intTypePromotion=3

Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới

Chia sẻ: Ziwan Ziwan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24

0
1.447
lượt xem
759
download

Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu với nội dung chính nhằm giúp học viên hiểu và vận dụng thực hành các nguyên tắc và nội dung quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới; ý nghĩa của quản lý thời gian trong quản lý dự án đổi mới; các kỹ thuật phân tích và lập kế hoạch thời gian và theo dõi tiến độ dự án đổi mới: xây dựng mạng công việc, sơ đồ Gantt, phương pháp PERT/CPM. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới

  1. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới CHƯƠNG 3: QUẢN LÝ THỜI GIAN VÀ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN ĐỔI MỚI Mục tiêu Giúp học viên hiểu và vận dụng thực hành được:  Các nguyên tắc và nội dung quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới.  Ý nghĩa của quản lý thời gian trong quản lý dự án đổi mới.  Các kỹ thuật phân tích và lập kế hoạch thời gian và theo dõi tiến độ dự án đổi mới: xây dựng mạng công việc, sơ đồ Gantt, phương pháp PERT/CPM. Nội dung Hướng dẫn học Nội dung của Chương 3 bao gồm hai mục  Để học tốt bài này học viên cần nắm rõ lý chính là: thuyết về quản lý thời gian và tiến độ dự  Tổng quan về quản lý thời gian và tiến độ án đổi mới. dự án đổi mới.  Học viên cần có sự hiểu biết tổng thể về  Các phương pháp quản lý dòng công việc: lĩnh vực làm dự án. sơ đồ Gantt, sơ đồ mạng, PERT/CPM.  Trao đổi, thảo luận với giảng viên về các vấn đề chưa nắm rõ. Các kiến thức cần có Thời lượng học 15 tiết IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 45
  2. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Quản lý Thời gian và Tiến độ Dự án Đổi mới Kip 04 Sau khi mẫu chế thử Kip 04 đã được phê duyệt, Vinakip tổ chức triển khai sản xuất hàng loạt. Công suất hiện có của dây chuyền chỉ có khả năng sản xuất 1000 bộ linh kiện một tháng trong khi dự báo nhu cầu của thì trường của Bộ phận thị trường là 7500 bộ/tháng. BGĐ Vinakip quyết định đầu tư 12 tỷ đồng nhằm trang bị mới hoàn toàn 1 dây chuyền sản xuất Kip 04 với công nghệ mới R33 của Đài Loan. Công ty dùng vốn tự có nhập thiết bị. Dự kiến vốn đầu tư nhà xưởng và phòng thí nghiệm sẽ là vốn vay ưu đãi từ Ngân hàng VCB. Dự án dự kiến bắt đầu vào 1/1/2006 và dự kiến kết thúc trong 8 tháng tức là đến 1/9/2006 bắt đầu đi vào sản xuất. Chủ nhiệm Dự án Phùng Dũng và nhóm dự án đã xác định là dự án sẽ phải tiến hành 8 công việc chính như sau.  Hoạt động A: Lập và phê duyệt dự toán nhập khẩu công nghệ sử dụng vốn vay VCB (gọi tắt là hoạt động A). Đây là việc cần làm ngay trong tháng 1/2006 và dự tính mất 4 tuần để hoàn thành.  Hoạt động B: Đánh giá, lựa chọn, lập hợp đồng kinh tế với nhà cung cấp thiết bị công nghệ. Cần phải làm ngay trong tháng 1/2006 và dự tính mất 3 tuần để hoàn thành.  Hoạt động C: Xây dựng Phòng Thí nghiệm điện dùng vốn vay VCB. Tiến hành ngay sau khi được VCB phê duyệt dự toán cho vay và chuyển tiền. Dự kiến mất 5 tuần để hoàn thành.  Hoạt động D: Xây dựng nhà xưởng cho phân xưởng Đúc và Lắp ráp dùng vốn vay VCB (D). Tiến hành ngay sau khi được VCB phê duyệt dự toán cho vay và chuyển tiền. Dự kiến mất 8 tuần để hoàn thành.  Hoạt động E: Chuyển hàng từ Đài Loan về Việt Nam và vận chuyển về chân công trình (E). Thực hiện ngay sau khi ký hợp đồng với nhà cung cấp thiết bị công nghệ. Dự kiến mất 4 tuần để hoàn thành.  Hoạt động F: Lắp đặt thiết bị cho Phân xưởng Đúc và Lắp ráp (F). Tiến hàng ngay sau khi xây xong nhà xưởng và thiết bị chuyển từ Đài Loan về. Dự kiến mất 8 tuần để hoàn thành công việc.  Hoạt động G: Lắp đặt thiết bị Phòng Thí nghiệm Điện (G). Tiến hàng ngay sau khi xây xong Phòng Thí Nghiệm. Dự kiến mất 7 tuần để hoàn thành.  Hoạt động H: Đào tạo nhân viên kỹ thuật và chạy thử thiết bị (H). Thực hiện ngay sau khi việc lắp đặt ở Phân xưởng Đúc và Lắp ráp và Phòng Thí Nghiệm hoàn thành. Dự kiến mất 8 tuần để hoàn thành. Sau khi trình danh mục công việc lên BGĐ, Chủ nhiệm Dũng được yêu cầu phải trả lời 3 vấn đề chính sau đây:  Đến hết tháng 8 các công việc này có hoàn thành được không? Liệu có thể bắt tay vào sản xuất hàng loạt vào tháng 9 được không?  Do Công ty đang đồng thời thực hiện xây mới một nhà máy mới ở Khu Công nghiệp Phố Nối, nên nhân lực đang bị sử dụng phân tán, khó có thể tập trung nhân lực cho dự án đổi mới 46 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  3. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới Kip 04. Chủ nhiệm dự án cần xác định rõ các công việc nào là ưu tiên số một, cần tập trung nhân lực vào làm bằng được, công việc nào có thể du di về thời gian thực hiện để chuyển nhân lực cho việc xây dựng Nhà máy Phố Nối.  Việc lắp đặt thiết bị Phòng Thí Nghiệm có thể bắt đầu chậm nhất vào thời điểm nào? Do toàn bộ Kỹ sư chủ chốt Phòng Quản lý chất lượng dự kiến cần phải tập trung đi học về kỹ thuật kiểm nghiệm không phá hủy tại Đài Loan nên BGĐ muốn Chủ nhiệm dự án cho biết khi nào số cán bộ này phải có mặt tại Công ty để tiến hành lắp đặt thiết bị thí nghiệm. Câu hỏi Anh (chị) hãy giúp Chủ nhiệm Dự án Dũng trả lời những vấn đề trên. Thông qua chương học này cung cấp cho anh (chị) lý thuyết chính để trả lời những vấn đề trên. IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 47
  4. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới 3.1. Tổng quan về quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới 3.1.1. Vai trò của quản lý thời gian trong quản lý dự án đổi mới  Vai trò của quản lý thời gian Cùng với chất lượng và chi phí thì thời gian là một chỉ tiêu quan trọng của dự án đổi mới. Trong một số trường hợp, thời gian còn là kết quả chủ yếu vì các sản phẩm công nghệ mới phải đảm bảo tính thời gian (timing). Nếu dự án đổi mới hoàn thành chậm thì kết quả có thể không có khả năng ứng dụng hay thương mại hóa nữa. Đối với dự án đổi mới, trong một số trường hợp, người ta còn sẵn sàng hi sinh yếu tố chi phí để đảm bảo tung ra thị trường các sản phẩm công nghệ mới đột phá nhanh trước các đối thủ cạnh tranh. Tuy quan trọng như vậy nhưng quản lý thời gian dự án đổi mới lại rất khó khăn vì thường xuyên gặp phải các yếu tố bất định và rủi ro về công nghệ và thị trường. Trong bối cảnh đó thời gian cần được ưu tiên quản lý chặt chẽ để đảm bảo các kết quả dự án được hoàn thành đúng hạn, đúng tiến độ, sử dụng tối ưu và cân bằng các nguồn lực, giúp tiết kiệm chi phí dự án đổi mới. Thời hạn đặt ra cho dự án đổi mới là để dự án có được các kết quả cần thiết tại một thời điểm đã xác định, phục vụ cho kế hoạch lớn hơn của tổ chức thụ hưởng. Vì các kết quả được tạo ra từ các tiến trình tạo sản phẩm của dự án, nên thời gian để có các chuyển giao phụ thuộc vào thời gian thực hiện toàn bộ tiến trình dự án đổi mới; điều này phụ thuộc vào các yếu tố sau: o Những công việc/nhiệm vụ nào cần thiết phải thực hiện. Nếu thực hiện những hoạt động vô ích (không tạo ra gia trị gia tăng), dự án sẽ bị lãng phí cả nguồn lực lẫn thời gian. o Khối lượng công việc mà mỗi tiến trình phải hoàn thành với một nguồn lực cụ thể được cấp phát cho tiến trình đó. Có nghĩa là thời gian thực hiện 1 công việc phụ thuộc vào cả tính chất công việc (khối lượng, độ phức tạp) lẫn tính chất của nguồn lực cấp phát cho công việc (có năng lực cao hay thấp đối với công việc). o Các tiến trình phối hợp liên kết với nhau như thế nào để tạo ra kết quả chuyển giao nhanh nhất. Đa số các công việc/nhiệm vụ của dự án đều bị phụ thuộc vào một hoặc nhiều công việc/nhiệm vụ khác vì 2 nguyên nhân:  Các công việc/nhiệm vụ tác động lên cùng một đối tượng.  Các công việc/nhiệm vụ sử dụng chung nguồn lực. Do đó, các công việc/ nhiệm vụ không thể cùng thực hiện đồng thời mà phải được sắp xếp thực hiện theo trình tự, có hệ thống, để tiến độ của dự án đổi mới không bị trì hoãn do sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc/nhiệm vụ. o Khả năng sử dụng được tối đa nguồn lực (con người, phương pháp, công cụ) sẵn có của dự án cho các công việc phải làm của dự án đổi mới.  Các quá trình trong quản lý thời gian: Quản lý thời gian dự án đổi mới bao gồm các quá trình nhằm bảo đảm cho dự án hoàn thành các công việc đúng thời hạn. 48 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  5. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới Các quá trình này bao gồm theo hình 3.1: Khái quát về quản lý thời gian đổi mới. Quản lý Thời gian Dự án Đổi mới Xác định hoạt động Lập chu trình hoạt động Ước tính các nguồn lực hoạt động Đầu vào Đầu vào Đầu vào  Các yếu tố môi trường;  Danh mục các hoạt động  Danh mục các hoạt động  Tài sản của tổ chức; của dự án; của dự án;  Phác thảo ý tưởng dự án;  Tính chất các hoạt động;  Các nguồn lực sẵn có;  Phát biểu sơ bộ về phạm vi  Các mốc thời gian yêu cầu;  Các mốc thời gian yêu cầu; dự án;  Thủ tục kiểm soát sự thay  Kế hoạch dự án.  Kế hoạch quản lý dự án. đổi. Các công cụ kỹ thuật Các công cụ kỹ thuật Các công cụ kỹ thuật  Chuyên gia đánh giá;  Các công cụ PDM/ADM.  Chuyên gia đánh giá;  Mẫu, biểu, tiêu chuẩn;  Mẫu, biểu, tiêu chuẩn;  Phân tách công việc.  Phân tách công việc. Đầu ra Đầu ra Đầu ra  Danh mục các hoạt động  Sơ đồ mạng công việc;  Các yêu cầu về nguồn lực; của dự án;  Cập nhật dang mục các  Phân tách nguồn lực cho các  Tính chất các hoạt động; hoạt động (cập nhật); hoạt động;  Các mốc thời gian yêu cầu;  Thủ tục kiểm soát sự  Xác định phân bố nguồn lực  Thủ tục kiểm soát sự thay đổi. cho các hoạt động; thay đổi.  Lịch phân bố nguồn lực. Ước tính độ dài thời gian Xây dựng lịch trình Kiểm soát lịch trình hoạt động Đầu vào Đầu vào Đầu vào  Kế hoạch kiểm tra tiến độ;  Phát biểu về phạm vi dự án;  Phát biểu về phạm vi dự án;  Các hoạt động cơ bản dự  Danh mục hoạt động;  Danh mục hoạt động; án;  Tính chất hoạt động;  Tính chất hoạt động;  Các báo cáo tiến độ.  Yêu cầu nguồn lực hoạt  Yêu cầu nguồn lực hoạt động; động;  Lịch phân bố nguồn lực.  Lịch phân bố nguồn lực;  Tiến độ thời gian hoạt động. Công cụ Công cụ Công cụ  Chuyên gia đánh giá.  Phân tích mạng công việc;  Đo lường kết quả;  CPM;  Các biểu đồ phân tích.  Cân bằng nguồn lực;  Tái qui hoạch. Đầu ra Đầu ra Đầu ra  Tiến độ thời gian hoạt động;  Lịch trình dự án;  Cập nhật lịch trình dự án;  Tính chất hoạt động (cập  Các hoạt động cơ sở dự án;  Các yêu cầu thay đổi; nhật).  Yêu cầu nguồn lực hoạt  Hành động khắc phục. động (cập nhật);  Tính chất hoạt động (cập nhật);  Lịch trình hoạt động (cập nhật);  Kế hoạch dự án (cập nhật). Hình 3.1: Khái quát về Quản lý thời gian Dự án Đổi mới IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 49
  6. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới o Xác định hoạt động (Activity Definition): Nhận dạng các hoạt động cụ thể (được lập thời gian biểu) cần thiết phải thực hiện để tạo ra các kết quả dự án. o Lập chu trình hoạt động (Activity Sequencing): nhận dạng và văn bản hóa sự phụ thuộc lẫn nhau trong số các hoạt động đã được xác định. o Ước tính các nguồn lực hoạt động (Activity Resource Estimating): ước tính dạng và định lượng các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc. o Ước tính độ dài thời gian hoạt động (Activity Duration Estimating): ước tính lượng thời gian cần thiết để hoàn thành các công việc chi tiết. o Xây dựng lịch trình (Schedule Development): phân tích chu trình hoạt động, độ dài thời gian, các yêu cầu nguồn lực cần thiết để xây dựng lịch trình dự án. o Kiểm soát lịch trình (Schedule Control): kiểm soát các sự thay đổi lịch trình dự án. 3.1.2. Nguyên tắc dự tính thời gian cho hoạt động dự án đổi mới Một trong các hoạt động cơ bản của quản trị thời gian và tiến độ dự án đổi mới là ước lượng thời gian cho từng hoạt động. Một dự án là tập hợp nhiều nhiệm vụ/tiến trình và mỗi một nhiệm vụ/tiến trình lại được phân tách thành rất nhiều hoạt động. Mỗi hoạt động lại có những đặc điểm riêng về tính chất công việc và nguồn lực. Để xác định tiến độ của cả dự án, người ta thường sử dụng 2 phương pháp là phương pháp ngẫu nhiên và phương pháp tất định. 3.1.2.1. Phương pháp ngẫu nhiên  Bản chất của phương pháp Phương pháp ngẫu nhiên là phương pháp dự tính thời gian hoạt động và xác suất mà thời gian xảy ra trong một khoảng nào đó.  Giả định và công thức của phương pháp o Trong quản lý dự án, các nghiên cứu về xác suất được phối hợp với những giả định rằng thời gian dự tính được chia làm 3 loại sau:  a: Giá trị lạc quan, tương ứng với dự án tiến hành mọi việc tốt đẹp. Trong quản lý dự án đổi mới người ta gọi đây là trường hợp có ước tính trung bình và có xác suất xãy ra cao nhất (Most Likely).  m: Giá trị phù hợp nhất, khi quá trình thực hiện dự án tiến hành bình thường. Trong quản lý dự án đổi mới người ta gọi đây là trường hợp có ước tính lạc quan nhất với thời gian ngắn nhất, không bị rủi ro (Most Optimistic).  b: Giá trị bi quan, tương ứng với dự án tiến hành không tốt. Trong quản lý dự án đổi mới, đây được xem là trường hợp ước tính bi quan nhất với thời gian thực hiện công việc là dài nhất, bị rủi ro (Most Pessimistic). o Trong xác suất:  a và b: tương ứng với các dự tính tại điểm thấp nhất và cao nhất của phân bố xác suất.  m: Giá trị dự tính tương ứng với số trung bình của phân bố. Để xác định kỳ vọng d và phương sai s, có 2 giả định sau đây: 50 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  7. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới  Giả định thứ nhất: Giá trị độ lệch chuẩn s bằng 1/6 khoảng thời gian có thể, hay ba s= . Từ đó, có thể xác định xác suất d sẽ nằm trong khoảng (b – a). 6  Giả định thứ hai: Giả thiết đại lượng thời gian hoạt động phân bố theo quy luật  (quy luật này có ưu điểm hơn so với luật phân bố chuẩn ở chỗ nó không gồm giá trị vô cùng). Đỉnh là m và hai điểm cuối là a và b. Giá trị kỳ vọng được tính như sau: a  4m  b d (1) 6 Như vậy, thời gian dự tính cho hoạt động làd với phương sai s: ba s (2)  Trong đó, : là độ lệch chuẩn của thời gian hoàn thành các công việc. o Giả định: Giả sử thời gian hoàn thành công việc dự án biến động tuân theo qui luật chuẩn và giá trị trung bình trong phân phối chuẩn (tương ứng với thời gian trung bình) là thời gian hoạt động kỳ vọng theo đường găng thì đại lượng Z trong phân phối chuẩn được tính như sau: ba Z (3)  Trong đó: S: Thời gian dự kiến hoàn thành bộ dự án; D: Độ dài thời gian hoàn thành các công việc găng; : Độ lệch chuẩn của thời gian hoàn thành các công việc găng. Khi đó: D =  Tei (4) Trong đó Te: là thời gian thực hiên công việc găng. i: là công việc găng thứ i. Như vậy, khi phương sai càng lớn thì tính không chắc chắn về thời gian hoàn thành dự án tăng. Giả sử các công việc độc lập nhau thì thời gian hoàn thành dự án là tổng thời gian kỳ vọng thực hiện các công việc trên tuyến găng và phương sai hoàn thành dự án là tổng phương sai của các công việc trên tuyến găng đó. 2 (T)   i2 (5) Trong đó: 2(T): Phương sai hoàn thành dự án; i: là các công việc găng; 2 i2 : Phương sai của các công việc găng và được tính như sau: i2 = (( b – a)/6) Ví dụ: Với công việc trang bị máy đúc CNC cho dây chuyền sản xuất Kip 04 của dự án KIP 04, Phòng Tin học của Công ty cần triển khai xây dựng phần mềm và IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 51
  8. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới phần cứng điều khiển với 8 công việc chủ yếu. Với mỗi công việc Chủ nhiệm dự án xác định thời gian bi quan, lạc quan, phù hợp và ước tính trung bình thời gian cho mỗi công việc (tính theo tuần). Sử dụng công thức (1), (2) và (3) đã trình bày ở trên, ta xác định được kỳ vọng trung bình cho từng hoạt động như trình bày trong Bảng 3.1 dưới đây. Bảng 3.1: Thời gian ước lượng các hoạt động của dự án a Thứ Công việc Ước Công việc a m b tự ngay trước tính 1 Tìm hiểu yêu cầu – – 1 5 9 5 2 Thiết kế giao diện 1 5 6 7 6 3 Thiết kế báo cáo 1 3 6 9 6 4 Thiết kế Cơ sở dữ liệu 2, 3 1 2 3 2 5 Thiết kế hệ thống 4 3 6 7 5, 5 6 Lập trình 4 4 5 6 5 7 Kiểm tra 6 1 3 5 3 8 Cài đặt 5, 7 1 1 1 1 3.1.2.2. Phương pháp tất định Phương pháp bỏ qua sự bất ổn của các yếu tố. Phương pháp này thường căn cứ vào số liệu của các lần hoạt động gần giống nhau, xác định thời gian dự tính của hoạt động bằng giá trị trung bình của thời gian hoạt động tương tự đã thống kê. Ví dụ: Trong thực tế thời gian thực hiện các hoạt động kiểm nghiệm không phá hủy sản phẩm đúc trong quá khứ của Vinakip thường mất từ 8 đến 12 ngày (dự án năm 2006 mất 8 ngày, dự án năm 2007 mất 10 ngày, năm 2008 mất 12 ngày). Trên cơ sở đó khi lập tiến độ cho hoạt động kiểm nghiệm không phá hủy sản phẩm đúc của Vinakip năm 2009 lấy giá trị trung bình các dữ liệu trong quá khứ là 10 ngày. 3.1.2.3. Một số phương pháp khác Cả hai phương pháp (phương pháp tất định và phương pháp ngẫu nhiên) trên đều không thực hiện được nếu số liệu về thời gian hoạt động không có sẵn. Người ta xác định thời gian hoạt động theo các phương pháp sau:  Phương pháp môđun (chia nhỏ hoạt động thành từng thao tác): Thời gian để hoàn thành hoạt động là tổng giá trị gần đúng của thời gian thực hiện các thao tác đó. Thời gian thực hiện từng thao tác được xây dựng dựa trên kinh nghiệm của các thao tác trước đó.  Phương pháp hệ số: Thời gian hoạt động bằng thời gian hoàn thành công việc chuẩn nhân () với hệ số. Xây dựng thời gian hoàn thành công việc chuẩn (dựa trên các số liệu về các hoạt động thường xảy ra).  Phương pháp tính toán hồi qui: Căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian thực hiện hoạt động, dùng phương pháp hồi qui (tương quan) để xác định. Nói chung, trong bối cảnh gặp nhiều yếu tố bất định và rủi ro như dự án đổi mới, phương pháp dự tính thời gian hoạt động và xác suất mà thời gian xảy ra trong một khoảng nào đó thường được sử dụng phổ biến. 52 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  9. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới 3.1.2.4. Biểu diễn mối quan hệ giữa các công việc Kế hoạch cho các hoạt động phụ thuộc vào tính sẵn có của các nguồn lực cần thiết và các giới hạn về công nghệ được gọi là mối quan hệ thứ tự giữa các các hoạt động. Quan hệ giữa các hoạt động được mô tả dưới các dạng sau:  Bắt đầu – kết thúc (Start – Finish): Quan hệ này mô tả một hoạt động chỉ có thể bắt đầu sau khi hoạt động trước nó đã hoàn thành. Ví dụ: Hoạt động B chỉ bắt đầu khi hoạt động A kết thúc.  Bắt đầu – Bắt đầu (Start – Start): Quan hệ này mô tả một hoạt động chỉ bắt đầu khi một hoạt động nào đó đã bắt đầu. Ví dụ: Hoạt động B chỉ bắt đầu khi hoạt động A bắt đầu.  Kết thúc – bắt đầu (Finish – Start): Quan hệ này mô tả một hoạt động chỉ kết thúc khi hoạt động khác bắt đầu. Ví dụ: Hoạt động A chỉ kết thúc khi hoạt động B bắt đầu.  Kết thúc – kết thúc (Finish – Finish): Quan hệ này mô tả một hoạt động chỉ kết thúc khi hoạt động khác đã hoàn thành. Ví dụ: Hoạt động B chỉ kết thúc khi hoạt động A kết thúc. IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 53
  10. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới Quan hệ thường được sử dụng nhiều nhất trong quản trị dự án đổi mới là “Bắt đầu – Kết thúc” vì tính chất của các dự án đổi mới sản phẩm công nghệ và quá trình thường thực hiện một cách tiệm tiến, tinh chỉnh theo mô hình xoắn ốc như đã nói ở Chương 1: Tổng quan về quản lý dự án đổi mới. 3.1.3. Sơ đồ mạng 3.1.3.1. Khái niệm mạng công việc  Khái niệm Mạng công việc là kĩ thuật trình bày kế hoạch tiến độ, mô tả dưới dạng sơ đồ mối quan hệ liên tục giữa các công việc đã được xác định cả về thời gian và thứ tự trước sau. Mạng công việc là sự nối kết các công việc và các sự kiện.  Tác dụng Mạng công việc có những tác dụng chủ yếu sau: o Phản ánh mối quan hệ tương tác giữa các nhiệm vụ, các công việc của dự án đổi mới. o Xác định ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời hạn hoàn thành dự án. Trên cơ sở đó, xác định các công việc găng và đường găng của dự án. o Là cơ sở để tính toán thời gian dự trữ của các sự kiện, các công việc. o Nó cho phép xác định những công việc nào phải được thực hiện kết hợp nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực, đồng thời để đạt được mục tiêu về thời hạn hoàn thành dự án đổi mới. o Là cơ sở để lập kế hoạch, kiểm soát, theo dõi kế hoạch tiến độ và điều hành dự án đổi mới.  Quan hệ phụ thuộc giữa các công việc dự án đổi mới Để xây dựng mạng công việc cần xác định mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc của dự án đổi mới. Có một số loại quan hệ phụ thuộc chủ yếu giữa các công việc dự án đổi mới như sau: o Phụ thuộc bắt buộc là mối quan hệ phụ thuộc, bản chất, tất yếu (chủ yếu là tất yếu kĩ thuật) không thể khác được, giữa các công việc dự án, bao hàm cả giới hạn về nguồn lực vật chất. Ví dụ: công việc “Hoàn thiện thiết kế công nghệ chế tạo” không thể bắt đầu nếu chưa hoàn thành “Hoàn thiện thiết kế sản phẩm”. Hoàn thiện thiết kế công nghệ chế tạo sẽ kéo dài 12 tuần ngày nếu do 4 kỹ sư thiết kế thực hiện nhưng phải kéo dài hơn nếu chỉ có 2 người thực hiện công việc. o Phụ thuộc tùy ý là mối quan hệ phụ thuộc được xác định bởi Nhà quản lý dự án. Mối quan hệ này được xác định dựa trên cơ sở hiểu biết thực tiễn về các lĩnh vực kinh tế, xã hội, kĩ thuật liên quan đến dự án và trên cơ sở đánh giá đúng những rủi ro và có giải pháp điều chỉnh mối quan hệ cho phù hợp. Ví dụ: công việc “Xây dựng chiến lược quảng bá sản phẩm mới” có thể xếp sau công việc khi “Hoàn thiện thiết kế công nghệ chế tạo” đã hoàn thành cũng 54 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  11. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới như có thể bố trí cùng thực hiện song song với công việc “Hoàn thiện thiết kế công nghệ chế tạo”. Như vậy, lựa chọn phương pháp nào, tùy thuộc vào sự bố trí của cán bộ quản lý dự án. o Phụ thuộc bên ngoài là mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc dự án với các công việc không thuộc dự án, là sự phụ thuộc của các công việc dự án với các yếu tố bên ngoài như môi trường, pháp luật, công chúng, cộng đồng, nhà cung cấp. Ví dụ: thiếu nguyên liệu nhập khẩu nên hôm nay không thể tiếp lắp ráp sản phẩm mẫu. Vì chưa kiểm định mẫu chế thử nên không thể nghiệm thu sản phẩm mẫu. 3.1.3.2. Phương pháp biểu diễn mạng công việc Có hai phương pháp chính để biểu diễn mạng công việc là: phương pháp “đặt công việc trên mũi tên” (AOA – Activities on Arrow) và phương pháp “đặt công việc trong các nút” (AON – Activities on Node). Cả 2 phương pháp này đều có chung nguyên tắc là: để có thể bắt đầu một công việc mới thì các công việc sắp xếp trước nó phải được hoàn thành, các mũi tên được vẽ theo chiều từ trái sang phải, phản ánh quan hệ logic trước sau giữa các công việc nhưng độ dài mũi tên lại không có ý nghĩa phản ánh độ dài thời gian.  Phương pháp AOA (Activities on Arrow) o AOA xây dựng mạng công việc dự trên các cơ sở sau:  Công việc/hoạt động (acitivities) là một nhiệm vụ hoặc nhóm nhiệm vụ cụ thể cần được thực hiện của dự án đổi mới. Nó đòi hỏi thời gian, nguồn lực và chi phí để hoàn thành.  Sự kiện là điểm chuyển tiếp, đánh dấu một hay một nhóm công việc đã hoàn thành và khởi đầu của một hay một nhóm công việc kế tiếp.  Đường là sự kết nối liên tục các công việc theo hướng đi của mũi tên, tính từ sự kiện đầu đến sự kiện cuối. o Nguyên tắc xây dựng: Kỹ thuật xây dựng mạng công việc theo phương pháp AOA dựa trên nguyên tắc:  Sử dụng một mũi tên có hướng để trình bày một công việc. Mỗi công việc được biểu diễn bằng một mũi tên nối 2 sự kiện.  Đảm bảo tính logic của AOA trên cơ sở xác định rõ trình tự thực hiện và mối quan hệ giữa các công việc: công việc nào phải thực hiện trước, công việc nào thực hiện sau, những công việc nào có thể thực hiện đồng thời. Như vậy, theo phương pháp AOA, mạng công việc là sự kết nối liên tục của các sự kiện/công việc/hoạt động. Xây dựng mạng công việc theo AOA có ưu điểm là xác định rõ ràng các sự kiện và công việc. AOA được kỹ thuật PERT sử dụng và được áp dụng rộng rãi trong quản lý dự án đổi mới tuy trong một số trường hợp khá phức tạp. Ví dụ: Xây dựng mạng công việc theo phương pháp AOA cho Dự án đổi mới công nghệ mạ Công ty Xe đạp Thống Nhất bao gồm những công việc như trong bảng dưới đây: IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 55
  12. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới Bảng 3.2: Hoạt động và thời gian của dự án Mã công Thời gian thực hiện Nội dung công việc Công việc trước việc (tuần) A Thiết lập tiêu chuẩn 2 – B Lập chương trình máy CNC 4 – C Chế thử 7 B D Kiểm định 5 A, C E Đánh giá phôi mẫu và cải tiến 3 B Hướng dẫn: Sơ đồ mạng công việc của dự án trình bày theo phương pháp AOA như sau: Hình 3.2: Sơ đồ mạng dự án Đổi mới công nghệ khuôn đúc theo phương pháp AOA  Phương pháp AON (Activities on Node) Phương pháp AON xây dựng mạng công việc theo nguyên tắc là: o Các công việc được trình bày trong một nút; o Các mũi tên không phản ánh công việc mà chỉ phản ánh thứ tự trước sau của các công việc; o Tất các điểm nút, trừ điểm nút cuối cùng, đều có ít nhất một điểm nút đứng sau; o Tất các điểm nút, trừ điểm nút đầu tiên, đều có ít nhất một điểm nút đứng trước. Ví dụ: Biểu diễn dự án với 4 hoạt động ABCD theo phương pháp AON: Hình 3.3: Biểu diễn dự án theo Phương pháp AON 56 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  13. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới 3.2. Phương pháp PERT và CPM 3.2.1. Khái quát phương pháp PERT và CPM  Khái quát chung Hai kỹ thuật cơ bản để quản lý tiến độ dự án đổi mới là Kỹ thuật Tổng quan và Đánh giá Dự án (PERT) và phương pháp Đường Găng (CPM). o PERT được phát triển bởi hãng Booz – Allen & Hamilton và Lockheed trong chương trình chế tạo tên lửa Polaris trang bị cho tàu ngầm trong hải quân Mỹ vào năm 1958 để lập kế hoạch và quản lý chương trình phát triển tên lửa xuyên lục địa. Tham gia chương trình có khoảng 200 nhà cung ứng, 9000 nhà thầu, hàng ngàn nhà bác học và công nhân kỹ thuật bậc cao. Dự kiến thực hiện chương trình trong 7 năm. Nhờ áp dụng PERT nên thời gian thực hiện dự án đã giảm xuống chỉ còn 4 năm. o Phương pháp Đường Găng (CPM) được công ty Dupont và Remington Rand phát triển trong cùng một thời kỳ để trợ giúp việc quản lý xây dựng và bảo trì các nhà máy hóa chất. o Tuy có những nét khác nhau như PERT xem thời gian thực hiện các công việc dự án là một đại lượng biến đổi nhưng có thể xác định được nhờ lý thuyết xác suất còn CPM lại sử dụng các ước lượng thời gian xác định (tất định), nhưng cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều dẫn đến tính toán đường găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc. Do vậy, trong các tài liệu khi đề cập đến phương pháp quản lý tiến độ người ta thường viết đồng thời tên của hai phương pháp (PERT – CPM). Với mục đích chính là giới thiệu bản chất của kỹ thuật quản lý tiến độ dự án nên trong Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới – trình bày những nội dung cơ bản, những ưu điểm nổi trội của hai phương pháp mà không đi sâu phân biệt sự khác nhau giữa phương pháp này và phương pháp kia trong quá trình sử dụng.  Phương pháp thực hiện Phương pháp này có 6 bước cơ bản được áp dụng chung cho cả PERT và CPM: o Xác định các công việc (nhiệm vụ) cần thực hiện của dự án đổi mới; o Xác định mối quan hệ và trình tự thực hiện các công việc; o Vẽ sơ đồ mạng công việc; o Tính toán thời gian và chi phí cho từng công việc dự án đổi mới; o Xác định thời gian dự trữ của các công việc và sự kiện; o Xác định đường găng. 3.2.2. Xây dựng sơ đồ PERT/CPM PERT xây dựng mạng công việc bao gồm các sự kiện và công việc. Theo phương pháp AOA, mỗi công việc được thể hiện bằng một đoạn thẳng nối 2 đỉnh (sự kiện) và có mũi tên chỉ hướng. Các sự kiện được biểu diễn bằng vòng tròn (nút) và được đánh số liên tục theo chiều từ trái sang phải và trên xuống dưới. Do đó, đầu mũi tên có số lớn hơn đuôi mũi tên. Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm đầu (sự kiện đầu) và một điểm cuối (sự kiện cuối). IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 57
  14. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới 3.2.2.1. Phương pháp trình bày PERT  Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc B chỉ có thể bắt đầu khi công việc A đã hoàn thành. Ví dụ:  Hai công việc hội tụ: Hai công việc A và B có thể bắt đầu không cùng thời điểm nhưng lại cùng hoàn thành tại một thời điểm (sự kiện 3). Ví dụ:  Hai công việc thực hiện đồng thời: công việc A và B đều bắt đầu được thực hiện cùng một thời điểm (từ sự kiện 2). Ví dụ:  Công việc (biến) giả: Công việc giả là một công việc không có thực, không đòi hỏi thời gian và chi phí để thực hiện nhưng có có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ trước sau giữa các công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT. Ví dụ: biến X trong Hình 3.4 dưới đây cho biết công việc D chỉ bắt đầu được thực hiện khi cả 2 công việc A và B đã hoàn thành. Hình 3.4: Sơ đồ PERT với biến giả X 58 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  15. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới 3.2.2.2. Thời gian dự trữ của các công việc  Vai trò Dự án đổi mới thường xuyên phải đối mặt với các yếu tố bất định; do vậy, việc quản lý thời gian, đặc biệt thời gian dự trữ của các công việc giữ một vị trí rất quan trọng. Trên cơ sở thông tin về thời gian dự trữ của các công việc, cán bộ quản lý dự án có thể bố trí lại trình tự thực hiện các công việc theo mục tiêu giảm bớt chi phí mà vẫn đảm bảo thực hiện dự án đúng thời hạn, đáp ứng được các thay đổi không thể lường trước được.  Phân loại Thời gian dự trữ của các công việc bao gồm: o Thời gian dự trữ toàn phần của một công việc nào đó là khoảng thời gian công việc này có thể kéo dài thêm nhưng không làm chậm ngày kết thúc dự án. o Thời gian dự tữ tự do là thời gian mà một công việc nào đó có thể kéo dài nhưng không làm chậm ngày bắt đầu của công việc tiếp sau.  Công thức tính Kí hiệu: ES(A): Thời gian bắt đầu sớm của công việc A; EF(A): Thời gian kết thúc sớm của công việc A; t(A): Độ dài thời gian thực hiện công việc A; LS(A): Thời gian bắt đầu muộn của công việc A; LF(A): Thời gian kết thúc muộn của công việc A; LF(cc): Thời gian kết thúc muộn của công việc cuối cùng. Vậy: EF(A) = ES(A) + t(A) (1) ES(A) = Max (EFj) (j là các công việc trước A) ES(1) = 0 LF(A) = Min (LSj) (j là các công việc sau A) LS(A) = LF(A) – t(A) LFcc = Thời gian thực hiện dự án Thời gian dự tữ toàn phần: Thời gian dự trữ toàn phần = LS(A) – ES(A) Thời gian dự trữ tự do: Thời gian dự trữ tự do Min (ES của tất cả các = – EF(A) của công việc (A) công việc sau (A) Ví dụ: Tính toán thời gian dự trữ tự do và toàn phần cho chương trình bình thường của Dự án Cải tiến Chất lượng Sản phẩm Samsung TV LED D5000 với 11 công việc trình bày dưới đây. IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 59
  16. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới Bảng 3.3: Tính toán thời gian dự trữ tự do và toàn phần cho các hoạt động dự án Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian Thời gian Công bắt đầu hoàn thành bắt đầu hoàn thành dự trữ dự trữ việc sớm (ES) sớm (EF) muộn (LS) muộn (LF) toàn phần tự do (1) (2) (3) (4) (5) (6) A 0 5 1 6 1 0 B 0 7 0 7 0 0 C 0 6 7 13 7 0 D 5 10 6 11 1 1 E 7 11 7 11 0 0 F 7 10 16 19 9 9 G 6 12 13 19 7 7 H 11 19 11 19 0 0 I 11 16 21 26 10 10 K 19 26 19 26 0 3 M 26 29 26 29 0 0  Ý nghĩa việc tính toán thời gian sớm nhất (E) và thời gian muộn nhất (L) có ba tác dụng chủ yếu là: o Làm cơ sở để tính toán thời gian dự trữ của một sự kiện. Thời gian dự trữ của một sự kiện là thời gian sự kiện đó có thể kéo dài thêm mà không làm ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành của dự án. Nếu gọi thời gian dự trữ của sự kiện i là Si thì ta có công thức sau: Si = Li – Ei Ví dụ: Thời gian dự trữ của các sự kiện của ví dụ trên (tính toán thời gian dự trữ tự do và toàn phần cho chương trình bình thường của Dự án Cải tiến Chất lượng Sản phẩm Samsung TV LED D5000 với 11 công việc trình bày dưới đây) thể hiện trong bảng 3.4 dưới đây: Bảng 3.4 : Thời gian dự trữ của các sự kiện của dự án Samsung Thứ tự Thời gian muộn nhất Thời gian sớm nhất Thời gian dự trữ sự kiện đạt tới sự kiện i (Li) đạt tới sự kiện i (Ei) của sự kiện i (Si) (1) (2) (3) = (1) – (2) 1 0 0 0 2 6 5 1 3 7 7 0 4 13 6 7 5 11 11 0 6 19 19 0 7 26 26 0 8 29 29 0 60 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  17. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới o Làm cơ sở để xác định đường găng: Đường găng là đường nối các sự kiện găng. Sự kiện găng là sự kiện có thời gian dự trữ bằng 0. Ví dụ: Đường găng của dự án Samsung là đường nối đỉnh 1 – 3 – 5 – 6 – 7 – 8 có độ dài là 29 tuần. Để quản lý tốt dự án, các công việc trên đường găng cần được quản lý chặt chẽ vì nếu bất cứ một công việc nào bị chậm chễ thì đều ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành toàn bộ dự án. o Làm căn cứ để xác định khả năng thực hiện tiến độ thời gian dự kiến đạt đến các sự kiện (điểm nút). Trên cơ sở các thông tin về thời gian cực tiểu (a), thời gian thường xuất hiện (m), thời gian cực đại (b), thời gian sớm nhất đạt tới từng sự kiện (Ej), thời gian muộn nhất sự kiện nào đó phải được thực hiện (Lj) và dựa vào lý thuyết xác suất, người ta có thể tính toán được xác suất thực hiện tiến độ thời gian dự kiến đạt tới các sự kiện. Đây là cơ sở để kiểm tra tiến độ, điều chỉnh, khắc phục những bất hợp lý có thể xảy ra trong khi thực hiện dự án đổi mới. Phương pháp tính toán xác suất dự án sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. 3.2.2.3. Tính xác xuất hoàn thành của dự án đổi mới Dự án đổi mới luôn phải đối mặt với các yếu tố bất trắc về công nghệ và thị trường. Vì vậy tính được xác suất thành công của các công việc dự án có ý nghĩa rất quan trọng, giúp cho người quản lý điều phối các nguồn lực và có các điều chỉnh về mục tiêu và tiến độ. Để hiểu về tính xác xuất hoàn thành của dự án đổi mới ta lấy ví dụ minh họa sau: Ví dụ: Giả sử dự án Kip 04 có sơ đồ như hình dưới đây. Ba ước lượng thời gian của mỗi công việc cho trong bảng 3.5. Hãy tìm xác suất hoàn thành dự án trong vòng 14 ngày. Hình 3.5: Sơ đồ PERT của dự án Kip 04 Hướng dẫn:  Trước tiên chúng ta tính Te và 2 cho các hoạt động và đường găng với các kết quả trên Bảng 3.3: Tính toán thời gian dự trữ tự do và toàn phần cho các hoạt động dự án. IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 61
  18. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới Bảng 3.5: Tính thời gian thực hiện dự án Thời gian cực Thời gian cực Thời gian thông Thời gian trung Công Phương sai đại (ngày) tiểu (ngày) thường (ngày) bình (ngày) việc (a) (b) (m) (Te) 2 Đường A – D – G, dài 11,16 ngày A 5 1 3 3 0,444 D 6 2 4 4 0,444 G 6 3 4 4,166 0,25 Đường B – E – G, dài 13,16 ngày B 7 1 4 4 1 E 8 2 5 5 1 G 8 1 4 4,166 1,361 Đường C – F – H, dài 10,83 ngày C 4 2 3 3 0,111 F 5 3 4 4 0,111 H 5 3 4 3,83 0,25 Đường găng là đường nối các công việc B – E – G có tổng chiều dài là 13,16 ngày. Phương sai các công việc trên đường gằng là 3,36 ngày.  Tính giá trị Z để dự án hoàn thành trong vòng 14 ngày theo công thức 3: 14  13,166 z  0, 4545 1,833 Tra bảng phân phối chuẩn tại Phụ lục như sau: Theo cột z tìm giá trị 0,4, sau đó tìm giá trị nằm trên giao điểm của dòng có giá trị 0,4 với cột 0,05 ta tìm được p là 67,36%. Vậy xác suất hoàn thành dự án trong thời hạn 14 ngày là 67,36%. Theo kinh nghiệm, đây là xác suất thành công khá cao đối với dự án đổi mới. 3.2.3. Phương pháp biểu đồ Gantt 3.2.3.1. Khái quát Biểu đồ Gantt xuất hiện từ năm 1917, do nhà Hóa học Henry L. Gatt (Hoa Kỳ) phát minh ra khi Ông đang quản lý một dự án nghiên cứu và triển khai. Biểu đồ Gantt là phương pháp trình bày tiến trình thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công việc của dự án theo trình tự thời gian. Mục đích của Gantt là xác định một tiến độ hợp lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án. Tiến độ này tùy thuộc vào độ dài công việc những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ.  Cấu trúc Biểu đồ Gantt o Cột dọc trình bày công việc. Thời gian thực hiện từng công việc được trình bày trên trục hoành. o Mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc. Độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc. Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các công việc. 62 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
  19. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới  Phương thức triển khai Việc sắp xếp các công việc trên biểu đồ Gantt có thể theo phương thức triển khai sớm và triển khai chậm. o Triển khai sớm: Cho phép các hoạt động có thể bắt đầu càng sớm càng tốt, miễn là không ảnh hưởng đến hoạt động trước chúng. o Triển khai chậm: Các hoạt động có thể đẩy lùi lại tuỳ ý sao cho thời gian sớm nhất có thể hoàn thành dự án không bị ảnh hưởng. Theo phương án triển khai sớm, thì ta có được thời hạn sớm nhất có thể hoàn thành dự án. Ta có thể xây dựng biểu đồ triển khai muộn trên thời hạn sớm nhất có thể hoàn thành dự án. Chênh lệch giữa thời điểm bắt đầu và kết thúc của một hoạt động trong 2 sơ đồ trên được gọi là khoảng trống (slack). Những hoạt động không có khoảng trống được gọi là hoạt động găng. Tập hợp các điểm găng, nối từ điểm khởi đầu đến điểm kết thúc dự án được gọi là đường găng (critial path) có nghĩa là đường dài nhất trong mạng. Sự chậm trễ của bất cứ hoạt động nào trên đường găng đều dẫn đến kéo dài thời hạn hoàn thành dự án. Ví dụ: có thể lập biểu đồ Gantt của dự án Kip 04 (tình huống dẫn nhập trong chương 3) như hình dưới đây: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 A B C D E F G H Hình 3.6: Biểu đồ Gantt của dự án đổi mới Kip 04 (tình huống dẫn nhập) 3.2.3.2. Các ứng dụng của biểu đồ Gantt Biểu đồ Gantt là cơ sở để phân phối nguồn lực và lựa chọn phương pháp phân phối nguồn lực hợp lý nhất. Khi bố trí nguồn lực cho dự án, có thể bố trí theo hai cách: biểu đồ thời gian bắt đầu sớm nhất (ES) và sơ đồ thời gian triển khai muộn nhất (LS). Và trên cơ sở hai biểu đồ Gantt bố trí nguồn lực này có thể lựa chọn một biểu đồ hợp lý nhất.  Ưu điểm o Phương pháp biểu đồ Gantt dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế cũng như kế hoạch của từng công việc cũng như tình hình chung của toàn bộ dự án. o Dễ xây dựng nên được sử dụng khá phổ biến. o Thông qua biểu đồ có thể thấy được tình hình thực hiện các công việc nhanh hay chậm và tính liên tục của chúng. Trên cơ sở đó, có biện pháp đẩy nhanh tiến IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218 Powered by TOPICA 63
  20. Chương 3: Quản lý thời gian và tiến độ dự án đổi mới trình, tái sắp xếp lại công việc để đảm bảo tính liên tục và tái phân phối lại nguồn lực cho từng công việc nhằm đảm bảo tính hợp lý trong sử dụng nguồn lực. o Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những mốc thời gian quan trọng, những vấn đề liên quan đặc biệt đến các công việc.  Hạn chế của biểu đồ Gantt o Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiện thì biểu đồ Gantt không thể chỉ ra đủ và đúng sự tương tác và mối quan hệ giữa các công việc. Trong nhiều trường hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực hiện rất khó khăn phức tạp. o Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều công việc liên tiếp nhau. 3.2.3.3. Quan hệ giữa PERT và GANTT Do những lợi thế của biểu đồ Gantt nên trong nhiều trường hợp người ta chuyển PERT sang sơ đồ Gantt để tiện quản lý và theo dõi tiến độ thực hiện dự án. Từ sơ đồ PERT có thể chuyển trực tiếp thành sơ đồ GANTT hoặc thông qua sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh. Một biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh có dạng như hình 3.7 dưới đây: Hình 3.7: Biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh Biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh có hình dạng giống sơ đồ Gantt nhưng mang những đặc trưng riêng. Trong biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh có nhiều điểm nút (sự kiện) hơn vì mỗi công việc đều bắt đầu từ một nút riêng và kết thúc tại nút khác. Do đó, một sự kiện nào đó có thể xuất hiện nhiều lần. Mũi tên thể hiện công việc được trình bày theo phương pháp AOA. Độ dài mũi tên (đoạn tô đậm nét) phản ánh độ dài thời gian thực hiện công việc. Những đoạn đứt nét trên các mũi tên thể hiện thời gian dự trữ của các công việc đó. 64 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chuong 3_v1.0012104218
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản