Phân tích các tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình của doanh nghiệp part 1

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

488
lượt xem 144
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung nghiên cứu 5.1) Phân tích tình thế chiến lược. 5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG 5.1.2) Ma trận TOWS 5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN. 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phân tích các tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình của doanh nghiệp part 1

Chương 5 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN Giảng viên: Đỗ Thị Bình Bộ môn Quản trị chiến lược 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 1
Nội dung nghiên cứu 5.1) Phân tích tình thế chiến lược. 5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG 5.1.2) Ma trận TOWS 5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN. 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 2
5.1. Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.  Cách phân tích: 3 bước Bước 1: Chia công ty thành các SBU và đánh giá triển  vọng của chúng Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận  Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU  17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 3
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU  Chia công ty thành các SBU (xem lại chương 1)  Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:  Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu  Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn. Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 4
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 2: Phân loại các SBU Phân loại SBU qua sơ Mức thị phần tương đối trong ngành đồ: chiều ngang là Thấp Cao Trung bình TPTĐ; chiều dọc là tốc T ỷ l ệ t ăng trư ở ng trong ngành (% ) T ỷ l ệ t ăng trư ở ng trong ngành (% ) + Star Question Marks Cao độ tăng trưởng ngành. Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp Mỗi SBU là 1 hình tròn, Nhcầu tài chính lớn Nhcầu tài chính lớn kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt Nhu cầu được trong toàn bộ dthu Tr.bình tài chính Cash Cows Dogs nói chung Lợi nhuận cao Lợi nhuận cao Có 4 loại: SBU–ngôi Ít nhu cầu tài chính Ít nhu cầu tài chính sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bò tiền; SBU-chó Thấp - Lợi nhuận + - Các nguồn lực tài chính 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 5
5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu Dấu chấm hỏi Ngôi sao tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành. Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars. Bò tiền Chó Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư Để Dogs thoát khỏi ngành KD Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 6
5.1.2. Ma trận TOWS Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp. Cách phân tích: 8 bước  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT) 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 7
5.1.2. Ma trận TOWS (tiếp) Cấu trúc ma trận TOWS Strong W Các điểm mạnh Các điểm yếu Opportunities SO: WO: CL dựa trên các ưu thế của CL dựa trên khả năng vượt Các cơ hội DN để tận dụng cơ hội qua những điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội Threats ST: WT: CL dựa trên các điểm mạnh CL dựa trên khả năng vượt Các đe dọa của DN để tránh các nguy cơ qua hoặc hạn chế các điểm rủi ro. yếu của DN để tránh các nguy cơ 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 8
TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001) INTERNAL FACTORS STRENGTHS WEAKNESSES 1. experienced managers & engineers 1. lack of experienced sales staffs 2. large range of high-tech machines 2. information sources & analysis 3. professional after-sales service 3. long-term finance 4. advanced tech. in foodstuff 4. sales representatives in Asean. 5. reputation & customers relations 6. R&D center EXTERNAL FACTORS 7. Brand Name OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies 1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 1. concentrate on industrial sales 1. buy needed information 3. tax reductions for capital goods 2. use brand & technology to invest 2. employ & train young sales force 4. demand for high-quality goods 3. diversify ownership & cooperation 3. recruit local sales rep. 5. trend toward high-tech machines 4. develop foodstuff processing 4. reinvestment of net profit THREATS ST Strategies WT Strategies 1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 1. offer high-tech with cheaper price 1. emphasize on company training 3. corruption and bureaucracy 2. cooperate with state trading firms 2. encourage sales staff with bonus 4. slow reimbursement of budget 3. use tender consultants 3. use strict payment term in sales 5. strong competition of China,Taiwan 4. sell high-quality machines from C,T 4. hire local salesmen on job basis 5. concentrate on main areas 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 9
5.2. CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies) NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Định nghĩa: Các CL cạnh tranh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa tổng quát phản ánh những cách PHẠM VI CẠNH TRANH PHẠM VI CẠNH TRANH thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh Rộng Chi phí trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí Khác biệt hóa thấp nhất thấp và khác biệt hóa. Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh Tập trung Tập trung tổng quát: dựa vào dựa vào  CL chi phí thấp nhất chi phí thấp nhất khác biệt hóa  CL khác biệt hóa Hẹp  CL tập trung hóa 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 10