MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chia sẻ: Nguyễn Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:80

Thêm vào BST

Báo xấu

496
lượt xem 230
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh 1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh 1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược Ý tưởng chiến lư ợc ban đầu được h ình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều h ơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật ch ỉ huy các ph ương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Về sau, thuật ngữ chiến lược đ ược sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường. Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình đ ể khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược đ ược hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thu ẫn đối kháng. Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nh ằm tạo ra thế vững chắc trên th ị trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, th ể hiện cụ thể qua các quan niệm sau: - Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược th ể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách th ức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh. - Chiến lược như là một mô h ình, vì ở một khía cạnh n ào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai. - Chiến lư ợc như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó. Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các qu yết định nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc m à doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế m à doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội. Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch đư ợc thiết lập hoặc những h ành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức. 2. Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh 2 .1. Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược  Thế chiến lược liên quan đến chiến lư ợc và các hoạt động của doanh nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh.
 Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nh ằm xác định thế chiến lược dự kiến cho sau này và quy đ ịnh các kế hoạch hành động nhằm tạo đư ợc thế chiến lược đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nh ưng không phải doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lư ợc bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trư ờng, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đ ạo doanh nghiệp. 2 .2. Quy ết định chiến lược và quy ết định điều hành + Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp. + Quyết định điều h ành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu qu ả trong nội bộ doanh nghiệp. 3. Phân loại chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể đư ợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau: 3 .1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai lo ại cơ bản sau: - Chiến lược chung h ay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý ngh ĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: + Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược tổ chức nhân sự + Chiến lược kinh doanh thị trư ờng quốc tế… 3 .2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các lo ại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tu ỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thư ờng được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các lo ại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Ngành Cấp độ Sản phẩm Thị trường Công nghệ CHIẾN LƯỢC sản xuất ngành Hiện Hiện Hiện Hiện Hiện Mới Mới Mới Mới Mới tại tại tại tại tại 1 . Tăng trưởng tập trung - Thâm nh ập thị X X X X X trư ờng - Phát triển thị X X X X X trư ờng - Phát triển sản X X X X X phẩm 2 . Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc X X X X X n gược chiều - Hội nhập dọc X X X X X thuận chiều - Hội nhập X X X X X n gang 3 . Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa X X X X X X X đồng tâm - Đa dạng hóa X X X X X X n gang - Đa dạng hóa X X X X X X hỗn hợp (Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)  Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có m à không thay đ ổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc m à họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các ho ạt động sở trường và truyền thống của m ình đ ể khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trư ởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược n ày đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến m ãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng ho ặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nh ập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược n ày đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động n ày như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trư ởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược n ày đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày na y, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thư ờng có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xu ất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.  Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trư ờng hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển to àn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người.  Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hư ớng: + Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các ho ạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng. + Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà
tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nh à phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì h ọ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. + Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược n ày tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có kh ả năng quản lý thành công một tổ chức đư ợc mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào m ột ngành ho ặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.  Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập: + Ưu điểm: - Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau. - Giảm đ ược chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng. - Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình. - Kiểm soát ch ất lượng tốt hơn. + Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới. Tuy nhiên n ếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao h ơn.  Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đ ổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm- thị trư ờng mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng m à còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh n ghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: + Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng th ị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và h ệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có kh ả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ b ão hòa ho ặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và b ằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược n ày doanh nghiệp vẫn giữ được khách h àng hiện có của mình và h ướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đ òi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả. + Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp tron g khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang n ắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu h ướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa d ạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại qu ên mất rằng tăng trư ởng phải là hệ quả chứ không ph ải là m ục tiêu của chiến lược đa dạng hóa. 4. Các nguồn chiến lược Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây: 4 .1. Khởi thảo từ cấp trên đi xuống Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đ ạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dư ới trong các ch ương trình hành động của họ. Xét về cơ b ản, chiến lư ợc loại n ày bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có th ể quyết định trong một phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đ ặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn ch ế sự năng động của cấp dưới. 4 .2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất th ường. Lúc này cấp trên có th ể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án ho ặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế. Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau. 4 .3. Do ngầm định của cấp trên Trong h ầu hết mọi trường hợp chiến lư ợc do ngầm định đư ợc hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc h ành vi của cấp trên. Một chiến lược được hình thành như th ế không được tuyên bố từ ngư ời lãnh đạo.
4 .4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức Cách hình thành chiến lược do sức ép b ên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đư ợc vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nh ất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu d ài. II. Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược 1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đ ều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng nh ư mục đích riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp n ên được gọi là “bộ ba chiến lư ợc”. Do đó công việc của người làm chiến lược là ph ải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của m ình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo đ ược mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau: - Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động. - Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân lo ại khách hàng. 2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau: - Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Ph ải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn ch ế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hư ớng sự tập trung vào khách hàng của m ình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp. - Ước định môi trư ờng tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong mọi
dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu. - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định. - Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau. - Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai. III. Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược Phân tích môi trường Xác đ ịnh chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Th ực hiện chiến lư ợc Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà qu ản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các th ành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định. 1. Phân tích môi trường Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đ ưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát
Môi trường vĩ mô: - Các yếu tố kinh tế - Chính phủ và chính trị (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài - Các yếu tố xã hội tổ chức, định hình và có ảnh - Các yếu tố tự nhiên hưởng đến các môi trường tác n ghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội - Các yếu tố công nghệ và nguy cơ đối với tổ chức) Môi trường tác nghiệp: - Đối thủ cạnh tranh - Người cung ứng (Gồm các yếu tố nằm ở b ên ngoài - Đối thủ tiềm ẩn tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo - Hàng thay thế ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) Hoàn cảnh tác nghiệp: - Nhân lực sản xuất - Nghiên cứu và phát triển (Gồm các nguồn lực của tổ chức) - Tài chính, kế toán - Marketing - Nề nếp tổ chức 1 .1. Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trư ờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi. Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:  Các yếu tố kinh tế: đây là nh ững nhân tố có vai trò quan trọng hàng đ ầu và ảnh hư ởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.  Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các ch ế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thu ê
mướn và khuyến m ãi, m ức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.  Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã h ội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống, ph ong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh h ưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trư ờng.  Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có m ức ảnh hưởng khác nhau.  Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong ph ạm vi môi trư ờng kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công ngh ệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hư ởng của nhân tố n ày đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên ph ải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất. 1.2. Môi trường tác nghiệp  Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hư ởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đ ặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…  Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt h ơn nhu cầu và th ị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương m ại. Khi khách h àng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề n ày để có quyết định thích hợp. Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau: + Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế n ào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán. + Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn h àng cung ứng. + Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại n ày là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.  Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn h àng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm: + Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lư ợng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của m ình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,… + Những nhà cung ứng tài chính, b ất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đ ều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, d ài h ạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trư ớc hết phải xác định vị thế của mình so với các th ành viên khác. + Nguồn lao động cũng là ph ần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình đ ộ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.  Đố i thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp n ày đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn ph ụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công ngh ệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp.  Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm h ạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt h àng thay thế. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình. Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động như sau: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động
Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ b ị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập Các đối thủ cạnh tranh Khả năng Kh ả năng trong ngành ép giá ép giá Người mua Ngư ời cấp n gười người Sự tranh đua giữa các cung cấp mua doanh nghiệp hiện có Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế Các đối thủ tiềm ẩn 1 .3. Hoàn cảnh tác nghiệp Bao gồm tất cả các yếu tố b ên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.  Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.  Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đ ầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm m ới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.  Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, h ình th ức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như th ời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là m ột trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.  Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc th ực hiện tài chính
và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận n ày cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.  Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận n ày đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các m ối qu an hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là th ỏa m ãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lư ợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù h ợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong d ài hạn.  Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực h iện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức. Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Nh ững phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, ph ức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt. 2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 2 .1. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phát ho ạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể. Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lư ợc và h ệ thống mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay th ì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành. Nh iệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hư ớng cho việc: - Xác định tình hình ho ạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai.
- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành. - Xác lập tiêu chu ẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai. Các m ục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể m à Công ty mong muốn đạt được trong quá trình ho ạt động kinh doanh của mình. 2 .2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ Các cơ h ội, nguy cơ đ ối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu. Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. 3. Phân tích đánh giá các phương án chiến lược Các phương án chiến lư ợc cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính: Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh nghiệp không cần làm. Hai là, đ iều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh đã chọn. Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:  Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãn h đạo cần biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có.  Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành.  Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó: - Bổ sung các đ ơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư. - Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư. - Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh. - Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp. - Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đ ạt được có thể thấp h ơn so với khả năng thực tế dự báo. - Giữ vững nguyên hiện trạng.  Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn. Muốn đánh giá chất lượng được chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược. Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?
4. Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề ra các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các chính sách cơ b ản thường có là: - Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của to àn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó càn là trách nhiệm quan trọng về đóng của doanh nghiệp đối với xã hội. - Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ các loại sản phẩm. - Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay thuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận. Các chương trình chiến lư ợc: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêu dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiép theo là lập các ch ương trình chiến lược để thực hiện các mục tiêu. Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằm trả lời câu hỏi “làm như th ế nào?” đ ể đạt được mục tiêu. Muốn có các chương trình mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian. 5. Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:  Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những ngư ời thực hiện phải chịu trách nhiệm đối với công việc m ình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó đ ược theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại nh ư một bư ớc đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình tổ chức thực hiện còn có th ể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường đư ợc tiến hành.  Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính. Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có ho ặc có thể nhận đư ợc các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đ ã chọn. Việc đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện. Điều ch ỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng ch ức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lư ợng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy. Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến lược nhất định th ì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác. Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ n ào có thể quyết định mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trư ờng hợp cụ thể sau: + Chiến lược: chiến lư ợc và cơ cấu tổ chức là hai m ặt không tách rời trong tổ chức hiện tại. Thường th ì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lư ợc cấp bách của doanh nghiệp. + Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý đ ược các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ. + Công ngh ệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ m à doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. + Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định thư ờng xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất phân tán. Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía cạnh địa lý cũng ảnh hư ởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.  Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện đư ợc.  Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình n ăng động tạo điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đ ạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lư ợc mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng. IV. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường 1. Sự cần thiết Kế hoạch, chiến lược là một h ình tư ợng mới trong các doanh nghiệp khi tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở th ành một công cụ chủ yếu trong công tác hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo th ành công trên th ị trường. Lý do để chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía cạnh sau: - Phương pháp kế hoạch, chiến lư ợc cũng cần một cách tiếp cận logic và h ệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thế cạnh tranh. - Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi xây dựng dựng
chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ h ội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp. - Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất nhiều mặt h àng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của Công ty. Hơn nữa do quy mô và tính ch ất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung. - Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, n ên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở m ột lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo d ài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp ph ải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược. 2. Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nh ận thầu xây lắp, thì nhiệm vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết. Bởi lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công ty mới phân tích được các yếu tố b ên ngoài, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa tác động đến nguy cơ hoạt động của Công ty. Đối với bản thân doanh nghiệp cũng đánh giá được những điểm mạnh làm chổ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếu cần chấn chỉnh, sửa đổi hoặc dần dần huỷ bỏ. Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng phó với mọi biến động của môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế hoạch, chiến lược để lựa chọn một phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở, đặc trưng của sản phẩm là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bền cố định. Mặt khác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn luôn gắn liền với quyền sử dụng đất. Nói cách khác, nhà ở là một lĩnh vực hết sức đa dạng, phong phú nhưng cũng khá phức tạp. Kinh doanh nhà ở bị ảnh hưởng bởi những chính sách của nhà nước, bên cạnh những cơ hội được đón bắt th ì đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cần phải đánh giá thực chất, những điển mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thời điểm ứng với khả năng đáp ứng nhu cầu của khách h àng, đồng thời phải xác định cụ thể những yếu tố liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp, nghiên cứu kỹ lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đoán xu hướng của môi trường tương lai. Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lư ợc đóng vai trò quan trọng và cần thiết. Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động của Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng.
PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Sau ngày đ ất n ước Việt Nam hoàn toàn giải phóng, việc xây dựng lại cơ sở vật ch ất kỹ thuật xã hội và nhu cầu cấp thiết của con người là hết sức cần thiết, do vậy Uỷ Ban Nhân Dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) có quyết định số 427/QĐUB ngày 12/10/1976 thành lập Công ty Vật Liệu Xây Dựng phục vụ cho các công trình trong và ngoài tỉnh. Trong giai đo ạn đầu 1976 – 1985, hoạt động của Công ty hoàn toàn theo cơ ch ế tập trung bao cấp, việc sản xuất, tiếp nhận, thu mua, cung ứng phân phối và tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng chủ yếu theo phân bổ kế hoạch hàng năm của tỉnh giao cho đơn vị. Tiếp theo giai đoạn từ 1986 – 1 992, do yêu cầu phát triển của đ ơn vị, đồng thời để mở rộng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình mới, ngày 31/03/1986 u ỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 758/QĐUB tổ chức lại Công ty vật liệu xây dựng th ành xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng – đ á xuất khẩu Qu ảng Nam - Đà Nẵng và được bổ sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áp lát, đá khối Granit xuất khẩu. Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trở thành mũi đột phá đầu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuất khẩu của Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng và khu vực miền trung, làm chuyên gia ch ngành sản xuất đá của một số khu vực. Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác với nước ngoài thành lập Công ty liên doanh VNI – GRANITEX. Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyền Sản xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Qu ảng Nam - Đà Nẵng (cũ) giao th êm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tên Công ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Qu ảng Nam - Đà Nẵng nay đóng tại Thành phố Đà Nẵng. Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành phố Đà Nẵng. Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài kho ản tại ngân h àng Nhà Nước, được sử dụng khuôn dấu theo quy định. Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ b ản sau: + Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng + Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung + Kinh doanh nhà + Xây dựng công nghiệp + Xây dựng công trình công cộng nh à ở + Sản xuất bê tông thương phẩm + Xây dựng công trình giao thông + Xây dựng công trình thu ỷ lợi
GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC 2 PHÓ GIÁM ĐỐC 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Quan h ệ chức năng Quan h ệ trực tuyến Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Tổ Chức Kế Hoạch Kinh Doanh Xây Lắp và Kế Toán Kỹ Thuật Hành Chính Tổng Hợp Tổng Hợp Kinh Doanh Tài Chính Nhà II. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty * Ghi chú: Các đội Xí nghiệp Nhà máy Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp xây dựng gạch hoa gạch kinh doanh kinh doanh bê tông 1. Cơ cấu tổ chức và công Sơn Trà Tuynen xi măng xi măng thương trường trực vật liệu vật liệu phẩm thuộc xây dựng xây dựng