Quản trị chiến lược nhân tài - ngành khoa học mới - hay là một nhánh của quản trị nguồn nhân lực

QUẢN LÝ - KINH TẾ<br /> <br /> <br /> QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHÂN TÀI - NGÀNH<br /> KHOA HỌC MỚI - HAY LÀ MỘT NHÁNH CỦA<br /> QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC<br /> STRATEGIC TALENT MANAGEMENT - NEW RESEARCH FIELD OR A BRANCH OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT<br /> <br /> Thạc sĩ: Nguyễn Thục Anh<br /> <br /> <br /> Đặt vấn đề:<br /> Mặc dù nhận được rất nhiều sự quan tâm của các học giả trong thời gian gần đây,<br /> tuy nhiên chủ đề “quản trị chiến lược nhân tài” - “Strategic Talent Management” vẫn<br /> còn chưa phát triển đúng tiềm năng. Một trong những hạn chế đó là quản trị nhân tài<br /> thiếu định nghĩa thống nhất và ranh giới lý thuyết rõ ràng. Bài báo này sẽ đóng góp<br /> vào việc phát triển một khung lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược nhân tài. Bài<br /> báo cũng nhằm hỗ trợ các nghiên cứu trong tương lai về những vấn đề liên quan đến<br /> quản trị chiến lược nhân tài thông qua: (1) giúp các nhà nghiên cứu làm rõ ranh giới<br /> lý thuyết của quản trị nhân tài và quản trị nhân lực; (2) cung cấp khung lý thuyết giúp<br /> nhà nghiên cứu có thể sử dụng làm định hướng nghiên cứu. Thêm vào đó, bài báo cũng<br /> giúp các nhà quản trị đương đầu với những các vấn đề quản trị nhân tài.<br /> Từ khóa: Quản trị, nhân tài, lãnh đạo, nhân lực, động lực<br /> <br /> Introduction:<br /> Despite the recent interest of scholars, the topic of "Strategic Talent Management"<br /> is still under-developed. One of the drawbacks is that talent management lacks of<br /> unified definitions and clear theoretical boundaries. This article will contribute to the<br /> development of a basic theory framework for talent management. The article also aims<br /> to support future research on issues related to talent management by: (1) helping<br /> researchers clarify the theoretical boundaries of talent management and governance.<br /> Human; (2) provide theoretical frameworks for researchers to use as research guides.<br /> In addition, the article also helps managers cope with the issues of talent management.<br /> Keywords: management, talents, leadership, human resources, motivation<br /> Ngày tòa soạn nhận được bài báo: 16/01/2018<br /> Ngày phản biện đánh giá: 19/02/2018<br /> Ngày bài báo được duyệt đăng: 20/03/2018<br /> <br /> 1. Giới thiệu<br /> Từ khi một nhóm cố vấn của công ty tư vấn quản lý McKinsey đưa ra thuật nghữ: “Chiến<br /> tranh vì Nhân tài” năm 1997, chủ đề quản trị nhân tài nhận được rất nhiều sự quan tâm từ các<br /> học giả và các nhà nghiên cứu. Gần đây, các nghiên cứu về quản trị nhân tài đã dịch chuyển<br /> hướng nghiên cứu từ quản lý nguồn nhân lực chuyền thống liên quan dến lợi thế cạnh tranh.<br /> Tác giả định nghĩa quản trị chiến lược nhân tài là các HOẠT ĐỘNG (activities) và CÁCH<br /> <br /> 44 TẠP CHÍ KHOA HỌC<br /> QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ<br /> THỨC (processes) liên quan đến sự nhận dạng có hệ thống các vị trí quan trọng (KEY<br /> POSITIONS) đóng góp cách này hay cách khác đến lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ<br /> chức, sự phát triển của tập hợp tài năng của những người có tiềm năng và những người hiệu<br /> suất cao để hoàn thành nghiệm vụ đó và đảm bảo sự tận tâm tận tụy của những người này<br /> đối với tổ chức.<br /> Bằng cách này, một điều quan trọng cần chú ý là Vị trí quan trọng (Key positions) có thể<br /> không nhất thiết là nhóm quản trị cấp cao, mà có thể bao gồm vị trí quan trọng ở cấp thấp<br /> hơn nhóm quản trị cấp cao, có thể ở chính đơn vị hoạt động.<br /> Sự đánh giá lại này được thúc đẩy bởi hai nhân tố:<br /> Thứ nhất, mặc dù các nghiên cứu về quản trị nhân tài ngày càng phổ biến, các quan<br /> niệm về quản trị nhân tài vân còn chưa rõ ràng. Bài báo gần đây kết luận rằng: Đang có một<br /> sự thiếu hụt sự rõ ràng liên quan đến định nghĩa, ranh giới, và mục tiêu chung của quản trị<br /> nhân tài”. Ở Anh, chỉ ra rằng chỉ có 51% nhà quản trị tiến hành hoạt động quản trị nhân tài<br /> và chỉ có khoảng 20% trong số họ hoạt động với hệ thống chính thống về quản trị nhân tài.<br /> Chính vì vậy, bằng định nghĩa này, lĩnh vự nghiên cứu có thể sẽ được hưởng lợi nhờ có một<br /> định nghĩa đầy đủ và rõ ràng.<br /> Thứ hai, hiện tại lý thuyết liên quan đến quản trị nhân tài cộng thêm sự mơ hồ xung<br /> quanh các khái niệm, ở đầy cần có nhiều sự phát triển lý thuyết hơn. Sự hạn chế nổi bật trên<br /> trong các nghiên cứu về quản trị nhân tài đã hạn chế các nghiên cứu của chủ đề và các ứng<br /> dụng thực tế.<br /> Cuối cùng, hoạt động quản trị nhân tài chiếm một vị trí quan trọng trong nguồn lực của tổ<br /> chức. Thực tế, một nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp cao luôn quan tâm<br /> đến quá trình quản trị nhân tài và đa số bỏ ra khoảng 20% thời gian của họ cho những vấn<br /> đề liên quan đến nhân tài, một số thậm chí dành tới 50% thời gian cho vấn đề này.<br /> <br /> 2. Định nghĩa Quản trị nhân tài<br /> Đánh giá tổng quát các học thuyết liên quan đến quản trị nhân tài, tác giả nhận thấy<br /> không có sự thống nhất ranh giới lý thuyết của vấn đề này. Thực tế, Aston và Morton chỉ ra<br /> rằng, không có một định nghĩa chính xác và thống nhất của quản trị nhân tài. Bất chấp điều<br /> này, Lewis và Heckman (2006) nhận dạng 3 dòng chính của quản trị nhân tài. Đầu tiên, một<br /> số học giả thay thế quản trị nhân tài cho quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu theo hướng<br /> truyền thống này thường giới hạn sự tập chung vào các vấn đề Đào tạo (Recruiment), Phát<br /> triển lãnh đạo (Leadership Development), Kế hoạch… Thứ hai, lý thuyết nhấn mạnh sự phát<br /> triển của tập hợp nhân tài: kế hoạch hóa nhân viên, trang bị và quản lý sự phát triển của<br /> nhân viên thông qua các vị trí lãnh đạo. Nghiên cứu này khá hạn hẹp, tập trung chủ yếu vào<br /> phát hiện sự khác biệt giữa quản trị nhân tài và quản trị nguồn nhân lực. Dòng thứ ba tập<br /> trung vào quản trị các cá nhân tài năng, trong phần này nghiên cứu tất cả vai trò trong tổ<br /> chức nên được giữ bởi “ A performers” hoặc “Topgrading” và nghiên cứu cách quản lý các “C<br /> layers” hoặc những người thành tích kém liên tục khỏi tổ chức. Trong khi cách tiếp cận thứ 3<br /> là có ảnh hưởng nhất, chúng tôi nhận thấy có rất nhiều hạn chế liên quan đến các tiếp cận<br /> này và các tiếp cận này hoặc không thực sự tốt hoặc không thực sự phù hợp để lấp dầy tất<br /> cả vị trí trong tổ chức với Top performers. Cũng như vậy, nếu hệ thống quản trị nhân tài được<br /> áp dụng cho tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm cả những nhân viên kém và các<br /> vị trí quản trị cấp cao, rất khó đế phân biệt rõ ràng giữa quản trị nhân tài và quản trị nguồn<br /> nhân lực truyền thống.<br /> <br /> Giảng viên Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh, Đại học Mỏ - Địa chất TẠP CHÍ KHOA HỌC 45<br /> Email: thucanh.nguyen265@ gmail.com QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ<br />  Ngoài 3 dòng trên, tác giả còn nhận ra và gọi đây là xu hướng thứ tư khi nhấn mạnh tầm<br /> quan trọng của các vị trí chủ chốt, những vị trí mà có ảnh hưởng bằng cách này hay cách<br /> khác tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Điểm bắt đầu là nhận rạng các vị trí quan trọng<br /> hơn là những người tài năng. Theo cách này định hình nên sự phát triển về mặt lý thuyết của<br /> chúng tôi.<br /> Định nghĩa này với điểm bắt đầu cho bất kỳ hệ thống quản trị nhân tài nào là nhận diện<br /> hệ thống tất cả các vị trí quan trọng, những vị trí đóng góp khác nhau cho lợi thế cạnh tranh<br /> của tổ chức. Điều này phù hợp với nhận định rằng nên có sự phân biệt rõ hơn về vai trò của<br /> các vị trí trong tổ chức, với những vị trí chiến lược và những vị trí không chiến lược, hoặc<br /> những vị trí mang lại sự tácđộng dứoi trung bình với những vị trí tác động trên trung bình.<br /> Điều này ngược lại với hiện tượng khi mà những vị trí không chiến lược đang được đầu tư<br /> quá mức.<br /> Yếu tố thứ hai trong định nghĩa của tác giả là nhấn mạnh sự phát triển của tập hợp tài<br /> năng, của những cá nhân tiềm năng, và cá nhân có thành tích cao, để đưa họ vào các vị trí<br /> đóng góp cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. Cùng với yếu tố thứ nhất, tổ chức nên<br /> phân biệt giữa nhân viên chiến lược và nhân viên không chiến lược. Để tất cả các vị trí có<br /> tác động lên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, các vị trí trong công ty nên được nắm giữ<br /> bởi những người có tiềm năng lớn, hoặc những người có năng lực. Điều này trái ngược với<br /> những nghiên cứu trước khi cho rằng tất cả các vị trí trong doanh nghiệp đều phải nắm giữ<br /> bởi những cá nhân xuất sắc. Hoặc điều này là không cần thiết, hoặc điều này là phi thực tế<br /> khi cho rằng tất cả các vị trí đều được chơi bởi cầu thủ giỏi nhất. Điều này có thể dẫn tới tổ<br /> chức đầu tư quá nhiều vào các vị trí không thực sự quan trọng trong tổ chức.<br /> Cuối cùng, trong định ghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng cấu trúc<br /> nguồn nhân lực nhằm đưa những người có năng lực nắm giữ các vị trí quan trọng trong tổ<br /> chức và bảm đảm sự tận tâm của họ với tổ chức. Việc phải làm cho tổ chức lúc này đó chính<br /> là việc xây dựng các chính sách nguồn nhân lực để chắc chắn rằng các cá nhân này được<br /> sử dụng một cách chiến lược.<br /> <br /> 3. Mô hình lý thuyết của quản trị chiến lược nhân tài<br /> 3.1 Nhận dạng các vị trí chiến lược quan trọng trong tổ chức<br /> Tác giả tin rằng, nhận dạng tất cả các vị trí tài năng quan trọng là một trong các bước<br /> đầu tiên của bất kỳ hệ thống quản trị chiến lược nhân tài nào. Hiện nay vẫn có hai luồng<br /> nghiên cứu, một số học giả cho rằng điều quan trọng nhất chính là tìm ra những cá nhân tài<br /> năng, hoặc tiềm năng, vì các cá nhân này đóng góp giá trị của họ vào lợi thế cạnh tranh của<br /> tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi thì lại cho rằng điều đầu tiên đó chính là nhận<br /> dạng tất cả các vị trí chiến lược trong tổ chức trước khi chúng ta tìm và xây dựng một tập hợp<br /> các cá nhân tài năng hoặc tiềm năng.<br /> Như vậy trở ngại đầu tiên đó chính là việc phân biệt giữa: Vị trí chiến lược và Vị trí không<br /> chiến lược trong tổ chức. Điều gì đã tạo ra sự khác biệt về giá trị giữa các vị trí này. Theo<br /> truyền thống, sự khác biệt giữa các vị trí trong công việc đó chính là ở đầu vào “inputs” bao<br /> gồm: Kỹ năng, Sự nỗ lực, Năng lực và Điều kiện làm việc. Trong khi, cách tiếp cận ở đây đó<br /> chính là: Sự khác nhau ở “outputs” hoặc kết quả tiềm năng hay mức độ đóng góp của các vị<br /> trí này vào tổ chức. Tuy nhiên, sự khác năng về năng lực của cá nhân cũng nên được xem<br /> xét cùng với mức độ quan trọng của các vị trí này trong tổ chức. Ngoài ra còn một khái niệm<br /> nữa liên quan đến việc phân đoạn tài năng, khi 20% người giỏi nhất đóng góp phần lớn vào<br /> <br /> 46 TẠP CHÍ KHOA HỌC<br /> QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ<br /> kết quả của một tổ chức.<br /> 3.2 Phát triển tập hợp nhân tài (Developing a talent pool)<br /> Chúng tôi sử dụng “Talent Pool” để đề cập đến một tập hợp gồm những cá nhân có tiềm<br /> năng lớn và những cá nhân có đạt kết quả cao mà tổ chức có thể sử dụng họ để nắm giữ<br /> các vị trí quan trọng. Chúng tôi cho rằng xác định các vị trí tài năng trụ cột trong tổ chức,<br /> chìa khóa cho hệ thống quản trị nhân tài chiếnlược là sự phát triển của tập hợp nhân tài để<br /> nắm giữ các vị trí trụ cột này. Tổ chức như Zuric, nhận dạng một cách hệ thóng nhu cầu kinh<br /> doanh tương lai đối với kiến thức, kỹ năng, và năng lực mà sẽ được yêu cầu trong tương lai<br /> nhưng hiện tại chưa có và đào tạo dựa trên cách phân tích này. Thực thế, Stahl et al.’s (2007)<br /> nghiên cứu quản trị nhân tài toàn cầu đã khẳng định rằng, các tổ chức đang đạt kết quả cao<br /> có chiến lược tìm kiếm thu hút tập hợp nhân tài và sau đó tìm vị trí cho họ.<br /> Tuy nhiên, cần chú ý một điểm cẩn trọng sau. Tất cả nhân viên trong tập hợp nhân tài<br /> này là những người đã đạt kết quả cao và có thể dễ dàng vỡ mộng nếu họ được bổ nhiệm<br /> vào vị trí với phạm vi giới hạn áp dụng những kỹ năng hoặc sự phát triển của tài năng của<br /> họ. Theo cách này, Hackman, Oldham, Janson, and Purdy’s (1975) nghiêu cứu chỉ ra rằng<br /> nhwũng công việc mà phức tạp hơn thường sẽ khiến nhân viên cảm thấy được khuyến khích<br /> nhiều hơn, cảm thấy thỏa mãn hơn và thậm chí có hiệu quả cao hơn.<br /> 3.3 Tạo ra một cấu trúc nguồn nhân lực khác biệt<br /> Một số nghiên cứu gần đây nhận ra tầm quan trọng của cấu trúc nguồn nhân lực khác<br /> biệt, thừa nhận đóng góp khác nhau giữa các nhóm nhân viên. Nhân viên có thể được chia<br /> làm 4 loại dựa trên “Sự độc nhất” và “Giá trị của các kỹ năng” và đóng góp của họ cho tổ<br /> chức và cho rằng sự khác biệt của nhân viên nên được hỗ trợ bằng các cấu trúc nguồn nhân<br /> lực khác nhau.<br /> - Thuê dựa trên Kiến thức<br /> Khi nhân viên đáng giá và đặc biệt để từ đó đóng góp tiềm năng cho mục tiêu chiến lược<br /> của công ty. Những hãng này chủ yếu dựa trên sự phát triển nội bộ và sự tận tâm dài hạn<br /> của các nhóm nhân viên quan trọng.<br /> - Thuê dựa trên công việc<br /> Khi các nhân viên có giá trị chiến lược tuy nhiên, không quá đặc biệt. Những công nhân<br /> này thường được thuê từ bên trong tổ chức. Chắc chắn việc đầu tư vào hệ thống quản trị<br /> nhân tài sẽ tác động tích cực lên các cá nhân quan trọng và kết quả của một tổ chức. Chúng<br /> tôi cho rằng thông qua tạo động lực, tận tâm với tổ chức, chúng ta có thể hiểu được và dự<br /> đoán tầm ảnh hưởng của quản trị chiến lược nhân tài.<br /> Trung tâm của mô hình lý thuyết này chính là xây dựng thành tích hay kết quả của tổ<br /> chức, tổ chức cẩn phải coi trọng kết quả của cá nhân. Những năm 60 người ta cho rằng,<br /> kết quả cá nhân là hàm của năng lực và động lực làm việc. Đến năm 1982, Blumberg and<br /> Pringle cho rằng Kết quả là hàm của Khả năng (Năng lực, sức khỏe, trí thông minh, học<br /> vấn…) và sự sẵn lòng (Động lực, Hài lòng với công việc, vị thế …) và cơ hội để thực hiện (công<br /> cụ, trang bị, điều kiện công việc, đồng nghiệp, hành vi của lãnh đạo.<br /> P = F(A,M,O)<br /> A: ability<br /> M: Motivation<br /> O: Opportunity<br /> Trong hàm này thì Năng lực phải là yếu tố được xét đến đầu tiên. Quản trị chiến lược<br /> nhân tài hướng tới sử dụng những người có năng lực hoặc có tiềm năng lớn để họ có cơ hội<br /> <br /> TẠP CHÍ KHOA HỌC 47<br /> QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ<br /> nắm giữ các vị trí quan trọng. Hay nói cách khác họ có cơ hội để đóng góp cho tổ chức.<br /> Chính vì vậy Động lực chính là biến trung gian trong hàm này. Như vậy, Động lực là biến<br /> trung gian của quản trị chiến lược nhân tài và kết quả hoạt động của công ty.<br /> <br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> 1. Arthur, M. B. (1994). The boundaryless career: A new perspective for organizationa l<br /> enquiry. Journal of Organizational Behaviour , 15, 295 - 30 6.<br /> 2. Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.). (1996). The boundaryless career Oxford:<br /> Oxford University Press.<br /> 3. Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Wilderom, C. P. M. (2005). “Career success in a<br /> boundaryless world.Journal of Organizational Behavior, 26,177 - 202.<br /> 4. Aston, C., & Morton, L. (2005). Managing talent for competitive advantage.Strategic<br /> HR Review , 4(5), 28 - 31.<br /> 5. Axelrod, B., Hand field-Jones, H., & Michaels, E. (2002). A new game plan for C<br /> players. Harvard Business Review, January (pp. 81 - 88).<br /> 6. Baterman, T. S., & Organ, D. W. (1983). “Job satisfaction and the good soldier: The<br /> relationship between affect and employee citizenship. Academy of Management Journal,<br /> 26,578 - 595.<br /> 7. Batt, R. (2000). Strategic segmentation in front-line services: Matching customers,<br /> employees and human resource systems. Internation al Journal of Human Resource<br /> Management , 11,540 - 561.<br /> 8. Batt, R. (2002). Managing customer servic es: Human resource practices, quit rates,<br /> and sales growth.Academy of Management Journal , 45, 587 - 597.<br /> 9. Becker, B., & Gerhart, B. (1996). ‘ The impact of human resource management on<br /> organizationa l performa nce: Progress and prospects ’ . Academy of Management Journal,<br /> 39(4), 779 - 801.<br /> 10. Becker, K. H., & Haunschild, A. (2003). The impact of boundaryless careers on<br /> organizational decision making: An analysis from the perspective of Luh mann's theory of<br /> soci al systems. International Journal of Human Resource Management, 14,713 - 727.<br /> 11. Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). “Strategic human resource management:<br /> Where do we go from here? Journal of Management , 32, 898 - 925.<br /> 12. Blumberg, M., & Pringle, C. D. (1982). “The missing opportunity in organizational<br /> research: Some implications for a theory of work performance. Academy of Management<br /> Review, 7, 560 - 569.<br /> 13. Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005).“Commona lities and contradictions in<br /> HRM and performance research. Human Resource Management Journal , 15,67 - 94.<br /> 14. Boston Consulting Group (2007). The future of HR: Key challenges through<br /> 2015. Dusseld orf: Boston Consulting Group.<br /> 15. Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship, talent segmentation,<br /> and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy de finition.<br /> 16. Human Resource Management, 42,129 - 136.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> 48 TẠP CHÍ KHOA HỌC<br /> QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ<br />