zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Quan điểm quản trị của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời đại công nghiệp 4.0

Chia sẻ: LaLi Sa | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Báo xấu

20
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết này đề xuất một số phương pháp quản trị để làm cho tổ chức tương thích với Cách mạng Công nghiệp 4.0 thông qua phát triển một môi trường học tập và đổi mới, để góp phần nâng cao năng lực tổ chức các doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quan điểm quản trị của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời đại công nghiệp 4.0

INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRONG THỜI ĐẠI CÔNG NGHIỆP 4.0 Trần Thị Trƣơng, Trường Đại học Tài chính - Kế toán Tóm tắt: Quản trị các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt nam trong thời đại Cách mạng Công nghiệp 4.0 thực sự là một vấn đề rất quan trọng và chưa được nghiên cứu nhiều. Nhu cầu phát triển năng lực để quản trị thành công mô hình kinh doanh và sản phẩm đầu tư, để tiếp cận thị trường và khách hàng tiềm năng, để tăng cường các quy trình và hệ thống chuỗi giá trị, quản lý rủi ro, các vấn đề pháp lý và quản lý văn hoá vì toàn cầu hoá. Trong Cách mạng Công nghiệp 4.0, các tổ chức sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức kinh tế, xã hội và công nghệ, đòi hỏi một sự năng động và khả năng sáng tạo trong công việc. Vì vậy, việc thảo luận làm thế nào để các tổ chức nâng cao năng lực dẫn đến đổi mới, để phù hợp với yêu cầu của Cách mạng Công nghiệp 4.0 là vô cùng quan trọng. ài viết này đề xuất một số phương pháp quản trị để làm cho tổ chức tương th ch với Cách mạng Công nghiệp 4.0 thông qua phát triển một môi trường học tập và đổi mới, để góp phần nâng cao năng lực tổ chức các doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp nhỏ và vừa. ài viết này c ng đề xuất các nghiên cứu thực nghiệm và định lượng về các cách tiếp cận quản trị phù hợp trong bối cảnh của công nghiệp 4.0. Từ khóa: Công nghiệp 4.0, Thực tiễn quản lý, Cơ cấu tổ chức, Phong cách lãnh đạo, Thực tiễn nhân sự. POINT OF VIEW MANAGEMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN INDUSTRY 4.0 Abstract: Managing small and medium enterprises in Vietnam during the Industrial Revolution 4.0 is really a very important issue and has not been studied much. Demand for capacity development to successfully manage business and investment product models, to reach markets and potential customers, to enhance processes and value chain systems, risk management and legal issues and cultural management for globalization. In the Industrial Revolution 4.0, organizations will face many economic, social and technological challenges, requiring a dynamic and creative ability at work. Therefore, it is important to discuss how organizations can improve their capacity to innovate, to meet the requirements of the Industrial Revolution 4.0. 312
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 This paper proposes a number of management methods to make the organization compatible with the Industrial Revolution 4.0 through the development of a learning and innovation environment, to contribute to improving the capacity of organizing solid businesses. special small and medium enterprises. This paper also proposes empirical and quantitative research on appropriate governance approaches in the context of industry 4.0. Keywords: Industry 4.0, Management Practices, Organizational Structure, Leadership Styles, Human Resource Practices. 1. Đặt vấn đề Theo Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), hiện nay doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam chiếm khoảng 97% tổng số doanh nghiệp, với nhiều hạn chế cơ bản như: vốn đầu tư thấp vì thiếu vốn; trình độ khoa học - công nghệ và đổi mới sáng tạo chưa được quan tâm đúng mức, chưa tham gia được vào chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, máy móc thiết bị hiện đang sử dụng cũ, lạc hậu. Trong khi đó, với những đòi hỏi về nền tảng của công nghệ số, kết nối thông minh cùng những đổi thay về mặt công nghệ trong cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0, buộc các doanh nghiệp phải có sự chuyển đổi mạnh mẽ trong đầu tư và sản xuất kinh doanh. Để làm được điều này việc điều hành của nhà quản trị cực kỳ quan trọng. Cách mạng công nghiệp đầu tiên sử dụng năng lượng nước và hơi nước để cơ giới hóa sản xuất. Cuộc Cách mạng công nghiệp lần 2 diễn ra nhờ ứng dụng điện năng để sản xuất hàng loạt. Cuộc Cách mạng công nghiệp lần 3 sử dụng điện tử và công nghệ thông tin để tự động hóa sản xuất. Bây giờ, cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang nảy nở từ cuộc Cách mạng công nghiệp lần ba, nó kết hợp các công nghệ lại với nhau, làm mờ ranh giới giữa vật lý, kỹ thuật số và sinh học. Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, gây ra sự thay đổi về xã hội, kinh tế, công nghệ và chính trị [1]. Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư này còn được gọi là Công nghiệp 4.0 (industry 4.0) [2]. Hiện nay, có nhiều yếu tố rất quan trọng cần phải có cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 bao gồm thiếu lực lượng lao động có kỹ năng, xã hội già yếu, sản xuất hiệu quả và sạch sẽ, sản xuất hàng loạt, gia tăng sản phẩm biến đổi, vòng đời sản phẩm ngắn hơn, mạng lưới chuỗi gía trị động, thị trường biến động và áp lực giảm chi phí. Tất cả những điều này cần quản lý để đối phó với thách thức. Ngay cả những nền kinh tế lớn trên thế giới đang phải đối mặt những thách thức như Trung Quốc đang phải đối mặt với thách thức về sản xuất sạch do ô nhiễm rất cao [31]. Nhật Bản và Trung Quốc đang phải đối mặt với vấn đề lực lượng lao động già yếu. Hơn nữa việc thay đổi và giảm chi phí không thể đi song song, mà thay đổi là nguyên nhân tăng chi phí [9]. Chu kỳ sống sản phẩm cũng được rút ngắn do để thay đổi xu hướng, và bây giờ các công ty cần tập trung vào đổi mới ngắn hạn [1]. Cấu trúc chuỗi cung ứng trong Cách mạng Công nghiệp 4.0 được đặc trưng bởi quy trình linh hoạt và hiệu quả cao nên không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn mang lại lợi ích như quản lý tốt hơn cho các sản phẩm phức tạp, giảm thời gian sản xuất, và sản xuất theo nhu cầu [2]. Thông thường sự khác biệt và chi phí quản lý được xem như là chiến lược cạnh tranh mâu thuẫn, nhưng Cách mạng Công nghiệp 4.0 đã thách thức để cho phép họ thực hiện cùng một lúc [5]. Trong 313
INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 một môi trường kinh doanh không chắc chắn như vậy có rất nhiều những thách thức liên quan đến cách tiếp cận quản lý, ví dụ như đổi mới mô hình kinh doanh [2], như trong kỷ nguyên của Cách mạng Công nghiệp 4.0 yếu tố thành công chính cho nhiều doanh nghiệp là khả năng đổi mới [1]. Đây là vấn đề mà các nhà khởi nghiệp cần tính đến. Đối với các nhà khởi nghiệp ngoài việc nắm bắt cơ hội kinh doanh; thái độ chấp nhận rủi ro thì ý tưởng đổi mới - sáng tạo là cực kỳ quan trọng. Trong một môi trường kinh doanh nhiều thách thức như hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần chú ý vai trò của nhân viên là rất quan trọng những người được thúc đẩy để đóng góp vào quá trình học tập và quá trình sáng tạo trong tổ chức. Bởi vì trong môi trường Công nghiệp 4.0, nơi mà tỷ lệ thay đổi đang gia tăng với lực lượng và tần số lớn hơn, công ty cần phải rất nhạy cảm với nhu cầu mới của khách hàng và đối thủ cạnh tranh mới. Để cho phép nhân viên làm theo kịp nhu cầu và tốc độ của Công nghiệp 4.0 thì điều quan trọng là phải cung cấp một không khí đổi mới và học tập, vì nó là một sự hỗ trợ quan trọng cho hành vi học tập và sáng tạo trong công việc [6]. Đó là lý do tại sao bài viết này đưa ra một quan điểm về quản trị phù hợp của các nhà khởi nghiệp để cung cấp một không khí học tập và đổi mới cho nhân viên, có thể tạo thuận lợi cho nhân viên và các tổ chức đáp ứng yêu cầu của Công nghiệp 4.0. Thực tiễn, theo cách quản trị thích hợp có tiềm năng nâng cao năng lực sáng tạo, có thể dẫn tới sự đổi mới [29]. Hầu hết các nghiên cứu về Cách mạng Công nghiệp 4.0 đang thảo luận các khía cạnh công nghệ của công nghiệp và doanh nghiệp. Nghiên cứu này là một nỗ lực ban đầu để thu hút sự chú ý đến phương pháp tiếp cận quản trị tốt hơn của các nhà khởi nghiệp cho Cách mạng Công nghiệp 4.0, để phù hợp với tốc độ của những bước nhảy công nghệ bằng cách nâng cao không khí học tập và đổi mới. 2. Phƣơng pháp nghiên cứu Bài viết được thực hiện dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu thứ cấp của nước ngoài về Cách mạng Công nghiệp 4.0 và cách tiếp cận quản trị của các nhà khởi nghiệp trong thời đại Công nghiệp 4.0. Ngoài ra, bài viết có sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính về những thay đổi cách quản trị tổ chức trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và đề xuất phương pháp nghiên cứu định lượng trong tương lai. 3. Cách tiếp cận quản trị các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời đại Cách mạng Công nghiệp 4.0 Thành công trong Cách mạng Công nghiệp 4.0 phụ thuộc vào năng lực đổi mới của doanh nghiệp [1]; hoặc là về hệ thống vật lý kỹ thuật số (CPS -Cyber Physical Systems), ví dụ: thiết bị truyền động nhúng, cảm biến, mạng máy tính; tái cấu trúc sản phẩm, khác biệt, hoặc một số vấn đề về chuỗi cung ứng. Nếu tổ chức cần phải thông minh, họ cần nhân viên thông minh và không khí học tập và đổi mới, đòi hỏi trình độ quản trị phù hợp. Quản trị cho Cách mạng Công nghiệp 4.0 thực sự là một vấn đề rất quan trọng và chưa được nghiên cứu nhiều. Nhu cầu phát triển năng lực để quản trị thành công mô hình kinh doanh và sản phẩm đầu tư, để tiếp cận thị trường và khách hàng tiềm năng, để tăng cường các quy trình và hệ thống chuỗi giá trị, quản lý rủi ro và các vấn đề pháp lý và quản lý văn hoá vì toàn cầu hoá. Điều rất rõ ràng là trong Cách mạng Công nghiệp 4.0, các tổ chức đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ phải đối mặt với 314
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 nhiều thách thức kinh tế, xã hội và công nghệ, đòi hỏi một sự năng động và khả năng sáng tạo trong công việc. Vì vậy, việc thảo luận làm thế nào để các tổ chức nâng cao năng lực dẫn đến đổi mới, để phù hợp với yêu cầu của Cách mạng Công nghiệp 4.0 là vô cùng quan trọng. Những doanh nghiệp vừa và nhỏ bị hạn chế về vốn, công nghệ, quy mô doanh nghiệp, trong bối cảnh của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 càng dễ bị tổn thương hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác. Nghiên cứu này đề xuất một số phương pháp quản trị để làm cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng tương thích với Cách mạng Công nghiệp 4.0 thông qua phát triển một môi trường học tập và đổi mới, để góp phần nâng cao năng lực tổ chức. Các phương pháp quản trị cụ thể như sau: 3.1. Cơ cấu tổ chức (Organizational structure ) Trong môi trường đẩy nhanh tốc độ thay đổi, cơ cấu tổ chức có thể đóng một vai trò quan trọng trong phát triển môi trường thích hợp cho học tập và đổi mới [6]. Trong một tổ chức phổ rộng có thể từ thiết kế cơ giới đến thiết kế hữu cơ [7]. Thiết kế cơ giới được đặc trưng bởi một hệ thống cơ cấu tập trung, nhiệm vụ cố định, nhiều quy tắc, thủ tục, kênh truyền thông chính thức, và hệ thống cấp bậc nghiêm ngặt và nó phù hợp trong một môi trường ổn định, và một nền văn hóa cứng nhắc [8], mà không phải là trường hợp với Công nghiệp 4.0. Công nghiệp 4.0 bây giờ là được đặc trưng bởi một môi trường thay đổi không ổn định và tương thích với thiết kế tổ chức hữu cơ được đặc trưng bởi phân cấp, trao quyền, ít quy tắc và thủ tục, thông tin ngang và hợp tác làm việc nhóm [8]. Kiểu thiết kế này nhiều phù hợp với chiến lược đổi mới và thay đổi môi trường [7]. Vì vậy, trong Cách mạng Công nghiệp 4.0, nhà quản trị nên giữ nguyên trong mô hình thiết kế hữu cơ. Trong Cách mạng Công nghiệp 4.0, không phải chỉ có một cấu trúc duy nhất, vì các tổ chức cần thiết kế linh hoạt cấu trúc theo nhu cầu và tình huống của họ, không có một phương pháp tiếp cận nào phù hợp với mọi tổ chức, mỗi phương pháp tiếp cận đều có ưu và khuyết điểm [7]. Tuy nhiên một số lựa chọn phù hợp cho môi trường 4.0 là: Cấu tr c ma trận (Matrix structure) Đặc điểm nổi bật của cấu trúc ma trận là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án [32]. Điều tốt nhất của cấu trúc ma trận là, nó rất linh hoạt và có thể nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thay đổi [9] [33]. Các cấu trúc ma trận cũng có thể tạo điều kiện liên kết chính thức bằng cách liên kết giải quyết vấn đề từ quản lý sản phẩm (dự án) và quản lý chức năng [6]. Cơ cấu ma trận của các tổ chức có thể là một cơ cấu phù hợp với tốc độ công nghiệp 4.0. Các nhóm dự án (Project teams) Một cấu trúc theo nhóm đặt các quy trình và chức năng khác nhau trong một nhóm để nhận thức một mục tiêu chung [33]. Nó phá vỡ chức năng và các trở ngại của các phòng ban, đẩy nhanh quá trình ra quyết định, nâng cao kỹ năng tổng quát và hỗ trợ học tập trong tổ chức [34] [35]. Trong một môi trường không chắc chắn như Công nghiệp 4.0, nơi thay đổi dự kiến rất thường xuyên và đổi mới là chìa khóa thành công, các nhóm dự án là một lựa chọn tốt để tạo thuận lợi cho học tập và đổi mới [6] [10]. Để cải tiến đổi mới kiến thức và các thói quen mới được yêu cầu. Công nghệ phát triển đòi hỏi các giải pháp kỹ thuật mới và tái sử dụng các giải pháp hiện có [11]. Các nhóm dự án, đặc biệt là môi trường học tập, có thể là người hỗ trợ kiến 315
INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 thức tìm nguồn cung ứng và tái sử dụng [12], điều này rất quan trọng cho sự đổi mới [13]. Tuy nhiên, nguồn kiến thức và tái sử dụng để đổi mới trong các nhóm dự án phụ thuộc vào mục tiêu định hướng của thành viên nhóm [12]. Vì vậy, các nhà quản trị dự án cần thúc đẩy các thành viên trong nhóm học tập từ những sai lầm, hoặc bằng cách áp dụng một giám sát theo định hướng năng lực [14]. Phân cấp phẳng (Flat hierarchy) Phân cấp phẳng được đặc trưng bởi cấu trúc ít thứ tự cấp bậc và khoảng thời gian kiểm soát rộng [9]. Điều này có nghĩa là trong một phân cấp phẳng ít cán bộ quản lý / cán bộ trong hệ thống phân cấp nhưng số lượng nhân viên báo cáo với một nhà quản trị thường cao hơn một phân cấp cao, nơi có nhiều cấp trung gian. Nghĩa là nên sử dụng tầm hạn quản trị rộng trong Cách mạng Công nghiệp 4.0. Một cấu trúc phẳng tạo điều kiện giao tiếp nhanh hơn, và làm giảm khoảng cách giữa nhân viên và nhà quản lý cấp cao [9]. Bằng cách này cấu trúc phẳng làm tăng cơ hội cho nhân viên tham gia vào các cuộc thảo luận và ra quyết định, làm tăng cơ hội học tập của nhân viên và cũng phản hồi nhanh đối với quản lý cấp cao, bởi vì truyền thông ngang [7]. Vì vậy, nó là hợp lý để tranh luận rằng một cơ cấu tổ chức phẳng, ít cấp trung gian có thể tương thích với Công nghiệp 4.0, vì nó tạo điều kiện cho việc tổ chức học tập và đổi mới bằng cách tăng sự tham gia của nhân viên, và thông tin phản hồi đến nhà quản trị cấp cao nhanh hơn. Phân quyền (Decentralization) Với sự phân quyền, quyền quyết định được chuyển giao cho các cấp thấp hơn trong tổ chức. Trong các hệ thống phân cấp, thẩm quyền ra quyết định và kiến thức về các hoạt động nằm trong tay nhân viên thay vì nhà quản lý cấp cao [7]. Trong phân quyền hệ thống quản lý thấp hơn và nhân viên có quyền quyết định, ví dụ quyết định sử dụng tài nguyên tổ chức như thế nào [9]. Họ không cần phê duyệt từ ban lãnh đạo cao nhất. Trong môi trường không chắc chắn nơi tình hình thay đổi rất thường xuyên, việc phân cấp là thích hợp cho nhiều tổ chức. Nó cho phép nhân viên có những quyết định kịp thời, để thay đổi hướng với thay đổi trong môi trường kinh doanh. Loại hệ thống này tạo điều kiện nhanh chóng quyết định và học tập. Vì vậy, nó có thể được lập luận việc phân quyền có thể tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức tương thích với Công nghiệp 4.0. 3.2. Phong cách lãnh đạo (Leadership style) Phong cách lãnh đạo là kỹ năng để gây ảnh hưởng lên người khác, truyền cảm hứng, động viên và chỉ đạo các hoạt động để đạt được mục tiêu tổ chức [9]. Các nhà lãnh đạo có thể đạt được mục tiêu mong muốn từ các đồng nghiệp của họ bằng cách áp dụng các phong cách lãnh đạo theo tình hình. Ví dụ, trong danh sách các công ty sáng tạo nhất của thế giới, Apple Inc. là một trong những hãng hàng đầu. Theo hầu hết các trường hợp nghiên cứu sự thành công của nó không phải là do kỹ năng kỹ thuật của Giám đốc điều hành Steve Jobs của Apple, đó là do kỹ năng lãnh đạo của ông ta [36] [37], tức là ông biết cách giải quyết những kết quả tốt nhất từ nhân viên. Tương tự như vậy thành công của Tổng công ty Microsoft là thường được ghi nhận theo phong cách lãnh đạo của Bill Gates [37]. Vì thế cần có một phong cách lãnh đạo chuyên biệt trong Công nghiệp 4.0 để đẩy mạnh quá trình đổi mới và học tập. Kiểu lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất cho đổi mới và học tập là sự lãnh đạo truyền cảm hứng (transformational leadership) [16] [17] [18] [19]. Một số phong cách lãnh đạo khác như lãnh đạo trao quyền (empowering 316
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 leadership) [20] và lãnh đạo chuyển giao (transactional leadership) [19][21] cũng được thảo luận liên quan đến kiến thức, học tập và sự đổi mới nhưng sự lãnh đạo truyền cảm hứng là phong cách lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất. Công nghiệp 4.0 cần một cái gì đó nhiều hơn sự lãnh đạo truyền cảm hứng, cần cụ thể hơn cho việc học tập và đổi mới.Vì sự lãnh đạo truyền cảm hứng được giới hạn trong việc lý tưởng hoá ảnh hưởng, động lực thúc đẩy, kích thích trí tuệ,và cung cấp tầm nhìn [22]. Công nghiệp 4.0 cần tập trung vào kiến thức, học tập và đổi mới. Bằng cách này, nỗ lực đã được thực hiện bằng cách giới thiệu định hướng kiến thức lãnh đạo, bằng cách kết hợp phong cách truyền cảm hứng (transformationa leadership) và phong cách chuyển giao (transactional leadership) của lãnh đạo [23]. Kiến thức định hướng sự lãnh đạo cụ thể hơn đối với việc học và đổi mới, nhưng vẫn có tiềm năng để mở rộng xây dựng kiến thức định hướng lãnh đạo được sử dụng trong Công nghiệp 4.0. tức là bằng cách thử nghiệm và sau đó thêm mô hình hóa vai trò sáng tạo, kích thích truyền bá kiến thức, hành vi hỗ trợ và tư vấn cho việc xây dựng kiến thức định hướng lãnh đạo. Vì cấu trúc mở rộng của lãnh đạo tri thức có thể tạo điều kiện cho tổ chức để đẩy nhanh tốc độ đổi mới và học tập trong tổ chức để tương thích với Công nghiệp 4.0. 3.3. Thực hành nguồn nhân lực (Human resource (HR) practices ) Nguồn nhân lực được coi là một trong những nguồn lực chính theo đó các tổ chức có thể định hình các kỹ năng, năng lực, hành vi và thái độ của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức [24]. Người quản lý có thể nâng cao tính đổi mới, năng lực quản lý tri thức, và học tập giữa các nhân viên bằng cách thiết kế thực hành nguồn nhân lực [25]. Vì thực hành nguồn nhân lực rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong một nền kinh tế tri thức [25]. Thực hành nguồn nhân lực cần được thiết kế phù hợp cho đổi mới và học tập là đào tạo, nhân sự, thẩm định hiệu suất, trả công và thiết kế công việc [25] [27]. Trong Công nghiệp 4.0, nhà quản lý cần phải thiết kế thực hành nguồn nhân lực với ý định thúc đẩy sáng tạo và học tập trong tổ chức. Thực hành nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề sau: Đào tạo (Training) Các tổ chức trong Công nghiệp 4.0 cần thiết kế chương trình đào tạo của họ theo cách có thể nâng cao khả năng sáng tạo và học tập. Các tổ chức nên cung cấp các loại đào tạo khác nhau cho nhân viên để cho phép họ đa nhiệm. Không cần thiết là những đào tạo phải trực tiếp liên quan đến công việc của nhân viên, nhưng tăng sự đa dạng của các kỹ năng [26]. Những buổi tập huấn cần được tiếp tục. Tập huấn cũng nên tập trung vào xây dựng nhóm và kỹ năng làm việc nhóm và các nhà quản lý chỉ tham gia với tư cách cố vấn, đặc biệt đối với những người mới tuyển dụng [27]. Hơn nữa cần có các buổi tập huấn để nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên [25]. Nhân viên (Staffing) Trong Công nghiệp 4.0 việc tuyển dụng phải dựa trên cơ sở nhiều kỹ năng, và kiến thức không đồng nhất và nên kiểm tra trong quá trình sàng lọc trước khi lựa chọn ứng cử viên [26]. Các tổ chức nên nỗ lực đáng kể trong việc lựa chọn đúng ứng cử viên cho mỗi công việc bằng cách sử dụng quy trình tuyển chọn và tuyển chọn rộng rãi [27]. Ví dụ: tuyển nhân viên sáng tạo nên tập trung vào việc xác định các thuộc tính cần thiết cho hành vi sáng tạo ví dụ: có tinh 317
INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 thần học hỏi kinh nghiệm, mà có thể được đánh giá thông qua kiểm tra tâm lý trong quá trình lựa chọn. Như tiếp thu kinh nghiệm mới là được đặc trưng bởi trí tưởng tượng tích cực, chú ý cảm giác bên trong, nhiều sở thích, thông minh, sáng tạo và suy nghĩ linh hoạt [38] [39]. Hơn nữa những người được đánh giá cao về tiếp nhận kinh nghiệm mới cho thấy có thái độ tích cực đối với học tập [39]. Trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn, các tổ chức cũng nên đánh giá định hướng mục tiêu của ứng viên, có thể định hướng học tập và định hướng hoạt động. Để thúc đẩy đổi mới và học tập trong tổ chức, nhà tuyển dụng nên chọn ứng viên có định hướng học thức cao. Là nhân viên với định hướng mục tiêu học tập thích tham gia vào các nhiệm vụ đầy thách thức, mong muốn cải thiện họ [40], rất mong muốn phát triển nhiều các kỹ năng mới và có khuynh hướng đạt được sự thành thạo [41]. Trong quá trình tuyển dụng nên tập trung vào tiềm năng tương lai của ứng viên cũng rất quan trọng [25]. Trả công (Compensation) Hệ thống trả công trong Công nghiệp 4.0 nên phản ánh sự đóng góp của nhân viên vào công ty. Nhân viên nên nhận được sự trả công dựa trên hiệu suất cá nhân, hiệu suất nhóm và hiệu suất tổ chức [27]. Nên có một liên kết giữa hiệu suất và phần thưởng, nghĩa là chia sẻ lợi nhuận và trả thêm ưu đãi [25]. Một hệ thống trả công như vậy có thể tạo thuận lợi cho môi trường đổi mới và học tập trong các tổ chức [25] [27]. Đánh giá hiệu suất (Performance appraisal ) Một hệ thống đánh giá hiệu suất có thể phù hợp với Công nghiệp 4.0 nên tập trung vào phát triển nhân viên, tiếp cận dựa trên kết quả và dựa trên hành vi vì những cách tiếp cận này có thể tạo thuận lợi cho việc học tập và đổi mới [25]. Nhân viên nên nhận được phản hồi thường xuyên hơn về hiệu suất của họ. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu suất nên mang tính khách quan hơn, đánh giá định lượng hiệu suất theo kiểu ma trận. Một quá trình thẩm định lý tưởng nên bao gồm việc thành lập các tiêu chuẩn thực hiện, truyền đạt kỳ vọng, đo lường thực tế hiệu suất, so sánh hiệu suất thực tế với tiêu chuẩn, thảo luận về việc thẩm định với nhân viên và bắt đầu hành động khắc phục nếu cần thiết [28]. Trong nhiều phương pháp đánh giá, quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives ) đang trở nên phổ biến. MBO có thể được giải thích là "Một phương pháp đánh giá hiệu suất mà bao gồm việc thiết lập và đánh giá khách quan dựa trên việc đạt được các mục tiêu cụ thể "[28]. Một chương trình MBO điển hình được đặc trưng bởi các mục tiêu cụ thể mà các mục tiêu là những tuyên bố súc tích các kết quả dự kiến. Để có quyết định tham gia, các nhà quản lý không chỉ định các mục tiêu cho nhân viên đơn phương. Mục tiêu không phải là áp đặt trong chương trình MBO, các nhà quản lý và nhân viên thảo luận và thống nhất các mục tiêu và cách để đạt được các mục tiêu của nhau. Dòng thời gian cũng được xác định cho mỗi mục tiêu và có phản hồi liên tục trong chương trình MBO. Thông tin phản hồi đang được tiếp tục cho phép nhà quản lý và nhân viên để theo dõi các hoạt động và có biện pháp hành động khắc phục phù hợp [28]. MBO là một cách tiếp cận tốt đánh giá hiệu quả phù hợp với Công nghiệp 4.0. Thiết kế công việc (Job design) Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói 318
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức [28]. Thiết kế công việc thúc đẩy không khí đổi mới trong học tập được đặc trưng bởi công việc, sự linh hoạt, chuyển giao nhiệm vụ và trách nhiệm đối với người lao động. Hơn nữa, thiết kế công việc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, hợp tác và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Trong Công nghiệp 4.0 môi trường được đặc trưng bởi sự thay đổi và đổi mới, thiết kế công việc có thể giúp tổ chức điều chỉnh theo môi trường kinh doanh. 3.4. Tập trung đổi mới ngắn hạn, nhƣng khả năng dài hạn (Focusing short term innovations, but long term capabilities) Bản chất của các dự án trong Công nghiệp 4.0 được đặc trưng bởi giai đoạn phát triển ngắn [1]. Nó không có nghĩa là các tổ chức không nên xem xét quan điểm lâu dài . Khi tỷ lệ thay đổi về công nghệ, xã hội, kinh tế và môi trường chính trị cao trong Công nghiệp 4.0 [1], do đó sự đổi mới phải nhanh chóng. Tổ chức nên làm cho quá trình đổi mới là một vấn đề thường xuyên, bằng cách phát triển năng lực dài hạn trong nhân viên, bằng cách phát triển hành vi sáng tạo công việc và tăng cường quản lý tri thức thực tiễn trong tổ chức, có tiềm năng ảnh hưởng tích cực đến tính đổi mới [23]. Bằng cách thông qua các tổ chức thực hành quản lý phù hợp có thể phát triển năng lực đổi mới [29]. Nói đơn giản các tổ chức và nhân viên phải đủ khả năng để thay đổi hướng của họ theo những tình huống thay đổi. 3.5. Sẵn sàng từ bỏ đầu tƣ và kiến thức (Willingness to abandon investment and knowledge) Như đã thảo luận rằng trong môi trường Công nghiệp 4.0 không chắc chắn, giai đoạn phát triển và thời kỳ đổi mới là cần thiết được rút ngắn [1], do đó cần phải loại bỏ phong cách đầu tư truyền thống [30]. Để thúc đẩy quá trình đổi mới các tổ chức nên sẵn sàng từ bỏ đầu tư và kiến thức hiện tại nếu cần. Thay vì sử dụng kiến thức và các nguồn lực lạc hậu, tổ chức cần có kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức vào năng lực cốt lõi và sau đó phát triển sản phẩm mới dựa trên năng lực cốt lõi [30]. Học tập và đổi mới là yếu tố thành công quan trọng trong Công nghiệp 4.0 và đôi khi nó đòi hỏi phải sẵn sàng từ bỏ kiến thức, kinh nghiệm cũ và đầu tư kiến thức, công nghệ mới [30]. Nếu tổ chức lưu giữ kiến thức hiện tại, bỏ qua các phương pháp làm việc mới, hoặc công nghệ mới, có thể dẫn đến thảm hoạ lớn hơn. 4. Thảo luận và kết luận Mục tiêu chính của bài báo này là cung cấp một quan điểm và đề xuất các phương pháp quản trị tốt nhất cho doanh nghiệp chuẩn bị cho cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư. Môi trường kinh doanh của Công nghiệp 4.0 được thảo luận, được cho là không chắc chắn và không ổn định. Sau đó, các mục tiêu chính và thách thức của Công nghiệp 4.0 được thảo luận, tức là sản xuất thông minh, thực hiện hệ thống vật lý kỹ thuật số (CPS) cho sản xuất. Trên cơ sở của lập luận rằng sự thành công trong Công nghiệp 4.0 phụ thuộc vào khả năng đổi mới của doanh nghiệp [1], nghiên cứu này cung cấp quan điểm về thực tiễn quản trị phù hợp bao gồm, cơ cấu tổ chức, lãnh đạo và thực hành nguồn nhân lực. Hơn nữa bài viết này cũng nhấn mạnh đến sự cần thiết của đổi mới ngắn hạn, nhưng khả năng dài hạn và sẵn sàng từ bỏ đầu tư và kiến thức lạc 319
INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 hậu, nếu cần thiết. Bài báo này cũng đưa ra hướng nghiên cứu trong tương lai về thực hành quản lý trong bối cảnh Công nghiệp 4.0. Để nghiên cứu trong tương lai, phương pháp phỏng vấn để xác nhận tính hợp lệ là bắt buộc trong bối cảnh của Công nghiệp 4.0, tiếp theo là khảo sát thông qua một bảng câu hỏi để kiểm tra các phát hiện bằng kỹ thuật định lượng. Đơn vị khảo sát là các doanh nghiệp công nghệ cao liên quan đến sản xuất thông minh và việc thực hiện hệ thống vật lý kỹ thuật số (CPS). Các nghiên cứu thực nghiệm và định lượng trong tương lai được trình bày theo hình 1 Cấu trúc tổ chức - Cấu trúc ma trận - Nhóm dự án - Phân cấp phẳng - Phân quyền Lãnh đạo định Khả năng hƣớng tri thức tƣơng thích với Học tập Công nghiệp và đổi mới 4.0 Thực hành nhân sự - Đào tạo - Nhân viên - Trả công - Đánh giá hiệu suất - Thiết kế công việc Tập trung đổi mới trong ngắn hạn, Sẵn sàng từ bỏ đầu khả năng dài hạn tƣ và kiến thức Hình1: Mô hình nghiên cứu trong tƣơng lai 320
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Kết luận, nghiên cứu này đưa ra hàm ý cho các nhà quản trị và các doanh nghiệp thông qua tiếp cận quản lý thích hợp để tồn tại và phát triển trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư. Nghiên cứu này cũng cung cấp những gợi ý cho các nhà nghiên cứu bằng cách đưa ra một khuôn khổ lý thuyết cho nghiên cứu trong tương lai. Công nghiệp 4.0 yêu cầu sản xuất và hoạt động kinh doanh thông minh, cần đổi mới. Sáng tạo phụ thuộc vào khả năng của con người được tạo điều kiện bằng cách học tập và tích lũy tri thức. Học tập và quản lý tri thức có thể bị ảnh hưởng bằng cách tiếp cận quản lý hiệu quả và thích hợp. Trong nghiên cứu này thực hành quản lý phù hợp có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao tính tương thích của doanh nghiệp với môi trường của Công nghiệp 4.0. Trong trường hợp các tổ chức không tương thích cần phải suy nghĩ lại và thiết kế lại cách tiếp cận quản trị của họ. Đó là lý do tại sao các cách tiếp cận quản trị cho Công nghiệp 4.0 cùng với công nghệ và nghiên cứu khoa học hiện đại không kém phần quan trọng. Vấn đề thực hành quản lý phù hợp có thể dẫn đến học tập, nâng cao khả năng, đổi mới, đáp ứng những thách thức của sản xuất và hoạt động kinh doanh thông minh và khả năng tương thích với Công nghiệp 4.0 được trình bày trong Hình 2, trong đó cũng đại diện cho chủ đề chính, và ý tưởng chính của bài báo này. Học Khả tập và năng quản lý của con tri thức ngƣời Phƣơng pháp Đổi quản lý mới Tƣơng thích Sản xuất và với hoạt động ngành kinh doanh công thông minh nghiệp Hình 2: Thực tiễn quản trị dẫn đến sự tƣơng thích với Công nghiệp 4.0 321
INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 Những thực tiễn quản trị này có thể dẫn đến sự tương thích với Công nghiệp 4.0. Vì những thực tiễn này cung cấp một môi trường và bầu không khí thích hợp để học tập các kỹ năng mới để đáp ứng các yêu cầu và thách thức của Công nghiệp 4.0. Quản lý tri thức và học tập làm tăng năng lực của nhân viên bằng cách làm cho họ thêm sáng tạo và đổi mới [25]. Nhân viên sáng tạo và đổi mới sẽ được ở vị trí tốt hơn để đóng góp vào hoạt động sản xuất và kinh doanh thông minh, đó là những đặc điểm chính của Cách mạng Công nghiệp 4.0, và khả năng đổi mới là một trong những yếu tố chính cần thiết cho sự thành công trong Cách mạng Công nghiệp 4.0 [1]. Theo cách này thực hành quản trị phù hợp có thể làm cho tổ chức tương thích với Cách mạng Công nghiệp 4.0 bằng cách tạo điều kiện học tập, nâng cao năng lực, đổi mới hoạt động sản xuất và kinh doanh thông minh. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Lasi, H., Fettke, P.D.P., Kemper, H.G., Feld, D.I.T. & Hoffmann, D.H.M.(2014). Industry 4.0. Business & Information Systems Engineering,6(4), 239-242. [2] Burmeister, C., Luettgens, D., & Piller, F.T. (2015). Business Model Innovation for Industry 4.0: Why the. RWTH-TIM Working Paper, Feb. [3] Lansiti, M. & Lakhani, K. (2014): Digital Ubiquity: How Connections, Sensors, and Data Are Revolutionizing Business, in: Harvard Business Review, Vol. 11/2014. [4] Porter, M. & Heppelmann,J.E. (2014): How Smart, Connected Products are Transforming Competition, in: Harvard Business Review,Vol. 11/2014. [5] Fleisch, E., Weinberger, M., & Wortmann, F. (2014): Business Models and the Internet of Things, St. Gallen: Bosch Internet of Things & Services Lab Universität St. Gallen. [6] Van der Sluis, L.E. (2004). Designing the workplace for learning and innovation: Organizational factors affecting learning and innovation. Development and Learning in Organizations: An International Journal,18(5), 10-13. [7] Daft, R. (2015). Organization theory and design.Cengage learning. [8] Tom burn, & G.M. Stalker. (1961), the management of innovation. London, Tavistock [9] Jones, G.R., George, J.M., & Hill, C.W. (2003). Contemporary management.New York: McGraw-Hill/Irwin. [10] Aubry, M. and Lièvre, P. (2010), ―Ambidexterity as a competence of project leaders: a case study from two polar expeditions‖,Project Management Journal, Vol. 41 No. 3, pp. 32-44. [11] Keller, R.T. (1992), ―Transformational leadership and the performance of research and development project groups‖, Journal of Management, Vol. 18 No. 3, pp. 489-501. [12] Khedhaouria, A., & Jamal, A. (2015). Sourcing knowledge for innovation: knowledge reuse and creation in project teams. Journal of Knowledge Management,19(5), 932-948. 322
HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 [13] Gray, P.H. and Meister, D.B. (2006), ―Knowledge sourcing methods‖, Information & management,Vol. 43 No. 2, pp. 142-156. [14] Kohli, A.K., Shervani, T.A., & Challagalla, G.N. (1998). Learning and performance orientation of salespeople: The role of supervisors. Journal of Marketing Research, 263-274. [15] House, R.J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative science quarterly, 321- 339. [16] Aryee, S., Walumbwa, F.O., Zhou, Q. & Hartnell, C.A. (2012). Transformational leadership, innovative behaviour, and task performance: Test of mediation and moderation processes. Human Performance,25(1), 1-25. [17] Slåtten, T. (2014). Determinants and effects of employee‘s creative self-efficacy on innovative activities. International Journalof Quality and Service Sciences,6(4), 326-347. [18] Afsar, B.,F. Badir, Y., & Bin Saeed, B. (2014). Transformational leadership and innovative work behaviour. Industrial Management & Data Systems,114(8), 1270-1300. [19] Birasnav, M. (2014). Knowledge management and organizational performance inthe service industry: The role of transformational leadership beyond the effects of transactional leadership. Journal of Business Research,67(8), 1622-1629. [20] Muceldili, B., Turan, H., & Erdil, O. (2013). The Influence of Authentic Leadership on Creativity and Innovativeness. Procedia-Social and Behavioral Sciences,99, 673-681. [21] Politis, J.D. (2001). The relationship of various leadership styles to knowledge management. Leadership & Organization Development Journal,22(8), 354-364. [22] Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press. [23] Donate, M.J., & de Pablo, J.D.S. (2015). The role of knowledge-oriented leadership in knowledge management practices and innovation. Journal of Business Research. [24] Collins CJ, Clark KD. (2003). Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: the role of human resource in creating organizational competitive advantage. Academy of Management Journal. Volume 46(6): 740–51. [25] Chen, C.J. & Huang, J.W. (2009). Strategic human resource practices and innovation performance—The mediating role of knowledge management capacity.Journal of Business Research,62(1), 104-114. [26] Chang, S., Gong, Y., & Shum, C. (2011). Promoting innovation in hospitality companies through human resource management practices. International Journal of Hospitality Management,30(4), 812-818. [27] Ma Prieto, I., & Pilar Perez-Santana, M. (2014). Managing innovative work behavior: the role of human resource practices. Personnel Review, 43(2), 184-208. [28] Decenzo, D.A. & Robbins, S.P. (2010). Fundamentals of human resource management. John Wiley & Sons. 323
INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 [29] Lee, H. & Kelley, D. (2008). Building dynamic capabilities for innovation: an exploratory study of key management practices. R&d Management,38(2), 155-168. [30] Saban, K., Lanasa, J., Lackman, C. and Peace, G. (2000), ―Organizational learning: a critical component to new product development‖, Journal of Product & Brand Management, Vol. 9, pp. 99-119. [31] Li, N., Long, X., Tie, X., Cao, J., Huang, R., Zhang, R., ... & Li, G. (2016). Urban dust in the Guanzhong basin of China, part II: A case study of urban dust pollution using the WRF-Dust model. Science of The Total Environment,541, 1614-1624 [32] Lê Thế Giới & cộngsự (2007), Quản trị học, NXB Tài Chính. [33] Griffin, A., & Hauser, J. R. (1996). Integrating R&D and marketing: a review and analysis of the literature. Journal of Product Innovation Management, 13(3), 191–215 [34] Grant, R. M. (1996b). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(10), 109–122. [35] Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledgecreating company: How japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press. [36] Isaacson, W. (2012). The real leadership lessons of Steve Jobs. Harvard business review, 90(4), 92-102. [37] Shah, T. & Mulla, Z.R. (2013). Leader Motives, Impression Management, and Charisma A Comparison of Steve Jobs and Bill Gates.Management and Labour Studies,38(3), 155-184. [38] Costa, P.T.J. & McCrae, R.R. (1992). Revised NEO personality inventory and NEO five- factor inventory professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources. [39] Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1–26. [40] Button, S.B., Mathieu, J.E., Zajac, D.M. (1996). Goal orientation in organizational research: a conceptual and empirical foundation. Organizational Behaviour and Human Decision Processes 67 (1), 26–48. [41] Kim, T.T. & Lee, G. (2013). Hospitality employee knowledge-sharing behaviours in the relationship between goal orientationsand innovative work behaviour. International Journalof Hospitality Management,34, 324-337. Webite: http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/giai-phap-cho-doanh-nghiep-viet-nam- trong-cuoc-cach-mang-cong-nghiep-40-302110.html https://cnc3s.com/cong-nghiep-4-0-co-hoi-cho-cac-doanh-nghiep-vua-va-nho/ 324

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.02: Bộ Tài Liệu Quản Trị Bán Hàng Và Kênh Phân Phối

405 tài liệu

1414 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.