Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ HOÀI BIÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CN ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ HOÀI BIÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CN ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2014

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phan Thị Hoài Biên, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, kết

quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết, phân tích một cách

trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Học viên: Phan Thị Hoài Biên

Lớp: Quản Trị Kinh Doanh Khoá 20

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẺ

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI

CHIẾN LƯỢC .......................................................................................................... 4

1.1. Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược: ........................................ 4

1.1.1. Khái niệm về chiến lược: ......................................................................... 4

1.1.2. Thực thi chiến lược: ................................................................................. 4

1.2. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD ........................ 5

1.2.1. Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard: .. 5

1.2.2. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng: ...................................................................... 7

1.2.3. Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm: ............................................... 9

1.3. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp: ........................................ 14

1.3.1. BSC là một hệ thống đo lường: ............................................................. 15

1.3.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược: ..................................................... 15

1.3.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin .......................................................... 17

1.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC: ............................................................. 18

1.4.1. Ưu điểm: ................................................................................................ 18

1.4.2. Nhược điểm:........................................................................................... 18

1.5. Quy trình xây dựng BSC: ........................................................................... 19

1.5.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức: ............. 19

1.5.2. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch: ..................................................... 20

1.5.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty: ............................................. 21

1.5.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators -

KPIs): ................................................................................................................ 26

1.5.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) ... 26

1.5.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động: ............................ 27

1.6. Các yếu tố cần thiết trong việc xây dựng BSC: ........................................ 28

1.6.1. Sự cam kết về hiểu biết BSC của lãnh đạo: ........................................... 28

1.6.2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh: ......................................................... 28

1.6.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu ......... 28

1.6.4. Các mục tiêu cần có sự tập trung: .......................................................... 29

1.6.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: ..................................................... 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: ...................................................................... 31

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ

VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETCOM BANK CHI

NHÁNH ĐỒNG NAI .............................................................................. 32

2.1. Giới thiêu tổng quan về VCB CN Đồng Nai và thực trạng về hoạt động

kinhdoanh tại VCB chi nhánh Đồng Nai: ............................................................ 32

2.1.1. Giới thiệu về Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: .................................. 32

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: ..................................................... 32

2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ: ..................................................................... 33

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý: ..................................................... 34

2.1.1.4. Tình hình nhân sự của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ................. 35

2.1.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai :

................................................................................................................ 36

2.1.2.1 Huy động vốn ................................................................................. 36

2.1.2.2

Công tác tín dụng: ........................................................................... 38

2.1.2.3 Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu : .......................................... 41

2.1.2.4 Dịch vụ thanh tóan thẻ: ................................................................. 43

2.1.2.5

Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng: ............... 44

2.1.2.6

Công tác vi tính: ............................................................................. 45

2.2. Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của Ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Đồng Nai: ............................................................................................... 45

2.2.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Vietcombank: ................. 45

2.2.2. Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của Vietcombank: ........... 47

Phân tích tiềm năng kinh doanh địa bàn – xác định tiềm năng chính

2.2.2.1.

........................................................................................................ 48

Phân tích khách hàng tại địa bàn chi nhánh – xác định nhóm khách

2.2.2.2.

hàng mục tiêu: .................................................................................................. 48

Phân tích đối thủ cạnh tranh tại địa bàn chi nhánh – xác định đối thủ

2.2.2.3.

chủ đạo (số liệu 2013) ...................................................................................... 49

Phân tích cơ cấu lợi nhuận và doanh thu của chi nhánh – xác định

2.2.2.4.

nguồn lợi chủ chốt ............................................................................................ 50

Phân tích SWOT của chi nhánh - xác định các chương trình lớn

2.2.2.5.

cần ưu tiên năm 2014 ....................................................................................... 52

2.2.2.6. Thực thi chiến lược kinh doanh năm 2014; .................................... 53

2.2.3. Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: . 60

2.2.1.1. Mục tiêu tài chính: .......................................................................... 60

2.2.1.2. Mục tiêu về khách hàng : ................................................................ 61

2.2.1.3. Mục tiêu về hoạt động kinh doanh nội bộ: .................................... 62

2.2.1.4. Mục tiêu về đào tạo và phát triển: ................................................. 63

2.2.4. Kế hoạch thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: .. 64

2.2.2.7. Huy động vốn : ............................................................................... 64

2.2.2.8. Công tác tín dụng : .......................................................................... 64

2.2.2.9. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu: ........................................... 64

2.2.2.10. Dịch vụ thanh tóan thẻ: ................................................................ 65

2.2.2.11. Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng: ............... 65

2.2.2.12. Công tác vi tính: ............................................................................. 66

2.3. Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VietcomBank chi nhánh

Đồng Nai theo BSC: ............................................................................................ 66

2.3.1. Yếu tố tài chính : ................................................................................ 66

2.3.2. Yếu tố khách hàng: ............................................................................. 67

2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ : ................................................ 67

2.3.4. Yếu tố đào tạo và phát triển : ............................................................. 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: ...................................................................... 69

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC

THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH ĐỒNG

NAI ........................................................................................................... 70

3.1. Các cơ sở XâY Dựng BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ........ 70

3.1.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam: .................... 70

3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo : .............................................. 70

3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp: .............................................................................. 71

3.1.4. Công nghệ thông tin: .................................................................................. 71

3.1.5. Năng lực của nhân viên:............................................................................. 71

3.2. Mục tiêu của việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược

tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai : ................................................................ 72

3.2.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn: .............................. 72

3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên : .............................. 73

3.2.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động: .................................................... 73

3.2.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên : ....... 73

3.2.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn

lực: ...................................................................................................................... 73

3.2.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng : ..... 74

3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai :... 74

3.3.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược : ......................................................... 74

3.3.2. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai .................... 75

( KeY Performance InDicators–

3.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi

KPIs) ....................................................................................................................... 77

3.5. Phát triển các chương trình hành động (KeY Performance Actions ): .. 80

3.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động: ............................. 81

3.7. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược : ............................. 85

3.8. Ứng Dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược của Vietcombank

chi nhánh Đồng Nai ............................................................................................... 85

3.8.1. Khái quát chung: .................................................................................... 85

3.8.2. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs: ..................................... 86

3.8.3. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs: .................... 88

3.8.3.1. Thu thập dữ liệu cho các KPIs: ........................................................... 88

3.8.3.2. Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs: .............................. 88

3.8.4. Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh đến 30/04/2014: ...................... 90

3.8.4.3. Về phương diện Quy trình nội bộ: .................................................. 91

3.8.4.4. Về phương diện Đào tạo và Phát triển:........................................... 92

3.8.5. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai:

................................................................................................................ 95

3.9. Các kiến nghị và giải pháp: ........................................................................ 97

3.9.1. Những điểm yếu và điểm mạnh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

nhìn từ BSC: ........................................................................................................ 97

3.9.1.1. Về phương diện tài chính: .............................................................. 97

3.9.1.2. Về phương diện khách hàng: .......................................................... 97

3.9.1.3. Về phương diện Quy trình Nội bộ: ................................................. 97

3.9.1.4. Về phương diện Đào tạo và Phát triển:........................................... 97

3.9.2. Những tồn tại của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai trong quá trình ứng

dụng BSC: ............................................................................................................ 98

3.9.2.1.

Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế: .................................................. 98

3.9.2.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài

chính không dễ dàng: ....................................................................................... 98

3.9.3. Các giải pháp nhằm ứng dụng BSC hiệu quả tại Vietcombank chi nhánh

Đồng Nai: ............................................................................................................. 98

3.9.3.1. Về phương diện khách hàng: .......................................................... 98

3.9.3.2. Về quy trình hoạt động nội bộ: ....................................................... 99

3.9.3.3. Về phương diện Đào tạo và phát triển: ......................................... 100

KẾT LUẬN CHƯƠNG3 ...................................................................... 101

KẾT LUẬN ............................................................................................ 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Thẻ điểm cân bằng (Banlanced Scorecard) BSC

Công nghệ thông tin CNTT

Lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI

Thu nhập trên 1 cổ phiếu EPS

Doanh nghiệp DN

Chỉ số đo lường cốt lõi KPIs

Các chương trình hành động KPAs

VCB CN ĐỒNG NAI Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Thương mại cổ phần TMCP

Thư tín dụng L/C

Việt nam đồng VND

Ngân hàng Nhà Nước NHNN

Xuất nhập khẩu XNK

Thanh toán xuất khẩu TTXK

Hệ thống máy cà thẻ FTPOS

Máy rút tiền tự động ATM

Doanh nghiệp vừa và nhỏ SME

Khách hàng KH

Khách hàng cá nhân KHCN

Xuất nhập khẩu XNK

Đầu tư trực tiếp nước ngoàis FDI

Đơn vị chấp nhận thẻ DVCNT

Cán bộ công nhân viên CBCNV

Sản phẩm dịch vụ SPDV

Đào tạo và Phát triển ĐT&PT

Doanh nghiệp nhà nước DNNN

Doanh nghiệp DN

Ngân hàng thương mại NHTM

Lợi nhuận LN

Tổng sản phẩm quốc nội GDP

Số hiệu

Hình

Tên Hình

Trang

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

1.1

Cấu trúc của BSC

1.2

Các mục tiêu trong Viễn cảnh khách hàng

1.3

Các quy trình nội bộ

1.4

Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến

1.5

lược

Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược'

1.6

Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị

1.7

Cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Đồng Nai

2.1

Chỉ tiêu huy động vốn của Vietcombank Đồng Nai năm 2010-2013

2.2

So sánh mức dư nợ và huy động giai đoạn 2010-2013

2.3

Doanh số thanh toán XNK tại Vietcombank Đồng Nai năm 2011-2013

2.4

Cơ cấu 10 chi nhánh NHTM huy động vốn lớn nhất

2.5

Biểu đồ dư nợ của 8 chi nhánh NHTM có dư nợ lớn nhất

2.6

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận theo sản phẩm

2.7

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận theo nhóm khách hàng

2.8

Bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.1

Các bước cơ bản thực thi BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.2

Kết quả thực hiện chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.3

DANH MỤC HÌNH VẼ

Số hiệu

Bảng

Tên bảng

Trang

Các chiến lược kinh doanh và chỉ tiêu đo lường

1.1

Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường trong quy trình tác nghiệp

1.2

Bảng thống kê về trình độ chuyên môn của cán bộ

2.1

Cơ cấu nguồn vốn huy động tại Vietcombank Đồng Nai (2010-2013)

2.2

Số liệu về công tác tín dụng tại Vietcombank Đồng Nai

2.3

Doanh số thanh toán XNK tại Vietcombank Đồng nai giai đoạn

2.4

2011-2013

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về Dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2011-

2013

2.5

Phân tích Swot tại chi nhánh Vietcombank Đồng Nai

2.6

Kế hoạch triển khai bán hàng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

2.7

Kế hoạch quản lý chất lượng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

2.8

Kế hoạch quản lý nhân sự tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

2.9

2.10

Thực trạng rủi ro tại Chi nhánh Vietcombank Đồng Nai

Thực trạng triển khai quản trị rủi ro tại Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai

2.11

kế hoạch ngân sách tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

2.12

Các mục tiêu theo bốn khía cạnh BSC

3.1

Các chỉ số đo lường cốt lõi của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.2

Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược

3.3

Các tiêu chí đo lường và chương trình hành động

3.4

Bảng trọng số các KPIs

3.5

Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

3.6

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

Các Ngân hàng thương mại (NHTM) trong kinh doanh luôn phải đối

mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các

tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động trên thương trường với mục tiêu là để

giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng, tăng thị phần huy động vốn cũng

như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Với

những áp lực như thế, đòi hỏi các NHTMCP phải nhanh chóng đưa ra những

giải pháp để hoàn thiện mình,nâng cao khả năng cạnh tranh, thay đổi tư duy

kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn.

Việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển bền vững là một vấn đề khó

nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn

và khó nhất là việc đánh giá thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại để

khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng.

Mặt khác, trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện

nay, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai (VCB

Đồng Nai) đang gặp nhiều thách thức trong việc ứng dụng các hệ thống đo

lường hiệu quả hoạt động. Hệ thống quản trị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài

chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công .Nếu chỉ dựa trên các chỉ

số tài chính, nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ

phận, cá nhân với mục tiêu của ngân hàng và chiến lược kinh doanh, khó cân

bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho

các chức năng của VCB.

Hệ thống Thẻ điểm Cân Bằng – Balanced Scorecard (BSC) là một công

cụ phù hợp với thực tiễn của VCB Đồng Nai hiện nay. Balanced Scorecard

(BSC) không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo

lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài

chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ...) giúp cho

nhà quản trị có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng

như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai thông qua bốn viễn cảnh:

tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

Xuất phát từ yêu cầu đó, tôi chọn đề tài “ Ứng dụng hệ thống Thẻ

Điểm Cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP

Ngoại Thương Việt Nam – CN Đồng Nai (VCB CN Đồng Nai)” làm đề tài

luận văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

2.1. Mục tiêu chung:

Ứng dụng và phát triển một hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho VCB chi

nhánh Đồng Nai trong triển khai thực thi chiến lược.

2.2. Mục tiêu cụ thể:

Phân tích thực trạng triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai.

Thông qua đó để tìm ra những điểm mạnh và những hạn chế trong việc triển

khai thực thi chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai. Từ đó, đưa ra các kiến

nghị và giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả BSC trong việc hoàn thiện hệ thống

triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai .

3. Đối tượng nghiên cứu.

Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Việt Nam đến năm 2020.

Thực trạng triển khai thực thi chiến lược kinh doanh của VCB Chi

nhánh Đồng Nai.

4. Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài chỉ tập trung đến việc triển khai chiến lược kinh doanh tại VCB

chi nhánh Đồng Nai dựa trên định hướng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng

TMCP Ngoại Thương Việt Nam .

Áp dụng BSC vào triển khai thực thi chiến lược trong năm 2014 và

nhũng năm tiếp theo.

Số liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2010-2013.

5. Phương pháp nghiên cứu.

Để đạt được mục tiêu đề ra, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu

chính là phương pháp định tính mà trọng tâm là phương pháp chuyên gia và

phân tích tình huống:trên cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm, tác giả thu thâp

các số liệu về hoạt động của chi nhánh, thực trạng triển khai kết hợp phương

pháp thảo luận với Ban giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp phòng để

đưa ra đanh giá, phân tích, đo lường từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa

chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, chi nhánh xác

định những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự

phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra.

Sau khi thiết lập được thẻ cân bằng điểm sẽ được áp dụng thí điểm để

đánh giá việc thực thi chiến lược của chi nhánh từ đó đưa ra những đề xuất và

kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình

Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu

thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua nghiên cứu định tính. Dữ liệu

thứ cấp bao gồm các bài báo nghiên cứu khoa học, các văn bản chế độ và các

số liệu của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.

6. Kết cấu của khóa luận.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận

được trình bày như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

Balanced ScoreCard trong triển khai thực thi chiến lược.

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến

lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.

Chương 3: Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của

Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN

KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược:

1.1.1. Khái niệm về chiến lược:

Theo Johnson và Schloes, chiến lược được định nghĩa như sau:”

Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một

tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua

việc kêt hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thá ch,

nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn

của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Tối thiểu có ba cấp chiến lược::

 Chiến lược cấp công ty:bàn đến mục đích chung và phạm vi của

tổ chức.

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:chủ yếu quan tâm đến cách

thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.

 Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến

lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên

phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của

họ.

1.1.2. Thực thi chiến lược:

Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt

có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu

hiệu nhất.

 Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu

cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược

khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong

công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách

nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không

thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn , phải thiết kế ra

một cấu trúc tổ chức mới.

 Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ

chức công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp.

Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực

hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của

hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu

vào- đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ

chức...Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết

định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng đối với nhân viên.

1.2. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD

1.2.1. Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard:

BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh

Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng

vào những năm đầu của thập niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một

mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance”

(Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business

Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành

hành động”. xuất bản năm 1996.

Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều

ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả

có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được.”

và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường

đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ.

Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả

các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng

như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư

(ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt

mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới

hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng

hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài

lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và

nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với

nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho

bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.

Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của

doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những

vấn đề thực sự cốt lõi.

Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm khách hàng

nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và

phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể

phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến

lợi nhuận của doanh nghiệp.

Khái niệm thẻ cân bằng điểm

Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC như sau: "BSC vẫn giữ

những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên

những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty

thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ

dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là

không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại

công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua

đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công

nghệ và sự đổi mới.”

Balanced scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến

lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc

thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức

trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và

đào tạo- phát triển

Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng

sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1.1), trong đó nhấn mạnh

một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng,

sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch

vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các

quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả

năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực

thông tin.

Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp

duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và

các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng

và các chỉ số mang tính chủ quan.

CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Hình 1.1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

1.2.2. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng:

Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc

khá rõ. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới

việc thực thi chiến lược hiệu quả.

Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của

tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại

Giá trị Cái gì là quan trọng với chúng ta?

Viễn cảnh Chúng ta muốn là gì? Chiến lược Kế hoạch mục tiêu của chúng ta Bản đồ chiến lược ? Chuyen đổi chiến lược

Balanced Scorecard Đo lường và tâp trung

Những mục tiêu và năng lực Chúng ta cần làm gi?

Điểm mạnh

Kết quả chiến lược

Thỏa mãn cổ đông

Thỏa mãn khách hàng

Hiệu quả và hiệu lực quá trình

Thúc đầy và chuẩn bị nguồn lực

Hình 1.2. Cấu trúc của BSC

( Nguồn: [10]. Robert S.Kaplan - David P.Norton (2011), trang 56)

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là

những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì

cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù

hợp với những tuyên bố mà họ đưa ra.

Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành

động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược của tổ chức. Và tổ

chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến

lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ

chức.

Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến

lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được

thỏa mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự

thích thú vì họ cảm thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.

Quá trình thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả . Nhân viên được

thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến

thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao..

1.2.3. Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm:

Các mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm

nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả

của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính (Finance), khách hàng (Customer),

quy trình nội bộ (Internal Business Processes) và học hỏi phát triển (Learning

& Growth).

 Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn

vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm

công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục

tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển

trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung

vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai

đoạn của chiến lược kinh doanh:

o Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có

nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

o Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.

Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi

tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

o Thu hoạch: gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong

giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở

rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các

khoản đầu tư.

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc

kết hợp các chủ đề tài chính:

 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ,

tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản

phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ...)

 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: tăng năng suất(doanh

thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất

kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: giảm mức vốn lưu động

cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho,

tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và

tăng năng suất.

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ

đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể

Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường

 Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả

hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung

cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài

chính vượt trội của một doanh nghiệp.

Để đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục

tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng,

thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu

được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ

tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được

điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà DN muốn tập

trung vào.

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung

cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những

giá trị này cũng cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được

Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị

khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung

cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có

sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể

được chia thành ba nhóm:

o Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính

năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.

o Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ

cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và

cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.

o Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách

hàng.

Hình 1.3. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng:

Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, DN phải xác định được các quy trình

nội bộ cốt lõi mà DN cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được

coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

o Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

o Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh

hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu

tài chính của doanh nghiệp.

Hình 1.4. Các quy trình nội bộ

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị

cho khách hàng là cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy

trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian,

mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các

quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem

bảng 2). Các quy trình phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp

triển khai thành công chiến lược của mình.

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận

truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới-

chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản

phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương

lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc

đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.

Bảng 1.2. Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp

Quy trình

Hoạt động

- Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường

Nghiên cứu phát

- Phát triển sản phẩm mới

triển

- Phát triển công nghệ vật liệu

- Phát triển công nghệ sản xuất - Lựa chọn nhà cung ứng

- Kiểm soát chất lượng cung ứng

Cung ứng

- Chi phí cung ứng

- Giao hàng - Chu kỳ sản xuất

Sản xuất

- Tỷ lệ phải làm lại

- Phế phẩm

- Xử lý đơn hàng

- Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh

Phân phối & Marketing

- Giao hàng

- Phát triển khách hàng mới

 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp

phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.

Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ

thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình

nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa

năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được

sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ

phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ

thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là

trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu

tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ

năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ

sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho

nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi

ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được

đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.

1.3. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp:

Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm

thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và

chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu

rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh

chính: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép

đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử

dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng

về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục

tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không

nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ

thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi

thông tin.

1.3.1. BSC là một hệ thống đo lường:

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,

nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của

ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng

lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ

số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ

trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu

quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo

hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của

tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược

của tổ chức.

1.3.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược:

Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ

số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp- đo hiệu quả của các chiến lược

đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công

cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện

được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược

mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm:

a. BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến

lược. BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến

lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể

hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu

cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ

trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách

hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện

có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ

quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ

đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt

được “Ấn tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể.

Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ

tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi

người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.

b. Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người. Để chiến

lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được

hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và BSC được đưa đến mọi

bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ

giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ

đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên

hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao

hơn. Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ

dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc

thực thi chiến lược.

c. Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực. Như

chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như

chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các

nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể

thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch

định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng

ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây

dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà

còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục

vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt

được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được

đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC mà quyết định lựa

chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không những

nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách

nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý

tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp

nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng

khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua

các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân

viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ

mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ

chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ

như thế nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem

xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực

sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết

kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các

thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan

hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn,

cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực.

d. Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý. Ngày nay chúng ta

phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ

chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số

tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để

thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ

điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về

chiến lược. Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt

các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều

thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn

bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm

mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi

liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay

không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở

đâu, cách khắc phục.

1.3.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người

lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Những năm gần

đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét

đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn

bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ.

Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động,

không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào

phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải

đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản

lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong

thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao

động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút

kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi

cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả

năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng

góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên

trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện dưới 50%

người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi

thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%.

1.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC:

1.4.1. Ưu điểm:

- Hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.

- Giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải

tiến, sáng kiến khách hàng…

- Phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các

quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến

lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó.

1.4.2. Nhược điểm:

- Đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ

chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.

- Một số rào cản khi thực hiện BSC:

• Từ phía quản lý:

- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc.

- Không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp.

- Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao.

• Từ phía thực hiện:

- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên– những người với suy nghĩ phải là phải

làm thêm, hoặc bị đánh giá qua hệ thống các phép đo.

- Sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi.

- Các thói quen, các quá trình không linh hoạt, các hệ thống “quá được yêu

mến”, văn hóa ít thay đổi sẽ là những chướng ngại tới thành công của các phép

đo.

- Việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì rất khó.

- Các tài liệu chính thống về BSC hiện nay có, chủ yếu là các tài liệu dịch. Vì

vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất và chưa đưa các yếu tố riêng

của Việt Nam vào lý thuyết BSC. BSC là một công cụ rất hiệu quả đối với các

doanh nghiệp – một công cụ kết hợp giữa chiến lược và các phép đo. Đặc biệt

là trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, khi mà môi trường luôn biến đổi

không ngừng, doanh nghiệp phải biết mình cụ thể và chi tiết mình đang ở đâu

và mình phải làm gì? BSC sẽ hỗ trợ đắc lực cho đòi hỏi này.

1.5. Quy trình xây dựng BSC:

Sứ mệnh

Tại sao chúng ta tồn tại

Dẫn dắt các nguyên lý

Các giá trị

Tầm nhìn

Bức tranh bằng lời của tương lai

Thẻ Điểm Cân Bằng

Phân biệt các hoạt động

Chiến lược

1.5.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức:

Hình 1.5. Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,Tầm nhìn và Chiến lược

Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị

cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ

số đo lường cụ thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và

chiến lược cần phải xem xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành

động. Có như thế BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các tưởng tượng

trong tương lai của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ

hai đến bốn năm. Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với

chiến lược của đối thủ cạnh tranh.

1.5.2. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch:

Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một

mình nhà quản lý thực hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các

nhà quản lý cần để xây dựng một Thẻ điểm cân bằng thích hợp nhất nằm trong

đầu tất cả các đồng nghiệp trong khắp tổ chức. Ngoài ra thu hút được càng

nhiều người tham gia xây dựng BSC thì càng có nhiều sứ giả Thẻ điểm cân

bằng cho doanh nghiệp, càng tạo điều kiện tốt khi triển khai công cụ mới này.

Đặc điểm của nhóm BSC: “Các nghiên cứu về thực thi BSC cho thấy

nhiều tổ chức thường sử dụng mười người trở lên trong quy trình xây dựng Thẻ

điểm cân bằng”[1]. Tuy nhiên tùy từng cấp độ, lĩnh vực mà một nhóm có thể

dao động từ ba đến mười người. Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có

mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng Thẻ

điểm cân bằng.

Người bảo trợ điều hành: chịu trách nhiệm về thực thi BSC, cung cấp

thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và phương pháp luận. Thành viên

này là đầu mối duy trì liên lạc với ban quản lý cấp cao, thực hiện việc đóng góp

tài nguyên như nhân lực và tài chính cho nhóm.

Quán quân Thẻ điểm cân bằng: Thực hiện điều phối các cuộc họp, lên

kế hoạch theo dõi và báo cáo kết quả của nhóm cho các quản lý cấp cao và

người bảo trợ. Thực hiện lãnh đạo nhóm và đảm bảo các tài liệu quan trọng của

nhóm. Quán quân luôn hướng dẫn và hỗ trợ thành viên trong nhóm, tạo điều

kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm.

Các thành viên của nhóm BSC: Thực hiện cung cấp các hiểu biết chuyên

môn về đơn vị kinh doanh mình và thông báo cho nhà điều hành cấp cao của

đơn vị kinh doanh mình. Giữ vai trò là sứ giả Thẻ điểm cân bằng trong đơn vị

kinh doanh của mình và hành động theo những lợi ích tốt nhất của doanh

nghiệp.

Chuyên gia về thay đổi tổ chức: Thực hiện việc điều tra những thay đổi

của tổ chức, những ảnh hưởng liên quan đến thực thi Thẻ điểm cân bằng. Luôn

tìm cách hạn chế những thay đổi lớn nhất trong doanh nghiệp bằng cách làm

việc với nhóm BSC.

Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết

cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được Thẻ

điểm cân bằng trong doanh nghiệp. Lập biểu đồ thời gian cho những dự định

đó.

1.5.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty:

Bản đồ chiến lược là việc trình bầy bằng sơ đồ trong một trang giấy về

những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành

công chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp

xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.

Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng

cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi,

tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các

báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả

dữ liệu về đối thủ cạnh tranh.

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận,

doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng

doanh thu được thực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị

trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị

cung cấp và làm tăng lợi nhuận. Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai

nhánh bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính

và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time)

giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy

chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết

bị.

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả

lời rõ hai câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những

tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?

Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi

nguyên tắc cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường

không rườm rà. Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa

chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách

hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ

tập trung duy nhất. Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu

về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh,

mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa

hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu

cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng;

mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ.

Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm

luôn thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng

đổi mới và luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm

ưu việt được khách hàng công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp

theo mục tiêu này.

Các mục tiêu về thân thiết với khách hàng:Để tạo được sự thân thiết với

khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu

cầu đặc biệt của khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với

khách hàng, doanh nghiệp luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự

hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng.Một số mục tiêu về sự thân thiết với

khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo cho khách hàng về sản phẩm và dịch

vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho từng khách hàng, nâng cao

phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu, tăng tỷ lệ phần trăm số

nhân viên được truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần thưởng cho khách

hàng, nhân viên phục vụ tân nơi khách hàng.

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ:

Rober S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng

cho mọi hoạt động kinh doanh bao gồm “Các quy trình quản lý vận

hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà

nước”[2].

Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các

khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản

lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xet tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng,

giữ chân khách hàng và phát triển khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh

nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết

kế và phát triển, ban hành sản phẩm. Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ

quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính

sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng.

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu

trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của

Thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó

là nhân lực, thông tin và tổ chức.

Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến

lược một cách linh hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu

hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành

công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp. Nguồn vốn thông tin giúp

doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh thông tin theo chiến lược. Nguồn vốn này

bao gồm việc cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc đẩy sự phát triển của

công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ

thông tin một cách hiệu quả. Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt

giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai. Các mục tiêu

đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố

then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức.

Khách hàng

Tài chính

o Báo cáo thường niên o Báo cáo thành tích o Báo cáo của các nhà

phân tích

o Phòng Marketing o Báo chí thương mại o Các nghiên cứu tư vấn o Kế hoạch dự án o Kế hoạch chiến lược o Báo cáo thành tích

o Báo chí thương mại

Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược

o Tuyên bố sứ mệnh o Các giá trị, viễn cảnh o Kế hoạch chiến lược o Lịch sử tổ chức o Các nghiên cứu tư vấn o Kế hoạch dự án

Quy trình nội bộ:

Đào tạo và phát triển:

o Dữ liệu về nguồn nhân lực o Báo chí thương mại o Các giá trị cốt lõi o Các nghiên cứu tư vấn

o Báo cáo nghiệp vụ o Báo cáo sản xuất o Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh o Báo chí thương mại o Các nghiên cứu tư vấn o Kế hoạch dư án

Hình 1.6. Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành

cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta

hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra

mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược. Để đảm bảo

sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, không phân tán, dài trải nên giới hạn

Hình 1.7 :Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị

tối đa khoảng 25 mục tiêu cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược.

1.5.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs):

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức

năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện công

việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử

dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của

nó”[3].

Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ

chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến

lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp. Đây

là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cân bằng. Việc lựa chọn

này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng cũng như kiến thức của

các thành viên trong nhóm BSC. Các KPI được lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí

SMART[4]. Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí

lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả năng thu

thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung. Để đo lường việc thực hiện

các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía

cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển[5].

1.5.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions )

Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết,

nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ

thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động

mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công. Hầu hết các doanh

nghiệp phải gánh chịu một lượng sáng kiến thừa thãi không mấy liên quan đến chiến lược

của tổ chức. Nghịch lý là Thẻ điểm cân bằng có thể dẫn đến sự phát triển của các sáng

kiến bổ sung. Tuy nhiên các sáng kiến mới này sẽ chứng tỏ được tính cần thiết để dành

lấy những mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Bốn bước cần thiết để đảm bảo rằng bạn có những sáng kiến đúng đắn, phù hợp cho

doanh nghiệp bao gồm:

 Bước một là tiến hành kiểm kê tất cả sáng kiến hiện đang thực hiện. Thu thập

thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, những người

tham gia chính và thời hạn thực hiện.

 Bước hai là lập bản đồ cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện

trên bản đồ chiến lược. Hãy đảm bảo làm việc sát sao với những người ủng hộ

sáng kiến để nắm chắc những điểm cụ thể của mỗi dự án trước khi quyết định về

tính phù hợp chiến lược của nó.

 Bước ba là loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp

vào chiến lược cũng như cân nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho

những mục tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước đó trong doanh

nghiệp.

 Bước bốn là hãy dành ưu tiên cho các sáng kiến chiến lược, mỗi sáng kiến nên

có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng để cung cấp một cơ sở khách quan cho việc

đưa ra các quyết định.

Việc dành ưu tiên cho các sáng kiến Thẻ điểm cân bằng là một nhiệm vụ khó khăn

nhưng vô cùng quan trọng. Một trong nhưng lợi ích chủ yếu mà quy trình này mang lại là

việc xác định những dự án thực sự định hướng các kết quả chiến lược và những dự án

đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực. Việc nêu bật được những khác biệt lãng phí tiềm

tàng này bằng cách sử dụng Thẻ điểm cân bằng như lăng kính sẽ cho thấy giá trị kinh tế

được sinh ra từ Thẻ điểm cân bằng.

Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động

(KPAs) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp

công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các

chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ và

phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược.

1.5.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động:

Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến

hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động. Các thẻ điểm cấp cao và các

thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPAs, vì vậy mô hình Thẻ điểm cân bằng

chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình ngân sách.

1.6. Các yếu tố cần thiết trong việc xây dựng BSC:

1.6.1. Sự cam kết về hiểu biết BSC của lãnh đạo:

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có

thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc

thúc đẩy tất cả các bộ phận của DN tham gia. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo DN cho

rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc một nhóm công tác biết và triển khai là đủ.

1.6.2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh:

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện

các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu DN lựa chọn

chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản

phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách

hàng, DN chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định

được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ

họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục

tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi

của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh

rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và

gắn kết với mục tiêu công ty.

1.6.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Một số DN ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục

tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục

tiêu không bao giờ thực hiện được nếu DN không xác định được các chương trình đầu tư

và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Hãy tích hợp toàn bộ quá

trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành

động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện

1.6.4. Các mục tiêu cần có sự tập trung:

Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động là cần thiết vì

DN có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp DN tiến

lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo

lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Việc phát triển chỉ tiêu phải

bám sát vào ưu tiên chiến lược của DN đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào

những gì DN đang có.

1.6.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện:

Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC va KPI thực

sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo

dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập

liệu một cách thủ công, đơn giản ( nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời

điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công ( xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính

như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần,

hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự

động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Ngoài ra, có thể xây dựng

dashboard thể hiện những kết quả chi tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh

trực quan. Dashboard có thể xây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard

dựa trên phần mềm tính toán tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý

và nhân viên các bộ phận. Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn

hình tại phòng họp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể

theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, bất cứ đâu

1.6.6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích:

Một hệ thống đãi ngộ ( lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để

triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. các doanh nghiệp ứng dụng thành công

BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu,

các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc

gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng

việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và

tổ đội. tỷ lệ thu nhập biến đổi ( tiền lương và tiền thưởng) phụ thuốc vào tính chất công

việc và trách nhiệm của họ đối với các mục tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính

khuyến khích là 20%. Đối với quản lý và bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu

chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ

vô cùng quan trọng để hướng sự nổ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các

mục tiêu chiến lược.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ

những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ

chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.

Trong một tổ chức, Balanced Scorecard vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống

quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá là một trong những ý

tưởng xuất sắc thế kỷ 20. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi

tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ

nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nói trên.

Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ

chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo

để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra.BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả

giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, quy trình hoạt

động nội bộ và đào tạo và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức ứng dụng BSC

trong triển khai thực thi chiến lược của mình

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC

THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETCOM BANK CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

2.1. Giới thiêu tổng quan về VCB CN Đồng Nai và thực trạng về hoạt động kinhdoanh

tại VCB chi nhánh Đồng Nai:

2.1.1. Giới thiệu về Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

2.1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển:

Tên giao dịch Tiếng Việt : Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam –chi nhánh tỉnh

Đồng Nai.

Tên giao dịch bằng Tiếng Anh: Join StocSk Commercial Bank for Trade of Viet Nam -

Dong Nai Branch

Tên viết tắt : Vietcombank Dong Nai.

Trụ sở chính : 77C Hưng Đạo Vương – P.Trung Dũng – Tp.Biên Hòa _ Tỉnh Đồng Nai.

Vietcombank Đồng Nai là một chi nhánh của Vietcombank, chính thức khai

trương vào ngày 01/04/1991. Ra đời và hoạt động trong bối cảnh “sinh sau đẻ muộn” so

với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn nên lượng khách hàng còn rất ít. Tuy

nhiên, trong giai đoạn từ 2001-2010, ngoài trụ sở chính đặt tại trung tâm thành phố Biên

Hòa, Chi nhánh lần lượt mở thêm 07 phòng giao và nâng cấp 2 chi nhánh cấp 2 thành chi

nhánh độc lập. VCB Đồng Nai là chi nhánh đi tiên phong trong việc đầu tư vào các khu

công nghiệp, các doanh nghiệp nước ngoài. Chi nhánh đã thu hút được nhiều khách hàng

lớn và có tiềm lực về tài chính mạnh, có uy tín trên thị trường quốc tế đến giao dịch.

Vietcombank Đồng Nai không ngừng phát triển và mở rộng địa bàn hoạt động. Tính đến

31/12/2013, Vietcombank Đồng Nai trở thành tổ chức tín dụng có dư nợ tín dụng, và thị

phần thẻ lớn nhất tỉnh Đồng Nai và số dư huy động vốn chỉ đứng sau ngân hàng

Agribank.

Định hướng hoạt động của Vietcombank Đồng Nai trong giai đoạn hiện nay và

trong thời gian tới là giữ vững vị thế của một Chi nhánh ngân hàng lớn trong lĩnh vực bán

buôn. Đồng thời, trở thành 1 trong những Chi nhánh hàng đầu về lĩnh vực bán lẻ so với

các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn và các Chi nhánh trong cùng hệ thống. Nên

Chi nhánh tập trung phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến đối tượng khách hàng là

tổ chức và cá nhân thuộc địa bàn.

2.1.1.2.Chức năng và nhiệm vụ:

Huy động vốn theo các quy định, hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt

Nam thông qua các hình thức sau:

 Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán bằng đồng Việt Nam

và ngoại tệ của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.

 Phát hành các loại chứng chỉ tiền gửi, tín phiếu, kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng.

 Tiếp nhận vốn tài trợ xuất khẩu và vốn ủy thác đầu tư của các Ngân hàng nước ngoài

hoặc các tổ chức quốc tế do Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt nam phân bổ.

Cho vay bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân và hộ gia

đình thuộc mọi thành phần kinh tế theo quy định và trong phạm vi quyền hạn theo phân cấp/ủy

quyền của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh cho các doanh nghiệp, tổ chức tài chính tín

dụng trong và ngoài nước theo quy định và trong phạm vi quyền hạn theo theo phân cấp/ủy

quyền của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế (L/C và nhờ thu kèm chứng từ), chiết khấu, bao

thanh toán, kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ ngân hàng đối ngoại theo quy định về quản lý ngoại

hối của Ngân hàng Nhà nước và của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Cất giữ, bảo quản và quản lý các giấy tờ có giá và các tài sản quý khác cho khách hàng

theo quy định của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thực hiện cung ứng các phương tiện thanh toán, chuyển tiền, thu chi hộ, nhờ thu, dịchvụ

ngân quỹ cho khách hàng theo quy định của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thực hiện các nhiệm vụ phát sinh về tiền gửi, tiền vay theo quy chế quản lý vốn của

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thực hiện chế độ kế toán, quản lý tài chính và lập báo cáo tài chính theo quy định của

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam và theo chế độ hiện hành.

Thực hiện công tác quản lý ngân quỹ theo quy định tại Quy định về giao nhận , bảo

quản, vận chuyển, quy trình thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá, ấn chỉ quan trọng của

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thống kê báo cáo số liệu, tình hình hoạt động theo quy định của Ngân hàng Nhà nước

Việt Nam và Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo quy định của Ngân hàng nhà nước và

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thực hiện công tác tổ chức, quản lý cán bộ theo quy định tại Quy chế quản lý cán bộ,

nhân viên hiện hành của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

Thực hiện các nhiệm vụ khác trong quá trình hoạt động kinh doanh theo sự phân cấp, ủy

quyền của Hội đồng quản trị, tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.

2.1.1.3.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý:

Vietcombank Đồng Nai đang áp dụng mô hình ngân hàng thương mại hiện đại, tổ

chức theo sản phẩm và đối tượng khách hàng. Các phòng ban được tổ chức trên cơ sở

chia theo khối là khối kinh doanh và khối hỗ trợ tạo thuận lợi trong quản lý điều hành,

phân định trách nhiệm.

-Khối kinh doanh: gồm những phòng nghiệp vụ trực tiếp phục vụ khách hàng để

bán sản phẩm, là những người trực tiếp tạo ra lợi nhuận. Khối này bao gồm các phòng:

Khách hàng, Khách hàng thể nhân, Kinh doanh vốn – Ngoại tệ, Kinh doanh dịch vụ, thẻ,

thanh toán quốc tế, các phòng giao dịch.

-Khối hỗ trợ: gồm các phòng còn lại như: Vi tính, Hành chính Nhân sự, Quản lý

nợ, Kiểm tra giám sát tuân thủ, Kế toán, Ngân quỹ. Các phòng này có chức năng nhiệm

vụ là hỗ trợ và đảm bảo hoạt động cho khối kinh doanh vận hành thông suốt.

2.1.1.4.Tình hình nhân sự của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Số lượng CBNV đến 30/06/2013: 261 người, trong đó đội ngũ cán bộ khách hàng

là 180 người. Với sự phát triển mạnh về mạng lưới trong những năm gần đây nên số

lượng cán bộ mới được tuyển dụng mới trong giai đoạn 2006- 2010 bình quân từ 10- 20%

tổng số lao động nên đội ngũ cán bộ tại Vietcombank trẻ, năng động, có trình độ chuyên

môn cao. Cơ cấu lao động trực tiếp tác nghiệp phục vụ khách hàng là 57 người số lượng

chủ yếu chiếm số đông và xen lẫn số cán bộ quản lý điều hành kinh doanh chiếm số ít là

24 người.

Bảng 2.1 : Bảng thông kê về trình độ chuyên môn của cán bộ

Tổng Tỷ lệ STT Phân loại Nam Nữ

Trình độ chuyên môn 137 129 261

1 Thạc sỹ 9 10 7% 19

2 Đại học 118 114 89% 232

3 Trung cấp 10 5 4% 15

Trình độ ngoại ngữ

1 Cử nhân anh 2 11 7% 13

2 Bằng C và tương đương 25 58 46% 83

3 Bằng B và tương đương 21 52 41% 73

Tin học

1 Kỹ sư tin học 3 2 5 3%

Số liệu ngày 30/06/2013 của phòng Hành chính Nhân sự, Vietcombank Đồng Nai

Tin hoc văn phòng 2 42 152 84%

2.1.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai :

Về cơ bản, một Ngân hàng hiện đại luôn hoạt động với ba nghiệp vụ kinh doanh

chính đó là: nghiệp vụ tài sản nợ; nghiệp vụ tài sản có và nghiệp vụ cung ứng dịch vụ

Ngân hàng. Ba nghiệp vụ này có quan hệ mật thiết, tác động hỗ trợ thúc đẩy nhau cùng

phát triển, tạo nên uy tín và thế mạnh cạnh tranh cho ngân hàng thương mại. Nhận thức

được điều đó, Chi nhánh đã vượt qua mọi khó khăn trở ngại bằng ý chí vươn lên, không

ngừng đổi mới tăng cường các biện pháp mở rộng kinh doanh với phương châm “Tăng

tốc - An toàn - Hiệu quả - Chất lượng”, nên trong thời gian qua Chi nhánh đã đạt được

những thành tích đáng khích lệ trên các mặt hoạt động kinh doanh Ngân hàng.

2.1.2.1 Huy động vốn

Để duy trì nguồn vốn ổn định và bền vững, Vietcombank Đồng Nai thực hiện tốt

các giải pháp huy động vốn như áp dụng lãi suất phù hợp, chăm sóc khách hàng, đa dạng

hóa sản phẩm...

Giai đoạn năm 2010-2013, mặc dù chịu nhiều ảnh hưởng từ những biến động của

thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Nhưng Vietcombank Đồng Nai thường

xuyên coi trọng yếu tố chất lượng dịch vụ và có những biện pháp kết hợp tốt chính sách

khách hàng đồng thời phối hợp nhiều giải pháp đồng bộ để nên hoạt động của

Vietcombank Đồng Nai đã có những bước phát triển mang tính đột phá. Nguồn vốn huy

động của Chi nhánh trong những năm qua tăng trưởng tốt đảm bảo được cân đối một

phần vốn cung cho hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn vốn huy động tại Vietcombank Đồng Nai (năm 2010-2013)

2011 2012 2013 CHÆ TIEÂU ÑVT 2010

5,828,517 7,306,504

7,046,678

VND 5,393,464 Nguồn vốn

huy động bao

(quy gồm

4,750,865 6,262,174

VND)

5,901,766

2,146,695

2,471,497

3,200,371

2,767,590

VND 3,921,021 * VND

Trong ñoù: VND

TG caùc phaùp

1,774,326

2,279,368

3,061,803

3,134,176

nhaân

77,775

51,741

50,141

TG Cá nhân VND

54,426

58,308

34,892

33,719

38,548

* Ngoaïi teä USD

Trong ñoù: USD

TG caùc phaùp

19,467

16,849

16,422

15,878

nhaân

TG Cá nhân USD

Nguồn: Trích từ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank

Đồng Nai giai đoạn 2010-2013

ĐVT: triệu đồng, ngàn USD

Nguồn vốn huy động mà chi nhánh có được chủ yếu trên địa bàn, trong đó khoảng

45% là huy động từ dân cư địa phương. Hiện tại, VCB Đồng Nai chiếm khoảng 20% thị

phần trong tổng số 45 tổ chức tín dụng hoạt động tại Đồng Nai, khẳng định được ưu thế

của Chi nhánh.

Sự tăng trưởng nguồn vốn này vẫn được duy trì với mức tăng gần 33% trong năm

2010. Khi mà các kênh đầu tư khác có nhiều bất ổn, giá vàng bấp bênh, bất động sản

“đóng băng”, chứng khoán cũng ảm đạm trong giai đoạn này thì lựa chọn tối ưu của dân

chúng là gửi tiết kiệm ngắn hạn, chờ cơ hội chuyển kênh đầu tư trong khi vẫn hưởng

được mức lãi suất như dài hạn, thậm chí là gửi theo ngày.

Sang năm 2011, tốc độ tăng chậm lại trong hiện trạng NHNN đang tái cấu trúc lại

hệ thống ngân hàng, với mức tăng chỉ trên 8%. Và tình hình phục hồi trở lại với mức tăng

gần 21% trong năm 2012 đóng góp từ tiền gửi của pháp nhân.

Số dư huy động vốn đến 31/12/2013 đạt 7.047 tỷ đồng mặc dầu giảm khoảng 4%

so với số dư cuối năm 2012 nhưng nguồn vốn huy động từ dân cư tăng hơn 64% tỷ đồng

so với năm 2012, việc mở rộng được nguồn vốn huy động ổn định từ dân cư cho thấy sự

bền vững trong huy động của Chi nhánh đồng thời cũng thể hiện xu hướng chuyển từ bán

buôn sang bán lẻ theo chủ trương mà cả hệ thống Vietcombank đang hướng tới. Với mức

tăng trưởng ổn định qua các năm , huy động vốn của chi nhánh đã đảm bảo nguồn vốn

đáp ứng cho nhu cầu phát triển tín dụng tại địa phương

Hình 2.2 : Chỉ tiêu huy động vốn của Vietcombank Đồng Nai năm 2010-2013

(Nguồn : Trích từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010 – 2013)

2.1.2.2 Công tác tín dụng:

Năm 2011, với xu thế chung của toàn hệ thống là mở rộng cho vay đối tượng

khách hàng cá nhân , hộ gia đình, doanh nghiệp nhỏ và vừa, Chi nhánh đã triển khai hiệu

quả nhiều gói sản phẩm ưu đãi đến khách hàng. Dư nợ tín dụng năm 2011 đạt 6,008 tỷ

đồng tăng 17% so với năm 2010, tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát ở mức 0.8%.

Tình hình kinh tế-xã hội của cả nước và tỉnh Đồng Nai trong năm 2012 được thực

hiện trong bối cảnh kinh tế thế giới biến động rất phức tạp và khó khăn nhiều hơn,

thương mại sụt giảm, tăng trưởng toàn cầu thấp so với dự báo đầu năm; Trong nước việc

thắt chặt tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát đã làm cho cầu nội địa giảm mạnh, hàng tồn kho

lớn, lãi suất tín dụng tăng cao, sản xuất khó khăn. Riêng trên địa bàn tỉnh Đồng nai, các

cơ quan ban ngành đã có chỉ đạo cụ thể nhằm triển khai thực hiện các giải pháp ổn định

kinh tế xã hội của Chính phủ, xác định nhiệm vụ của ngành ngân hàng trong năm 2012 là

thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ và thận trọng, kiểm soát nợ xấu, ổn định lãi suất, tỷ

giá ở mức hợp lý,... với quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ của ngành trong năm 2012.Đến

31/12/2012 tổng dư nợ đạt 7.770 tỷ quy VND vượt 3,6% kế hoạch năm 2012 và tăng

29% so với cuối năm 2011 (tương ứng với tăng 1.488 tỷ VND); trong đó dư nợ ngắn hạn

đạt 6.031 tỷ quy VND (tăng 1.308 tỷ đồng so với cuối năm 2011, chiếm 78% tổng dư

nợ), dư nợ trung dài hạn (bao gồm cho vay đồng tài trợ) đạt 1.739 tỷ quy VND (tăng 453

tỷ VND so với cuối năm 2011, chiếm 22% tổng dư nợ). Tỷ lệ nợ xấu tăng 2.46% trong

năm 2012.

Sang năm 2013 kinh tế vĩ mô ổn định hơn, lạm phát được kiềm chế, tỷ giá ổn

định, mặt bằng lãi suất giảm hơn so với trước đây, tình trạng nợ xấu có cải thiện hơn nhờ

sự nỗ lực tái cơ cấu nợ và xử lý nợ xấu từ phía NHNN, các gói ưu đãi lãi suất đã góp

phần tháo gỡ khó khăn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy

nhiên, nền kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn thách thức; lãi suất giảm khá mạnh nhưng khả

năng tiếp cận và hấp thụ vốn của các doanh nghiệp còn thấp, do cầu thị trường nội địa

thấp, sản phẩm hàng hóa tiêu thụ chậm. Tình trạng doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, tạm

ngừng hoạt động thậm chí giải thể hoặc phá sản xảy ra nhiều hơn. Do vậy kéo theo nợ

xấu của Chi nhánh cũng tăng cao5,6% năm. Đến ngày 31/12/2013, tổng dư nợ đạt 7.802

tỷ đồng chỉ tăng 0.4% so với năm 2012.

Kết quả hoạt động tín dụng của chi nhánh tronh giai đoạn 2010-2013:

CHÆ TIEÂU

Ñ.v

2010

2011

2012

2013

1/ Dö nôï (quy

7,802,175

VND)

VND

5,130,183

6,008,671

7,769,890

Ngaén haïn quy

6,014,256

VND

4,208,738

4,708,021

6,020,616

5,192,411

+ VND

VND

2,934,234

3,167,775

4,687,365

39,069

+ N.TEÄ

USD

67,320

73,951

64,012

1,777,375

TDH

VND

913,639

1,285,354

1,738,807

1,703,400

+ VND

VND

784,769

1,115,256

1,618,197

3,517

+ N.TEÄ

USD

6,807

8,167

5,791

2/Chieát

khaáu

501 haøng xuaát

412

734

503

USD

3/ Dö nôï xấu

440,182

(quy VND)

96,268

54,010

191,521

VND

Bảng 2.3 : Số liệu về công tác tín dụng tại Vietcombank Đồng Nai (2010-2013)

Nguồn: Trích từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank

chi nhánh Đồng Nai giai đoạn 2010-2013

Hình 2.3: So sánh mức dư nợ và huy động giai đoạn 2010-2013

2.1.2.3 Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu :

Do tác động tiêu cực của suy thoái kinh tế thế giới, cầu xuất khẩu và nhập khẩu

đềugiảm sút dẫn đến hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu bị ảnh hưởng. Tình hình không

mấy sáng sủa đó đã khiến doanh số thanh toán xuất nhập khẩu qua Vietcombank nói

chung và Vietcombank Đồng Nai nói riêng những năm gần đây sụt giảm (2009) hoặc

tăng trưởng chậm. Bên cạnh đó, hàng loạt biến động về tỷ giá, lãi suất và những dự báo

không tốt về tình hình kinh tế, về khả năng thanh toán...nên nhiều doanh nghiệp xuất

khẩu đã phải tạm hoãn hoặc tạm ngưng xuất hàng mặc dù hợp đồng đã ký. Các doanh

nghiệp nhập khẩu thì đứng trước khó khăn về biến động tỷ giá và sự khan hiếm đồng

USD để thanh toán ra nước ngoài.

Năm 2010-2013 , tình hình kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi, các hoạt động thanh

toán xuất nhập khẩu cũng đã có nhiều chuyển biến tích cực. Doanh số xuất nhập khẩu

cũng đạt được những kết quả đáng khích lệ tuy có sự giảm nhẹ qua các năm..Doanh số

thanh toán XNK năm 2012 đạt 1.386 triệu USD, giảm 10% so với cùng kỳ năm 2011.

Trong đó doanh số TTXK đạt 885 triệu USD, doanh số TTNK đạt 500 triệu USD. Doanh

số thanh toán xuất nhập khẩu năm 2013 đạt 1.263 triệu USD giảm 9% so với năm 2012

do cạnh tranh trong lĩnh vực thanh toán xuất nhập khẩu ngày càng lớn, nên việc phát triển

và mở rộng mảng dịch vụ này không phải là điều dễ dàng trước áp lực cạnh tranh gay gắt

như hiện nay.

Bảng 2.4: Doanh số Thanh toán xuất nhập khẩu tại Vietcombank Đồng Nai giai

đoạn 2011-2013

Thực hiện 2013

Chỉ tiêu

2011

2012

2013

% So với

năm 2011

năm 2012

1. Doanh số TTXNK

1,544,419

1,385,979

1,263,000

81.8%

- Doanh số TTXK

907,777

885,484

767,200

84.5%

- Doanh số TTNK

636,642

500,495

495,800

77.9%

Nguồn: Trích từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013

Hình 2.4: Doanh số xuất nhập khẩu tại Vietcombank Đồng Nai giai đoạn 2011-2013

2.1.2.4 Dịch vụ thanh tóan thẻ:

Tổ chức triển khai tất cả các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thẻ ngân hàng,

mở thẻ ATM, thẻ tín dụng…. Phát triển mới các đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) tại

những nơi đông dân cư, các cửa hàng, trung tâm mua sắm sầm uất và tăng cường quảng

bá bằng hình ảnh, pano tại các ĐVCNT.

Sau khi cổ phần hóa , chi nhánh luôn chú trọng việc đầu tư phát triển hoạt động

thẻ. Chi nhánh hiện vẫn tiếp tục đạt được vị thế là đại lý độc quyền thanh toán thẻ AMEX

trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, liên tục củng cố thị phần cả trong phát hành cũng như doanh

số thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ nội địa và quốc tế; không ngừng gia tăng các tiện

ích cho chủ thẻ và phát triển các sản phẩm mới. Hiện tại chi nhánh đã có 46 địa điểm

chấp nhận thẻ, mỗi địa điểm chấp nhận thẻ đều được thiết lập hệ thống máy cà thẻ

EFTPOS. Năm 2011, chi nhánh cũng đã triển khai việc cài đặt dịch vụ thanh toán vé máy

bay của Vietnam Airlines trên hệ thống máy ATM của Vietcombank, tăng thêm tiện ích

cho khách hàng khi sử dụng thẻ ATM của Vietcombank; Dịch vụ thanh toán hóa đơn trả

sau trên kênh VCB-iBanking cho khách hàng cá nhân; Và dịch vụ chuyển tiền qua hệ

thống ibanking đối với khách hàng tổ chức.

2.1.2.5 Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng:

Cổ phần hóa đã tạo ra những điều kiện thuận lợi để Chi nhánh đẩy mạnh hoạt động

bán lẻ và ứng dụng công nghệ hiện đại vào các hoạt động bán lẻ trên địa bàn.

Chi nhánh cũng chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ nhằm nâng cao

chất lượng phục vụ khách hàng. Sự ra đời của Sổ tay văn hóa Vietcombank vào năm

2010 cũng khuyến khích mọi thành viên trong hệ thống nói chung và Vietcombank Đồng

Nai nói riêng giữ gìn và phát huy bản sắc văn hóa riêng của Vietcombank. Vietcombank

cũng rất chú trọng đến việc xây dựng văn hóa giao tiếp với khách hàng, tạo lập nền tảng

lòng tin đối với mỗi khách hàng dù đó là cá nhân giao dịch ít hay đối với các doanh

nghiệp, khách hàng lớn.Tính đến thời điểm cuối năm 2013, số lượng khách hàng cá nhân

mới tại Chi nhánh là 25,053 khách hàng đạt 109.36% so với cùng kỳ năm 2012.

Năm 2013, Chi nhánh tiếp tục phát triển thêm sản phẩm mới như Bảo an Thành Tài,

cho vay mua xe Trường Hải, số dư tiết kiệm lĩnh lãi định kỳ với nhiều gói ưuđãi hấp dẫn.

Bảng 2.5: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về Dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2011-2013

Đơn vị: triệu đồng; 1000USD

Thực hiện 2013

2013

Chỉ tiêu

2011

2012

%So

với

%So

với

năm 2011

năm 2012

1. Kiều hối (1.000USD)

USD

8,076

9,089

7,897

97.78%

86.89%

2. VCB-iB@nking

6,245

5,317

4,981

93.68%

79.76%

3. VCB-SMSB@nking

21,691

21,315

17,560

80.96%

82.38%

4. Số khách hàng cá nhân mới KH

34,148

22,909

25,053

73.37%

109.36%

5. Dư nợ cá nhân (triệu đồng) VND

595,000

967,753

834,360

140.23%

86.22%

6. Bảo an tín dụng (triệu đồng) HĐ

61,500

82,890

150,000

243.90%

180.96%

21

7.Số lượng HĐ Bảo An thành Tài HĐ

VND

32,835

8.Cho vay mua xe Trường Hải

9.Số dư tiết kiệm lĩnh lãi định kỳ VND

290,392

10.Dịch vụ Thanh toán XNK

USD

81.78%

91.13%

1,544,419 1,385,979 1,263,000

(Nguồn: Trích dẫn từ Báo cáo Hội Nghị Người Lao Động 2012,2013)

2.1.2.6 Công tác vi tính:

Với tôn chỉ hoạt động “ Công nghệ vì khách hàng”, “ Dẫn đầu công nghệ để phục

vụ tốt nhất” đội ngũ cán bộ tin học tại chi nhánh đã phát triển các chương trình ứng

dụng công nghệ thông tin (CNTT) phục vụ hoạt động của chi nhánh, đảm bảo hệ thống

công nghệ thông tin của Chi nhánh sẵn sàng hoạt động ở mức độ cao, khắc phục nhanh

chóng các sự cố xảy ra. Luôn bố trí nhân lực trong Phòng để thực hiện việc lắp đặt, trang

bị, triển khai, vận hành, quản lý, giám sát và xử lý các sự cố trong hoạt động ứng dụng

CNTT, đảm bảo hệ thống CNTT tại chi nhánh hoạt động an toàn, bảo mật phù hợp với

yêu cầu hoạt động nghiệp vụ tại Chi nhánh.

2.2. Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương

Đồng Nai:

2.2.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Vietcombank:

 Viễn cảnh:

Xây dựng Vietcombank trở thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng,

trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế, duy trì vai trò chủ đạo trong hệ thống tài chính

ngân hàng của Việt Nam, trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu châu Á vào

năm 2015-2020. phấn đấu trở thành một trong hai ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam có

sức ảnh hưởng trong khu vực và là một trong 300 Tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất

thế giới vào năm 2020,mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, hài hòa lợi ích

giữa khách hàng, cổ đông và người lao động. (Nguồn Lịch sử Ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Việt Nam 1963-2013)

 Sứ mệnh:

 Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt

 Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng

 Sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường

 Giá trị cốt lõi:

Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng: Tin cậy, Chuẩn mực, Sẵn sàng đổi mới,

Bền vững và Nhân văn. Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết

mình – được quyền thụ hưởng đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng

góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.

 Định hướng phát triển:

 Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi của Ngân

hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam là hoạt động ngân hàng thương mại.

 An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; “ hướng tới một ngân

hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng” là mục tiêu xuyên suốt.

 Phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và

quản trị theo chuẩn mực quốc tế.

 Phát triển và mở rộng quy mô hoạt động thông qua mua bán , sáp nhập và hợp nhất

khi có đủ điều kiện.

 Định hướng kinh doanh:

Hoạt động ngân hàng thương mại tiếp tục được xác định là hoạt động cốt lõi của

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam với những định hướng cụ thể sau:

 Thị trường: Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển

ra thị trường quốc tế.

 Lĩnh vực kinh doanh: Lấy hoạt động ngân hàng thương mại là cốt lõi, trong đó tiếp

tục củng cố, phát triển bán buôn đi đôi đẩy mạnh bán lẻ, coi đó là cơ sở nền tảng để

phát triển bền vững

 Giữ vững vị trí hàng đầu của Vietcombank về các mảng nghiệp vụ:thẻ, ngân hàng

điện tử, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn và Ngân hàng bán buôn.

 Mở rộng và từng bước phát triển các mảng nghiệp vụ ngân hàng đầu tư một cách

phù hợp

 Về sản phẩm: Tiếp tục đẩy mạnh các sản phẩm bán buôn, bán lẻ, các sản phẩm liên

kết trên nền tảng công nghệ hiện đại; bên cạnh đó, từng bước phát triển các sản phẩm

ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác.

 Về khách hàng, phát triển mạng lưới khách hàng đa dạng, phong phú và vững chắc.

Với khách hàng bán buôn: tập trung vào nhóm khách hàng là: tập đoàn tổ chức kinh tế

lớn, các doanh nghiệp FDI, SME, các cơ quan quản lý nhà nước

 Với khách hàng bán lẻ: Trong tín dụng tập trung vào các nhóm khách hảng: khách

hàng có thu nhập cao, trung lưu, trí thức, cán bộ cơ quan nhà nước và các hộ gia đình;

trng huy động vốn và thanh toán: phục vụ cho khách hàng đại chúng.

 Marketing và bán hàng: chuyên ghiệp hóa hoạt động marketing và bán hàng

 Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản đến năm 2015:

 Tổng tài sản: tăng trưởng bình quân khoảng 12-15%/ năm

 Vốn chủ sở hữu: tăng trưởng bình quân khoảng 18.5%/năm

 Dư nợ cho vay: tăng trưởng bình quân khoảng 12-16%/năm

 Huy động vốn: tăng trưởng bình quân khoảng 18-19%/năm

 Tỷ lệ nợ xấu: dưới 2.7%/năm

 Hệ số an toàn vốn tối thiểu: Đáp ứng yêu cầu Ngân hàng Nhà nước từng thời kỳ.

(Nguồn Lịch sử Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam 1963-

2013)

Kết luận: Trên cơ sở xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, chiến lược kinh

doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam và phân tích thực thi chiến lược

của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh tỉnh Đồng Nai ở chương II,

chúng ta tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.

2.2.2. Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của Vietcombank:

Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Đồng Nai

triển trên cả hai lĩnh vực bán buôn và bán lẻ. Do vậy, mục tiêu của chi nhánh là giữ vững

hoạt động dựa trên chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam là phát

vị thế là một trong những chi nhánh bán buôn hàng đầu tại địa bàn cũng như trong hệ

thống. Đồng thời phát triển mạnh các hoạt động bán lẻ để đưa chi nhánh trở thành một

trong các chi nhánh có quy mô bán lẻ hàng đầu trên địa bàn.

2.2.2.1. Phân tích tiềm năng kinh doanh địa bàn – xác định tiềm năng chính

Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam, luôn nằm trong nhóm các

địa phương dẫn đầu cả nước về phát triển các khu công nghiệp và thu hút đầu tư nước

ngoài. GDP thực tế năm 2012 đạt 144.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân

hàng năm là 11 – 13,5 %/năm (giai đoạn 2008-2012), năm 2013 đạt 11,5%, GDP bình

quân đầu người đạt trên 1.700 USD. Cơ cấu kinh tế của Đồng Nai chuyển dịch mạnh

Công nghiệp – dịch vụ - Nông nghiệp. Năm 2013 tỷ trọng GDP theo cơ cấu ngành trên

đây tại Đồng Nai là 56% - 37% - 7%. Tiềm năng và thế mạnh lớn nhất của tỉnh là lĩnh

vực công nghiệp và xây dựng, nhất là công nghiệp chế biến. (Nguồn: Sở Kế Hoạch và

Đầu tư tỉnh Đồng Nai)

2.2.2.2. Phân tích khách hàng tại địa bàn chi nhánh – xác định nhóm khách hàng mục tiêu:

 Khách hàng tổ chức:

Cuối năm 2012 Đồng nai có khoảng 8.100 doanh nghiệp, trong đó số lượng các

doanh nghiệp quốc doanh là 80 chiếm 0.99%, ngoài quốc doanh 7.200 chiếm khoảng

89%, Doanh nghiệp FDI là 810 chiếm 10%.(Nguồn từ số liệu của Ngân hàng Nhà nước

Tỉnh Đồng Nai)

 Khách hàng cá nhân:

Dân số Đồng Nai năm 2012 hơn 2.700.000 người trong đó dân số thành thị 34%,

nông thôn 66%. Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên chiếm 57% dân số. Lực lượng lao động

tại các khu công nghiệp chủ yếu là lao động trẻ (18-25 tuổi) phần lớn là lao động nhập cư

chiếm 60.4% trong tổng số khoảng 410.000 người. GDP bình quân đầu người năm 2012

đạt 1.977 USD cao hơn mức trung bình cả nước cùng kỳ (1.540 USD)

 Khách hàng mục tiêu:

- Khách hàng doanh nghiệp:

o Các DNNN chiếm 1% về số lượng, sử dụng 7% lao động tạo ra 8% doanh

thu công nghiệp.

o Các DN FDI chiếm 10% về số lượng, sử dụng 26% lao động tạo ra 64%

doanh thu công nghiệp.

o Các DN ngoài nhà nước chiếm 89% về số lượng, sử dụng 67% lao động

nhưng chỉ tạo ra 28% doanh thu.

Như vậy xét về quy mô và năng suất lao động khu vực FDI đứng đầu sau đó đến DNNN,

đây chính là khách hàng mục tiêu của chi nhánh.

- Khách hàng cá nhân: Lực lượng lao động tại các khu vực nhà nước và FDI có năng

suất lao động cao hơn, thu nhập cao hơn và tập trung tại khu vực đô thị, khu công nghiệp

chính là KH cá nhân mục tiêu.

2.2.2.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh tại địa bàn chi nhánh – xác định đối thủ chủ đạo (số liệu

2013)

 Cơ cấu 10 chi nhánh NHTM huy động vốn lớn nhất.

Biểu đồ cơ cấu huy động vốn của 10 Chi nhánh NHTM có huy động lớn nhất

Hình 2.5: Cơ cấu 10 chi nhánh NHTM huy động vốn lớn nhất

Nguồn: Trích số liệu Báo cáo Huy động vốn từ Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Đồng Nai

 Cơ cấu 08 chi nhánh NHTM có dư nợ tín dụng lớn nhất.

Hình 2.6: Biểu đồ dư nợ của 8 CN NHTM có dư nợ lớn nhất

Nguồn: Trích số liệu Báo cáo Dư nợ Tín Dụng từ Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Đồng Nai

 Nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh.

- Huy động vốn: NHNo có thị phần huy động lớn nhất nhưng ở một phân khúc mà

VCB không có thế mạnh- thị trường nông thôn. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

trên cùng phân khúc là Vietinbank, INDOVINA đối phân khúc KHDN. HDbank,

Sacombank, SHB,BIDV ở phân khúc khách hàng cá nhân.

- Tín dụng: Đối thủ lớn nhất và trực tiếp là VIETINBANK, EXIMBANK, Á Châu

và các chi nhánh NH nước ngoài tại TP.HCM

 Điểm mạnh cốt lõi của chi nhánh.

- Tiền gởi TCKT thông qua các dịch vụ thanh toán, hiện chi nhánh đang chiếm thị

phần lớn nhất gần 11% tiền gởi các TCKT.

- Tiền gởi KKH từ khách hàng cá nhân bình quân 700-800 tỷ đồng chủ yếu thông

qua dịch vụ thẻ.

- Tín dụng ngắn hạn doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp FDI

2.2.2.4. Phân tích cơ cấu lợi nhuận và doanh thu của chi nhánh – xác định nguồn lợi chủ chốt

 Cơ cấu doanh thu và LN theo sản phẩm năm 2013

Hình 2.7: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận theo sản phẩm

Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai năm 2013

 Cơ cấu lợi nhuận theo Khách hàng

Hình 2.8: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận theo nhóm khách hàng

Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai năm 2013

Nguồn lợi chủ yếu năm 2014. Năm 2013 doanh thu và lợi nhuận từ sản phẩm tiền gởi/

KH doanh nghiệp là lớn nhất. Tuy nhiên, do chính sách điều chỉnh từ H/O năm 2014, lợi

nhuận và doanh thu từ sản phẩm tiền vay/ KH doanh nghiệp sẽ chiếm thị phần lớn nhất.

2.2.2.5. Phân tích SWOT của chi nhánh - xác định các chương trình lớn cần ưu tiên năm

2014

Các cơ hội (O): Các nguy cơ (T):

1. Tốc độ tăng trưởng XK tại địa 1. Kinh tế toàn cầu bất ổn

bàn nhất là khu vực FDI tập kéo dài → rủi ro tín

trung giày da, may mặc, linh dụng gia tăng

kiện điện tử vv…lợi thế từ quá 2. Cạnh tranh giữa các

trình tham gia đàm phán TTP. NHTM trên địa bàn và

2. Nhu cầu của người dân nhất là các NH NHTMng tại

lực lượng lao động trẻ đối với TPHCM ngày càng gay

các dịch vụ ngân hàng đang gia gắt.

tăng mạnh. 3. Hành vi lừa đảo, gian

3. Cơ sở hạ tầng nhất là hạ tầng lận thương mại, rửa tiền

giao thông như cầu, đường, bến ngày càng gia tăng và

cảng, sân bay trên địa bàn đang tinh vi.

được khởi động trở lại.

Điểm mạnh (S): Kết hợp S và O: Kết hợp S và T:

1. Có kinh nghiệm trong 1. Mở các kênh tiếp cận khách 3.Nâng cấp công tác

đầu tư tại các khu hàng FDI để cung cấp các dịch QTRR tín dụng (1) nhận

công nghiệp, FDI và vụ thanh toán TTQT, TG, hối diện các dấu hiệu rủi ro

tài trợ ngoại thương. đoái và tài trợ XK. tiềm tàng đối với mỗi

KH; (2) Đánh giá lại danh

mục đầu tư khi môi 2. Am hiểu thị trường và 2. Cơ cấu lại danh mục tín dụng,

trường vì mô thay đổi. các DN nhà nước tại (1) tăng tín dụng trung và dài

địa bàn. hạn trong lĩnh vực giao thông,

các dự án BOT, BT; (2) Mở 3. Mạng lưới ATM,

rộng tín dụng tiêu dùng hướng DVCNT rộng và dịch

tới tầng lớp trung lưu thông qua vụ thẻ hiệu quả.

nghiệp vụ thẻ TD

Các điểm yếu (W): Kết hợp W và O: Kết hợp W và T:

1. Quy mô khá lớn→ 4. Thực hiện quản trị theo mục 6.Tăng cường công tác

Kém linh hoạt. tiêu. thông qua việc giao KH- giám sát nội bộ, ngăn

giám sát- đánh giá- đãi ngộ theo ngừa các rủi ro tác 2. Danh mục tín dụng

kết quả thực hiện → nâng cao tính nghiệp, rủi ro đạo đức quá tập trung→ Rủi

chủ động, linh hoạt và phối kết trong KD. ro tín dụng lớn xử lý

hợp giữa các phòng N/V. khó khăn.

5.Tổ chức đào tạo về marketing 3. Nhân sự yếu về kỹ

bán lẻ và chăm sóc khách hàng năng bán hàng và

nhất là KH cá nhân.. chăm sóc KH cá nhân

Bảng 2.6: Phân tích Swot tại chi nhánh Vietcombank Đồng Nai

2.2.2.6. Thực thi chiến lược kinh doanh năm 2014;

 Kế hoạch tổ chức triển khai bán hàng

 Thực trạng công tác bán hàng hiện tại

- Công tác bán hàng được giao theo sản phẩm/ nhóm sản phẩm phù hợp với chức

năng của từng phòng nghiệp vụ.

- Chiến lược bán hàng phụ thuộc vào chính sách chung của H/O

- Công tác giám sát đánh giá kết quả bán hàng được thực hiện hàng tháng thông

qua việc đánh giá kết quả mục tiêu.

 Triển khai thực hiện kế hoạch bán hàng

Phân khúc bán hàng mục tiêu:

- Sản phẩm tiền gởi thanh toán (TG vãng lai) đặc biệt là TG có nguồn gốc từ ngân

sách như TG kho bạc, thuế, bảo hiểm,XSKT, các quỹ đền bù giải tỏa và các doanh

nghiệp có nguồn thu rộng rãi từ cộng đồng doanh nghiệp và công chúng như Điện

lực, viễn thông, cấp nước.

- Tín dụng khách hàng doanh nghiệp. Tập trung các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh

xuất khẩu trong đàm phán TTP, các công trình giao thông BOT, BT.

Triển khai bán hàng

Triển khai Chỉ tiêu Time Chịu Mục LN

n/v tăng trách tiêu mục

nhiệm tiêu

Tăng LN Tăng 1.Mở TKTG kho bạc, hải quan, 100 tỷ 31/12 PGD Lộc

từ 21 tỷ thuế. 70 tỷ 30/09 Giám đốc

TGKKH 2.Dịch vụ thu ngân với XSKT,

điện lực, cấp nước. 200 tỷ 30/09 P.thẻ và

3.Tiếp xúc các DN nhiều LĐ KHDN

cung cấp DV thanh toán lương,

thẻ ATM

Tăng dư 2 tỷ 1.Hoàn tất TĐịnh hai dự án mới tăng dn 30/09 G.đốc

nợ từ dệt của tập đoàn dệt may tại Đồng 200 tỷ

nai may, 150 tỷ 31/12 G.đốc phụ liệu 2.Đẩy nhanh tiến độ giải ngân dự

án DASO

Tăng dư 1 Tiếp xúc TGĐ tập đoàn Fentay Tăng 5-10 30/06 GĐ và

nợ từ SX giày NIKE tại Đồng Nai V/v Triệu.US KHDN

giày da cấp TD ngoại tệ (đã thảo luận sơ D

bộ năm trước)

Tăng dư 2 tỷ 1. Hoàn tất trình B/c thẩm định dự 400 tỷ 30/06 GĐ &

nợ cho án BOT QL 91 trình HĐTD (2014) KHDN

vay công H/O. 500 tỷ GĐ 30/6 trình 2. Tiếp xúc thảo luận về nguyên Năm 2015 GT. tắc khả năng tài trợ dự án đầu tư

cầu COGIDO theo phương thức

BT của SONADEZI.

Tăng 1.5 tỷ Thu thập cơ sở DL về các DN Tăng 200 30/6 PGĐ

DN khu SME có tiềm năng đầu tư để giao tỷ Hương và

vực các phòng N/V tiếp cận. phòng

SME SME

Bảng 2.7: Kế hoạch triển khai bán hàng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

 Kế hoạch tổ chức triển khai quản lý chất lượng

 Thực trạng chất lượng dịch vụ hiện tại

- Sản phẩm tiền gởi và thanh toán : Về cơ bản chất lượng DV đảm bảo chính xác,

an toàn nhưng còn chậm và được triển khai thụ động.

- Sản phẩm TG thường phục vụ cho nhu cầu bán lẻ, chưa linh hoạt đáp ứng các

nhu cầu đặc thù của KH lớn như TGKH có số dư giảm dần giải ngân cho các DA và sản

phẩm thấu chi cho KH cá nhân.

- Cộng tác thẩm định tín dụng khá chặt chẽ, tuy nhiên công tác kiểm tra và giám

sát tín dụng chưa thường xuyên và trong một số trường hơp thiếu chặt chẽ.

- Phối kết hợp giữa các bộ phận nghiệp khi bán hàng chưa đảm bảo sự gắn kết.

- Đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nắm vững nghiệp vụ, tuy nhiên do áp

 Triển khai, thực hiện kế hoạch

lực công việc nên chưa thương xuyên giữ được thái độ thân thiện.

Công việc Mục tiêu Triển khai Giám sát Thời Người chịu

hạn trách nhiệm

1.XD và cập Định hướng XD quan hệ Báo cáo cập 30/6 PGĐ Hương

nhật CSDL cho việc tiếp thường xuyên với nhật hàng

về KH tiềm cận KH. cơ quan thuế, ban tháng gởi các

năng QLKCN, cơ quan phòng N/v.

đăng ký kd.

2.Tăng sự Nâng cao XD hệ thống Các phòng 30/05 GĐ và HCNS

phối kết hợp hiệu quả ,chất chấm điểm liên liên quan sẽ

giữa các lương dịch đới đối với KH được chấm

P.N/V. vụ. liên quan nhiều điểm chéo.

phòng N/V

3.Thực hiện Chấn chỉnh Thực hiện kiểm Phòng 01/05 Giám đốc và

giám sát những thiếu tra chéo định kỳ KTGSTT sẽ P.KTGSTT

hoạt động sót và nâng do phòng chấm điểm

KT sau đối cao chất KT&GSTT chủ tuân thủ hàng

với tín dụng lương TD trì hàng quý. tháng cho các

phòng N/V.

4.Comment Cải thiện chất Thiết kế mẫu thư Hàng tháng Từ P.giám đốc

box tại các lượng và thái góp ý và đặt tại sẽ tổng hợp 01/6 Lôc và HCNS.

điểm GD. độ giao tiếp các điểm giao nhận xét và

dịch chấm điểm

Bảng 2.8: Kế hoạch quản lý chất lượng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

 Kế hoạch quản lý quản lý nhân sự

Công việc Mục tiêu Số đo triển deadline Người

khai chịu T/N

1.Đào tạo Kỹ năng Xây dựng hình ảnh !00% nhân 31/12/2014 PGĐ Lộc

giao tiếp, bán hàng giao tiếp văn minh, viên sale được & HCNS.

chuyên nghiệp đào tạo.

2.Đào tạo kỹ năng Chuyển việc quản trị 100% quản trị 30/06/2014 Giám đốc

quản trị và giao việc theo công việc sang viên cấp & HCNS.

quản trị theo mục tiêu. phòng và BGĐ

3.Điều chỉnh và áp -Phát huy tính chủ 100% các 30/04/2013 Giám đốc,

dụng thống nhất hệ động và trách nhiệm phòng khối Vi tính,

thống giao chỉ tiêu, trong công việc. sale và nhân HCNS.

chấm điểm và trả viên sale được - Tăng cường phối kết

lương Kỳ 3 theo kết giao chỉ tiêu hợp giữa các phòng n/v

quả. cụ thể. trong bán hàng.

4. Luân chuyển cán Phát huy sáng tạo và 30% cán bộ 30/09/2014 Giám đốc

bộ quản lý nghiệp dấn thân của quản lý quản lý được & HCNS.

nghiệp vụ. l/c hàng năm. vụ.

Bảng 2.9: Kế hoạch quản lý nhân sự tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

 Kế hoạch tổ chức triển khai quản lý rủi ro

 Thực trạng và khả năng rủi ro tại chi nhánh.

Bảng 2.10 : Thực trạng rủi ro tại Chi nhánh Vietcombank Đồng Nai

Loại rủi ro Xác suất Quy mô rủi ro Thiệt hại dự

kiến tối đa xảy ra

Rủi ro thị Dễ xảy ra do 1. Tỷ giá. Không đáng kể do CN 7.5 tỷ (1% lãi

trường (tỷ môi trường không duy trì trạng tháng ngoại suất giảm đối

giá, lãi kinh tế vĩ mô hối cả nội và ngoại bảng. TGKH trên 3

suất) ổn tháng) chưa 2. Khoảng 30% TGKH trên 3 tháng.

định. T.vay được điều chỉnh mỗi 3

tháng.

Rủi ro tác Có tăng lên Không cao Chủ yếu là

nghiệp, đạo gần đây thiệt hại về uy

đức. nhưng XS tín, khó định

thấp. lượng

Rủi ro tín Xác suất xảy Khoảng 6.4% dư nợ (cả nợ xấu nội Khoảng 100 tỷ

dụng. ra cao và bảng và ngoại bảng) trong đó nợ

đang tăng lên gốc 30 tỷ.

 Triển khai thực hiện quản lý rủi ro.

Do rủi ro tại chi nhánh tập trung và thiệt hại chủ yếu là rủi ro tín dụng, Kế hoạch

này tập trung vào quản trị RRTD.

Mục tiêu Triển khai Số đo Thực Người chịu Đầu

hiện trách nhiệm việc

Xử lý Thu hồi 1. Tách,chuyển nợ và Giảm 50% 30/09/14 Giám đốc

nợ xấu dần nợ tìm đối tác chuyển nợ xấu.

Tân chuyển nhương CP

Mai Tân mai tại Bình an. Thu hồi hết

2. Tìm đối tác triển nợ xấu 30/12/15 Giám đốc khai dự án khu TM

tài chính tại Biên

Hòa.

Bán tài Thu hồi 1 Tìm các đối tác để Thu khoảng 31/12/14 Giám đốc &

sản tại nợ đã xử thương lượng KJ rút 90 tỷ từ KHDN.

K&J lý DPRR đơn phá sản, xử lý = thanh lý tài

Đấu giá TS sản

2.Đẩy nhanh thủ tục

Phá sản DN nếu (1)

không thành công.

Hoàn Thu hồi Hoàn chỉnh hồ sơ và Thu hồi 30/09/14 PGĐ Hương

tất thủ nợ xấu hoàn tất các thủ tục 50% nợ xấu và các PGD

kiện để có được phán cá nhân tục kiện

quyết về xử lý TS để (khoảng 6 các hồ

thi hành án. tỷ đồng) sơ nợ

xấu cá

nhân

Giảm Giảm bớt Giảm dần DN các KH Đưa tổng nợ Liên tục PGĐ Lộc và

nợ thiệt hại thuộc nợ nhóm 2. nhóm 2 về định kỳ. phòng QLN.

mức được

nhóm 2 do RRTD Bám sát thu gốc, lãi giao KH.

đến hạn, hạn chế

chuyển nhóm nợ.

Bảng 2.11: Thực trạng triển khai quản trị rủi ro tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

 Kế hoạch ngân sách tài chính 2014

Bảng 2.12: Bảng kế hoạch ngân sách tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Sản Quy mô Margin Thu nhập Chi phí Lợi nhuận trước

phẩm/phân sp/phân TB dự hoạt thu nợ ngoại

khúc khuc kiến động bảng và

BQ DPRRTD

Tổng thu nhập. 340 tỷ 95 tỷ 245 tỷ

1.Chia ra.

- Sản phẩm TG 7.350 tỷ 2.11% 154 tỷ

Tr.đó TGKKH 2.000 tỷ 5% 100 tỷ

- Sản phẩm TD 8.300 tỷ 1.7% 141 tỷ

- - Dịch vụ 45 tỷ

2.Trong đó:

- KHDN 238 tỷ

- KHCN 102 tỷ

2.2.3. Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

2.2.1.1. Mục tiêu tài chính:

Tăng nguồn vốn huy động

Dư nợ cho vay

Khống chế tỷ lệ nợ xấu dưới mức quy định

Tăng doanh số thanh toán xuất nhập khẩu

Tăng trưởng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Đạt và vượt kế hoạch lợi nhuận.

Và trên cơ sở thực hiện các chỉ tiêu đến ngày 31/12/2013, chi nhánh đã xác định

những mục tiêu tài chính cần đạt tới trong năm 2014 là:

 Huy động vốn (Quy VND): Vốn huy động đạt 8000-8100 tỷ đồng , tương đương

khoảng 15% so với cuối năm 2013.

 Dư nợ cho vay đạt khoảng 9.000 tỷ đồng , tăng 15% so với năm 2014

 Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ: tối đa 2,21%

 Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu: phấn đấu đạt khoảng 1,5 tỷ USD

 Dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử, phát triển khách hàng mới: cho vay SME tăng

30,5%, dư nợ cho vay thể nhân tăng 29,4% so với năm 2013, phát hành thẻ và doanh số

thanh toán tăng 5%-10% so với năm 2013. Phát triển khách hàng mới: 30.714 khách

hàng (trong đó KHCN là 30.000 KH)

 Lợi nhuận thu từ thu nợ xử lý rủi ro: 96 tỷ đồng

 Lợi nhuận kinh doanh đạt khoảng 245 tỷ đồng, trong đó dịch vụ và tài trợ thương

(Nguồn Báo cáo Tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2013 và định hướng hoạt đông

kinh doanh năm 2014 của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai)

mại đạt 49 tỷ đồng.

2.2.1.2. Mục tiêu về khách hàng :

Không ngừng nổ lực để chăm sóc và phục vụ khách hàng nhanh chóng, kịp thời và

hiệu quả với mục tiêu duy trì và mở rộng thị phần trên tất cả các lĩnh vực hoạt động đặc

biệt là huy động vốn và dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Vietcombank Đồng nai luôn chú trọng

đến việc nâng cao việc thỏa mãn của khách hàng, duy trì mối quan hệ với khách hàng

truyền thống với nhiều chính sách ưu đãi: phí , lãi suất…Bên cạnh đó, không ngừng phát

triển có lựa chọn các khách hàng mới, có tiềm năng thông qua việc chấm điểm, phân loại

khách hàng, đặc biệt gia tăng thị phần khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, thể nhân

(SME).

Đẩy mạnh việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ Vietcombank thông qua

các phương tiện truyền thông, thông qua việc tham gia các sự kiện hoặc các hoạt động

mang tính xã hội. Tăng cường tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng tạo cơ hội tốt để

khách hàng tiếp cận với ngân hàng, để ngân hàng hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng và

tìm được khách hàng tốt, khách hàng tiềm năng.

2.2.1.3. Mục tiêu về hoạt động kinh doanh nội bộ:

Để hoàn thành các mục tiêu về khách hàng, thì mục tiêu của quy trình nội bộ cần

phải hoàn thiện việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ. xác định chất lượng dịch vụ là một

trong những lợi thế cạnh tranh, chi nhánh cần tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ với

việc rút gọn và đơn giản hóa các thủ tục đăng ký dịch vụ, giảm thiểu những sai sót khi

cung cấp dịch vụ, giảm thời gian cung cấp dịch vụ, xử lý nhanh và kịp thời những sự cố

hoặc phản hồi của khách hàng về sản phẩm,gia tăng tính năng về việc sử dụng các dịch

vụ…nhằm tạo ra các gia trị gia tăng của dịch vụ, sản phẩm.

Thực hiện việc phân loại khách hàng để đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách

hàng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng thông qua các chương trình chăm

sóc khách hàng trên cơ sở của việc thiết kế các chương trình, sản phẩm phù hợp đối với

từng nhóm khách hàng thông qua việc phân loại.

Kết hợp chéo các sản phẩm nhằm gia tăng giá trị cho các sản phẩm. Việc kết hợp

các sản phẩm trong một quy trình sẽ tạo ra những sản phẩm dịch vụ trọn gói, kết hợp sự

tiện ích của nhiều sản phẩm để tạo ra sự vượt trôi về lợi ích cung cấp cho khách hàng.

Trong bối cảnh hiện nay, khi mà sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích giữa các sản phẩm

và dịch vụ của các Ngân hàng đang dần bị thu hẹp thì Gói sản phẩm sẽ là một xu hướng

mới để đối phó với sự bão hòa của thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản

phẩm dịch vụ của chi nhánh. Như vậy, giá trị mà sản phẩm trọn gói mang lại là sự thuận

tiện, thủ tục đơn giản kèm theo các ưu đãi. Theo đó, với nhiều nhu cầu được đáp ứng

cùng một lúc thì giảm chi phí và thời gian do vậy mà tổng giá trị mà Gói sản phẩm mang

lại là rất cao.

Hiện nay, Vietcombank Trung Ương đang triển khai dự án thay mới hệ thống Core

Banking nhằm nâng cao khả năng và tốc độ xử lý trong giao dịch, nhanh chóng và linh

hoạt trong việc tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đây cũng là một lợi thế

cho Chi nhánh khi dự án đi vào hoạt động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

2.2.1.4. Mục tiêu về đào tạo và phát triển:

Để đạt được mục tiêu về khách hàng và mục tiêu về quy trình nội bộ thì việc đào tạo

và phát triển phải được đầu tư về cả chất lượng lẫn số lượng. nguồn nhân lực tại

Vietcombank chi nhánh Đồng Nai đã và đang không ngừng được gia tăng về số lượng và

chất lượng để đáp ứng những yêu cầu về nhân sự trong quá trình mở rộng quy mô hoạt động

cả về chiều rộng và chiều sâu. Chi nhánh đã có nhiều chính sách về nguồn nhân lực: từ việc

tuyển dụng, đãi ngộ bằng vật chất đến đào tạo, đánh giá và đi cùng đó là cơ hội thăng tiến

nhằm tạo động lực giúp người lao động phát huy tính sáng tạo và làm việc có hiệu quả cao

nhất. Người có năng lực thực sự được trọng dụng, có chế độ đãi ngộ phù hợp và nhiều cơ hội

thăng tiến.

Chế độ đãi ngộ, quyền lợi kinh tế được gắn liền với trách nhiệm cá nhân, gắn liền với

giá trị mà người lao động tạo ra cho Chi nhánh thông qua Quy chế trả lương mới. Và qua

Quy chế này, tiền lương của từng lao động gắn liền với kết quả công việc của mỗi người.

Chi nhánh cũng tổ chức những khóa học dành cho “ Nhân viên mới”; với cán bộ đã

có thời gian công tác sẽ thường xuyên được đào tạo và đào tạo lại để cập nhật và nâng cao

trình độ chuyên môn. Với cán bộ quản lý, việc nâng cao trình độ được thực hiện qua nhiều

hình thức phong phú như: tham gia chương trình đào tạo bổ sung kiến thức mới và kỹ năng

quản lý phù hợp với từng chức danh, tham gia chương trình đào tạo online và offline.

Không chỉ tập trung cho các hoạt động kinh doanh, Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai còn hướng đến mục tiêu tham gia tích cực vào các chương trình hoạt động xã hội từ

thiện như: chăm sóc Mẹ Việt Nam anh hùng; chương trình ủng hộ một ngày lương của cán

bộ công nhân viên chi nhánh được thực hiện định kỳ hàng quý, trao nhà tình thương, tình

nghĩa, tổ chức Tết trung thu cho các em ở trại trẻ mồi côi….và các hoạt động mang tính cộng

đồng khác. Đây không chỉ là hoạt động có ý nghĩa xã hội tích cực mà thông qua các hoạt

động nay, hình ảnh Vietcombank sẽ gần đến với người dân hơn.

2.2.4. Kế hoạch thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

2.2.2.7. Huy động vốn :

Xác định mục tiêu trọng tâm năm 2014 vẫn là công tác huy động vốn vì thế công tác

phát triển nguồn vốn phải nhạy bén:

 Việc tăng trưởng huy động vốn phù hợp với sử dụng vốn . Tiếp tục duy trì sự ổn

định của nguồn vốn huy động, chú trọng đến tăng trưởng nguồn vốn huy động không

kỳ hạn - coi đây là nguồn vốn ổn định, bền vững và hiệu quả cao của ngân hàng;

 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng: sử dụng sản phẩm bán chéo khác

làm công cụ để giữ chân khách hàng tiền gửi như ưu tiên trong việc mua bán ngoại

tệ, ưu đãi phí, thủ tục, Phân cấp quản lý khách hàng tiền gửi theo đối tượng huy

động cho những phòng ban chuyên trách để các phòng có những chính sách chăm

sóc; Triển khai kịp thời, nhanh chóng các sản phẩm huy động vốn do VCBTW xây

dựng.

 Mở rộng cơ sở khách hàng để ổn định và tăng trưởng nguồn vốn huy động. Tích

cực bán chéo sản phẩm VCB để khai thác tối đa nguồn vốn.

2.2.2.8. Công tác tín dụng :

Nhiệm vụ trọng tâm là tập trung nâng cao chất lượng tín dụng thông qua việc chọn

lọc khách hàng, phân đoạn khách hàng bằng việc chấm điểm xếp hạng tín dụng để từ đó có

những chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm giữ chân khách hàng mới. Tăng cường thu hồi nợ

đến hạn, nợ quá hạn, nợ xử lý rủi ro để quay vòng vốn, đảm bảo đáp ứng đủ vốn cho vay.

2.2.2.9. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu:

Phấn đấu doanh số thanh toán xuất nhập khẩu năm 2014 đạt 1.5 tỷ USD. Chú trọng

hoạt động mua bán ngoại tệ để đáp ứng đầy đủ nhu cầu thanh toán xuất khẩu của khách

hàng. Chấp hành nghiêm chỉnh các qui định của NHNN về tỷ giá, việc mua bán ngoại tệ

luôn theo đúng tỷ giá niêm yết và không thu phí trong hoạt động mua bán ngoại tệ.

Duy trì vị trí là ngân hàng số 1 về hoạt động thanh toán XNK

Giữ vững và mở rộng thị phần thanh toán;

Tiếp cận và phát triển khách hàng FDI;

Đổi mới công tác bán hàng theo hướng chuyên nghiệp, tập trung vào nhóm khách

hàng có doanh số thanh toán cao;

Sử dụng chính sách tỷ gía và tín dụng nhắm đẩy mạnh hoạt động thanh toán

Khai thác các khách hàng tiềm năng lớn từ khu công nghiệp trọng điểm trên địa bàn;

2.2.2.10. Dịch vụ thanh tóan thẻ:

Phấn đấu tăng trưởng các chỉ tiêu liên quan đến hoạt động thẻ nhằm đạt tối đa kế

hoạch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam giao, cố gắng nâng cao hơn nữa thị

phần thẻ trên địa bàn bằng cách:

 Phát triển mới các ĐVCNT tại những nơi đông dân cư, các cửa hàng, trung

tâm mua sắm sầm uất và tăng cường quảng bá bằng hình ảnh, pano tại các

ĐVCNT.

 Vận động người thân và bản thân các CBCNV sử dụng thẻ VCB để mua hàng

hóa, dịch vụ và thanh toán thẻ tại các Đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) của VCB.

 Mỗi CBCNV tại chi nhánh được bảo lãnh cho người thân được phép mở thẻ

tín dụng miễn ký quỹ với hạn mức chi tiêu tối đa 20 triệu đồng.

 Chuẩn hóa, tiếp tục đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ theo phân khúc khách

hàng đảm bảo chuyên tâm bán hàng mục tiêu của hoạt đợng thẻ trong giai đoạn

tới;

 Củng cố và duy trì vị trí số 01 trên thị trường (thanh toán và phát hành);

 Tăng tỷ lệ dư nợ và DSSD thẻ TDQT – với 02 thương hiệu thẻ chiến lược là

Amex & Visa;

 Đẩy mạnh phát hành thẻ ghi nợ nội địa, thực hiện segment khách hàng và gia

tăng thêm tiện ích cho thẻ VCB Conmnnect 24 truyển thống;

2.2.2.11. Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng:

Chính sách giá:

 Tiếp tục áp dụng chính sách lãi suất linh hoạt phù hợp với tình hình đối thủ

cạnh tranh trên địa bàn nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và đảm bảo hoạt

động kinh doanh hiệu quả;

 Cập nhật biểu phí áp dụng với đối tượng khách hàng doanh nghiệp;

 Áp dụng cơ chế tỷ giá thỏa thuận để cạnh tranh giữ khách hàng;

Tiếp tục thực hiện “cả nước chung sức xây dựng nông thôn mới” và hưởng ứng

cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, thực hiện cuộc vận động

“Cán bộ, nhân viên Vietcombank và người thân sử dụng sản phẩm dịch vụ Vietcombank”

coi đó là thể hiện lòng yêu nước, là nét đẹp trong bản sắc văn hóa Vietcombank, góp

phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng, góp phần củng cố,

quảng bá thương hiệu Vietcombank trong nước và quốc tế.

2.2.2.12. Công tác vi tính:

Không ngừng đổi mới hệ thống công nghệ nhằm nâng cao khả năng cung cấp dịch

vụ cũng như chất lượng dịch vụ dựa trên tôn chỉ hoạt động mới: “ Công nghệ vì khách

hàng”, “ Dẫn đầu công nghệ để phục vụ tốt nhất”. Tôn chỉ này đã được Ngân hàng

TMCP Ngoại Thương Việt nam nói chung và Chi nhánh Vietcombank Đồng Nai nói

riêng quán triệt hành động từ rất sớm và ngày càng đóng vai trò là kim chỉ nam dẫn dắt

hành động.

Việc ứng dụng và xây dựng các chương trình quản lý mới giúp việc quản lý rõ

ràng, chính xác, nhanh chóng và hiệu quả thông qua việc xây dựng các Chương trình

quản lý: Quản lý công văn, Quản lý tài sản, trích lập dự phòng, Các Báo Cáo hàng tháng,

hàng quý: báo cáo Xuất Nhập khẩu, Ngoại tệ, Tiêu dùng….

2.3. Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VietcomBank chi nhánh Đồng

Nai theo BSC:

2.3.1. Yếu tố tài chính :

 Mặc dù mục tiêu tài chính đã được cụ thể hóa nhưng chưa thiết lập được các thước đo để đo

lường thành quả trong khía cạnh tài chính.

 Để yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản trị của doanh nghiệp

mình, trong tình hình mới đòi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn nữa hệ thống các chỉ tiêu, thước đo

thành quả hoạt động của từng bộ phần và toàn thể ngân hàng. Ví dụ như trong chiến lược tăng

trưởng doanh thu như mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và

thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ

thì giai đoạn đầu thì ta có thể đo lường dựa vào tốc độ tăng trưởng doanh số trên từng thị

trường; tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm/ khách hàng mới....Ứng với giai đoạn ổn định, ta có

thể đo lường bằng tỷ trọng doanh thu theo khách hàng mục tiêu, bán chéo, tỷ trọng

doanh thu từ các ứng dụng mới, tỷ suất lợi nhuận từ các khách hàng và dòng sản

phẩm.Và với giai đoạn cuối thu hoạch thì ta có thể sử dụng chỉ tiêu suất lợi nhuận từ các

khách hàng và dòng sản phẩm và tỷ lệ khách hàng không có lợi nhuận.

2.3.2. Yếu tố khách hàng:

 Với quy mô 07 phòng giao dịch và Hội sở nên lượng khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh

khá lớn.

 Trong vòng bán kính 1 km tập trung nhiều ngân hàng lớn: Agribank, VietinBank, ACB,

Sacombank.... nên nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành.

 Phòng SME ,phòng khách hàng doanh nghiệp kiêm luôn việc marketing cho chi nhánh để

liên lạc và chăm sóc khách hàng tuy nhiên chi nhánh chưa hề có các chỉ số để đo lường và quản

lý khách hàng của chi nhánh và các phòng giao dịch. Vì vậy mà chi nhánh hiện cũng chưa có

mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của ngân

hàng.

 Cần thiết phải có một hệ thống đo lượng hóa đánh giá khách hàng nhằm quản lý và chăm sóc

khách hàng hiệu quả hơn.

 Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát

triển khách hàng mới, nhu cầu và sư thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ừng yêu cầu và tốc độ

đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng khách hàng đem lại để có chế

độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng.

2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ :

 Chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược hoạt động của ngân hàng.

 Quy mô của ngân hàng hiện tại tuy hoạt động ổn định nhưng chưa lượng hóa để quản lý và

chưa xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường. Hiện nay việc ứng dụng BSC trong việc triển khai

thực thi chiến lược là cần thiết để ngân hàng có thể quản lý hiệu quả hơn, tăng tính cạnh tranh.

 Hoạt động cải tiến chất lượng dịch vụ, sản phẩm chưa phát triển mạnh.

2.3.4. Yếu tố đào tạo và phát triển :

 Chi nhánh có nguồn nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn, đạt yêu cầu.

 Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt.

 Chi nhánh chưa xây dựng được cách đánh giá lao động và xếp loại lao động công bằng, hợp

lý.

 Hệ thống thông tin đang từng bước được cải tiến, tuy nhiên cần tập trung hơn nữa cải thiện hệ

thống thông tin này để hổ trợ những yếu tố bên trên.

 Chi nhánh còn chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố đào tạo và phát triển gắn với

chiến lược phát triển của chi nhánh.

 Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong chi nhánh cũng đòi hỏi được chuẩn hóa nhằm tạo hình

ảnh tốt đối với khách hàng cũng như trong nội bộ chi nhánh.

 Ngoài ra chi nhánh cần phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân lực, hệ

thống thông tin và văn hóa trong chi nhánh để xác định được việc cải thiện và phát triển liên tục.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Chi nhánh Tình Đồng Nai là một chi nhánh lớn của

Vietcombank Việt Nam. Thành lập trong bối cảnh “ sinh sau đẻ muộn” so với các ngân hàng

thương mại trên cùng địa bàn nên lượng khách hàng còn rất ít. Tuy nhiên, cùng với sự nổ lực

không ngừng trong hoạt động kinh doanh nên từ 2001-2010 Chi nhánh lần lượt mở thêm 07

phòng giao và nâng cấp 2 chi nhánh cấp 2 thành chi nhánh độc lập. VCB Đồng Nai là

chi nhánh đi tiên phong trong việc đầu tư vào các khu công nghiệp, các doanh nghiệp

nước ngoài. Chi nhánh đã thu hút được nhiều khách hàng lớn và có tiềm lực về tài chính

mạnh, có uy tín trên thị trường quốc tế đến giao dịch.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý công việc của các bộ phận đã được triển

khai sâu và rộng, hỗ trợ rất nhiều trong việc quản lý công việc khi có nhu cầu.

Về cơ bản thì tổ chức của chi nhánh đã khá hoàn thiện trong việc quản lý tuy chưa chú trọng

vào việc xây dựng thước đo phi tài chính nhưng sự quản lý hiện thời cũng tạo điều kiện thuận lợi

để Chi nhánh có thể ứng dụng BSC trong triển khai thực thi chiến lược tại chi nhánh do có chiến

lớn trong lĩnh vực bán buôn. Đồng thời, trở thành 1 trong những Chi nhánh hàng đầu về lĩnh

vực bán lẻ so với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn và các Chi nhánh trong cùng hệ

thống. Đó cũng chính là cơ hội và thách thức, đòi hỏi chi nhánh phải có một cung cụ mới đo

lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp Chi nhánh đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

lược kinh doanh khá rõ ràng là trong thời gian tới giữ vững vị thế của một Chi nhánh ngân hàng

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN

LƯỢC TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

3.1. Các cơ sở XâY Dựng BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.1.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam:

Chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai hoạt động dựa trên chiến lược

của Vietcombank. Như đã đề cập ở chương I, thì thẻ điểm cân bằng là khung chiến lược

nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ

thể. Do vậy, chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt nam sẽ là khởi nguồn

cho việc tạo ra một cấu trúc BSC tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai. Là một trong

những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai BSC tại

chi nhánh.

Một điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC là Ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Việt Nam có một chiến lược kinh doanh khá rõ ràng trên cả hai lĩnh vực bán

buôn và bán lẻ. Trên cơ sở đó, Vietcombank chi nhánh Đồng Nai có thể xây dựng những

kế hoạch và mục tiêu kinh doanh để thực thi theo chiến lược mà Ngân hàng TMCP

Ngoại Thương Việt Nam đã đề ra. Những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh đã được xác

định sẽ là cơ sở để thiết kế cấu trúc cũng như xác định các chỉ số đo lường của BSC tại

Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.

3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo :

Xây dựng BSC không phải là nhiệm vụ của một bộ phận đơn lẻ nào trong ngân

hàng mà nó là sự kết nối các bộ phận trong Ngân hàng đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo. Sự

ủng hộ của những nhà quản trị cấp cao là rất quan trọng trong việc thực thi thành công

Thẻ điểm cân bằng. Hiện tại, Vietcombank chi nhánh Đồng Nai có đội ngũ lãnh đạo khá

trẻ, có trình độ chuyên môn, có khả năng thích ứng cao và sẵn sàng tiếp nhận sự thay

đổi. Đặc biệt, Ban giám đốc chi nhánh có khả năng quản trị tốt và luôn tạo điều kiện cho

nhân viên tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ hoặc trang

bị cho nhân viên các kỹ năng cần thiết để phục vụ cho công việc được tốt hơn. Đây là

điều kiện thuận lợi khi xây dựng và ứng dụng BSC tại Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai trong triển khai thực thi chiến lược.

3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp:

Qua hơn nửa thế kỷ hình thành và phát triển, lớp lớp cán bộ nhân viên Vietcombank

đạ tạo dựng nên một thương hiệu Vietcombank lớn mạnh, uy tín và hun đúc nên một

tính cách, một văn hóa Vietcombank với những đặc trưng rất riêng. Đặc trưng đó được

tóm tắt trong 5 giá trị cơ bản, đó là:

 Tin cậy: Luôn giữ chữ tín và lành nghề

 Chuẩn mực: Tôn trọng nguyên tắc và ứng xử chuẩn mực.

 Sẵn sàng đổi mới: Luôn hướng đến cái mới hiện đại và văn minh.

 Bền vững: Vì lợi ích lâu dài.

 Nhân văn: Trọng đức, gần gũi và biết thông cảm sẻ chia.

Những yếu tố đó sẽ là nền tảng quan trọng , hỗ trợ tích cực cho việc xây dựng và ứng

dụng BSC trong triển khai chiến lược tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.

3.1.4. Công nghệ thông tin:

Trong những năm qua, Vietcombank luôn là một Ngân hàng đi đầu trong việc ứng

dụng công nghệ thông tin hiện đại trong lĩnh vực Ngân hàng. Không chỉ ứng dụng công

nghệ thông tin trên những sản phẩm dịch vụ hiện đại của Ngân hàng mà các chương

trình quản lý nội bộ cũng đã được chuẩn hóa và kết nối mạng nội bộ. Với sự hỗ trợ của

công nghệ thông tin, việc xử lý giao dịch của khách hàng, xử lý số liệu của hệ thống ,

lưu trữ thông tin và quản lý nhân sự trong toàn hệ thống Vietcombank đã đơn giản,

thuận tiện và hiệu quả hơn rất nhiều. Với nền tảng của hệ thống công nghệ thông tin sẵn

có, việc xây dựng và ứng dụng BSC trong triển khai chiến lược đến tất cả các phòng,

ban tại Chi nhánh rất thuận lợi.

3.1.5. Năng lực của nhân viên:

Như phân tích ở chương II, tình hình lao động của Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai thì năng lực nhân viên được xem như một năng lực cạnh tranh chủ chốt của Ngân

hàng.

Với lực lượng lao động khá trẻ, phần lớn có trình độ đại học, có khả năng về ngoại

ngữ, tin học, nắm vững về nghiệp vụ chuyên môn, linh hoạt và khả năng thích nghi tốt,

Vietcombank chi nhánh Đồng Nai đã có tiền đề thuận lợi để xây dựng và ứng dụng BSC

trong triển khai thực thi chiến lược tại Chi nhánh.

Kết luận: Các nhân tố ảnh hưởng một cách tích cực và thuận lợi, chính vì vậy

Vietcombank chi nhánh Đồng Nai là một ngân hàng thích hợp cho việc xây dựng và ứng

dụng BSC.

3.2. Mục tiêu của việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược

tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai :

Từ khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế cổ phần, Chi nhánh đã thực hiện nhiều

thay đổi về chế độ lương, thưởng, phúc lợi...đối với nhân viên cũng như việc đánh giá

hiệu quả hoạt động của từng bộ phận trong chi nhánh theo quy chuẩn của hệ thống

Vietcombank. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả theo phương pháp truyền thống dựa

trên những chỉ số tài chính đã hạn chế tầm nhìn của các cấp quản lý , đôi khi dẫn đến sự

đánh giá không công bằng giữa các bộ phận và giữa các cá nhân. Do vậy, việc xây dựng

BSC tại Chi nhánh sẽ hướng đến các mục tiêu:

3.2.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn:

Trong thời đại mới, xác định giá trị doanh nghiệp thông qua mọi hoạt động và hình

ảnh mà doanh nghiệp mang lại, đó chính là: thương hiệu, mối quan hệ với các khách hàng

– tiềm năng, truyền thống; con người ..Nó là những tài sản vô hình mà giá trị của chúng

không được xác định trên các chỉ số tài chính truyền thống. Xây dựng BSC sẽ khắc phục

được những thiếu xót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính giúp doanh

nghiệp xác định rõ quy trình chiến lược và có kế hoạch xây dựng thích đáng cho những

thước đo phi tài chính – tài sản vô hình.

Mục tiêu đầu khi xây dựng BSC là để ứng dụng trong việc triển khai thực thi chiến

lược tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai. Cụ thể, BSC giúp Chi nhánh gắn kết các mục

tiêu tài chính với các mục tiêu phi tài chính trên mối quan hệ nhân quả thông qua bốn

phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - phát triển, giúp cho

Chi nhánh có một bức tranh toàn cảnh trên mọi lĩnh vực.

3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên :

Bsc giúp cụ thể hóa và truyền tải các kế hoạch và mục tiêu kinh doanh đến từng bộ

phận, phòng và nhân viên. Mội nhân viên sẽ nhận thức được vai trò và trách nhiệm của

mình đối với công việc mà mình đảm nhận, sự hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ cũng

như quy trình nhằm tối đa sự thỏa mãn của khách hàng.

BSc không những giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh có sự quan tâm đầu tư về con

người- lực lượng nòng cốt trong triển khai thực thi chiến lược - như : cơ hội nghề

nghiệp, chế độ đãi ngộ, phúc lợi, sự động viên tinh thần, môi trường làm việc cũng như

việc đào tạo kĩ năng cho nhân viên... từ đó gia tăng sự thỏa mãn và động lực phấn đầu

cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong ngân hàng.

3.2.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động:

Tối thiểu hóa chi phí nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh là mục tiêu mà

Vietcombank chi nhánh Đồng Nai luôn hướng tới. Để đạt được điều đó, Ban lãnh đạo

Chi nhánh phải quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động. Thông qua Thẻ điểm cân bằng,

Ban lãnh đạo chi nhánh sẽ có một bức tranh tổng quan để quyết định việc phân bổ chi

phí hoạt động giữa các phòng, bộ phận một cách hợp lý. Từ đó, chi phí sẽ được cắt giảm

ở những khâu, bộ phận không tạo ra giá trị hay giá trị thấp để tập trung chi phí cho

những khâu, bộ phận tạo ra giá trị cao hơn.

3.2.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên :

BSC được sử dụng như một phương tiện truyền thông để chuyển chiến lược đến

từng bộ phận, Phòng trong Chi nhánh, giúp từng nhân viên có thể nhận thức rõ hơn về

mục tiêu, chiến lược của Chi nhánh mình. Từ đó hiểu được vai trò của mình để hoạt

động tốt hơn nhằm đạt được hiệu quả mà Chi nhánh đã đề ra.

3.2.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn

lực:

Đây là mục tiêu quan trọng bởi nó quyết định sự thành bại của Chi nhánh trong

việc thực thi chiến lược. Thông qua BSC, giúp Ban lãnh đạo có sự phân bổ nguồn lực

một cách hợp lý, phù hợp với mục tiêu và kế hoạch kinh doanh, tránh lãng phí trong việc

phân bổ nguồn lực.

3.2.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng :

Năm 2008 đánh dấu một bước chuyển mình mới của toàn hệ thống Vietcombank.

Không chỉ chính thức chuyển sang cơ chế cổ phần hóa, Vietcombank còn chính thức

chuyển đổi hoàn toàn chiến lược kinh doanh từ ngân hàng bán buôn sang bán lẻ.Trước

những áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, Vietcombank cần uyển chuyển hơn trong hoạt

động kinh doanh để thích ứng với điều kiện thị trường và môi trường kinh doanh mới.

BSC không chỉ giúp Chi nhánh định hướng đúng chiến lược kinh doanh để đạt được mục

tiêu cuối cùng mà còn giúp tạo ra sự thay đổi linh hoạt cho tồ chức.

3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai :

3.3.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược :

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai, chúng ta

Các phương diện BSC

Các mục tiêu

F1: Gia tăng lợi nhuận

F2: Tăng thu từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ

F3: Tăng doanh số thanh toán xuất nhập khẩu

Tài chính

F4: Tăng nguồn vốn huy động

F5: Tăng dư nợ cho vay

F6: Khống chế tỷ lệ nợ xấu dưới mức quy định

C1: Giữ vững khách hàng truyền thống

Khách hàng

C2: Phát triển khách hàng mới, tiềm năng

C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

I1: Nâng cao chất lượng dịch vụ

I2:Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

Quá trình quản lý điều

I3:Giảm thiểu rủi ro

hành

Quy trình nội bộ

Quá trình quản lý khách

hàng

I4: Hiểu rõ phân đoạn khách hàng

I5: Phát triển gói sản phẩm

Quá trình cải tiến

I6: Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống

phân theo bốn phương diện của BSC:

L1: nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo

L2: nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân

viên

Con người

L3: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân

viên

Đào tạo và phát

triển

L4: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

L5:Khai thác hiệu quả hệ thống công nghệ

Thông tin

thông tin

L6:Phát huy bản sắc văn hóa Vietcombank

L7:Phát triển chương trình hoạt động xã hội

Tổ chức

Bảng 3.1: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC

Các mục tiêu trên sẽ được lồng vào cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng trên cơ sở bốn

phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – phát triển và hình

thành nên Bản đồ mục tiêu chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.

3.3.2. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi ( KeY Performance InDicators– KPIs)

Việc phát triển các KPIs dựa trên mục tiêu chiến lược, kết hợp với việc nghiên cứu

tình hình thực trạng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai để tiến hành phỏng vấn Ban

giám đốc Chi nhánh kết hợp với các dữ liệu đo lường trong quá khứ để tìm ra các KPIs

cho các mục tiêu chiến lược. Sau khi có các KPIs, để lượng hóa một cách chính xác, tác

giả đã lọc lại theo các tiêu chuẩn: phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có

khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung.

Thực chất không phải tất cả các tiêu chí đo lường trên được đo lường trong cùng

một thời gian mà nó có sự khác nhau về mặt thời gian ở các tiêu chi đo lường. Tần số đo

lường được xác định trên bốn khoảng đó là: hàng năm, hàng quý, háng tháng và đo lường

khác.Tùy vào các tiêu chí đo lường khác nhau mà ta áp dụng tần số đo lường phù hợp và

việc đo lường đó sẽ được thực hiện vào cuối mỗi giai đoạn, kết quả sẽ được so sánh với

mục đích của từng tiêu chí đo lường. Các chỉ tiêu đo lường sẽ được tham chiếu đến mục

tiêu phù hợp. Sau khi sàng lọc, tác giả lựa chọn được 27 chỉ số đo lường cốt lõi cho ngân

hàng và được thể hiện ở Bảng 3.2:

Bảng 3.2:Các chỉ số đo lường cốt lõi của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Các phương diện

Tần

số

BSC

Các mục tiêu

Đo lường

Mục đích

đo lường

F1: Gia tăng lợi nhuận

% tăng lợi nhuận

Tăng 15%

Tháng

F2: Tăng thu từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ

% tăng thu từ dịch vụ ngân hàng

Tăng 10%

Quý

F3: Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu

% tăng doanh số XNK

Tăng 7%

Tháng

F4: Tăng nguồn vốn huy động

% tăng huy động vốn

Tăng 15%

Tháng

F5: Tăng dư nợ cho vay

% tăng dư nợ cho vay

Tăng 15%

Tháng

Tài chính

F6: Khống chế tỷ lệ nợ xấu dưới mức quy định

Tỷ lệ nợ xấu tối đa

Tối đa 2,21%

Tháng

C1: Giữ vững khách hàng truyền thống

Tỷ lệ khách hàng truyền thống vẫn giữ quan hệ

90%

Quý

C2: Phát triển khách hàng mới, tiềm năng

Số lượng khách hàng mới tăng thêm

10%

Quý

TỶ lệ % khách hàng hài lòng về dịch vụ

95%

Khách hàng

C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Tỷ lệ % khiếu nại, phàn nàn của khách hàng

Quý

Giảm tỷ lệ % sai sót, phàn nàn tối đa khi cung cấp

I1: Nâng cao chất lượng dịch vụ

dịch vụ

Theo bộ phận

Quý

Đảm bảo thời gian trung bình cung cấp sản phẩm

Quá

trình

Quý

I2:Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

dịch vụ theo quy định về quy trình nghiệp vụ

Theo bộ phận

quản lý điều

hành

I3:Giảm thiểu rủi ro

Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp

Theo bộ phận

Quý

Quá trình

Thực hiện phân loại khách hàng theo nhóm

100%

quản lý

I4: Hiểu rõ phân đoạn khách hàng

Quý

ộ b i ộ n h n ì r t y u Q

Số chương trình chăm sóc đối với từng phân đoạn

khách hàng

04/năm

I5: Phát triển gói sản phẩm

Số gói sản phẩm được cung cấp

Năm

03/năm

Quá trình cải

tiến

I6: Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống

Số tiện ích được tích hợp thêm

Năm

02/năm

Số lượng chương trình đào tạo kỳ năng LĐ/năm

Năm

Tỷ lệ lãnh đạo tham gia khóa đào tạo nâng

n ể i r t

L1: nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo

cao/năm

Tăng 15%

Con người

L2: nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện nghiệp vụ mới

100%

Năm

t á h p à v o ạ t o à Đ

Số chương trình huấn luyện đào tạo

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức

L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

nghề nghiệp

Tháng

L4: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên

Sự thỏa mãn nhân viên

85%

Năm

L5:Khai thác hiệu quả hệ thống công nghệ thông

Thông tin

tin

Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và nối mạng

100%

Quý

Các phong trào thi đua được thực hiện

Năm

L6:Phát huy bản sắc văn hóa Vietcombank

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục

100%

vụ khách hàng và Sổ tay văn hóa Vietcombank

Quý

Tổ chức

L7:Phát triển chương trình hoạt động xã hội

Năm

Số chương trình xã hội từ thiệnCN tham gia và tổ chức

3.5. Phát triển các chương trình hành động (KeY Performance Actions ):

Để phát triển các KPAs thì chúng ta cần liệt kê các chương trình, dự án hiện tại Chi

nhánh đang triển khai và sắp triển khai. Trong mỗi chương trình , dự án sẽ xác định các

nguồn lực cần thiết để đảm bảo thực hiện hiệu quả.

Hiện tại chi nhánh đã và đang triển khai 15 chương trình, dự án để phục vụ cho

hoạt động kinh doanh của mình. Tiến hành đối chiếu giữa các mục tiêu chiến lược và

giữa các chương trình thì có 3 chương trình bị trùng lắp hoặc không phục vụ cho các

mục tiêu chiến lược. Để phục vụ cho các mục tiêu theo bản đồ chiến lược và sau khi tiến

hành phỏng vấn Ban giám đốc thì Ban giám đốc đã quyết định bổ sung thêm 4 chương

STT Chương trình hành động

Bộ phận tham gia

Hoàn thiện hệ thống Quản lý thông tin khách

P.Vi Tính, Các Phòng nghiệp vụ

hàng

P.Khách hàng, P.SME và các phòng

2 Chính sách bảo vệ quyền lợi khách hàng

nghiệp vụ

3 Chương trình Hội nghị khách hàng

P.Khách hàng, P.SME và P.HCNS

P.Khách hàng, P.SME và các phòng

4 Chương trình Thu hút khách hàng mới

nghiệp vụ

5 Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

P.HCNS

6 Nâng cấp hệ thống CNTT

P.Vi Tính,

7 Chương trình truyền thông mục tiêu chung

Ban giám đốc

8 Đào tạo, huấn luyện nhân viên mới

P.HCNS

Bộ tiêu chuẩn về đạo đức và nghề nghiệp Ban giám đốc & P.HCNS

10 Tập huấn và bồi dưỡng nghiệp vụ

Các phòng nghiệp vụ

11 Đánh giá nhân viên hàng quý

P.HCNS

Phát triển các chương trình đào tạo cho kỹ

P.HCNS

năng cho các cấp quản lý

Đào tạo ky năng chuyên môn cho nhân

viên

P.HCNS

14 chương trình hoạt động xã hội

P.Kế Toán, Đoàn Thanh Niên

15 Chương trình quảng cáo thường xuyên

P.Khách hàng, P.SME, P.Kế Toán,HCNS

trình, dự án. Như vậy có 16 dự án phục vụ cho các mục tiêu chiến lược như sau:

16 Sữa chữa và cải tạo văn phòng làm việc

P.HCNS

Bảng 3.3: Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược

3.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động:

Các Thẻ điểm cân bằng được phân tầng đến mọi bộ phận, mọi lĩnh vực trong ngân

hàng, nhu thế cho phép tất cả các nhân viên hiểu được định hướng của ngân hàng và cùng

hướng đến mục tiêu chung, và đó cũng là cơ sở để phân bổ ngân sách và các tài nguyên

để thực thi các chương trình hành động.Trên cơ sở các tờ trình về ngân sách của các

phòng ban và tiến hành phỏng vấn Ban giám đốc, đồng thời kết hợp với cách thức ảnh

hưởng của các KPAs đó tới mục tiêu chiến lược cũng như chi phí, thời gian, tài nguyên

và các nhân tố có liên quan, chúng ta quyết định ngân sách cho các KPAs:

Bảng 3.4: Bảng các tiêu chí đo lường và chương trình hành động:

HỆ THỐNG THẺ ĐiỂM CÂN BẰNG

KẾ HoẠCH HÀNH ĐỘNG

NGÂN

Tần số

SÁCH

Các phương

Mục

đo

(triệu

diện BSC

Các mục tiêu

Đo lường

đích

lường

CHƯƠNG TRÌNH THỰC THI

đồng

Tăng

F1: Gia tăng lợi nhuận

% tăng lợi nhuận

15%

Tháng

F2: Tăng thu từ dịch vụ

% tăng thu từ dịch vụ ngân

Tăng

ngân hàng bán lẻ

hàng

10%

Quý

F3: doanh số thanh toán

Tăng 7%

xuất nhập khẩu

% Tăng doanh số XNK

Tháng

F4: Tăng nguồn vốn huy

Tăng

h n í h c i à T

động

% tăng huy động vốn

15%

Tháng

Tăng

F5: Tăng dư nợ cho vay

% tăng dư nợ cho vay

15%

Tháng

F6: Khống chế tỷ lệ nợ xấu

Tối đa

dưới mức quy định

Tỷ lệ nợ xấu tối đa

2,21%

Tháng

C1: Giữ vững khách hàng

Tỷ lệ khách hàng truyền

90%

Năm

truyền thống

thống vẫn giữ quan hệ

Chương trình Hội nghị khách hàng

300

Số lượng khách hàng mới

C2: Phát triển khách hàng

Chương

trình Thu hút khách hàng mới

10%

Quý

tăng thêm

Khách hàng

mới, tiềm năng

100

TỶ lệ % khách hàng hài

95%

lòng về dịch vụ

Quý

Chính sách bảo vệ quyền lợi khách hàng

100

C3: Nâng cao sự thỏa mãn

Tỷ lệ % khiếu nại, phàn nàn

khách hàng

của khách hàng

Giảm Tỷ lệ % sai sót,

Theo

Đào tạo ky năng chuyên môn cho

300

I1: Nâng cao chất

phàn nàn tối đa khi

bộ

Quý

nhân

viên

lượng dịch vụ

cung cấp dịch vụ

phận

Tập huấn và bồi dưỡng nghiệp vụ

150

Đảm bảo thời gian

I2:Giảm

thời gian

trung bình cung cấp

Xem xét lại quy trình cung cấp sản

VCB

cung cấp sản phẩm

sản phẩm dịch vụ

Theo

Quý

Quá

phẩm dịch vụ

dịch vụ

theo quy định về quy

bộ

trình

trình nghiệp vụ

phận

quản

lý

Tỷ lệ % rủi ro tối đa

Theo

điều

liên quan đến

tác

bộ

Xem

hành

I3:Giảm thiểu rủi ro

nghiệp

phận

Quý Tập huấn và bồi dưỡng nghiệp vụ

(I1)

Thực hiện phân loại

Quá

khách

hàng

theo

100%

Hoàn thiện hệ thống Quản lý thông tin

trình

ộ b i ộ n h n ì r t y u Q

nhóm

khách hàng

VCBTW

I4: Hiểu rõ phân

quản

Quý

đoạn khách hàng

lý

Số

chương

trình

khách

chăm sóc đối với

04/năm

Chương trình chăm sóc khách hàng

200

hàng

từng phân đoạn

I5: Phát triển gói sản

Số gói sản phẩm

phẩm

được cung cấp

03/năm

Quá

VCB

Năm Nâng cấp hệ thống CNTT

trình

I6: Gia tăng tiện ích

cải

cho sản phẩm truyền

Số tiện ích được tích

02/năm

tiến

thống

hợp thêm

Số lượng chương trình đào

L1: nâng cao kỹ năng

Phát triển các chương trình đào tạo cho kỹ

VCB

tạo kỳ năng LĐ/năm

Năm

quản lý cho nhà lãnh đạo

năng cho các cấp quản lý

Tỷ lệ lãnh đạo tham gia

Tăng

khóa đào tạo nâng cao/năm

15%

Tỷ lệ nhân viên được huấn

luyện nghiệp vụ mới

100%

L2: nâng cao kỹ năng

Năm

Đào tạo, huấn luyện nhân viên mới

100

chuyên môn cho nhân

Số chương trình huấn luyện

viên

đào tạo

i ờ ư g n n o C

Số lượng các vụ sai phạm

L3: Nâng cao đạo đức

liên quan đến đạo đức nghề

nghề nghiệp

nghiệp

0 Tháng Bộ tiêu chuẩn về đạo đức và nghề nghiệp

L4: Cải thiện môi trường

làm việc cho nhân viên

Sự thỏa mãn nhân viên

85% Năm

Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

thống công nghệ thông

Tỷ lệ máy tính được nâng

VCB

n ể i r t t á h p à v o ạ t o à Đ

L5:Khai thác hiệu quả hệ n i t g n ô h T

tin

cấp hiện đại và nối mạng

100% Quý

Nâng cấp hệ thống CNTT

Các phong trào thi đua được

thực hiện

5 Năm

Truyền thông mục tiêu

L6:Phát huy bản sắc văn

Tỷ lệ nhân viên thực hiện

hóa Vietcombank

tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ

100%

khách hàng và Sổ tay văn

c ứ h c ổ T

hóa Vietcombank

Quý

Chương trình đánh giá nhân viên hàng quý

Số chương trình xã hội từ

L7:Phát

triển

chương

thiện Chi nhánh tham gia và

Chương trình hoạt động xã hội

trình hoạt động xã hội

tổ chức

Năm

260

3.7. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược :

Dữ liệu liên quan đến các tiêu chí đo lường này sẽ thu thập từ các phòng, bộ phận

trong ngân hàng và tổng hợp lại để so sánh giữa kết quả thực tế đạt được với mục tiêu đề

ra của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai từ đó có thể xác định khoảng cách giữa kết quả

thực tế so với mục tiêu cần đạt tới. Tiếp theo, chúng ta xác định điểm đánh giá và phần

trăm hoàn thành cho từng tiêu chí đo lường. Để ngân hàng có thể xác định được điểm

mạnh và điểm yếu của mình thì tiến hành định chuẩn giữa kết quả đạt được với các đối

thủ cạnh tranh, nếu chỉ số nào không có chỉ số chuẩn mực của ngành thì có thể xác định

thông qua phỏng vấn Ban giám đốc.

Thông qua bản đồ mục tiêu chiến lược, chi nhánh có thể dễ dàng nhận ra được

nguyên nhân chính làm cho các chỉ tiêu không đạt được cũng như xác định được những

kết quả vượt mức chỉ tiêu thông qua mối quan hệ nhân quả, từ đó đề ra các biên pháp

thích hợp để khắc phục kịp thời, hiệu quả và chính xác.

3.8. Ứng Dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược của Vietcombank chi

nhánh Đồng Nai

3.8.1. Khái quát chung:

Như đã trình bày ở trên, những nội dung trên đã khái quát những bước căn bản để

xây dựng một hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.

Chính vì vậy việc áp dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng năm 2014 sẽ

được thực hiện vào đầu năm 2015. Nhưng để hiểu rõ hơn một cách chi tiết về cách thức

nhận diện, đánh giá và đề xuất giải pháp, tác giả sẽ tiến hành áp dụng thí điểm đánh giá

hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai đến ngày

30/04/2014. Sơ đồ sau sẽ mô tả các bước căn bản cho việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Hình 3.2: Các bước cơ bản thực thi BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

3.8.2. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs:

Các chỉ số KPIs đã được nhận dạng ở trên. Bây giờ chúng ta sẽ đánh giá trọng số

cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs dựa vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến mục

tiêu, kế hoạch kinh doanh của chi nhánh. Trọng số của các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs

được xác định như sau:

Mức độ quan trọng

Ít quan trọng

Quan trọng nhất

Trọng số 1 5

Những chỉ số KPIs được đánh giá 5 điểm là những chỉ số quan trọng hàng đầu

ảnh hưởng trực tiếp đến các KPIs khác và mục tiêu chiến lược ngân hàng.

Những chỉ số KPIs được đánh giá 4 điểm là những chỉ số cũng rất quan trọng ảnh

hưởng trực tiếp đến các mục tiêu chiến lược của ngân hàng nhưng tác động của nó yếu

hơn so với các chỉ số được đánh giá 5 điểm.

Những chỉ số ít ảnh hưởng trực tiếp hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến các mục tiêu

chiến lược của ngân hàng và đến các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs sẽ tùy thep mức độ sẽ

được cho điểm 1,2,3.

Sau khi tiến hành phỏng vấn Ban giám đốc và lãnh đạo các phòng ban của chi

nhánh trên cơ sở tiêu chí chấm điểm của Vietcombank, tác giả phân loại các chỉ số

KPIs theo mức độ quan trọng của chúng đối với các mục tiêu kinh doanh theo Bảng 3.5

dưới đây:

Trọng

Tiêu chí

số

I.Tiêu chí về Tài chính

TC-01

% tăng lợi nhuận

TC-02

% tăng thu từ dịch vụ ngân hàng

TC-03

doanh số TT XNK

TC-04

% tăng huy động vốn

TC-05

% tăng dư nợ cho vay

TC-06

Tỷ lệ nợ xấu tối đa

II.Tiêu chí về khách hàng

KH-01

Tỷ lệ khách hàng truyền thống vẫn giữ quan hệ

KH-02

Số lượng khách hàng mới tăng thêm

KH-03

TỶ lệ % khách hàng hài lòng về dịch vụ

KH-04

Tỷ lệ % khiếu nại, phàn nàn của khách hàng

III.Tiêu chí về hoạt động nội bộ

Giảm tỷ lệ % sai sót, phàn nàn tối đa khi cung cấp dịch

HN-01

vụ

Bảng 3.5: Bảng trọng số các KPIs

Đảm bảo thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ

HN-02

theo quy định về quy trình nghiệp vụ

HN-03

Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp

HN-04

Thực hiện phân loại khách hàng theo nhóm

HN-05

Số chương trình chăm sóc đối với từng phân đoạn

HN-06

Số gói sản phẩm được cung cấp

HN-07

Số tiện ích được tích hợp thêm

IV.Tiêu chí về Đào tạo và phát triển

DP-01

Số lượng chương trình đào tạo kỳ năng LĐ/năm

DP-02

Tỷ lệ lãnh đạo tham gia khóa đào tạo nâng cao/năm

DP-03

Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện nghiệp vụ mới

DP-04

Số chương trình huấn luyện đào tạo

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề

DP-05

nghiệp

DP-06

Sự thỏa mãn nhân viên

DP-07

Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và nối mạng

DP-08

Các phong trào thi đua được thực hiện

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ

DP-09

khách hàng và Sổ tay văn hóa Vietcombank

DP-10

Số chương trình xã hội từ thiệnCN tham gia và tổ chức

Bảng 3.5: Bảng trọng số các KPIs

3.8.3. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs:

3.8.3.1. Thu thập dữ liệu cho các KPIs:

Kết quả của các KPIs trong từng tiêu chí sẽ được thu thập trực tiếp thông qua tài

liệu lưu trữ tại ngân hàng. Còn một số dữ liệu KPIs mang tính định tính thường không

được lưu trữ trong ngân hàng, vì vậy đối với các KPIs này để thu thập dữ liệu đáng tin

cậy thì phải thông qua việc phỏng vấn cấp lãnh đạo của Chi nhánh.

3.8.3.2. Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs:

Sau khi đã thu thập dữ liệu về kết quả thực hiện cho từng KPIs cho từng tiêu chí thì

chúng ta tiến hành cho điểm. Thang điểm được thiết kế theo mức từ 1 đến 5 tương ứng

với mức % hoàn thành của mỗi KPIs như sau:

Điểm 1 2 3 4 5

% Hoàn thành 20% 40% 60% 80% 100%

Sau khi có được phần trăm hoàn thành của mỗi KPIs ta tiến hành tính phần trăm

hoàn thành cho từng tiêu chí theo công thức sau:

TC01+TC02+...+TCF)

% Tiêu chí tài chính = (Trong đó F = 6)

(KH01+KH02+...+KHC)

% Tiêu chí Khách hàng = (Trong đó C = 4)

(HN01+HN02+...+HNI)

% Tiêu chí HĐ nội bộ = (Trong đó I = 6)

(DP01+DP02+...+DPL)

% Tiêu chí ĐT & PT = (Trong đó L = 10)

Sau khi tính được phần trăm hoàn thành của mỗi KPIs, tiến hành phân loại yếu,

trung bình, khá , mạnh cho các KPIs này, cụ thể:

% Hoàn thành 0% - 39% 40% - 59% 60% - 79% 80% - 100%

Loại điểm Yếu Trung bình Khá Mạnh

Để hoàn thành được bảng đánh giá phân loại trên, tác giả phân tích kết quả hoạt

động đạt được tại thời điểm 30/04/2014 và so sánh với kế hoạch được giao đến

31/12/2014.

3.8.4. Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh đến 30/04/2014:

3.8.4.1. Về phương diện tài chính:

 Huy động vốn (Quy VND): Vốn huy động đạt 8.910 tỷ đồng , tương đương tăng

10% so với kế hoạch năm 2014.

 Dư nợ cho vay đạt khoảng 11.700 tỷ đồng , tăng 13% so với kế hoạch năm 2014

 Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ: 3,5% chưa đạt, được 58.37 % so với kế hoạch đưa ra

 Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu: đạt 1,575 tỷ USD vượt mức kế hoạch đưa ra.

 Dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử, phát triển khách hàng mới: cho vay SME tăng tăng

101% so với cùng kỳ năm 2013 và tăng 13% so với kế hoạch năm 2014 , phát hành thẻ

và doanh số thanh toán tăng 100% so với cùng kỳ năm 2013 và tăng 5% so với kế

hoạch năm 2014.. Do đó chỉ tiêu bán lẻ của Chi nhánh tăng 8% so với kế hoạch năm

2014

 Lợi nhuận thu từ thu nợ xử lý rủi ro: 29 tỷ đồng (Từ Công ty Xanh Cà Phê) đạt 30,8

so với kế hoạch năm 2014.

 Lợi nhuận kinh doanh đạt khoảng 269.5 tỷ đồng, tăng 10% so với kế hoạch năm

2014.

3.8.4.2. Về phương diện khách hàng:

 Tỷ lệ khách hàng truyền thống vẫn giữ quan hệ: 85% so vối kế hoạch 90%

 Tỷ lệ khách hàng mới tăng thêm là 6% khách hàng so với kế hoạch năm 2014 .

 Theo khảo sát của Bộ phận chăm sóc khách hàng đến thời điểm 30/04/2014 thì mức

độ thỏa mãn, và sự phàn nàn của khách hàng được chia theo các đối tượng sau:

 Khách hàng là tổ chức: thỏa mãn 83%, phàn nàn 1,7%.

 Khách hàng là cá nhân: thỏa mãn 87%, phàn nàn 1,3%

 Khách hàng vay: 80% thỏa mãn, phàn nàn 1,8%.

 Khách hàng tiền gửi: 85% thỏa mãn, phàn nàn 1%

 Khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ:75%, phàn nàn 3%

Theo tổng kết sơ bộ từ bộ phận chăm sóc khách hàng thì tỷ lệ khách hàng thỏa mãn các

dịch vụ của ngân hàng là 85% được xếp vào điểm mạnh. Phàn nàn của khách hàng

khoảng 4% .Tỷ lệ khách hàng truyền thống vẫn giữ quan hệ được xếp vào nhóm mạnh,

chỉ tiêu số lượng khách hàng mới tăng thêm đạt Trung bình.

3.8.4.3. Về phương diện Quy trình nội bộ:

Số lượng khách hàng đến giao dịch tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai khá lớn,

đặc biệt là khách hàng về dịch vụ. Trung bình một giao dịch viên của khối dịch vụ sẽ

thực hiện khoảng bình quân trên 200 chứng từ, tỷ lệ sai sót tối đa theo thống kê năm 2013

là khoảng 6%/quý (quy định về quy trình nghiệp vụ là 4%). Đây cũng là bộ phận có tỷ lệ

sai sót lớn nhất do áp lực về khách hàng và chứng từ giao dịch quá nhiều.Ở các bộ phận

khác tỷ lệ sai sót ít hơn.Ví dụ, P.Kế Toán tỷ lệ sai sót dưới 1% , tín dụng , quản lý nợ tỷ

lệ sai sót không đáng kể. Sau khi trao đổi với Ban giám đốc và ban lãnh đạo các phòng,

đánh giá chung thì chỉ tiêu này chỉ đạt khoảng 75% và đạt mức Khá.

Việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin giúp việc xử lý thông tin khách hàng

nhanh hơn, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ cũng như thao tác trên máy tính

nhanh.Việc chuẩn hóa thao tác của nhân viên, sắp xếp hợp lý giữa các bộ phận nên giảm

thời gian giao dịch tăng khả năng kiểm soát các giao dịch. Việc quy định thời gian cung

cấp dịch vụ trong Bộ tiêu chuẩn đã quy định rõ đối với từng bộ phận. Đó cũng là tiêu chí

để đánh giá xếp hạng nhân viên quý. Qua khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy các bộ phận

đều thực hiện tốt chỉ tiêu này . Ở chỉ tiêu này Ban giám đốc chi nhánh đánh giá mức độ

hoàn thành là 83% và xếp loại Mạnh. Bên cạnh đó, tỷ lệ rủi ro tối đa liên quan đến tác

nghiệp Chi nhánh thực hiện khá tốt do tuân thủ nghiêm các quy định về quy trình nghiệp

vụ nên giảm ở mức thấp ở khâu tác nghiệp. Điển hình là việc thừa thiếu Tiền mặt tại quỹ

chỉ khoảng gần 1%, hoặc ở Bộ phận Tín Dụng, Thanh toán Thẻ, thanh toán Quốc tế rất ít

lỗi liên quan đến tác nghiệp. Ở chi tiêu này, Ban giám đốc thống nhất đánh giá mức độ

hoàn thành là 79% xếp loại Khá.

Việc phân loại khách hàng theo nhóm được thực hiện 100%. Đối với mảng nghiệp

vụ Tín dụng, các nhóm khách hàng được phân loại thành khách hàng thể nhân, Khách

hàng là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng lớn thuộc nhóm có số lượng lao

động và vốn chủ sở hữu lớn. Khách hàng tiền gửi thì được phân thành khách hàng VIP

vàng ( số dư tiền gửi trên 2 tỷ đồng), VIP bạc (số dư tiền gửi trên 1 tỷ đồng), khách hàng

thông thường ( số dư tiền gửi dưới 1 tỷ đồng). Dựa trên việc phân nhóm khách hàng nên

dễ dàng giúp bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ có những chương trình, gói ưu đãi phù hợp

với từng nhóm khách hàng. Và để duy trì việc chăm sóc khách hàng được thực hiện tốt,

chi nhánh đã có những chương trình nhằm tri ân đến khách hàng thông qua các hoạt động

được tổ chức tại Chi nhánh định kỳ hàng năm đối với Chương trình Hội nghị khách hàng,

hàng quý với chương trình Thu hút khách hàng mới và hàng tháng với chương trình chăm

sóc khách hàng thường xuyên. Do vậy ở chỉ tiêu này, ban giám đốc đánh giá mức độ

hoàn thành là 83.4% xếp loại Mạnh.

Đối với khách hàng tín dụng, Chi nhánh đã phát triển thêm 02 gói sản phẩm mới

đó là : Mua nhà ở xã hội dành cho những người lao động có thu nhập thấp, Chương trình

cho vay Mua nhà Mơ ước với thời gian cho vay trên 10 năm - Gia đình Thịnh Vượng...và

tích hợp thêm 02 tiện ích cho sản phẩm tiết kiệm truyền thống: Tiền gửi trực tuyến (cho

phép khách hàng gửi/rút tiền thông qua Internet, chuyển từ lãi suất tiền gửi thấp sang tiền

gửi có lãi suất cao hơn). Tích hợp thêm 03 tính năng cho dòng sản phẩm thẻ Smartlink

với nhiều tiện ích: thẻ quà tặng, thẻ thanh toán điện tử, Thẻ dịch vụ.Với nền tảng công

nghệ hiện đại, việc tích hợp thêm các tiện ích vào sản phẩm truyền thống và phát triển

thêm các gói sản phẩm mới không phải là vấn đề khó khăn với chi nhánh. Nhóm chỉ tiêu

này được đánh giá hoàn thành là 90% xếp vào nhóm chỉ tiêu Mạnh.

3.8.4.4. Về phương diện Đào tạo và Phát triển:

Các tiêu chí liên quan đến đào tạo được Chi nhánh thực hiện khá tốt. Nhân viên

mới được tham gia các khóa đào tạo là 100%, 80% nhân viên được bồi dưỡng nghiệp vụ

mới. Việc tranh bị máy tính và nối mạng được thực hiện hoàn toàn 100%.Các chương

trình huấn luyện chung, thảo luận về chuyên môn nghiệp vụ, thi nghiệp vụ và bồi dưỡng

nghiệp vụ được thực hiện hàng Quý. Đến thời điểm 30/04/2014 vẫn chưa xảy ra vụ sai

phạm nào liên quan đến đạo đức nghề nghiệp. Ngoài ra, với việc nhận lượng dựa trên kết

quả đạt được của chi nhánh, các phòng bộ phận sẽ cố gắng nỗ lực để hoàn thành chỉ tiêu

do chi nhánh đề ra, phản ánh đúng kết quả của từng phòng, bộ phận, sâu hơn là từng nhân

viên nên thu nhập lương nhận được đối với từng người là khác nhau . Điều đó tạo động

lực để nhân viên của từng phòng ban cố gắng và đạt được sự thỏa mãn đối với những cố

gắng của họ.Các chương trình phúc lợi được thực hiện thường xuyên nhằm động viên,

khích lệ tinh thần của nhân viên. Kết quả thăm dò của phòng HCNS thì 88% nhân viên

thỏa mãn với điều kiện công việc tại chi nhánh. Do vậy các tiêu chí như tỷ lệ nhân viên

được huấn luyện nghiệp vụ mới, số chương trình huấn luyện đào tạo, số lượng các vụ sai

phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp, việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, sự

thỏa mãn của nhân viên xếp loại Mạnh.

Bên những kết quả đạt được thì chỉ tiêu Số lượng chương trình đào tạo kỹ năng

lãnh đạo tính đến nay là 01 chương trình đó là Chương trình đào tạo Giám đốc BTC đạt

50% so với kế hoạch.Tỷ lệ lãnh đạo tham gia khóa đào tạo năm tăng 10% so với kế hoạch

năm 2014.

Tính từ đầu năm đến nay, Vietcombank chi nhánh đã phát động phong trào thi đua

hưởng ứng chương trình do Vietcombank Việt Nam phát động: “Thanh niên suy nghĩ và

hành động như thế nào trước sự nghiệp đổi mới của Vietcombank. Đoàn viên tham gia

100%. Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn và Sổ tay văn hóa Vietcombank được

thực hiện nghiêm túc và đạt 100%. Ngoài ra, Vietcombank chi nhánh Đồng Nai cũng

tham gia nhiều chương trình xã hội như: Ủng hộ một ngày lương để xây dựng nhà tình

thương, tình nghĩa và được thực hiện đều hàng quý. Bên cạnh đó, nhiều chương trình

thăm nom những trẻ em cò hoàn cảnh đặc biệt ở các chùa thuộc các Huyện Long Khánh,

Nhơn Trạch. Chi nhánh đã dành một khoảng chi phí đáng kể để thực hiện các chương

trình an sinh xã hội. Đánh giá tiêu chí Tổ chức chi nhánh đạt 100% kế hoạch 2014.

Sau khi đánh giá các chỉ tiêu dựa trên kết quả kinh doanh đến ngày 30/04/2014, ta

có bảng kết quả dữ liệu về các KPIs như sau:

Điểm

đánh

% Hoàn

Xếp

Kết quả

giá

thành

loại:

Tiêu chí

Bảng 3.6: Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

72.47%

I.Tiêu chí về Tài chính

Tăng

TC-01 % tăng lợi nhuận

4 80.00% Mạnh

12%

TC-02 % tăng thu từ dịch vụ ngân hàng

Tăng 8%

4 80.00% Mạnh

TC-03 % tăng doanh số XNK

Tăng 5%

3.6 71.40% Khá

Tăng

TC-04 % tăng huy động vốn

3.3

66.7% Khá

10%

Tăng

TC-05 % tăng dư nợ cho vay

4.3

86.7% Mạnh

13%

Trung

TC-06

Tỷ lệ nợ xấu tối đa

3,5%

2.5 50.00%

Bình

II.Tiêu chí về khách hàng

74.60%

Tỷ lệ khách hàng truyền thống vẫn giữ

KH-01

quan hệ

85%

4.7

94% Mạnh

KH-02 Số lượng khách hàng mới tăng thêm

Tăng 6%

60% Khá

KH-03 TỶ lệ % khách hàng hài lòng về dịch vụ

80%

4.3

84% Mạnh

Tỷ lệ % khiếu nại, phàn nàn của khách

KH-04

hàng

60% Khá

III.Tiêu chí về hoạt động nội bộ

82.86%

Giảm tỷ lệ % sai sót, phàn nàn tối đa khi

HN-01

cung cấp dịch vụ

4 80.00% Mạnh

Đảm bảo thời gian trung bình cung cấp sản

phẩm dịch vụ theo quy định về quy trình

HN-02

nghiệp vụ

3 60.00% Khá

Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác

HN-03

nghiệp

80% Manh

Thực hiện phân loại khách hàng theo

HN-04

nhóm

100%

80% Mạnh

Số chương trình chăm sóc đối với từng

HN-05

phân đoạn

5 100.0% Mạnh

HN-06 Số gói sản phẩm được cung cấp

90% Manh

HN-07 Số tiện ích được tích hợp thêm

90% Mạnh

IV.Tiêu chí về Đào tạo và phát triển

86.11%

Trung

Số lượng chương trình đào tạo kỳ năng

2.5

50%

Bình

DP-01

LĐ/năm

Tỷ lệ lãnh đạo tham gia khóa đào tạo nâng

Tăng

DP-02

cao/năm

10%

3.33

67% Khá

Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện nghiệp

DP-03

vụ mới

100%

100% Mạnh

DP-04 Số chương trình huấn luyện đào tạo

125% Manh

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến

DP-05

đạo đức nghề nghiệp

100% Mạnh

DP-06 Sự thỏa mãn nhân viên

88%

4.4

88% Manh

Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và

DP-07

nối mạng

100%

100% Manh

DP-08 Các phong trào thi đua được thực hiện

60% Khá

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu

chuẩn phục vụ khách hàng và Sổ tay văn

DP-09

hóa Vietcombank

100%

100% Mạnh

Số chương trình xã hội từ thiệnCN tham

DP-10

gia và tổ chức

3.57

71% Khá

Bảng 3.6: Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

3.8.5. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:

Phần trăm hoàn thành chiến lược của chi nhánh Vietcombank Đồng Nai được tính theo

công thức sau:

(%TC+%KH+%HN+%DP)

% Hoàn thành chiến lược = (Trong đó H= 4)

Theo kết quả ở Bảng 3.6 và theo công thức tính, ta có kết quả phần trăm hoàn thành của

từng tiêu chí là:

% Tiêu chí tài chính: 72,47 %

% Tiêu chí khách hàng: 74,60%

% Tiêu chí Quy trình nội bộ: 82,86%

% Tiêu chí Đào tạo và Phát triển: 86,11%

Phần trăm hoàn thành chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai là 79,01%.

Hình 3.3: Kết quả thực hiện chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Vietcombank Đồng Nai là một trong những chi nhánh lớn của Vietcombank có

tiềm lực về vốn, công nghệ, nhân lực so với các ngân hàng trên cùng địa bàn và trong

cùng hệ thống Vietcombank.

Với kết quả thực hiện được 79,01% nó phản ánh đúng tiềm lực của Ngân hàng .

Bên cạnh đó, nhờ vào việc áp dụng BSC có thể giúp nhà quản lý dễ dàng nhận biết được

điểm mạnh, điểm yếu đang tồn tại và nhanh chóng phát hiện nguyên nhân của việc tạo ra

các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong Bản đồ chiến lược. Từ đó, giúp

nhà quản lý có nhưng quyết định đúng đắn nhằm cải thiện cũng như khắc phục các điểm

yếu của Chi nhánh.

3.9. Các kiến nghị và giải pháp:

3.9.1. Những điểm yếu và điểm mạnh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai nhìn

từ BSC:

3.9.1.1. Về phương diện tài chính:

Ngoài các chỉ tiêu tài chính được xếp loại Mạnh thì riêng chỉ tiêu Tỷ lệ nợ xấu vẫn

còn khá cao. Điều này đặt ra cho chi nhánh bài toán trong việc xử lý nợ xấu. Chi nhánh

cần khắc phục trong khâu đánh giá khách hàng trước khi cấp tín dụng thông qua Hệ

thống xếp hạng Tín dụng của Vietcombank và qua quá trình hoạt động kinh doanh của

khách hàng qua trung tâm CIC.

3.9.1.2. Về phương diện khách hàng:

Do áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trên cùng địa bàn với nhiều chính

sách ưu đãi cho khách hàng của các đối thủ cạnh tranh nên việc tìm kiếm khách hàng mới

gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, chi nhánh cần khắc phục trong việc giải quyết các khiếu

nại của khách hàng trong thời gian sớm nhất để giảm tỷ lệ khách hàng phàn nàn.

3.9.1.3. Về phương diện Quy trình Nội bộ:

Với việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ của Vietcombank cộng với việc nâng cấp hệ

thống công nghệ thông tin nên ở phương diện này Chi nhánh đạt được kết quả khá tốt.

3.9.1.4. Về phương diện Đào tạo và Phát triển:

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay và nhất là khi Vietcombank ký kết

hợp đồng với các đối tác ở nước ngoài thì việc nâng cao kỹ năng cho cán bộ quản lý là

cấp thiết. Thông qua các lớp đào tạo này, giúp các cán bộ quản lý nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ .

3.9.2. Những tồn tại của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai trong quá trình ứng

dụng BSC:

3.9.2.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế:

Thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng từ lâu trên thế giới, tuy nhiên nó là một công

cụ khá mới mẻ và chỉ mới được áp dụng ở Việt Nam trong những năm gần đây. Do vậy,

hiểu biết của lãnh đạo cũng như nhân viên tại Chi nhánh rất hạn chế. Việc trình bày để

Ban lãnh đạo, đội ngũ quản lý các Phòng cũng như toàn thể nhân viên hiểu rõ những lợi

ích từ BSC mất nhiều thời gian. Và việc thực hiện cũng cần có sự nhất trí và quyết tâm

cao độ trong thực hiện của Ban giám đốc.

Từ phía nhân viên chi nhánh: tâm lý sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi do có

suy nghĩ phải làm thêm hoặc bị đánh giá qua hệ thống các phép đo.

3.9.2.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính

không dễ dàng:

Thói quen đánh giá đánh giá mọi hoạt động thông qua các chỉ số tài chính. Việc

đánh giá này được hỗ trợ rất lớn từ Hệ thống CNTT hiện đại nên việc theo dõi khá thuận

tiện. Khi tiếp cận với BSC nhiểu bộ phận cảm thấy phải thay đổi các thói quen và các hệ

thống đo lường cũ “quá được yêu mến”, với văn hóa ít thay đổi khiến cho việc tiếp cận

BSC của nhân viên cảm thấy phức tạp.

3.9.3. Các giải pháp nhằm ứng dụng BSC hiệu quả tại Vietcombank chi nhánh

Đồng Nai:

3.9.3.1. Về phương diện khách hàng:

 Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng: Việc phân loại và đánh

giá khách hàng cần được thực hiện hàng năm nhằm cơ cấu khách hàng, đánh giá chất

lượng khách hàng, cung cấp dư nợ và tiền gửi của từng nhóm khách hàng để tư đó có

nhũng biện pháp thích hợp để ngăn ngừa rủi ro cũng nhu có những chính sách nhằm thu

hút khách hàng mới cũng như giữ chân khách hàng truyền thống.

 Luôn gia tăng chất lượng phục vụ và gia tăng thị phần

 Luôn kiểm tra rà soát sự thỏa mãn của khách hàng, gia tăng tiện ích của các gói sản

phẩm nhằm thu hút khách hàng mới và thực hiện chăm sóc khách hàng

 Tăng cường công tác tư vấn khách hàng:công tác tư vấn cho khách hàng không chỉ

góp phần làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng mà còn củng cố niềm tin của khách

hàng đối với những dịch vụ do Ngân hàng cung cấp. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng cần

khai thác thế mạnh công nghệ để tăng cường hoạt động quảng cáo, tiếp thị và hướng

dẫn khách hàng các thủ tục , tiện ích mà Vietcombank đang cung cấp.

 Hội nghị khách hàng cần được tổ chức thương xuyên nhằm thông tin các chính sách

về ưu đãi phí dịch vụ, lãi suất...Thông qua đó, Ngân hàng cũng hiểu rõ hơn nhu cầu của

khách hàng để từ đó có những chính sách phù hợp để phát triển khách hàng mới cũng

như duy trì sự trung thành cùa khách hàng.

 Ứng dụng các tiến bộ khoa học cũng như các phương pháp quản lý mới, triển khai

ứng dụng BSC trong Chi nhánh nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, phát huy khả năng huy

động và phát triển tài sản vô hình

 Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách

hàng và phát triển phân khúc thị trường mới

 Phát triển những dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm năng

3.9.3.2. Về quy trình hoạt động nội bộ:

 Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động của từng bộ phận, phòng ban khuyến

khích phát huy các đóng góp nhằm cải thiện hơn nữa quy trình làm việc của từng phòng

ban

 Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử dụng: Sản

phẩm dịch vụ ngân hàng chỉ được xem là hoàn thiện và có chất lượng tốt nếu đáp ứng

được nhiều nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Vì thế Chi nhánh cần thực

hiện tốt các vấn đề như: thứ nhất cần thủ tục đơn giản, giảm thiểu tối đa thời gian chờ

của khách hàng. Thứ hai: bổ sung cho các sản phẩm truyền thống những tính năng, tiện

ích mới đồng thời chú trọng phát triển các Gói sản phẩm: gói sản phẩm kết hợp giữa

tiền vay với tiền gửi, giữa tiền vay với dịch vụ Thẻ, Thanh toán quốc tế....

 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro:thứ nhất cần xây dựng chính sách quản trị rủi ro.

Thứ hai là cần có một bộ phận quản trị rủi ro tách bạch với bộ phận tác nghiệp và

nghiệp vụ. Thứ ba cần thực hiện minh bạch và công khai hóa thông tin. Thứ tư là

100

P.kiểm tra giám sát tuân thủ cần kiểm tra , giám sát việc thực hiện quy trình nghiệp vụ

của các phòng nghiệp vụ nhất là bộ phận Tín dụng nơi chứa đựng nhiều rủi ro nhất.

 Tăng cường cải tiến tốc độ trao đổi giữa các bộ phận nhằm trả lời nhanh các yêu cầu

của khách hàng

 Kiểm tra tác phong làm việc của nhân viên đối với khách hàng và đồng nghiệp.

3.9.3.3. Về phương diện Đào tạo và phát triển:

 Chính sách về mạng lưới thông tin và con người nhằm phát huy bản sắc văn hóa

của con người Vietcombank: thân thiện, năng động, trẻ trung và sáng tạo. Việc khai

thác hiệu quả thông tin nhằm phục vụ công tác truyền thông nội bộ

 Làm tốt công tác nhân sự: Xác định con người là yếu tố then chốt quyết định yếu tố

thành công của Chi nhánh. Thực hiện những chuyến tham quan, dã ngoại cho toàn chi

nhánh nhằm thắt tình đoàn kết, cộng đồng giữa các nhân viên trong Chi nhánh. Xây

dựng chính sách tiền lương, thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu quả công việc, có cơ chế

khuyến khích đối với những nhân viên làm tốt, tận tâm tận lực với công việc. Có các

chính sách phúc lợi hỗ trợ , trợ cấp cho nhân viên khi họ gặp khó khăn.

101

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập như hiện nay thì việc lựa

chọn chiến lược để tồn tại và phát triển bền vững là một vấn đề khó nhưng làm thế nào để

biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thực

thi chiến lược của ngân hàng thương mại để khẳng định con đường đang đi không bị

chệch hướng. Việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm Cân Bằng – Balanced Scorecard (BSC)

trong triển khai thực thi chiến lược không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt

động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu

tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ...) giúp cho

nhà quản trị có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các

nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai thông qua bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách

hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Thông qua Thẻ điểm cân bằng có thể giúp

Chi nhánh dễ dàng nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu đang tồn tại và nhanh chóng

phát hiện nguyên nhân của việc tạo ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả

trong Bản đồ chiến lược. Từ đó, giúp nhà quản lý có những quyết định đúng đắn nhằm cải

thiện cũng như khắc phục các điểm yếu của Chi nhánh

Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực

hiện thành công BSC cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển, Chi nhánh

cần có sự đồng thuận cũng như kết hợp tất cả các bộ phận, tất cả CNV trong việc theo

dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp trong các thước đo và mục tiêu.

102

KẾT LUẬN

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều.Thẻ điểm

cân bằng cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,

bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh

giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời

liên kết được hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn thông qua

bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng , Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển.

Sau khi nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm

cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai và tiến

hành ứng dụng thí điểm thì luận văn đã có những đóng góp sau:

Thứ nhất: Đề tài đã phân tích được những yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ

thống Thẻ điểm cân bằng cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai, đồng thời chi tiết hóa

các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi Thẻ cân bằng điểm trong một tổ

chức.

Thứ hai: Đề tài đã xây dựng được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho

Vietcombank chi nhánh Đồng Nai. Bản đồ này đã cung cấp một bức tranh cân bằng về cấu

trúc hoạt động của ngân hàng trong sự tích hợp các mục tiêu chiến lược với bốn phương

diện của BSC.

Thứ ba: Tạo ra một bảng danh mục các tiêu chí đo lường và chương trình hành

động giup Vietcombank chi nhánh Đồng Nai có thể đạt được mục tiêu chiến lược của

mình thông qua các chương trình hành động và việc phân bổ ngân sách để thực hiện phân

bổ cho chương trình hành động.

Thứ tư: Việc ứng dụng thí điểm BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai dựa

trên cơ sở các số liệu đến ngày 30/04/2014 giúp Chi nhánh có thể nhận biết được điểm

mạnh, điểm yếu của mình.Những nguyên nhân tác động đến việc tạo ra những điểm yếu

thông qua mối quan hệ nhân quả trong Bản đồ chiến lược.

Tác giả hy vọng trong tương lai Chi nhánh sẽ đạt được mục tiêu chiến lược kinh

doanh của mình nhờ phát triển hệ thống BSC.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt [1]. Báo cáo Hội Nghị Người Lao Động (2010,2011,2012,2013)

[2]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Đồng Nai (2010,2011,2012,2013), Báo

cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm.

[3]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Đồng Nai (2014), Báo cáo nhanh Kết

quả hoạt động kinh doanh đến 30/04/2014.

[4]. Trần Đình Thiên và cộng sự (2013), Lịch sử Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt

Nam 1963-2013, Nhà xuất bản chính trị Quốc gia Hà Nội.

[5]. Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng trong triển khai

thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Đà

Nẵng.

[6]. Nguyễn Phương Chi (2012), Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced

Scorecard (bsc) tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam- chi nhánh Nha Trang.

[7]. Robert S.Kaplan - David P.Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành

hành động, Nhà xuất bản trẻ.

[8]. Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp Thẻ Cân Bằng điểm (Balanced

Scorecard) tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam

[9]. Trần Phương, Thu Hiền (2009), Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng, Sách dịch,

Nhà Xuất Bản Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh.

Các trang web:

http://www.evn.com.vn/Portals/1/OCD_BSC&DeploymentInVietnam_NhamNQ

http://vi.wikipedia.org/wiki/Bảng_điểm _cân_bằng

PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT CHUYÊN GIA

Kính gửi : ANH/CHỊ TRƯỞNG PHÓ PHÒNG

Thực hiện công văn số 60/VCB.BTĐ ngày 10/01/2014 của Chủ tịch Hội đồng thi

đua khen thưởng Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam v/v phát động thi đua năm

2014

Trên cơ sở nguyên tắc định hướng giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của TW đối

với Chi nhánh đồng thời việc thực hiện nhiệm vụ được giao gắn liền với việc đánh giá

chấm điểm tính lương của CBCNV, Chủ tịch hội đồng thi đua phối hợp cùng Ban chấp

hành công đoàn Chi nhánh kêu gọi và phát động phong trào thi đua hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ được giao .

Phòng Kinh Doanh Vốn và Ngoại Tệ kính đề nghị các Anh/Chị cho ý kiến về các

mục tiêu và kế hoạch kinh doanh trên 04 phương diện:

1. Phương diện tài chính (Trên cơ sở văn bản giao chỉ tiêu năm 2014 của Ngân hàng

TMCP Ngoại Thương Việt Nam và thông báo của Giám đốc chi nhánh)

2. Phương diện khách hàng: Những mục tiêu quan trọng nào được chúng ta thực hiện

trong năm 2014.Anh/Chị vui lòng liệt kê theo thứ tự ưu tiên giảm dần.

3. Phương diện quy trình nội bộ: Anh/Chị cho biết những mục tiêu chiến lược nào

chúng ta cần tập trung nhằm thỏa mãn tối ưu cho khách hàng

4. Phương diện Đào tạo và phát triển: Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

đáp ứng được yêu cầu về thỏa mãn khách hàng cũng như hoàn thành mục tiêu TW

giao thì chúng ta cần tập trung vào mục tiêu nào?

PHỤ LỤC 2 KHẢO SÁT MỨC ĐỘ TRUYỀN THÔNG TRONG DOANH NGHIỆP

Với mục đích nâng cao chất lượng truyền thông nội bộ tại Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai, thừa lệnh Giám đốc, P.Hành chính nhân sự tiến hành thăm dò về mức độ truyền

thông nội bộ. Kính mong các Anh /Chị nhân viên trong chi nhánh vui lòng trả lời các câu

hỏi sau đây

Xin chân thành cám ơn các Anh/Chị.

Anh/Chị vui lòng cho biết vị trí công tác hiện tại:

Khối kinh doanh

Khối hỗ trợ

Anh/Chị có hiểu rõ mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh:

Hoàn toàn không biết

Chỉ nắm được sơ lược

Hoàn toàn hiểu rõ

Anh/Chị nhận được thông tin về mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh

qua phương tiện nào:

Chương trình Quản lý công văn

Hội nghị người lao động

Thông qua Ban lãnh đạo Phòng

Tự tìm hiểu qua phương tiện tryền thông (Internet, Báo, Đài….)

Anh/Chị có nắm bắt được tiến độ thực hiện mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của

Chi nhánh:

Hoàn toàn không biết

Chỉ nắm được những nhiệm vụ của Phòng mình

Hoàn toàn nắm rõ

Anh/Chị nhận biết tiến độ thực hiện mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của Chi

nhánh qua phương tiện :

Chương trình Quản lý công văn

Thông qua sự phổ biến của lãnh đạo Phòng

Qua đồng nghiệp

Tự tìm hiểu

Đề xuất cá nhân:

................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

PHỤ LỤC 3 PHIẾU KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

Dịch vụ thẻ Gửi tiết kiệm Vay tiêu dùng Thanh toán nội địa Thanh toán quốc tế Dịch vụ khác

Xin chào Anh/Chị. Xin phép và rất mong Anh/Chị bớt chút thời gian để tham gia đóng góp ý kiến một cách khách quan nhất. Thông tin mà Anh/Chị trao đổi sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích duy nhất là giúp ngân hàng có thể phục vụ Anh/Chị được tốt hơn trong tương lai. Thời gian trao đổi chỉ trong vài phút, rất mong Anh/Chị giúp đỡ. Cám ơn Anh/Chị rất nhiều! Anh/Chị đã sử dụng dịch vụ nào tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai? Đề nghị đánh dấu nhân vào lựa chọn của Anh/Chị.

Rất quan trọng Quan trọng Bình thường Không quan trọng Hoàn toàn không quan trọng

Phương tiện hữu hình (không gian giao dịch, trang thiết bị nơi giao dịch). Đề nghị Anh/Chị đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau trong khi Anh/Chị đánh giá về chất lượng dịch vụ của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Rất quan trọng Quan trọng Bình thường Không quan trọng Hoàn toàn không quan trọng

Sự tin cậy vào quy trình thực hiện các dịch vụ ngân hàng (thực hiện dịch vụ đúng quy trình và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên). Đề nghị Anh/Chị đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau trong khi Anh/Chị đánh giá về chất lượng dịch vụ của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Rất quan trọng

Sự đáp ứng nhu cầu khách hàng (sự mong muốn và sẵn sàng đáp ứng yêu cầu khách hàng). Đề nghị Anh/Chị đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau trong khi Anh/Chị đánh giá về chất lượng dịch vụ của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Quan trọng Bình thường Không quan trọng Hoàn toàn không quan trọng

Rất quan trọng Quan trọng Bình thường Không quan trọng Hoàn toàn không quan trọng

Sự an toàn khi sử dụng dịch vụ (sự tin tưởng vào dịch vụ, tin vào thái độ va sự chuyên nghiệp của nhân viên). Đề nghị Anh/Chị đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau trong khi Anh/Chị đánh giá về chất lượng dịch vụ của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

Rất quan trọng Quan trọng Bình thường Không quan trọng Hoàn toàn không quan trọng

Sự thấu hiểu và chăm sóc khách hàng (Sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng). Đề nghị Anh/Chị đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau trong khi Anh/Chị đánh giá về chất lượng dịch vụ của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai