liệu, giảm lao động thuê ngoài gia tăng hiệu

quả nguồn lao động chính thức, sửa chữa và tái sử dụng thiết bị đầu cuối, giảm chi phí

khấu hao (do Tập đoàn giảm đầu tư TSCĐ cho VNPT Bình Thuận) … nên mặc dù

doanh thu viễn thông – CNTT trong 3 năm tăng 18,14% nhưng chi phí trực tiếp hầu

như không tăng. Nhìn chungVNPT Bình Thuận đã kiểm soát được chi phí, thực hiện

tiết kiệm và nâng cao được hiệu quả sử dụng tài sản.

- Chi phí nội bộ các năm 2012, 2013 tăng do doanh thu VT-CNTT tăng, kéo

theo chi phí VT – CNTT tăng.

- Chi phí kinh doanh thương mại giảm mạnh, do VNPT Bình Thuận hướng đến

kinh doanh hiệu quả, chỉ tập trung bán những mặt hàng mang lại lợi nhuận.

- Chi phí hoạt động tài chính năm 2013 giảm do VNPT Bình Thuận đã trả bớt

một phần gốc và lãi vay trong năm 2011 và 2012.

- Chi phí khác năm 2013 tăng cao vượt 729.16% so với 2012, do VNPT Bình

Thuận phải chi trả nợ cho các công trình xây dựng còn tồn đọng của Bưu điện tỉnh

Bình Thuận trước khi chia tách Bưu chính – Viễn thông.

43

Từ những yếu tố đã phân tích ở trên, qua 3 năm VNPT Bình Thuận đã thực hiện

được mục tiêu giảm chi phí 2%.

2.2.1.2 Đánh giá dựa vào các tỷ suất sinh lợi

 Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)

𝑅𝑂𝐸 = % 𝐿ợ𝑖𝑛ℎ𝑢ậ𝑛𝑠𝑎𝑢𝑡ℎ𝑢ế 𝑉ố𝑛𝑐ℎủ𝑠ởℎữ𝑢

Bảng 2.2. Tỷ suất sinh lợi/vốn chủ sở hữu VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013

Đơn vị: Triệu đồng

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

STT Chỉ tiêu 1 Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) -5,834

(Nguồn: Báo cáo tài chính VNPT Bình Thuận năm 2012, 2013)

2 3 Vốn chủ sở hữu (triệu đồng) ROE (%) 16,335 308,801 355,969 4.59% -1.89% 16,934 270,138 6.27%

Qua bảng 2.2 phân tích tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cho thấy, ROE năm

2011 âm do lợi nhuận âm. Năm 2012 Tập đoàn đã đầu tư thêm thiết bị Viễn thông làm

tăng Vốn chủ sở hữu của VNPT Bình Thuận, lợi nhuận dương nên ROE đạt dương

4.59%. Năm 2013 mặc dầu lợi nhuận tăng không nhiều so với năm 2013 nhưng tài sản

được đầu tư ít đi và một phần giá trị giảm do được khấu hao làm giảm vốn chủ sở hữu

nên ROE tăng đạt 6.27%. Điều này cho thấy VNPT Bình Thuận đã sử dụng vốn chủ sở

hữu hiệu quả hơn.

 Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)

𝑅𝑂𝐴 = 𝐿ợ𝑖𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑡ổ𝑛𝑔𝑡à𝑖𝑠ả𝑛

44

Bảng 2.3. Tỷ suất sinh lợi/tổng tài sảnVNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

STT 1

Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)

2 3

Tổng tài sản (triệu đồng) ROA (%)

-5,834 432,893 -1.35%

16,335 511,737 3.19%

16,934 365,146 4.64%

(Nguồn: Báo cáo tài chính VNPT Bình Thuận năm 2012, 2013)

Qua bảng 2.3 phân tích tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản cho thấy, năm 2011

VNPT Bình Thuận sử dụng tài sản đầu tư không hiệu quả, dẫn đến lợi nhuận âm và

ROA âm. Sang năm 2012, Tập đoàn đã đầu tư thêm thiết bị Viễn thông làm tăng tài

sản của VNPT Bình Thuận, lợi nhuận dương nên ROA đạt dương 3.19%. Năm 2013

mặc dầu lợi nhuận tăng không nhiều so với năm 2013 nhưng tài sản được đầu tư ít đi

và một phần giá trị giảm do được khấu hao làm giảm tổng tài sản nên ROA tăng

4.64%. Điều này cho thấy VNPT Bình Thuận đã sử dụng tài sản hiệu quả hơn.

 Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)

𝑅𝑂𝑆 = % 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑟ò𝑛𝑔 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢

Bảng 2.4. Tỷ suất sinh lợi/doanh thu VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013

Đơn vị: Triệu đồng

Năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tài chính VNPT Bình Thuận năm 2012, 2013)

STT Chỉ tiêu 1 2 3 Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) Doanh thu (triệu đồng) ROS (%) Năm 2011 -5,834 413,719 -1.41% 16,335 433,233 3.77% Năm 2013 16,934 428,289 3.95%

Qua bảng 2.4 phân tích tỷ suất sinh lời trên doanh thu cho thấy, Năm 2011 chỉ

tiêu ROS âm (-1.41%), nguyên nhân do 2011 là năm hết sức khó khăn của VNPT Bình

Thuận, ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế và tình hình cạnh tranh gay gắt, hiệu quả kinh

doanh và tăng trưởng doanh thu thấp. Bên cạnh đó chi phí viễn thông - CNTT cao và

45

phải trả số tiền lớn chi phí hoạt động tài chính (lãi vay cho đầu tư). Sang năm 2012,

2013 ROS đạt dương và tăng dần từ 3.77% lên 3.95% cho thấy VNPT Bình Thuận

kinh doanh đạt hiệu quả hơn.

2.2.1.3 Hoạt động thu cước dịch vụ VT-CNTT

Do bản chất của dịch vụ viễn thông là khách hàng sử dụng dịch vụ trước rồi mới

thanh toán cước phí sau, nên có thể sẽ xảy ra sự chênh lệch giữa doanh thu cước phát

sinh (trên sổ sách) và số tiền thực tế thu được. Khoản chênh lệch âm này nguyên nhân

bắt nguồn từ một số khách hàng không chịu thanh toán đúng hạn, dẫn đến phát sinh nợ

khó đòi và nguy cơ xảy ra nợ xấu. Từ đó sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động

SXKD và thu nhập của CBCNV. Chính vì thế, hoạt động thu cước dịch vụ VT-CNTT

là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh rất quan trọng tại VNPT Bình

Thuận. Hoạt động thu cước VT-CNTT được đánh giá dựa vào hai chỉ số: tỷ lệ thu nợ

cước Viễn thông và Hệ số nợ cước VT-CNTT.

Qua số liệu ở Bảng 2.5 – Hoạt động thu cước VT-CNTT qua các năm 2011, 2012,

2013 cho thấy, tỷ lệ thu nợ cước VT-CNTT tăng 99%, 99.4%, 99.5% và hệ số nợ giảm

dần 1.61, 1.58, 1.52. Điều này cho thấy VNPT Bình Thuận đã tổ chức và quản lý công

tác thu nợ cước VT – CNTT ngày một tốt hơn.

Bảng 2.5. Hoạt động thu cước VT- CNTT VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013

STT Chỉ số

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Cách tính

1

99%

99.4%

99.5%

=

Tỷ lệ thu nợ cước VT

𝑆ố𝑡𝑖ề𝑛𝑛ợ𝑡ạ𝑖𝑡ℎờ𝑖đ𝑖ể𝑚𝑐𝑢ố𝑖𝑛ă𝑚 𝑃ℎá𝑡 sinh 𝑛ợ𝑏ì𝑛ℎ𝑞𝑢â𝑛𝑛ă𝑚

2

1.61

1.58

1.52

=

Hệ số nợ cước VT

𝑆ố𝑡𝑖ề𝑛𝑛ợ𝑐ướ𝑐𝑉𝑇𝑚ớ𝑖𝑝ℎá𝑡 sinh 𝑣à 𝑡ℎ𝑢đượ𝑐𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔𝑛ă𝑚 𝑆ố𝑝ℎá𝑡 sinh 𝑛ợ𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔𝑛ă𝑚

(Nguồn: Báo cáo tài chính VNPT Bình Thuận năm 2012, 2013)

Đơn vị: Triệu đồng

46

2.2.1.4 Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động, đặc trưng

bởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với lao động để sản

xuất ra nó. Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng tác động tới sức

cạnh tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phản ánh yếu tố chất lượng người lao động

- yếu tố cốt lõi của sự phát triển trong sự cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của khoa

học công nghệ và nền kinh tế tri thức hiện nay. Năng suất lao động được quyết định

bởi nhiều nhân tố, như trình độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa

học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô và tính

hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên. Cụ thể tại VNPT, năng suất

lao động tính bằng chênh lệch thu chi (chưa bao gồm chi phí tiền lương) bình quân trên

Chênh lệch thu chi chưa bao gồm tiền lương

x 100

NSLĐ

lao động như sau:

=

Tổng số lao động

Qua số liệu ở bảng 2.6 – ta thấy năng suất lao động năm 2011 thấp, 41 triệu

đồng/lao động/năm, xảy ra điều này là do sự cạnh tranh gay gắt, hiệu quả kinh

doanh và tăng trưởng doanh thu thấp dẫn đến chênh lệch thu chi trong năm 2011

âm. Tuy nhiên sang giai đoạn 2012, 2013, tình hình kinh tế phát triển đã kéo theo sự

tăng trưởng lợi nhuận, kết quả là năng suất lao động tăng khá rõ rệt so với 2011.

STT

Chỉ số

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Chênh lệch thu chi chưa bao

1

18,898

52,857

55,283

gồm chi phí tiền lương (Tr.đ)

Tổng số lao động

2

465

442

407

NSLĐ (Tr.đồng/LĐ/năm)

3

41

120

136

(Nguồn: Báo cáo tài chính VNPT Bình Thuận năm 2012, 2013)

Bảng 2.6 - Năng suất lao độngVNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013

47

2.2.2 Phát triển và giữ thị phần các dịch vụ VT-CNTT

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường

thì điều trước tiên là phải có được tập hợp khách hàng hiện hữu, vì khách hàng là yếu

tố hàng đầu, đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự sống – còn, thành – bại của doanh

nghiệp, nhất là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay.

2.2.2.1 Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng tại VNPT Bình Thuận (2011-2013)

Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng thể hiện được mức độ duy trì khách hàng truyền

thống cũng như khả năng thu hút khách hàng mới tại VNPT Bình Thuận. Tỷ lệ này

càng cao, chứng tỏ được công tác truyền thông vận động khách hàng lắp đặt mới và

chăm sóc để giữ chân khách hàng cũ tương đối tốt cũng như thể hiện được sự tăng

trưởng lợi nhuận trong tương lai.

Bảng 2.7. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT từ 2011-2013

STT

Chỉ tiêu

+/ -

+/ -

Năm 2012 12,536

Năm 2013 12,999

32,625 1,431 12,394 55,300 4,274 245

30,825 1,166 10,228 64,516 5,434 194

463 -78,430 1,800 266 2,166 -9,216 -1,160 50

1 Vinaphone trả sau 2 Vinaphone trả trước 3 Mega VNN 4 Fiber VNN 5 My TV 6 Điện thoại cố định 7 Gphone 8 Mega Wan

Đơn vị: thuê bao

Năm 2011 12,477 59 167,088 272,844 194,414 105,756 3,059 27,766 818 348 1,916 8,312 -8,218 72,735 -2,111 7,544 0 194 296,934 397,742 313,681 100,808

2012/2011 % 0.47% 63.29% 11.02% 42.49% 23.05% -1.30% -7.97% 0.00% 33.95%

2013/2012 % 3.69% -28.75% 5.84% 22.79% 21.18% -14.28% -21.35% 25.95% -84,061 -21.13%

Tổng số thuê bao

(Nguồn: Trích báo cáo đánh giá công tác năm 2011, 2012, 2013 và triển khai kế hoạch,

mục tiêu, nhiệm vụ năm 2012, 2013, 2014 )

Qua số liệu ở bảng 2.7 – Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ VT-

CNTT, chúng ta thấy được tổng số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tại

VNPT Bình Thuận qua 3 năm gần đây, theo đó là các số liệu được thống kê chi tiết

48

theo các dịch vụ VT-CNTT của VNPT Bình Thuận đang cung cấp: Di động Vinaphone

trả sau, Mega VNN, Fiber VNN, MyTV, Điện thoại cố định, Gphone, Mega Wan …

Số liệu thống kê khách hàng đã phản ánh đúng xu thế thị trường VT – CNTT

hiện nay, khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại cố định, Gphone (điện thoại vô tuyến

cố định) có sự suy giảm lớn: Năm 2012 giảm so với 2011 là (10,329) thuê bao, năm

2013 tiếp tục giảm thêm (10,376) thuê bao so với 2012. Nguyên nhân giảm là do thay

đổi công nghệ trong lĩnh vực Viễn thông, khách hàng chuyển nhu cầu sử dụng điện

thoại từ ĐTCĐ, Gphone sang các dịch vụ thoại khác như ĐTDĐ của mạng di động

hoặc Chat voice, OTT (Viber, Zalo …) thông qua mạng Internet.

Các dịch vụ di động Vinaphone trả sau, Mega VNN, Fiber VNN, MyTV, Mega

Wan … là những dịch vụ VNPT Bình Thuận đẩy mạnh phát triển để bù đắp sự suy

giảm khách hàng của dịch vụ cố định, Gphone. Trong đó di động Vinaphone và

Internet băng rộng là hai lĩnh vực mũi nhọn.

Fiber VNN là dịch vụ Internet có đường truyền cáp quang tốc độ cao phục vụ cho

đối tượng khách hàng là tổ chức như các cơ quan, trường học, doanh nghiệp, đại lý

game …năm 2012 đã phát triển mạnh tăng 348 thuê bao tương ứng tăng 42.49% so với

năm 2011, năm 2013 dịch vụ này tiếp tục phát triển thêm 266 thuê bao tăng 22.79% so

với 2012. Bên cạnh đó dịch vụ Internet cáp đồng Mega VNN dành cho đối tượng

khách hàng phổ thông như hộ gia đình, cá nhân, học sinh sinh viên…mặc dù bị đối thủ

FPT và Viettel cạnh tranh quyết liệt vẫn tiếp tục tăng trưởng năm 2012 tăng 3,059 thuê

bao (tương ứng tăng 11.02%), năm 2013 tăng 1,800 thuê bao (tương ứng tăng 5.84%)

so với năm 2012.

MyTV là dịch vụ truyền hình qua giao thức Internet được cung cấp tới khách

hàng dựa trên công nghệ IPTV (Internet Protocol Television), tín hiệu truyền hình

được chuyển hoá thành tín hiệu IP, truyền qua mạng băng thông rộng đến thiết bị đầu

cuối STB (Set top box) và tới tivi của người sử dụng. MyTV có khả năng cung cấp đa

dịch vụ, trong đó tập trung vào các nhóm dịch vụ chủ yếu như: dịch vụ quảng bá,

49

truyền hình xem lại… Các dịch vụ theo yêu cầu gồm Video theo yêu cầu, âm nhạc theo

yêu cầu, TV theo yêu cầu… Đặc biệt là các dịch vụ tương tác như: thông tin tương tác;

truyền hình tương tác; game, karaoke… trong 3 năm qua, dịch vụ MyTV đạt tăng

trưởng khá, năm 2012 phát triển thêm 1,916 khách hàng tương ứng tăng 23.05% so với

2011. Năm 2013 MyTV tiếp tục phát triển thêm 2,166 khách hàng tương ứng tăng

21.18% so với 2012.

Di động Vinaphone là một lĩnh vực mũi nhọn mà VNPT Bình Thuận tập trung

phát triển và giữ khách hàng. Đối với di động trả sau Vinaphone VNPT Bình Thuận đã

kết hợp các chương trình khuyến mại của Vinaphone như “Thỏa sức ALO” miễn phí

10 phút gọi nội mạng, “ALO doanh nghiệp” tặng máy điện thoại di động cho khách

hàng … kết hợp với chính sách hoa hồng môi giới, cộng tác viên … để phát triển khách

hàng. Tuy nhiên số lượng thuê bao tăng thêm không cao, năm 2012 tăng 59 thuê bao,

năm 2013 tăng 463 thuê bao tương ứng tăng 3.69% so với 2012.

Đối với dịch vụ di động Vinaphone trả trước, Đầu năm 2011, Tập đoàn ban hành

cơ chế kinh tế nội bộ, theo đó các VNPT tỉnh/tp trở thành tổng đại lý duy nhất cung

cấp sản phẩm/dịch vụ di động Vinaphone trong trên địa bàn. Gắn kết lợi ích của

Vinaphone với các VNPT tỉnh/tp. Trong 3 năm 2011, 2012, 2013 VNPT Bình Thuận

đã thực hiện nhiều giải pháp tổ chức kinh doanh sản phẩm/dịch vụ Vinaphone như: tổ

chức mở rộng kênh phân phối, bán hàng qua nhiều kênh, phân phối sim, thẻ cho các

đại lý, điểm bán lẻ và bán trực tiếp qua các cửa hàng giao dịch, CBCNV, tăng cường

phát triển và chăm sóc điểm bán lẻ … nhằm tăng số người sử dụng, nhân dịp các

chương trình khuyến mại của Vinaphone, VNPT Bình Thuận thường tổ chức các đợt

bán hàng lưu động thực hiện quảng bá thương hiệu, tư vấn và chăm sóc …để đưa sim

Vinaphone đến cho khách hàng sử dụng đặc biệt là những vùng sâu, vùng xa … Kết

quả năm 2012, dịch vụ Vinaphone trả trước tăng 105,756 thuê bao, tương ứng tăng

63.29% so với 2011. Tuy nhiên năm 2013 Sở Thông Tin và Truyền Thông tăng cường

kiểm tra, giám sát siết chặt việc đăng ký thông tin thuê bao trả trước theo thông tư

51

có APRU tăng mạnh do nhu cầu khách hàng sử dụng Internet ngày càng phong phú,

khách hàng sử dụng ngày càng nhiều thiết bị điện tử thông minh như Laptop, Ipad,

ĐTDĐ, Tivi và Camera wifi có chức năng truy cập Internet… APRU Mega VNN năm

2012 tăng 9.18% so với năm 2011, năm 2013 doanh thu bình quân 151.137 đồng/thuê

bao/tháng tăng thêm 14.28% so với 2012.

Bảng 2.8 – Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân/ khách hàng APRU

Đơn vị: đồng/tháng

STT

Chỉ tiêu

Năm 2011 274,955

Năm 2012 300,188

Năm 2013 306,501

2012/2011 % 9.18%

+/ - 25,233

2013/2012 % +/ - 2.10% 6,314

-30.60% 27,764 46.97%

86,874

59,110

85,176

-26,066

151,137

132,254

123,106

9,148

7.43% 18,883 14.28%

-256,077

1,116,306

-22.94%

860,229

856,298

-3,931

-0.46%

20.83%

63,948

77,267

84,800

13,319

7,533

9.75%

-1.43%

51,852

51,111

55,479

4,368

-741

8.55%

60,150

68,039

80,233

7,889

13.11% 12,194 17.92%

658,849 233,222

494,013

727,235

47.21%

-68,387 -9.40%

2,280,171

2,269,508

2,275,434

0.26%

5,926

4,737

0.21%

1 Vinaphone trả sau 2 Vinaphone trả trước 3 Mega VNN 4 Fiber VNN 5 My TV 6 Điện thoại cố định 7 Gphone 8 Mega Wan Tổng (Nguồn: Trích báo cáo đánh giá công tác năm 2011, 2012, 2013 và triển khai kế hoạch,

mục tiêu, nhiệm vụ năm 2012, 2013, 2014 )

Bên cạnh đó dịch vụ Internet cáp quang Fiber VNN doanh thu bình quân liên tục

giảm từ 1,116,306 đồng/thuê bao/tháng năm 2011 xuống còn 856,298 đồng/thuê

bao/tháng năm 2013 do áp lực cạnh tranh gay gắt của Viettel buộc VNPT Bình Thuận

phải giảm giá để giữ khách hàng.

Cuối năm 2012, nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng và mở rộng thị phần,

công ty Vinaphone đã tăng cường khuyến mại Sim trả trước Vinaxtra, Uzone, MyZone

… có tặng tiền vào tài khoản khuyến mại và cung cấp một lượng lớn Sim cho khách

hàng, tuy nhiên số tài khoản chính trên các sim này khách hàng tiêu dùng chưa nhiều

dẫn đến APRU Vinaphone trả trước năm 2012 giảm (-30.6%) mặc dù doanh thu tài

52

khoản chính tại Bình Thuận vẫn tăng. Đến năm 2013, APRU dịch vụ Vinaphone trả

trước tăng trở lại bình quân 86,874 đồng/thuê bao/tháng.

2.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT

Hiện VNPT Bình Thuận đã và đang thực hiện việc phát triển dịch vụ, chăm sóc

để duy trì khách hàng hiện có, cụ thể là tổ chức tổng đài 800126 – nhằm giải đáp thắc

mắc, tư vấn hỗ trợ khách hàng và Tổng đài 119 - tiếp nhận thông tin báo hỏng và giám

sát chất lượng sửa chữa từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên vẫn chưa có

nghiên cứu và đánh giá về sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT của

VNPT Bình Thuận bằng phương pháp khảo sát trực tiếp đến khách hàng để đánh giá

một cách khách quan về Sự thỏa mãn khách hàng của VNPT Bình Thuận.

Để đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ VT – CNTT của

VNPT Bình Thuận một khách khách quan, tác giả vận dụng các nghiên cứu về sự thõa

mãn khách hàng đã được công bố và thực hiện khảo sát ý kiến khách hàng cụ thể như

sau:

Theo các nghiên cứu về sự thỏa mãn của khách hàng trong các ngành dịch vụ đã

được thực hiện, Cronin và Taylor (1992); Spreng và Mackoy (1996) đã kiểm định mối

quan hệ và kết luận rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề dẫn đến sự thỏa mãn của khách

hàng. Còn nghiên cứu của Ruyter, Bloemer và Peeters (1997) đã khẳng định chất lượng

dịch vụ là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.

Trên thế giới hiện nay đã có nhiều nghiên cứu đề xuất một số bộ công cụ để đánh

giá, đo lường chất lượng dịch vụ, trong đó nổi bật là mô hình sai biệt cảm nhận và kỳ

vọng – disconfirmation (Servqual) được phát triển bởi Parasuraman và cộng sự, 1988 -

đo lường 5 khoảng cách và 5 thành phần chất lượng dịch vụ, bao gồm: Độ tin cậy

(Reliability), Khả năng đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Assurance),

Đồng cảm (Empathy), Phương tiện hữu hình (Tangibles).

Trong phạm vi đề tài, tác giả triển khai đánh giá Sự thỏa mãn khách hàng sử dụng

dịch vụ VT-CNTT của VNPT Bình Thuận dựa vào mối quan hệ với chất lượng dịch vụ

53

và đo lường dựa trên các phát biểu của Parasuraman & cộng sự, 1988 - kết hợp điều

kiện thực tế tại Việt Nam nhưng chỉ nghiên cứu đánh giá sự thực hiện (thang đo

Servperf) của Cronin & Taylor, 1992. Tác giả đã xây dựng thang đo sự thỏa mãn sử

dụng dịch vụ do VNPT Bình Thuận cung cấp, với 24 biến quan sát và bảng câu hỏi

(xem phụ lục 3).

Tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát cho 200 khách hàng đang sử dụng dịch vụ

Viễn thông – CNTT của VNPT Bình Thuận tại tất cả các đơn vị trực thuộc. Số phiếu

thu về được: 185, số phiếu hợp lệ: 159.

Bảng 2.9 - Đối tượng được phỏng vấn

Tiêu chí

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ học vấn

Thu nhập trung bình/tháng

Thời gian sử dụng dịch vụ của VNPT BT

Phân loại Nam Nữ Từ 18 đến 22 tuổi Từ 23 đến 35 tuổi Từ 36 đến 55 tuổi Trên 55 tuổi Trung học phổ thông Trung cấp - Cao đẳng Đại học Sau đại học Dưới 5 triệu / tháng 5-10 triệu / tháng 10-15 triệu / tháng Trên 15 triệu / tháng Dưới 1 năm 1-2 năm 2-5 năm Trên 5 năm

Tần suất 84 75 6 66 67 20 23 45 83 8 79 72 5 3 11 31 39 78

Tỷ lệ (%) 52.8 47.2 3.8 41.5 42.1 12.6 14.5 28.3 52.2 5 49.7 45.3 3.1 1.9 6.9 19.5 24.5 49.1

 Kết quả phân tích thống kê mô tả:

Tiến hành phân tích thống kê mô tả để xác định tần suất xuất hiện của các nhân tố

trong thành phần chất lượng dịch vụ, so sánh với mức trung bình của từng thành phần,

54

nhằm khái quát mức độ cảm nhận của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của

Đáp ứng

Thành phần

Trung Bình

3.6462

Tin cậy Năng lực phục vụ 3.6566

3.6111

Đồng cảm 3.3623

Phương tiện hữu hình 3.6667

VNPT Bình Thuận cũng như sự thỏa mãn của họ khi sử dụng dịch vụ tại đây.

Thỏa mãn 3.4969

Kết quả thống kê mô tả cho thấy, thành phần phương tiện hữu hình, năng lực

phục vụ và khả năng đáp ứng được khách hàng đánh giá cao nhất với các giá trị trung

bình lần lượt là 3.6667, 3.6566; 3.6462, chứng tỏ nhân viên VNPT Bình Thuận có trình

độ chuyên môn tốt, cung cách phục vụ niềm nở, lịch sự; đồng thời sẵn sàng cung cấp

dịch vụ kịp thời cho khách hàng - đây là 2 thế mạnh cần được phát huy. Ngược lại,

thành phần đồng cảm có giá trị thấp nhất, chỉ 3.3623, cho thấy nhân viên VNPT Bình

Thuận chưa thể hiện được sự quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng, chính

sách ưu đãi, khuyến mãi… liên quan đến dịch vụ cho khách hàng còn hạn chế, đây

cũng là điểm yếu mà ban lãnh đạo VNPT BT cần chú tâm đến để nâng cao giá trị chất

lượng dịch vụ. Nhìn chung, khách hàng đánh giá khá tốt về chất lượng dịch vụ tại

VNPT BT và khá thỏa mãn với dịch vụ tại đây với mức trung bình khá cao 3.4969.

2.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và chiến lược của VNPT

2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT

 Sứ mệnh: “Kết nối mọi người”

VNPT được thành lập vào ngày 15/8/1945, với sứ mệnh “Kết nối mọi người”

như Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói “Việc liên lạc là một việc quan trọng nhất trong

công tác cách mệnh vì chính nó quyết định sự thống nhất chỉ huy, sự phân phối lực

lượng và do đó đảm thắng lợi”.

VNPT là doanh nghiệp có bề dày truyền thống gắn liền với lịch sử, truyền thống

của ngành Bưu Điện Việt Nam, một truyền thống hào hùng, vẻ vang được xây đắp nên

bởi mồ hôi và cả xương máu của các thế hệ người Bưu Điện và được đúc kết bởi 10

chữ Vàng “Trung thành -Dũng cảm - Tận tuỵ - Sáng tạo - Nghĩa tình”.

55

Với Sứ mệnh và truyền thống ấy, ngành Bưu Điện và VNPT đã làm nên kỳ tích

tăng tốc phát triển, hiện đại hóa Bưu chính Viễn thông Việt Nam ngang tầm thế giới,

được Đảng, Nhà nước và Nhân dân ghi nhận là ngành đi đầu trong sự nghiệp Đổi mới.

 Tầm nhìn: “Số 1 Việt Nam – Ngang tầm thế giới”

Trước những thách thức của cạnh tranh và hội nhập quốc tế, VNPT đã và đang nỗ

lực vượt bậc để trở thành Tập đoàn VT- CNTT và Truyền thông hàng đầu Việt Nam,

có uy tín trên trường quốc tế, tiếp nối xứng đáng truyền thống vẻ vang của ngành.

 Năng lực lõi:

Nội lực nền tảng để thực hiện mục tiêu, tầm nhìn đó là Văn hóa VNPT – những

giá trị được hun đúc, kết tinh từ khi thành lập đến nay và bây giờ tinh thần cốt lõi là

“VNPT- cuộc sống đích thực” bao gồm tạo dựng con người VNPT đích thực, xây

dựng môi trường VNPT đích thực, làm ra sản phẩm VNPT đích thực.

 Triết lý kinh doanh:

“Khách hàng là trung tâm – Chất lượng là linh hồn – hiệu quả là thước đo”

 Giá trị cốt lõi: “Chuyên nghiệp – khác biệt – hiệu quả”

- VNPT luôn là nhà cung cấp chuyên nghiệp các dịch vụ Viễn thông, Công nghệ

Thông tin và truyền thông cho khách hàng, hoạt động của VNPT luôn thực hiện theo

các nguyên tắc khách quan và minh bạch.

- VNPT luôn chú trọng cải tiến và phát triển những sản phẩm, dịch vụ của mình,

giữ vững niềm tin của khách hàng về một thương hiệu tin cậy, khác biệt và luôn

hướng tới một cuộc sống hiện đại, tiện ích cho người tiêu dùng.

- VNPT luôn đề cao tính hiệu quả trong mọi hành động để phát triển bền vững,

đồng thời luôn nỗ lực để giải quyết tốt, hài hòa mối quan hệ giữa hiệu quả kinh tế, sự

hài lòng của khách hàng và lợi ích của người lao động.

2.3.2 Mục tiêu phát triển và chiến lược kinh doanh của VNPT

 Mục tiêu phát triển:

VNPT có ba mục tiêu chính đó là:

56

(1) Cung cấp đồng bộ các giải pháp, dịch vụ Viễn thông, Công nghệ Thông tin

và truyền thông.

(2) Giữ vai trò chủ đạo quốc gia trong việc phát triển hạ tầng và cung cấp các

dịch vụ Viễn thông, Công nghệ Thông tin và truyền thông

(3) Phát triển kinh doanh dựa trên 05 nhóm lĩnh vực, dịch vụ: Di động, băng

rộng; Giá trị gia tăng và công nghệ thông tin; Truyền thông; Kinh doanh

quốc tế; Công nghiệp viễn thông và kinh doanh khác.

 Mục tiêu của VNPT đến năm 2020:

 Doanh thu đạt: 18,6 tỷ USD

 Lợi nhuận đạt: 20,500 tỷ VNĐ

 Phủ sóng di động và băng rộng đến 95% địa bàn dân cư.

 Hoàn thành mạng truyền tải quang đến 100% số xã.

 Tiếp tục hội tụ, tạo thành một mạng duy nhất cho nhiều nhà khai thác, đa

dịch vụ.

 Hoàn thành hệ thống chăm sóc khách hàng tập trung (di động – băng

rộng – cố định).

 Chiến lược kinh doanh:

(1) Tập trung kinh doanh các dịch vụ di động, băng rộng, đem lại doanh thu và

hiệu quả cao.

(2) Đột phá trong phát triển các dịch vụ Giá trị gia tăng và Công nghệ thông tin

nhằm phát huy tối đa cơ sở hạ tầng đã đầu tư.

(3) Tìm kiếm và mở rộng thị trường ra nước ngoài.

(4) Mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực truyền thông nhằm phát huy lợi thế tổng

hợp, đặc biệt là lợi thế về công nghệ và mạng lưới.

(5) Phát triển có trọng tâm, trọng điểm trong lĩnh vực công nghiệp viễn thông

để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính và mở rộng các hoạt động kinh

doanh thương mại khác.

57

2.4 Khát quát mục tiêu hoạt động của VNPT Bình Thuận năm 2014

Phấn đấu giữ vị trí hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ VT- CNTT tại

Bình Thuận, dựa trên chiến lược phát triển của VNPT, VNPT Bình Thuận xác định

mục tiêu trong năm 2014. Cụ thể như sau:

 Mục tiêu tài chính:

 Chênh lệch thu chi tăng so với thực hiện năm 2013: ≥ 50%;

 Chênh lệch thu chi (không lương): tăng ≥ 25%

 Doanh thu tăng so với thực hiện 2013: ≥ 30%;

 Doanh thu VT-CNTT: tăng ≥ 33% (Trong đó: di động trả sau: tăng 5%;

Di động trả trước: 10%; Mega VNN: 20%; Fiber VNN: 28%; MyTV: 30%; Cố

định, Gphone giảm ≤ 5%; dịch vụ khác: 22%; Nội bộ: 2%)

 Chi phí tăng ≤ 29% (trong đó chi phí trực tiếp tăng ≤ 6.28%)

 Tỷ lệ thu nợ cước VT- CNTT phát sinh: đạt ≥ 99,5%

 Mục tiêu khách hàng: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng, tăng cường

chăm sóc tạo sự liên kết chặt chẽ với khách hàng truyền thống đồng thời phát triển mới

khách hàng để tăng doanh thu.

Di động trả sau: 1.500

Mega VNN: 5.000 MyTV: 2.000

Di động trả trước: 25.000

Fiber VNN: 1.000

Thuê bao có cước thực tăng (bằng thuê bao phát triển mới – (trừ) thuê bao hủy):

 Mở rộng kênh phân phối, đa dạng kênh bán hàng (bán trực tiếp, đại lý, cộng tác

viên ...). Năm 2014 mục tiêu phát triển mới 1.500 điểm bán hàng.

 Đẩy mạnh truyền thông để phát triển dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ GTGT và Data

của di động và các dịch vụ nội dung, CNTT mới.

 Mục tiêu quy trình nội bộ:

 Hoàn thiện các quy trình để đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật để nâng cao chất

lượng dịch vụ.

58

 Tối ưu hóa thiết bị và mạng lưới để nâng cao hiệu suất sử dụng.

 Mục tiêu học tập và phát triển:

 Nâng cao trình độ, năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên.

2.5 Thực thi và giám sát quá trình thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận

VNPT Bình Thuận thực hiện chỉ đạo điều hành SXKD theo mô hình tổ chức

trực tuyến, chức năng như trong sơ đồ tổ chức (hình 2.1). Để triển khai chiến lược kinh

doanh của Tập đoàn, và mục tiêu cụ thể của mình, VNPT Bình Thuận đã kết hợp chặt

chẽ giữa hai quá trình: Một là, quá trình thực thi chiến lược – gồm việc thực hiện các

chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, các phong trào thi đua ngắn hạn và chỉ đạo điều

hành hoạt động theo chức năng: kinh doanh, kỹ thuật, tài chính, nhân sự, đầu tư; Hai là,

giám sát quá trình thực thi bằng việc xếp loại chất lượng công tác.

2.5.1 Quá trình thực thi chiến lược

Trên cơ sở mục tiêu chiến lược của VNPT và mục tiêu phát triển của VNPT

Bình Thuận đã được xây dựng, VNPT Bình Thuận triển khai thực thi cụ thể theo từng

cấp chức năng như sau:

2.5.1.1 Kế hoạch SXKD và các phong trào thi đua ngắn hạn:

 Kế hoạch SXKD: Để thực thi các mục tiêu chiến lược của mình, hàng năm

VNPT giao các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các VNPT tỉnh/TP trong đó

có VNPT Bình Thuận. Bao gồm: các chỉ tiêu về tài chính (chênh lệch thu chi, doanh

thu, chi phí) và các chỉ tiêu về số lượng thuê bao có cước của các dịch vụ thực tăng

(chi tiết như phụ lục 1). VNPT Bình Thuận có nhiệm vụ báo cáo kết quả thực hiện kế

hoạch theo tháng, quý, năm để Tập đoàn theo dõi, giám sát, phân tích đánh giá và chỉ

đạo thực hiện.

Dựa trên cơ sở các chỉ tiêu kế hoạch Tập đoàn giao, số liệu thực hiện trong các

năm gần nhất của các đơn vị trực thuộc, môi trường kinh doanh, khả năng tăng trưởng

của từng khu vực và kế hoạch SXKD của các đơn vị đăng ký… VNPT Bình Thuận

thực hiện giao lại các chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc theo tháng, quý, năm.

59

Đồng thời tổ chức theo dõi, phân tích đánh giá việc thực hiện kế hoạch theo tháng, quý,

năm để có những giải pháp hỗ trợ đơn vị thực hiện sản xuất kinh doanh.

Đơn vị trực thuộc dựa trên các chỉ tiêu Kế hoạch SXKD của VNPT Bình Thuận

tiếp tục giao kế hoạch đến bộ phận (tổ, đài, đội…), Trưởng bộ phận tiếp tục giao kế

hoạch cụ thể đến từng cá nhân.

Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD hàng năm là cơ sở để đánh giá thi đua, khen

thưởng cũng như phân phối quỹ tiền lương, phúc lợi của VNPT Bình Thuận cũng như

các đơn vị trực thuộc.

 Các phong trào thi đua ngắn hạn: Nhằm khuyến khích động viên các đơn vị

trực thuộc và người lao động thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh, dưới sự

lãnh đạo của Đảng ủy VNPT Bình Thuận, các tổ chức chuyên môn, công đoàn, đoàn

thanh niên, nữ công VNPT Bình Thuận phát động các phong trào thi đua ngắn hạn

như: 150, 120, 90, 60 ngày đêm thi đua nước rút; bán hàng giỏi; tháng chăm sóc khách

hàng, thanh niên xung kích …. Thông qua các phong trào thi đua với các tiêu chí, chỉ

tiêu đánh giá và cơ chế thưởng – phạt rõ ràng, minh bạch đã tạo động lực thúc đẩy

VNPT Bình Thuận trong năm 2012 và 2013 đã thực hiện hoàn thành vượt mức kế

hoạch SXKD của Tập đoàn giao.

2.5.1.2 Triển khai thực hiện kế hoạch SXKD thành các giải pháp, chương trình

hành động cụ thể theo chức năng

Để hoành thành nhiệm vụ SXKD theo kế hoạch đã duyệt, VNPT Bình Thuận

triển khai thực hiện các giải pháp, chương trình hành động cụ thể nhằm đạt được kế

hoạch như:

 Kỹ thuật:

- Tối ưu hóa thiết bị tổng đài chuyển mạch, truyền dẫn và mạng ngoại vi nhằm

nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản.

60

- Đầu tư mở rộng vùng phủ sóng, cải tạo nâng cấp các thiết bị đảm bảo chất

lượng dịch vụ cho khách hàng. Thực hiện điều hành thông tin đảm bảo liên lạc thông

suốt 24/7.

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy trình thiết lập, cung cấp dịch vụ, xử

lý sự cố, vận hành, quản lý và bảo trì trang thiết bị …

 Kinh doanh:

- Mở rộng kênh phân phối: thực hiện bán hàng và chăm sóc khách hàng thông

qua kênh trực tiếp (các điểm giao dịch của VNPT Bình Thuận và các điểm bán hàng

lưu động) và kênh gián tiếp (đại lý, cộng tác viên).

- Vận dụng các chủ trương, chính sách kinh doanh của VNPT kết hợp với việc

phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh tại Bình Thuận xây dựng các chính sách kinh

doanh (giá, chăm sóc, quảng cáo, khuyến mại) phù hợp để phát triển thuê bao làm tăng

doanh thu.

 Tài chính:

- Xây dựng các giải pháp quản trị dòng tiền hiệu quả; quản lý thu nợ cước VT-CNTT.

- Theo dõi đôn đốc các đơn vị thực hiện tiết kiệm chi phí, đảm bảo không bị

vượt các khoản mục trong kế hoạch chi.

 Nhân sự:

- Tổ chức, bố trí lao động phù hợp với công việc đảm nhận.

- Xây dựng cơ chế trả lương khoán đến người lao động để tạo động lực thúc đẩy

kinh doanh.

 Công nghệ thông tin: Áp dụng các chương trình CNTT hiện đại vào SXKD.

2.5.2 Giám sát quá trình thực thi

Để biết được mục tiêu chiến lược đã được triển khai thực thi như thế nào? VNPT

Bình Thuận giám sát việc thực thi chiến lược thông qua việc đánh giá chất lượng công

tác hàng tháng/quý. Kết quả đánh giá do hội đồng thi đua (gồm Giám đốc làm chủ tịch,

61

Trưởng phòng Tổng hợp làm thường trực, các trưởng phòng còn lại làm thành viên)

chấm. Các tiêu chí để chấm điểm thi đua (có kèm theo phụ lục 2).

Theo đó, căn cứ vào tổng số điểm chất lượng công tác, các đơn vị được xếp thứ

bậc chất lượng công tác: A (điểm từ 91 - 100), B (điểm từ 81 - 90), C (điểm từ 80 trở

xuống). Tương ứng với hệ số chất lượng (HCL): A = 1; B = 0.95; C = 0.9

Đối với chất lượng công tác quý: là điểm bình quân của 3 tháng trong quý;

Đối với chất lượng công tác năm: là điểm bình quân của 4 quý trong năm.

Hàng tháng căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ, đơn vị sẽ tổ chức đánh giá

chất lượng cho bộ phận và cá nhân. Tại các phòng chức năng căn cứ vào mức độ hoàn

thành nhiệm vụ của cá nhân, Lãnh đạo phòng đánh giá chất lượng công việc của các

thành viên trong phòng theo quy định chấm điểm chất lượng.

Kết quả đánh giá chất lượng của tổ chức và cá nhân sẽ là cơ sở để trả lương

thưởng cho chính bộ phận và cá nhân đó.

Định kỳ 6 tháng và 1 năm, VNPT Bình Thuận có tổ chức xét, bình chọn các danh

hiệu thi đua/khen thưởng cho các cá nhân và Tập thể: Tập thể/lao động hoàn thành

nhiệm vụ; Tập thể/lao động tiên tiến/xuất sắc; Chiến sỹ thi đua cơ sở; Đề xuất cấp trên

(Tập đoàn, UBND tỉnh, Bộ Thông tin Truyền thông, Thủ tướng) tặng bằng khen, cờ …

2.6 Những tồn tại trong quá trình triển khai và giám sát thực thi chiến lược tại

VNPT Bình Thuận

Theo như phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Bình

Thuận cho thấy hiệu quả kinh doanh của VNPT Bình Thuận từ năm 2011 đến 2013

được nâng lên. Các chỉ số về chênh lệch thu chi, các tỷ suất sinh lợi, năng suất lao

động, tỷ lệ thu nợ … năm sau cao hơn năm trước. Điều này chứng tỏ hoạt động kinh

doanh của VNPT Bình Thuận trở nên tốt lên và việc triển khai thực thi chiến lược của

VNPT Bình Thuận đã mang lại những thành công nhất định. Tuy nhiên bên cạnh

những mặt đã đạt được, quá trình triển khai và giám sát thực thi chiến lược có những

mặt tồn tại như sau:

62

2.6.1 Chiến lược kinh doanh:

VNPT Bình Thuận thực hiện theo sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý, chiến lược và kế

hoạch kinh doanh của Tập đoàn. Chiến lược đó được cụ thể thành các chỉ tiêu kế hoạch

SXKD và tiếp tục được cụ thể hóa thành các giải pháp, chương trình hành động cụ thể

để thực hiện theo từng cấp chức năng. Tuy nhiên việc thực thi này có những mặt tồn tại

như sau:

(1) Mục tiêu chiến lược mang tính vĩ mô, khó cụ thể hoá đến người lao động.

(2) Kế hoạch sản xuất kinh doanh tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính

như doanh thu, chi phí, sản lượng, chưa quan tâm đến các yếu tố phi tài chính cấu

thành nên nó, như yếu tố nâng cao sự thoả mãn khách hàng, nâng cao chất lượng dịch

vụ, qui trình nội bộ, học tập và phát triển …

(3) Các chỉ tiêu kế hoạch chưa thể hiện được mức độ quan trọng của từng mục

tiêu chiến lược để từ đó cá nhân và bộ phận ưu tiên thực hiện.

(4) Các giải pháp, chương trình hành động được xây dựng để triển khai kế hoạch

khi thực hiện đôi khi còn thiếu sự gắn kết và đồng bộ làm phân tán nguồn lực không

tạo nên sức mạnh tổng hợp để thực thi chiến lước thành công.

(5) Nguồn chi phí kế hoạch được giao nhưng chưa thật sự gắn kết với các chương

trình hành động, các giải pháp thực hiện được mục tiêu đề ra.

(6) Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch phụ thuộc vào kết quả báo cáo tài chính,

chỉ phản ánh được số liệu phát sinh trong quá khứ, thường bị hạch toán trễ và không

đầy đủ nên không thể phục vụ chỉ đạo kinh doanh một cách kịp thời.

2.6.2 Giám sát thực thi, theo dõi kết quả thực hiện:

(1) Giám sát kết quả thực thi bằng việc xét chất lượng đối với tổ chức và cá nhân:

chưa đáp ứng yêu cầu thúc đẩy bộ phận và cá nhân thực thi chiến lược hiệu quả. Kết quả

xét chất lượng chưa phản ảnh được “lỗ hổng” trong SXKD để khắc phục kịp thời.

63

(2) Các tiêu chí đánh giá chất lượng công việc còn cứng nhắc chung chung, chưa

thích ứng với với sự thay đổi mục tiêu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh theo

từng thời điểm.

(3) Công tác giám sát kết quả thực thi còn thực hiện bằng thủ công, chưa có hệ

thống phần mềm hỗ trợ đánh giá đảm bảo tính minh bạch.

Do vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động, VNPT Bình Thuận cần thiết có một hệ

thống quản trị hiện đại giúp triển khai và giám sát nhằm thực thi chiến lược thành

công. Hệ thống phù hợp đó chính là Thẻ điểm cân bằng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 nêu lên giới thiệu chung về VNPT Bình Thuận, lịch sử hình thành, cơ

cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của VNPT Bình Thuận.

Chương 2 đã phân tích thực trạng hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận giai

đoạn (2011 – 2013).

Chương 2 cũng đã nêu sứ mệnh, tầm nhìn, năng lực, giá trị lõi của VNPT. Đồng

thời khái quát mục tiêu đến năm 2020 và chiến lược kinh doanh của VNPT, mục tiêu

cụ thể của VNPT Bình Thuận năm 2014. Qua đó phân tích quá trình thực thi và giám

sát thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận. Từ đó rút ra những mặt còn tồn tại trong

thực trạng quá trình thực thi và đề xuất giải pháp cần thiết áp dụng công cụ quản trị

phù hợp, hỗ trợ VNPT Bình Thuận triển khai thực thi chiến lược thành công. Đấy

chính là hệ thống Thẻ điểm cân bằng.

3

64

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN

3.1 Thuận lợi, khó khăn và điều kiện áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận

3.1.1 Thuận lợi:

Khi triển khai áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận có những điểm

thuận lợi như sau:

(1) Ban giám đốc và lãnh đạo phòng KHKD đã nghe báo báo tham luận của

VNPT Bình Dương và VNPT Hồ Chí Minh, qua đó Lãnh đạo VNPT Bình Thuận có sự

am hiểu về hệ thống BSC cũng như thấy được những kết quả đạt được và kinh nghiệm

triển khai BSC tại hội thảo SXKD do Tập đoàn tổ chức.

(2) Lãnh đạo Tập đoàn xác định BSC là một phương pháp quản trị theo mục

tiêu rất hiệu quả, khuyến khích các VNPT tỉnh/TP sớm triển khai áp dụng BSC Sẽ có

kế hoạch triển khai áp dụng hệ thống trong toàn Tập đoàn trong thời gian tới.

(3) Ban giám đốc và Lãnh đạo các phòng nhận thấy được sự cần thiết phải

chuyển từ phương pháp quản trị cũ sang BSC. Từ đó có sự quyết tâm cao trong thực

hiện đổi mới phương pháp quản trị theo BSC nhằm hướng tới sự phát triển bền vững

trong tương lai.

(4) Là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực VT-CNTT, VNPT Bình

Thuận có nguồn nhân lực CNTT giỏi, có khả năng thích ứng và xây dựng phần mềm

hỗ trợ đánh giá BSC.

3.1.2 Khó khăn:

Tuy nhiên bên cạnh sự thuận lợi như đã nêu trên, việc triển khai xây dựng BSC tại

VNPT Bình Thuận có những khó khăn sau:

(1) Nguồn kinh phí để thuê nhà tư vấn hỗ trợ xây dựng hệ thống BSC phù hợp

với VNPT Bình Thuận là rất lớn (khoảng 2 tỷ đồng như tại VNPT Bình Dương và Hồ Chí

65

Minh đã triển khai), không thể đáp ứng trong nguồn chi phí hạn chế phải tiết kiệm nhằm

đảm bảo chênh lệch thu chi.

(2) Cán bộ VNPT Bình Thuận chưa được đào tạo, tập huấn về BSC, nên

chưa thể nắm bắt, hiểu rõ và tự thực hiện xây dựng hệ thống BSC (Bản đồ chiến lược,

các KPOs, KPIs … ). Do vậy hệ thống BSC mặc dù đã biết rằng rất hiệu quả từ tháng

8/2012 nhưng vẫn chưa thể triển khai áp dụng.

(3) VNPT Bình Thuận chưa thực hiện mô tả công việc cũng như chưa có hệ

thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân và bộ phận. Bố trí

công việc nhiều vị trí còn kiêm nhiệm, chồng chéo, việc đánh giá kết quả còn cảm tính,

“cào bằng” … do vậy việc phân tầng BSC đến bộ phận và cá nhân gặp nhiều khó khăn.

(4) VNPT Bình Thuận chưa có hệ thống phần mềm hỗ trợ việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc, giám sát quá trình thực thi.

3.2 Điều kiện áp dụng BSC

Với những thuận lợi và khó khăn như trên, dựa trên cơ sở lý luận đã nêu tại

chương 1 kết hợp với kinh nghiệm triển khai tại Việt Nam, VNPT Bình Dương và Hồ

Chí Minh. Tác giả phân tích các điều kiện để triển khai áp dụng hệ thống BSC tại

VNPT Bình Thuận. Cụ thể như sau:

Chiến lược

2.

Đáp ứng

Sự bảo trợ, cam kết của Lãnh đạo

Nội dung STT 1. Đáp ứng Đáp ứng

3.

Đáp ứng

Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt

các nhà quản lý và giám sát viên tuyến đầu – người trực tiếp sử dụng BSC trong công việc - cũng cần phải hiểu rõ, chấp nhận, ủng hộ việc sử dụng BSC

Điều kiện Có chiến lược kinh doanh cụ thể Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp

Ghi chú Thực hiện chiến lược kinh doanh của VNPT Như đã nêu ở trên, Lãnh đạo VNPT Bình Thuận đã nhận thức rõ và quyết tâm thực hiện hệ thống BSC, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững VNPT Bình Thuận thành lập Ban chỉ đạo (bao gồm Ban GĐ và lãnh đạo các phòng). Để hiểu rõ về mục đích, ý nghĩa và phương pháp thực hiện đánh giá theo BSC, VNPT Bình Thuận sẽ có kế hoạch mời chuyên gia tổ chức tập

4.

Dữ liệu

Đáp ứng

Có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn hay không?

5.

Nguồn lực

Đáp ứng

Người lao động đòng lòng hướng tới một mục tiêu chung về sự phát triển

huấn cho các cán bộ chủ chốt (cấp tổ trưởng trở lên). VNPT Bình Thuận có hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, tài chính kế toán, quản lý mạng cáp, quản lý báo máy hỏng, quản lý bán hàng… có nhân lực CNTT có thể xây dựng chương trình kết xuất dữ liệu từ các hệ thống trên thành một hệ thống tổng hợp dùng để theo dõi và đánh giá BSC VNPT Bình Thuận có nguồn nhân lực giỏi về chuyên môn, có truyền thống yêu nghành. Do vậy khi đã được truyền thông và thấu hiểu, họ sẽ đồng lòng thực hiện vì mục tiêu phát triển bền vững một mái nhà chung VNPT

66

Như vậy, VNPT Bình Thuận có thể đáp ứng các điều kiện cần thiết để triển khai áp

dụng hệ thống BSC để quản trị doanh nghiệp và triển khai thực thi chiến lược.

3.3 Mục đích xây dựng BSC

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của VNPT Bình Thuận một cách toàn diện hơn thông

qua 4 viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển.

- Chuyển hoá chiến lược của VNPT Bình Thuận thành kế hoạch công việc hàng ngày

(KPOs), gắn kết các KPOs của các viễn cảnh theo mối quan hê nhân quả, tạo nên

sức mạnh tập trung nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

- Đánh giá chính xác kết quả công việc bộ phận, cá nhân thông qua việc chấm điểm,

từ đó làm cơ sở cho việc trả lương thưởng cho người lao động một cách thích đáng

và có cơ chế duy trì và tạo động lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng của khách hàng

và nhân viên VNPT Bình Thuận.

- Nhận diện kịp thời những bộ phận, công đoạn, qui trình còn hạn chế trong quá trình

điều hành hoạt động tại đơn vị để có biện pháp khắc phục nhanh.

67

- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực, quản lý

hiệu quả các chi phí hoạt động.

- Tạo sự thay đổi mạnh mẽ là linh hoạt hơn trong mỗi cá nhân và tập thể của VNPT

Bình Thuận.

3.4 Các bước Xây dựng BSC:

Căn cứ cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1, mục 1.5 các bước triển khai áp

dụng BSC, kết hợp với phân tích thực trạng thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận

ở chương 2, Tác giả tiến hành xây dựng BSC cho VNPT Bình Thuận năm 2014 theo

các bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược KPOs

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất (KPIs), tần số đo lường

Bước 4: Xây dựng chỉ tiêu đánh giá (Targets)

Bước 5: Xác định các tỷ trọng của các KPIs, KPOs

Bước 6: Xây dựng chương trình hành động (KPAs – Key Performance Actions)

và phân bổ nguồn lực cho các chương trình hành động đó.

Bước 7: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ xây dựng BSC của VNPT Bình

Thuận, không phân tầng BSC xuống các cấp dưới. Do vậy tác giả chỉ thực hiện 6 bước

đầu được thể hiện qua mô hình xây dựng BSC VNPT Bình Thuận (hình 3.1) và tiến

hành đánh giá BSC đã được xây dựng vào kết quả kinh doanh quý 1/2014. Từ đó rút

những nhận xét, đánh giá và kiến nghị trong việc vận dụng BSC trong triển khai thực

thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận.

69

 Mục tiêu viễn cảnh học tập và phát triển: Đáp ứng đủ nguồn nhân lực

chuyên nghiệp, có chất lượng. Nâng cao hiệu quả của hệ thống thông tin nhằm phục vụ

tốt nhất nhu cầu sản xuất kinh doanh. Phát huy bản sắc văn hóa VNPT.

Từ các mục tiêu chủ trên, tác giả xây dựng 20 KPOs cụ thể cho từng viễn cảnh

như Bảng 3.1. Mỗi KPOs lại được chi tiết thông qua các chỉ số đo lường KPIs

Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược VNPT Bình Thuận 2014

Tài chính (Financial)

F1: Tăng doanh thu F2: Tăng chênh lệch thu chi F3: Tăng tỷ lệ thu cước F4: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản, vốn F5: Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực

Khách hàng (Customer)

Quá trình hoạt động

C1: Đồng hành cùng khách hàng C2: Tăng sự thỏa mãn của khách hàng C3: Đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh nhất C4: Cung cấp nhiều dịch vụ GTGT cho khách hàng C5: Tăng khách hàng sử dụng dịch vụ C6: Tăng thị phần Vinaphone I1: Tối ưu hóa chi phí đầu vào I2: Nâng cao chất lượng dịch vụ I3: Quản lý tốt kênh phân phối I4: Quản lý rủi ro

Quy trình nội bộ (Internal Business Process)

I5: Quản lý khách hàng

Đào tạo và phát triển (Learning and Growth)

Quá trình dịch vụ sau bán hàng Quá trình xã hội Con người Thông tin Tổ chức

I6: Chấp hành đúng các quy định của pháp luật L1: Nâng cao kỷ năng cho lao động L2: Áp dụng CNTT hiện đại vào quản trị L3: Phát huy bản sắc văn hóa VNPT

Các viễn cảnh Các Mục tiêu (KPOs)

3.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược

Trên cơ sở các KPOs của VNPT Bình Thuận theo bốn viễn cảnh đã xác định

như bảng 3.1 và mối quan hệ nhân quả giữa những KPOs trong các viễn cảnh của BSC

hình thành nên Bản đồ chiến lược của VNPT Bình Thuận. Cụ thể như hình: 3.2.

70

3.4.3 Xác định KPIs, tần số đo lường

Căn cứ vào 20 KPOs ở bốn viễn cảnh trên bản đồ chiến lược đã được xây dựng,

kết hợp với việc phỏng vấn Ban giám đốc, Trưởng, phó các phòng chức năng của

VNPT Bình Thuận,cũng như nghiên cứu các dữ liệu đo lường được trong quá khứ và

hệ thống cơ sở dữ liệu hiện có để xác định các KPIs đo lường cho các mục tiêu chiến

lược. Mỗi KPOs có thể đo lường bằng nhiều KPIs khác nhau. Nhằm lượng hóa các

KPOs một cách chính xác, tác giả tiến hành lọc lại các KPIs theo các tiêu chuẩn lựa

chọn thước đo: liên kết với chiến lược, có tính định lượng, có khả năng truy cập nhật

dữ liệu, dễ truyền đạt, có đối trọng, phù hợp với quy trình, mục tiêu, có thể định nghĩa

chung như đã nêu trong phần 1.4.2.5 của chương 1.

Tần số đo lường phản ánh khoảng thời gian thực hiện đo lường các KPOs theo

tháng, quý, năm … Căn cứ vào tính chất, mục đích của các KPIs và KPOs để xác định

tần số đo lường. Việc đo lường thường được thực hiện ở cuối giai đoạn.

Sau khi sàn lọc các KPIs, tham khảo các ý kiến chuyên gia (phụ lục 6), Tác giả

lựa chọn 25 chỉ số đo lường KPIs đánh giá các KPOs cụ thể trong từng viễn cảnh được

thể hiện chi tiết tại bảng 3.2 – Bảng BSC VNPT Bình Thuận.

72

3.4.4 Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets)

Để đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của VNPT Bình Thuận sau

một khoảng thời gianđạt ở mức độ nào ? Không đạt, đạt phần nào, đạt, vượt hay vượt xa

(xuất sắc). Cần thiết phải xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) tương ứng với từng KPOs,

KPIs theo tần số đo lường ở bốn viễn cảnh. Đồng thời xây dựng các mức đánh giá kết quả

đo lườngnhằm thực hiện chấm điểm BSC cho VNPT Bình Thuận.

Chỉ tiêu (Targets) cho từng KPIs phải đảm bảo tiêu chuẩn SMART. (S: Specific -

cụ thể, dễ hiểu; M: Measurable – đo lường được; A: Achievable – có thách thức; R:

Realistics – thực tế; T: Timebound – có thời hạn)

Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của VNPT Bình Thuận năm 2014 và định hướng của

Lãnh đạo VNPT Bình Thuận và số liệu trong quá khứ, tác giả xây dựng các chỉ tiêu phấn đấu

tương ứng với các chỉ số KPOs, KPIs chi tiết bảng 3.2 – Bảng BSC VNPT Bình Thuận.

3.4.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs

Do bởi BSC là một khung để biến chiến lược thành các KPOs và KPIs cụ thể. Tất

nhiên, trong đó sẽ có một số KPOs, KPIs quan trọng hơn các KPOs, KPIs khác dù rằng ít

quan trọng nhưng vẫn không thể bỏ qua. Nên cần phải xác định tỷ trọng (Weights) của

các KPOs và KPIs trong BSC.

Tỷ trọng còn được gọi là trọng số, đại diện cho tầm quan trọng của một chỉ số

KPOs, KPIs và ảnh hưởng đến mức độ đóng góp vào hoạt động của từng chỉ số trong

từng viễn cảnh cũng như tổng hiệu suất. Nếu như không có trọng số chúng ta sẽ rất khó

để cân bằng quá trình đánh giá, các chỉ số ít quan trọng cũng sẽ góp phần tỷ lệ với tổng

hiệu suất tương đương với các chỉ số quan trọng ảnh hưởng mạnh đến hiệu suất trực tiếp

của công ty.

Trọng số của bốn viễn cảnh và các KPOs, KPIs từng thời điểm có thể khác nhau để

đảm bảo thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp hoặc có quan tâm thứ tự ưu tiên,

nhưng tổng trọng số của bốn viễn cảnh luôn là 100%.

74

Thước đo (KPIs)

Trọng số

Chỉ tiêu

Mục tiêu chiến lược – (KPOs)

Tần suất đo lường

Cách đo

(KPIs) Tăng NSLĐ (theo chênh lệch thu chi không lương) so với cùng kỳ 2013

F5. Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực

(NSLĐ kỳ 2014 - NSLĐ kỳ 2013)/NSLĐ kỳ 2013

≥ 30%

Quý/năm

6.0% 30.0%

VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG (C)

C1. Đồng hành cùng khách hàng

(Số điểm bán hàng trong kỳ– số điểm bán hàng kỳ liền trước)/số điểm bán hàng kỳ liền trước

7.0%

≥ 10%

Tháng/Q uý/năm

C2. Tăng sự thỏa mãn của khách hàng

5.0%

≥ 3.5

Quý

3.0%

≤ 3 ngày

Tháng

C3. Đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh nhất

2.0%

≤ 15 giờ

tháng

C4. Cung cấp nhiều dịch vụ GTGT cho khách hàng

Tăng số lượng điểm bán hàng Thỏa mãn của khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ, sửa chữa khắc phục sự cố Rút ngắn Thời gian cung cấp dịch vụ bình quân Rút ngắn thời gian sửa chữa dịch vụ bình quân SL khách hàng phát triển mới trong kỳ sử dụng ≥ 2 DV

Thỏa mãn trung bình Tỷ lệ % cho từng dịch vụ = Tổng thời gian lắp đặt /Tổng số thuê bao lắp đặt Tỷ lệ % cho từng dịch vụ = Thời gian sửa chữa /tổng các yêu cầu sửa chữa Tỉ lệ KH phát triển mới sử dụng ≥ 2 dịch vụ của VNPT Bình Thuận /Tổng KH mới. Fiber + Mega + MyTV

2.0% 2.0%

≥ 20% ≥ 10.00%

Tháng Quý

2.0%

≥ 5%

Quý

Di động trả sau

2.0%

Quý

C5. Tăng khách hàng sử dụng dịch vụ

5.0%

≥ 15% ≥ 0.15% (quý)

Quý/năm

C6. Tăng thị phần

Tăng thuê bao có cước Tăng thị phần Vinaphone

Di động trả trước tăng thị phần Vinaphone so với kỳ liền trước

VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘ (I)

20.0%

I1.Tối ưu hóa chi phí đầu vào

Giảm chi phí trực tiếp

3.0%

≤ 100%

2.0%

≤ 0,05 %

Quý/năm Tháng/ Quý

CP trực tiếp (không lương và khấu hao)/DT từ khách hàng (không bao gồm bán thẻ, nạp thẻ) trong quý- 2014 so với cùng kỳ 2013 %Thuê bao khiếu nại /Thuê bao trên mạng % Tổng TB hủy trong Quý đánh giá/ Tổng thuê bao có cước trên mạng tại thời điểm cuối Quý đánh giá

2.0%

≤ 4%

Tháng/ Quý

I2. Chất lượng vượt trội

Đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật về chất lượng dịch vụ

2.0%

≥ 99.87%

Độ khả dụng mạng di động 2G, 3G Thuê bao băng rộng đạt yêu cầu (đo kiểm)

2.0%

≥ 92.5%

Tháng/ Quý Tháng/ Quý

75

Thước đo (KPIs)

Trọng số

Chỉ tiêu

Tần suất đo lường

Mục tiêu chiến lược – (KPOs)

(KPIs)

Cách đo

I3: Quản lý tốt kênh phân phối

Chấm điểm CS điểm bán hàng của đại điện Vinaphone

2.0%

≥ 95

Quý

Tỷ lệ xử lý nợ xấu

1.0%

100%

quý

I4: Quản lý rủi ro

1.0%

≤ 50%

quý

Rủi ro về khách hàng

2.0%

100%

quý

I5 : Thực hiện phân loại, phân nhóm khách hàng, đại lý

Điểm bình quân do đại điện Vinaphone chấm Tỷ lệ xử lý nợ xấu = Lũy kế nợ 2008 trở về trước đã xử lý trong năm 2014/ Tổng nợ 2008 trở về trước phải xử lý % TB bị chêm+ngưng >=2 tháng / Tổng số Thuê bao chêm máy vào cuối quý Số liệu trên chương trình QLBH phù hợp với số liệu thực tế thuê bao được cập nhật đầy đủ thông tin khách hàng/tổng số thuê bao

2.0%

≥ 90%

quý

Tham gia các hoạt động cộng đồng và chấp hành đúng các quy định của pháp luật

Cập nhật đầy đủ, kịp thời số liệu vào chương trình QLBH, QLKH Tham gia các hoạt động cộng đồng và chấp hành đúng các quy định của pháp luật

100%

quý

I6 : Quản lý các hoạt động xã hội và điều tiết của cơ quan nhà nước VIỄN CẢNH HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN (L)

1.0% 10.0%

1.5%

≥ 30%

Quý

L1 : Nâng cao kỷ năng cho lao động

Người lao động được đào tạo nâng cao trình độ

1.5%

≥ 30%

Quý

L2: Áp dụng CNTT hiện đại vào điều hành SXKD

Tỷ lệ các qui trình được tin học hóa

2.0%

≥ 80%

Quý

2.0%

Tháng

2.0%

100% ≥ 10 sáng kiến/quý

Quý

Số Lãnh đạo (từ cấp tổ trưởng đến Lãnh đạo VNPT BT)tham gia các chương trình đào tạo trong kỳ/Tổng số Lãnh đạo trong kỳ Số người lao động tham gia các chương trình đào tạo trong kỳ/Tổng số lao động trong quý (có hợp đồng lao động ≥1 năm) Số lượng qui trình cung cấp dịch vụ đã được tin học hóa/Số lượng qui trình cung cấp dịch vụ đã được qui định bằng văn bản do Tập đoàn quy định Có tổ chức bình chọn cá nhân bán hàng giỏi và Nụ cười VNPT hàng tháng Có sáng kiến được công nhận hàng quý CBCNV được truyền thông sổ tay văn hóa VNPT

Thực hiện tốt phong trào Nụ cười VNPT, sáng tạo VNPT và truyền thông sổ tay văn hóa VNPT

L3: Phát huy bản sắc văn hóa VNPT

1.0%

≥ 90%

Quý

TỔNG

100.0%

76

3.4.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách

Để đạt được các mục tiêu (KPOs) đưa ra, VNPT Bình Thuận cần có những chương

trình hành động gì? Bước này giúp chỉ ra các công việc cần ưu tiên cho hoạt động chung

của công ty để đảm bảo chiến lược được khả thi đồng thời cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn

lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên cho từng hành động hướng đến các mục tiêu

chiến lược của công ty.

Trên cơ sở kế hoạch chi phí SXKD năm 2014 của VNPT Bình Thuận do Tập đoàn

giao, Tác giả tiến hành kiểm tra, đánh giá lại các chương trình hành động (KPAs) hiện có

và tiếp tục xây dựng bổ sung thêm kế hoạch ngân sách các chương trình hành động phù

hợp, có liên kết với chiến lược, tương ứng với mốc thời gian và phân bổ ngân sách hoạt

động cho các KPAs chi tiết như bảng 3.3.

Bảng 3.3 - Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách thực hiện

STT

Nguồn vốn

1.

Ngân sách (triệu đồng) 300

Đào tạo

Thời gian thực hiện Quý 2

Phòng thực hiện TCHC

2. 3.

100 2,000

Quý 3 Quý 2

Đào tạo Chi phí SXKD

TCHC Mạng & DV

4. 5. 6.

200 100 100

Quý 3 Quý 3, 4 Quý 1,2,3,4

KHKD Tổng Hợp KHKD

7. 8.

300 3,000

Đào tạo Đào tạo Chi phí SXKD CSKH CSKH

Quý 3 Quý 1,2,3,4

KHKD KHKD

9.

500

Phúc lợi

Quý 1,2,3,4

KHKD

10.

Chương trình hành động (KPAs) Đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên bán hàng, kỹ thuật, thu ngân Đào tạo cán bộ quản lý Nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý khách hàng; hệ thống thông tin nội bộ; phân tích dữ liệu kinh doanh; hệ thống kiểm soát thực hiện các quy trình nội bộ; hệ thống đánh giá kết quả thực hiện BSC Hội thi bán hàng giỏi Hội thi tìm hiểu Văn hóa VNPT Giải thưởng cho phong trào sáng kiến Hội nghị khách hàng Chăm sóc khách hàng thường xuyên và Chăm sóc khách hàng lớn, KHĐB, KH DNĐB cuối năm Hoạt động vì cộng đồng: tặng học bổng, xây nhà tình nghĩa, ủng hộ các quỹ vì người nghèo, đồng bào lủ lụt ... Xử lý nợ xấu

2,000

Dự phòng xử Quý 1,2,3,4

TCKTTK

77

STT

Nguồn vốn

Chương trình hành động (KPAs)

Ngân sách (triệu đồng)

Thời gian thực hiện

Phòng thực hiện

1,720

11.

Chăm sóc các điểm bán hàng

Quý 1,2,3,4

KHKD

3,200

12.

Quý 1,2,3,4

lý nợ khó đòi Chăm sóc điểm bán lẻ Sửa chữa TSCĐ

Phòng ĐTXD + Mạng &DV

13.

Sửa chữa, cải tạo và tối ưu hóa mạng lưới và thiết bị viễn thông; Sửa chữa các nhà trạm, cửa hàng giao dịch.. Bán hàng lưu động

500

Quý 1,2,3,4

KHKD

14.

600

Quý 3

KHKD

Chi phí bán hàng Quảng cáo truyền thông

15.

KHKD

CSKH

Quý 3

200

16. 17.

Hoa hồng Quý 1,2,3,4 Khuyến mại Quý 1,2,3,4

KHKD KHKD

1,500 3,500

18.

Tập đoàn

Quý 3,4

Đầu tư

Tập đoàn đầu tư

18,820

Quảng cáo trên đài PT-TH Bình Thuận, đài huyện, Báo Bình Thuận và In ấn băng rôn, pano, poster, tờ rơi ... truyền thông dịch vụ Chương trình khảo sát, đánh giá sự thỏa mãn khách hàng Hoa hồng phát triển dịch vụ Các chương trình khuyến mại dịch vụ băng rộng, MyTV, Vinaphone Đầu tư thiết bị viễn thông nâng cao chất lượng Tổng Các chương hành động cũng có mối quan hệ nhân quả với nhau và được liên kết với

các mục tiêu chiến lược trong hệ thống BSC như trong phụ lục 7.

3.5 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC

Để đánh giá kết quả thực hiện BSC, các dữ liệu liên quan đến các tiêu chí đo lường

sẽ được thu thập từ hệ thống CSDL của các phòng, Đài, bộ phận thuộc VNPT Bình

Thuận. Tổng hợp lại để so sánh kết quả thực tế đạt được với chỉ tiêu đã đề ra trong từng

mục tiêu của BSC. Từ đó xác định được khoảng chênh lệch giữa kết quả thực tế với mục

tiêu cần đạt tới. Từ khoảng chênh lệch đó, chúng ta xác định phần trăm hoàn thành và

chấm điểm đánh giá cho từng tiêu chí đo lường.

Thông qua bản đồ mục tiêu chiến lược, VNPT Bình Thuận có thể dễ dàng nhận ra

được nguyên nhân chính làm cho các chí tiêu không đạt được cũng như xác định được

những kết quả vượt mức chỉ tiêu thông qua mối quan hệ nhân quả, từ đó đề ra các biện

pháp thích hợp để khắc phục kịp thời, hiệu quả và chính xác.

78

3.5.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC

 Chấm điểm thực hiện từng chỉ tiêu theo thang điểm

Dựa vào chỉ tiêu của các KPOs, KPIs đã được xây dựng, kết hợp tham khảo ý kiến

chuyên gia tác giả xây dựng thang điểm đánh giá như sau:

 Thang điểm công việc đối với chỉ tiêu thực hiện giảm là tốt (C3, I1, I2.1, I2.2, I4.2)

Điểm đánh giá

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu

Diễn giải

Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90%

Vượt xa (Xuất sắc)

5

90% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98%

Vượt (Giỏi )

4

98% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100%

Đạt ( Đạt yêu cầu)

3

100% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110%

Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện)

2

Tỷ lệ hoàn thành > 110%

Không đạt (Kém – Không đạt)

1

 Thang điểm công việc đối với chỉ tiêu thực hiện tăng là tốt (các KPIs còn lại)

Điểm đánh giá

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu

Diễn giải

Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90%

Không đạt (Kém – Không đạt)

1

90% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98%

Đạt phần nào (Yếu - Cần hoàn thiện)

2

98% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100%

Đạt (Đạt yêu cầu)

3

100% < Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110%

Vượt (Giỏi )

4

Tỷ lệ hoàn thành > 110%

Vượt xa (Xuất sắc)

5

 Điểm thực hiện từng KPI tính bằng trọng số nhân với điểm thực hiện từng chỉ tiêu.

Điểm thực hiện từng KPI = Trọng số x điểm thực hiện từng KPI

Điểm cân bằng từng viễn cảnh bằng tổng điểm các KPIs, tổng điểm BSC bằng tổng

điểm của tất cả các KPIs.

Điểm xếp loại BSC của đơn vị = tổng điểm thực hiện KPIs toàn đơn vị

79

3.5.2 Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC

Qua kết quả phỏng vấn, tham khảo ý kiến chuyên gia. Tác giả xây dựng thang điểm

xếp loại từ 0 -> 5, theo mức giản cách là 0.5 cho từng điểm xếp loại. Tương ứng với xếp

loại điểm thành tích (từ F -> A+).

TT Điểm xếp loại BSC (ĐXLBSC) Điểm thành Tích

ĐXLBSC <1,0 1,0 ≤ ĐXLBSC <1,5 F D 1 2

3 1,5 ≤ ĐXLBSC <2,0 D+

4 5 6 2,0 ≤ ĐXLBSC <2,5 2,5 ≤ ĐXLBSC <3,0 3,0 ≤ ĐXLBSC <3,5 C C+ B

7 3, 5≤ ĐXLBSC <4,0 B+

8 4,0 ≤ ĐXLBSC <4,5 A

9 4,5 ≤ ĐXLBSC <=5,0 A+

Kết quả thực hiện chấm điểm BSC sẽ là cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh doanh của

VNPT Bình Thuận và các đơn vị (khi VNPT Bình Thuận thực hiện phân tầng BSC cho

các đơn vị trực thuộc), điều chỉnh các giải pháp, chính sách và công đoạn chưa hiệu quả

cũng như phân phối quỹ tiền lương (ở nghiên cứu tiếp theo: VNPT Bình Thuận thực hiện

áp dụng BSC để đánh giá công việc và trả lương cho người lao động).

3.6 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Bình

Thuận Quý 1/2014

Để xác định hệ thống BSC được xây dựng có phù hợp với thực tế hoạt động SXKD

của VNPT Bình Thuận hay không? Cũng như tìm hiểu các điểm mạnh, điểm yếu trong

quá trình thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận, Tác giả tiến hành ứng dụng hệ thống

này để đánh giá kết quả hoạt động SXKD Quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận.

80

Căn cứ các số liệu thu thập được từ các phòng về kết quả hoạt động kinh doanh

quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận, Tác giả áp dụng đánh giá theo BSC như phụ lục 8.

Tổng điểm xếp loại BSC quý 1 là 2.66, đạt loại C+.

 Nhận xét đánh giá:

Điểm xếp loại BSC quý 1/2014 (Q1) của VNPT Bình Thuận đạt thấp 2.66 so với

mức trung bình (loại B điểm xếp loại 1 – có điểm BSC tương ứng từ 3 đến 3.5 điểm).

Điểm xếp loại BSC Quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận thấp do bởi:

+/ Điểm kết quả thực hiện Q1 ở viễn cảnh tài chính thấp, chỉ đạt 1.14 so với mức

bình quân là 1.20. Trong đó:

- Mục tiêu F1 tăng doanh thu có KPI doanh thu VT-CNTT Q1 đạt 123.2 tỷ đồng,

đạt phần nào93% so với mức bình quân quý (= 530 tỷ/năm/4); KPI tăng doanh

thu GTGT và Data trên di động cũng chỉ đạt phần nào 98% với mức tăng

trưởng 24% so với chỉ tiêu ≥ 25% .

- Mục tiêu F2. Tăng chênh lệch thu chi, cuối Q1 đạt 6.72 tỷ, đạt phần nào

94.3% so với mức bình quân quý (= 28.5 tỷ/năm/4).

Sở dĩ kết quả Q1 của viễn cảnh tài đạt chính thấp là do các yếu tố sau:

a. Viễn cảnh khách hàng điểm thấp, chỉ đạt 0.75 so với mức bình quân 0.9. Trong đó:

- Mục tiêu C3 - Đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh nhất, được đo bằng KPIs Rút

ngắn ngắn thời gian cung cấp dịch vụ bình quân: thực tế là 3.41 ngày, không

đạt so với chỉ tiêu giao là ≤ 3 ngày.

- Mục tiêu C5 Tăng khách hàng sử dụng dịch vụ - được đo bằng KPIs tăng thuê

bao phát sinh cước, thực tế không đạt so với chỉ tiêu kế hoạch. Cụ thể:

o Thuê bao băng rộng, cố định và MyTV có cước cuối quý 1 là 923 thuê bao, chỉ

tăng 5.83% so với kế hoạch là tăng 10%.

o Thuê bao di động trả sau và di động trả trước đều giảm so với đầu quý 1.

81

- Mục tiêu C6 tăng thị phần – được đo bằng KPIs tăng thị phần Vinaphone so với

quý trước. Cuối Quý 1, thị phần Vinaphone là 29.99%, giảm (-0.02%) so với thời

điểm 31/12/2013.

b. Viễn cảnh quy trình nội bộ, điểm là 0.56 thấp so với mức bình quân 0.6. Trong đó:

- Mục tiêu I.4 – Chất lượng vượt trội, chỉ Đạt phần nào so với chỉ tiêu kế hoạch giao.

Cụ thể: Tổng thuê bao hủy Q1: 4.674 thuê bao- tỷ lệ 4.09%, cao hơn kế hoạch giao

4%; Độ khả dụng mạng di động 3G, 2G Q1 đo là 95% thấp hơn kế hoạch 99.87%;

Thuê bao Băng rộng đạt yêu cầu đo kiểm Q1: 90% thấp hơn kế hoạch là 92.5%.

c. Viễn cảnh học tập và phát triển, điểm là 0.2 thấpso với mức bình quân 0.3. Trong đó:

- Mục tiêu L1 - Nâng cao kỷ năng cho lao động, KPI số Lãnh đạo (từ cấp tổ trưởng đến

Lãnh đạo VNPT tỉnh, thành phố) tham gia các chương trình đào tạo do Tập đoàn và

VTT tổ chức trong kỳ không đạt.

- Mục tiêu L3 – KPI số sáng kiến công nhận, Q1 chỉ công nhận được 5 sáng kiến,

không đạt so với kế hoạch 10 sáng kiến.

Để thấy rõ hơn về mức độ hoàn thành kết quả kinh doanh quý 1theo từng viễn

cảnh, ta có thể quy đổi điểm của từng KPO, KPI theo điểm công việc bình quân có trọng

số. Lấy điểm trung bình là 3.00 – tương ứng với mức đạt - 100%, Theo kết quả chấm

điểm BSC quý 1 ở phụ lục 5, kết quả kinh doanh quý 1 được thể hiện như sau:

TÀI CHÍNH

Điểm BSC: 1.14 – đạt 95%

KHÁCH HÀNG

NỘI BỘ

Kết quả thực hiện Q1

Điểm BSC: 0.56 – đạt 93%

Điểm BSC: 0.75 – đạt 83.3%

- Điểm BSC: 2.66- Đạt 88.67% kế hoạch Q1/2014.

HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN

Điểm BSC: 0.21 – đạt 70%

Hình 3.4 – Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1- 2014 theo hệ thống BSC

82

Như vậy xét về tổng thể, kết quả kinh doanh quý 1 của VNPT Bình Thuận đạt thấp

88.67%, không đạt so với kế hoạch quý 1. Trong đó:

+/ Viễn cảnh Học tập và phát triển không đạt kế hoạch(70%), cần phải bổ sung

các chương trình đào tạo phù hợp trong các quý còn lại trong năm 2014.

+/ Viễn cảnh Quy trình nội bộ đạt phần nào(93%), cần phải nâng cao chất lượng

mạng lưới để đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật ở KPIs I2; cập nhật số liệu kịp thời vào hệ

thống quản lý bán hàng và quản lý khách hàng I5; tiếp tục phát huy những điểm mạnh

(đạt, vượt) như I1, I3.

+/ Viễn cảnh Khách hàng không đạt kế hoạch (83.3%), VNPT Bình Thuận cần rút

ngắn thời gian cung cấp dịch vụ trong mục tiêu C3 – đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh

nhất; tăng cường công tác tiếp thị, quản bá sản phẩm/dịch vụ để phát triển thuê bao và

tăng thị phần (mục tiêu C5, C6). Tiếp tục phát huy các mặt tốt (đạt, vượt, vượt xa) như

C1, C2, C3 – Rút ngắn thời gian sửa chữa; C4.

+/ Viễn cảnh tài chính tương đối khả quan hơn (đạt phần nào – 95%). Trong đó VNPT

Bình Thuận vẫn cần đẩy mạnh các giải pháp kinh doanh (các chương trình hành động trong

viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển) hơn nữa để đạt các mục tiêu

tăng doanh thu, tăng chênh lệch thu chi (F1, F2). Tiếp tục phát huy những điểm mạnh về

công tác thu nợ và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, vốn, lao động (F3, F4, F5).

 Tóm lại:

Từ việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh quý 1/2014 – của VNPT

Bình Thuận theo hệ thống Thẻ điểm cân bằng, đã cho ta thấy những mặt mạnh, mặt yếu

trong từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh của VNPT Bình Thuận. Qua đó VNPT Bình

Thuận có thể xây dựng các giải pháp phù hợp để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm

yếu và thực thi thành công chiến lược kinh doanh của mình, hoàn thành nhiệm vụ kế

hoạch SXKD Tập đoàn giao.

83

Chương 3 đã trình bày những thuận lợi, khó khăn khi triển khai BSC, phân tích

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

VNPT Bình Thuận có đáp ứng được các điều kiện áp dụng BSC hay không?

Chương 3 cũng đã nêu lên mục đích của việc xây dựng hệ thống BSC, để quản trị

doanh nghiệp và triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận và đưa ra các bước

xây dựng hệ thống BSC, và thực hiện xây dựng BSC theo từng bước bao gồm: Bước 1 –

Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Bình Thuận theo các viễn cảnh của

BSC; Bước 2 – Xây dựng bản đồ chiến lược của VNPT Bình Thuận; Bước 3 – Xác định

KPIs, tần số đo lường; Bước 4 – Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets); Bước 5 – Xác

định tỷ trọng các KPOs, KPIs; Bước 6 – Xây dựng chương trình hành động (KPAs) và

phân bổ ngân sách hoạt động; Bước 7 – Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: trong

phạm vi đề tài, tác giả chỉ xây dựng BSC theo 6 bước, không thực hiện bước 7.

Trong chương 3, Tác giả cũng đã xây dựng phương pháp đánh giá kết quả thực

hiện BSC theo 2 bước: Bước 1 – Chấm điểm kết quả thực hiện BSC và Bước 2 – Xếp loại

kết quả thực hiện BSC.

Tác giả cũng đã vận dụng hệ thống BSC đã được xây dựng để đánh giá kết quả

hoạt động kinh doanh quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận. Qua việc chấm điểm, xếp loại

kết quả BSC đã cho thấy những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc

phục, hoàn thiện từ đó có những giải pháp, điều chỉnh phù hợp và kịp thời làm cơ sở để

thực thi chiến lược thành công.

84

KẾT LUẬN 

Là một công cụ quản trị hiện đại, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) chuyển

tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn

cảnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển.

Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến

lược và là công cụ trao đổi thông tin. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài

chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động

và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện nói trên.

Trong mỗi viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch

ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo

lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Với những ưu điểm vượt trội so với các thước

đo hiệu quả dựa trên các chỉ số tài chính trước đó, BSC xứng đánh được đánh giá là một

trong những ý tưởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20 đang được nhiều tổ chức trên thế giới và

Việt Nam áp dụng.

Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và áp dụng một

hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận và với những phân tích dựa trên ứng

dụng thí điểm, luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau đây:

Thứ nhất: Đề tài thực hiện tổng quan lý thuyết, xây dựng cơ sở lý luận về ứng

dụng hệ thống BSC trong triển khai thực thi chiến lược.

Thứ hai: Đề tài đã phân tích và đánh giá thực trạng SXKD và vấn đề triển khai thực

thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận giai đoạn (2011 – 2013). Từ đó nêu lên được những mặt

còn tồn tại trong quá trình thực thi và sự cần thiết phải áp dụng công cụ quản trị mới – Hệ

thống BSC.

Thứ ba: Đề tài đã nêu lên được những thuận lợi và khó khăn của VNPT Bình Thuận

khi triển khai áp dụng hệ thống BSC, phân tích khả năng đáp ứng các điều kiện cần thiết tại

85

VNPT Bình Thuận khi triển khai áp dụng hệ thống BSC. Đề tài cũng đã xây dựng được một

bản đồ mục tiêu chiến lược cho VNPT Bình Thuận. Bản đồ này đã cung cấp một cách nhìn

nhận tổng quát về cấu trúc hoạt động của VNPT Bình Thuận trong sự tích hợp các mục tiêu

chiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC; Một bảng danh mục các KPIs; xác định trọng số

của từng KPO, KPI, xây dựng chỉ tiêu phấn đấu, các chương trình hành động giúp VNPT

Bình Thuận có thể đạt được các mục tiêu kế hoạch kinh doanh của mình. Đề tài cũng đã

xây phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC để VNPT Bình Thuận có thể đánh giá

kết quả hoạt động của mình.

Thứ tư: Đề tài cũng đã vận dụng hệ thống BSC đã được xây dựng để đánh giá kết

quả hoạt động kinh doanh quý 1/2014 của VNPT Bình Thuận. Qua việc chấm điểm, xếp

loại kết quả BSC đã cho thấy những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần

khắc phục, hoàn thiện.Cũng như phát hiện một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc

tạo ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong BSC. Từ đó có những giải

pháp, điều chỉnh phù hợp và kịp thời làm cơ sở để thực thi chiến lược thành công.

Cuối cùng, luận văn cũng đã tạo ra cơ sở cho việc phát triển và ứng dụng một hệ

thống thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai thực thi chiến lược tại các VNPT Tỉnh/TP

khác trong Tập đoàn.

Hạn chế của đề tài và gợi ý nghiên cứu tiếp theo: BSC là một công cụ quản trị hiện

đại, được nhiều công ty trên thế giới áp dụng và đã mang lại những thành công vượt trội.

Đề tài: Ứng dụng BSC trong triển khai thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận là một

lĩnh vực khá mới, để làm được điều này đòi hỏi phải có điều kiện về thời gian, kinh phí,

hệ thống phần mềm để đánh giá, mô tả công việc … Trong phạm vi giới hạn của đề tài

tác giả chỉ thực hiện xây dựng và áp dụng BSC để đo lường, đánh giá kết quả hoạt động

và triển khai thực thi chiến lược ở cấp VNPT Bình Thuận. Do vậy để duy trì hệ thống

quản trị này, VNPT Bình Thuận cần phải tiếp tục hoàn thiện việc phân tầng BSC đến các

đơn vị, bộ phận và cá nhân. Kết hợp với việc thực hiện các giải pháp về quản nhân sự

như: mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc, từ điển năng lực … để tiến hành

86

phân phối thu nhập cho người lao động theo phương pháp 3Ps để duy trì việc giám sát,

đánh giá kết quả thực hiện BSC của từng cá nhân, bộ phận từ đó thúc đẩy việc thực thi

chiến lược VNPT Bình Thuận đi tới thành công.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch

vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 trang 94-

104.

2. Đoàn Ngọc Hà, 2010. Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ

số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại công ty Công nghiệp In

và Bao bì Liksin. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế TP HCM.

3. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh

tranh. NXB Lao động – XH.

4. Paul R. Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng áp dụng mô hình quản trị công việc

hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ tiếng Anh, người

dịch: Trần Phương, Thu Hiền, 2009, NXB Tổng hợp TP HCM.

5. Robert. S. Kaplan & David. P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược

thành hành động. Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh

Thủy, 2011, NXB Trẻ.

6. Robert. S. Kaplan & David. P. Norton, 2003. Bản đồ chiến lược biến tài sản vô

hình thành kết quả hữu hình. Dịch từ Tiếng Anh, Người dịch: Phan Thị Công

7. Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced

Minh và Vũ Minh Tú, 2012, NXB Trẻ.

Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế

TP Hồ Chí Minh.

8. VNPT Bình Dương, 2012. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực hiện

phân rã kế hoạch và cơ chế phân phối tiền lương. Báo cáo tham luận hội thảo

SXKD của VNPT. Tp Hồ Chí Minh: tháng 8/2012.

9. VNPT Bình Thuận, 2012. Báo cáo đánh giá công tác năm 2011, triển khai kế

hoạch, mục tiêu nhiệm vụ năm 2012. Bình Thuận: Tháng 1/2012.

10. VNPT Bình Thuận, 2013. Báo cáo đánh giá công tác năm 2012, triển khai kế

hoạch, mục tiêu nhiệm vụ năm 2013. Tháng 1/2013.

11. VNPT Bình Thuận, 2013. Báo cáo tài chính năm 2012. Tháng 2/2013.

12. VNPT Bình Thuận, 2014. Báo cáo đánh giá công tác năm 2013, triển khai kế

hoạch, mục tiêu nhiệm vụ năm 2014. Tháng 1/2014.

13. VNPT Bình Thuận, 2014. Báo cáo tài chính năm 2013. Tháng 2/2014.

14. VNPT Hồ Chí Minh, 2012. Kế hoạch theo hệ thống Thẻ điểm cân bằng triển

khai tại VNPT Hồ Chí Minh. Báo cáo tham luận hội thảo SXKD VNPT. Tp Hồ

Chí Minh: tháng 8/2012.

15. VNPT, 2013. Hệ thống mục tiêu chiến lược của VNPT Tỉnh/thành phố. Hội thảo

SXKD. Tp Hồ Chí Minh: tháng 2/2013.

16. VNPT, 2013. Tổng hợp thông tin thị trường và tình hình kinh doanh di động trả

trước. Tháng 12/2013.

17. VNPT, 2014. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2014 - 2015 của VNPT Bình

Thuận. Hà Nội: Tháng 3/2014.

18. VNPT, 2014. Sổ tay văn hóa VNPT.

19. Võ Thị Ngọc Quỳnh, 2011. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách

hàng sử dụng dịch vụ MetroNet do VNPT TP.HCM cung cấp. Luận văn thạc sĩ,

Đại học kinh tế TP HCM.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Mẫu kế hoạch kinh doanh của VNPT Bình Thuận

Phụ lục 2: Quy định chấm điểm chất lượng hàng tháng của các đơn vị trực

thuộc VNPT Bình Thuận.

Phụ lục 3: Phiếu khảo sát khách hàng

Phụ lục 4: Lưu đồ phát triển dịch vụ Viễn thông – CNTT

Phụ lục 5: Danh sách chuyên gia

Phụ lục 6: Dàn ý thảo luận nhóm, lấy ý kiến chuyên gia

Phụ lục 7: Kết hợp BSC với các chương trình hành động và phân bổ ngân sách

Phụ lục 8: Chấm điểm kết quả hoạt động SXKD quý 1/2014 theo BSC

Phụ lục 1: MẪU BẢNG KẾ HOẠCH SXKD VNPT BÌNH THUẬN

Số TT

Số TT

Tên chỉ tiêu

Tên chỉ tiêu

Kế hoạch năm (triệu đồng)

Kế hoạch năm (triệu đồng)

A

3.1.1.3 Chi phí lao động

Chỉ tiêu kinh tế Chênh lệch thu chi

Tổng chi phí tiền lương

3.1.1.4

Phân bổ thiết bị đầu cuối Thuê thu cước

Chênh lệch thu chi ( chưa tính giảm trừ CP tiền lương cho đơn vị )

Chênh lệch thu chi VT-CNTT

3.1.1.5 3.1.1.6 Hoa hồng phát triển thuê bao 3.1.1.7

Phát triển chăm sóc điểm bán lẻ

1

1.1

Doanh thu Doanh thu VT - CNTT Doanh thu từ khách hàng

1.1.1

1.1.1.1 Dịch vụ trên thuê bao cố định

1.1.1.2 Dịch vụ trên thuê bao Gphone

1.1.1.3 Dịch vụ trên thuê bao VNP trả sau

1.1.1.4 Doanh thu sim thẻ VNP trả trước

Doanh thu tiêu dùng trên tài khoản chính

1.1.1.5 Doanh thu trên dịch vụ băng rộng:

* Mega VNN

* Fiber VNN

1.1.1.6 Doanh thu trên thuê bao MyTV

3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2

3.1.1.8 Chi phí thuê hạ tầng 3.1.1.9 Điện, nước, nhiên liệu 3.1.1.10 Nguyên liệu, vật liệu 3.1.1.11 Bảo hiểm tài sản 3.1.1.12 Trích dự phòng nợ khó đòi 3.1.1.13 Chi phí thường xuyên khác 3.1.1.14 Tiếp tân khánh tiết 3.1.1.15 Khuyến mại, chăm sóc khách hàng 3.1.1.16 Quảng cáo truyền thông Chi phí nội bộ Trả VNP Trả VDC

1.1.1.7 Doanh thu kênh thuê riêng

3.1.2.3

1.1.1.8 Doanh thu cho thuê hạ tầng

1.1.1.9 Doanh thu DV còn lại và các DV VT khác

1.1.1.10

3.1.1.4 3.1.2.5 3.1.2.6 3.2

1.1.1.11

1.1.2

Phát triển thuê bao di động MobiFone Doanh thu DV MegaWan, Metronet, TSL nội tỉnh Doanh thu nội bộ

3.3 3.4

Trả VTI Trả VTN Trả VASC Trả các VNPT tỉnh, thành phố Chi phí kinh doanh thương mại Chi phí hoạt động tài chính Chi khác

1.1.2.1

1.1.2.2

Thuê bao

B

Thuê bao thực tăng

1.1.2.3

1.

Thuê bao cố định thực tăng

1.1.2.4

2.

Thuê bao Gphone thực tăng

1.1.2.5

3.

Thuê bao di động trả sau thực tăng

1.2 1.3

Thu từ VNP Thu từ VDC Thu từ VTI Thu từ VTN Thu từ VASC Thương mại Doanh thu hoạt động tài chính

4.

1.4

Thu nhập khác

5.

3

6.

3.1

7.

Bộ hòa mạng VinaPhone trả trước Thuê bao MegaVNN thực tăng Thuê bao FiberVNN thực tăng Thuê bao MyTV thực tăng

8.

Thuê bao Gphone thực tăng

Chi phí Chi phí Viễn thông - CNTT Chi phí trực tiếp 3.1.1 3.1.1.1 Chi phí khấu hao TSCĐ 3.1.1.2 Chi phí sửa chữa TSCĐ

Phụ lục 2

QUY ĐỊNH CHẤM ĐIỂM CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC HÀNG THÁNG CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC - VNPT BÌNH THUẬN

I. BẢNG CHẤM ĐIỂM CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC:

NỘI DUNG

STT

Đơn vị để xảy ra các sai phạm trong công tác quản lý nhưng chưa đến mức bị kỷ

luật thì sẽ bị điểm trừ tương ứng theo nội dung vi phạm.

1

Công tác KTTKTC:

1.1

- Sai phạm trong quản lý dòng tiền; hóa đơn, chứng từ; hàng hóa, vật tư; hạch toán kế toán; báo cáo tài chính; tổng hợp thống kê.

1.2

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm - Cập nhật số liệu kế toán, số liệu SXKD không kịp thời, không đầy đủ, không chính xác vào các chương trình kế toán, quản lý nợ, quản lý hàng hóa…

1.3

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm - Để mất hoặc làm hư hỏng tài sản, vật tư thiết bị, hàng hóa, hóa đơn chứng từ, phương tiện làm việc, … làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD.

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm

2

Công tác lao động-tiền lương, AT-VSLĐ:

2.1

- Quản lý, sử dụng lao động, trả lương không đúng quy định, hoặc sai nguyên tắc làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD hoặc dẫn đến khiếu nại, tố cáo.

2.2

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm - Thực hiện công tác ATLĐ-PCCN không đúng quy định, không khắc phục kịp thời, khi được phê bình nhắc nhở.

2.3

2.4

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm - Để mạng, dây, cáp, cột, cống bể, trụ anten có nguy cơ gây mất an toàn cho mạng lưới và cộng đồng. Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm - Đơn vị để xảy ra tai nạn lao động, tai nạn giao thông.

Mỗi sai phạm rừ tối đa 10 điểm

3

Công tác mạng và dịch vụ VT-CNTT:

3.1

3.2

- Không chấp hành lệnh điều hành, xử lý sự cố; Thực hiện sai các quy trình vận hành, bảo dưỡng vật tư, thiết bị làm ảnh hưởng đến tài sản, ảnh hưởng đến thông tin liên lạc. Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm - Để xảy ra các sự cố làm gián đoạn liên lạc do mất đường truyền, đứt cáp quang, mất nguồn điện, …;

3.3

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm - Không cập nhật dữ liệu, hoặc cập nhật không kịp thời, không đầy đủ, không chính xác (các biến động về khách hàng, các vật tư thiết bị viễn thông, mạng cáp, các sự cố trên mạng, ... ) theo quy định.

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm

4

Công tác giữ, phát triển khách hàng, và chăm sóc khách hàng

Điểm trừ tối đa 10 điểm

4.1

Giữ và phát triển khách hàng: Để số lượng thuê bao sử dụng các dịch vụ có phát sinh cước hàng tháng giảm (so tháng trước liền kề tháng chấm chất lượng), cách tính như sau:

+ Đối với nhóm dịch vụ điện thoại cố định, Gphone: được tính gộp, cứ giảm 20 thuê

4.1.1

NỘI DUNG

STT

bao trừ 01 điểm.

Điểm trừ tối đa 05 điểm

* Trường hợp số lượng thuê bao nhóm dịch vụ điện thoại cố định và Gphone có phát

sinh cước giảm nhưng doanh thu tăng thì không trừ điểm.

4.1.2

* Phần lẻ ≥ 0.5 được làm tròn tăng 1, phần lẻ < 0.5 làm tròn xuống 0

+ Đối với dịch vụ MyTV: cứ giảm 02 thuê bao trừ 01 điểm.

4.1.3

Điểm trừ tối đa 03 điểm

+ Đối với nhóm dịch vụ di động trả sau, MegaVNN: được tính gộp, cứ giảm 02 thuê

4.1.4

bao trừ 01 điểm.

+ Đối với dịch vụ FTTH (Fiber VNN): cứ giảm 01 thuê bao trừ 01 điểm.

Điểm trừ tối đa (4.1) 10 điểm

4.2

4.2.1

Chăm sóc khách hàng, và chất lượng dịch vụ: + Để tỷ lệ thuê bao các dịch vụ (điện thoại cố định, Gphone, Mega Vnn, MyTV) “hỏng” lớn hơn quy định:

Tổng số thuê bao hỏng tháng

H =

Tổng số thuê bao phát sinh cước tháng

+ H > H0 = tiêu chuẩn ngành = 1.73: cứ 1% tăng thêm trừ 01 điểm + H ≤ H0 = tiêu chuẩn ngành = 1.73: không trừ điểm

Điểm trừ tối đa 02 điểm

4.2.2

+ Để tỷ lệ chất lượng thuê bao dịch vụ băng rộng “xấu” lớn hơn quy định

Tổng số thuê bao xấu (tuần của tháng) G = = 10% Tổng số thuê bao đo được (tuần của tháng) Trường hợp: G > 12% thì cứ 1% tăng thêm trừ 01 điểm

Điểm trừ tối đa 05 điểm

+ Để tỷ lệ chất lượng thuê bao dịch vụ băng rộng “Rớt mạng” lớn hơn quy định

Tổng số lần rớt mạng của thuê bao (tuần của tháng) G’ = = 15% Tổng số thuê bao đo được (tuần của tháng) Trường hợp: G’ > 15% thì cứ 1% tăng thêm trừ 01 điểm

Điểm trừ tối đa 05 điểm * Phần lẻ ≥ 0.5 được làm tròn tăng 1, phần lẻ < 0.5 làm tròn xuống 0 (4.2.1, 4.2.2)

4.2.3 Chất lượng trạm BTS:

+ Loại A: không trừ điểm

+ Loại B: trừ 01 điểm/trạm

+ Loại C: trừ 02 điểm/trạm

+ Loại D: trừ 03 điểm/trạm

Điểm trừ tối đa 05 điểm

4.2.4

- Sai phạm về nhận diện thương hiệu VNPT, tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng, các chương trình, các hoạt động “Khách hàng bí mật”, “Nụ cười VNPT”, “Chất lượng VNPT” … - Sai phạm về quy định chăm sóc khách hàng, các đại lý, điểm bán lẻ; Không xử lý, hoặc xử không dứt điểm, để khách hàng phản ánh, làm mất khách hàng.

STT

NỘI DUNG

- Kết quả Chăm sóc Đại lý, điểm bán lẻ VNP:

+ Loại A: không trừ điểm + Loại B: trừ 2 điểm + Loại C: trừ 5 điểm

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm

5

Công tác đầu tư xây dựng:

5.1

- Sai nguyên tắc về quy trình, thủ tục trong công tác ĐTXDCB, mua sắm vật tư.

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm

5.2

- Đề xuất và thực hiện các hạng mục đầu tư mới, sửa chữa không phù hợp gây lãng phí.

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm

6

Công tác báo cáo, thi đua khen thưởng:

6.1

- Không triển khai thực hiện các phong trào thi đua;

- Không biểu dương, khen thưởng các tập thể, cá nhân có thành tích trong các phong trào, các giai đoạn thi đua.

Mỗi sai phạm trừ tối đa 05 điểm

Công tác khác:

7

7.1

- Có hành vi thiếu văn hóa nơi công sở, có thái độ, phong cách, giao tiếp ứng xử bị phản ánh hoặc bị lãnh đạo nhắc nhở;

- Giao tiếp ứng xử với đồng nghiệp, nội bộ các đơn vị trong VTBT thiếu sự hợp tác, cục bộ làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD;

- Nội bộ mất đoàn kết.

Mỗi sai phạm trừ tối đa 10 điểm

7.2

- Có hành vi lạm dụng chức năng nhiệm vụ được giao để vụ lợi cá nhân, hoặc bao che cho người khác vi phạm.

- Vi phạm chế độ bảo mật.

Mỗi sai phạm trừ tối đa 10 điểm

7.3

Không thực hiện, hoặc thực hiện chậm trễ những chủ trương, định hướng, ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạo, làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD.

Mỗi sai phạm trừ tối đa 10 điểm

II/ CÁCH CHẤM ĐIỂM:

1. Đối với TTVT Phan Thiết: Ngoài quy định nêu trên, tại mục 3 nếu vi phạm sẽ áp dụng số điểm trừ tăng gấp đôi.

2. Đối với Khối quản lý:

- Xếp loại chất lượng công tác của Khối quản lý tính trên 50% tổng số xếp loại

chất lượng của các đơn vị.

- Các phòng chức năng: ngoài áp dụng quy định chấm điểm chất lượng của Khối quản lý, nếu triển khai thực hiện công việc được phân công dẫn đến sai phạm làm ảnh hưởng chất lượng công tác của đơn vị cơ sở, đến hoạt động SXKD của VTT thì bị trừ điểm như đơn vị cơ sở.

3. Tính điểm, Xếp loại:

- Tùy theo nội dung vi phạm, mức độ vi phạm, các yếu tố tác động (khách quan,

chủ quan) tính điểm mỗi trường hợp sai phạm, nhưng không vượt điểm quy định.

- Căn cứ vào tổng số điểm trừ, xếp loại chất lượng công tác: A, B, C.

+ Loại A: điểm trừ < 10 điểm

+ Loại B: 10 điểm ≤ điểm trừ < 20 điểm

+ Loại C: điểm trừ ≥ 20 điểm

4. Hệ số chất lượng (HCLA):

+ Loại A = 1 ; + Loại B = 0.95 ; + Loại C = 0.9

Phụ lục 3 :

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính chào Quý Khách hàng!

Tôi là học viên cao học trường Đại học kinh tế Tp. HCM. Tôi đang thực hiện nội dung nghiên cứu về: “Sự thỏa mãn của khách hàng trong sử dụng dịch vụ Viễn thông – CNTT của VNPT Bình Thuận”.

Sự đóng góp ý kiến của Quý khách hàng sẽ giúp tôi hoàn thành tốt nội dung nghiên cứu này!

Rất mong Quý khách hàng vui lòng điền vào phiếu khảo sát ý kiến và gửi lại trong thời gian sớm nhất.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý khách hàng!

Phần 1: Thông tin khách hàng.

Xin Quý khách hàng vui lòng cho biết những thông tin cơ bản về bản thân bằng cách đánh dấu (x) vào dấu ⃝ bên dưới. Những thông tin mà Quý khách hàng cung cấp sẽ được phục vụ cho quá trình lọc dữ liệu, chạy mô hình nghiên cứu và đảm bảo được giữ bí mật.

Giới tính:

⃝ Nam

⃝ Nữ

⃝ 18 -22 tuổi ⃝23-35 tuổi ⃝ 36 – 55 tuổi ⃝trên 55 tuổi

Độ tuổi: Trình độ học vấn: ⃝Trung học phổ thông ⃝ Trung cấp – Cao đẳng

⃝ Đại học ⃝ Sau đại học

⃝ <5 triệu ⃝ 5-10 triệu ⃝ 10-15 triệu ⃝ >15 triệu

⃝ dưới 1 năm ⃝ 1-2 năm ⃝ 2-5 năm ⃝ > 5 năm

Thu nhập trung bình/tháng: Thời gian đã sử dụng dịch vụ của VNPT Bình Thuận

Phần 2: Đánh giá Sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ Viễn thông – CNTT của VNPT Bình Thuận.

Quý khách hàng vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình đối với các phát biểu sau về Sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ Viễn thông – CNTT do VNPT Bình Thuận cung cấp, bằng cách đánh dấu (x) vào ô thích hợp bên dưới.

A

Chất lượng dịch vụ Viễn thông – CNTT của VNPT Bình Thuận

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Rất không đồng ý

Rất đồng ý

I

1

2

3

4

Khía cạnh khả năng đáp ứng Mạng lưới VNPT rộng khắp tỉnh Bình Thuận, có thể đáp ứng các nhu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ Viễn thông -CNTT Nhân viên VNPT Bình Thuận luôn trả lời quý khách hàng ngay cả những lúc bận rộn Nhân viên VNPT Bình Thuận luôn phục vụ Quý khách hàng một cách nhanh chóng, đúng hạn Thời gian khắc phục sự cố dịch vụ Viễn thông – CNTT của VNPT Bình Thuận nhanh.

II Khía cạnh độ tin cậy

1

2

4

5

6

7

VNPT Bình Thuận lắp đặt dịch vụ viễn thông đúng tiến độ như cam kết với khách hàng. VNPT Bình Thuận tích cực giải quyết những trở ngại mà Quý khách hàng gặp phải trong quá trình sử dụng dịch vụ viễn thông - CNTT Trong suốt quá trình sử dụng dịch vụ, sự cố mất liên lạc ít xảy ra. Đường truyền luôn hoạt động ổn định. Nhân viên VNPT Bình Thuận ít để xảy ra sai sót trong quá trình thực hiện giao dịch với Quý khách hàng. VNPT Bình Thuận bảo mật thông tin của Quý khách hàng.

III Khía cạnh năng lực phục vụ

1

2

3

4

5

Nhân viên bán hàng nắm vững và hiểu rõ dịch vụ Viễn thông - CNTT để tư vấn cho khách hàng (tính năng, ưu điểm, giá cả, kỹ thuật…) Nhân viên bán hàng sẵn sàng đến tận nơi để tư vấn dịch vụ Viễn thông - CNTT khi Quý khách hàng cần. Nhân viên kỹ thuật có trình độ chuyên môn vững, tư vấn hỗ trợ giải quyết sự cố về dịch vụ Viễn thông - CNTT nhanh chóng. Nhân viên VNPT Bình Thuận cư xử lịch sự, nhã nhặn và tạo được niềm tin cho Quý khách hàng. Khi bàn giao dịch vụ, nhân viên kỹ thuật luôn kiểm tra và đảm bảo chất lượng đường truyền tốt cho Quý khách hàng

IV Đồng cảm

1

2

3

4

5

V

1

2

Quý khách hàng thường xuyên nhận được thông báo về chương trình khuyến mãi, chính sách ưu đãi... dịch vụ Viễn thông - CNTT. VNPT Bình Thuận có giờ phục vụ thuận tiện cho khách hàng. Công ty Anh/Chị được giảm trừ cước trong thời gian đường truyền Viễn thông-CNTT bị đứt liên lạc. Quý khách thường xuyên được nhân viên VNPT Bình Thuận tư vấn, chăm sóc, thăm hỏi, tặng quà ... Quý khách hàng dễ dàng liên lạc với tổng đài tiếp nhận sự cố dịch vụ Viễn thông – CNTT (062)119 hoặc tổng đài tư vấn, chăm sóc khách hàng 800126. Phương tiện hữu hình VNPT Bình Thuận có nhiều nhân viên bán hàng và cửa hàng giao dịch thuận tiện cho khách hàng khi cần liên hệ. Nhân viên VNPT Bình Thuận có trang phục gọn gàng, cẩn thận.

3

4

B

1

2

Các biểu mẫu, giấy tờ kèm theo khi đăng ký lắp mới/ sau lắp mới dịch vụ Viễn thông - CNTT đơn giản, dễ hoàn tất. Thiết bị viễn thông (Modem, converter quang, router…) VNPT Bình Thuận trang bị cho khách hàng tốt, ít bị hư hỏng. Đánh giá về sự thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ của VNPT Bình Thuận Quý khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ Viễn thông - CNTT của VNPT Bình Thuận hiện nay là rất tốt. Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với dịch vụ Viễn thông - CNTT hiện đang sử dụng.

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác quý báu của Quý khách hàng!

Phụ lục 4 : LƯU ĐỒ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG – CNTT

(Nguồn: Trích Quy định phát triển DV VT của VNPT Bình Thuận)

Phụ lục 5: DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ

Nguyễn Xuân Ba Giám đốc 1

2 Cao Phước Minh Phó giám đốc kỹ thuật

3 Trịnh Thế Muôn Phó giám đốc kinh doanh

4 Trà Thị Thu Hòa Trưởng phòng KHKD

5 Nguyễn Văn Dũng Kế toán trưởng

6 Lương Nguyên Khang Trưởng phòng Mạng & Dịch vụ

7 Phan Văn Thành Phó phòng Mạng & Dịch vụ

8 Trương Đình Hùng Trưởng phòng TCHC

9 Lê Văn Chín Phó phòng TCHC

10 Võ Văn Tân Trưởng phòng Tổng Hợp

11 Hồ Ngọc Dũng Trưởng phòng ĐT-XDCB

Phụ lục 6: DÀN Ý THẢO LUẬN NHÓM, LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Được sự đồng ý của Giám đốc VNPT Bình Thuận, VNPT Bình Thuận tổ chức thảo

luận chuyên đề về: Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến

lược của VNPT Bình Thuận.

I/ Thành phần thảo luận:

- Lãnh đạo VNPT Bình Thuận

- Trưởng/ phó các phòng chức năng theo danh sách chuyên gia và tác giả.

II/ Nội dung thảo luận:

Căn cứ sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh của Tập đoàn

giao cho VNPT Bình Thuận năm 2014 và triển khai thực hiện kế hoạch SXKD 2014 của

giám đốc VNPT Bình Thuận.

Kính đề nghị các anh chị cho ý kiến thảo luận về những nội dung chủ yếu sau đây:

Phần 1. Thảo luận lấy ý kiến xác định KPO, KPI để xây dựng bản đồ chiến lược

Theo các anh/chị làm thế nào để chúng ta thực hiện được chiến lược kinh doanh và kế

hoạch SXKD của Tập đoàn giao cho VNPT Bình Thuận năm 2014?

 Viễn cảnh tài chính: Ngoài các mục tiêu tài chính đã có trong kế hoạch SXKD của Tập

đoàn giao cho VNPT Bình Thuận năm 2014, theo các anh/chị còn có các mục tiêu tài

chính quan trọng nào chúng ta cần phải đạt được? cách xác định (đo lường) các mục tiêu

đó ra sao? Nguồn dữ liệu nào để xác định? Tần suất đo như thế nào?

 Viễn cảnh khách hàng: Theo các anh/chị để đạt được mục tiêu tài chính như đã nêu

trên thì chúng ta cần phải thực hiện những mục tiêu nào đối với khách hàng trong năm

2014? Chúng ta phải làm gì để đạt tối đa sự thỏa mãn khách hàng? Cách đo lường các

mục tiêu đó ra sao? Nguồn dữ liệu nào để xác định? Tần suất đo như thế nào?

 Viễn cảnh quy trình nội bộ: Để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng như

chúng ta đã thống nhất ở trên, ta cần phải làm tốt ở những quy trình nội bộ nào? Theo

các anh chị, chúng ta phải tập trung vào những mục tiêu nào để đáp ứng tốt nhất cho

khách hàng? Cách đánh giá (đo) mục tiêu, tần suất đo?

 Viễn cảnh học tập và phát triển: Theo các anh chị chúng ta cần chú trọng tập trung

vào mục tiêu nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nguốn vốn thông tin và Văn

hóa doanh nghiệp để đáp ứng được yêu cầu của các mục tiêu ở ba viễn cảnh trên?

=> Thảo luận, lấy ý kiến đa số thống nhất để chọn KPOs, KPIs và xây dựng bản đồ

chiến lược.

Phần 2. Thảo luận lấy ý kiến để xác định tỷ trọng của các viễn cảnh, KPOs, KPIs.

Theo các anh/chị mức độ quan trọng (tỷ trọng) của từng viễn cảnh trong BSC của

VNPT Bình Thuận là.

Tài chính

Khách hàng

Ý kiến

Quy trình nội bộ

Học tập và phát triển

30%

40%

20%

10%

30%

30%

30%

10%

40%

30%

20%

10%

50%

30%

10%

10%

60%

20%

10%

10%

 đồng ý  không đồng ý  đồng ý  không đồng ý  đồng ý  không đồng ý  đồng ý  không đồng ý  đồng ý  không đồng ý

=> Thảo luận, lấy ý kiến đa số thống nhất để xác định tỷ trọng của từng viễn cảnh .

- Theo các anh/chị, mức độ quan trọng (tỷ trọng) của từng mục tiêu trong viễn cảnh tài

chính là: F1:….. + F2:… + F3: ….. + F4:……+ F5:….= tỷ trọng Viễn cảnh tài chính (đã thống nhất phần trên).

- Theo các anh/chị, mức độ quan trọng (tỷ trọng) của từng mục tiêu trong viễn cảnh khách

hàng là: C1:….. + C2:… + C3: ….. + C4:……+ C5:….+ C6:……= tỷ trọng Viễn cảnh khách hàng (đã thống nhất phần trên).

- Theo các anh/chị, mức độ quan trọng (tỷ trọng) của từng mục tiêu trong viễn cảnh quy

trình nội bộ là: I1:….. + I2:… + I3: ….. + I4:……+ I5:….+ I6:….= tỷ trọng Viễn cảnh quy trình nội bộ (đã thống nhất phần trên).

- Theo các anh/chị, mức độ quan trọng (tỷ trọng) của từng mục tiêu trong viễn cảnh học

tập và phát triển là: L1:….. + L2:… + L3: …... = tỷ trọng Viễn cảnh học tập và phát triển (đã thống nhất phần trên). Phần 3. Thảo luận góp ý xây dựng các chỉ tiêu BSC, cách chấm điểm xếp loại

- Căn cứ vào các mục tiêu, chỉ số đo lường, tần suất và các tỷ trọng đã được thống nhất ở các phần trước, tác giả đã xây dựng các chỉ tiêu BSC cho 20 KPOs và 25 KPIs. Đề nghị các anh/chị đóng góp ý kiến.

- Đề nghị các anh/chị đóng góp ý kiến về cách đánh giá, xếp loại BSC, thang điểm đánh

giá.

Xin chân thành cảm ơn các anh chị

Phụ lục 7:

KẾT HỢP BSC VỚI CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG VÀ PHÂN BỔ NGÂN SÁCH

Thước đo (KPIs)

Mục tiêu chiến lược – (KPOs)

Trọng số

Chỉ tiêu

Tần suất đo lường

Chương trình hành động (KPAs)

Ngân sách cho KPAs (Tr. đồng)

VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH (F)

40.0%

8.0%

≥ 530 tỷ/năm

Tháng/ quý/năm

5.0%

5.0%

≥ 25% ≥ 28.5 tỷ/năm

Doanh thu VT-CNTT Tăng doanh thu từ dịch vụ Data và GTGT trên di động Tăng chênh lệch thu chi Tăng tỷ lệ thu cước thu cước VT

5.0%

F1. Tăng doanh thu F2. Tăng chênh lệch thu chi F3. Tăng tỷ lệ thu cước thu cước VT

Quý Tháng/ quý/năm Tháng/ năm

≥ 99.5% ≥ 7.81%

ROA

6.0%

(năm) Quý/năm

≥ 10.55%

F4. Tăng hiệu quả sử dụng vốn, tài sản

5.0%

(năm) Quý/năm

F5. Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực

ROE Tăng NSLĐ (theo chênh lệch thu chi không lương) so với cùng kỳ 2013

≥ 30% Quý/năm

6.0% 30.0%

VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG (C)

C1. Đồng hành cùng khách hàng

Tăng số lượng điểm bán hàng

7.0%

≥ 10% Quý/năm

1,720 500 200 300 3,000

- Chăm sóc các điểm bán hàng - Bán hàng lưu động - Khảo sát, đánh giá sự thỏa mãn khách hàng - Hội nghị KH - Chăm sóc KH

C2. Tăng sự thỏa mãn của khách hàng

Thỏa mãn của khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ, sửa chữa khắc phục sự cố

5.0%

≥ 90%

Quý

3.0% ≤ 3 ngày Tháng ≤ 15 giờ

tháng

2.0%

1,500

Hoa hồng phát triển dịch vụ

C3. Đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh nhất C4. Cung cấp nhiều dịch vụ GTGT cho khách hàng

Rút ngắn Thời gian cung cấp dịch vụ bình quân Rút ngắn thời gian sửa chữa dịch vụ bình quân SL khách hàng phát triển mới trong kỳ sử dụng ≥ 2 DV

2.0%

≥ 20%

Quý

Tăng thuê bao có cước

Fiber + Mega + MyTV

2.0% ≥ 10.0%

Quý

C5. Tăng khách hàng sử dụng dịch vụ

Di động trả sau

2.0%

≥ 5%

Quý

Di động trả trước

600 3,500

2.0%

≥ 15%

Quý

- Như C4; - Quảng cáo trên đài Truyền hình BT, Báo BT; In ấn băng rôn, pano, poster, tờ rơi ... truyền thông dịch vụ - Khuyến mại

Thước đo (KPIs)

Mục tiêu chiến lược – (KPOs)

Trọng số

Chỉ tiêu

Tần suất đo lường

Chương trình hành động (KPAs)

Ngân sách cho KPAs (Tr. đồng) 200

≥ 0.15%

C6. Tăng thị phần

tăng thị phần Vinaphone so với kỳ liền trước

5.0%

(quý) Quý/năm

- Như C1 - truyền thông GTGT và Data cho DV di động

VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘ (I)

20.0%

2,000

I1.Tối ưu hóa chi phí đầu vào

3.0%

2.0%

≤ 100% Quý/năm ≤ 0,05 %

Quý

- Cải tạo và tối ưu hóa mạng lưới và thiết bị viễn thông - như I5 - Như I1; - Như I5; - Đầu tư thiết bị

Vốn Tập đoàn đầu tư

viễn thông nâng cao chất lượng

I2. Chất lượng vượt trội

Giảm chi phí trực tiếp %Thuê bao khiếu nại /Thuê bao trên mạng % Tổng TB hủy trong Quý đánh giá/ Tổng thuê bao có cước trên mạng tại thời điểm cuối Quý đánh giá

2.0%

≤ 4%

Quý

≥

2.0%

99.87% Quý

Độ khả dụng mạng di động 2G, 3G Thuê bao băng rộng đạt yêu cầu (đo kiểm)

2.0%

≥ 92.5%

Quý

Như C1

I3: Quản lý tốt kênh phân phối

Tổng điểm chăm sóc điểm bán hàng do đại điện Vinaphone chấm

2.0%

≥ 95

Quý

Xử lý nợ xấu khó đòi

2,000

Tỷ lệ xử lý nợ xấu

1.0%

100% quý

I4: Quản lý rủi ro

1.0%

≤ 50%

quý

2,000

Rủi ro về khách hàng Số liệu trên chương trình QLBH phù hợp với số liệu thực tế

2.0%

100%

quý

I5 : Thực hiện phân loại, phân nhóm khách hàng, đại lý

thuê bao được cập nhật đầy đủ thông tin khách hàng/tổng số thuê bao

2.0%

≥ 90%

quý

500

Nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý khách hàng; hệ thống thông tin nội bộ; phân tích dữ liệu kinh doanh; hệ thống kiểm soát thực hiện các quy trình nội bộ; hệ thống đánh giá kết quả thực hiện BSC Hoạt động vì cộng đồng: tặng học bổng, xây nhà tình nghĩa, ủng hộ các quỹ vì người nghèo...

100%

quý

1.0% 10.0%

Đào tạo cán bộ quản lý

100

Tham gia các hoạt I6 : Quản lý các hoạt động cộng đồng và động xã hội và điều chấp hành đúng các tiết của cơ quan nhà nước quy định của pháp luật VIỄN CẢNH HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN (L) Số Lãnh đạo (từ cấp tổ trưởng đến Lãnh đạo VNPT BT) tham gia các chương trình đào tạo trong kỳ/Tổng số Lãnh đạo trong kỳ

L1 : Nâng cao kỷ năng cho lao động

1.5%

≥ 30%

Quý

Thước đo (KPIs)

Mục tiêu chiến lược – (KPOs)

Trọng số

Chỉ tiêu

Tần suất đo lường

Chương trình hành động (KPAs)

Ngân sách cho KPAs (Tr. đồng) 300

Đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên bán hàng, kỹ thuật, thu ngân

1.5%

≥ 30%

Quý

Số người lao động tham gia các chương trình đào tạo trong kỳ/Tổng số lao động trong quý (có hợp đồng lao động ≥1 năm)

Như i5

L2: Áp dụng CNTT hiện đại vào điều hành SXKD

2.0%

≥ 90%

Quý

200

Hội thi bán hàng giỏi

2.0%

Tháng

Tỷ lệ các qui trình được tin học hóa Có tổ chức bình chọn cá nhân bán hàng giỏi và Nụ cười VNPT hàng tháng

100

100% ≥ 10 sáng

Giải thưởng cho các sáng kiến

2.0%

kiến/quý Quý

Có sáng kiến được công nhận hàng quý

100

Hội thi tìm hiểu Văn hóa VNPT

CBCNV được truyền thông sổ tay văn hóa VNPT

L3: Phát huy bản sắc văn hóa VNPT

1.0%

≥ 90%

Quý

18,820

TỔNG

100.0%

Phụ lục 8

CHẤM ĐIỂM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SXKD Q1/2014 – VNPT BÌNH THUẬN THEO BSC

Kết quả thực hiện Quý 1

Thước đo (KPIs)

Điểm mạnh/ yếu

Tỷ lệ

Điểm công việc bình quân

Kết quả thực hiện Quý 1

điểm công việc

điểm trọng số

Mục tiêu chiến lược – (KPOs)

(KPIs)

Cách đo

Chỉ tiêu

Trọng số

Tần số đo lường

Điểm công việc bq theo trọng số

VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH

40.0%

20.00

1.14

21.00

1.20

Đạt phần nào

123.2

93%

2.00

3

0.24

0.16

8.0%

≥ 530 tỷ/năm

Tháng/ quý/năm

Doanh thu VT- CNTT

Đạt phần nào

24%

98%

2

3

0.15

0.10

Tăng doanh thu từ dịch vụ GTGT trên di động

Dựa vào kết quả kinh doanh thực tế (triệu đồng) Tỷ lệ tăng Doanh thu dịch vụ data và GTGT di động kỳ/2014 so với cùng kỳ năm 2013

5.0%

≥ 25%

Quý

Đạt phần nào

6.72

94.3%

2

3

0.15

0.10

Tăng chênh lệch thu chi

F1. Tăng doanh thu F2. Tăng chênh lệch thu chi

5.0%

≥ 28.5 tỷ/năm

Tháng/ quý/năm

Đạt

F3. Tăng tỷ lệ thu cước thu cước VT

Tăng tỷ lệ thu cước thu cước VT

5.0%

≥ 99.5%

Tháng/năm

98%

98.5%

3

3

0.15

0.15

Đạt

ROA

6.0%

≥ 7.81% (năm)

Quý/năm

1.95% 100.04%

3

3

0.18

0.18

Đạt

ROE

F4. Tăng hiệu quả sử dụng vốn, tài sản

5.0%

≥ 10.55% (năm)

Quý/năm

2.67% 101.15%

3

3

0.15

0.15

Chênh lệch thu chi (triệu đồng) Số tiền nợ tại thời điểm cuối kỳ/ phát sinh nợ bình quân trong kỳ ROA (Hiệu quả sử dụng tài sản) = Chênh lệch thu chi VT - CNTT / Tổng tài sản bình quân ROE (Hiệu quả sử dụng VCSH) = Chênh lệch thu chi VT - CNTT / Tổng vốn chủ sở hữu bình quân

Vượt xa

(NSLĐ kỳ 2014 - NSLĐ kỳ 2013) / NSLĐ kỳ 2013

Quý/năm 33.75% 112.5%

≥ 30%

5 21

3 30

F5. Tăng Tăng NSLĐ so hiệu quả sử với cùng kỳ dụng nguồn lực 2013 VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG (C)

6.0% 30.0%

0.30 0.75

0.18 0.9

Vượt

C1. Đồng hành cùng khách hàng

(Số điểm bán hàng 1 phường (xã) kỳ– số điểm bán hàng 1 phường (xã) kỳ liền trước)/số điểm bán hàng 1 phường (xã) kỳ liền trước

7.0%

≥ 10%

Quý/năm 10.30% 103.00%

4

3

0.21

0.28

Đạt

C2. Tăng sự thỏa mãn của khách hàng

Tăng số lượng điểm bán hàng Thỏa mãn của khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ, sửa chữa khắc phục sự cố

5.0%

≥ 3.5

Quý

3.4946 99.8%

3

3

0.15

0.15

Không đạt

3.41

113.7%

1

3

0.09

0.03

Rút ngắn Thời gian cung cấp dịch vụ bình quân

3.0%

≤ 3 ngày

Tháng

Vượt xa

13.5

90.0%

5

3

0.06

0.10

Rút ngắn thời gian sửa chữa dịch vụ bình quân

2.0%

≤ 15 giờ

tháng

Vượt

C3. Đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh nhất C4. Cung cấp nhiều dịch vụ GTGT cho khách hàng

SL khách hàng phát triển mới trong kỳ sử dụng ≥ 2 DV

2.0%

≥ 20%

Quý

21.20% 106.00%

4

3

0.06

Thỏa mãn trung bình Tỷ lệ % cho từng dịch vụ = Tổng thời gian lắp đặt /Tổng số thuê bao lắp đặt Tỷ lệ % cho từng dịch vụ = Thời gian sửa chữa /tổng các yêu cầu sửa chữa Tỉ lệ KH phát triển mới sử dụng ≥ 2 dịch vụ của VNPT Bình Thuận /Tổng KH mới. Fiber + Mega + MyTV

2.0%

≥ 10.00%

Quý

0.08 0.02

5.83% 58.300%

1

3

0.06

Di động trả sau

2.0%

≥ 5%

Quý

0.02

-2.70%

1

3

0.06

C5. Tăng khách hàng sử dụng dịch vụ

Tăng thuê bao có cước

Di động trả trước

2.0%

≥ 15%

Quý

0.02

Không đạt Không đạt Không đạt

-0.17%

1

3

0.06

Không đạt

-0.02%

C6. Tăng thị phần

Tăng thị phần Vinaphone

≥ 0.15% (quý)

Quý/năm

tăng thị phần Vinaphone so với kỳ liền trước

5.0% 20.00%

0.05 0.56

1 31

3 33

0.15 0.6

VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘ (I)

Vượt

92%

92.00%

4

3

0.09

0.12

I1.Tối ưu hóa chi phí đầu vào

Giảm chi phí trực tiếp

3.0%

≤ 100%

Quý/năm

Đạt

2.0%

≤ 0,05 %

Quý

0.05%

100%

3

3

0.06

0.06

Đạt phần nào

2.0%

≤ 4%

Quý

4.09% 102.3%

2

3

0.06

Đạt phần nào

2.0%

≥ 99.87%

Quý

95.00% 95.12%

2

3

0.06

0.04 0.04

Đạt phần nào

CP trực tiếp (không lương và khấu hao)/DT từ khách hàng (không bao gồm bán thẻ, nạp thẻ) trong quý- 2014 so với cùng kỳ 2013 % Thuê bao khiếu nại /Thuê bao trên mạng % Tổng TB hủy trong Quý đánh giá/ Tổng thuê bao có cước trên mạng tại thời điểm cuối Quý đánh giá Độ khả dụng mạng di động 2G, 3G Thuê bao băng rộng đạt yêu cầu (đo kiểm)

I2. Chất lượng vượt trội

2.0%

≥ 92.5%

Quý

90%

97.3%

2

3

0.06

0.04

Vượt

96

101%

4

3

0.06

0.08

I3: Quản lý tốt kênh phân phối

Chất lượng dịch vụ Chấm điểm chăm sóc điểm bán lẻ của đại điện Vinaphone

2.0%

≥ 95

Quý

Đạt

98.4% 98.40%

3

3

0.03

0.03

Điểm bình quân do đại điện Vinaphone chấm Tỷ lệ xử lý nợ xấu = Lũy kế nợ 2008 trở về trước đã xử lý trong năm 2014/ Tổng nợ 2008 trở về trước phải xử lý

I4: Quản lý rủi ro

Tỷ lệ xử lý nợ xấu

1.0%

100% quý

Vượt

Rủi ro về khách hàng

1.0%

≤ 50%

quý

46%

91.00%

4

3

0.03

0.04

Đạt phần nào

92%

92%

2

3

0.06

0.04

2.0%

100%

quý

Đạt phần nào

2.0%

≥ 90%

quý

% TB bị chêm+ngưng >=2 tháng / Tổng số Thuê bao chêm máy vào cuối quý Số liệu trên chương trình QLBH phù hợp với số liệu thực tế thuê bao được cập nhật đầy đủ thông tin khách hàng/tổng số thuê bao

86%

96%

2

3

0.06

0.04

Đạt

1.0%

100%

quý

Tham gia các hoạt động cộng đồng và chấp hành đúng các quy định của pháp luật

I5 : Thực hiện phân loại, phân nhóm khách hàng, đại lý I6 : Quản lý các hoạt động xã hội và điều tiết của cơ quan nhà nước

Cập nhật đầy đủ, kịp thời số liệu vào chương trình QLBH, QLKH Tham gia các hoạt động cộng đồng và chấp hành đúng các quy định của pháp luật

100%

100%

3

3

0.03

0.03

12

0.21

18

0.3

VIỄN CẢNH HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN (L)

10.0%

Không đạt

1.5%

≥ 30%

Quý/năm

15%

56%

1

3

0.045

0.02

Không đạt

1.5%

≥ 30%

Quý

Số Lãnh đạo (từ cấp tổ trưởng đến Lãnh đạo VNPT tỉnh, thành phố) tham gia các chương trình đào tạo do Tập đoàn và VTT tổ chức trong kỳ Số người lao động tham gia các chương trình đào tạo trong kỳ/Tổng số lao động trong quý (có hợp đồng lao động ≥1 năm)

L1 : Nâng cao kỷ năng cho lao động

Người lao động được đào tạo nâng cao trình độ

10%

33%

1

3

0.045

0.02

Vượt

85%

106%

4

3

0.06

0.08

L2: Mức độ ứng dụng CNTT

Tỷ lệ các qui trình được tin học hóa

2.0%

≥80%

Quý

Đạt

0.06

3

3

0.06

100%

100%

2.0%

100%

Tháng

Không đạt

2.0%

≥ 10 sáng kiến/quý

Quý

0.02

1

3

0.06

5

50%

Đạt phần nào

0.02

2

3

0.03

85%

94%

Số lượng qui trình cung cấp dịch vụ đã được tin học hóa/Số lượng qui trình cung cấp dịch vụ đã được qui định bằng văn bản do Tập đoàn quy định Có tổ chức bình chọn cá nhân bán hàng giỏi và Nụ cười VNPT hàng tháng Có sáng kiến được công nhận hàng quý CBCNV được truyền thông sổ tay văn hóa VNPT

1.0%

≥ 90%

Quý

Thực hiện tốt phong trào Nụ cười VNPT, sáng tạo VNPT và truyền thông sổ tay văn hóa VNPT

84.00

2.66

102.00

3.00

L3: Phát huy bản sắc văn hóa VNPT TỔNG

100.0%

Tổng điểm xếp loại BSC là: 2.66 điểm, đạt loại C+.