Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------o0o------------ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Vân Hà Nội, năm 2017

TÓM LƯỢC

Khoa học về chiến lược cạnh tranh đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng

qua thời gian dài, và trong đó nổi bật nhất là các lý thuyết chiến lược cạnh tranh của

M.Porter. Trong môi trường kinh doanh biến động mãnh mẽ, các lý thuyết về quản trị

nói chung và chiến lược kinh doanh đều không thể bất biến. Vì vậy, nghiên cứu các

quan điểm tiếp cận chiến lược cạnh tranh khác nhau nhằm tổng hợp và nghiên cứu các

trường hợp sử dụng phù hợp với từng quan điểm khác nhau là vô cùng cấp thiết. Đề tài

nghiên cứu chiến lược theo các cách thức tiếp cận khác nhau. Từ đó, đánh giá các mô

hình chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ

thông tin thông qua việc đánh giá các doanh nghiệp điển hình trong lĩnh vực cung ứng

các dịch vụ tích hợp hệ thống.

Trên cơ sở đó, đề tài cũng đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh

tranh cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin theo từng cách tiếp cận khác nhau

nhằm đưa ra cái nhìn tổng thể về định hướng cạnh tranh cho các doanh nghiệp này.

LỜI CẢM ƠN

Đề hoàn thành công trình nghiên cứu, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám

hiệu trường đại học Thương Mại, Khoa quản trị kinh doanh và bộ môn Quản trị chiến

lược đã tạo mọi điều kiện cho tôi được đảm nhận và thực hiện nghiên cứu này.

Đồng thời, nhóm nghiên cứu cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các giảng viên,

các nhà nghiên cứu khoa học tại trường đại học Thương Mại và các cơ sỏ đào tạo đã giúp

chúng tôi thu thập được những thông tin bổ ích, phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài. Ngoài

ra, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp trong lĩnh vực công

nghệ thông tin đã dành thời gian giúp chúng tôi thu thập các thông tin, dữ liệu phục vụ

cho điều tra thực tiễn các vấn đề trong đề tài.

Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp đang công tác tai bộ môn Quản trị chiến

lược đã góp ý, động viên chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu.

Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017

Chủ nhiệm đề tài

Th.s Nguyễn Thị Vân

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI .............................................. 1

1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ......................................................................... 1

1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài ................................................ 2

1.3. Mục tiêu của đề tài ................................................................................................... 2

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 3

1.5. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ..................................................................... 3

1.6. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................... 10

1.7. Kết cấu của báo cáo đề tài ...................................................................................... 10

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................... 11

2.1 Lý thuyết về cạnh tranh ........................................................................................... 11

2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ....................................................................................... 11

2.1.2 Lý thuyết về định vị cạnh tranh ............................................................................ 12

2.1.3 Lý thuyết về siêu cạnh tranh ................................................................................. 14

2.2 Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh ......................................................................... 16

2.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter ................................................... 17

2.2.2 Chiến lược bẻ gẫy thị trường ................................................................................ 19

2.2.3 Chiến lược đại dương xanh .................................................................................. 24

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ

THÔNG TIN ................................................................................................................ 26

3.1 Giới thiệu về ngành công nghệ thông tin Việt Nam ................................................ 26

3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu .................................................................... 27

3.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam ................................................... 27

3.3.1 Môi trường vĩ mô .................................................................................................. 27

3.3.2 Môi trường ngành ................................................................................................. 31

3.4 Thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ

thông tin Việt Nam ........................................................................................................ 34

3.4.1. Thực trạng nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược cạnh tranh ................... 34

3.4.2 Thực trạng mô hình chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp ............................ 35

CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN RÚT RA VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ...................................................................................... 41

4.1 Các kết luận rút ra từ tổng hợp lý thuyết ................................................................. 41

4.1.1 So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh của M.Porter và quan điểm siêu cạnh

tranh của D’Aveni ......................................................................................................... 41

4.1.2 So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh của M.Porter và quan điểm đại dương

xanh ............................................................................................................................... 43

4.2 Các kết luận rút ra từ phân tích thực trạng .............................................................. 44

4.2.1 Thành công ........................................................................................................... 44

4.2.2 Hạn chế ................................................................................................................. 44

4.2.3 Nguyên nhân của hạn chế ..................................................................................... 45

4.3 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong

lĩnh vực công nghệ thông tin ......................................................................................... 46

4.3.1 Đổi mới tư duy và nhận thức của các nhà quản trị doanh nghiệp ....................... 46

4.3.2 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam

trong lĩnh vực công nghệ thông tin theo quan điểm cạnh tranh tổng quát của M.Porter

....................................................................................................................................... 47

4.3.3 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong

lĩnh vực công nghệ thông tin theo quan điểm siêu cạnh tranh của Richard D’Aveni .. 50

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình 7S mới ............................................................................................. 20

Hình 2.2: Đổi mới giá trị trong chiến lược đại dương xanh ......................................... 25

Hình 3.1: Biểu đồ diễn biến tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2015-2016 ............ 27

Hình 3.2 : Thống kê FDI vào Việt Nam giai đoạn 2004-2016 ...................................... 28

Hình 4.1: Quan điểm cạnh tranh truyền thống và siêu cạnh tranh............................... 41

Bảng 4.1: So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát và siêu cạnh tranh ..... 42

Bảng 4.2: So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát và đại dương xanh .... 43

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh là những vấn đề trọng tâm mà bất cứ

doanh nghiệp nào cũng cần quan tâm. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một

vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất kì doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó

đang tiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song

hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Đứng trước câu hỏi làm gì để

tồn tại vào phát triển? Hướng đi nào để giành được lợi thế cạnh tranh trước các đối

thủ, khi phải kinh doanh trong một môi trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Vì vậy doanh nghiệp cần xác định được cách thức cạnh tranh hiệu quả, thích ứng kịp

thời với sự thay đổi của nền kinh tế, phát triển sản phẩm và cạnh tranh với các đối thủ.

Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, quan điểm tiếp cận chiến lược cạnh tranh

tổng quát của M. Porter được coi là một học thuyết kinh điển và được sử dụng phổ

biến trong các nghiên cứu cũng như áp dụng trong thực tế. Tuy nhiên, cũng tồn tại rất

nhiều các quan điểm của các nhà kinh tế học khác nhau về cạnh tranh và chiến lược

cạnh tranh, đặc biệt là các chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh thị trường mới như

chiến lược đại dương xanh của Chan Kim và Renee Mauborgne hay chiến lược bẻ gãy

thị trường của Richard D’Aveni… Vì vậy, việc tổng hợp và so sánh các quan điểm

tiếp cận khác nhau về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh, từ đó đưa ra các trường hợp

phù hợp để áp dụng các lý thuyết này là cần thiết.

Trong thời gian qua, bằng nỗ lực của chính các doanh nghiệp cộng với sự quan

tâm, hỗ trợ của các cơ quan chức năng, lĩnh vực công nghệ thông tin nổi lên và nhận

được nhiều mối quan tâm từ phía các đối tượng hữu quan khác nhau. Ngành công

nghiệp công nghệ thông tin được đưa vào nhóm các ngành kinh tế mũi nhọn của Việt

Nam để nhận được sự ưu tiên và hỗ trợ từ phía Chính phủ cho việc phát triển ngành

này nhằm tiến tới hình thành nền kinh tế Việt nam là một nền kinh tế dựa trên tri thức.

Ngoài ra, ngành công nghệ thông tin phát triển còn khuyến khích các ngành khác phát

triển theo chiều hướng tạo ra sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao hơn. Ngành

công nghệ thông tin của Việt Nam luôn duy trì tốc độ tăng trưởng cao, năm 2016 tổng

doanh thu từ các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin ước đạt trên 900.000 tỷ

đồng. Việt Nam được coi là một trong những thị trường công nghệ thông tin – viễn

thông tiềm năng nhất trên thế giới và là điểm đến hấp dẫn của vốn đầu tư nước ngoài

với các dự án lớn từ các tập đoàn như Sam Sung, LG, Canon... Tuy nhiên, cạnh tranh

trong ngành cũng rất lớn đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam tham gia vào các hiệp định

thương mại, các tổ chức kinh tế mới. Với tiềm năng và những cơ hội, thách thức mới

đó, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam cần chú trọng đến

việc xây dựng và triển khai các chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

Từ những luận giải và lý do trên, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài nghiên cứu

khoa học cấp cơ sở: “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các

doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin”. Tác giả hy vọng kết quả

nghiên cứu của đề tài sẽ tổng hợp và đề xuất những giải pháp hữu ích nhằm nâng cao

vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam.

1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài

Đề tài “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin” tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:

Các lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh theo nhiều cách tiếp cận

khác nhau?

Ngoài chiến lược cạnh tranh tổng quát được phát triển bởi M.Porter thì còn có

các lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh nào khác? Nội dung các lý thuyết

này và các trường hợp phù hợp để ứng dụng các lý thuyết này trong thực tế?

Nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh được áp dụng hiện nay trong

ngành công nghệ thông tin Việt Nam ? Từ đó đưa ra các kết luận và định hướng các

giải pháp hoàn thiện các chiến lược này.

1.3. Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu chung: Nghiên cứu tổng hợp lý thuyết để nhận diện các loại hình

chiến lược cạnh tranh theo các cách tiếp cận khác nhau bao gồm: khái niệm, cở sở của

chiến lược, các trường hợp phù hợp ứng dụng các lý thuyết này trong thực tế. Ứng

dụng các lý thuyết này vào định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp

công nghệ thông tin Việt Nam.

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa các lý thuyết về cạnh tranh như lý thuyết về định vị cạnh

tranh, lý thuyết về cạnh tranh của M.Porter, lý thuyết về môi trường siêu cạnh tranh,…

- Hệ thống hóa các quan điểm tiếp cận về các loại hình chiến lược cạnh

tranh.

- Phân tích môi trường chiến lược cũng như các cơ hội và thách thức của

các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp công nghệ thông tin nói

riêng. Đồng thời phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp công

nghệ thông tin trong đó tập trung vào các doanh nghiệp cung cấp giải pháp tích hợp hệ

thống Việt Nam.

- Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp này

trong điều kiện hội nhập quốc tế của Việt Nam theo các quan điểm tiếp cận khác nhau.

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu tổng hợp lý thuyết về các loại hình chiến lược cạnh

tranh theo các cách tiếp cận khác nhau. Từ đó phân tích thực trạng và định hướng giải

pháp chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ

thông tin.

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung: Nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn về cạnh tranh và

chiến lược cạnh tranh theo các quan điểm khác nhau như của M.Porter, của Adam M.

Brandenburger - Barry J. Nalebuff, của Chan Kim & Renee Mauborgne, của Richard

D’Aveni...

Về mặt không gian: Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp

Việt Nam, trong đó nghiên cứu điển hình tại các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ tích

hợp hệ thống trong lĩnh vựa công nghệ thông tin của Việt Nam. Từ đó đề xuất định

hướng chiến lược cho các doanh nghiệp này trong điều kiện hội nhập quốc tế của Việt

Nam

Về mặt thời gian: Nghiên cứu các lý thuyết về các loại hình chiến lược cạnh

tranh điển hình theo các tài liệu được thu thập từ năm 1980 đến nay. Nghiên cứu ứng

dụng tại ngành công nghệ thông tin Việt Nam dựa trên các nguồn dữ liệu từ năm 2010

đến nay. Các giải pháp ứng dụng định hướng đến năm 2022.

1.5. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Hiện nay, các nghiên cứu mang tính lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và thực

trạng ứng dụng tại các doanh nghiệp tập trung chủ yếu trong các sách, giáo trình, tạp

chí chuyên ngành về quản trị kinh doanh, các bài báo nghiên cứu hay các đề tài nghiên

cứu các cấp… Trong đó, chủ yếu đề cập đến các loại hình chiến lược cạnh tranh tổng

quát của M. Porter và ứng dụng lý thuyết này trong các ngành cụ thể.

1.5.1 Tài liệu nước ngoài

- Competitive strategy: Techniques for analyzing Industries and competitiors.

Porter, M. E. (1980). New York : Free Press. Bài viết trình bày các kỹ thuật phân tích

ngành kinh doanh và đối thủ cạnh tranh thông qua mô hình các lực lượng điều tiết

cạnh tranh trong ngành nhằm làm rõ cấu trúc của ngành kinh doanh cũng như cường

độ cạnh tranh trong ngành. Từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát dựa trên

các lợi thế cạnh tranh mà công ty theo đuổi cùng với phạm vi cạnh tranh.

- Competitive Advantage. Porter, M. E. (1985). New York Free Press.

Cuốn sách đã trình bày chi tiết nội dung chiến lược cạnh tranh của doanh

nghiệp, trong đó đưa ra mô hình chuỗi giá trị có ý nghĩa quan trọng để xác định lợi thế

cạnh tranh. Khung khái niệm của M.Porter xác định chuỗi giá trị theo nghĩa: một chuỗi

giá trị gồm một chuỗi các hoạt động được thực hiện trong phạm vi một công ty để sản

xuất ra một sản lượng nào đó. Dựa trên khung khái niệm này, việc phân tích chuỗi giá

trị nằm trong phạm vi hoạt động của một công ty, mà mục đích cuối cùng là nâng cao

lợi thế cạnh tranh của công ty. Như vậy, doanh nghiệp cần tìm lợi thế cạnh tranh của

công ty bằng cách tách biệt các hoạt động của công ty thành một chuỗi các hoạt động

và lợi thế cạnh tranh được tìm thấy ở một (hay nhiều hơn) của các hoạt động này. Sự

cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được phân tích bằng cách nhìn vào chuỗi giá trị

bao gồm cáchoạt động chi tiết khác nhau. Ngoài ra tác giả cũng trình bày chi tiết nội

dung của các chiến lược cạnh tranh tổng quát bao gồm chiến lược chi phí thấp nhất,

chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

- Business and competitive analysis. Craig S.Fleisher & Babette E.Bensoussan.

(2015).Paul Boger. Cuốn sách đã trình bày các kiến thức cơ bản về cạnh tranh và các

kỹ thuật phân tích cạnh tranh. Đặc biệt tác giả đã tổng hợp 24 phương pháp phân tích

cạnh tranh bao gồm cả các kỹ thuật phân tích kinh doanh cổ điển (như phân tích

SWOT, phân tích mô hình kinh doanh, phân tích dòng tiền, phân tích các nhân tố

thành công chủ yếu… ), và các phương pháp mới (như phân tích định vị cạnh tranh,

phân tích điểm chuẩn…).

- Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering – Siêu

cạnh tranh: quản trị những động lực của vận hành chiến lược. D'Aveni Richard

A.(1994); Gunther Robert E. New York. Theo tác giả, siêu cạnh tranh là một môi

trường cạnh tranh mãnh liệt và liên tục. Trong khi các nhà nghiên cứu kiên trì với giả

định làm sao để duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững thì D’Aveni lại cho rằng mọi

lợi thế đều bị xói mòn. Vì vậy doanh nghiệp cần “phá vỡ” lợi thế riêng của mình và

của cả đối thủ cạnh tranh và tạo ra những lợi thế cạnh tranh tạm thời nhưng liên tục.

Để đi đến nhận định này ông đã lấy dẫn chứng thực tiễn hoạt động của hàng trăm

trường hợp các ngành siêu cạnh tranh tiêu biểu trong nền kinh tế hiện đại, như công

nghiệp máy tính, công nghiệp phần mềm, công nghiệp ô tô, hàng không, dược phẩm,

đồ chơi và nước giải khát. Quan điểm này của tác giả đã được đông đảo giới nghiên

cứu và thực tiễn quản lý xem là một điểm ngoặt phát triển tư duy chiến lược của thế kỷ

21.

- Comparative analysis of competitive strategy implementation, Waweru,

Maina A S, (2011), Journal of Management and Strategy, Sep 2011, Vol.2(3), p.49.

Bài viết trình bày kết quả nghiên cứu về mức độ triển khai chiến lược cạnh tranh và so

sánh mức độ thực hiện chiến lược ở 3 nhóm chiến lược cạnh tranh là khác biệt hóa, chi

phí thấp nhất hoặc lợi thế cạnh tranh kép. Nghiên cứu đã xác định các ưu tiên cho các

chính sách triển khai và mối quan hệ của các yếu tố này đến mức độ thực hiện chiến

lược.

- Strategic positioning and sustainable competitive advantage in food

industry. Baraskova, J. (2010)Aarhus school of Business . Bài viết trình bày tổng hợp

các lý thuyết cơ bản về lợi thế cạnh tranh bền vững và định vị chiến lược. Các lý

thuyết này làm cơ sở để đánh giá thực trạng lợi thế cạnh tranh và định vị chiến lược tại

3 doanh nghiệp Bionade, Supermalt và Oettinger.

- Competitive strategy, capabilities and uncertainty in small and medium

sized enterprises (SMEs) in China and the United States, Parnell, John A ; Long,

Zhang ; Lester, Don (2015) Management Decision, 2015, Vol.53(2), pp.431-402. Bài

viết trình bày các lý thuyết cơ bản về chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Từ đó nghiên cứu điển hình ở một số doanh nghiệp

MNEs tại Trung Quốc và Mỹ, đưa ra những so sánh giữa các doanh nghiệp này.

1.5.2 Tài liệu trong nước

- Chiến lược doanh nghiệp-từ nguồn gốc lịch sử quân sự đến xu thế quản trị chiến

lược nguồn nhân lực. Mai Thanh Lan (2015). NXB Thống Kê. Cuốn sách trình bày sự

phát triển của ngành chiến lược doanh nghiệp từ trước đến nay, đã phát triển nở rộ tại các

nước phương Tây trong hai thập niên gần đây. Ngoài ra, tài liệu còn trình bày các nội

dung các mô hình phân tích chiến lược theo tiến trình lịch sử xuất hiện và phát triển;

phương pháp xây dựng và áp dụng phân tích, triển khai trong các doanh nghiệp thông qua

các ví dụ cụ thể. Cuốn sách gồm 20 chương chia làm 6 phần gồm: tổng quan; phân tích và

hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược và đòn bẩy chiến lược; kiểm tra, đánh giá và

hiệu chỉnh chiến lược; thách thức và xu thế phát triển ngành quản trị chiến lược doanh

nghiệp.

- Giáo trình Quản trị chiến lược. Nguyễn Hoàng Long; Nguyễn Hoàng Việt.

(2015).Hà Nội: NXB Thống Kê. Giáo trình cung cấp các nguyên lý cơ bản về chiến

lược và quản trị chiến lược. Cuốn sách cũng trình bày các nội dung cơ bản của các giai

đoạn trong quản trị chiến lược theo quá trình bao gồm hoạch định chiến lược, thực thi

chiến lược và kiểm tra và đánh giá chiến lược. Tài liệu cũng trình bày cụ thể các loại

hình chiến lược cạnh tranh tổng quát và ưu, nhược điểm, điều kiện áp dụng của từng

chiến lược. Tuy nhiên, tương tự như tài liệu ở trên, cuốn sách mới tập trung phân tích

làm sáng tỏ các vấn đề lý thuyết, các tình huống, vấn đề thực tiễn chưa được khai thác

phân tích cụ thể.

- Chiến lược đại dương xanh. W. Chan Kim & Renee Mauborgne. (2014). NXB

Thời Đại. Cuốn sách đã tạo ra một luồng gió mới thổi vào các quan điểm cạnh tranh

tồn tại khi đó, tạo ra một cách thức cạnh tranh hoàn toàn mới. Khuyến khích các doanh

nghiệp từ bỏ cạnh tranh trong các khoảng thị trường hiện tại mà là tạo ra một không

gian thị trường mới, nơi mà cạnh tranh trở nên không cần thiết. Chiến lược này giúp

cho các doanh nghiệp nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm

chi phí. Nó buộc các công ty phải có sự nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh

mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ.

- Tương lai của cạnh tranh, C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy (2015), cuốn

sách lý luận rằng chúng ta đang ở đỉnh của một thế giới với rất nhiều thay đổi – một

thế giới mà trong đó vai trò rõ rệt của các công ty và khách hàng có sự giao thoa, đồng

thời những nguồn lực kiến tạo giá trị đang thay đổi nhanh chóng. Prahalad và

Ramaswamy chỉ ra rằng, quan điểm truyền thống lấy công ty làm trung tâm của việc

kiến tạo giá trị đang bị thách thức bởi những người tiêu dùng năng động, có tính kết

nối cao và nhiều thông tin – kết hợp cùng với các ngành công nghiệp và công nghệ.

Giá trị không còn nằm ở sản phẩm và dịch vụ được kiến tạo bởi công ty rồi được

chuyển đến người tiêu dùng. Hai tác giả cho biết, giá trị là sự đồng kiến tạo của khách

hàng và nhà sản xuất. Cùng với sự phát triển như vũ bão của hệ thống thông tin toàn

cầu, người tiêu dùng ngày càng đóng góp một vai trò cực kỳ quan trọng hơn trong việc

tạo ra giá trị trải nghiệm cho các sản phẩm. Họ không còn là một cá thể đơn lẻ, thiếu

thông tin mà đã trở thành một cộng đồng gắn kết, năng động, nhiều trải nghiệm, mang

tính toàn cầu. Vì thế các nhà sản xuất trong thế kỷ này không thể chỉ tập trung vào sản

phẩm và giá trị đơn thuần của nó, thay vào đó, họ phải hướng đến việc kết hợp với

người tiêu dùng để cùng kiến tạo ra các sản phẩm với giá trị đặc thù cho từng cá thể.

- Tương lai của quản trị, Gary Hamel (2010). Tác giả khẳng định rằng trong

môi trường kinh doanh ngày nay, các doanh nghiệp cần phải đổi mới quản trị hơn bao

giờ hết. Mô hình quản trị hiện tại – tập trung vào kiểm soát và tính hiệu quả – không

còn đủ sức đáp ứng trong một thế giới mà khả năng thích ứng và tính sáng tạo là

không thể thiếu để kinh doanh thành công.

Hai cuốn sách trên đều cho rằng thế giới kinh doanh ngày này đang biến đổi

không ngừng và việc thay đổi mô hình kinh doanh cũng như góc tiếp cận vấn đề của

doanh nghiệp là vô cùng cần thiết.

- Hoàn thiện chiến lược marketing điện tử cho công ty cổ phần tin học HPT,

Nguyễn Thị Vân, (2013) Luận văn thạc sỹ. Luận văn đã hệ thông hóa cơ sở lý luận về

chiến lược marketing điện tử, xây dựng mô hình chiến lược marketing điện tử cho các

doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Khách thể nghiên cứu

của đề tài cũng là một trong những khách thể mà đề tài này tập trung nghiên cứu là

công ty dịch vụ tin học HPT. Tuy nhiên, nội hàm nghiên cứu là chiến lược marketing

điện tử chứ không phải chiến lược cạnh tranh. Mặc dù vậy, tài liệu cũng đã đưa ra các

đánh giá về môi trường kinh doanh, phân tích ngành công nghệ thông tin nói chung và

đi sâu vào phân tích thực trạng chiến lược marketing điện tử của công ty HPT. Ngoài

ra, có một số các nghiên cứu liên quan đến khách thể tương tự như trong đề tài này,

tuy nhiên về vấn đề nghiên cứu thì không trùng lắp như “Nâng cao năng lực cạnh tranh

của ngành công nghệ thông tin Việt Nam” (Nguyễn Thành Trung, 2009), “Đẩy mạnh

xuất khẩu sản phẩm ngành công nghệ thông tin và viễn thông đến năm 2020” (Nguyễn

Thị Việt Hà, 2011)

- Bài học kinh nghiệm quốc tế và giải pháp phát triển công nghiệp công nghệ

thông tin tại Việt Nam. Tô Hồng Nam, (2013) Công nghệ thông tin và truyền thông,

pp. 15-19. Bài viết trình bày một số bài học kinh nghiệm quốc tế từ các quốc gia có tốc

độ phát triển công nghệ thông tin tương tự Việt Nam như Malaysia, Trung Quốc, Ấn

Độ, Ailen trong từng lĩnh vực cụ thể. Từ đó, rút ra ra các bài học kinh nghiệm và định

hướng một số giải pháp phát triển ngành công nghệ thông tin Việt Nam.

- Sách trắng Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam, 2009-2014, tài liệu

do Bộ thông tin và truyền thông chủ trì thực hiện nhằm đánh giá mức độ tăng trưởng

của ngành công nghệ thông tin và truyền thông qua các năm. Đồng thời đánh giá mức

độ ứng dụng công nghệ thông tin trong các cơ quan Nhà nước, công nghiệp công nghệ

thông tin, an toàn thông tin và viễn thông, internet.

Tổng quan về những nghiên cứu trong và ngoài nước trên đây cho phép rút ra

các kết luận sau:

- Từ tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài trên đây có thể thấy, quan

điểm cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của M. Porter là cách tiếp cận được nghiên

cứu rất nhiều kể cả trong các nghiên cứu chuyên sâu và ứng dụng thực tiễn. Tuy nhiên,

từ những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, cũng xuất hiện những quan điểm mới

về quản trị kinh doanh và chiến lược cạnh tranh nhằm đáp ứng cho một môi trường

kinh doanh biến động và thay đổi liên tục.

- Các nghiên cứu trong nước chủ yếu liên quan đến việc ứng dụng lý thuyết của

M. Porter trong các ngành kinh doanh cụ thể. Còn các quan điểm chiến lược cạnh

tranh mới và ứng dụng chúng trong môi trường Việt Nam còn rất hạn chế.

- Các nghiên cứu về khách thể là ngành công nghệ thông tin mới chỉ dừng lại ở

các một số khía cạnh nội dung nhất định như nghiên cứu sự tăng trưởng, nâng cao

năng lực cạnh tranh, xuất khẩu gia công phần mềm… Các nghiên cứu về chiến lược

cạnh tranh là chưa có.

Như vậy, từ việc tổng quan các công trình nghiên cứu trước đó có thể thấy chưa

có công trình nào tổng hợp các nghiên cứu về loại hình chiến lược kinh doanh, phân

tích các trường hợp phù hợp để ứng dụng các lý thuyết này cũng như ứng dụng vào

ngành cụ thể là ngành công nghệ thông tin.

1.6 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Với mục đích tổng hợp các lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

làm khung lý luận để tiếp cận thực tế. Trên cơ sở lựa chọn một số các doanh nghiệp

điển hình làm mẫu nghiên cứu để tiến hành hoạt động khảo sát thực tiễn nhằm đánh

giá thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ thông

tin Việt Nam và tập trung chủ yếu vào nhóm các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ tích

hợp hệ thống. Đề tài đã thu thập và xử lý dữ liệu hướng đến 2 mục tiêu là nghiên cứu

lý thuyết và thực tiễn:

Đối với nghiên cứu lý thuyết

Thu thập dữ liệu: tác giả đã tổng hợp dữ liệu từ các sách, tạp chí, đề tài nghiên

cứu khoa học, các bài báo khoa học....từ năm 1980 đến nay.

Đối với nghiên cứu thực tiễn

Các dữ liệu được thu thập từ hai nguồn:

- Dữ liệu thứ cấp: từ các sách, báo, tạp chí, các báo cáo nội bộ của công ty, báo

cáo ngành và các nguồn tin cậy khác từ năm 2010 đến nay.

- Dữ liệu sơ cấp: được tổng hợp và phân tích từ kết quả khảo sát, phỏng vấn của

tác giả. Phương pháp chủ yếu đề tài nghiên cứu sử dụng là phỏng vấn các chuyên gia

gồm lãnh đạo các doanh nghiệp và một số nhân việc thực thi chiến lược đến từ nhóm

các doanh nghiệp trong giới hạn nghiên cứu (Danh sách đối tượng phỏng vấn đính

kèm trong phụ lục). Những thông tin thu thập từ nguồn phỏng vấn đã giúp tác giả thu

thập được các thông tin phong phú về hiểu biết, nhận thức và thực trạng của những

khía cạnh liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài như: Quan điểm và nhận thức

về các chiến lược cạnh tranh; thực trạng chiến lược cạnh tranh mà thực tế doanh

nghiệp đang áp dụng và khả năng vận dụng các quan điểm chiến lược cạnh tranh mới.

Phương pháp xử lý dữ liệu: Phân tích, tổng hợp và đánh giá các nội dung

nghiên cứu, các kết quả nghiên cứu của các tài liệu và so sánh các dữ liệu thu thập

được để đưa ra các nhận xét và kết luận.

1.7 Ý nghĩa của đề tài

Đề tài tổng hợp lý thuyết giúp người đọc có cái nhìn tổng quan hơn về các quan

điểm cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh theo các cách tiếp cận khác nhau

Kết quả nghiên cứu đề tài có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nhà

nghiên cứu khoa học trong và ngoài trường, các nhà quản trị trong các doanh nghiệp

lĩnh vực công nghệ thông tin nói riêng và các doanh nghiệp nói chung ở nước ta hiện

nay để phục vụ cho việc định hướng chiến lược cạnh tranh.

1.8 Kết cấu của báo cáo đề tài

Ngoài các phần phục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt, kết luận và

tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài tuân thủ theo 4 chương :

Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2 : Hệ thống cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh

tranh của doanh nghiệp

Chương 3 : Nghiên cứu thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp

Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

Chương 4 : Các kết luận rút ra và định hướng chiến lược cạnh tranh cho các

doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

CHƯƠNG 2 : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Lý thuyết về cạnh tranh

2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm đã được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau

như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh học, thể thao,... Xét riêng trong

lĩnh vực kinh tế cũng đã có rất nhiều nghiên cứu đưa ra các luận điểm khác nhau về

cạnh tranh.

Theo Karl Marx “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các

nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng

hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch”. Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản

của cơ chế thị trường, không có cạnh tranh thì không có nền kinh tế thị trường. Trong

nền kinh tế thị trường động lực phát triển là cạnh tranh, cạnh tranh không chỉ thúc đẩy

sự phát triển mà còn là điều kiện tồn tại của phát triển. Theo định nghĩa của Đại từ

điển tiếng việt thì “cạnh tranh là tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng

như nhau nhằm được phần hơn, phần thắng về mình”.

Theo M.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là

tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh

nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong

ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có thể giảm đi. Các tác giả

Chan Kim và Renee Mauborgne (2008) trong cuốn Đại dương xanh cũng đưa ra định

nghĩa “cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đầu trường

chính của các cuộc cạnh tranh”.

Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh

vừa là môi trường, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Trong kinh tế thị

trường, để tồn tại và phát triên, các doanh nghiệp luôn phải nổ lực đáp ứng nhu cầu thị

trường thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho

khách hàng... Như vậy, cạnh tranh là quá trình tất yếu là động lực phát triển của nền

kinh tế thị trường.

Như vậy, có thể nói cạnh tranh là một đặc điểm cốt lõi của nền kinh tế thị

trường, là sự ganh đua giữa các cá nhân, tổ chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để

giành lấy phần hơn, phần thắng về mình (về lợi nhuận, thị trường, khách hàng...).

2.1.2 Lý thuyết về định vị cạnh tranh

Định vị cạnh tranh được tiến hành để cho phép doanh nghiệp thực hiện kế

hoạch chiến lược liên quan đến vị thế cạnh tranh hiện tại của mình: Duy trì lợi thế, cải

thiện hoặc rút lui khỏi thị trường. Phân tích đánh giá thị trường cổ phiếu, nhận thức

của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, chiến lược kinh doanh hiện tại giá cả và chi phí.

Nó cũng cung cấp thông tin về vị trí thị trường tương đối và điểm mạnh, điểm yếu của

đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; quá trình xác định các cơ hội và chiến lược để

khai thác các cơ hội trong một ngành hay thị trường.

Định vị cạnh tranh là một thuật ngữ chung cho một loạt các quy trình và công

cụ khác nhau được thiết kế để cho một doanh nghiệp biết vị thế cạnh tranh của nó và

thông tin giúp ra các quyết định chiến lược có liên quan và các hành động thay đổi vị

thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Khái niệm “định vị” bắt đầu xuất hiện từ năm 1969 từ các bài báo của Jack

Trout với quan điểm định vị là cố gắng để chọn một vị trí trong suy nghĩ, nhận thức

của đối tượng mục tiêu mà sản phẩm ấy hướng đến và tìm cách đưa nó vào ngay vị trí

ấy. Định vị cạnh tranh nghiên cứu một ngành công nghiệp và tìm kiếm cách thức cải

thiện nhận thức của toàn thể doanh nghiệp. Nó mở rộng hơn so với khái niệm định vị

trong marketing bởi nó bao hàm cả các thông tin về kế hoạch chiến lược và quản trị

chiến lược. Phân tích định vị cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của

chiến lược bằng cách cung cấp thông tin về tổng quan ngành công nghiệp và cho phép

doanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh riêng của mình. Về cơ bản, nó đánh giá các

yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu suất thị trường và hiệu suất lợi nhuận. Định vị cạnh

tranh xem xét đến cấu trúc một ngành công nghiệp và các nhân tố tham gia để cung

cấp sự hiểu biết về ngành và các đối thủ cạnh tranh, phác thảo thực tiễn hoạt động của

họ, bao gồm sự hài lòng của khách hàng và các vấn đề lợi nhuận; cung cấp một đánh

giá tổng thể về vị thế của doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng để phát triển một

chiến lược cạnh tranh hiệu quả để mở ra triển vọng phát triển doanh thu, sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp. Một số mô hình hữu ích trong việc phân tích vị thế cạnh

tranh như mô hình năm lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter, ma trân BCG, ma

trận McKinsey và bản đồ tri giác. Bằng cách thu thập các thông tin có liên quan vào

trong các mô hình phân tích, vị thế cạnh tranh của một công ty có thể dễ dàng được

hình dung.

Bốn hướng cơ bản cho bất kỳ một chiến lược cạnh tranh nào như sau:

- Phát triển và xây dựng định vị cho doanh nghiệp

- Duy trì vị thế cạnh tranh lớn mạnh của doanh nghiệp

- Bảo vệ vị trí thống trị

- Rút khỏi thị trường với mất mát tối thiểu

a. Phát triển và xây dựng định vị cho doanh nghiệp

Các trường hợp sử dụng:

- Doanh nghiệp thị trường ngách muốn mở rộng hoạt động kinh doanh

- Đối thủ cạnh tranh nhỏ muốn trở thành doanh nghiệp thống trị

- Doanh nghiệp ở vị trí thống trị muốn dịch chuyển để trở thành thống trị duy nhất

Ba vị thế cạnh tranh này cũng có thể được xem là sự tiến triển của các vị thế

chiến lược từ ngách đến thống trị. Một doanh nghiệp ở một trong các vị thế này sẽ tìm

kiếm những điểm yếu ở đối thủ cạnh tranh để có thể dễ dàng khai thác lợi thế riêng

của mình.

Một công ty ngách hoặc doanh nghiệp nhỏ có thể tìm kiếm các đoạn chưa

được khai thác trên thị trường, các khoảng trống mà các công ty chi phối chưa tập

trung khai thác. Trong trường hợp thị trường bị chi phối bởi hai hay nhiều công ty

lớn, phân tích vị thế cạnh tranh có thể cung cấp các nhìn sâu sắc về cách thức phân

biệt giữa các đối thủ và định vị sản phẩm, dịch vụ trong thị trường để đạt được lợi

thế và thống trị thị trường.

b. Duy trì vị thế cạnh tranh lớn mạnh của doanh nghiệp

Để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường, một doanh nghiệp không tìm kiếm

sự thống trị nhưng muốn giữ được thị trường trên thị trường đối với tất cả các đối thủ

cạnh tranh hiện tại. Trong trường hợp thị trường đã bão hòa, không còn mở rộng nữa,

các doanh nghiệp có thể không quan tâm đầu tư mở rộng thị phần. Vị thế lý tưởng cho

doanh nghiệp tại thị trường này là giữa vững thị phần của mình (và cả doanh thu) cho

đến khi thị trường vẫn có lợi nhuận với mức kinh phí tối thiểu cho các nguồn lực.

c. Bảo vệ vị trí thống trị

Vị trí thống trị trên thị trường không chỉ có lợi thế về nguồn thu nhập trước mắt

và tính kinh tế theo quy mô. Thống trị thị trường cho phép một công ty có thể quản lý

và kiểm soát thị trường cạnh tranh ở một mức độ nào đó. Thông thường, các sản phẩm

thống trị trong một thị trường có thể được coi là tiêu chuẩn của khách hàng. Ngoài

việc củng cố vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh chính của nó,

các công ty thống trị còn cần phải nhận thức bất kì nguy cơ nào đến từ các đối thủ

cạnh tranh tiềm năng.

Các công ty thống trị thường có một loạt các chiến lược có sẵn để chống lại sự

cạnh tranh. Nó có thể theo đuổi một chiến lược cắt giảm giá, mặc dù điều này là tốn kém

và có thể có một tác động tiêu cực đến khách hàng bằng cách thay đổi kỳ vọng chi phí

hoặc nhận thức về sản phẩm. Hoặc họ có thể ra mắt sản phẩm mới để cạnh tranh trực tiếp

với bất kỳ đối thủ cạnh tranh cố gắng lấp đầy các khoảng trống thị trường.

d. Rút lui khỏi thị trường

Rút lui khỏi thị trường có thể là tốt nhất cho vị thế cạnh tranh tổng thể của một

doanh nghiệp để tập trung vào các thị trường nhiều lợi nhuận hơn. Điều này có thể xảy

ra khi bản thân thị trường đang suy thoái, ví dụ như công nghệ phát triển làm nó trở

nên lỗi thời. Một thị trường suy thoái là nơi mà lợi nhuận đang giảm và chi phí kinh

doanh có thể lớn hơn doanh thu, ngay cả đối với các doanh nghiệp thống trị. Vì vậy,

tốt nhất các doanh nghiệp nên hướng tới việc thay thế các sản phẩm bị thu hồi với các

sản phẩm khác từ các công ty tương tự hoặc thu hồi sản phẩm với ít bất tiện nhất cho

khách hàng. Việc các công ty mở rộng hoặc đa dạng hóa sang một thị trường mới

không thành công cũng có thể đẩy công ty vào một vị thế không lợi nhuận và do đó

cũng cần phải rút lui.

2.1.3 Lý thuyết về siêu cạnh tranh

Ngày nay chúng ta chứng kiến rất nhiều những xu thế mới đang làm thị trường

thay đổi một cách sâu sắc và ngày càng cạnh tranh hơn. Sự tiến bộ của khoa học công

nghệ đang cắt ngắn chu kỳ sống sản phẩm; việc toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng

các đối thủ cạnh tranh hiện tại và sự gia nhập tiềm năng của các ngành… Điều đó có

nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những

quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh và

sự mau lẹ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới. Trong môi trường kinh doanh được gọi

là siêu cạnh tranh này, ngày càng trở lên khó khăn khi muốn duy trì một lợi thế trong

dài hạn. Thực tế bất cứ hành động nào nhằm xây dựng một lợi thế sẽ phát động một

cách nhanh chóng sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh bằng một sự phản ứng mạnh

mẽ để tiêu diệt hoặc tìm cách vượt trội hơn lợi thế này. Trước thực tế đó, tư tưởng

chiến lược cần phải thay đổi. Chiến lược sẽ không còn nhằm vào sáng tạo ra lợi thế lâu

dài, mà là sự sáng tạo liên tục các lợi thế mới trong nhất thời.

Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, rất ít ngành và doanh nghiệp

thoát khỏi cạnh tranh, hoặc nếu có thì chỉ trong một thời gian ngắn. Không chỉ những

ngành công nghệ cao, thay đổi nhanh chóng (như điện tử, vi tính, kỹ thuật số, lập

trình), hay những ngành công nghiệp đang bị ảnh hưởng bởi tự do hóa thương mại

(như hàng không, nông nghiệp) đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Cạnh

tranh xuất hiện ngay cả trong những ngành công nghiệp bình ổn nhất như công nghiệp

lương thực thực phẩm, quân sự (D’ Aveni, 1994).

Những công nghệ có tính cách mạng được vận dụng ngày rộng rãi, toàn cầu hóa

không ngừng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, những thành tựu mới của công

nghệ thông tin và truyền thông nhanh chóng được ứng dụng vào kinh doanh thậm chí

tạo ra các phương thức kinh doanh mới, thiết bị chế tạo linh hoạt mới ra đời, lao động

nước ngoài chi phí thấp với khối lượng lớn… tất cả làm cho thị trường nóng lên ở

khắp mọi nơi. Sự ổn định của thị trường luôn luôn bị đe dọa do chu kỳ sống của sản

phẩm có thể bị chấm dứt bất cứ lúc nào, chu kỳ thiết kế và chế tạo sản phẩm cũng chịu

sức ép rút ngắn thời gian, những công nghệ mới, sự xuất hiện thường xuyên và bất ngờ

của những thành viên mới trên thị trường, cơ cấu thị trường ngành thay đổi, những

công ty đang nắm giữ thị trường phải liên tục định vị lại và những biên giới phân biệt

các thị trường phải xác định lại một cách căn bản vị sự sáp nhập của đa dạng các

ngành công nghiệp khác nhau, những thế cân bằng trên thị trường luôn bị phá vỡ

(Hưng DV, 2012).

Trong bối cảnh cạnh tranh trong thị trường thay đổi nhanh và năng động như

vậy, R. D’Aveni đã đưa ra quan điểm về siêu cạnh tranh. Theo ông, siêu cạnh tranh là

một môi trường thay đổi mạnh, là cạnh tranh tốc độ nhanh và cường độ cao, là một

phiên bản nhanh hơn so với cạnh tranh truyền thống, chu kỳ cạnh tranh rút ngắn,

tương tác giữa các đối thủ trên thị trường có tính chủ động, tính tấn công cao hơn

trong cạnh tranh truyền thống.

Trong môi trường siêu cạnh tranh, những công ty cạnh tranh linh hoạt, tấn công

và đổi mới dễ dàng và nhanh chóng tiến vào thị trường, làm xói mòn những lợi thế của

các công ty cạnh tranh lớn hơn đã được xác lập, không một công ty nào có thể duy trì

được lợi thế cạnh tranh bền vững, mọi lợi thế đều bị xói mòn. Vì vậy, trong môi

trường này chiến lược cạnh tranh không chỉ tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh

như cách tiếp cận truyền thống mà cần nhấn mạnh vào việc phá hủy lợi thế của đối thủ

thậm chí là cả lợi thế của mình để xây dựng những lợi thế mới của chính mình.

Các yêu tố chính tạo ra môi trường siêu cạnh tranh:

Thứ nhất là yêu cầu vô hạn từ người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm dịch vụ

họ mua có nhiều giá trị hơn nữa.

Thứ hai là khoa học công nghệ. Sự phát triển bùng nổ của khoa học công nghệ

phá vỡ giới hạn giữa nhiều ngành công nghiệp, điển hình nhất là lĩnh vực phần mềm,

điện tử và các thiết bị vi xử lý.

Thứ ba là sự sụp đổ của các rào cản thâm nhập giữa các quốc gia cũng như giữa

các ngành công nghiệp, do sự phát triển của tự do hóa thương mại và sự phát triển của

khoa học kỹ thuật.

Cuối cùng là tiềm lực tài chính. Mọi đối thủ đều coi tấn công tài chính là

phương pháp hữu hiệu nhất để chiếm lĩnh thị phần và hạ bệ đối thủ.

Như vậy, siêu cạnh tranh là môi trường có sự cạnh tranh liên tục và linh động,

trong đó, lợi thế cạnh tranh bền vững không tồn tại, các doanh nghiệp luôn tìm cách

phá vỡ lợi thế cũ của mình, khai thác và chuyên sang lợi thế mới. Do đó, để đạt được

mục tiêu chiến lược dài hạn, doanh nghiệp cần tìm cách tổ chức tốt các lợi thế của

mình và cập nhật, nâng cấp, sáng tạo các lợi thế nhanh nhất có thể, lợi nhuận được tạo

ra từ một chuỗi các hành động cạnh tranh chống chéo được sự dụng tùy theo bối cảnh

biến động của thị trường. Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

chính là học hỏi, nâng cấp và thích nghi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh.

2.2 Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

2.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược và chiến lược cạnh tranh. Johnson

& Scholes (1999) cho rằng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về

dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn

lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn

mong đợi của các bên liên quan”. Khái niệm về chiến lược này trình bày cụ thể các nội

dung của chiến lược ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh như định hướng dài hạn, lợi

thế cạnh tranh, nguồn lực, các yếu tố môi trường… Quan điểm về chiến lược cạnh

tranh nổi bật nhất là của M. Porter (1980), ông cho rằng “Chiến lược cạnh tranh tổng

quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường

của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa”.

Tuy nhiên quan điểm về chiến lược cạnh tranh mới nhất mà được đa số các nhà

kinh tế cũng như các doanh nghiệp dùng để chỉ khái niệm chiến lược cạnh tranh do

Chan Kim & Renee Mauborgne (2008) đưa ra “chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị

thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành- đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh” trích

trong cuốn “ Chiến lược đại dương xanh”.

Ở đây chiến lược cạnh tranh có một vai trò quan trọng. Đó chính là mức độ hấp

dẫn của ngành được phản ánh qua nhiều yếu tố mà doanh nghiệp chỉ có ảnh hưởng

không đáng kể, nhiều khi là không tác động được lên các yếu tố đó. Nhưng chiến lược

cạnh tranh lại có một quyền năng đánh kể để làm cho một ngành trở nên hấp dẫn hơn

hoặc kém hấp dẫn đi. Đồng thời doanh nhiệp có thể khẳng định rõ ràng vị thế của

doanh nghiệp trong ngành thông qua chính việc chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp.

Như vậy chiến lược cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp phản ứng lại với môi

trường kinh doanh mà còn nỗ lực tạo môi trường theo hướng thuận lợi cho mình.

2.2.2 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter

Theo M.Porter,. Ông cho rằng có hai loại doanh nghiệp có thể đạt được hiệu

quả kinh doanh đó là các doanh nghiệp có thị phần thấp nhưng sự khác biệt hóa được

khách hàng đánh giá cao và các doanh nghiệp dựa vào quy mô lớn thực hiện tối đa hóa

hiệu quả về quy mô và chính sách giá. Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa kết

quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh

nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó, mối quan hệ giữa mục tiêu và chính

sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả như một bánh xe mà trục

trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm,

hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chinh sách

này bao gồm các nội dung như nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing, tài chính...

M.Porter đã dựa vào hai yếu tố là nguồn của lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh

để đưa ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát bao gồm: Chiến lược chi phí thấp nhất,

chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Mỗi chiến lược lại có các ưu nhược

điểm riêng.

a. Chiến lược chi phí thấp nhất

Mục tiêu của chiến lược chi phí thấp nhất là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo

ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Chiến lược tập trung vào công nghệ và quản lý để

giảm chi phí, không tập trung vào khác biệt hóa, cũng không đi tiên phong trong lĩnh

vực nghiên cứu, đưa ra những tính năng mới, sản phẩm mới. Chiến lược chi phí thấp

của công ty thường yêu cầu phải có các điều kiện chủ yếu như: sản xuất hàng loạt với

lô lớn, thị phần lớn, nguồn cung cấp đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung

ứng lớn, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh, có khách hàng

tiêu thụ số lượng lớn và ổn định. Do đó, chiến lược này dễ dàng hơn với các công ty

lớn, dẫn đầu thị trường.

Ưu điểm: do có chi phí thấp nên các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hấp

dẫn với các nhà cung ứng mạnh. Đồng thời cạnh tranh tốt đối với sản phẩm thay thế và

tạo ra rào cản gia nhập thị trường.

Nhược điểm: công nghệ đạt mực chi phí thấp là tốn kém và rủi ro. Do chi phí

thấp nên sản phẩm cũng dễ dàng bắt chước. Chiến lược theo đuổi mục tiêu về giá

thành cho nên có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.

b. Chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu của chiến lược theo sự khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh

tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách

hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không

thể tạo ra. Chiến lược cho phép doanh nghiệp định giá ở mức cao đồng thời tập trung

vào khác biệt hóa. Chiến lược chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau và vấn

đề chi phí không quan trọng.

Ưu điểm: Chiến lược trung thành với nhãn hiệu hiện tại mà khách hàng yêu

thích, chiến lược cũng mang lại khả năng thương lượng cao với nhà cung cấp, tạo rào

cản thâm nhập thị trường đồng thời cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.

Nhược điểm: Để thực hiện chiến lược thì cần duy trì tính khác biệt, độc đáo của

sản phẩm; sản phẩm bị bắt trước bởi các đối thủ; dễ dàng mất đi sự trung thành đối với

nhãn hiệu nếu như sản phẩm không đúng như kỳ vọng của khách hàng.

c. Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường

thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Với chiến lược

này có thể triển khai theo chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa sản

phẩm nhằm tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.

Ưu điểm: Chiến lược có khả năng cung cấp hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà

các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được; hiểu rõ phân khúc mà chiến lược

nhắm tới.

Nhược điểm: Với chiến lược này thì quan hệ của doanh nghiệp với nhà cung

cấp không có lợi thế vì do tập trung vào phân khúc thị trường có thể có sự cạnh tranh;

chi phí sản xuất cao; dễ dàng phải thay đổi không nghệ khi thị yếu khách hàng thay đổi

2.2.3 Chiến lược bẻ gẫy thị trường của Richard D’Aveni

Theo quan điểm siêu cạnh tranh của R.D’Aveni (1994) đã trình bày một cách

tiếp cận khác về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược trong bối cảnh thị trường

liên tục thay đổi hiện nay. Cách tiếp cận này là nền tảng cơ bản cho các chiến lược phá

vỡ thị trường hiện tại, làm cho nó lỗi thời trước những tính năng vượt trội và thay thế

hoàn toàn các sản phẩm hiện hữu. Chiến lược này được gọi là chiến lược bẻ gãy thị

trường, nội dung của chiến lược dựa trên mô hình 7S mới của D’Aveni.

2.2.3.1 Mô hình 7S mới

Trong mô hình 7S mới bao gồm 7 yếu tố: Sự hài lòng của các bên liên quan

(Superior Stakeholder satisfaction); Dự báo chiến lược (Strategic soothsaying); Tốc độ

(Speed); Bất ngờ (Surprise); Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shifting the rule of

competition); Cảnh báo ý đồ chiến lược (Signaling the strategic intent); Đột phá chiến

lược đồng bộ và liên tục (Simultaneous and sequential strategic thrust). Trong đó, hai

yếu tố đầu tiên tạo ra một tầm nhìn về tình cảnh gián đoạn của thị trường hay sự tạo ra

một thị trường hoàn toàn mới thay thế thị trường hiện tại; hai yếu tố tiếp theo là khả

năng quan trọng cho phép doanh nghiệp thực hiện chiến lược và ba yếu tố cuối cùng là

chiến thuật đột phá trong một môi trường siêu cạnh tranh.

Hình 2.1: Mô hình 7S mới

(Nguồn: D’Aveni, 1995)

a. Tầm nhìn bẻ gãy

Hai nội dung đầu tiên giúp các doanh nghiệp thiết lập một tầm nhìn mới cho sự

bẻ gãy thị trường sáng tạo của mình. Một tầm nhìn bẻ gãy đến từ khả năng xác định

được những phương sách để thỏa mãn khách hàng tốt hơn đối thủ tại một thời điểm và

liên tục.

S1: Sự hài lòng của các đối tượng liên quan

Ưu tiên của công ty siêu cạnh tranh lần lượt là: Khách hàng – nhân viên – cổ

đông – nhà quản lý cao cấp, thay vì thứ tự thông thường là Cổ đông – nhà quản trị cao

cấp – nhân viên – khách hàng. Sự hài lòng của các bên liên quan cho phép các doanh

nghiệp phục vụ khách hàng tốt hơn đối thủ. Trong môi trường siêu cạnh tranh, sự thỏa

mãn người tiêu dùng là nhân tố quyết định duy trì thị phần.

S2: Dự báo chiến lược

Để phát triển một chuỗi các lợi thế tạm thời, các công ty cần làm nhiều hơn là

thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng hiện tại. Dự báo chiến lược là sự hình dung ra

được các nhu cầu người tiêu dùng mới trước khi họ có thế khớp nối chúng lại với

nhau. Do đó, doanh nghiệp cần dự báo những biến động về thị trường và công nghệ.

Điều này cho phép doanh nghiệp phát hiện và thiết lập các nhu cầu tương lai cần cho

hoạt động cạnh tranh hiệu quả hơn đối thủ. Khả năng này phụ thuộc vào khả năng dự

báo tương lai, kiểm soát tốc độ phát triển của công nghệ trung tâm và các tri thức định

hình tương lai.

b. Khả năng bẻ gãy

Để hành động theo tầm nhìn trên, doanh nghiệp siêu cạnh tranh cần phát triển

các khả năng tốc độ và sự bất ngờ để đạt được lợi thế trước đối thủ vốn cũng có thể

làm thế nếu doanh nghiệp chậm chân hơn

S3: Tốc độ

Thực tế cho thấy, nếu hai doanh nghiệp đều nắm được thời cơ đạt lợi thế cạnh

tranh tại cùng một thời điểm, doanh nghiệp tạo và đạt được lợi thế nhanh hơn sẽ chiến

thắng. Bởi thành công phụ thược vào việc xây dựng một các lợi thế tạm thời và lợi thế

luôn nằm trong tay doanh nghiệp có chu kỳ thay đổi lợi thế nhanh hơn đối thủ. Tốc độ

cho phép các doanh nghiệp duy trì lợi thế, phá hủy lợi thế của đối thủ và tạo lợi thế

mới trước khi đối thủ có thể làm hoặc cản trở doanh nghiệp.

S4: Bất ngờ

Bất ngờ cho phép doanh nghiệp đẩy đối thủ vào thế bị động, xây dựng một vị

thế vượt trội trước khi đối thủ có thể phản công. Để đạt được yếu tố này đòi hỏi doanh

nghiệp phải năng động và sáng tạo vì yếu tố bất ngờ chỉ xảy ra nếu đối thủ không thể

dự báo trước được hành động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ cần gây bất

ngờ với các đối thủ mà thậm chí còn phải tạo bất ngờ với chính mình nếu không, đối

thủ cạnh tranh sẽ có thể dự báo trước được những thay đổi từ phía doanh nghiệp qua

quan sát quá khứ, hiện tại và thành công của doanh nghiệp.

c. Chiến thuật bẻ gãy

Khi doanh nghiệp đã có tầm nhìn bẽ gãy và có khả năng thực hiện liên tục,

doanh nghiệp phải lựa chọn giữa các chiến thuật khác nhau nhằm nâng cao tính hiệu

quả của hành động bẻ gãy.

S5: Cảnh báo ý đồ chiến lược

Doanh nghiệp có thể tạo dấu hiệu, như tuyên bố ý đồ chiến lược thống trị một

thị trường, làm lung lạc các bước tiến tương lai của đối thủ. Khi doanh nghiệp công bố

sản phẩm mới thường buộc đối thủ phải suy nghĩ lại kế hoạch hoặc thiết kế lại sản

phẩm của họ. Công bố sản phẩm cũng có thể gây bất ổn, làm xói mòn ý chí của các đối

thủ, làm chậm phản ứng tấn công và đặt trong tâm trí họ sự nghi ngờ về giá trị mong

đợi nếu sản phẩm tiếp tục tham gia thị trường vì vòng đời sản phẩm quá ngắn.

S6: thay đổi quy tắc cạnh tranh

Thay đổi luật chơi có thể gây choáng đối thủ cạnh tranh, ít nhất tạm thời trong

một khoảng thời gian đủ ngắn để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.

S7: Đột phá chiến lược đồng bộ và liên tục

Trong kinh doanh, hoạt động công bố sản phẩm đồng thời hoặc tuần tự hoặc tại

nhiều thị trường mục tiêu khác nhau khiến đối thủ hoang mang, nhầm lẫn hoặc rối loạn

mục tiêu cạnh tranh của đối thủ.

2.2.3.2 Nội dung của chiến lược bẻ gãy thị trường

Trên cơ sở các yếu tố trong mô hình 7S mới, để hoạch định chiến lược bẻ

gãy trong môi trường siêu cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào ba hoạt động

chính: Định hình tầm nhìn, nhằm tập trung vào đúng đối tượng mục tiêu; Định hình

nền tảng cạnh trạnh nhằm xây dựng các đòn bẩy cho phép giảm đầu tư và công sức;

Định hình hành vi và tài sản cụ thể để đảm bảo tính khả thi và đúng đắn của các

định hình chiến lược.

a. Định hình tầm nhìn

Bước đầu tiên trong định hình lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp

hay thị trường là thay đổi cách mà những đối thủ tiềm năng nhận thức về cơ hội thị

trường. Bằng cách thay đổi tư duy, nhà hoạch định chiến lược có thể gây ảnh hưởng

đến cảm nhận về động cơ kinh tế của đối thủ. Trước tiên, nhà hoạch định chiến lược

cần có một tầm nhìn dài hạn rõ ràng về lĩnh vực hoặc thị trường mục tiêu về các lợi

ích, những hành động phù hợp cho phép giảm thiểu rủi ro có thể lường trước.

b. Định hình nền tảng hoạt động

Định hình nền tảng hoạt động hay một bộ tiêu chuẩn và hành động thực tế cần

được xác định rõ ràng cho phép tổ chức và hỗ trợ hoạt động của các bên tham gia.

Định hình nền tảng hoạt động là đòn bẩy cho phép các bên hành động nhiều hay ít

hơn. Các đòn bẩy luôn có giá trị và vai trò quan trọng trong môi trường bất ổn cao vì

cho phép giảm đầu tư và công sức để đạt được mục tiêu tiềm năng, cũng như tăng lợi

nhuận, từ đó giảm thiểu rủi ro.

Định hình nền tảng hoạt động cung cấp cho doanh nghiệp một trong hai nhóm

đòn bẩy:

 Các đòn bẩy phát triển: thường bắt nguồn từ công nghệ mới, giúp giảm đầu

tư cần thiết để xây dựng và cung cấp thành công sản phẩm, dịch vụ. Công nghệ bẻ gãy

có vai trò quan trọng đó là những sáng tạo ra các thị trường mới và thau thế hay làm

lỗi thời các công nghệ trước đó.

- Bẻ gãy thấp: nhằm vào tập khách hàng mục tiêu chưa có nhu cầu cao nhất.

Công nghệ này xuất hiện khi tốc độ cải tiến sản phẩm vượt quá tốc độ tăng của nhu

cầu khách hàng, dẫn đến ở một số thời điểm, sản phẩm dịch vụ hiện tại đáp ứng vượt

mong đợi của một số phân khúc khách hàng. Khi đó, doanh nghiệp có thể thâm nhập

thị trường mục tiêu với sản phẩm chất lượng thấp hơn so với đối thủ, nhưng vẫn trên

mong đợi của khách hàng mục tiêu, nhờ đó vẫn đạt lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Ví

dụ, điển hình là các doanh nghiệp nước ngoài, căn cứ vòng đời sản phẩm và công nghệ

hiện tại ở thị trường nội địa, tung các sản phẩm không thực sự tốt nhất những vẫn đạt

lợi thế cạnh tranh, vì các sản phẩm này vượt trên mong đợi của khách hàng nội địa.

- Bẻ gãy tạo ra thị trường mới: tập trung vào khách hàng mục tiêu đã có nhu cầu

nhưng chưa được đáp ứng bởi các sản phẩm dịch vụ hiện có. Xuất hiện khi sản phẩm

đáp ứng một phân khúc thị trường mới hoặc mới nổi chưa được phục vụ.

 Đòn bẩy giúp giảm chi phí và nổ lực cần thiết để điều phối các hoạt động của

một tập hợp các bên liên quan. Mặc dù nền tảng được định hình gồm các yếu tố công

nghệ, nhưng giá trị cốt lõi của nền tảng hoạt động chính là sự tương tác thuận lợi và dễ

dàng giữa các bên tham gia. Ví dụ, nền tảng AdSence của Google sử dụng công nghệ

kết nối các công ty quảng cáo, phân phối và khách hàng tiềm năng, nhưng giá trị thực

sự là các quy chuẩn và hoạt động thực tiễn làm thế đăng, định giá, trình bày và thanh

toán các quảng cáo.

c. Định hình hành vi và tài sản

Định hình tầm nhìn và nền tảng hoạt động tốt nhưng doanh nghiệp cũng có thể

không đủ khả năng thực thi thành công chúng. Ngược lại, các bên liên quan cũng có

khả năng lo ngại các hoạt động hiện tại của họ chịu rủi ro và bất ổn trước những tầm

nhìn và nền tảng được định hình. Do đó, nhà quản trị chiến lược càn lựa chọn hành vi

hợp lý và sử dụng cẩn thận của các tài sản của doanh nghiệp để giảm thiểu những vấn

đề trên. Doanh nghiệp theo đuổi chiến luwcj bẻ gãy có thể thuyết phục các bên tham

gia về khả năng thành công của chiến lược bằng: nhanh chóng đạt được số lượng lớn,

tập hợp được đám đông, và liên tục định hình lại doanh nghiệp.

2.2.4 Chiến lược đại dương xanh của Chan Kim và Renee Mauborgne

Năm 2005, hai tác giả là Chan Kim và Renee Mauborgne phát triển một loại

hình chiến lược mới là chiến lược đại dương xanh. Các tác giả cho rằng các doanh

nghiệp thành công không phải bởi vì đấu tranh với đối thủ để giành giật khách hàng,

giành thị phần, mà vì tạo ra được những “đại dương xanh” trong không gian thị

trường. Phương pháp này đã tạo ra một bước nhảy vọt mới về quan điểm đổi mới giá

trị cung ứng cho doanh nghiệp, khách hàng và nhân viên.

Phép ẩn dụ thị trường xanh, đỏ để mô tả toàn bộ hệ thống thị trường. Đại dương

đỏ đại diện cho tất cả những nền công nghiệp tồn tại hiện nay, hay là không gian thị

trường đã biết. Trong đại dương đỏ, mọi ranh giới và quy luật cạnh tranh đã được thiết

lập. Các doanh nghiệp trong thị trường này phải cố gắng để hoạt động tốt hơn đối thủ

cạnh tranh để giành giật thị trường khiến cạnh tranh trở thành hủy diệt. Đại dương

xạnh bao hàm những nền công nghiệp chưa tồn tại, những không gian chưa được biết

đến, chưa bị cạnh tranh khai phá. Trong các đại dương xanh, nhu cầu được tạo ra hơn

là giành giật được. Ở đó có nhiều cơ hội và tiềm năng phát triển nhanh và với tỷ suất

lợi nhuận cao; cạnh tranh lại không đáng kể vì những quy tắc cạnh tranh chưa được

định sẵn.

Yếu tố chủ chốt cho phép doanh nghiệp tạp ra các đại dương xanh là khái niệm

“đổi mới giá trị”. Đổi mới giá trị là kết quả của nỗ lực theo đuổi đồng thời khác biệt

hóa và chi phí thấp, qua đó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, khách hàng, nhân viên nhờ

lợi nhuận tạo ra từ không gian thị trường mới.

Hình 2.2: Đổi mới giá trị trong chiến lược đại dương xanh

(Nguồn: Chan Kim và Renee Mauborgne, 2005)

Tạo ra đại dương xanh tức là giảm chi phí cho doanh nghiệp, nhưng đồng thời

tăng giá trị khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu cải thiện về giá trị cho cả doanh

nghiệp và khách hàng. Giá trị thị trường của sản phẩm là sự kết hợp giữa giá bán và

tiện ích của khách hàng, tương tự giá trị của doanh nghiệp là sự kết hợp giữa giá bán

và cấu trúc chi phí. Vì vậy đổi mới giá trị chỉ đạt được khi cả ba yếu tố hệ thống tiện

ích, giá bán và chi phí được kết hợp hợp lý với nhau. Đây là các yếu tố tạo nên chiến

lược đại dương xanh bền vững.

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH

TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

3.1 Giới thiệu về ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Công nghệ thông tin là một trong những ngành đạt tốc độ tăng trưởng cao

nhất trong nền kinh tế Việt Nam. Trong suốt thập kỷ qua, tốc độ tăng trưởng trung

bình của ngành là 20-25%, trong đó lĩnh vực phần mềm tăng trưởng 30-35%, lĩnh

vực dịch vụ nội dung số tăng 60-70%. Công nghệ thông tin là một trong những

công cụ hỗ trợ hữu hiệu nhất, là động lực cho sự phát triển chung của toàn xã hội,

vì vậy nhu cầu về ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất kinh doanh tăng

mạnh bởi đây là phương pháp hữu hiệu để cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả của

hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Theo thống kê, Việt Nam đứng trong top 5 quốc gia tăng trưởng công nghệ

thông tin nhanh nhất thế giới. Việt Nam cũng đã được xếp vị trí số 1 thế giới về dịch

vụ thuê ngoài trong lĩnh vực phần mềm, trở thành điểm đến hấp dẫn nhất thế giới về

thu hút đầu tư công nghệ thông đầu tin. Tổng doanh thu phát sinh toàn ngành năm

2016 ước đạt 1.337.857 tỷ đồng, tăng 9,36% so với năm 2015, cao hơn so với mục tiêu

tăng GDP cả nước năm 2016 (6,7%). Nộp về ngân sách Nhà nước ước đạt 145.915 tỷ

đồng, đạt 109,06% so với kế hoạch đặt ra và đóng góp khảng 14,38% vào tổng thu cân

đối ngân sách nhà nước năm 2016.. Đặc biệt, Việt Nam tiếp tục là điểm đến hấp dẫn

của vốn tư nước ngoài (FDI) trong lĩnh vực công nghệ thông tin, với nhiều dự án đầu

tư "khủng" từ các tập đoàn lớn như Samsung, LG, Intel, Canon...

Trong ngành công nghệ thông tin được chia thành 4 lĩnh vực chính:

- Phần mềm: sử dụng những công cụ và ngôn ngữ lập trình để phân tích, thiết

kế, tạo ra những phần mềm, website, trò chơi cung cấp cho thị trường.

- Chế tạo, lắp ráp và sửa chữa phần cứng: chế tạo, sửa chữa hay lắp ráp, lắp đặt

các thiết bị, linh kiện của máy tính như ổ cứng, bo mạch, bộ vi xử lý.

- Thiết kế giải pháp tích hợp: đòi hỏi các chuyên gia phải am hiểu cả phần cứng

và phần mềm, có khả năng thiết kế các giải pháp trọn gói cho một công ty, tổ chức về

cả phần cứng lẫn phần mềm, dựa trên yêu cầu cụ thể.

- Quản trị hệ thống và an ninh mạng: bảo đảm cho hệ thống vận hành suôn sẻ,

giải quyết trục trặc khi hệ thông gặp sự cố, đảm bảo an toàn và bảo mật cho dữ liệu.

Trong đề tài này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp cung ứng

dịch vụ tích hợp hệ thống.

3.2 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin Việt Nam

3.2.1 Môi trường vĩ mô

3.2.1.1 Nhóm môi trường kinh tê

Môi trường kinh tế đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của

các ngành kinh doanh. Sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát,

thất nghiệp, lãi suất tín dụng, tỷ giá hối đoái… đều có sức ảnh hưởng rất lớn tới sức

mua của người tiêu dùng cũng như hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Tăng trưởng kinh tế:

Hình 3.1: Biểu đồ diễn biến tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2015-2016

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Trong những năm từ 2003 – 2007, Việt Nam được đánh giá là có tốc độ tăng

trưởng kinh tế cao và ổn định với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt 8,01% / năm.

Từ năm 2008 đến năm 2012, do tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tốc độ

tăng trưởng kinh tế nước ta giảm mạnh, có năm chỉ xấp xỉ 5% (năm 2012). Điều này

cho thấy những khó khăn mà nền kinh tế nước ta đang gặp phải, chúng ảnh hưởng

không nhỏ đến các doanh nghiệp kinh doanh trong cả nước. Đến năm 2013 trở đi,

GDP bắt đầu tăng ổn định trở lại với mức tăng trưởng 6,86% năm 2015 và 6,21%

năm 2016. Theo dự báo, tốc độ tăng trưởng GDP trong 2-3 năm tới vẫn nằm trong

khoảng trên 6%. Tăng trưởng kinh tế ổn định cũng có những tác động tích cực nhất

định đến chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng của các

doanh nghiệp công nghệ thông tin.

- Thu hút vốn đầu tư nước ngoài:

Việt Nam đã có những chính sách hiệu quả nhằm thu hút vốn đầu tư nước

ngoài (FDI) và đã có đóng góp lớn vào sự tăng trưởng kinh tế. FDI vừa là động lực

tăng trưởng, vừa giúp Việt Nam thực hiện định hướng công nghiệp hóa, giải quyết

công ăn việc làm cho hàng triệu lao động, lại đóng góp lớn cho giá trị xuất khẩu.

Tính riêng năm 2016, Việt Nam đã thu hút đầu tư nước ngoài 15,2 tỷ USD, trong đó

giải ngân 11 tỷ USD. Các ngành thu hút vốn đầu tư nhiều như chế tạo (64.6%), bất

động sản (14,1%), vận tải - kho vận (3,2%), tài chính - ngân hàng - bảo hiểm

(3,4%)… Trong tháng 1/2017, đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam đạt mức kỷ

lục so với cùng kỳ các năm trước trên cả số dự án cấp mới, số vốn đăng ký và vốn

giải ngân báo hiệu một triển vọng ấn tượng trong việc thu hút FDI của Việt Nam

trong thời gian tới.

Hình 3.2 : Thống kê FDI vào Việt Nam giai đoạn 2004-2016

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Hiện nay, đầu tư cho ngành thông tin-truyền thông mới chiếm tỷ lệ rất nhỏ

(khoảng 2%) trong tổng số đầu tư FDI tại Việt Nam, thấp hơn nhiều so với các ngành

khác như công nghiệp chế biến – chế tạo hay kinh doanh bất động sản. Tuy nhiên,

Chính phủ đã có định hướng ưu tiên cho hoạt động thu hút đầu tư vào lĩnh vực mũi

nhọn này thể hiện qua Chiến lược phát triển công nghệ thông tin và truyền thông Việt

Nam giai đoạn 2011-2020. Theo đó, trong giai đoạn 2011-2020, công nghệ thông tin

sẽ là một trong các lĩnh vực ưu tiên thu hút FDI. Điều này có tác động rất lớn giúp hỗ

trợ tăng trưởng ngành công nghệ thông tin cũng như đẩy mạnh việc ứng dụng công

nghệ thông tin vào các ngành kinh doanh.

3.2.1.2 Nhóm môi trường chính trị-pháp luật

Công nghệ thông tin được coi là một trong những lĩnh vực có vai trò quyết định

trong việc tạo ra động lực cho sự phát triển của đất nước trong tương lại. Vì vậy, phát

triển công nghệ thông tin là một trong những định hướng chiến lược của Đảng và

Chính phủ trong những năm gần đây. Một loạt các chủ trương, chính sách đã được

triển khai nhằm tiếp tục tạo ra những hành lang pháp lý theo hướng thuận lợi hơn cho

lĩnh vực công nghệ thông tin phát triển.

Năm 2016, Chính phủ đã ký quyết định thí điểm thành lập Chuỗi công việc

phần mềm Quang Trung và thành lập khu công nghệ thông tin tập trung Công viên

công nghệ phần mềm Hà Nội. Bộ thông tin – truyền thông cũng tập trung triển khai

quyết liệt các chương trình như: Đề án đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về

công nghệ thông tin-truyền thông; Nghị quyết của Chính phủ và Bộ Chính trị về đẩy

mạnh ứng dụng, phát triển công nghệ thông tin đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững và

hội nhập quốc tế; Chương trình mục tiêu phát triển ngành công nghiệp công nghệ

thông tin giai đoạn 2020, tầm nhìn 2025. Đặc biệt là tập trung xây dựng và hoàn thiện

các chính sách tạo điều kiện cho sự phát triển của lĩnh vực công nghệ thông tin như:

Chính sách ưu đãi thuế cho doanh nghiệp công nghệ thông tin; Quy định thí điểm về

thuê dịch vụ công nghệ thông tin trong cơ quan nhà nước; Quy định về khu công nghệ

thông tin tập trung…

Tháng 3 năm 2015, thủ tướng chính phủ đã phê duyệt Chương trình mục tiêu

phát triển ngành công nghiệp công nghệ thông tin đến năm 2020, tầm nhìn đến năm

2025. Theo đó, chương trình đã đặt ra các mục tiêu cụ thể:

- Mục tiêu đến năm 2025, công nghiệp công nghệ thông tin trở thành ngành kinh

tế có tốc độ phát triển nhanh, bền vững, doanh thu cao, có giá trị xuất khẩu lớn; Việt

Nam đủ khả năng phát triển, sản xuất các sản phẩm, dịch vụ công nghệ thông tin đáp

ứng tốt nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế, tạp nền tảng để phát triển kinh tế tri

thức, góp phần làm chủ các hệ thống thông tin, bảo đảm an toàn thông tin và chủ

quyền số quốc gia.

- Mục tiêu đến năm 2020, tăng trưởng tối thiểu 15%/năm đối với lĩnh vực phần

mềm, nội dung số và dịch vụ công nghệ thông tin; thu hút nhiều dự án đầu tư trực tiếp

nước ngoài vào các lĩnh vực trọng điểm, trong đó lĩnh vực phần cứng điển tử thu hút 5

tỷ USD đầu tư FDI trong giai đoạn 2015-2020. Phát triển các loại hình cung cấp dịch

vụ công nghệ thông tin chuyên nghiệp, đáp ứng nhu cầu các cơ quan Nhà nước; tăng

tỷ trọng kinh phí thuê dịch vụ công nghệ thông tin trên tổng chi phí mua sắm công

nghệ thông tin của các Bộ, ngành, địa phương.

Ngoài ra, năm 2013, Nhà nước đã ban hành nghị định mới thay thế nghị định

102/2009/NĐ-CP về quản lý đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin sử dụng vốn nhà

nước. Nghị định này đã giúp tăng giải ngân đầu tư cho công nghệ của các khách hàng

truyền thống như các cơ quan thuế, ngân hàng, dịch vụ tài chính…

Khi hệ thống khung chính sách pháp luật và những đề án phát triển công nghệ

thông tin của Chính phủ được thực hiện sẽ tạo ra môi trường vô cùng thuận lợi để các

doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam đẩy mạnh việc phát triển chiến lược kinh

doanh của mình, đặc biệt đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội địa cũng như của các cơ

quan Nhà nước.

3.2.1.3 Nhóm môi trường công nghệ

Việt Nam được đánh giá là một trong các quốc gia có tốc độ tăng trưởng

internet cao nhất Châu Á.( Nguồn: www.internetworldstats.com). Điều này minh

chứng cho sự phát triển, thâm nhập ngày càng sâu và rộng của internet vào các hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như của người sử dụng Việt Nam. Kéo theo

đó là một loạt những cố gắng nỗ lực của chính phủ và Nhà nước trong việc xây dựng

hệ thống cơ sở hạ tầng và hành lang pháp lý hỗ trợ phát triển Internet bền vững trên

thị trường.

Hạ tầng công nghệ thông tin ở nước ta hiện nay cũng đã có những thay đổi nhất

định. Tuy nhiên, theo báo cáo của bộ Công thương thì hạ tầng công nghệ thông tin

hiện nay đã trở thành một trở ngại lớn.

Theo kết quả điều tra khảo sát của Bộ Công thương năm 2015 cho thấy 100%

DN đều trang bị máy tính. Tuy nhiên, 72% các DN chỉ trang bị từ 1-10 máy tính. Có

98% DN được kết nối internet dưới nhiều hình thức khác nhau, trong đó 96% là kết

nối băng thông rộng (ADSL) và đường truyền riêng (leased line). Các DN cũng đã chú

trọng tới việc khai thác ứng dụng cơ bản của thương mại điện tử là thư điện tử (email)

với 86% doanh nghiệp sử dụng email cho mục đích kinh doanh (trong đó tỷ lệ sử dụng

của các doanh nghiệp lớn là 95%, các doanh nghiệp nhỏ và vừa là 78%). Có thể thấy

đây là những con số khả quan tạo nền tảng công nghệ cho các doanh nghiệp ứng dụng

các giải pháp công nghệ thông tin.

Vấn đề an ninh, an toàn thông tin trong doanh nghiệp là mối lo của các doanh

nghiệp. Nhiều biện pháp bảo mật khác nhau được doanh nghiệp sử dụng nhằm đảm

bảo an toàn cho thông tin nội bộ cũng như thông tin cá nhân của khách hàng. Theo

khảo sát của Bộ Công thương năm 2015, các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng các hình

thức bảo mật là: sử dụng phần mềm bảo mật (97%), tường lửa (43%), phần cứng

(34%).

Tóm lại, nếu so sánh các chỉ số trên với thế giới thì mức độ trang bị máy tính

trên một doanh nghiệp, tỷ lệ dân sử dụng Internet, việc kết nối Internet, việc sử dụng

các phầm mềm cho quản trị kinh doanh …thì Việt Nam đều ở mức cao. Tuy nhiên, chỉ

số xã hội thông tin của Việt Nam lại rất thấp là do những vấn đề có liên quan như vấn

đề quản lý Nhà nước về bản quyền và thực thi quyền sở hữu trí tuệ đối với các chương

trình phầm mềm, việc quản lý và cấp phép tên miền…

Như vậy, với những nền tảng từ môi trường công nghệ có thể thấy: xu hướng sử

dụng internet và sử dụng email trong các doanh nghiệp Việt Nam đang có xu hướng

tăng nhanh, đây chính là môi trường thuận lợi để các doanh nghiệp cung ứng các dịch

vụ công nghệ thông tin.

3.2.2 Môi trường ngành

3.2.2.1 Cạnh tranh trực tiếp trong ngành công nghệ thông tin

Thị trường công nghệ thông tin tại Việt Nam là một trong 3 thị trường phát

triển nhanh nhất trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Năm 2016 doanh thu từ

lĩnh vực công nghệ thông tin ước đạt 939.400 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2015,

chiếm 70,2% tổng doanh thu toàn ngành thông tin – viễn thông. Hiện có khoảng

300.000 người làm việc trong ngành công nghệ thông tin. Ngành công nghệ thông tin

không ngừng phát triển, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế xã hội, mở ra

nhiều cơ hội hợp tác, giao thương giữa các nước trên thế giới. Ở khu vực Đông Nam

Á, Việt Nam và Malaysia đều là những quốc gia phát triển năng động, nhiều thế mạnh

và có tiềm năng phát triển công nghệ thông tin. Riêng ngành phần mềm và dịch vụ

công nghệ thông tin phát triển mạnh, hàng năm tăng trưởng trung bình trên 30%. Thị

trường xuất khẩu của ngành phần mềm và dịch vụ có tốc độ tăng trưởng hàng năm

cao, xuất khẩu được nhiều các sản phẩm như: gia công phần mềm, kiểm thử phầm

mềm nhúng…

Trên thị trường Việt Nam, có một số tập đoàn, công ty về công nghệ lớn và nắm

giữ thị phần chi phối như: tập đoàn FPT, tập đoàn công nghệ CMC, công ty dịch vụ

công nghệ tin học HPT, công ty máy tính Trần Anh… Cụ thể:

- Trong ngành dịch vụ tích hợp hệ thống: Công ty hệ thống thông tin FPT (FPT

IS) - tập đoàn công nghệ FPT; công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC – Tập đoàn

công nghệ CMC…

- Trong ngành dịch vụ phần mềm: Công ty giải pháp phần mềm FPT, công ty

TNHH giải pháp phần mềm CMC…

- Trong ngành sản xuất và phân phối máy tính: Công ty CP thương mại FPT,

công ty Trần Anh.

Trong những đối thủ cạnh tranh trên, FPT được coi là đối thủ cạnh tranh lớn và

có tiềm lực nhất về cả thị phần, danh tiếng uy tín của thương hiệu, kinh nghiệm thương

trường cũng như các nguồn lực trọng yếu khác (nhân lực, tài chính,…). Không những

thế, FPT còn hoạt động mạnh trên tất cả các lĩnh vực tham gia (giáo dục đại học, ngân

hàng, giải trí, bất động sản…) với hoạt động marketing vô cùng hiệu quả khiến họ xây

dựng được năng lực cộng sinh mạnh. Đây cũng là nhân tố sẽ khiến cho cạnh tranh

trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong những năm tới tại Việt Nam trở nên gay gắt

hơn.

Ngoài ra, công ty cổ phần tập đoàn công nghệ CMC cũng được đánh giá là một

đối thủ mạnh. Được thành lập từ năm 1993, CMC đã trải qua hơn 16 năm phát triển và

mở rộng để trở thành một trong những công ty công nghệ thông tin - viễn thông lớn

mạnh với hơn 1.600 nhân viên, tổng doanh thu (năm 2010) đạt hơn 2.277 tỷ VND.

Hiện nay hoạt động của CMC được chuyên biệt hóa và không ngừng mở rộng sang

nhiều lĩnh vực nhưng luôn lấy công nghệ thông tin – viễn thông làm năng lực cốt lõi

cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường.

Ngoài những đối thủ cạnh tranh hàng đầu trên, lĩnh vực công nghệ thông tin tại

Việt Nam còn chứng kiến sự tồn tại và cạnh tranh của hàng trăm các công ty có quy

mô nhỏ, lẻ khác (nguồn:vietnamtradefair.com). Tuy nhiên, mức độ phủ sóng của

những thương hiệu này còn khá yếu và trình độ công nghệ cũng như chất lượng nguồn

nhân lực không được đánh giá cao như những công ty/tập đoàn lớn trong ngành như

FPT, CMC, HPT.

3.2.2.2 Nhà cung ứng

Với đặc thù kinh doanh các sản phẩm/dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin

(dịch vụ tích hợp hệ thống, phần mềm, máy tính) nên danh sách đối tác nhà cung ứng khá

phong phú và chủ yếu là các nhà cung ứng hàng đầu trên thế giới. Cụ thể:

- Đối với dịch vụ tích hợp hệ thống: một số các hãng cung ứng dịch vụ phần

mềm, giải pháp công nghệ thông tin hàng đầu thế giới như Microsoft, IBM, HP,

Oracle, AMP, Krone Systimax, APC, Emerson

- Đối với lĩnh vực phát triển phần mềm và dịch vụ: Oracle, IBM, Microsoft,

Cisco…

- Đối với lĩnh vực phân phối máy tính: các nhà cung ứng chủ yếu là: HP, Acer,

Sony, 3Com, Sony Ericsson, Emerson Network Power…

Đây đều là những công ty công nghệ thông tin hàng đầu thế giới, với thương

hiệu lâu năm và uy tín. Các hãng cung ứng này có mối quan hệ đối tác bạch kim, vàng

hoặc bạc với các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin Việt Nam nhằm triển

khai các dự án cung ứng giải pháp công nghệ cho các doanh nghiệp Việt Nam.

3.2.2.3 Khách hàng

Khách hàng mục tiêu là các tổ chức, doanh nghiệp bao gồm: các cơ quan chính

phủ và nhà nước; ngân hàng, các tổ chức tài chính-bảo hiểm; các doanh nghiệp truyền

thông-viễn thông-giáo, các doanh nghiệp trong nước và ngoài lãnh thổ Việt Nam.

Các doanh nghiệp trong ngành dành được hợp đồng cung ứng dịch vụ chủ yếu

thông qua hình thức đầu thầu. Có nghĩa, khi khách hàng có nhu cầu triển khai các dự

án ứng dụng công nghệ thông tin, tích hợp hệ thống, các doanh nghiệp trong ngành

cùng tham gia đấu thầu để giành được hợp đồng thực hiện một/một số hạng mục trong

hợp đồng đó.

3.2.2.4 Nhân lực công nghệ thông tin

Theo báo cáo mới nhất về ngành công nghệ thông tin Việt Nam 2017 của

Vietnamworks cho hay, nhu cầu nhân sự ngành công nghệ thông tin đang ở mức cao

nhất trong lịch sử với gần 15.000 việc làm được tuyển dụng trong năm 2016. Theo dự

báo của Vietnamworks, với gần 80.000 nhân lực công nghệ thông tin sẽ được các

trường cho “ra lò” trong hai năm, 2017 và 2018, so với nhu cầu tính đến cuối năm

2018, Việt Nam sẽ thiếu khoảng 70.000 nhân lực về công nghệ thông tin. Còn nếu tính

tới năm 2020, số nhân lực thiếu hụt sẽ lên tới hơn 500.000 người. Không chỉ thiếu về

số lượng, chất lượng nhân lực công nghệ thông tin cũng là vấn đề đáng lo ngại. Các

sinh viên ra trường ngành này không đảm bảo yêu cầu của doanh nghiệp, thường

xuyên phải đào tạo lại từ 1 tháng đến 1 năm. Ngoài ra, khả năng ngoại ngữ chưa tốt

làm giảm cơ hội hội nhập sâu hơn với thị trường công nghệ toàn cầu.

3.3 Thực trạng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực

công nghệ thông tin Việt Nam

3.3.1. Thực trạng nhận thức của doanh nghiệp về chiến lược cạnh tranh

Các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin đã chủ động trong việc xây

dựng và triển khai các chiến lược kinh doanh và đạt được thành công đáng kể, điều

này thể hiện rõ ở kết quả hoạt động kinh doanh. Đứng trước những biến động mạnh

mẽ từ môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp đều nhận thức rõ nét tầm quan trọng

của chiến lược cạnh tranh và coi việc tìm kiếm và xây dựng một chiến lược cạnh tranh

phù hợp là một khâu đột phá giúp doanh nghiệp khẳng định chỗ đứng trên thị trường

trong hiện tại cũng như tương lại. Tuy nhiên thực tế cho thấy các doanh nghiệp hầu

như vẫn còn rất nhiều bỡ ngỡ khi tiếp cận các quan điểm cạnh tranh và ngân sách dành

cho việc đầu tư áp dụng mô hình chiến lược cạnh tranh còn chưa thích đáng.

Thông qua kết quả phỏng vấn các lãnh đạo trong nhóm các doanh nghiệp trong

giới hạn nghiên cứu cho thấy khái niệm chiến lược cạnh tranh và mô hình chiến lược

cạnh tranh còn khá mới mẻ với nhiều nhà quản trị cấp trung, thậm chí cả cấp cao trong

doanh nghiệp. Các câu hỏi liên quan đến việc nhận dạng và phân biệt các loại hình

chiến lược cạnh tranh như chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược

tập trung, chiến lược đại dương xanh, các nhà quản trị còn rất lúng túng. Vì vậy, khi

được hỏi về mô hình chiến lược cạnh tranh nào phù hợp nhất với đặc thù của doanh

nghiệp mình thì các câu trả lời đều chưa rõ ràng.

Như vậy có thể thấy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp công nghệ thông tin

đã phần nào nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong việc xây

dựng một vị thế cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, việc tiếp cận

các mô hình cạnh tranh cơ bản cũng như các loại hình chiến lược cạnh tranh trong bối

cảnh kinh doanh mới còn rất hạn chế. Vì vậy, việc ứng dụng các mô hình này vào

trong thực tế chưa được chú trọng.

3.3.2 Thực trạng mô hình chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu mô hình chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp công nghệ

thông tin Việt Nam có thể thấy các công cụ chiến lược được xây dựng và lựa chọn có

sự khác biệt. Trên cơ sở nghiên cứu các doanh nghiệp điển hình, đề tài đi tìm kiếm

những điểm tương đồng trong mô hình cạnh tranh được các doanh nghiệp sử dụng để

từ đó khái quát lên thành những nhận định mang tính chất đại diện về đặc điểm của mô

hình chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này.

Chiến lược cạnh tranh của một số công ty điển hình trong lĩnh vực công nghệ

thông tin Việt Nam

a. Công ty cổ phần dịch vụ tin học HPT

Công ty cổ phần dịch vụ tin học HPT (HPT VIETNAM CORPORATION)

được thành lập từ năm 1995 có trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh. Ngoài trụ sở chính,

công ty còn có 2 trung tâm Tích hợp hệ thống và trung tâm phần mềm, trung tâm dịch

vụ khách hàng và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội.

Mục tiêu dài hạn: Công ty HPT đã xác định tầm nhìn chiến lược đến năm 2020:

“Xây dựng HPT trở thành công ty dịch vụ công nghệ thông tin, Truyền thông và Phát

triển Phần mềm đẳng cấp quốc tế”.

Mục tiêu cụ thể, đến năm 2020 công ty HPT nằm trong nhóm các công ty:

• Top 3 cung cấp giải pháp công nghệ thông tin tại thị trường Việt Nam.

• Top 10 cung cấp dịch vụ phần mềm cho thị trường trong và ngoài nước

(Software services and outsourcing).

• Duy trì và phát triển định hướng chuyên nghiệp về cung cấp các sản phẩm,

giải pháp, dịch vụ công nghệ thông tin cho các KH là cơ quan, doanh nghiệp trong

nước và khu vực.

• Mở rộng các hướng hoạt động về dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông

cho đối tượng khách hàng đại chúng (mass market).

Sản phẩm dịch vụ: HPT cung ứng ba sản phẩm dịch vụ chính gồm:

- Tích hợp hệ thống: Công ty HPT đã có 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực

tích hợp hệ thống với nhiều dự án trọng yếu của Việt Nam, chuyên cung cấp các giải

pháp hạ tầng cơ sở công nghệ thông tin, giải pháp mạng và truyền thông hợp nhất, giải

pháp hệ thống máy chủ - lưu trữ, giải pháp an toàn bảo mật, cơ sở dữ liệu, giải pháp

phần mềm…

- Phát triển phần mềm và dịch vụ: Công ty HPT đã thành lập Trung tâm phần

mềm từ năm 2005, nhằm cung cấp các dịch vụ phát triển gia công phần mềm và gia

công quy trình kinh doanh dịch vụ cho thị trường trong và ngoài nước, đặc biệt cho

lĩnh vực phần mềm quản trị doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực.

- Dịch vụ khách hàng: Trung tâm Dịch vụ khách hàng HPT trực thuộc Công ty

HPT chuyên thực hiện các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật nhằm đảm bảo cho hệ thống công

nghệ thông tin của khách hàng luôn hoạt động ổn định, sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu

ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất để phục vụ các mục tiêu quản trị, sản xuất và kinh

doanh của khách hàng. Bao gồm các gói dịch vụ: Dịch vụ bảo hành; Dịch vụ quản lý

bảo hành; Dịch vụ bảo hành mở rộng; Dịch vụ sửa chữa thiết bị; Dịch vụ bảo dưỡng;

Dịch vụ hỗ trợ khẩn cấp; Dịch vụ di dời hệ thống; Dịch vụ cho thuê thiết bị; Dịch vụ

cho thuê chuyên gia.

Khách hàng mục tiêu:

Khách hàng mục tiêu của công ty HPT là các tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:

các cơ quan chính phủ và nhà nước (Bộ tài chính, Bộ công thương, Kho bạc Nhà nước,

Tổng cục hải quan, Tổng cục thuế…); ngân hàng (ngân hàng Vietinbank, MB,

Sacombank, Techcombank, BIDV…), các tổ chức tài chính-bảo hiểm (công ty bảo

hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam, công ty cổ phần Bảo Minh, công ty tài chính cổ

phần dầu khí Việt Nam, công ty bảo hiểm AEC…); các doanh nghiệp truyền thông-

viễn thông-giáo dục (đài truyền hình thành phố HCM, công ty cổ phần Thế giới di

động, Vinaphone,…), các doanh nghiệp trong nước và ngoài lãnh thổ Việt Nam.

Đối với tập khách hàng tổ chức, cách thức mà HPT ký kết được hợp đồng với

họ chủ yếu thông qua mối quan hệ của Ban lãnh đạo với các cơ quan, sở/ban ngành.

Trong đó, tập đoàn sẽ tổ chức những hội thảo chuyên ngành và mời những khách hàng

trọng điểm tham dự. Thông qua những buổi hội thảo này, HPT có thể thúc đẩy việc

tiếp xúc trực tiếp và ký kết hợp đồng với khách hàng. Bên cạnh đó, HPT còn tận dụng

được mối quan hệ đối tác với các Tập đoàn lớn như Microsoft, Oracle, IBM, HP… Có

nghĩa, khi các đối tác trên tiến hành thực hiện dự án đối với các doanh nghiệp lớn, tùy

theo các hạng mục mà HPT và các đối thủ cạnh tranh khác tham gia đấu thầu để giành

được hợp đồng ủy quyền thực hiện một/một số hạng mục trong hợp đồng đó.

Lợi thế cạnh tranh:

- Nhân sự trình độ cao: HPT định hướng xây dựng đội ngũ nhân lực có tài, có

tâm, phong cách làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết, cùng chí

hướng phát triển sự nghiệp lâu dài, gắn bó với HPT. Hiện tại, công ty có 278 nhân viên

và 25 cộng tác viên với tỷ lệ 5% người có trình độ trên đại học, 75% người có trình độ

đại học và cao đẳng, 20% người có trình độ trung và sơ cấp. Đặc biệt nhân sự trong

công ty còn đạt nhiều chứng chỉ nghiệp vụ do các hãng phần mềm cấp. Đây là yếu tố

then chốt giúp HPT được đánh giá cao trong các hồ sơ thầu với các khách hàng.

- Mối quan hệ với các hãng : Công ty HPT là đối tác Bạch kim duy nhất của HP

tại Việt nam trong mảng phần mềm, đối tác cao cấp nhất của Microsoft và IBM. Ngoài

ra, HPT còn là đối tác quan trọng của các nhà cung ứng phần mềm khác như Oracle,

Cisco, SAS, EMC… Việc có mối quan hệ tốt với các hãng cung ứng giúp HPT trở

thành nhà phân phối được ưu tiên hàng đầu trong các dự án cung ứng các hệ thống

phần mềm này tại thị trường Việt Nam.

- Dịch vụ khách hàng: HPT có một trung tâm dịch vụ khách hàng riêng chuyên

thực hiện các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật nhằm đảm bảo cho hệ thống công nghệ thông tin

của KH luôn hoạt động ổn định, sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu ứng dụng công nghệ

tiên tiến nhất để phục vụ các mục tiêu quản trị, sản xuất và kinh doanh của khách

hàng.

Mô hình chiến lược cạnh tranh: HPT đã xác định chiến lược cạnh tranh của

mình là Chiến lược tập trung dựa trên khác biệt hóa. Tập trung vào nhóm khách hàng

thân thiết có mối quan hệ lâu năm với công ty. HPT hướng đến việc cung ứng các giải

pháp tích hợp hệ thống với năng lực nổi bật là thiết lập, quản lý và triển khai các dự án

đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao.

b. Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ CMC

Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ CMC được thành lập từ năm 1993, CMC đã

trải qua hơn 16 năm phát triển và mở rộng để trở thành một trong những công ty công

nghệ thông tin – viễn thông lớn mạnh với hơn 1.600 nhân viên, tổng doanh thu (năm

2016) đạt hơn 3.800 tỷ VND. Hiện nay hoạt động của CMC được chuyên biệt hóa và

không ngừng mở rộng sang nhiều lĩnh vực nhưng luôn lấy công nghệ thông tin – viễn

thông làm năng lực cốt lõi cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường.

CMC có 9 công ty thành viên trong các lĩnh vực khác nhau như : công nghệ thông tin,

viễn thông và thương mại điện tử.

Sản phẩm dịch vụ:

- Tích hợp hệ thống : CMC cung cấp nhiều giải pháp đa ngành và chuyên ngành

đã được CMC nghiên cứu, phát triển và được chuyên biệt hóa nhằm đáp ứng tốt nhất

các yêu cầu của khách hàng. Một trong những hoạt động đầu tư, nghiên cứu và phát

triển thành công nhất của CMC trong lĩnh vực tích hợp hệ thống là các sản phẩm và

dịch vụ trên nền phần mềm mã nguồn mở, từ đó CMC đã mở ra một cơ hội quan trọng

về ứng dụng phần mềm mã nguồn mở tại Việt Nam: tường lửa, thư điện tử, định tuyến,

máy chủ in ấn...

- Dịch vụ phần mềm: CMC là một trong số ít các doanh nghiệp phần mềm của

Việt Nam tự nghiên cứu và phát triển các sản phẩm phần mềm như: eDocman, iLib,

IU, bảo hiểm CPC, CMC Internet Security… Các sản phẩm này hiện đang được ứng

dụng rất rộng rãi và 3 năm liền nằm trong Top 5 các sản phẩm phần mềm có doanh số

cao nhất Việt Nam (HCA bình chọn).

- Sản xuất máy tính: CMC không ngừng đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát

triển sản phẩm nhằm đưa ra các thiết kế tối ưu, tích hợp công nghệ tiên tiến nhất cùng

nhiều dịch vụ và tiện ích đi kèm.

Mục tiêu dài hạn: CMC định hướng chiến lược phát triển đến năm 2020 như sau:

- Năm lĩnh vực kinh doanh chính trong các năm tới của CMC là (1) dịch vụ tích

hợp hệ thống (SI); (2) thương mại và sản xuất các sản phẩm công nghệ thông tin – viễn

thông; (3) dịch vụ phần mềm (dịch vụ phần mềm nội địa và gia công phần mềm -

ITO); (4) dịch vụ viễn thông và internet; (5) kinh doanh điện tử (thương mại điện tử,

gia công quy trình kinh doanh - BPO) sẽ đem lại sự phát triển bền vững và mạnh mẽ.

- Tiếp tục xây dựng và phát triển các dịch vụ công nghệ thông tin chuyên

nghiệp bao gồm: dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp, tích hợp hệ thống, cung cấp giải pháp

IT chuyên ngành, dịch vụ phần mềm… Nâng cao tỷ trọng các dịch vụ công nghệ thông

tin chuyên nghiệp, có giá trị gia tăng cao.

- Tiếp tục phát triển kinh doanh thương mại và sản xuất máy tính nhằm tăng

doanh số và lợi nhuận

- Đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực hạ tầng và dịch vụ viễn thông-internet trong các

phân đoạn thị trường doanh nghiệp và các thị trường khe khác, tiến tới phát triển thị

trường rộng.

Lợi thế cạnh tranh

- Nguồn nhân sự dồi dào: CMC hiện có 1,739 nhân viên. Cơ cấu nhân sự theo

trình độ trên đại học – đại học, cao đẳng – trình độ khác của CMC năm 2016 lần lượt

là 4% - 86.3% và 9.7%. Nguồn nhân sự đông đảo giúp CMC có thể triển khai các dự

án lớn, cần lượng nhân công nhiều.

Mô hình chiến lược cạnh tranh: CMC hướng đến thiết lập và triển khai chiến

lược cạnh tranh là khác biệt hóa.

c. Công ty cổ phần FPT

Công ty FPT được thành lập từ năm 1988, với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là

công nghệ thông tin và viễn thông, FPT đã cung cấp dịch vụ tới 63 tỉnh thành tại Việt

Nam và không ngừng mở rộng hoạt động trên thị trường toàn cầu với sự hiện diện tại

21 quốc gia. Đây cũng là công ty có tiềm lực nhất về cả thị phần, danh tiếng uy tín của

thương hiệu, kinh nghiệm thương trường cũng như các nguồn lực trọng yếu khác

(nhân lực, tài chính,…). Không những thế, FPT còn hoạt động mạnh trên tất cả các

lĩnh vực tham gia (giáo dục đại học, ngân hàng, giải trí, bất động sản…) với hoạt động

marketing vô cùng hiệu quả khiến họ xây dựng được năng lực cộng sinh mạnh. Hiện

nay, FPT đang có 7 công ty thành viên thuộc 4 lĩnh vực khác nhau bao gồm: công

nghệ, viễn thông, phân phối và bán lẻ, giáo dục.

Lợi thế cạnh tranh:

- Tham gia vào nhiều lĩnh vực khác nhau giúp cho FPT có thể xây dựng năng

lực cộng sinh, hỗ trợ lẫn nhau giữa các SBU.

- Tích cực thực hiện các hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu như: Tích

cực và nỗ lực tham gia các dự án của công nghệ thông tin – viễn thông của Chính phủ

và của các Bộ - Ban – Ngành; - Kết hợp với các đối tác xây dựng các chương trình bán

hàng, quảng cáo và khuyến mại phù hợp; Tổ chức các hội thảo, buổi nói chuyện

chuyên ngành trong và ngoài nước; tham gia các sự kiện ICT, các hội trợ, triển lãm;

Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, website công ty, các ấn phẩm nội

bộ (tạp chí, catalog, tờ rơi…)

- Có mối quan hệ tốt với các Bộ - Ban – Ngành, chính phủ giúp FPT có được

nguồn khách hàng dồi dào từ các cơ quan chính phủ.

Mô hình chiến lược cạnh tranh: FPT theo đuổi chiến lược cạnh tranh là khác

biệt hóa.

CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN RÚT RA VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG

LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

4.1 Các kết luận rút ra từ tổng hợp lý thuyết

Từ những phân tích về ba cách tiếp cận về loại hình chiến lược cạnh trang điển

hình trong chương 2 có thể thấy các quan điểm này có sự khác biệt rõ rệt về cách thức tiếp

cận, định hướng chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh... được trình bày cụ thể sau đây.

4.1.1 So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh của M.Porter và quan điểm siêu

cạnh tranh của D’Aveni

Các quan điểm về cạnh tranh của M.Porter và R. D’Aveni có những cách tiếp

cận khác nhau, đưa ra hai trường phái cạnh tranh truyền thống và siêu cạnh tranh, như

minh họa từ hình dưới đây:

Hình 4.1: Quan điểm cạnh tranh truyền thống và siêu cạnh tranh

(D’Aveni, 1994)

Bảng 4.1: So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát và siêu cạnh tranh

Quan điểm cạnh tranh Quan điểm siêu cạnh tranh

của M.Porter của R. D’Aveni

Cách tiếp cận Cách tiếp cận tĩnh về cạnh Cách tiếp cận động về cạnh

tranh tranh

Lợi thế cạnh tranh Cố gắng tạo dựng và duy Không tồn tại lợi thế cạnh

trì lợi thế cạnh tranh bền tranh bền vững.

vững Cần tìm cách phá vỡ lợi

thế cạnh tranh hiện tại và

khai thác và chuyển sang lợi

thế cạnh tranh mới

Cố gắng tạo dựng lợi thế

cạnh tranh tạm thời liên tục.

Chiến lược cạnh tranh 3 chiến lược: chi phí thấp Chiến lược bẻ gẫy thị

nhất, khác biệt hóa, tập trường dựa trên mô hình 7S

trung hóa mới.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sự khác biệt lớn nhất giữa lý thuyết siêu cạnh tranh và lý thuyết lợi thế cạnh

tranh bền vững của M.Porter là lợi thế cạnh tranh bền vững cho rằng cần tìm ra lợi thế

cạnh tranh và bảo vệ sự tồn tại của lợi thế cạnh tranh đó bằng mọi giá. Siêu cạnh tranh

cho rằng các doanh nghiệp cần liên tục tạo ra lợi thế cạnh tranh mới thay thế cho lợi

thế cạnh tranh hiện tại. Thực tế cũng đã cho thấy rất nhiều doanh nghiệp “ngủ quên

trên chiến thắng” hoặc thực hiện chiến lược cạnh tranh bất biến đã có những kết quả

không ngờ tới.

Từ việc phân tích và so sánh quan điểm tiếp cận về chiến lược của M. Porter và

D’Aveni, tác giả đưa ra một số trường hợp áp dụng là điều kiện tiền đề để doanh

nghiệp thay đổi quan điểm và ứng dụng lý thuyết về siêu cạnh tranh, cụ thể:

- Khi ngành kinh doanh có tốc độ thay đổi mạnh về nền tảng về tri thức, công

nghệ hay sự nhạy bén trong kinh doanh để tạo ra các sản phẩm mới, dịch vụ và các

quy trình nội bộ. Doanh nghiệp đi trước luôn có các lợi thế nhất định, nhưng sẽ bị đối

thủ bắt chước. Và khi các đối thủ bắt chước nhau, học hỏi bí quyết và cải tiến chúng

làm cho mức độ cạnh tranh tăng cao. Quá trình này dẫn đến thị trường giảm sút và đi

đến tình trạng cạnh tranh hoàn hảo. Vì vậy, các doanh nghiệp phải liên tục tìm kiếm

các nguồn lực công nghệ, tri thức mới để luôn luôn là người đi đầu. Đối thủ càng bắt

chước nhanh hơn, tốt hơn thì càng buộc các doanh nghiệp phải tăng tốc độ đổi mới.

- Khi các doanh nghiệp hiện tại tạo ra rào cản gia nhập từ thị trường địa lý hoặc

sản phẩm nhằm bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Các doanh nghiệp có thể

sử dụng các động lực cơ bản của siêu cạnh tranh như tự do hóa thương mại và phát

triển khoa học công nghệ để chọc thủng các rào cản và xâm nhập thị trường.

- Sự hiện diện của một công ty siêu cạnh tranh mới hoặc thậm chí chỉ là nguy

cơ tiến vào thị trường của một hãng mới nào đó cũng đủ để đẩy một ngành công

nghiệp vào tình trạng siêu cạnh tranh. Những doanh nghiệp hiện tại buộc phải phản

ứng với những tiến bộ của công ty siêu cạnh tranh mới này. Vì những lợi thế có thể bị

xói mòn nên họ phải phản ứng bằng cách tạo ra lợi thế mới, nếu không sẽ mất vị trí

trên thị trường.

4.1.2 So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh của M.Porter và quan điểm đại

dương xanh

Theo như cách so sánh của hai tác giả Chan Kim và Renee Mauborgne thì chiến

lược cạnh tranh mà M.Porter phát triển chính là đại dương đỏ. Chiến lược đại dương

đỏ dựa trên cạnh tranh và các điều kiện chuẩn hóa và bất biến. Các doanh nghiệp trong

đó cạnh tranh với nhau trong sự tuân thủ các điều kiện này. Các định hướng chiến lược

có thể là khác biệt hóa hoặc chi phí thấp. Ngược lại, đổi mới giá trị trong chiến lược

đại dương xanh lại dựa trên lòng tin rằng các ranh giới và cấu trúc thị trường chưa bị

tiêu chuẩn hóa và có thể được tạo ra bởi các hành động và niềm tin của đối thủ cạnh

tranh trong đó. Mục tiêu của chiến lược là tạo ra các quy chuẩn mới.

Bảng 4.2: So sánh quan điểm chiến lược cạnh tranh tổng quát và đại dương xanh

Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm Chiến lược đại dương xanh

của M.Porter

Hướng đến khách hàng hiện tại Hướng đến đối tượng không phải khách

hàng hiện tại

Cạnh tranh trên các thị trường hiện tại Tạo và đáp ứng các thị trường chưa được

biết đến

Đấu tranh cạnh tranh Khiến cạnh tranh không thích hợp hoặc

không cần thiết

Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Trao đổi giữa giá trị và chi phí Phá bỏ thông lệ giá trị - chi phí

Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên khác Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên khác

biệt hóa hoặc chi phí thấp biệt hóa và/hoặc chi phí thấp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.2 Các kết luận rút ra từ phân tích thực trạng

4.2.1 Thành công

Từ những nguồn số liệu và quá trình phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược

cạnh tranh của các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam, đề tài đã tổng hợp

những thành tựu đạt được như sau:

Một là, các doanh nghiệp trong ngành đã có những nhận thức ban đầu về tầm

quan trọng của việc thiết lập và thực thi chiến lược cạnh tranh phù hợp trong môi

trường cạnh tranh biến đổi đầy linh hoạt hiện nay, cũng như việc xác định một chiến

lược cạnh tranh bài bản, phù hợp là việc có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp.

Hai là, các doanh nghiệp cũng đã định hình và bước đầu triển khai các nội dung

cụ thể trong mô hình chiến lược cạnh tranh như xác định khách hàng mục tiêu, đối thủ

cạnh tranh trực tiếp, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Ba là, các doanh nghiệp công nghệ thông tin luôn không ngừng nâng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình trên thị trường thông qua việc tiếp tục

hoàn thiện các thế mạnh của mình nhằm thúc đẩy nó trở thành lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp.

Bốn là, các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam đang có những hoạt

động tích cực trong việc hiện diện và cung ứng dịch vụ cho thị trường nước ngoài.

Như FPT mở văn phòng đại diện tại Singapore, Campuchia, Bangladesh và

Philippines. HPT thì có văn phòng đại diện tại Lào.

4.2.2 Hạn chế

Bên cạnh những kết quả đạt được bước đầu trên con đường định vị vị thế cạnh

tranh của mình trên thị trường công nghệ thông tin Việt Nam thì các doanh nghiệp này

cũng còn rất nhiều việc phải làm nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển trên thị trường

trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Việc nhìn nhận một cách khách quan, đầy đủ,

nghiêm túc những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân của các doanh nghiệp trong chiến

lược cạnh tranh là cần thiết và là tiền đề để đề tài đưa ra các giải pháp định hướng

đúng đắn và khả thi.

Về những hạn chế phải kể đến như:

Một là, sự hiểu biết và kiến thức của các doanh nghiệp liên quan đến chiến lược

cạnh tranh còn thiếu, yếu và mơ hồ. Sự hiểu biết và nhận thức ở đây bao gồm cả nhận

thức về các mô hình chiến lược cạnh tranh, các cách tiếp cận về cạnh tranh và chiến

lược cạnh tranh. Đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thì

các kiến thức này thực sự là vấn đề cần bổ sung.

Hai là, mặc dù các doanh nghiệp về cơ bản đã có định hướng chiến lược cạnh

tranh nhưng thực tế công tác hoạch định và thực thi chiến lược bài bản, chính thức và

hệ thống lại chưa được quan tâm đúng mức.

Ba là, chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi trường kinh

doanh cũng như theo dõi những biến động không ngừng của thị trường. Vì vậy, các

doanh nghiệp này hầu như chưa có phân tích môi trường kinh doanh một cách định kỳ

mà chủ yếu chỉ xem xét một số vấn đề nổi cộm khi nó phát sinh; chưa có dự báo chiến

lược một cách bài bản để phục vụ cho việc định hướng các chiến lược cạnh tranh của

mình.

Bốn là, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn thấp. Các doanh nghiệp

công nghệ thông tin Việt Nam chủ yếu thực hiện các dự án có quy mô nhỏ, chưa đủ

nguồn lực về con người và vốn để thực hiện các dự án có quy mô lớn, và chủ yếu vẫn

là triển khai các hệ thống phần mềm được phát triển sẵn bởi các hãng nước ngoài,

chưa đạt đến mức sáng tạo ra các tri thức mới, các sản phẩm mới.

Năm là, phần lớn các doanh nghiệp chưa định hình được mô hình chiến lược

cạnh tranh của mình mặc dù ngành công nghệ thông tin Việt Nam đang hội nhập sâu

rộng vào thị trường thế giới. Việc không xác định được cho mình một định hướng

cạnh tranh rõ ràng, phù hợp thì có thể sẽ bị lép vế ngay tại sân nhà khi có sự tham gia

mạnh mẽ của các doanh nghiệp nước ngoài.

4.2.3 Nguyên nhân của hạn chế

Nguồn nhân lực công nghệ thông tin trình độ cao còn khan hiếm. Theo dữ liệu

của công ty tuyển dụng trực tuyến Vietnamworks (2016), số lượng việc làm nhóm

ngành công nghệ thông tin tăng 47% mỗi năm nhưng lượng nhân lực của ngành chỉ

tăng 8%. Không chỉ thiếu về số lượng, nhân lực ngành còn thiếu về chất lượng và khả

năng làm việc tại các vị trí cần giao tiếp với người nước ngoài.

Các doanh nghiệp chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ, vì vậy nguồn lực về vốn để

đầu tư cho việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hạn chế. Điều này làm

cho việc đáp ứng nhu cầu thay đổi nhanh chóng của khách hàng cũng như đầu tư vào

những công nghệ phát triển chóng mặt trở nên khó khăn.

Văn hóa kinh doanh trong ngành này là phụ thuộc nhiều vào các mối quan

hệ, các doanh nghiệp có mối quan hệ tốt với các nhân vật quan trọng của đối tác đã

là lợi thế rất lớn. Nhiều doanh nghiệp thành công nhờ vào mối quan hệ rộng hơn là

nhờ vào năng lực. vì vậy đây là yếu tố lớn gây cản trở cho một thị trường cạnh

tranh công bằng.

4.3 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam

trong lĩnh vực công nghệ thông tin

4.3.1 Đổi mới tư duy và nhận thức của các nhà quản trị doanh nghiệp

Trước tiên, các nhà quản trị doanh nghiệp phải thấy rõ lợi ích của lý thuyết

chiến lược cạnh tranh, như vậy sẽ có mong muốn đưa lý thuyết đó vào phục vụ cho

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đổi mới tư duy và nhận thức của

các nhà quản trị doanh nghiệp theo một số hướng cơ bản như sau:

Thứ nhất, nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng một mô hình chiến

lược cạnh tranh. Như đã phân tích trong thực trạng, các doanh nghiệp hầu như chưa

xây dựng cho mình được một mô hình chiến lược cạnh tranh rõ ràng, cụ thể. Các nhà

quản trị có suy nghĩ rằng chiến lược cạnh tranh là cái gì đó xa vời, chỉ phù hợp với các

công ty có quy mô lớn, vì vậy còn xem nhẹ việc hoạch định chiến lược cạnh tranh,

không dành cho nó một vị trí xứng đáng trong kế hoạch và đầu tư của công ty. Vì vậy,

doanh nghiệp cần:

- Phải coi trọng chiến lược cạnh tranh và hoạch định chiến lược cạnh tranh. Cụ

thể: Thay đổi cách tổ chức hoạch định chiến lược; Thiết lập bộ phận đảm bảo nhận

chuyên trách công tác hoạch định chiến lược; Xây dựng ngân sách cho công tác hoạch

định chiến lược.

- Coi chiến lược cạnh tranh như là một công cụ quản trị quan trọng quyết định

sự sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải đưa công tác xây dựng và lựa chọn

chiến lược cạnh tranh vào chu trình quản lý một cách tự giác. Ngân sách dành cho

hoạch định chiến lược lớn nhưng lợi ích mà nó mang lại còn lớn hơn nhiều do đó nó

còn được đánh giá là công cụ hữu hiệu và ít tốn kém nhất.

Thứ hai, trang bị lý luận đầy đủ về các loại hình chiến lược cạnh tranh và các

cách tiếp cận về chiến lược cạnh tranh, cập nhật các thành tựu quản trị mới của thế

giới, kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác áp dụng vào điều kiện cụ thể

của doanh nghiệp... nhằm đưa ra được định hướng cạnh tranh phù hợp nhất với doanh

nghiệp mình. Như thế có thể làm thay đổi được lối tư duy cũ về cạnh tranh, về hoạch

định chiến lược còn nặng về kế hoạch ngắn hạn.

Thứ ba, tăng cường đổi mới trong công tác cập nhật thông tin để phục vụ cho

hoạch định và thực thi chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Các loại thông tin cần

cụ thể và được cập nhật định kì, thường xuyên về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các

thay đổi của môi trường kinh doanh, pháp luật...

4.3.2 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam

trong lĩnh vực công nghệ thông tin theo quan điểm cạnh tranh tổng quát của

M.Porter

Từ những phân tích về thực trạng, tác giả đề xuất mô hình chiến lược cạnh

tranh tổng quát mà các doanh nghiệp công nghệ thông tin nên theo đuổi là định hướng

theo lợi thế khác biệt hóa. Còn tùy thuộc vào quy mô và định hướng chiến lược của

các doanh nghiệp khác nhau để lựa chọn chiến lược khác biệt hóa hoặc chiến lược tập

trung dựa trên khác biệt hóa. Điều kiên để lựa chọn loại hình chiến lược cạnh tranh

này, doanh nghiệp cần có:

- Có tiềm lực tài chính đủ mạnh

- Đội ngũ nhân lực được đào tạo bài bản, nhiệt tình, sáng tạo

- Hoạt động marketing khách hàng được đẩy mạnh

- Năng lực R&D tốt, phát triển các giải pháp công nghệ mới phù hợp với nhu

cầu của khách hàng.

Trong đó, điểm nhấn chiến lược tập trung vào: định vị vào các phân đoạn thị

trường xác định; Mở rộng tập khách hàng mục tiêu; Tăng cường hoạt động marketing;

xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình, sáng tạo.

Thứ nhất, định vị vào các phân đoạn thị trường xác định: các doanh nghiệp cần

tiến hành phân đoạn thị trường cụ thể và lựa chọn tập khách hàng mục tiêu phù hợp để

đạt được mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Trong đó, thị trường truyền thống là khách

hàng tổ chức, doanh nghiệp. Trong tương lai, định hướng đến năm 2020, các doanh

nghiệp này vẫn tập trung vào nhóm khách hàng này, cụ thể là khối các doanh nghiệp

lớn, các tổ chức, cơ quan Nhà nước như: Ngân hàng, các Bộ (Công thương, Tài chính,

..), các sở-ban-ngành (Tổng cục Hải quan, Kho bạc Nhà nước, Tổng cục dự trữ…)…

Tuy nhiên, ngoài việc tập trung vào nhóm khách hàng này, nên mở rộng sang nhóm

các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đây là nhóm doanh nghiệp chiếm tỷ lệ lớn ở Việt Nam

(chiếm khoảng 97%). Vì vậy, đây là nhóm khách hàng có số lượng lớn, sự tăng trưởng

mạnh mẽ, đồng thời nhu cầu về dịch vụ công nghệ thông tin cũng tăng mạnh. Ngoài

khách hàng trong nước, các doanh nghiệp cũng cần chủ động mở rộng thị trường nước

ngoài thông qua việc xuất khẩu tập trung vào sản phẩm phần mềm và dịch vụ công

nghệ thông tin.

Từ các nhóm khách hàng mục tiêu đã lựa chọn ở trên, cần định vị giá trị trên

từng đoạn thị trường. Cụ thể:

- Nhóm khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trong nước: Đây là nhóm khách

hàng có yêu cầu về công nghệ thông tin cao và chuyên sâu, công ty nên định vị theo

ưu thế chất lượng sản phẩm, các giải pháp công nghệ hiện đại nhất; cung cấp giải pháp

và chăm sóc khách hàng tận tâm, chu đáo, nhanh chóng theo đúng bản sắc văn hóa và

hình ảnh tín nhiệm doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng.

- Nhóm khách hàng là doanh nghiệp nước ngoài: công ty nên tập trung vào định

vị hình ảnh chuyên nghiệp với kỹ năng và kinh nghiệm chuyên sâu trong các hoạt

động triển khai dịch vụ của các hãng phần mềm lớn như HP, IBM, Oracle…

Thứ hai, tăng cường các hoạt động marketing: trong ngành, ngoài FPT được

đầu tư xây dựng thương hiệu cùng với các hoạt động marketing bài bản, còn lại các

doanh nghiệp khác, nhận thức của khách hàng với các thương hiệu này không cao, đầu

tư của các doanh nghiệp này cho marketing cũng không nhiều. Vì vậy, việc tăng

cường hoạt động marketing và quảng bá thương hiệu với các doanh nghiệp này là vô

cùng cần thiết. Cụ thể:

Đẩy mạnh quảng bá thông tin sản phẩm/dịch vụ và xây dựng thương hiệu doanh

nghiệp đến tập khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp như: khối các ngân hàng, các

doanh nghiệp nước ngoài lớn hoạt động tại Việt Nam, hệ thống các trường học…

Đẩy mạnh xúc tiến và quảng bá sản phẩm thông qua website doanh nghiệp và

internet vào các thị trường nước ngoài

Xây dựng và tăng cường mối liên kết hợp tác bền vững với các nhà cung ứng

hàng đầu, các đối tác phân phối để từng bước xuất khẩu các sản phẩm chủ lực, có thế

mạnh sang thị trường nước ngoài

Tận dụng nguồn nhân lực có trình độ để nâng cao năng lực R&D, từng bước tạo

ra những sản phẩm có chất lượng, có giá trị gia tăng cao, góp phần củng cố danh tiếng

và uy tín của thương hiệu của doanh nghiệp.

Đẩy mạnh tốc độ và tăng cường quy mô hoạt động marketing trực tuyến của

các doanh nghiệp; đặc biệt là trong việc cung cấp các thông tin hữu ích, cấu trúc

website thân thiện, khoa học, dễ sử dụng; hình thức thiết kế mang tính mỹ thuật cao và

hỗ trợ quảng bá thương hiệu; thu hút lượng khách hàng ghé thăm cao và thường

xuyên; xây dựng được các sự kiện trực tuyến nổi bật; website có ứng dụng hợp lý

trong bán hàng trực tuyến.

Thứ ba, xây dựng đội ngũ nhân sự có kỹ năng chuyên môn cao, nhiệt tình, sáng

tạo. Đội ngũ nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh mà các doanh nghiệp theo

đuổi trong khi đó nhân lực chất lượng trong ngành lại đang rất khan hiếm so với nhu

cầu của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xây dựng được đội ngũ nhân lực có trình độ, có

khả năng thiết kế và triển khai các dự án quy mô lớn là vô cùng quan trọng. Một số

định hướng cụ thể:

Liên kết với các tổ chức đào tạo để tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cũng

như tham gia vào quá trình đào tạo nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực kế cận đạt yêu cầu.

Như vậy, doanh nghiệp có thể có được nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu phát triển

thay vì phải tìm kiếm lao động trên thị trường tự do, mất thời gian và chi phí để đào

tạo lại. Doanh nghiệp chỉ cần “đặt hàng” với các trường để đào tạo người lao động

đáp ứng được nhu cầu sử dụng lao động của mình hoặc phối hợp các hoạt động với

nhà trường để đào tạo người lao động đáp ứng theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp

mình. Trong mối quan hệ này, doanh nghiệp đóng vai trò đòn bẩy kích thích sáng tạo

và thúc đẩy quá trình chuyển giao công nghệ.

Sử dụng các chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm khen thưởng một cách kịp thời,

cải thiện môi trường làm việc, cung cấp trang thiết bị thiết yếu nhằm tạo điều kiện cho

các nguồn lực phát triển một cách toàn diện, phát huy được khả năng của doanh

nghiệp để cống hiến nhiều cho doanh nghiệp.

4.3.3 Đề xuất định hướng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam

trong lĩnh vực công nghệ thông tin theo quan điểm siêu cạnh tranh của Richard

D’Aveni

Ngành công nghệ thông tin Việt Nam mà cụ thể là thị trường các doanh nghiệp

tích hợp hệ thống hiện nay chưa tồn tại các dấu hiệu cho thấy đây là một môi trường

siêu cạnh tranh. Tuy nhiên, trong thời gian tới với việc mở cửa thị trường theo cam kết

của các hiệp định thương mại tự do, ngành công nghệ thông tin Việt Nam sẽ phải đối

mặt với sự cạnh tranh gay gắt đến từ các doanh nghiệp nước ngoài. Vì vậy, việc ngành

kinh doanh này tiến đến trở thành ngành siêu cạnh tranh chỉ còn trong tương lai gần.

Do đó, tác giả xem xét một số nhân tố tạo thuận lợi cũng như khó khăn cho việc vận

dụng quan điểm này trong ngành công nghệ thông tin Việt Nam và đưa ra một số giải

pháp định hướng chiến lược cho các doanh nghiệp.

4.3.3.1 Khả năng vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh trong bối cảnh ngành công

nghệ thông tin Việt Nam

a. Những nhân tố thuận lợi

Thứ nhất, nền kinh tế thị trường đã được hình thành và đang hoàn thiện. Qua

các kỳ đại hội, quan điểm của Đảng về nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ

nghĩa không ngừng được phát triển ngày càng hoàn thiện. Mới đây nhất là văn kiện đại

hội XII đã nêu phương hướng hoàn thiện thể chế, phát triển kinh tế thị trường trở

thành “nền kinh tế vận hành đầy đủ, đồng bộ theo các quy luật của kinh tế thị trường”.

Hệ thống pháp luật, cơ chế, chính sách tiếp tục được hoàn thiện, tạo khuân khổ pháp lý

đồng bộ, thuận lợi hơn cho sự vận hành của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội

chủ nghĩa. Các yếu tố thị trường và các loại thị trường được hình thành ngày càng đầy

đủ, đồng bộ hơn, gắn kết với thị trường khu vực và quốc tế.

Thứ hai, với chủ trương chủ động và tích cực hội nhập quốc tế, Việt Nam đã

tham gia đàm phán và ký kết các hiệp định thương mại tự do với đối tác. Tính đến

tháng 4/2016, Việt Nam đã tham gia thiết lập 12 Hiệp định thương mại tự do (FTA)

với 56 quốc gia và nền kinh tế trên thế giới, trong đó có 6 FTA thế hệ mới là Hiệp định

Việt Nam - EU và Hiệp định TPP. Với các chính sách hội nhập chủ động và năng động

đã từng bước đưa kinh tế Việt Nam trở thành một thành viên đầy đủ của nền kinh tế thị

trường thế giới. Việt Nam là một quốc gia được coi là điểm đến hấp dẫn của đầu tư,

thu hút được lượng vốn FDI lớn ( trong năm 2016 các dự án đầu tư trực tiếp nước

ngoài đã giải ngân được 15,8 tỷ USD). Sự xuất hiện của nhiều công ty nước ngoài

trong đó có các công ty đa quốc gia lớn trong nhiều ngành mũi nhọn của kinh tế thế

giới báo hiệu sự cạnh tranh mãnh mẽ và nhanh chóng trong thị trường trong nước. Họ

là những doanh nghiệp với chiến lược bài bản, kinh nghiệm quản trị chiến lược hiệu

quả và xuất hiện trong nhiều ngành công nghiệp ở Việt Nam như: điện tử viễn thông,

công nghệ thông tin, thương mại, dịch vụ… Trong đó, ngành công nghệ thông tin cũng

là ngành được định hướng ưu tiên cho hoạt động thu hút đầu tư thể hiện qua Chiến

lược phát triển công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam giai đoạn 2011-2020.

Theo đó, trong giai đoạn 2011-2020, công nghệ thông tin sẽ là một trong các lĩnh vực

ưu tiên thu hút FDI. Như vậy, trong thời gian tới, việc các doanh nghiệp nước ngoài

tiếp tục đầu tư và tham gia vào thị trường công nghệ thông tin trong nước làm đẩy

mạnh cạnh tranh trong ngành.

Thứ ba, các chủ thể kinh tế của Việt Nam đã trưởng thành đáng kể trong cạnh

tranh thị trường, có sức cạnh tranh ngày càng tiến bộ hơn, có sự lớn mạnh cả về số

lượng và chất lượng. Việc cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam là vấn đề cấp thiết được nhận thức bởi không chỉ bản thân các doanh

nghiệp mà còn các cơ quan quản lý Nhà Nước. Một số doanh nghiệp đầu ngành và quy

mô lớn của Việt Nam đã vận dụng các triết lý kinh doanh hiện đại và thu được nhiều

thành công cả ở thị trường trong nước và quốc tế như Vinamilk, Trung Nguyên, FPT,

Viettel, Kinh Đô …

b. Những nhân tố cản trở

Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn thấp, còn

nhiều vấn đề bất cập như thiếu vốn, thiếu thị trường, nhân lực yếu, hoạt động kinh

doanh thiếu bài bản, tầm nhìn ngắn hạn, khả năng kết nối vào chuỗi giá trị toàn cầu rất

thấp… Các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm trên

97% (theo Phòng Thương mại và Công Nghiệp Việt Nam). Nền kinh tế Việt Nam

đang bước vào ngưỡng cửa hội nhập, hàng loạt các hiệp định thương mại được ký kết,

tuy nhiên có trên 80% doanh nghiệp trong nước chưa có chuẩn bị gì về tác động của

các hiệp định này. Mặc dù số lượng doanh nghiệp lớn, song các doanh nghiệp Việt

Nam sử dụng công nghệ tiến tiến chỉ chiếm 10% và có tới 40% doanh nghiệp sử dụng

công nghệ đi sau các nước phát triển từ 2-3 thế hệ. Điều này dẫn đến sản phẩm sản

xuất có chất lượng không cao, rất khó để cạnh tranh. Các doanh nghiệp Việt Nam vẫn

còn chưa có chuẩn bị sẵn sàng cho hội nhập, thiếu thông tin, quy mô nhỏ, yếu về công

nghệ, vốn ít,… dẫn đến khả năng cạnh tranh với các đối thủ mạnh đến từ nước ngoài

càng trở nên mong manh, khả năng vươn ra thị trường thế giới càng trở nên khó khăn.

Thứ hai, nền kinh tế thị trường Việt Nam mới được thiết lập, chưa hoàn thiện.

Hệ thống pháp luật, cơ chế, chính sách chưa hoàn chỉnh và đồng bộ với yêu cầu của

nền kinh tế thị trường và yêu cầu đổi mới mô hình tăng trưởng, cơ cấu lại nền kinh tế.

Môi trường kinh doanh chưa thực sự đảm bảo cạnh tranh công bằng, lành mạnh.

Thứ ba, doanh nghiệp Nhà nước còn được ưu đãi về nhiều mặt như về đất đai,

tiếp cận các nguồn tín dụng, tiếp cận các nguồn tài nguyên, khoáng sản và các nguồn

lực tự nhiên, về đào tạo nhân lực… Ở một số lĩnh vực, doanh nghiệp nhà nước còn độc

quyền hoặc chiếm quyền chi phối mà các doanh nghiệp tư nhân rất khó tham gia (như

điện, ga, xăng dầu, hóa chất, khai thác khoáng sản…). Điều này tạo nên ảnh hưởng

không tốt trong việc tạo dựng môi trường kinh doanh lành mạnh, bình đẳng.

Thứ tư, đội ngũ chủ doanh nghiệp và nhà quản trị chưa được đào tạo bài bản.

Công tác quản trị chiến lược còn lạc hậu chưa bắt kịp trình độ thế giới. Tri thức và kỹ

năng quản trị chiến lược còn yếu.

4.3.3.2 Một số giải pháp vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh vào quản trị chiến lược

các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam

Từ việc nghiên cứu lý thuyết và tình hình thực tế thị trường công nghệ thông tin

Việt Nam cho thấy Việt Nam đang có ngày càng nhiều yếu tố thuận lợi trong việc vận

dụng quan điểm siêu cạnh tranh vào quản trị chiến lược doanh nghiệp. Vì vậy, tác giả

đề xuất một số giải pháp định hướng cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt

Nam trong bối cảnh siêu cạnh tranh hiện nay.

Thứ nhất, các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi tư duy chiến

lược về cạnh tranh. Trong môi trường cạnh tranh đang biến đổi linh hoạt ở trong và

ngoài nước, các doanh nghiệp cần đề cao sự đổi mới sáng tạo một cách nhanh chóng

và liên tục. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng quan điểm tiếp cận cạnh tranh

động của D’Aveni vào việc hình thành và quản trị chiến lược cạnh tranh của doanh

nghiệp theo tình thần cạnh tranh chủ động và năng động.

Thứ hai, doanh nghiệp cần có một chiến lược cạnh tranh rõ ràng và năng động.

Việc nghiên cứu môi trường kinh doanh và theo dõi từng động thái của các đối thủ

cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết trong thời đại siêu cạnh

tranh bởi vì mỗi phản ứng của đối thủ cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp cần đề ra chiến lược cạnh tranh cụ

thể và đổi mới liên tục nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh tạm thời nhưng tiếp nối không

ngừng của mình.

Thứ ba, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm cạnh tranh được

với các đối thủ trong môi trường cạnh tranh động và biến đổi nhanh chóng bằng một

số giải pháp như:

- Tăng cường nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính là yếu tố quyết định đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt trong bối cảnh hội nhập, khi mà các

doanh nghiệp đến từ TPP hay AEC… hầu hết đều là các doanh nghiệp có tài chính

mạnh. Vì vậy, đó là một bất lợi với các doanh nghiệp Việt Nam. Một số giải pháp tăng

cường năng lực tài chính như: huy động vốn từ nội lực doanh nghiệp (như tăng nguồn

vốn góp của chủ đầu tư, phát hành trái phiếu, cổ phiếu để huy động vốn từ công

chúng); vay vốn từ các tổ chức tín dụng hoặc các nguồn vốn khác để tăng vốn điều lệ

cho công ty.

- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực: trong bối cảnh tụt hậu về khả năng

cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa thì yếu tố nhân lực cần được doanh nghiệp

nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Công tác đào tạo nhân lực cần

có sự chủ động tích cực từ phía doanh nghiệp với các giải pháp cụ thể như đào tạo, bồi

dưỡng phải gắn liền với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, có kế hoạch cụ thể

trong đào tạo nhân lực, tham gia liên kết với các tổ chức giáo dục nhằm nâng cao chất

lượng nhân sự.

- Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin: đầu tư bài bản về cơ sở hạ tầng

công nghệ thông tin bao gồm phần cứng, phần mềm và nhân lực; tự động hóa trong các

quy trình tác nghiệp, kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

như triển khai các ứng dụng để đáp ứng từng lĩnh vực tác nghiệp và sẵn sàng mở rộng

theo yêu cầu kinh doanh… từ đó, đầu tư công nghệ thông tin vào các sản phẩm, dịch vụ

để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Ứng dụng công nghệ thông tin vào các khâu của quá trình

sản xuất từ thiết kế mẫu mã đến sản xuất, kiểm định chất lượng sản phẩm. Mặt khác,

ứng dụng công nghệ thông tin trong việc nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu

của hàng hóa và doanh nghiệp ra thị trường trong và ngoài nước.

KẾT LUẬN

Từ những phân tích trong nghiên cứu này có thể thấy có rất nhiều cách tiếp cận

khác nhau về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh. Các lý thuyết này rất phức tạp và

được nhiều tác giả nghiên cứu và trình bày theo nhiều cách tiếp cận và logic khác nhau

dẫn đến việc tổng quan lý thuyết, hệ thống hóa các lý thuyết này là rất khó khăn và

phức tạp. Đồng thời do nhóm tác giả nghiên cứu đề tài còn có những hạn chế cả về

kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên chắc chắn còn nhiều vấn đề đặt ra mà chưa được

giải quyết triệt để. Vì vậy, nhóm tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các nhà

khoa học, các đồng nghiệp và các nhà quản trị chiến lược để tiếp tục nghiên cứu những

vấn đề này trong thời gian tới. Theo chúng tôi, có một số vấn đề cần tiếp tục nghiên

cứu trong lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh trong thời gian tới như sau:

- Nghiên cứu các kỹ thuật phân tích cạnh tranh khác nhau, phù hợp cho từng

ngành, lĩnh vực như thế nào và khả năng ứng dụng trong môi trường Việt Nam.

- Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế đối với các doanh nghiệp trong lĩnh

vực công nghệ thông tin Việt Nam

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Baraskova, J. (2010). Strategic positioning and sustainable competitive

advantage in food industry. Aarhus school of Business .

[2]. Craig S.Fleisher & Babette E.Bensoussan. (2015). Business and competitive

analysis. Paul Boger.

[3]. Hoàng Văn Hải (2010). Quản trị chiến lược. NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội.

[4]. K.Marx, (1978), Mác – Angel toàn tập, NXB Sự thật

[5]. Lưu Thị Thùy Dương (2011), “Phát triển chiến lược marketing trực tuyến

của các DN thuộc tập đoàn CMC”, luận văn thạc sỹ kinh tế

[6]. Mai Thanh Lan (2015). Chiến lược doanh nghiệp. NXB Thống Kê.

[7]. Nguyễn Như Ý, (1999), “Đại từ điển tiếng việt”, NXB Văn hóa thông tin

[8]. Nguyễn Hoàng Long;Nguyễn Hoàng Việt. (2015). Giáo trình Quản trị

chiến lược. Hà Nội: NXB Thống Kê.

[9]. Nguyễn Thị Vân, (2013) Hoàn thiện chiến lược marketing điện tử cho công

ty cổ phần tin học HPT, Luận văn thạc sỹ

[10]. Parnell, John A ; Long, Zhang ; Lester, Don , (2015) Competitive strategy,

capabilities and uncertainty in small and medium sized enterprises (SMEs) in China

and the United States, Management Decision, 2015, Vol.53(2), pp.431-402

[11]. Porter , M. E. (1985). Competitive Advantage. New York Free Press.

[12]. Porter, M. E. (1980). competitive strategy: Techniques for analyzing

Industries and competitiors. New York : Free Press.

[13]. Tô Hồng Nam, 2013. Bài học kinh nghiệm quốc tế và giải pháp phát triển

công nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam. Công nghệ thông tin và truyền thông,

pp. 15-19.

[14]. W. Chan Kim & Renee Mauborgne. (2014). Chiến lược đại dương xanh.

NXB Thời Đại.

[15]. Waweru, Maina A S, (2011) Comparative analysis of competitive strategy

implementation, Journal of Management and Strategy, Sep 2011, Vol.2(3), p.49

PHỤ LỤC 1

MẪU CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Câu 1: Xin ông (bà) cho biết tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong

doanh nghiệp?

Câu 2: Xin ông (bà) kể tên các loại hình chiến lược cạnh tranh mà mình biết?

Đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì mô hình chiến

lược cạnh tranh nào là phù hợp nhất?

Câu 3: Ông (bà) hãy đánh giá những thời cơ/thách thức nổi bật nhất tác động tới

công ty hiện nay?

Câu 4: Ông (bà) hãy đánh giá cụ thể về một số đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

(trực tiếp) của công ty hiện nay?

Câu 5: Ông (bà) hãy cho biết năng lực và lợi thế cạnh tranh của công ty hiện

nay là gì? Đánh giá cụ thể? So sánh với các đối thủ cạnh tranh?

Câu 6: Hiện nay, công ty đang triển khai mô hình chiến lược cạnh tranh nào?

Câu 7: Định hướng chiến lược kinh doanh trong thời gian tới của công ty là gì?

Tại sao công ty lại đưa ra định hướng chiến lược kinh doanh đó?

Câu 8: Theo ông (bà), để thực hiện chiến lược kinh doanh trên, trong thời gian

tới công ty cần phải làm gì? (định hướng về chính sách marketing, nhân sự, tài

Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin

TÓM LƯỢC

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

- Competitive Advantage. Porter, M. E. (1985). New York Free Press.

- Sách trắng Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam, 2009-2014, tài liệu

CHƯƠNG 2 : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH

TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN RÚT RA VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG

LĨNH VỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Công

STT

Họ Tên

Chức vụ

Trung tâm/Công ty con

ty

Trung tâm tích hợp hệ

HPT

Nguyễn Công Long

Giám đốc Kỹ thuật

thống HSI

1

Trưởng phòng Giải pháp

Trung tâm tích hợp hệ

HPT

Dương Phương Đông

hệ thống

thống HSI

2

Trưởng phòng Giải pháp

Trung tâm tích hợp hệ

HPT

Nguyễn Tường Giang

Dịch vụ CNTT

thống HSI

3

Trưởng phòng Giải pháp

Trung tâm tích hợp hệ

HPT

Đoàn Quang Hòa

Bảo mật

thống HSI

4

Trưởng phòng Giải pháp

Trung tâm tích hợp hệ

HPT

Nguyễn Hải Biên

& Dịch vụ Microsoft

thống HSI

5

Trưởng phòng Kinh

Trung tâm tích hợp hệ

HPT

Lê Đức Quân

doanh mảng Viễn Thông

thống HSI

6

Trưởng phòng Quản lý

Trung tâm tích hợp hệ

FPT

Lê Ngọc Kiên

dự án

thống FIS

7

Trưởng phòng Kinh

Trung tâm tích hợp hệ

FPT

Nguyễn Văn Khoa

doanh phần mềm - FIS

thống FIS

9

Trưởng phòng Kinh

Công ty FPT Distribution

8

Trần Đức Thắng