Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Hansaeyes24 Vina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ GIANG QUÂN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH HANSAEYES24 VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ GIANG QUÂN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH HANSAEYES24 VINA

Chuyên ngành: Kế toán (Hướng ứng dụng)

Mã ngành: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HUỲNH LỢI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong

bất kỳ công trình nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN THỊ GIANG QUÂN

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... 41

MỤC LỤC ................................................................................................................ 42

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................. 48

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .................................................................................. 49

TÓM TẮT ................................................................................................................. 50

ABSTRACT .............................................................................................................. 51

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ ...................................................................................... 52

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

NỘI DUNG ĐỀ TÀI ................................................................................................... 5

Chương 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT ......................................... 5

1.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. ....................... 5

1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 5

1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ............................................................. 6

1.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý ......................................................................... 6

1.1.3.1. Sơ đồ tổ chức .................................................................................... 6

1.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ........................................... 7

1.1.4. Tổ chức công tác kế toán ........................................................................ 8

1.1.4.1. Sơ đồ tổ chức .................................................................................... 8

1.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ........................................... 8

1.1.4.3. Chính sách kế toán áp dụng .............................................................. 8

1.2. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina ..................................................................... 9

1.2.1. Bối cảnh doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại điện tử Việt Nam ... 9

1.2.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ................................................ 9

1.2.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp ............................................... 12

1.2.2. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty .... 16

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..................................................................... 19

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................... 20

2.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng ............................................................... 20

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng ............................. 20

2.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng .............................................................. 20

2.1.3. Mô hình Thẻ điểm cân bằng ................................................................. 21

2.1.4. Chức năng của Thẻ điểm cân bằng ....................................................... 22

2.1.5. Mối quan hệ giữa 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng .................... 22

2.1.6. Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng ................................. 22

2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước ......................................... 23

2.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài ................................................. 23

2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước ................................................. 26

2.3. Bài học kinh nghiệm về xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng .......... 28

2.3.1. Bài học kinh nghiệm về sự cần thiết xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm

cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina .......................................... 29

2.3.2. Bài học kinh nghiệm về lựa chọn phương pháp nghiên cứu để xây dựng

và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina .... 29

2.3.3. Bài học kinh nghiệm về trình tự xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina .................................................. 30

2.3.4. Bài học kinh nghiệm về chuẩn bị nguồn lực triển khai xây dựng và ứng

dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina .................. 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..................................................................... 32

Chương 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN

NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG ............................................................................. 33

3.1. Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết .............................................................. 33

3.1.1. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 33

3.1.2. Kết quả nghiên cứu ............................................................................... 34

3.1.2.1. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Tài chính ............... 34

3.1.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Khách hàng ........... 39

3.1.2.3. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Quy trình kinh doanh

nội bộ ........................................................................................................... 41

3.1.2.4. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Học hỏi và phát triển

..................................................................................................................... 42

3.2. Dự đoán nguyên nhân tác động ................................................................... 44

3.2.1. Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động còn nhiều hạn chế ................. 44

3.2.2. Tầm nhìn và chiến lược chưa được làm rõ và truyền đạt rộng rãi ........ 45

3.2.3. Quy trình kinh doanh nội bộ chưa hoàn thiện ...................................... 45

3.2.4. Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên chưa cao .. 45

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..................................................................... 46

Chương 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........ 47

4.1. Kiểm chứng nguyên nhân ........................................................................... 47

4.1.1. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 47

4.1.2. Kết quả nghiên cứu ............................................................................... 47

4.1.2.1. Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động còn nhiều hạn chế ........... 47

4.1.2.2. Tầm nhìn và chiến lược chưa được làm rõ và truyền đạt rộng rãi . 49

4.1.2.3. Quy trình kinh doanh nội bộ chưa hoàn thiện ................................ 50

4.1.2.4. Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên chưa cao

..................................................................................................................... 51

4.2. Đề xuất giải pháp ........................................................................................ 52

4.2.1. Nhu cầu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chiến lược của

Yes24 .............................................................................................................. 52

4.2.1.1. Phương pháp nghiên cứu ................................................................ 52

4.2.1.2. Kết quả nghiên cứu ......................................................................... 53

4.2.2. Các thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo trong mô hình Thẻ

điểm cân bằng của Yes24 ............................................................................... 54

4.2.2.1. Phương pháp nghiên cứu ................................................................ 54

4.2.2.2. Kết quả nghiên cứu ......................................................................... 55

4.2.3. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. 57

4.2.3.1. Căn cứ xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng của Yes24 ............. 57

4.2.3.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH HansaeYes24

Vina ............................................................................................................. 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ..................................................................... 73

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG .............. 74

5.1. Kết luận ....................................................................................................... 74

5.1.1. Thuận lợi khi ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina ............................................................................. 74

5.1.1.1. Sự ủng hộ của Ban Quản lý Công ty .............................................. 74

5.1.1.2. Năng lực nhân viên ......................................................................... 74

5.1.1.3. Văn hóa công ty .............................................................................. 75

5.1.1.4. Công nghệ thông tin ....................................................................... 76

5.1.2. Khó khăn khi ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina ............................................................................. 77

5.1.2.1. Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng chưa đồng đều của nhân viên . 77

5.1.2.2. Chưa có sự quan tâm đúng mực đến các thành viên phụ trách ứng

dụng Thẻ điểm cân bằng ............................................................................. 77

5.1.2.3. Không tận dụng hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin trong việc

tính toán đo lường thành quả hoạt động ...................................................... 78

5.1.2.4. Truyền thông nội bộ chưa được đảm bảo ....................................... 78

5.2. Xây dựng kế hoạch hành động .................................................................... 79

5.2.1. Giải pháp triển khai để ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng hiệu

quả hơn ........................................................................................................... 79

5.2.1.1. Nâng cao sự hiểu biết của toàn bộ nhân viên về Thẻ điểm cân bằng

..................................................................................................................... 79

5.2.1.2. Có được sự quan tâm đúng mực đến các thành viên phụ trách ứng

dụng Thẻ điểm cân bằng ............................................................................. 79

5.2.1.3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc tính toán kết quả thực

hiện Thẻ điểm cân bằng .............................................................................. 80

5.2.1.4. Nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ .......................................... 81

5.2.2. Kế hoạch hành động ............................................................................. 81

5.3. Một số kiến nghị khác để nâng cao hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina ............................................................................................. 81

5.3.1. Phương diện tài chính ........................................................................... 81

5.3.1.1. Thực hiện tốt mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại ...... 81

5.3.1.2. Mở rộng hoạt động phân phối độc quyền thương mại điện tử ....... 82

5.3.2. Phương diện khách hàng ....................................................................... 82

5.3.2.1. Giữ chân khách hàng cũ ................................................................. 82

5.3.2.2. Thu hút khách hàng mới ................................................................. 83

5.3.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ ........................................... 83

5.3.3.1. Phát triển bộ sản phẩm bán chéo .................................................... 83

5.3.3.2. Thực hiện tốt về công tác hậu cần .................................................. 83

5.3.3.3. Đẩy mạnh các hoạt động công tác xã hội ....................................... 84

5.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 84

5.3.4.1. Quyết định thận trọng về sự thăng tiến của nhân viên ................... 84

5.3.4.2. Nâng cấp hệ thống thiết bị tin học văn phòng ................................ 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 ..................................................................... 87

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 89

PHỤ LỤC 1 .............................................................................................................. 93

PHỤ LỤC 2 .............................................................................................................. 96

PHỤ LỤC 3 .............................................................................................................. 99

PHỤ LỤC 4 ............................................................................................................ 104

PHỤ LỤC 5 ............................................................................................................ 108

PHỤ LỤC 6 ............................................................................................................ 113

PHỤ LỤC 7 ............................................................................................................ 115

PHỤ LỤC 8 ............................................................................................................ 118

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

: Account AC

: Admin AD

: Back office system BOS

: Customer service CS

: Cash on delivery COD

: Công nghệ thông tin CNTT

: Chi phí bán hàng CPBH

CPQLDN : Chi phí quản lý doanh nghiệp

: Delivery service DS

: Đơn vị tính ĐVT

: Khách hàng KH

: Bộ phận kinh doanh MD

: Marketing MK

: Sản phẩm SP

TMĐT : Thương mại điện tử

: Mã bưu gửi VE

: Web & system WS

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 – 2018 của Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina ........................................................................................ 13

Bảng 1.2: Số liệu truy cập của một số doanh nghiệp TMĐT Việt Nam Q4.2018 .... 14

Bảng 1.3: Thời gian tiếp nhận đơn hàng và giao hàng giai đoạn 2015 – 2018 ........ 15

Bảng 4.1: Bảng thống kê kết quả khảo sát Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động ....

.................................................................................................................................. 47

Bảng 4.2: Bảng thống kê kết quả khảo sát Tầm nhìn và chiến lược ......................... 49

Bảng 4.3: Bảng thống kê kết quả khảo sát Quy trình kinh doanh nội bộ ................. 50

Bảng 4.4: Bảng thống kê kết quả khảo sát Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động

.................................................................................................................................. 51

Bảng 4.5: Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina .................. 65

Bảng 4.6: Các thước đo của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina ............................ 67

Bảng 4.7: Hệ thống thước đo, chương trình hành động phương diện Tài chính ...... 69

Bảng 4.8: Hệ thống thước đo, chương trình hành động phương diện Khách hàng .. 69

Bảng 4.9: Hệ thống thước đo, chương trình hành động phương diện Quy trình kinh

doanh nội bộ .............................................................................................................. 70

Bảng 4.10: Hệ thống thước đo, chương trình hành động phương diện Học hỏi và phát

triển ........................................................................................................................... 71

Bảng 5.1: Kế hoạch hành động để triển khai thực hiện Thẻ điểm cân bằng ............ 85

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH HansaeYes24 Vina ........................ 6

Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy kế toán Công ty TNHH HansaeYes24 Vina ........................ 8

Hình 2.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng ..................................................................... 21

Hình 3.1: Biểu đồ doanh số bán hàng giai đoạn 2015 – 2018 .................................. 34

Hình 3.2: Biểu đồ biến động OP Margin giai đoạn 2015 – 2018 ............................. 35

Hình 3.3: Biểu đồ cơ cấu doanh số và OP Margin theo Team MD giai đoạn 2015 –

2018 .......................................................................................................................... 36

Hình 3.4: Biểu đồ cơ cấu doanh thu giai đoạn 2015 – 2018 ..................................... 36

Hình 3.5: Biểu đồ số lượng khách hàng giai đoạn 2015 – 2018 ............................... 39

Hình 3.6: Biểu đồ biến động nhân sự giai đoạn 2015 – 2018 ................................... 43

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina ..................... 66

Hình 5.1: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và trình độ học vấn Q1.2019 .......... 75

TÓM TẮT

Với phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC), khuyến khích sử dụng cả hai thước

đo tài chính và phi tài chính, cho phép công ty xác định các mục tiêu chiến lược của

mình thông qua bốn phương diện – Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội

bộ và Học hỏi và phát triển – để đo lường thành quả hoạt động của công ty (Rober S.

Kaplan và David P. Norton, 1992), tác giả thực hiện nghiên cứu này nhằm xây dựng

và vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động phù hợp cho

Công Ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, các tác giả lần lượt thực hiện và giải quyết

các vấn đề như sau: Thứ nhất, xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng giai đoạn 2019

– 2020 cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina; Thứ 2, đưa ra đề xuất, kiến nghị để

triển khai ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina một cách hiệu quả.

Ý nghĩa nghiên cứu: Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina,

xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng, tạo ra công cụ mới đo lường và đánh giá thành

quả hoạt động tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Nghiên cứu chỉ ra những ưu

điểm và nhược điểm, nhằm xác định thế mạnh cần phát huy cũng như khắc phục

những nguyên nhân làm hạn chế sự phát triển Công ty.

Từ khoá: Thẻ điểm cân bằng; đo lường thành quả, tài chính, khách hàng, quy

trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

ABSTRACT

From the Balanced Scorecard (BSC) framework, which encourages the use of

both financial and non-financial measures of performance, allowing the firm to

pinpoint its strategic objectives via balancing four perspectives - Financial,

Customers, Internal business processes, and Learning and growth - to measure firm

performance (Rober S. Kaplan và David P. Norton, 1992), The aim of this research

was to construct and implement a Balanced Scorecard to meet the Company mission,

strategies and requirements for a business success of HansaeYes24 Vina Co., Ltd.

To achieve the objectives of researching, authors turn making and solving the

problems as follows: Building the Balanced Scorecard Model period 2019 – 2020 at

HansaeYes24 Vina Limited Liability Company is the first strategy. Secondly, the

researcher further proposed to put the Balanced Scorecard method into work at

HansaeYes24 Vina Co., Ltd effectively.

According to a practical research at HansaeYes24 Vina Co., Ltd, the research

determine how to build a Balanced Scorecard model; how to create a new tool for

measuring and evaluating performance at HansaeYes24 Vina Co., Ltd. The study also

shows the advantages and disadvantages of the method in order to identify the

strengths and to overcome the barriers to effective company development as well

Keywords: Balanced Scorecard; performance measurement, financial,

customers, internal business processes, learning and growth.

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

..................................................................................................................................

PHẦN MỞ ĐẦU

Theo Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam (VECOM), kinh doanh trực tuyến

được xem là sôi động nhất trong năm 2018 với tốc độ tăng trưởng đạt hơn 30%, doanh

thu khoảng 7,8 tỷ USD. Theo đánh giá của Statista (công ty nghiên cứu thị trường

của Đức), Việt Nam có tổng doanh thu 2,26 tỉ USD (tăng 29,4% so với năm 2017)

với số lượng khách hàng mua hàng trên các trang thương mại điện tử đạt 49,8 triệu

người, hiện đứng thứ 6 trong danh sách 10 thị trường thương mại điện tử lớn nhất thế

giới năm 2018. Nối tiếp sự tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ phát triển của ngành đạt

22%, dự báo toàn ngành thương mại điện tử Việt Nam sẽ càng sôi nổi trong năm 2019

và mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn khi chứng kiến không ít doanh nghiệp lớn đã phải

rút lui khỏi sân chơi sôi động này trong năm 2018.

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, với website Yes24.vn, đi vào hoạt động từ

cuối năm 2009, nhưng đến nay vẫn chưa có được sự nhận biết phổ biến từ phía người

tiêu dùng, chưa tạo được tên tuổi và vị thế trên thị trường thương mại điện tử Việt

Nam. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh của Yes24 đã chính thức nằm vào top 10

sàn thương mại điện tử có lượng truy cập cao nhất khu vực phía Đông Nam là Shopee,

Tiki, Lazada và Sendo. Điều này càng cho thấy Yes24 đang đứng trước những thách

thức rất lớn để có thể duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Đối mặt

với vấn đề này, đòi hỏi Công ty cần phải xác định được chiến lược kinh doanh và

phương hướng phát triển đúng đắn đồng thời xây dựng một hệ thống đánh giá thành

quả hoạt động thích hợp, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như khả năng cạnh

tranh nhằm tạo ra vị thế nhất định cho Công ty trên thị trường thương mại điện tử

Việt Nam. Tuy nhiên, thực tế cho thấy hiện nay tại Yes24 vẫn tồn tại khoảng cách

quá lớn giữa nhận thức về tầm nhìn sứ mệnh, các giá trị và chiến lược của Ban Quản

lý với nhân viên, cũng như khoảng cách giữa định hướng chiến lược và thực hiện

chiến lược. Đồng thời, Yes24 cũng chưa có được công cụ để đánh giá một cách toàn

diện và chính xác thành quả hoạt động của Công ty mà chỉ đánh giá dựa trên những

con số về tài chính như doanh thu, lợi nhuận...

Qua tìm hiểu trong suốt quá trình học tập và làm việc, tác giả nhận thấy việc

xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) được

phát triển bởi Rober S. Kaplan và David P. Norton sẽ giúp Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu và thước đo cụ thể

thông qua 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học

hỏi và phát triển. Thẻ điểm cân bằng với các thước đo tài chính và phi tài chính giúp

cho việc đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện một cách toàn diện, công bằng,

minh bạch sẽ khuyến khích các bộ phận, cá nhân tích cực ra sức đóng góp để hoàn

thành mục tiêu chung của Công ty nhằm nâng cao mức độ cạnh tranh và khẳng định

được thương hiệu và vị thế của mình. Đây chính là lý do tác giả lựa chọn đề tài “ỨNG

DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH HANSAEYES24 VINA” trong nghiên cứu lần này.

Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng và ứng dụng mô hình Thẻ cân bằng điểm phù hợp với Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina trong đánh giá thành quả hoạt động thông qua việc đo lường dựa

trên các yếu tố tài chính và phi tài chính với 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng,

Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi và phát triển.

Mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định nhu cầu ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động của Ban Quản lý Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

- Làm rõ mục tiêu chiến lược và định hướng kinh doanh giai đoạn 2019 – 2020

của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina theo 4 phương diện của phương pháp Thẻ

điểm cân bằng.

- Xây dựng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động giai đoạn 2019

– 2020 của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

- Xây dựng kế hoạch hành động để ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng

trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Câu hỏi nghiên cứu

Tương ứng với các mục tiêu đã nêu, đề tài trả lời 4 câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Tại sao phải ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động

tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina? Câu hỏi này giải quyết mục tiêu: Xác định

nhu cầu ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt

động của Ban Quản lý Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

- Mục tiêu chiến lược và định hướng kinh doanh giai đoạn 2019 – 2020 của

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina là gì? Câu hỏi này giải quyết mục tiêu: Làm rõ

mục tiêu chiến lược và định hướng kinh doanh giai đoạn 2019 – 2020 của Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina theo 4 phương diện của phương pháp Thẻ điểm cân bằng.

- Bản đồ chiến lược và các thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina là gì? Câu hỏi này giải quyết mục tiêu: Xây dựng Thẻ

điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động giai đoạn 2019 – 2020 của Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina.

- Làm thế nào để ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina? Câu hỏi này giải quyết

mục tiêu: Xây dựng kế hoạch hành động để ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân

bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Phương pháp thực hiện nghiên cứu

Tác giả thực hiện kết hợp các phương pháp: Khảo sát, quan sát, thống kê và

phân tích, suy luận và quy nạp. Qua đó, xây dựng bản đồ chiến lược và lựa chọn các

thước đo phù hợp nhằm xác định các hoạt động cụ thể cần thực hiện để đạt được mục

tiêu đề ra. Từ đó, đưa ra kế hoạch hành động để ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân

bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Đối tượng và phạm vi của nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Khả năng và điều kiện áp dụng phương pháp Thẻ điểm

cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn xây dựng Thẻ điểm cân bằng giai đoạn 2019 –

2020 dựa trên định hướng, kế hoạch kinh doanh đến năm 2020, được vận dụng cho

toàn thể các bộ phận của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, xây dựng mô hình

Thẻ điểm cân bằng, tạo ra công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina.

Nghiên cứu chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm, nhằm xác định thế mạnh cần

phát huy cũng như khắc phục những nguyên nhân làm hạn chế sự phát triển Công ty.

Những đề xuất, kiến nghị và kế hoạch hành động được đưa ra trong nghiên cứu

có thể sử dụng như một nguồn tham khảo cho Ban Quản lý Công ty trong việc triển

khai thực hiện và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong quản lý và điều

hành, thực hiện chiến lược kinh doanh một cách khả thi, phù hợp với tình hình hoạt

động kinh doanh của Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của

Công ty trong thời gian tới.

Kết cấu đề tài nghiên cứu:

Ngoài phần Lời mở đầu và Kết luận, nghiên cứu gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Phát hiện vấn đề cần giải quyết

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự đoán nguyên nhân

Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp

Chương 5: Kết luận và xây dựng kế hoạch hành động

NỘI DUNG ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT

1.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH HANSAYES24 VINA.

Tên tiếng Anh: HANSAEYES24 VINA CO., LTD.

Mã số thuế: 0309663757.

Trụ sở chính và Trung tâm chăm sóc khách hàng: Phòng 1003, Lầu 10, Tòa nhà

Beautiful Saigon2, Số 77, Hoàng Văn Thái, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ

Chí Minh.

Trung tâm giao hàng: Nhà xưởng B2 + B11, KCN Tân Kim, Ấp Tân Phước, Xã

Tân Kim, Huyện Cần Giuộc, Tỉnh Long An.

Đại diện pháp luật: Baek Sung In - Tổng Giám đốc.

Website: www.yes24.vn.

Tập đoàn HansaeYes24 Holdings được thành lập từ năm 1982, sở hữu 2 website

bán hàng trực tuyến hàng đầu Hàn Quốc là yes24.com và istyle24.com. Có các pháp

nhân nước ngoài tại Trung Mỹ (Nicaragua, Guatemala) và Đông Á (Cambodia,

Vietnam, Indonesia, Trung Quốc) hoạt động đa dạng trong lĩnh vực sản xuất và

thương mại điện tử. Công ty TNHH HansaeYes24 Vina với 100% vốn đầu tư từ Hàn

Quốc, là công ty con của Tập đoàn HansaeYes24 Holdings. Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina được thành lập vào ngày 1 tháng 12 năm 2009 do Bà Pan So Hee

là Tổng Giám đốc đại diện pháp lý tại Việt Nam với mức vốn điều lệ thời điểm đó là

3.000.000 USD, kinh doanh trong lĩnh vực trực tuyến và xuất nhập khẩu. Hiện nay,

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina do Ông Baek Sung In là Tổng Giám đốc đại diện

pháp lý với mức vốn điều lệ là 9.000.000 USD.

1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Khách hàng: Là người tiêu dùng mua sắm thông qua thiết bị kết nối mạng hoặc

các trang mạng xã hội không giới hạn về giới tính, độ tuổi, ngành nghề.

Thị trường tiêu thụ: HansaeYes24 Vina sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách

hàng ở toàn bộ các tỉnh, thành phố trải dài khắp cả nước đáp ứng nhu cầu của người

dùng với các ngành hàng: thời trang, mỹ phẩm, gia dụng, điện máy, giày túi...

Chính sách đối tác: Thể hiện đầy đủ thông tin thương hiệu, nhãn mác của sản

phẩm được đăng bán trên website. Công ty cũng cung cấp vật liệu đóng gói, dịch vụ

giao hàng và cung cấp công cụ quản lý thông qua hệ thống SCM.

Chính sách khách hàng: Chính sách Membership thể hiện thành ý trong khâu

CSKH. Khách hàng thành viên của Yes24 được phân cấp: Opal, Sapphire, Ruby,

Diamond với các ưu đãi Yespoint, Yesmoney, kẹo sao, mã giảm giá, quà tặng…

Phương thức thanh toán: Trong năm 2019, Yes24 có các hình thức thanh toán:

COD, Bank account, thanh toán trực tuyến, ví điện tử (VNPay, ZALOPay, Momo).

1.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý

1.1.3.1. Sơ đồ tổ chức

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Tổng Giám đốc

m a e T

1 D M m a e T

2 D M m a e T

3 D M m a e T

5 D M m a e T

m a e T g n i t e k r a

m a e T n i m d A

t n u o c c A

e c i v r e S y r e v i l e D

e c i v r e S s r e m o t s u C

m a e T o i d u t S & B D

m a e T m e t s y S - b e W

Trưởng phòng Kinh doanh Giám đốc Hành chính – Nhân sự

(Nguồn: Báo cáo workshop Admin Team 2018)

1.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Tổng Giám đốc: Thực hiện quyết định, chỉ đạo từ Công ty mẹ; Ban hành quy

chế quản lý; Bổ nhiệm, miễn nhiệm nhân sự; Ký kết hợp đồng; Báo cáo Công ty mẹ.

Trưởng phòng kinh doanh: Lập và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh;

Nghiên cứu và xây dựng các giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh; Quản lý, điều

hành và giám sát công việc, báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh với Công ty mẹ.

Nhân viên kinh doanh (MD): Tìm kiếm, đàm phán và lên hợp đồng với Khách

hàng và nhà cung cấp; Cập nhật giá bán, cân đối mức lợi nhuận hợp lý theo quy định;

Lập kế hoạch chương trình kinh doanh, sự kiện theo từng tuần, từng tháng.

Giám đốc Hành chính – Nhân sự: Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển

nguồn nhân lực; Tổ chức và thực hiện công tác hành chính; Nghiên cứu, xây dựng

quy chế lương thưởng, quy trình, quy định của Công ty.

Admin Team (AD): Quản lý, tuyển dụng nhân sự; Tính bảo hiểm; Thực hiện

các công việc hành chính; Quản lý và lưu trữ hồ sơ, hợp đồng; Quản lý tài sản, trang

thiết bị văn phòng.

Accounting Team (AC): Thu thập, xử lý thông tin số liệu nghiệp vụ kinh tế phát

sinh; Theo dõi công nợ, thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp; Tính lương, tính thuế

và các khoản phải thu, phải trả; Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp; Lập và

nộp báo cáo cho cấp trên và cơ quan Nhà nước.

Marketing Team (MK): Tìm kiếm kênh quảng cáo; Lên kế hoạch, triển khai

thực hiện các chương trình, sự kiện; Quản lý chính sách khách hàng Membership.

Web & System Team (WS): Quản lý, phát triển, phát hiện và kịp thời xử lý lỗi

hệ thống BOS, SCM, phần mềm kho và website; Thiết kế website.

DB & Studio Team (BD): Chụp hình, xử lý hình ảnh và thông tin sản phẩm dể

cập nhật nội dung sản phẩm lên website bán hàng.

Delivery Service (DS): Quản lý hàng hoá xuất, nhập, tồn; Kiểm đếm, đóng gói

và giao hàng cho đơn vị giao hàng thu tiền hộ; Báo cáo tồn kho và giao hàng.

Customer Service (CS): Tư vấn khách hàng qua tổng đài CS 1:1; Quản lý thông

tin giao hàng; Xác nhận và xử lý đơn hàng; Báo cáo hoạt động của tổng đài CS 1:1.

1.1.4. Tổ chức công tác kế toán

1.1.4.1. Sơ đồ tổ chức

Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy kế toán Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Kế toán trưởng

Kế toán tổng hợp

Kế toán công nợ Kế toán doanh thu Kế toán thanh toán

(Nguồn: Báo cáo workshop Account Team 2018)

1.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Kế toán trưởng: Tổ chức và điều hành hệ thống kế toán; Lãnh đạo, hướng dẫn

nhân viên làm việc hợp lý và hiệu quả; Lên kế hoạch thu, chi hàng tháng và theo dõi

tình hình tài chính; Thực hiện các báo cáo phân tích theo yêu cầu của Ban Giám đốc.

Kế toán tổng hợp: Kiểm tra tính hợp lý và cân đối của các nghiệp vụ kinh tế

phát sinh, sổ sách kế toán; Quản lý quỹ tiền mặt; Lập và nộp các báo cáo.

Kế toán doanh thu: Xử lý doanh thu, xuất kho kế toán; Xuất hóa đơn đầu ra

cho Khách hàng; Báo cáo doanh số theo từng ngày, tháng, quý, năm.

Kế toán công nợ: Theo dõi, đối chiếu tình hình công nợ; Lập đề nghị thanh toán

tiền hàng cho nhà cung cấp; Theo dõi nợ phải thu của các bên thu hộ.

Kế toán thanh toán: Thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp; Tính lương và

thuế thu nhập cá nhân; Lập chứng từ, báo cáo thu, chi; Kết chuyển chi phí phát sinh.

1.1.4.3. Chính sách kế toán áp dụng

Hình thức tổ chức bộ máy kế toán: Kế toán tập trung;

Hình thức kế toán: Kế toán trên máy vi tính theo hình thức nhật ký chung;

Hình thức sổ kế toán: Nhật ký chung, đơn vị tiền tệ: Việt Nam Đồng;

Niên độ kế toán: 01.01 – 31.12 hàng năm;

Phương pháp khấu hao TSCĐ: Khấu hao đường thẳng.

1.2. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

1.2.1. Bối cảnh doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại điện tử Việt Nam

1.2.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Định hướng phát triển kinh tế thương mại điện tử

Từ kế hoạch 5 năm lần thứ nhất triển khai Kế hoạch tổng thể phát triển thương

mại điện tử giai đoạn 2006 – 2010 theo Quyết định số 222/2005/QĐ-TTg ngày

15/9/2005 của Thủ tướng Chính phủ, đã khẳng định được vai trò và vị trí tích cực của

thương mại điện tử cho sự phát triển nhanh và bền vững của nền kinh tế xã hội.

Tiếp tục triển khai Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 1073/QĐ-TTg ngày

12/7/2010 phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2011

– 2015 với 2 lĩnh vực quan trọng: Marketing trực tuyến và bảo đảm an toàn thông tin.

Ngày 08/8/2016, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 1563/QĐ-

TTg phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển thương mại điện tử giai đoạn 2016 – 2020

đặt ra các mục tiêu cần thực hiện nhằm đạt được kế hoạch vào năm 2020: Về quy mô

thị trường thương mại điện tử (Tăng trưởng 20% doanh số B2C hàng năm; Thúc đẩy

thương mại điện tử xuyên biên giới phát triển, xúc tiến hoạt động xuất nhập khẩu) và

Về ứng dụng thương mại điện tử trong doanh nghiệp (50% doanh nghiệp có trang

thông tin điện tử; 80% doanh nghiệp thực hiện hoạt động đặt hoặc nhận đơn hàng qua

ứng dụng; hình thành doanh nghiệp tên tuổi và uy tín trong khu vực Đông Nam Á).

Sự hoàn thiện, phát triển cơ sở hạ tầng Thương mại điện tử

Nhằm hoàn thành những mục tiêu nói trên, Việt Nam cần có hệ thống cơ sở hạ

tầng phát triển để đáp ứng yêu cầu cần thiết cho sự phát triển thương mại điện tử:

- Hệ thống văn bản pháp luật thương mại điện tử của Việt Nam liên tục được

sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện, góp phần hình thành khung pháp lý về thương mại

điện tử, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Thương mại điện tử Việt Nam. Cải

thiện và nâng cao khả năng quản lý và tổ chức hoạt động thương mại điện tử.

- Xây dựng, phát triển hệ thống thanh toán quốc gia, các tiện ích tích hợp thanh

toán điện tử đáp ứng nhu cầu đa dạng của các mô hình thương mại điện tử. Xây dựng

mạng lưới vận chuyển, giao nhận cho lĩnh vực thương mại điện tử khắp cả nước; từng

bước mở rộng ra khu vực để đẩy mạnh hoạt động thương mại điện tử xuyên biên giới.

Xu thế mua hàng của người tiêu dùng

Tại Việt Nam, ước tính có trên 50 triệu người dùng internet, chiếm hơn 50%

dân số và có đến 46 triệu người dùng mạng xã hội, chiếm 48% dân số năm 2018.

Theo khảo sát của Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số Việt Nam (VECITA), 10%

số người tham gia khảo sát sử dụng internet mỗi ngày là dưới 3 giờ, 36% số người

tham gia khảo sát sử dụng internet từ 3 đến 5 giờ mỗi ngày. Máy tính xách tay và

điện thoại di động tiếp tục là phương tiện phổ biến nhất để truy cập internet.

Theo nghiên cứu của Công ty TNHH CBRE Việt Nam, khảo sát 1.000 người tại

2 thành phố lớn là Hồ Chí Minh và Hà Nội, 25% người tiêu dùng được khảo sát dự

định sẽ giảm tần suất mua sắm trực tiếp tại cửa hàng. Trong khi đó, 45-50% cho rằng

họ sẽ mua sắm trực tuyến thường xuyên hơn trong thời gian tới thông qua máy tính

xách tay, điện thoại thông minh hoặc máy tính bảng. Ngoài việc tập trung phát triển

website, phải chú trọng phát triển ứng dụng di động (App), tư vấn trực tuyến (chatbot,

Al), đa dạng kênh bán hàng qua các trang mạng xã hội (Multi – Channel selling), đặt

khách hàng ở vị trí trung tâm (Customer experience) của quá trình kinh doanh.

Yêu cầu kết nối với các đối tác

Với đặc thù kinh doanh lĩnh vực thương mại điện tử, nhà cung cấp trải dài trên

khắp cả nước, do đó các phương tiện quản lý truyền thống không thể đáp ứng được

nhu cầu liên kết thông tin dữ liệu, hệ thống bán hàng. Đồng thời các sản phẩm mà

Yes24 cung cấp đến khách hàng vô cùng đa dạng về danh mục, mẫu mã với số lượng

sản phẩm thay đổi liên tục theo từng ngày. Chính vì vậy, Công ty phải tập trung đầu

tư phát triển hệ thống công nghệ thông tin, chất lượng dịch vụ để tăng khả năng quản

lý, tương tác và kết nối chặt chẽ với khách hàng cũng như nhà cung cấp.

Đối thủ cạnh tranh

Để đánh giá mức độ thành công của một doanh nghiệp thương mại điện tử, các

nhà phân tích sử dụng những tiêu chí phổ biến như: Lượt truy cập hàng tháng, Xếp

hạng ứng dụng mua sắm, Lượt theo dõi tại các mạng xã hội… Các doanh nghiệp

trong lĩnh vực thương mại điện tử thành công hầu hết đều có được những đặc điểm

nổi trội tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh:

- Trang web thao tác nhanh chóng, dễ dàng: Để cạnh tranh ở lĩnh vực bán hàng

trực tuyến, việc sở hữu một trang web chuyên nghiệp là hết sức quan trọng, chỉ cần

nhấp chuột là tìm được những sản phẩm mong muốn với đầy đủ thông tin về giá cả,

phí vận chuyển, do đó cấu trúc website luôn hướng đến sự tiện lợi và dễ dàng. Các

trang web lớn tại Việt Nam hiện nay đã tích hợp các bộ lọc tìm kiếm chất lượng cao

như lọc theo giá cả, mức đánh giá, độ phổ biến, chất liệu, kích thước… mang đến

những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Lazada là cái tên điển hình sở hữu trang

web mua sắm trực tuyến chuyên nghiệp, hiện đại hàng đầu tại Việt Nam.

- Ứng dụng mua sắm trên các thiết bị di động: “Ứng dụng di động: Cuộc cạnh

tranh mới của bán lẻ trực tuyến” đang trở thành xu hướng mua hàng của người dùng.

Theo Báo cáo “Người tiêu dùng tương lai” của Thought Leadership, 45% số người

được khảo sát cho biết điện thoại là thứ không thể thiếu. Theo phân tích, có 4 lý do

để ứng dụng trở thành xu thế: 82% người dùng sử dụng điện thoại để mua hàng, 90%

thời gian sử dụng di động cho ứng dụng, 2/3 lượng truy cập của thương mại điện tử

đến từ di động và ứng dụng, doanh thu từ ứng dụng tăng 155% đạt 206,53 tỷ USD

năm 2018. Tổng giám đốc khu vực Đông Nam Á của Criteo - Ông Alban Villani cho

biết, các số liệu phân tích từ 2.500 người dùng Việt Nam Q3.2018 có 89% từng thực

hiện các bước để mua hàng trên ứng dụng, 82% thấy thú vị và thuận tiện hơn khi mua

sắm qua ứng dụng, hơn 70% cảm thấy an toàn thông tin tài chính hơn. Shopee là

doanh nghiệp hiện có ứng dụng mua sắm qua thiết bị di động phổ biến nhất Việt Nam.

- Tốc độ giao hàng nhanh chóng: Một yếu tố quan trọng của thương mại điện

tử là dịch vụ giao hàng nhanh chóng và đúng giờ. Điều này tạo cảm giác tiện lợi, tiết

kiệm được thời gian, bảo đảm quyền lợi về bảo hành hay đổi/trả sản phẩm trong thời

gian quy định. Tiki hiện sở hữu dịch vụ vận chuyển thần tốc Tikinow trong 2 giờ, đây

là yếu tố quan trọng giúp Tiki trở thành một trong những trang mua sắm trực tuyến

hàng đầu Việt Nam, sở hữu hơn 800.000 khách hàng, cung cấp 120.000 sản phẩm

thuộc 10 ngành hàng khác nhau với mức doanh số tăng trưởng gấp ba lần mỗi năm.

- Phủ sóng trên các phương tiện truyền thông: Với sự góp vốn 51 triệu USD

của 8 nhà đầu tư, nổi bật là SBI Holdings của Nhật Bản, Sendo cho thấy độ phủ sóng

khắp các phương tiện truyền thông với hình ảnh “chị đại Sen Đỏ” Mỹ Tâm, góp phần

nâng tầm hình ảnh thương hiệu để đến gần với người tiêu dùng.

- Đa dạng về hình thức thanh toán: Nếu như trước đây các hình thức thanh toán

trực tuyến vốn rất xa lạ với đại đa số người tiêu dùng tại Việt Nam, thì hiện nay số

lượng người tiêu dùng chấp nhận thanh toán trực tuyến đang ngày một gia tăng do

tính tích hợp nhiều phương thức thanh toán và khả năng bảo mật an toàn của các trang

web. Phổ biến với các hình thức thanh toán chủ yếu như thanh toán khi nhận hàng

(COD – Cash on delivery), thanh toán trực tuyến (Napas), thanh toán qua ví điện tử

(Momo, Zalopay, Vnpay), thanh toán trả góp liên kết cùng các ngân hàng…

1.2.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp

Tình hình tài chính

Theo như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, doanh thu đạt

56.936,60 triệu đồng. Năm 2016 doanh thu tăng 13% đạt 64.073,11 triệu đồng. Năm

2017, doanh thu giảm nhẹ chỉ đạt 63.378,36 triệu đồng. Năm 2018, doanh thu tăng

thêm 7,69% so với năm 2017, đạt 68.253,77 triệu đồng. Như vậy, trong giai đoạn

2015 – 2018, doanh thu Công ty TNHH HansaeYes24 Vina có sự tăng trưởng gần

20%, được đóng góp bởi cả 2 hoạt động là bán hàng trực tuyến và cung cấp sàn giao

dịch TMĐT. Tuy nhiên lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế của

Công ty đang ở mức âm. Năm 2015, Công ty lỗ 30.165,77 triệu đồng, bước sang năm

2016, tăng lên 31.413,57 triệu đồng, năm 2017 là 32.978,48 triệu đồng và đến hết

năm 2018, Công ty tiếp tục lỗ 34.022,45 triệu đồng. Như vậy, sau 9 năm hoạt động,

Công ty hiện vẫn chưa có lợi nhuận và con số lỗ đang ngày một tăng nhiều lên.

Bảng 1.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 – 2018 của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu

2015

Tỷ trọng

2016

Tỷ trọng

2017

Tỷ trọng

2018

Tỷ trọng

56.936,60

100%

64.073,11

100%

63.378,36

100%

68.253,77

100%

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Giá vốn hàng bán

46.878,19

82,33%

53.567,08

83,60%

52.452,92

82,76%

53.142,10

77,86%

10.058,41

17,67%

10.506,03

16,40%

10.925,45

17,24%

15.111,67

22,14%

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài chính

570,30

492,36

0,77%

301,00

0,47%

334,40

0,49%

Chi phí tài chính

3.474,89

6,10%

1.808,84

2,82%

1.402,91

2,21%

2.894,32

4,24%

822,59

1,44%

1.132,83

1,77%

1.359,73

2,15%

1.764,98

2,59%

Chi phí bán hàng

16.475,59

28,94%

18.852,65

29,42%

22.003,74

34,72%

23.802,77

34,87%

Chi phí quản lý doanh nghiệp

20.868,08

36,65%

21.799,75

34,02%

21.703,01

34,24%

21.732,67

31,84%

– Trong đó: Chi phí lãi vay

(30.189,86)

(53,02%)

(31.462,86)

(49,10%)

(33.883,22)

(53,46%)

(32.983,70)

(48,33%)

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

Thu nhập khác

26,26

0,05%

58,47

0,09%

8.634,05

13,62%

95,99

0,14%

Chi phí khác

2,18

0,00%

9,18

0,01%

7.729,32

12,20%

1.134,74

1,66%

Lợi nhuận khác

24,08

0,04%

49,29

0,08%

904,73

1,43%

(1.038,75)

(1,52%)

(30.165,77)

(52,98%)

(31.413,57)

(49,03%)

(32.978,48)

(52,03%)

(34.022,45)

(49,85%)

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: BCTC đã kiểm toán của Yes24)

Khách hàng

Lượng khách hàng của Yes24 có sự gia tăng qua trong giai đoạn 2015 – 2018,

từ 25.336 tăng thành 29.114 khách hàng, đặc biệt là khách hàng mới. Thế nhưng, tổng

lượng đơn hàng từ 94.265 giảm còn 85.519 đơn hàng. Mỗi khách hàng trong một năm

có thể mua 3,72 đơn hàng vào năm 2015, tuy nhiên trong năm 2016 và năm 2017

giảm còn 3,61 và 3,12 đơn hàng, và tiếp tục giảm chỉ còn 2,94 đơn vào năm 2018.

Bảng 1.2: Số liệu truy cập của một số doanh nghiệp TMĐT Việt Nam Q4.2018

Trang web Lượng truy cập hàng tháng (Lượt) Lượng theo dõi Fanpage (Lượt) Lượng bài hàng ngày (bài/ngày)

Adayroi.com 7.306.800 505.600 11,8

Dienmayxanh.com 9.048.900 1.424.400 18,6

Fptshop.com.vn 9.238.100 2.471.600 33,9

Lazada.vn 32.529.000 27.941.000 2,6

Lotte.vn 3.374.300 500.800 3

Sendo.vn 25.388.100 2.661.200 4,4

Shopee.vn 41.057.500 14.003.700 5,3

Thegioididong.com 29.439.100 3.351.000 20,6

Tiki.vn 35.971.400 2.701.500 6,1

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ iprice.vn và báo cáo workshop Marketing Team 2018)

Yes24.vn 1.162.400 373.800 2,1

Theo thống kê, lượng truy cập hàng tháng của Yes24 đạt 1.162.400 lượt, trong

khi các trang web khác có lượng truy cập rất cao như Shopee (41.057.500 lượt), Tiki

(35.971.400 lượt), Lazada (32.529.000 lượt). Lượng theo dõi Fanpage của Yes24 là

373.800 thấp hơn rất nhiều so với các website khác đang đứng trong top 10 Châu Á

như Shopee (14.003.700), Lazada (27.941.000), Tiki (2.701.500) và Sendo

(2.661.200). Lượng bài đăng hàng ngày cũng là yếu tố giúp tăng khả năng tiếp cận

khách hàng, những Fanpage có tốc độ tăng trưởng cao thường có nhiều bài đăng mỗi

ngày, cụ thể như Shopee 5,3 bài, Tiki 6,1 bài hay FPT có lượng bài đăng mỗi ngày là

33,9 bài, trong khi đó Fanpage của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina chỉ có 2,1 bài.

Quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình kinh doanh nội bộ trong thời gian qua có sự thay đổi tích cực, chất

lượng dịch vụ được cải thiện. Do bán hàng trực tuyến, hầu hết toàn bộ quá trình kết

nối với khách hàng được tiến hành qua điện thoại, tổng đài CSKH hoạt động 12 tiếng

mỗi ngày, kịp thời tư vấn thông tin và tiếp nhận khiếu nại từ khách hàng. Thế nhưng

tốc độ tiếp nhận đơn hàng và thời gian giao hàng của Yes24 gần như không thể cạnh

tranh được với các đối thủ khi họ thậm chí chỉ giao hàng trong 2 giờ thì Yes24 nhanh

nhất vẫn phải mất đến nửa ngày để hàng hoá có thể đến được với người mua hàng.

Bảng 1.3: Thời gian tiếp nhận đơn hàng và giao hàng giai đoạn 2015 – 2018

Tốc độ giao hàng (ngày)

Năm Hàng Yes24 Hàng Supplier Hàng nhập Số cuộc gọi/đơn hàng Thời gian tiếp nhận đơn hàng (giờ)

6,00 1,00 3,60 9,20 2015 1,20

6,96 1,20 2,90 8,80 2016 0,90

5,20 1,10 2,80 9,40 2017 0,80

(Nguồn: Báo cáo workshop CS Team, DS Team 2018)

1,00 0,50 2,20 7,80 2018 0,70

Nền tảng công nghệ và nguồn nhân lực

Công ty không ngừng đẩy mạnh việc hoàn thiện hệ thống ứng dụng công nghệ

thông tin như đầu tư nâng cấp và phát triển hệ thống website chuyên nghiệp và hiện

đại, ứng dụng di động thông minh và dễ dàng sử dụng, mở rộng hệ thống kết nối 3

bên giữa Công ty với các đối tác cung cấp hàng hoá cũng như đối tác cung cấp dịch

vụ vận chuyển và thu hộ. Xây dựng hệ thống thanh toán không chỉ đa dạng về hình

thức liên kết với nhiều cổng thanh toán, ví điện tử và ngân hàng mà còn phải đảm bảo

tính an toàn, tiện lợi cho người dùng. Bên cạnh đó, tập trung phát triển và nâng tầm

đội ngũ nhân viên cả về trình độ chuyên môn cũng như thái độ chuyên nghiệp trong

công việc, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cũng như sự thành công của

một doanh nghiệp thông qua chính sách lương, thưởng và phúc lợi phù hợp nhằm giữ

chân người tài để họ tiếp tục cống hiến cho Công ty.

1.2.2. Sự cần thiết xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty

Trước một thị trường thương mại điện tử với mức độ cạnh tranh rất cao, bên

cạnh những doanh nghiệp đã tạo dựng được tên tuổi như Tiki, Shopee, Lazada thì

mỗi ngày lại có thêm nhiều cái tên mới xuất hiện, gia nhập vào thị trường này như

VNExpress, Akulaku, Leflair, Meta,… Đòi hỏi Công ty phải xác định được chiến

lược kinh doanh và phương hướng phát triển đúng đắn để gia tăng khả năng cạnh

tranh nhằm tạo ra vị thế nhất định cho Công ty trên thị trường thương mại điện tử

Việt Nam. Quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng được thực hiện

thông qua nhiều bộ phận với các chức năng khác nhau, do đó, cần thiết phải có một

quy trình làm việc thống nhất, chặt chẽ nhằm gắn kết giữa các bộ phận. Đồng thời

mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phải biết rõ vai trò và vị trí của mình sẽ tác động như thế

nào đến tổng thể hoạt động của Công ty. Thế nhưng thực tế hiện nay, ngoài các thành

viên Ban Quản lý biết về mục tiêu và định hướng của Công ty thì hầu hết phần lớn

nhân viên chưa nắm bắt được mục tiêu chiến lược cũng như định hướng kế hoạch

kinh doanh của Công ty cụ thể ra sao. Giữa các bộ phận còn chưa có được một quy

trình làm việc thống nhất, chưa hiểu rõ được những gì mà họ đang làm mỗi ngày sẽ

ảnh hưởng như thế nào đến sự vận hành của cả tập thể Công ty, đóng góp thế nào vào

sự thành công hay thất bại của Công ty.

Việc đầu tư phát triển trang web, ứng dụng di động, cổng thanh toán và hệ thống

công nghệ thông tin như hiện nay đã dẫn đến sự gia tăng tài sản vô hình trong tổng

tài sản với xu hướng ngày một nhiều hơn, đòi hỏi phải có sự tập trung khai thác tài

sản vô hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Không chỉ vậy, việc đánh giá được giá trị của

các yếu tố vô hình còn có tác dụng chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính

trong tương lai, giữ vai trò quan trọng trong sự phát triển và thành công của Công ty,

đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại điện tử. Thế nhưng hiện nay, ngoài các báo cáo

định kỳ về doanh thu, khách hàng và hệ thống các báo cáo tài chính để đánh giá thành

quả hoạt động thì Công ty TNHH HansaeYes24 Vina chưa có bất kỳ một công cụ hay

thước đo nào liên quan đến các yếu tố phi tài chính.

Qua thực tế chứng minh các thước đo tài chính truyền thống có những hạn chế

nhất định như: (1) Không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động;

(2) Bỏ qua mục tiêu dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn; (3) Không

đo lường được các yếu tố dự báo cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh

nghiệp; (4) Việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài

chính. Một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải tạo ra sự cân bằng và phản

ánh các chỉ tiêu bên ngoài cho các cổ đông và khách hàng, và các chỉ tiêu bên trong

về các quy trình kinh doanh quan trọng, đổi mới, học tập và tăng trưởng để có được

thông tin cần thiết từ tất cả các bộ phận của tổ chức (Robert S. Kaplan và David P.

Norton, 1996). Như vậy, để đưa ra những nhận định đúng đắn về thành quả hoạt động,

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina cần có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động

để đáp ứng được yêu cầu cấp thiết của Ban Quản lý: (1) Phù hợp với tình hình và điều

kiện của Công ty; (2) Nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược; (3) Khắc phục được

những hạn chế của các thước đo tài chính đang sử dụng; (4) Đánh giá thành quả hoạt

động một cách toàn diện; (5) Liên kết mục tiêu chiến lược của Công ty với hoạt động

của nhân viên.

Qua quá trình tìm hiểu nhu cầu của Ban Quản lý, tác giả nhận thấy phương pháp

Thẻ điểm cân bằng là lựa chọn phù hợp để thực hiện nghiên cứu xây dựng và ứng

dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động mới tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina trong giai đoạn 2019 – 2020. Khác với những phương pháp trước

đây, BSC cho phép Ban Quản lý có thể đánh giá thành quả hoạt động một cách đầy

đủ và toàn diện hơn không chỉ trên phương diện Tài chính mà còn ở các phương diện

quan trọng khác là Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển,

điều mà nếu chỉ thông qua các báo cáo tài chính thì không thể nào làm được. Tổng

Giám đốc Baek Sung In cho biết: “Mục tiêu quan trọng nhất khi áp dụng BSC cho

Công ty chính là có được công cụ đánh giá đúng đắn và hiệu quả tình hình sức khỏe

của Công ty ở cả hai phương diện tài chính và phi tài chính, đồng thời việc thực hiện

đánh giá theo KPIs sẽ giúp đánh giá quá trình và kết quả làm việc của từng bộ phận

nói chung và từng nhân viên nói riêng một cách công bằng, minh bạch.”

Ban Quản lý có thể dựa vào kết quả đánh giá qua từng năm để thảo luận về

những định hướng đúng và sai trong quá khứ, xem xét những mục tiêu trong tương

lai thay vì chỉ trích những sai phạm của những bộ phận khác do không thống nhất

được mục tiêu vì góc nhìn của từng bộ phận với các chức năng khác nhau. Bằng

những thước đo cụ thể cho từng bộ phận nói chung và từng nhân viên nói riêng, với

những yêu cầu và mục tiêu cụ thể, giúp nhân viên xác định được những gì cần phải

đạt được và dễ dàng định hướng phải làm gì để đạt được những yêu cầu và mục tiêu

đặt ra. Sử dụng BSC giúp truyền tải các mục tiêu chiến lược tới nhân viên, để nhân

viên nhận thức được vị trí, vai trò của bản thân, có nhiệm vụ liên kết những công việc

hằng ngày tới các mục tiêu chiến lược đóng góp cho mục tiêu của công ty trở nên

thành công.

Trong cuộc thảo luận về việc áp dụng BSC, Tổng Giám đốc đã đưa ra một ví dụ

về việc một nhân viên khi nhận thức đúng đắn về hoạt động của bản thân sẽ đóng góp

thế nào vào lợi ích chung của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina: “Khi một nhân

viên đóng gói chú ý đến việc lấy đúng mặt hàng, số lượng, xử lý thùng carton để kích

thước phù hợp không quá to so với sản phẩm, thao tác nhanh nhẹn, dứt khoát, điều

này có thể tác động tích cực: Tiết kiệm chi phí vật liệu đóng gói do lựa chọn kích

thước thùng phù hợp, không cần sử dụng quá nhiều túi khí, mút xốp để chèn sản phẩm;

Làm hài lòng khách hàng khi giao đúng mặt hàng; Tiết kiệm thời gian đóng gói, giúp

tổng thời gian từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi giao hàng đến được rút ngắn; Nhân

viên được đánh giá tốt khi biết cách xử lý thùng carton. Nếu tất cả mọi người trong

Công ty đều thực hiện tốt vai trò, trách nhiệm của mình, không ngừng sáng tạo cống

hiến để đạt được mục tiêu chung của Công ty, thì không những mang lại kết quả tốt

cho Công ty, mà còn mang lại cơ hội cho bản thân, như vậy việc liên kết được chiến

lược Công ty với hoạt động của nhân viên sẽ mang lại hiệu quả vô cùng lớn, tác động

tích cực đến kết quả hoạt động của Công ty”.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong thị trường thương mại điện tử Việt Nam đang ngày một cạnh tranh gay

gắt, đứng trước những cơ hội và thách thức chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài

cũng như các yếu tố bên trong của Yes24, Công ty cần có những bước đổi mới, xác

định chiến lược kinh doanh và phương hướng phát triển đúng đắn, xây dựng hệ thống

đánh giá thành quả hoạt động thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng

như tạo ra vị thế nhất định cho Công ty trên thị trường thương mại điện tử Việt Nam.

Thực tế cho thấy, Công ty cần có một hệ thống đo lường thành quả hoạt động

mới để đáp ứng được yêu cầu thay đổi cấp thiết của Ban Quản lý: (1) Phù hợp với

tình hình và điều kiện của Công ty; (2) Nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược; (3)

Khắc phục được những hạn chế của các thước đo tài chính đang sử dụng; (4) Đánh

giá thành quả hoạt động một cách toàn diện; (5) Liên kết mục tiêu chiến lược của

Công ty với hoạt động của nhân viên. Qua quá trình tìm hiểu nhu cầu của Ban Quản

lý, tác giả nhận thấy phương pháp Thẻ điểm cân bằng là lựa chọn phù hợp để thực

hiện nghiên cứu xây dựng và ứng dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động

mới tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina trong giai đoạn 2019 – 2020.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng – The Balanced Scorecard (BSC) do Robert S. Kaplan và

David P. Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Tờ báo Harvard Business Review số

tháng 1 và tháng 2 năm 1992 mang tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc

đẩy hiệu quả hoạt động”. Thẻ điểm cân bằng nhận được sự quan tâm và nghiên cứu

bởi nhà quản lý, nhà khoa học trong nước và quốc tế. Thẻ điểm cân bằng được tạp

chí Harvard Business Review bình chọn là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh

hưởng nhất của thế kỷ XX, được áp dụng tại hơn 50% các công ty lớn của Mỹ (theo

thống kê của Gartner Group) và hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 kể từ năm 1996

(theo nghiên cứu Bain & Co) và được 73% doanh nghiệp áp dụng đánh giá cực kỳ

cao hoặc rất cao (Theo khảo sát toàn cầu của 2GC). Năm 2016, phương pháp này

được hơn 80% các công ty thuộc Fortune 500 trên thế giới áp dụng thành công.

BSC được biết đến tại Việt Nam vào khoảng những năm đầu của thế kỷ XXI

một cách nhanh chóng, được đề cập trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô

hình quản trị kinh doanh thuộc lĩnh vực kinh tế. Sau đó, các công ty tư vấn trong và

ngoài nước dần nhìn thấy tiềm năng của BSC, tiến hành thực hiện các hoạt động triển

khai đào tạo, tư vấn cho doanh nghiệp. Theo khảo sát của Vietnam Report tháng

1/2009, 68% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) triển khai áp

dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp. Qua đó có thể

thấy được sự chủ động tiêu chuẩn hóa, hiện đại hóa một cách cơ bản quá trình quản

trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp tại Việt Nam.

2.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng được

định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành những

mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả

hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội

bộ, Học hỏi và phát triển qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối giao

tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức.

2.1.3. Mô hình Thẻ điểm cân bằng

Mô hình BSC gồm 4 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức,

được sắp xếp theo một trật tự nhất định và có tác động lẫn nhau đó là Tài chính,

Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển (Hình 2.1). Theo

Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992), BSC cho phép nhà quản trị đánh giá

hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời 4 các câu hỏi:

- Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào?

- Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng như thế nào?

- Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ như thế nào?

- Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì năng lực, thay đổi, cải tiến như thế nào?

Hình 2.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Thước đo

Kế hoạch

Hành động

Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào?

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Mục tiêu

Thước đo

Kế hoạch

Hành động

Mục tiêu

Thước đo

Kế hoạch

Hành động

Tầm nhìn và chiến lược

Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh phải thế nào?

Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng thế nào?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu

Thước đo

Kế hoạch

Hành động

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì năng lực, thay đổi, cải tiến thế nào?

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1992)

2.1.4. Chức năng của Thẻ điểm cân bằng

Các chức năng của Thẻ điểm cân bằng được phát triển cùng với quá trình nghiên

cứu và phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng, bao gồm 3 chức năng: (1) Thẻ

điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường (Robert S. Kaplan và David

P. Norton, 1992); (2) Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý

chiến lược (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996); (3) Thẻ điểm cân bằng được

sử dụng như một công cụ truyền thông (Paul R. Niven, 2002).

Theo kết quả khảo sát năm 2016 của 2GC Active Management dựa trên người

dùng BSC, hơn 75% các nhóm điều hành hoặc quản lý cấp cao cho rằng họ sử dụng

BSC với vai trò chính là thực hiện chiến lược. Chỉ một số ít người trả lời rằng họ sử

dụng nó để quản lý hoạt động, và có khoảng 25% nói rằng họ sử dụng BSC chỉ để

báo cáo. Trên thực tế BSC là phương pháp mang lại rất nhiều lợi ích nếu được áp

dụng hợp lý trong doanh nghiệp.

2.1.5. Mối quan hệ giữa 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Muốn tạo dựng sự thành công một cách bền vững thì chiến lược của doanh

nghiệp đó phải được xây dựng “từ gốc cho tới ngọn”, theo đó, hệ thống đo lường kết

quả cũng có những chỉ tiêu thay đổi theo mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Ở giai đoạn đầu, 4 phương diện của BSC độc lập với nhau và doanh nghiệp có

quyền lựa chọn thực hiện hoặc bỏ qua một vài trong số đó. Song, trên thực tế các

phương diện này lại có mối quan hệ rất khăng khít. Khi chú trọng đào tạo nhân sự,

xây dựng văn hoá doanh nghiệp (Học tập và phát triển), doanh nghiệp sẽ hoạt động

trơn tru năng suất hơn (Quy trình kinh doanh nội bộ), giúp phục vụ khách hàng tốt

hơn, tăng mức độ hài lòng của khách hàng để họ lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp (Khách hàng), thúc đẩy gia tăng doanh thu và lợi nhuận (Tài chính).

2.1.6. Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng

Ưu điểm

- Biến chiến lược thành hành động.

- Kết nối được các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.

- Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với việc phân bổ nguồn lực.

- Giúp đánh giá chính xác kết quả thực hiện ở mỗi cấp độ.

- Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như chiến lược đào

tạo, phát triển nguồn nhân lực, văn hoá tổ chức.

Nhược điểm

- Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ nhận thức

và quản lý của tổ chức.

- Các tiêu chí đo lường khá rộng và bao quát nhiều yếu tố, dẫn đến khả năng kết

quả đo lường bị phân tán, thiếu tập trung.

2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước

2.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Andra Gumbus và Bridget M. Lyons (2002): “The Balanced

Scorecard at Philips Electronics”. Việc thực hiện BSC tại Philips Electronics xuất

phát từ trên xuống, ở tất cả các bộ phận và công ty của Philips trên thế giới. Philips

đã sử dụng BSC để điều chỉnh tầm nhìn của công ty, tập trung nhân viên và giáo dục

họ về những gì thúc đẩy tổ chức. Ngoài chức năng truyền đạt chiến lược kinh doanh,

BSC hoạt động như một phương tiện để lấy các chỉ số tài chính quan trọng. Niềm tin

cơ bản của Philips trong việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng là hiểu được những gì thúc

đẩy hiệu suất hiện tại để xác định cách đạt được kết quả trong tương lai. Philips đã

thiết kế Thẻ điểm cân bằng để cung cấp sự hiểu biết chung về các chính sách chiến

lược và tầm nhìn về tương lai của tổ chức dựa vào xác định các yếu tố quan trọng để

đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Công cụ này đã giúp Philips Electronics

tập trung vào các yếu tố quan trọng cho sự thành công trong kinh doanh của họ.

Nghiên cứu của Sriwan Tapanya (2014): “Examining the Factors Which

Influence Performance Measurement and Management in the Thai Banking Industry:

An Application of the Balanced Scorecard Framework”. Tác giả xem xét các yếu tố

ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu suất trong bối cảnh môi trường không chắc

chắn và thay đổi nhanh chóng thông qua việc áp dụng BSC. Qua các nghiên cứu trong

ngành ngân hàng Thái Lan sau khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, nghiên cứu

cho thấy nguồn lực nội bộ đóng vai trò nòng cốt trong việc lựa chọn hệ thống đo

lường hiệu suất bất kể chiến lược của doanh nghiệp. Nghiên cứu là một nỗ lực tìm

hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các biện pháp thực hiện ở doanh nghiệp,

cung cấp hướng dẫn thực tế cho việc đo lường hiệu suất tại các ngân hàng ở Thái Lan.

Theo S. Tapanya: BSC nhấn mạnh tầm quan trọng của các biện pháp hiệu suất tài

chính và phi tài chính trong môi trường ngân hàng đang phát triển không chắc chắn

và ngày càng cạnh tranh ở Thái Lan, đồng thời các doanh nghiệp muốn sử dụng BSC

hiệu quả cần hiểu biết, xác định đúng các yếu tố ảnh hưởng đến biện pháp hiệu suất.

Bài viết của Jose A. Cano và các cộng sự (2017): “Design and implementation

of a Balanced Scorecard in a Colombian company”. Bài viết trình bày về việc thiết

kế, triển khai BSC trong một công ty đã hoạt động 12 năm với 55 nhân viên chuyên

vận chuyển đá khối ở Cartagena, Colombia thông qua các chỉ số hiệu suất KPI và

phương pháp trọng số phân cấp. Công ty này không có sự hài hòa giữa các mục tiêu

chiến lược với nhu cầu thực sự của công ty, không có phương pháp hay hệ thống quản

lý để hướng dẫn toàn bộ nhân viên của mình đạt được các mục tiêu chiến lược. BSC

đề xuất kế hoạch khắc phục hạn chế ở khía cạnh Khách hàng và Học tập và phát triển

để giữ chân khách hàng, giảm khiếu nại và tăng sự hài lòng của nhân viên, ở khía

cạnh Tài chính và Quy trình nội bộ, BSC đề xuất các kế hoạch cải thiện tỷ suất lợi

nhuận ròng bằng cách giảm chi phí quản lý và tăng doanh thu thuần cho công ty này.

Bài viết cũng cho rằng việc thiết kế và triển khai BSC khuyến khích các doanh nghiệp

vừa và nhỏ đạt được thành công trong kinh doanh khi áp dụng hệ thống đo lường hiệu

suất và nâng cao chất lượng quản lý chiến lược. Ngoài ra, các hệ thống đo lường hiệu

suất như BSC có thể được các doanh nghiệp vừa và nhỏ chấp nhận nếu các hệ thống

này thích ứng với các yêu cầu và thực tế của các công ty này.

Bài báo của Jorge Gomes và Mário Romão (2017): “The Balanced Scorecard:

keeping updated and aligned with today's business trends”. Trong bài, các tác giả đề

cập đến những ưu điểm, hạn chế của BSC và chỉ ra những phát triển mới để phù hợp

với xu hướng kinh doanh ngày nay. Tác giả cho thấy nhiều tổ chức triển khai BSC để

hỗ trợ các mục tiêu sau: (1) Là công cụ quản lý chiến lược; (2) Cải thiện năng lực

quản lý; (3) Khuyến khích nhân viên; (4) Đo lường hiệu suất tổng thể của tổ chức; (5)

Tăng cơ hội sống sót của các tổ chức quy mô nhỏ; (6) Hỗ trợ các tổ chức lớn đạt được

chiến lược; (7) Xây dựng bản đồ chiến lược để cung cấp cho ban quản lý cái nhìn sâu

sắc về hoạt động kinh doanh và tiềm năng tạo ra giá trị; (8) Cải thiện chiến lược và

thành tựu. Ngày nay, với môi trường cạnh tranh và rất năng động, các tổ chức cần

phải tăng thêm giá trị thông qua thay đổi quy trình và cách thực hiện công việc, đáp

ứng các kỹ năng hoặc có được các nguồn lực mới và những thay đổi này phải đảm

bảo sự phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Trong nội bộ, việc chia sẻ trách nhiệm

là điều cần thiết để mọi người nhận thức được những nỗ lực trong thành công của tổ

chức. Để đạt được kết quả như mong đợi, cần phải liên tục cải tiến để để mô hình

BSC phù hợp với nhu cầu của tổ chức nhằm duy trì sự bền vững lâu dài.

Nghiên cứu của Shamsi Bawaneh (2019): Using the Balanced Scorecard

Perspectives to Measure the Performance of Manufacturing Companies in Jordan.

Nghiên cứu này đánh giá việc sử dụng BSC để đo lường hiệu suất của các công ty

sản xuất ở Jordan. Dữ liệu được thu thập qua bảng trả lời câu hỏi ở 40 công ty sản

xuất được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Amman năm 2018. Kết quả cho

thấy các chỉ số của khía cạnh Tài chính chỉ bao gồm các tiêu chí truyền thống (ROA,

ROE); Khía cạnh Khách hàng cố gắng tăng tỷ lệ doanh thu KH mới và tăng tỷ lệ KH

trở lại, tỷ lệ làm hài lòng và duy trì lòng trung thành của KH; Khía cạnh Quy trình

nội bộ tập trung vào các sản phẩm tiêu chuẩn, tăng tỷ lệ bán hàng của sản phẩm mới,

cải thiện chất lượng sản phẩm và năng lực quản lý; Khía cạnh Học hỏi và phát triển

tập trung đầu tư thiết bị hiện đại hóa, tăng tỷ lệ đào tạo nhân viên. Qua những phát

hiện của nghiên cứu, tác giả đề xuất các công ty nên hướng sự chú ý của mình đến

các khía cạnh và cải thiện việc áp dụng BSC, đối với quốc gia cần phổ biến kiến thức

về BSC cho các doanh nghiệp, nên có chính sách hỗ trợ và khuyến khích các doanh

nghiệp áp dụng BSC trong đánh giá hiệu suất của họ. Nó cho thấy rằng thông tin liên

quan đến BSC phải được phổ biến trên các đơn vị khác nhau của công ty để cải thiện

tiến độ của nó. Hơn nữa, hiệu quả tài chính của công ty cũng nên được kết nối với

các đối thủ để cải thiện khía cạnh Tài chính. Các công ty sản xuất cũng được đề nghị

so sánh lợi nhuận của họ với đối thủ cạnh tranh để phân tích tốt hơn. Tương tự, nó

cũng gợi ý rằng mô hình BSC có thể giúp liên kết các biện pháp hiệu suất với chiến

lược kinh doanh vững chắc đạt được sự hiệu quả ở Jordan.

2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, cũng có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài này, hầu hết chỉ dừng

lại ở phạm vi một công ty, luận án, luận văn hoặc các bài báo khoa học. Tuy nhiên, ở

mỗi nghiên cứu đều mang lại những ý nghĩa nhất định.

Luận án của Vũ Ngọc Mai (2016): “Is the Balanced Scorecard useful in a

competitive industry? Using Tesco PLC as a case study in the UK grocery retail

industry”. Mục đích của luận án là tìm hiểu những lý do khiến Thẻ điểm cân bằng

trở nên phổ biến và khác biệt với các khung đo lường hiệu suất khác và để chứng

minh tính hữu dụng của Thẻ điểm cân bằng trong ngành bán lẻ của Anh thông qua

Công ty Tesco PLC. Luận án chứng minh lợi ích cũng như hiệu suất mà Tesco PLC

đạt được khi sử dụng BSC, nhấn mạnh vai trò của BSC trong việc thúc đẩy Tesco

hướng tới thành công mặc dù thị trường bán lẻ ở Anh hiện nay rất cạnh tranh và không

ổn định. Đồng thời, luận án cũng cho thấy việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào hoạt

động kinh doanh có một số nhược điểm như tốn kém về thời gian cũng như đòi hỏi

tất cả nhân viên trong một tổ chức có kiến thức nhất định để hiểu cách thức hoạt động

của BSC, nhưng nó vẫn chứng tỏ được hiệu quả và nếu được thực hiện tốt, BSC chắc

chắn sẽ mang đến hiệu suất tốt hơn. Qua đó, luận án cũng đã trả lời câu hỏi: Thẻ điểm

cân bằng có hữu ích trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới thành công trong ngành

bán lẻ cạnh tranh không? và câu trả lời là “có”.

Theo luận án của Trần Quốc Việt (2012): “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ

chấp nhận mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp

Việt Nam”, có 3 mức độ sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp: (1) Ứng

dụng các ý tưởng của Thẻ điểm cân bằng; (2) Ứng dụng rộng rãi các chức năng của

Thẻ điểm cân bằng, và (3) Ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả sử

dụng Thẻ điểm cân bằng. Tác giả cũng khẳng định có 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức

độ chấp nhận Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp.

Trong đó, 2 yếu tố có gây ảnh hưởng tiêu cực là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4 yếu

tố còn lại tác động tích cực là mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, quyền lực của

bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ và cuối cùng là sự năng động của thị trường –

sản phẩm. Luận án cũng rút ra được kết luận: (1) Lãnh đạo cấp cao trong công ty

đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình đổi mới nói chung và chấp

nhận mô hình BSC nói riêng, (2) Sự cân bằng về mức độ hệ thống hóa cũng như tập

trung hóa quyền lực trong công ty tạo động lực thúc đẩy quá trình chấp nhận BSC,

(3) Truyền thông nội bộ và mức độ ảnh hưởng của bộ phận tài chính thúc đẩy quá

trình đổi mới, chấp nhận một mô hình quản trị mới như BSC, (4) Khả năng ứng phó

với những thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy mức độ chấp nhận ứng

dụng mô hình BSC cũng như sự đổi mới nói chung.

Theo bài báo của Đặng Thị Hương (2010): “Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các

doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, đăng trên tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà

Nội, Kinh tế và Kinh doanh số 26, tác giả đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai

BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp

cận các công cụ quản trị hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi

chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu; (4) Lực lượng lao động

cần cù, thông minh; (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin. Đồng thời,

tác giả cũng đưa ra 5 điểm khó khăn trong việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp

dịch vụ Việt Nam: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn

trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo Thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn

và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa của

doanh nghiệp chưa chú trọng; (5) Khó khăn về tài chính.

Nghiên cứu của Lưu Trọng Tấn (2010): “Balance Scorecard Implementation at

Rang Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)”. Nghiên cứu này đưa ra kết luận

một Thẻ điểm cân bằng nên: (1) Cung cấp thông tin là cốt lõi của chiến lược; (2) Là

nền tảng của cả tổ chức thành công hiện tại và tương lai bằng cách cân bằng hiệu quả

tài chính ngắn hạn với các cơ hội tăng trưởng dài hạn; (3) Cân bằng các yếu tố bên

trong và bên ngoài bằng cách đảm bảo có thể so sánh được với các đối thủ hiện tại

cũng như với hiệu suất trong quá khứ của công ty; (4) Là một công cụ tích hợp, cả

theo chiều ngang (qua chức năng) và theo chiều dọc (thông qua các cấp quản lý),

bằng cách truyền đạt chiến lược kinh doanh và các ưu tiên của công ty; (5) Là một

quy trình năng động, liên tục được sử dụng để đánh giá hiệu suất, xác định lại chiến

lược và các biện pháp dựa trên kết quả.

Bên cạnh đó, cũng có một số nghiên cứu nói về nguyên nhân thành công và thất

bại của việc xây dựng và vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam như Chương

trình quốc gia về “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của

doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” (2018): “Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại

Công ty Cổ phần Địa ốc và Cáp điện Thịnh Phát” kết luận các yếu tố dẫn đến sự

thành công của một mô hình Thẻ điểm cân bằng: (1) Sự chấp nhận và tạo điều kiện

của ban quản lý; (2) Sự nhiệt tình của đội ngũ cán bộ, nhân viên; (3) Áp dụng các hệ

thống, công cụ để nâng cao năng suất chất lượng hoạt động; (4) Duy trì và cải tiến

BSC; (5) Khuyến khích áp dụng BSC.

Về những khó khăn trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng, có nghiên cứu

của Mai Xuân Thủy (2012): “Issues in the Balanced Scorecard implementation: A

Vietnamese case study”. Tác giả đã sử dụng mô hình Kasurinen (2002) và phương

pháp nghiên cứu định tính để phân tích. Tác giả kết luận những khó khăn trong ứng

dụng BSC: (1) Thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ cũng như

quan điểm khác nhau giữa các quản lý cấp cao đã làm cho việc triển khai vận dụng

BSC trở nên phức tạp, (2) Thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu ép buộc, khoảng

cách giữa việc tham gia và thực tế sử dụng đã làm trì hoãn việc triển khai BSC, (3)

Rào cản về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc

đã làm cho việc triển khai BSC thất bại.

2.3. Bài học kinh nghiệm về xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng đã có hơn 25 năm đã chứng minh được vai trò là

một công cụ quản lý mang tính đơn giản và hiệu quả được nhiều doanh nghiệp, tổ

chức trên thế giới đón nhận và thực hiện thành công. Các nghiên cứu về Thẻ điểm

cân bằng đặc biệt là về việc áp dụng để đánh giá thành quả hoạt động của các doanh

nghiệp tại Việt Nam khá nhiều, tạo điều kiện cho tác giả rút ra những bài học kinh

nghiệm để vận dụng vào quá trình thực hiện nghiên cứu của mình.

2.3.1. Bài học kinh nghiệm về sự cần thiết xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm

cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Thẻ điểm cân bằng tạo ra sự cân bằng cho doanh nghiệp: (1) Cân bằng giữa mục

tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; (2) Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài –

những đánh giá nội bộ; (3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được – những kết

quả trong thực tế; (4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

(Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1992). Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng giúp

hoàn thành 4 quá trình quản lý trọng yếu: (1) Làm rõ và cụ thể hoá tầm nhìn và chiến

lược; (2) Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo; (3) Lên

kế hoạch, đạt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược; (4) Nâng cao sự phản hồi

và việc học hỏi chiến lược (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996).

2.3.2. Bài học kinh nghiệm về lựa chọn phương pháp nghiên cứu để xây dựng

và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Kế thừa các công trình nghiên cứu đã nêu ở mục 2.2, để thực hiện được mục

tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp:

Phương pháp thống kê, phân tích: Dựa trên lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng,

tác giả sử dụng phương pháp thu thập số liệu hoạt động của Công ty như báo cáo tài

chính, báo cáo nhân sự, báo cáo marketing… sau đó thống kê, phân tích số liệu thu

thập để đánh giá thực trạng Công ty, xem xét hiệu quả các thước đo tài chính truyền

thống đang áp dụng mang lại cho Công ty. Sử dụng chủ yếu ở Chương 1, Chương 3.

Phương pháp quan sát: Đối tượng được quan sát đó là nhân viên Công ty về

sự tương tác, phối hợp và hỗ trợ giữa các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của

nhân viên, cách thức bố trí nhân viên... Sử dụng chủ yếu ở Chương 3, Chương 4.

Phương pháp khảo sát: Lập các phiếu khảo sát Ban Quản lý để làm rõ các vấn

đề cần thiết. Phiếu khảo sát có thể thực hiện dưới dạng câu hỏi Có/Không, câu hỏi

mở, câu hỏi nhiều lựa chọn hoặc các dạng câu hỏi theo thang đo Likert 5 mức độ. Sử

dụng chủ yếu ở Chương 4.

Phương pháp quy nạp và suy luận: Từ những kết quả thu thập được sau khi

xây dựng Thẻ điểm cân bằng, đưa ra những ý kiến, đề xuất thích hợp với Công ty để

thực hiện Thẻ điểm cân bằng hiệu quả hơn. Sử dụng chủ yếu ở Chương 3, Chương 5.

2.3.3. Bài học kinh nghiệm về trình tự xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Kế thừa trình tự thực hiện trong nghiên cứu “Phát triển hệ thống thẻ điểm

(Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty

CP dệt may Hòa Thọ” (2008) của Nguyễn Quốc Việt, có sự điều chỉnh để xây dựng

mô hình Thẻ điểm cân bằng cho Công ty HansaeYes24 Vina bắt đầu từ chiến lược:

Bước 1 – Phân công người phụ trách ứng dụng BSC: Công ty phân công 3

người phụ trách ứng dụng BSC là Giám đốc Hành chính – Nhân sự, Trưởng phòng

Nhân sự và Kế toán trưởng bởi vì đây là công cụ của kế toán quản trị nên những

người được giao nhiệm vụ phụ trách phải có kiến thức chuyên môn liên quan.

Bước 2 – Xác định quan điểm chiến lược của Ban Quản lý: Làm rõ chiến lược

và định hướng phát triển của Yes24 trong giai đoạn 2019 – 2020.

Bước 3 – Xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty: Xây dựng bản đồ chiến

lược thể hiện mới quan hệ nhân quả giữa các phương diện.

Bước 4 – Thiết lập các thước đo phù hợp: Từ những mục tiêu đề ra, đưa ra các

thước đo phù hợp để đánh giá thành quả hoạt động ở từng phương diện.

Bước 5 – Xây dựng kế hoạch hành động: Thiết kế các chương trình hành động

cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra, tương ứng với các thước đo.

Bước 6 – Đưa ra các đề xuất, kiến nghị: Từ thuận lợi, khó khăn trong xây dựng,

ứng dụng BSC, đưa ra các đề xuất, kiến nghị để triển khai thực hiện hiệu quả hơn.

2.3.4. Bài học kinh nghiệm về chuẩn bị nguồn lực triển khai xây dựng và ứng

dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Về con người, truyền đạt chiến lược và phương pháp BSC đến toàn bộ nhân

viên, để mỗi cá nhân đều có thể hiểu một cách tường tận cũng như được giải đáp

những thắc mắc về BSC một cách toàn diện.

Về cơ sở hạ tầng, hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin nhằm tạo điều kiện

tốt hơn cho việc hỗ trợ về mặt công nghệ đối với việc chi tiết hóa số liệu phục vụ cho

việc thống kê đầy đủ các thước đo nhanh chóng và dễ dàng.

Về tài chính, chuẩn bị kế hoạch sử dụng ngân sách để phục vụ cho các hoạt

động của BSC nhằm đạt hiệu quả tối đa.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong Chương 2, tác giả trình bày 3 nội dung chính:

Thứ nhất, tóm tắt một cách ngắn gọn về khái niệm, chức năng, cấu trúc, mối

quan hệ nhân quả và ưu nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng.

Thứ hai, trình bày tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có

liên quan đến Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là trong đánh giá thành quả hoạt động ở

các doanh nghiệp Việt Nam. Qua đó học hỏi và kế thừa những kết quả mà các công

trình nghiên cứu đã đạt được.

Thứ ba, trên cơ sở nền tảng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng cũng như các công

trình nghiên cứu trước đó, tác giả trình bày những bài học kinh nghiệm rút ra được

để vận dụng vào quá trình thực hiện nghiên cứu tại Công ty TNHH HansaeYes24

Vina.

CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN

NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG

3.1. Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết

3.1.1. Phương pháp nghiên cứu

Để kiểm chứng vấn đề cần giải quyết, tác giả thực hiện nghiên cứu định tính.

Tác giả thu thập thông tin, số liệu giai đoạn 2015 – 2018 liên quan đến 4 phương diện

Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển của Công

ty TNHH HansaeYes24 Vina: Báo cáo tài chính, báo cáo OP Margin, Báo cáo các bộ

phận AD, MK, MD, DS, CS… Đồng thời, tác giả cũng thu thập các dữ liệu liên quan

về TMĐT từ các cơ quan quản lý được công bố trên trang web chính thức như: Cục

Thương mại điện tử và Công nghệ thông tin, Hiệp hội Thương mại Điện tử Việt Nam,

Cục Thương mại Điện tử và Kinh tế số để làm căn cứ phân tích đánh giá thực trạng

kết quả hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Phương pháp thực hiện:

- Phương pháp thống kê: Là cách thức sử dụng nguồn dữ liệu sẵn có tại đơn vị

để tiến hành xử lý, sắp xếp theo một quy luật, trật tự mà tác giả muốn trình bày để

giải thích cho thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina. Giúp tác giả có thể dự đoán một số nội dung, diễn biến có thể

xảy ra trong tương lai của vấn đề nghiên cứu. Phương pháp này được đánh giá là

mang tính khách quan cao vì phản ánh thông qua những con số cũng như các kết quả

cụ thể, rõ ràng.

- Phương pháp tổng hợp: Từ những kết quả nghiên cứu ở mỗi phương diện trong

đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty, tác giả tổng hợp lại để có nhận thức đầy

đủ, đúng đắn cái chung để tìm ra được bản chất, quy luật vận động của đối tượng

nghiên cứu.

- Phương pháp so sánh: Phương pháp này được dùng để nghiên cứu các mối

quan hệ bản chất giữa các chỉ tiêu thông qua việc xem xét mức biến động tương ứng

về giá trị của các chỉ tiêu qua từng năm trong giai đoạn 2015 – 2018, qua đó có thể

có thấy được mức biến động khác nhau của chỉ tiêu.

- Phương pháp phân tích: Đây là cách thức sử dụng quá trình tư duy logic để

nghiên cứu và so sánh các mối quan hệ đáng tin cậy giữa số liệu, thông tin thu thập

được nhằm đánh giá mức độ hợp lý của các số liệu, thông tin thu thập được về đánh

giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

3.1.2. Kết quả nghiên cứu

3.1.2.1. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Tài chính

Thành quả hoạt động ở phương diện Tài chính

Tổng giá trị đơn hàng (Sales) tăng qua các năm với 2 hình thức là Doanh nghiệp

với Doanh nghiệp (B2B – Business to Business) và Doanh nghiệp với Khách hàng

(B2C – Business to Customer). Năm 2015, tổng giá trị đơn hàng đạt 68.242 triệu

đồng, trong đó B2C chiếm 91,92%. Năm 2016, tổng giá trị đơn hàng tăng 10,82% đạt

70.237 triệu đồng, trong đó B2C chiếm 92,87%. Con số này tiếp tục tăng lên 5,75%

đạt 76.732 triệu đồng vào năm 2017, trong đó B2C cũng tăng lên chiếm 95,94%. Và

vào cuối năm 2018, tổng giá trị đơn hàng đạt 87.195 triệu đồng, tốc độ tăng trưởng

đạt 13,29%, trong đó tỷ trọng B2C tiếp tục được gia tăng, chiếm 96,23%.

100.000

Hình 3.1: Biểu đồ doanh số bán hàng giai đoạn 2015 – 2018

13,29%

90.000

5,75%

80.000

10,82%

Doanh số B2B (triệu đồng)

70.000

60.000

Doanh số B2C (triệu đồng)

50.000

40.000

Tăng trưởng (%)

,

30.000

% 4 9 5 9

% 2 9 1 9

% 7 8 2 9

% 3 2 6 9

20.000

10.000

2015

2016

2017

2018

(Nguồn: Báo cáo workshop Account Team 2018)

Năm 2015, lợi nhuận đạt 4.207 triệu đồng, tỷ lệ OP Margin (Operating Profit

Margin) là 6,16%. Năm 2016, lợi nhuận đạt 6.102 triệu đồng tăng 45,05%, OP Margin

đạt 8,07%. Năm 2017, lợi nhuận tăng 1,66% so với năm 2016 đạt 6.203 triệu đồng,

nhưng OP Margin giảm, đạt 7,76%. Và tính đến cuối năm 2018, lợi nhuận tăng thêm

18,31%, đạt 7.339 triệu đồng, OP Margin cũng tăng lên, đạt 8,1%. Như vậy, nói một

cách tổng quát, lợi nhuận cũng như tỷ lệ OP Margin giai đoạn 2015 – 2018 có sự tăng

trưởng nhưng không đồng đều qua từng năm. Bên cạnh đó, lợi nhuận cũng như OP

Margin còn khá thấp, con số 8,1% chính là tỷ lệ OP Margin tốt nhất trong quá trình

hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

8.000

Hình 3.2: Biểu đồ biến động OP Margin giai đoạn 2015 – 2018

18,31%

7.000

1,66%

6.000

45,05%

5.000

4.000

OP Margin (triệu đồng)

3.000

Tăng trưởng (%)

2.000

1.000

2015

2016

2017

2018

(Nguồn: Báo cáo workshop Account Team 2018)

Trong năm 2018, doanh số B2C có sự chênh lệch giữa các Team MD. Team

MD1 có doanh số thấp nhất, chỉ 16,74%, Team MD5 và Team MD2 có doanh số lần

lượt là 20,39% và 28,56%, doanh số cao nhất thuộc Team MD3 với 34,32%. Tuy

nhiên, xem xét tỷ trọng OP Margin, có sự khác biệt so với doanh số. Team MD2 và

Team MD5 chỉ đóng góp 18,22% và 22,64% tổng lợi nhuận. Team MD1, mặc dù có

doanh số thấp nhất nhưng lại mang về lợi nhuận đứng thứ 2, đóng góp 28,76% tổng

lợi nhuận, chỉ thấp hơn 1,62% so với mức 30,38% của Team MD3 vốn là Team MD

có tỷ lệ doanh số cao nhất của Công ty gấp 2,05 lần so với Team MD1.

Hình 3.3: Biểu đồ cơ cấu doanh số và OP Margin theo Team MD giai đoạn 2015 – 2018

(Nguồn: Báo cáo workshop Account Team 2018)

80.000

Hình 3.4: Biểu đồ cơ cấu doanh thu giai đoạn 2015 – 2018

7,69%

70.000

-1,08%

13%

60.000

50.000

40.000

%

30.000

8 9 , 9 9

9 2 , 4 9

1 1 , 7 9

% 0 0 1

Doanh thu cung cấp dịch vụ (triệu đồng) Doanh thu bán hàng (triệu đồng) Tăng trưởng (%)

20.000

10.000

2015

2016

2017

2018

(Nguồn: Báo cáo workshop Account Team 2018)

Theo như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, doanh thu đạt

56.936,60 triệu đồng. Năm 2016 doanh thu tăng 13% đạt 64.073,11 triệu đồng. Năm

2017, doanh thu giảm nhẹ chỉ đạt 63.378,36 triệu đồng. Năm 2018, doanh thu tăng

thêm 7,69% so với năm 2017, đạt 68.253,77 triệu đồng. Đồng thời, cơ cấu doanh thu

của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina có sự thay đổi. Nếu ở giai đoạn 2009 – 2015,

100% doanh thu đến từ hoạt động bán hàng trực tuyến thì từ cuối năm 2016, Công ty

mở rộng kinh doanh, trở thành sàn giao dịch TMĐT, cung cấp dịch vụ cho thuê sàn

giao dịch và thu phí dịch vụ thuê sàn giao dịch. Việc mở rộng hoạt động kinh doanh

này đã mang lại doanh thu 12,17 triệu đồng, chiếm một phần nhỏ 0,02% trong tổng

doanh thu năm 2016. Năm 2017 và năm 2018, tỷ trọng doanh thu từ hoạt động cung

cấp dịch vụ cho thuê sàn TMĐT tăng lên đạt 2,9% và 5,71%, tương ứng với 1.834,20

và 3.898,55 triệu đồng. Như vậy, trong giai đoạn 2015 – 2018, doanh thu Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina có sự tăng trưởng gần 20%, được đóng góp bởi cả 2 hoạt

động là bán hàng trực tuyến và cung cấp sàn giao dịch thương mại điện tử.

Giá vốn hàng bán trong giai đoạn này nhìn chung có sự gia tăng, cụ thể năm

2015 là 46.878,19 triệu đồng, còn các năm 2016, 2017, 2018 có sự chênh lệch không

đáng kể lần lượt là 53.567,08; 52.452,92 và 53.142,10 triệu đồng. Tuy nhiên, tỷ trọng

giá vốn hàng bán qua các năm đang dần giảm xuống, nếu năm 2015, tỷ trọng giá vốn

hàng bán chiếm 82,23% thì đến năm 2018 chỉ chiếm 77,86%. Điều này đồng nghĩa

với việc tăng lên cả về mặt giá trị cũng như tỷ trọng của lợi nhuận gộp đặc biệt là

trong năm 2018, lợi nhuận gộp đạt 15.111,67 triệu đồng chiếm 22,14% doanh thu,

như vậy đã tăng gần 50% so với mức lợi nhuận gộp của 3 năm trước đó.

Mặc dù có lợi nhuận từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, tuy nhiên chưa bù đắp

đủ CPBH và CPQLDN. CPBH năm 2015 và 2016 lần lượt là 16.475,59 và 18.852,65

triệu đồng chiếm 28,94% và 29,42% doanh thu, năm 2017 và 2018 tiếp tục tăng lên

là 22.003,74 và 23.802,77 triệu đồng. Trong đó có những khoản mục quan trọng như

chi phí nhân viên, chi phí bao bì, chi phí vận chuyển, chi phí marketing. CPQLDN

cũng tăng từ 20.868,08 lên 21.732,67 triệu đồng trong 4 năm 2015 – 2018, tuy nhiên,

xét về mặt tỷ trọng, chi phí này có xu hướng giảm nhẹ, từ 36,65% vào năm 2015,

giảm còn 31,84% vào năm 2018. Trong đó chủ yếu là chi phí nhân viên quản lý và

chi phí thuê văn phòng tăng lên qua từng năm.

Chính vì vậy, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế của Công

ty đang ở mức âm. Năm 2015, Công ty lỗ 30.165,77 triệu đồng, bước sang năm 2016,

tăng lên 31.413,57 triệu đồng, năm 2017 là 32.978,48 triệu đồng và đến hết năm 2018,

Công ty tiếp tục lỗ 34.022,45 triệu đồng. Như vậy, sau 9 năm hoạt động, Công ty hiện

vẫn chưa có lợi nhuận và con số lỗ đang ngày một tăng lên.

Đánh giá thành quả hoạt động tại ở phương diện Tài chính:

Ưu điểm

Công ty luôn xác định mục tiêu cuối cùng là tăng OP Margin để duy trì hoạt

động, mở rộng kinh doanh, kiểm soát chi phí. Các chỉ tiêu về doanh thu và chi phí

được thống kê và báo cáo thường xuyên, liên tục, có sự so sánh qua từng giai đoạn.

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina luôn xây dựng kế hoạch doanh thu theo từng

tháng, từng quý cho từng Team MD cũng như từng nhân viên MD cụ thể.

Nhược điểm

Công ty chỉ đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, tăng OP Margin và có kế hoạch

doanh thu cụ thể. Nhưng chưa đưa ra các thước đo thích hợp để đánh giá thành quả

hoạt động, chưa quan tâm đến kết quả có đạt được hay không để kịp thời điều chỉnh.

Chỉ tập trung vào các thước đo tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, % doanh thu

năm nay so với năm trước hoặc so với kế hoạch để đánh giá. Cách đánh giá này chỉ

phù hợp để xem xét mức độ hoàn thành mục tiêu, nhưng khi có những chênh lệch

khác thường thì rất khó tìm ra nguyên nhân chính xác. Qua đó cho thấy hạn chế trong

đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính là không kiểm soát chiến lược.

Các mục tiêu chiến lược không được truyền đạt đến toàn bộ nhân viên. Do đó,

nhân viên không biết được những gì họ làm sẽ đóng góp cho thành công của công ty

như thế nào, dẫn đến các hoạt động của từng bộ phận, từng cá nhân chưa liên kết

được với hiệu quả chung của toàn Công ty.

Công ty hiện chưa có bộ phận kế toán quản trị. Mọi vấn đề liên quan đến tài

chính vẫn được coi là nghĩa vụ và trách nhiệm của riêng Account Team.

3.1.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Khách hàng

Thành quả hoạt động ở phương diện Khách hàng

Khách hàng cũng là phương diện tạo nên sự thành công. Theo thống kê, lượng

khách hàng qua các năm tăng lên, đặc biệt là khách hàng mới. Năm 2015 và 2016,

lượng khách hàng mới là 16.065 và 16.561 người chiếm gần 63% tổng số khách hàng.

Trong năm 2017 và 2018 lượng khách hàng mới đạt 17.734 và 20.432 người chiếm

hơn 70% tổng số khách hàng. Sự gia tăng khách hàng mới làm tổng lượng khách hàng

tăng lên, giai đoạn 2015 – 2018, lượng khách hàng từ 25.336 tăng thành 29.114 người.

35.000

30.000

25.000

20.000

Khách hàng cũ (người)

15.000

Khách hàng mới (người)

Hình 3.5: Biểu đồ số lượng khách hàng giai đoạn 2015 – 2018

%

10.000

2 7 , 4 6

8 1 , 0 7

1 4 , 3 6

3 1 , 2 6

5.000

2015

2016

2017

2018

(Nguồn: Báo cáo workshop Marketing Team 2018)

Số đơn hàng của khách hàng mới năm 2015 là 34.063 đơn, sang năm 2016 giảm

còn 29.691 đơn, tiếp tục giảm còn 26.221 đơn trong năm 2017, và tăng trở lại là

30.458 đơn vào năm 2018. Đối với khách hàng cũ, lượng đơn hàng giảm đi, năm

2015 và 2016 là 60.203 và 66.517 đơn, tiếp tục giảm còn 59.164 đơn năm 2017, và

chỉ còn 55.061 đơn vào cuối năm 2018. Trong giai đoạn 2015 – 2018, tổng lượng đơn

hàng từ 94.266 giảm còn 85.519 đơn. Chính sách giảm giá, hình thức khuyến mãi có

nhiều thay đổi từ năm 2017 làm số lượng đơn hàng giảm xuống mặc dù lượng khách

hàng vẫn tăng lên qua từng năm. Mỗi khách hàng trong một năm có thể mua trung

bình là 3,72 đơn vào năm 2015, tuy nhiên trong năm 2016 và năm 2017 giảm còn

3,61 đơn và 3,12 đơn, và tiếp tục giảm chỉ còn là 2,94 đơn vào năm 2018.

Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Khách hàng

Ưu điểm

Do đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực thương mại điện tử, Công ty luôn xác định

nhiệm vụ quan trọng nhất không chỉ dừng lại ở việc làm hài lòng và giữ chân khách

hàng mà còn phải thu hút được khách hàng mới.

Công ty đã sử dụng thước đo số lượng khách hàng, tỉ lệ khách hàng mới, lượng

đơn trung bình của một khách hàng trong năm để đánh giá phương diện khách hàng.

Duy trì các chương trình khuyến mãi, giảm giá, quà tặng hàng tuần, hàng tháng

cho khách hàng. Phát triển trang thông tin “Café Style” tạo ra kênh thông tin về thời

trang, làm đẹp, gia đình, ẩm thực… nhằm tăng thu hút khách hàng.

Nhược điểm

Chính sách khách hàng và chương trình khuyến mãi, giảm giá mang tính định

kỳ lặp đi lặp lại cả về hình thức và giá trị, chưa tạo ra sự mới mẻ hay khác biệt thật

sự để tạo ra sự hào hứng, thu hút khách hàng.

Chưa có các thống kê phân tích chuyên sâu từ dữ liệu thông tin khách hàng (độ

tuổi, giới tính, ngành nghề, mặt hàng yêu thích, mức độ chi tiêu…) để đưa ra những

chính sách, chương trình ưu đãi nhắm tới từng nhóm khách hàng cụ thể.

Các mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng còn rời rạc, chỉ mang

tính xem xét mức độ thực hiện kế hoạch, nên chưa khai thác được một cách toàn diện

và tối đa những lợi ích mà thông tin khách hàng có thể mang lại.

Thông qua thư điện tử và các cuộc gọi, bộ phận CS luôn kịp thời hỗ trợ, giải

đáp khó khăn, vướng mắc của khách hàng. Tuy nhiên, chưa xây dựng các công cụ

hướng dẫn cụ thể, làm cho khách hàng chưa hiểu biết đầy đủ về cách thức mua hàng,

chương trình khuyến mãi, chính sách khách hàng của Yes24.

3.1.2.3. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Quy trình kinh doanh

nội bộ

Thành quả hoạt động ở Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

Với đặc thù thương mại điện tử, quy trình nội bộ của Công ty gồm nhiều quá

trình: Tiếp nhận đơn hàng, Xử lý đơn hàng, Đóng gói và giao hàng, Xuất hoá đơn và

thu tiền, Thanh toán chi phí liên quan. Quy trình kinh doanh nội bộ trong thời gian

qua có sự thay đổi tích cực, chất lượng dịch vụ được cải thiện đáng kể.

Do bán hàng trực tuyến, hầu hết toàn bộ quá trình kết nối với khách hàng được

tiến hành qua điện thoại, tổng đài CSKH hoạt động 12 tiếng mỗi ngày, kịp thời tư vấn

thông tin và tiếp nhận khiếu nại từ khách hàng. Theo thống kê, số cuộc gọi bình quân

để xử lý mỗi đơn hàng năm 2018 là 0,7 cuộc, giảm 1,2 lần so với năm 2015. Thời

gian tiếp nhận đơn hàng vào năm 2015 là 6 giờ, đến năm 2018 đã giảm chỉ còn 1 giờ,

giúp cho quá trình xử lý đơn hàng được rút ngắn khá nhiều.

Hiện nay, hàng hoá của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina được chia thành 3

kho: (1) Kho hàng Yes24 gồm những mặt hàng được Yes24 mua nhập kho hoặc hàng

ký gửi của nhà cung cấp do DS Team đóng gói và giao hàng, (2) Kho hàng Supplier

gồm những mặt hàng thuộc kho của nhà cung cấp tự đóng gói và giao hàng sau khi

đơn hàng được tiếp nhận, (3) Kho hàng nhập là những mặt hàng được đặt hàng ở

nước ngoài sau khi đơn hàng được tiếp nhận và được đóng gói giao hàng bởi DS

Team sau khi được nhập khẩu về Việt Nam. Theo như báo cáo kết quả công việc của

DS Team, thời gian giao hàng của 3 kho đều đang được giảm xuống. Hàng kho Yes24

có thời gian giao hàng từ 1 ngày vào năm 2015, đến hết năm 2018, thời gian giao

hàng chỉ còn là 0,5 ngày. Hàng kho Supplier, trong năm 2018 được giao trong 2,2

ngày, giảm đi nhiều so với năm 2015 là 3,6 ngày. Và đặc biệt là hàng nhập Hàn Quốc,

nếu như trong năm 2015, để hàng hoá đến được tay khách hàng phải mất 9,2 ngày thì

trong năm 2018 chỉ cần 7,8 ngày, khách hàng sẽ nhận được hàng.

Các hoạt động xuất hoá đơn, thu tiền và thanh toán chi phí liên quan được thực

hiện đúng thời gian quy định, đảm bảo tính kịp thời, chính xác và đầy đủ.

Đánh giá thành quả hoạt động ở Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

Ưu điểm

Công ty hiện đang tập trung chú trọng cải thiện chất lượng dịch vụ, từ quá trình

tiếp nhận đơn hàng đến xử lý đóng gói và giao hàng, để hàng hoá được giao trong

thời gian sớm nhất, giúp các quá trình sau đó được thực hiện nhanh chóng hơn.

Việc thực hiện các quy trình nội bộ được thực hiện nghiêm túc, hướng đến hoàn

thiện các quy trình theo hướng tự động hoá, giảm thiểu thao tác thủ công.

Nhược điểm

Chưa có quy trình làm việc đồng bộ giữa các bộ phận. Quy trình còn nhiều điểm

yếu làm lãng phí nguồn lực, chưa mang lại hiệu suất tối đa trong công việc.

Cách thức phân chia công việc, quy trình quản lý và thực hiện còn chồng chéo

chưa phù hợp trong quá trình xử lý do chưa có sự thống nhất ở tất cả các bộ phận liên

quan, cũng như mức độ tuân thủ quy trình làm việc chưa được giám sát chặt chẽ.

Công ty chưa xây dựng mục tiêu và thước đo cụ thể cho phương diện Quy trình

kinh doanh nội bộ để gắn với chiến lược phát triển của Công ty, nên chưa thể khai

thác một cách tối đa quy trình nhằm phát triển chất lượng dịch vụ của Công ty.

3.1.2.4. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện Học hỏi và phát triển

Thành quả hoạt động ở phương diện Học hỏi và phát triển

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina rất chú trọng đến chất lượng nhân viên. Đây

là yếu tố đóng vai trò quyết định trong quá trình phát triển Công ty. Trong năm 2015,

Công ty là 106 nhân viên chính thức. Năm 2016, Công ty có 95 nhân viên, trong đó

25% là nhân viên bán thời gian. Cũng với cơ cấu tương tự, nhưng số lượng nhân viên

chính thức và bán thời gian đều giảm, với tổng nhân viên năm 2017 và 2018 lần lượt

là 86 và 84 nhân viên. Như vậy, ở giai đoạn 2015 – 2018, Công ty đã sử dụng linh

hoạt nguồn nhân lực đảm bảo được chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc của

từng bộ phận.

120

Hình 3.6: Biểu đồ biến động nhân sự giai đoạn 2015 – 2018

106

95

100

86

84

2015

2016

2017

2018

Nhân viên chính thức (người)

Nhân viên thử việc (người)

Nhân viên bán thời gian (người)

Tổng nhân viên (người)

(Nguồn: Báo cáo workshop Admin Team 2018)

Hiện nay, Công ty TNHH HansaeYes24 Vina thực hiện Team Building kết hợp

du lịch nghỉ mát vào tháng 8 và Workshop báo cáo công việc kết hợp sinh hoạt văn

nghệ vào tháng 2 hàng năm. Chính sách tăng lương và khen thưởng của Công ty

không có sự thay đổi. Chính sách tăng lương 2 lần vào tháng 5 và tháng 11, mức tăng

5%, 10% và 15% tuỳ theo năng lực và vị trí. Chính sách khen thưởng chủ yếu dành

cho bộ phận MD. Các Team DB, CS, DS của bộ phận Support được xét thưởng phải

phụ thuộc vào kết quả doanh số của bộ phận MD. Các Team còn lại không có chính

sách khen thưởng theo đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

Đánh giá thành quả hoạt động phương diện Học hỏi và phát triển

Ưu điểm

Chú trọng xây dựng văn hóa ứng xử trong công ty, tạo hình ảnh tốt với khách

hàng cũng như nội bộ Công ty, tạo nên một tổ chức đoàn kết và vững chắc, môi trường

làm việc văn minh, hiện đại, thân hiện, hoà đồng, vui vẻ.

Có chính sách lương, thưởng, phúc lợi được thực hiện đúng theo hợp đồng lao

động. Không ngừng ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình làm việc, giúp hạn

chế công sức và thời gian lao động thủ công.

Nhược điểm

Một phần hệ thống công nghệ thông tin vẫn phải thực hiện một cách thủ công,

chưa bước sang giai đoạn tự động hoá hoàn toàn. Phần lớn ứng dụng được xây dựng

từ rất lâu, nên hiện nay không còn phù hợp với trình độ phát triển của công nghệ hiện

đại, việc cải thiện và nâng cấp được tiến hành với tốc độ còn chậm và nhiều hạn chế.

Chưa có chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chưa hỗ trợ nhân viên

tham gia các khoá học nâng cao trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm.

Bên cạnh đó, Công ty TNHH HansaeYes24 Vina chưa xây dựng hệ thống thước

đo cho phương diện Học hỏi và phát triển nhằm quản lý nguồn nhân lực, hệ thống

thông tin và văn hóa Công ty, để có được những đánh giá một cách khách quan, chính

xác cho từng cá nhân, từng bộ phận.

3.2. Dự đoán nguyên nhân tác động

Qua quá trình làm việc, tìm hiểu và nghiên cứu tại Công ty TNHH HansaeYes24

Vina, trước những vấn đề đã nêu ở mục 3.1, tác giả dự đoán một số nguyên nhân tác

động cụ thể như sau:

3.2.1. Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động còn nhiều hạn chế

Hiện nay, ở 4 phương diện của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina đều có một

số tiêu chí đánh giá nhất định, tuy nhiên việc đánh giá thành quả hoạt động còn mang

tính rời rạc, thiếu tính định hướng đến mục tiêu chung. Các thước đo được sử dụng

chưa rõ ràng, cụ thể. Chưa có công cụ triển khai và đánh giá việc thực hiện chiến

lược. Các mục tiêu đề ra chưa đi đôi với kế hoạch hành động do đó chỉ mang tính

hình thức, thiếu thực tế. Các thước đo dùng trong đánh giá thành quả hoạt động chủ

yếu chỉ phản ánh được một phần những gì đã diễn ra trong quá khứ của mỗi phương

diện, mang tính định hướng ngắn hạn, chưa thể đánh giá đầy đủ và toàn diện, cũng

như chưa đáp ứng nhu cầu định hướng trong dài hạn.

Hệ thống hiện nay chưa đánh giá được thành quả làm việc của từng bộ phận

một cách toàn diện, chưa xây dựng được sự cân bằng trong quản lý thực hiện công

việc. Đồng thời, Ban Quản lý chưa xem trọng việc nâng cao kỹ năng và chuyên môn

nghề nghiệp cho đội ngũ quản lý và nhân viên, trong khi đây là một yếu tố quan trọng

góp phần vào sự thành công của Công ty. Qua đó có thể nhận thấy, hệ thống đánh giá

thành quả hoạt động hiện chưa gắn kết với từng phương diện, chưa tạo được sự cân

bằng trong quản lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của Công ty.

3.2.2. Tầm nhìn và chiến lược chưa được làm rõ và truyền đạt rộng rãi

Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina chưa

được xây dựng một cách rõ ràng, cụ thể, chỉ mang tính chung chung. Bên cạnh đó,

việc truyền đạt mục tiêu chiến lược đến từng cá nhân trong Công ty chưa được thực

hiện một cách rộng rãi. Chính điều này đã ảnh hưởng đến sự hiểu biết của nhân viên

về định hướng, mục tiêu của Công ty, họ không thể xác định được sự ảnh hưởng từ

những gì họ làm sẽ tác động thế nào đến tổng thể, dẫn đến sự thiếu liên kết trong mục

tiêu của nhân viên với mục tiêu chung mà Công ty muốn hướng đến.

3.2.3. Quy trình kinh doanh nội bộ chưa hoàn thiện

Hiện nay, quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH HansaeYes24 chưa

hoàn thiện nên còn nhiều nhược điểm cũng như kẽ hở. Một số hoạt động chưa nhận

được sự quan tâm đúng mức và chưa có các đánh giá định kỳ. Cách thức phân chia

công việc, quy trình quản lý và thực hiện còn chồng chéo chưa phù hợp trong quá

trình xử lý do chưa có sự thống nhất ở tất cả các bộ phận liên quan, cũng như mức độ

tuân thủ quy trình làm việc chưa được giám sát chặt chẽ.

3.2.4. Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên chưa cao

Đa số nhân viên chưa hiểu được ý nghĩa quan trọng của việc đánh giá thành quả

hoạt động ảnh hưởng thế nào đến quá trình phát triển của Công ty nên chưa tích cực

tham gia vào quá trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty. Nhiều cá nhân cho

rằng việc đánh giá là mất thời gian và phức tạp nên chỉ thực hiện đánh giá trên tinh

thần bắt buộc thiếu tự giác. Dẫn đến nhân viên không đóng góp ý kiến khắc phục

những hạn chế trong đánh giá thành quả, cũng như hoàn thiện hệ thống đánh giá thành

quả hoạt động tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong Chương 3 này, tác giả tập trung trình bày 2 phần:

Thứ nhất, nêu lên thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina ở cả 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh

nội bộ, Học hỏi và phát triển, thông qua việc thống kê và phân tích thực trạng chỉ ra

những ưu và khuyết điểm trong đánh giá thành quả hoạt động. Qua đó khẳng định

những vấn đề mà Công ty gặp phải.

Thứ hai, dự đoán những nguyên nhân tác động dẫn đến những khuyết điểm hiện

nay còn tồn tại. Những nguyên nhân tác động mà tác giả dự đoán ở chương này sẽ

được kiểm chứng trong Chương 4.

CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

4.1. Kiểm chứng nguyên nhân

4.1.1. Phương pháp nghiên cứu

Mục tiêu khảo sát: Tác giả thực hiện phương pháp khảo sát để kiểm chứng

những nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina được dự đoán ở Chương 3.

Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát là các thành viên Ban Quản lý được

trình bày ở Phụ lục 8, có sự hiểu biết nhất định về công ty bao gồm môi trường bên

trong và bên ngoài. Tác giả gửi 23 phiếu khảo sát và thu lại 23 phiếu trả lời hợp lệ.

Phương pháp khảo sát: Tác giả trực tiếp gửi phiếu khảo sát được thực hiện

dựa vào nghiên cứu của Benjamin Dreveton (2013) và có sự điều chỉnh để phù hợp

với Công ty TNHH HansaeYes24 Vina đến các đối tượng tham gia khảo sát. Phiếu

khảo sát gồm 2 phần trình bày ở Phụ lục 1:

Phần 1: Những câu hỏi về thông tin cá nhân.

Phần 2: Những câu hỏi nhằm khảo sát nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế trong

đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Dạng câu hỏi

được sử dụng là câu hỏi thang đo Likert 5 mức độ, từ “1 – Hoàn toàn không đồng ý”

đến “5 – Hoàn toàn đồng ý”.

4.1.2. Kết quả nghiên cứu

Dựa vào phiếu trả lời khảo sát thu được từ 23 đối tượng khảo sát, tác giả đã tổng

hợp và trình bày kết quả tại Phụ lục 2.

4.1.2.1. Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động còn nhiều hạn chế

Bảng 4.1: Bảng thống kê kết quả khảo sát Hệ thống đánh giá

thành quả hoạt động

Nhận định Mức độ đồng ý (%)

Tổng (%) 1 2 3 4 5 Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động

1 26 30 22 13 9 100

2 35 30 22 13 0 100

3 22 35 30 9 4 100

4 26 35 26 4 9 100

5 35 30 22 9 4 100

6 35 22 35 4 4 100

7 17 22 35 17 9 100

8 4 9 9 30 48 100

Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 giúp đánh giá được khả năng hoàn thành các mục tiêu trong ngắn hạn của Yes24. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 giúp đánh giá được khả năng hoàn thành các mục tiêu trong dài hạn của Yes24. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 phản ánh được 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển của Yes24. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 gắn với chiến lược của Yes24. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 cho phép đánh giá được thành quả hoạt động của các cấp quản lý khác nhau. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 tạo được động lực, khuyến khích các cá nhân và bộ phận hoạt động có hiệu quả nhằm giúp Yes24 đạt được mục tiêu chiến lược. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 không gây ra các phản ứng tiêu cực dẫn đến các hành động gây hại cho Yes24 của các cá nhân được đánh giá. Việc hoàn thiện hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 theo hướng ứng dụng thẻ điểm cân bằng là cần thiết.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Phụ lục 2)

Qua Bảng 4.1, tác giả nhận thấy các đối tượng khảo sát đồng tình với nguyên

nhân hệ thống đánh giá thành quả hoạt động còn nhiều hạn chế. Các phát biểu “Hệ

thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 giúp đánh giá được khả năng

hoàn thành các mục tiêu trong dài hạn của Yes24.” có 35% đối tượng khảo sát cho ý

kiến “Hoàn toàn không đồng ý” và 30% cho ý kiến “Không đồng ý”. Ở phát biểu “Hệ

thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 phản ánh được 4 phương diện

Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển của Yes24.”

có 22% cho ý kiến “Hoàn toàn không đồng ý” và 35% cho ý kiến “Không đồng ý”.

Phát biểu “Việc hoàn thiện hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24

theo hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng là cần thiết” có 30% cho ý kiến “Đồng ý”

và 48% cho ý kiến “Hoàn toàn đồng ý”.

4.1.2.2. Tầm nhìn và chiến lược chưa được làm rõ và truyền đạt rộng rãi

Bảng 4.2: Bảng thống kê kết quả khảo sát Tầm nhìn và chiến lược

Nhận định Mức độ đồng ý (%)

Tổng (%) Tầm nhìn và chiến lược 1 2 3 4 5

1 100 9 4 22 30 35

2 35 26 26 9 4 100

3 39 26 13 13 9 100

4 26 22 35 13 4 100 Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 được xây dựng một cách rõ ràng, cụ thể. Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 được truyền đạt rộng rãi đến toàn bộ nhân viên của Yes24. Tất cả nhân viên đều có được sự hiểu biết của về định hướng, mục tiêu của Yes24. Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 có sự liên kết với mục tiêu của nhân viên Yes24.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Phụ lục 2)

Qua Bảng 4.2, có thể thấy phát biểu “Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 được

truyền đạt rộng rãi đến toàn bộ nhân viên của Yes24.” có 35% đối tượng khảo sát cho

ý kiến “Hoàn toàn không đồng ý” và 26% cho ý kiến “Không đồng ý”. Ở phát biểu

“Tất cả nhân viên đều có được sự hiểu biết của về định hướng, mục tiêu của Yes24.”

có 39% cho ý kiến “Hoàn toàn không đồng ý” và 26% cho ý kiến “Không đồng ý”.

Bên cạnh đó, phát biểu “Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 có sự liên kết với mục

tiêu của nhân viên Yes24” có 26% cho ý kiến “Hoàn toàn không đồng ý” và 22% cho

ý kiến “Không đồng ý”. Từ những kết quả trên cho thấy, tầm nhìn và chiến lược của

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina chưa được làm rõ cũng chưa được truyền đạt rộng

rãi.

4.1.2.3. Quy trình kinh doanh nội bộ chưa hoàn thiện

Bảng 4.3: Bảng thống kê kết quả khảo sát Quy trình kinh doanh nội bộ

Nhận định Mức độ đồng ý (%)

Tổng (%) Quy trình kinh doanh nội bộ 1 2 3 4 5

1 9 26 30 13 22 100

2 30 26 22 13 9 100

3 52 22 4 9 13 100

4 43 35 9 4 9 100

5 22 30 22 13 13 100

Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 đã được hoàn thiện. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 tuân thủ theo một quy tắc, tiêu chuẩn nhất định. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 được đánh giá một cách hệ thống theo các thước đo cụ thể, đầy đủ. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 nhận được sự ủng hộ của tất cả nhân viên. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 không cho phép các hành động tiêu cực ảnh hưởng không tốt đến Yes24 xảy ra.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Phụ lục 2)

Qua Bảng 4.3, tác giả nhận thấy Quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty chưa

được đánh giá cao, thể hiện ở phát biểu “Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24

đã được hoàn thiện.” có 26% cho ý kiến “Hoàn toàn không đồng ý” và 30% cho ý

kiến “Không đồng ý”. Phát biểu “Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 được

đánh giá một cách hệ thống theo các thước đo cụ thể, đầy đủ.” có đến 52% cho ý kiến

“Hoàn toàn không đồng ý” và 22% cho ý kiến “Không đồng ý”, cho thấy Quy trình

kinh doanh nội bộ chưa có các thước đo rõ ràng, cụ thể. Đồng thời, các đối tượng

khảo sát chưa tán thành với quy trình hiện nay của Công ty thông qua phát biểu “Các

quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 nhận được sự ủng hộ của tất cả nhân viên.”

Có 43% cho ý kiến “Hoàn toàn không đồng ý” và 35% cho ý kiến “Không đồng ý”.

4.1.2.4. Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên chưa cao

Bảng 4.4: Bảng thống kê kết quả khảo sát Nhận thức về đánh giá

thành quả hoạt động

Nhận định Mức độ đồng ý (%)

Tổng (%) 1 2 3 4 5 Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động

1 22 35 17 13 13 100

2 35 30 13 9 13 100

3 13 9 4 26 48 100

4 26 26 22 13 13 100

5 26 22 13 22 17 100

Nhân viên Yes24 hiểu được tầm quan trọng trong việc đánh giá thành quả hoạt động của Yes24. Nhân viên Yes24 tích cực tham gia vào việc đánh giá thành quả hoạt động của Yes24. Nhân viên Yes24 chuyên nghiệp, không ngại thay đổi, tạo thuận lợi cho việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động. Nhân viên Yes24 nhận thức đúng đắn về công tác đánh giá thành quả hoạt động của Yes24, không xem điều này là phiền phức, mất thời gian. Nhân viên Yes24 đóng góp ý kiến, hỗ trợ Ban Quản lý nhằm khắc phục những hạn chế trong đánh giá thành quả, hoàn thiện công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Phụ lục 2)

Qua Bảng 4.4, có thể nhận thấy nhân viên Yes24 vẫn chưa hiểu được tầm quan

trọng của việc đánh giá thành quả hoạt động, do đó chưa tích cực tham gia vào quá

trình này thông qua phát biểu “Nhân viên Yes24 hiểu được tầm quan trọng trong việc

đánh giá thành quả hoạt động của Yes24.” có 22% cho ý kiến “Hoàn toàn không đồng

ý” và 35% cho ý kiến “Không đồng ý”. Tương tự ở phát biểu “Nhân viên Yes24 tích

cực tham gia vào việc đánh giá thành quả hoạt động của Yes24.” có 35% cho ý

kiến“Hoàn toàn không đồng ý” và 30% cho ý kiến “Không đồng ý”. Và ở phát biểu

“Nhân viên Yes24 nhận thức đúng đắn về công tác đánh giá thành quả hoạt động của

Yes24, không xem điều này là phiền phức, mất thời gian.” nhận được 26% người

khảo sát cho ý kiến “Hoàn toàn không đồng ý” cũng như “Không đồng ý”.

4.2. Đề xuất giải pháp

4.2.1. Nhu cầu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chiến lược của Yes24

4.2.1.1. Phương pháp nghiên cứu

Mục tiêu khảo sát: Tác giả lập bảng câu hỏi khảo sát để làm rõ nhu cầu về

việc ứng dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động, đồng thời làm rõ mục tiêu chiến

lược của Công ty để có cơ sở phát triển bản đồ chiến lược theo phương pháp BSC.

Đối tượng khảo sát:

- Ông Baek Sung In – Tổng Giám đốc.

- Bà Jung Su Eui – Giám đốc Hành chính Nhân sự.

- Bà Tạ Thị Diễm Thuý – Kế toán trưởng.

Phương pháp khảo sát: Tác giả trực tiếp gửi phiếu khảo sát đến 3 đối tượng

được khảo sát. Các câu hỏi khảo sát sử dụng là dạng câu hỏi lựa chọn Có/Không. Các

đối tượng tham gia khảo sát sẽ được xem xét các vấn đề và lựa chọn xem những vấn

đề đó có phù hợp với chủ đề khảo sát hay không. Các phương án được chọn là các

phương án có kết quả khảo sát với ý kiến đồng thuận trên 50%. Bên cạnh những câu

hỏi lựa chọn, tác giả còn kết hợp với những câu hỏi mở để đối tượng được khảo sát

có thể đưa ra quan điểm của mình về các vấn đề được khảo sát cũng như bổ sung các

mục tiêu cần thiết cho Thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH HansaeYes24

Vina.Phiếu khảo sát gồm 3 phần được trình bày ở Phụ lục 3:

Phần 1: Những câu hỏi về thông tin cá nhân.

Phần 2: Những câu hỏi về nhu cầu sử dụng BSC tại công ty. Bao gồm câu hỏi

lựa chọn các lợi ích và bất lợi của BSC (Karima Kourtit và André de Waal, 2013) và

câu hỏi so sánh thước đo tài chính với các thước đo phi tài chính (Sriwan Tapanya,

2004).

Phần 3: Những câu hỏi nhằm làm rõ tầm nhìn và chiến lược của công ty. Các

mục tiêu được đề xuất dựa theo công trình nghiên cứu của Trần Thị Hương, 2010 và

được điều chỉnh lại cho phù hợp với đặc điểm kinh doanh và định hướng hoạt động

tại Công ty TNHH Hansaeyes24 Vina.

4.2.1.2. Kết quả nghiên cứu

Kết quả khảo sát về nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chiến

lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina được trình bày ở Phụ lục 4.

Nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng

Khảo sát lợi ích của việc ứng dụng BSC, các lợi ích được đồng ý ở cả 3 đối

tượng khảo sát: Tăng doanh thu, Tăng lợi nhuận, Cải thiện truyền thông nội bộ về

chiến lược, Hợp tác chặt chẽ hơn và chia sẻ kiến thức và trao đổi thông tin tốt hơn

giữa các bộ phận, Tăng cường tập trung nguồn lực cho các vấn đề quan trọng, Quản

lý chất lượng và hiệu quả hơn, Hiểu rõ hơn về chiến lược, Kết quả cao hơn trong thực

hiện mục tiêu Công ty, Làm rõ vai trò và mục tiêu của nhân viên, Định hướng quy

trình tốt hơn, Hiệu quả hoạt động cao hơn, Làm rõ hơn sự đóng góp của nhân viên

trong thành tích của Công ty, Hiểu rõ vai trò và mục tiêu của nhân viên trong thực

hiện chiến lược, Cải thiện quy trình nội bộ, Làm rõ hơn sự đóng góp của nhân viên

đối với thành tích của Công ty, Hoàn thành tốt hơn các mục tiêu của tổ chức, Chất

lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn, Kiểm soát hiệu quả hơn, Nâng cao sự hài lòng

của nhân viên. Bên cạnh đó, có 3 lợi ích không được đánh giá cao từ 3 đối tượng khảo

sát: Giảm chi phí, Chất lượng thông tin cao hơn, Nhân viên Công ty hoạt động nhiều

hơn, Tăng cường danh tiếng như một công ty chất lượng.

Với khảo sát bất lợi của việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, 3 đối tượng khảo

sát còn một số lo ngại: Có quá nhiều chỉ tiêu hoạt động, Chi phí thực hiện quá cao.

Đối với việc ra quyết định trong ngắn hạn, các thước đo tài chính được đánh

giá là quan trọng hơn các thước đo phi tài chính, song trong dài hạn thì các thước đo

tài chính và phi tài chính đều được đánh giá là quan trọng.

Mục tiêu chiến lược

Theo kết quả khảo sát, chiến lược cạnh tranh mà Công ty hướng đến là Chiến

lược sản phẩm khác biệt, với 7 mục tiêu đến năm 2020. Và có một số bổ sung về mục

tiêu cụ thể cho 4 phương diện như sau:

- Bà Jung Su Eui, Giám đốc Hành chính Nhân sự đề xuất một mục tiêu mới

cho phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ về trách nhiệm xã hội là “Thực hiện

các hoạt động công tác xã hội”. Tác giả nghiên cứu nhận thấy rằng mục tiêu này bên

cạnh việc tạo ra hoạt động ý nghĩa cho tập thể nhân viên Công ty cùng nhau tham gia,

sẽ tác động trực tiếp đến việc nâng cao hình ảnh Công ty, là một doanh nghiệp luôn

luôn hướng đến các mục tiêu xã hội cũng như lợi ích cộng đồng.

- Ông Baek Sung In, Tổng Giám đốc Công ty đề xuất mục tiêu “Giữ chân nhân

viên” cho phương diện Học hỏi và phát triển. Tác giả nghiên cứu cũng nhận ra đây là

một mục tiêu quan trọng, tác động trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực. Việc

nâng cao kỹ năng nhân viên, để họ cảm thấy hài lòng với công ty sẽ là vô nghĩa nếu

như không thể giữ chân những nhân viên này. Đồng thời, “Giữ chân nhân viên” cũng

cho thấy kết quả đạt được của các chính sách lương, thưởng, phúc lợi cũng như môi

trường làm việc hiện tại. Điều này cho thấy đây là mục tiêu chiến lược quan trọng

cần được chú trọng và xây dựng các thước đo để đánh giá trong mô hình BSC.

4.2.2. Các thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo trong mô hình Thẻ

điểm cân bằng của Yes24

4.2.2.1. Phương pháp nghiên cứu

Mục tiêu khảo sát: Căn cứ vào kết quả khảo sát về nhu cầu sử dụng Thẻ điểm

cân bằng và mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, tác giả tiếp

tục thực hiện khảo sát để phát triển bản đồ chiến lược và xác lập các thước đo, mối

quan hệ giữa các thước đo của mô hình BSC tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát là 23 thành viên Ban Quản lý được

trình bày ở Phụ lục 8.

Phương pháp khảo sát: Tác giả gửi phiếu khảo sát đến 23 thành viên Ban

Quản lý. Các câu hỏi khảo sát là dạng câu hỏi lựa chọn Có/Không. Các phương án

được chọn là các phương án có kết quả khảo sát với ý kiến đồng thuận trên 50%.

Ngoài ra, đối với các câu hỏi về mối quan hệ giữa các thước đo trong mô hình BSC,

tác giả sử dụng dạng câu hỏi thang đo Likert 5 mức độ, từ “1 – Hoàn toàn không đồng

ý” đến “5 – Hoàn toàn đồng ý”. Phiếu khảo sát gồm 3 phần được trình bày ở Phụ lục

Phần 1: Những câu hỏi về thông tin cá nhân.

Phần 2: Những câu hỏi lựa chọn các thước đo tương ứng với từng mục tiêu.

Các thước đo do tác giả tự tìm hiểu sau quá trình làm việc tại Yes24.

Phần 3: Những câu hỏi về mối liên hệ giữa các thước đo trong BSC tại Công

ty TNHH HansaeYes24 Vina. Các mối quan hệ được xây dựng dựa trên các thước đo

đề xuất của từng mục tiêu và mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu đã được thể hiện

thông qua bản đồ chiến lược.

4.2.2.2. Kết quả nghiên cứu

Các thước đo trong mô hình Thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina

Căn cứ vào kết quả khảo sát trình bày ở Phụ lục 6, có 3 thước đo bị loại bỏ:

Thước đo “Tỷ lệ doanh thu khách hàng mới” ở mục tiêu tăng cường thu hút

khách hàng mới thuộc phương diện Khách hàng với lựa chọn thông qua là 48%.

Nguyên nhân là do ở phương diện và mục tiêu này, thước đo Tỷ lệ số lượng khách

hàng mới được đánh giá là phù hợp với mong muốn mở rộng lượng khách hàng của

Công ty hiện nay, mang thương hiệu Yes24 đến gần người tiêu dùng, chưa đặt nặng

vấn đề doanh thu từ đối tượng khách hàng mới này.

Thước đo “Thời gian làm việc trung bình của nhân viên chủ chốt” và “Tốc độ

thay đổi nhân viên chủ chốt” ở mục tiêu giữ chân nhân viên thuộc phương diện Học

hỏi và phát triển với mức lựa chọn thông qua là 43% và 39%. Thước đo này đạt tỷ lệ

lựa chọn thấp như vậy là do tình hình thực tế của Công ty hiện nay, các nhân viên

chủ chốt hầu hết đều có thời gian làm việc từ 5 năm trở lên, và ít có sự biến động

nhân sự ở các vị trí quan trọng này. Do đó, các thành viên Ban Quản lý đều không

đánh giá cao 2 thước đo của mục tiêu Giữ chân nhân viên.

Bên cạnh đó, có 1 thước đo được bổ sung sau khảo sát: Thước đo “Thời gian

làm việc trung bình của nhân viên” được Bà Jung Su Eui bổ sung ở mục tiêu Giữ

chân nhân viên của phương diện Học hỏi và phát triển. Trong thời gian qua, có khá

nhiều sự biến động nhân sự xảy ra với các nhân viên có thâm niên từ 1 đến 2 năm,

mặc dù mức độ ảnh hưởng của sự biến động này là không lớn, nhưng cũng làm gián

đoạn sự trơn tru của hệ thống nhân sự ở các bộ phận. Do đó, việc bổ sung thước đo

này là phù hợp với Công ty TNHH HansaeYes24 Vina để đánh giá mục tiêu Giữ chân

nhân viên.

Mối quan hệ giữa các thước đo của mô hình BSC của Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina

Kết quả khảo sát mối quan hệ giữa các thước đo của BSC được trình bày ở

Phụ lục 7. Dưới đây là các mối quan hệ giữa các thước đo nhận được sự đánh giá cao

nhất và được xem là mối quan hệ nhân quả chủ chốt giữa các thước đo của Yes24:

Ở phương diện Tài chính có 3 mối quan hệ:

- Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới ở mục tiêu Tăng doanh thu từ mở

rộng kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến OP Margin ở mục tiêu Tăng lợi nhuận bán hàng;

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng nhập khẩu ở mục tiêu Tăng doanh thu

hàng nhập khẩu sẽ ảnh hưởng đến OP Margin ở mục tiêu Tăng lợi nhuận bán hàng;

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại ở mục tiêu Tăng doanh

thu từ khách hàng hiện tại sẽ ảnh hưởng đến OP Margin ở mục tiêu Tăng lợi nhuận

bán hàng.

Ở phương diện Khách hàng có 3 mối quan hệ:

- Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát ở mục tiêu Tăng mức độ hài

lòng của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng ở mục

tiêu Duy trì lòng trung thành của khách hàng;

- Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng ở mục tiêu Duy trì lòng trung thành

của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện

tại ở mục tiêu Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại;

- Tỷ lệ khách hàng mới ở mục tiêu Tăng cường thu hút khách hàng mới sẽ ảnh

hưởng đến Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới ở mục tiêu Tăng doanh thu từ mở

rộng kinh doanh.

Ở phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ có 3 mối quan hệ:

- Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình ở mục tiêu Cải thiện thời gian tiếp

nhận đơn hàng sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả ở mục tiêu Làm

hài lòng và giữ chân được khách hàng;

- Thời gian giao hàng trung bình ở mục tiêu Cải thiện thời gian giao hàng sẽ

ảnh hưởng đến Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả ở mục tiêu Làm hài lòng và giữ chân

được khách hàng;

- Thời gian giao hàng trung bình ở mục tiêu Cải thiện thời gian giao hàng sẽ

ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của KH qua khảo sát ở mục tiêu Tăng mức độ hài

lòng của khách hàng.

Ở phương diện Học hỏi và phát triển có 3 mối quan hệ:

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty ở mục tiêu Đạt được sự hài

lòng của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu gắn với mục tiêu

công ty ở mục tiêu Liên kết mục tiêu nhân viên với công ty;

- Số lượng hoạt động được tự động hoá ở mục tiêu Cung cấp các ứng dụng tự

động hoá sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty ở mục

tiêu Đạt được sự hài lòng của nhân viên;

- Số lượng hoạt động được tự động hoá ở mục tiêu Cung cấp các ứng dụng tự

động hoá sẽ ảnh hưởng đến Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình ở mục tiêu Cải

thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng.

4.2.3. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

4.2.3.1. Căn cứ xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng của Yes24

Tầm nhìn sứ mệnh, giá trị cốt lõi (Website yes24.vn)

Sứ mệnh: Công ty TNHH HansaeYes24 Vina sở hữu website Yes24.vn là một

trong những trang mua sắm trực tuyến với khẩu hiệu: “Lướt là thích, click là mê!”

không ngừng nỗ lực phấn đấu với sứ mệnh là doanh nghiệp chuyên về thời trang và

sản phẩm văn hoá, mang lại giá trị tối ưu nhất cho khách hàng.

Tầm nhìn: Trở thành website thương mại điện tử hàng đầu Việt Nam, phân

phối độc quyền các sản phẩm nhập khẩu từ Hàn Quốc.

Giá trị cốt lõi: Công ty TNHH HansaeYes24 Vina luôn xây dựng đội ngũ nhân

viên sẵn sàng đối đầu thử thách, không ngừng sáng tạo, nhiệt tình năng động đang và

sẽ tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ trọng yếu nhằm hướng tới những giá trị cốt lõi sau:

- Tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng;

- Định hình và nâng cao giá trị doanh nghiệp với cơ cấu tài chính trong sạch,

là một công ty biết ơn và cống hiến cho xã hội;

- Xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp vững chắc thông qua việc nâng cao sự

hài lòng của nhân viên nhằm hình thành nên một tổ chức văn hóa sôi nổi;

- Tạo mô hình cùng thắng lợi (Win-Win) cùng nhau phát triển với các bên đối

tác (toàn thể nhà cung cấp, nhà bán hàng và các đơn vị giao hàng thu tiền hộ).

Chiến lược kinh doanh tính đến 2020 (Kết quả khảo sát ở Phụ lục 4)

- Tăng lợi nhuận, đạt mức OP Margin 8,6% bằng việc tăng doanh thu.

- Trở thành website bán hàng trực tuyến chuyên cung cấp độc quyền các sản

phẩm có xuất xứ và nhập khẩu từ Hàn Quốc.

- Trở thành kênh phân phối trung gian lớn mạnh và uy tín nhất trong lĩnh vực

thương mại điện tử.

- Xây dựng và phát triển hình ảnh website thương mại điện tử Yes24.vn, tập

trung phát triển marketing nhằm nâng cao thương hiệu của công ty.

- Hoàn thiện quy trình kinh doanh nội bộ để rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng,

giao hàng trong thời gian nhanh nhất, chất lượng dịch vụ tốt nhất.

- Công ty TNHH HansaeYes24 Vina phấn đấu nằm trong danh sách 15 sàn giao

dịch thương mại điện tử lớn nhất Việt Nam

- Đổi mới hệ thống quản lý, xử lý công việc theo hướng hiện đại hóa, tự động

hóa nâng cao quy trình kinh doanh nội bộ, sử dụng hiệu quả nguồn vốn Công ty.

Khái quát mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina theo 4

phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Trong giai đoạn 2015 – 2018, Công ty thực hiện chiến lược tiết kiệm chi phí tối

đa, tuy nhiên nhận thấy việc cắt giảm chi phí khi đạt đến mức cao nhất, thì không thể

nào giảm thêm được nữa, đồng thời chiến lược này cũng ảnh hưởng đến việc đầu tư

phát triển những kế hoạch mới đòi hỏi phải được cung cấp ngân sách. Vì vậy trong

giai đoạn tiếp theo, phương án này không còn phù hợp với tình hình kinh doanh. Nhận

ra bên cạnh việc cắt giảm để tiết kiệm chi phí cần phải hoạt động hiệu quả hơn để tạo

ra giá trị mới, Công ty quyết định thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chú

trọng các sản phẩm nguồn gốc xuất xứ từ Hàn Quốc, đồng thời tăng trưởng thông qua

việc mở rộng phân phối độc quyền. Chiến lược này sẽ giúp cải thiện tình hình doanh

thu và lợi nhuận của Công ty. Bên cạnh đó, chú trọng thực hiện 2 xu hướng chính dẫn

dắt thị trường thương mại điện tử giai đoạn 2019 – 2020 đó là: Công nghệ dẫn dắt

(Digital Driven) và lấy khách hàng làm trung tâm (Customer Centric).

Phương diện Tài chính

Tài chính là nội dung quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của BSC, các

hoạt động cuối cùng đều là để đạt được mục tiêu ở phương diện này. Với định hướng

phát triển giai đoạn 2019 – 2020, các mục tiêu được đặt ra ở phương diện tài chính:

- Tăng lợi nhuận bán hàng, OP Margin đạt 8,6%: Nếu doanh thu bán hàng tăng

lên và chi phí cũng tăng lên tương ứng, thì sẽ không thể cải thiện tình hình tài chính

hiện tại của Công ty, chính vì vậy, việc tăng doanh thu phải đi đôi với lợi nhuận tăng

lên. Muốn như vậy, bên cạnh việc quản lý chi phí hiệu quả và tiết kiệm, việc tìm kiếm

các nhà cung cấp với tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, hoặc các nhà bán hàng với chấp nhận

mức phí dịch vụ cao, chủ động thực hiện việc đóng gói và giao hàng là điều cần thiết.

- Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại: Công ty có doanh thu lớn từ

các KH hiện tại nhờ vào những thương hiệu nổi tiếng (Laneige, Triumph, Bella Moda,

Biti’s, Lock&Lock…) có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, chất lượng đảm bảo. Việc khai

thác các chương trình bán hàng của những thương hiệu này sẽ giúp gia tăng doanh

thu đáng kể cho Công ty. Đòi hỏi tất cả các Team MD phải không ngừng cố gắng đẩy

mạnh doanh thu, để cùng nhau góp phần làm tăng tổng doanh thu.

- Tăng doanh thu bán hàng nhập khẩu: Trong năm 2018, nhiều thương hiệu sản

phẩm tạo nguồn doanh thu khủng cho Yes24 (Adidas, Nike, Puma, Fashion Full…)

được nhập khẩu trực tiếp từ Hàn Quốc. Tạo ra nguồn khách hàng mua sỉ với số lượng

lớn cũng như niềm tin cho khách hàng lẻ như mua sắm các sản phẩm thương hiệu,

chất lượng với mức giá hợp lý và đảm bảo nguồn gốc. Việc tập trung khai thác doanh

thu hàng nhập khẩu hứa hẹn chắc chắn mang lại kết quả khả quan trong thời gian tới.

- Tăng doanh thu từ việc mở rộng kinh doanh: Từ năm 2019, việc trở thành

kênh phân phối độc quyền của các thương hiệu Luminarc, Chung Kun Dang cho các

trang thương mại điện tử khác tạo ra cho Yes24 một lượng khách hàng tiềm năng là

các website Lazada, Tiki, Shopee, Sendo… không chỉ góp phần tăng doanh thu từ

những đối tượng khách hàng mới mà còn góp phần đưa tên tuổi Yes24 đến với những

đối tượng khách hàng của chính các website này.

Phương diện Khách hàng

Công ty tiếp tục đặt ra những mục tiêu duy trì lượng khách hàng cũ đồng thời

tìm kiếm phát triển khách hàng mới tiềm năng, cụ thể như sau:

- Duy trì lòng trung thành của khách hàng: Bên cạnh chính sách về giá cả và

chất lượng sản phẩm, Yes24 luôn luôn có những chương trình ưu đãi đặc biệt dành

riêng cho khách hàng thân thiết – Membership, với việc duy trì doanh số mua hàng

hàng tháng, khách hàng sẽ có quyền lợi tham gia nhận quà tặng, tích luỹ điểm thưởng,

thúc đẩy khách hàng duy trì việc mua sắm trên Yes24.vn.

- Tăng mức độ hài lòng của khách hàng: Sự hài lòng là yếu tố quan trọng nhất

giúp khách hàng tiếp tục mua hàng. Khi nhu cầu được thoả mãn, họ sẽ có xu hướng

duy trì mua sắm và sẵn sàng chi tiêu một số tiền lớn hơn, nhờ sự tin tưởng vào giá cả,

chất lượng, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Việc tăng mức độ hài lòng của khách hàng

ngoài mang doanh thu, còn góp phần tạo nên sự uy tín, nâng cao thương hiệu.

- Tăng cường thu hút khách hàng mới: Công ty không ngừng đẩy mạnh các

chương trình marketing nhằm đem thương hiệu Yes24 Việt Nam đến với nhiều người

tiêu dùng hơn nữa, ngoài những ưu đãi cho khách hàng thành viên thân thiết, có các

chương trình khuyến mãi, mã giảm giá dành riêng cho khách hàng mới tạo tài khoản,

tiến hành đặt hàng và có đơn hàng giao dịch thành công. Ở hình thức cung cấp dịch

vụ sàn TMĐT, với những hỗ trợ dành cho nhà bán hàng, giúp website có thể thu hút

thêm một lượng khách hàng mới. Ngoài ra, quá trình trở thành kênh phân phối độc

quyền của những nhãn hàng nổi tiếng có doanh số cao, tạo điều kiện để có thêm nhiều

đối tượng khách hàng tiềm năng là chính các trang TMĐT lớn hiện nay.

Để đạt được mục đích ở phương diện khách hàng, Công ty cần thúc đẩy hoạt

động marketing để đưa tên tuổi, thương hiệu đến với khách hàng bằng các hoạt động:

Quảng cáo sự kiện, sản phẩm nổi bật trên các trang mạng có lượng theo dõi lớn

(Kenh14.vn, phimmoi.net, truyenfull.vn); Phát triển các kênh bán hàng ngoài website

(Facebook, Instagram, Youtube); Tổ chức và tham gia các sự kiện nhận được sự quan

tâm của nhiều khách hàng: Ngày hội phái đẹp với nhãn hàng Vichy, La Roche –

Posay, lễ hội Hàng tiêu dùng Hàn Quốc tại TP.HCM của KOTRA, chương trình

hướng dẫn làm đẹp cùng Laneige Beauty Class, triển lãm hàng tiêu dùng SECC.

Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Để hoàn thành các mục tiêu về khách hàng, cần cung cấp sản phẩm chất lượng

và dịch vụ tốt, đòi hỏi quy trình nội bộ phải thật sự hiệu quả, không ngừng hoàn thiện.

Một trong những yếu tố để cạnh tranh trong lĩnh vực TMĐT ngoài chất lượng sản

phẩm, phải kể đến tốc độ giao hàng và thủ tục khiếu nại đổi trả hàng hoá. Với những

đặc thù ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, công ty đặt ra những mục tiêu:

Thứ nhất, quy trình cải tiến

- Phát triển các gói sản phẩm mới: Tạo cho khách hàng những lựa chọn kết hợp

mới lạ như mua hàng thời trang kết hợp mỹ phẩm, chương trình gói sản phẩm buffet,

deal độc quyền, deal chớp nhoáng trong thời gian giới hạn với mức giá siêu ưu đãi.

- Thực hiện các ý tưởng mới nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc: Thay đổi nhà

nhập khẩu và giao hàng, mở rộng nhà cung cấp, xây dựng giao diện website mới.

Thứ hai, quy trình hoạt động

- Cải thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng, giao hàng: Giúp quá trình từ khi đặt

hàng đến lúc nhận được sản phẩm diễn ra nhanh hơn, tạo lợi thế cạnh tranh tốt hơn.

- Giảm chi phí phát sinh trong quá trình mua hàng của khách hàng: Điều chỉnh

chi phí giao hàng phát sinh trong mỗi đơn hàng mà khách hàng phải thanh toán.

Thứ ba, quy trình sau bán hàng: Mục tiêu quan trọng nhất là làm hài lòng và

giữ chân được khách hàng, cần chú trọng giảm thiểu tình trạng huỷ đặt hàng và đổi

trả hàng do các lý do phát sinh từ phía Công ty và giảm thời gian xử lý khiếu nại đơn

hàng khi khách hàng yêu cầu huỷ hoặc đổi trả hàng.

Thứ tư, trách nhiệm xã hội: Duy trì các hoạt động công tác xã hội nhằm nâng

cao hình ảnh Công ty và góp phần mang lại lợi ích cho cộng đồng như tham gia công

tác tình nguyện, chương trình trao tặng sách, đồng hành cùng sinh viên.

Phương diện Học hỏi và phát triển

Đây là yếu tố có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược của doanh

nghiệp trong dài hạn. Các mục tiêu trong phương diện Học hỏi và phát triển sẽ ảnh

hưởng lớn đến các mục tiêu trong phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ mà các

mục tiêu trong Quy trình kinh doanh nội bộ lại giúp cho việc đạt được các mục tiêu

của phương diện Khách hàng. Mục tiêu ở phương diện Khách hàng đạt được sẽ giúp

doanh nghiệp đạt được mục tiêu ở phương diện Tài chính và đến lượt phương diện

Tài chính lại hỗ trợ cho việc thực hiện quá trình Học hỏi và phát triển trong việc cấp

kinh phí. Cứ như vậy các mục tiêu của 4 phương diện gắn kết chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, nguồn nhân lực: Công ty không ngừng hướng đến phát triển nguồn

nhân lực có chuyên môn cao, am hiểu công việc, nắm rõ quy trình, có thái độ làm

việc chuyên nghiệp. Để đạt được mục tiêu này, phải có sự đầu tư dài lâu, thường

xuyên vì công tác đào tạo là hoạt động mang tính dài hạn và không thể mang lại hiệu

quả ngay tức thời. Công ty cần thực hiện các mục tiêu:

- Đạt được sự hài lòng của nhân viên: Khi nhân viên thỏa mãn đối với Công ty

sẽ nâng cao chất lượng công việc, góp phần vào kết quả hoạt động của Công ty.

- Nâng cao kỹ năng của nhân viên: Khi kỹ năng của mỗi cá nhân được nâng cao,

quá trình làm việc sẽ được hiệu quả hơn, mỗi giai đoạn thực hiện tốt, sẽ góp phần làm

cho các giai đoạn khác được thuận lợi, tạo ra sự vận hành trơn tru cho toàn Công ty.

- Giữ chân nhân viên: Những nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty sẽ có sự am

hiểu về quy trình nội bộ, đặc thù kinh doanh, nhu cầu khách hàng… mang lại những

giá trị thật sự cho Công ty trong quá trình xây dựng và phát triển lâu dài.

Thứ hai, công nghệ thông tin: Đầu tư hoàn thiện và bổ sung các chức năng của

hệ thống để giảm thiểu những công việc mang tính thủ công chuyển sang tự động hoá,

tăng tốc độ truy xuất thông tin, truyền thông tin và kết nối dữ liệu của các bộ phận.

Mỗi nhân viên có tài khoản riêng đảm bảo tính bảo mật, phân quyền và truy cứu trách

nhiệm trong quá trình làm việc. Sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý, góp phần

tiết kiệm thời gian và công sức con người, sử dụng hiệu quả nguồn lực công nghệ sẵn

có. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin một cách mạnh mẽ là mục tiêu hàng đầu

của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực TMĐT vì đây là một yếu tố ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả công việc của từng nhân viên.

Thứ ba, văn hoá và liên kết tổ chức

- Xây dựng văn hoá công ty: Môi trường làm việc tốt cho nhân viên cũng là một

trong những yếu tố rất quan trọng tác động đến tinh thần và nỗ lực làm việc của nhân

viên. Do vậy, xây dựng môi trường làm việc văn minh, kỷ luật và đáp ứng những điều

kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên cũng là một mục tiêu quan trọng.

- Liên kết mục tiêu nhân viên với công ty: Khi mỗi nhân viên đều xác định được

vai trò của bản thân đóng góp như thế nào vào sự phát triển của Công ty sẽ giúp liên

kết được mục tiêu của nhân viên với Công ty, điều này sẽ tác động trực tiếp tới sự

thành công của Công ty.

4.2.3.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Dựa vào tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi trong hoạt động kinh doanh và các

mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, dưới đây là bảng tổng

hợp mục tiêu chiến lược được chia theo 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng.

Mục tiêu chiến lược

Căn cứ vào kết quả khảo sát về mục tiêu chiến lược được trình bày ở Phụ lục 4,

tác giả tổng hợp Bảng 4.5: Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24

Vina, cụ thể mỗi phương diện gồm:

- Phương diện Tài chính: 4 mục tiêu;

- Phương diện Khách hàng: 3 mục tiêu;

- Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ: 7 mục tiêu, được chia thành quy

trình cải tiến, quy trình hoạt động, quy trình sau bán hàng và trách nhiệm xã hội;

- Phương diện Học hỏi và phát triển: 6 mục tiêu, được chia thành nguồn nhân

lực, công nghệ thông tin và văn hoá và liên kết tổ chức.

Bản đồ chiến lược

Dựa vào mục tiêu chiến lược của 4 phương diện theo phương pháp Thẻ điểm

cân bằng, bản đồ chiến lược được xây dựng minh họa mối quan hệ nhân quả giữa kết

quả mong muốn về Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, bao gồm

quá trình cải tiến, quá trình hoạt động, quá trình sau bán hàng và trách nhiệm xã hội,

cuối cùng là Học hỏi và phát triển. Những quá trình này tạo ra giá trị và dịch chuyển

giá trị tới khách hàng mục tiêu, góp phần nâng cao hiệu quả tài chính. Bản đồ chiến

lược được trình bày ở Hình 4.1: Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina.

Bảng 4.5: Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Phương diện Mục tiêu

Tăng lợi nhuận bán hàng

Tăng doanh thu từ KH hiện tại Tài chính Tăng doanh thu hàng nhập khẩu

Tăng doanh thu từ mở rộng kinh doanh

Duy trì lòng trung thành của KH

Khách hàng Tăng mức độ hài lòng của KH

Tăng cường thu hút KH mới

Phát triển các gói sản phẩm mới Quy trình cải tiến Thực hiện các ý tưởng mới Quy

trình Cải thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng

kinh Quy trình hoạt động Cải thiện thời gian giao hàng doanh

Giảm chi phí phát sinh khi mua hàng nội

bộ Quy trình sau bán hàng Làm hài lòng và giữ chân được KH

Trách nhiệm xã hội Thực hiện các hoạt động công tác xã hội

Đạt được sự hài lòng của nhân viên

Nguồn nhân lực Nâng cao kỹ năng của nhân viên

Học hỏi Giữ chân nhân viên và Công nghệ thông tin Cung cấp các ứng dụng tự động hoá phát triển

Xây dựng văn hoá công ty Văn hoá và liên kết

công ty Liên kết mục tiêu nhân viên với công ty

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Phụ lục 4)

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Tăng lợi nhuận bán hàng (OP Margin đạt 8,6%)

Tài chính

Tăng trưởng doanh thu từ KH hiện tại

Tăng doanh thu từ việc mở rộng kinh doanh

Tăng doanh thu bán hàng nhập khẩu

Tăng cường thu hút KH mới

Tăng mức độ hài lòng của KH

Duy trì lòng trung thành của KH

Khách hàng

Quy trình cải tiến Quy trình hoạt động Quy trình sau bán hàng Trách nhiệm xã hội

Làm hài lòng, giữ chân KH

Cải thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng

Thực hiện các hoạt động CTXH

Phát triển các gói sản phẩm mới

Thực hiện các ý tưởng mới

Quy trình kinh doanh nội bộ

Cải thiện thời gian giao hàng

Giảm chi phí phát sinh khi mua hàng

Đạt được sự hài lòng của nhân viên

Xây dựng văn hóa công ty

Cung cấp các ứng dụng tự động hóa

Nguồn nhân lực Công nghệ thông tin Văn hoá và liên kết tổ chức

Học hỏi và phát triển

Nâng cao kỹ năng của nhân viên

Liên kết mục tiêu nhân viên với tổ chức

Giữ chân nhân viên

Các thước đo

Sau khi thiết lập bản đồ chiến lược, tác giả tiến hành xây dựng các thước đo cốt

lõi cho từng mục tiêu. Các thước đo được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược

kết hợp với thực trạng Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Căn cứ kết quả khảo sát

ở Phụ lục 6, 20 thước đo cốt lõi của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina được tác giả

tổng hợp ở Bảng 4.6: Các thước đo của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Bảng 4.6: Các thước đo của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina

Phương diện Mục tiêu Thước đo

Tăng lợi nhuận bán hàng OP Margin đạt 8,6%

Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại

Tài chính

Tăng doanh thu hàng nhập khẩu Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng nhập khẩu

Tăng doanh thu từ mở rộng kinh doanh Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới

Duy trì lòng trung thành của khách hàng Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

Khách hàng Tăng mức độ hài lòng của khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát

Tỷ lệ khách hàng mới Tăng cường thu hút khách hàng mới

Quy trình Phát triển các gói sản phẩm mới Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website

cải tiến Thực hiện các ý tưởng mới Số lượng ý tưởng mới được thực hiện

Cải thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình

Quy trình

hoạt động Cải thiện thời gian giao hàng Thời gian giao hàng trung bình Quy trình kinh doanh nội bộ

Giảm chi phí phát sinh khi mua hàng Tỷ lệ chi phí giao hàng giảm đi

Phương diện Mục tiêu Thước đo

Quy trình

sau bán Làm hài lòng và giữ chân được khách hàng Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng hàng

Trách nhiệm

xã hội Các hoạt động công tác xã hội Số lượng hoạt động công tác xã hội tham gia

Đạt được sự hài lòng của nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát

Nguồn

nhân lực Nâng cao kỹ năng của nhân viên Số chương trình đào tạo được thực hiện Học

Giữ chân nhân viên hỏi Thời gian làm việc trung bình của nhân viên

Công nghệ

thông tin Cung cấp các ứng dụng tự động hoá Số lượng hoạt động được tự động hoá và phát triển

Văn hoá và Xây dựng văn hoá công ty Tỷ lệ nhân viên thực hiện đúng quy định công ty liên kết

công ty Liên kết mục tiêu nhân viên với công ty Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu gắn với mục tiêu công ty

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Phụ lục 6)

Các chương trình hành động

Sau khi bản đồ chiến lược được xác định và hoàn thành việc xây dựng các thước

đo cốt lõi cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, tác giả tiến hành thiết kế các kế

hoạch hành động cụ thể cho từng thước đo nhằm mục đích giúp cho chiến lược được

thực hiện một cách hiệu quả và khoa học. Bên cạnh các chương trình, kế hoạch đã

thực hiện và đạt hiệu quả trong giai đoạn 2015 – 2018, trong thời gian tới, Công ty

tiến hành triển khai thực hiện một số đề xuất, dự án mới được cho là sẽ tạo nên những

tác động tích cực, đồng thời loại bỏ những hoạt động mang lại hiệu quả không như

mong đợi. Chương trình hành động được trình bày trong các Bảng 4.7, Bảng 4.8,

Bảng 4.8, Bảng 4.10.

Bảng 4.7: Hệ thống thước đo, chương trình hành động phương diện Tài chính

STT Mục tiêu Thước đo Chương trình hành động

Tăng lợi nhuận Thương lượng lại tỷ lệ hoa hồng 1 OP Margin bán hàng với các nhà cung cấp.

Tốc độ tăng trưởng Mở rộng nhà cung cấp hàng hoá Tăng doanh thu 2 doanh thu (so với tại Hàn Quốc, đa dạng hoá các hàng nhập khẩu cùng kỳ năm trước) mặt hàng, thương hiệu nhập khẩu.

Tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng Duy trì các mặt hàng được KH tin

doanh thu từ doanh thu từ KH tưởng và mang lại doanh thu lớn 3 khách hàng hiện tại (so với cho Công ty, đảm bảo giá cả và

hiện tại cùng kỳ năm trước) chất lượng sản phẩm.

Tăng doanh thu Doanh thu từ hình Mở rộng ký kết hợp đồng làm

4 từ việc mở rộng thức kinh doanh kênh phân phối độc quyền TMĐT

kinh doanh mới cho các thương hiệu nổi tiếng.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.8: Hệ thống thước đo, chương trình hành động phương diện

Khách hàng

STT Mục tiêu Thước đo Chương trình hành động

Tổ chức sự kiện tri ân khách hàng (giới

thiệu sản phẩm, tư vấn tiêu dùng). Duy trì Tỷ lệ khách Chương trình mua hàng giảm giá dành lòng trung 1 hàng cũ tiếp riêng cho KH thành viên theo cấp bậc. thành của tục mua hàng Chương trình quà tặng dành riêng cho khách hàng

KH tích lũy doanh số theo thương hiệu

sản phẩm.

Tăng mức độ Mức độ hài Khảo sát mức độ hài lòng của KH về sản

2 hài lòng của lòng của KH phẩm, chương trình khuyến mãi, sự kiện,

khách hàng qua khảo sát chất lượng dịch vụ khách hàng.

Thực hiện TVC phát triển kênh Youtube. Tăng cường Tỷ lệ khách Thực hiện Livestream trong sự kiện thu hút hàng mới (so 3 khuyến mãi lớn nhất Quý. khách hàng với tổng số Tổ chức Event offline, tham gia triển lãm mới lượng KH) giới thiệu Công ty.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.9: Hệ thống thước đo, chương trình hành động phương diện

Quy trình kinh doanh nội bộ

STT Mục tiêu Thước đo Chương trình hành động

Phát triển các Số lượng gói SP Các team MD và MK phối hợp

gói sản phẩm mới được đưa tạo ra các gói SP với giá tốt,

mới lên website kích thích mua sắm gói SP mới.

Quy Tạo ngôn ngữ tiếng Anh cho

trình website Yes24.vn; Chọn hình 1 Số lượng các ý cải Thực hiện thức nhập khẩu kết hợp giao tưởng mới được tiến các ý tưởng hàng trực tiếp cho KH; Mở rộng đưa vào thực mới phạm vi nguồn hàng nhập khẩu hiện thực tế từ Hàn Quốc; Xây dựng đội

giao hàng riêng.

Cải thiện Tận dụng các chức năng của hệ Thời gian tiếp Quy thời gian thống công nghệ thông tin, phân 2 nhận đơn hàng trình tiếp nhận chia công việc hợp lý, giảm thời trung bình đơn hàng gian tiếp nhận đơn hàng.

hoạt Lựa chọn nhà vận chuyển có

động Cải thiện kết nối API ở từng khu vực, Thời gian giao thời gian giảm giai đoạn giao nhận qua hàng trung bình giao hàng trung gian, nhanh chóng mang

sản phẩm đến tay người mua.

Giảm chi phí Tỷ lệ chi phí Lựa chọn dịch vụ vận chuyển

phát sinh khi giao hàng tiết kiệm, giảm giá trị đơn hàng

mua hàng giảm đi được miễn phí giao hàng.

Quy Giảm thiểu số lượng đơn hàng trình Làm hài lòng Tỷ lệ đơn hàng KH hủy hoặc trả hàng, thường sau 3 và giữ chân bị huỷ và xuyên kiểm tra tình hình số bán khách hàng trả hàng lượng, chất lượng sản phẩm. hàng

Trách Các hoạt Số lượng hoạt Tham gia các hoạt động công

4 nhiệm động công tác động công tác tác xã hội (tham gia tình nguyện

xã hội xã hội xã hội tham gia viên, chương trình đồng hành).

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.10: Hệ thống thước đo, chương trình hành động phương diện

Học hỏi và phát triển

Chương trình hành STT Mục tiêu Thước đo động

Đạt được sự Mức độ hài lòng Khảo sát sự thỏa mãn

hài lòng của của nhân viên của nhân viên với

nhân viên qua khảo sát Công ty. Nguồn 1 nhân lực Nâng cao kỹ Số chương trình Mời chuyên viên đến

năng của đào tạo được tham gia các hoạt động

nhân viên thực hiện cùng nhân viên.

Thời gian làm việc Giữ chân Thực hiện chính sách trung bình của nhân viên thưởng thâm niên. nhân viên

Hoàn thiện, nâng cấp Cung cấp các Công nghệ Số lượng hoạt động hệ thống công nghệ ứng dụng tự 2 thông tin được tự động hoá thông tin. động hoá

Tỷ lệ nhân viên Tặng giờ phép cho Xây dựng văn thực hiện đúng quy nhân viên thực hiện tốt hoá công ty Văn hoá định công ty quy định. 3 và liên kết Liên kết mục Tuyên dương và khen tổ chức Tỷ lệ nhân viên thi tiêu nhân viên thưởng nhân viên tiêu đua xếp loại tốt với tổ chức biểu hàng quý.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Trong thời kỳ phát triển và cạnh tranh mạnh mẽ của lĩnh vực thương mại điện

tử, Ban Quản lý Công ty TNHH HansaeYes24 Vina đã nhận thức được sự cần thiết

phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý và hiệu quả.

Để giúp Công ty đạt được những hiệu quả cần thiết trong quá trình hoạt động,

tác giả nghiên cứu đã xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động mới chính là

mô hình Thẻ điểm cân bằng. Dựa theo mục tiêu chiến lược tính đến năm 2020 của

Công ty, tác giả xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng cụ thể:

- Phương diện Tài chính: 4 mục tiêu và 4 thước đo;

- Phương diện Khách hàng: 3 mục tiêu và 3 thước đo;

- Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ: 7 mục tiêu và 7 thước đo mục tiêu,

được chia thành quy trình cải tiến, quy trình hoạt động, quy trình sau bán hàng và

trách nhiệm xã hội;

- Phương diện Học hỏi và phát triển: 6 mục tiêu và 6 thước đo, được chia thành

nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hoá và liên kết tổ chức.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

5.1. Kết luận

5.1.1. Thuận lợi khi ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina

5.1.1.1. Sự ủng hộ của Ban Quản lý Công ty

Theo Chương trình quốc gia (2018), yếu tố dẫn đến sự thành công của một mô

hình Thẻ điểm cân bằng là sự chấp nhận và tạo điều kiện của Ban Quản lý. Thật vậy,

để xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho một doanh nghiệp hay một tổ chức đòi hỏi phải

có sự đồng thuận từ tất cả các cấp quản lý, nếu chỉ một hoặc một vài cá nhân trong

Ban Quản lý muốn thực hiện trong khi đó những người khác không có tâm thế muốn

thay đổi cũng như sẵn sàng phối hợp thì kế hoạch sẽ không được triển khai một cách

tổng thể và toàn diện, sự thất bại là kết quả có thể thấy trước được.

“Lãnh đạo cấp cao trong công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy

quá trình đổi mới nói chung và chấp nhận mô hình BSC nói riêng.” (Trần Quốc Việt,

2012). Tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina, đề xuất thực hiện đánh giá thành quả

hoạt động theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng được Ban Quản lý tán thành và tiến

hành thực hiện. Với sự ủng hộ và tạo điều kiện từ Ban Quản lý có trình độ chuyên

môn cao, am hiểu và gắn bó suốt quá trình xây dựng và phát triển Công ty, luôn luôn

sẵn sàng thích ứng với những đổi mới đã góp phần cho việc ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina diễn

ra một cách thuận lợi.

5.1.1.2. Năng lực nhân viên

Con người chính là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển

doanh nghiệp, vì vậy mà năng lực, trình độ và nhận thức của nhân viên cũng là một

trong những yếu tố tác động đến việc xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để

đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty HansaeYes24 Vina.

Độ tuổi Trình độ học vấn

7,58%

21,21%

24,24%

68,18%

54,55%

Đại học

Cao đẳng

Trung cấp

Dưới 25

Từ 25 - 30

Trên 30

Hình 5.1: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và trình độ học vấn Q1.2019

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo cáo nhân sự)

Theo thống kê, Công ty có 68,18% nhân viên đạt trình độ học vấn ở bậc đại học

và sau đại học, toàn bộ nhân viên được tuyển dụng phải có trình độ cao đẳng trở lên.

Đây chính là điểm thuận lợi vì nền kinh tế phát triển đòi hỏi lực lượng lao động phải

có trình độ, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm làm việc thực tế. Việc tạo nên bộ

mặt của doanh nghiệp từ sự chuyên nghiệp của mỗi nhân viên là yếu tố vô cùng quan

trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Với đội ngũ nhân viên trẻ trung

từ 19 đến 37 tuổi, trong đó có gần 55% ở độ tuổi từ 25 đến 30 tuổi, lại có thâm niên

làm việc lâu dài, cụ thể thời gian từ 3 đến dưới 5 năm là 18,18% và từ 5 năm trở lên

là 24,24% với khả năng thông thạo ngoại ngữ, kỹ năng tin học văn phòng, nắm vững

chuyên môn nghiệp vụ, làm việc linh hoạt và khả năng thích nghi tốt với sự thay đổi

là nền tảng thuận lợi để xây dựng và ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Điều này hoàn toàn đúng với kết luận: Lực lượng

lao động cần cù, thông minh là yếu tố thuận lợi để doanh nghiệp vận dụng thành công

BSC (Đặng Thị Hương, 2010).

5.1.1.3. Văn hóa công ty

Văn hoá chính là nền tảng quan trọng hỗ trợ cho việc xây dựng và ứng dụng

phương pháp Thẻ điểm cân bằng. Việc chưa chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp

cũng là nguyên nhân dẫn đến sự khó khăn trong việc vận dụng BSC (Đặng Thị Hương,

2010). Đội ngũ nhân viên luôn có thái độ nhiệt tình, ứng xử thông minh và giao tiếp

thân thiện với khách hàng nhằm tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng không chỉ với

chất lượng sản phẩm mà còn ở dịch vụ chăm sóc khách hàng trong và sau bán hàng.

Yes24 luôn luôn định hình là một doanh nghiệp biết ơn và cống hiến cho xã hội bằng

các hoạt động trao tặng sách cho các trường đại học, tài trợ hoặc tham gia đồng hành

cùng các tổ chức từ thiện tại địa phương. Nét đẹp văn hóa trong tác phong và thái độ

của từng nhân viên Công ty TNHH HansaeYes24 Vina được thể hiện thông qua tinh

thần năng động, trách nhiệm trong công việc, không ngừng sáng tạo và đối đầu với

những thử thách mới, phong cách làm việc chuyên nghiệp, khoa học, thực hiện công

việc theo quy trình, sử dụng hiệu quả các công cụ và phương tiện hiện đại.

5.1.1.4. Công nghệ thông tin

Một trong những yếu tố thuận lợi cho việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các

doanh nghiệp Việt Nam chính là sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin

(Đặng Thị Hương, 2010). Với đặc điểm là công ty bán hàng trực tuyến, hầu hết các

hoạt động của Công ty đều được thực hiện thông qua các ứng dụng công nghệ thông

tin. Từ giai đoạn 2015 trở lại đây, Công ty càng tập trung nhiều hơn vào việc cải tiến

và mở rộng, tiến đến xây dựng một hệ thống tự động hoá trong các quy trình kinh

doanh nội bộ, không ngừng kết nối công nghệ bên cạnh việc đổi mới thiết kế giao

diện và chức năng trang web, mở rộng nhiều hình thức thanh toán tạo sự thuận tiện

cho khách hàng. Tính đến nay, Yes24 đang sử dụng 5 ứng dụng công nghệ thông tin

trong quá trình làm việc: Phần mềm kế toán Fast, phần mềm quản lý kho, hệ thống

BOS, hệ thống SCM, và hệ thống kết nối Application Programming Interface. Với sự

hỗ trợ của các ứng dụng, việc quản lý và lưu trữ thông tin của Công ty HansaeYes24

Vina trở nên đơn giản, khoa học và hiệu quả hơn rất nhiều. Với nền tảng của hệ thống

công nghệ thông tin sẵn có đang được cải thiện và phát triển không ngừng sẽ tạo điều

kiện thuận lợi cho việc xây dựng và phát triển phương pháp Thẻ điểm cân bằng của

Công ty HansaeYes24 Vina.

5.1.2. Khó khăn khi ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina

5.1.2.1. Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng chưa đồng đều của nhân viên

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp đánh giá thành quả hoạt động phổ biến

có thể biết đến thông qua quá trình học tập và tìm hiểu. Đối với các nhân viên Công

ty, mặc dù đã được phổ biến về phương pháp này, tuy nhiên không phải toàn bộ nhân

viên đều có thể hiểu được một cách tường tận và chi tiết như những nhân viên được

đào tạo chuyên ngành về kế toán và quản trị. Thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu

ép buộc, khoảng cách giữa việc tham gia và thực tế sử dụng đã làm trì hoãn việc triển

khai BSC (Mai Xuân Thuỷ, 2012). Thật vậy, tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina,

vẫn còn một số nhân viên chưa nhận thấy hết được những ưu điểm của phương pháp

này, cũng như chưa ý thức được về sự nỗ lực của bản thân sẽ tác động tích cực đến

kết quả hoạt động của bộ phận nói riêng và của công ty nói chung, vì vậy chưa thể

mang lại được kết quả tốt nhất cũng như tận dụng hết ưu điểm của Thẻ điểm cân bằng.

5.1.2.2. Chưa có sự quan tâm đúng mực đến các thành viên phụ trách ứng

dụng Thẻ điểm cân bằng

Hiện nay, các thành viên phụ trách ứng dụng BSC của Công ty là Giám đốc

Hành chính – Nhân sự, Kế toán trưởng và Trưởng phòng Nhân sự. Cả 3 người đều có

những hiểu biết chuyên môn về phương pháp Thẻ điểm cân bằng, tuy nhiên đây là

lần đầu tiên đảm nhiệm việc xây dựng và áp dụng phương pháp đánh giá mới cho

Công ty, không tránh khỏi những sai sót hoặc ý kiến chưa phù hợp trong quá trình

xây dựng mục tiêu, thước đo cũng như yêu cầu cụ thể trong từng phương diện. Họ

chưa có sự cố vấn trực tiếp của bất cứ một cá nhân hay tổ chức có kinh nghiệm về

Thẻ điểm cân bằng như chuyên gia, chuyên viên hay công ty dịch vụ tư vấn thiết kế,

xây dựng hay vận dụng phương pháp BSC cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mỗi thành

viên vẫn phải hoàn thành công việc của vị trí công tác hiện tại, sẽ dẫn đến tình trạng

làm việc ngoài giờ, khi có nhiều vấn đề phát sinh dễ bị căng thẳng, mệt mỏi nhưng

họ lại không nhận được bất kỳ khoản phụ cấp, bồi dưỡng nào cho việc phụ trách ứng

dụng Thẻ điểm cân bằng.

5.1.2.3. Không tận dụng hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin trong việc

tính toán đo lường thành quả hoạt động

Hiện nay, kết quả đánh giá nhân viên do Trưởng bộ phận thực hiện và trình

Tổng Giám đốc, sau khi được ký duyệt, Trưởng bộ phận gửi văn bản có ký nhận của

Tổng Giám đốc cho Trưởng phòng Nhân sự cập nhật tiếp tục vào phần mềm Excel,

sau đó chuyển cho Kế toán trưởng tính toán kết quả đánh giá cuối cùng. Mặc dù số

liệu được đánh giá theo công thức cài đặt trên phần mềm Excel, tuy nhiên quá trình

nhập liệu vẫn tiến hành thủ công, dẫn đến những vấn đề: (1) Thất lạc kết quả trong

quá trình luân chuyển giữa các bộ phận; (2) Việc nhập liệu thủ công sai lệch dẫn đến

kết quả không chính xác. Trong khi đó, với cơ sở hạ tầng hệ thống công nghệ thông

tin cũng như đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao, quá trình này có thể được ghi

nhận bằng một chương trình tin học tự động, cho phép Trưởng bộ phận và Tổng Giám

đốc có thể ký duyệt điện tử, sau đó Trưởng phòng Nhân sự tự tổng hợp và cho ra kết

quả xếp loại từ các dữ liệu có sẵn trên ứng dụng.

5.1.2.4. Truyền thông nội bộ chưa được đảm bảo

Theo nhiều nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của truyền thông nội bộ trong

việc triển khai BSC như: Rào cản về truyền thông đã làm cho việc triển khai BSC

thất bại (Mai Xuân Thuỷ, 2012), Truyền thông nội bộ thúc đẩy quá trình đổi mới,

chấp nhận một mô hình quản trị mới như BSC (Trần Quốc Việt, 2012). Truyền thông

nội bộ ảnh hưởng đến mức độ liên kết, trao đổi thông tin giữa các phòng ban, bộ phận

trong công ty. Theo đó, mức độ liên kết và trao đổi thông tin cao sẽ tạo điều kiện cho

việc thảo luận, truyền đạt ý tưởng, nắm bắt tình hình hoạt động chung của Công ty

trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn, từ đó tạo điều kiện thúc đẩy sự đổi mới. Tuy nhiên,

do bộ phận chịu trách nhiệm về BSC của Công ty bên cạnh việc tiến hành vận dụng

phương pháp Thẻ điểm cân bằng còn phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ ở vị

trí công tác hiện tại, dẫn đến việc truyền tải thông tin, chương trình hành động, kế

hoạch thực hiện, phương án và thời gian triển khai đến các bộ phận chưa kịp thời theo

quy định. Ngoài ra, phải đảm bảo tính chính xác, đầy đủ trong quá trình công bố kết

quả đánh giá cho tất cả các bộ phận, nhân viên để tăng tính công bằng, minh bạch.

5.2. Xây dựng kế hoạch hành động

5.2.1. Giải pháp triển khai để ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng

hiệu quả hơn

Với những khó khăn mà Công ty hiện đang gặp phải, tác giả đề xuất một số giải

pháp để triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động

tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Các giải pháp được tác giả kế thừa từ nghiên

cứu của 2 tác giả Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy (2016) với những điều

chỉnh và bổ sung cho phù hợp với thực tế của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

5.2.1.1. Nâng cao sự hiểu biết của toàn bộ nhân viên về Thẻ điểm cân bằng

Để ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, đòi hỏi phải có sự hiểu biết đồng đều của từng

nhân viên để chung tay hoàn thành mục tiêu của Công ty. Cần có kế hoạch tổ chức

những lớp học cơ bản về BSC cho nhân viên, được trình bày bởi chuyên gia từ các

trường đại học, cao đẳng, hoặc tư vấn viên của các công ty chuyên cung cấp dịch vụ

về BSC cho doanh nghiệp. Việc sử dụng người tư vấn bên ngoài sẽ tạo ra sự khác

biệt bởi vì họ là những người có kiến thức chuyên sâu về BSC cũng như kinh nghiệm

truyền đạt. Họ biết được những gì cần trình bày, phương pháp và cách thức trình bày

mang lại sự hấp dẫn, hứng thú cho nhân viên, tạo ra sự tương tác tốt với người nghe.

Ngoài ra, để biết được mức độ tiếp nhận của nhân viên, cần có những bài thu hoạch

cá nhân hoặc theo nhóm về những gì mà họ nhận ra được sau các buổi học, giúp họ

xác định được cần làm gì, làm thế nào để thực hiện tốt công việc của mình đáp ứng

đúng mục tiêu chiến lược của công ty theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng. Có như

vậy mới đảm bảo đạt được mục tiêu, mang lại sự hiểu biết về BSC một cách hiệu quả.

5.2.1.2. Có được sự quan tâm đúng mực đến các thành viên phụ trách ứng

dụng Thẻ điểm cân bằng

Mặc dù những người phụ trách ứng dụng BSC đã có những kiến thức chuyên

môn nhất định về BSC, tuy nhiên, trong lần đầu tiên thực hiện việc ứng dụng mô hình

BSC để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty, sẽ không tránh khỏi những khó

khăn, bỡ ngỡ, cũng như mắc phải sự chủ quan của bản thân. Để khắc phục những vấn

đề này, nên có sự cố vấn từ các nhà chuyên gia về BSC, để cùng nhau trao đổi xây

dựng nên những mục tiêu, thước đo, kế hoạch cho Công ty một cách khoa học, hợp

lý. Các chuyên gia tư vấn sẽ không bị ảnh hưởng bởi tình hình nội bộ của công ty sẽ

đảm bảo những mục tiêu, thước đo, kế hoạch xây dựng mang tính khách quan, toàn

diện và có thể tạo được hiệu quả tốt hơn cho Công ty. Cần có những chế độ, chính

sách đãi ngộ thích hợp cho những người phụ trách ứng dụng BSC như phụ cấp trách

nhiệm, phụ cấp công việc phức tạp, phụ cấp làm thêm giờ để thiết kế, xây dựng, tính

toán, phân tích kết quả thực hiện BSC. Với những khoản bồi dưỡng phù hợp cho

những gì mà các nhân viên phụ trách ứng dụng BSC đã bỏ ra về thời gian, công sức,

trí lực sẽ giúp những nhân viên này thấy được sự đãi ngộ đúng mực của công ty, để

họ có thêm động lực tiếp tục hoàn thành tốt trọng trách được giao.

5.2.1.3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc tính toán kết quả thực hiện

Thẻ điểm cân bằng

Dựa trên nền tảng công nghệ thông tin có sẵn và sự thuận lợi khi tất cả các nhân

viên đều có ID truy cập phân quyền công việc rõ ràng, cũng như quá trình làm việc

phần lớn đều được quản lý bằng các ứng dụng công nghệ thông tin. Có thể yêu cầu

bộ phận System viết thêm phần mềm chức năng để tự động cập nhật thông tin kết quả

quá trình làm việc của các nhân viên, cho phép ghi nhận đánh giá cũng như phê duyệt

của cấp trên, tích hợp với kết quả về tuân thủ điều lệ và quy định công ty và tổng kết

những thông tin này. Người phụ trách ứng dụng BSC có thể thực hiện các chức năng

tính toán tự động, cho ra kết quả đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch của từng nhân

viên, từng bộ phận, từng phương diện. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá thành

quả hoạt động theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng, giúp cho công tác quản lý trở

nên thuận lợi, khoa học, dễ dàng theo dõi, xem xét kết quả làm việc của từng cá nhân,

từng bộ phận, và toàn Công ty.

5.2.1.4. Nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ

Bộ phận chịu trách nhiệm về BSC của Công ty cần kịp thời truyền tải thông tin

chương trình hành động, kế hoạch thực hiện, phương án và thời gian triển khai đến

các bộ phận theo đúng thời gian quy định. Cũng như đảm bảo tình chính xác, đầy đủ

trong quá trình công bố kết quả đánh giá cho tất cả các bộ phận, nhân viên để tăng

tính công bằng, minh bạch. Đồng thời, việc công bố kết quả đúng thời gian đã định

trước, giúp các cá nhân, bộ phận có được những đánh giá chung về quá trình làm việc,

kịp thời điều chỉnh những điểm chưa tốt, cũng như phát huy nhiều hơn những ưu

điểm hiện có để mang lại hiệu quả tốt nhất.

5.2.2. Kế hoạch hành động

Kế hoạch hành động để ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina cụ thể trong Bảng 5.1.

5.3. Một số kiến nghị khác để nâng cao hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina

Dựa theo định hướng phát triển TMĐT giai đoạn 2016 – 2020 của Thủ tướng

chính phủ và Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam, cũng như ý kiến một số chuyên

gia trong lĩnh vực như Catalin Zorzini – nhà sáng lập của Mostash.com, Đỗ Hữu

Hưng – Giám đốc điều hành của Accesstrade, Deb Liu – Phó chủ tịch mảng Facebook

Marketplace… đưa ra trong các bài báo về định hướng phát triển thương mại điện tử

trong năm 2019 – 2020, cùng với những hiểu biết của tác giả thông qua quá trình làm

việc, trao đổi cùng Ban Quản lý, tác giả đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu

quả hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina cụ thể như sau:

5.3.1. Phương diện tài chính

5.3.1.1. Thực hiện tốt mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

Duy trì và tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại ở hình thức B2C thông

qua website Yes24.vn, đặc biệt là các khách hàng thường xuyên mua những mặt hàng

thế mạnh với số lượng lớn như Adidas, Nike, Puma, Fila, Laneige, Triumph, Glico,

Sunhouse, Supor, Lock&Lock…

5.3.1.2. Mở rộng hoạt động phân phối độc quyền thương mại điện tử

Với mức doanh thu mục tiêu chiếm gần 30% tổng doanh thu của Công ty, hoạt

động phân phối độc quyền phải được triển khai nhanh chóng, đặc biệt là những hợp

đồng đã ký kết được trong năm 2019 để đẩy mạnh doanh thu. Cần có sự phân công

rõ ràng những cá nhân chuyên phụ trách cho hoạt động kinh doanh này ở từng bộ

phận cụ thể từ bộ phận MD đến bộ phận Support. Bởi vì hoạt động này diễn ra thường

xuyên và liên tục với nhiều đối tác có mức chiết khấu, phí dịch vụ khác nhau đòi hỏi

phải có sự theo dõi, xem xét kỹ lưỡng, chính xác, kịp thời.

5.3.2. Phương diện khách hàng

5.3.2.1. Giữ chân khách hàng cũ

Chương trình khuyến mãi kích cầu

Làm như thế nào để tạo ra các chương trình khuyến mãi thực sự hiệu quả thu

hút khách hàng mua sắm trên website thương mại điện tử là một điều không đơn giản.

Cần lưu ý việc khuyến mãi đại trà và thường xuyên sẽ tạo ra sự nhàm chán và cảm

giác luôn luôn có khuyến mãi làm giảm độ hấp dẫn của các chương trình. Nên lựa

chọn thời điểm để khuyến mãi hơn là làm điều đó liên tục. Các chương trình quà tặng

kèm hấp dẫn hoặc miễn, giảm chi phí vận chuyển sẽ mang lại hiệu quả nhiều hơn so

với các chương trình giảm giá thông thường.

Chú trọng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng là công cụ duy trì quan hệ với khách hàng và phát

triển thương mại điện tử. Khi khách hàng hài lòng, họ sẽ chia sẻ những ấn tượng tích

cực của bản thân đối với trang mua sắm trực tuyến của công ty cho nhiều người khác,

ngược lại nếu họ cứ liên tục cảm thấy thất vọng sau mỗi lần tương tác, chắc chắn họ

sẽ không ngần ngại tìm đến các đối thủ cạnh tranh của công ty. Chính vì vậy việc

nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là hết sức quan trọng.

5.3.2.2. Thu hút khách hàng mới

Thương mại điện tử gắn liền với mạng xã hội

Với thương mại điện tử, có thể biến mạng xã hội trở thành kênh truyền thông,

quảng cáo miễn phí, giúp những người quan tâm biết đến bạn nhiều hơn. Facebook,

Instagram là các mạng xã hội tốt nhất hiện nay để tiếp cận và phát triển khách hàng.

Bí quyết sử dụng mạng xã hội hiệu quả cho thương mại điện tử chính là hình ảnh

quyết định 56% nhu cầu tiêu dùng, nội dung cung cấp đầy đủ kèm đường dẫn đến

trang web. Bên cạnh đó phải cập nhật bài đăng thường xuyên, đừng sử dụng một

mạng xã hội duy nhất, kể những câu chuyện về bản thân và hướng đến khách hàng,

cũng như đừng quên việc phản hồi bình luận của khách hàng.

Sử dụng thư quảng cáo điện tử

Đây là phương án không tốn nhiều chi phí trong chương trình quảng cáo với nội

dung trau chuốt, mang lại lợi ích cho khách hàng. Việc có sẵn địa chỉ thư điện tử

khách hàng và công cụ gửi thư hàng loạt là một lợi thế. Việc kiểm tra hộp thư hàng

ngày kích thích việc sử dụng công cụ này cho thương mại điện tử. Tuy nhiên, việc sử

dụng thư quảng cáo điện tử không nên quá thường xuyên, phải chú trọng chủ yếu vào

nội dung thư gửi để tránh việc thư quảng cáo bị rơi vào mục cảnh báo, và không được

khách hàng mở ra xem.

5.3.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

5.3.3.1. Phát triển bộ sản phẩm bán chéo

Bán chéo được thực hiện hiệu quả nhất khi khách hàng đã quyết định chi trả cho

sản phẩm được họ tìm mua ban đầu. Bán chéo chính là cách giúp gia tăng giá trị trung

bình mỗi đơn hàng thông qua việc gợi ý cho khách hàng về những sản phẩm khác có

liên quan đến sản phẩm ban đầu đã được họ đặt vào giỏ hàng. Điều này làm cho khách

hàng không chỉ mua sản phẩm ban đầu mà còn có khả năng sẽ quyết định mua thêm

1 hoặc 2 sản phẩm liên quan để kết hợp sử dụng với sản phẩm ban đầu.

5.3.3.2. Thực hiện tốt về công tác hậu cần

Công tác hậu cần bao gồm vận chuyển, phân phối, kho bãi, đóng gói... Công tác

hậu cần chính xác, kịp thời và an toàn là cơ sở cho sự phát triển của thương mại điện

tử. Tốc độ giao hàng nhanh, chi phí cho mỗi đơn hàng tiết kiệm, có thể theo dõi quá

trình vận chuyển, tránh thất lạc hàng hóa là những yêu cầu cần thiết.

5.3.3.3. Đẩy mạnh các hoạt động công tác xã hội

Cần xem xét đẩy mạnh hoạt động công tác xã hội để xây dựng thương hiệu và

văn hoá Công ty. Nhằm thu hút đông đảo nhân viên nhiệt tình hưởng ứng tham gia,

tạo khí thế khẩn trương, hăng hái và quyết tâm cao để thực hiện một cách tốt nhất các

hoạt động này, góp phần gắn kết mối quan hệ giữa nhân viên với nhau cũng như với

Ban Quản lý, tạo nên sự đoàn kết, thân thiết trong Công ty. Cần làm đa dạng các hình

thức công tác xã hội như giúp đỡ người có hoàn cảnh khó khăn, quyên góp cứu trợ

thiên tai, hiến máu nhân đạo…

5.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển

5.3.4.1. Quyết định thận trọng về sự thăng tiến của nhân viên

Thăng chức là một quyết định quan trọng không chỉ là sự thay đổi về cấp bậc

mà còn kèm theo công việc và trách nhiệm mới, vì thế cần có sự đánh giá, cân nhắc

kỹ càng trên nhiều yếu tố: Hiệu quả làm việc, năng lực, thành tích, thời gian làm việc,

đánh giá triển vọng, sự tín nhiệm của đồng nghiệp… Tránh việc đưa ra quyết định

gây tranh cãi, mất tín nhiệm trong nội bộ Công ty.

5.3.4.2. Nâng cấp hệ thống thiết bị tin học văn phòng

Thường xuyên kiểm tra hệ thống và phần mềm để phát hiện lỗi sai và đưa ra kế

hoạch khắc phục kịp thời, cũng như đề xuất nâng cấp khi cần thiết. Thiết bị máy vi

tính phải được nâng cấp dần dần để phù hợp, tương thích với các chương trình ứng

dụng hiện đại hơn, giúp công việc thuận lợi và trôi chảy. Chú trọng đến vấn đề bản

quyền, đảm bảo tính bảo mật của dữ liệu máy tính. Đầu tư đường truyền Internet tốc

độ cao giúp công việc không bị gián đoạn, giúp cho website luôn luôn trong trạng

thái ổn định nhất để cung cấp dịch vụ cho khách hàng vào mọi thời điểm.

Bảng 5.1: Kế hoạch hành động để triển khai thực hiện Thẻ điểm cân bằng

Ngân Bộ phận Thời gian Đề xuất Kế hoạch hành động sách thực hiện thực hiện

Mời diễn giả thực hiện các buổi học về Thẻ điểm Trong 3 buổi học, mỗi 20 cân bằng (giảng viên các trường cao đẳng đại học, buổi kéo dài 90 – 180 triệu Admin Team chuyên viên tư vấn của các công ty cung cấp các phút vào thứ 7 hàng Nâng cao sự đồng dịch vụ về Thẻ điểm cân bằng). tuần. hiểu biết của

toàn bộ nhân Vào giữa chương trình Nhân viên viết bài thu hoạch về các buổi học trình viên về Thẻ học. Bài làm sẽ chấm bày về những suy nghĩ, dự định của bản thân làm Toàn bộ nhân điểm cân bằng điểm và ghi nhận vào thế nào để hoàn thành công việc tốt hơn, điều gì là viên Công ty kết quả đánh giá của cần thiết trong quá trình làm việc… mỗi cá nhân.

Quan tâm đúng Thuê dịch vụ tư vấn từ các công ty chuyên cung

mực đến các cấp dịch vụ về Thẻ điểm cân bằng để có được sự Các thành viên 15 – 30 Mỗi 6 tháng, hoặc 1 thành viên phụ cố vấn tham khảo ý kiến định kỳ, hoặc những lúc phụ trách ứng triệu năm. trách ứng dụng cần thiết, để kịp thời có được những điều chỉnh, dụng BSC đồng

BSC đổi mới hợp lý về mục tiêu, thước đo, kế hoạch.

Bộ phận Thời gian Ngân Đề xuất Kế hoạch hành động thực hiện thực hiện sách

Quan tâm đúng 4 – 6 mực đến các Ban hành các quyết định về phụ cấp và bồi dưỡng triệu Tổng Giám Ngay khi có thông báo thành viên phụ hàng tháng cho 3 thành viên phụ trách ứng dụng đốc chính thức. đồng/ trách ứng dụng BSC. tháng BSC

Ứng dụng công Viết ứng dụng cập nhật kết quả làm việc của từng Bộ phận

nghệ thông tin nhân viên, sau khi được cập nhật sẽ được trình ký System kết hợp Trong năm đầu tiên

trong việc tính và ký duyệt tự động, sau đó cho phép thực hiện với các thành ứng dụng BSC tại

toán kết quả các chức năng tính toán cho ra kết quả đánh giá viên phụ trách Công ty.

BSC của từng cá nhân, bộ phận, phương diện… ứng dụng BSC

Gửi thông tin chương trình hành động, kế hoạch Các thành viên Trong vòng 10 ngày

thực hiện, phương án và thời gian triển khai đến phụ trách ứng đầu tiên ở tháng thứ 1 Nâng cao

các bộ phận theo đúng thời gian quy định. dụng BSC của quý tiếp theo. hiệu quả truyền

thông nội bộ Công bố kết quả đánh giá cho toàn bộ các Tổng Giám Ngày 10 tây ở tháng

phòng ban, nhân viên đầy đủ, chính xác. đốc thứ 1 của quý tiếp theo.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Trong chương này, tác giả đưa ra một số thuận lợi và khó khăn của việc ứng

dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công

ty TNHH HansaeYes24 Vina, cũng như đưa ra một số đề xuất và chương trình hành

động để nâng cao khả năng ứng dụng hiệu quả BSC tại Công ty: (1) Nâng cao sự hiểu

biết của toàn bộ nhân viên về Thẻ điểm cân bằng; (2) Quan tâm đúng mực đến các

thành viên phụ trách ứng dụng BSC; (3) Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc

tính toán kết quả BSC và (4) Nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ.

Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị khác nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina: Thực hiện tốt mục tiêu tăng doanh

thu từ khách hàng hiện tại; Mở rộng hoạt động phân phối độc quyền thương mại điện

tử; Giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới; Thực hiện tốt về công tác hậu

cần; Quyết định thận trọng về sự thăng tiến của nhân viên; Nâng cấp hệ thống thiết

bị tin học văn phòng.

Để đạt được sự hiệu quả trong việc ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng cũng

như mang lại hiệu quả trong chiến lược phát triển kinh doanh, Công ty cần có sự đồng

thuận và ủng hộ của toàn thể Ban Quản lý và nhân viên, gắn kết lợi ích nhân viên với

lợi ích Công ty, liên tục theo dõi và giám sát tình hình thực hiện mục tiêu và chiến

lược theo mô hình BSC.

KẾT LUẬN

Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và ứng dụng phương

pháp Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina, tác giả đã có những đóng góp chủ yếu sau:

Thứ nhất, phân tích được các nhu cầu cần thiết xây dựng và ứng dụng phương

pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina trong việc thực hiện

và đánh giá quá trình thực thi chiến lược.

Thứ hai, xây dựng được bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH HansaeYes24

Vina, bản tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo 4 phương diện Tài chính, Khách

hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi và phát triển của Thẻ điểm cân bằng.

Qua đó thể hiện được mối quan hệ nguyên nhân kết quả của các khía cạnh này và các

mục tiêu chiến lược của Công ty đang muốn hướng tới.

Thứ ba, xây dựng được bảng danh mục các thước đo cốt lõi cho từng khía cạnh

chiến lược của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

Thứ tư, đưa ra đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng phương

pháp Thẻ điểm cân bằng, cũng như các đề xuất nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh theo 4 phương diện của phương pháp Thẻ điểm cân bằng.

Tuy nhiên, đề tài vẫn có những hạn chế do phạm vi nghiên cứu chỉ phù hợp với

bối cảnh của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina trong giai đoạn 2019 – 2020, vì vậy

trong những năm tiếp theo với những thay đổi của tình hình kinh tế, kết quả hoạt động

của Công ty, hay các yếu tố khác tác động thì kết quả nghiên cứu của luận văn này sẽ

không còn thích hợp hoặc cần có sự điều chỉnh. Vì vậy, để hướng đến ứng dụng hiệu

quả phương pháp Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH HansaeYes24 Vina cần

thực hiện các nghiên cứu tiếp theo và kết hợp với việc phát triển các ứng dụng công

nghệ thông tin để hỗ trợ triển khai phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động của Công ty TNHH HansaeYes24 Vina.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Bộ Công Thương, 2011. Báo cáo thương mại điện tử Việt Nam 2010.

nam-2010.pdf > . [Ngày truy cập: 15 tháng 12 năm 2018].

Chương trình quốc gia về “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa

của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, 2018. Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – BSC). Hà Nội: Nhà Xuất Bản Hồng Đức.

Cục Thương mại Điện tử và Kinh tế số, 2018. Sách trắng thương mại điện tử Việt

Nam 2018. . [Ngày truy cập:

15 tháng 12 năm 2018].

Cục Thương mại Điện tử và Kinh tế số, 2019. Để thương mại điện tử phát triển đúng

hướng.x

=fa44f6e8-be2c-4b8b-973e-97068b83d55d&id=cf74b3b5-705c-4ec5-9f41-

9c53339a09fd>. [Ngày truy cập: 25 tháng 02 năm 2019].

Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ

Việt Nam. Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, số 26,

trang 94-104.

Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy, 2016. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đề xuất

giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú

Nhuận (PNJ). Tạp chí Khoa học Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh, số 50, trang 41-55.

Hiệp hội Thương mại Điện tử Việt Nam, 2018. Chỉ số Thương mại điện tử Việt Nam

2018. . [Ngày truy cập: 15

tháng 12 năm 2018].

Nguyễn Quốc Việt, 2008. Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa

Thọ. Tuyển tập Báo cáo “Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu Khoa học” lần thứ 6, Đại

học Đà Nẵng, trang 24-30.

Paul R. Niven, 2002. Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng (Tái Bản). Dịch từ

tiếng Anh. Người dịch Dương Thị Thu Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà Xuất Bản

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Robert S. Kaplan, và David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược

thành hành động (tái bản). Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh

Thanh Thủy, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà Xuất Bản Trẻ.

Trần Thị Hương, 2011. Xây dựng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh

tế Thành Phố Hồ Chí Minh.

Trần Quốc Việt, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình Thẻ

điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Luận án tiến

sĩ. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Andra Gumbus và Bridget M. Lyons, 2002. The Balanced Scorecard at Philips

Electronics. Strategic Finance, Volume 84, Number 5, pages 45-49.

Benjamin Dreveton, 2013. The advantages of the Balanced Scorecard in the public

sector: beyond performance measurement. Public Money & Management, Volume

33, Number 2, pages 131-136.

Jose A. Cano và các cộng sự, 2017. Design and implementation of a Balanced

Scorecard in a Colombian company. Espacios Journal, Volume 38, Number 31, page

19.

Jorge Gomes và Mário Romão, 2017. The Balanced Scorecard: keeping updated and

aligned with today’s business trends. International Journal of Productivity

Management and Assessment Technologies, Volume 5, Number 2, pages 1-15.

Karima Kourtit và André de Waal, 2013. Strategic Performance Management in

Practice: Advantages, Disadvantages and Reasons for Use. International Journal of

Productivity and Performance Management, Volume 62, Number 5, pages 446-473.

Luu Trong Tan, 2010. Balanced Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic

Joint-Stock Company (RDP). Management Science and Engineering, Volume 4,

Number 2, pages 92-98.

Mai Xuan Thuy, 2012. Issues in the Balanced Scorecard implementation: A

Vietnamese case study. Journal of Econiomics and Develepment, Volume 44,

Number 1, pages 31-56.

Robert S. Kaplan, và David P. Norton, 1992. The Balanced Scorecard- Measures that

Drive Performance. Harvard Business Review.

Shamsi Bawaneh (2019). Using the Balanced Scorecard Perspectives to Measure the

Performance of Manufacturing Companies in Jordan. Academy of Accounting and

Financial Studies Journal, Volume 23, Number 5, pages 1-15.

Sriwan Tapanya, 2014. Examining the Factors Which Influence Performance

Measurement and Management in the Thai Banking Industry: An Application of the

Balanced Scorecard Framework. PhD thesis. Murdoch University.

Vu Ngoc Mai, 2016. Is the Balanced Scorecard useful in a competitive industry?

Using Tesco PLC as a case study in the UK grocery retail industry. PhD thesis.

Centria University of Applied Sciences.

PHỤ LỤC 1

PHIẾU KHẢO SÁT

NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN NHỮNG HẠN CHẾ TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY HANSAEYES24 VINA

Kính thưa Quý vị!

Tôi là Trần Thị Giang Quân, học viên cao học trường Đại học Kinh Tế Thành

phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Ứng dụng

thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina”. Vì vậy tôi xây dựng phiếu khảo sát dưới đây nhằm làm rõ

nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina. Những ý kiến của quý vị sẽ là thông tin quan trọng giúp

tôi hoàn thành đề tài trên. Tôi xin cam đoan những thông tin của quý vị chỉ phục vụ

mục đích học tập. Tôi rất mong nhận được sự hợp tác của quý vị, xin cảm ơn.

PHẦN 1 – THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin quý vị cho biết một số thông tin sau:

Họ và tên: ........................................................................................................

Chức vụ: ..........................................................................................................

Trình độ học vấn: ............................................................................................

Thời gian làm việc tại Công ty: .......................................................................

PHẦN 2 – NỘI DUNG KHẢO SÁT

Quý vị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây liên

quan đến nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong đánh giá kết quả hoạt động tại

Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Đối với mỗi phát biểu Quý vị vui lòng chỉ đánh

dấu X duy nhất vào một ô. Cách đánh theo quy ước sau: 1 – Hoàn toàn không đồng

ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Bình thường, 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý.

Nhận định Mức độ đồng ý

Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động 1 2 3 4 5

Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 giúp đánh giá được khả năng hoàn thành các mục tiêu trong ngắn hạn của Yes24. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 giúp đánh giá được khả năng hoàn thành các mục tiêu trong dài hạn của Yes24. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 phản ánh được 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển của Yes24. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả kinh doanh tại Yes24 gắn với chiến lược của Yes24. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 cho phép đánh giá được thành quả hoạt động của các cấp quản lý khác nhau. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 tạo được động lực, khuyến khích các cá nhân và bộ phận hoạt động có hiệu quả nhằm giúp Yes24 đạt được mục tiêu chiến lược. Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 không gây ra các phản ứng tiêu cực dẫn đến các hành động gây hại cho Yes24 của các cá nhân được đánh giá. Việc hoàn thiện hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 theo hướng ứng dụng thẻ điểm cân bằng là cần thiết.

Tầm nhìn và chiến lược 1 2 3 4 5

3 Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 được xây dựng một cách rõ ràng, cụ thể. Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 được truyền đạt rộng rãi đến toàn bộ nhân viên của Yes24. Tất cả nhân viên đều có được sự hiểu biết của về định hướng, mục tiêu của Yes24.

4 Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 có sự liên kết với mục tiêu của nhân viên Yes24.

Quy trình kinh doanh nội bộ 1 2 3 4 5

Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 đã được hoàn thiện. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 tuân thủ theo một quy tắc, tiêu chuẩn nhất định. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 được đánh giá một cách hệ thống theo các thước đo cụ thể, đầy đủ. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 nhận được sự ủng hộ của tất cả các nhân viên Yes24. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 không cho phép các hành động tiêu cực ảnh hưởng không tốt đến Yes24 xảy ra.

Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động 1 2 3 4 5

Nhân viên Yes24 hiểu được tầm quan trọng trong việc đánh giá thành quả hoạt động của Yes24.

2 Nhân viên Yes24 tích cực tham gia vào việc đánh

giá thành quả hoạt động của Yes24. Nhân viên Yes24 chuyên nghiệp, không ngại thay đổi, tạo thuận lợi cho việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động. Nhân viên Yes24 nhận thức đúng đắn về công tác đánh giá thành quả hoạt động của Yes24, không xem điều này là phiền phức, mất thời gian. Nhân viên Yes24 đóng góp ý kiến, hỗ trợ Ban Quản lý nhằm khắc phục những hạn chế trong đánh giá thành quả, hoàn thiện công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24.

Xin chân thành cảm ơn quý vị đã tham gia khảo sát cùng tôi.

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN NHỮNG HẠN CHẾ TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY HANSAEYES24 VINA

Nhận định Mức độ đồng ý Tổng (người)

1 2 3 4 5 Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động

1 6 7 5 3 2 23

2 8 7 5 3 0 23

3 5 8 7 2 1 23

4 6 8 6 1 2 23

5 8 7 5 2 1 23

6 8 5 8 1 1 23

7 4 5 8 4 2 23

8 1 2 2 7 11 23

Hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 không gây ra các phản ứng tiêu cực dẫn đến các hành động gây hại cho Yes24 của các cá nhân được đánh giá. Việc hoàn thiện hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động tại Yes24 theo hướng ứng dụng thẻ điểm cân bằng là cần thiết.

Tầm nhìn và chiến lược 1 2 3 4 5

1 5 7 8 2 1 23

2 8 6 6 2 1 23

3 9 6 3 3 2 23

4 6 5 8 3 1 23

Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 được xây dựng một cách rõ ràng, cụ thể. Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 được truyền đạt rộng rãi đến toàn bộ nhân viên của Yes24. Tất cả nhân viên đều có được sự hiểu biết của về định hướng, mục tiêu của Yes24. Tầm nhìn và chiến lược của Yes24 có sự liên kết với mục tiêu của nhân viên Yes24.

Quy trình kinh doanh nội bộ 1 2 3 4 5

1 6 7 3 5 2 23

2 7 6 5 3 2 23

3 12 5 1 2 3 23

4 10 8 2 1 2 23

5 5 7 5 3 3 23 Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 đã được hoàn thiện. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 tuân thủ theo một quy tắc, tiêu chuẩn nhất định. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 được đánh giá một cách hệ thống theo các thước đo cụ thể, đầy đủ. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 nhận được sự ủng hộ của tất cả nhân viên. Các quy trình kinh doanh nội bộ của Yes24 không cho phép các hành động

tiêu cực ảnh hưởng không tốt đến Yes24 xảy ra.

1 2 3 4 5 Nhận thức về đánh giá thành quả hoạt động

1 5 8 4 3 3 23

2 8 7 3 2 3 23

3 3 2 1 6 11 23

4 6 6 5 3 3 23

5 6 5 3 5 4 23

PHỤ LỤC 3

PHIẾU KHẢO SÁT

NHU CẦU SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ MỤC TIÊU

CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH HANSAEYES24 VINA

Kính thưa quý vị!

Tôi là Trần Thị Giang Quân, học viên cao học trường Đại học Kinh Tế Thành

phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Ứng dụng

thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina”. Vì vậy tôi xây dựng phiếu khảo sát dưới đây nhằm làm rõ nhu

cầu sử dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chiến lược tại Công ty

TNHH HansaeYes24 Vina. Những ý kiến của quý vị sẽ là thông tin quan trọng giúp

tôi hoàn thành đề tài trên. Tôi xin cam đoan những thông tin của quý vị chỉ phục vụ

mục đích học tập. Tôi rất mong nhận được sự hợp tác của quý vị, xin cảm ơn.

PHẦN 1 – THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin quý vị cho biết một số thông tin sau:

Họ và tên: ........................................................................................................

Chức vụ: ..........................................................................................................

Trình độ học vấn: ............................................................................................

Thời gian làm việc tại Công ty: .......................................................................

PHẦN 2 – NHU CẦU XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG BSC

Câu 1: Theo quý vị, Thẻ điểm cân bằng sẽ mang lại những lợi ích và bất lợi nào so

với hệ thống tài chính hiện tại ở Công ty:

STT Đối tượng Có Không

Lợi ích

1 Tăng doanh thu

2 Tăng lợi nhuận

3 Giảm chi phí

4 Cải thiện truyền thông nội bộ về chiến lược

Hợp tác chặt chẽ hơn và chia sẻ kiến thức và trao đổi 5 thông tin tốt hơn giữa các bộ phận

Tăng cường tập trung nguồn lực cho vấn đề quan trọng 6

Tập trung hơn vào việc đạt được kết quả 7

8 Quản lý chất lượng và hiệu quả hơn

9 Chất lượng thông tin cao hơn

10 Hiểu rõ hơn về chiến lược

11 Kết quả cao hơn trong thực hiện các mục tiêu Công ty

Hiểu rõ vai trò và mục tiêu của nhân viên trong thực hiện 12 chiến lược

13 Cải thiện quy trình kinh doanh

Làm rõ hơn sự đóng góp của nhân viên đối với thành tích 14 của Công ty

15 Hoàn thành tốt hơn các mục tiêu Công ty

16 Nhân viên Công ty hoạt động nhiều hơn

17 Cải thiện quá trình ra quyết định

18 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn

19 Kiểm soát hiệu quả hơn

20 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

21 Tăng cường danh tiếng như một công ty chất lượng

22 Quy trình hoạch định chiến lược tốt hơn

Bất lợi

1 Gây ra nhiều cạnh tranh trong nội bộ

2 Có quá nhiều thông tin tài chính

3 Chi phí thực hiện quá cao

4 Có quá nhiều chỉ tiêu hoạt động

5 Các chỉ số hoạt động quá chủ quan, do đó không tin cậy

6 Có quá nhiều thông tin lịch sử

Câu 2: Trong việc đưa ra các quyết định ngắn hạn thì: (Chọn một trong các phương

án sau):

1. Chỉ các thước đo tài chính quan trọng.

2. Các thước đo tài chính quan trọng hơn các thước đo phi tài chính.

3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng.

4. Các thước đo phi tài chính quan trọng hơn các thước đo tài chính.

5. Chỉ các thước đo phi tài chính quan trọng.

Câu 3: Trong việc đưa ra các quyết định dài hạn thì: (Chọn một trong các phương

án sau):

1. Chỉ các thước đo tài chính quan trọng.

2. Các thước đo tài chính quan trọng hơn các thước đo phi tài chính.

3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng.

4. Các thước đo phi tài chính quan trọng hơn các thước đo tài chính.

5. Chỉ các thước đo phi tài chính quan trọng.

PHẦN 3 – MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA YES24 TÍNH ĐẾN 2020

Câu 4: Chiến lược cạnh tranh mà công ty đang hướng đến hiện nay:

1. Chiến lược dẫn đầu chi phí

2. Chiến lược sản phẩm khác biệt

Câu 5: Lựa chọn các mục tiêu mà công ty hướng đến vào năm 2020. Nếu có những

mục tiêu khác ngoài danh sách được đề xuất, vui lòng điền thêm vào dòng trống:

Mục tiêu đến năm 2020 Có Không

1. Tăng lợi nhuận, đạt mức OP Margin 8,6% bằng

việc tăng doanh thu.

2. Trở thành website cung cấp độc quyền các sản

phẩm có xuất xứ và nhập khẩu từ Hàn Quốc.

3. Trở thành kênh phân phối trung gian lớn mạnh và

uy tín nhất ở lĩnh vực thương mại điện tử.

4. Xây dựng và phát triển hình ảnh website, phát triển

marketing nhằm nâng cao thương hiệu.

5. Hoàn thiện quy trình kinh doanh nội bộ nhằm cung

cấp dịch vụ nhanh nhất, chất lượng tốt nhất.

6. Phấn đấu nằm trong danh sách 15 sàn giao dịch

thương mại điện tử lớn nhất Việt Nam.

7. Đổi mới hệ thống quản lý và xử lý công việc theo

hướng hiện đại hóa, tự động hóa.

Khác:…

Câu 6: Lựa chọn các chủ đề chiến lược trong ngắn hạn. Nếu có những mục tiêu khác

ngoài danh sách được đề xuất, vui lòng điền thêm vào dòng trống tương ứng với mỗi

phương diện:

Phương diện Mục tiêu Có Không

Tăng lợi nhuận bán hàng

Tăng doanh thu từ KH hiện tại Tài chính Tăng doanh thu hàng nhập khẩu

Tăng doanh thu từ mở rộng kinh doanh

Khác:…

Duy trì lòng trung thành của KH

Tăng mức độ hài lòng của KH Khách hàng

Tăng cường thu hút KH mới

Khác:…

Phát triển các gói sản phẩm mới Quy trình

cải tiến Thực hiện các ý tưởng mới Quy

Cải thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng trình Quy trình kinh Cải thiện thời gian giao hàng hoạt động doanh Giảm chi phí phát sinh khi mua hàng nội Quy trình bộ Làm hài lòng và giữ chân được KH sau bán hàng

Khác:…

Đạt được sự hài lòng của nhân viên Nguồn

nhân lực Nâng cao kỹ năng của nhân viên Học Công nghệ hỏi Cung cấp các ứng dụng tự động hoá thông tin và Văn hoá và Xây dựng văn hoá công ty phát liên kết triển tổ chức Liên kết mục tiêu nhân viên với tổ chức

Khác:…

Xin chân thành cảm ơn quý vị đã tham gia khảo sát cùng tôi.

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHU CẦU SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH HANSAEYES24 VINA

PHẦN 2 – NHU CẦU XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG BSC

Câu 1: Theo quý vị, thẻ điểm cân bằng sẽ mang lại những lợi ích và bất lợi nào so

với hệ thống tài chính hiện tại ở công ty:

STT Đối tượng Baek SI Jung SE T.T.D. Thuý

Lợi ích

Tăng doanh thu Có Có Có 1

Tăng lợi nhuận Có Có Có 2

Giảm chi phí Không Không Có 3

Có Có Có 4 Cải thiện truyền thông nội bộ về chiến lược

Có Có Có 5

Hợp tác chặt chẽ hơn và chia sẻ kiến thức và trao đổi thông tin tốt hơn giữa các bộ phận

Có Có Có 6 Tăng cường tập trung nguồn lực cho vấn đề quan trọng

Có Có Tập trung hơn vào việc đạt được kết quả Không 7

Có Có Có Quản lý chất lượng và hiệu quả hơn 8

Có Chất lượng thông tin cao hơn Không Không 9

10 Hiểu rõ hơn về chiến lược Có Có Có

11 Có Có Có Kết quả cao hơn trong thực hiện các mục tiêu Công ty

12 Có Có Có Hiểu rõ vai trò và mục tiêu của nhân viên trong thực hiện chiến lược

13 Cải thiện quy trình kinh doanh Có Có Có

14 Có Có Có Làm rõ hơn sự đóng góp của nhân viên đối với thành tích của Công ty

15 Có Có Có Hoàn thành tốt hơn các mục tiêu Công ty

16 Nhân viên công ty hoạt động nhiều hơn Không Không Có

17 Cải thiện quá trình ra quyết định Không Có Có

18 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn Có Có Có

19 Kiểm soát hiệu quả hơn Có Có Có

20 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Có Có Có

21 Có Không Không Tăng cường danh tiếng như một công ty chất lượng

22 Quy trình hoạch định chiến lược tốt hơn Có Có Không

Bất lợi

1 Gây ra nhiều cạnh tranh trong nội bộ Không Không Không

1 Có quá nhiều thông tin tài chính Không Không Không

2 Chi phí thực hiện quá cao Không Có Không

4 Có quá nhiều chỉ tiêu hoạt động Không Có Không

5 Không Không Không Các chỉ số hoạt động quá chủ quan, không đáng tin cậy

6 Có quá nhiều thông tin lịch sử Không Không Không

Câu 2: Trong việc đưa ra các quyết định ngắn hạn thì:

Tên Lựa chọn

Baek Sung In 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng

2. Các thước đo tài chính quan trọng hơn các thước đo phi Jung Su Eui tài chính

Tạ Thị Diễm Thuý 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng

Câu 3: Trong việc đưa ra các quyết định dài hạn thì:

Tên Lựa chọn

Baek Sung In 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng

Jung Su Eui 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng

Tạ Thị Diễm Thuý 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng

Câu 4: Chiến lược cạnh tranh mà công ty đang hướng đến hiện nay:

Tên Lựa chọn

Baek Sung In 2. Chiến lược sản phẩm khác biệt

Jung Su Eui 2. Chiến lược sản phẩm khác biệt

Tạ Thị Diễm Thuý 2. Chiến lược sản phẩm khác biệt

Câu 5: Lựa chọn các mục tiêu mà Công ty hướng đến vào năm 2020. Nếu có những

mục tiêu khác ngoài danh sách được đề xuất, vui lòng điền vào dòng trống:

Mục tiêu đến năm 2020 Baek SI Jung SE T.T.D. Thuý

1. Tăng lợi nhuận, đạt mức OP Margin 8,6% Có Có Có bằng việc tăng doanh thu.

2. Trở thành website cung cấp độc quyền các sản Có Có Có phẩm có xuất xứ và nhập khẩu từ Hàn Quốc.

3. Trở thành kênh phân phối trung gian lớn mạnh Có Có Không và uy tín nhất ở lĩnh vực thương mại điện tử.

4. Xây dựng và phát triển hình ảnh website, phát Có Có Có triển marketing nhằm nâng cao thương hiệu.

5. Hoàn thiện quy trình kinh doanh nội bộ nhằm Có Có Có cung cấp dịch vụ nhanh nhất, chất lượng tốt nhất.

6. Phấn đấu nằm trong danh sách 15 sàn giao Có Có Có dịch thương mại điện tử lớn nhất Việt Nam.

7. Đổi mới hệ thống quản lý và xử lý công việc Có Có Có theo hướng hiện đại hóa, tự động hóa.

Câu 6: Lựa chọn các chủ đề chiến lược trong ngắn hạn. Nếu có những mục tiêu

khác ngoài danh sách được đề xuất, vui lòng điền thêm vào dòng trống tương ứng

với mỗi phương diện:

Phương diện Mục tiêu

Tăng lợi nhuận bán hàng Baek SI Có Jung SE Có T.T.D. Thuý Có

Tăng doanh thu từ KH hiện tại Có Có Có

Tài chính Có Có Có

Có Không Có

Tăng doanh thu hàng nhập khẩu Tăng doanh thu từ mở rộng kinh doanh Duy trì lòng trung thành của KH Có Có Có

Khách hàng Tăng mức độ hài lòng của KH Có Có Có

Tăng cường thu hút KH mới Có Có Có

Phát triển các gói sản phẩm mới Có Có Có

Quy trình cải tiến Thực hiện các ý tưởng mới Có Có Có

Quy Có Có Có

trình Có Có Có Quy trình hoạt động kinh

Có Có Không doanh Cải thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng Cải thiện thời gian giao hàng Giảm chi phí phát sinh khi mua hàng

nội Làm hài lòng và giữ chân KH Có Có Có bộ

Khác: Tham gia các hoạt động công tác xã hội

Quy trình sau BH Trách nhiệm xã hội

Có Có Có

Học Đạt được sự hài lòng của nhân viên Nâng cao kỹ năng của nhân viên Có Không Có Nguồn nhân lực hỏi

và Có Có Có phát

Có Có Có triển

Có Có Không Công nghệ thông tin Văn hoá và liên kết tổ chức Khác: Giữ chân nhân viên Cung cấp các ứng dụng tự động hoá Xây dựng văn hoá công ty Liên kết mục tiêu nhân viên với tổ chức

PHỤ LỤC 5

PHIẾU KHẢO SÁT

CÁC THƯỚC ĐO VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO

TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG ỨNG DỤNG

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH HANSAEYES24 VINA

Kính thưa quý vị!

Tôi là Trần Thị Giang Quân, học viên cao học trường Đại học Kinh Tế Thành

phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Ứng dụng

thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

HansaeYes24 Vina”. Vì vậy tôi xây dựng phiếu khảo sát dưới đây nhằm lựa chọn

các thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo trong việc đánh giá thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH HansaeYes24 Vina. Những ý kiến của quý vị sẽ là thông tin

quan trọng giúp tôi hoàn thành đề tài trên. Tôi xin cam đoan những thông tin của quý

vị chỉ phục vụ mục đích học tập. Tôi rất mong nhận được sự hợp tác của quý vị, xin

cảm ơn.

PHẦN 1 – THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin quý vị cho biết một số thông tin sau:

Họ và tên: ........................................................................................................

Chức vụ: ..........................................................................................................

Trình độ học vấn: ............................................................................................

Thời gian làm việc tại Công ty: .......................................................................

PHẦN 2 – CÁC THƯỚC ĐO

Câu 1: Tương ứng với các mục tiêu hoạt động ở cột “Mục tiêu”, theo quý vị,

thước đo nào là phù hợp để đánh giá kết quả của việc thực hiện mục tiêu đó. Nếu có

ý kiến khác ngoài những thước đo được đề xuất, vui lòng ghi thêm vào dòng trống ở

cuối mỗi phương diện.

Có Không Phương diện Thước đo KPIs

OP Margin đạt 8,6% Mục tiêu Tăng lợi nhuận bán hàng

Tăng doanh thu từ KH hiện tại

thu Tài chính Tăng doanh hàng nhập khẩu

Tăng doanh thu từ mở rộng kinh doanh Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ KH hiện tại Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng nhập khẩu Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới

Duy trì lòng trung thành của KH Tăng mức độ hài lòng của KH

Khách hàng

Tăng cường thu hút KH mới

Tỷ lệ KH cũ tiếp tục mua hàng Mức độ hài lòng của KH qua khảo sát Tỷ lệ KH mới Tỷ lệ doanh thu KH mới

Phát triển các gói sản phẩm mới

Quy trình cải tiến

Quy trình kinh doanh nội bộ Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website Số lượng ý tưởng mới được thực hiện Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình Thời gian giao hàng trung bình

Quy trình hoạt động

Tỷ lệ CP giao hàng giảm đi Thực hiện các ý tưởng mới Cải thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng Cải thiện thời gian giao hàng Giảm chi phí phát sinh trong quá trình mua hàng

Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng Làm hài lòng và giữ chân được khách hàng

Các hoạt động công tác xã hội

Quy trình sau bán hàng Trách nhiệm xã hội Số lượng hoạt động công tác xã hội tham gia

Đạt được sự hài lòng của nhân viên

Nâng cao kỹ năng của nhân viên

Nguồn nhân lực

Giữ chân nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty Số chương trình đào tạo được thực hiện Thời gian làm việc trung bình của nhân viên chủ chốt Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt

Cung cấp các ứng dụng tự động hoá Số lượng hoạt động được tự động hoá Công nghệ thông tin Học hỏi và phát triển

Xây dựng văn hoá công ty

Văn hoá và liên kết công ty

Liên kết mục tiêu nhân viên với công ty Tỷ lệ nhân viên thực hiện đúng quy định công ty Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu gắn với mục tiêu công ty

PHẦN 3 – MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO

Câu 2: Đánh giá và lựa chọn mối quan hệ giữa các thước đo đã được đề cập ở

PHẦN 1. Đánh dấu (X) vào ô tương ứng với mức độ quan trọng của mối quan hệ: 1

– Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Bình thường, 4 – Đồng ý, 5 –

Hoàn toàn đồng ý.

Mối quan hệ giữa các thước đo 1 2 3 4 5

I3 Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu gắn với mục tiêu công ty sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ nhân viên thực hiện đúng quy định công ty. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu gắn với mục tiêu công ty. Số lượng hoạt động được tự động hoá sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty sẽ ảnh hưởng đến Thời gian làm việc trung bình của nhân viên chủ chốt. Thời gian làm việc trung bình của nhân viên chủ chốt sẽ ảnh hưởng đến Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt. Số chương trình đào tạo được thực hiện sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty. Số lượng hoạt động được tự động hoá sẽ ảnh hưởng đến Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình. Số lượng hoạt động được tự động hoá sẽ ảnh hưởng đến Thời gian giao hàng trung bình. Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ chi phí giao hàng giảm đi. Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng. Thời gian giao hàng trung bình sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng.

C3 Tỷ lệ ý tưởng mới được thực hiện sẽ ảnh hưởng đến Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website. Số lượng hoạt động công tác xã hội tham gia sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ số lượng khách hàng mới. Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng. Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Tỷ lệ chi phí giao hàng giảm đi sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Thời gian giao hàng trung bình sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng. Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng sẽ ảnh hưởng đến Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại. Tỷ lệ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới.

C4 Tỷ lệ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới.

F1 Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới sẽ ảnh hưởng đến OP Margin.

F2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng nhập khẩu sẽ

ảnh hưởng đến OP Margin. Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng nhập khẩu sẽ ảnh hưởng đến Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ KH hiện tại.

F4 Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại sẽ ảnh hưởng đến OP Margin.

PHỤ LỤC 6

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC THƯỚC ĐO TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH HANSAEYES24 VINA

Phương diện Mục tiêu Thước đo Tỷ lệ lựa chọn

OP Margin đạt 8,6% 87%

100%

Tài chính

83%

70%

91%

100% Khách hàng Tăng lợi nhuận bán hàng Tăng doanh thu từ KH hiện tại Tăng doanh thu hàng nhập khẩu Tăng doanh thu từ mở rộng kinh doanh Duy trì lòng trung thành của KH Tăng mức độ hài lòng của KH

Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ KH hiện tại Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng nhập khẩu Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới Tỷ lệ KH cũ tiếp tục mua hàng Mức độ hài lòng của KH qua khảo sát Tỷ lệ KH mới 87%

Tăng cường thu hút KH mới 48%

74%

Quy trình cải tiến 83%

78%

100% Tỷ lệ doanh thu KH mới Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website Số lượng ý tưởng mới được thực hiện Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình Thời gian giao hàng trung bình

Quy trình hoạt động Quy trình kinh doanh nội bộ 70% Tỷ lệ CP giao hàng giảm đi

83% Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng Phát triển các gói sản phẩm mới Thực hiện các ý tưởng mới Cải thiện thời gian tiếp nhận đơn hàng Cải thiện thời gian giao hàng Giảm chi phí phát sinh trong quá trình mua hàng Làm hài lòng và giữ chân khách được hàng Quy trình sau bán hàng

74% Các hoạt động công tác xã hội Số lượng hoạt động công tác xã hội tham gia Trách nhiệm xã hội

100%

83% Đạt được sự hài lòng của nhân viên Nâng cao kỹ năng của nhân viên

Nguồn nhân lực 43%

Giữ chân nhân viên

39% Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty Số chương trình đào tạo được thực hiện Thời gian làm việc trung bình của nhân viên chủ chốt Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt

Học hỏi và phát triển 91% Cung cấp các ứng dụng tự động hoá Số lượng hoạt động được tự động hoá Công nghệ thông tin

78% Xây dựng văn hoá công ty

83% Văn hoá và liên kết tổ chức Liên kết mục tiêu nhân viên với tổ chức Tỷ lệ nhân viên thực hiện đúng quy định công ty Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu gắn với mục tiêu công ty

Các thước đo được bổ sung

Giữ chân nhân viên Nguồn nhân lực Thời gian làm việc trung bình của nhân viên Bà Jung Su Eui bổ sung

Học hỏi và phát triển

PHỤ LỤC 7

KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH HANSAEYES24 VINA

Mức độ đồng ý

Mối quan hệ giữa các thước đo Trung bình 1 2 3 4 5

2 3 9 5 4 3,26 L1

0 1 5 9 8 4,04 L2

0 1 6 8 8 4 L3

0 3 9 7 4 3,52 L4

2 2 7 7 5 3,48 L5

3 3 6 6 5 3,30 L6

0 3 5 7 8 3,87 L7

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu gắn với mục tiêu công ty sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ nhân viên thực hiện đúng quy định công ty. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu gắn với mục tiêu công ty. Số lượng hoạt động được tự động hoá sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty. Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty sẽ ảnh hưởng đến Thời gian làm việc trung bình của nhân viên chủ chốt. Thời gian làm việc trung bình của nhân viên chủ chốt sẽ ảnh hưởng đến Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt. Số chương trình đào tạo được thực hiện sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty. Số lượng hoạt động được tự động hoá sẽ ảnh hưởng đến Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình.

1 2 8 7 5 3,57 L8

2 3 7 7 4 3,35 I1

1 1 5 9 7 3,87 I2

0 1 6 7 9 4,04 I3

3 4 8 4 4 3,09 I4

3 3 9 3 5 3,17 I5

1 3 6 7 6 3,61 I6

2 4 7 5 5 3,30 I7

2 2 8 6 5 3,43 I8

0 0 6 8 9 4,13 I9

0 2 5 9 7 3,91 C1

Số lượng hoạt động được tự động hoá sẽ ảnh hưởng đến Thời gian giao hàng trung bình. Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ chi phí giao hàng giảm đi. Thời gian tiếp nhận đơn hàng trung bình sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng. Thời gian giao hàng trung bình sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ đơn hàng bị huỷ và đổi trả hàng. Tỷ lệ ý tưởng mới được thực hiện sẽ ảnh hưởng đến Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website. Số lượng hoạt động công tác xã hội tham gia sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ số lượng khách hàng mới. Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng. Số lượng gói sản phẩm mới được đưa lên website sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Tỷ lệ chi phí giao hàng giảm đi sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Thời gian giao hàng trung bình sẽ ảnh hưởng đến Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng.

0 1 6 10 7 4,13 C2

2 3 8 5 5 3,35 C3

C4 1 1 6 7 7 3,65

F1 0 0 5 9 9 4,17

F2 0 2 4 10 7 3,96

F3 3 2 7 6 5 3,35

F4 1 0 4 12 6 3,96

Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục mua hàng sẽ ảnh hưởng đến Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại. Tỷ lệ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới. Tỷ lệ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới. Doanh thu từ hình thức kinh doanh mới sẽ ảnh hưởng đến OP Margin. Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng nhập khẩu sẽ ảnh hưởng đến OP Margin. Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng nhập khẩu sẽ ảnh hưởng đến Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ KH hiện tại. Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại sẽ ảnh hưởng đến OP Margin.