Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

Lâm Thị Hà Thanh

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH

KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH SÓNG THẦN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

Lâm Thị Hà Thanh

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH

KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH SÓNG THẦN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

Kính thưa Quý thầy cô,

Tôi tên là Lâm Thị Hà Thanh, là học viên cao học Khóa 22 – Lớp Quản trị kinh

doanh Hướng nghề nghiệp ngày 2 – trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Mã số học

viên: 7701221028.

Tôi xin cam đoan luận văn đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng – khía

LỜI CAM ĐOAN

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt

Nam – chi nhánh Sóng Thần” là công trình nghiên cứu của bản thân.

Cở sở lý thuyết của luận văn được tham khảo từ các tài liệu nêu ở phần Tài liệu

tham khảo. Các số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn được thu thập trung thực

và chưa từng được ai công bố trước đây. Nếu có bất kỳ gian lận nào, tôi xin chịu trách

nhiệm trước Hội đồng.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2014

Tác giả

Lâm Thị Hà Thanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TỔNG QUAN ĐỀ TÀI............................................................................................ 1

1. Đặt vấn đề ........................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3

5. Kết cấu của nghiên cứu .................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC

THI CHIẾN LƯỢC ................................................................................................. 5

1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược ................................................. 5

1.1.1 Quản trị chiến lược .................................................................................. 5

1.1.2 Thực thi chiến lược .................................................................................. 5

1.2 Thẻ điểm cân bằng ......................................................................................... 6

1.2.1 Khái niệm ................................................................................................ 6

1.2.3 Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng ............................... 7

1.2.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh ............................................................... 9

1.3 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng .............................................. 10

1.3.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu .............................................. 10

1.3.2 Nhóm những thước đo trọng tâm ........................................................... 11

1.3.3 Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng ............................................... 13

1.4 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp ....................................... 14

1.4.1 Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức ............ 14

1.4.2 Bản đồ chiến lược .................................................................................. 15

1.4.3 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt

Nam ............................................................................................................... 15

1.4.4 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TNHH MTV

Shinhan Việt Nam (SHBVN) ......................................................................... 17

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA

VCB SÓNG THẦN GIAI ĐOẠN 2013-2020 ........................................................ 21

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam ........................... 21

2.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng

Thần .................................................................................................................. 22

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 22

2.2.2 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 22

2.2.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VCB Sóng Thần ...................................... 23

2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 – 2013 ................ 24

2.3 Tóm tắt chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020 .................. 26

2.3.1 Tóm tắt chiến lược của VCB giai đoạn 2013 – 2020 .............................. 26

2.3.2 Chiến lược của VCB Sóng Thần ............................................................ 27

2.4 Phân tích và đánh giá về chiến lược ............................................................. 28

2.5 Mục tiêu chiến lược ..................................................................................... 28

2.6 Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá thực hiện mục tiêu chiến lược ..................... 29

2.7 Tình hình khách hàng tại VCB Sóng Thần ................................................... 31

2.7.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn ........................................ 31

2.7.2 Mô hình giá trị mang lại cho khách hàng của VCB Sóng Thần .............. 31

2.7.3. Thị phần của VCB Sóng Thần .............................................................. 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 35

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH

KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VCB SÓNG THẦN ... 36

3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh .............................................. 36

3.2 Xây dựng chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng ................................................ 38

3.2.1 Dự thảo các chỉ số đo lường và cách tính ............................................... 38

3.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1 ........................................................................ 39

3.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2 ........................................................................ 44

3.3 Xây dựng các trọng số .................................................................................. 45

3.3.1 Nguồn dữ liệu ........................................................................................ 45

3.3.2 Cách tính trọng số .................................................................................. 45

3.3.3 Kết quả .................................................................................................. 46

3.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá ................................................................. 48

3.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPI ......................................................... 48

3.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI ............................................. 52

3.5 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo

bộ chỉ số KPIs đã xây dựng và phương hướng hoạt động giai đoạn 2014 – 2020 53

3.5.1 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng

theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng .................................................................... 53

3.5.2 Phương hướng hoạt động giai đoạn 2014-2020 ...................................... 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 56

KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ............................................................................... 57

1. Kết quả nghiên cứu ........................................................................................ 57

2. Kiến nghị ....................................................................................................... 57

3. Hạn chế và hướng mở rộng của nghiên cứu................................................... 59

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1. FDI: Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài

2. KHCN: Khách hàng cá nhân

3. KHTC: Khách hàng tổ chức

4. KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số thành quả hoạt động cốt yếu

5. NHBB: Ngân hàng Bán buôn

6. NHBL: Ngân hàng Bán lẻ

7. NHNN: Ngân hàng Nhà nước

8. NHTM: Ngân hàng Thương mại

9. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

10. TT&KDDV: Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ

11. SHBVN: Ngân hàng TNHH Shinhan Bank Việt Nam

12. VCB HSC: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Hội sở chính

13. VCB Sóng Thần: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh

Sóng Thần

14. VCB: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Trang

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN ................................................. 18

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần giai đoạn

2009 – 2013 ........................................................................................................... 24

Bảng 2.2: Các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu đánh giá tại chi nhánh .................... 30

Bảng 3.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của VCB Sóng Thần theo 4 khía cạnh. 36

Bảng 3.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược và cách tính ............... 39

Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả Phỏng vấn lần 1............................................................ 40

Bảng 3.4: Chỉ số đo lường và cách tính sau điều chỉnh .......................................... 43

Bảng 3.5: Các chỉ số KPI đo lường khía cạnh khách hàng ..................................... 44

Bảng 3.6: Tóm tắt số liệu khảo sát mức độ quan trọng các KPIs ............................ 47

Bảng 3.7: Số lượng KHCN và KHTC mở mới trong giai đoạn 2011-2013, kế hoạch

thực hiện năm 2014 và mục tiêu thực hiện ............................................................. 49

Bảng 3.8: Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng tại thời điểm

T12.2013 và T06.2014 và mục tiêu ....................................................................... 49

Bảng 3.9: Thời gian hoàn thành giao dịch tại thời điểm T12.14; T03.14; T06;14 và

mục tiêu................................................................................................................. 50

Bảng 3.10: Số vụ sai sót xảy ra trong tháng năm 2014 ........................................... 50

Bảng 3.11: Tóm tắt mục tiêu thực thiện các KPIs .................................................. 51

Bảng 3.12: Ngưỡng đánh giá các KPIs 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 3.3 .................... 52

Bảng 3.13: Ngưỡng đánh giá KPIs 3.1, 3.2 ............................................................ 52

Bảng 3.14: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 .................................................. 53

Trang

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VCB Sóng Thần ...................................................... 23

Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế của VCB Sóng Thần giai đoạn 2009 – 2013 ......... 25

Hình 2.3: Thị phần kênh giao dịch của VCB Sóng Thần trong địa bàn tình Bình

Dương năm 2013 ................................................................................................... 32

Hình 2.4: Thị phần huy động vốn của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình

Dương năm 2013 ................................................................................................... 33

Hình 2.5: Thị phần tổng dư nợ tín dụng của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh

Bình Dương năm 2013 .......................................................................................... 34

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược tại VCB Sóng Thần .................................................. 37

TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

1. Đặt vấn đề

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một

chiến lược thích hợp. Nhưng thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp mất nhiều thời

gian công sức để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra chiến lược nhưng lại không

chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành đông cụ thể (Nguyễn Thị Liên Diệp

và Phạm Văn Nam, 2008).

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần là một

chi nhánh của VCB, cũng đã đưa ra chiến lược của đơn vị mình trong giai đoạn

2013 – 2020 dựa trên chiến lược chung của VCB. Tuy nhiên, quá trình thực thi

chiến lược của chi nhánh thực sự vẫn chưa hiệu quả. Thứ nhất, chiến lược mà đơn

vị xây dựng chưa có sự liên kết với các hành động thực thi chiến lược mà cụ thể là

chưa đưa ra kế hoạch hành động dài hạn cho các mục tiêu chiến lược, chưa truyền

thông đầy đủ chiến lược tới các phòng ban trong đơn vị và tới các nhân viên. Thứ

hai, chi nhánh chưa có bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động đầy đủ để thúc đẩy

thực hiện chiến lược. Khung chỉ tiêu hiện tại để đánh giá kết quả hoạt động kinh

doanh chỉ tập trung chủ yếu vào tài chính. Và cũng do đơn vị chưa có bộ chỉ tiêu đo

lường hiệu quả hoạt động nên các cán bộ nhân viên chưa hiểu rõ mức độ đóng góp

trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Do vậy, VCB Sóng Thần cần có một mô

hình quản trị phù hợp để khắc phục những thiếu sót còn tồn tại này.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập

không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, mà nó

còn là công cụ giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức

(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996). Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển hóa sứ

mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn khía

cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh, nội tại và học tập.

Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý

trọng yếu sau:

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược.

- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo.

- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược.

- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.

Như vậy, việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần sẽ

giúp chi nhánh khắc phục các tồn tại hiện có. Thứ nhất, liên kết được chiến lược của

chi nhánh với chiến lược chung của toàn hệ thống và truyền đạt được mục tiêu

chiến lược đến các cấp phòng ban và đến các nhân viên. Thứ hai,ứng dụng Thẻ

điểm cân bằng sẽ giúp chi nhánh xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động

được liên kết chặt chẽ với chiến lược chung; khung KPIs xây dựng đảm bảo được

sự cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, dài hạn và ngắn hạn. Cuối

cùng, ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhà quản lý đánh giá được mức

độ đóng góp của nhân viên trong thực thi chiến lược từ đó có chế độ đãi ngộ,

khuyến khích nhân viên phù hợp.

Trong giai đoạn 2009 – 2012, lợi nhuận thu được hoạt động kinh doanh của

VCB Sóng Thần có sự phát triển qua các năm, tốc độ tăng trưởng trung bình 21,7%

năm. Tuy nhiên, đến năm 2013 lợi nhuận sau thuế có sự giảm sút so với năm 2013

(giảm 13%). Nguyên nhân của sự giảm sút này phần lớn xuất phát từ thị trường và

khách hàng. Nền kinh tế năm 2013 có nhiều biến động đã ảnh hưởng không nhỏ đến

khách hàng của ngân hàng, các ngân hàng không ngừng tìm cách nâng cao năng lực

cạnh tranh, thu hút khách hàng, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.

Trong tình hình này, VCB Sóng Thần đã xây dựng chiến lược phát triển lấy khách

hàng làm trọng tâm từ đó cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh và hướng đến sự

phát triển bền vững hơn trong tương lai. Chính vì vậy, chi nhánh rất cần một bộ các

chỉ số nhằm đánh giá tốt kết quả hoạt động kinh doanh đặc biệt trong khía cạnh

khách hàng trên cơ sở đó, giúp các nhà quản lý có biện pháp phản hồi và cập nhật

chiến lược kịp thời.

Từ nguyên nhân trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ

điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng

TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng bộ

chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại

VCB Sóng Thần. Cụ thể:

- Phân tích chiến lược và thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn

2013 – 2020.

- Xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngưỡng đánh giá các KPIs khía cạnh

khách hàng.

- Đánh giá kết quả thực thi chiến lược ở khía cạnh khách hàng năm 2013

thông qua bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, từ đó đưa ra một số đánh giá và đề xuất

phương hướng hoạt động trong các năm 2014-2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu là thẻ điểm cân bằng trong thực

thi chiến lược của VCB Sóng Thần mà trọng tâm là khía cạnh khách hàng trong quá

trình thực thi chiến lược.

Phạm vi nghiên cứu:

(cid:1) Phạm vi không gian: tại VCB Sóng Thần. (cid:1) Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên chiến lược của VCB

Sóng Thần giai đoạn 2013 - 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát,

phỏng vấn ban điều hành VCB Sóng Thần để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định

trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng

Dữ liệu thứ cấp: Số liệu từ các báo cáo hoạt động VCB Sóng Thần trong giai

đoạn 2010 – 2013 để xây dựng các ngưỡng đánh giá KPIs. Ngoài ra, luận văn còn

sử dụng các số liệu thống kê từ khu vực, báo cáo thường niên của VCB để đánh giá

tình hình hoạt động và chiến lược tại VCB Sóng Thần.

4.2 Phương pháp thực hiện

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Luận văn sử dụng

phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các ban quản lý chi nhánh để liên kết các thước

đo khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm với chiến lược của VCB Sóng Thần, xác

định trọng số các KPIs.

Ngoài ra luận văn còn dùng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt

động trong quá khứ và các chỉ số phân tích thị trường khu vực để đưa ra các ngưỡng

đánh giá và kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược.

5. Kết cấu của nghiên cứu

Nghiên cứu gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi

chiến lược.

Chương 2: Thực trạng chiến lược và thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần

giai đoạn 2013-2020.

Chương 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng

trong thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược

1.1.1 Quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược

chỉ đưa ra khung hướng dẫn để tư duy hành động mà không vạch ra những hành

động cụ thể.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và

Phạm Văn Nam, 2006).

Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực

thi chiến lược, đánh giá chiến lược (Fred R.David, 2006)

1.1.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là một trong những giai đoạn quan trọng của quản trị

chiến lược. Nhiều tổ chức mất nhiều thời gian và công sức để xây dựng hình thành

chiến lược nhưng lại không chú trong đến việc biến chiến lược thành hành động cụ

thể.

Trong giai đoạn này đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm,

đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến

lược lập ra có thể thực hiện được.

Việc vạch ra chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực thi chiến

lược thành công. Một trong những khó khăn trong quản trị chiến lược đó là chiến

lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng hơn bất

kỳ hoạt động chức năng khác như hậu cần, sản xuất, tiếp thị, hoặc hàng tồn kho.

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn

ngoan, đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động (Mukherji

Ananda và Mukherji Jyotsa, 2003).

Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi

chiến lược cũng như đánh giá chiến lược. Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert

S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những công cụ hiệu quả giúp

biến chiến lược thành hành động. Thẻ điểm được sử dụng không chỉ để làm rõ và

truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.

1.2 Thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng là khung mẫu tích hợp những thước đo phát sinh từ chiến

lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ,

Thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương

lai. Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh

nội tại, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng,

nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình

(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996).

Thẻ điểm cân bằng là một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức

từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và

tăng trưởng.

Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý. Khác với các hệ thống đo

lường khác, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài

chính không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên mà có sự kết hợp từ trên xuống theo

nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm

cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu sau:

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược: Quá trình xây dựng Thẻ điểm

cân bằng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng

nhất thúc đẩy những mục tiêu chiến lược đó. Bên cạnh đó, Thẻ điểm được phát triển

bởi một nhóm các nhà lãnh đạo cao cấp nên nó tạo ra một mô hình chung cho toàn

bộ hoạt động kinh doanh mà trong đó mọi người cùng cống hiến. Do vậy, xây dựng

thẻ điểm cũng tạo ra sự đồng thuận trong các nhà lãnh đạo.

Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những

mục tiêu, thước đo chiến lược của Thẻ điểm cân bằng được truyền đạt trong toàn tổ

chức thông qua nhiều phương tiện khác nhau như bản tin, bảng thông báo…Đồng

thời, Thẻ điểm cũng là nền tảng thể hiện sự cam kết của ban lãnh đạo đối với việc

thực thi chiến lược của đơn vị kinh doanh.

Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Thẻ điểm

giúp các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu cụ thể, lên kế hoạch, phân bổ ngân sách

để thực hiện mục tiêu ở cả bốn khía cạnh.

Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược: Thẻ điểm không chỉ giúp

thực thi chiến lược mà còn là công cụ để thu nhận các phản hồi về chiến lược, từ đó

có sự điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

Như vậy, những thước đo trong Thẻ điểm cân bằng không phải là một hệ

thống để kiểm soát hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động trong quá khứ, mà nó

nên được sử dụng như một hệ thống truyền đạt thông báo và học tập.

(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)

1.2.3 Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng

(cid:1) Tài chính

Những thước đo tài chính giúp cho các nhà quản lý có thể đo lường dễ dàng

những hoạt động đã thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho

thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng

góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính thường liên

quan đến khả năng sinh lợi và được đo lường bằng thu nhâp từ hoạt động, lợi nhuận

vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Ngoài ra còn có các mục tiêu tài chính khác

như tăng trưởng doanh thu, sự phát sinh của dòng tiền mặt…(Robert S.Kaplan và

David P.Norton, 1996).

(cid:1) Khách hàng

Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị

trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt

động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc

làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận

từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng

nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mang lại cho khách hàng.

Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ

như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình

vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi

cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có.

Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy

đủ nhu cầu của mọi khách hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện

được phân khúc thị trường trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa

chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các

phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục

tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng. (Robert S.Kaplan và David P.Norton,

1996)

(cid:1) Quá trình kinh doanh nội tại

Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá

trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với

phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân

bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của

quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn

nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.

Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã

xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hàng. (Robert

S.Kaplan và David P.Norton, 1996)

(cid:1) Học tập và tăng trưởng

Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải

xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng

mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy

trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường

công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình

tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh. (Robert S.Kaplan và David

P.Norton, 1996)

1.2.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh

Bao trùm bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng là mối quan hệ nhân quả.

Nhân tố thúc đẩy thước đo này ở một khía cạnh lại có thể là một thước đo ở khía

cạnh khác. Một trường hợp cụ thể, thước đo lợi nhuận ở khía cạnh tài chính có thể

được thúc đẩy bởi doanh thu từ các khách hàng hiện tại của công ty và được đo

lường bởi thước đo lòng trung thành của khách hàng ở khía cạnh khách hàng. Tiếp

theo đó, để có thể có được lòng trung thành của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp

cần đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng như giao hàng nhanh chóng đúng hẹn.

Để đạt được điều này, doanh nghiệp lại cần phải chú ý đến quy trình nội bộ phù hợp

cho việc giao hàng nhanh và đúng hẹn. Việc cải thiện quy trình nội bộ này không

thể thiếu quá trình đào tạo và học hỏi những kỹ năng, những quy trình mới. Như

vậy, mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng phải là một yếu tố

trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyển đạt ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh

doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức.

Thẻ điểm cân bằng cũng thể hiện được sự cân bằng giữa bốn khía cạnh, giữa

các thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng, những thước đo nội tại của

quá trình kinh doanh và học tập, tăng trưởng. Các thước đo trong một Thẻ điểm cân

bằng phải bao gồm một loạt các mục tiêu và thước đo được liên kết với nhau, mục

tiêu và thước đo này vừa nhất quán vừa củng cố lẫn nhau. Do đó, một doanh nghiệp

không thể chỉ xây dựng duy nhất một khía cạnh nào đó của Thẻ điểm. Tuy nhiên,

không có một quy luật nào cho thấy bốn khía cạnh này là điều kiện cần và đủ. Theo

nghiên cứu của Robert S.Kaplan và David P.Norton, bốn khía cạnh này được xem

là nền tảng, nhưng tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà có thể thêm vào

một số khía cạnh khác cho phù hợp.

1.3 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng

1.3.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu

Các thị trường gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt. Họ

có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức

mua sắm. Người bán hàng có thể thiết kế các sản phẩm theo ý của từng người mua

cụ thể. Tuy nhiên, hầu hết người bán đều không thấy rằng việc chiều ý khách hàng

khi bán sản phẩm cho từng người mua là có lợi. Thay vì vậy, họ phát hiện những

nhóm người mua có những yêu cầu về sản phẩm, và phản ứng marketing khác biệt

(Philip Kotler, 1997).

Mọi thị trường đều có thể được phân ra thành các khúc thị trường, nhóm nhỏ

thị trường và từng cá nhân. Khúc thị trường là những nhóm lớn có thể nhận biết

được trong một thị trường. Có rất nhiều tiêu chí có thể dùng để phân khúc thị

trường như các đặc điểm nhân khẩu học, địa lý và tâm lý. Ngày nay, nhiều nhà

nghiên cứu đã đưa ra thêm nhiều tiêu chí bằng cách xem xét phản ứng của người

tiêu dùng đối với những lợi ích được tìm kiếm, những dịp sử dụng hay nhãn hiệu.

Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp xem xét quy mô,

mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường

những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Từ đó, công ty có thể chọn tham

gia vào các khúc thị trường nào và những khúc thị trường nào làm mục tiêu. Việc

lựa chọn thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để phát

triển tốt hơn.

Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn được các phân khúc thị trường của mình,

họ có thể xác định được các mục tiêu, thước đo cho những phân khúc mục tiêu đó.

Thường có 2 nhóm thước đo chính đó là các thước đo trọng tâm như: thị phần, sự

làm thỏa mãn khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, và nhóm thước đo đại

diện cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thể hiện ở tập hợp giá trị mà công

ty cố gắng mang lại cho khách hàng và phân khúc mục tiêu. (Robert S.Kaplan và

David P.Norton, 1996).

1.3.2 Nhóm những thước đo trọng tâm

(cid:1) Thị phần

Thị phần phản ánh phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang

chiếm lĩnh. Sau khi xác định được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần tiến hành

đo lường thị phần. Thị phần thường được xác định bằng công thức:

Thị phần = doanh số bán hàng của doanh nghiệp/tổng doanh số của thị trường.

Nếu như các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu tăng lên cho thấy quá trình gia

tăng hoạt động kinh doanh của công ty, thì thị phần lại cho thấy sự tương quan với

các doanh nghiệp trong thị trường. Từ đó, giúp doanh nghiệp định hướng và đánh

giá tốt hơn việc thực thi chiến lược, đồng thời có những phản hồi phù hợp.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tính đến thị phần trong hoạt động kinh

doanh của khách hàng. Một khách hàng có thể giao dịch kinh doanh với nhiều nhà

cung cấp khác nhau, do đó thị phần của doanh nghiệp trên một khách hàng cũng có

thể bị giảm đi. Thước đo này giúp công ty cố gắng hơn trong chi phối sức mua sản

phẩm của khách hàng mục tiêu hay các sản phẩm dịch vụ mà công ty đưa ra.

(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)

(cid:1) Thu hút khách hàng

Hầu hết các doanh nghiệp đều muốn thu hút thêm khách hàng mới từ phân

khúc thị trường mục tiêu. Thước đo thu hút khách hàng được theo dõi một cách

tương đối hay tuyệt đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/kiếm được khách

hàng mới hoặc hoạt động kinh doanh mới.

(cid:1) Giữ chân khách hàng

Để có thể tăng thị phần, doanh nghiệp trước hết phải giữ chân được những

khách hàng hiện tại. Theo Philip Kotler (1999) thì các công ty ngày nay không chỉ

muốn tạo ra khách hàng mà còn muốn “sở hữu” khách hàng suốt đời.

Thước đo này có thể được đo một cách tương đối hay tuyệt đối tỷ lệ mà đơn

vị giữ chân được khách hàng hoặc duy trì khách hàng hiện có của mình. Ngoài ra,

doanh nghiệp còn có thể đo lường thông qua tỷ lệ tăng trưởng của hoạt động kinh

doanh với khách hàng hiện có.

(cid:1) Sự thỏa mãn của khách hàng

“Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ

việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của

người đó” (Philip Kotler, 1997).

Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được

và kỳ vọng. Khách hàng có thể cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau:

+ Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài

lòng.

+ Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng.

+ Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì khách hàng rất hài lòng, vui

sướng và thích thú.

Theo Parasuraman, Zeithanl and Berry (1991), có 5 nhân tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của khách hàng:

1. Phương tiện hữu hình: cơ sở vật chất như tòa nhà, thiết bị, trang phục nhân

viên...

2. Độ tin cậy: thể hiện mức độ tin cậy và chính xác khi thực hiện dịch vụ.

3. Mức độ đáp ứng: thể hiện mức độ sẵn sàng cung cấp dịch vụ kịp thời.

4. Sự bảo đảm: thể hiện trình độ chuyên môn, lịch sự của nhân viên tạo sự tin

tưởng cho khách hàng.

5. Sự cảm thông: thể hiện sự ân cần quan tâm đến từng cá nhân khách hàng.

Theo mô hình định lượng của Đinh Phi Hổ (2009), có 3 nhân tố tác động

mạnh đến sự hài lòng của khách hàng của các ngân hàng thương mại là: sự bảo

đảm, đáp ứng và phương tiện hữu hình.

(cid:1) Khả năng sinh lời từ khách hàng

Ngoài việc tìm kiếm, thu hút và giữ chân khách hàng, doanh nghiệp cần phải

xem xét lợi nhuận thu được từ một khách hàng, liệu chi phí để có được và duy trì

khách hàng có được bù đắp bởi lợi nhuận do một đời khách hàng mang lại (Philip

Kotler, 1999). Một doanh nghiệp không chỉ muốn mở rộng hoạt động kinh doanh

với khách hàng mà còn muốn khả năng sinh lời từ hoạt động này. Thước đo này sẽ

giúp doanh nghiệp hướng trọng tâm vào khách hàng thay vì bị ám ảnh bởi khách

hàng.

Không phải khách hàng mục tiêu nào cũng mang lại lợi nhuận cho doanh

nghiệp. Việc đánh giá khách hàng dựa trên cả yếu tố phân khúc thị trường và khả

năng sinh lời giúp doanh nghiệp nhận được thông tin phản hồi về tính hiệu quả các

chiến lược phân khúc thị trường của mình.

1.3.3 Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng

Tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp

đưa ra, thông qua sản phẩm dịch vụ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong

các phân khúc khách hàng mục tiêu. S.Kaplan và David P.Norton đã đưa ra ba

thuôc tính chung trong tập hợp giá trị của tất các ngành: Thuộc tính của sản phẩm,

dịch vụ; mối quan hệ khách hàng và hình ảnh, danh tiếng.

Thuộc tính của sản phẩm dịch vụ: Thuộc tính của sản phẩm dịch vụ bao gồm

chức năng, giá thành và chất lượng của sản phẩm đó. Doanh nghiệp có thể mang lại

giá trị cho khách hàng mục tiêu thông qua các chiến lược định vị sản phẩm dịch vụ

của mình như: sản phẩm/dịch vụ thượng hạng với giá cao hơn, sản phẩm/dịch vụ

tương đối với giá thấp hơn, sản phẩm/dịch vụ với giá thấp hơn, sản phẩm/dịch vụ

chất lượng với giá thấp hơn, sản phẩm/dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn nữa, sản

phẩm/dịch vụ thượng hạng với giá thấp hơn (Philip Kotler, 2011)

Mối quan hệ khách hàng gồm việc phân phối sản phẩm dịch vụ tới khách

hàng cũng như cảm giác của khách hàng về việc mua hàng từ công ty. Một khách

hàng có thể lựa chọn một sản phẩm dịch vụ có giá thành cao hơn, thay vào đó họ có

thể được cung ứng sản phẩm dịch vụ đó nhanh và thuận tiện hơn.

Hình ảnh và danh tiếng phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng

đến công ty. Đối với ngành ngân hàng, khi mà sản phẩm mang tính chất phức tạp,

các sản phẩm có tính tương tự nhau thì việc xây dựng hình ảnh thương hiệu tạo

niềm tin cho khách cũng rất quan trọng.

1.4 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

1.4.1 Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức

Cách thức áp dụng Thẻ điểm cân bằng gồm 10 bước như sau:

- Bước 1: Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng Thẻ điểm

cân bằng.

- Bước 2: Tổ chức và nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban triển

khai và tổ dự án chuyên trách Thẻ điểm cân bằng; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp

dụng Thẻ điểm cân bằng.

- Bước 3: Xây dựng dự án Thẻ điểm cân bằng: để xây dựng Chiến lược phát triển

tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án Thẻ điểm cân bằng.

- Bước 4: Phát động chương trình Thẻ điểm cân bằng: để Truyền thông rộng rãi,

hình thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện

thành công chương trình Thẻ điểm cân bằng.

- Bước 5: Họach định Chiến lược: để ban hành chính thức các tài liệu Chiến lược

nền tảng của tổ chức.

- Bước 6: Thiết lập bản đồ Chiến lược các cấp: để Thiết lập bản đồ Chiến lược của

các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ Chiến lược của tổ chức.

- Bước 7: Thiết lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: để xây dựng Thẻ điểm cân bằng ở

các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ Chiến lược của cấp đó.

- Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để Xây dựng hệ thống tài

liệu để thực hiện Thẻ điểm cân bằng.

- Bước 9: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để hệ thống quản lý theo BSC

được áp dụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự

trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức.

- Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để duy trì việc áp dụng,

đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất

(Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trang 6)

1.4.2 Bản đồ chiến lược

Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn giản là các thước đo riêng biệt mà nó phải

có mối quan hệ với nhau và liên kết được với chiến lược của tổ chức. Và một giai

đoạn quan trọng khi xây dựng một thẻ điểm cân bằng là thiết lập được bản đồ chiến

lược.

Bản đồ chiến lược được đề xuất bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton, là

một trong những phương pháp hữu ích nhằm kết nối các định hướng chiến lược

chung với các mục tiêu then chốt của tổ chức. Bản đồ chiến lược mô tả một cách

logic và rõ ràng các mục tiêu chiến lược, các mối quan hệ giữa các mục tiêu đó

nhằm tạo ra giá trị mà tổ chức hướng đến.

Howard M.Armitage và Cameron Scholey đã xây dựng 6 bước giúp các nhà

quản trị xây dựng thành công bản đồ chiến lược:

(cid:1) Xác định mục tiêu quan trọng nhất của tổ chức. (cid:1) Xác định những giá trị mà tổ chức hướng đến. (cid:1) Chọn những mục tiêu chiến lược then chốt vể tài chính (cid:1) Chọn những mục tiêu chiến lược then chốt về khách hàng (cid:1) Chọn những mục tiêu chiến lược then chốt vể quá trình kinh doanh (cid:1) Chọn những mục tiêu chiến lược then chốt vể học hỏi và phát triển.

Mỗi tổ chức xây dựng một bản đồ chiến lược phù hợp với mục tiêu chiến

lược của mình. Bản đồ chiến lược cung cấp cho tổ chức một khung mẫu tích hợp

bốn khía cạnh của tổ chức đồng thời minh họa được mối quan hệ nhân quả của các

mục tiêu khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bản đồ chiến

lược còn giúp doanh nghiệp xác định và phân phối các nguồn lực của tổ chức nhằm

đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004).

1.4.3 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam

Từ thực tiễn xây dựng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam,

Bản tin lãnh đạo và thay đổi tháng 08 năm 2013 đưa ra một số một số vấn đề doanh

nghiệp thường mắc phải khi triển khai KPI.

- Bất cứ chỉ tiêu đánh giá lượng hóa nào cũng được goi tên là KPI. Nhiều

doanh nghiệp mô tả hệ thống chỉ tiêu đánh giá lượng hóa của mình là KPI mà

không lý giải được phương pháp thiết kế và sử dụng chỉ tiêu kết quả và hiệu quả

hoạt động nào có thể được gắn tên là KPI. Nhiều tiêu chí không mang tính chủ chốt

để đánh giá chức năng và mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, bộ phận hay cá

nhân cũng được gọi là KPI. Điều này tạo cách hiểu sai lệch của số đông nhà quản lý

về bản chất của KPI trong điều hành doanh nghiệp.

- Xây dựng KPI không cần đến chiến lược. Bản chất của BSC, hệ thống KPI

phải được xây dựng từ chiến lược, bám sát bản đồ chiến lược. Nếu không thỏa mãn

điều kiện này, các chỉ tiêu thiết kế chỉ là mục tiêu mang tính vận hành, nhằm đạt các

mục tiêu chức năng.

- Bối rối trong việc sử dụng cùng một lúc cả KPI và kế hoạch kinh doanh.

KPI tập trung vào những mục tiêu cốt yếu mang tính chiến lược của doanh nghiệp,

trong khi đó kế hoạch kinh doanh phải bao hàm cả mục tiêu mang tính vận hành và

những kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Do vậy, có thể coi hệ thống KPI và các

sáng kiến chiến lược là lõi của kế hoạch kinh doanh.

- Thiết kế quá nhiều KPI cho một bộ phận, vị trí. Điều này khiến cho sự tập

trung vào từng chỉ tiêu thấp và có xu hướng cào bằng đồng thời khiến cho các bộ

phận cá nhân mất đi sự tập trung vào các chỉ tiêu trọng yếu.

- Lạm dụng KPI trong quản lý. Điều này khiến các doanh nghiệp đặc biệt đối

với các doanh nghiệp lớn, mất nhiều thời gian công sức của quản lý và nhân viên

trong việc thiết kế và theo dõi các chỉ tiêu này.

- Hệ thống chỉ tiêu KPI có thể xây dựng và vận hành tốt ngay trong năm đầu.

thực tế khi xây dựng các chỉ tiêu, có khá nhiều chỉ tiêu cần những thông tin mới mà

hệ thống thông tin hiện tại của doanh nghiệp chưa có. Do vậy, doanh nghiệp phải tổ

chức thu thập các thông tin này và đến cuối kỳ doanh nghiệp mới có số liệu quá khứ

làm căn cứ đặt mục tiêu cho kỳ tiếp theo.

- Giao chỉ tiêu không dựa trên khả năng kiểm soát của bộ phận, cá nhân tới

kết quả đó và cách thức tác động vào chỉ tiêu. Điều này dẫn đến các đơn vị bộ phận

không có tác động đến kết quả từ đó không tạo ra hiệu quả kinh doanh.

- Giao chỉ tiêu KPI không gắn với hệ thống giao việc theo chuẩn. Điều này

có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực do sự chồng chéo, lặp lại trong một công việc.

- Vận hành hệ thống KPI không gắn với trả lương, thưởng. Do vậy, các cá

nhân, bộ phận không có động lực thực sự để đạt được các chỉ tiêu dẫn đến việc áp

dụng KPI mang tính hời hợt và không thực chất.

1.4.4 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TNHH MTV

Shinhan Việt Nam (SHBVN)

1.4.4.1 Giới thiệu sơ lược về SHBVN

Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam là Ngân hàng đầu tiên tại Việt

Nam có 100% vốn đầu tư Hàn Quốc với vốn điều lệ là 4.547,1 tỉ đồng. Hiện tại,

mạng lưới hoạt động của ngân hàng Shinhan Việt Nam bao gồm 1 hội sở, 9 chi

nhánh và phòng giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai và

Bắc Ninh.

(cid:1) Tầm nhìn: Tương lai mới – cơ hội mới bắt đầu với SHINHAN – ngân

hàng đáng tin cậy nhất.

Ngân hàng của niềm kiêu hãnh: Ngân hàng Shinhan Việt Nam sẽ trở thành

biểu tượng một ngân hàng kiêu hãnh của tất cả các khách hàng, nhân viên, cổ đông

và xã hội.

Ngân hàng dẫn đầu: Ngân hàng Shinhan Việt Nam sẽ cố gắng phát triển là

ngân hàng Hàn Quốc tốt nhất và trở thành người dẫn đầu của tài chính toàn cầu.

(cid:1) Sứ mệnh: Mang đến một thế giới tốt đẹp hơn bằng nguồn lực tài chính dồi

dào

Năm 2012, Ngân hàng Shinhan Việt Nam bắt đầu áp dụng một số chỉ tiêu đo

lường gồm các KPI để đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược tại hội sở và chi nhánh.

Sau hơn 1 năm thực hiện, tuy còn nhiều hạn chế nhưng bộ chỉ số KPI đã góp phần

cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của SHBVN.

Bảng 1.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN

MỤC TIÊU

KPI

Tài chính

Khách hàng

Toàn cầu hóa

Địa phương hóa

Con người

TỶ TRỌNG 8% 7% 7% 5% 5% 5% 7% 7% 5% 5% 5% 4% 4% 6% 5% 7% 4% 4% 100%

Lợi nhuận trước dự phòng Lợi nhuận trước thuế ROA Tỷ lệ nợ quá hạn Tăng Khách hàng cơ sở Tăng Khách hàng mục tiêu Tăng vốn huy động Tăng ròng dư nợ cho vay Khối lượng giao dịch Xuất-Nhập khẩu Tổng số lượng giao dịch Xuất-Nhập khẩu Số lượng khách hàng Xuất-nhập khẩu mới Đồng bộ hóa khách hàng toàn cầu Tổng khối lượng giao dịch chuyển tiền Tăng dư nợ vay bằng VND Số lượng thẻ tín dụng phát hành mới Số lượng doanh nghiệp lớn Việt Nam vay mới Tỷ lệ nhân viên đậu kỳ thi nghiệp vụ Tỷ lệ nhân viên quan trọng TỔNG CỘNG

(Nguồn: Tài liệu về KPI tại SHBVB)

1.4.4.2 Đánh giá thực trạng áp dụng KPI tại SHBVN

(cid:1) Ưu điểm

Từ khi áp dụng KPI vào việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược, SHBVN

đã đạt được một số thành quả nhất định trong việc tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận

lẫn số lượng khách hàng, góp phần mở rộng danh tiếng của SHBVN trong thị

trường tài chính Việt Nam. Năm 2013, thu nhập từ lãi cho vay và phí dịch vụ của

SHBVN đã tăng gần 3 lần so với năm 2010, với mức tăng ròng hơn 1,200 tỷ đồng.

Theo đó, lợi nhuận trước thuế và dự phòng cũng tăng khoảng 2.5 lần và lợi nhuận

sau thuế tăng 2.4 lần với mức tăng ròng của lợi nhuận sau thuế là 368 tỷ đồng

Bên cạnh đó, việc mở rộng qui mô và khuếch trương danh tiếng của Ngân

hàng trong thị trường khách hàng nội địa đã làm cho số lượng khách hàng Việt Nam

của SHBVN ngày một phát triển. Số chi nhánh từ của SHBVN đã tăng từ 3 chi

nhánh năm 2010, tăng lên 8 chi nhánh năm 2011, 9 chi nhánh và 1 phòng giao dịch

năm 2013. Trong năm 2015, dự kiến sẽ mở thêm 3 chi nhánh và 1 phòng giao dịch

mới.

(cid:1) Nhược điểm

Bên cạnh những ưu điểm về tăng trưởng các chỉ số tài chính, tăng trưởng số

lượng khách hàng, mở rộng sự nhận biết thương hiệu SHBVN thì việc áp dụng KPI

tại SHBVN hiện nay vẫn còn tồn tại một số nhược điểm.

Trước hết là hệ thống KPI hiện đang được áp dụng tại SHBVN chưa đủ để

đo lường hiệu quả thực hiện của tất cả các mục tiêu chiến lược đã được đề ra của

Ngân hàng. Bởi vì các chỉ số KPI hiện tại chỉ tập trung vào đo lường tài chính và

khách hàng kèm theo một số ít KPI đo lường yếu tố con người, trong khi các mục

tiêu chiến lược thì lại dàn trải từ yếu tố bên ngoài đến bên trong Ngân hàng, từ yếu

tố con người đến cở sở vật chất. Như vậy, hiệu quả thực thi chiến lược chỉ được

đánh giá ở một khía cạnh nhỏ chứ không phải trên tổng thể chiến lược của SHBVN.

Bên cạnh đó, chính vì quá chú trọng vào khía cạnh tài chính và khách hàng

nên yếu tố con người và công nghệ bị bỏ quên. Hệ thống công nghệ được hình

thành chóng vánh theo kiểu sai đâu sửa đấy để theo kịp sản phẩm mới được tung ra

liên tục. Điển hình là trong năm 2013 có 2 sản phẩm vay mới là vay mua nhà và vay

mua xe cùng 6 gói lãi suất ưu đãi được phát triển và đưa ra thị trường. Tuy nhiên,

đến hết quý 2 năm 2014 thì hệ thống Aither (hệ thống Core-Banking của SHBVN)

mới được phát triển để hỗ trợ nhân viên tín dụng thực hiện và quản lý các sản phẩm

vay đó, còn trước đó, các thao tác dù vẫn được thực hiện trên hệ thống nhưng việc

quản lý vẫn phải dựa vào ghi chép của nhân viên tín dụng.

Nhân viên cảm thấy mệt mỏi vì khó khăn lắm mới đạt được chỉ tiêu, trong

khi chế độ khen thưởng theo thành tích lại không đủ hấp dẫn. Các chính sách đãi

ngộ dành cho nhân viên dần bị thu hẹp để dồn kinh phí cho việc phát triển sản phẩm

mới và tăng trưởng khách hàng dẫn đến tình trạng nghỉ việc gia tăng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Cở sở lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng đã cho thấy sự cần thiết cũng

như những ưu điểm của Thẻ điểm trong việc thực thi chiến lược. Chương 1 cũng

trình bày quy trình áp dụng cũng như kinh nghiêm áp dụng Thẻ điểm cân bằng làm

cơ sở để xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong các chương sau.

Các khái niệm, thước đo trong khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng

được trình bày là nền tảng để xây dựng các mục tiêu, các KPI và cách đo lường các

KPI. Tuy nhiên, tùy thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược tại đơn vị mà

các KPI sẽ thay đổi cho phù hợp.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC

CỦA VCB SÓNG THẦN GIAI ĐOẠN 2013-2020

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP

Ngoại thương Việt Nam, được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày

01/4/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước

Việt Nam). Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn

thực hiện thí điểm cổ phần hoá, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là

một ngân hàng TMCP vào ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch

cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Ngày

30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) chính thức được niêm

yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM.

Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank

ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho

khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc

tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng,

tài trợ dự án…cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và

các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…

Sau hơn 50 năm hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện có gần 14.000

cán bộ nhân viên, với hơn 400 Chi nhánh/Phòng Giao dịch/Văn phòng đại diện/Đơn

vị thành viên trong và ngoài nước, gồm 1 Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở Giao dịch,

1 Trung tâm Đào tạo, 90 chi nhánh và hơn 350 phòng giao dịch trên toàn quốc, 2

công ty con tại Việt Nam, 2 công ty con và 1 văn phòng đại diện tại nước ngoài, 6

công ty liên doanh, liên kết. Bên cạnh đó, Vietcombank còn phát triển một hệ thống

Autobank với hơn 2.100 máy ATM và trên 49.500 điểm chấp nhận thanh toán thẻ

(POS) trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn

1.800 ngân hàng đại lý tại trên 155 quốc gia và vùng lãnh thổ.

2.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng

Thần

Tên giao dịch:Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần

Tên viết tắt: Vietcombank chi nhánh Sóng Thần

Địa chỉ trụ sở:79/8, KP Bình Đường 2, phường An Bình, Thị xã Dĩ An, tỉnh Bình

Dương.

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Sóng Thần tiền

thân là chi nhánh cấp 2 của Vietcombank Hồ Chí Minh được thành lập vào ngày

02/02/2003. Giai đoạn này, Chi nhánh hoạt động như cánh tay nối dài của VCB Hồ

Chí Minh, phát triển về phía Đông Bắc TP.HCM, mở rộng thị phần, cung cấp dịch

vụ và sản phẩm Ngân hàng Bán lẻ đến khu vực đang phát triển nhanh và bền vững

của vùng Đông Nam Bộ.

Tháng 11/2006, Chi nhánh được chuyển lên chi nhánh trực thuộc Hội sở

chính VCB. Giai đoạn đầu từ 2007-2008, hoạt động kinh doanh của VCB Sóng

Thần còn hạn chế do cơ chế hoạt động của NHTM quốc doanh chưa tạo động lực và

sức đẩy cho toàn hệ thống. Sau cổ phần hóa, với cơ chế giao chỉ tiêu hoạt động kinh

doanh gắn với thu nhập từng đơn vị, chi nhánh bắt đầu tăng tốc thực hiện chiến lược

phát triển trên cơ sở chiến lược chung của VCB, đưa ra các giải pháp thực hiện chỉ

tiêu hoạt động kinh doanh.

2.2.2 Cơ cấu tổ chức

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

4 Phòng giao dịch

Phòng Khách hàng thể nhân

Phòng Quản lý nợ

Phòng Ngân quỹ

Tổ Tổng hợp (*)

Phòng Kế toán

Phòng TT&KDDV

Tổ Kiểm tra giám sát tuân thủ

Phòng Hành chính nhân sự

Phòng Khách hàng doanh nghiệp

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự 6 tháng đầu 2014 của phòng HCNS)

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VCB Sóng Thần

(*) Tổ Tổng hợp: là bộ phận vạch ra các chiến lược, kế hoạch Marketing cấp chi

nhánh. Tổng hợp, đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu.

2.2.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VCB Sóng Thần

(cid:1) Khách hàng cá nhân:

- Huy động vốn: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm.

- Tín dụng cá nhân: cho vay tiêu dùng, cho vay cá nhân (cho vay du học,

mua ô tô, cho vay mua nhà trả góp…), cho vay cầm cố, thế chấp, cho vay hộ gia

đình.

- Dịch vụ thanh toán: mở, duy trì và giao dịch tài khoản, tư vấn biến động số

dư tài khoản, nhận sao kê tài khoản, chuyển tiền trong nước và ngoài nước.

- Dịch vụ ngân hàng điện tử: Internet Banking, Phone Banking, Mobile

Banking.

- Dịch vụ thẻ và thanh toán thẻ: Các loại thẻ ghi nợ nội địa và quốc tế; thẻ tín

dụng quốc tế, lắp đặt máy thanh toán thẻ…

(cid:1) Khách hàng tổ chức:

- Huy động vốn: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn.

- Tín dụng tổ chức: Cho vay ngắn hạn, Tài trợ vốn lưu động, Tài trợ dự án.

- Dịch vụ thanh toán: mở, duy trì và giao dịch tài khoản, tư vấn biến động số

dư tài khoản, nhận sao kê tài khoản, chuyển tiền trong nước và ngoài nước.

- Dịch vụ ngân hàng điện tử: Internet Banking.

- Tài trợ thương mại:Chết khấu bộ chứng từ theo L/C, Úng trước bộ chứng từ

nhờ thu, Bao thanh toán.

- Bảo lãnh: Các loại bảo lãnh như Bảo lãnh bảo hành, Bảo lãnh thanh toán,

Bảo lãnh hoàn tiền ứng trước, Bảo lãnh dự thầu, Bảo lãnh thanh toán thuế xuất nhập

khẩu…

2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 – 2013

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần giai

đoạn 2009 – 2013.

Năm 2013

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

CHỈ TIÊU

(+) (-)

Thực

%

hiện

1.Huy động vốn

819

80,4% 1.257 53,4% 1.912 52,1% 2.862 49,6% 2.638 -7,8%

2.Dư nợ cho vay

1.092 20,4% 1.177 7,7% 1.415 20% 1.732 22% 2.096 21,0%

3.TT XNK

139,3 53,2% 209

50% 310,7 49% 439,8 41,5% 506,6 15,2%

4.Phát triển KHCN

8.656 57,4% 13.767 59% 17.328 25,8% 15.740 -9,1% 20.100 27,7%

5.Phát triển KHDN

312

118% 406

30%

462

14%

473

2,4%

480

1,5%

6.Tỷ lệ nợ xấu

0,69%

0,4%

0,37%

0,14%

1,29%

7.Lợi nhuận

-13% 45,40 69,4% 60,18 32,5% 92,9 54,3% 99,8 7,4% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần các

năm từ 2009 đến 2013)

lợi nhuận trước thuế

120

100

99,8

92,9

60,18

45,4

2009

2010

2011

2012

2013

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần các năm từ

2009 đến 2013)

Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế của VCB Sóng Thần giai đoạn 2009 – 2013

Lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2009 – 2013 nhìn chung có xu hướng tăng.

Huy động vốn, dư nợ cho vay, doanh số thanh toán XNK đều có xu hướng gia tăng.

Đặc biệt trong 2 năm 2010 và 2011, lợi nhuận trước thuế tăng từ 45,4 tỷ 2009 lên

92,9 tỷ năm 2011, tức là tăng gấp đôi trong vòng 2 năm. Huy động vốn từ không đủ

cho hoạt động cho vay năm 2009, đến năm 2011 huy động vốn đủ trang trải hoạt

động tín dụng tại chi nhánh. Doanh số hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu có sự

tăng trưởng nhanh và đều, trung bình khoảng 50%/năm. Tỷ lệ nợ xấu giảm dần qua

các năm và giảm xuống còn 0,37% vào năm 2011, thấp hơn nhiều so với mặt bằng

nợ xấu chung của toàn ngành. Đây là kết quả rất khả quan trong bối cảnh suy thoái

kinh tế kéo dài, cạnh tranh quyết liệt của giai đoạn này.

Tuy nhiên, đến năm 2012 và 2013, tốc độ phát triển có xu hướng chậm lại.

lợi nhuận trước thuế năm 2013 lợi nhuận còn 87 tỷ, giảm 13% so với năm 2012.

Huy động vốn giảm 7,8% so với năm trước đó, nguyên nhân là sự dư thừa vốn

trong toàn hệ thống Vietcombank, dẫn đến việc giảm lãi suất huy động. Trong năm

2013 lãi suất VCB luôn thấp hơn nhiều so với các ngân hàng khác nên một số khách

hàng đã chuyển nguồn tiền gửi đi nhằm thu lãi cao hơn. Một trong những yếu tố đã

góp phần không nhỏ khiến tình hình kinh doanh của VCB Sóng Thần giảm xuống là

tỷ lệ nợ xấu gia tăng từ 0,14% năm 2012 lên 1,29% năm 2013, đây là con số cao

nhất trong lịch sử hoạt động của VCB Sóng Thần.

Như vậy, sau những năm đầu phát triển mạnh mẽ thì hoạt động kinh doanh

của chi nhánh có xu hướng phát triển chậm lại. Một trong những nguyên nhân chính

là môi trường kinh doanh hiện tại có nhiều khó khăn như cạnh tranh gay gắt, nền

kinh tế mới chỉ bước đầu phục hồi sau suy thoái…Tuy nhiên, trong thời gian tới,

theo chiến lược chung của VCB, VCB Sóng Thần sẽ từng bước thực thi chiến lược

nhằm tạo ra sự phát triển nhanh và bền vững.

2.3 Tóm tắt chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020

2.3.1 Tóm tắt chiến lược của VCB giai đoạn 2013 – 2020

Tầm nhìn: đến năm 2020, trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, 1 trong

300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông

lệ quốc tế tốt nhất.

Sứ mệnh: Hướng tới một ngân hàng xanh phát triển bền vững vì cộng đồng.

Giá trị cốt lõi: Tin cậy, chuẩn mực, sẵn sàng đổi mới, bền vững và nhân văn.

Chiến lược giai đoạn 2013 - 2020:

Phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành Tập đoàn Ngân hàng tài chính

đa năng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế.

Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của VCB

là hoạt động Ngân hàng thương mại dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn

nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế.

Tiếp tục củng cố phát triển bán buôn, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ làm cơ sở

nền tảng phát triển bền vững. Duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và

phát triển ra thị trường nước ngoài.

Mở rộng và đẩy mạnh một cách phù hợp các lĩnh vực ngân hàng đầu tư (tư

vấn, môi giới, kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư…), dịch vụ bảo hiểm,

các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác bao gồm cả bất động sản thông qua liên

doanh với các đối tác nước ngoài.

An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu.

(Báo cáo thường niên năm 2013 của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam)

2.3.2 Chiến lược của VCB Sóng Thần

Là một SBU của VCB, VCB Sóng Thần cũng xây dựng chiến lược trên nền

tảng chiến lược của VCB trong giai đoạn 2013 – 2020, phù hợp với điều kiện và

môi trường hoạt động tại khu vực Đông Nam Bộ.

Khách hàng: là hoạt động trọng tâm. Xác định thị trường mục tiêu là ngân

hàng bán lẻ và khách hàng mục tiêu là các cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

siêu nhỏ, Chi nhánh không chỉ khai thác triệt để lợi thế bán buôn truyền thống của

Vietcombank, mà còn phát triển các hoạt động thị trường ngân hàng bán lẻ, bắt đầu

bằng công tác khách hàng.

Tài chính: tăng trưởng lợi nhuận ổn định và bền vững; tăng tỷ trọng lợi

nhuận thu được từ dịch vụ; sử dụng các khoản chi phí tiết kiệm, hợp lý.

Quản trị: hoàn thiện và chuẩn hóa các quy định và quy trình, nâng cao tính

chuyên nghiệp trong tác nghiệp, tính bảo mật và phòng chống rủi ro.

Nguồn nhân lực: Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên, đáp ứng tốt

yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ và tính đa dạng của sản phẩm NHBL,

tạo sự gắn bó lâu dài giữa người lao động với đơn vị.

Trách nhiệm với xã hội: tạo mối quan hệ thân thiện với cộng đồng tại địa bàn

hoạt động. Lập kế hoạch cụ thể và thực hiện các chương trình An sinh xã hội nhằm

mục tiêu góp phần cho sự phát triển chung trong khu vực.

2.4 Phân tích và đánh giá về chiến lược

Chiến lược của VCB Sóng Thần được xây dựng dựa trên sự phân tích đánh

giá tình hình môi trường kinh doanh và hoạt động kinh doanh hiện tại. Trong giai

đoạn trước, khi mới thành lập, chi nhánh đã chú trọng vào việc đào tạo và phát triển

đội ngũ nhân viên, phát triển một số quy trình nội bộ cho phù hợp với đặc điểm

kinh doanh tại địa bàn. Đây là cơ sở để chi nhánh có thể đi vào hoạt động ổn định,

chuyên nghiệp và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Trong giai đoạn 2013 – 2020, sau khi đi vào hoạt động ổn định, chiến lược

của VCB Sóng Thần lại chủ yếu tập trung vào khía cạnh khách hàng. Với chiến

lược khách hàng là trọng tâm, VCB Sóng Thần đặt mục tiêu gia tăng giá trị mang

lại cho khách hàng, phát triển thị phần trong khu vực, cũng như gia tăng thị phần

của mỗi khách hàng. Do đặc điểm của địa bàn, chi nhánh hướng đến mục tiêu đẩy

mạnh phát triển NHBL, nhưng cũng đồng thời duy trì phát triển bán buôn. Chính vì

vậy, đối tượng khách hàng mà chi nhánh hướng đến chủ yếu là các cá nhân, các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, siêu nhỏ. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng tiếp tục củng cố

và phát triển các khách hàng truyền thống và các khách hàng là các doanh nghiệp có

quy mô lớn.

Ngoài ra, VCB Sóng Thần hoạt động tuân theo các quy định, quy trình chuẩn

chung về tài chính, sản phẩm và quy trình nội bộ. Đây là nền tảng vững chắc để chi

nhánh tiếp tục cung cấp cho khách hàng dịch vụ chất lượng hơn, nâng cao kết quả

hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chi nhánh vẫn đề ra chiến lược tiếp tục hoàn thiện

các quy trình, quy định nội bộ của chi nhánh cho phù hợp với đặc điểm kinh doanh

riêng có của đơn vị.

2.5 Mục tiêu chiến lược

Đạt chỉ tiêu lợi nhuận tăng trưởng hàng năm phù hợp với từng giai đoạn phát

triển theo chỉ tiêu cấp trên giao.

Tăng tỷ trọng lợi nhuận thu được từ dịch vụ

Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý trong hoạt động kinh doanh.

Tăng thị phần khách hàng thông qua tăng số lượng khách hàng và tăng tần

suất, số lượng và giá trị giao dịch của khách hàng. Mục tiêu đến năm 2020 thị phần

Huy động vốn và thị phần Tín dụng trên địa bàn đạt 8%.

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng

của khách hàng.

Gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc tạo ra nhiều sản phẩm tiện

lợi, chất lượng và tính cạnh tranh cao.

Nâng cao tính tuân thủ trong thực thi các quy định của Ngân hàng Nhà nước

và của VCB

Hoàn thiện và chuẩn hóa các văn bản của chi nhánh và quy chế, quy trình

trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Áp dụng các giải pháp ngăn ngừa, giảm thiểu các rủi ro trong hoạt động kinh

doanh.

Đào tạo đội ngũ CBNV có chất lượng đáp ứng sự phát triển của chi nhánh.

Tạo môi trường hoạt động kinh doanh phù hợp để thu hút và hấp dẫn nguồn

nhân lực chất lượng cao.

Gắn kết cân bằng lợi ích tập thể và cá nhân, duy trì đời sống tập thể và vật

chất phù hợp để động viên khuyến khích CBNV nỗ lực vì sự phát triển của chi

nhánh.

2.6 Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá thực hiện mục tiêu chiến lược

VCB Sóng Thần đã có chiến lược và xây dựng các mục tiêu chiến lược cho

đơn vị mình. Tuy nhiên, để đánh giá và đo lường việc thực hiện chiến lược lại chưa

được xây dựng tương ứng. Hàng năm, VCB Sóng Thần được phân bổ về các chỉ

tiêu kinh doanh và đây cũng là các chỉ tiêu chính mà chi nhánh sử dụng để đánh giá

kết quả thực thi chiến lược của đơn vị.

Bảng 2.2: Các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu đánh giá tại chi nhánh.

Khía cạnh

Các chỉ tiêu hiện tại

Các mục tiêu chiến lược Đạt lợi nhuận theo kế hoạch hàng năm mà VCB HSC giao.

Tài chính

Tăng tỷ trọng lợi nhuận thu được từ dịch vụ

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận thu nợ xử lý rủi ro. Dư nợ xấu.

Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý trong hoạt động kinh doanh

Tăng thị phần

Khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Gia tăng giá trị cho khách hàng

Số dư huy động vốn. Số dư tín dụng Doanh số thanh toán XNK trong năm Phát triển khách hàng mới Thẻ và Ngân hàng điện tử Chưa có chỉ tiêu đo lường Chưa có chỉ tiêu đo lường

Chưa có chỉ tiêu đo lường

Tuân thủ quy trình, quy định chung của NHNN và VCB

Quy trình nội bộ

Chưa có chỉ tiêu đo lường

Hoàn thiện và chuẩn hóa các văn bản của chi nhánh và quy chế, quy trình

Giảm thiểu các rủi ro hoạt động

Chưa có chỉ tiêu đo lường

Nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên

Chưa có chỉ tiêu đo lường

Xây dựng văn hóa VCB Sóng Thần

Chưa có chỉ tiêu đo lường

Học hỏi và phát triển

Tạo môi trường làm việc dân chủ và hiệu quả

Chưa có chỉ tiêu đo lường

Gắn kết cân bằng lợi ích tập thể và cá nhân.

Chưa có chỉ tiêu đo lường

(Nguồn: Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của chi nhánh năm 2014)

Theo bảng 2.2, phần lớn các chỉ tiêu hiện tại chỉ tập trung đo lường đánh giá

khía cạnh tài chính, một phần khía cạnh khách hàng và không có chỉ tiêu tương ứng

đo lường khía cạnh Quy trình nội bộ và Học hỏi và phát triển. Bên cạnh đó, kết quả

thực hiện các chỉ tiêu lợi nhuận đóng góp tỷ trọng cao trong kết quả hoạt động kinh

doanh của chi nhánh.

Xét trong khía cạnh khách hàng, mục tiêu tăng thị phần được đo lường bởi

nhiều chỉ tiêu khác nhau. Tuy nhiên, các chỉ tiêu này chỉ chú trọng đến sự gia tăng

thị phần theo chiều rộng mà chưa chú trọng đến sự phát triển theo chiều sâu. Ngoài

ra, hai mục tiêu nhằm gia tăng giá trị và mức độ thỏa mãn cho khách hàng vẫn chưa

được chú ý đánh giá.

Như vậy, bộ chỉ tiêu đánh giá hiện tại của chi nhánh không thỏa mãn cho

việc đánh giá kết quả thực thi chiến lược. Các chỉ tiêu này chủ yếu đánh giá các kết

quả tài chính ngắn hạn mà chưa hướng đến các giá trị trong tương lai được tạo ra từ

các yếu tố con người, quy trình và khách hàng.

2.7 Tình hình khách hàng tại VCB Sóng Thần

2.7.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn

Bình Dương thuộc vùng Đông Nam Bộ, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm,

năng động và môi trường đầu tư hấp dẫn. Là khu vực thu hút nhiều nguồn vốn đầu

tư trực tiếp nước ngoài (FDI), phát triển mạnh kinh tế tư nhân, tập trung nhiều

doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp này sử dụng số lượng lớn người lao

động. Đây là cở sở để chi nhánh phát triển hoạt động kinh doanh, mở rộng dịch vụ

NHBL, đặc biệt là dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử.

Tọa lạc tại khu vực giáp ranh giữa khu vực Quận Thủ Đức (TP.HCM) và Thị

xã Dĩ An (tỉnh Bình Dương), do vậy VCB Sóng Thần không có được lợi thế trung

tâm và tập trung nhiều doanh nghiệp lớn. Tuy vậy, tại địa bàn hoạt động của chi

nhánh có nhiều Khu công nghiệp, tập trung nhiều doanh nghiệp FDI và một số

doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng công nhân tương đối lớn. Chính vì vậy, chi

nhánh đã xác định được thị trường mục tiêu của mình là các cá nhân, doanh nghiệp

vừa và nhỏ.

2.7.2 Mô hình giá trị mang lại cho khách hàng của VCB Sóng Thần

Với định hướng khách hàng là trọng tâm, VCB Sóng Thần luôn chú trọng

việc đem lại giá trị nhiều hơn cho khách hàng. Giá trị mà chi nhánh đem lại khách

hàng được xác định theo mô hình sau:

Giá trị = Thuộc tính sản phẩm dịch vụ + Hình ảnh + Mối quan hệ.

(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)

Thuộc tính sản phẩm dịch vụ:

(cid:1) Giá cả: đem lại dịch vụ chất lượng cao với giá cả phù hợp. (cid:1) Chất lượng: đảm bảo cung cấp dịch vụ nhanh chóng, không có sai sót.

Mối quan hệ: tạo mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua đội ngũ tư vấn

viên trẻ, nắm vững các sản phẩm ngân hàng và hiểu rõ tâm lý khách hàng.

Hình ảnh: tạo ra hình ảnh chuyên nghiệp trong quá trình cung cấp sản phẩm

dịch vụ thông qua hình ảnh nhận diện thương hiệu, trang phục, tác phong, thái độ

phục vụ của các nhân viên.

2.7.3. Thị phần của VCB Sóng Thần

Theo số liệu nghiên cứu từ VCB Hội sở chính, năm 2013, trên địa bàn Bình

Dương có khoảng 30 ngân hàng và quỹ tín dụng nhân dân với tổng số 140 điểm

giao dịch. Trong đó, thị phần kênh giao dịch của VCB Sóng Thần chiếm khoảng

Thị phần kênh giao dịch 2013

92%

VCB Sóng Thần

Các ngân hàng khác

VCB Bình Dương

VCB Nam Bình Dương

3%.

(Nguồn: Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013 của VCB HSC)

Hình 2.3: Thị phần kênh giao dịch của VCB Sóng Thần trong địa bàn tình Bình

Dương năm 2013

Theo số liệu thống kê của VCB HSC, tại địa bàn Bình Dương, VCB có ưu

thế về thị phần ATM (56%) nhưng chỉ chiếm 5% điểm giao dịch. Trong khi đó,

Agribank chiếm thị phần lớn nhất với 12%. Xét về thị phần kênh giao dịch, VCB

Sóng Thần chỉ chiếm khoảng 3%. Với mục tiêu là Ngân hàng bán lẻ, Chi nhánh sẽ

Thị phần huy động vốn 2013

10%

84%

VCB Sóng Thần

Các ngân hàng khác

VCB Bình Dương

VCB Nam Bình Dương

tiếp tục tăng thêm các trụ ATM và các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh.

(Nguồn: Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013 của VCB HSC)

Hình 2.4: Thị phần huy động vốn của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình

Dương năm 2013

Năm 2013, thị phần huy động vốn của VCB Sóng Thần chiếm 4%, tăng

0,2% (số tuyệt đối) so với năm 2012. Mức tăng khá thấp, do trong năm 2013, số dư

huy động vốn tương đối cao và có tình trạng thừa vốn, do đó lãi suất huy động liên

tục giảm. Trong khi đó, đối thủ lớn nhất trên địa bàn về huy động vốn là ACB,

Sacombank lại có mức lãi suất cao hơn. Chính vì vậy, huy động vốn của chi nhánh

có sự sụt giảm.

Thị phần tổng dư nợ tín dụng 2013 3%

11%

84%

VCB Sóng Thần

Các ngân hàng khác

VCB Bình Dương

VCB Nam Bình Dương

(Nguồn: Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013 của VCB HSC)

Hình 2.5: Thị phần tổng dư nợ tín dụng của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình

Dương năm 2013

Tình hình phát triển tín dụng trong năm 2013 lại có sự khả quan hơn. Thị

phần tín dụng năm 2013 tăng 0,52% (số tuyệt đối) so với năm 2012, đạt 3%. Cùng

với mức giảm lãi suất huy động, lãi suất cho vay của VCB trong năm tương đối

thấp. Đây là một trong những lợi thế giúp VCB Sóng Thần gia tăng số dư tín dụng

và thị phần tín dụng của chi nhánh. Hiện nay, đối thủ lớn nhất về tín dụng của VCB

trên địa bàn là Agribank, BIDV, Vietinbank.

Bên cạnh đó, do ra đời sau VCB Bình Dương nên thị phần huy động vốn, tín

dụng của chi nhánh thấp hơn so với VCB Bình Dương. Hầu hết các khách hàng lớn

của hệ thống VCB trên địa bàn đều đã giao dịch tại VCB Bình Dương. Với vị thế là

người đến sau, chi nhánh khó có thể thu hút lại được các đối tượng khách hàng này.

Đây cũng là một trong những lý do chi nhánh đã chọn thị trường mục tiêu là các cá

nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ để phát triển hoạt động kinh doanh .

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã trình bày tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế, chiến

lược và một số mục tiêu chiến lược tại VCB Sóng Thần. Do chi nhánh là một SBU

của VCB, do đó chiến lược và mục tiêu của VCB Sóng Thần còn phụ thuộc khá

nhiều vào hệ thống VCB, đặc biệt, trong khía cạnh tài chính, quy trình nội bộ và hệ

thống công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, với chiến lược khách hàng là trọng tâm,

chi nhánh luôn chú trọng mang lại sự hài lòng và giá trị cho khách hàng. Chính vì

vậy, đề tài trước hết xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng

nhằm giúp VCB Sóng Thần thực thi chiến lược hiệu quả hơn tại thời điểm hiện tại.

Với thị trường mục tiêu là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, chi nhánh

cần xây dựng các chỉ số KPIs phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu này. Do

đó, những phân tích, đánh giá về chiến lược cũng như tình hình khách hàng thực tế

tại VCB Sóng Thần trong chương này sẽ là tiền đề để xây dựng bộ chỉ số KPIs phù

hợp trong chương 3.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA

CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VCB SÓNG

THẦN

3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh

Dựa vào chiến lược và mục tiêu chiến lược của VCB giai đoạn 2014 – 2020,

tiến hành phân loại các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của mô hình Thẻ điểm

cân bằng.

Bảng 3.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của VCB Sóng Thần theo 4 khía cạnh

Khía cạnh

Các mục tiêu chiến lược

Đạt lợi nhuận theo kế hoạch hàng năm mà VCB

HSC giao.

Tài chính

Tăng tỷ trọng lợi nhuận thu được từ dịch vụ

Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý trong hoạt động

kinh doanh

Tăng thị phần

Khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Gia tăng giá trị cho khách hàng

Tuân thủ quy trình, quy định chung của NHNN

và VCB

Quy trình nội bộ

Hoàn thiện và chuẩn hóa các văn bản của chi

nhánh và quy chế, quy trình

Giảm thiểu các rủi ro hoạt động

Nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên

Xây dựng văn hóa VCB Sóng Thần

Học hỏi và phát triển

Tạo môi trường làm việc dân chủ và hiệu quả

Gắn kết cân bằng lợi ích tập thể và cá nhân.

(Nguồn: Tổng hợp từ mục tiêu hoạt động của VCB Sóng Thần)

Sau khi có được các mục tiêu chiến lược ở 4 khia cạnh, tiến hành sắp xếp và

thể hiện mối quan hệ của các mục tiêu thành bản đồ chiến lược.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược tại VCB Sóng Thần

3.2 Xây dựng chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng

3.2.1 Dự thảo các chỉ số đo lường và cách tính

Để đo lường các mục tiêu chiến lược trong khía cạnh khách hàng, tác giả đề

xuất một số chỉ số đo lường theo bảng 3.2.

Theo đó, mục tiêu (1) được đo lường bằng các chỉ số: Thị phần huy động

vốn, Thị phần tín dụng, Thị phần các hoạt động dịch vụ khác (chuyển tiền, thẻ…)

Số lượng khách hàng cá nhân và tổ chức mở mới, Thị phần giao dịch trung bình của

1 khách hàng lớn. Trong đó, hai chỉ số đo lường “Số lượng khách hàng cá nhân mở

mới” và “Số lượng khách hàng tổ chức mở mới” được thêm vào nhằm đo lường

được mức độ gia tăng khách hàng mới. Với chỉ số (1.6), được đưa ra nhằm đo

lường mức độ tăng trưởng thị phần theo chiều sâu. Khách hàng lớn được xác định

theo nguyên tắc 20-80: 20% khách hàng đóng góp 80% lợi nhuận.

Mục tiêu (2) được đo lường bằng “Mức độ hài lòng khi sử dụng dịch vụ”. Để

tính chỉ số này, chi nhánh sẽ thực hiện khảo sát các khách hàng giao dịch tại chi

nhánh thông qua phiếu lấy ý kiến khách hàng tại Phụ lục 1.

Mục tiêu (3) Giá trị cho khách hàng được phân tích theo mô hình giá trị

mang lại cho khách hàng đã được đề cập tại mục 2.6.2. Mục tiêu này được đo lường

thông qua: Thời gian trung bình hoàn thành một giao dịch, Số lần xảy ra sai sót, và

Khách hàng bí mật. Trong đó:

(cid:1) Chỉ số 3.1 được tính bằng “Thời gian trung bình hoàn thành 1 giao dịch”

theo trên báo cáo hàng tháng của phòng Hành chính nhân sự.

(cid:1) Chỉ số 3.2 được tính bằng “Số vụ sai sót/tháng” theo báo cáo hàng tháng của

Tổ Kiểm tra giám sát tuân thủ.

(cid:1) Chỉ số 3.3 được đo bằng điểm đánh giá của khách hàng bí mật mà VCB HSC

thực hiện và công bố hàng tháng. Tiêu chí đo lường của khách hàng bí mật được

trình bày tại công văn số 1924/VCB-QLBSPBL của VCB (Phụ lục 2).

Bảng 3.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược và cách tính

Cách tính

STT Mục tiêu chiến lược

Ký hiệu Các chỉ số đo lường

Tăng thị phần

1.1

Tăng trưởng thị phần huy

Thị phần huy động vốn

động vốn

trên địa bàn

1.2

Tăng trưởng thị phần tín

Thị phần tín dụng trên

dụng

địa bàn

1.3

Thị phần các hoạt động khác Thị phần các hoạt động

khác trên địa bàn

1.4

Số lượng khách hàng cá

nhân mở mới

nhân mở mới/năm

1.5

Số lượng khách hàng tổ chức

Số lượng khách hàng tổ

mở mới

chức mở mới/năm

1.6

Thị phần giao dịch trung

% tăng trưởng thị phần

bình của 1 khách hàng lớn

giao dịch trung bình của

1 khách hàng lớn

Thỏa mãn nhu cầu

2.1

Mức độ hài lòng của khách

Được tính dựa trên bảng

khách hàng

hàng sử dụng dịch vụ

khảo sát khách hàng

(Phụ lục 1)

Gia tăng giá trị cho

3.1

Thời gian hoàn thành 1 giao

Thời gian

trung bình

khách hàng

dịch.

hoàn thành 1 giao dịch

3.2

Số lần xảy ra sai sót

Số vụ sai sót/tháng

3.3

Khách hàng bí mật

Theo điểm đánh giá của

KH bí mật tại công văn

số

1924/VCB-

QLBSPBL của VCB

(Phụ lục 2)

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

3.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1

Đối tượng khảo sát (chuyên gia) gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng ban

(BQL) có số năm kinh nghiệm trong nghề lớn hơn 5 năm. Danh sách các thành viên

tại Phụ lục 3

Để có cơ sở điều chỉnh các chỉ số đo lường, tác giả tiến hành phát phiếu khảo

sát cho 6 chuyên gia tại Phụ lục 4. Kết quả thu được về sự đồng thuận các chỉ tiêu

và ý kiến của các chuyên gia được trình bày tóm tắt tại bảng 3.3.

Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả Khảo sát lần 1

Lý do

Chỉ số

Đồng ý

Không đồng ý

1.1

4/6

2/6

BQL3. Thị phần của chi nhánh nhỏ, khó đo lường

BQL5. Cần tính bằng tỷ lệ tăng trưởng thị phần/năm

1.2

4/6

2/6

1.3

3/6

BQL1. Chỉ số này không cần thiết

BQL2,3: Chỉ số này chưa rõ ràng

1.4

5/6

1/6

BQL 1: Số lượng khách hàng tăng không phản ánh

đầy đủ việc gia tăng thị phần.

1.5

3/6

1/6

1.6

0/6

6/6

Chỉ số này chưa hợp lý

2.1

6/6

3.1

6/6

3.2

6/6

3.3

6/6

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhóm BQL)

Chỉ số 1.1 và 1.2 có 2/6 chuyên gia phản đối, một phần vì thị phần ngân hàng

tương đối nhỏ do đó thị phần tăng lên sẽ không lớn, thị phần lại được thống kê

thông qua con số tổng hợp của NHNN cũng như khảo sát chung của HSC, do đó

con số thu được không chính xác.

(cid:1) BQL3: “Thị phần của chi nhánh tương đối nhỏ, mức độ tăng trưởng thị phần

không rõ rệt”.

Cách tính mức độ tăng trưởng cũng chưa hợp lý. Mục tiêu là tăng trưởng thị

phần nên cần phải tính bằng tỷ lệ tăng trưởng thị phần/đơn vị thời gian.

(cid:1) BQL5: “Mức độ tăng trưởng thị phần lại được đo lường bằng thị phần của chi

nhánh là chưa hợp lý”.

Các ý kiến đồng ý lại cho rằng, đây là các chỉ số đo lường kết quả đạt được

trong khía cạnh khách hàng, thị phần sẽ giúp đánh giá được mức độ tăng trưởng về

khách hàng trong mối tương quan với các ngân hàng khác trong địa bàn.

(cid:1) BQL2: “Đánh giá thị phần tín dụng và huy động vốn giúp chi nhánh biết được

vị trí mình đang đứng để có các giải pháp thích hợp nhằm cải thiện kết quả

hoạt động kinh doanh”.

Với chỉ số 1.3, một số chuyên gia đánh giá đây là tiêu chí không cần thiết

phải đưa vào.

(cid:1) BQL 1: “Chỉ số đo lường tăng trưởng thị phần của các dịch vụ khác như

chuyển tiền, thẻ… là không cần thiết. Thị phần huy động vốn và tín dụng là

hai mảng rất quan trọng đối với một NHTM, chỉ cần đặt mục tiêu tăng thị

phần hai mảng này và đây là cơ sở để Ngân hàng tiếp tục thu hút giữ chân

khách hàng ở các mảng dịch vụ khác”.

Tuy nhiên, có chuyên gia vẫn đánh giá chỉ số 1.3 là cần thiết.

(cid:1) BQL4 “Mục tiêu tăng trường thị phần chung nhưng chỉ đo lường qua 2 tiêu

chí là tăng tưởng thị phần tín dụng và huy động vốn là chưa đủ, dịch vụ ngân

hàng hiện nay còn cung cấp các dịch vụ đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu của

khách hàng”.

Chỉ số 1.4 và 1.5 là hai chỉ số tương tự nhau, đo lường số lượng khách hàng

mới của chi nhánh.

(cid:1) BQL1 “Chỉ số này không đo lường thị phần của chi nhánh mà chỉ đo lường

được sự gia tăng số lượng khách hàng, và số lượng khách hàng này chưa chắc

đã giao dịch thực tế tại ngân hàng”

(cid:1) BQL2 “Chỉ số này không phản ánh đầy đủ thị phần của chi nhánh nhưng cũng

thể hiện được sự gia tăng số lượng khách hàng, góp phần gia tăng thị phần”.

Như vậy, chỉ số 1.4 và 1.5, không phản ánh trực tiếp sự tăng trưởng thị phần

nhưng sự gia tăng số lượng khách hàng mới vẫn cho thấy sự phát triển về mặt số

lượng khách hàng của chi nhánh. Bên cạnh đó, chỉ số này tương đối trực quan phản

ánh thành quả đạt được một cách cụ thể, dễ nhận thấy góp phần hỗ trợ thực hiện

chiến lược chung.

Chỉ số 1.6 dùng để đo lường thị phần của khách hàng lớn chỉ có 1/6 người

đồng ý. Do thị trường mục tiêu của VCB Sóng Thần là các cá nhân, doanh nghiệp

vừa và nhỏ, do đó việc tính phần trăm (%) tăng trưởng thị phần giao dịch trung bình

của 1 khách hàng lớn là không đánh giá được việc thực hiện chiến lược cũng như

không phù hợp với chiến lược hiện tại của ngân hàng.

(cid:1) BQL1: “Có thể đo lường việc tăng trưởng thị phần của một khách hàng thông

qua số lượng các dịch vụ khách hàng đang sử dụng”.

(cid:1) BQL2: “Thị trường mục tiêu của chi nhánh là các cá nhân, doanh nghiệp vừa

và nhỏ, việc đánh giá tăng trưởng của khách hàng lớn là không phù hợp với

chiến lược chung”.

Các dịch vụ cơ bản mà ngân hàng hiện tại đang cung cấp được xác định dựa

vào mục 2.2.3 và tình hình khách hàng thực tế tại chi nhánh. Như vậy, chỉ số này được điều chỉnh theo bảng 3.4.

Ngoài ra các chỉ số 2.1, 3.1, 3.2 và 3.3 đạt được sự đồng thuận 100%.

Như vậy, qua kết quả khảo sát lần 1 cho thấy có một số chỉ số không đạt

được sự nhất trí giữa các thành viên. Cụ thể:

(cid:1) Chỉ số 1.1 và 1.2 tuy không đạt được 100% sự đồng thuận nhưng là chỉ số

quan trọng và đạt trên 50% đồng ý. Và có ý kiến đề xuất điều chính cách tính. Do

vậy tác giả đề xuất giữ nguyên chỉ số và điều chỉnh cách tính.

(cid:1) Chỉ số 1.3 gây khó hiểu và không rõ ràng, và 50% thành viên không đồng ý.

Do vậy đề xuất loại bỏ.

(cid:1) Chỉ số 1.4 và 1.5 chỉ có 1/6 thành viên phản đối do đó giữ nguyên. (cid:1) Chỉ số 1.6, các thành viên đều phản đối và có BQL1 đề xuất ý kiến mới nên

quyết định loại bỏ và bổ sung đề xuất vào bảng các chỉ số đo lường.

Các chỉ số còn lại đều được 100% sự đồng thuận nên tiếp tục giữ nguyên.

Bảng chỉ số đo lường được điều chỉnh sau vòng 1 khảo sát được tổng hợp lại tại

Bảng 3.4.

Bảng 3.4: Chỉ số đo lường và cách tính sau điều chỉnh

Cách tính

STT Mục tiêu chiến lược

Ký hiệu Các chỉ số đo lường

Tăng thị phần

1.1

Tăng trưởng thị phần huy

Mức tăng/giảm thị phần

động vốn

huy động vốn trên địa

bàn/năm

1.2

Tăng trưởng thị phần tín

Mức tăng/giảm thị phần

tín

dụng

trên

địa

bàn/năm

1.3

Số lượng khách hàng cá

% số lượng khách hàng

nhân mở mới

cá nhân mở mới /năm

1.4

Số lượng khách hàng tổ chức

% số lượng khách hàng

mở mới

tổ chức mở mới /năm

1.5

Số lượng các dịch vụ mà 1

Số lượng dịch vụ trung

khách hàng sử dụng

bình 1 khách hàng sử

dụng

Thỏa mãn nhu cầu

2.1

Mức độ hài lòng của khách

Được tính dựa trên bảng

khách hàng

hàng sử dụng dịch vụ

khảo sát khách hàng

Gia tăng giá trị cho

3.1

Thời gian hoàn thành 1 giao

Thời gian

trung bình

khách hàng

dịch

hoàn thành 1 giao dịch

3.2

Số lần xảy ra sai sót

Số vụ sai sót/tháng

3.3

Khách hàng bí mật

Theo điểm đánh giá KH

bí mật tại công văn số

1924/VCB-QLBSPBL

của VCB (Phụ lục2)

(Nguồn: Kết quả khảo sát lần 1)

3.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2

Sau khi điều chỉnh bảng chỉ số đo lường và cách tính, tiến hành khảo sát lần

2. Bảng khảo sát lấy ý kiến lần 2 (Phụ lục 5) được phát cho các thành viên BQL.

Kết quả, 100% thành viên nhất trí với các chỉ số đo lường sau điều chỉnh

Như vậy, các chỉ số đo lường sau khi được sự nhất trí của nhóm BQL được

lập thành bảng các chỉ số KPI đo lường khía cạnh khách hàng như sau:

Bảng 3.5: các chỉ số KPI đo lường khía cạnh khách hàng

Ký

Mục tiêu

STT

Cách tính

Các chỉ số đo lường (KPIs)

chiến lược

hiệu

Tăng thị phần

1.1

Tăng trưởng thị phần huy

Mức tăng/giảm thị phần huy động

động vốn

vốn trên địa bàn/năm

1.2

Tăng trưởng thị phần tín

Mức tăng/giảm thị phần tín dụng

dụng

trên địa bàn/năm

1.3

Số lượng khách hàng cá

% số lượng khách hàng cá nhân

nhân mở mới

mở mới /năm

1.4

Số lượng khách hàng tổ chức

% số lượng khách hàng tổ chức mở

mở mới

mới /năm

1.5

Số lượng các dịch vụ mà 1

Số lượng dịch vụ trung bình 1

khách hàng sử dụng

Thỏa mãn nhu

2.1

Mức độ hài lòng của khách

Được tính dựa trên bảng khảo sát

cầu khách hàng

hàng sử dụng dịch vụ

khách hàng

Gia tăng giá trị

3.1

Thời gian hoàn thành 1 giao

Thời gian trung bình hoàn thành 1

khách

cho

dịch

giao dịch

hàng

3.2

Số lần xảy ra sai sót

Số vụ sai sót/tháng

3.3

Khách hàng bí mật

Theo điểm đánh giá của KH bí mật

tại công văn

số 1924/VCB-

QLBSPBL của VCB (Phụ lục)

(Nguồn: Kết quả khảo sát lần 2)

3.3 Xây dựng các trọng số

3.3.1 Nguồn dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp, là ý kiến đánh giá của các chuyên

gia tại Bảng 3.3 để xác định trọng số của các KPIs.

Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu được thu thập thông qua bảng khảo

sát (Phụ lục 6) được phát cho nhóm các chuyên gia.

3.3.2 Cách tính trọng số

Điểm trung bình của 1 KPI được tính bằng trung bình trọng số các số điểm

(cid:9)

đánh giá của nhóm BQL

(cid:1)̅ = 1 (cid:6) (cid:7) (cid:1)(cid:8) (cid:8)(cid:10)(cid:11)

(cid:1)̅ ∶ ủ (cid:28) (cid:6)ℎó(cid:14) (cid:29)(cid:30)(cid:31)

đ (cid:13) ố ể (cid:14) (cid:15)(cid:16)(cid:17)(cid:6)(cid:18) (cid:19)ì(cid:6)ℎ 1 (cid:21)(cid:22)(cid:23)(cid:24) (cid:15)ℎ(cid:25)(cid:26) ượ

ủ đá(cid:6)ℎ (cid:18)(cid:13)á (cid:27) ườ đá(cid:6)ℎ (cid:18)(cid:13)á !6 (cid:6)(cid:18) ứ (cid:6) ∶ (cid:24) ể đ (cid:13) (cid:14) (cid:6)(cid:18) (cid:29)(cid:30)(cid:31) (cid:15)ℎ(cid:28)(cid:14) (cid:18)(cid:13)(cid:28) đá(cid:6)ℎ (cid:18)(cid:13)á (cid:27) (cid:28) (cid:29)(cid:30)(cid:31) (cid:15)ℎ % !% (cid:27)ó (cid:18)(cid:13)á (cid:15)(cid:16) (cid:13)# ừ ị (cid:15) 1 − 6# (cid:1)(cid:8):

Trọng số của 1 KPI trong từng mục tiêu bằng điểm trung bình của 1 KPI chia

cho tổng điểm của mục tiêu đó.

'() = ∑ (cid:1)̅() (cid:1)̅() +, )(cid:10)(cid:11)

ọ ủ ố ứ

(cid:28) (cid:21)(cid:22)(cid:23) (cid:15)ℎ ủ ứ (cid:27) (cid:15)(cid:13)ê(cid:17) (cid:13) ườ ụ ụ - (cid:15)(cid:16)(cid:26)(cid:6)(cid:18) (cid:14) đ - (cid:26) (cid:6)(cid:18) (cid:14) (cid:27) (cid:15)(cid:13)ê(cid:17) -

'(): à (cid:15)(cid:16) (cid:6)(cid:18) (cid:24) (cid:27) ể đ (cid:14) (cid:15)(cid:16)(cid:17)(cid:6)(cid:18) (cid:19)ì(cid:6)ℎ (cid:27) (cid:1)̅(): à (cid:13) ườ ố (cid:14)(: à (cid:24) đ (cid:21)(cid:22)(cid:23) (cid:6)(cid:18) (cid:14) (cid:26) (cid:28) (cid:21)(cid:22)(cid:23) (cid:15)ℎ ụ (cid:27) (cid:15)(cid:13)ê(cid:17) (cid:13)

Điểm của 1 mục tiêu bằng tích của trọng số 1 KPI đo lường mục tiêu đó và

điểm trung bình của 1 KPI đó

)(cid:10)(cid:11)

.( = (cid:7)!(cid:1)̅() × '()#

ủ

(cid:14) (cid:15)(cid:16)(cid:17)(cid:6)(cid:18) (cid:19)ì(cid:6)ℎ (cid:27) ủ ọ ố ụ (cid:28) (cid:14) ứ (cid:27) (cid:15)(cid:13)ê(cid:17) (cid:13) ườ đ - (cid:26)

(cid:28) (cid:21)(cid:22)(cid:23) (cid:15)ℎ ủ (cid:27) (cid:15)(cid:13)ê(cid:17) (cid:13) ụ ườ ứ (cid:28) (cid:21)(cid:22)(cid:23) (cid:15)ℎ ụ (cid:6)(cid:18) (cid:14) đ - (cid:26) (cid:6)(cid:18) (cid:14) (cid:27) (cid:15)(cid:13)ê(cid:17) - ể đ .(: à (cid:13) '(): à (cid:15)(cid:16) (cid:6)(cid:18) (cid:24) (cid:27) ể đ (cid:14) (cid:15)(cid:16)(cid:17)(cid:6)(cid:18) (cid:19)ì(cid:6)ℎ (cid:27) (cid:1)̅(): à (cid:13)

Trọng số của 1 mục tiêu bằng điểm của mục tiêu chia cho tổng điểm khía

cạnh khách hàng.

0( = .( 1 ∑ .( ((cid:10)(cid:11)

ố ọ ủ ạ ụ (cid:28) (cid:14) (cid:27) (cid:15)(cid:13)ê(cid:17) (cid:13) (cid:15)(cid:16)(cid:26)(cid:6)(cid:18) %ℎí(cid:28) (cid:27) (cid:6)ℎ %ℎá(cid:27)ℎ ℎà(cid:6)(cid:18)

ủ ụ (cid:6)(cid:18) (cid:24) (cid:27) ể (cid:14) (cid:15)(cid:16)(cid:17)(cid:6)(cid:18) (cid:19)ì(cid:6)ℎ (cid:27) (cid:13) (cid:28) (cid:14) (cid:27) (cid:15)(cid:13)ê(cid:17) (cid:13) 0(: à (cid:15)(cid:16) đ .(: à

Trọng số của 1 KPI trong khía cạnh khách hàng bằng tích của trọng số của

KPI trong từng mục tiêu với trọng số của mục tiêu đó trong khía cạnh khách hàng.

0() = '() × 0(

3.3.3 Kết quả

Sau khi tiến hành khảo sát, kết quả đánh giá của các chuyên gia được tổng

hợp và tính toán. Kết quả được tóm tắt tại Bảng 3.6

Bảng 3.6: Tóm tắt số liệu khảo sát mức độ quan trọng các KPIs

Điểm

Trọng số

Trọng số 1

Tổng

Điểm của

Trọng số

trung

1 KPI

KPI trong

1 2 3 4 5 6

điểm 1

1 mục

của 1

bình 1

trong 1

khía cạnh

tiêu

mục tiêu

KPIs

KH

mục tiêu

∑

(cid:1)̅()

'()

0()

(cid:1)̅

+, )(cid:10)(cid:11)

1 Tăng thị phần

1.1 Tăng trưởng thị phần huy động vốn

5 4 4 5 4 3

4,17

22,12%

7,29%

1.2 Tăng trưởng thị phần tín dụng

5 4 4 5 5 3

4,33

23,01%

7,58%

1.3 Số lượng khách hàng cá nhân mở mới

3 4 3 4 4 4

3,67

18,83

19,47%

3,82 32,94%

6,41%

1.4 Số lượng khách hàng tổ chức mở mới

3 4 3 4 4 4

3,67

19,47%

6,41%

1.5 Số lượng các dịch vụ mà khách hàng sử dụng

3 3 3 3 3 3

3,00

15,93%

5,25%

2 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

2.1 Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ

5 4 5 4 3 4

4,17

100%

4,17

36%

3 Gia tăng giá trị cho khách hàng

3.1 Thời gian hoàn thành 1 giao dịch

4 3 4 3 3 4

3,50

32,31%

10,07%

3.2 Số lần xảy ra sai sót

4 4 4 3 3 3

3,50

10,83

32,31%

3,62

31,16%

3.3 Khách hàng bí mật

4 4 3 4 4 4

3,83

35,38%

11,03%

11,61

100%

Tổng

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhóm BQL)

Từ Bảng 3.6 cho thấy trọng số của từng mục tiêu chiến lược, trọng số KPIs

trong khía cạnh khách hàng và trọng số của KPIs trong từng mục tiêu chiến lược.

Trong số các mục tiêu chiến lược, mục tiêu thỏa mãn nhu cầu chiếm tỷ trọng

lớn nhất (36%), đây là kết quả hoàn toàn phù hợp với định hướng chiến lược hiện

nay của chi nhánh. Với định hướng “Khách hàng là trọng tâm”, kết quả khảo sát

Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ sẽ giúp chi nhánh chú trọng hơn

đến các biện pháp nhằm gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

Trọng số các KPIs trong khía cạnh khách hàng có sự chênh lệch tương đối

lớn. KPI 2.1 có tỷ trọng lớn nhất (36%). Nguyên nhân là do đây là thước đo duy

nhất đo lường một mục tiêu. Các KPIs trong nhóm đo lường mục tiêu 1 có tỷ trọng

nhỏ nhất từ 5,25% đến 7,58%. Vì mục tiêu 1 được đo lường bởi nhiều KPIs nên

trọng số của các KPIs bị chia nhỏ hơn.

Xét riêng trong nhóm mục tiêu 1, KPI 1.2 “Tăng trưởng thị phần tín dụng”

đóng vai trò quan trọng nhất (chiếm tỷ trọng 23,01%). Đây là kết quả hợp lý, do đối

với ngành ngân hàng, tín dụng là hoạt động mang lại lợi nhuận nhiều nhất và đóng

vai trò quan trọng nhất. Một sự tăng trưởng trong thị phần tín dụng, phản ánh phần

nào sự phát triển trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Trong nhóm mục tiêu 2, KPI 3.3 Khách hàng bí mật có mức độ quan trọng

nhất (35,38%). Bởi, khách hàng bí mật là một trong những hoạt động mà VCB HSC

đưa ra nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ, cung cấp giá trị cho khách hàng một cách

toàn diện. Ngoài ra, quá trình thực hiện, cũng như kết quả đánh giá do VCB HSC

tiến hành. Chính vì vậy, KPI này được ban điều hành chi nhánh chú trọng hơn.

3.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá

3.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPI

Mục tiêu thực hiện của các KPI được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược

của chi nhánh và số liệu thống kê hoạt động trong quá khứ của chi nhánh. Một số

tiêu chí được xây dựng dựa trên nhận định của BQL.

(cid:1) Thị phần huy động vốn và thị phần tín dụng

Thị phần huy động vốn năm 2013 của chi nhánh trên địa bàn là 4% và thị

phần Tín dụng là 3%. Mục tiêu chiến lược đặt ra là đạt thị phần 8% vào năm 2020.

Như vậy, 1 năm thị phần huy động vốn và thị phần tín dụng cần tăng 0,5%.

(cid:1) Số lượng khách hàng cá nhân và tổ chức mở mới

Bảng 3.7: Số lượng KHCN và KHTC mở mới trong giai đoạn 2011-2013, kế hoạch

thực hiện năm 2014 và mục tiêu thực hiện

2011

2012

2013

KH 2014 Mục tiêu

Số lượng KHCN mở mới

12.697

14.396

18.000

Số lượng KHCN lũy kế

61.419

74.116

89.196

104.512

%KH cá nhân mở mới/năm

20,67%

19,42%

20,34%

20%

Số lượng KHTC mở mới

367

480

600

Số lượng KHTC lũy kế

1.588

1.955

2.435

3.035

%KH tổ chức mở mới/năm

23,11%

24,55%

24,64%

25%

Nguồn: Báo cáo tổng kết công tác khách hàng năm 2012, 2013.

(cid:1) Số lượng các dịch vụ mà khách hàng sử dụng

Bảng 3.8: Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng tại thời điểm

T12.2013 và T06.2014 và mục tiêu

T12.2013

T06.2014

Mục tiêu

Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng

3,1

3,9

4,5

Nguồn: Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm 2014 của Tổ Tổng hợp VCB Sóng Thần.

(cid:1) Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ:

Bảng khảo sát ý kiến khách hàng đươc chi nhánh đưa ra nhằm tiếp nhận ý kiến

của khách hàng từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ, hướng đến mục tiêu 100% khách

hàng hài lòng với dịch vụ.

(cid:1) Thời gian hoàn thành 1 giao dịch:

Bảng 3.9: Thời gian hoàn thành giao dịch tại thời điểm T12.14; T03.14; T06;14 và

mục tiêu

T12.2013 T3.2014

T06.2014 Mục tiêu

Thời gian hoàn thành 1 giao dịch (phút)

4,85

4,35

4,75

3,5

Nguồn: Báo cáo tháng12/2013, tháng 03 và 06/2014 của phòng Hành chính nhân

sự VCB Sóng Thần.

(cid:1) Số lần xảy ra sai sót

Số lần xảy ra sai sót bao gồm cả các sai sót do nhân viên và do hệ thống. Mục

tiêu của VCB là giảm số vụ sai sót do yếu tố nhân viên tạo ra.

Bảng 3.10: Số vụ sai sót xảy ra trong tháng năm 2014

T01

T02

T03

T04

T05

T06 Mục tiêu

Số vụ sai sót/tháng

10

Nguồn: Báo cáo kiểm tra 6 tháng đầu năm 2014 của Tổ Kiểm tra giám sát

tuân thủ VCB Sóng Thần.

(cid:1) Khách hàng bí mật:

Chương trình khách hàng bí mật được triển khai đánh giá thông qua HSC.

Kết quả đánh giá hàng tháng sẽ được gửi về chi nhánh. Mục tiêu của chi nhánh

là đạt được 100% các tiêu chí do HSC đưa ra.

Bảng 3.11: Tóm tắt mục tiêu thực thiện các KPIs

Ký

Mục tiêu

STT

Cách tính

Các chỉ số đo lường (KPIs)

Mục tiêu

chiến lược

hiệu

Thị phần huy động vốn

Mức tăng/giảm thị phần huy động vốn trên địa bàn/năm

1.1

0,5%/năm

Thị phần tín dụng

Mức tăng/giảm thị phần tín dụng trên địa bàn/năm

1.2

1%/năm

Số lượng khách hàng cá nhân mở mới

% số lượng khách hàng cá nhân mở mới /năm

1.3

20%/năm

Tăng thị phần

Số lượng khách hàng tổ chức mở mới

% số lượng khách hàng tổ chức mở mới /năm

1.4

25%/năm

Số lượng các dịch vụ mà 1 khách hàng sử

Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng

1.5

4,5

dụng

Thỏa mãn nhu

Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng

Được tính dựa trên bảng khảo sát khách hàng

2.1

100%

cầu khách hàng

dịch vụ

Thời gian hoàn thành 1 giao dịch

Thời gian trung bình hoàn thành 1 giao dịch

3.1

3,5 phút

Gia tăng giá trị

Số lần xảy ra sai sót

Số vụ sai sót/tháng

3.2

10 vụ

cho khách

Theo điểm đánh giá của KH bí mật tại công văn số

hàng

3.3

Khách hàng bí mật

100

1924/VCB-QLBSPBL của VCB (Phụ lục)

(Nguồn: Tổng hợp kết quả tại mục 3.4.1)

3.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI

Các KPIs được đánh giá và đo lường không đồng nhất. Do vậy để đánh giá

được kết quả thực hiện các KPIs, đề tài tiến hành xác định ngưỡng đánh giá các

KPIs. Dựa trên các mục tiêu đã đưa ra tại bảng 4.11, điểm mỗi KPI được đánh giá

theo mức độ hoàn thành mục tiêu đã đặt ra và được đánh giá theo thang điểm từ 1

đến 5 với mức độ tăng dần từ 1 (kém) đến 5 (rất tốt). Mức độ hoàn thành mục tiêu

được quy đổi ra số điểm tương ứng.

Theo đó, mức ngưỡng để đánh giá kết quả thực thi chiến lược được xác định

thông qua việc lấy ý kiến của Ban lãnh đạo. Sau khi tiến hành phỏng vấn Giám đốc

chi nhánh (BQL1) về mức độ đánh giá hoàn thành các KPIs như sau:

Bảng 3.12: Ngưỡng đánh giá các KPIs 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 3.3

KPI

Điểm 1

Điểm 2

Điểm 3

Điểm 4

Điểm 5

(trung bình)

(khá)

(tốt)

(rất tốt)

(yếu)

80-95%

95%-100%

0-50%

50-65%

65-80%

1.1

80-95%

95%-100%

0-50%

50-65%

65-80%

1.2

1.3

80-95%

95%-100%

0-50%

50-65%

65-80%

80-95%

95%-100%

0-50%

50-65%

65-80%

1.4

1.5

80-95%

95%-100%

0-50%

50-65%

65-80%

80-95%

95%-100%

0-50%

50-65%

65-80%

2.1

80-95%

95%-100%

0-50%

50-65%

65-80%

3.3

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn BQL1)

Đối với 2 KPI 3.1 và 3.2, do 2 KPI này không thể tính được mức độ hoàn

thành nên sẽ được quy đổi điểm theo bảng sau:

Bảng 3.13: Ngưỡng đánh giá KPIs 3.1, 3.2

KPI

3.1 3.2

Điểm 1 (yếu) ˃5 ˃50

Điểm 2 (trung bình) 5-4,5 40-50

Điểm 3 (khá) 4,5-4 30-40

Điểm 4 (tốt) 4-3,5 10-20

Điểm 5 (rất tốt) ≤3,5 ≤10

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn BQL1)

3.5 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng

theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng và phương hướng hoạt động giai đoạn

2014 – 2020

3.5.1 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng

theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng

Dựa trên bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, tiến hành đo lường kết quả thực thi

chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng. Kết quả được tổng hợp tại bảng 3.14

Bảng 3.14: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013

Kết quả

Ký

% hoàn

Trọng

Điểm tính

Mức độ

STT

Mục tiêu

thực hiện

Điểm

thành

hiệu

số

trọng số

đánh giá

2013

0,20%

40,00%

Yếu

1.1

7,29% 0,5%/năm

0,07

1.2

7,58% 0,5%/năm

0,52%

104,00%

Rất tốt

0,38

1.3

6,41%

20%/năm

19,42%

97,10%

Rất tốt

0,32

1.4

6,41%

25%/năm

24,55%

98,20%

Rất tốt

0,32

1.5

5,25%

4,5

3,10

68,89%

Khá

0,16

2.1

36%

100%

95,00%

Rất tốt

3.1

10,07%

3,5 phút

4,85

3.2

10,07%

10 vụ

35,00

1,80 0,20 Trung Bình Khá

0,30

3.3

11,03%

100

94,00%

Khá

0,44

Điểm đánh giá khía cạnh khách hàng

4,00

Tốt

(Nguồn: Báo cáo Tổng kết Công tác khách hàng năm 2013 của Tổ tổng hợp VCB

Sóng Thần)

Kết quả thực thi chiến lược khía cạnh khách hàng năm 2013 được đánh giá ở

thang điểm tốt. Tuy huy động vốn không đạt kết quả cao nhưng số lượng khách

hàng mới cũng như mức độ hài lòng của khách hàng đạt mức tương đối tốt. Điều

này thể hiện rõ trong kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Trong năm 2013,

kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh được VCB HSC xếp loại hoàn thành

xuất sắc và xếp thứ 15 trong toàn hệ thống.

Khi xét đến từng mục tiêu, mục tiêu thỏa mãn khách hàng được chấm điểm ở

mức rất tốt, điều này chứng tỏ, chi nhánh đã thực hiện tốt các biện pháp nhằm làm

thỏa mãn khách hàng. Ngoài ra, các KPIs 1.2, 1.3, 1.4 đều đạt kết quả rất tốt góp

phần nâng cao kết quả thực thi chiến lược của chi nhánh.

Tuy nhiên, các KPIs đo lường mục tiêu 3 chỉ được đánh giá ở mức trung

bình và khá. Theo đó, thời gian trung bình thực hiện một giao dịch và số lần xảy ra

sai sót/tháng còn tương đối cao hơn nhiều so với mục tiêu đề ra. Chính vì vậy, trong

thời gian tới, chi nhánh cần đưa ra một số biện pháp để rút ngắn thời gian giao dịch

hạn chế sai sót.

KPIs 1.5 cũng chỉ được đánh giá ở mức khá. Số lượng dịch vụ trung bình

một khách hàng sử dụng còn thấp. Để có thể cải thiện KPI này, trong thời gian tới,

chi nhánh cần thúc đẩy hơn nữa việc bán chéo sản phẩm cho khách hàng. Đây là cơ

sở để có thể gia tăng thị phần của ngân hàng trên 1 khách hàng, góp phần tăng

trưởng thị phần theo chiều sâu.

3.5.2 Phương hướng hoạt động giai đoạn 2014-2020

Qua kết quả đánh giá kết quả hoạt động năm 2013 cho thấy VCB Sóng Thần

vẫn còn một số điểm yếu trong quá trình tác nghiệp trên hệ thống và quá trình giao

dịch trực tiếp với khách hàng. Trong giai đoạn tới 2014 – 2020, chi nhánh cần có

một số biện pháp phương hướng nhằm có kết quả tốt hơn

Thứ nhất, hoàn thiện và nâng cao kỹ năng tác nghiệp của nhân viên. Chi

nhánh cần xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ; tổ chức

các buổi thảo luận, truyền đạt kinh nghiệm giữa các nhân viên; tổ chức các cuộc thi

nhằm trau dồi kỹ năng làm việc.

Thứ hai, tăng cường bán chéo sản phẩm. Ngoài thực hiện các giao dịch theo

yêu cầu của khách hàng, các nhân viên cần tích cực trong việc giới thiệu các sản

phẩm khác, khơi gợi nhu cầu của khách hàng. Theo đó, các nhân viên cần phải nắm

rõ các sản phẩm dịch vụ, các chương trình ưu đãi do VCB HSC thiết kế. Như vậy,

chi nhánh có thể tiếp tục tăng trưởng thị phần khách hàng theo chiều sâu, xây dựng

được lòng trung thành của khách hàng.

Cuối cùng, xây dựng hình ảnh Ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại. Từ tháng

4/2013, VCB bắt đầu triển khai đồng nhất bộ nhận diện thương hiệu trong toàn hệ

thống. Do có sự thay đổi lớn nhưng chi phí có hạn nên tại chi nhánh vẫn tồn tại sự

đan xen giữa yếu tố nhận diện thương hiệu cũ và mới. Trong thời gian tới, chi

nhánh cần tiếp tục thực hiện quá trình đổi mới về hình ảnh cở sở vật chất. Hoàn

thiện văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc dân chủ và hiện đại.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên các mục tiêu

chiến lược, nhằm có cái nhìn khái quát hơn về chiến lược của VCB Sóng Thần.

Trên cơ sở đó, đề tài đi sâu vào xây dựng khía cạnh khách hàng của mô hình Thẻ

điểm cân bằng. Các KPIs, trọng số KPIs, ngưỡng đánh giá KPIs được xây dựng dựa

trên đề xuất của tác giả thông qua ý kiến đóng góp của các chuyên gia gồm những

cán bộ quản lý của chi nhánh có thời gian công tác lâu dài trong lĩnh vực ngân hàng.

Dựa vào các KPIs vừa xây dựng, tác giả tiến hành đánh giá hoạt động thực

thi chiến lược của đơn vị trong khía cạnh khách hàng năm 2013. Qua đó thấy được

điểm mạnh, điểm yếu từ đó có thể đưa ra các phương hướng hành động phù hợp để

hoàn thành chiến lược đã đề ra.

KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN

1. Kết quả nghiên cứu

Sau khi tiến hành nghiên cứu, đề tài đã đạt được một số mục tiêu sau:

- Xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng, các trọng số và ngưỡng

đánh giá của các KPIs.

- Đánh giá kết quả thực thi chiến lược ở khía cạnh khách hàng năm 2013

thông qua bộ chỉ số KPIs đã xây dựng.

2. Kiến nghị

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược riêng, phù hợp với

tình hình hoạt động của mình. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, khi mức độ cạnh

tranh ngày càng gay gắt, có chiến lược và mục tiêu phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp

tồn tại và phát triển. Không nằm ngoài quy luật đó, VCB Sóng Thần đã xây dựng

chiến lược cho mình theo từng giai đoạn phát triển và phù hợp với chiến lược chung

của toàn hệ thống. Tuy vậy, giữa chiến lược được xây dựng và hành động thực tế lại

có khoảng cách nhất định. Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và

David P.Norton sáng lập đã giúp thu hẹp khoảng cách, biến chiến lược thành hành

động.

Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội

bộ, Học hỏi và phát triển là một trong những công cụ giúp doanh nghiệp thực thi

chiến lược. Bốn khía cạnh này có mối quan hệ nhân quả và có sự cân bằng trong

Thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ đi sâu vào xây dựng thẻ điểm

cân bằng khía cạnh khách hàng. Với chiến lược trọng tâm trong giai đoạn 2013 –

2020 là hướng đến khách hàng, việc xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng

sẽ giúp VCB Sóng Thần có những giải pháp và hành động phù hợp để thực thi

chiến lược. Đồng thời, bộ chỉ số KPIs sẽ giúp chi nhánh đánh giá được kết quả thực

thi chiến lược khía cạnh khách hàng một cách cụ thể và hiệu quả hơn. Bộ chỉ số

KPIs này sẽ được tiếp tục được xây dựng và mở rộng ra cả bốn khía cạnh của Thẻ

điểm cân bằng. Từ đó, giúp đơn vị thực thi và đánh giá chiến lược một cách toàn

diện.

Sau khi xây dựng bộ chỉ số KPIs, tác giả có một số kiến nghị để có thể hoàn

thiện và ứng dụng mô hình này vào thực tế hoạt động của chi nhánh:

Thứ nhất, các chỉ số đo lường các mục tiêu và cách tính được xây dựng dựa

trên dự thảo ban đầu là đề xuất của tác giả do đó không tránh khỏi các sai sót. Tuy

các chỉ số đã được điều chỉnh thông qua hai lần khảo sát với các chuyên gia nhưng

kết quả điều chỉnh không nhiều. Do vậy, khi áp dụng vào thực tế, Ban lãnh đạo cần

xem xét lại các chỉ số cho phù hợp hơn.

Thứ hai, để có thể áp dụng mô hình vào hoạt động kinh doanh thực tế của chi

nhánh trước hết cần phải đạt được sự đồng thuận cao trong ban lãnh đạo chi nhánh

mà đặc biệt là cần có sự ủng hộ và quyết tâm thực hiện của Ban giám đốc. Tổ chức

một buổi họp phổ biến sự thiết thực và nội dung các chỉ số đo lường sẽ giúp các nhà

điều hành, các nhân viên có nhận thức về mô hình và có những sáng kiến tốt giúp

hoàn thiện Thẻ điểm và thực thi chiến lược của chi nhánh.

Thứ ba, để có cơ sở đánh giá mức độ thực thi chiến lược, các chỉ số đo lường

cần được thu thập và tổng hợp định kỳ. Đặc biệt là việc khảo sát sự hài lòng của

khách hàng. Đây là công việc tốn nhiều thời gian và công sức nhưng kết quả của nó

sẽ giúp đơn vị hoàn thiện công tác khách hàng, góp phần thực hiện mục tiêu chiến

lược. Trong thực tế, chi nhánh đã thực hiện khảo sát với tần suất 2 lần/năm kể từ

đầu năm 2013 và thu được nhiều kết quả hữu ích. Ngoải ra, việc thu thập và tổng

hợp các chỉ số cần được giao cụ thể cho các phòng, tổ liên quan và giao cho tổ Tổng

hợp thực hiện tổng kết vào đầu kỳ tiếp theo.

Cuối cùng, bộ chỉ số KPIs này có thể được ứng dụng để đánh giá kết quả

hoạt động của các phòng ban trực tiếp giao dịch với khách hàng. Đây là cơ sở để

Ban giám đốc quyết định điểm hoàn thành công việc để phân phối quỹ lương cho

nhân viên. Tuy nhiên, để đánh giá các phòng ban cụ thể cũng cần điều chỉnh một số

KPIs cũng như trọng số cho phù hợp với đặc thù hoạt động của phòng ban đó.

3. Hạn chế và hướng mở rộng của nghiên cứu

Mô hình thẻ điểm cân bằng gồm có 4 khía cạnh liên kết chặt chẽ với nhau,

nhưng nghiên cứu chỉ mới đi vào xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng.

Do vậy, kết quả nghiên cứu vẫn chưa đánh giá được toàn diện kết quả thực thi chiến

lược của chi nhánh. Mặc dù vậy, trong giai đoạn hiện nay, khía cạnh khách hàng là

một trong những định hướng chiến lược trọng tâm của chi nhánh, do vậy việc xây

dựng mô hình thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng là cần thiết. Nghiên cứu này

trong tương lai có thể tiếp tục mở rộng xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng đầy đủ

để ứng dụng trong quá trình thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần.

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định tính. Phương pháp

chuyên gia được sử dụng để xây dựng bộ chỉ số KPIs là phù hợp với mục tiêu

nghiên cứu. Bộ chỉ số KPIs được xây dựng dựa trên tình hình hoạt động kinh doanh

thực tế tại VCB Sóng Thần. Do vậy, các đánh giá và ý kiến của Ban lãnh đạo chi

nhánh (nhóm BQL) có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các KPIs. Tuy vậy,

đề tài chỉ thực hiện dựa trên các cuộc phỏng vấn riêng lẻ mà chưa tổ chức được

cuộc họp giữa các chuyên gia nên chưa có sự tương tác, thảo luận giữa các chuyên

gia để tìm ra ý kiến mới. Do đó, số lượng ý kiến mới không xuất hiện nhiều.

Các trọng số KPIs được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên

gia mà số lượng các chuyên gia tương đối ít (6 người), do vậy các trọng số được

xây dựng có thể vẫn chưa sát với thực tế. Ngoài ra, do nghiên cứu chỉ xây dựng bộ

chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng, do đó trọng số các KPIs chỉ dừng lại ở trọng số

KPIs trong khía cạnh khách hàng. Khi nghiên cứu mở rộng ra cho cả 4 khía cạnh sẽ

có thể xây dựng được trọng số của các KPIs trong toàn bộ thẻ điểm cân bằng và

trọng số của từng khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu tiếng Việt

1. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard)

[Ngày truy cập: 10 tháng 8 năm 2014]

2. Công ty OCD Management Consulting, 2013. Bản tin lãnh đạo và thay

đổi. Tháng 8 năm 2013.

3. Đinh Phi Hổ, 2009. Mô hình định lượng đánh giá mức độ hài lòng của

khách hàng ứng dụng cho hệ thống Ngân hàng thương mại. Quản lý kinh tế, số 26,

tháng 5-6, trang 7-15.

4. Fred R.David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như, 2012. Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động.

5. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008. Chiến lược và chính

sách kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - xã hội.

6. Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam, 2011, 2012, 2013, Báo cáo

tài chính năm 2011, 2012, 2013.

7. Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam, 2013. Tài liệu về KPI tại

SHBVB

8. Philip Kotler, 1997. Quản trị Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Vũ Trọng Hùng, 2011. Hà Nội :Nhà xuất bản Lao động – xã hội.

9. Philip Kotler, 1999. Kotler on Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Vũ Tiến Phúc, 2011: Nhà xuất bản Trẻ.

10. Philip Kotler, 2011. Principles of Marketing, 14th Edition. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch Lại Hồng Vân, 2012: Nhà xuất bản Lao động – xã hội.

11. Robert S.Kaplan và David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng Biến chiến

lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh

Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

12. VCB HSC, 2013. Phiếu chi nhánh Sóng Thần năm 2013.

13. VCB Sóng Thần, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013. Báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh của VCB Sóng Thần các năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013.

14. VCB Sóng Thần, 2012, 2013. Báo cáo tổng kết công tác khách hàng năm

2012, 2013.

15. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo tình hình nhân sự 6 tháng đầu năm

2014.

16. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo sơ kết 6 tháng đầu năm 2014 của Tổ

Tổng hợp.

17. VCB Sóng Thần, 2013, 2014. Báo cáo tháng12/2013, tháng 03 và

06/2014 của phòng Hành chính nhân sự.

18. VCB Sóng Thần, 2014. Báo cáo kiểm tra 6 tháng đầu năm 2014 của Tổ

Kiểm tra giám sát tuân thủ.

19. VCB Sóng Thần, 2014. Chỉ tiêu kinh doanh năm 2014

2. Tài liệu tiếng Anh

15. Howard M.Armitage và Cameron Scholey, 2007. Using Strategy Maps to

drive performance. CMA Management, Feb 2007, 9-80.

16. Mukherji Ananda và Mukherji Jyotsa, 2003. Understanding strategy:

Why is strategy so difficult. Advances in Competitiveness Research, 11:1-19.

17. Parasuraman, Zeithanl and Berry, 1991. Refinement and Reassessment of

SERVQUAR scale. Jounal of Retailing, Vol 67:42-50.

18. Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004. How Strategy Maps Frame an

Organization’s Objectives. Financial Executive, Mar/Apr 2014, 40-45.

PHỤ LỤC 1

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Với mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, Vietcombank Sóng Thần rất mong nhận được sự phản hồi và những ý kiến đóng góp của quý khách về chất lượng phục vụ khách hàng của Ngân hàng chúng tôi. Xin quý khách vui lòng điền thông tin vào phiếu khảo sát này và gửi vào Hòm thư góp ý. Xin chân thành cảm ơn!

Thời gian góp ý: Ngày …. ..tháng…. ..năm 20…

I. Quý khách thường sử dụng dịch vụ nào tại Vietcombank Sóng Thần: (cid:1) Chuyển tiền trong nước (cid:1) Tín dụng

(cid:1) Tiết kiệm (cid:1) Chuyển tiền quốc tế

(cid:1) Thẻ (cid:1) Dịch vụ khác…....................

II. Số lần quý khách tới giao dịch tại Vietcombank Sóng Thần trong 01 tháng qua:

(cid:1) Từ 03 đến 05 lần (cid:1) Trên 05 lần

(cid:1) 01 đến 02 lần

III. Nhận xét chung của Quý khách về chất lượng phục vụ tại Vietcombank Sóng Thần:

A. Chất lượng giao dịch viên, chất lượng dịch vụ tại Vietcombank Sóng Thần:

Tiêu chí

TT

Điểm đánh giá (từ 1 đến 10)

A.1 Hình thức bề ngoài của giao dịch viên:

A.2 Đồng phục: A.3 Giao dịch viên tuân thủ thời gian làm việc quy định của ngân hàng:

A.4

Tính thân thiện, nhiệt tình trong phục vụ khách hàng:

A.5

Cư xử trung thực, công bằng, trách nhiệm:

A.6 Xử lý giao dịch nhanh và chính xác:

A.7 Kỹ năng xử lý các vướng mắc, khiếu nại của khách hàng:

A.8

Biết cách tư vấn và đưa ra giải pháp tốt nhất và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng:

A.9 Âm lượng gọi tên từ nhân viên ngân quỹ vừa đủ, rõ ràng, dễ nghe:

A.10 Nhân viên ngân quỹ thu/ chi tiền nhanh chóng, chính xác:

A.11 Nhân viên ngân quỹ thân thiện, niềm nở:

A.12 Nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp, thân thiện, nhiệt tình giúp đỡ khách hàng:

A.13 Đánh giá chung của Quý khách về đội ngũ giao dịch viên:

A.14 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ:

B. Cơ sở vật chất của Vietcombank Sóng Thần tại điểm giao dịch:

TT

Tiêu chí

B.1 Vị trí thuận lợi cho Quý khách đến giao dịch:

Điểm đánh giá (từ 1 đến 10)

Đóng góp ý kiến của khách hàng

B.2

Thời gian mở cửa giao dịch:

B.3 Khu vực giữ xe ô tô, xe gắn máy:

B.4

Các bảng thông báo, hướng dẫn (bảng chiếu thông tin tỷ giá – lãi suất, bảng thông báo sản phẩm – dịch vụ ngân hàng).

B.5

Trụ rút tiền ATM trước điểm giao dịch:

B.6 Hình thức, nội thất bên trong sảnh giao dịch:

B.7 Ghế ngồi giao dịch tại quầy, ghế ngồi chờ:

B.8 Khoảng cách giữa khách hàng và giao dịch viên:

B.9

Tờ rơi giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng:

B.10 Báo, tạp chí:

B.11 Ti vi:

B.12 Nước uống:

B.13 Thùng đựng rác:

VI. Ý kiến góp ý của khách hàng:

................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................. VII. Một số ưu điểm của ngân hàng khác mà Quý khách hàng đang giao dịch so với VCB Sóng Thần (về thời gian mở cứa giao dịch, phí, thời gian xử lý giao dịch, tác phong phục vụ khách hàng, các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích, …mà VCB Sóng Thần chưa cung cấp được).

.................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................

VIII. Quý khách có hài lòng với dịch vụ tại VCB Sóng Thần không?

A. Có B. Không

Chân thành cảm ơn sự chia sẻ thông tin của Quý khách hàng!

PHỤ LỤC 2

Công văn số 1924/VCB-QLBSPBL của VCB

PHỤ LỤC 3

CÁC CHUYÊN GIA ĐƯỢC CHỌN ĐỂ TIẾN HÀNH KHẢO SÁT

Số năm kinh

Kí hiệu

Họ và Tên

Chức vụ

nghiệm

BQL1

Nguyễn Trọng Thùy

Giám đốc

BQL2

Nguyễn Thị Thu Diễm

Phó giám đốc phụ trách khối bán lẻ

BQL3

Linh Hoàng Vân Thư

Phó phòng phụ trách Tổ Tổng hợp

BQL4

Hoàng Thị Hải Hà

Trưởng phòng Khách hàng thể nhân

BQL5

Hồ Vũ Phương Duy

Trưởng phòng TTKDDV

BQL6

Đào Xuân Kiêm

Trưởng phòng Khách hàng Doanh nghiệp

PHỤ LỤC 4

BẢNG KHẢO SÁT LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA LẦN 1

Kính chào các anh/chị Ban lãnh đạo, trước hết em xin trân trọng cảm ơn các

anh/chị đã giúp đỡ em trong quá trình làm việc tại VCB Sóng Thần. Để có thể làm việc

và đóng góp nhiều hơn cho chi nhánh, em đã cố gắng học hỏi kinh nghiệm và học tập

thêm kiến thức mới hoàn thiện bản thân. Qua những kiến thức đã được học và thực tế tại

chi nhánh, em đã tiến hành thực hiện đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng –

khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương

Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần” để làm luận văn kết thúc chương trình học. Em rất

mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của anh/chị để hoàn thành luận văn. Kết

quả của luận văn mang tính thực tế cao và có thể góp phần cải thiện kết quả hoạt động

hiện nay tại đơn vị mình.

Trước hết, mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton

sáng lập không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, mà

nó còn là công cụ giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức. Mô

hình được xây dựng trên 4 khía cạnh cơ bản là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,

Học tập và phát triển. Cả bốn khía cạnh này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau thành một

Thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, với chiến lược và tình hình hoạt động hiện nay của chi

nhánh, đề tài sẽ đi sâu xây dựng khía cạnh khách hàng trong mô hình Thẻ điểm cân bằng.

Trong khía cạnh khách hàng, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và

thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt

động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa

mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng,

thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm các

thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mang lại cho khách hàng.

Sau đây là một số chỉ số đo lường và cách tính nhằm đo lường các mục tiêu trong khía cạnh khách hàng mà em đề xuất.

Đề xuất của tác giả

Ý kiến của anh chị

Không

Ký

Mục tiêu

Cách tính

STT

Các chỉ số đo lường

Đồng ý

Ý kiến

đồng ý

chiến lược

hiệu

Tăng

thị

1.1

Tăng trưởng thị phần

Thị phần huy động vốn trên địa

phần

huy động vốn

bàn

1.2

Tăng trưởng thị phần

Thị phần tín dụng trên địa bàn

tín dụng

1.3

Thị phần các hoạt

Thị phần các hoạt động khác

động khác

trên địa bàn

1.4

Số lượng khách hàng

Số lượng khách hàng cá nhân

cá nhân mở mới

mở mới/năm

1.5

Số lượng khách hàng

Số lượng khách hàng tổ chức

tổ chức mở mới

mở mới/năm

1.6

Thị phần giao dịch

% tăng trưởng thị phần giao dịch

trung bình của 1

trung bình của 1 khách hàng lớn

khách hàng lớn

2.1 Mức độ hài lòng của

Được tính dựa trên bảng khảo

Thỏa mãn

nhu

cầu

khách hàng sử dụng

sát khách hàng (Phụ lục 1)

khách hàng

dịch vụ

Gia tăng giá

3.1

Thời gian hoàn thành

Thời gian trung bình hoàn thành

trị

cho

1 giao dịch.

1 giao dịch

khách hàng

Số lần xảy ra sai sót

Số vụ sai sót/tháng

3.2

3.3

Khách hàng bí mật

Theo điểm đánh giá của KH bí

mật tại công văn số 1924/VCB-

QLBSPBL của VCB (Phụ lục 2)

Các anh/chị vui lòng đánh dấu (x) vào ô được chọn và đề xuất các ý kiến của

anh/chị (nếu có).

Mọi ý kiến đóng góp của các anh/chị sẽ được sử dụng để xây dựng bộ chỉ số KPIs.

Xin chân thành cảm ơn!

PHỤ LỤC 5

BẢNG KHẢO SÁT CHUYÊN GIA VÒNG 2

Xin chào các anh/chị, xin trân trọng cám ơn các anh chị đã đóng góp ý kiến quý báu để hoàn thiện các chỉ số đo

lường mục tiêu chiến lược. Sau khi khảo sát lần 1, bảng chỉ số được điều chỉnh như sau:

Ký

Mục tiêu

STT

Cách tính

Các chỉ số đo lường

Lý do giữ lại/điều chỉnh

chiến lược

hiệu

Tăng thị phần

1.1

Tăng trưởng thị phần huy

Mức tăng/giảm thị phần huy động vốn trên

- Đây là các chỉ số đo lường kết quả đạt được trong

động vốn

địa bàn/năm

khía cạnh khách hàng, thị phần sẽ giúp đánh giá

được mức độ tăng trưởng về khách hàng trong mối

1.2

Tăng trưởng thị phần tín

Mức tăng/giảm thị phần tín dụng trên địa

tương quan với các ngân hàng khác trong địa bàn

dụng

bàn/năm

- Tăng trưởng thị phần phải tính bằng tỷ lệ tăng

trưởng thị phần/đơn vị thời gian

1.3

Số lượng khách hàng cá

% số lượng khách hàng cá nhân mở mới

Hai chỉ số này thể hiện được sự gia tăng số lượng

nhân mở mới

/năm

khách hàng. Bên cạnh đó, chỉ số này tương đối trực

quan phản ánh thành quả đạt được một cách cụ thể,

1.4

Số lượng khách hàng tổ

% số lượng khách hàng tổ chức mở mới

dễ nhận thấy góp phần hỗ trợ thực hiện chiến lược

chức mở mới

/năm

chung

1.5

Số lượng các dịch vụ mà 1

Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng

Khách hàng mục tiêu của chi nhánh là các cá nhân,

khách hàng sử dụng

sử dụng

doanh nghiệp vừa và nhỏ, do vậy sử dụng chỉ số đo

lường thị phần của khách hàng lớn là chưa phù hợp.

Đề xuất đo lường việc tăng trưởng thị phần của một

khách hàng thông qua số lượng các dịch vụ khách

hàng đang sử dụng

Ký

Mục tiêu

STT

Cách tính

Các chỉ số đo lường

Lý do giữ lại/điều chỉnh

chiến lược

hiệu

Thỏa mãn nhu

2.1

Mức độ hài

lòng của

Được tính dựa trên bảng khảo sát khách

cầu

khách

khách hàng sử dụng dịch

hàng

vụ

Gia tăng giá

3.1

Thời gian hoàn thành 1

Thời gian trung bình hoàn thành 1 giao

trị cho khách

giao dịch

dịch

Không có ý kiến phản đối

hàng

Số lần xảy ra sai sót

Số vụ sai sót/tháng

3.2

3.3

Khách hàng bí mật

Theo điểm đánh giá KH bí mật tại CV số

1924/VCB-QLBSPBL của VCB (Phụ lục

Sau khi xem xét các chỉ số đã được điều chỉnh và lý do giữ nguyên/điều chỉnh. Anh/vui lòng cho biết, anh/chị không

đồng ý chỉ số/cách tính chỉ số nào? Lý do

…………………………………………………………………………………………………………………………………

Anh/chị có ý kiến đề xuất thêm chỉ số/cách tính chỉ số không? ………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của anh/chị!

PHỤ LỤC 6

BẢNG KHẢO SÁT

Trước hết, xin chân thành cảm ơn các anh/chị đã có những đóng góp quý báu giúp

xây dựng và hoàn thiện bảng chỉ số đo lường cho mô hình Thẻ điểm cân bằng, khía cạnh

khách hàng.

Sau đây là bảng các chỉ số KPIs đã được thống nhất. Các anh/chị vui lòng cho biết

mức độ quan trọng của các chỉ tiêu theo thang đo từ 1-5, theo mức độ quan trọng tăng

dần với 1 là không quan trọng và 5 là rất quan trọng.

1 Tăng thị phần

1.1

Thị phần huy động vốn

1.2

Thị phần tín dụng

1.3

Số lượng khách hàng cá nhân mở mới

1.4

Số lượng khách hàng tổ chức mở mới

1.5

Số lượng các dịch vụ mà khách hàng cá nhân sử

dụng

1.6

Số lượng các dịch vụ mà khách hàng tổ chức sử

dụng

2 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

2.1 Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ

3 Gia tăng giá trị cho khách hàng

3.1

Thời gian hoàn thành 1 giao dịch

3.2

Số lần xảy ra sai sót

3.3

Khách hàng bí mật

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của các anh/chị.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Sóng Thần

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

Lâm Thị Hà Thanh

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH

KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH SÓNG THẦN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

Lâm Thị Hà Thanh

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH

KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH SÓNG THẦN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt

Nam – chi nhánh Sóng Thần” là công trình nghiên cứu của bản thân.

MỤC TIÊU

KPI

Tài chính

Khách hàng

Toàn cầu hóa

Địa phương hóa

Con người

TỶ TRỌNG 8% 7% 7% 5% 5% 5% 7% 7% 5% 5% 5% 4% 4% 6% 5% 7% 4% 4% 100%

Năm 2013

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

CHỈ TIÊU

(+) (-)

(+) (-)

(+) (-)

(+) (-)

(+) (-)

Thực

Thực

Thực

Thực

Thực

%

%

%

%

%

hiện

hiện

hiện

hiện

hiện

lợi nhuận trước thuế

Khía cạnh

Các chỉ tiêu hiện tại

Các mục tiêu chiến lược Đạt lợi nhuận theo kế hoạch hàng năm mà VCB HSC giao.

Khía cạnh

Các mục tiêu chiến lược

Cách tính

STT Mục tiêu chiến lược

Ký hiệu Các chỉ số đo lường

Lý do

Chỉ số

Đồng ý

Không đồng ý

Cách tính

STT Mục tiêu chiến lược

Ký hiệu Các chỉ số đo lường

Ký

Mục tiêu

STT

Cách tính

Các chỉ số đo lường (KPIs)

chiến lược

hiệu

Điểm

Trọng số

Trọng số 1