nguyên lý thứ năm: phần 2

PHẦN IV: Những suy ngẫm từ thực hành<br /> GIỚI THIỆU<br /> Ý tưởng trong những trang viết sau tổng hợp khoảng 20 cuộc trò<br /> chuyện với những người tôi rất ngưỡng mộ, những người trình bày xuất sắc<br /> “nghệ thuật và thực hành tổ chức học tập”. Họ đến từ nhiều môi trường tổ<br /> chức khác nhau - các doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ và phi chính phủ,<br /> các trường học phổ thông và những tổ chức cộng đồng. Họ lần lượt đại diện<br /> cho một số lớn hơn những người thực hành học tập tổ chức mà tôi đã gặp gỡ<br /> và nhận cảm hứng từ họ qua nhiều năm nay.<br /> Trong phần giới thiệu về Phần IV ở ấn bản đầu tiên của Nguyên lý thứ<br /> năm, tôi có đề cập đến “nguyên mẫu - prototype” như phép ẩn dụ về cuộc<br /> hành trình sáng tạo tổ chức học tập. Năm 1903, khi anh em nhà Wright thử<br /> bay ở Kitty Hawk, máy bay được “phát minh”. Từ đó đến 1935, khi chiếc<br /> DC-3 - máy bay thương mại đầu tiên - được giới thiệu, đã có rất nhiều<br /> nguyên mẫu (Và phải sau hai thập kỷ nữa thì bí quyết công nghệ và cơ sở hạ<br /> tầng mới đạt đến trình độ cần thiết để ngành vận tải hàng không trở thành<br /> một ngành công nghiệp). Trong phần giới thiệu, tôi đã cho rằng hành trình từ<br /> phát minh đến sự đổi mới thành công trong công nghệ thể hiện một cuộc tìm<br /> kiếm sự hợp lực của những giải pháp phát triển khác nhau, và chỉ điều đó<br /> mới tạo điều kiện cho cái mới có thể “sống” được. Khi điều này xảy ra, nói<br /> một cách ví von, những nguyên mẫu “cất cánh”. Và khi đó, tôi đề nghị xem<br /> năm nguyên lý học tập là nền tảng cho sự hợp lực trong đối mới quản lý.<br /> Tuy nhiều việc đã xảy ra kể từ khi quyển sách này được xuất bản lần<br /> đầu năm 1990, phép ẩn dụ cơ bản về những nguyên mẫu vẫn có vẻ đúng đắn<br /> đối với tôi. Không có những câu trả lời rõ ràng hoặc những biện pháp thần<br /> kỳ. Không có cách nào khác thay thế cho việc học tập thông qua thử nghiệm.<br /> Việc ghi nhận và nghiên cứu những “thực hành tốt nhất” là không đủ - bởi vì<br /> tiến trình thực nghiệm của các nguyên mẫu không chỉ liên quan đến những<br /> thay đổi trong phương cách thực hiện công việc, mà còn cả những ý tưởng<br /> cấp tiến và những sự thực hành cùng nhau tạo ra một cách quản lý mới. Khác<br /> với trước đây, ngày nay chúng ta may mắn có nhiều nguyên mẫu thành công<br /> hơn, trong nhiều ngành cũng như nhiều bối cảnh văn hóa khác nhau.<br /> Những thử nghiệm kỹ thuật và vật chất thường được thực hiện trong<br /> <br /> phòng thí nghiệm, trong đó những thử nghiệm về tổ chức (organizational<br /> prototype - nguyên mẫu tổ chức) nhanh chóng gặp phải những thực tại khó<br /> khăn. Những nguồn lực mâu thuẫn sâu sắc, kiểu “mọi việc đang tốt hơn” và<br /> “mọi việc đang xấu đi” đặc trưng cho thời kỳ hiện tại, chẳng thể làm cho<br /> điều đó dễ hơn. Trong khi một mặt những ý tưởng cơ bản trong quyển<br /> Nguyên lý thứ năm 15 năm trước đã được tin cậy rộng rãi, thì mặt khác, môi<br /> trường tổ chức với hầu hết những nhà thực hành trở nên khó khăn hơn.<br /> Marv Adams, giám đốc hệ thống thông tin và giám đốc chiến lược của<br /> Ford nhận xét “Không có gì nghi ngờ rằng tầm quan trọng của học tập và sự<br /> sáng tạo ra kiến thức liên tục đã được chấp nhận bởi xu thế quản lý hiện nay.<br /> Nhưng điều đó không có nghĩa rằng nó được phổ biến rộng rãi và được thực<br /> hành theo một cách nhất quán trong hầu hết công ty, cả trong những giai<br /> đoạn tốt đẹp và những giai đoạn khó khăn”. David Marsing, người từng chịu<br /> trách nhiệm điều hành phần lớn hoạt động sản xuất toàn cầu của Intel, cho<br /> rằng “Trong khi nhiều tổ chức đã tăng sự hiểu biết về văn hóa và vai trò của<br /> nó trong kết quả kinh doanh, và thiết kế có chủ định những tiến trình nhận<br /> dạng văn hóa, thì mức độ kỹ năng xây dựng văn hóa vẫn thấp”. Bên ngoài<br /> khu vực tư nhân, những thách thức cũng không khác biệt nhiều. Barbara<br /> Stocking, nguyên giám đốc khu vực của Oxfam GB (Great Britain), cho rằng<br /> bà luôn luôn là “nhà quản lý có xu hướng tiến bộ, phong cách tự nhiên của<br /> tôi là giúp đỡ mọi người phát triển vì tổ chức của họ. Nhưng qua năm tháng<br /> tôi nhận ra những mô hình thay đổi thông thường là để thúc đẩy những mục<br /> tiêu từ trên xuống dưới, và chỉ có vài người ở vị trí lãnh đạo cao cấp quan<br /> tâm đến việc phát triển con người hay tổ chức”.<br /> Tuy nhiên, như những câu chuyện tiếp theo đây sẽ cho thấy, giữa những<br /> tư tưởng đối lập phức tạp này, những nhà đổi mới bằng cách này hay cách<br /> khác vẫn tìm ra những không gian để dẫn dắt thay đổi. Mặc dù chúng xuất<br /> hiện từ nhiều môi trường tổ chức khác nhau, họ có chung nguồn cảm hứng<br /> từ một ý tưởng chung rằng chắc chắn phải có một cách nhân văn hơn, hiệu<br /> quả hơn, và trên hết là sáng tạo hơn để mọi người cùng làm việc với nhau.<br /> Và mặc dù họ vẫn chỉ là một thiểu số các nhà quản lý và các tổ chức, họ cho<br /> thấy một đội ngũ ngày càng tăng những nhà lãnh đạo tinh tế nòng cốt bắt đầu<br /> thay đổi hệ thống quản lý hiện nay trên toàn thế giới. Làm thế nào mà hành<br /> trình thay đổi triệt để những giả định, thực hành thâm căn cố đế có thể bộc lộ<br /> theo bất kỳ cách nào khác được?<br /> <br /> CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG<br /> Điều gây ấn tượng với tôi nhất qua những cuộc phỏng vấn chúng tôi đã<br /> thực hiện cho lần tái bản quyển sách này là: những ý tưởng cốt lõi của quyển<br /> sách, vốn phần lớn được xem là có tính cấp tiến vào năm 1990, hiện đã được<br /> áp dụng vào cách nhìn nhận sự việc của nhiều người và cũng như vào thực<br /> hành quản trị của họ. Những ý tưởng dưới đây hiện có vẻ như được chấp<br /> nhận gần như trên toàn cầu giữa những người thực hành nghiêm túc về học<br /> tập tổ chức, tạo thành một nền tảng mới cho những kết quả công việc tương<br /> lai.<br /> Bằng cách này hay cách khác, mọi người tham gia trao đổi với chúng<br /> tôi đã cố gắng tạo ra những môi trường làm việc có tính suy ngẫm cao hơn,<br /> những môi trường đó cho phép sự đối thoại và xem xét những mô hình tinh<br /> thần (vốn được xem là đương nhiên) diễn ra. Ý tưởng về việc phát triển tổ<br /> chức thông qua phát triển con người tràn ngập trong tất cả các câu chuyện.<br /> Nhiều người được phỏng vấn đã nói về sự thay đổi quan điểm từ “sửa đổi<br /> từng phần” chuyển sang nhìn nhận các tổ chức như những thực thể sống có<br /> những năng lực to lớn, thường chưa được khai phá trong việc tự thân học<br /> tập, tiến hóa và chữa lành những vết thương.<br /> <br /> HÌNH THÀNH MỘT VĂN HÓA SUY NGẪM VÀ TRAO<br /> ĐỔI SÂU HƠN<br /> THAY ĐỔI TỪ NHỮNG CUỘC TRÒ CHUYỆN<br /> Phó giám đốc điều hành của BP, Vivienne Cox nói “BP thường gợi lên<br /> hình ảnh một cỗ máy hoạt động hiệu quả, và tôi đã được cỗ máy đó huấn<br /> luyện. Khi lần đầu tiên tôi nhận trách nhiệm quản lý một đơn vị kinh doanh<br /> khoảng 15 năm trước, tôi rất phấn khởi chuẩn bị áp dụng một số ý tưởng<br /> mới. Những đồng nghiệp John và Gene (một người chịu trách nhiệm về một<br /> đơn vị kinh doanh gắn liền với tôi còn người kia chịu trách nhiệm chung cho<br /> cả hai đơn vị) và tôi có một ý tưởng đơn giản - chúng tôi muốn tăng cường<br /> sự hợp tác tốt hơn xuyên qua những biên giới bộ phận trong tổ chức, và chia<br /> sẻ thông tin và kiến thức để chúng tôi có thể có những quyết định tốt hơn.<br /> <br /> “Chúng tôi cũng không biết rõ cách nào làm cho mô hình tổ chức mới<br /> này hoạt động hiệu quả, nhưng cuối cùng chúng tôi quyết định cách tốt nhất<br /> là để cho mọi người trò chuyện với nhau. Nếu mỗi người có thể hiểu rõ hơn<br /> về công việc người khác làm, chúng ta sẽ bắt đầu ý thức được về những khả<br /> năng, và cấu trúc và thiết kế phù hợp sẽ nảy sinh từ đó. Chúng tôi tổ chức<br /> một loạt buổi hội thảo, hầu hết tập trung về những vấn đề quan trọng và<br /> những giải pháp khả thi. Qua những cuộc trò chuyện đó, một ý tưởng về một<br /> cách tổ chức kinh doanh khác từ từ xuất hiện. Tôi hoàn toàn ngạc nhiên là ý<br /> tưởng xuất hiện qua những buổi hội thảo không phải là ý tưởng ban đầu của<br /> tôi. Thực vậy, những ý tưởng riêng của tôi là những ý tưởng sai lầm. Chỉ có<br /> hành động kết nối mọi người với nhau tạo ra một thể thống nhất về trách<br /> nhiệm mới dẫn đến một hoạt động kinh doanh tốt hơn”.<br /> Những ý tưởng mới mà nhóm thảo luận tạo ra khá phức tạp và khó thực<br /> hiện, nhưng chúng thể hiện tính nền tảng cho một cấu trúc của một tổ chức<br /> lớn hơn, mà Cox đang điều hành ngày nay. “Đề tài của những buổi thảo luận<br /> đó đã được chứng minh là có tính nền tảng và lâu dài, mang lại những lợi thế<br /> cạnh tranh đáng kể cho BP. Đó cũng là công việc thú vị nhất tôi đã từng có<br /> trong kinh doanh. John, Gene và tôi kích thích lòng can đảm của nhau để<br /> làm những việc không thể tự mình làm nổi. Chúng tôi học tập được nhiều<br /> điều về việc văn hóa có thể thay đổi điều mà không bao giờ bạn có thể thấy<br /> trong những sự thay đổi về văn hóa được lập trình từ cấp cao nhất trở xuống.<br /> “Trong những công việc tiếp theo tại đây, tôi đã gặp nhiều loại cấp trên,<br /> kể cả các sếp có phong cách mạnh mẽ theo kiểu ra lệnh và kiểm soát, điều đó<br /> làm tôi suy ngẫm về những khác biệt trong các trải nghiệm. Tôi hiểu được<br /> cảm giác khi làm việc với cấp trên chuyên quản lý qua các chỉ tiêu kinh<br /> doanh và phủ nhận bất kỳ khả năng nào của đời sống thực tế diễn ra qua việc<br /> trò chuyện. Khi tôi chuyển đến công việc mới có nhiều tự do hơn, tôi tiếp tục<br /> thử nghiệm cách kết nối mọi người với nhau để người này trò chuyện với<br /> người khác”.<br /> Cox, hiện giờ là người phụ nữ có cấp bậc cao nhất ở BP, đã trình bày<br /> một quan điểm đơn giản nhưng hầu như chưa được đề cao trong xu thế quản<br /> lý. Mặc dù hầu như mọi người tán thành một sự trao đổi thông tin tốt hơn,<br /> tinh thần cởi mở trong những dự án như của Cox vẫn còn hiếm hoi, một<br /> phần bởi vì nó vẫn chưa được hiểu hết.<br /> SỰ CỞI MỞ MANG TÍNH SUY NGẪM<br /> <br /> Phần IV của ấn bản đầu tiên của quyển Nguyên lý thứ năm đã trình bày<br /> về sự khác nhau giữa sự cởi mở tham gia và sự cởi mở suy ngẫm[1]. Sự cởi<br /> mở tham gia, cũng có thể gọi là sự cởi mở qua cách thể hiện, là việc nói ra<br /> quan điểm của mình một cách cởi mở. Nhưng với vai trò là một yếu tố quan<br /> trọng để tạo ra một môi trường làm việc định hướng học tập tốt hơn, sự cởi<br /> mở này là chưa đủ. Nó trở nên thịnh hành vào thập niên 1980, một sản phẩm<br /> tự nhiên của triết lý “quản lý tham gia” (participative management). Một số<br /> tổ chức thậm chí còn cố thể chế hóa qua những quy trình chính thức về<br /> thông tin một cách cởi mở. Nhưng nhiều tổ chức trong số đó không được<br /> ủng hộ vì những đề xướng của họ không có tính hiệu quả[2]. Trong một bài<br /> báo kinh điển trên tạp chí Havard Business Review năm 1994, Chris Argyris<br /> phê bình “sự giao tiếp tốt ngăn cản sự học tập”, trong đó ông cho rằng những<br /> cơ chế trao đổi thông tin chính thức thật ra tạo ra cơ chế cho nhân viên tiết lộ<br /> điều họ suy nghĩ đến ban quản lý mà không chịu trách nhiệm về những rắc<br /> rối và vai trò của họ trong việc thực hiện những việc liên quan đến mình.<br /> Những cơ chế đó thất bại bởi vì “chúng không làm cho mọi người suy ngẫm<br /> về công việc và hành vi của chính họ. Chúng không khuyến khích tính trách<br /> nhiệm cá nhân. Và chúng không làm lộ diện những loại thông tin mang tính<br /> thách thức hay gây bối rối sâu sắc, cái có thể khuyến khích học tập và tạo ra<br /> thay đổi thật sự”. Nhưng như Argyris nhận xét, vượt qua sự cởi mở tham gia<br /> có thể khó khăn, đặc biệt với những nhà quản lý muốn duy trì sự kiểm soát.<br /> [1]. Participative openness và Reflective openness.<br /> [2]. Chris Agyris, “Good Communication That Blocks Learning”<br /> (Những giao tiếp tốt nhưng ngăn cản việc học tập), Havard Business<br /> Review, tháng 7-8 năm 1994, trang 77-85.<br /> Roger Saillant áp dụng những phương pháp học tập tổ chức từ nhiều<br /> năm trước ở công ty Ford Motor, tại đây ông là một trong những nhà quản lý<br /> hiệu quả nhất. Trong phần lớn thời gian của thập kỷ 1980 và 1990, ông được<br /> điều động từ những nhà máy sản xuất yếu kém này đến nhà máy khác, ở Bắc<br /> Ireland, Đông Âu, Trung Quốc và Mexico. Trong nhiều trường hợp, ông<br /> thành công trong việc thay đổi hoạt động của một số nhà máy thuộc loại yếu<br /> kém nhất trở thành những nhà máy khá thành công. Ở những trường hợp<br /> khác, ông khởi đầu xây dựng những nhà máy mới mà sau đó trở thành những<br /> nhà máy hạng nhất. Nhiều nhà máy trong số đó vẫn còn nằm trong số những<br /> nhà máy sản xuất hàng đầu ở Ford cả thập kỷ sau thời kỳ ông quản lý.<br /> Điều Saillant ngạc nhiên nhất qua những năm tháng đó không phải là<br /> thành tích đã đạt được, mà là cách những cấp trên của ông ở Ford phản ứng<br /> <br />