Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015

Chia sẻ: Bidao13 Bidao13 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:66

Thêm vào BST

Báo xấu

174
lượt xem 73
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công nghệ thông tin là ngành có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển và phát huy tác dụng của nhiều công nghệ khác, là cơ sở quyết định sự phát triển và đổi mới của nhiều ngành kinh tế. Không những thế, Công nghệ thông tin còn là một trong những ngành thực hiện chức năng là phương tiện cần thiết và là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển của các nền kinh tế quốc gia trong xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa hiện nay....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015

Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015
1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu: Công nghệ thông tin là ngành có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển và phát huy tác dụng của nhiều công nghệ khác, là cơ sở quyết định sự phát triển và đổi mới của nhiều ngành kinh tế. Không những thế, Công nghệ thông tin còn là một trong những ngành thực hiện chức năng là phương tiện cần thiết và là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển của các nền kinh tế quốc gia trong xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa hiện nay. Xuất phát từ vai trò, vị trí của Công nghệ thông tin đối với yêu cầu của nền kinh tế đất nước, Chính phủ Việt Nam đã ban hành một số chính sách nhằm định hướng, tạo điều kiện và khuyến khích Công nghệ thông tin phát triển theo hướng “Phát triển mạnh các ngành công nghiệp công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin, viễn thông, điện tử, tự động hóa; Chú trọng phát triển công nghiệp sản xuất phần mềm tin học thành ngành kinh tế có tốc độ tăng trưởng vượt trội” (Văn kiện đại hội lần thứ IX của Đảng Cộng sản Việt Nam). Tuy nhiên, theo một số nghiên cứu gần đây, khoảng 1/3 các công ty nhỏ gặp thất bại trong vòng hai năm đầu tiên và khoảng 1/2 số công ty còn lại đó thất bại trong năm năm tiếp theo. Như vậy, để thành công và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện nay không dễ thực hiện chút nào, chỉ khoảng 30% công ty thành công. Do đó, là một doanh nghiệp mới thành lập, còn thiếu nhiều yếu tố về công nghệ, nhân lực, tài chính…và một chiến lược phát triển dài hạn cho tương lai, Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp, đúng đắn nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội và điểm mạnh, hạn chế các nguy cơ và điểm yếu là việc làm cấp thiết của Công ty để đứng vững được trên thị trường và tiếp tục phát triển trong tương lai. Với lý do đó, tác giả đã chọn đề tài: ”XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu
2 Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn, Đề tài phân tích các vấn đề liên quan đến môi trường hoạt động và thực trạng của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến từ đó sẽ đề xuất các mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2015; đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến. 3. Phạm vi nghiên cứu Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015, chú trọng đến tính khả thi và tính hiệu quả của chiến lược. 4. Phương pháp nghiên cứu Chủ yếu là Nghiên cứu thực nghiệm với các phương pháp: - Phương pháp định tính kết hợp định lượng - Phương pháp thực nghiệm - Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: + Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty về điểm mạnh, điểm yếu + Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty và các thành viên bên ngoài Công ty, nhưng hoạt động trong ngành về các cơ hội và nguy cơ. 5. Phương pháp xử lý số liệu Chủ yếu sử dụng Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích nhằm thu thập đánh giá các thông tin bên trong và bên ngoài có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. 6. Kết cấu đề tài Nội dung đề tài trừ phần mở đầu, kết luận được trình bày bao gồm 3 chương chính sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015. 7. Ý nghĩa của đề tài
3 Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến l ư ợc là một hoạt động hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng h ư ớng đi của mình. Nh ưng v ì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam ch ưa quan t âm vận dụng đúng mức. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến l ư ợc phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một ph ương ph áp tiếp cận để hoạch định chiến l ư ợc kinh doanh của doanh nghiệp trên c ơ s ở lý luận và vận dụng cụ thể, từ đó góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến l ư ợc kinh doanh cho các doanh nghiệp khác. Ý nghĩa thực tiễn: Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến, tác giả cố gắng xây dựng một chiến l ư ợc kinh doanh phù hợp, chú trọng đến tính khả thi nhằm giúp công ty có thể tồn tại trong giai đoạn đầu mới thành lập và khả năng phát triển ngày càng vững mạnh trong tương lai.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lược- Quản trị chiến lược Định nghĩa về chiến lược (strategy) Theo Fred R.David: chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn 3(Fred R.David, 2006). Theo Alfred Chadler4(Harold Koontz,1993): chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp đồng thời là vạch ra và lựa chọn 1 cách thức, quá trình hành động và phân phối các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu đó. Theo Michael E.Porter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Các định nghĩa chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn chung chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006). Định nghĩa về Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên qua nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra 3(Fred R.David, 2006). Ngoài ra hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, có thể chia theo ba cách tiếp cận phổ biến là: tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, tiếp cận các hành động và có thể tổng hợp thành khái niệm quản trị chiến lược như sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006).
5 1.1.2. Các yêu cầu chiến lược − Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. − Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không” − Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc không sử dụng hết nguồn lực. − Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai, hạn chế sai lệch với tình hình thực tế. − Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch định chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất nhiều thời gian gia công các chi tiết và kì vọng vào một chiến lược hoàn hảo. 1.1.3. Vai trò của quản trị chiến lược − Giúp các nhà quản trị xác định mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm đạt đến một vị trí nhất định. − Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Do vậy, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình. − Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ đó, phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất vì mục tiêu chung của tổ chức. − Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà học đạt được trước đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006).
6 1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược: Theo Fred R .David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đáng giá chiến lược. Thông tin phân phối Nghiên cứu môi Thiết lập Thiết lập trường để xác định cơ mục tiêu dài mục tiêu ngắn hạn hội và đe dọa chủ yếu hạn Xem xét sứ Xác định Phân Đo mạng, mục tiêu phối lường và sứ mạng và chiến lược các đánh giá nguồn hiện tại kết quả lực Phân tích nội bộ để Xây dựng và Đề ra các nhận diện những điểm lựa chọn chính sách chiến lược để mạnh, yếu thực hiện Thông tin phản hồi Thực thi Đánh giá Hình thành chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3(Fred R.David, 2006). 1.1.5. Phân loại chiến lược − Căn cứ vào phạm vi chiến lược: + Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa sống còn đối với của doanh nghiệp. + Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát. − Căn cứ mục tiêu tăng trưởng: + Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại.
7 Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào những thị trường mới. Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. + Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các khách hàng của tổ chức. Chiến lược kết hợp về phía sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm hướng thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với quy trìng công nghệ mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới nhưng vẫn ở thị trường hiện tại. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với công nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới. + Chiến lược suy giảm: Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì mục đích hợp tác. Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần công ty. Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp doanh thu và lợi nhuận bị giảm Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp. − Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter:
8 Để đối phó với năm tác động cạnh tranh M.Porter đưa ra ba đường hướng chiến lược tổng quát có thể đem lại thành công, giúp công ty họat động hiệu quả hơn các công ty khác trong một ngành nghề: + Chiến lược chi phí thấp nhất: chiến lược này là tập trung làm sao tổng chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này. + Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: chiến lược này nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mà toàn ngành nghể đều phải xem là độc nhất vô nhị. Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, … + Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: chiến lược này là tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường về mặt địa lý. 2(Dương Ngọc Dũng, 2005) 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA CHỦ YẾU Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất, Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những c ơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến l ư ợc nhằm tận dụng các c ơ hội và tránh hoặc làm giảm đi các mối đe dọa. Môi tr ư ờng hoạt động của doanh nghiệp được phân chia làm hai loại: 1.2.1. Môi trường vĩ mô Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là: − Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. − Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo quy định về thuế, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
9 − Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm và mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra. − Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: Vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn. − Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các môi quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. 1.2.2. Môi trường vi mô Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Poter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ mới cạnh tranh Các đối thủ cạnh Khả năng thương lượng Khả năng thương lượng của nhà cung cấp tranh trong ngành của người mua tranh Người Người cung cấp mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter 2(Dương Ngọc Dũng, 2005)
10 − Đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được muốn đạt tới Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại Ở tất cả các cấp quản trị và Doanh nghiệp hiện đang cạnh đa chiều tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ bằng lòng với hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất? • Nhận định Các tiềm năng ảnh hưởng của nó và ngành • Cả mặt mạnh và mặt yếu công nghiệp Hình 1-3: các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 1 (Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006) − Người mua (Khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị của công ty. Tuy nhiên người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. − Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối t ư ợng: Ng ư ời bán vật t ư , thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi ng ư ời cung cấp có ư u thế, họ có thể gây áp lực và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. − Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đ ư a vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành đ ư ợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. − Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
11 Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh với các công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế đó là: + các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặt tính sử dụng (tiếng Anh định nghĩa loại này là substitute) + các sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng phục vụ cùng một mục đích (tiếng Anh định nghĩa loại này là alternatives)9 (W.Chan Kim – 2006, pp 87-97) 1.3. KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ĐỂ NHẬN DIỆN CÁC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU Theo Fred R. David 3, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu nh ư : quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. − Quản trị: + Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho t ươ ng lai nh ư : dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến l ư ợc, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. + Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động chính trị tạo ra c ơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: Thiết kế tổ chức, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. + Lãnh đạo: Bao gồm những nổ lực nhằm định h ư ớng hoạt động của con ng ư ời, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất l ư ợng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. + Kiểm tra: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất l ư ợng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, th ư ởng phạt. − Marketing:
12 “Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thảo mãn nhữn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”5 (Philip Kotler, 2001). Tuy nhiên để hoàn thiện quá trình trao đổi phải tốn nhiều công sức và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn trong việc: “ phân tích, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức, đó chính là quản trị marketing”5 (Philip Kotler, 2001). Qui trình quản trị marketing bao gồm bốn công việc c ơ bản: (1) phân tích khả năng của thị tr ư ờng; (2) Lựa chọn thị tr ư ờng của mục tiêu; (3) soạn thảo ch ươ ng trình marketing mix (gồm 4 thành phần c ơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. Ngoài ra Marketing chiến lược còn có thêm 4P như sau: 1. Probing: phân tích thị trường 2. Partitioning: phân đoạn thị trường 3. Prioritizing: lựa chọn các phân đọan ưu tiên 4. Positioning: định vị doanh nghiệp và sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp trong các phân đoạn thị trường ưu tiên đó 6(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005) − Tài chính – Kế toán Điều kiện tài chính th ư ờng đ ư ợc xem là ph ươ ng thức đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu t ư . Chức năng chính của tài chính- kế toán gồm: quyết định đầu t ư , quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là ph ươ ng pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn, đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi đ ư ợc tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo l ư ờng hiệu quả sử dụng các nguồn lực) Các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng tr ư ởng của nền kinh tế). − Sản xuất – Tác nghiệp Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, khối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các kết quả ở đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất, đạt được các lợi ích lớn
13 nhất. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định: Dự báo, hàng tồn kho, Nhu cầu nguyên vật liệu, Quyết định về chiến lược hoạch định tổng hợp (đề cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất), quyết định về tiến độ sản xuất. Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. − Nghiên cứu và phát triển (R & D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. − Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến l ư ợc có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con ng ư ời làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt đ ư ợc các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. − Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. Ngoài ra sự phát triển lâu dài, mang tính chất bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp. Quá trình trau dồi, cũng như không ngừng nâng cao năng lực lõi và củng cố tay nghề là cơ sở không phải chỉ để giành / giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở trị trường, tạo điều kiện cho việc phát triển doanh nghiệp, đây chính là việc xác định điểm mạnh của doanh nghiệp.
14 Năng lực lõi Chiến lược phát triển doanh nghiệp Tay nghề Tay nghề chuyên môn t i ềm ẩn Hình 1-4: Thế “kiền ba chân” của chiến lược phát triển doanh nghiệp (Năng lực lõi và tay nghề là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp.)6 (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005). 1.4. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN: Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2- 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc …. 1.5. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: Theo Fred R. David 3, Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn I: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: Ma
15 trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn II: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn II bao gồm: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, c ơ hội đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến l ư ợc chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào đ ư ợc rút ra từ giai đoạn I để kết hợp các c ơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến l ư ợc khả thi có thể chọn lựa. Giai đoạn III: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến l ư ợc có thể định l ư ợng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào đ ư ợc rút ra từ giai đoạn I để đánh giá khách quan các chiến l ư ợc khả thi có thể chọn lựa, do đó cung cấp c ơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến l ư ợc riêng biệt. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiền l ư ợc khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến l ư ợc tốt nhất để thực hiện. GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên Ma trận hình Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ảnh cạnh tranh trong (IFE) GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma Trận Ma trận Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến SWOT SPACE lược chính GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Hình 1-5: Khung phân tích hình thành chiến lược3 (Fred R.David, 2006). Kết luận: Quá trình quản trị chiến l ư ợc năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược
16 nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. 1.6. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC3 (theo Fred R.David, 2006). 1.6.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 1.6.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận (IFE) được phát triển theo 5 b ư ớc: B ư ớc I: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt nh ư đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10-20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu. B ư ớc II: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng t ươ ng đối của ỵếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0 B ư ớc III: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 - đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 - là điểm yếu nhỏ nhất, 3 - là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 - là điểm mạnh lớn nhất. Nh ư vậy, sự phân loại dựa trên c ơ sở công ty. B ư ớc IV: Nh ư ng mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=B ư ớc II nhân b ư ớc III) Để xác định số liệu về tầm quan trọng. B ư ớc V: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn h ơ n 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ h ơ n 2,5 cho thấy công ty yếu. 1.6.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và l ư ợng hóa những ảnh h ư ởng của các yếu tố môi tr ư ờng tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 b ư ớc:
17 B ư ớc I: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nh ư đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi tr ư ờng vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những c ơ hội và đe dọa ảnh h ư ởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty. B ư ớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng t ươ ng ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân lọai thích hợp có thể đ ư ợc xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt đ ư ợc sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến l ư ợc. Tổng số các mức phân lọai phải bằng 1.0. Nh ư vậy, sự phân loại dựa trên c ơ sở ngành. B ư ớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến l ư ợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến l ư ợc của công ty. B ư ớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= b ư ớc 2 nhân b ư ớc 3) để xác định số điểm về tấm quan trọng. B ư ớc 5: Cộng tổng số điểmvề tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số l ư ợng c ơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến l ư ợc của doanh nghiệp tận dụng tốt c ơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh h ư ởng tiêu c ư c của môi tr ư ờng bên ngoài lên doanh nghiệp. 1.6.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ư u và nh ư ợc điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiêp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ đ ư ợc xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm đ ư ợc đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với
18 doanh nghiệp đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến l ư ợc quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh t ươ ng tự nh ư cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1.6.2. Các công cụ để xây dựng các chiến l ư ợc khả thi có thể chọn lựa 1.6.2.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, c ơ hội, đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT: Giúp ta phát triển bốn loại chiến l ư ợc: Các chiến l ư ợc điểm mạnh c ơ hội (SO): Các chiến l ư ợc này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để vận dụng những c ơ hội bên ngoài. Các chiến l ư ợc điểm yếu c ơ hội (WO): Các chiến l ư ợc này nằhm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các c ơ hội bên ngoài. Các chiến l ư ợc điểm mạnh đe dọa (ST): Các chiến l ư ợc này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh h ư ởng của các mối đe dọa bên ngoài. Các chiến l ư ợc điểm yếu nguy c ơ (WT): Các chiến l ư ợc này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh h ư ởng của mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua tám bước: Bước I: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty Bước II: Liệt kê các mối đe dọa bên trong bên ngoài công ty Bước III: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty Bước IV: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty Bước V: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước VI: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến luợc ST và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước VII: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp Bước VIII: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. Mục đích ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
19 1.6.2.2. Ma trận chiến lược chính: Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trân này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. Ngoài ra còn một số công cụ khác như: Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, … 1.6.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM: Bước I: liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu mười yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và mười yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước II: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IEF và ma trận EFE. Bước III: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty đang xem xét thực hiện . Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. Bước IV: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= Rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh h ư ởng đến sự lựa chọn chiến l ư ợc thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến l ư ợc trong nhóm chiến l ư ợc này. B ư ớc V: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (b ư ớc 2) với số điểm hấp dẫn (b ư ớc 4) trong mỗi hang. B ư ớc VI: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến l ư ợc. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong một chiến l ư ợc. Số điểm càng cao biểu thị chiến l ư ợc càng hấp dẫn. Kết luận: