Quản lý doanh nghiệp gia đình

Chia sẻ: Nguyen Kha | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:21

Thêm vào BST

Báo xấu

103
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản lý các doanh nghiệp gia đình khác về cơ bản so với quản lý các công ty có nhiều chủ sở hữu. Sở hữu gia đình tập trung vào kiểm soát và tạo thuận lợi cho việc ra quyết định, nhờ đó làm giảm chi phí quảnlý và cho phép đưa ra các quyết định bất thường nhưng có lợi về mặt chiến lược.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý doanh nghiệp gia đình

Quản lý doanh nghiệp gia đình Quản lý các doanh nghiệp gia đình khác về cơ bản so với quản lý các công ty có nhiều chủ sở hữu. Sở hữu gia đình tập trung vào kiểm soát và tạo thuận lợi cho việc ra quyết định, nhờ đó làm giảm chi phí quảnlý và cho phép đưa ra các quyết định bất thường nhưng có lợi về mặt chiến lược. Một hệ thống vận hành tốt sẽ giúp xây dựng lòng tin trong gia đình và đổi lại sự năng động của gia đình sẽ trở thành tài sản của doanh nghiệp vì nó giúp từng thành tố riêng lẻ trongquản lý vận hành tốt hơn và tăng thêm giá trị trong khi vẫn tiếp tục gắn kết với
các thành tố khác của hệ thống quản lý. Những lợi thế quản lý này có thể đem lại những lợi ích kinh tế rõ ràng. Tuy nhiên, một doanh nghiệp đang phát triển sẽ ngày càng trở nên phức tạp hơn và dẫn đến những yêu cầu tự thân phải có một cơ cấu tổ chức chính thức hơn. Để cho phù hợp các nhà quản lý doanh nghiệp gia đình phải thích ứng với những thực tiễn quản lý. Thực vậy, thành công sẽ dẫn đến nhu cầu phải thích ứng và thay đổi – và cuối cùng tất cả các doanh nghiệp gia đình đều phải đối mặt với thực tế này. DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH: THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN Vì quyền sở hữu nằm trong tay một hoặc một vài thành viên trong gia đình, nên doanh nghiệp gia đình có các lợi thế cạnh tranh và
bất lợi so với các công ty của công chúng. Về lợi thế, họ có thể áp dụng một tầm nhìn dài hạn về kiểm soát sở hữu. Việc đầu tư bình tĩnh, nhất quán có thể tạo ra lợi ích tuyệt vời trong tương lai. Đầu tư cho bản sắc riêng của doanh nghiệp cũng có thể tạo ra những lợi ích mà những công ty chỉ chạy theo kết quả ngắn hạn trên thị trường chứng khoán không thể có thời gian đạt được. Các công ty do một nhóm nhỏ các chủ sở hữu kiểm soát có thể theo đuổi những chiến lược trái ngược nhau và bác bỏ tư duy tầm thường. Mặt khác, các doanh nghiệp do ít người kiểm soát có thể bị cô lập và tách biệt với những thực tiễn thị trường. Thoải mái cá nhân và tránh né trách nhiệm với bên ngoài có thể dẫn đến chiến lược kinh doanh tồi, không có kế hoạch nối tiếp và trì trệ về mặt tổ
chức. Các cuộc tranh cãi không kiểm soát được giữa các chủ sở hữu trong gia đình có thể là thảm họa đối với một công ty. Sự khác nhau giữa một doanh nghiệp gia đình không giải quyết được những yếu kém của mình và một doanh nghiệp gia đình biết khai thác những thế mạnh tương đối của mình chính là chất lượng của hệ thống quản lý. Các doanh nghiệp gia đình thành công đánh giá cao sức mạnh của việc kiểm soát quyền sở hữu, sự tự nguyện thừa nhận trách nhiệm của một hội đồng quản trị độc lập và quan tâm đến việc xác định đúng đắn vai trò và trách nhiệm của chủ sở hữu, hội đồng quản trị và ban quản lý. Yếu tố căn bản trong sự khác biệt của doanh nghiệp gia đình chính là bản chất quyền sở hữu. Các công ty gia đình thành công cũng hiểu được những thực tiễn quản lý cần phải phát triển như
thế nào để phản ánh những thay đổi trong doanh nghiệp và trong gia đình. BẢN CHẤT QUYỀN SỞ HỮU CỦA GIA ĐÌNH Các nhóm sở hữu gia đình không chỉ tập trung vào kiểm soát mà còn có một tình cảm mạnh mẽ gắn bó với doanh nghiệp của họ. Gia đình có thể có ý thức về nghĩa vụ đạo lý đối với các cổ đông khác hoặc thậm chí coi doanh nghiệp của họ là một cỗ máy đóng góp tích cực cho xã hội. Hơn thế nữa, các chủ sở hữu trong gia đình đôi khi còn coi doanh nghiệp như một di sản xã hội được các thế hệ trước xây dựng nên và cần được các thế hệ tiếp theo kế tục. Thiếu khả năng thanh toán nhanh là một khác biệt quan trọng nữa giữa sở hữu chung và sở hữu gia đình. Rất khó có thể từ bỏ
quyền sở hữu các công ty gia đình Một số gia đình tạo ra những cản trở về mặt pháp lý đối với việc bán cổ phiếu và nhiều doanh nghiệp gia đình do cá nhân nắm giữ. Trong những trường hợp này, việc tạo ra một thị trường mua bán cổ phiếu có thể khá phức tạp. Chính sách thuế cũng có thể gây khó khăn, làm cho việc bán cổ phiếu trở nên bất lợi hơn là tiếp tục duy trì quyền sở hữu. Sở hữu cổ phần trong một công ty gia đình có xu hướng tập trung của cải của các cá nhân thành một tài sản duy nhất. Trong một nhóm chủ sở hữu gia đình, tỷ lệ không cân xứng trong giá trị thực của tài sản của nhiều cá nhân thường được dành hết cho công việc kinh doanh của gia đình. Điều này có nghĩa là các chủ sở hữu doanh nghiệp gia đình, với tư cách là nhóm nhà đầu tư, sẽ không được đầu tư dàn trải và phải chịu nhiều rủi ro hơn so với những nhà đầu tư trong một thị trường chứng khoán lớn hơn. Rủi
ro tập trung như vậy khiến chủ sở hữu gia đình chú ý nhiều hơn đến đầu tư và có xu hướng giữ cho khoản đầu tư đó hoạt động tích cực hơn. Đổi lại, các gia đình có thể tự khắc phục những sai sót trong doanh nghiệp của họ, chứ không thả nổi cho thị trường điều tiết. Có những lúc, sự lo lắng về uy tín của gia đình cũng quan trọng chẳng kém việc bảo vệ hoạt động đầu tư chung của doanh nghiệp gia đình. QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP Ở CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP TRUNG Quản lý ở các công ty cổ phần tập trung được xây dựng dựa trên mô hình liên quan trực tiếp đến bản chất của quyền sở hữu tập trung của số đông. Chủ sở hữu cổ phiếu trong một công ty có thể “bỏ phiếu bằng cả hai chân” (ý nói cao chạy xa bay) tức là bán cổ phiếu của họ khi hoạt động của công ty không được như mong
đợi. Cá nhân các cổ đông của các công ty đó ít có khả năng ảnh hưởng đến những quyết định của hội đồng quản trị. Thay vào đó, họ liên kết với các cá nhân khác trên thị trường và gây áp lực lên hoạt động kinh doanh của công ty bằng những quyết định tập thể mang tính ngắn hạn là mua hoặc bán cổ phiếu. Việc quản lý các công ty cổ phần phản ánh mô hình các cổ đông thụ động nhưng lại biến đổi nhanh khi tạo ra áp lực thị trường đối với hoạt động kinh doanh. Các công ty cổ phần tập trung có hội đồng quản trị độc lập hoạt động chủ yếu với tư cách là người được ủy thác, hoặc các đại lý, về những lợi ích có khả năng biến đổi nhanh của các cổ đông. Những hội đồng quản trị này hoạt động theo mô hình tối đa hóa giá trị ngắn hạn của cổ phiếu nhằm duy trì và mở rộng số lượng cổ đông. Cầu trên thị trường về cổ phiếu công ty là thước đo chủ
yếu của sự thành công và thị trường này biến động hàng ngày do mối quan hệ hay thay đổi giữa nhiều nhân tố kinh tế, cả bên trong và bên ngoài công ty. Vì vậy, hội đồng quản trị là nơi tập trung quyền lực quản lý của các công ty cổ phần. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát ban giám đốc và phải đảm bảo rằng ban giám đốc đang tạo ra giá trị được thị trường công nhận. Trong công ty cổ phần tập trung, ban giám đốc thường được xem là có tính tư lợi. Quản lý tích cực được coi là cần thiết để kiềm chế khả năng lạm quyền của ban giám đốc cũng như đảm bảo sự gắn kết hiệu quả lợi ích của ban giám đốc và lợi ích của cổ đông. Hội đồng quản trị của các công ty cổ phần tập trung nhiều thời gian và công sức để xây dựng những cơ chế kiểm soát và giám sát các hoạt động quản lý và tài chính, củng cố mối quan hệ đối kháng tiềm tàng. Bên cạnh đó, các hội đồng quản trị và những
hành động của họ ngày càng bị giám sát chặt chẽ, nhiều đạo luật và các quy định mới đang được soạn thảo nhằm cải cách việc quản lý các công ty cổ phần. Rất nhiều trong số những đạo luật này được soạn ra để tăng cường sự độc lập của hội đồng quản trị và tăng trách nhiệm của họ. Khi hội đồng quản trị của công ty cổ phần trở nên độc lập và mạnh hơn, thì hy vọng về việc họ sẽ làm được nhiều hơn chứ không chỉ dừng lại ở công việc giám sát, cũng tăng lên và cũng tương tự như vậy họ sẽ tích cực định hướng cho ban quản lý công ty nhân danh lợi ích sở hữu. Tuy nhiên, những hội đồng quản trị nào quá tập trung vào hoạt động của công ty và giá trị cổ phiếu có thể không muốn chấp nhận những rủi ro lớn về ngắn hạn. Họ có thể bị bó trong lối tư duy thông thường về thị trường và bỏ qua những chiến lược đặc biệt có thể mang lại giá trị lớn
hơn về dài hạn trong lĩnh vực kinh doanh đặc thù của họ. Ban giám đốc công ty thường ở vào vị trí tốt hơn trong việc đánh giá cách thức các chiến lược năng động mới tạo ra giá trị cho khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đáng tiếc là mô hình quản lý công ty cổ phần không phải lúc nào cũng tạo điều kiện cho việc theo đuổi các chiến lược kinh doanh mới đầy tính sáng tạo. SỰ KHÁC BIỆT CỦA QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH Về đặc thù, các hệ thống quản lý doanh nghiệp gia đình phù hợp hơn trong việc theo đuổi các chiến lược độc đáo. Doanh nghiệp gia đình có thể nhanh chóng bỏ qua những đặc điểm có tính đối kháng của quản trị doanh nghiêp thông thường. Các chủ sở hữu có thể gây ảnh hưởng và quan tâm ở nhiều mức độ, biến gia đình
thành một cơ quan ra quyết sách hiệu quả hơn về quản lý, gây ảnh hưởng đối với hội đồng quản trị và giữa các chủ sở hữu. Quản lý trong các công ty gia đình thường tạo điều kiện cho sự minh bạch và hợp tác trong toàn hệ thống chứ không phải là sự vận hànhcủa một hệ thống kiểm soát và cân bằng tốn kém. Đổi lại, hình thức quản lý này tạo điều kiện cho việc theo đuổi các chiến lược có tiềm năng hiệu quả hơn về dài hạn, bất chấp những phí tổn hoặc rủi ro ngắn hạn. Quản lý doanh nghiệp thông thường thường tập trung vào việc thiết lập các ranh giới và xác định phân chia quyền ra quyết định. Ngược lại, quản lý doanh nghiệp gia đình lại thường tập trung vào việc hình thành mối liên kết về thủ tục, hiệu quả trong toàn hệ thống. Thực tiễn quy định phải có sự tham vấn đồng thời giữa các chủ sở hữu, thành viên hội đồng quản trị, các giám đốc, cho
phép tự do trao đổi ý kiến cũng như ra quyết định nhanh hơn. Qua thời gian những thực tiễn này còn đóng góp vào sự gắn kết liên tục giữa lợi ích và mục tiêu. Sự tham gia tích cực của các chủ sở hữu là chìa khóa của quản lý doanh nghiệp gia đình hiệu quả. Sở hữu của gia đình xác định các giá trị, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp. Nó xác định các mục tiêu tài chính và kỳ vọng của hoạt động kinh doanh, từ đó định hướng cho các quyết định của hội đồng quản trị và ban giám đốc. Các chủ sở hữu còn xây dựng tầm nhìn tổng thể của công ty, nhìn chung là để xác định một chiến lược kinh doanh. Tầm nhìn này nêu cụ thể và tập trung các mục tiêu trong toàn hệ thống và giúp định ra những giới hạn chiến lược phù hợp đối với các quyết định của hội đồng quản trị và ban giám đốc.
Tuy nhiên, hiểu biết chung và rõ ràng về các chức năng riêng rẽ của chủ sở hữu, hội đồng quản trị và ban giám đốc cũng có ý nghĩa sống còn đối với quản lý doanh nghiệp gia đình hiệu quả - tất cả những gì hơn thế vì các thành viên gia đình thường có nhiều vai trò, lúc thì là chủ sở hữu lúc lại là thành viên hội đồng quản trị, hoặc giám đốc. Mặc dù sự liên quan trực tiếp của gia đình ở nhiều cấp độ làm cho hệ thống phức tạp nhưng nó lại là một mối liên hệ quan trọng giữa các lĩnh vực khác nhau trong quản lý. Mối liên hệ nội tại này kết hợp với sự phát triển tích cực của các mối quan hệ gia đình có thể làm thay đổi căn bản động lực lòng tin thống trị trong hệ thống quản lý. Một hệ thống vận hành tốt giúp xây dựng lòng tin trong gia đình và đổi lại, một động lực gia đình tốt sẽ trở thành tài sản của doanh nghiệp vì nó tạo điều kiện cho mỗi thành tố riêng
rẽ của quản lý vận hành tốt hơn và tạo thêm giá trị trong khi vẫn gắn kết với các thành tố khác trong hệ thống quản lý. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH Hầu hết các doanh nghiệp gia đình bắt đầu với một doanh nhân sáng lập. Đầu tiên, người sáng lập kiêm luôn việc quản trị, là chủ sở hữu toàn quyền và là người điều hành doanh nghiệp. Các sáng lập viên đôi khi sử dụng các hội đồng tư vấn nhưng nói chung họ giữ toàn quyền ra quyết định. Trong nhiều trường hợp, thách thức chủ yếu đối với sáng lập viên là quyết định làm thế nào để duy trì doanh nghiệp gia đình đời này qua đời khác. Một số sáng lập viên tìm người thừa kế duy nhất, là người có thể tái lập quyền lực tập trung của chủ sở hữu - điều hành. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều người xem loại doanh nghiệp này là một tài
sản thừa kế chung và phân chia nó cho các thành viên trong gia đình. Khi quyền sở hữu truyền lại qua các thế hệ, nó trải qua những giai đoạn hoàn toàn khác biệt. Giai đoạn đầu tiên là hợp tác giữa những người trong gia đình, với việc cha mẹ chia sẻ quyền sở hữu với con cái họ. Cuối cùng, khi sự tham gia của bố mẹ kết thúc và những người con bắt đầu chia sẻ quyền sở hữu trên tinh thần quan hệ đối tác. Họ phải cùng nhau tự quyết định cách thức điều hành doanh nghiệp; thường thì giai đoạn này được mô tả như giai đoạn “bàn ăn trong bếp”. Những người anh em trong gia đình có thể ngồi lại với nhau và tư vấn một cách thoải mái và đôi khi họ lập ra một hội đồng để giúp tìm sự đồng thuận về chiến lược. Vai trò của mọi người có thể được tách bạch trong giai đoạn này, một số người có thể tích cực trong doanh nghiệp còn
nhữngngười khác thì không. Kể từ thời điểm này, mức độ tin tưởng nhau trong gia đình sẽ quyết định hình thức quản lý chính thức. Sự kế tục của thế hệ thứ ba thường liên quan đến một nhóm anh em họ khác nhau. Việc này nói chung làm thay đổi quy mô gia đình và làm cho vai trò của mọi người trong gia đình càng thêm khác biệt. Các thành viên gia đình có thể tiếp tục tham gia vào việc quản lý, tham gia hội đồng quản trị và sở hữu. Các mức độ sở hữu có thể ngày càng khác nhau về quy mô, với một số quyền sở hữu vẫn được nắm giữ tập trung. Các thành viên gia đình có thể tích cực theo nhiều mức độ khác nhau trong hoạt động kinh doanh và quản trị và mức độ tham gia của họ có thể không nhất thiết phản ánh mức độ lợi ích kinh tế của họ. Những sự phức tạp này nhìn chung dẫn đến sự phát triển phương thức quản lý ngày càng chính thức hơn. Khi quyền sở hữu đa số vượt
ra ngoài phạm vi quản lý, thì đặc điểm của hội đồng quản trị sẽ mang tính đại diện nhiều hơn. Mức độ tin tưởng lẫn nhau được hình thành trực tiếp giữa các chủ sở hữu nắm quyền kiểm soát và lãnh đạo ban giám đốc thường quyết định phương thức quản lý chính thức trong giai đoạn này và quyết định liệu gia đình có thể tiếp tục hình thành được bộ phận quản lý hiệu quả hay không. Sự kế tục tiếp theo trong gia đình tạo ra một sự thay đổi quan trọng nữa về phạm vi sở hữu. Trong giai đoạn này, sự phát triển của quản trị gia đình, được vận hành song song với quản trị doanh nghiệp, là đặc điểm bổ sung của một hệ thống quản trị ngày càng chính thức và phức tạp hơn. Các thành viên gia đình có thể tiếp tục tham gia vào toàn bộ hệ thống, tạo ra sự liên kết giữa chủ sở hữu, hội đồng quản trị và ban giám đốc. Thường thì vào giai đoạn này doanh nghiệp đã trở thành một công ty cổ phần
tập trung, dẫn đến nhu cầu phải có một hội đồng quản trị có thể quản lý một cách có chiến lược các loại hoạt động kinh doanh khác nhau. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH Khi một doanh nghiệp phát triển, nó ngày càng trở nên phức tạp, từ đó phát sinh đòi hỏi tự thân phải có cơ cấu tổ chức chính thức hơn. Mặc dù việc thích ứng những thực tiễn quản lý theo những yêu cầu phát sinh của các gia đình và doanh nghiệp khi những doanh nghiệp này phát triển là phức tạp và đầy khó khăn, nhưng theo thời gian điều này là không thể tránh khỏi. Sự thành công kéo theo nhu cầu phải thích ứng và thay đổi.Trong một số giai đoạn nhất định, sự phát triển của doanh nghiệp hoặc gia đình có xu hướng mở rộng nhanh theo cấp số nhân. Tất cả các doanh nghiệp gia đình cuối cùng đều phải đối mặt với thực tế này.
Vì gia đình và chu kỳ kinh doanh thường thách thức tính hiệu quả của những thực tiễn quản lý hiện có, nên các doanh nghiệp gia đình trên thực tế rất chú ý đến việc thích ứng cung cách quản lý của họ theo thời gian. Với mỗi thế hệ kế tục hoặc thay đổi về quy mô kinh doanh, các công ty gia đình thường đối mặt với yêu cầu phải cải tổ quản trị doanh nghiệp. Chu kỳ hoạt động của doanh nghiệp gia đình có thể dẫn đến những thay đổi căn bản về vai trò, chức năng và phương thức quản lý. Đối mặt với tình thế tiễn thoái lưỡng nan của sự thay đổi, các gia đình thường phải học tập các thực tiễn kinh doanh hiện hành tốt nhất. Tuy nhiên, thay vì chỉ đơn giản áp dụng những thực tiễn tốt nhất có tính bắt buộc, theo thời gian các gia đình có xu hướng thích ứng thực tiễn của họ với văn hóa kinh doanh truyền thống và nhờ đó tái tạo tính hiệu quả của bộ phận quản lý.