Chiến lược kinh doanh Agribank Chi nhánh Khu công nghiệp Tân Thành

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------(cid:9)--------

TRẦN THÀNH LỄ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN KHU CÔNG NGHIỆP TÂN THÀNH TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -----------------

TRẦN THÀNH LỄ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN KHU CÔNG NGHIỆP TÂN THÀNH TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã đề tài : QTKDDK2-20

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI - NĂM 2013

LỜI CÁM ƠN

Trong suốt thời gian học tập vừa qua, em đã cố gắng tiếp thu tất cả những

kiến thức chung về kinh tế trong chƣơng trình đạo tạo Thạc sĩ kinh tế khóa học 2010-2012. Với những kiến thức đã đƣợc học và đƣợc truyền đạt từ thầy cô giảng

dạy một cách nhiệt tình giúp cho em có đƣợc khả năng nhìn nhận sâu hơn về các

hiện tƣợng kinh tế đang diễn ra và đặc biết giúp em có đƣợc khả năng nghiên cứu

khoa học độc lập. Em xin cám ơn tất cả thầy cô...

Trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp, em xin cám ơn thầy hƣớng dẫn trực tiếp - Tiến sĩ Nguyễn Văn Nghiến, nhờ đƣợc sự giúp đỡ tận tình, chỉ dẫn

chu đáo và luôn động viên của thầy đã giúp em hoàn thành tốt Luận văn nghiên cứu

khoa học “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển Nông thôn Khu công nghiệp Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu”.

Bên cạnh đó, còn đƣợc hỗ trợ của các bạn bè, đồng nghiệp, các cơ quan ban

ngành đã giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu thập thông tin số liệu giúp

cho việc phân tích đƣợc chuẩn xác và làm cho Luận văn đạt chất lƣợng hơn, đặc

biệt là Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn Khu công nghiệp Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Xin chân

chân thành cám ơn.

Mặc dù vậy, với kiến thức tiếp thu còn hạn chế nên việc thực hiện Luận văn

chắc chắn không tránh khỏi những điều thiếu sót, những mặt còn hạn chế. Em xin

đƣợc tiếp thu tất cả những ý kiến từ thầy cô, từ đó em sẽ nghiên cứu thêm nhằm

hoàn thiện hơn, có chất lƣợng sâu hơn./.

Tác giả

Trần Thành Lễ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp với đề tài “Xây dựng chiến lƣợc

kinh doanh tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Khu

công nghiệp Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” là công trình nghiên cứu thực sự

của cá nhân tác giả; đƣợc tích hợp giữa quá trình công tác tại Chi nhánh Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Khu công nghiệp Tân Thành, tỉnh Bà

Rịa – Vũng Tàu và quá trình học tập tại Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội; đƣợc

thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc, nghiên

cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn

Văn Nghiến, Giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý, Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà

Nội.

Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đánh giá, kiến

nghị đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, chƣa từng đƣợc công bố dƣới

bất cứ hình thức nào.

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên./.

Tác giả

Trần Thành Lễ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.

AGRIBANK AGRIBANK TỈNH : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam –

Chi nhánh tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

AGRIBANK KCN : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam –

Chi nhánh Khu công nghiệp Tân Thành - tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. BRVT : Bà Rịa – Vũng Tàu.

NHNN : Ngân hàng Nhà nƣớc.

NHTM : Ngân hàng thƣơng mại

KCN TCTD : Khu công nghiệp : Tổ chức tính dụng

NH : Ngân hàng

CNTT : Công nghệ thông tin

NSNN : Ngân sách nhà nƣớc

IPCAS : Phần mềm ứng dụng IPCAS

WTO : Tổ chức Thƣơng mại thế giới

VIETCOMBANK : Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng

ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu

MHB : Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long

SACOMBANK : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín

MB : Ngân hàng TMCP Quân Đội

SCB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn

VIB : Ngân hàng Quốc tế

MSB : Ngân hàng TMCP Hàng Hải

TECHCOMBANK : Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng SEABANK : Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

GP : Ngân hàng dầu khí

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các tính chất của quyết định chiến lƣợc và quyết định tác nghiệp

Bảng 1.2 Đánh giá độ hấp dẫn của ngành theo tiêu chí của Hill và Jones

Bảng 1.3 Các nguồn lực của doanh nghiệp

Bảng 2.1 Thị phần nguồn vốn toàn tỉnh BRVT

Bảng 2.2 Thị phần dƣ nợ cho vay toàn tỉnh BRVT

Bảng 2.3 Thị phần nguồn vốn và dƣ nợ tại huyện Tân Thành

Bảng 2.4 Danh sách sản phẩm, dịch vụ tiêu biểu

Bảng 2.5 Số liệu nguồn vốn huy động

Bảng 2.6 Số liệu dƣ nợ cho vay theo thời hạn vay

Bảng 2.7 Số liệu dƣ nợ cho vay theo thành phần kinh tế

Bảng 2.8 Thông tin thu nhập

Bảng 2.9 Thu nhập từ hoạt động tín dụng

Bảng 2.10 Chi phí trong hoạt động kinh doanh

Bảng 2.11 Chênh lệch thu chi trong hoạt động kinh doanh

Bảng 2.12 Tổng hợp các chỉ tiêu và kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.13 Tổng hợp hình hình tài chính

Bảng 2.14 Trình độ chuyên môn

DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Sơ đồ phân cấp chiến lƣợc Hình 1.1

05 nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc Hình 1.2

Sơ đồ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phƣơng pháp BCG Hình 1.3

Ma trận BCG Hình 1.4

Ma trận SWOT Hình 1.5

Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh Hình 1.6

Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh Hình 1.7

Sơ đồ tổ chức hoạt động Hình 2.1

Biểu đồ thị phần nguồn vốn và dƣ nợ tại huyện Tân Thành Hình 2.2

Biểu đồ nguồn vốn huy động Hình 2.3

Cơ cấu nguồn vốn tại thời điểm 31/8/2013 Hình 2.4

Biểu đồ dƣ nợ cho vay theo thời hạn vay Hình 2.5

Biểu đồ dƣ nợ cho vay theo thành phần kinh tế Hình 2.6

Biểu đồ thu nhập 1 Hình 2.7

Biểu đồ thu nhập 2 Hình 2.8

Biểu đồ thu nhập từ hoạt động tín dụng Hình 2.9

Hình 2.10 Biểu đồ tổng hợp lợi nhuận

Hình 2.11 Biểu đồ hệ số sử dụng vốn

Hình 2.12 Biểu đồ hệ số thu nợ

Hình 2.13 Biểu đồ vòng vay vốn tín dụng

Hình 2.14 Biểu đồ nợ quá hạn

Hình 2.15 Biểu đồ tỷ lệ nợ xấu

Hình 2.16 Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận ROS

Hình 2.17 Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận ROA

Hình 3.1 Ma trận SWOT tại Agribank KCN

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

MỤC LỤC MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1 2. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................... 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 2

4. Phƣơng pháp thu thập thông tin ....................................................................... 2

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ..................................................................................... 2

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƢỢC TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ...................... 3

1.1. Cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ............................... 3 1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ...................................................................... 3

1.1.2. Quản trị chiến lƣợc .............................................................................. 7

1.1.3. Mô hình hoạch định chiến lƣợc cơ bản ............................................... 9

1.1.4. Nội dung phân tích chiến lƣợc ............................................................. 15

1.2. Tổng quan ngân hàng thƣơng mại ............................................................ 23 1.2.1. Khái niệm NHTM................................................................................ 23

1.2.2. Chức năng NHTM ............................................................................... 24

1.2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của NHTM ............ 25 1.2.4. Thu nhập, chi phí, lợi nhuận của NHTM ............................................. 26

1.2.5. Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM ............................................................................................................ 28

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 33 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG CHIẾN LƢỢC ....... 34 2.1. Tổng quan Agribank chi nhánh tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu ....................... 34 2.2. Tổng quan Agribank chi nhánh KCN Tân Thành - BRVT .................... 35

2.2.1. Lịch sử hình thành ............................................................................... 35

2.2.2. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 36

2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ ....................................................................... 36

2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc ....................................... 37 2.3.1. Tuyên bố viễn cảnh .............................................................................. 37

2.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ........................................................... 38

2.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong ........................................................... 57

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 80

CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH KCN TÂN THÀNH - BRVT ............................. 81 3.1. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ............................................................... 81 3.1.1. Phân tích mô hình SWOT .................................................................... 81

3.2. Giải phát thực hiện chiến lƣợc ................................................................... 89 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cƣờng và đào tạo nguồn

nhân lực .......................................................................................................... 90

3.2.2. Giải pháp mở rộng mạng lƣới hoạt động ............................................. 91

3.2.3. Giải pháp quảng bá uy tín và thƣơng hiệu ........................................... 91

3.2.4. Giải pháp tăng cƣờng nguồn vốn ......................................................... 92

3.2.5. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ........................................... 92

3.2.6. Giải pháp chính sách khách hàng ........................................................ 93

3.2.7. Giải pháp chính sách tài chính ............................................................. 93

3.2.8. Giải pháp công nghệ ............................................................................ 94

3.2.9. Giải pháp riêng cho nghiệp vụ tín dụng ............................................... 94

3.3. Kiến nghị với cơ quan nhà nƣớc ................................................................ 96 3.3.1. Kiến nghị với cơ quan ban hành pháp luật .......................................... 96

3.3.2. Kiến nghị với NHNN tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu ................................... 97

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 98

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 99 1. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................... 99 2. Quá trình thực hiện ........................................................................................... 99 3. Kết quả đạt đƣợc ............................................................................................... 99 4. Hạn chế của Luận văn ...................................................................................... 100 5. Đề xuất .............................................................................................................. 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 101

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển và định hƣớng huyện Tân Thành sẽ trở thành thành

phố công nghiệp của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu vào năm 2015, là mục tiêu chiến lƣợc

của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo tinh thần Nghị quyết Đại

hội Đảng bộ Bà Rịa - Vũng Tàu lần thứ IV. Và đây cũng là vùng kinh tế trọng điểm của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với các khu công nghiệp đã, đang và sẽ hình thành bao

gồm các khu công nghiệp Mỹ Xuân A, Mỹ Xuân A2, Mỹ Xuân B1-CONAC, Mỹ

Xuân B1 – Tiến Hùng, Mỹ Xuân B1 – Đại Dƣơng, Phú Mỹ I, Phú Mỹ II và Phú Mỹ

III. Cùng với quá trình hình thành và phát triển các khu công nghiệp, hệ thống Cảng

cũng từng bƣớc hình thành và phát triển. Hiện có 26 Cảng nội bộ đƣợc thoả thuận

địa điểm, trong đó có 10 Cảng đã đƣa vào khai thác, sử dụng nhƣ Cảng Bà Rịa

Serece, Cảng nhà máy điện, Cảng xi măng Hollim, Cảng nhà máy thép, Cảng

INTER Flour...Đặc biệt, hệ thống Cảng Quốc tế nƣớc sâu Thị Vải - Cái Mép đã

đƣợc Chính phủ cho chủ trƣơng đầu tƣ đã và đang hình thành. Chính vì vậy, các

doanh nghiệp trong và ngoài các khu công nghiệp đƣợc hình thành tạo nên thị phần không nhỏ về các ngành dịch vụ phát triển, theo đó ngành dịch vụ tài chính ngân

hàng cũng đóng vai rất quan trọng trong việc phát triển của nền kinh tế nói chung và

nền kinh tế địa phƣơng nói riêng.

Cũng chính vì sự phát triển nhanh của nền kinh tế huyện Tân Thành, các tổ

chức tín dụng đã ồ ạt mở rộng mạng lƣới hoạt động và đặc biệt tập trung vào thị

phần huyện Tân Thành, điều này làm cho thị trƣờng tài chính tại huyện Tân Thành

càng thêm sôi động, thị phần đƣợc chia sẻ, cạnh tranh ngày càng gay gắt và việc

kinh doanh ngày càng khó khăn hơn.

Do một phần tác động chung của nền kinh tế, trong giai đoạn từ năm 2010

đến nay tình hình động kinh doanh tại Agribank Chi nhánh KCN Tân Thành –

BRVT gặp không ít khó khăn dẫn đến hiệu quả không cao, các chỉ số tài chính phát triển chƣa bền vững, các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng chƣa tốt và cũng nhƣ chƣa khai thác sâu thị trƣờng và đánh mất thị phần mà mình có lợi thế cạnh tranh,….

Chính vì những khó khăn trên, Agribank Chi nhánh KCN Tân Thành – BRVT cần phải tìm hiểu, nghiên cứu, xây dựng chiến lƣợc nhằm định hƣớng cho sự phát triển, tạo sự khác biệt, nâng cao nâng lực cạnh tranh, nâng cao vị thế Agribank

Chi nhánh KCN Tân Thành – BRVT mang đến hiệu quả trong hoạt động kinh

doanh một cách bền vững trong giai đoạn 2013-2018. Vì vậy, tác giả chọn đề tài

“Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Agribank Chi nhánh Khu công nghiệp Tân Thành – BRVT” nhằm phân tích đánh giá toàn diện tình hình hoạt động kinh doanh

tại Ngân hàng và định hƣớng phát triển trong thời gian tới.

2. Mục tiêu của đề tài

Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại Agribank Chi nhánh KCN Tân Thành, xác định điểm mạnh điểm yếu và phân tích các yếu tố bên ngoài xác định

thuận lợi khó khăn nhằm đƣa ra các giải pháp giúp tình hình hoạt động kinh doanh

tại đơn vị hiệu quả, ổn định, tăng trƣởng và phát triển bền vững.

Tạo ra sự khác biệt trong chiến lƣợc định vị khách hàng mục tiêu là doanh

nghiệp trong và ngoài các KCN tại huyện Tân Thành.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: “Chiến lƣợc kinh doanh tại Agribank Chi nhánh Khu

công nghiệp Tân Thành – Bà Rịa Vũng Tàu”.

Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh tại Agribank

Chi nhánh KCN Tân Thành – Bà Rịa Vũng Tàu, so sánh với các đối thủ cạnh tranh

là các NHTM trên địa bàn huyện Tân Thành – BRVT.

4. Phƣơng pháp thu thập thông tin

Sử dụng phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp thu thập thông tin số liệu từ tài

liệu tham khảo.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo. Luận văn bao gồm 03

chƣơng chính sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về Chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc và Tổng quan

về Ngân hàng Thƣơng mại.

Chƣơng 2: Phân tích các yếu tố môi trƣờng chiến lƣợc.

Chƣơng 3: Định hƣớng và các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc

1.1.1.1. Đặc tính của các quyết định chiến lƣợc

Khái niệm chiến lƣợc có từ thời xa xƣa đƣợc bắt nguồn từ thuật ngữ

“Strategos”, nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong quân đội. Trong lịch sử loài ngƣời,

rất nhiều các nhà lý luận quân sự đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên nhiều góc độ

khác nhau nhƣng luận điểm cơ bản của chiến lƣợc vẫn là “một bên đối phƣơng

có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể

dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả

năng của mình”.

Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lƣợc quân sự có

thể hiểu nhƣ là môi trƣờng trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong thế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp nhƣ quân sự. Họ cạnh

tranh với nhau trong một môi trƣờng ngành hƣớng đến một phân đoạn thị trƣờng

mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng. Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ

quyết định đối thủ nào “thắng”, đối thủ nào “thua”. Kết cục cạnh tranh thể hiện

bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trƣờng, mà khách hàng chính là ngƣời ghi

nhận thành công của mỗi đối thủ. Dƣờng nhƣ trong tâm trí khách hàng, ngƣời

“thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thoả mãn nhu cầu của họ.

Trên phƣơng diện cạnh tranh, chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo ra sự

khác biệt để mô tả các khả năng khác biệt tạo ra ƣu thế nhất định. Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh. Trong một ngành kinh doanh, có rất nhiều khách hàng với những nhu cầu khác nhau, các doanh nghiệp có thể có nhiều trận địa khác nhau để lựa chọn.

Cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục kẻ

thắng ngƣời thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các

sức mạnh và kỹ năng của mình nhƣ những mầm mống cạnh tranh. Giá trị của các

năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trƣờng. Do các khả năng này mà chiến lƣợc

cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết định khác

nhau. Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn

chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vƣợt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức mạnh đến các lĩnh vực mới.

1.1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc

Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều

điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Chandler, là một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý thuyết quản trị chiến lƣợc, đã đƣa ra định

nghĩa về chiến lƣợc vào năm 1962 nhƣ là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ

sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.

Đến năm 1980, khi quản trị học đã trở nên chín muồi, Quinn đã đƣa ra định

nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các

mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố

kết một cách chặt chẽ”.

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi

trƣờng có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣớc là định hƣớng và phạm vi

của một tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi

trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa nãm mong đợi của các bên

hữu quan”.

Trong định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các

khía cạnh của quản trị chiến lƣợc nhƣ sau:

+ Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã đƣợc dự định một cách nhất

quán.

+ Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định.

+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó. + Quan niệm (Perspective): cách thực để nhận thức sâu sắc thế giới. + Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.

1.1.1.3. Phân biệt khái niệm chiến lƣợc với một số khái niệm khác

1.1.1.3.1. Quyết định chiến lƣợc và quyết định tác nghiệp

Quản lý chiến lƣợc và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu

của doanh nghiệp.

Tuy nhiên chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số

các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hƣởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trƣờng, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lƣợng, kết quả,

thất bại, rủi ro, ngƣời ra quyết định và tính chất lặp lại.

Bảng 1.1 Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Quyết định chiến lƣợc Quyết định tác nghiệp Tính chất

Toàn bộ Ảnh hƣởng Cục bộ

Dài hạn Thời gian Ngắn hạn

Khả năng chuyển hồi Thấp Cao

Biến đổi Môi trƣờng Xác định

Nhiều, mờ, tổng quát Ít, rõ ràng Mục tiêu

Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác Thông tin

Yếu Tính chặt chẽ Cao

Định tính Mô hình Thuật toán

Sáng tạo Bản chất Khai thác

Ít Số lƣợng Nhiều

Lâu dài Kết quả Có thể điều chỉnh

Thất bại Nặng nề, có thể bị chết Có thể khắc phục

Lớn Rủi ro Hạn chế

Khả năng của ngƣời ra Khái quát vấn đề Phân tích tỷ mỷ toàn

quyết định diện

Một lần, không lặp lại Lặp lại

Tính chất lặp lại

1.1.1.3.2. Chiến lƣợc (Strategy) và chính sách (Policy)

Chiến lƣợc là đƣờng hƣớng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến

lƣợc là mục đích thì chính sách là những phƣơng tiện để đạt đƣợc mục đích đó.

Chính sách là phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc, đó là

những cách thức, nguyên tắc, quy định, hƣớng dẫn hoạt động của các bộ phận

trong doanh nghiệp, phƣơng thức đƣờng lối hƣớng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dƣới các văn bản hƣớng dẫn, quy tắc, thủ tục,... Nhƣ vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lƣợc rộng hơn chính sách vì

chiến lƣợc xác định một hƣớng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy nhiên đây là sự

khác biệt có tính chất tƣơng đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lƣợc phải dựa vào các chính sách của Nhà nƣớc.

1.1.1.3.3. Chiến lƣợc và kế hoạch, chƣơng trình, dự án

Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lƣợc, kế hoạch, chƣơng trình, dự

án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá doanh nghiệp tuy nhiên giữa chúng

khác nhau về mức độ, thể hiện trong hình sau:

Hình 1.1: Sơ đồ phân cấp chiến lược

Kế hoạch dài hạn

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch ngắn hạn

Chuẩn đoán chiến lƣợc

Chiến lƣợc kinh doanh

Dự án

Kế hoạch theo mục tiêu

Chƣơng trình

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

Nhƣ vậy giữa chúng có sự khác nhau:

+ Về cấp độ. + Về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lƣợc nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lƣợc theo từng cấp độ, thời gian thích hợp.

+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lƣợc thể hiện bằng các định

hƣớng, các chính sách, các kế hoạch; còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ

thể. Kế hoạch chỉ là một phần của chiến lƣợc.

1.1.2. Quản trị chiến lƣợc

1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lƣợc là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác

định hiệu xuất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lƣợc bao gồm các hành

động liên tục: soát xét môi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm soát chiến lƣợc. Do đó, nghiên

cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi, đánh giá các cơ hội và đe dọa bên

ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.

1.1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lƣợc bao gồm 05 nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau nhƣ sau:

+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lƣợc mô tả hình ảnh tƣơng lai của công ty,

nêu rõ công ty muốn định hƣớng đến đâu, trở thành một công ty nhƣ thế nào?

Chính điều này cung cấp định hƣớng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty

muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.

+ Thiết lập các mục tiêu là chuyển hóa viễn cảnh chiến lƣợc thành kết

quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt đƣợc.

+ Xây dựng chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu mong muốn.

+ Thực thi và điều hành các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn một cách có

hiệu lực và hiệu quả.

+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định

hƣớng dài hạn, các mục tiêu, chiến lƣợc hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm,

các điều kiện thay đổi, các ý tƣởng và các cơ hội mới.

Hình 1.2: 05 nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Thực thi và điều hành các chiến lƣơc đã chọn Đánh giá thực hiện theo dõi sửa chữa điều chỉnh Thiết lập mục tiêu Xây dựng các chiến lƣợc để đạt mục tiêu Phát triển viễn cảnh chiến lƣợc và sứ mệnh

Sửa chữa

Nếu cần

Khôi phục 1,2,3,4

Cải thiện/ Thay đổi

Nếu cần

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

1.1.2.3. Lợi ích của quản trị chiến lƣợc

Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lƣợc, tổ chức sẽ đạt

hiệu suất tốt hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này. Có thể tóm lại 3

điểm cơ bản nhất đó là:

+ Làm rõ ràng viễn cảnh chiến lƣợc cho công ty.

+ Tập trung chính xác hơn và những điều có ý nghĩa quan trọng của

chiến lƣợc.

+ Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng.

Tuy nhiên, để đạt đƣợc hiệu quả, quản trị chiến lƣợc luôn cần một quá trình

chính thức, và nó có thể bắt đầu với các câu hỏi:

+ Tổ chức đang ở đâu?

+ Nếu không có gì thay đổi, tổ chức sẽ đi đến đâu trong 1 năm, 2 năm, 5

năm hay 10 năm nữa? Các câu trả lời có thể chấp nhận đƣợc hay không?

+ Nếu các câu trả lời là không thể chấp nhận? Cần phải thực hiện các hành

động quản trị thế nào? Những rủi ro và cân nhắc nào cần phải quan tâm?

1.1.3. Mô hình hoạch định chiến lƣợc cơ bản

1.1.3.1. Phƣơng pháp Boston Consullting Grop (Phƣơng pháp BCG)

Mục tiêu chính của phƣơng pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tƣ ở lĩnh vực kinh

doanh khác nhau trong cầu trúc kinh doanh của công ty. Phƣơng pháp gồm 3

bƣớc:

Bước 1: Xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU – Strategic Business Unit), đánh giá triển vọng tƣơng lai của chúng. Sau khi đã xác định đƣợc

các SBU, cần đánh giá theo hai tiêu chuẩn:

+ Thị phần tƣơng đối: đƣợc xác định bằng cách so sánh với vị thế của đối

thủ cạnh tranh mạnh nhất.

+ Tốc độ tăng trƣởng của ngành: BCG cho rằng ngành tăng trƣởng cao

sẽ tạo ra môi trƣờng cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng hơn so với các

ngành tăng trƣởng thấp.

Bước 2: Phân loại SBU

Việc phân loại SBU đƣợc thực hiện thông qua sơ đồ bên dƣới với chiều

ngang thể hiện thị phần tƣơng đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trƣởng

ngành. Mỗi SBU đƣợc tƣợng trƣng bởi 1 hình tròn, với tâm là vị trí của SBU đƣợc

xác định bởi thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng ngành. Kích thƣớc của hình

tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt đƣợc trong tổng doanh thu của công ty.

Tùy theo vị trí, các SBU sẽ đƣợc chia thành 4 loại khác nhau: SBU-

ngôi sao; SBU – dấu chấm hỏi; SBU – con bò sữa hoặc SBU – con chó.

Những tên này phần nào thể hiện vị thế cạnh tranh và triển vọng của SBU.

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc cho từng loại SBU

Phƣơng pháp phân tích BCG nhằm xem xét những cách thức sử dụng nguồn lực tài chính một cách tốt nhất, tối đa hóa mức độ tăng trƣởng và lợi nhuận của

công ty.

Hình 1.3: Sơ đồ về tổ hợp kinh doanh dựa trên phương pháp BCG

Dấu chấm hỏi Cải tiến đáng kể thị phần tƣơng đối và sau đó theo chiến lƣợc ngôi sao. Hoặc theo chiến lƣợc con chó. Ngôi sao Bảo vệ hoặc tăng thị phần tƣơng đối. Đầu tƣ các nguồn lực và tiếp thị. Chịu dòng tiền tự do âm.

Số dƣ từng loại nguồn vốnTăng trƣởng thị phần thực tế

Thị phần tƣơng đối

Con chó Giảm thiểu đầu tƣ. Tiếp tục duy trì nếu dòng tiền tự do dƣơng. Bán hoặc thanh lý hoạt động nều dòng tiền tự do có xu hƣớng âm. Con bò sữa Bảo vệ thị phần tƣơng đối. Đầu tƣ có tính phòng thủ vào nguồn lực và tiếp thị. Tập trung tối đa hóa dòng tiền tự do.

Phƣơng pháp BCG tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tƣ ở các

SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài

chính nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, phƣơng pháp

này quá đơn giản, đánh giá về tiềm năng và triển vọng của các SBU chỉ dựa trên

thị phần và sự tăng trƣởng ngành là chƣa đủ, trong một số trƣờng hợp có thể

dẫn đến sai lầm. Tóm lại, BCG có thể đánh giá chƣa đầy đủ dẫn đến xếp loại

không đúng về các SBU.

1.1.3.2. Phƣơng pháp McKinsey

Phƣơng pháp McKinsey cũng chia công ty thành các SBU rồi đánh giá

chúng theo hai căn cứ: độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của

SBU.

1.1.3.2.1. Đánh giá các SBU:

Độ hấp dẫn của ngành: Quy trình đánh giá gồm 4 bƣớc:

Bước 1: Xác định các tiêu chí thể hiện độ hấp dẫn của ngành nhƣ: Quy mô, sự tăng

trƣởng, lợi nhuận… Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của công ty về tầm

quan trọng của nó. Tổng các trọng số bằng 1. Bước 3: Đánh giá độ hấp dẫn của ngành đã đƣợc định ra tại bƣớc 1. Thông thƣờng sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 với sự hấp dẫn tăng dần. Bước 4: Tính tổng điểm theo trọng số của tất cả các tiêu chí. Đây chính là chỉ số thể hiện mức độ hấp dẫn của ngành.

Bảng 1.2: Đánh giá độ hấp dẫn của ngành theo tiêu chí của Hill và Jones

Yếu tố thể hiện độ hấp dẫn ngành Trọng số Điểm Điểm trọng số

Quy mô ngành 0,10 3 0,30

Tốc độ tăng trƣởng 0,30 5 1,50

Mức lợi nhuận của ngành 0,20 4 0,80

Yêu cầu về vốn 0,05 5 0,25

Tính ổn định của công nghệ Cƣờng độ cạnh tranh 0,10 0,20 5 3 0,50 0,60

2 0,10 4,05 0,05 1,00

Tính độc lập chu kỳ Tổng cộng 1- Hoàn toàn không hấp dẫn; 5- Rất hấp dẫn

Nguồn: Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

Thế mạnh cạnh tranh của các SBU: Tƣơng tự nhƣ đánh giá độ hấp dẫn của

ngành, quy trình đánh giá thế mạnh cạnh tranh của SBU cũng bao gồm 4 bƣớc:

Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá

Bước 2: Xác định các trọng số cho mỗi yếu tố tùy tho tầm quan trọng của nó

trong việc tạo ra thế mạnh cạnh tranh.

Bước 3: Đánh giá vị thế cạnh tranh của từng SBU thông qua việc cho

điểm các tiêu chí, sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn.

Bước 4: Xác định thế mạnh cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu

chí với trọng số của chúng và cộng tích lại.

1.1.3.2.2. Phân loại các SBU

Hình 1.4: Ma trận BCG

Ba ô vuông nằm ở góc trên phải là “đầu tƣ và tăng trƣởng”. Với tốc độ hấp

dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh cao chứng minh trong việc đầu tƣ và mở rộng

hoạt động là đúng.

Ba ô vuông nằm ở góc dƣới bên trái có độ hấp dẫn ngành trung bình

hoặc thấp và thế mạnh cạnh tranh trung bình hoặc thấp. Chiến lƣợc phù hợp SBU ở

vị trí này là chiến lƣợc thu hoạch. Khi dòng tiền dƣơng không còn triển vọng

thì có thể bán hoặc thanh lý các hoạt động này. Nhóm này là nhóm “Thu hoạch hoặc loại bỏ”.

Ô dƣới cùng bên phải thể hiện dấu hiệu “Con bò sữa” trong ma trận, chiến

lƣợc phù hợp cho các hoạt động kinh doanh ở ô này là duy trì và tạo ra các dòng

tiền tự do.

Hai ô vuông còn lại là ô “lựa chọn”. Đối với các hoạt động nằm trong các

ô này, không có phƣơng án nào có thể lựa chọn. Cần phân tích chi tiết để xác định

các phƣơng án đầu tƣ cho thích hợp.

1.1.3.3. Phƣơng pháp phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt

và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.

SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân

tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một

đề án kinh doanh.

Hình 1.5: Ma trận SWOT

SWOT

Cơ hội (0) - O1 - O2 ...

Đe dọa (T) - T1 - T2 …

Chiến lƣợc tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh (S/O) Chiến lƣợc sử dụng điểm mạnh để vƣợt qua đe doạ (S/T)

Điểm mạnh (S) - S1 - S2 ...

Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe doạ (W/T) Chiến luợc tận dụng cơ hội để khác phục điểm yếu (O/W)

Điểm yếu (W) - W1 - W2 ...

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu đƣợc sắp

xếp theo định dạng SWOT dƣới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đƣa ra quyết định, có thể đƣợc sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các

mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói

quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT đƣợc trình bày dƣới dạng một

ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats nhƣ hình vẽ trên.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, ngƣời

ta thƣờng tự đặt các câu hỏi sau:

+ Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình

là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phƣơng diện bản thân và của ngƣời khác. Cần

thực tế chứ không khiêm tốn. Các ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh

với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung

cấp các sản phẩm chất lƣợng cao thì một quy trình sản xuất với chất lƣợng nhƣ

vậy không phải là ƣu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trƣờng.

+ Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.

Ngƣời khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối

thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực

tế và đối mặt với sự thật.

+ Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc

tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên

quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng

thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.

+ Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì

về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các

phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành

triển vọng.

Phân tích mô hình SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses)

và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin

theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: + Văn hóa công ty.

+ Hình ảnh công ty.

+ Cơ cấu tổ chức. + Nhân lực chủ chốt.

+ Khả năng sử dụng các nguồn lực.

+ Kinh nghiệm đã có.

+ Hiệu quả hoạt động.

+ Năng lực hoạt động.

+ Danh tiếng thƣơng hiệu.

+ Thị phần.

+ Nguồn tài chính.

+ Hợp đồng chính yếu.

+ Bản quyền và bí mật thƣơng mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: + Khách hàng.

+ Đối thủ cạnh tranh.

+ Xu hƣớng thị trƣờng.

+ Nhà cung cấp. + Đối tác.

+ Thay đổi xã hội. + Công nghệ mới. + Môi truờng kinh tế. + Môi trƣờng chính trị và pháp luật.

Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trƣờng để bành trƣớng và phát triển đa dạng hóa.

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua

các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng.

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn

chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.

- Chất lƣợng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lƣợng thông tin thu thập đƣợc. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

chiến lƣợc, tƣ vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với

xu hƣớng giản lƣợc. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm

lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

1.1.4. Nội dung phân tích chiến lƣợc

Trên cơ sở sử dụng phƣơng pháp phân tích SWOT, quá trình xây dựng

chiến lƣợc đƣợc chia thành 4 bƣớc chính sau:

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.

(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa.

(3) Phân tích bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của tổ

chức.

(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và

năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ

môi trường bên ngoài.

1.1.4.1. Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh

Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây

dựng các chiến lƣợc.

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong

phạm vi trung và dài hạn.

1.1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài:

Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ đến từ môi trƣờng bên ngoài của tổ chức. Có 2 loại môi trƣờng có tác động đến doanh nghiệp đó là môi trƣờng Vĩ mô và môi trƣờng ngành.

1.1.4.2.1. Môi trƣờng vĩ mô:

Trên thực tế, các ngành và các doanh nghiệp ở trong một môi trƣờng vĩ mô

rộng lớn, bao gồm 6 phân đoạn sau:

a. Môi trƣờng kinh tế:

Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế mà

trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một

công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Có 4 nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kinh tế:

(1) Tăng trưởng kinh tế: Sự tăng trƣởng sẽ dẫn đến sự bùng nổ về chi tiêu của

khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn về sức ép cạnh

tranh trong một ngành. Điều này đem đến cho các công ty cơ hội hoạt động và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu

của ngƣời tiêu dùng và thƣờng gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành

bão hòa.

(2) Mức lãi suất: có tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là một

nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mƣợn để tài trợ cho hoạt động mua

sắm của họ.

(3) Tỷ giá hối đoán: xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch

chuyển của tỷ giá hối đoán có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công

ty trong thị trƣờng toàn cầu.

(4) Lạm phát: làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nên kinh tế tăng

trƣởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoán không ổn định. Đặc

tính then chốt của lạm phát là gây ra khó khăn cho các dự kiến tƣơng lai.

b. Môi trƣờng công nghệ: Trong môi trƣờng hiện nay, việc thay đổi công nghệ sẽ tác động lên nhiều bộ

phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Một trong những tác động quan trọng nhất của thay đổi

công nghệ đó là tác động lên chiều cao của rào cản nhập ngành và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

c. Môi trƣờng văn hóa xã hội: Môi trƣờng văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa bởi 2 yếu tố này tạo nên nền tảng của xã hội nên nó thƣờng dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị, luật pháp, kinh tế và nhân khẩu.

d. Môi trƣờng nhân khẩu học: Nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bổ địa lý, cộng đồng các

dân tộc và phân phối thu nhập. Môi trƣờng này cần đƣợc phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì tác động tiềm ẩn cả nó còn vƣợt ra cả ngoài biên giới quốc gia và

cũng vì nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.

e. Môi trƣờng chính trị - luật pháp: Các nhận tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng. Điều chủ yếu trong môi trƣờng này là cách thức mà

các doanh nghiệp có thể gây ảnh hƣởng đến chính phủ và cách thức chính phủ có

thể gây ảnh hƣởng đến họ.

f. Môi trƣờng toàn cầu: Bao gồm các thị trƣờng toàn cầu có liên quan, các thị trƣờng hiện tại đang thay

đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ

bản trên các thị trƣờng toàn cầu.

Tùy vào tính chất của các ngành khác nhau mà ta có thể lựa chọn để phân tích

toàn bộ hoặc một phần các phân đoạn trên.

1.1.4.2.2. Môi trƣờng ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ

có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh, các công ty trong ngành

có ảnh hƣởng lẫn nhau. Trong một ngành có những chiến lƣợc đa dạng mà các công ty theo đuổi để đạt đƣợc mức thu nhập cao hơn trung bình ngành. Hình 1.6: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH NHẬP NGÀNH TIỀM TÀNG

SỨC MẠNH THƢƠNG LƢỢNG NCC SỨC MẠNH THƢƠNG LƢỢNG KH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

ĐE DỌA SẢN PHẨM THAY THẾ

Michael E.Porter, giáo sƣ trƣờng Harvard, đã đề ra khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà một doanh nghiệp đƣơng đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter đƣa ra gọi là mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh. Theo Porter có 5 lực lƣợng định hƣớng cạnh tranh trong phạm vi ngành đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành. (3) Sức mạnh thương lượng của người mua. (4) Sức mạnh thương lượng của người bán. (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có đƣợc lợi nhuận cao hơn. Một lƣc lƣợng cạnh tranh mạnh có thể xem nhƣ một sự đe dọa bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của 5 lực lƣợng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi. 1.1.4.3. Phân tích bên trong: 1.1.4.3.1. Một số yếu tố quan trọng khi phân tích bên trong: a. Phân tích chiến lƣợc hiện tại:

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lƣợc hiện tại tốt đến đâu, các nhà

quản trị phải bắt đầu từ chiến lƣợc mà công ty đang theo đuổi. b. Lợi thế cạnh tranh:

Một công ty đƣợc xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.

Có 4 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: Hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến

và đáp ứng khách hàng.

Hình 1.7: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

CHẤT LƢỢNG VƢỢT TRỘI

ĐÁP ỨNG KH VƢỢT TRỘI HIỆU QUẢ VƢỢT TRỘI

LỢI THẾ CẠNH TRANH CHI PHÍ THẤP, SỰ KHÁC BIỆT

CẢI TIẾN VƢỢT TRỘI

c. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững:

Một năng lực cốt lỗi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt đƣợc sự

vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vƣợt trội và đạt đƣợc ƣu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo

ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt đƣợc chi phí thấp hơn so với

đối thủ.

Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ 2 nguồn đó là:

(1) Các nguồn lực: Bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật

chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu

hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy đƣợc và định lƣợng

đƣợc bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.

Bảng 1.3: Các nguồn lực của doanh nghiệp

Các nguồn tài chính

h n

ì

h

Các nguồn tổ chức

u ữ h

c ự

l

Các nguồn vật chất - Khả năng vay nợ - Khả năng tự trả nợ - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức - Tính phức tạp và phân bố các nhà xƣởng, máy móc thiết bị. - Tiếp cận các nguồn nguyên liệu.

n ồ u g N

Các nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật nhƣ bản quyền, nhãn hiệu thƣơng mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh.

Nhân sự

h n

ì

Các nguồn sáng kiến

h ô v

- Kiến thức - Tin cậy - Các khả năng quản trị - Thói quen tổ chức - Các ý tƣởng - Khả năng khoa học - Khả năng cải tiến

c ự

l

n ồ u g N

Các nguồn danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng - Nhãn hiệu - Các nhận thức về độ bền, chất lƣợng, độ tin cậy của sản phẩm - Danh tiếng với nhà cung cấp về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tƣơng tác và mối liên hệ cùng có lợi

(2) Khả năng tiềm tàng: là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã đƣợc

tích hợp một cách có mục đích để đạt đƣợc một trạng thái mục tiêu mong muốn.

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn

lực độc đáo và đáng giá những nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các

nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự

khác biệt. Điều đó cũng quan trọng để nhận thức rằng một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác

biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.

Nhƣ vậy, năng lực cốt lõi của công ty là các nguồn lực và khả năng của

công ty sử dụng nhƣ nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng của nó. Năng lực cốt lõi phát

sinh theo thời gian thông qua quá trình tích lũy một các có tổ chức về cách thức

khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau.

Tuy nhiên, không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều

là các tài sản có tính chiến lƣợc. Các tài sản có tính chiến lƣợc phải có giá trị cạnh

tranh và có tiềm năng sử dụng nhƣ một nguồn lợi thế cạnh tranh. Thậm chí có

thể có các các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lƣợc

bởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu trong so sánh với đối thủ. Do đó, có

thể có một số nguồn lực và khả năng không đƣợc phát triển thành năng lực cốt lõi.

d. Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị:

Chuỗi giá trị chỉ ý tƣởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển

hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khác hàng. Quá trình chuyển hóa

các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.

Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm.

Hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo ra và giao sản phẩm cũng nhƣ các hoạt động marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. Trong

chuỗi giá trị, các hoạt động chính chia làm bốn hoạt động sau: R&D, sản xuất, marketing và dịch vụ.

Các hoạt động hỗ trợ cung cấp đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy

ra.

Chức năng logistics làm dịch chuyển vật chất qua toàn bộ chuỗi giá trị từ thu mua đến sản xuất và phân phối. Hiệu quả gắn với hoạt động của nó có thể hạ thấp đáng kể chi phí do đó tạo ra nhiều giá trị hơn.

1.1.4.3.2. Khuôn khổ của phân tích bên trong

Chia nội dung phân tích bên trong thành 3 phần chính bao gồm: Phân tích

lợi thế cạnh tranh bền vững, phân tích chiến lƣợc và phân tích hiệu suất tài chính.

a. Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững

Có 2 cách thức chủ yếu để phân tích bên trong đó là phân tích nguồn lực

và phân tích chuỗi giá trị.

(1) Phân tích nguồn lực

Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài

sản sẵn có. Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính (ngân quỹ, vốn,

năng lực vay vốn); các tài sản vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xƣởng – cả về chất lƣợng và số lƣợng); nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của

lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng: nhãn hiệu, danh

hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lƣợc, các giá trị và văn hóa của công

ty); các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng

dài hạn.

(2) Phân tích chuỗi giá trị

Lợi ích lớn nhất của chuỗi giá trị là nó cho phép phân rã để phân tích các

cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ và làm thế nào để làm tốt.

Sử dụng công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị đƣợc sinh ra từ dâu và

bản chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Có thể sử dụng bốn bƣớc để phân tích chuỗi giá trị:

+ Nhận diện các yếu tố liên quan của chuỗi giá trị bằng việc sử dụng một

sơ đồ chuỗi hàng hóa bên trong.

+ Mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động. + Nhận diện các thức giá tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý

thuyết và phân loại các ảnh hƣởng đến chi phí hay đến sự khác biệt.

+ Định chuẩn với cách thức thực hiện tốt nhất họat động này.

(3) Phân tích quản trị mối liên hệ

Phân tích quản trị mối liên hệ nhận mạnh vào việc nhận thức về cách thức tƣơng tác và quản trị các lực lƣợng cạnh tranh và hợp tác bên ngoài. Phân tích giá trị thông thƣờng có thể không bộc lộ hoàn toàn tầm quan trọng mối

liên hệ, cũng nhƣ các lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp giành đƣợc bằng khả

năng quản trị của nó.

Các phân tích ngành cũng đánh giá các nhân tố bên ngoài nhƣng ở mức

ngành. Phân tích quản trị mối liên hệ đƣợc nhìn nhận trên góc độ doanh nghiệp. Nó cũng xem xét một lần nữa các lực lƣợng bên ngoài nhƣng nhấn mạnh

vào mạng giá trị. Phân tích này tập trung vào khả năng của doanh nghiệp

trong việc làm giảm các lực lƣợng tiêu cực hay tăng cƣờng các lực lƣợng tích cực.

(4) Phân tích tính bền vững và các tài sản chiến lược

Khi xác định đƣợc các nguồn tạo lợi thế cạnh tranh, bƣớc tiếp theo cần xác

định tàm quan trọng chiến lƣợc thực sự của nó. Bất kỳ các tác nhân bên ngoài nào

đƣợc nhân diện trong phân tích các mỗi liên hệ đều có thể cạnh tranh với

doanh nghiệp vì lợi ích của họ. Phân tích bền vững trả lời câu hỏi các lợi thế của doanh nghiệp có bị các đối thủ làm xói mòn hay không hoặc có bị chiếm đoạt hay

không?

b. Phân tích chiến lƣợc

Tất cả các doanh nghiệp đều có chiến lƣợc, thậm chí cả trƣờng hợp họ

không tuyên bố rõ ràng chiến lƣợc đó. Nhiệm vụ của nhà phân tích cần mô tả chiến

lƣợc hiện tại của đơn vị kinh doanh và doanh nghiệp. Một số chiến lƣợc cần tập

trung nghiên cứu nhƣ:

+ Chiến lƣợc công ty.

+ Chiến lƣợc sản phẩm – khách hàng.

+ Chiến lƣợc cạnh tranh.

+ Chiến lƣợc chức năng.

Sau khi nghiên cức các chiến lƣợc, chúng ta cần xem xét mức độ phù hợp

giữa các cấp độ chiến lƣợc. Các chiến lƣợc khác nhau có liên hệ logic rõ ràng, có

tác động cộng hƣởng không? Có đảm bảo tính nhất quán về logic chiến lƣợc

gắng với năng lực cốt lõi và tài sản chiến lƣợc không?

c. Phân tích hiệu suất tài chính

Mục đích cơ bản là đánh giá hiệu suất tài chính của doanh nghiệp. Tất nhiên, hiệu suất tài chính không phải là mục tiêu duy nhất của doanh nghiệp, song cũng phải thừa nhận rằng doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu dài nếu tối thiểu nó không tạo ra lợi nhuận.

Phân tích các thông số tài chính chuẩn mức hiện tại và theo thời gian. Phân tích thông số hƣớng đến bốn loại chính: Khả năng sinh lợi, khả năng thanh toán, đòn bẩy tài chính và các thông số hoạt động. Trong quá trình phân tích nên

có sự định chuẩn hiệu suất tài chính với các đối thủ. Việc đo lƣờng khả năng của

doanh nghiệp đáp ứng cho các hoạt động tài trợ tƣơng lai cũng rất cần thiết (khả

năng vay nợ, khả năng tìm kiếm nguồn vốn bên ngoài).

1.1.4.4. Lựa chọn chiến lƣợc

Sau khi có đƣợc những phân tích cụ thể, ta tiến hành xác định các

phƣơng án chiến lƣợc ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đã xác

định của công ty. Sử dụng phân tích SWOT để nhận diễn các chiến lƣợc mà nó định hƣớng, tạo sự phù hợp hay tƣơng xứng giữa các nguồn lực và khả năng của

công ty với nhu cầu của môi trƣờng trong đó công ty đang hoạt động. Theo

các trƣờng phái hiện tại của quản trị chiến lƣợc, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa

vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lựa chọn, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển

các lựa chọn chiến lƣợc.

Tổ chức phải đánh giá nhiều phƣơng án tƣơng ứng với các khả năng có thể

đạt đƣợc mục tiêu chính. Các phƣơng án chiến lƣợc đƣợc tạo ra có thể bao gồm ở

cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lƣợc toàn cầu

cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi

trƣờng cạnh tranh toàn cầu nhƣ là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.

1.2. Tổng quan ngân hàng thƣơng mại

NHTM đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn liền với sự

phát triển của kinh tế hàng hoá. Sự phát triển hệ thống NHTM đã có tác động rất

lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá, ngƣợc lại kinh

tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị trƣờng thì

NHTM cũng ngày càng đƣợc hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính

không thể thiếu đƣợc.

1.2.1. Khái niệm NHTM

NHTM là tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thƣờng xuyên là nhận tiền ký gửi từ khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phƣơng tiện thanh toán.

NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trƣng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung

ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác

nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội.

1.2.2. Chức năng NHTM

1.2.2.1. Chức năng trung gian tín dụng

Chức năng trung gian tín dụng đƣợc xem là chức năng quan trọng nhất của

NHTM. Khi thực hiện chức năng trung gian tín dụng, NHTM đóng vai trò là cầu

nối giữa ngƣời thừa vốn và ngƣời có nhu cầu về vốn. Với chức năng này, NHTM vừa đóng vai trò là ngƣời đi vay, vừa đóng vai trò là ngƣời cho vay và hƣởng lợi

nhuận là khoản chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phần

tạo lợi ích cho tất cả các bên tham gia: ngƣời gửi tiền và ngƣời đi vay...

1.2.2.2. Chức năng thanh toán

Ở đây NHTM đóng vai trò là thủ quỹ cho các doanh nghiệp và cá nhân, thực

hiện các thanh toán theo yêu cầu của khách hàng nhƣ trích tiền từ tài khoản tiền gửi

của họ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của

khách hàng tiền thu bán hàng và các khoản thu khác theo lệnh của họ.

Các NHTM cung cấp cho khách hàng nhiều phƣơng tiện thanh toán tiện lợi

nhƣ séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thẻ rút tiền, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng… Tùy

theo nhu cầu, khách hàng có thể chọn cho mình phƣơng thức thanh toán phù hợp.

Nhờ đó mà các chủ thể kinh tế không phải giữ tiền trong túi, mang theo tiền để gặp

chủ nợ, gặp ngƣời phải thanh toán dù ở gần hay xa mà họ có thể sử dụng một

phƣơng thức nào đó để thực hiện các khoản thanh toán. Do vậy các chủ thể kinh tế

sẽ tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí, thời gian, lại đảm bảo thanh toán an toàn. Chức

năng này vô hình chung đã thúc đẩy lƣu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ thanh

toán, tốc độ lƣu chuyển vốn, từ đó góp phần phát triển kinh tế.

1.2.2.3. Chức năng tạo tiền

Tạo tiền là một chức năng quan trọng, phản ánh rõ bản chất của ngân NHTM. Với mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận nhƣ là một yêu cầu chính cho sự tồn tại và phát triển của mình, các NHTM với nghiệp vụ kinh doanh mang tính đặc thù của mình đã vô hình chung thực hiện chức năng tạo tiền cho nền kinh tế.

Chức năng tạo tiền đƣợc thực thi trên cơ sở hai chức năng khác của NHTM

là chức năng tín dụng và chức năng thanh toán. Thông qua chức năng trung gian tín

dụng, ngân hàng sử dụng số vốn huy động đƣợc để cho vay, số tiền cho vay ra lại

đƣợc khách hàng sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ trong khi số dƣ trên

tài khoản tiền gửi thanh toán của khách hàng vẫn đƣợc coi là một bộ phận của tiền giao dịch, đƣợc họ sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ… Với chức năng

này, hệ thống NHTM đã làm tăng tổng phƣơng tiện thanh toán trong nền kinh tế,

đáp ứng nhu cầu thanh toán, chi trả của xã hội. NHTM tạo tiền phụ thuộc vào tỉ lệ

dự trữ bắt buộc của ngân hàng trung ƣơng đã áp dụng đối với NHTM. Do vậy ngân hàng trung ƣơng có thể tăng tỉ lệ này khi lƣợng cung tiền vào nền kinh tế lớn.

1.2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của NHTM

1.2.3.1. Sự gia tăng nhanh chóng trong danh mục sản phẩm dịch vụ

Ngày nay, các ngân hàng đang mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ tài chính mà họ cung cấp cho khách hàng. Quá trình mở rộng danh mục sản phẩm dịch

vụ đã tăng tốc trong những năm gần đây dƣới áp lực cạnh tranh gia tăng từ các tổ

chức tài chính khác, từ sự hiểu biết và đòi hỏi cao hơn của khách hàng, và từ sự

thay đổi công nghệ.

1.2.3.2. Sự gia tăng cạnh tranh

Sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính đang ngày càng trở nên quyết

liệt khi ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ.

Các ngân hàng địa phƣơng cung cấp tín dụng, kế hoạch tiết kiệm, kế hoạch hƣu trí,

dịch vụ tƣ vấn tài chính cho các doanh nghiệp và ngƣời tiêu dùng. Đây là những

dịch vụ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp từ các ngân hàng khác, các

hiệp hội tín dụng, ngân hàng đầu tƣ Merrill Lynch, các công ty tài chính nhƣ GE

Capital và các tổ chức bảo hiểm nhƣ Prudential. Áp lực cạnh tranh đóng vai trò nhƣ

một lực đẩy tạo ra sự phát triển dịch vụ cho tƣơng lai.

1.2.3.3. Sự gia tăng chi phí vốn

Sự nới lỏng luật lệ kết hợp với sự gia tăng cạnh tranh làm tăng chi phí trung bình thực tế của tài khoản tiền gửi – nguồn vốn cơ bản của ngân hàng. Với sự nới lỏng các luật lệ, ngân hàng buộc phải trả lãi do thị trƣờng cạnh tranh quyết định cho phần lớn tiền gửi. Đồng thời, Chính phủ yêu cầu các ngân hàng phải sử dụng vốn sở hữu nhiều hơn – một nguồn vốn đắt đỏ - để tài trợ cho các tài sản của mình. Điều đó

buộc họ phải tìm cách cắt giảm các chi phí hoạt động khác nhƣ giảm số nhân công,

thay thế các thiết bị lỗi thời bằng hệ thống xử lý điện tử hiện đại. Các ngân hàng

cũng buộc phải tìm các nguồn vốn mới nhƣ chứng khoán hóa một số tài sản, theo đó

một số khoản cho vay của ngân hàng đƣợc tập hợp lại và đƣa ra khỏi bảng cân đối kế toán; các chứng khoán đƣợc đảm bảo bằng các món vay đƣợc bán trên thị trƣờng

mở nhằm huy động vốn mới một cách rẻ hơn và đáng tin cậy hơn. Hoạt động này

cũng có thể tạo ra một khoản thu phí không nhỏ cho ngân hàng, lớn hơn so với các

nguồn vốn truyền thống (nhƣ tiền gửi).

1.2.3.4. Sự gia tăng các nguồn vốn nhạy cảm với lãi suất

Các qui định của Chính phủ đối với công nghiệp ngân hàng tạo cho khách

hàng khả năng nhận đƣợc mức thu nhập cao hơn từ tiền gửi, nhƣng chỉ có công

chúng mới làm cho các cơ hội đó trở thành hiện thực. Và công chúng đã làm việc đó. Hàng tỷ USD trƣớc đây đƣợc gửi trong các tài khoản tiết kiệm thu nhập thấp và

các tài khoản giao dịch không sinh lợi kiểu cũ đã đƣợc chuyển sang các tài khoản có

mức thu nhập cao hơn, những tài khoản có tỷ lệ thu nhập thay đổi theo điều kiện thị

trƣờng. Ngân hàng đã phát hiện ra rằng họ đang phải đối mặt với những khách hàng

có giáo dục hơn, nhạy cảm với lãi suất hơn. Các khoản tiền gửi “trung thành” của

họ có thể dễ tăng cƣờng khả năng cạnh tranh trên phƣơng diện thu nhập trả cho

công chúng gửi tiền và nhạy cảm hơn với ý thích thay đổi của xã hội về vấn đề phân

phối các khoản tiết kiệm.

1.2.3.5. Cách mạng trong công nghệ ngân hàng

Đối mặt với chi phí hoạt động cao hơn, từ nhiều năm gần đây các ngân hàng

đã và đang chuyển sang sử dụng hệ thống hoạt động tự động và điện tử thay thế cho

hệ thống dựa trên lao động thủ công, đặc biệt là trong công việc nhận tiền gửi, thanh

toán bù trừ và cấp tín dụng. Những ví dụ nổi bật nhất bao gồm các máy rút tiền tự

động ATM, cho phép khách hàng truy nhập tài khoản tiền gửi của họ 24/24 giờ; Máy thanh toán tiền POS đƣợc lắp đặt ở các bách hóa và trung tâm bán hàng thay

thế cho các phƣơng tiện thanh toán hàng hóa dịch vụ bằng giấy; và hệ thống máy vi tính hiện đại xử lý hàng ngàn giao dịch một cách nhanh chóng trên toàn thế giới.

1.2.4. Thu nhập, chi phí, lợi nhuận của NHTM

1.2.4.1. Thu nhập

Thu nhập của ngân hàng là khoản tiền thu đƣợc từ hoạt động kinh doanh của

ngân hàng. Thu nhập của ngân hàng bao gồm các khoản:

+ Thu từ lãi cho vay: đây là khoản thu chủ yếu của ngân hàng, chiếm

khoảng 80%-90% tổng thu nhập của ngân hàng, thu từ lãi cho vay bao gồm ngắn hạn, trung và dài hạn.

+ Thu từ lãi tiền gửi tại NHNN và các tổ chức tín dụng khác.

+ Thu từ các hoạt động khác: thu từ các dịch vụ ngân hàng, đầu tƣ chứng

khoán, hùn vốn góp vốn liên doanh,…

1.2.4.2. Chi phí

Chi phí là toàn bộ tài sản, tiền bạc mà ngân hàng phải bỏ ra để thực hiện quá

trình hoạt động kinh doanh. Chi phí của ngân hàng bao gồm các khoản:

+ Chi phí trả lãi tiền gửi: đây là khoản chi lớn, gồm các khoản trả lãi bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ cho các tổ chức kinh tế, cá nhân, tổ chức tín dụng khác ở

trong và ngoài nƣớc.

+ Chi phí trả lãi tiền vay: gồm các khoản trả lãi ngân hàng Nhà nƣớc, vay

các tố chức tín dụng khác trong và ngoài nƣớc.

+ Chi phí khác: chi phí dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, tiền lƣơng và các

phụ cấp cho nhân viên, chi phí quảng cáo,…

1.2.4.3. Lợi nhuận

Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp để đánh giá chất lƣợng kinh doanh của

NHTM. Lợi nhuận có thể hữu hình nhƣ tài sản, tiền,…và vô hình nhƣ uy tín của

ngân hàng đối với khách hàng hoặc thị phần ngân hàng chiếm đƣợc,…Đây là

khoản thu nhập sau khi trừ hết các khoản chi phí phục vụ cho hoạt động kinh doanh.

Lợi nhuận = Tổng thu nhập – Tổng chi phí Lợi nhuận là thƣớc đo quan trọng đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng,

nó không chỉ quyết định sự sống còn của ngân hàng mà còn có thể dễ dàng trong việc huy động vốn. Các ngân hàng luôn đặt ra vấn đề là làm thế nào để đạt đƣợc lợi

nhuận cao nhất nhƣng mức độ rủi ro thấp nhất mà vẫn đảm bảo chấp hành đúng quy định của ngân hàng Nhà nƣớc và thực hiện đƣợc kế hoạch kinh doanh của ngân hàng. Vì vậy, việc tạo ra lợi nhuận là rất cần thiết và quan trọng, nó giúp ngân hàng ngày càng lớn mạnh và hoạt động có hiệu quả hơn.

1.2.5. Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM

1.2.5.1. Doanh số cho vay

Doanh số cho vay là chỉ tiêu phản ánh tất cả các khoản tín dụng mà ngân hàng cho khách hàng vay trong khoảng thời gian nhất định bao gồm vốn đã thu hồi

hay chƣa thu hồi lại. Hoạt động cho vay là hoạt động chính yếu và quan trọng nhất

của bất cứ một NHTM nào. Sự chuyển hoá từ vốn tiền sang vốn tín dụng để bổ

sung cho nhu cầu sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế không chỉ có ý nghĩa đối với nền kinh tế mà cả đối với bản thân ngân hàng. Bởi vì nhờ cho vay mà tạo

ra nguồn thu nhập chủ yếu cho ngân hàng để từ đó bồi hoàn lại tiền gửi của

khách hàng, bù đắp các chi phí kinh doanh và tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng. Tuy

nhiên hoạt động cho vay là hoạt động mang tính rủi ro lớn, vì vậy cần phải quản lý các khoản cho vay một cách chặt chẽ thì mới có thể ngăn ngừa hoặc giảm thiểu rủi

ro.

1.2.5.2. Doanh số thu nợ

Doanh số thu nợ là tất cả các khoản thu nợ mà ngân hàng đã thu về không

phân biệt thời điểm cho vay. Ngân hàng là tổ chức trung gian đi vay để cho vay.

Tiền đi vay qua dân cƣ, qua các tổ chức tín dụng, qua NHNN…đều phải trả lãi.

Đó là chi phí khi ngân hàng sử dụng vốn của các chủ thể trong nền kinh tế. Hoạt

động của ngân hàng là đi vay để cho vay nên vốn của nó phải đƣợc bảo tồn và phát

triển. Khi các chủ thể trong nền kinh tế sử dụng vốn của ngân hàng thì họ phải trả

lãi cho ngân hàng. Phần lãi này phải bù đắp phần lãi mà ngân hàng đi vay, phần

chi phí cho hoạt động của ngân hàng và đảm bảo có lợi nhuận cho ngân hàng.

Hoạt động cho vay là hoạt động có nhiều rủi ro, đồng vốn mà ngân hàng cho vay

có thể đƣợc thu hồi đúng hạn, trễ hạn hoặc có thể không thu hồi đƣợc. Vì vậy công

tác thu hồi nợ đƣợc ngân hàng đặt lên hàng đầu, bởi một ngân hàng muốn hoạt động tốt, không phải chỉ nâng cao doanh số cho vay mà còn chú trọng đến công

tác thu nợ làm sao để đảm bảo đồng vốn bỏ ra và thu hồi lại nhanh chóng, tránh thất thoát và có hiệu quả cao.

Mặc dù việc thu nợ là yếu tố chƣa nói lên hiệu quả hoạt động của ngân hàng một cách trực tiếp, nhƣng nó là yếu tố chủ yếu thể hiện khả năng phân tích, đánh giá, kiểm tra khách hàng, của ngân hàng là thành công hay không. Việc thu hồi một

khoản nợ đúng với các điều kiện đã cam kết trong hợp đồng tín dụng là một thành

công rất lớn trong hoạt động cấp tín dụng của ngân hàng. Vì đã cho vay đúng đối

tƣợng, ngƣời sử dụng vốn vay đúng mục đích có hiệu quả và ngƣời vay đã tạo ra

lợi nhuận cho ngân hàng qua việc họ trả nợ và lãi đúng hạn cho ngân hàng.

1.2.5.3. Tình hình dƣ nợ

Dƣ nợ là là chỉ tiêu phản ánh doanh số cho vay tại một thời điểm xác định

mà ngân hàng chƣa thu hồi lại. Mức dƣ nợ ngắn hạn cũng nhƣ trung và dài hạn phụ

thuộc vào mức độ huy động vốn của ngân hàng. Nếu nguồn vốn huy động tăng thì mức dƣ nợ sẽ tăng và ngƣợc lại. Bất cứ một ngân hàng nào cũng vậy, để hoạt động

tốt thì không chỉ nâng cao doanh số cho vay mà còn phải nâng cao mức dƣ nợ.

1.2.5.4. Tình hình nợ quá hạn

Nợ quá hạn là khoản nợ mà một phần hoặc toàn bộ nợ gốc hoặc lãi đã quá hạn. (Theo Điều 2 – Chƣơng I Quy định chung về phân loại nợ, trích lập và sử

dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của TCTD –

ban hành theo QĐ 493/2005QĐ–NHNN ngày 22/4/2005 của Thống đốc NHNN).

Nợ quá hạn, nợ khó đòi là những biểu hiện rõ nét của chất lƣợng tín dụng. Khi

phát sinh nợ quá hạn cũng đồng nghĩa với các khoản vay của ngân hàng đã bị

rủi ro. Vì vậy ngân hàng cần tìm ra các nguyên nhân phát sinh nợ quá hạn, đồng

thời tìm ra các giải pháp để hạn chế nợ quá hạn, nhằm giảm thiểu rủi ro cho ngân

hàng cũng đồng nghĩa với việc nâng cao chất lƣợng hoạt động cho ngân hàng.

Ngoài ra, theo quyết định của thống đốc ngân hàng Nhà nƣớc số

493/2005/QĐ-NHNN về phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro trong hoạt động

tín dụng, nợ đƣợc phân ra làm 5 nhóm:

+ Nhóm 1 (Nợ đủ tiêu chuẩn): bao gồm các khoản nợ đƣợc tổ chức tín

dụng đánh giá là có khả năng thu hồi đầy đủ cả nợ gốc và lãi đúng hạn. Tỷ lệ

trích lập dự phòng của nhóm này là 0%.

+ Nhóm 2 (Nợ cần chú ý): bao gồm các khoản nợ đƣợc tổ chức tín dụng đánh

giá là có khả năng thu hồi đầy đủ cả nợ gốc và lãi nhƣng có dấu hiệu khách hang suy giảm khả năng trả nợ. Tỷ lệ trích lập dự phòng của nhóm này là 5%.

+ Nhóm 3 (Nợ dƣới tiêu chuẩn): bao gồm các khoản nợ tín dụng đánh giá là không có khả năng thu hồi nợ gốc và lãi khi đến hạn. Các khoản nợ này đƣợc tổ chức tín dụng đánh giá là có khả năng tổn thất một phần nợ gốc và lãi. Tỷ lệ trích

lập dự phòng của nhóm này là 20%.

+ Nhóm 4 (Nợ nghi ngờ): bao gồm các khoản nợ đƣợc tổ chức tín dụng đánh

giá là khả năng tổn thất cao. Tỷ lệ trích lập dự phòng của nhóm này là 50%.

+ Nhóm 5 (Nợ có khả năng mất vốn): bao gồm các khoản nợ đƣợc tổ chức tín dụng đánh giá là không còn khả năng thu hồi, mất vốn. Tỷ lệ trích lập dự phòng

của nhóm này là 100%.

Nợ xấu là khoản nợ thuộc các nhóm 3, 4, 5 của quy định này. Đối với các

khoản nợ xấu, tổ chức tín dụng phải thực hiện phân loại nợ, đánh giá khả năng trả nợ của khách hàng trên cơ sở hàng tháng để phục vụ cho công tác quản lý chất

lƣợng và rủi ro tín dụng.

1.2.5.5. Các chỉ tiêu về cơ cấu nguồn vốn

a. Tỷ trọng từng loại nguồn vốn Số dƣ từng loại nguồn Tỷ trọng từng loại vốn = x 100% Tổng nguồn vốn

Chỉ số này giúp nhà quản trị biết đƣợc tỷ trọng của từng loại nguồn vốn

trong tổng nguồn vốn của ngân hàng, qua đó có thể nhận xét đúng đắn về mặt

mạnh, điểm yếu của ngân hàng để hoạch định đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh

phù hợp trong tƣơng lai.

b. Tỷ trọng từng loại tiền gửi Số dƣ từng loại tiền gửi Tỷ trọng từng loại tiền gửi = x 100% Tổng vốn huy động

Đây là chỉ số xác định cơ cấu vốn huy động của ngân hàng, việc xác định rõ

cơ cấu vốn huy động sẽ giúp ngân hàng hạn chế những rủi ro có thể gặp phải và tối thiểu hóa chi phí đầu vào của ngân hàng.

1.2.5.6. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động tín dụng

a. Vốn huy động trên tổng dƣ nợ Vốn huy động Vốn huy động/Tổng dư nợ = x 100% Tổng dƣ nợ

Chỉ tiêu này cho biết trong tổng dƣ nợ cho vay thì có bao nhiêu vốn huy

động. Nó còn cho biết khả năng huy động vốn tại địa phƣơng của ngân hàng. Chỉ

tiêu này càng lớn thì vốn huy động tham gia vào dƣ nợ nhiều, khả năng huy động

vốn cao.

b. Doanh số thu nợ trên doanh số cho vay (hệ số thu nợ) Doanh số thu nợ Hệ số thu nợ = x 100%

Doanh số cho vay

Chỉ tiêu này cho biết khả năng thu hồi nợ của ngân hàng khi cho khách hàng

vay, ngân hàng sẽ thu lại đƣợc bao nhiêu phần trăm khi sử dụng chính số tiền cho

vay của mình. Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng thu hồi nợ của ngân hàng

là rất tốt, ngân hàng hoạt động có hiệu quả.

c. Tình hình nợ quá hạn trên tổng dƣ nợ Nợ quá hạn Nợ quá hạn trên tổng dư nợ = x 100% Tổng dƣ nợ

Đây là chỉ tiêu thể hiện trực tiếp công tác thẩm định phƣơng án sản xuất

kinh doanh của cán bộ tín dụng. Đồng thời phản ánh khả năng thu hồi vốn của ngân

hàng đối với khách hàng cũng nhƣ uy tín của khách hàng đối với ngân hàng.

Nói cách khác, chỉ tiêu này phản ánh chất lƣợng tín dụng của ngân hàng. Nếu nợ

quá hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dƣ nợ thì chất lƣợng tín dụng của ngân hàng

kém, và rủi ro tín dụng kèm theo là rất cao, và ngƣợc lại.

d. Vòng quay vốn tín dụng (vòng/năm) Doanh số thu nợ bình quân Số vòng quay vốn tín dụng = Dƣ nợ bình quân

Là hệ số tổng quát về vòng quay tín dụng. Nó nói lên trong tổng dƣ nợ ngắn

hạn bình quân thì trong một thời gian ngắn mang lại cho ngân hàng doanh số thu nợ là bao nhiêu. Số vòng quay vốn càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp càng cao.

e. Rủi ro tín dụng(tỷ lệ nợ xấu) Nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu = x 100% Tổng dƣ nợ

Rủi ro tín dụng là một hoặc một nhóm khách hàng không thực hiện đƣợc các

nghĩa vụ tài chính đối với ngân hàng. Nói cách khác, rủi ro tín dụng là rủi ro xảy ra

khi xuất hiện những biến cố không thể lƣờng trƣớc đƣợc do nguyên nhân chủ quan hay khách quan mà khách hàng không thể trả nợ đƣợc cho ngân hàng đầy đủ cả gốc

lẫn lãi khi đến hạn. Chỉ tiêu này phản ánh chất lƣợng tín dụng của ngân hàng, chỉ

số này càng nhỏ thì chất lƣợng tín dụng của ngân hàng càng cao.

2.1.5.7. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi

Để đánh giá ngân hàng hoạt động có hiệu quả, ngƣời ta xem xét một số

chỉ tiêu về tài chính, đặc biệt là chỉ tiêu về khả năng sinh lợi. Các tỷ số về khả

năng sinh lợi đƣợc các nhà quản trị, các nhà phân phối tài chính quan tâm. Chúng là

cơ sở để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng . Nhóm chỉ tiêu về khả năng sinh lợi bao gồm:

a. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu (ROS)

Lợi nhuận ROS = x 100% Doanh thu

Tỷ suất lợi nhuận phản ánh khả năng sinh lời trong tổng thu nhập của

ngân hàng qua các năm. Nếu tỷ lệ này càng cao thì khả năng sinh lời càng cao,

ngân hàng hoạt động có hiệu quả, và ngƣợc lại.

b. Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) Lợi nhuận ROE = x 100% Vốn chủ sở hữu

Tỷ số này đo lƣờng mức lợi nhuận trên vốn đầu tƣ của các chủ sở hữu. Tỷ số

này cho thấy cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ vào đầu tƣ thì mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận.

c. Tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản (ROA) Lợi nhuận ROE = x 100% Tổng tài sản

Chỉ tiêu này thể hiện khả năng sử dụng linh hoạt các khoản mục của tài sản,

tỷ lệ này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản càng cao.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong 03 Phƣơng pháp Boston Consullting Group (BCG), phƣơng pháp

MCKinSey và phƣơng pháp phân tích SWOT thì phƣơng pháp SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất

cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà

soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.

SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị,

phát triển sản phẩm và dịch vụ...

Vì vậy phƣơng pháp SWOT phù hợp với môi trƣờng kinh doanh của

Agribank KCN nên tác giả xin chọn phƣơng pháp phân tích SWOT để áp dụng phân tích xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Agribank KCN.

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG CHIẾN LƢỢC

2.1. Tổng quan Agribank chi nhánh tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Agribank Chi nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu chính thức đi vào hoạt động từ

ngày 06/01/1994 theo quyết định số 336/QĐ-NHNN ngày 27/11/1993 của Tổng Giám đốc Agribank, trên cơ sở tách ra từ chi nhánh tỉnh Đồng Nai. Trụ sở hiện nay

của chi nhánh đặt tại số 21, đƣờng Nguyễn Hữu Thọ, phƣờng Phƣớc Trung, Thành phố Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Agribank Chi nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu là đơn vị hạch toán phụ thuộc,

có con dấu, và bảng cân đối kế toán riêng, chức năng nhiệm vụ và phạm vi hoạt

động theo ủy quyền của Trụ sở chính.

Đến thời điểm 31/12/2012, Agribank Chi nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu là

chi nhánh loại I, hạng 1, có mạng lƣới 23 điểm giao dịch gồm: Hội sở chính đặt tại

Thành phố Bà Rịa, 6 chi nhánh loại III trực thuộc gồm 5 chi nhánh đặt tại các huyện

và 1 chi nhánh đặt tại Khu công nghiệp Phú Mỹ. Mạng lƣới phòng giao dịch gồm

16 phòng, trong đó Hội sở tỉnh trực tiếp quản lý 4 phòng giao dịch và 12 phòng giao

dịch còn lại do các chi nhánh loại III quản lý. Cơ cấu tổ chức nhân sự tại Hội sở tỉnh

gồm Ban Giám đốc gồm có 01 giám đốc và 2 phó giám đốc), với 8 phòng nghiệp vụ

gồm: Tín dụng, Kế toán & Ngân quỹ, Dịch vụ & Marketing, Hành chính & Nhân

sự, Kiểm tra Kiểm soát nội bộ, Kế hoạch Tổng hợp, Điện toán, Thẩm định. Mạng

lƣới điểm giao dịch tự động thông qua hệ thống máy ATM của Agribank chi nhánh

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu có 22 máy, phối hợp với 14 máy ATM do Agribank chi

nhánh Vũng Tàu quản lý, tạo nên mạng lƣới gồm 36 máy ATM của Agribank trải rộng khắp tại địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, đáp ứng tốt nhu cầu giao dịch của

khách hàng địa phƣơng, và khách vãng lai khi đến công tác, tham quan, du lịch.

Đến 31/12/2012, tổng số cán bộ nhân viên trong định biên là 333 ngƣời,

trong đó tại Hội sở tỉnh là 118 ngƣời, các chi nhánh loại III là 215 ngƣời.

Về mô hình hoạt động: Đến năm 2011, Agribank chuyển đổi sang mô hình Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu. Ngƣời đại diện theo pháp luật của Agribank là Chủ tịch Hội đồng Thành viên. Theo đó, từ

năm 2012 Agribank Chi nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đã đăng ký thay đổi tên và

con dấu trở thành: Công ty TNHH Một thành viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn Việt nam, Chi nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

2.2. Tổng quan Agribank chi nhánh KCN Tân Thành - BRVT

2.2.1. Lịch sử hình thành

Cùng với chủ trƣơng chính sách của tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu về việc định

hƣớng huyện Tân Thành sẽ trở thành thành phố công nghiệp của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu vào năm 2015, Ban lãnh đạo Agribank Chi nhánh tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã

xây dựng chiến lƣợc mở rộng mạng lƣới hoạt động, cũng nhƣ nắm bắt thị trƣờng

trong hoàn cảnh địa bàn huyện Tân Thành đang trong giai đoạn chuyển mình phát

triển nhằm nâng cao nâng lực cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó cũng định hƣớng Agribank Chi nhánh KCN Tân Thành – BRVT nhắm đến

khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp trên địa bàn huyện kể cả trong và ngoài

các khu công nghiệp huyện Tân Thành.

Căn cứ quyết định số 396/QĐ/HĐQT-TCCB ngày 29/12/2003 của Chủ tịch

HĐQT Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Việt Nam “ V/v: Mở Chi nhánh NHNo &

PTNT khu công nghiệp Phú Mỹ I – Chi nhánh cấp 2 phụ thuộc Chi nhánh Ngân

hàng Nông nghiệp và PTNT Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”. Có trụ sở giao dịch tại: Khu

công nghiệp Phú Mỹ I, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu.

- Căn cứ quyết định số 596/QĐ/HĐQT-TCCB ngày 21/05/2004 của Tổng Giám đốc

Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Việt Nam “ V/v: Đổi tên Chi nhánh Ngân hàng

Nông nghiệp và PTNT khu công nghiệp Phú Mỹ I thành Chi nhánh Ngân hàng

Nông nghiệp và PTNT khu công nghiệp Tân Thành, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu”. Đồng

thời thành lập Phòng Giao Dịch Mỹ Xuân, trụ sở tại xã Mỹ Xuân, huyện Tân

Thành. Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT khu công nghiệp Tân Thành,

tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu là một đại diện pháp nhân có con dấu riêng, bảng cân đối tài khoản, có cơ cấu tổ chức theo quy định tại khoản 3 Điều 11 Chƣơng III và thực hiện các nhiệm vụ theo quy định tại Điều 10 Chƣơng II tại quy chế tổ chức và hoạt động của chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam. Sau 09 năm hoạt động từ năm 2004, nay Agribank Chi nhánh KCN Tân Thành – BRVT là một trong những NHTM có thƣơng hiệu trên địa bàn. Tại thời điểm 31/8/2013 tổng nguồn vốn huy động đạt 439.246 triệu đồng, tổng dƣ nợ đạt

275.100 triệu đồng. Là một trong những chi nhánh kinh doanh hiệu quả trong toàn

hệ thống Agribank Chi nhánh tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu những năm qua.

2.2.2. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức hoạt động

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG GIAO DỊCH MỸ XUÂN

PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ

an giám đốc gồm 01 Giám đốc và 01 Phó giám đốc thay thế nhau trong

việc kiểm tra mọi hoạt động Ngân hàng ở từng phòng ban, chỉ đạo thực hiện các

thắc mắc của nhân viên, chịu trách nhiệm trong toàn hệ thống Ngân hàng. Khi

những vấn đề phát sinh vƣợt quá quyền hạn của các phòng ban thì ban giám đốc sẽ

cùng giải quyết đƣa ra biện pháp tốt nhất vừa có lợi cho Ngân hàng vừa có lợi cho

khách hàng. Giám đốc là ngƣời điều hành toàn bộ hoạt động của chi nhánh, đây là

ngƣời đƣa ra chiến lƣợc mục tiêu cho Ngân hàng chi nhánh, chuyển giao thông tin

nội bộ từ hội sở để chi nhánh thực hiện.

Phòng Kế hoạch – Kinh doanh: 01 trƣởng phòng, 01 phó phòng và 04 nhân

viên làm việc độc lập. Nhiệm vụ lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch kinh doanh,

tìm kiếm và chăm sóc khách hàng, huy động vốn nhàn rỗi,… và nhiệm vụ chính là

tiếp nhận, thẩm định, đề xuất và xét duyệt cho vay đối với các thành phần kinh tế, thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh, ….

Phòng kế toán và ngân quỹ: 01 trƣởng phòng, 01 phó phòng và 08 nhân viên bao gồm giao dịch viên và thủ quỹ. Nhiệm vụ giao dịch trực tiếp khách hàng, thực hiện tất cả các nghiệp vụ giao dịch của Ngân hàng nhƣ: mở sổ tiết kiệm, thanh toán, thu thuế, dịch vụ thẻ ATM,…. Phòng hành chánh: 01 trƣởng phòng, 08 nhân viên. Nhiệm vụ quản lý tài

sản Ngân hàng, tham mƣu Ban giám đốc về tình hình nhân sự, ….

Phòng giao dịch Mỹ Xuân gồm 01 Giám đốc phòng giao dịch, 01 phó

Giám đốc phòng giao dịch và 05 nhân viên. Phòng Giao dịch Mỹ Xuân trực thuộc

và đƣợc sự quản lý trực tiếp của Agribank Chi nhánh KCN Tân Thành – BRVT và hoạt động giống nhƣ Agribank Chi nhánh KCN Tân Thành – BRVT nhƣng trong

hạn mức có phép.

2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc

Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng kinh doanh khá phức tạp, thƣờng xuyên nghiên cứu cập nhật và phát triển. Để tồn

tại và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp phải quản lý chặt chẽ trong môi

trƣờng nội bộ nhằm tối ƣu hóa lợi nhuận và phải đối chọi với các tác động từ bên

ngoài bao gồm những nhân tố thuận lợi cũng nhƣ những đe dọa đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, để doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững thì cần

phải bên tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp và môi trƣờng bên ngoài nhằm

phát huy những lợi thế cạnh tranh và giảm bớt rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

2.3.1. Tuyên bố viễn cảnh

2.3.1.1. Tầm nhìn

Theo định hƣớng phát triển Agribank Chi nhánh KCN Tân Thành - BRVT

của Ban lãnh đạo định hƣớng phát triển Agribank KCN trở thành Ngân hàng có tính

năng lực cạnh tranh cao nhằm phát triển hoạt động kinh doanh bền vững trong giai

đoạn 2013-2018 tầm cỡ với sự phát triển nhanh của Thành phố công nghiệp Tân

Thành trong tƣơng lai.

2.3.1.2. Sứ mệnh

“Mang phồn thịnh đến với khách hàng” Nhƣ tên gọi của mình ngân hàng nông nghiệp và phàt triển nông thôn Việt

Nam từ khi ra đời đến nay đã gắn bó với nông nghiệp, nông dân và nông thôn.

Tuy nhiên, trong nền kinh tế phát triển nhƣ hôm nay ngoài nhiệm vụ phát triển nông thôn mà còn góp phần cung vốn cho toàn nền kinh tế và đây cũng là nhiệm vụ khá quan trọng trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.

2.3.1.3. Mục tiêu

Mở rộng mạng lƣới hoạt động, phát triển thị trƣờng.

Khẳng định thị phần, đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của

khách hàng, đặc biệt là khách hàng mục tiêu “doanh nghiệp”.

Nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao vị thế cạnh tranh trong sự phát triển

hoạt động kinh doanh một cách bền vững.

2.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài

2.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

2.3.2.1.1. Môi trƣờng kinh tế

Với tình hình kinh tế vĩ mô năm 2012 vẫn còn nhiều khó khăn, nên Quốc Hội đƣa ra Nghị quyết số 31/2012/QH13 ngày 08/11/2012 về kế hoạch phát triển

kinh tế năm 2013, với mục tiêu tăng cƣờng ổn định kinh tế vĩ mô; lạm phát thấp

hơn, tăng trƣởng cao hơn năm 2012. Đẩy mạnh thực hiện 3 đột phá chiến lƣợc gắn với tái cơ cấu nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trƣởng. Bảo đảm an sinh xã hội

và phúc lợi xã hội. Nâng cao hiệu quả công tác đối ngoại và hội nhập quốc tế. Tạo

nền tảng phát triển vững chắc hơn cho những năm tiếp theo.

*Các chỉ tiêu chủ yếu: Tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) tăng khoảng 5,5%.

Kim ngạch xuất khẩu tăng khoảng 10%.

Tỷ lệ nhập siêu so với tổng kim ngạch xuất khẩu khoảng 8%.

Bội chi ngân sách nhà nƣớc không quá 4,8% GDP.

Tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) khoảng 8%.

Tổng vốn đầu tƣ phát triển toàn xã hội khoảng 30% GDP.

Tỷ lệ hộ nghèo giảm 2%, riêng các huyện nghèo giảm 4%.

Tạo việc làm cho khoảng 1,6 triệu lao động.

Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị dƣới 4%.

Tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 49%. Tỷ lệ trẻ em dƣới 5 tuổi bị suy dinh dƣỡng giảm xuống dƣới 16%.

Số giƣờng bệnh trên một vạn dân (không tính giƣờng trạm y tế xã) đạt 22 giƣờng. Tỷ lệ cơ sở gây ô nhiễm môi trƣờng nghiêm trọng đƣợc xử lý đạt 84%. Tỷ lệ khu công nghiệp, khu chế xuất đang hoạt động có hệ thống xử lý nƣớc thải tập trung đạt tiêu chuẩn môi trƣờng đạt 75%. Tỷ lệ che phủ rừng đạt 40,7%.

Với mục tiêu đã đề ra nhƣ trên thì Quốc Hội cũng đƣa ra một số giải pháp

thực hiện nhƣ sau:

(1) Phối hợp chặt chẽ giữa chính sách tài khóa và chính sách tiền tệ trong việc huy động, sử dụng các nguồn lực cho phát triển kinh tế, đồng thời bảo đảm kiềm chế

lạm phát, tăng tính ổn định kinh tế vĩ mô. Nâng cao chất lƣợng công tác dự báo,

phân tích diễn biến thị trƣờng trong nƣớc và thế giới, có biện pháp điều hành phù

hợp; bảo đảm cân đối cung cầu hàng hóa, dịch vụ, điều chỉnh giá một số mặt hàng Nhà nƣớc quản lý theo lộ trình một cách linh hoạt với liều lƣợng hợp lý. Khắc phục

bất cập trong quản lý, ổn định thị trƣờng vàng, bảo đảm giá vàng trong nƣớc sát với

giá vàng quốc tế, bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp về tài sản của ngƣời dân. Thu

hút và đẩy mạnh giải ngân các nguồn vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài, vốn hỗ trợ phát triển chính thức, quản lý có hiệu quả đầu tƣ gián tiếp nƣớc ngoài; hoàn thiện cơ

chế bảo đảm lợi ích của Nhà nƣớc và các bên có liên quan để thu hút nhiều dự án

đầu tƣ theo hình thức công - tƣ kết hợp; tạo thuận lợi thu hút khách du lịch quốc tế

và kiều hối.

(2) Tiếp tục tháo gỡ khó khăn và tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận vốn vay,

hạ lãi suất tín dụng phù hợp với mức giảm lạm phát; khuyến khích các ngân hàng

thƣơng mại cho vay lãi suất thấp đối với các lĩnh vực nông nghiệp, sản xuất hàng

xuất khẩu, công nghiệp hỗ trợ, doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp ứng dụng

công nghệ cao, doanh nghiệp tạo nhiều việc làm, doanh nghiệp xây dựng nhà ở cho

ngƣời có thu nhập thấp; giám sát chặt chẽ bảo đảm thực hiện nghiêm quy định của

Nhà nƣớc, nhất là quy định lãi suất, tiếp cận vốn tín dụng; tiếp tục các giải pháp

giảm nợ xấu, cho phép cơ cấu lại nợ các khoản vay phục vụ cho hoạt động sản xuất,

kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng đã

hoàn thành công trình nhƣng vốn ngân sách chƣa thanh toán; có chính sách tháo gỡ

khó khăn cho thị trƣờng bất động sản. Tập trung tháo gỡ khó khăn, vƣớng mắc, bảo đảm tiến độ các công trình công nghiệp quy mô lớn. Đối với các dự án mở rộng

Quốc lộ 1A và Quốc lộ 14, phát hành trái phiếu đƣợc Chính phủ bảo lãnh và huy động các hình thức đầu tƣ khác để thực hiện. Hỗ trợ các nhà thầu trong nƣớc nâng cao năng lực để tham gia nhiều hơn vào các dự án xây dựng kết cấu hạ tầng quy mô lớn. Tăng cƣờng quản lý chất lƣợng các công trình xây dựng cơ bản, bảo đảm hiệu quả công trình, an toàn cho nhân dân. Thực hiện các giải pháp bảo vệ 3,812 triệu ha đất trồng lúa.

(3) Mở rộng thị trƣờng đẩy mạnh xuất khẩu, hạn chế nhập khẩu hàng tiêu dùng

không thiết yếu, hàng xa xỉ; tăng cƣờng công tác quản lý thị trƣờng chống hàng

nhập lậu, hàng giả, có chính sách phát triển thị trƣờng trong nƣớc, xây dựng các hàng rào phi thuế quan phù hợp với cam kết quốc tế để hạn chế nhập khẩu máy

móc, thiết bị công nghệ lạc hậu, bảo vệ quyền lợi ngƣời tiêu dùng và tạo điều kiện

nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng Việt Nam. Thực hành tiết kiệm, chống lãng

phí trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, trong sinh hoạt, đời sống của nhân dân, trong chi tiêu ngân sách nhà nƣớc, giảm hội họp, hạn chế tổ chức lễ hội, kỷ niệm

thành lập ngành, cắt giảm các đoàn đi công tác nƣớc ngoài bằng nguồn ngân sách,

kể cả đối với các doanh nghiệp có vốn chủ sở hữu nhà nƣớc nắm quyền chi phối.

Tiếp tục thực hiện tốt cuộc vận động “Ngƣời Việt Nam ƣu tiên dùng hàng Việt Nam”.

(4) Tiếp tục triển khai có hiệu quả việc đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục để tập

trung thực hiện đột phá chất lƣợng nguồn nhân lực. Nâng cao hiệu quả đào tạo nghề

cho lao động nông thôn; đẩy mạnh thực hiện các giải pháp về việc làm, thực hiện lộ

trình cải cách tiền lƣơng; tăng cƣờng quản lý nhà nƣớc về lao động, trong đó có

việc đƣa lao động sang các nƣớc và lao động nƣớc ngoài làm việc tại Việt Nam.

Tập trung đầu tƣ đúng mức cho công tác y tế dự phòng, chăm sóc sức khỏe nhân

dân, nâng cao y đức và chất lƣợng khám chữa bệnh; mở rộng và nâng mức hỗ trợ

mua thẻ bảo hiểm y tế cho một số nhóm đối tƣợng khó khăn. Tập trung có trọng

điểm vốn trái phiếu Chính phủ đầu tƣ cho các bệnh viện tuyến huyện còn dở dang,

ƣu tiên cho khu vực miền núi, vùng sâu, vùng xa, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội

khó khăn và đặc biệt khó khăn. Mở rộng chính sách an sinh xã hội, quan tâm thực

hiện các chính sách đối với ngƣời nghèo, ngƣời có công với cách mạng, ngƣời có

hoàn cảnh khó khăn. Tạo động lực phát triển hoạt động khoa học và công nghệ. Có

chính sách khuyến khích huy động nguồn lực xã hội cho công tác bảo vệ môi trƣờng; tăng cƣờng chỉ đạo thực hiện các biện pháp bảo vệ, ngăn chặn tình trạng

phá rừng, khai thác khoáng sản trái phép gây hủy hoại môi trƣờng. (5) Chủ động phòng ngừa, phát hiện đấu tranh có hiệu quả với mọi hành vi tham nhũng. Tập trung giải quyết hiệu quả các vụ khiếu nại, tố cáo, nhất là các vụ khiếu nại, tố cáo đông ngƣời liên quan đến đất đai; trong năm 2013 giải quyết cơ bản các vụ khiếu nại, tố cáo tồn đọng, phức tạp, kéo dài gây bức xúc trong nhân dân và báo cáo Quốc hội tại Kỳ họp thứ 6.

(6) Thực hiện đồng bộ các giải pháp, tạo chuyển biến căn bản về phòng chống vi

phạm pháp luật, tội phạm; bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm; tiếp tục giảm tai nạn

và chống ùn tắc giao thông, đẩy mạnh tuyên truyền và thực hiện tốt văn hóa giao thông; triển khai có hiệu quả công tác an toàn lao động và phòng, chống cháy nổ.

(7) Đẩy mạnh phong trào toàn dân bảo vệ an ninh Tổ quốc. Tăng cƣờng thế trận

quốc phòng, an ninh trên các địa bàn trọng điểm, biên giới, hải đảo, bảo vệ vững

chắc độc lập, chủ quyền quốc gia và toàn vẹn lãnh thổ; giữ vững an ninh chính trị và trật tự, an toàn xã hội. Chủ động ngăn chặn mọi âm mƣu hoạt động chống phá

của các thế lực thù địch. Tiếp tục mở rộng và kết hợp chặt chẽ các hoạt động quốc

phòng, an ninh và đối ngoại, xử lý hài hòa quan hệ đối ngoại; đƣa quan hệ với các

đối tác, nhất là các nƣớc láng giềng, khu vực, các nƣớc lớn và đối tác tiềm năng, bạn bè truyền thống đi vào chiều sâu, ổn định để phát triển và bảo vệ đất nƣớc.

(8) Tiếp tục rà soát, sửa đổi, bổ sung các quy định nhằm giảm bớt thủ tục hành

chính, đẩy mạnh cải cách, hoàn thiện thể chế kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội

chủ nghĩa. Ban hành và hoàn thiện các chính sách, giải pháp nhằm thúc đẩy quá

trình tái cơ cấu nền kinh tế gắn với đổi mới mô hình tăng trƣởng. Đề cao trách

nhiệm ngƣời đứng đầu, nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt động của bộ máy hành

chính nhà nƣớc. Rà soát việc phân cấp quản lý nhà nƣớc, quy định rõ hơn trách

nhiệm quản lý nhà nƣớc về kinh tế giữa Trung ƣơng và địa phƣơng, giữa các cấp,

các ngành, gắn trách nhiệm với quyền hạn, nghĩa vụ với lợi ích và phù hợp với năng

lực, trình độ phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng. Tăng cƣờng kỷ cƣơng, kỷ

luật hành chính và đạo đức công vụ, xây dựng lòng tin và sự đồng thuận của nhân

dân, tăng cƣờng hƣớng dẫn, kiểm tra, giám sát việc thực hiện của chính quyền địa

phƣơng, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời dân, cộng đồng, các tổ chức xã

hội tham gia giám sát.

a. Tăng trƣởng kinh tế

Nhƣ vậy theo chính sách tiền tệ kinh tế xã hội tổng thể, thì năm 2013 sẽ định

hƣớng tăng trƣởng kinh tế với mục tiêu đề ra là 5,5%. Nhìn tổng thể, tăng trƣởng kinh tế Việt Nam trong năm 2013 có thể đạt con số cao hơn năm 2012 5,3% và ƣớc đạt khoảng 6,75%. Đây là con số quan trọng để tạo đà tăng trƣởng trong giai đoạn tiếp theo nhằm đạt mục tiêu về cơ bản đƣa đất nƣớc trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại vào năm 2020.

Chính vì vậy, chính sách này đã kích thích đầu tƣ, kích thích tăng trƣởng.

Kèm theo chủ trƣơng này, Chính phủ cũng đã ban hành Quyết định hỗ trợ doanh

nghiệp hoạt động bất động sản gói hỗ trợ 30.000 tỷ đồng nhằm giải phóng hàng tồn kho thị trƣờng bất động sản, từ đó kéo theo các chính sách tín dụng cũng tăng

trƣởng theo.

Theo Chỉ thị 03/CT-NHNN ngày 18/07/2013, thì tiếp tục đặt mục tiêu tăng

trƣởng tín dụng 12%. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tăng tốc đầu tƣ, còn các NHTM sẽ tiếp vốn cho nền kinh tế một cách thuận lợi hơn.

b. Lãi suất

Với chính sách điều tiết nền kinh tế trong môi trƣờng lạm phát giảm và ổn

định, thì chính sách tiền tiền tệ cũng linh hoạt theo, đặc biệt là NHNN đã dùng công cụ lãi suất trong thời gian từ năm 2012 đến nay đã giảm sâu. Hiện tại lãi suất huy

động đầu vào dao động từ 7% năm đến 8,5%/năm và lãi suất đầu ra cho vay cũng

dao động từ 9,5%/năm đến 12%/năm đối với các khoản vay thông thƣờng.

Bên cạnh đó, lãi suất cho vay hỗ trợ doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu

lãi suất dao động từ 7%/năm đến 8,7%/năm.

Nhƣ vậy mặt bằng lai suất hiện tại đang thấp và đây cũng là cơ hội cho các

doanh nghiệp mạnh dạn đầu tƣ, mạnh dạn sử dụng đòn bẫy tài chính nhằm nâng cao

hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và đồng thời thuận lợi cho các

NHTM. Dự báo trong thời gian sắp tới mặt bằng lãi suất vẫn ổn định ở mức thấp.

Tuy nhiên với mức lãi suất thấp các NHTM sẽ gặp khó khăn hơn trong việc

huy động vốn từ dân cƣ, thực tế cho thấy nguồn huy động vốn từ dân cƣ giảm do

ngƣời dân chuyển hƣớng đầu tƣ khác với mức sinh lợi hấp dẫn hơn gửi Ngân hàng

trong thời gian lãi suất thấp này. Một trong những kênh đầu tƣ đang có chiều hƣớng

gia tăng là thị trƣờng bất động sản, lĩnh vực đang đƣợc nhiều sự quann tâm và ƣu

đãi của Chính phủ.

Vì vậy để đƣợc duy trì và tăng trƣởng nguồn vốn vừa có chi phí đầu vào rẻ

vừa là đảm bảo lợi ích lâu dài đó chính là nguồn tiền gửi thanh toán mà Ngân hàng có thể huy động từ các doanh nghiệp. Và đối tƣợng khách hàng này cũng là “khách

hàng mục tiêu của Chi nhánh”. c. Tỷ giá

Tỷ giá bình quân liên Ngân hàng do NHNN công bố tháng 6/2013 đến nay

không thay đổi 21.036VND/USD. Cho thấy tỷ giá đang trong tình trạng ổn định.

Ƣớc trong thời gian tới, nhất là đầu năm 2014, nền kinh tế trên đà phục hồi,

sản xuất trong nƣớc tăng thì tỷ giá có thể đƣợc NHNN điều chỉnh tăng nhẹ nhằm

khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu.

d. Lạm phát

Năm 2012, chỉ số CPI là 6,81% thấp hơn so với mục tiêu của Quốc hội và

Chính phủ là 8%. Chỉ số CPI giảm thấp so với năm 2011 20% chịu tác động của

nhiều yếu tố nhƣ lƣợng hàng hoá tồn kho lớn, sức mua giảm bởi hàng chục ngàn doanh nghiệp phải đóng cửa và thu hẹp sản xuất, kinh doanh, mặc dù số doanh

nghiệp mới thành lập cũng có con số gần tƣơng ứng.

Nếu quan sát sự thay đổi của CPI các quý của năm 2012 có thể thấy, chỉ số

này có xu hƣớng tăng lên từ 4,08% trong Quý II lên 5,05% trong quý III và 5,44% trong Quý IV. Chỉ số CPI có xu hƣớng giảm trong Quý II/2012 làm xuất hiện nhận

định nền kinh tế rơi vào giảm phát, song thực tế cho thấy không có tình trạng giảm

phát xảy ra ở Việt Nam trong năm 2012.

Trong năm 2013, có nhiều yếu tố chi phối đến chỉ số CPI ở Việt Nam đến cả

từ bên trong và bên ngoài. Đây là những yếu tố đƣợc xem xét gắn với quá trình

phục hồi kinh tế Việt Nam từ góc độ các chính sách vĩ mô và những phản ứng từ

phía doanh nghiệp. Các yếu tố này có khả năng gây tăng nhẹ chỉ số CPI trong năm

2013 so với 2012.

Dự báo chỉ số CPI năm 2013 là 8,5%, có thể khẳng định mục tiêu của Chính

phủ đề ra là phù hợp với tình hình chung của nền kinh tế Việt Nam.

Mục tiêu kiềm chế lạm phát của Chính phủ đƣợc kiểm soát, chính vì vậy đây

cũng là môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động của các NHTM, trong đó khuyến khích

cho vay, khuyến khích đầu tƣ sản xuất, khuyến khích xuất khẩu để tăng trƣởng kinh

tế.

2.3.2.1.2. Môi trƣờng công nghệ

Tổng thể, môi trƣờng công nghệ tại Việt Nam có sự cải thiện về chất lƣợng rất rõ rệt, một trong những chỉ số ấn tƣợng nhất của CNTT Việt Nam trong năm vừa qua là Chỉ số phát triển CNTT-TT của Việt Nam năm 2012 tăng 5 bậc từ 8/152 lên 81/161, qua đó vƣơn lên xếp vị trí thứ 4 khu vực Đông Nam Á và đứng thứ 12/27 tại khu vực châu Á.

Đây môi trƣờng thuận lợi để có thể phát triển ứng dụng khoa học kỹ thuật để

nâng cao và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh.

2.3.2.1.3. Môi trƣờng nhân khẩu học

Đến tháng 7/2013 tình hình dân số Việt Nam đạt 92 triệu dân đứng thứ 14

thế giới về dân số. Nhƣ vậy Việt Nam là một trong những thị trƣờng tiêu thụ lớn và tìm năng cho các nhà đầu tƣ.

Huyện Tân Thành thuộc tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đƣợc thành lập theo Nghị

định 45/CP ngày 2/6/1994 của chính phủ và đi vào hoạt động kể từ ngày 15/8/1994,

với tổng diện tích tự nhiên là 33.793,3 ha. Dân số tính đến nay khoảng 130.000 dân. Huyện có 10 đơn vị hành chánh bao gồm: Thị Trấn Phú Mỹ, các xã Mỹ Xuân, Tân

Phƣớc, Phƣớc Hòa, Tân Hòa, Tân Hải, Tóc Tiên, Châu Pha, Hắc Dịch, Sông Xoài.

Vì vậy, với dân số tập trung tƣơng đối đông đúc kèm theo tại đây là trung

tâm kinh tế của toàn tỉnh nên số lƣợng dân cƣ nơi khác tập trung đến cƣ trú cũng tăng khá nhanh. Nên đây cũng là thuận lợi cho việc phát triển thị trƣờng.

2.3.2.1.4. Vị trí địa lý

Huyện Tân Thành là một huyện nằm phía Tây Bắc tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu,

Đông giáp huyện Châu Đức, Tây giáp TP. Vũng Tàu và Duyên hải của TP. Hồ Chí

Minh, Nam giáp TP. Bà Rịa, Bắc giáp huyện Nhơn Trạch tỉnh Đồng Nai, là một

trong những điểm “động lực” của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.

Với vị trí địa lý thuận lợi về giao thông trên địa bàn huyện tuyến Quốc Lộ

(QL) 51 đi xuyên suốt chiều dài của huyện, nối liền với QL 1A tới TP Bà Rịa và

Thành phố Vũng Tàu. Tuyến QL 55, QL 56 đi Mỹ Xuân, Ngãi Giao đi đến các tỉnh

Miền Trung. Ngoài ra tuyến giao thông với biển nƣớc sâu, rất thuận lợi về giao

thông thƣơng mại, phát triển kinh tế của huyện, tỉnh và khu vực. Cơ cấu kinh tế chủ

yếu là công nghiệp, thƣơng mại, dịch vụ và nông nghiệp. Huyện Tân Thành là đầu

mối giao thông, buôn bán của tỉnh; là nơi giao thông đƣờng thủy sông Thị Vải trãi

dài ranh giới phía Tây trên 25 km tiếp giáp với biển Đông qua cửa Gò Da. Có ƣu thế đặc biệt cho việc xây dựng cảng biển nƣớc sâu, rất thuận lợi về giao thông lƣu

thƣơng mại, phát triển kinh tế của huyện, tỉnh và khu vực có điều kiện phát triển các loại hình công nghiệp. Hiện tại và trong tƣơng lai đã và sẽ hiện hữu các khu công nghiệp quy mô lớn và đang tiến hành đầu tƣ xây dựng mở rộng thêm về quy mô và diện tích, nhằm thu hút các nhà đầu tƣ phát triển kinh tế của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

2.3.2.1.5. Môi trƣờng Chính trị - Pháp luật

Việt Nam là một trong những Quốc gia có môi trƣờng Chính trị ổn định, là

một trong những Quốc gia đƣợc các nhà đầu tƣ trong nƣớc cũng nhƣ nƣớc ngoài đánh giá cao về tính ổn định. Điều này sẽ là lợi thế cạnh tranh giữa các Quốc gia

trong việc thu hút vốn, các dự án đầu tƣ FDI và điều này sẽ làm cho nền kinh tế

khởi sắc và phát triển kéo theo những thuận lợi cơ bản đối với các NHTM trong

hoạt động kinh doanh.

Với những chính sách tiền tệ của Chính phủ, NHNN từ đầu năm 2013 đến

nay cho thấy định hƣớng kiềm chế lạm phát, giảm lãi suất, tăng trƣởng kinh tế là

những mục tiêu hàng đầu. Đây là những điều kiện, môi trƣờng thuận lợi cho các

NHTM trong việc mở rộng mạng lƣới, thực hiện chiến lƣợc dễ dàng hơn.

2.3.2.1.6. Môi trƣờng toàn cầu

Hiện nay, toàn cầu hóa kinh tế là một xu hƣớng nổi trội và do đó đã trở thành

môi trƣờng của các cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các nƣớc trên phạm vi toàn thế

giới. Chính đặc điểm này tạo ra sự liên kết và phụ thuộc lẫn nhau càng cao giữa các

quốc gia và khu vực. Các định chế và tổ chức kinh tế khu vực và quốc tế đã đƣợc

hình thành để phục vụ cho kinh tế quốc tế, tạo lập hành lang pháp lý chung và để

các nƣớc cùng tham gia vào quá trình giải quyết các vấn đề lớn của kinh tế thế giới

mà không một quốc gia nào có thể thực hiện một cách đơn lẻ. Tuy thế, giữa các

nƣớc và các bộ phận xã hội ở mỗi nƣớc vẫn đang tồn tại sự khác biệt đáng kể về

nhận thức cũng nhƣ trong hành động trƣớc toàn cầu hóa. Những nƣớc và các nhóm

xã hội yếu thế thƣờng bị thua thiệt do tác động từ những mặt trái của toàn cầu hóa

và luôn phản đối nó hoặc trong tâm thế thích ứng bị động. Trong khi đó, những

nƣớc và những ngƣời có sức mạnh chi phối toàn cầu hóa lại coi nó là cơ hội mang

lại sự tiến bộ cho mình và ra sức tận dụng những mặt tích cực của nó. Cho dù vậy, toàn cầu hóa vẫn đã diễn ra, chi phối dƣới hình thức này hay khác, với các mức độ

khác nhau đối với tất cả các lĩnh vực kinh tế và xã hội của hầu hết các nƣớc, nếu nhìn về dài hạn. Gia nhập WTO là cơ hội lớn và cũng là thách thức lớn đối với nền kinh tế Việt Nam.

Đến nay các NHTM trong nƣớc đã hòa nhập với nền kinh tế thế giới. Các NHTM Việt Nam đã từng bƣớc thử sức mở rộng mạng lƣới hoạt động, chiến lƣợc toàn cầu ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Thị trƣờng Campuchia là thị trƣờng bƣớc đầu của

các NHTM Việt Nam thử sức. Agribank là một trong những Ngân hàng đầu tƣ sớm

vào thị trƣờng Campuchia.

2.3.2.2. Môi trƣờng ngành

a. Mức độ cạnh tranh giữa các NHTM hiện có trong ngành * Tình trạng ngành

Ngành ngân hàng đã trải qua một năm 2010, 2011 đầy biến động với nhiều

yếu tố bất lợi từ sự thay đổi chính sách vĩ mô và cơ chế điều hành thị trƣờng mang tính hành chính, khó dự đoán và bất đồng nhất, tạo ra cuộc chạy đua lãi suất huy

động gay gắt, khiến cho ngành ngân hàng hoạt động một cách thiếu hiệu quả. Riêng

năm 2012 và 8 tháng đầu năm 2013 tình hình kinh tế cũng nhƣ thị trƣờng tài chính

tiền tệ cũng đã dần ổn định và đi vào quỹ đạo chung của ngành và tạo ra môi trƣờng kinnh doanh thuận lợi trong kinh doanh.

Hiện có trên 38 ngân hàng Chi nhánh cấp I đang hoạt động tại tỉnh Bà Rịa –

Vũng Tàu, trong đó 11 Chi nhánh ngân hàng của các NHTM đã mở chi nhánh tại

Huyện Tân Thành hoạt động tại thị trƣờng đầy tiềm năng về phát triển kinh tế xã

hội.

* Cƣờng độ cạnh tranh của các ngân hàng hiện tại trong ngành

Để đánh giá áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại, thì ta cần xem xét

nhiều yếu tố trong đó gồm: quy mô giữa các ngân hàng, xem các ngân hàng có quy

mô tƣơng đối ngang nhau hay không; vấn đề tăng trƣởng của nền kinh tế, nền kinh

tế tăng trƣởng thấp gây áp lực cạnh tranh giành giật thị phần,…v..v…

Đến năm 2013 số lƣợng và quy mô các ngân hàng thƣơng mại đã tăng lên

đáng kể, mạng lƣới chi nhánh các ngân hàng rộng khắp đất nƣớc. Cuộc chạy đua

giành thị phần huy động và thị phần tín dụng diễn ra gay gắt.

Phân tích khả năng cạnh tranh của Agribank KCN với các đối cạnh tranh

trực tiếp thông qua thị phần nhƣ sau:

* Thị phần toàn tỉnh à Rịa – Vũng Tàu + Nguồn vốn huy động:

Bảng 2.1: Thị phần nguồn vốn toàn tỉnh BRVT

ĐVT: tỷ đồng

Tăng trƣởng BQ giai

Số dƣ nguồn vốn

Xếp

đoạn 2012/2010

Tỷ trọng

hạng

Chỉ tiêu

năm 2012

Mức

Tốc độ

năm

Năm

(%)

tăng,

2012

2010

2011

2012

giảm

giảm (%)

AGRIBANK CN TỈNH BR-

4,858

5,634

6,425

784

15.01

10.61

VIETCOMBANK

4,660

7,232

8,452

1,896

36.03

13.95

AGRIBANK VŨNG TÀU

1,690

1,868

2,190

250

13.89

3.62

BIDV CN TỈNH BR-VT

2,368

2,676

5,020

1,326

50.30

8.29

VIETTINBANK CN TỈNH

1,974

2,474

3,028

527

23.86

5.00

BR-VT

BIDV PHÚ MỸ

873

900

1,473

300

33.38

2.43

BIDV BÀ RỊA

525

566

1,035

255

45.34

1.71

MHB (NH phát triển nhà

220

268

435

108

42.07

0.72

ĐBSCL)

VBSP (NH CSXH)

1,089

538

1,822.14

1.80

OCEAN BANK (NH Đại

5,652

4,361

4,019

(817)

(15.34)

6.63

Dƣơng)

ACB

2,856

3,427

2,917

2.56

4.82

VIB

2,686

2,544

2,166

(260)

(10.07)

3.58

MSB (Maritime Bank)

1,233

2,079

2,711

739

49.51

4.48

CTY TÀI CHÍNH DẦU KHÍ

1,134

1,748

2,794

830

56.99

4.61

SACOMBANK

1,708

1,527

2,247

270

18.28

3.71

SCB

1,245

1,187

1,863

309

26.15

3.08

EXIMBANK

971

920

1,223

126

13.84

2.02

NH LIÊN VIỆT

914

1,339

670

2.21

NH LD VIỆT NGA

847

881

1,062

108

12.28

1.75

HD BANK (NH Phát Triển

399

735

712

157

Nhà TP.HCM)

40.54

1.18

MB (NH Quân Đội)

642

722

850

104

15.09

1.40

TECHCOM

630

616

902

136

22.10

1.49

NH PHƢƠNG NAM

335

575

917

291

65.56

1.51

NH ĐẠI TÍN

257

506

709

226

68.50

1.17

SEA (NH Đông Nam Á)

495

476

292

(102)

(21.25)

0.48

AN BÌNH

673

439

725

15.19

1.20

GP (NH Dầu Khí Toàn Cầu)

360

387

439

10.47

0.72

NH PHƢƠNG TÂY

360

416

208

0.69

NH NAVI BANK

149

283

248

38.78

0.41

NH XĂNG DẦU

151

189

362

106

PETROLIMEX

58.35

0.60

NH SG-HN

180

795

398

1.31

NH VIỆT NAM THƢƠNG

108

151

TÍN

80.11

0.25

NH VIỆT NAM THỊNH

371

152

VƢỢNG

163.82

0.61

NH GIA ĐỊNH

273

113.02

0.45

SCB (NH Đệ Nhất)

545

273

0.90

NH ĐẠI Á

210

246.21

0.35

NH PHƢƠNG ĐÔNG

173

0.29

TỔNG CỘNG

39,846

47,125

60,578

Nguồn: NHNN Tỉnh BRVT

+ Dƣ nợ:

Bảng 2.2: Thị phần dư nợ cho vay toàn tỉnh BRVT ĐVT: tỷ đồng

Dƣ nợ

Tăng trƣởng BQ giai đoạn 2012/2010

Chỉ tiêu

Tỷ trọng năm 2012 (%)

Xếp hạng năm 2012

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Mức tăng, giảm

Tốc độ tăng, giảm (%)

4,338

4,425

4,098

(120)

(2.69)

15.61

AGRIBANK CN TỈNH BR- VT

VIETCOMBANK

2,420

2,716

2,337

(42)

(0.86)

8.90

AGRIBANK VŨNG TÀU

938

1,150

1,285

174

17.17

4.89

BIDV CN TỈNH BR-VT

2,102

2,267

2,075

(13.50)

(0.31)

7.90

2,188

2,134

2,127

(30.50)

(1.40)

8.10

VIETTINBANK CN TỈNH BR-VT

BIDV PHÚ MỸ

787

973

1,043

128

15.41

3.97

BIDV BÀ RỊA

572

628

809

119

19.31

3.08

230

309

388

29.96

1.48

MHB (NH phát triển nhà ĐBSCL)

VBSP (NH CSXH)

912

1,018

1,057

7.73

4.03

135

283

163

33.61

0.62

OCEAN BANK (NH Đại Dƣơng)

ACB

957

958

1,001

2.30

3.81

VIB

568

553

484

(42)

(7.56)

1.84

MSB (Maritime Bank)

766

705

476

(145)

(20.22)

1.81

CTY TÀI CHÍNH DẦU KHÍ

2,022

2,099

1,668

(177)

(8.36)

6.35

SACOMBANK

1,024

1,181

1,288

132

12.20

4.91

100

148

220.33

SCB

0.56

929

1,194

968

4.80

EXIMBANK

3.69

NH LIÊN VIỆT

37.00

0.28

NH LD VIỆT NGA

1,082

817

552

(265)

(28.46)

2.10

246

288

278

16.00

6.80

1.06

HD BANK (NH Phát Triển Nhà TP.HCM)

MB (NH Quân Đội)

798

845

798

0.00

0.16

3.04

TECHCOM

241

230

200

(20.50)

(8.80)

0.76

NH PHƢƠNG NAM

434

773

541

53.50

24.05

2.06

NH ĐẠI TÍN

(20)

(30.06)

0.14

SEA (NH Đông Nam Á)

346

382

267

(39.50)

(9.85)

1.02

AN BÌNH

297

(146.50)

(27.07)

530

590

1.13

GP (NH Dầu Khí Toàn Cầu)

139

(91.50)

(34.04)

231

322

0.53

NH PHƢƠNG TÂY

43.00

0.33

NH NAVI BANK

169

228

(79.50)

(42.52)

0.26

316

286

350

32.00

10.62

1.33

NH XĂNG DẦU PETROLIMEX

NH SG-HN

295

303

151.50

1.15

14.00

75.16

0.17

30.00

447.86

0.26

NH VIỆT NAM THƢƠNG TÍN NH VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG

NH GIA ĐỊNH

105

278

98.50

97.20

1.06

SCB (NH Đệ Nhất)

197

98.50

0.75

0.72

NH ĐẠI Á

106

134

190

42.00

34.10

0.27

NH PHƢƠNG ĐÔNG

36.00

TỔNG CỘNG

25,848

27,965

26,254

Nguồn: NHNN Tỉnh BRVT Nhận xét Agribank tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu luôn chiếm tỷ trọng về nguồn vốn và dƣ nợ cao trong toàn ngành của tỉnh. Thị phần dƣ nợ chiếm 15% xếp đầu toàn ngành tỉnh, về thị phần nguồn vốn chiếm 10% xếp thứ 2 toàn ngành. *Thị phần tại địa bàn huyện Tân Thành số liệu đến ngày 31/8/2013 Bảng 2.3: Thị phần nguồn vốn và dư nợ tại huyện Tân Thành

Ngân hàng AGRIBANK KCN TÂN THÀNH AGRIBANK TÂN THÀNH BIDV ACB SACOMBANK EXIMBANK VIETCOMBANK VIETTINBANK MB TRUSTBANK SCB MSB TỔNG NV 439 500 1,200 40 153 220 500 96 100 90 200 40 3,578 Tỷ trọng 12% 14% 34% 1% 4% 6% 14% 3% 3% 3% 6% 1% 100% DN 275 250 1,900 80 90 22 100 72 150 - - 15 2,954

ĐVT: tỷ đồng Tỷ trọng 9% 8% 64% 3% 3% 1% 3% 2% 5% 0% 0% 1% 100% Nguồn: NHNN Tỉnh BRVT

Hình 2.2: Biểu đồ thị phần nguồn vốn và dư nợ tại huyện Tân Thành

Nhận xét Căn cứ vào tổng thể cơ cấu nguồn thu nhập của các NHTM, thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm từ 80%-90%, còn lại là thu nhập từ các dịch vụ khác. Nhƣ vậy,

để so sánh lợi thế cạnh tranh ta chọn so sánh trên 02 chỉ tiêu chính quan trọng là nguồn vốn huy động và dƣ nợ cho vay.

Tất cả các chi nhánh NHTM trên địa bàn huyện Tân Thành là chi nhánh cấp 2 hoặc phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh cấp I. Còn lại chỉ có BIDV Phú Mỹ là Chi nhánh cấp I trực thuộc BIDV Việt Nam. Nhƣ vậy về cơ cấu tổ chức và số lƣợng

nhân sự hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.

Do cơ cấu tổ chức mạng lƣới hoạt động Agribank tỉnh BRVT, đặc biệt duy

nhất trên địa bàn huyện Tân Thành tồn tại song song 02 Chi nhánh cấp 2 loại II

hoạt động độc lập nhau. Nhƣ vậy xét về lý thuyết thì giữa 02 chi nhánh này vẫn có tính cạnh tranh nhƣng xét về thực tế thì vẫn hoạt động và hỗ trợ cùng phát triển vì

mục tiêu chung.

Xác định đối thủ cạnh tranh chính: Qua số liệu thị phần cho thấy đối thủ

cạnh tranh chính của Agribank KCN là BIDV Phú Mỹ và Vietconbank Tân Thành. Thị phần nguồn vốn và dƣ nợ cho vay của Agribank KCN, BIDV Phú Mỹ,

Vietcombank Tân Thành là 12%-9%; 34%-64%; 14%-3%. Cạnh tranh về thị phần

cho vay và huy động vốn thì chỉ cạnh tranh với BIDV là chủ yếu.

Bên cạnh đó BIDV Phú Mỹ hiện đang xây dựng trụ sở chính lớn và có vị trí rất thuận lợi, điều này có thể chiếm thêm thị phần và ảnh hƣởng trực tiếp đến thị

phần của Agribank KCN. Chính vì vậy Agribank KCN cần phải có chiến lƣợc giữ

thị phần và tạo lợi thế cạnh tranh trƣớc đối thủ.

b. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Thứ nhất, do môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ tình hình tập trung phát triển

kinh tế, huyện Tân Thành sẽ trở thành Thành phố công nghiệp năm 2015, trở thành

vùng kinh tế trọng điểm toàn tỉnh BRVT nên đây là thị trƣờng tiềm năng rất lớn.

Chính vì thế, ngoài 11 Chi nhánh các NHTM đã mở rộng mạng lƣới trên huyện Tân

Thành nhƣ hiện tại, một trong 27 Chi nhánh NHTM còn lại cũng đang xem xét mở

rộng mạng lƣới hoạt động tại huyện Tân Thành.

Thứ hai, ngoài ra còn có một số đối thủ ngoài ngành khác cũng tạo sự cạnh

tranh cho ngành Ngân hàng Việt Nam nói chung và Agribank nói riêng nhƣ Bảo

hiểm, chứng khoán, kinh doanh bất động sản, kinh doanh vàng, … đòi hỏi các

NHTM trong thời gian tới phải có hƣớng đi đúng đắn để luôn trụ vững trƣớc mọi thách thức và nguy cơ đe dọa trong và ngoài ngành.

Thứ ba, chính vì có tiềm năng phát triển lớn, thị trƣờng ngân hàng trở thành

một sân chơi cạnh tranh khốc liệt. Đầu tiên là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nƣớc với nhau. Thứ hai là sự cạnh tranh giữa khối ngân hàng trong nƣớc và khối các ngân hàng nƣớc ngoài. Trong tình hình kinh tế hội nhập, Việt Nam buộc phải mở cửa rộng rãi cho các tổ chức nƣớc ngoài vào đầu tƣ, do vậy, số lƣợng ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài và chi nhánh NH nƣớc ngoài ở Việt Nam tăng trong

những năm gần đây.

* Sức hấp dẫn ngành

Theo danh sách bình chọn các ngành có sức hấp dẫn nhất thì ngành ngân

hàng là một trong những ngành đƣợc đánh giá cao giai đoạn 2007-2010. Tuy nhiên, từ năm 2011 trở đi, sau khi tình hình kinh tế suy thoái, tăng trƣởng giảm, ngành

Ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn (tăng trƣởng tín dụng kém, nợ xấu tăng

cao, lợi nhuận giảm). Qua đó một số Ngân hàng hoạt động yếu kém, dẫn đến các

Ngân hàng liên kết, sáp nhập theo đề án tái cơ cấu của NHNN. Một số trƣờng hợp đã sáp nhập:

(1). Hợp nhất 3 ngân hàng SCB, Ficombank và NH Việt Nam Tín Nghĩa.

(2). Sáp nhập Habubank vào SHB.

(3). Ngân hàng Đại Tín –TrustBank (tự tái cơ cấu và đổi tên). (4). Ngân hàng Phương Tây (Western Bank) hợp nhất với PVFC

Và một số NHTM khác xin sáp nhập trong năm 2013

- Chính vì những vấn đề trên và môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng kinh doanh nhƣ

hiện nay cộng với chính sách quản lý thắt chặt chủa NHNN nên khả năng gia nhập

ngành Ngân ngành của các đối thủ tiềm năng là rất thấp.

* Một số đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đối với ngành Ngân hàng Việt Nam trong đó

có Ngân hàng Agribank

Hoạt động của các ngân hàng hiện chịu sự cạnh tranh nhẹ từ:

+ Các tổ chức tài chính không phải là ngân hàng nhƣ các Công ty tài chính,

đặc biệt là các công ty tài chính thuộc các Tập đoàn, Tổng công ty (đối với hoạt

động thu xếp vốn vay, tín dụng, huy động vốn).

+ Các công ty Chứng khoán có quy mô lớn (đối với các hoạt động ngân hàng

đầu tƣ nhƣ bảo lãnh phát hành, tƣ vấn sáp nhập, đầu tƣ …).

c. Sức cạnh tranh thƣơng lƣợng của khách hàng

Vấn đề sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động đƣợc của khách hàng. Nếu không còn thu hút đƣợc dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên

sẽ bị đào thải.

Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần nhƣ không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tƣ vào một nới khác.

* Khách hàng cá nhân: nhóm khách hàng này gây áp lực cho Agribank KCN về mức độ hài lòng, phí dịch vụ, lãi suất tiết kiệm và cho vay, chất lƣợng các sản

phẩm và dịch vụ. Vì thế mà Agribank KCN luôn chú trọng và đặt lên hàng đầu rất

nhiều dịch vụ cho khách hàng là cá nhân.

* Khách hàng doanh nghiệp: nhóm khách hàng này gây áp lực rất lớn cho mọi ngân hàng chứ không riêng gì Agribank KCN. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ

thanh toán cho hoạt động xuất nhập khẩu, bảo lãnh, tín dụng ngày càng cao đòi hỏi

ngân hàng phải tạo ra nhiều gói sản phẩm và dịch vụ nhằm phục vụ cho mọi hoạt

động kinh doanh sản xuất cho doanh nghiệp.

Đặc thù của ngành ngân hàng là quyền lực thƣơng lƣợng của khách hàng. Sự

sống còn của ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào khách hàng. Do đó, các ngân hàng

luôn phải tìm mọi cách giữ chân khách hàng và lôi kéo thêm khách hàng của đối thủ

về mình.

d. Sức mạnh thƣơng lƣợng của nhà cung cấp

Đối với Agribank Chi nhánh cấp 2 thì sự phụ thuộc vào nhà cung cấp xem

nhƣ không có vì mọi hoạt động nhu cầu cung cấp vật tƣ, nguyên liệu, thiết bị nhỏ lẻ

không đáng kể, thông thƣờng các nhà cung cấp này cần thiết Ngân hàng hơn.

Nhà cung cấp tài chính thì tập trung tại Agribank và chủ yếu là:

+ Ngân hàng thế giới (WB)

+ Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB)

+ Cơ quan phát triển Pháp (AFD)

+ Ngân hàng Đầu tƣ châu Âu (EIB)

+ Quỹ Phát triển Nông nghiệp Quốc tế (IFAD)...

Ngoài ra còn rất nhiều tổ chức khác trong và ngoài nƣớc tham gia tài trợ cho

NH Agribank trong nhiều hoạt động khác nhau. Tuy nhiên phải tính đến nhà cung

cấp tài chính quan trọng nhất là NHNN, do vậy Agribank đã có thể giảm bớt áp lực

cạnh tranh đến từ phía nhà cung cấp ở chỗ NH này có thể tự chủ mà không phụ

thuộc vào nguồn cung tài chính đến từ các NH lớn khác hay các tổ chức đến từ nƣớc ngoài.

e. De dọa của sản phẩm thay thế

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tƣợng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng nhƣ các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tƣợng khách hàng này thƣờng chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.

Đối với khách hàng tiêu dùng thì nguy cơ ngân hàng bị thay thế là rất cao vì

sự bất tiện trong thanh toán cộng thêm tâm lý chuộng tiền mặt và lo sợ sự phá sản

của các ngân hàng, sự mất giá của đồng tiền Việt Nam vì lạm phát ngày càng tăng đã khiến họ muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. Việc sử

dùng thẻ để thanh toán rất mất thời gian ở một số siêu thị và không phải nơi nào

khách hàng cũng có thể sử dụng thẻ để thanh toán cộng thêm tính tiện dụng khi

dùng tiền mặt là có thể mua hàng ngay ở bất cứ đâu dù là cửa hàng, siêu thị, nhà hàng lớn hay là quán tạp hóa nhỏ.

Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, ngƣời tiêu dùng còn có khá nhiều

lựa chọn khác nhƣ gửi tiết kiệm tại các bƣu điện, quy đổi ngoại tệ để cất giữ, đầu tƣ

vào chứng khoán, tham gia bảo hiểm, mua vàng để dữ trự hoặc đầu tƣ vào bất động sản vì đó đều là những ngành có mức độ hấp dẫn sau ngành ngân hàng.

Sau đây là những phân tích cụ thể về các sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay

thế sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng:

+ Đầu tƣ vào thị trƣờng vàng.

+ Đầu tƣ vào thị trƣờng chứng khoán.

+ Đầu tƣ vào thị trƣờng bất động sản.

+ Đầu tƣ vào thị trƣờng ngoại bảo hiểm.

Tất cả những điều trên cho thấy khả năng thay thế của sản phẩm, dịch vụ

khác đối với các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng là rất cao. Nếu nhƣ các NHTM

không có sự chuẩn bị và chính sách hợp lý sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Do vậy,

NHTM cần có những hƣớng đi đúng đắn để hạn chế áp lực cạnh tranh từ các sản

phẩm thay thế này.

2.3.2.3. Cơ hội và thách thức * Cơ hội cho các NHTM nói chung và Agribank KCN nói riêng

Hội nhập quốc tế tạo cơ hội cho các NHTM nâng cao hơn nữa công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản trị và quản lý rủi ro, đào tạo đội ngũ nhân sự giúp

nâng cao năng lực cạnh tranh, chuyên môn hoá sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lƣợng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, dịch vụ ngân hàng và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới.

a. Cơ hội (1). Thị trƣờng trong nƣớc nhiều tiềm năng: với 92 triệu dân nhƣng mới chỉ có chƣa đến 15% ngƣời dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng và hơn 45% các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở VN sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Thị trƣờng địa phƣơng với

dân số 130.000 dân, 2.000 hộ kinh doanh cá thể, 1.117 doanh nghiệp ngoài KCN

đang hoạt động và 174 dự án đầu tƣ tại các KCN huyện Tân Thành. Đây là thị trƣờng đầy tiềm năng.

(2). Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn bắt có sự dịch chuyển từ khó khăn sang

thuận lợi, tốc độ tăng trƣởng tín dụng đến tháng 8/2013 đạt 6,45% so với năm 2012.

Với tình hình kinh tế vĩ mô hiện tại thì mục tiêu tăng trƣởng tín dụng năm 2013 là 12% có thể thực hiện đƣợc trong điều kiện tăng trƣởng kinh tế đang hồi phục.

(3). Thị trƣờng chứng khoán là một kênh huy động vốn hiệu quả của ngân hàng và

có dấu hiệu hồi phục sau thời gian đi xuống của thị trƣờng từ năm 2010 đến nay.

Các nguồn vốn đầu tƣ dự báo có thể huy động đƣợc cao hơn so với năm trƣớc nguồn vốn đầu tƣ dự báo có thể huy động đƣợc cao hơn nhiều so với năm trƣớc nhờ

ổn định kinh tế vĩ mô và lòng tin của các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc vào các

chính sách phục hồi nền kinh tế và phát triển bền vững của nƣớc ta.

(4). Hành lang pháp lý hoàn thiện, trình độ dân trí, văn hóa sử dụng dịch vụ ngân

hàng ngày càng phát triển tạo điều kiện cho các ngân hàng trong đó có NH

Agribank hoạt động trong một môi trƣờng bình đẳng.

(5). Tình hình chính trị ổn định, Đảng, Chính phủ luôn quan tâm đến việc lành

mạnh hoá hệ thống tài chính và hiện đại hoá hệ thống ngân hàng. Tạo động lực thúc

đẩy công cuộc đổi mới và cải cách toàn hệ thống ngân hàng

(6). Lực đầu tƣ và thị trƣờng tiêu thụ bắt đầu tăng trƣởng trở lại sẽ tác động đến

xuất khẩu. Điều đó sẽ giúp các ngành ngân hàng trong nƣớc tận dụng cơ hội để tăng

trƣởng và phát triển.

b. Thách thức (1). Sức ép cạnh tranh: chịu áp lực trong việc giữ và mở rộng thị phần của mình do

sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh. (2). Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế ngày càng cao do sự phát triển của thị trƣờng

vốn sẽ ảnh hƣởng tới nhu cầu của các cá nhân và tổ chức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nhiều sản phẩm, dịch vụ của các công ty bảo hiểm, quỹ công chúng, công ty tài chính, tiết kiệm bƣu điện, trung tâm giao dịch chứng khoán và các định chế tài chính khác… sẽ cạnh tranh quyết liệt với các sản phẩm của ngân hàng. (3). Sự bùng nổ công nghệ hiện đại và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ. Mặc dù, Agribank đang sở hữu một hệ thống thông tin tƣơng đối hiện đại và đang tiếp tục đƣợc đầu tƣ nâng cấp, tuy nhiên trong môi trƣờng kinh doanh hội nhập và xu thế

tụt hậu nhanh của công nghệ thì việc tụt hậu về công nghệ thông tin ngân hàng là

nguy cơ tiềm ẩn lớn đối với NH Agribank.

(4). Cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng quyết liệt. Ngày nay, ngoài những nghiệp vụ truyền thống nhƣ tín dụng và đầu tƣ thì dịch vụ

ngân hàng cũng tạo nên sắc thái mới cho ngân hàng trong chiến lƣợc cạnh tranh vào

tạo thị phần cho mình. Do đó, các NHTM cũng phải chịu áp lực tạo nên phong cách

văn hoá cho ngân hàng mình, tạo nên phong cách phục vụ riêng thể hiện nét đặc thù của mình mới hy vọng tạo thế đứng vững chắc trên thị trƣờng.

(5). Cạnh tranh trong việc sử dụng lao động ngày càng gay gắt. Hiện tƣợng chảy

máu chất xám là thƣờng xuyên không chỉ đối với ngành tài chính – ngân hàng mà

đối với tất cả các ngành kinh tế ở VN. (6). Áp lực từ phía khách hàng: Lạm phát đã giảm sâu, tuy nhiên giá cả sinh hoạt

vẫn tăng do giá điện và giá nhiên liệu tăng làm chi phí sản xuất đầu vào tăng và giá

tiêu dùng tăng.

(7). Hệ thống pháp luật trong nƣớc, thể chế thị trƣờng còn chƣa đầy đủ, chƣa đồng

bộ nhất quán ảnh hƣởng đến tính liên kết giữa các NH.

(8). Nông dân và doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chƣa dễ tiếp cận với dịch vụ vay vốn

của NH do chính sách quy định cho vay khắt khe, nhất là định giá giá trị tài sản đảm

bảo.

(9). Sự đầu tƣ xây dựng trụ sở chính BIDV Phú Mỹ với quy mô lớn tại vị trí thuận

lợi nên gây ảnh hƣởng trực tiếp đến thị phần Agribank KCN.

2.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong

2.3.3.1. Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại và điểm mạnh, điểm yếu của Agribank

KCN:

2.3.3.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của Agribank KCN:

Về tổng quát, Agribank KCN duy trì thị phần hiện tại, tăng cƣờng huy động nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cƣ, từ các tổ chức kinh tế, mở rộng mạng lƣới hoạt động,

hƣớng tăng trƣởng tín dụng đạt mức cao nhất có thể nhƣng phải đảm bảo an toàn vốn vay.

Ngoài chức năng nhiệm vụ kinh doanh giống nhƣ các NHTM khác, nhiệm vụ trọng tâm của Agribank KCN là phục vụ khách hàng mục tiêu tiềm năng là các doanh nghiệp trong và ngoài KCN trên địa bàn huyện Tân Thành.

2.3.3.1.2. Sản phẩm dịch vụ tiêu biểu

Bảng 2.4: Danh sách sản phẩm, dịch vụ tiêu biểu

Nhóm sản phẩm Tên sản phẩm

1. Tiết kiệm an sinh 2. Tiết kiệm linh hoạt 3. Tiết kiệm học đƣờng 4. Tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất thả nổi 5. Tiết kiệm có kỳ hạn

1. Cho vay xuất khẩu lao động 2. Cho vay ƣu đãi xuất khẩu 3. Cho vay theo dự án nƣớc ngoài 4. Cho vay hộ gia đình, cá nhân 5. Cho vay phục vụ nông nghiệp nông thôn 6. Cho vay theo dự án đầu tƣ 7. Nghiệp vụ bảo lãnh

1. Thu ngân sách 2. Agri-Pay 3. Chuyển tiền trong nƣớc 4. Thanh toán hóa đơn

1. Vấn tin số dƣ 2. In sao kê 5 giao dịch gần nhất 3. Tự động thông báo số dƣ 4. Atransfer 5. APayBill 6. vnTopup

1. Chi trả kiều hối 2. Thanh toán xuất nhập khẩu

A.Nhóm huy động B. Nhóm tín dụng C. Nhóm thanh toán D. Nhóm Mobile Banking E. Nhóm thanh toán quốc tế G. Nhóm thẻ 1. Thẻ ghi nợ quốc tế 2. Thẻ Success 3. Thẻ tín dụng quốc tế 4. Thẻ lập nghiệp 5. Thẻ liên kết sinh viên

2.3.3.2. Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2010 đến thời điểm 31/8/2013

2.3.3.2.1. Nguồn vốn huy động

ĐVT: triệu đồng

Bảng 2.5: Số liệu nguồn vốn huy động

TK

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

31-08- 2013

401001

Tiền gửi của Kho bạc Nhà nước

139,961

104,063

95,219

120,799

421101

Tiền gửi không kỳ hạn

92,533

65,069

64,621

55,359

421201

Tiền gửi có kỳ hạn dƣới 12 tháng

11,500

4,500

950

150

421401

Tiền gửi vốn chuyên dùng

423101

Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn

2,061

888

1,490

1,385

423201

156,117

178,328

204,171

163,605

Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn dưới 12 tháng

423202

2,170

586 37,859

84,027

Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn từ 12 tháng đến dưới 24 tháng

423802

1,327

Tiền gửi tiết kiệm bậc thang theo thời gian từ 24 tháng trở lên

427201 Ký quĩ để mở thƣ tín dụng

8,355 4,085

(L/C)

427401 Ký quỹ bảo lãnh

1,548

103

431001 Mệnh giá chứng chỉ tiền gửi

6,850 1,560 650 13,764

ngắn hạn

431002 Mệnh giá kỳ phiếu ngắn hạn

6,229

3,533

431041 Mệnh giá trái phiếu

53 53 53 53

AGRIBANK kỳ hạn 10 năm

Tổng

428,706 359,134 408,546 439,246

Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

Hình 2.3: Biểu đồ nguồn vốn huy động

* Nhận xét:

Vể tổng thể, nguồn vốn huy động tại thời điểm 31/08/2013 tăng 2,5% so với

năm 2010, tốc độ tăng chậm, không đạt kế hoạch kinh doanh đề ra.

Cơ cấu nguồn vốn cho thấy nguồn vốn huy động tập trung vào 03 chỉ tiêu

chính: Tiền gửi của kho bạc Nhà nƣớc, tiền gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán),

tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn. Trong đó, tiền gửi kho bạc và tiền gửi tiết kiệm có kỳ

hạn thì ổn định, tăng trƣởng thấp. Riêng chỉ tiêu tiền gửi không kỳ hạn của cá nhân

và các tổ chức kinh tế giảm 40% từ 92.533 triệu đồng năm 2010 xuống 55.359 triệu

đồng tại thời điểm 31/8/2013.

Nguyên nhân: Do nền kinh tế tăng trưởng chậm, các doanh nghiệp gặp nhiều khó

khăn trong việc thu hồi vốn, hàng tồn kho lớn, việc thanh toán chậm,…nên dòng

tiền có sự luân chuyển chậm và doanh nghiệp thường sử dụng ngay. Bên cạnh đó,

vẫn có một số doanh nghiệp chuyển sang thanh toán hoặc sử dụng dịch vụ của các

NHTM khác, đây cũng là lý do làm sụt giảm nguồn vốn tiền gửi không kỳ hạn.

Vấn đề cần xem xét (1) Nguồn vốn tiền gửi Kho bạc Nhà nƣớc chiếm tỷ trọng 28% khá lớn trong tổng

nguồn. Mặc dù đây là nguồn vốn rẻ (lãi suất thấp) nhƣng rủi ro cao, rủi ro về chính sách. Nếu chính sách Nhà nƣớc thay đổi, khi đó với tỷ trọng cao nên sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến tổng lợi nhuận. Chính vì vậy, chúng ta cần tìm nguồn vốn rẻ khác để bù đắp nếu Chính sách Nhà nƣớc thay đổi xảy ra.

Hình 2.4: Cơ cấu nguồn vốn tại thời điểm 31/8/2013

(2) Nguồn vốn rẻ khác là từ tiền gửi không kỳ hạn của các tổ chức kinh tế. Hiện tại,

nguồn vốn này sẽ sự giảm mạnh nhƣ đã phân tích ở trên. Vì vậy, chúng ta phải có

giải pháp để tăng nguồn vốn này.

(3) Chỉ có tăng nguồn vốn có kỳ hạn mới đảm bảo tính ổn định trong thanh khoản,

tuy nhiên cũng phải cân nhắc và tính toán thật kỹ, mặc dù đây là nguồn vốn ổn định

nhƣng nếu huy động vƣợt ngƣỡng thì sẽ ảnh hƣởng nhiều đến kết quả hoạt động

kinh doanh (lợi nhuận) vì nguồn vốn này có chi phí vốn cao (lãi suất huy động cao).

2.3.2.2. Dƣ nợ cho vay

Bảng 2.6: Số liệu dư nợ cho vay theo thời hạn vay

ĐVT: Triệu đồng

TK Chỉ tiêu 2010 2011 2012 31-08-2013

211101 Nợ cho vay ngắn hạn 136,596 109,076 128,251 146,641

212101 Nợ cho vay trung hạn 68,119 67,049 54,689 62,155

213101 Nợ cho vay dài hạn 60,212 104,456 79,829 66,304

Tổng 264,926 280,582 262,769 275,100

Bảng 2.7: Số liệu dư nợ cho vay theo thành phần kinh tế

Hình 2.5: Biểu đồ dư nợ cho vay theo thời hạn vay

ĐVT: Triệu đồng

Cho vay theo TPKT 2010 2011 2012 31-08-2013

1. Cho vay cá nhân 88,526 92,953 106,196 124,039

2. Cho vay doanh nghiệp 176,400 187,629 156,573 151,061

Tổng 264,926 280,582 262,769 275,100

Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

Hình 2.6: Biểu đồ dư nợ cho vay theo thành phần kinh tế

* Nhận xét:

Tổng dƣ nợ đến thời điểm 31/8/2013 tăng 3,8% so với năm 2010, mặc dù

không tăng trƣởng trong các năm qua. Nhƣng so với mặt bằng ngành vẫn giữ đƣợc tính ổn định. Tuy nhiên, dƣ nợ đối tƣợng khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp đang

giảm dần, dƣ nợ khách hàng cá nhân tăng dần.

Nguyên nhân:

Do tình hình chung của nền kinh tế trong gai đoạn suy thoái một phần ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới trong giai đoạn 2010-2012 . Vì vậy, trong giai đoạn

này hầu hết các doanh nghiệp thu hẹp sản xuất kinh doanh vì một số nguyên nhân:

mặt bằng lãi suất rất cao (chi phí tài chính cao), nhu cầu tiêu thụ giảm, do chính

sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ (do lạm phát cao), nên tăng trưởng toàn nền kinh tế giảm sút,…Chính vì lẻ đó, trong giai đoạn này việc cho vay doanh nghiệp

gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, do thấy được những khó khăn đó mà Ban lãnh đạo

Chi nhánh đã chủ động phân tán rủi ro là tập trung cho vay hộ, cá nhân, tiêu dùng,

tín chấp,..đồng thời tăng trưởng cho vay cá nhân để bù đắp lượng dư nợ cho vay

doanh nghiệp bị giảm sút.

Do chính sách của NHNN tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu kém linh động trong việc

cho phép Agribank tỉnh tài sản thế chấp cho vay là đất nông nghiệp với hệ số cao

hơn theo khung giá UBND tỉnh BRVT. Điều này cũng làm ảnh hưởng đến tăng

trưởng tín dụng vì không đủ điều kiện đảm bảo bằng tài sản (giá trị định giá quá

thấp so với thực tế).

Vấn đề cần xem xét

Hiện tại, nền kinh tế đã dần phục hồi, lạm phát giảm, mặt bằng lãi suất rất

thấp, nguồn vốn dồi dào và Chính phủ cũng nhƣ những NHTM đã đƣa ra nhiều

chính sách hỗ trợ nền kinh tế nhƣ: Gói hỗ trợ 30.000 tỷ đồng cho các doanh nghiệp

kinh doanh bất động sản của Chính phủ, các NHTM đồng loạt giảm lãi suất cho vay đặc biệt là cho vay hỗ trợ doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Vì vậy,

chúng ta cần xem xét việc Agribank KCN với khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp, vì vậy tăng trưởng cho vay cá nhân không phải là mục tiêu chính (trong

ngắn hạn) mà tập trung khai thác khách hàng doanh nghiệp là đối tượng khách hàng mục tiêu (chiến lược dài hạn). Cho nên, chúng ta cần phải định hƣớng tập trung cho vay vốn lƣu động và các dự án đầu tƣ cho các doanh nghiệp tiềm năng này.

Kiến nghị với NHNN tỉnh BRVT xem xét cho phép Agribank tỉnh đƣợc phép

định giá cho vay phù hợp với giá trị thực tế nhằm tháo gỡ khó hăn trong việc xác

định giá trị tài sản thế chấp vay vốn của khách hàng. Từ đó, Agribank tỉnh sẽ đƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm góp phần thúc đẩy nền kinh tế địa phƣơng phát

triển theo chỉ tiêu mong đợi.

2.3.2.3. Tổng hợp thu nhập

Bảng 2.8: Thông tin thu nhập

ĐVT: Triệu đồng

TK Chỉ tiêu 2010 2011 2012

70 Thu nhập từ hoạt 48,584 77,985 71,935 31-08- 2013 35,516 động tín dụng

1,165 1,475 1,118 708 71 Thu nhập phí từ hoạt động dịch vụ

953 476 51 30

72 Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngoại hối

17 113 83 39

74 Thu nhập từ hoạt động kinh doanh khác

79 Thu nhập khác 2,488 2,799 6,620 4,619

Tổng

53,207 82,848 79,806 40,912 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

Hình 2.7: Biểu đồ thu nhập 1

Bảng 2.9: Thu nhập từ hoạt động tín dụng

Hình 2.8: Biểu đồ thu nhập 2

TK 2010 2011 ĐVT: Triệu đồng 31-08-2013

Chỉ tiêu 702001 Thu lãi cho 14,835 17,461 2012 18,944 10,478 vay ngắn hạn

702002 Thu lãi cho 5,512 7,438 5,320 3,529 vay trung hạn

7,785 9,756 9,234 4,632

2,824 3,252 2,533 1,299 702003 Thu lãi cho vay dài hạn 702012 Thu lãi cho

vay vốn nhận của Chính phủ

702016 Thu lãi điều 17,628 40,078 35,903 15,579

vốn đơn vị thành viên và ĐV phụ thuộc Tổng 48,584 77,985 71,935

35,516 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

Hình 2.9: Biểu đồ thu nhập từ hoạt động tín dụng

* Nhận xét:

Nhìn chung tổng thu nhập các năm từ 2010 đến nay, qua bảng số liệu và biểu

đồ cho thấy tổng thu nhập có sự tăng trƣởng đều. Riêng năm 2011 do biến động

mạnh về tăng lãi suất do chính sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ, vì vậy chênh

lệch lãi suất đầu vào và lãi suất đầu ra với khoảng cách lớn, điều này dẫn đến Ngân

hàng đƣợc hƣởng lợi mặc dù nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp nói riêng đều

gặp khó khăn (Đây cũng là vấn đề vĩ mô cần xem xét, vì theo quy luật của nền kinh

tế thì các định chế tài chính luôn phát triển cùng chiều với doanh nghiệp – tức

doanh nghiệp phát triển thì các định chế tài chính mới phát triển và ngƣợc lại). Vấn đề thứ hai nữa là do Chi nhánh dƣ vốn (chủ yếu là nguồn vốn rẻ từ tài khoản tiền gửi của Kho bạc) nên đã chuyển vốn về trụ sở chính hƣởng lãi suất điều chuyển vốn cũng khá cao. Cho nên năm 2011 thu nhập đặc biệt cao.

Trong tổng thu nhập thì thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng trung bình 90%, nhƣ vậy đối với các NHTM nói chung, Agribank KCN nói riêng nguồn

thu từ hoạt động cho vay còn rất quan trọng đối với Ngân hàng, các khoản thu nhập

từ dịch vụ và thu nhập từ các nguồn khác chiếm tỷ trọng rất thấp 10% trên tổng thu

nhập. Nhƣ vậy, đối với NHTM hiện đại thì tỷ lệ nguồn thu dịch vụ phải chiếm tỷ

trọng tƣơng đối cao.

Và điều đặc biệt cần quan tâm tại chỉ tiêu thu nhập từ nguồn hoạt động tín dụng là thu lãi điều vốn chiếm tỷ lệ trung bình 50% trên tổng thu. Đây là tỷ lệ quá

cao, khiến cho tình hình tài chính không ổn định nếu nguồn vốn từ tiền gửi Kho bạc

biến động giảm. Việc này cho thấy tình hình tài chính của Chi nhánh phụ thuộc quá

nhiều vào nguồn vốn tiền gửi Kho bạc.

Vấn đề cần xem xét (1) Đẩy mạnh tỷ trọng nguồn thu ngoài tín dụng lên 20%-30% trong giai đoạn

2013-2018 song song với việc tăng trƣởng tín dụng vì tính dụng là công cụ hiệu quả

để phát triển thêm sản phẩm dịch vụ khác. (2) Cần sử dụng nguồn vốn hiệu quả trong quá trình tăng trƣởng tín dụng.

2.3.2.4. Tổng hợp chi phí

Bảng 2.10: Chi phí trong hoạt động kinh doanh

ĐVT: Triệu đồng

TK Chỉ tiêu 2010 2011 2012 31-08-

2013

80 Chi phí hoạt động tín 24,237 35,773 33,229 17,103

dụng

81 Chi phí hoạt động dịch 267 754 208 81

vụ

82 Chi phí hoạt động kinh 989 241 20 7

doanh ngoại hối

84 Chi phí hoạt động kinh 32 46 45 23

doanh khác

89 Chi phí khác 24,781 11,360 13,465 8,384

Tổng 50,306 48,174 46,967 25,598

Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

2.3.2.5. Tổng hợp lợi nhuận

Bảng 2.11: Chênh lệch thu chi trong hoạt động kinh doanh

ĐVT: Triệu đồng

STT Tên TK 2010 2011 2012 31-08-

2013

1 Chênh lệch thu chi hoạt 24,347 42,211 38,705 18,413

động tín dụng

2 Chênh lệch thu chi hoạt 898 722 910 626

động dịch vu

3 Chênh lệch hoạt động (36) 235 31 24

kinh doanh ngoại hối

4 Chênh lệch hoạt động (15) 68 38 16

kinh doanh khác

5 Chênh lệch khác (22,294) (8,561) (6,845) (3,765)

Tổng 2,901 34,674 32,839 15,314

Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

Hình 2.10: Biểu đồ tổng hợp lợi nhuận

Nhận xét:

Lợi nhuận dựa trên kết quả thu nhập và chi phí, vì thế kết quả lợi nhuận cũng

tƣơng ứng với thu nhập. Nhìn biểu đồ thấy rõ ràng lợi nhuận có sự biến động lớn giữa năm 2010 và năm 2011, nguyên nhân do năm 2010 tại chi nhánh phát sinh một

khoản vay khá lớn 15,5 tỷ đồng phải trích lập dự phòng và xử lý rủi ro tín dụng vả

ảnh hƣởng lớn tình hình tài chính của Chi nhánh năm 2010. Tuy nhiên, các năm từ

2011 đến nay tình hình tài chính đảm bảo, luôn đạt kế hoạnh kinh doanh đã đề ra.

Mặc dù vậy, cần phải đƣợc xem xét và định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh

nhằm làm tốt các chỉ tiêu tài chính, đạt lợi nhuận cao song song với tăng trƣởng và

điều quan trọng là phải phát triển bền vững.

Vấn đề cần xem xét Đối với Ngân hàng thì thu nhập hoạt động tín dụng là nguồn thu chủ yếu của

Ngân hàng hiện nay, là yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của

Ngân hàng. Vì vậy, để Ngân hàng đƣợc đánh giá tốt và mạnh thì hoạt động tín

dụng phải mạnh, phải đảm bảo an toàn vốn, hạn chế rủi ro.

Vì vậy cần phải có giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng và

hạn chế rủi ro trong hoạt động tín dụng..

2.3.2.6. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

Theo số liệu hoạt động tổng quát tại Chi nhánh, tỷ trọng lợi nhuận từ hoạt

động tín dụng chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng lợi nhuận từ 80%-90%. Chính vì

vậy, sau khi phân tích tình hình tài chính Agribank KCN ta hãy phân tích tình hình

hoạt động tín dụng nhằm đƣa ra các giải pháp để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đã đề

ra.

Bảng 2.12: Tổng hợp các chỉ tiêu và kết quả hoạt động kinh doanh

ĐVT: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 31/08/2013

Tổng tài sản 288,560 265,866 279,048 284,869

Tổng nguồn vốn 428,706 359,134 408,546 439,246

Doanh số cho vay 357,718 259,631 195,069 115,490

Doanh số thu nợ 349,411 284,138 188,362 103,838

Nợ quá hạn 18,207 48,055 41,357 36,216

Nợ xấu 5,413 4,829 4,554 3,590

Tổng dƣ nợ 264,926 280,582 262,769 275,100

Nợ đã XLRR 17,039 13,873 15,811 13,354

Tỷ lệ nợ quá hạn 6.87% 17.13% 15.74% 13.16%

Tỷ lệ nợ xấu 2.04% 1.72% 1.73% 1.30%

Tổng nguồn vốn/Tổng 161.82% 128.00% 155.48% 159.67%

dƣ nợ

Doanh số thu nợ/Doanh 97.68% 109.44% 96.56% 89.91%

số cho vay

Vòng vay vốn tín dụng 1.32 1.01 0.72 0.38

Tổng thu nhập

53,207 82,848 79,806 40,912

Tổng chi phí 50,306 48,174 46,967 25,598

Tổng lợi nhuận 2,901 34,674 32,839 15,314

Tỷ suất lợi nhuận ROS 5.45% 41.85% 41.15% 37.43%

Tỷ suất lợi nhuận ROA 1.01% 13.04% 11.77% 5.38%

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh)

a. Vốn huy động trên tổng dƣ nợ (Hệ số sử dụng vốn) Hình 2.11: Biểu đồ hệ số sử dụng vốn

Nhận xét

Hệ số >1 cho tất cả các năm, nên tại chi nhánh việc sử dụng nguồn vốn để

cho vay không hết (thừa vốn), nên tính thanh khoản cao. Nguồn vốn thừa này chủ yếu là từ tiền gửi kho bạc nhà nƣớc và chi nhánh đã tận dụng đƣợc vốn rẻ làm lợi

thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là hoạt động tín dụng. Nhƣ vậy,

việc giữ tài khoản Kho bạc để làm dịch vụ thu NSNN đã làm cho tình hình tài chính

tại Agribank tốt hơn và là lợi thế cạnh tranh rất lớn nếu chúng ta duy trì.

Chính vì vậy dịch vụ thu hộ này phải đảm bảo tính chính xác, hiệu quả và

nhanh chóng nhằm phục vụ tốt và là kênh quảng bá thƣơng hiệu Agribank một cách

hiệu quả vì doanh số thu NSNN chiếm tỷ trọng lớn từ thu thuế Hải quan của các

doanh nghiệp trong KCN là chủ yếu. Đây là điểm mạnh của Agribank KCN.

b. Doanh số thu nợ trên doanh số cho vay (hệ số thu nợ) Hình 2.12: Biểu đồ hệ số thu nợ

Nhận xét

Hệ số đến thời điểm 31/8/2013 <1, nhƣ vậy khả năng thu hồi nợ chƣa tốt, tức

cho vay nhƣng một phần dƣ nợ chƣa thu hồi đƣợc. Do tình hình khó khăn của nền kinh tế, cụ thể là các doanh nghiệp gặp khó khăn trong tài chính làm ảnh hƣởng khả năng trả nợ của doanh nghiệp. Thực hiện, chính sách kinh tế vĩ mô của Chính phủ, NHNN cho phép gia hạn nợ, điều chỉnh kỳ hạn trả nợ cho khách hàng gặp khó khăn

trong kinh doanh nhằm ngăn chặn và giảm nợ xấu toàn ngành.

Nếu trong môi trƣờng tài chính bình thƣờng thì chỉ số này chứng tỏ hoạt

động tín dụng có vấn đề, cần phải phân tích và có hƣớng xử lý.

c. Vòng quay vốn tín dụng (vòng/năm) Hình 2.13: Biểu đồ vòng vay vốn tín dụng

Nhận xét

Vòng quay vốn tín dụng ngày càng giảm cho thấy việc thu hồi nợ vay chậm do gia hạn nợ và điều chỉnh kỳ hạn trả nợ. Cho thấy độ rủi ro trong hoạt động tín

dụng đang tăng. Năm 2012 và 8 tháng đầu năm 2013 do chính sách tháo gỡ khó

khăn cho khách hàng và nhằm hạn chế tăng nợ xấu, NHNN đã có chính sách cho

phép các NHTM gia hạn, cơ cấu điều chỉnh kỳ hạn trả nợ một cách linh động hơn.

Nên điều này đã làm giảm thấp vòng quay tín dụng.

d. Tình hình nợ quá hạn trên tổng dƣ nợ Hình 2.14: Biểu đồ nợ quá hạn

Nhận xét

Đây cũng là chỉ tiêu đo lƣợng độ rủi ro tín dụng khi đến hạn trả nợ khách hàng chƣa có thể thanh toán đúng thời hạn mà không đƣợc gia hạn nợ hoặc điều chỉnh kỳ hạn trả nợ. Tỷ số này chiếm 13,16% là khá cao. Nhƣ vậy, Agribank phải có giải pháp tốt để ngăn chặn phát sinh nợ quá hạn và giảm tỷ lệ nợ quá hạn xuống mức an toàn.

e. Rủi ro tín dụng(tỷ lệ nợ xấu) Hình 2.15: Biểu đồ tỷ lệ nợ xấu

Nhận xét

Đây mới thật sự là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá NHTM hoạt động có tốt

hay không?

Mặc dù tỷ lệ nợ xấu tại chi nhánh có xu hƣớng giảm, tuy nhiên trong phần dƣ nợ đủ tiêu chuẩn vẫn có những khách hàng tiềm ẩn sẽ trở thành nợ xấu, nên việc

không thế theo dõi và xử lý nợ xấu là nhiệm vụ rất quan trọng trong hoạt động kinh

doanh. Hiện nay tại chi nhánh giới hạn tỷ lệ nợ xấu đƣợc giao tối đa 3%.

f. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu (ROS) Hình 2.16: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận ROS

- Nhận xét Biểu đồ cho thấy tỷ suất sinh lợi rất cao, cho thấy việc kinh doanh rất

hiệu quả từ năm 2011 đến nay. Riêng năm 2010, tại chi nhánh phát sinh rủi ro

trong hoạt động cấp tín dụng dự án đầu tƣ và phải trích lập dự phòng và xử lý rủi ro lớn (01 món 15,5 tỷ đồng), chính vì vậy lợi nhuận năm 2010 giảm mạnh. Và

đây cũng là điểm yếu trong công tác thẩm định cho vay, vấn đề cần phải đƣa ra

các giải pháp nhằm hạn chế rủi ro tín dụng.

g. Tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản (ROA) Hình 2.17: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận ROA

Nhận xét Chỉ tiêu này cũng giống nhƣ ROS. Kết quả hoạt động kinh doanh hiệu

quả cao.

3.1.3.2. Điểm mạnh, điểm yếu của Agribank KCN

a. Điểm mạnh (1). Năng lực tài chính tốt: Tuy quy mô hoạt động còn hạn chế nhƣng kết quả hoạt

động kinh doanh rất hiệu quả. Nhờ kế thừa mạng lƣới hoạt động của toàn Agribank,

với hơn 2300 chi nhánh và phòng giao dịch đƣợc xem là điểm mạnh nhất của

Agribank so với các TCTD khác trên lãnh thổ Việt Nam.

(2). Thƣơng hiệu, uy tín: Thƣơng hiệu đƣợc xem là điểm mạnh thứ 2 mà Agribank nói chung và Agribank KCN nói riêng, mà đã tạo dựng đƣợc niềm tin đối với khách hàng. Agribank KCN là một trong những Ngân hàng phục vụ tốt nhất trên địa bàn huyện Tân Thành. (3). Có mối quan hệ tốt với khách hàng.

(4). Sản phẩm dịch vụ đa dạng chất lƣợng cao từ khi triển khai hệ thống công nghệ thông tin hiện đại từ đó đã nâng cao năng lực cạnh tranh một cách rõ rệt.

(5). Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với đội ngủ nhân viên tại Agribank KCN

có trình độ cao về CNTT, nên ứng dụng công nghệ vào nghiệp vụ dễ dàng và năng

cao năng suất lao động. (6). Lãi suất cho vay thấp so với đối thủ cạnh tranh, nên có thể thu hút khách hàng

vay.

(7). Thu hộ NSNN là điểm mạnh về nguồn vốn huy động. Các doanh nghiệp biết về

Ngân hàng nhiều hơn. (8). Trụ sở nằm trong KCN nên việc tiếp cận các dự án dễ dàng hơn.

b. Điểm yếu (1). Cơ chế quản trị điều hành còn mang nặng dấu ấn của cơ chế nhà nƣớc: thiếu

linh hoạt, chậm sửa đổi. (2). Nguồn nhân lực còn ít, năng lực không đồng đều còn nhiều hạn chế về tính linh

động trong công việc. Số lƣợng nhân viên chất lƣợng cao có kinh nghiệm lâu năm

trong lĩnh vực ngân hàng và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao còn ít, chƣa đáp

ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Vì vậy, hạn chế trong việc thẩm định cho

vay về phân tích đánh giá hiệu quả dự án dẫn đến rủi ro cao trong hoạt động tín

dụng.

(3). Lãi suất huy động tiết kiệm thƣờng thấp hơn NHTMCP nên giảm sức hấp dẫn

đối với khách hàng tiền gửi.

(4). Phí dịch vụ cao so với đối thủ cạnh tranh.

(5). Mạng lƣới hoạt động hẹp, trụ sở chính xa khu dân cƣ (trong KCN Phú Mỹ 1),

chỉ có 01 phòng giao dịch tại xã Mỹ Xuân.

3.1.3.3. Bản chất của lợi thế cạnh tranh Agribank KCN

Bản chất của lợi thế cạnh tranh chính là năng lực cốt lõi. Nhờ vào các năng

lực cốt lõi của mình, Agribank KCN đã tạo cho mình lợi thế cạnh tranh vƣợt trội so với các NHTM khác.

3.1.3.3.1. Các khối cơ bản của Lợi thế cạnh tranh của Agribank KCN

Trong khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh có bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh

tranh là: Hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.

a. Hiệu quả

Qua số liệu lợi nhuận qua các năm 2011, 2012 và 31/8/2013 cho thấy tỷ suất

lợi nhuận ROS lần lƣợt đạt 41,85%; 41,15% và 37,43% và tỷ suất lợi nhuận ROA đạt 13,04%; 11,77% và 5,38%. Nhƣ vậy, hệ số khá cao so với trung bình ngành.

Việc kinh doanh hiệu quả mang lại lợi thế cạnh tranh cho Agribank KCN.

b. Chất lƣợng

Sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đƣợc cung ứng cho khách hàng một cách chính

xác, an toàn và nhanh chóng.

Chất lƣợng không chỉ thể hiện ở sản phẩm dịch vụ mà còn thể hiện ở chỗ NH

luôn quan tâm đến cách thực phục vụ, không để khách hàng phàn nàn và quan tâm

đến sự hài lòng cũng nhƣ lợi ích của khách hàng, quan tâm chất lƣợng nguồn nhân lực...

Tầm quan trọng của chất luợng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã tăng

lên đáng kể trong thập kỷ vừa qua. Chính vì thế việc nhấn mạnh vào chất luợng là

cốt tử của NH đạt đƣợc chất luợng sản phẩm cao không còn duợc coi nhu một cách

thức tạo lợi thế cạnh tranh nữa mà chất luợng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt

đối để tồn tại.

c. Cải tiến

Công nghệ đƣợc đầu tƣ cải tiến, ngoài việc chất lƣợng sản phẩm đƣợc nâng

cao, nó còn là nền tảng trong việc cải thiện môi trƣờng làm việc, môi trƣờng kinh

doanh nhằm nâng cao năng suất làm việc.

Bên cạnh đó Agribank đã và đang tiếp tục nỗ lực trong việc phát triển các

sản phẩm mới, dịch vụ giá trị gia tăng nhƣ: Gửi và rút tiền nhiều nơi, huy động tiết

kiệm bảo đảm theo giá vàng, xây dựng thành công chƣơng trình kết nối Agribank

với các công ty chứng khoán. Hiện nay, Agribank trở thành ngân hàng hàng đầu trong việc phát triển các sản phẩm Mobile banking: SMS banking, VNTop up,

chuyển tiền qua SMS (dịch vụ A Transfer). Từ 1/9/2008 Agribank đã chính thức đƣa ra 2 dòng sản phẩm thẻ mới, bao gồm “thẻ ghi nợ quốc tế (Agribank Visa Debit-Success) và thẻ tín dụng quốc tế (Agribank Visa Credit-Golden Key). Theo đó, khách hàng có thể sử dụng thẻ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại hơn 20.000 điểm chấp nhận thẻ, rút, ứng tiền mặt và các dịch vụ khác tại 4.800 máy ATM logo Visa trong nƣớc, thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại hơn 25 triệu đơn

vị chấp nhận thẻ, rút/ứng tiền mặt và các dịch vụ tại hơn một triệu máy ATM tại

hơn 150 quốc gia trên toàn thế giới.

d. Đáp ứng khách hàng

Với việc đa dạng hóa sản phẩm, Agribank KCN đã đáp ứng hầu hết toàn bộ

khách hàng với nhu cầu thực tế.

Tuy nhiên, còn nghiệp vụ Thanh toán quốc tế vẫn chƣa đƣợc thực hiện do

khách hàng tiềm năng chƣa đƣợc khai thác. Tuy nhiên, việc này cũng đã cho phép thực hiện và trong thời gian chờ hƣớng dẫn.

3.1.3.4. Nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh

a. Mạng lƣới hoạt động

Ngoài trụ sở chính của Chi nhánh đạt tại KCN Phú Mỹ 1 - Huyện Tân Thành, còn có 01 phòng giao dịch đặt tại xã Mỹ Xuân nằm tại khu dân cƣ đông đúc,

vị trí thuận lợi nên đây cũng là vị trí chiến lƣợc góp phần thúc đẩy sự phát triển

chung của toàn chi nhánh.

Tuy nhiên, với quy mô hoạt động chiến lƣợc đến năm 2018, để có thể nâng

cao nâng lực cũng nhƣ vị thế cạnh tranh thì cần phải mở rộng thêm mạng lƣới hoạt

động của Chi nhánh Agribank KCN.

Thấy đƣợc điều đó, Ban lãnh đạo Agribank KCN đang trình thủ tục xin mở

thêm phòng giao dịch đặt tại xã Tân Phƣớc nhằm đón đầu các dự án tại các Khu

công nghiệp Phú Mỹ 2, Phú Mỹ 3 và hệ thống cảng đặc biệt là Cảng Quốc tế Cái

Mép.

b. Hạ tầng công nghệ

Kế thừa nền tảng hệ thống Core Banking IPCAS đã hoàn thành triển khai tới

tất cả chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc từ năm 2008, tháng 5/2009,

Agribank hoàn thành chuyển đổi hệ thống IPCAS sang phiên bản mới. Đƣa vào hoạt động đầy đủ các hạng thời tối ƣu hóa hệ thống mạng WAN tại tất cả các trung

tâm vùng, triển khai các dự án về an ninh thông tin để đảm bảo tính sẵn sàng của các hệ thống công nghệ, đảm bảo an toàn tài sản của ngân hàng, khách hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Ngân hàng Agribank tự hào là ngân hàng áp dụng CNTT hiện đại nhất trong hệ thống các NHTM.

c. Danh tiếng thƣơng hiệu và uy tín

Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của NHTM đó, tâm lý của ngƣời tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn

đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của ngƣời tiêu dùng

mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn,

nó quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thƣơng trƣờng. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lƣới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuộc rất

nhiều vào uy tín của NHTM. Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ đƣợc tạo lập sau một

khoảng thời gian khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng

dụng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thoả đáng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Vì vậy, để tạo đƣợc uy tín và danh tiếng trên thƣơng

trƣờng, các NHTM phải nổ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Đây là yếu tố lợi thế cạnh tranh trên địa bàn, Agribank KCN là một trong những Ngân hàng là một trong những Ngân hàng trên địa bàn Huyện Tân Thành đã

xây dựng đƣợc văn hóa giao dịch riêng và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng

trong những năm qua.

d. Nguồn lực tài chính

Với những thành quả đã đạt đƣợc cùng sự phát triển đi lên của nền kinh tế

đất nƣớc và diện mạo đang đổi thay từng ngày của địa bàn Huyện Tân Thành cùng

với sự bùng nổ đầu tƣ vào các Khu công nghiệp, Agribank KCN cùng đồng hành

với nền kinh tế địa phƣơng và đã đóng góp phần nhỏ cho sự phát triển chung. Qua

09 năm hoạt động và phát triển từ năm 2004, Agribank KCN bắt đầu là con số 0

(không nguồn vốn, không dƣ nợ) nay đã trở thành Chi nhánh Ngân hàng cấp 2 loại

III có chỉ số tài chính hoạt động tốt so với các chi nhánh cùng cấp, điều đặc biệt hơn

là Agribank KCN đã trở thành đối thủ cạnh tranh lớn của các NHTM có quy mô lớn

trên địa bàn, đặc biệt là BIDV Phú Mỹ.

Đến 31/8/2013, Agribank KCN có tổng tài sản trên 284 tỷ đồng; tổng nguồn

vốn đạt 439 tỷ đồng; tổng dƣ nợ cho vay nền kinh tế đạt 275 tỷ đồng.

Khả năng sinh lời ROS, ROA tại Agribank KCN rất tốt từ năm 2011 đến

nay.

Tình hình tài chính của Agribank KCN đuợc thể hiện cụ thể dƣới bảng thống

kê sau:

Bảng 2.13: Tổng hợp hình hình tài chính

ĐVT: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 31/08/2013

Tổng tài sản Tổng thu nhập Tổng chi phí Tổng lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận ROS Tỷ suất lợi nhuận ROA

288,560 53,207 50,306 2,901 5.45% 1.01% 284,869 279,048 265,866 40,912 79,806 82,848 25,598 46,967 48,174 15,314 32,839 34,674 37.43% 41.15% 41.85% 13.04% 5.38% 11.77% Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

e. Nguồn lực nhân sự

Trong lĩnh vực Tài chính Ngân hàng hiện nay, bên cạnh sự phát triển mạnh

mẽ về hệ thống mạng lƣới các NHTM, là sự cạnh tranh hết sức khốc liệt trên mọi

phƣơng diện hoạt động Ngân hàng, từ sản phẩm dịch vụ, thị phần, khách hàng, công

nghệ... Trong đó sự cạnh tranh về nguồn nhân lực đã và đang diễn ra một cách âm

thầm, nhƣng không kém phần quyết liệt. Các Ngân hàng mới ra đời đang tìm mọi

cách lôi kéo những cán bộ có năng lực, chủ yếu từ hệ thống NHTM quốc doanh và

NHNN, thực hiện chiêu mời đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, đƣợc đào tạo bài bản,

có năng lực quản trị điều hành... với những điều kiện hấp dẫn nhƣ cơ hội thăng tiến,

tiền lƣơng, cổ phần - cổ phiếu và các chính sách đãi ngộ, môi trƣờng làm việc mới.

Hƣớng đến phát triển bền vững, Agribank chú trọng xây dựng phát triển nguồn

nhân lực mạnh cả về chất luợng và số lƣợng đó là tình hình chung.

Tại Agribank KCN, tổng nhân sự là 32 trong đó 6 nhân viên là hợp đồng lao

động ngắn hạn (ngoài định biên). Bảng 2.14: Trình độ chuyên môn

Số lƣợng Tỷ lệ (%) Trình độ

Thạc sỹ 01 3,13

Đại học 24 75,00

Khác 07 21,87

Tổng 32 100%

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

So với mặt bằng chung của ngành thì nguồn nhân lực tại Agribank KCN còn

rất nhiều hạn chế về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng, điều này sẽ hạn chế và không

thể đáp ứng đủ nhu cầu tăng trƣởng theo định hƣớng. Vậy cần tăng cƣờng bổ sung nguồn nhân sự để có thể hoạch định chiến lƣợc dựa trên nguồn nhân lực mình có

nhằm hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn tới.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Qua tình hình hoạt độngkinh doannh thực tiễn tại Agribank KCN, cho thấy

một số vấn đề chính cần phân tích và đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc nhằm tối ƣu

hóa lợi nhuận, đồng thời xây dựng chiến lƣợc bền vững. Cần xem xét giải quyết các

vấn đề chính sau:

(1) Nguồn vốn Định hƣớng xây dựng chiến lƣợc huy động vốn nhàn rỗi từ dân cƣ,

vì đây là nguồn vốn ổn định mà Ngân hàng nào cũng phải quan tâm. Bên cạnh đó,

huy động vốn rẻ có chi phí đầu vào thấp nhƣ vốn thanh toán từ các doanh nghiệp

trên địa bàn ngoài và trong các KCN trên Huyện Tân Thành nhằm thay thế dần

nguồn vốn từ Kho bạc. Điều này giúp chúng ta có thể phát triển bền vững hơn và

giảm sự phụ thuộc vào nguồn vốn tiền gửi Kho bạc.

(2) Cho vay: Định hƣớng xây dựng chiến lƣợc chọn khách hàng mục tiêu là các

doanh nghiệp. Để đáp ứng đƣợc nhu cầu vay vốn cũng nhƣ các nhu cầu sử dụng

dịch vụ khác của doanh nghiệp thì phải có chính sách đào tạo nguồn nhân lực tốt để

đảm bảo khả năng thẩm cho vay các dự án đầu tƣ, cũng nhƣ nhu cầu về vốn lƣu

động. Nếu công tác tín dụng tốt thì chúng ta có thể bán chéo sản phẩm dịch vụ khác

kèm theo công cụ tín dụng nhƣ: Cho vay tín chấp công nhân viên, cho vay thấu chi,

bảo lãnh, thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ, chi trả lƣơng hộ doanh nghiệp, phát

triển mạng lƣới hệ thống ATM, dịch vụ thanh toán,…

CHƢƠNG 3

ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH KCN TÂN THÀNH - BRVT

3.1. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

3.1.1. Phân tích mô hình SWOT

3.1.1.1. Những cơ hội nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có tính then chốt

a. Những cơ hội, nguy cơ chủ yếu

Trong quá trình hội nhập và liên tục đổi mới để hoàn thiện và nâng cao năng

lực cạnh tranh của mình, Agribank KCN đã phải đối mặt với rất nhiều những cơ hội

và thách thức. Bên cạnh đó cũng thấy rõ những điểm mạnh và điểm yếu nội tại nhƣ

đã phân tích ở phần trên.

* Cơ hội 1. Hội nhập quốc tế tạo cơ hội nâng cao công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng

quản trị và quản lý rủi ro, đào tạo đội ngũ nhân sự giúp nâng cao năng lực cạnh

tranh.

2. Thị trƣờng trong nƣớc nhiều tiềm năng với 92 triệu dân nhƣng mới chỉ có chƣa

đến 15% ngƣời dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng và hơn 45% các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở VN sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng. Thị trƣờng địa phƣơng với

dân số 130.000 dân, 2.000 hộ kinh doanh cá thể, 1.117 doanh nghiệp ngoài KCN

đang hoạt động và 174 dự án đầu tƣ tại các KCN huyện Tân Thành. Đây là thị

trƣờng đầy tiềm năng.

3. Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn bắt có sự dịch chuyển từ khó khăn sang

thuận lợi, tốc độ tăng trƣởng tín dụng đến tháng 8/2013 đạt 6,45% so với năm 2012. Với tình hình kinh tế vĩ mô hiện tại thì mục tiêu tăng trƣởng tín dụng năm 2013 là

12% có thể thực hiện đƣợc trong điều kiện tăng trƣởng kinh tế đang hồi phục. 4. Tình hình chính trị ổn định, Đảng, Chính phủ luôn quan tâm đến việc lành mạnh hoá hệ thống tài chính và hiện đại hoá hệ thống ngân hàng. Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách toàn hệ thống ngân hàng.

5. Lực đầu tƣ và thị trƣờng tiêu thụ bắt đầu tăng trƣởng trở lại sẽ tác động đến xuất

khẩu. Điều đó sẽ giúp các ngành ngân hàng trong nƣớc tận dụng cơ hội để tăng

trƣởng và phát triển.

* Đe dọa

1. Sức ép cạnh tranh: chịu áp lực trong việc giữ và mở rộng thị phần của mình do sự

xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh.

2. Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế ngày càng cao do sự phát triển của thị trƣờng vốn sẽ ảnh hƣởng tới nhu cầu của các cá nhân và tổ chức về sản phẩm dịch vụ ngân

hàng. Nhiều sản phẩm, dịch vụ của các công ty bảo hiểm, quỹ công chúng, công ty

tài chính, tiết kiệm bƣu điện, trung tâm giao dịch chứng khoán và các định chế tài

chính khác… sẽ cạnh tranh quyết liệt với các sản phẩm của ngân hàng. 3. Sự bùng nổ công nghệ hiện đại và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ. Mặc

dù, Agribank đang sở hữu một hệ thống thông tin tƣơng đối hiện đại và đang tiếp

tục đƣợc đầu tƣ nâng cấp, tuy nhiên trong môi trƣờng kinh doanh hội nhập và xu thế

tụt hậu nhanh của công nghệ thì việc tụt hậu về công nghệ thông tin ngân hàng là

nguy cơ tiềm ẩn lớn đối với NH Agribank.

4. Hệ thống pháp luật, thể chế thị trƣờng trong nƣớc mặc dù đã có nhiều hoàn thiện

nhƣng còn chƣa đầy đủ, chƣa đồng bộ nhất quán đã trở thành rào cản trong quá

trình hoạt động kinh doanh.

5. Sự đầu tƣ xây dựng trụ sở chính BIDV Phú Mỹ với quy mô lớn tại vị trí thuận lợi

nên gây ảnh hƣởng trực tiếp đến thị phần Agribank KCN.

b. Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi * Điểm mạnh

1. Thƣơng hiệu, uy tín: Thƣơng hiệu đƣợc xem là điểm mạnh mà đã tạo dựng đƣợc

niềm tin đối với khách hàng. Agribank KCN là một trong những Ngân hàng phục vụ tốt nhất trên địa bàn huyện Tân Thành.

2. Năng lực tài chính tốt: Tuy quy mô hoạt động còn hạn chế nhƣng kết quả hoạt động kinh doanh rất hiệu quả. 3. Có mối quan hệ tốt với khách hàng. 4. Sản phẩm dịch vụ đa dạng chất lƣợng cao từ khi triển khai hệ thống công nghệ thông tin hiện đại từ đó đã nâng cao năng lực cạnh tranh một cách rõ rệt.

5. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với đội ngủ nhân viên tại Agribank KCN

có trình độ cao về CNTT, nên ứng dụng công nghệ vào nghiệp vụ dễ dàng và năng

cao năng suất lao động. 6. Lãi suất cho vay thấp so với đối thủ cạnh tranh, nên có thể thu hút khách hàng

vay.

7. Thu hộ NSNN là điểm mạnh về nguồn vốn huy động. Các doanh nghiệp biết về

Ngân hàng nhiều hơn. 8. Trụ sở nằm trong KCN nên việc tiếp cận các dự án lớn để cho vay dễ dàng hơn.

* Điểm yếu

1. Cơ chế quản trị điều hành còn mang nặng dấu ấn của cơ chế nhà nƣớc: thiếu linh

hoạt, chậm sửa đổi. 2. Nguồn nhân lực còn ít, năng lực không đồng đều còn nhiều hạn chế về tính linh

động trong công việc. Số lƣợng nhân viên chất lƣợng cao có kinh nghiệm lâu năm

trong lĩnh vực ngân hàng và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao còn ít, chƣa đáp

ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Vì vậy, hạn chế trong việc thẩm định cho

vay về phân tích đánh giá hiệu quả dự án dẫn đến rủi ro cao trong hoạt động tín

dụng.

3. Lãi suất huy động tiết kiệm thƣờng thấp hơn NHTM CP nên giảm sức hấp dẫn

đối với khách hàng tiền gửi.

4. Phí dịch vụ cao so với đối thủ cạnh tranh.

5. Mạng lƣới hoạt động hẹp, trụ sở chính xa khu dân cƣ (trong KCN Phú Mỹ 1), chỉ

có 01 phòng giao dịch tại xã Mỹ Xuân.

3.1.1.2. Mô hình Ma trận SWOT

Hình 3.1: Ma trận SWOT tại Agribank KCN

Cơ hội - O Thách thức - T Yếu tố bên ngoài

1. Hội nhập quốc tế tạo cơ 1. Sức ép cạnh tranh: chịu

hội nâng cao công nghệ áp lực trong việc giữ và

ngân hàng hiện đại, kỹ mở rộng thị phần của

năng quản trị và quản lý rủi ro, đào tạo đội ngũ mình do sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối

nhân sự giúp nâng cao thủ cạnh tranh có tiềm lực

năng lực cạnh tranh. mạnh.

2. Thị trƣờng trong nƣớc 2. Áp lực sản phẩm dịch

nhiều tiềm năng với 92 vụ thay thế ngày càng cao

triệu dân nhƣng mới chỉ do sự phát triển của thị

có chƣa đến 15% ngƣời trƣờng vốn sẽ ảnh hƣởng

dân sử dụng các dịch vụ tới nhu cầu của các cá

ngân hàng và hơn 45% nhân và tổ chức về sản

các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở VN sử dụng các phẩm dịch vụ ngân hàng. Nhiều sản phẩm, dịch vụ

dịch vụ của Ngân hàng. của các công ty bảo hiểm,

Thị trƣờng địa phƣơng quỹ công chúng, công ty

với dân số 130.000 dân, tài chính, tiết kiệm bƣu

2.000 hộ kinh doanh cá điện, trung tâm giao dịch

thể, 1.117 doanh nghiệp chứng khoán và các định

ngoài KCN đang hoạt chế tài chính khác… sẽ

động và 174 dự án đầu tƣ tại các KCN huyện Tân cạnh tranh quyết liệt với các sản phẩm của ngân

hàng.

Thành. Đây là thị trƣờng đầy tiềm năng.

3. Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn bắt có sự dịch chuyển từ khó khăn 3. Sự bùng nổ công nghệ hiện đại và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ. Mặc dù, Agribank

sang thuận lợi, tốc độ tăng đang sở hữu một hệ thống

trƣởng tín dụng đến tháng thông tin tƣơng đối hiện

8/2013 đạt 6,45% so với đại và đang tiếp tục đƣợc

năm 2012. Với tình hình kinh tế vĩ mô hiện tại thì đầu tƣ nâng cấp, tuy nhiên trƣờng kinh trong môi

mục tiêu tăng trƣởng tín doanh hội nhập và xu thế

dụng năm 2013 là 12% có tụt hậu nhanh của công

thể thực hiện đƣợc trong trƣởng điều kiện tăng nghệ thì việc tụt hậu về công nghệ thông tin ngân

kinh tế đang hồi phục. hàng là nguy cơ tiềm ẩn

lớn đối với NH Agribank. 4. Tình hình chính trị ổn 4. Hệ thống pháp luật, thể định, Đảng, Chính phủ chế thị trƣờng trong nƣớc luôn quan tâm đến việc mặc dù đã có nhiều hoàn lành mạnh hoá hệ thống

thiện nhƣng còn chƣa đầy đủ, chƣa đồng bộ nhất tài chính và hiện đại hoá hệ thống ngân hàng. Tạo quán đã trở thành rào cản động lực thúc đẩy công trong quá trình hoạt động cuộc đổi mới và cải cách kinh doanh. toàn hệ thống ngân hàng.

5. Sự đầu tƣ xây dựng trụ 5. Lực đầu tƣ và thị sở chính BIDV Phú Mỹ trƣờng tiêu thụ bắt đầu với quy mô lớn tại vị trí tăng trƣởng trở lại sẽ tác thuận lợi nên gây ảnh động đến xuất khẩu. Điều hƣởng trực tiếp đến thị đó sẽ giúp các ngành ngân phần Agribank KCN. hàng trong nƣớc tận dụng

Yếu tố bên trong

cơ hội để tăng trƣởng và phát triển.

Điểm mạnh - S SO ST

1. Thƣơng hiệu, uy tín: Agribank KCN cần phát

Thƣơng hiệu đƣợc xem huy hơn nữa những điểm 1. Chiến lược phát triển thị trường

là điểm mạnh mà đã tạo dựng đƣợc niềm tin đối mạnh về thƣơng hiệu, uy lƣợng khách hàng tín, Mở rộng mạng lƣới hoạt động, mở rộng thị trƣờng với khách hàng. truyền thống, hệ thống (Mở thêm PGD tại xã Tân Agribank KCN là một mạng lƣới rộng khắp trải Phƣớc – Cảng Cái Mép).

trong những Ngân hàng phục vụ tốt nhất trên địa dài trên nhiều tỉnh thành trong cả nƣớc và chất Tăng trƣởng huy động vốn từ dân cƣ, từ các tổ bàn huyện Tân Thành. lƣợng và tính đa dạng của chức kinh tế thông qua sản phẩm để có thể giữ 2. Năng lực tài chính tốt: dịch vụ thanh toán, chi trả

lƣơng,… vững thị phần hiện có, tăng tính cạnh tranh với Tuy quy mô hoạt động còn hạn chế nhƣng kết Tăng trƣởng tín dụng, các đối thủ và giảm áp lực quả hoạt động kinh đa dạng hóa sản phẩm từ phía sản phẩm thay thế. doanh rất hiệu quả. bằng cách bán chéo sản Agribank KCN cần kết 3. Có mối quan hệ tốt phẩm thông qua hoạt hợp các điểm mạnh trên với khách hàng. động tín dụng: để hạn chế các đe dọa

4. Sản phẩm dịch vụ đa giúp cho chiến lược phát + Cho vay hộ kinh doanh dạng chất lƣợng cao từ triển thị trường diễn ra có cá thể. khi triển khai hệ thống hiệu quả. + Cho vay các dự án đầu công nghệ thông tin hiện tƣ, vốn lƣu động cho đại từ đó đã nâng cao doanh nghiệp trong và năng lực cạnh tranh một ngoài KCN. cách rõ rệt.

+ Bán chéo sản phẩm 5. Hệ thống công nghệ

Thanh toán quốc tế.

thông tin hiện đại với đội tại ngủ nhân viên 2. Chiến lược phát triển

thâm nhập thị trường

Agribank KCN có trình độ cao về CNTT, nên ứng dụng công nghệ vào nghiệp vụ dễ dàng và năng cao năng suất lao động. Thông qua thƣơng hiệu (Agribank 100% vốn nhà nƣớc) và các mối quan hệ tốt với khách hàng, chúng ta có thể huy động lƣợng

6. Lãi suất cho vay thấp tiền nhàn rỗi lớn của các

so với đối thủ cạnh DNNN từ đối thủ cạnh

tranh, nên có thể thu hút vay. hàng khách tranh (Nhà máy nhiệt điện Phú Mỹ).

7. Thu hộ NSNN là điểm Dùng hình ảnh, thƣơng mạnh về nguồn vốn huy hiệu để quảng bá, tăng

động. Các doanh nghiệp biết về Ngân hàng nhiều cƣờng cho vay và huy động nhằm lấy lại thị hơn. trƣờng lớn từ BIDV Phú

8. Trụ sở nằm trong Mỹ.

KCN nên việc tiếp cận các dự án lớn để cho vay

dễ dàng hơn.

Điểm yếu - W WO WT

1. Cơ chế quản trị điều Thay đổi tƣ duy quản trị

hành còn mang nặng dấu thích ứng với điều kiện

ấn của cơ chế nhà nƣớc: kinh doanh thực tế.

thiếu linh hoạt, chậm sửa Để tăng trƣởng tốt trong

đổi. kinh doanh và giảm rủi ro

trong hoạt động tín dụng 2. Nguồn nhân lực còn

cần phải đào tạo chuyên nghiệp, trong đó lãnh đạo ít, năng lực không đồng đều còn nhiều hạn chế

nhân viên phòng thẩm định về thẩm định phân tích và quản lý dự án hiệu quả. Điều này sẽ giảm rủi ro tín dụng, nâng cao lợi nhuận, nâng cao vị thế cạnh tranh. về tính linh động trong công việc. Số lƣợng nhân viên chất lƣợng cao có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao còn

ít, chƣa đáp ứng các yêu

cầu trong quá trình hội

nhập. Vì vậy, hạn chế trong việc thẩm định cho

vay về phân tích đánh

giá hiệu quả dự án dẫn

đến rủi ro cao trong hoạt động tín dụng.

3. Lãi suất huy động tiết

kiệm thƣờng thấp hơn

NHTM CP nên giảm sức hấp dẫn đối với khách

hàng tiền gửi.

4. Phí dịch vụ cao so với

đối thủ cạnh tranh.

5. Mạng lƣới hoạt động

hẹp, trụ sở chính xa khu

dân cƣ (trong KCN Phú

Mỹ 1), chỉ có 01 phòng

giao dịch tại xã Mỹ

Xuân.

Qua ma trận SWOT, kết hợp 04 yếu tố ta đƣa ra 02 chiến lƣợc SO tối ƣu

nhất để chọn lựa:

1. Chiến lược phát triển thị trường. 2. Chiến lược thâm nhập thị trường.

3.1.1.2. Lựa chọn chiến lƣợc

Dựa vào kết quả phân tích ma trận SWOT có thể khẳng định chiến lƣợc kinh doanh thích hợp nhất của Agribank trong thời gian tới là “Chiến lược phát triển thị trường” vì:

(1). Theo định hƣớng phát triển chung của Ban lãnh đạo Agribank KCN trong giai

đoạn 2013-2018.

(2). Môi trƣờng kinh tế vĩ mô thuận lợi để mở rộng mạng lƣới và tăng trƣởng, tăng lợi nhuận nhằm nâng năng lực cạnh tranh.

(3). Thị trƣờng địa phƣơng với dân số 130.000 dân, 2.000 hộ kinh doanh cá thể,

1.117 doanh nghiệp ngoài KCN đang hoạt động và 174 dự án đầu tƣ tại các KCN

huyện Tân Thành. Đây là thị trƣờng đầy tiềm năng, với những thuận lợi của yếu tố bên ngoài và kết hơp với những điểm mạnh nên đây là thời điểm thuận lợi để

Agribank KCN thực hiện chiến lƣợc “Mở rộng mạng lƣới, phát triển thị trƣờng”

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

3.2. Giải phát thực hiện chiến lƣợc

Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đã đề ra “Chiến lược phát triển và

thâm nhập thị trường” với các mục tiêu:

(1). Mở rộng mạng lƣới hoạt động, mở rộng thị trƣờng (Mở thêm PGD tại xã Tân

Phƣớc – Cảng Cái Mép).

(2). Tăng trƣởng huy động vốn từ dân cƣ, từ các tổ chức kinh tế thông qua dịch vụ

thanh toán, chi trả lƣơng,…

(3). Tăng trƣởng tín dụng, đa dạng hóa sản phẩm bằng cách bán chéo sản phẩm

thông qua hoạt động tín dụng:

+ Cho vay hộ kinh doanh cá thể.

+ Cho vay các dự án đầu tƣ, vốn lƣu động cho doanh nghiệp trong và ngoài

KCN.

+ Bán chéo sản phẩm nhƣ Thanh toán quốc tế.

(4). Thông qua thƣơng hiệu (Agribank 100% vốn nhà nƣớc) và các mối quan hệ tốt

với khách hàng, chúng ta có thể huy động lƣợng tiền nhàn rỗi lớn của các DNNN từ đối thủ cạnh tranh (Nhà máy nhiệt điện Phú Mỹ, Nhà máy Đạm Phú Mỹ, Nha2may1

thép tấm lá phú Mỹ, Công ty thép Miền Nam …).

Để đạt thực các mục tiêu trên, tác giả đƣa ra một số giải pháp thực hiện nhƣ

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cƣờng và đào tạo nguồn nhân lực

Hoạt động của ngân hàng có hiệu quả hay không bắt nguồn bộ máy cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, năng động, linh hoạt. Do vậy, Agribank KCN cần phát triển mô

hình cơ cấu tổ chức ngân hàng theo hƣớng gọn nhẹ, hiện đại, hƣớng đến khách

hàng và sản phẩm, dịch vụ. Cơ cấu tổ chức ấy hoạt động có nhịp nhàng phụ thuộc

vào sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng theo đúng nhiệm vụ của mình. Cần thiết phải quy định chi tiết chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban,

tránh tình trạng đùn đẩy, né tránh trách nhiệm. Tăng cƣờng năng lực quản lý điều

hành tập trung, thống nhất toàn hệ thống thông qua xây dựng hệ thống các định chế

quản lý nội bộ theo tiêu chuẩn.

Hiện tại đội ngũ lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên Agribank KCN còn thiếu,

chính vì vậy cần phải bổ sung nguồn lực nhằm kiện toàn bộ máy hoạt động. Khi đó

mới thực hiện đƣợc chiến lƣợc phát triển theo chiến lƣợc đã đề ra. Hiện tại tình

hình nhân sự phòng Kế hoạch – Kinh doanh còn rất mỏng (01 trƣởng phòng, 01

phó phòng , 04 nhân viên). Nhƣ vậy với số số lƣợng nhân sự hiện tại thì có thể

quản lý đƣợc khách hàng hiện tại, cần thiết phải có hƣớng bổ sung thêm nguồn

nhân sự trẻ mới đáp ứng đƣợc nhu cầu chiến lƣợc.

Bên cạnh đó, cần phải thành lập tổ quan hệ khách hàng và tổ thẩm định tín

dụng độc lập. Điều này sẽ phát huy vai trò của tổ khách hàng trong việc tiếp cận,

thu hút khách hàng, không chỉ đơn thuần các khách hàng tín dụng mà toàn bộ

khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Tổ khách hàng thật sự với chức năng bán

hàng, tƣ vấn cho khách hàng. Riêng tổ thẩm định độc lập sẽ ngăn chặn, giảm thiểu

rủi ro tín dụng, điều này cũng làm cho nợ xấu giảm, rủi ro giảm nên chi phí kinh

doanh giảm và đƣơng nhiên sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh.

Công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn: + Ngoại ngữ: Tại các KCN trên địa bàn huyện Tân Thành có 174 doanh

nghiệp trong đó có 110 doanh nghiệp FDI và Agribank KCN là Ngân hàng thƣờng xuyên giao dịch với các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài nên việc thông thạo ngoại ngữ là điều cần thiết. Nhƣng hiện nay đa số nhân sự tại Agribank KCN có trình độ ngoại ngữ thấp hoặc giao tiếp ngoại ngữ còn nhiều hạn chế, nên việc nhân viên tự trang bị cho mình là điều tất yếu. Bên cạnh đó, Agribank KCN cũng

phải thƣờng xuyên tạo điều kiện đào tạo ngoại ngữ, sinh hoạt tiếng Anh hàng tuần

để có thể nâng cao khả năng trong giao tiếp.

+ Nghiệp vụ chuyên môn: Mặc dù đảm nhiệm tốt công việc đƣợc giao

nhƣng nghiệp vụ chuyên môn chƣa thật sự vững chắc về công tác thẩm định cho vay nhất là cho vay đầu tƣ dự án lớn, đây là hoạt động rất quan trọng của Ngân

hàng. Chính vì vậy, cần phải tổ chức đạo tạo thực tế trọng tâm là “Thẩm định cho

vay dự án đầu tƣ” nhằm phòng tránh rủi ro khi cho vay. Trong thời gian sắp tới

Agribank KCN cũng sẽ đƣợc thực hiện nghiệp vụ Thanh toán quốc tế nên cũng cần rà soát đào tạo lĩnh vự này.

3.2.2. Giải pháp mở rộng mạng lƣới hoạt động

Hiện tại, Agribank KCN ngoài trụ sở tại trong KCN Phú Mỹ 1, còn đặt

phòng giao dịch tại trung tâm xã Mỹ Xuân, tại đây kết quả hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả đặc biệt là huy động vốn dân cƣ.

Trong thời gian sắp tới, BIDV Phú Mỹ sẽ chuyển về trụ sở mới đặt tại trung

tâm Thị trấn Phú Mỹ, điều này sẽ gây bất lợi cho Agribank KCN trong việc kinh

doanh. Vì vậy, giải pháp Ban giám đốc là tăng cƣờng mở thêm phòng giao dịch tại

xã Tân Phƣớc, đây cũng là vị trí chiến lƣợc có thể thu hút khách hàng dân cƣ cũng

nhƣ doanh nghiệp trong và ngoài KCN giúp khách hàng giao dịch thuận lợi và an

toàn. Và đây cũng là chiến lƣợc trọng tâm hàng đầu hiện nay.

3.2.3. Giải pháp quảng bá uy tín và thƣơng hiệu

Trong tất cả các TCTD, NHTM thì Agribank là doanh nghiệp duy nhất

ngành Ngân hàng có vốn sở hữu 100% vốn nhà nƣớc. Đây là lợi thế cạnh tranh

không nhỏ trong bối cảnh nền kinh tế nói chung ngành ngân hàng nói riêng đang có

chuyển biến về tổ chức chƣa ổn định nhƣ tái cơ cấu, sáp nhập các Ngân hàng. Vì

vậy, độ tin tƣởng và kỳ vọng của ngƣời dân giảm so với NHTM CP. Chính vì vậy,

Agribank là chọn lựa hàng đầu trong việc gửi tiền.

Nhƣ các Chi nhánh Agribank khác, Agribank KCN là đơn vị làm dịch vụ

thu hộ NSNN duy nhất trên địa bàn huyện Tân Thành nhƣ: thu phạt, thu thuế các loại, thuế hải quan,…Đối tƣợng nộp thuế tập hợp đủ thành phần kinh tế, vì vậy đây là kênh quảng bá hiệu quả trong chiến lƣợc kinh doanh. Thứ hai, khi các doanh nghiệp đã đóng thuế tại Agribank KCN thì chúng ta có điều kiện thuận lợi để tiếp cận bán chéo sản phẩm khác nhƣ: dịch vụ thanh toán, dịch vụ tín dụng, …

Tăng cƣờng công tác quảng cáo trên các kênh truyền thông đại chúng,

pano,… tích cực tham gia các chƣơng trình xã hội do Cơ quan ban ngành các cấp

tổ chức. Xây dựng kế hoạch làm công tác xã hội hàng năm nhƣ: Xây dựng và tặng

nhà tình thƣơng, tình nghĩa, tổ chức các giải bóng đá mini với các doanh nghiệp trên địa bàn,….Đây là những kênh quảng bá thƣơng hiệu tốt mang lại hiệu quả cao.

3.2.4. Giải pháp tăng cƣờng nguồn vốn

Cần củng cố, tăng cƣờng nguồn vốn và coi đây nhƣ một trong những điều

kiện tiên quyết để mở rộng tín dụng. Điều này cực kỳ quan trọng đối với Agribank KCN.

Với tình hình cạnh tranh thu hút nguồn vốn nhƣ hiện nay, trong đó nguồn

vốn từ tiền gửi dân cƣ ổn định, tuy nhiên nguồn vốn thanh toán của Agribank KCN

mất dần thị phần do một số khách hàng tìm đến những ngân hàng khác có mức lãi suất cao hơn hoặc có sản phẩm dịch vụ tiền gửi đa dạng hơn (một phần là khách

hàng cá nhân và phần lớn là khách hàng doanh nghiệp).

Cần phải tìm hiểu, phân tích và xem xét vấn đề trên để có thể giữ khách

hàng bằng cách gửi phiếu thăm dò trong việc sử dụng dịch vụ.

Do vậy Agribank KCN cần xây dựng chiến lƣợc huy động vốn cụ thể và

chính sách lãi suất thỏa thuận linh hoạt, cần phải nâng cao chất lƣợng phục vụ,

xem xét giảm phí thanh toán ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Nếu làm đƣợc điều

này xem nhƣ chúng ta thành công vì Ngân hàng sẽ thu phí ít hơn nhƣng đƣợc lợi

nhiều hơn từ nguồn vốn có chi phí rẻ. Đây là những sản phẩm mang lại cho ngân

hàng nguồn vốn khá ổn định, chi phí thấp.

Chính việc tăng trƣởng nguồn vốn thì Ngân hàng mới có thể tăng trƣởng tín

dụng, khi đó chiến lƣợc phát triển và thâm nhập thị trƣờng mới có thể thực hiện.

Một trong những kênh huy động nguồn vốn thanh toán hiệu quả là thẻ

ATM, đây là nguồn vốn cũng khá ổn định. Vậy cần phải xây dựng giải pháp mở rộng mạng lƣới máy ATM nhằm tăng doanh số cũng nhƣ số dƣ tiền gửi ATM.

3.2.5. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ

Sức hấp dẫn của một ngân hàng đƣợc tạo dựng phần lớn từ danh mục

sản phẩm dịch vụ đa dạng và hiện đại.

Trong thời gian qua, Agribank không ngừng đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm song các sản phẩm này thƣờng đi sau các ngân hàng khác, chƣa mang tính đón đầu,

chiếm lĩnh thị trƣờng. Do đó, cần thiết phải đa dạng hoá danh mục sản phẩm dịch

vụ, đáp ứng rộng rãi các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Phát triển mạnh các

sản phẩm dịch vụ hiện đại, xây dựng gói sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp và

tính toán chi phí giá hợp lý cho khách hàng sử dụng trọn gói sản phẩm. Tăng tính hấp dẫn cho các sản phẩm dịch vụ thông qua việc tăng tiện ích, tính năng cho các

sản phẩm dịch vụ hiện tại. Chú ý phát triển nghiệp vụ tƣ vấn cho khách hàng doanh

nghiệp, tăng cƣờng các tiện ích của các sản phẩm ngân hàng điện tử nhƣ: Internet-

Banking. Sản phẩm dịch vụ I-Banking là sản phẩm có thể nói rất tiện ích cho các doanh nghiệp có giao dịch thƣờng xuyên, hiện nay các NHTM trên địa bàn cũng

chƣa quan tâm đến việc đƣa sản phẩm này ra thị trƣờng hoặc là rất ít. Vậy đây là cơ

hội là thị trƣờng rất tiềm năng cho Agribank KCN tiên phong chiếm lĩnh thị trƣờng

về dịch vụ này.

3.2.6. Giải pháp chính sách khách hàng

Agribank hiện chƣa xây dựng chính sách khách hàng riêng đối với đối

tƣợng khách hàng là doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp FDI nói riêng. Trong

khi đó, doanh nghiệp FDI có những đặc điểm riêng, cần có chính sách khách hàng

cụ thể mới có thể phát huy hiệu quả trong tiếp cận, thu hút các doanh nghiệp này.

Do đó, Agribank cần xây dựng chính sách phát triển riêng đối với thành phần

khách hàng là doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp FDI.

3.2.7. Giải pháp chính sách tài chính

Các doanh nghiệp khi thiết lập quan hệ với các ngân hàng thƣờng lựa chọn

các ngân hàng có thƣơng hiệu mạnh với thực lực tài chính vững chắc nhằm đảm

bảo an toàn cho nguồn vốn của mình. Thực lực tài chính ấy đƣợc thể hiện qua các

con số vốn tự có, tổng tài sản, lợi nhuận, các chỉ tiêu thanh khoản, hệ số an toàn và

tỷ lệ nợ xấu.

Hiện tại, Agribank KCN mặc dù các chỉ số tài chính rất tốt nhƣ ROS, ROA. Tuy nhiên quy mô tổng tài sản còn thấp so với ngành. Vì vậy, Agribank cần tăng

hiệu quả hoạt động kinh doanh: tăng thu nhập, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng các chỉ tiêu tài chính. Đảm bảo các yêu cầu của NHNN về khả năng thanh khoản, hệ số an toàn vốn. Tăng cƣờng quản lý chặt chẽ rủi ro tín dụng, giảm tỷ lệ nợ xấu.

Việc củng cố năng lực hoạt động kinh doanh, chứng minh khả năng tài chính vững mạnh sẽ giúp Agribank KCN thu hút đƣợc nguồn vốn lớn từ thị trƣờng,

là cơ sở mở rộng tín dụng.

3.2.8. Giải pháp công nghệ

Mặc dù Agribank nói chung, Agribank KCN nói riêng đã sở hữu công nghệ

hàng đầu trong ngành Ngân hàng với hệ thống phần mềm IPCAS tập trung và hiện đại. Nhƣng cần phải thƣờng xuyên cập nhật và nâng cao chất lƣợng công nghệ.

Với cơ sở hạ tầng công nghệ hiện tại, Agribank KCN cần thừa kế và xây

dựng Website riêng để phục vụ hoạt động kinnh doanh, quảng bá thƣơng hiệu. Và

đây là kênh trao đổi thông tin với khách hàng tiện lợi nhanh chóng và hiệu quả nhất.

3.2.9. Giải pháp riêng cho nghiệp vụ tín dụng

Trong tất cả các giải pháp thì giải pháp tín dụng mang tín chất khá quan

trọng vì hiện tại nguồn thu chính của các NHTM là từ tín dụng. Nếu công tác tín dụng làm thật tốt thì sự phát triển của Ngân hàng mới thật sự bền vững và nâng cao

vị thế cạnh tranh.

a. Đào tạo chuyên nghiệp thẩm định giá tài sản thế chấp

Ngoài việc đào tạo thẩm định cho vay dự án đầu tƣ chuyên nghiệp nhƣ đã

đƣa ra giải pháp ở phần đào tạo nguồn lực. Một vấn đề khó khăn nữa mà Agribank

KCN đang gặp phải đó là thiếu đội ngũ thẩm định giá có trình độ chuyên môn cao

để thẩm định tài sản bảo đảm cho các khoản vay của các khách hàng.

Hiện tại, việc định giá tài sản do cán bộ tín dụng thực hiện. Đội ngũ này

hầu nhƣ không đƣợc đào tạo về kỹ năng thẩm định giá. Do đó, việc định giá tài

sản cho khách hàng chủ yếu dựa trên giá trị hoá đơn, chứng từ, bảng tính khấu

hao tài sản do khách hàng cung cấp và tham khảo giá từ internet, báo chí. Rủi ro

đánh giá không chính xác giá trị thực tế của tài sản đảm bảo khá lớn. Hơn nữa, tính

khách quan trong cho vay sẽ bị hạn chế. Có thể xảy ra khả năng cán bộ tín dụng

định giá cao tài sản đảm bảo so với thực tế và cho vay với mức vay cao.

Vậy việc đào tạo cho cán bộ tín dụng thêm kỹ năng thẩm định giá tài sản sẽ vừa đảm bảo tính khách quan lẫn mức độ chính xác trong thẩm định giá tài sản nhằm giảm rủi ro trong xét duyệt cho vay.

b. Khắc phục những hạn chế của quy trình, chính sách tín dụng

Chính sách tín dụng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với hoạt động tín dụng của toàn bộ ngân hàng. Trên cơ sở chính sách tín dụng, ngân hàng sẽ tiến

hành một loạt các hành động cụ thể để thực thi chính sách đó. Một chính sách tín

dụng năng động, hợp lý sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển không những của riêng

mảng tín dụng mà còn thúc đẩy sự phát triển của toàn ngân hàng. Hiện tại, chính sách tín dụng của Agribank KCN mang tính chất định hƣớng chung chung,

trong khi đó tình hình thị trƣờng thời gian qua có khá nhiều biến động, ảnh hƣởng

đến hoạt động tài chính – tín dụng của các chủ thể trong nền kinh tế.

Mức độ tuân thủ, chấp hành đầy đủ quy định, quy trình tín dụng chiếm vị trí quan trọng trong quản lý rủi ro tại đơn vị. Do vậy cần nâng cao năng lực tự kiểm

soát đảm bảo việc chấp hành, tuân thủ theo quy định; các chốt, khâu kiểm soát đƣợc

vận hành hiệu quả. Trong đó lƣu ý việc chấp hành mức phán quyết tín dụng, xử lý

nghiêm những trƣờng hợp vƣợt hoặc tránh vƣợt quyền phán quyết; thận trọng trong giao quyền phán quyết cho phòng giao dịch, chi nhánh cấp dƣới phù hợp với khả

năng quản trị rủi ro. Tăng cƣờng vai trò và trách nhiệm, tính độc lập các thành viên

tại hội đồng tín dụng cơ sở; các thành viên phải có chính kiến trong việc ra quyết

định tín dụng.

Do đó, Agribank KCN cần thiết cụ thể hoá chính sách tín dụng, điều chỉnh

linh hoạt chính sách tín dụng phù hợp với quy định của NHNN và tình hình thực tế

trên thị trƣờng trong từng thời kỳ.

c. Giải pháp về thu nợ, nợ quá hạn, giảm nợ xấu

Cần quan tâm hơn nữa trong công tác tổ chức, theo dõi quản lý tình hình

đôn đốc thu nợ của cán bộ tín dụng, theo dõi chặt chẽ các khoản nợ sắp đến hạn,

và quan trọng hơn hết là chi nhánh phải thƣờng xuyên giám sát, kiểm tra trƣớc,

trong và sau khi cho vay để kịp thời biết đƣợc khó khăn của khách hàng và từ đó

có biện pháp giúp đỡ khách hàng tháo gỡ, giảm tình trạng làm ăn thua lỗ không trả

đƣợc nợ cho ngân hàng.

Phải luôn cập nhật thông tin kịp thời về khách hàng, phân tích kỹ tất cả các

khoản nợ giúp Ngân hàng đƣa ra các chính sách thích hợp nhằm giảm nguy cơ nợ quá hạn.

Tạo mối quan hệ tốt và tranh thủ sự hỗ trợ của các cấp chính quyền nhằm phát hiện, ngăn chặn và xử lý kịp thời các khoản nợ có tiềm ẩn rủi ro. Phối hợp chặt chẽ với trung tâm bán đấu giá tài sản, toà án, thi hành án để giải quyết nhanh lẹ các khoản nợ xấu, nợ quá hạn nhằm giảm thiểu chi phí và thu hồi vốn nhanh.

3.3. Kiến nghị với cơ quan nhà nƣớc

3.3.1. Kiến nghị với cơ quan ban hành pháp luật

Ngành ngân hàng là một trong những ngành chủ lực của nền kinh tế, là nơi cung ứng vốn cho nền kinh tế. Chính vì vậy, chính sách pháp luật cũng rất rộng và

chi phối sâu vào hoạt động của Ngân hàng.

- Việc ban hành và thi hành luật chƣa đồng bộ giữa các cơ quan ban hành pháp luật

nhƣ: Luật đất đai, Luật nhà ở, Luật dân sự, các nghị định quy định đăng ký giao dịch đảm bảo nghị định 163/2006/NĐ-CP, nghị định 11/2012/NĐ-CP sửa đổi nghị

định 163/2006/NĐ-CP…

- Các luật này có sự không thống nhất gây ra tranh chấp hợp đồng thế chấp giữa

khách hàng với các TCTD trong thời gian gần đây đã làm tăng sự lo ngại cho các NHTM trên toàn quốc về độ rủi ro này, dẫn chứng các trƣờng hợp sau:

Thế chấp hay bảo lãnh?

(1). Cuối năm 2012, TAND huyện Củ Chi có bản án sơ thẩm và sau đó đầu năm

2013, TAND TP. HCM có bản án phúc thẩm tuyên hủy 2 hợp đồng thế chấp mà

Eximbank đã ký với bà Nguyễn Thị Hồng Tƣơi (bên thứ 3) để bảo đảm nợ cho

Công ty sản xuất thƣơng mại cao su Thành Công. Hợp đồng thế chấp bị hủy vì cơ

quan xét xử cho rằng, bản chất là hợp đồng bảo lãnh chứ không phải hợp đồng thế

chấp. Vấn đề chƣa rõ ràng ở chỗ khi Ngân hàng cho vay, khách hàng nhờ bên thứ 3

đƣa tài sản vào để bảo đảm nghĩa vụ dân sự, hợp đồng giữa bên thứ 3 này và Ngân

hàng là hợp đồng gì, hợp đồng bảo lãnh hay hợp đồng thế chấp?

- Bản án vụ Eximbank đƣợc Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VNBA) cho là trái quy

định pháp luật về giao dịch đảm bảo theo Nghị định 163/2006/NĐ-CP,

11/2012/NĐ-CP.

(2). Trƣớc đây, nhiều ngân hàng đã từng lên tiếng về vấn đề này khi TAND TP.

Quảng Ngãi từng tuyên hủy hợp đồng thế chấp của bên thứ ba ký với ngân hàng để đảm bảo nghĩa vụ thanh toán cho ngƣời vay tiền. Một trong những nhận định của HĐXX là hình thức hợp đồng không đúng, ngân hàng phải ký hợp đồng bảo lãnh thế chấp chứ không phải hợp đồng thế chấp.

(3). Vào tháng 5/2012, trong một vụ việc có tính chất tƣơng tự, TAND Tối cao tại Đà Nẵng đã tuyên hủy bản án sơ thẩm. Trƣớc đó, HĐXX sơ thẩm đã coi Hợp đồng thế chấp của bên thứ 3 là hợp đồng bảo lãnh và tuyên hợp đồng thế chấp vô hiệu.

Tuy nhiên, HĐXX Tòa phúc thẩm cho rằng, xét về nội dung, bên thứ ba là ngƣời có

tài sản và tự nguyện thỏa thuận, cam kết rõ đồng ý thế chấp tài sản là quyền sử dụng

đất để đảm bảo nghĩa vụ thanh toán cho bên vay vốn.

Nhƣ vậy, bên thứ ba đã thể hiện rõ ý chí đồng ý dùng tài sản là quyền sử

dụng đất của mình để bảo lãnh nhằm đảm bảo cho khoản vay của DN tại ngân hàng

đã đƣợc lập thành văn bản và ba bên cùng ký trƣớc công chứng Nhà nƣớc. Do đó,

án sơ thẩm xử tuyên bố vô hiệu đối với hợp đồng thế chấp là không đúng pháp luật.

Nhƣ vậy, với cách hiểu và giải thích luật không thống nhất của cơ quan xét

xử, các khoản vay có tài sản đảm bảo có thể trở thành các khoản vay không có tài

sản đảm bảo, trong khi có tới 80% hợp đồng tín dụng của ngân hàng đang đƣợc đảm

bảo bằng biện pháp thế chấp, cầm cố. Điều này khiến giới ngân hàng đứng trƣớc nguy cơ khách hàng phủi tay trách nhiệm.

* Kiến nghị: Cơ quan pháp luật xem xét, sửa đổi và hƣớng dẫn cho các NHTM

thực hiện đúng quy định pháp luật, tránh xảy ra tranh chấp nhƣ các trƣờng hợp trên.

3.3.2. Kiến nghị với NHNN tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Agribank là doanh nghiệp vốn 100% nhà nƣớc, là đơn vị đầu ngành thực

hiện các chính sách tiền tệ, kinh tế vĩ mô, là kênh điều tiết chính sách an sinh xã

hội, đầu tƣ phát triển nông nghiệp nông thôn.

Bên cạnh thực hiện các nhiệm vụ chính trị xã hội, Agribank còn thực hiện

nhiệm vụ điều tiết tăng trƣởng kinh tế, đóng góp lớn về nguồn cung tiền cho nền

kinh tế. Chính vì vậy, nâng cao nâng lực cạnh tranh là một yếu tố thành bại của

Agribank. Theo đó với các chính sách cứng nhắc, kém linh động trong việc điều

hành kiểm tra kiểm soát trong việc kinh doanh không sát với thực tế. Điều này dẫn

đến việc năng lực cạnh tranh Agribank tỉnh giảm mà còn làm chậm tăng trƣởng tín

dụng theo chủ trƣơng định hƣớng của Chính phủ trong giai đoạn tới.

Việc định giá tài sản thế chấp phải đúng khung giá quy định do UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu hàng năm, trong đó giá đất nông nghiệp không đƣợc nhân hệ số. Theo bảng giá đất do UBND tỉnh ban hành thì khung giá đƣợc xây dựng để áp giá đền bù giải tỏa, vì vậy đây là khung giá chung với giá trị rất thấp so với giá thị trƣờng. Điều này đã làm cho Agribank tỉnh khó tiếp cận khách hàng trong việc xét duyệt giải quyết hồ sơ vay vốn khi đó tăng trƣởng tín dụng có chiều hƣớng giảm toàn tỉnh.

Để đạt đƣợc mục tiêu là tăng trƣởng tín dụng của Agribank KCN nhằm thực

hiện chiến lƣợc “Phát triển thị trƣờng” một cách thành công, tác giả xin kiến nghị

với NHNN tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nhƣ sau:

* Kiến nghị:

NHNN tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu xem xét tình hình thực tế trong môi trƣờng

kinh doanh cạnh tranh khốc liệt tại tỉnh BRVT giữa các NHTM CP với Agribank,

khảo sát giá trị thực tế của tài sản là bất động sản. Từ đó đƣa ra chính sách hợp lý về việc định giá tài sản thế chấp phù hợp với nhu cầu thực tế.

NHNN tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cũng nên xem xét việc cho phép xác định giá

trị tài sản thế chấp là đất nông nghiệp tại đô thị phù hợp với thực tế.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Kết hợp tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại, định hƣớng phát triển trong

tƣơng lai. Qua số liệu phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội tại và các yếu tố thuận lợi

bên ngoài, bằng mô hình phân tích chiến lƣợc SWOT tác giả đã đƣa ra 02 chiến

lƣợc cơ bản:

+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng.

+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng.

Trong 02 chiến lƣợc này thì “Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng” phù hợp với

xu thế phát triển Agribank KCN. Chính vì vậy, tác giả đã chọn “Chiến lược phát

triển thị trường” và đƣa ra các giải pháp để có thể thực hiện chiến lƣợc đó.

KẾT LUẬN

1. Mục tiêu của đề tài

Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại Agribank Chi nhánh KCN Tân

Thành, xác định điểm mạnh điểm yếu và phân tích các yếu tố bên ngoài xác định

thuận lợi khó khăn nhằm đƣa ra các giải pháp giúp tình hình hoạt động kinh doanh

tại đơn vị hiệu quả, ổn định, tăng trƣởng và phát triển bền vững.

Tạo ra sự khác biệt trong chiến lƣợc định vị khách hàng mục tiêu là doanh

nghiệp trong và ngoài các KCN tại huyện Tân Thành.

2. Quá trình thực hiện

* Thuận lợi

Do đang công tác tại chính đơn vị cần nghiên cứu nên số liệu cần phân tích

rất chính xác và phản ảnh đúng thực trạng hoạt động của Chi nhánh, từ thông tinn

đầu vào tốt nên dữ liệu đầu ra cũng rất đạt theo yêu cầu.

Do có những mối quan hệ tốt với các cơ quan ban hành cung cấp số liệu liên

quan Luận văn, nên cũng gặp nhiều thuận lợi.

* Khó khăn

Do Agribank KCN là chi nhánh cấp II loại 3 hoạt động trên địa bàn huyện

nên hầu nhƣ các chi nhánh NHTM khác cũng là chi nhánh cấp 2 hoặc phòng giao

dịch trực thuộc Chi nhánh cấp I. Nên việc thu thập thông tin về thị phần riêng cho

huyện Tân Thành gặp một số ít khó khăn vì NHNN tỉnh BRVT chỉ thống kê số liệu

toàn tỉnh (Chi nhánh cấp I). Vì thế số liệu thị phần trên huyện Tân Thành đƣợc thu

thập từ NHNH tỉnh BRVT một cách tƣơng đối với độ chính xác 90%.

Một số thông tin, cần thu thập trên Internet cũng chƣa thật sự chuẩn.

Từ đó, phân tích yếu tố bên ngoài có biên độ chính xác đạt từ 80-90%, điều

này cũng sẽ ảnh hƣởng kết quả phân tích đầu ra, tuy nhiên không đáng kể.

3. Kết quả đạt đƣợc

Từ nghiên cứu Cơ sở lý luận, đã áp dụng vào thực tiễn dùng mô hình phân tích chiến lƣợc SWOT của Michael E. Porter để phân tích xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức và đƣa ra đƣợc định hƣớng chiến lƣợc trong

giai đoạn 2013-2018 là “Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng”. Với kết quả này, đã thể

hiện định hƣớng chiến lƣợc của Ban lãnh đạo là đúng đắn phù hợp vơi xu thế của

thị trƣờng.

Xác định đƣợc khách hàng mục tiêu trong chiến lƣợc là doanh nghiệp trong

và ngoài các KCN Tân Thành đăc biệt là doanh nghiệp FDI.

Điều quan trọng là kết quả xây dựng chiến lƣợc của Luận văn có thể ứng

dụng ngay vào quá trình hoạt động kinh doanh tại Agribank KCN.

4. Hạn chế của Luận văn

Để đánh giá năng lực tài chính của NHTM hiện nay chủ yếu là 02 chỉ tiêu,

nguồn vốn và dƣ nợ cho vay. Lợi nhuận hiện nay của NHTM tập trung chủ yếu ở

hoạt động tín dụng, hoạt động này chiếm từ 80%-90% tổng lợi nhuận của Ngân

hàng. Do kết cấu và thời lƣợng của đề tài Luận văn thạc sĩ có giới hạn, nên việc phân tích sâu về hoạt động này chƣa thể thực hiện.

5. Đề xuất

Để Luận văn có thể áp dụng thực tiễn có chất lƣợng cao hơn, tác giả đề xuất

để hoàn thiện:

+ Tiếp tục nghiên cứu “Phân tích hoạt động tín dụng tại Agribank KCN, đƣa

ra các giải phòng phỏng ngừa rủi ro tín dụng”.

+ Tăng tính quy mô trong nghiên cứu, đối tƣợng cần phân tích là Agribank

100

Chi nhánh tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Michael E. Porter ; Bộ 3 quyển sách Lợi thế cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh quốc gia do NXB DT Books & NXB Trẻ (nguồn:

http://www.pace.edu.vn)

2. PGS, TS. Nguyễn Đăng Dờn (2005), Lý thuyết tài chính tiền tệ, NXB ĐH

Quốc gia TPHCM.

3. PGS, TS. Nguyễn Đăng Dờn (2005), Tín dụng ngân hàng, NXB Tài chính.

4. TS. Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, NXB Tài

chính.

5. TS. Nguyễn Văn Tiến (2003), Đánh giá và phòng ngừa rủi ro trong kinh

doanh ngân hàng, NXB Thống kê.

6. Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/6/2010.

7. Số liệu: Thu thập từ phòng Kế hoạch – Kinh doanh Agribank KCN (Số liệu nội bộ), Agribank tỉnh BRVT, NHNN, UBND huyện Tân Thành, Ban quản

lý dự án các KCN tỉnh BRVT, Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh BRVT, Chi cục

thuế huyện Tân Thành.

101

8. Thông tin và số liệu khác từ Website: 9. www.agribank.com.vn 10. www.sbv.gov.vn 11. www.gso.gov.vn 12. www.thuvienphapluat.vn 13. www.tanthanh.baria-vungtau.gov.vn 14. www.banqlkcn.baria-vungtau.gov.vn 15. www.tapchitaichinh.vn 16. www.vi.wikipedia.org 17. Và một số website khác