nghề quản lý: phần 2

4. MUÔN MẶT CÔNG VIỆC QUẢN LÝ<br /> Không phải là mớ bòng bong của xung đột<br /> Nhưng cũng giống như thế giới hài hòa mà lộn xộn<br /> Nơi trật tự có mặt trong sự đa dạng ta nhìn<br /> Và nơi, dù mọi thứ khác biệt, đều đồng tình.<br /> Alexander Pope, Windsor Forest (Rừng Windsor)<br /> Chỉ cần dành vài giờ với các nhà quản lý, bạn sẽ dễ dàng bị choáng ngợp<br /> bởi sự đa dạng của công việc này: vị chủ tịch ngân hàng đi thăm các chi<br /> nhánh; người đại diện Hội Chữ thập đỏ để ý tới các xung đột tại một trại tị<br /> nạn; vị nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc luyện tập và biểu diễn; nhà lãnh đạo tổ<br /> chức phi chính phủ vừa đắm mình trong việc hoạch định lại vừa đương đầu<br /> với một thách thức về chính trị. Công việc quản lý quả thực muôn màu muôn<br /> vẻ tựa như cuộc sống, bởi nó thâu tóm biết bao nhiêu điều xảy ra trong cuộc<br /> sống này.<br /> Hai chương trước đã nghiên cứu các đặc trưng và vai trò chung của hoạt<br /> động quản lý. Chương 4 sẽ tập trung vào các dạng quản lý khác nhau. Làm<br /> thế nào tìm được trật tự trong sự đa dạng mà chúng ta nhìn thấy? Đó là chủ<br /> định của chương này.<br /> <br /> Công việc quản lý – mỗi lúc một yếu tố<br /> Chúng ta có xu hướng giải quyết lần lượt từng yếu tố. Giới hàn lâm gọi đó<br /> là “thuyết Tùy” (thuyết ứng phó với các tình huống bất ngờ), còn các yếu tố<br /> được gọi là “các nhân tố khả biến.” Trong nghiên cứu, các nhân tố khả biến<br /> này bị cô lập (chẳng hạn như quy mô của tổ chức hay cấp bậc quyền hạn), và<br /> người ta nghiên cứu sức ảnh hưởng của chúng tới việc thực thi quản lý. Ví<br /> dụ: “Tổ chức càng lớn thì các nhà quản lý cấp cao càng dành nhiều thời gian<br /> vào việc bàn bạc trao đổi” (1973).<br /> Nhưng giới hàn lâm không đơn độc. Xu hướng này còn tồn tại cả trong<br /> thực tiễn. Hãy nghĩ tới việc bạn thường xuyên được nghe hoặc hỏi về hàng<br /> loạt câu hỏi kiểu như nhà quản lý Nhật Bản khác với nhà quản lý Mỹ như thế<br /> nào, hoạt động quản lý trong chính phủ khác với trong lĩnh vực kinh doanh<br /> ra sao, quản lý “cấp cao” khác với quản lý “cấp trung” như thế nào.<br /> Đó cũng chính là nguyên do thúc đẩy tôi viết chương này. Tôi tách rời 12<br /> yếu tố chung được tìm thấy trong kho dữ liệu, cả về nghiên cứu lẫn ứng dụng<br /> (Fondas và Stewart, 1992), và cố gắng tóm tắt bằng chứng về từng yếu tố.<br /> Chúng thuộc năm nhóm sau:<br /> Phương diện ngoại biên: văn hóa dân tộc, lĩnh vực (kinh doanh, nhà nước,<br /> v.v…) và ngành nghề<br /> Phương diện tổ chức: dạng tổ chức (doanh nghiệp, chuyên nghiệp, v.v…)<br /> cùng thâm niên, quy mô, và giai đoạn phát triển của nó.<br /> Phương diện công việc: hệ thống cấp bậc trong quản lý và công việc (hoặc<br /> chức năng) được giám sát<br /> Phương diện tạm thời: các sức ép nhất thời và phong cách quản lý<br /> Phương diện cá nhân: kinh nghiệm của người giữ chức vụ, thâm niên<br /> (trong công việc, tổ chức, ngành) và phong cách cá nhân<br /> Nhưng khi tôi bắt đầu xem xét bằng chứng này, có điều gì đó dường như<br /> chưa thật ổn thỏa. Tôi không hài lòng với những luận điểm mà mình đưa ra,<br /> chắc chắn là chúng không tương xứng với sự đa dạng phong phú của 29<br /> ngày quản lý mà tôi đã theo dõi.<br /> <br /> Công việc quản lý – Mỗi thời điểm một ngày<br /> Vậy nên tôi đã đảo ngược quá trình. Tôi nhìn vào 29 ngày và tự hỏi, với<br /> mỗi ngày, những yếu tố nào gây sức ảnh hưởng đặc biệt tới hành xử của nhà<br /> quản lý.<br /> Câu trả lời khiến tôi ngạc nhiên: trong nhiều ngày, chỉ một vài yếu tố. Và<br /> một số yếu tố tiêu biểu nhất trong kho dữ liệu (chẳng hạn như văn hóa dân<br /> tộc) lại hầu như không có ảnh hưởng gì.<br /> Bảng 4.1 ghi lại những kết quả đó. Chúng thuộc trường phái ấn tượng –<br /> nhận xét cá nhân của tôi về những gì tôi quan sát – nhưng khi chúng ta tiếp<br /> tục, tôi nghĩ bạn sẽ coi trọng quan điểm của tôi (dù không nhất thiết phải<br /> đồng tình với mỗi nhận xét riêng lẻ). Các yếu tố có vẻ như ảnh hưởng lớn tới<br /> mỗi ngày được trình bày trong một ô màu; các yếu tố ít có ảnh hưởng nhất<br /> được thể hiện bằng một dấu chấm; còn các yếu tố ngẫu nhiên, có vẻ như<br /> không lý giải nhiều (hoặc là chẳng lý giải điều gì), được thể hiện bằng<br /> khoảng trống. Hãy chú ý tới tất cả các khoảng trống trong bảng.<br /> Trong 12 yếu tố, trung bình có khoảng 3 yếu tố có sức ảnh hưởng đặc biệt<br /> mỗi ngày, ảnh hưởng lớn nhất là 5, ảnh hưởng ít nhất là 1. Yếu tố nổi bật<br /> nhất là dạng tổ chức, có mặt 20 ngày trong số 29 ngày, tiếp đó là yếu tố về<br /> ngành nghề, xuất hiện trong 12 ngày. Ở đầu bên kia, phong cách chỉ đặc biệt<br /> ảnh hưởng tới một ngày trong số 29 ngày. Vì thế, các yếu tố được chú ý<br /> nhiều nhất trong kho dữ liệu, cả về mặt lý thuyết lẫn ứng dụng (chẳng hạn<br /> như văn hóa dân tộc và phong cách cá nhân), có lẽ không mấy quan trọng<br /> trong hoạt động của các nhà quản lý như người ta vẫn nghĩ, trong khi các<br /> yếu tố không được chú ý nhiều (dạng tổ chức, cũng như đặc trưng ngành<br /> nghề và thâm niên) có thể mang tầm quan trọng lớn hơn. Hơn thế nữa, một<br /> số yếu tố dường như rất rõ ràng khi đứng độc lập nhưng lại trở nên rối rắm<br /> khi xem xét cùng các yếu tố khác trên cùng một phương diện. Sau đây là ví<br /> dụ cho thấy điều này:<br /> Liệu Bramwell Tovey, nhạc trưởng dàn giao hưởng Winnipeg mang quốc<br /> tịch Anh hay biểu diễn tại Canada có phải là điều to tát không? Ông là một<br /> nhà quản lý “tối cao,” thậm chí là giám đốc cấp cao, song ông cũng đảm<br /> nhiệm vai trò giám sát, bởi đây là một tổ chức nhỏ không có cấp bậc quản lý.<br /> Thế còn phong cách cá nhân của ông thì sao? Đó là một yếu tố – luôn luôn là<br /> một yếu tố – nhấn mạnh về việc Bramwell làm việc như thế nào hơn là ông<br /> thật sự làm gì: ông chỉ huy dàn nhạc giống như mọi nhạc trưởng khác. Hai<br /> yếu tố có vẻ mang tính lý giải đặc biệt là ngành nghề (thực tế đó là một dàn<br /> nhạc giao hưởng) và dạng tổ chức (dàn nhạc bao gồm các nhạc công chuyên<br /> nghiệp được đào tạo bài bản).<br /> <br />