intTypePromotion=1
ADSENSE

Nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Khánh Hòa

Chia sẻ: Thi Thi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

57
lượt xem
3
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu là đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Khánh Hòa: (i) nâng cao chất lượng nguồn nhân lực;(ii) nâng cao năng lực quản trị - điều hành; (iii) tăng cường năng lực tài chính; (iv) nâng cao năng lực công nghệ; (v) nâng cao năng lực hoạt động; (vi) nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; (vii) xây dựng thương hiệu, củng cố và phát triển mạng lưới.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Khánh Hòa

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 1/2014<br /> <br /> KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC<br /> <br /> NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG<br /> NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN - CHI NHÁNH KHÁNH HÒA<br /> IMPROVING THE COMPETITIVENESS OF VIETNAM BANK FOR AGRICULTURE<br /> AND RURAL DEVELOPMENT IN KHANH HOA BRANCH<br /> Nguyễn Mậu Trừ1, Nguyễn Thị Trâm Anh2<br /> Ngày nhận bài: 25/12/2012; Ngày phản biện thông qua: 25/01/2013; Ngày duyệt đăng: 10/3/2014<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Mục đích nghiên cứu là đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và<br /> đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh<br /> Khánh Hòa: (i) nâng cao chất lượng nguồn nhân lực;(ii) nâng cao năng lực quản trị - điều hành; (iii) tăng cường năng<br /> lực tài chính; (iv) nâng cao năng lực công nghệ; (v) nâng cao năng lực hoạt động; (vi) nâng cao chất lượng phục vụ khách<br /> hàng; (vii) xây dựng thương hiệu, củng cố và phát triển mạng lưới.<br /> Từ khóa: khả năng cạnh tranh, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Khánh Hòa<br /> <br /> ABSTRACT<br /> Purpose of the study was to evaluate the competitiveness based on the analysis of strengths, weaknesses,<br /> opportunities, threats and proposed solutions to improve the competitiveness of the agricultural banks and rural<br /> developmentbranches Khanh Hoa: (i) improving the quality of human resources; (ii) administrative capacity - operating;<br /> (iii) financial capacity; (iv) technological capacity; (v) improve theoperational capacity; (vi) the quality of customer<br /> service; (vii) brand building, strengthening and development of the network<br /> Keywords: competitivenes, Agriculture and Rural development bank, Khanh Hoa<br /> <br /> I. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ hiện nay có<br /> rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nước cùng hoạt<br /> động trên lãnh thổ Việt Nam nói chung và Khánh<br /> Hòa nói riêng. Năm 2004 tại địa bàn tỉnh Khánh<br /> Hòa, số lượng ngân hàng hoạt động là 9 ngân<br /> hàng, đến năm 2011 số lượng ngân hàng đã tăng<br /> lên con số 33 ngân hàng và 1 quỹ tín dụng nhân<br /> dân với hơn 120 chi nhánh và phòng giao dịch<br /> [2]. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông<br /> thôn - Chi nhánh Khánh Hòa hình thành và phát<br /> triển từ rất sớm, có lượng khách hàng rất lớn và<br /> tương đối ổn định. Mặc dù trong thời gian gần đây,<br /> Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn<br /> - Chi nhánh Khánh Hòa có nhiều bước tiến vượt<br /> bậc về doanh thu và lợi nhuận nhưng số lượng<br /> khách hàng lại giảm đi một lượng tương đối lớn,<br /> <br /> 1<br /> 2<br /> <br /> nhiều khách hàng của Chi nhánh đã chuyển sang<br /> ngân hàng khác [1]. Vì vậy, để giữ vững và phát<br /> triển thị phần của mình, Chi nhánh cần phải tổ<br /> chức cơ cấu lại để trở thành một chi nhánh ngân<br /> hàng đa năng, có khả năng cạnh tranh an toàn và<br /> hiệu quả. Do đó, việc đánh giá đúng cơ hội, nguy<br /> cơ cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Chi<br /> nhánh và từ đó đề xuất những biện pháp và kiến<br /> nghị có tính khả thi để nâng cao năng lực cạnh<br /> tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển<br /> Nông thôn - Chi nhánh Khánh Hòa là việc làm vô<br /> cùng cần thiết. Mục đích nghiên cứu: (i) đánh giá<br /> năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp<br /> và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Khánh Hòa;<br /> (ii) đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực<br /> cạnh tranh cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát<br /> triển Nông thôn - Chi nhánh Khánh Hòa.<br /> <br /> Nguyễn Mậu Trừ: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 – Trường Đại học Nha Trang<br /> TS. Nguyễn Thị Trâm Anh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang<br /> <br /> 208 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 1/2014<br /> <br /> II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU<br /> 1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu<br /> 1.1. Đối tượng nghiên cứu<br /> Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông<br /> nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh<br /> Khánh Hòa.<br /> 1.2. Phạm vi nghiên cứu<br /> Giới hạn ở các sản phẩm chủ yếu: hoạt động<br /> cho vay, huy động vốn, các sản phẩm nổi trội của<br /> Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Khánh Hòa như thanh toán quốc tế,<br /> bảo lãnh.<br /> Về không gian và thời gian: so sánh giữa<br /> Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn<br /> - Chi nhánh Khánh Hòa với 3 chi nhánh ngân hàng<br /> thương mại trên địa bàn thuộc sở hữu phần lớn của<br /> nhà nước là Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh<br /> Khánh Hòa (VCBank), Ngân hàng Công thương Chi<br /> nhánh Khánh Hòa (VietinBank) và Ngân hàng đầu<br /> tư Chi nhánh Khánh Hòa (BIDV Bank); 1 ngân hàng<br /> thương mại cổ phần lớn ngoài khối quốc doanh nổi<br /> bật trên địa bàn là Ngân hàng Sài Gòn Thương tín<br /> Chi nhánh Khánh Hòa (SacomBank) trên địa bàn<br /> tỉnh Khánh Hòa giai đoạn 2008 - 2011.<br /> <br /> bản công bố thông tin của cơ quan thống kê, tạp<br /> chí… Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua<br /> phương pháp chuyên gia.<br /> 2.2. Phương pháp nghiên cứu<br /> Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh dựa<br /> trên thu thập số liệu thứ cấp thu thập; phương pháp<br /> chuyên gia: dựa vào ý kiến đánh giá và nhận định<br /> của các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng trên<br /> địa bàn tỉnh Khánh Hòa.<br /> III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN<br /> <br /> 1. Kết quả nghiên cứu<br /> 1.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh<br /> Tất cả các tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh<br /> Khánh Hòa đều là đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng<br /> Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh<br /> Khánh Hòa. Cơ sở để lựa chọn các đối thủ cạnh tranh<br /> chính đưa vào phân tích ma trận hình hình ảnh cạnh<br /> tranh là các ngân hàng thương mại có thị phần lớn<br /> về cung ứng dịch vụ, uy tín và thương hiệu gần kề<br /> Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Khánh Hòa (AgriBank) là 3 Chi nhánh<br /> ngân hàng thương mại trên địa bàn thuộc sở hữu<br /> phần lớn của nhà nước là Ngân hàng ngoại thương<br /> Khánh Hòa (VCBank), Ngân hàng công thương Chi<br /> 2. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu<br /> nhánh Khánh Hòa (VietinBank) và Ngân hàng đầu<br /> 2.1. Dữ liệu nghiên cứu<br /> tư Chi nhánh Khánh Hòa (BIDV Bank); 1 ngân hàng<br /> Nghiên cứu này sử dụng số liệu thứ cấp được<br /> thương mại cổ phần lớn ngoài khối quốc doanh<br /> lấy từ các báo cáo thường niên của Ngân hàng<br /> nổi bật trên địa bàn là Ngân hàng Sài Gòn Thương<br /> Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh<br /> tín Chi nhánh Khánh Hòa (SacomBank). Kết quả<br /> Khánh Hòa, Ngân hàng nhà nước tỉnh Khánh Hòa,<br /> như sau:<br /> Bảng 1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa AgriBank Khánh Hòa<br /> và các đối thủ cạnh tranh chính tại tỉnh Khánh Hòa<br /> STT<br /> <br /> 1<br /> <br /> Các yếu tố thành công<br /> <br /> Đội ngũ nhân viên<br /> <br /> VCBank<br /> VietinBank<br /> BIDVBank<br /> SacomBank<br /> AgriBank<br /> Mức độ<br /> Điểm<br /> Điểm<br /> Điểm<br /> Điểm<br /> Điểm<br /> quan<br /> trọng Điểm quan Điểm quan Điểm quan Điểm quan Điểm quan<br /> trọng<br /> trọng<br /> trọng<br /> trọng<br /> trọng<br /> <br /> 0,06<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,18<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,18<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,18<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,12<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,12<br /> <br /> 2<br /> <br /> Quản lý - điều hành<br /> <br /> 0,06<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,18<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,18<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,18<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,24<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,12<br /> <br /> 3<br /> <br /> Khả năng tài chính<br /> <br /> 0,17<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,68<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,68<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,68<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,51<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,51<br /> <br /> 4<br /> <br /> Năng lực công nghệ<br /> <br /> 0,11<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 5<br /> <br /> Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối<br /> <br /> 0,11<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,22<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,22<br /> <br /> 6<br /> <br /> Chất lượng sản phẩm, dịch vụ<br /> <br /> 0,07<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,28<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,28<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,28<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,28<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,21<br /> <br /> 7<br /> <br /> Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ<br /> <br /> 0,06<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,24<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,18<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,24<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,24<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,18<br /> <br /> 8<br /> <br /> Khả năng cạnh tranh về lãi suất và phí dịch vụ<br /> <br /> 0,08<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,32<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,32<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,32<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,16<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,24<br /> <br /> 9<br /> <br /> Mạng lưới phân phối<br /> <br /> 0,06<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,12<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,12<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,12<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,24<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,24<br /> <br /> 10 Thị phần<br /> <br /> 0,11<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,33<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,33<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,33<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,22<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 11<br /> <br /> 0,11<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,44<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,22<br /> <br /> 2<br /> <br /> 0,22<br /> <br /> 1,00<br /> <br /> 39<br /> <br /> 3,65<br /> <br /> 38<br /> <br /> 3,59<br /> <br /> 39<br /> <br /> 3,65<br /> <br /> 33<br /> <br /> 2,89<br /> <br /> 32<br /> <br /> 2,94<br /> <br /> Uy tín, thương hiệu<br /> Tổng cộng<br /> (Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu điều tra)<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 209<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> Bảng 1 cho thấy VCBank Khánh Hòa và<br /> BIDVBank Khánh Hòa có số điểm cao nhất trong<br /> nhóm so sánh với số điểm trung bình là 3,65, tiếp<br /> đến là VietinBank Khánh Hòa có số điểm trung bình<br /> là 3,59, sau là AgriBank Khánh Hòa có số điểm<br /> trung bình là 2,94, xếp cuối là SacomBank Khánh<br /> Hòa có số điểm trung bình là 2,89.<br /> 1.2. Ma trận SWOT<br /> Dựa trên kết quả khảo sát chuyên gia, tác giả<br /> đã xây dựng được ma trận SWOT (điểm mạnh,<br /> điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) cho Ngân hàng như sau.<br /> Điểm mạnh<br /> ■ AgriBank Khánh Hòa là ngân hàng ra đời sớm<br /> trên địa bàn Khánh Hòa nên có một sự hiểu biết<br /> sâu sắc tâm lý, phong tục tập quán, thu nhập, văn<br /> hóa xã hội của khách hàng, có mạng lưới rộng lớn<br /> nhất so với các ngân hàng thương mại trên địa bàn<br /> Khánh Hòa.<br /> ■ Là ngân hàng uy tín trong hệ thống ngân hàng<br /> thương mại ở Khánh Hòa trên các lĩnh vực hoạt<br /> động thanh toán mậu biên, huy động, cho vay….<br /> ■ Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng không<br /> ngừng tăng trưởng qua các năm, điều này được thể<br /> hiện qua số dư huy động vốn và dư nợ năm sau<br /> luôn tăng trưởng so với năm trước.<br /> ■ Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng cao.<br /> ■ Nguồn nhân lực có chất lượng, tạo môi trường<br /> văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.<br /> ■ Ngân hàng đã trang bị được công nghệ ngân<br /> hàng hiện đại và với công nghệ này, nếu ngân hàng<br /> ứng dụng tốt sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm dịch vụ<br /> ngân hàng hiện đại và quản trị rủi ro tốt.<br /> ■ Có kinh nghiệm lâu năm trong quản trị, điều<br /> hành hoạt động của Ngân hàng.<br /> Điểm yếu<br /> ■ Quản trị điều hành còn mang nặng dấu ấn<br /> của cơ chế Nhà nước thể hiện ở việc còn thiếu linh<br /> hoạt, chậm sửa đổi.<br /> ■ Đội ngũ AgriBank Khánh Hòa khá đông,<br /> nhưng có rất nhiều nhân viên lớn tuổi, trình độ chưa<br /> qua đại học, tác phong còn mang tính bao cấp,<br /> chậm thay đổi để thích nghi với môi trường kinh<br /> doanh năng động.<br /> ■ Công tác đào tạo và cơ chế đãi ngộ cho cán<br /> bộ nhân viên còn nhiều hạn chế, chưa giữ được<br /> người tài và tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận cho<br /> Ngân hàng.<br /> ■ Quy trình duyệt cho vay chưa chặt chẽ dẫn<br /> đến khó kiểm soát chất lượng tín dụng và gây rủi ro<br /> trong hoạt động của ngân hàng. Chất lượng dịch vụ<br /> chưa thực sự tốt, không tạo được lợi thế cạnh tranh<br /> cho Ngân hàng.<br /> <br /> 210 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Số 1/2014<br /> Cơ hội<br /> ■ Nhanh chóng phát triển những dòng sản<br /> phẩm mang tính công nghệ cao (dòng sản phẩm<br /> E-banking, mobile - banking, internet - banking).<br /> ■ Tranh thủ sự hợp tác của Ngân hàng nhà<br /> nước, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông<br /> thôn Việt Nam và các Ngân hàng thương mại khác<br /> để tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp,<br /> công nghệ mới. Bên cạnh đó, cần phải tranh thủ sự<br /> quan tâm, hỗ trợ về mặt tài chính, công nghệ của các<br /> tổ tức tài chính quốc tế để củng cố và nâng cấp hệ<br /> thống công nghệ thông tin, giảm chi phí sử dụng vốn<br /> đầu vào… nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh.<br /> Thách thức<br /> ■ Chịu áp lực trong việc giữ và mở rộng thị<br /> phần của mình trên địa bàn Khánh Hòa do sự xuất<br /> hiện ngày càng nhiều các đố thủ cạnh tranh có tiềm<br /> lực mạnh.<br /> ■ Sự phát triển của thị trường vốn ảnh hưởng<br /> đến nhu cầu của các cá nhân và tổ chức về sản<br /> phẩm dịch vụ ngân hàng.<br /> ■ Rủi ro thị trường gia tăng cùng với việc tự do<br /> hóa thị trường tài chính; lãi suất, tỷ giá và cán cân<br /> vốn đựơc tự do hóa, khả năng chịu ảnh hưởng từ<br /> những cuộc khủng hoảng tài chính ở các nước trên<br /> thế giới và khu vực sẽ gia tăng.<br /> ■ Nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển<br /> và hội nhập, chưa thật sự bền vững và dễ dàng bị<br /> đổ vỡ khi có những biến động.<br /> ■ Công tác quản lý vĩ mô đang trong giai đoạn<br /> hoàn thiện để phát triển, nên hệ thống chính sách,<br /> pháp luật cũng chưa nhất quán, dễ gây tác động<br /> đến nền kinh tế vốn đang còn non yếu.<br /> ■ Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các<br /> đối thủ khác.<br /> 2. Giải pháp nhằm nâng cao khả cạnh tranh cho<br /> AgriBank Khánh Hòa<br /> 2.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực<br /> Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng<br /> và cập nhật kiến thức mới cho cán bộ nhân viên<br /> bằng chìa khóa đào tạo ngắn ngày đảm bảo cho<br /> nhân viên ngân hàng có các kỹ năng trình độ lành<br /> nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được<br /> giao và tạo điều kiện cho cá nhân phát triển tối đa<br /> năng lực cá nhân.<br /> Có chính sách tuyển dụng và thu hút lao động<br /> trẻ có trình độ cao. Để thu hút nguồn nhân lực này<br /> thì Ngân hàng cần giải quyết hai vấn đề: có cơ chế<br /> tuyển nhân sự bài bản và có chính sách khuyến<br /> khích nhân tài. Thiết lập quy trình tuyển dụng chặt<br /> chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> tổ chức tuyển dụng; công khai hóa thông tin tuyển<br /> dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều<br /> nguồn khác nhau, tránh tuyển dụng từ mối quan hệ.<br /> Thực hiện chính sách ưu đãi, chính sách thu hút<br /> nhân tài để tuyển chọn những người có đức, có tài<br /> vào làm việc.<br /> Cần xây dựng một khung lương, một cơ chế<br /> lương cho phù hợp, trả lương theo công việc chứ<br /> không theo kiểu bình quân. Có chính sách khen<br /> thưởng, động viên kịp thời, hợp lý; quan tâm hơn<br /> nữa đến đời sống người lao động. Cần xây dựng<br /> mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên,<br /> nhân viên với nhau. Duy trì mối quan hệ tốt bằng<br /> những việc nhỏ như tặng quà sinh nhật, hỏi thăm<br /> chuyện gia đình, quan tâm lúc đau ốm…<br /> 2.2. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành<br /> Xây dựng thể chế kinh doanh hữu hiệu như: cơ<br /> chế quyết sách kinh doanh, cơ chế kích thích, cơ<br /> chế ràng buộc, cơ chế phân phối thu nhập, cơ chế<br /> quản lý tài sản nhằm phát huy quyền chủ động của<br /> nhân viên và từng đơn vị trong Ngân hàng.<br /> Áp dụng công cụ quản lý hiện đại như có hệ<br /> thống quản lý thông tin, công cụ quản lý tài sản có,<br /> quản lý tài sản nợ, quản trị lãi suất… có hiệu quả<br /> nhất. Ngoài ra phải xây dựng được các công cụ<br /> quản lý có tính hệ thống như: Hệ thống tự động hóa<br /> tối đa khả năng kiểm tra, kiểm soát bằng hệ thống<br /> máy vi tính; Hệ thống đánh giá mối quan hệ khách<br /> hàng; Hệ thống phân tích trong lĩnh vực tín dụng,<br /> thanh toán, thanh khoản, công nghệ….<br /> Hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro: thực hiện<br /> phân tách chức năng bán hàng (quan hệ khách<br /> hàng), chức năng thẩm định, quản lý rủi ro tín<br /> dụng và chức năng quản lý nợ trong hoạt động tín<br /> dụng. Phân định rõ chức năng nhiệm vụ và trách<br /> nhiệm pháp lý của từng bộ phận: bộ phận quan hệ<br /> khách hàng, bộ phận thẩm định, bộ phận quản lý<br /> rủi ro. Sự rạch ròi trong việc phân định chức năng,<br /> trách nhiệm sẽ tạo ra tính công bằng trong việc<br /> xử lý các vụ việc, xử lý sẽ nhanh chóng, hiệu quả<br /> và kịp thời; cũng như tạo sự yên tâm trong suy<br /> nghĩ và hành động của cán bộ từng bộ phận. Xây<br /> dựng đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có kinh<br /> nghiệm, có kiến thức và khả năng nhanh nhạy khi<br /> xem xét và đánh giá tính chất khoản vay. Xây dựng<br /> cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo liên<br /> lạc thường xuyên, liên tục và kịp thời các thông tin<br /> trọng yếu giữa các bộ phận chức năng trong quá<br /> trình cấp tín dụng. Xây dựng hệ thống thông tin và<br /> cung cấp thông tin toàn diện về ngành, lĩnh vực<br /> trong nền kinh tế và tiến tới kết nối, hỗ trợ ngân<br /> hàng chia sẻ thông tin.<br /> <br /> Số 1/2014<br /> 2.3. Tăng cường năng lực tài chính<br /> Một là xử lý nợ tồn động lành mạnh hóa tình<br /> hình tài chính:<br /> AgriBank Khánh Hòa cần tăng cường xử lý các<br /> khoản nợ quá hạn, nợ xấu bằng nguồn dự phòng rủi ro<br /> tín dụng, xử lý nhanh các tài sản cấn trừ nợ hoặc khởi<br /> kiện ra tòa án để yêu cầu cơ quan thi hành án thu hộ.<br /> Xử lý nhanh các tài sản bằng cách mua hoặc<br /> giới thiệu cho các doanh nghiệp kinh doanh bất<br /> động sản để mua tài sản thế chấp đảm bảo cho món<br /> vay của khách hàng. Xuất ngoại bảng những khoản<br /> nợ xấu làm sạch báo cáo tài chính ngân hàng.<br /> Hai là tăng cường quản lý rủi ro:<br /> ■ Phân tích đánh giá chính xác khách hàng<br /> vay vốn: đánh giá năng lực pháp lý của khách<br /> hàng nhằm ràng buộc trách nhiệm của khách hàng<br /> trước pháp luật và để đảm bảo quyền lợi hợp pháp<br /> của ngân hàng. Xác định tính pháp lý của khách<br /> hàng là cơ sở để ký kết và thực hiện hợp đồng tín<br /> dụng; đánh giá khả năng quản lý, điều hành của<br /> người lãnh đạo doanh nghiệp; đánh giá tài chính<br /> của doanh nghiệp nhằm giúp cho ngân hàng nắm<br /> được thực trạng và khả năng thanh toán của doanh<br /> nghiệp trong thời gian đến để có thể cho vay và thu<br /> hồi nợ được được đảm bảo; đánh giá cơ sở vật chất<br /> kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp nhằm xác<br /> định thực trạng và triển vọng hoạt động sản xuất<br /> của doanh nghiệp để khẳng định sự tồn tại và phát<br /> triển của doanh nghiệp trong tương lai.<br /> ■ Phân tán rủi ro: phân tán rủi ro được thực hiện<br /> theo phương pháp chia sẽ rủi ro giữa các nhà đầu tư<br /> với nhau, không tập trung vốn vào một khách hàng,<br /> hoặc đầu tư vào một lĩnh vực một ngành nghề. Trên<br /> cơ sở đó, Ngân hàng cần đa dạng hóa hình thức<br /> cho vay, đầu tư vào nhiều lĩnh vực.<br /> ■ Nắm giữ tài sản chắc chắn: Ngân hàng lựa<br /> chọn hình thức đảm bảo phải phù hợp với yêu cầu<br /> của một khoản vay đồng thời định giá chính xác giá<br /> trị tài sản dùng làm thế chấp tại thời điểm vay vốn.<br /> Đối với tài sản thế chấp là chính chủ: Ngân hàng<br /> phải xác định chính xác quyền sử dụng, quyền sở<br /> hữu, tính lưu thông và sự tồn tại thực tế của tài sản<br /> đó đối với khách hàng vay vốn. Đối với tài sản thế<br /> chấp là tài sản của bên thứ ba: Ngân hàng phải xác<br /> định chính xác tính pháp lý, năng lực tài chính, uy<br /> tín và trách nhiệm của bên thứ ba (bên bảo lãnh).<br /> ■ Xây dụng chính sách tín dụng: Nghiên cứu<br /> tình hình thế chấp tài sản đảm bảo, diễn biến của<br /> kinh tế địa phương, diễn biến thị trường vốn, quan<br /> hệ cung cầu vốn đầu tư nhằm mục đích xây dựng<br /> chính sách cho vay hợp lý để đảm bảo an toàn cho<br /> hoạt động đầu tư của AgriBank Khánh Hòa.<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 211<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> ■ Nắm bắt thông tin rủi ro về khách hàng: Việc<br /> nắm bắt kịp thời, chính xác thông tin khách hàng<br /> giúp cho ngân hàng có những chiến lược kinh<br /> doanh phù hợp và hạn chế rủi ro ở mức cao nhất.<br /> ■ Tăng cường công tác kiểm soát, kiểm toán<br /> nội bộ: nhằm mục đích ngăn chặn và xử lý kịp thời<br /> các vi phạm trong hoạt động kinh doanh của khách<br /> hàng vay vốn và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát<br /> triển Nông thôn.<br /> ■ Thực hiện tốt việc trích lập quỹ dự phòng rủi<br /> ro tín dụng: để có biện pháp xử lý kịp thời những<br /> khoản tín dụng bị rủi ro, AgriBank Khánh Hòa hàng<br /> quý phải thực hiện việc trích lập quỹ dự phòng xử lý<br /> rủi ro theo qui định của Thống đốc Ngân hàng nhà<br /> nước Việt Nam và đưa vào chi phí.<br /> 2.4. Nâng cao năng lực công nghệ<br /> Trong thời gian tới AgriBank Khánh Hòa cần<br /> phải đầu tư nâng cấp và hiện đại hóa (cả phần cứng<br /> và phần mềm) ở Ngân hàng và các Chi nhánh cấp<br /> dưới một cách đồng bộ để đảm bảo kết nối thông<br /> tin và điều hành kinh doanh, giảm bớt khoảng cách<br /> giữa các Chi nhánh cấp dưới và Hội sở, tạo điều<br /> kiện cho việc áp dụng các sản phẩm dịch vụ ngân<br /> hàng điện tử tiên tiến và triển khai các giao dịch<br /> ngân hàng từ xa qua Internet, điện thoại, máy tính<br /> cá nhân. Củng cố và phát triển các sản phẩm mới<br /> dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại gồm có: Tài<br /> khoản cá nhân kết hợp với những dịch vụ giá trị<br /> gia tăng như: trả lương qua thẻ ATM, sao kê số dư<br /> tài khoản; các sản phẩm đầu tư: thẻ liên kết, sản<br /> phẩm tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bảo hiểm, cho vay<br /> thấu chi qua tài khoản, bảo hiểm tiền vay, phát triển<br /> các tiện ích mới của ATM… Tăng cường công tác<br /> đào tạo, chuẩn hóa về trình độ công nghệ thông tin<br /> cho toàn bộ cán bộ tại Chi nhánh. Ứng dụng công<br /> nghệ thông tin hiện đại giúp cho ngân hàng nâng<br /> cao khả năng quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt<br /> động, giảm chi phí hoạt động, giảm chi phí quản lý,<br /> giảm giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng<br /> cạnh tranh. Vì vậy, có thể nói rằng nền tảng công<br /> nghệ thông tin hiện đại không những là chìa khóa<br /> tạo cho AgriBank Khánh Hòa khẳng định vị trí, vai<br /> trò của mình là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu tại<br /> Khánh Hòa.<br /> 2.5. Nâng cao năng lực hoạt động<br /> ■ Huy động vốn: Đa dạng hóa và song song với<br /> việc cũng cố, hoàn thiện các hình thức huy động vốn<br /> hiện hành: tiết kiệm, kỳ phiếu, tiền gửi... và mở rộng<br /> nhiều kỳ hạn huy động như: tuần, tháng, năm. Đẩy<br /> mạnh công tác Marketing để thu hút khách hàng gửi<br /> tiền: Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo<br /> rộng rãi về các chính sách huy động vốn, thu hút<br /> <br /> 212 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Số 1/2014<br /> tiền gửi; Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng,<br /> tạo cho khách hàng có một cảm giác được tôn trọng<br /> khi đến với AgriBank Khánh Hòa.<br /> ■ Nâng cao chất lượng tín dụng: nâng cao chất<br /> lượng thẩm định dự án đầu tư, kiểm soát chặt chẽ<br /> trong và sau khi cho vay, hoàn thiện hệ thống xếp<br /> hạng nội bộ với việc đánh giá khách hàng thường<br /> xuyên (vào mỗi lần vay vốn, mỗi quý/ lần). Việc làm<br /> này nhằm tạo ra một cơ sở để xây dựng chính sách<br /> khách hàng về giới hạn tín dụng, áp dụng hình thức<br /> đảm bảo tiền vay phù hợp và có định hướng tín<br /> dụng đến từng khách hàng.<br /> ■ Phát triển dịch vụ: thực hiện đa dạng hóa các<br /> sản phẩm dịch vụ thanh toán và lợi ích của từng<br /> sản phẩm; mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ để<br /> đảm bảo cho chủ thẻ có thể dùng thẻ của mình<br /> thanh toán ở tất cả các trung tâm thương mại, nhà<br /> hàng, siêu thị, … bằng sự kết hợp chặt chẽ giữa tổ<br /> chức cung ứng dịch vụ ngân hàng với các cơ quan,<br /> doanh nghiệp cung ứng hàng hóa dịch vụ, hàng tiêu<br /> dùng; cần nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm<br /> dịch vụ hiện đại nhằm giảm bớt thời gian giao dịch,<br /> tăng thêm tiện ích, giảm phiền hà cho khách hàng<br /> và giảm chi phí đầu tư mạng lưới, cơ sở vật chất:<br /> 2.6. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng<br /> Cần nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu<br /> thông tin khách hàng tại Ngân hàng. Cơ sở dữ liệu<br /> là một tập hợp có tổ chức những số liệu đầy đủ về<br /> từng khách hang hiện có, khách hàng triển vọng có<br /> thể tiếp cận và có thể tác động được để phục vụ cho<br /> những mục đích Markerting. Điều này có ý nghĩa rất<br /> lớn đối với ngân hàng như: hiểu biết về nhu cầu của<br /> khách hàng và những gì họ muốn; Đo lường sự hài<br /> lòng của khách hàng; nhận biết những khách hàng<br /> bỏ đi. Trên cơ sở đó, Ngân hàng có những biện<br /> pháp Markerting phù hợp để thu hút khách hàng<br /> nhiều hơn nữa.<br /> Ngân hàng cần được phân loại khách hàng và<br /> xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng phù<br /> hợp trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, tiến<br /> hành phân loại khách hàng, nhận diện khách hàng<br /> quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng<br /> thân thiết. Các chương trình chăm sóc khách hàng<br /> là thường xuyên và liên tục nhằm mục đích duy trì<br /> khách hàng truyển thống và phát triển khách hàng<br /> tiềm năng. Thành lập Bộ phận chăm sóc khách hàng<br /> tại Chi nhánh và tại các Chi nhánh cấp dưới để thực<br /> hiện tốt các hoạt động hỗ trợ khách hàng, giải quyết<br /> những thắc mắc, theo dõi phản ứng của khách<br /> hàng. Phong cách phục vụ từ lãnh đạo đến nhân<br /> viên đến bảo vệ đều thể hiện tính chuyên nghiệp.<br /> Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng<br /> <br />
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2